human talent management: vto-beleid: het bevorderen van werkplekleren
TRANSCRIPT
Het bevorderen van
werkplekleren
Axelle De Keyster &Florence Delbecq
HR Officer studentVerkort studietraject
INTRODUCTIE
Leren = ontwikkelen en veranderen competentierepertoire
Overal en permanent
Al doende: in, door en tijdens het werk
Dagelijkse situaties en taken
HET BELANG VAN WERKPLEKLEREN Positieve impact op arbeidstevredenheid
Motor professionalisering
Intern VTO-beleid duur + lang
War For Talent!
WAT IS WERKPLEKLEREN?
Leren al doende
Aanpassen kennis, vaardigheden attitudes
Kwaliteitsvolle uitvoering werk
Wat, waar en hoe? medewerkers
Voorwaarden en condities directie
CIPO-MODEL
LEERINTENSIEVE JOBS
Overlapping = leerintensiteit
Grootte afhankelijk van diverse aspecten
Sterker = intensievere leerintensiteit
Werkplekleren voor iedereen anders
WERKPLEKLEREN IN VEELVOUD
Informeel Leren door te doen Leren door opzoeken van info Leren van collega’s Leren van anderen
Formeel Opleiding Introductieprogramma Stage IBO Projectgroepen
Geen breuklijn continuüm!
PROBLEEMGERICHT & ERVARINGSGEBASEERD
Organisatieverandering en leerprocessen
Theorie van Kolb Concreet ervaren Reflectief observeren Abstract conceptualiseren Actief experimenteren
Voorkeur tijdens kinder- en jeugdjaren
PROBLEEMGERICHT & ERVARINGSGEBASEERD
4 leerstijlen Beschouwers Denkers Beslissers Doeners
4 stijlen doorlopen is essentieel
leren van opgedane ervaring
Leercirkel o.b.v. theorie Kolb
Leren en reflectie = nauw verbonden (VTO)
Werken en leren = gekoppeld
STIMULERENDE VOORWAARDEN INFORMEEL WERKPLEKLEREN
Kwaliteitsvolle en performante organisatie
Voorwaarden en maatregelen
Sterke missie en visie Basis organisatie Referentie beslissingen Leren en werken hand in hand onvermijdelijk Houvast
Voordelen: Context bepaald: aanpassingen eigen handelen Grotere betrokkenheid
STIMULERENDE VOORWAARDEN INFORMEEL WERKPLEKLEREN
Faciliterende managementstijl Cruciale factor Management steentje bijdragen
Diverse manieren Koers uitzetten Wees een voorbeeld Coachen leerprocessen medewerkers Medewerkers stimuleren tot reflectie
Managementstijl handhaven + aanpassen aan veranderingen!
STIMULERENDE VOORWAARDEN INFORMEEL WERKPLEKLEREN
Gedecentraliseerde structuur Beslissingsmacht gedelegeerd Positieve invloed werkplekleren
Essentiële aspecten Vrijheidsgraden: autonomie
• Motivatieargument• Effectiviteitsargument
Samenstelling teams• Karakteristieken• Expertise, motivatie en leergerichtheid• Functionele diversiteit• Psychologische veiligheid• Aanvullend• Niet te groot
STIMULERENDE VOORWAARDEN INFORMEEL WERKPLEKLEREN
De taak- en bevoegdheidsverdeling
Teams samenstellen en vrijheidsgraden • = een zaak van taken en bevoegdheden verdelen.
Rekening houden met verschillende overwegingen
OVERWEGING 1 - ONTPLOOIING
geef MW een functie waarin ze zich kunnen ontplooien• aansluiting bij job- en carrièreverwachtingen• < > demotivatie• < > verlaten organisatie
medewerkers @ juiste plaats• gemotiveerd• gaan vanzelf leren.
mensen leren sneller als ze in de juiste rol zitten. • “mijn werk is zinvol” “ik neem meer
verantwoordelijkheid”• “ik leer (meer) bij”
OVERWEGING 2: UITDAGINGEN
Zorg voor voldoende uitdagingen @ functies om te leren
MW takenpakket voldoende ruimte om zelf
• veranderingen te introduceren • beslissingen te nemen
(!) De ene functie zal echter meer de gelegenheid bieden tot leren dan de andere
OVERWEGING 3: DENKEN EN DOEN
integreer denken en doen in de organisatie.
@ klassieke hiërarchische organisatie taakspecialisatie praktijken gericht op sturing van bovenaf denk- en doefuncties = gescheiden.
=> verhindert om innovatief te zijn en om informeel te leren.
OVERWEGING 4: TAAK & V-VERDELING
verdeel T & V’s onder medewerkers + creëer zo rolpartners. taken bij 1 persoon
• = mensen gaan zich te sterk identificeren met hun functie
• = gaan ‘hun territorium’ bewaken
OVERWEGING 4: TAAK & V-VERDELING (2)
Gevolg
• kennisdiffusie en dus collectief leren = geblokkeerd
• teamstructuur die teamleden vraagt dezelfde rol te spelen – teamleden meer geneigd
» informatie te delen » constructieve discussies aan te gaan met anderen.
• taken = best niet te sterk gescheiden, – Zodat medewerkers van elkaar kunnen leren.
OVERWEGING 5: KEN JE COLLEGA'S
Zorg dat teamleden weten wie beschikt over welke: kennis expertise interesses
elkaar inzetten als ‘externe harde schijf’. efficiënter delen van kennis team als geheel
• = het collectieve geheugen = vergroten • (omdat niet iedereen alles hoeft te onthouden)
POSITIEVE INDEPENDENTIE
Independentie = onafhankelijkheid, zelfstandigheid
Wederzijdse afhankelijkheid
Positieve independentie Wanneer iemand succesvol is + collega’s kunnen dat ook zijn
NEGATIEVE INDEPENDENTIE
Negatieve independentie: … tussen werkers Iemand die doelen niet bereikt Collega’s kunnen die wel halen
• Competitie• Strijd• Na-ijver
Onderzoek Johnson & Johnson (2003) Vergelijking tussen relatieve impact
• (+) independentie• (-) independentie• Ø independentie
@ werken en leren van teams
Conclusie• POSITIEF INTERDEPENDENTE = superieur @
– competitieve inspanningen– individualistische inspanningen
Gedecentraliseerde organisaties• Gaan bevoegdheden minder centraal gaan regelen. • Moeten (+) interdependentie bevorderen
– Binnen én tussen teams– Intrateamleren – Interteamleren
ZELF-DETERMINATIE THEORIE
Onderkent 3 basisbehoeften Autonomie Verbondenheid Competentie
Basisbehoeften Psychologische voedingselementen Essentieel voor
• Groei• Integratie• Welbevinden
individu
ZELF-DETERMINATIE THEORIE (2)
Autonomie “ik handel vrij” “ik kan keuzes maken”
Verbondenheid Wens om
• positieve relaties op te bouwen met anderen• Relaties op te bouwen • Zich geliefd/verzorgd te voelen• Zelf voor anderen te zorgen
ZELF-DETERMINATIE THEORIE (3)
Competentie Wens om doeltreffend met de omgeving om te gaan
Omgeving• Exploreren• Begrijpen• Beheersen
Helpt MW zich te ontwikkelen
> capaciteit om zich flexibel aan te passen
3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM
Wijze waarop overdracht van kennis @ org. is vormgegeven
Hoe beter het CM-systeem Hoe beter kennis @ organisatie verspreid word Hoe meer kansen om competenties te
• Verbeteren• Ontwikkelen
Is anders in iedere organisatie
Bestaat steeds uit meerdere Communicatiebronnen Communicatiekanalen
3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (2)
Zie H1 dragers van kennis Individuen Technische systemen Managementsystemen
= omvat opgeslagen kennis Ervoor zorgen dat deze
• Ontsloten (= vrijgegeven) wordt• Gedeeld wordt
Vraagt veel AANDACHT + INSPANNINGEN
3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (3) Tip
Gebruik daarbij meerdere communicatiekanalen• Mondelinge mededelingen• Nieuwsbrieven• Videoclips• Documentatiemappen• Intranet• Affiches• Visuele acts• Demonstraties
Deze spreken elk op hun manier MW aan
Belangrijk dat deze boodschappen Herhaald worden + bekrachtigd worden
*3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (4) Kenmerken goed communicatiesysteem
Uitwisseling van kennis wordt gewaardeerd
Er is een systeem waarbij relevante externe signalen kunnen worden gemeld & geïnterpreteerd• Meldingskaarten• Intranet• Vast agendapunt op de vergadering
MW die significante kansen of bedreigingen signaleren worden• Geprezen• Aangemoedigd
De verbindingslijnen tussen de verschillende organisatieonderdelen zijn transparant. Men mag in elkaars interne keuken kijken en er is geregeld (formeel en informeel) overleg tussen de verschillende organisatieonderdelen.
*3.4 OPEN COMMUNICATIESYSTEEM (6)
… (zie boek blz 224)
3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR
Organisatiecultuur Stijl van het collectieve gedragspatroon Onderliggende waarden en normen Die leden v/e organisatie met elkaar delen Sturen het gedrag van MW + groepen aan
Functie controlerend
• Leden kennen waarden + normen• Weten waaraan zich te houden• Wat belangrijk is • Wat (niet) mag
soort van ‘sociale druk” zorgt voor een zelfcorrigerende werking
Sturend• Wordt i/d hand gewerkt d/d waarden (en deels ook normen)• Deze zijn
– Interpreteerbaar– Invulbaar– kneedbaar
3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (2)
Wanneer … wordt over de mogelijkheden gesproken nagedacht gefantaseerd
• stuwt/stuurt organisatie vooruit• BEVORDERT EEN LERENDE HOUDING BIJ MW.
Org.cultuur kan enkel INDIRECT beïnvloed worden• Ontstaat door gevolg v/e sociaal proces• Allerlei factoren spelen hierin een rol
– Managementstijl– Belonings & beoordelingssysteem– Intensiteit onderlinge contacten– Formulering missie en opdrachtsverklaring
EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (3)
Kenmerken leervriendelijke organisatiecultuur Zie blz. 225 & 226
EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (4) Onderzoeken verband tussen
Organisatiecultuur Opleidingsplannen
• Blijkt dat er verschillen zijn in organisaties op die gebieden
Flexibele organisaties “verantwoordelijkheid voor het leren ligt bij het individu”
Gecontroleerde organisaties Meer hiërarchisch gestuurd Opleidingen zijn vaak verplicht voor bepaalde WN-
groepen
3.5 EEN LEERVRIENDELIJKE ORGANISATIECULTUUR (5) Ook inhoudelijke verschillen tussen types organisaties
Ondersteunende organisatiecultuur Meer aandacht @
• Teamwerking• Persoonlijke groei
Innovatieve organisatiecultuur Meer aandacht @
• Creativiteit• Deelname aan congressen• Zo innovatie opsporen • “baat de opleiding niet, dan schaadt ze zeker ook niet”
Controlerende organisatiecultuur Introductieprogramma’s duren langer (alle processen moeten gekend zijn!)
3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS
Werkplekleren werkt NIET als MW niet aan bep. voorwaarden voldoen Deze moeten
• Willen• Kunnen
Gebruik maken van gelegenheden + plaatsen tot leren
Stimulerende omgeving & Ø gemotiveerde/leerbekwame MW Niet voldoende!
Leerbeleid start al bij eerste fasen van HRM beleid (!) bij REKRUTERING & SELECTIE!
3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS (2)
Organisatie moet bekend staan als Lerende organisatie Organisatie die continu ontwikkelt Organisatie die VTO hoog in het vaandel draagt Organisaties die investeert in medewerkers
(!) ook bij sollicitatie & selectieprocedures belangrijk! Onder aandacht brengen van LEREN & ONTWIKKELEN Zo de toon zetten + kans om eerste aanwijzingen te verzamelen over het
• Ontwikkelpotentieel• De leerbereidheid• Het POP
Van de kandidaat/kandidaten
3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS (2)
Kwestie van WILLEN + KUNNEN + MOGEN leren
(A) LEERBEREIDHEID: WILLEN LEREN Leren gebeurt niet zonder MOTIVATIE & BETROKKENHEID v/d
lerende Leerbereidheid v/d lerende wordt beïnvloed door:
• Persoonskenmerken– Zelfbeeld– Vroegere ervaringen
• Taken• Leeromgeving
Kenmerken van leerbereidheid (zie blz. 228)
3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS (3)
(B) LEERCOMPETENTIES: ‘KUNNEN’ LEREN
Leercompetenties• Sets van
– Inzichten– Vaardigheden– Houdingen
die samen het verwerven + ontwikkelen van nieuwe competenties vergemakkelijken
• (zie voorbeelden blz 229)
3.6 LEERGIERIGE MEDEWERKERS (4)
(C) LEERRUIMTE: ‘MOGEN’ LEREN
• Mogen = meer bepaald de kansen die de MW moet krijgen om zijn leren– Zelf aan te sturen– Daarover met anderen te
» Spreken» Onderhandelen
• Medewerker moet zijn perspectieven i.v.m. – Deelname aan leren– Deelname aan competentieontwikkeling– Voorkeurleerstijlen– Leerwegen
– ter sprake kan brengen en laten meespelen
– (!) ‘mogen leren’ moet een kwestie zijn van ‘geen louter woorden maar ook daden’
4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN Gaat over concrete condities op de werkplek
Werkplekcondities die verrijkt kunnen worden tot leercondities:
6 categorieën:
• 1 werkorganisatie – Werkoverleg– Intensieve samenwerking– Jobcontroles– Landschapskantoor
• 2 individuele werkbegeleiding– Loopbaangesprekken– Referentiepersonen– Coaches
4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN (2)
• 3 individuele leerbegeleiding– POP-plan– Dubbel lopen– Stage
• 4 interne leernetwerken– Kwaliteitskringen– Intervisies– Debriefings– Projectgroepen– Zelfsturende teams
• 5 externe leernetwerken– Externe vakgenoten
– Bedrijfsbezoeken– Demonstraties– Praktijkgemeenschappen
• 6 informatiesystemen voor kennisverwerking– Databanken– Nieuwsbrieven– Logboeken– ideeënbus – Kwaliteitshandboek
• Dit zijn slechts enkele voorbeelden!
4 WERKCONDITIES OOK LEERCONDITIES MAKEN (2)
Kansen voor werkplekleren ontdekken & benutten Vaak niet moeilijk Doe je niet alleen
• Samen erover spreken• Breder draagvlak @ organisatie ontstaan
Lerend gebruik maken van condities op de werkplek Hangt af van
• Kwaliteiten v/d werkplek• Kenmerken van de medewerkers
5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN
Schaarste aan wetenschappelijk onderzoek rond effecten werkplekleren
• Mogelijke verklaringen– Niet eenvoudig gedrags– en houdingsveranderingen toe te
schrijven aan informeel werkplekleren
(A) EFFECTEN BIJ DE MEDEWERKER
Hierbij komen directe én indirecte uitkomsten naar voor:
• Direct: MW = werken sneller, efficiënter en/of behalen meer kwaliteitsvolle resultaten
• Indirect: MW voelt zich beter, is zijn job meer meester en haalt eer uit zijn werk
5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN (2) (B) EFFECTEN BIJ DE ORGANISATIE
Sterk regelgestuurde organisatie• Zal op hoede zijn voor ‘vrijheid-blijheid’ van het ‘ongeleide projectiel’
werkplekleren
Innovatieve organisaties• Zullen het concept verwelkomen• En aanmoedigen• = direct & gunstig effect op de CORE business v/d organisatie
– Kan zijn = grotere productie, hogere omzet
• Indirect effect– Werknemers > gemotiveerd– Werknemers blijven gemotiveerd– Goede organisatiecultuur– Minder verloop
5 EFFECTEN VAN WERKPLEKLEREN (3)
Leerprocessen op de werkplek kunnen ook leiden tot
Kennisontwikkeling
Kennisborging• Kennis die al aanwezig is
– ‘ophalen’– Expliciteren– Delen met medewerkers/teams
6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN
Planningsinstrumenten
In vorig deel = tal van maatregelen opgenoemd Kiezen à la carte = stap i/d goede richting
• Maar nog niet perse sprake v/e goed menu of beleid
Beslissing om informele leerprocessen te stimuleren/faciliteren vereist:• Systematische + expliciete aandacht• Is een strategische beleidsbeslissing
– Voorwaarden creëren – Condities creëren – Opvolging = onontbeerlijk
6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN (2)
(!) ook belangrijk Diverse belangen Verschillen in macht
• Spelen een grote rol!
Gaat om werk zo organiseren dat• Het niet alleen efficiënt gebeurt• Maar ook dat er leerkansen zijn
Produceren + leren => staan soms op gespannen voet • Werkomstandigheden + prestatiedruk
– zullen onder controle moeten gebracht worden/gehouden worden
Routines zullen moeten herbekeken & aangepast worden• Ook nieuwe routines ontwikkelen
6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN (3)
oude’ / ‘huidige’ routines kunnen niet meer volstaan ontoereikend zijn
Routines veranderen / nieuwe routines aanbrengen Kan op weerstand stuiten bron van sociale
conflicten Mensen houden van stabiliteit’
• Houden vast aan routines
6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN (4)
Informeel leren is NIET rechtstreeks beleidsvatbaar
De voorwaarden + omstandigheden die dit leren vergemakkelijken
• Wel beleidsvatbaar
Beleid rond werkplekleren =>geïntegreerd beleid! niet alleen verantwoordelijkheid VTO
verantwoordelijke
6 BELEID VOEREN TER BEVORDERING VAN WERKPLEKLEREN (5)
(A) STRATEGISCH VTO-BELEIDSPLAN
(B) OPERATIONEEL VTO-BELEIDSPLAN
(C) POP
Omvat perspectieven v/d• organisatie• Medewerker
Kan aandacht geschonken worden aan het werkplekleren
In het POP hierop inzetten