hubungan antara amalan pengurusan sumber manusia...

Proceeding of the Social Sciences Research ICSSR 2014 (e-ISBN 978-967-11768-7-0). 9-10 June 2014, Kota Kinabalu,Sabah, MALAYSIA. Organized by WorldConferences.net 885

HUBUNGAN ANTARA AMALAN PENGURUSAN SUMBER MANUSIA DENGAN NIAT KAKITANGAN AKADEMIK UNTUK TERUS KEKAL DI UNIVERSITI

SWASTA

Nadwatul Husna Bt Mustapha

Farah Bt Mohd. Shahwahid

Fakulti Pengurusan Dan Muammalah

Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor

[email protected], [email protected]

ABSTRAK

Pekerja ialah tulang belakang terhadap sesebuah organisasi. Oleh itu, pengekalan pekerja adalah suatu yang penting dalam memastikan organisasi berada di landasan yang betul. Di antara profesion yang dikatakan sukar untuk kekal dalam organisasi ialah profesion sebagai kakitangan akademik di universiti. Sedangkan kakitangan akademik merupakan asas kepada setiap universiti. Terdapat pelbagai faktor yang dapat menyumbang kepada pengekalan pekerja. Akan tetapi secara amnya, amalan pengurusan sumber manusia adalah faktor terpenting dalam mengekalkan pekerja kerana ianya merupakan satu jabatan yang menguruskan segala hal yang berkaitan dengan hal- ehwal pekerja serta kebajikan pekerja. Oleh yang demikian objektif kajian ini adalah bertujuan untuk mengkaji sama ada terdapatnya hubungan antara amalan pengurusan sumber manusia dengan niat kakitangan akademik di universiti swasta untuk terus kekal dalam organisasi. Kajian ini telah di jalankan di Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor (KUIS) di mana sejumlah 100 borang soal selidik telah diedarkan kepada 100 orang kakitangan akademik di Kolej Universiti Islam Antarabangsa Selangor (KUIS). Ujian yang digunakan untuk analisis data termasuklah ujian korelasi dan juga ujian regrasi. Hasil kajian mendapati bahawa terdapatnya hubungan yang positif di antara amalan pengurusan sumber manusia iaitu latihan dan pembangunan, pembangunan kerjaya, imbuhan dan ganjaran, penilaian prestasi dengan niat kakitangan akademik untuk kekal dalam organisasi. Manakala latihan dan pembangunan kerjaya mempunyai hubungan yang tertinggi dengan niat kakitangan untuk terus kekal dalam organisasi.

Definisi Terminologi: Pengurusan sumber manusia, latihan dan pembangunan, penilaian prestasi, pembangunan kerjaya, imbuhan dan ganjaran, niat untuk terus kekal dalam organisasi. Pengenalan

Pekerja merupakan tulang belakang dan aset yang penting terhadap sesebuah organisasi. Oleh itu, pengekalan pekerja adalah suatu yang penting dalam memastikan organisasi berada di

mailto:[email protected]


landasan yang betul. Menurut Armstrong (2000), mengekalkan pekerja dapat memberikan satu anjakan paradigma kepada modal insan yang terdiri daripada pengetahuan, kemahiran dan kebolehan bagi para pekerja yang bekerja dalam organisasi.

Akan tetapi masalah untuk mengekalkan pekerja ini sering dihadapi oleh universiti -universiti tempatan terutamanya bagi kakitangan akademik yang mana menurut kajian dari Ilhaamie (2005) menyatakan bahawa sebanyak 59.9% pensyarah dilaporkan mempunyai niat untuk berhenti kerja. Hal ini turut disokong oleh satu kajian daripada Jane Muceke Ng’ethe (2012) yang juga turut menyatakan bahawa untuk mengekalkan tenaga pengajar di universiti adalah sesuatu yang sukar terutamanya tenaga pengajar dari Universiti swasta atau lebih dikenali sebagai IPTS. Ini turut dipersetujui oleh satu kajian daripada Baharudin (2003) yang menyatakan IPTS mempunyai tukar ganti staf yang tinggi serta komitment staf akademik yang kurang baik. Hal ini membuatkan banyak pihak mengkaji serta mencari cara untuk mengekalkan tenaga pengajar terutamanya di universiti swasta. Menurut kajian daripada (Society for Human Resources Management, 2006) terdapat pelbagai faktor yang dapat menyumbang kepada pengekalan pekerja dalam organisasi antaranya ialah amalan pengurusan sumber manusia kerana ianya boleh mempengaruhi pekerja untuk meninggalkan organisasi, hilang kepuasan kerja serta komitmen kepada organisasi (Huang, 2001). Pendapat ini turut disokong oleh satu kajian daripada Neo (2008) yang mendapati bahawa pengurusan sumber manusia ialah satu sistem yang boleh mempengaruhi sikap, kelakuan dan juga prestasi pekerja. Oleh yang demikian, kajian ini bertujuan untuk mengkaji samada terdapatnya hubungan antara amalan pengurusan sumber manusia dengan niat pensyarah untuk terus kekal dalam organisasi dan juga untuk mengkaji hubungan yang paling tinggi antara amalan sumber manusia dan niat pensyarah untuk terus kekal dalam organisasi. Kajian ini dijalankan di KUIS kerana terdapat satu pernyataan daripada Norasmah Othman et al. (2010) yang menyatakan masalah sering berlaku di institut pengajian tinggi swasta disebabkan oleh kelemahan pengurusan sumber manusia. Terdapat empat faktor utama amalan pengurusan sumber manusia iaitu, latihan dan pembangunan, pembangunan kerjaya, imbuhan dan ganjaran serta penilaian prestasi.

Ulasan Literatur Keinginan pekerja untuk terus kekal dalam organisasi boleh diukur. Menurut Hewitt (2004), niat untuk terus kekal adalah suatu cerminan yang dapat menggambarkan setiap komitmen yang diberikan oleh pekerja terhadap organisasi. Niat untuk terus kekal dapat memberikan suatu impak atau kesan yang positif. Liu (2000) menyatakan bahawa keinginan untuk terus kekal lebih memberikan kelebihan kepada organisasi berbanding keinginan untuk meninggalkan organisasi. Kenyataan beliau turut disokong oleh Gan Siok Hoy (2011), iaitu niat untuk terus kekal mempunyai hubungan positif kepada organisasi kerana setiap pekerja yang berhenti akan memberikan kesan terhadap organisasi itu sendiri. Bagi amalan pengurusan sumber manusia merujuk kepada cara sesebuah organisasi itu mengurus pekerja untuk mencapai objektif dan matlamatnya. Menurut Desler (2005) dalam Site Nora Isa (2011), ia adalah satu strategi yang dijalankan oleh pihak pengurusan untuk menguruskan setiap pekerja. Amalan ini adalah satu usaha untuk membentuk dan menambah baik kemahiran setiap pekerja. Amalan pengurusan sumber manusia boleh memberikan kelebihan kompetitif yang berkekalan kepada organisasi sekiranya seseorang ketua memastikan amalan ini diamalkan (Collins dan Clarck, 2003). Setiap individu dalam organisasi perlulah memastikan penglibatan mereka. Amalan pengurusan sumber manusia tidak akan berjaya dalam sesebuah organisasi sekiranya tiada kerjasama antara pekerja dan majikan. Menurut Nicole (2007) dalam Site Nora Isa (2011) untuk mengurus sumber manusia,


kerjasama daripada semua pihak sama ada pihak atasan mahupun bawahan perlulah kukuh bagi memastikan amalan pengurusan sumber manusia dapat memberikan kelebihan yang kompetitif. Latihan merupakan suatu proses yang bertujuan untuk menambah baik serta meningkatkan lagi kemahiran pekerja atau individu yang sedia ada. Latihan kepada pekerja merujuk kepada strategi, kaedah dan proses untuk meningkatkan keupayaan dan kemampuan pekerja dalam organisasi. Huang (2001) menyatakan latihan dan pembangunan mengandungi pembelajaran yang aktif tentang sesuatu kebolehan pekerja untuk mengendalikan kerja mereka serta bertujuan untuk menambah baik prestasi setiap pekerja dengan menambahkan kemahiran, pengetahuan, serta sifat dan tingkah laku mereka di tempat kerja. Terdapat satu kajian daripada Mohamed Abdullah Hemdi dan Aizzat Mohd. Nasrudin (2006) yang mana kajian tersebut telah membuktikan bahawa terdapatnya hubungan yang positif antara kemajuan latihan dan pembangunan terhadap kepercayaan mereka terhadap organisasi dan seterusnya dapat mengurangkan niat mereka untuk berpindah ke organisasi yang lain. Berdasarkan kajian Fey at al. (2000), mendapati ramai pekerja yang berhenti disebabkan kurangnya pelaburan organisasi dari segi latihan terhadap pekerja. Perkara sebegini membuatkan pekerja cepat berasa bosan lantas meninggalkan organisasi. Kerjaya pula merupakan suatu yang berbeza daripada kerja dan profesion. Ia lebih menekankan kepada kehidupan seseorang. Menurut kajian daripada Gan Siok Hoy (2011) terdapat hubungan yang positif antara laluan kerjaya terhadap niat untuk terus kekal. Menurut Mohamad Nassruddin Ahmad (2011), pembangunan kerjaya memang mempunyai hubungan signifikan yang positif terhadap niat pekerja untuk terus kekal. Manakala kajian dari Santhapparaj dan Alam (2005) turut menyatakan bahawa sekiranya pensyarah mendapat peluang untuk mengembangkan kerjaya mereka, keadaan ini dapat meningkatkan keinginan mereka untuk terus kekal dalam organisasi. Pernyataan ini turut disokong oleh Zainudin Awang & Junaidah Hanim Ahmad (2010), iaitu pembangunan kerjaya adalah sesuatu yang berkait rapat dengan kepuasan kerja dan membawa kepada keinginan pensyarah di Universiti Teknologi Malaysia Kelantan untuk terus kekal. Ganjaran ialah satu segmen penting pengurusan sumber manusia yang menekankan perancangan, pengurusan, pengawalan pelbagai jenis sistem monetori ataupun bukan monetori kepada pekerja sebagai ganjaran terhadap perkhidmatan mereka (Gan Siok Hoy, 2011). Ganjaran dari segi monetori contohnya seperti imbuhan wang yang diberikan kepada pekerja manakala bukan monetori merupakan ganjaran dalam bentuk faedah contohnya kemudahan ataupun kepuasan kerja bagi setiap individu (Site Nora Isa, 2011). Menurut Silverman (2004), tujuan imbuhan dan ganjaran diberikan adalah untuk meningkatkan motivasi pekerja, mewujudkan suasana kerja yang efektif serta mengekalkan pekerja dalam organisasi. Pernyataan ini menunjukkan bahawa ganjaran dan imbuhan dapat memberikan hubungan yang positif kepada niat pekerja untuk kekal di organisasi. Mohd Yusuf Idris (2011) pula menyatakan pekerja akan lebih memberikan komitmen terhadap kerja mereka sekiranya ganjaran yang diterima sesuai dengan sumbangan mereka. Imbuhan dan ganjaran merupakan amalan yang terpenting dalam pengurusan sumber manusia kerana ia adalah faktor penentu dalam keinginan pekerja untuk terus kekal dalam organisasi ataupun meninggalkan organisasi (Arnolds and Boshoff, 2001). Ini terbukti dengan satu kajian daripada Santhapparaj dan Alam (2005) menyatakan ada hubungan yang kuat antara ganjaran dan imbuhan terhadap kepuasan kakitangan akademik ataupun pensyarah di universiti swasta yang membawa kepada keinginan mereka untuk meninggalkan organisasi. Imbuhan dan ganjaran adalah faktor penting terutama sekali melibatkan pensyarah yang ingin meninggalkan organisasi. Menurut Shahzad et al, (2008), berdasarkan kajian beliau mendapati ganjaran yang diperoleh pensyarah mampu mempengaruhi tahap prestasi yang baik. Pengurusan prestasi ialah satu proses yang sistematik, iaitu memerlukan penglibatan semua pihak dalam organisasi bagi memastikan keberkesanan organisasi dan mencapai matlamat yang


dirancang (Brandy, 2002 dalam Mohd Yusuf Idris, 2011). Setiap individu perlulah dinilai dengan perkara yang mereka lakukan bagi menentukan tahap prestasi mereka. Menurut Argunis (2009), pengurusan prestasi ialah proses yang berpanjangan bagi mengenal pasti, mengukur dan membentuk prestasi individu serta memastikan prestasi mereka selari dengan matlamat organisasi. Penilaian prestasi menjadi satu elemen terpenting dalam organisasi bagi menguruskan prestasi individu berdasarkan penilaian yang dijalankan. Fryer dan Hayness (2000) turut menyatakan bahawa penilaian prestasi adalah satu kaedah terbaik bagi menilai pekerja. Selain itu, kepentingannya adalah bagi memastikan pekerja dapat menambah baik pretasi pada masa akan datang. Selain organisasi besar, penilaian prestasi turut diberi penekanan di kolej mahupun universiti. Menurut kajian Ramesh Kumar et al. (2012), terdapat hubungan signifikan yang positif antara amalan penilaian prestasi yang dilakukan terhadap kepuasan pensyarah di universiti. Metedologi kajian Kajian ini menggunakan kaedah tinjauan keratan rentas (cross-sectional study), iaitu data kajian dikutip sekali sahaja. Pengumpulan data menggunakan soal selidik dan dijawab oleh responden yang ditentukan melalui kaedah pensampelan rawak (random sampling). Data yang diperoleh dianalisis bagi menentukan hubungan antara amalan pengurusan sumber manusia dengan niat penyarah untuk terus kekal di KUIS. Dalam penganalisisan tersebut, pengkaji menggunakan kaedah diskriptif, korelasi dan regresi sebagai alat statistik terutamanya untuk melihat hubungan antara pemboleh ubah. Kerangka Teoritikal Kerangka teori ini mengandungi empat pemboleh ubah yang tidak bersandar, iaitu berkait rapat dengan pemboleh ubah bersandar. Rajah di bawah menunjukkan gambaran yang lebih jelas. Pemboleh ubah Tidak Bersandar Pemboleh ubah Bersandar

Kerangka teori adaptasi daripada kajian Mohamad Nassrudin Ahmad (2011). Dapatan Kajian Dalam kajian ini, pengkaji menggunakan Statistical Package for the Social Sciences (SPSS) edisi 16.0 untuk mengumpul data daripada responden kerana data yang dikumpul adalah dalam kaedah kuantitatif. Oleh yang demikian, SPSS ialah perisian terbaik bagi menganalisis kuantitatif data. Jadual di bawah menunjukkan jenis analisis yang digunakan dalam kajian ini untuk

Latihan dan

Pembangunan

Pembangunan Kerjaya

Imbuhan dan Ganjaran

Penilaian Prestasi

Niat Pensyarah

Untuk Terus Kekal

Di KUIS


memproses data yang dikumpulkan ke dalam hasil penemuan. Populasi kajian adalah dalam kalangan pensyarah sepenuh masa di KUIS. Pengkaji menekankan kepada pensyarah sepenuh masa kerana pensyarah sepenuh masa lebih berkait rapat dengan amalan pengurusan sumber manusia di sesebuah organisasi. Penyataan ini disokong oleh penyataan Rusinah (2005), iaitu amalan pengurusan sumber manusia lebih memberi kesan terhadap kakitangan sepenuh masa. Pensyarah sepenuh masa di KUIS adalah seramai 435 (Jabatan Pengurusan Sumber Manusia KUIS, 2013). Bagi menentukan bilangan pensyarah daripada populasi yang akan digunakan sebagai responden sampel, pengkaji telah menggunakan formula Tabachnick dan Fidell [50 + 8 (n)]. Dalam formula ini ‘n’ ialah bilangan pemboleh ubah tidak bersandar. Kajian ini menggunakan empat pemboleh ubah tidak bersandar dan didarab dengan 8. Ini bermakna sampel kajian adalah seramai 82 orang, namun begitu pengkaji menggenapkan bilangan sehingga ke 90 orang. Oleh itu, jumlah responden mestilah seramai 82 orang atau lebih untuk memastikan hasil kajian mewakili keseluruhan populasi (Collis et al. 2009).

Pengkaji menggunakan kaedah formula dari Tabcinhick dan Fedell kerana menurut Mahadi bin Abu Hassan (2006), pensyarah merupakan salah satu kelompok yang tergolong dalam golongan profesional. Mereka dibebani dengan pelbagai jenis tugasan. Pengkaji menggariskan tiga perkara asas, iaitu pengajaran dan pembelajaran, penyelidikan dan penerbitan, serta melanjutkan pengajian dan perkhidmatan. Oleh kerana faktor bebanan kerja yang banyak, ramai tenaga pengajar yang mengabaikan tugas-tugas sampingan mereka seperti memberi maklum balas dan membantu pelajar. Oleh yang demikian, pengkaji memutuskan untuk menggunakan kaedah Tabcinhick dan Fedell sebagai kaedah persampelan.

Data daripada kajian ini diperoleh dengan menggunakan kaedah soal selidik yang dikemukakan kepada pensyarah di KUIS sebagai responden. Pengkaji akan melakukan sendiri pengedaran dan juga pengutipan 100 borang soal selidik secara rawak kepada pensyarah. Soal selidik ini diukur menggunakan skala likert. Skala likert ialah satu contoh soal selidik tertutup yang menyediakan skor 1 hingga 5, iaitu mewakili skala daripada “Sangat Tidak Setuju” kepada “Sangat Setuju” sebagai pilihan jawapan Nilai kebolehpercayaan memberi darjah ketekalan kepada instrumen pengukuran. Instrumen yang memperoleh nilai kebolehpercayaan yang tinggi dapat memberikan keputusan yang tepat untuk meningkatkan kesahan dan kebolehpercayaan kajian. Jadual 4.10 di bawah merujuk kepada statistik kebolehpercayaan:

Pemboleh ubah Cronbach Alpha (Kajian Sebenar)

Niat untuk Terus Kekal (DV 1) .727

Latihan dan Pembangunan (IV 1) .775

Pembangunan Kerjaya (IV 2) .766

Imbuhan dan Ganjaran (IV 3) .791

Penilaian Prestasi (IV 4) .899

Statistik Kebolehpercayaan


Penggunaan kaedah ini bertujuan untuk menguji kekuatan hubungan antara dua pemboleh ubah, iaitu pemboleh ubah bersandar dengan pemboleh ubah tak bersandar. Jadual 4.12 menunjukkan data korelasi yang menggunakan kaedah Pearson.

Pekali Korelasi Penerangan

±0.90 – 0.99 Sangat Tinggi

±0.70 – 0.89 Tinggi

±0.40 – 0.69 Sederhana

0 – ±0.39 Rendah

Jadual Penerangan Kolerasi Pearson *Nota: Kesemua nilai korelasi dinilai sama ada dalam bentuk negatif atau positif. Sumber: Collis et.al (Business Research) 2009

Jadual Korelasi

DV IV1 IV2 IV3 IV4

Niat untuk Terus Kekal ( DV )

Korelasi Pearson

1

Sig. (2-tailed)

N 90

Latihan dan Pembangunan ( IV1 )

Korelasi Pearson

.743** 1

Sig. (2-tailed)

.000

N 90 90

Pembangunan Kerjaya ( IV2 )

Korelasi Pearson

.622** .492** 1

Sig. (2-tailed)

.000 .000

N 90 90 90

Imbuhan dan Ganjaran ( IV3 )

Korelasi Pearson

.623** .491** .584** 1

Sig. (2-tailed)

.000 .000 .000

N 90 90 90 90

Penilaian Prestasi ( IV4 )

Korelasi Pearson

.682** .663** .548** .519** 1

Sig. (2-tailed)

.000 .000 .000 .000

N 90 90 90 90 90

**Korelasi signifikan pada aras 0.01 (2 hujung)


Jadual Keputusan Korelasi

Berdasarkan keputusan yang diperoleh daripada analisis korelasi, pengkaji mendapati bahawa pemboleh ubah tidak bersandar yang pertama mempunyai hubungan signifikan positif yang tinggi, iaitu 0.743. Pemboleh ubah ini adalah signifikan pada aras 0.01, iaitu 2 hujung. Nilai signifikan yang positif menunjukkan sekiranya pihak KUIS memberikan latihan dan pembangunan, ia dapat meningkatkan lagi keinginan pensyarah untuk terus bekerja. Keputusan yang sama turut diperolehi oleh Mohd Yusuf Idris (2011) yang mendapati terdapat hubungan yang positif sekiranya pekerja mendapat peluang untuk mempelajari sesuatu yang baharu dengan niat mereka untuk terus kekal. Maka, dapat disimpulkan latihan dan pembangunan mempengaruhi niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Pemboleh ubah tidak bersandar yang kedua, iaitu pembangunan kerjaya turut mempunyai hubungan positif yang sederhana iaitu 0.622. Pemboleh ubah ini signifikan pada aras 0.01, iaitu 2 hujung. Nilai signifikan yang positif ini telah menunjukkan bahawa pembangunan kerjaya dapat meningkatkan lagi keinginan pensyarah untuk terus bekerja. Ia dapat dibuktikan dalam kajian Chew dan Chan (2008), pembangunan kerjaya yang diberikan oleh organisasi boleh mempengaruhi niat pekerja. Maka, dapat disimpulkan pembangunan kerjaya mempengaruhi niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Manakala pemboleh ubah tidak bersandar yang ketiga, iaitu imbuhan dan ganjaran turut mempunyai hubungan positif yang sederhana iaitu 0.623. Pemboleh ubah ini signifikan pada aras 0.01, iaitu 2 hujung. Kajian ini menyamai hasil kajian dari Silverman (2004), tujuan imbuhan dan ganjaran diberikan adalah untuk meningakatkan motivasi pekerja lantas mengekalkan pekerja dalam organisasi. Bagi pemboleh ubah tidak bersandar yang terakhir ialah penilaian prestasi yang mana ianya turut mempunyai hubungan positif yang sederhana iaitu 0.682. Pemboleh ubah ini signifikan pada aras 0.01, iaitu 2 hujung. Keputusan yang sama turut diperolehi pada kajian Boheene et al. (2011), amalan penilaian prestasi yang baik memberikan kesan positif kepada organisasi. Maka dapat disimpulkan penilaian prestasi sangat mempengaruhi niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Kesimpulannya, kesemua pembolehubah tidak bersandar mempunyai hubungan terhadap keinginan pensyarah untuk terus kekal di KUIS.

Selain dari itu, bedasarkan daripada ujian regrasi iaitu salah satu ujian untuk menentukan faktor amalan pengurusan yang paling mempengaruhi keinginan pensyarah untuk terus kekal di KUIS mendapati bahawa latihan dan pembangunan merupakan faktor yang paling mempengaruhi niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Ini kerana aras signifikan bagi faktor latihan dan pembangunan adalah 0.000. Hasil kajian ini menunjukkan bahawa jika satu unit latihan dan pembangunan (IV1) meningkat, maka tahap keinginan pensyarah untuk terus kekal di KUIS juga turut meningkat sebanyak 0.421 atau 42.1%.

Nama Pemboleh ubah Beta Sig.

Latihan dan Pembangunan (IV 1) .421 .000

Pembangunan Kerjaya (IV 2) .189 .021

Imbuhan dan Ganjaran (IV 3) .206 .011

Penilaian Prestasi (IV 4) .193 .030

p<0.05 Keputusan Regrasi Linear


Ringkasan Hasil Dapatan Kajian

Hipotesis Keputusan

HA1 : Latihan dan pembangunan mempunyai hubungan yang signifikan dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS

Disokong

HA2 : Pembangunan kerjaya mempunyai hubungan yang signifikan dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS

Disokong

HA3 : Imbuhan dan ganjaran mempunyai hubungan yang signifikan dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS

Disokong

HA4 : Penilaian prestasi mempunyai hubungan yang signifikan dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS

Disokong

Kesimpulan Pengurusan sumber manusia merupakan faktor yang terpenting dalam setiap organisasi kerana ianya berperanan untuk membimbing dan melatih sumber manusia di dalam organisasi dalam usaha untuk organisasi melahirkan modal insan yang berkualiti. Begitu juga di universiti di mana kepentingan serta peranan pengurusan sumber manusia itu mampu memberi kesan kepada pensyarah untuk terus kekal berkhidmat di universiti. Hal ini kerana pegurusan sumber manusia memainkan peranan yang penting dalam memastikan pensyarah dapat meningkatkan pengetahuan, kemahiran bekerja, memperbaiki mutu kerja, meningkatkan semangat kerja serta membolehkan mereka mencapai prestasi kerja yang cemerlang dan mengurangkan ketidakpuasan hati. Berdsarkan dari kajian ini, amalan pengurusan sumber manusia iaitu latihan dan pembangunan mempunyai hubugan yang paling tinggi terhadap niat pensyarah untuk terus kekal di univesiti iaitu KUIS. Keputusan yang sama juga turut diperoleh oleh Mcdowall, A. and Saunders, M.N.K. (2010), iaitu keputusan menunjukkan latihan dan pembangunan mampu memberikan kepuasan kepada pekerja. Ini kerana latihan dan pembangunan lebih memfokuskan terhadap penambah baikan, pengetahuan, kemahiran dan tingkah laku individu. Sekiranya latihan dan pembangunan tidak diberikan, ia akan membuatkan pensyarah berada pada tahap yang sama sedangkan kerjaya sebagai pensyarah iaitu pendidik memerlukan seseorang itu mempunyai kemahiran serta pegetahuan yang luas agar sentiasa setara dengan perubahan dunia. Jika pensyarah tiada peningkatan dalam kejaya yang mana ianya akan memberi kesan kepada prestasi serta lalaun kerjaya mereka. Disebabkan itu, faktor latihan dan pembangunan menjadi perkara asas terhadap sesebuah organisasi dan ia perlu lebih diberi penekanan Ia turut disokong oleh kajian Damayanti (2009), latihan dan pembangunan merupakan amalan yang terpenting dalam memastikan pekerja sentiasa berada pada tahap yang baik serta meningkatkan keyakinan mereka untuk terus berada dalam organisasi. Selain dari itu, hubungan yang positif antara pembangunan kerjaya dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS juga menyamai hasil kajian daripada pengkaji yang terdahulu iaitu Chew (2005), yang mana menyatakan bahawa pembangunan kerjaya mempunyai hubung kait yang rapat dengan keinginan pekerja untuk terus kekal dalam organisasi. Hal ini kerana pelbagai kaedah boleh digunakan oleh majikan untuk perkembangan kerjaya bagi para pekerja antaranya ialah kenaikan pangkat, peluang melanjutkan pelajaran dan pembukaan cawangan baharu.


Kesimpulannya, majikan perlulah menyediakan lebih banyak lagi peluang kerjaya kepada pekerja untuk mengembangkan kerjaya mereka terutama pada masa akan datang. Menurut kajian dari Zainudin Awang & Junaidah Hanim Ahmad (2010), pembangunan kerjaya adalah sesuatu yang berkait rapat dengan kepuasan kerja dan membawa kepada keinginan pensyarah di Universiti untuk terus kekal. Bagi amalan sumber manusia iaitu imbuhan dan ganjaran juga mempunyai hubungan signifikan yang positif dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Ini kerana imbuhan dan ganjaran merupakan satu kaedah yang mampu memberikan jaminan dan suntikan motivasi kepada pekerja untuk terus kekal bersama organisasi. Ia turut disokong oleh kajian Silverman (2004), iaitu tujuan imbuhan dan ganjaran diberikan adalah untuk meningkatkan motivasi pekerja, mewujudkan suasana kerja yang efektif serta mengekalkan pekerja di dalam organisasi. Manakala pemboleh ubah yang terakhir iaitu penilaian prestasi juga mempunyai hubungan yang positif dengan niat pensyarah untuk terus kekal di KUIS. Menurut kajian Ramesh Kumar et al, (2012), terdapat hubungan signifikan yang positif antara amalan penilaian prestasi yang dilakukan terhadap kepuasan pensyarah di universiti. Penilaian seperti ini perlu djalankan bagi memastikan pekerja dapat menambah baik pretasi pada masa akan datang. Rujukan

Ahmad Zackiy Fathaniy. (2011). The role of HR practices, supervisory support and work-life balance policies on employee intention to stay: A study in Oil and Gas Company.

Armstrong, M. (2000). Strategic Human Resources Management. A guide to action.

Kagon Page Limited.

Argunis, H. (2009). Performance Management. Second Edition. Pearson Prentice Hall. Arnolds, C. A., & Boshoff, C (2001). The Challenge of Motivating Top Management: A need

Satisfaction Perspective. Journal of Industrial Psychology, 27 (1), 39-42. Bawa, A. M., Jantan, M. (2005). Human Resources as Determinants of Employee Turnover: An

Empirical Investigation. Asian Academy of Management Journal, 10 (2), 69-80. Batt, R. (2002). Managing Customer Services: HR practices, quit rates and sales growth. Academy

of Management Journal. 45 (1), 587-597. Bergiel, E. B., Nguyen, V.Q., Clenney, B. F. & Tayloy, G. S. (2009). Human Resources Practices,

Embeddedness and Intention to Quit. Management Research News, Vol. 32 No. 3, pp. 205-219.

Brown, M., & Heywood, J. D. (2005). Performance Appraisal System: Determinants and Change.

British Journal of Industrial Relations, 43 (4), 659-679. Brown. R., & Yosioka, B. (2003). Organizational Commitment: Clarifying the Concept and

Simplifying the Exiting Construct Typology. Journal of Vocational Behavior, 49, 230-251.


Booheene, R., & Asuinura, E. L. (2011). The Effect of Human Resources Management Practices on

Corporate Performance: A Study of Graphic Communications Group Limited. International Business Research. Vol. 4, No. 1.

Cohen, J. (1988). Statistical Power Analysis for the Behavioral Sciences. Second Edition. Hillsdale,

NJ: Lawrence Erlbaum Associates, Publishers. Collis, Jill and Hussey, Roger. (2009). Business Research: A practical guide for graduate and under graduate, 3rd Edition. United Kingdom, Palgrave Macmillan. Chua Yan Piaw (2006) Asas Statistik Penyelidikan, Asas Penyelidikan. Buku 2. McGraw-Hill

(Malaysia) Sdn.Bhd. Chew, J., & Chan, C. A. (2008). Human Resources Practices, Organizational Commitment and

Intention to Stay, International Journal of Manpower, 29 (6), 503-522. Chew, Y. T. (2005). Achieving organizational prosperity through employee motivational and

Retention: A comparative study of strategic HRM practices in Malaysian institutions, Research and Practices in Human Resources Management, 13 (2), 87-104.

Choi Sang Long. (2012). The Impact of Human Resources Management on Employees Turnover

Intention: A Conceptual paper. Interdisciplinary Journal of Contemporary Business Research. Vol 4. No 2.

Chew, J., & Chan, C.C.A (2007). Human Resources Practices, Organizational Commitment and Intention to Stay. International Journal of Manpower, Vol. 29 No. 6, PP. 503-522. Collins, C. J., & Clack, K. D. (2003). Strategic Human Resources Practices, Top Management Team

Social Network, and Firm Performance: The Role of Human Resources Practices in Creating Organizational Competitive Advantage. Academy of Management Journal, Vol. 46, No. 6, 740-751.

Damayanti, N. (2009). The Relationship Between Retention Factors And Career Commitment.

http://ep3.uum.edu.my/1764/1/Nur_Damayanti.pdf. Gan Siok Hoy. (2011). HRM Practices, Job Satisfaction and Intention to Stay: A Study of Private

College in Penang. Hair, J., Black, W., Babin, B., & Anderson, R. (2010). Multivariate data analysis (Seventh Ed.). New

Jersey: Prentice-Hall. Inc. Hasibuan, M. (2006). Manajemen sumberdaya manusia. Jakarta: Bumi Aksara. Hewitt Associate. (2004). Strategies for Cost Management of the HR Funtions. Timely Topics

Survey Result.

http://ep3.uum.edu.my/1764/1/Nur_Damayanti.pdf


Krejcie, Robert V and Morgan, Daryle W. (1970). Determining Sample Size For Research Activities. Educational And Psychological Measure 1970 University Of Minnesota, Duluth and Texas A. & M. University.

Khilji, S., & Wang, X. (2007). New Evidence in an Old Debate: Investigating The Relationship Between HR Satisfaction and Turnover. International Business Review, 16(3), 377-395.

KUIS Company Profile. 2013. URL: http://www.kuis.edu.my/v2. March 2013. McDowall, A. and Saunders, M. N. K. (2010). “UK Managers’ Conceptions of Employee Training and Development”, Journal of European Industrial Training, Vol. 34 No7, pp. 609-630. Martin C. (2003). “Explaining Labor Turnover. Empirical evidence from UK establishments”, Labor, Vol. 17(3), pp. 391-412. Mahadi bin Abu Hasan. (2006). Kompetensi Pensyarah Di Dalam Pengajaran dan Pembelajaran (P

& P) : Satu Kajian di KUTM. Research Vote No : PJP/2005/PPA(11)-S126. Mohamad Nassruddin Ahmad. (2011). The Relationship Between Human Resources Management

Practices, Employee Engagement and Intention to Stay Among Manufacturing Technicians.

Mohammad Abdullah Hemdi, & Aizzat Mohd Nasurdin. (2006). Predicting Turnover Intentions of

Hotel Employee’s: The Influence of Employee Development Human Resources Management Practices and Trust in Organization. GadjahMada International Journal of Business, Vol. 8, No 1, pp. 21-42.

Mohd Yusuf Idris. (2011). The Relationship between Human Resources Practices and Intention to

Quit among Executive Employees at MMC OL and Gas Engineering SDN BHD. Norasmah Othman & Zuraidah Ahmad & Mohd Izham Mohd Hamzah (2010), Pengaruh Amalan

Pengurusan Sumber Manusia Terhadap Hasil di IPTS Bukan Bertaraf Universiti. Jurnal Pengurusan 31 (2010), 43-55.

Neo, R. A. (2008). Employee Training and Development. McGraw-Hill Irwin. Owolabi, A. B. (2007). Monetary Reward: A Predictor Employee Commitment to Medium Scale

Organizations in Nigeria, Bangladesh e-Journal of Sociology, Vol. 4 No.1. Pienaar, C., & Bester, C.L. (2008). Retention of Academic in the Early Career Phase. SA Journal of

Human Resources Management, 6 (2), 32-41. Rusinah binti Siron. (2005). Komitmen Pensyarah Institusi Pengajian Tinggi Swasta Bertaraf

Universiti Terhadap Organisasi.

http://www.kuis.edu.my/v2


Ramesh Kumar. (2012). An Effectiveness of Human Resources Management Practices on Employee Retention in Institute of Higher Learning. International Journal of Business Research and Management. Vol 3.: Issues 2.

Statistik Pensyarah Aktif Sepenuh Masa 2013. Unit Rekod, Pembanguan Sumber Insan, Kolej

Universiti Islam Antarabangsa Selangor. Ssesanga, K., & Garrett, R. M. (2005). Job Satisfaction of University Academic: Perspective from Uganda. Higher Education. Shahzad K., Bashir S., & Ramay, M. I. (2008). Impact of HR practice on the perceived performance of University teachers in Pakistan. International Business Review. Santhapparaj, A. S., & Alam, S. S. (2005). Job Satisfaction Among Academic Staff in Private

Universities in Malaysian. Journal of Social Science, 1 (2), 72-76. Silverman, M. (2004). Non-Financial Reorganization: The Most Effective of Rewards, Institute of

Employment Studies. Society for Human Resources Management (2006). 2006 U.S. Job Retention Poll Finding.

Alexandria, VA: Sage Publications. Site Nora binti Isa. (2012). The Relationship between Human Resources Practices and Employee

Engagement: A case study in Nichias FGS SDN. BHD. Schaffner, J. A. (2001). Turnover and Job Training in Developing and Developed Countries:

Evidence from Colombia and United States. Sheppeck, M. A. & Militello, J. (2000). Strategic HR Configurations and Organizational

Performance. Human Resources Management, 39 (1), 5-16. Taylor, C. R. (2002). Focus on Talent. Training and Development, December 2002, 26-31. USC Libguides. (2012) URL: http:/libguides.usc.edu/writing guide Last Update: January 2013. Werner, J. M. & DeSimone, R. L. (2009). Human Resources Developmen. 5 Edition, International

Student Edition. Young, T. (2006). Implementing a Knowledge Retention Strategy. Knowledge Management

Review, 1 9(5), 28-33. Zhou, Y., & Volkwein, J. (2004). Examining the Influence on Faculty Department Intentions: A

comparison of Tenured Versus Non-tenured Faculty at Research Universities: Research in Higher Education, 45 (2), 139-176.

Zainudin Awang & Junaidah Hanim Ahmad. (2010). Modeling Job Satisfaction and Work

Commitment among Lecture: A case of UITM Kelantan.


Zheng, Y., & Kleiner, B. H. (2001). Development Concerning Career Development and Transition. Management Research News, 24 (3/4), 33-44.

hubungan antara amalan pengurusan sumber manusia...

Documents