Índice · informe de gestión 2017 plan estratégico 2016-2027, plan de desarrollo 2016-2019, plan...

Informe de Gestión 2017 Plan Estratégico 2016-2027, Plan de Desarrollo 2016-2019, Plan de Acción 2017

Índice

Presentación

Junta Directiva - Equipo Directivo

Pág.

CAPÍTULO 1…………………………………………………………………………………..

12

1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA DEL HGM…………………………………………..

12

1.1 Misión……………………………………………………………………………………..

12

1.2 Visión……………………………………………………………………………………

13

1.3 Propuesta de Valor. …………………………………………………………………..

13

1.4 Mega. ……………………………………………………………………………………

13

1.5 Principios……………………………………………………………………………….

13

1.5.1 Equidad……………………………………………………………………………… 13 1.5.2 Eficiencia…..………………………………………………………………………… 13 1.5.3 Transparencia. ……………………………………………………………………... 13 1.5.4 Calidad.……………………………………………………………………………… 13 1.5.5 Responsabilidad Social.……………………………………………………………

13

1.6 Valores…………………………………………………………………………………..

14

1.6.1 Responsabilidad……………………………………………………………………. 14 1.6.2 Solidaridad…………………………………………………………………………... 14 1.6.3 Respeto……………………………………………………………………………… 14 1.6.4 Vocación de servicio……………………………………………………………….. 14 1.6.5 Honestidad………………………………………………………………………….. 14 1.6.6 Seguridad…………………………………………………………………………….

14

1.7 Política Integral de Calidad……………………………………………………………

14


CAPÍTULO 2…………………………………………………………………………………..

16

2. OBJETIVOS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DEL HGM……………………….

16

2.1 Objetivo Estratégico 1. Consolidar un modelo de gestión integral del proceso de atención que genere valor para el usuario y su familia.

Programa Estratégico. Atención centrada en el usuario y la familia…………

17

2.2 Objetivo Estratégico 2. Ampliar y fortalecer la integralidad y efectividad en la prestación de servicios de salud de alta complejidad articulados en redes integradas de atención y dirigidos a la implementación de programas de práctica clínica.

Programa Estratégico. Programas de práctica clínica………………………..

17

2.3 Objetivo Estratégico 3. Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de la organización.

Programa Estratégico. Competitividad…………………………………………..

17

2.4 Objetivo Estratégico 4. Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y satisfechas con su trabajo.

Programa Estratégico. Capital Humano………………………………………...

17

2.5 Objetivo Estratégico 5. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de un sistema de gestión integral de calidad.

Programa Estratégico. Fortalecimiento del sistema de gestión integral de calidad………………………………………………………………………………….

17

2.6 Objetivo Estratégico 6. Consolidar la institución como un hospital líder en buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión pública.

Programa Estratégico. Modelo de gobierno corporativo público……………...

17

2.7 Objetivo Estratégico 7. Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicada al proceso de atención en salud.

Programa Estratégico. Investigación, docencia e innovación…………………

17

2.8 Objetivo Estratégico 8. Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y seguros.

Programa Estratégico. Adecuación y mejoramiento de infraestructura física.

Programa Estratégico. Fortalecimiento de la gestión tecnológica…………….

18

2.9 Proyectos Estratégicos ejecutados durante el año 2017……………………….

20

2.9.1 Proyecto Estratégico. Implementación del modelo de gestión basado en el flujo del paciente………………………………………………………………………...

21


2.9.2 Proyecto Estratégico. Unidad para la atención del ciclo materno perinatal con programas de práctica clínica……………………………………………………….

23

2.9.3 Proyecto Estratégico. Obtener tarifas competitivas manteniendo el margen………………………………………………………...........................................

25

2.9.4 Proyecto Estratégico. Consolidar y mantener un modelo de gestión de los recursos y los procedimientos. ………………………………………………………

27

2.9.5 Proyecto Estratégico. Implementar un modelo de gestión por competencias……………………………………………………….................................

30

2.9.6 Proyecto Estratégico. Fortalecimiento de la cultura organizacional………

31

2.9.7 Proyecto Estratégico. Gestionar la acreditación con excelencia…………..

34

2.9.8 Proyecto Estratégico. Consolidación del sistema de gestión integral de la calidad………………………………………………………...........................................

42

2.9.10 Proyecto Estratégico. Cumplimiento de estándares de la norma ISO 31000 (Gestión de Riesgos)……………………………………………………………...

45

2.9.11 Proyecto Estratégico. Gobierno en Línea…………………………………..

48

2.9.12 Proyecto Estratégico. Generar capacidades de innovación……………...

51

2.9.13 Proyecto Estratégico. Consolidación del HGM como un hospital público universitario…………………………………………………………………………………

53

2.9.14 Proyecto Estratégico. Consolidación y fortalecimiento del centro de ensayos clínicos……………………………………………………………………………

58

2.9.15 Proyecto Estratégico. Plan maestro de sostenibilidad ambiental………..

61

2.9.16 Proyecto Estratégico. Cumplimiento de estándares de la norma ISO 27000 (Seguridad de la información)……………………………………………………

65

2.9.17 Proyecto Estratégico. Gestión de equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial…………………………………………………………………………

66

2.9.18 Proyecto Estratégico. Desarrollo del sistema de información e informática……………………………………………………………………………….....

68

2.10 Ejecución Presupuestal de los Programas y proyectos……………………….

70


CAPITULO 3…………………………………………………………………………………..

71

3. GESTION POR PROCESOS……………………………………………………………

71

3.1 Macro proceso Atención Integral en Salud…………………………………………..

72

3.2 Macro proceso Gestión Integral de Calidad………………………………………

75

3.2.1 Programa Seguridad del Paciente……………………………………………… 75 3.2.1.1 Gestión de eventos adversos………………………………………………….

77

3.2.2 Sistema de Información y atención al Usuario - SIAU…………………………. 79 3.2.2.1 Gestión de las manifestaciones……………………………………………... 79 3.2.2.2 Monitoreo de la satisfacción del usuario……………………………………

83

3.2.3 Gestión integral del riesgo………………………………………………………… 84 3.2.3.1 Sistema de administración del riesgo de lavado de activos y de financiación del terrorismo – SARLAFT……………………………………………...

85

3.2.4 Certificaciones y Reconocimientos año 2017…………………………………… 86 86 3.3 Macro proceso Gestión Humana……………………………………………………

86

3.3.1 Programa de Capacitación………………………………………………………… 87 3.3.2 Programa de Bienestar Laboral………………………………………………….. 87

3.3.2.1 Programa de Vivienda………………………………………………………... 88

3.4 Macro proceso Gestión de Recursos físicos…………………………………….

89

3.5 Administración de la infraestructura informática……………………………….

92

3.6 Macro proceso de gestión financiera. ……………………………………………. 92

3.6.1 Gestión de la Facturación…………………………………………….…………… 93 3.6.2 Gestión de la Glosa………………………………………………………...……… 94 3.6.3 Gestión de Cartera………………………………………………………………… 95 3.6.4 Gestión de la tesorería…………………………………………………………….. 97 3.6.5 Evaluación presupuestal, ejecución de ingresos y gastos……………………. 98 3.6.6 Portafolio de las inversiones……………………………………………………… 98 3.6.7 Estados financieros……………………………………………………………… 99

Anexo 1. Tablero de mando de indicadores y metas objetivos estratégicos………….

100


Lista de figuras Pág.

Figura 1. Plataforma estratégica HGM……………………………..………………………

12

Figura 2. Objetivos, Programas y Proyectos Estratégicos del Plan de Desarrollo 2016-2019……………………………………………………………………………………...

16

Figura 3. Boletín “Pensamiento General” ………………………………………………….

35

Figura 4. Visita evaluadores ICONTEC……………………………………….……………

36

Figura 5. Acreditación condicionada……………………………………………………….

38

Figura 6. Reconocimiento revista América Economía…………………………………..

41

Figura 7. Certificación Sistema Único de Habilitación…………………………………….

43

Figura 8. Recertificaciones OHSAS 18001:2007, NTC ISO 14001:2004, Fenalco Solidario……………………………………………………………………………...

44

Figura 9. Trámites citas radiología vía web……………………………………………….

49

Figura 10: Mapa de macro procesos y procesos de HGM………………………………..

71

Figura 11. El HGM en cifras…………………………………………………………………

74

Figura 12. Estrategia BI “Tablero de Seguridad del Paciente”……………………………

78

Figura 13. Propuesta del nuevo modelo de atención………………………………………

79

Figura 14. Presupuesto ejecutado programa de capacitación……………………………

87

Figura 15. Actividades de bienestar laboral………………………………………………..

88

Figura 16. Seguimiento al plan de mantenimiento preventivo de la Infraestructura física…………………………………………………………………………..

90


Lista de gráficos Pág.

Gráfico 1. Evaluación del cumplimiento de los programas y los procesos correspondientes al plan de acción 2017……………………………………………………

18

Gráfico 2. Indicador “Gestión de ejecución del plan de desarrollo institucional”……….

19

Gráfico 3. Metodología para la revisión de procesos y formulación de indicadores de productividad………………………………………………………………………………

28

Gráfico 4. Importancia de los temas en el desarrollo de su trabajo……………………

33

Gráfico 5. Importancia de la capacitación para su crecimiento personal……………...

33

Gráfico 6. Calificación Cuantitativa tercer ciclo estándares direccionamiento y gerencia…………………………………………………………………………………………

37

Gráfico 7. Número de estudiantes en rotación por bimestre.……………………….......

57

Gráfico 8. Crecimiento en ventas del CEC año 2017…………………………………… 60

Gráfico 9. Gestión del manejo de residuos sólidos en el HGM…………………………

62

Gráfico 10. Comparativo Almacenamiento Sustancias Químicas años 2016 -2017…...

63

Gráfico 11. Programación de mantenimiento preventivo…………………………………

67

Gráfico 12. Programación de mantenimiento metrológico………………………………..

67

Gráfico 13. Tendencia índice de eventos adversos y cultura del reporte HGM…………..

76

Gráfico 14. Comparativo resultados encuesta clima de seguridad 2008-2017…………..

77

Gráfico 15. Proporción de eventos adversos gestionados…………………………………

78

Gráfico 16. Tendencia de las manifestaciones año 2017…………………………………

80

Gráfico 17. Clasificación de las reclamaciones……………………………………………

81

Gráfico 18. Promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias………………

82

Gráfico 19. Índice Combinado de Satisfacción…………………………………………….

82

Gráfico 20. Índice de Reclamaciones……………………………………………………….

83

Gráfico 21. Satisfacción global de usuarios satisfechos………………………………….

84


Gráfico 22. Número de validaciones de contrapartes en listas restrictivas (LA/FT) año 2017………………………………………………………………………………………………

85

Gráfico 23. Proporción de ejecución mantenimiento preventivo de la infraestructura física 2017……………………………………………………………………………………….

91

Gráfico 24. Disponibilidad de los servidores ubicados HGM 2017……………………….

92

Gráfico 25. Disponibilidad de los servidores SAP en UNE 2017………………………...

92

Gráfico 26. Seguimiento metas de facturación periodo 2017……………………………

93

Gráfico 27. Seguimiento metas de facturación periodo 2017……………………………

94

Gráfico 28. Resumen de conciliaciones…………………………………………………….

95

Gráfico 29. Portafolio de inversiones años 2012 -2017…………………………………

98


Lista de tablas Pág.

Tabla 1. Evaluación de los programas y proyectos estratégicos ejecutados en el 2017

20

Tabla 2. Resultados tercer ciclo de acreditación, estándares de Direccionamiento y Gerencia………………………………………………………………………………………...

36

Tabla 3. Consolidación calificación cuantitativa acreditación 2005-2017………………..

37

Tabla 4. Cantidad de referenciaciones realizadas por otras entidades en el HGM……..

39

Tabla 5. Referenciaciones presenciales realizadas por el HGM en otras instituciones en el año 2017…………………………………………………………………………………

40

Tabla 6. Matriz de riesgos del HGM…………………………………………………………

46

Tabla 7. Artículos publicados en revistas científicas………………………………………

54

Tabla 8. Balance de proyectos del comité de investigaciones…………………………….

54

Tabla 9. Convenios suscritos entre el HGM y otras instituciones…………………………

55

Tabla 10. Ensayos clínicos periodo 2017…………………………………………………...

59

Tabla 11. Ejecución presupuesto de inversión…………………………………………....

70

Tabla 12. Evaluación de gestión por procesos……………………………………………...

72

Tabla 13. Programación y ejecución de actividades asistenciales del macro-proceso 2Atención Integral en Salud” …………………………………………………………………

73

Tabla 14. Principales indicadores asistenciales……………………………………………

75

Tabla 15. Cantidad de manifestaciones recibidas durante el año 2017………………….

80

Tabla 16. Cantidad de validaciones solicitadas por los procesos………………………...

85

Tabla 17. Total funcionarios y contratistas enero - diciembre 2017………………………

86

Tabla 18. Metas de facturación………………………………………………………………

93

Tabla 19. Cumplimiento de metas cartera año 2017……………………………………..

95

Tabla 20. Vencimientos de cartera 2014 – 2017………………………………………….. 96

Tabla 21. Conciliaciones de cartera…………………………………………………………

97


Tabla 22. Gestión de tesorería……………………………………………………………….

97

Tabla 23. Ejecución de Ingresos año 2017………………………………………………..

98

Tabla 24. Ejecución de Gastos año 2017…………………………………………………

98

Tabla 25. Estado de resultados pre-cierre año 2017………………………………………

99


Presentación

La Junta Directiva aprobó en el mes de octubre de 2016 el plan de desarrollo institucional para el período 2016 - 2019, plan que se constituye en la hoja de ruta para los próximos cuatro años de la actual gerencia. En él se muestra una clara alineación entre los requerimientos normativos y las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, quienes con su participación materializaron ese propósito que se hace visible en los diferentes elementos estratégicos como la misión, la visón, la propuesta de valor y la mega, en los cuales se establece que el Hospital General de Medellín, quiere ser reconocido como una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación.

Para el periodo comprendido entre enero – diciembre de 2017 el Hospital, elaboró su plan de acción teniendo en cuenta el Plan Estratégico 2016 - 2027 y el Plan de Desarrollo 2016- 2019 formulados por la institución. El plan de acción establece actividades para los proyectos estratégicos y para la gestión por procesos que se ejecutaran en este periodo, las cuales están orientadas al logro de los objetivos y metas institucionales. El plan de acción del año 2017, en su estructura tiene tres componentes, el primero está definido por la plataforma estratégica, el segundo por los objetivos, programas, y proyectos; y el tercero por la gestión de los procesos instituciones. Partiendo de esta estructura se presenta informe de gestión de enero a diciembre del 2017.

JESÚS EUGENIO BUSTAMANTE CANO GERENTE


Junta Directiva Verónica de Vivero Acevedo Presidenta

Claudia Arenas Pajón Representante de la Secretaría de Salud de Medellín

José Julián Osorio Gómez Representante Asociaciones Científicas de la Salud

Víctor Manuel González Gómez Representante Profesionales de la Salud HGM

Fernando López Álvarez Representante Gremios de Producción

María Clementina Gómez Representante de la Comunidad

Jesús Eugenio Bustamante Cano Gerente HGM

Equipo Directivo Jesús Eugenio Bustamante Cano Gerente

Sergio Alfonso Pérez Chamatty Subgerente de Procesos Asistenciales

Beatriz Helena Chamorro Tobón Subgerente Procesos Administrativos y Financieros

Jhon Jairo Vesga Rodríguez Director de Ambulatorios

Mario Vallejo de la Pava Director de Apoyo Diagnóstico

Juan Carlos Gómez Caro Director de Clínicas Quirúrgicas

Marta Cecilia Sepúlveda Valderrama Directora de Hospitalización

Marina Cecilia Acevedo Herrera Directora de Apoyo Logístico

Norvy Yadira Agudelo Zuluaga Directora Financiera

Jorge Uriel Urrego Herrera Director de Gestión Humana

Gustavo Hernández Giraldo Jefe Oficina de Calidad y Planeación

Carlos Uriel López Ríos Asesor de Control Interno


12

CAPÍTULO 1

1. PLATAFORMA ESTRATÉGICA DEL HGM A continuación, en la figura 1, se presentan los elementos de la plataforma estratégica del HGM. Figura 1. Plataforma estratégica HGM

Fuente: Oficina de Calidad y Planeación (HGM, 2017)

1.1 Misión. Somos un hospital público que presta servicios de salud de forma integral, segura y humana, comprometido con el desarrollo del talento humano en salud y la investigación.


13

1.2 Visión. Para 2027 seremos un hospital público universitario líder por su modelo de atención innovador y por ser generador de experiencias positivas en sus usuarios, sus colaboradores y su entorno 1.3 Propuesta de Valor. Ser una institución pública integral de salud, centrada en el paciente y su familia, referente en calidad y seguridad del paciente, competitiva, líder en modelos de atención y gestora de conocimiento e innovación 1.4 Mega. Para el 2027 el Hospital General de Medellín duplicará su aporte a la sociedad en la atención satisfactoria de pacientes complejos 1.5 Principios. Son directrices fundamentales que orientan el pensamiento y rigen la conducta de todos los integrantes de una organización: 1.5.1 Equidad. En el HGM, estamos al servicio del interés general, aplicando la

justicia para dar a cada uno lo que se merece en función de sus méritos o

condiciones

1.5.2 Eficiencia. Consiste en el logro de los resultados mediante la optimización de

los recursos, garantizando el cumplimiento de la meta en el menor tiempo posible,

generando un impacto significativo en el proceso.

1.5.3 Transparencia. La actuación de todos los miembros del HGM es clara y

coherente. Entregan información veraz, confiable y oportuna sobre la gestión

institucional y evitan poner en riesgo el cumplimiento de la misión del Hospital,

conscientes de que sus actuaciones son evaluadas por la comunidad

1.5.4 Calidad. El HGM presta los servicios de salud a los usuarios individuales y

colectivos de manera accesible y equitativa, a través de un nivel profesional óptimo.

Teniendo en cuenta el balance entre beneficios, riesgos y costos, con el propósito

de lograr adhesión y satisfacción a los usuarios

1.5.5 Responsabilidad Social. En el HGM contamos con el Compromiso

institucional permanente enfocados a la creación de valor para sus usuarios y

demás grupos externos de interés. Promoviendo el bienestar de sus colaboradores


14

y demás clientes internos, y apoyando la protección del medio ambiente; mediante

el diseño y ejecución de un conjunto de acciones concretas, voluntarias y

cuantificables con beneficio social

1.6 Valores. Son cualidades necesarias en las personas para el cumplimiento de los principios y el logro de los objetivos organizacionales: 1.6.1 Responsabilidad: Cumplimiento de deberes y compromisos, haciendo las

cosas bien, en el momento oportuno, atendiendo las directrices institucionales,

previendo y asumiendo las consecuencias de las acciones y omisiones

1.6.2 Solidaridad: Actitud de cooperación con el otro que busca el bien común

1.6.3 Respeto: Es el trato digno hacia el otro, aceptando la diferencia, reconociendo

sus derechos, siempre y cuando no se afecten los principios institucionales ni que

se vulneren los de las demás personas

1.6.4 Vocación de servicio: Es la capacidad de entregarse y brindar un

acompañamiento genuino, logrando la satisfacción de las necesidades y superando

las expectativas de las personas, brindando una experiencia positiva en el HGM

1.6.5 Honestidad: Consiste en comportarse y expresarse con sinceridad y

coherencia fundamentados en la verdad

1.6.6 Seguridad: Comportamientos y actitudes que contribuyen a prevenir y

minimizar los riesgos para la organización y los usuarios

1.7 Política Integral de Calidad. En el Hospital General de Medellín enfocamos nuestros procesos a contribuir con la calidad de vida de nuestros clientes, a cuidar y proteger el medio ambiente y a mejorar las condiciones de vida y trabajo de nuestros colaboradores, para lo cual nos comprometemos con:

Brindar una atención segura, oportuna, confiable y cálida.

Prevenir el impacto ambiental negativo asociado con el uso de los recursos y la

generación de residuos, vertimientos y emisiones.

Prevenir y controlar los riesgos operacionales.


15

Promover y mantener condiciones y factores ocupacionales seguros,

procurando un bienestar físico, mental y social a nuestros colaboradores

Promover y desarrollar relaciones docencia-servicio que permitan al Hospital y

a las instituciones de educación superior, con las que se suscriben convenios,

contribuir con el fortalecimiento de sus misiones.

Promover y desarrollar las investigaciones básicas y aplicadas, cuyos resultados

deben corresponder con desarrollos y soluciones innovadoras en beneficio del

desempeño del Hospital y de sus partes involucradas.

El Hospital General de Medellín se apoya en el cumplimiento permanente de los requisitos legales aplicables, una cultura organizacional propia que involucre a los proveedores, contratistas, visitantes y población del entorno y el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos. En el capítulo 2 se describe la ejecución de los objetivos, programas y proyectos

estratégicos del Plan de Desarrollo 2016-2019 y en el capítulo 3 la ejecución de las

actividades de los procesos correspondientes al plan de acción 2017.


16

CAPÍTULO 2

2. OBJETIVOS Y PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DEL HGM En este capítulo se informa sobre la gestión realizada durante el 2017 en la ejecución de los objetivos, programas y proyectos estratégicos, los cuales se ilustran en la figura 2. Adicionalmente, en el gráfico 1 se puede observar la evaluación de los mismos para el periodo. Figura 2. Objetivos, Programas y Proyectos Estratégicos del Plan de Desarrollo 2016-2019.



17

2.1 Objetivo Estratégico 1. Consolidar un modelo de gestión integral del proceso

de atención que genere valor para el usuario y su familia.

Programa Estratégico. Atención centrada en el usuario y la familia.

2.2 Objetivo Estratégico 2. Ampliar y fortalecer la integralidad y efectividad en la

prestación de servicios de salud de alta complejidad articulados en redes integradas

de atención y dirigidos a la implementación de programas de práctica clínica.

Programa Estratégico. Programas de práctica clínica.

2.3 Objetivo Estratégico 3. Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos,

niveles de eficiencia que contribuyan a la competitividad y sostenibilidad de la

organización.

Programa Estratégico. Competitividad.

2.4 Objetivo Estratégico 4. Contar con personas competentes, comprometidas,

con vocación y satisfechas con su trabajo.

Programa Estratégico. Capital Humano

2.5 Objetivo Estratégico 5. Alcanzar niveles de excelencia en los procesos

organizacionales a través de un sistema de gestión integral de calidad.

Programa Estratégico. Fortalecimiento del sistema de gestión integral de

calidad.

2.6 Objetivo Estratégico 6. Consolidar la institución como un hospital líder en

buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión pública.

Programa Estratégico. Modelo de gobierno corporativo público.

2.7 Objetivo Estratégico 7. Incrementar la generación de conocimiento y la

innovación aplicada al proceso de atención en salud.

Programa Estratégico. Investigación, docencia e innovación.


18

2.8 Objetivo Estratégico 8. Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura

y sistemas de información para la prestación de servicios de salud humanizados y

seguros.

Programa Estratégico. Adecuación y mejoramiento de infraestructura física.

Programa Estratégico. Fortalecimiento de la gestión tecnológica.

Gráfico 1. Evaluación del cumplimiento de los programas y los procesos correspondientes al plan

de acción 2017.



19

El cumplimiento de la gestión de ejecución del plan de desarrollo institucional para el año 2017 fue de un 90.4%, acorde al indicador 3 de la resolución 743 de 2013 la evaluación es satisfactoria. En el gráfico 2 se puede evidenciar los resultados durante el 2017. Gráfico 2. Indicador “Gestión de ejecución del plan de desarrollo institucional”

Fuente: Adaptado de la Resolución 743 de 2013 MinSalud

Teniendo en cuenta el plan de acción formulado para el año 2017, se ejecutaron nueve programas con 17 proyectos, a los cuales se les realizó seguimiento sistemático durante los seis bimestres del año, obteniendo una evalución en el periodo, que se reflejan en la tabla 1.


20

2.9 Proyectos Estratégicos ejecutados durante el año 2017 Durante el periodo 2017 se ejecutaron 17 proyectos estratégicos, no se ejecutó el proyecto “Adecuación del servicios diagnostico cardiovascular, laboratorio de función pulmonar y Electrodiagnostico” ni la “reposición de tubería de agua potable” actividad correspondiente al proceso gestión de recursos físicos” según el Acuerdo 165 firmado el 24 de agosto por la presidenta de la junta directiva. Tabla 1. Evaluación de los programas y proyectos estratégicos ejecutados en el 2017


N°% DE EJECUCIÓN

PONDERADO

PROGRAMAPROYECTOS

% DE EJECUCIÓN

PONDERADO

PROYECTO

1 80,0%1.1 Implementación del modelo de gestión basado en el

flujo del paciente.80,0%

2 80,0%2.1 Unidad para la atención del ciclo materno perinatal

con programas de prácticas clínicas.80,0%

3.1 Consolidar y mantener un modelo de gestión de los

recursos y los procedimientos.90,0%

3.2 Obtener tarifas competitivas manteniendo el márgen. 100,0%

4.1 Implementar un modelo de gestión por competencias. 100,0%

4.2 Fortalecimiento de la cultura organizacional. 100,0%

5.1 Gestionar la acreditación con excelencia. 80,0%

5.2 Consolidación del sistema de gestión integral de la

calidad.100,0%

6.1 Cumplimiento de estándares de la norma ISO 31000

(Gestión de Riesgos).72,5%

6.2 Gobierno en línea. 80,0%

7.1 Generar capacidades de innovación. 96,0%

7.2 Consolidación del HGM como hospital universitario. 90,0%

7.3 Consolidación y fortalecimiento del centro de ensayos

clínicos.80,0%

8.1.1 Adecuación del servicio diagnóstico cardiovascular,

laboratorio de función pulmonar y electrodiagnóstico. NA

8.1.2 Plan maestro de sostenibilidad ambiental. 91,5%

8.2.1 Gestión de equipos biomédicos, industriales y de

soporte asistencial.96,9%

8.2.2 Cumplimiento de estándares de la norma ISO 27000

(Seguridad de la información).100,0%

8.2.3 Desarrollo del sistema de información e informática. 88,8%

88,5%

100,0%

90,0%

76,3%

88,7%

91,5%

Competitividad

Capital Humano

Fortalecimiento del Sistema de Gestión Integral de

Calidad

Modelo de gobierno corporativo público

Investigación, Desarrollo e Innovación

Adecuación y mejoramiento de infraestructura física

Fortalecimiento de la Gestión Tecnológica

3

Subtotal Programas Plan de Desarrollo

PROGRAMAS PLAN DE DESARROLLO

Atención centrada en el usuario

Programas de Práctica Clínica

95,0%

95,2%

4

5

6

7

8.1

8.2


21

2.9.1 Proyecto Estratégico. Implementación del modelo de gestión basado en el flujo del paciente.


Alcance: Revisión y ajuste del modelo de atención para enfatizar en el flujo del paciente como condición para una atención oportuna, continua, segura y eficaz. A partir de este ajuste fortalecer los procesos asistenciales, desplegar las mejoras realizadas y evaluar los resultados alcanzados. Logros: En año 2017 se realizó la documentación que describe en detalle el modelo de atención del HGM, que contempla los 4 principios rectores del modelo. El HGM está comprometido, desde su direccionamiento estratégico, con un conjunto de principios fundamentales que a su vez determinan el enfoque de su modelo de atención. Esos principios son:


22

Ser una institución pública de salud que cumpla con las siguientes características: a. Centrada en el paciente y su familia. b. Referente en calidad y seguridad del paciente. c. Competitiva. d. Líder en modelos de prestación de servicios. e. Gestora de conocimiento e innovación.

Compromiso con una prestación de servicios de salud de forma integral, segura y humana.

Enmarcado dentro del sistema de gestión integral de calidad – SGIC -, que articula los procesos organizacionales, asistenciales y administrativos.

Respetuosa de la autonomía del usuario y su grupo familiar, razón por la cual está comprometida con fortalecer la comunicación y ofrecer información suficiente para la toma conjunta de decisiones informadas.

Del mismo modo, se describe la secuencia de los procesos de atención en el HGM con sus 3 grandes momentos: el ingreso, la atención y el egreso. Se detallan las características que deben tener estos momentos clave en los diferentes tipos de procesos del hospital, para que resulten congruentes con los principios rectores antes mencionados. Dichas características se volverán explícitas en la documentación de los procedimientos e instructivos que desarrollan cada proceso asistencial. Finalmente, en concordancia con el enfoque presentado anteriormente, el modelo de atención del HGM se evaluará mediante un conjunto de indicadores, agrupados en 7 dominios:

Indicadores de oportunidad.

Indicadores de pertinencia.

Indicadores de continuidad.

Indicadores de eficiencia y productividad.

Indicadores de eficacia clínica.

Indicadores de seguridad del paciente.

Indicadores de satisfacción del usuario.


23

2.9.2 Proyecto Estratégico. Unidad para la atención del ciclo materno perinatal con programas de práctica clínica.


Alcance: Implementar en el HGM un centro de cuidado obstétrico de alta complejidad con al menos un grupo de práctica clínica operando con enfoque de centro de excelencia. Logros 2017:

En el año 2017 el HGM, se diseñó el modelo operacional del centro de cuidado obstétrico y el protocolo de práctica en dónde los Gineco-obstetras del HGM y el apoyo de la oficina de calidad y planeación, caracterizaron la demanda regional de bajo peso al nacer obstétrica de alta complejidad, la mortalidad materna y perinatal; lo que permitió tener un panorama global de la situación regional y


24

se identificó la viabilidad de implementar un programa de práctica clínica orientado a los bebes de bajo peso al nacer.

Se caracterizó la población de las madres que tienen nacimientos de bajo peso, teniendo en cuenta variables sociales y demográficas, lo que permitió inferir que población vulnerable con bajos niveles de educación y otros problemas psicosociales son factores que intervienen y afectan el peso al nacer en nuestra población. Los recién nacidos con bajo peso están entre 1.500 a 2.500 gr, y a pesar que no son el grupo de pacientes que mayor mortalidad tienen, es de relevancia su análisis e intervención, pues sus tasas de morbilidad y mortalidad a largo plazo son importantes.

En el HGM, el régimen subsidiado es el tipo de aseguramiento que más pacientes aporta al porcentaje de nacimientos con bajo peso en nuestro centro hospitalario, seguido del régimen contributivo en una menor proporción. Gran parte de pacientes atendidas con recién nacidos de bajo peso, son de la ciudad de Medellín, y de otros municipios del Área Metropolitana del Valle de Aburra como Bello e Itagüí.

El equipo de Gineco-obstetras del HGM, evaluaron las alternativas de programas de práctica clínica, analizando no solo la oferta y la demanda, sino también la evidencia científica para el desarrollo de un programa y se definió la elección de la Guía de Práctica Clínica -GPC de Restricción del Crecimiento Intrauterino - RCIU, ya que es una patología de frecuente motivo de consulta y además con grandes componentes multifactoriales en su etiología. Los especialistas, elaboraron el instructivo del modelo operacional del centro de cuidado obstétrico y el protocolo del programa de práctica clínica, el cual se normalizó en la oficina de calidad y planeación del HGM.

La subgerencia de procesos asistenciales del HGM, se articuló con la gerencia de la ESE Metrosalud, se realizaron varias reuniones para lograr implementar una red integrada pública (RIAS, 2015), con el fin de que al HGM lleguen solo las pacientes de Alto Riesgo Obstétrico – ARO de nuestro nivel de complejidad en etapas tempranas de atención, y en el hospital continuar con el manejo hasta la terminación del embarazo. Para ello, Gineco-obstetras de ambas instituciones clasificaron las patologías y se elaboró un documento que especifica todo lo relacionado con la atención por niveles de complejidad, ARO en el HGM y la mediana y baja complejidad en Metrosalud. En el HGM y en Metrosalud se implementó para una comunicación expedita una línea telefónica directa para que de obstetra a obstetra se comente la paciente y se autorice o no el traslado. En este grupo de trabajo también interviene la Secretaria de Salud Municipal.

Finalmente, en el año 2017 se suscribieron los siguientes contratos: a) Barrios Unidos del Chocó; b) Policía Nacional; c) Fundación Medico Preventiva; d)


25

SURA EPS y SURA PAC; e) Cruz Blanca y está pendiente la firma del contrato con las Fuerzas Militares.

2.9.3 Proyecto Estratégico. Obtener tarifas competitivas manteniendo el

margen.


Alcance: Lograr el 100% de los costos unitarios de cada objeto de costo (prestaciones) con su respectiva tarifa, por cada servicio.


26

Logros 2017:

En el año 2017 se revisaron, depuraron, ajustaron los objetos de costos de los servicios asistenciales de Urgencias (30 objetos); Consulta externa (12 objetos); Odontología (40 objetos); Clínica de heridas (2 objetos); Hospitalización (10 objetos); Fisioterapia (2 objetos); Madre Canguro (1 objeto); Quimioterapia (3 objetos).

Lo anterior, se realizó con los directores asistenciales y los involucrados en los

procesos asistenciales. Se desarrollaron reuniones en donde se analizó los costos directos e indirectos, la capacidad instalada y ociosa de los servicios. Lo anterior se puede evidenciar en el sistema de información SAP.

La información sirve de apoyo a la gerencia y a los directivos para la toma de decisiones, ya que el hospital debe ser competitivo, respecto a las tarifas y calidad de los servicios que ofrece. El tablero de cotos permite conocer la situación actual de algunos de los principales centros de costos asistenciales, con sus objetos de costos (prestaciones), brindando información acerca de su costo real, comparado con su tarifa y su respectivo margen de utilidad. Acorde a ello, en algunos servicios que ofrece el hospital, se podría optimizar mucho más la capacidad instalada, se comparan los objetos de costos más representativos contra ese costo estándar o ideal, el cual refleja hasta qué punto el hospital está siendo productivo y hasta dónde podría competir en el mercado.


27

2.9.4 Proyecto Estratégico. Consolidar y mantener un modelo de gestión de los recursos y los procedimientos.


Alcance: Cada una de las direcciones del Hospital tendrá una herramienta que le permita monitorear y controlar sus recursos y compararlos con los estándares locales. Logros:

Se definió la metodología para la revisión de los procesos y la formulación de los indicadores de productividad desarrollando los siguientes pasos: 1) Diagnóstico situacional; 2) Rediseño del proceso; 3) Implementación del procesos ajustado; 4) Evaluación y medición. Lo que se puede identificar en el gráfico 3.


28

Gráfico 3: Metodología para la revisión de procesos y formulación de indicadores de productividad


Dentro de la revisión de los procesos institucionales a través de la metodología para la revisión de procesos y productividad, se abarcaron en el año 2017 los procesos de Hospitalización y UCIs, Apoyo Diagnóstico, Clínicas Quirúrgicas, Urgencias de Gineco-obstetricia y, Urgencias Adultos y Pediátricas, en cuanto a que se configuran como los procesos misionales que centralizan los recursos y la atención de los usuarios. Estos procesos obtuvieron como resultado, el diagnóstico situacional de cada una de sus áreas, el cual se compuso de:

Flujograma: representación gráfica del flujo del proceso en durante cada uno de los procedimientos que lo integran.

Lista de chequeo del proceso: a partir del flujograma y de la documentación del proceso, se realizó una lista de chequeo para verificar si el proceso documentado se aplica de tal manera como se explica en los procedimientos, es decir, verificar el nivel coherencia y adherencia al sustento documental.

Entrevista con el personal: este encuentro con el personal asistencial, administrativo y de apoyo de cada proceso permitió conocer su percepción y conocimiento acerca de información clave del proceso, al igual que conocer sus


29

apreciaciones sobre la suficiencia o necesidad de recursos del servicio, restricciones o potencialidades del mismo.

Aplicación de técnicas Lean: a) la sombra del paciente permitió ampliar información sobre el recorrido y los tiempos que el paciente vive en cada etapa de la atención, posibilitando conocer desperdicios (de tiempo esencialmente) en el proceso. b) el mapa de flujo de atención y/o esperas facilitó la representación gráfica de la cadena de fases en la atención del paciente, al igual que describir los tiempos que cada una de estas etapas. El ejercicio indicó los puntos más críticos de la atención o los que, por el contrario, fluyen rápidamente.

Procedimientos modificados: a partir de los puntos de mejora hallados durante el proceso, se reformaron algunos asuntos de orden, coherencia o aplicabilidad en los procedimientos, con el fin de que las fases de atención fueran más eficientes, comprensibles y metódicas. Estos documentos están sujetos a revisión por parte de los directores asistenciales para su posterior publicación.

Oportunidades de mejora: de los anteriores resultados se consolidó por proceso un listado de oportunidades de mejora relacionadas con la documentación, adherencia, los recursos y la humanización de los procesos para ser analizados y ejecutar acciones de mejora por parte del equipo del proceso en cabeza del respectivo director.

Los anteriores resultados poseen un soporte documental los cuales permiten dar cuenta con mayor detalle de estos productos, al igual que comprender las particularidades de cada proceso.


30

2.9.5 Proyecto Estratégico. Implementar un modelo de gestión por competencias.


Alcance: Actualización del manual de funciones y competencias laborales para todo el personal, incluyendo la creación de cargos especializados y consolidación de los cambios en el modelo de gestión por competencias aprobados. Logros:

Se documentó y se aprobó el modelo de evaluación por competencias teniendo en cuenta el manual de funciones y competencias y el acuerdo 565 de 2016 (CNSC).

Se entrenaron a 220 funcionarios en el manejo del aplicativo para la evaluación de desempeño.


31

Se capacitaron a 1320 funcionarios del HGM en las siguientes competencias comportamentales: Trabajo en equipo; Orientación a resultados; Toma de decisiones; Liderazgo transformador

2.9.6 Proyecto Estratégico. Fortalecimiento de la cultura organizacional.


Alcance: Lograr posicionar en el Hospital un estilo de liderazgo propio y una oferta diferenciadora de servicios. Logros:

El Hospital General de Medellín, en la actualidad cuenta con una política de cultura organizacional a través de la cual se compromete con el desarrollo de una cultura que influencie de manera positiva el desempeño de todos los


32

colaboradores, la cual tendrá su identidad en seis vectores: excelencia del servicio, gestión del riesgo, trato humanizado, seguridad del paciente, gestión transparente y el enfoque hacia los resultados en todos sus procesos. Política que se hace operativa a través de las estrategias definidas en el programa, el cual busca transformar positivamente la cultura organizacional del hospital de manera que impacte el comportamiento, los hábitos y las creencias de los colaboradores, promueva una identidad corporativa de excelencia y contribuya al éxito de la estrategia organizacional y a la satisfacción de los usuarios y demás partes interesadas.

Para responder a los desafíos anteriormente planteados, el programa de cultura organizacional busca, mediante acciones coordinadas, incidir en el comportamiento individual y colectivo de todos los colaboradores enfatizando en el desarrollo de creencias, hábitos y conocimientos que les permitan transformar de manera positiva los determinantes de la identidad cultural del HGM con miras a mejorar los resultados organizacionales, para lo cual se desarrolló un proceso de apropiación de la cultura organizacional que se materializa a través del mapa de cultura.

Se dio apertura al despliegue del modelo de liderazgo con: Conferencia “El Valor del Valor”, Sensibilización de campaña de valores a través de la intranet, correo

electrónico, carteleras de los servicios, descansa pantalla y papel tapiz.

Se realizaron talleres donde se capacitaron 1.328 funcionarios en las siguientes temáticas: Apoyo social y relaciones sociales positivas Taller manejo de tensiones y estrés Manejo de emociones y sentimientos

El nivel de satisfacción frente a formaciones programadas y ejecutadas en los proyectos de competencias “Implementar un modelo de gestión por competencias” y “Fortalecimiento de la cultura organizacional” se pueden observar en los gráficos 4 y 5. Total encuestas 406


33

Gráfico 4. Importancia de los temas en el desarrollo de su trabajo

Fuente: Gestión Humana (HGM, 2017)

Gráfico 5. Importancia de la capacitación para su crecimiento personal


3= ACEPTABLE 4= BUENO 5= EXCELENTE

5

59

341

3= ACEPTABLE 4= BUENO 5= EXCELENTE

3

53

349


34

2.9.7 Proyecto Estratégico. Gestionar la acreditación con excelencia.


Alcance: • Sistema único de Acreditación certificado con excelencia • Políticas, programas y matrices de evaluación por cada uno de los ejes de

acreditación, alcanzando resultados de excelencia. > 95 %

Logros:

Se consolidó y envío al ICONTEC los informes requeridos para solicitud de visita de cuarto ciclo de Acreditación.

Se realizaron jornadas para auditorías de campo, con personal operativo, en preparación para la visita de acreditación. Terceros administrativos: 73.8%; Personal HGM: 73,1%


35

Se realizó la jornada de presentación de avances y cierres de ciclo de los grupos de mejoramiento.

Se realizó una novedad de avances y cierres de ciclo para cada grupo de mejoramiento, igualmente se publica la edición especial del boletín “Pensamiento General”, con el resumen de la jornada.

Figura 3. Boletín “Pensamiento General”

Fuente: Comunicaciones (HGM, 2017)

Se realizó la jornada de entrenamiento para la visita de acreditación con los grupos de mejora de segundo nivel. (18 y 19 de abril).

Se envió el informe al ICONTEC como requisito para la visita de recertificación.

Se ejecutó la visita de cuarto ciclo de acreditación por parte de los evaluadores del ICONTEC (25 al 28 de abril).


36

Figura 4. Visita evaluadores ICONTEC

Fuente Comunicaciones (HGM, 2017)

En el mes de julio se recibe informe por parte del ICONTEC, del cual se resalta:

Tabla 2. Resultados tercer ciclo de acreditación, estándares de Direccionamiento y Gerencia

ESTANDARES 2012-13

ICONTEC Nuevo ciclo

2014 ICONTEC

Seguimiento

2015 ICONTEC

Seguimiento

Direccionamiento 3,4 3,7 3,9

Gerencia 3,5 3,6 3,8

Fuente: Adaptado de (ICONTEC, 2017)


37

Gráfico 6. Calificación Cuantitativa tercer ciclo estándares direccionamiento y gerencia

Fuente: (ICONTEC, 2017)

Tabla 3. Consolidación calificación cuantitativa acreditación 2005-2017


2012-13ICONTEC

Nuevo ciclo

2014 ICONTECSeguimiento

2015 ICONTECSeguimiento

Direccionamiento 3,4 3,7 3,9

Gerencia 3,5 3,6 3,8

3,4

3,7

3,9

3,5

3,6

3,8

3,1

3,2

3,3

3,4

3,5

3,6

3,7

3,8

3,9

4,0

Títu

lo d

el e

je

Calificación cuantitativa tercer ciclo estándares Direccionamiento y Gerencia

Consolidado calificación cuantitativa Acreditación 2005-2017

N°GRUPO

ESTÁNDARES2005 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2014 2016 2017

1 Direccionamiento 4,0 4,0 4,0 4,0 3,8 4,0 3,4 3,7 3,9 3,8

2 Gerencia 4,0 4,0 4,0 4,0 3,6 3,9 3,5 3,6 3,8 2,9

3 Cliente Asistencial 3,0 4,0 4,0 4,0 3,8 3,9 3,8 3,7 3,6 3,7

4 Ambulatorios 3,4 3,5 3,4 3,5 3,6 3,6

5 Rehabilitación 3,6 3,6 3,8

6 Odontología 3,6 3,6 3,6

7 Imagenología 3,4 3,5 3,4 3,6 3,6 3,6

8 Laboratorio Clínico 3,2 3,4 3,5 3,5 3,6 3,6

9 Talento Humano 4,0 4,0 3,0 3,0 3,0 3,4 3,3 3,6 3,8 3,7

10 Información 2,0 3,0 4,0 3,0 3,4 3,6 4,0 4,0 4,0 3,9

11 Ambiente Físico 4,0 4,0 4,0 4,0 3,6 3,8 3,5 3,6 3,8 3,9

12 Tecnología 3,0 4,0 3,7 3,7 3,9 3,9 3,9 3,5

13 Mejoramiento 3,3 3,2 3,3

CALIFICACIÓN GENERAL 4,0 4,0 4,0 4,0 3,5 3,7 3,6 3,6 3,6 3,5

Nuevo manual de

estándares

resolución 0123 de

2012.

Primer ciclo Segundo ciclo Tercer cicloCuarto

ciclo


38

Mediante comunicación 01002300 N° 5306 del 24 de julio de 2017, el Director de Acreditación en Salud del Icontec le informa a la entidad que: “la Junta de Acreditación en Salud en su reunión del 18 de julio de 2017, ratificada por el Consejo Directivo de del 19 de julio de 2017, decidió otorgar la categoría de ACREDITACIÓN CONDICIONADA EN SALUD, al Hospital General de Medellín”.

Figura 5. Acreditación condicionada

Fuente: Tomado de (ICONTEC, 2017)

Se identificaron y asignaron las oportunidades de mejora por grupo de mejoramiento institucional derivadas del informe de Acreditación cuarto ciclo, se estructuró el plan de mejoramiento y se envíó en los términos establecidos a la entidad Acreditadora. Se inició con la implementación de las acciones de mejora formuladas.

Se llevó a cabo la ejecución del plan de referenciación definido para el año 2017. Se relacionan los procesos solicitados en el año:

SIAU

Banco de leche

Higiene de manos

Gestión de riesgos

Proceso de auditoría

Proceso de esterilización

Guías de práctica clínica

Gestión de ensayos clínicos

Proceso de docencia servicio

IAAS – Vigilancia epidemiológica

Proceso de facturación , auditoría

Gestión del servicio farmacéutico

Certificación como Hospital Universitario

Gestión de eventos adversos y casi eventos


39

Implementación de BI

Proceso de inducción y capacitación institucional Tabla 4. Cantidad de referenciaciones realizadas por otras entidades en el HGM


Algunos aspectos relevantes enunciados por los participantes fueron:

Se evidencia el trabajo continuo de varios años para fortalecer temas como calidad, seguridad del paciente y talento humano.

Se ve todo muy organizado, limpio y ordenado, el personal de todas las áreas es muy amable.

Apropiación del proceso, la entidad lidera el proceso del banco de leche en el departamento, la sala familiar dignifica la condición de las familias.

Se generaron claridades en cuanto a los objetivos de la referenciación, conocen muy bien los temas.

PERÍODO ENTIDADES PERSONAS PROCESOS INVERSIÓN

Enero - Febrero 7 14 6 $ 524.744

Marzo- Abril 2 3 3 $ 203.554

Mayo- Junio 10 23 11 $ 2.066.539

Julio - Agosto 4 10 8 $ 709.610

Septiembre - Octubre 12 31 7 $ 1.032.620

Noviembre - Diciembre 3 12 4 $ 329.344

TOTALES 38 93 39 $ 4.866.411


40

Tabla 5. Referenciaciones presenciales realizadas por el HGM en otras instituciones en el año 2017

Fuente: Oficina de Calidad y Planeación (HGM, 2017) La proporción de ejecución del plan anual de referenciación año 2017:

AÑO 2016 AÑO 2017

83% 89,5%

Se relacionan algunas mejoras implementadas en el HGM después de realizadas las referenciaciones:

Tema de referenciación Asistentes Meses

1Hospital Universitario Pablo

Tobón UribeEnsayos clínicos. 4

2 IPS Universitaria Proyecto Presupuesto Global

Prospectivo (PGP).5

3 Servisépticos Mantenimiento trampa de grasas. 3

4 Hospital Manuel Uribe Angel Gestión de costos. 1Jul

Ago

5 IPS UniversitariaProceso de facturación, auditoria,

cartera. 4

6 Clínica Las Vegas Proceso de facturación, auditoria,

cartera. 4

7 Hospital La Maria Bioseguridad mascarillas de alta

eficiencia. 4

8Empresas Públicas de

Medellín Proceso de gestión documental. 4

9Hospital Universitario Pablo

Tobón UribeProceso de gestión documental. 4

10 Clínica UPBProceso de atención

farmacéutica. 2

11 Hospital Manuel Uribe ÁngelEstrategia de Gobierno en Línea

GEL2

12 Clinica Las Vegas Gestión de vertimentos. 2

Entidades

May

Jun

Sep

Oct

Nov

Dic


41

Estandarización e implementación del proceso de atención farmacéutica.

Perfil Farmacoterapéutico implementado en todos los pacientes de hospitalización y UCIS.

Adecuación de la trampa de grasas

Plan de trabajo para mejorar proceso de gestión documental.

Premio “Mejores prácticas de Control de infecciones asociadas a la atención en salud” Entregado por la Fundación Guayacanes en noviembre

Reconocimientos en el 33 Club Bench de experiencias exitosas y por ser el mejor hospital público de América Latina « América Economía»

Figura 6. Reconocimiento revista América Economía



42

2.9.8 Proyecto Estratégico. Consolidación del sistema de gestión integral de la calidad.


Alcance:

Cumplimiento del SOGC (Se excluyen el SUA y el sistema de información, porque tienen proyectos estratégicos propios de mayor alcance)

Sistema de gestión ambiental certificado en ISO 14001 versión 2015

Sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo certificado


43

Logros:

Se realizó visita de verificación de condiciones de habilitación por parte de la Secretaria Seccional de Salud y Protección Social de Antioquia del 08 al 24 de marzo de 2017, y se recibe certificado de cumplimiento de las condiciones del Sistema Único de Habilitación.

Se reportó en el Registro Especial de Prestadores de Servicios en Salud 13 novedades de servicio, 3 de capacidad instalada y de Sede: Cierre Hospital General de Medellín Luz Castro de Gutiérrez Empresa Social del Estado, código 050010214402, Programa de Protección Renal.

En Noviembre se realizó la renovación a la red de donación y trasplantes en el Sistema de Información de la Red de Donación y Trasplantes – RedData, vigente hasta el 19 de noviembre de 2020.

Figura 7. Certificación Sistema Único de Habilitación



44

Responsabilidad Social Empresarial. Se ejecuta la herramienta diagnóstico II, en 8 áreas de interés, se dio calificación cualitativa y cuantitativa de las actividades desarrolladas por el hospital en Responsabilidad Social Empresarial. Inversión en modelo de sostenibilidad fue de $ 12.262.446.396. Se entregó y se publicó en la página web del HGM, el informe Integral de Sostenibilidad anual. Se obtuvo la recertificación en Responsabilidad Empresarial FENALCO SOLIDARIO.

Sistema de seguridad y salud en el trabajo. Se recibió visita del ICONTEC para la recertificación de los dos sistemas, como resultado se obtiene la renovación de las certificaciones: OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental.

Figura 8. Recertificaciones OHSAS 18001:2007, NTC ISO 14001:2004, Fenalco Solidario



45

2.9.10 Proyecto Estratégico. Cumplimiento de estándares de la norma ISO 31000 (Gestión de Riesgos)

Fuente: Oficina de Calidad y Planeación (HGM, 2017) Alcance: Cumplir con los estándares de la norma NTC ISO 31000 para garantizar que el riesgo se gestione de manera eficaz, eficiente y coherentemente en toda la organización. Logros:

Se definió la línea base de la gestión de riesgos, posteriormente se dio inicio a la implementación de la norma NTC ISO 31000; para lo cual se revisó y ajustó la Política y el Programa de Gestión de Riesgos Institucional, siguiendo las directrices de dicha norma y teniendo en cuenta aportes realizados por el equipo de trabajo de la Oficina de Calidad y Planeación y de la Oficina de Control Interno. Tanto la política como el programa están alineados con la plataforma estratégica del hospital y se publicaron en la intranet.


46

Se construyó un inventario inicial de riesgos, partiendo de los riesgos identificados previamente (año 2016) en los 39 procesos.

Se definieron los indicadores de desempeño para medir la gestión del riesgo tales como: riesgo residual por proceso y el índice de madurez de la gestión de riesgos

Se actualizó la matriz de riesgos de todos los procesos, para lo cual se realizó acompañamiento a los líderes y a sus equipos de trabajo. Se actualizaron 39 matrices de los procesos. A continuación se relacionan los procesos del HGM

Tabla 6. Matriz de riesgos del HGM


Se intervinieron los 39 procesos de hospital en tres momentos distribuidos en 13 durante el año.

TIPO DE PROCESO MACROPROCESO CÓDIGO

PLANEACIÓN INSTITUCIONAL 1 GESTIÓN DE LA PLANEACIÓN GP

2 PLANIFICACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DEL SGIC GC

3 SISTEMA DE INFORMACIÓN Y ATENCIÓN AL USUARIO AU

GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN 4 GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN IN

GESTIÓN JURÍDICA 5 GESTIÓN JURÍDICA JU

6 ATENCIÓN EN SERVICIOS AMBULATORIOS SA

7 ATENCIÓN EN URGENCIAS (ADULTOS Y PEDIATRÍA) UR

8 ATENCIÓN EN HOSPITALIZACIÓN HO

9 ATENCIÓN EN CLÍNICAS QUIRÚRGICAS CQ

10 ATENCION EN URGENCIAS DE GINECO-OBSTETRICIA UG

11 ATENCIÓN EN LABORATORIO CLÍNICO Y PATOLOGÍA LC

12 ATENCION EN APOYOS DIAGNÓSTICOS AD

13 ATENCIÓN EN BANCO DE SANGRE Y SERVICIO TRANSFUSIONAL BS

14 GESTIÓN FARMACÉUTICA FR

15 GESTIÓN DE LA RELACIÓN DOCENCIA SERVICIO DS

16 GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN IV

17 ADMINISTRACION DE PERSONAL AP

18 GESTIÓN DE LA COMPENSACIÓN CP

19 GESTIÓN DE LA EDUCACIÓN CONTINUA EC

20 GESTIÓN DEL BIENESTAR LABORAL BL

21 GESTIÓN DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO SO

22 GESTION DISCIPLINARIA DI

23 GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA CA

24 GESTION DE LA HISTORIA CLINICA HC

25 GESTIÓN DOCUMENTAL GD

26 GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA DE TIC TI

27 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA HOSPITALARIA IF

28 GESTIÓN DE EQUIPOS BIOMEDICOS, INDUSTRIALES Y DE SOPORTE ASISTENCIAL EB

29 GESTIÓN ACTIVOS FIJOS AF

30 GESTIÓN AMBIENTAL AM

31 GESTIÓN DE LA ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS BI

32 GESTIÓN DEL PRESUPUESTO PR

33 GESTION DE LA FACTURACIÓN FA

34 GESTIÓN DE LA GLOSA GL

35 GESTIÓN DE COSTOS CS

36 GESTIÓN DE CARTERA CR

37 GESTIÓN DE TESORERÍA TE

38 GESTION DE LA CONTABILIDAD CO

DE EVALUACIÓN Y CONTROLEVALUACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN

39 EVALUACION DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO CI

GESTIÓN DE RECURSOS FÍSICOS

GESTIÓN FINANCIERA

ESTRATÉGICOS

MISIONALES

DE APOYO

PROCESO

GESTIÓN INTEGRAL DE CALIDAD

ATENCIÓN INTEGRAL EN SALUD

DOCENCIA SERVICIO E INVESTIGACION

GESTION HUMANA

GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES


47

Teniendo en cuenta la información consignada en las matrices, se procedió a identificar de una manera apropiada el riesgo, distinguiendo separadamente las causas y consecuencias, puesto que generalmente los controles preventivos se implementan sobre las causas priorizadas que ocasionan el riesgo.

Para identificar nuevos riesgos, ajustar los existentes y para validarlos se tomó como referente el objetivo de cada proceso y la definición de riesgo, con la orientación de identificar como riesgo todo aquello que pueda impedir el logro del objetivo del proceso o de los objetivos institucionales.

Finalmente, se procedió a evaluar los avances en el nivel de madurez de la gestión de riesgos, se realizó lista de chequeo de la auto evaluación a diciembre de 2017 que emplea AON, la cual nos arrojó un resultado en el índice de madurez de la gestión de riesgos de 1.5, es importante anotar que para el sector salud el índice esta en 2.5.


48

2.9.11 Proyecto Estratégico. Gobierno en Línea


Alcance:

TIC para servicios implementado en los siguientes componentes: Servicios centrados en el usuario. Trámites y servicios en línea. Sistema integrado de PQRD

TIC para el Gobierno Abierto implementado en los siguientes componentes: Participación. Colaboración. Transparencia

Logros:

TIC para servicios: Se diseñó e implementó el trámite de citas web y ampliar cobertura a imagenología, incorporando las directrices de accesibilidad y los estándares establecidos para los sitios web en cuanto a usabilidad. Se automatizo la entrega de resultados de imagenología en línea a los usuarios ambulatorios. Se han promocionado los trámites y servicios disponibles por medios electrónicos a través de banner página web y cover de Facebook para


49

promover citas web. Se tiene una satisfacción de los usuarios que han utilizado este canal de solicitud de servicios del 97%

Figura 9. Trámites citas radiología vía web

Fuente: Comunicaciones (HGM, 2017)

Durante el año se asignaron 933 citas vía web. Las citas de imagenología a través de la página web iniciaron en junio de 2017. Los resultados de satisfacción fueron: satisfacción cita médica con especialista 96%; satisfacción citas imagenología 100%

El Hospital cuenta con un sistema que integra y centraliza las peticiones, quejas, reclamos y denuncias recibidas a través de los diferentes canales habilitados para tales fines, tanto electrónicos como presenciales.

TIC para gobierno abierto: Durante el año 2017 se mantuvieron habilitados los siguientes canales electrónicos: Facebook con 12.182 fans; Twitter con 36 seguidores; Chat con la atención de 1.612 consultas ciudadanas. La cuenta en Twitter del Hospital se creó finalizando el mes de noviembre.

Se tiene publicada y actualizada en la página web institucional el 100% de la información básica y la establecida en la ley de transparencia y acceso a la información pública.


50

Se identificaron el conjunto de datos abiertos a publicar, los cuales tiene que ver con enfermedades de interés en salud pública, y ya se han publicado en datos.gov: https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi.

Se atendieron medios de comunicación impresos tales como: El Colombiano, El Mundo, El Tiempo, ADN, El País, El Espectador. Los medios de comunicación audiovisuales atendidos fueron canales como Caracol, RCN, ESPN, Fox, Teleantioquia, Telemedellín, Hora 13; y las cadenas radiales de Caracol, RCN, Despierta Antioquia, Radio Red.

Adicionalmente se respondieron 108 requerimientos de medios comunicación, un 78% de los requerimientos atendidos en el mismo periodo del año anterior.

Se realizaron seis boletines de prensa referentes a: los reconocimientos en el 33 Club Bench de experiencias exitosas y por ser el mejor hospital público de América Latina, el contrato con las Fuerzas Militares de Colombia, convenio con el Sena Tecnoparque Nodo Medellín y balance de gestión enero-noviembre 2017. Seis comunicados referentes a: decisión del ICONTEC sobre la Acreditación, embargo de cuentas, material de osteosíntesis, restricción a servicios de Savia Salud y posterior acuerdo con la entidad.

https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi

https://www.datos.gov.co/Salud-y-Protecci-n-Social/Enfermedad-Diarreica-aguda-por-grupos-de-edad/vx8i-54fi


51

2.9.12 Proyecto Estratégico. Generar capacidades de innovación.


Alcance: Desarrollo de dispositivos médicos para uso intrahospitalario como una caja de agentes esterilizantes para apoyo en procesos de la central de esterilización y un dispositivo de dispensación de guantes desechables implementado en las salas de aislamiento. Logros:

Se evaluó el sistema de innovación aplicable en el HGM: con criterios y efectos esperados de los productos desarrollados según la proyección financiera; capacidad técnica; cobertura pedagógica.

En julio de 2017 se dio en el HGM la creación del primer laboratorio de cocreación en un Hospital Público en América Latina.

Exposición a nivel nacional de las estrategias de cocreación en salud para hospitales públicos en Colombia y América Latina. Difusión en comunidad científica e innovación nacional e internacional de la iniciativa de cocreación.


52

Presentación de una primera experiencia de cocreación en salud en una IPS del sector de salud de Colombia a nivel internacional

Establecimiento de convenio de cooperación para el establecimiento del laboratorio de cocreación como unidad estratégica de negocios.

Constitución de alianza para realizar actividades para organizar el modelo de negocio y el flujograma de procesos para organizar y direccionar el laboratorio de cocreación en salud del HGM/EIA/CES

Desarrollo de dos prototipos en el Laboratorio de Cocreación: Contenedor Rígido de Esterilización y ddispensador de guantes con control de concentración de alcohol.

Se realizó en el hospital el curso de verano boot-camp: capacitó a 30 estudiantes de ingeniería biomédica de diferentes facultades de la ciudad y a 9 especialistas en actividades de cocreación.

Se realizaron dos referenciaciones comparando el HGM respecto a los otros hospitales locales; charlas en la red 14 +1, club bench, Medellín Health City y Clínica Prado, Hospital Pablo Tobón Uribe y del mundo Hospital Universitario Karolinska y Hospital Universitario Parc de Taulí.

Se capacitó al personal del HGM por medio de una tutoría asistencial sobre cocreación para la salud donde asistieron 34 personas de los servicios asistenciales; y se fomentó la innovación a través de un sistema de incentivos que otorgó el Incentivo a la Investigación con Alto Potencial Innovador al Laboratorio de Co-Creación en Salud, en el marco de la celebración anual denominada “Exaltación a los Mejores 2017”

Se firmó convenio con la Universidad Eafit y un convenio marco de colaboración para innovación en salud entre el Hospital General de Medellín, la Universidad CES y la Universidad EIA.

Se firmó una alianza específica entre el Servicio Nacional de Aprendizaje SENA - Tecnoparque Nodo Medellín y el Hospital General de Medellín, Luz Castro de Gutiérrez - Empresa Social del Estado.


53

2.9.13 Proyecto Estratégico. Consolidación del HGM como un hospital público universitario.


Alcance: Reconocimiento del HGM como Hospital Universitario y posterior mantenimiento de dicha posición. Logros:

Reconocimiento del “Grupo de Investigación Clínica HGM-CES”, por Colciencias en el escalafón de Categoría C según resultados de la Convocatoria 781 de 2017.

Cinco investigaciones fueron publicadas en revistas científicas, en la tabla 7 se puede evidenciar el título de artículo, el sitio y el link donde se pueden descargar.


54

Tabla 7. Artículos publicados en revistas científicas

Título del Artículo Sitio y link de publicación

Hospitalization causes and outcomes in HIV patients in the late antiretroviral era in Colombia.

Publicado en: AIDS Res Ther. (AIDS Research and Therapy) 2017 Nov 13;14(1):60. doi: 10.1186/s12981-017-0186-3. Enlace:https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5683524/pdf/12981_2017_Article_186.pdf

Molecular, microbiological and clinical characterization of Clostridium difficile isolates from tertiary care hospitals in Colombia.

Publicado en: Plos One. Enlace: http://journals.plos.org/plosone/article/file?id=10.1371/journal.pone.0184689&type=printable

Colombian Multicentric Study on Epidemiology of Diabetic Ketoacidosis in Children with Type 1 Diabetes Mellitus.

Publicado en: Endocrinology & Metabolism International Journal. Volume 5 Issue 2 – 2017. Enlace: http://medcraveonline.com/EMIJ/EMIJ-05-00118.pdf

Rapid and Accurate Molecular Identification of the Emerging Multidrug-Resistant Pathogen Candida auris.

Publicado en: Journal of Clinical Microbiology. August 2017 Volume 55 Issue 8. Enlace: http://jcm.asm.org/content/55/8/2445.full.pdf+html

Síndrome de abstinencia neonatal.

Publicado en: Revista Pediatría. Órgano Oficial de la Sociedad Colombiana de Pediatría. Enlace: http://revistapediatria.org/rp/article/view/60/53

Fuente: Investigación, docencia e innovación (HGM, 2017)

Fueron a probados 38 proyectos de investigación; de los cuales 32 son externos y 6 propios.

Tabla 8. Balance de proyectos del comité de investigaciones

Balance Proyectos Comité Investigaciones HGM 2017

Estado de los Proyectos 2016 Bim 1 Bim 2 Bim 3 Bim 4 Bim 5 Bim 6 Total

Presentados 51 8 8 7 10 9 5 47

Aprobados 40 7 8 5 8 7 3 38

Terminados publicados 4 13 15 0 0 8 0 36

Terminados no publicados 7 0 8 0 0 16 0 24

Suspendidos 1 1 0 0 0 0 0 1

Investigaciones propias 11 1 2 1 1 0 2 7

Totales 114 30 41 13 19 40 10 153

Fuente: Investigación, docencia e innovación (HGM, 2017)

Se capacitaron y certificaron con el SENA algunos funcionarios en los siguientes cursos:

45 funcionarios en “Metodología de la investigación”.

26 funcionarios en “Publicación de artículos científicos”.


55

25 funcionarios en “Diseño de Estrategias Pedagógicas”.

Se suscribieron dos nuevos convenios, uno con la Universidad de Cartagena y otro con la Universidad EIA.

Actualmente, el Hospital cuenta con dieciséis (16) convenios de docencia servicio con las siguientes universidades: Universidad CES, Fundación Universitaria San Martin, Universidad Cooperativa de Colombia, Corporación Universitaria Remington, Institución universitaria Colegio Mayor de Antioquia, Universidad de Antioquia, el SENA, Universidad Católica de Manizales, Institución educativa CEDES, Institución educativa ECOSESA, Fundación Universitaria María Cano, Universidad Pontifica Bolivariana, Fundación Universitaria Autónoma de las Américas, Institución educativa EDESA, Universidad de Cartagena y la Universidad EIA. De dichos convenios, seis (6) concentran los cupos de formación en las áreas de posgrado en ciencias de la salud.

Tabla 9. Convenios suscritos entre el HGM y otras instituciones

Convenios con las Instituciones de Educación Programas:

Técnicos, Tecnológicos, de Pregrado y de Posgrados

1 Centro de Educación en Salud - Cedes Programas Técnicos Técnico auxiliar en enfermería

2 Centro de Estudios en Salud - Edesa Programas Técnicos Técnico auxiliar en enfermería

3 Corporación Ecosesa Programas Técnicos Técnico auxiliar en apoyo administrativo en salud Técnico auxiliar en enfermería Técnico auxiliar en servicio farmacéutico

4 Fundación Universitaria Autónoma de las Américas

Programas de Pregrado Terapia respiratoria

5 Fundación Universitaria María Cano Programas de Pregrado Fonoaudiología

6 Fundación Universitaria San Martin Programas de Pregrado Medicina

7 Institución Universitaria Colegio Mayor de Antioquia

Programas de Pregrado Bacteriología y laboratorio Clínico

8 Sena Programas Técnicos Técnico auxiliar en apoyo administrativo en salud Técnico auxiliar en enfermería Técnico auxiliar en servicio farmacéutico Programas Tecnológicos Tecnología en gestión de procesos administrativos en salud Tecnología en imágenes diagnósticas Tecnología en regencia de farmacia


56



9 Universidad Católica de Manizales Programas de Pregrado Bacteriología y laboratorio clínico Enfermería

10 Universidad CES Programas Tecnológicos Tecnología en atención pre hospitalaria Programas de Pregrado Fisioterapia Ingeniería biomédica Medicina Psicología Programas de Posgrados Especialización en anestesiología Especialización en cardiología Especialización en cirugía general Especialización en dermatología Especialización en cirugía cardiovascular Especialización en cirugía maxilofacial Especialización en pediatría Especialización en perfusión y circulación extracorpórea Especialización en ginecología y obstetricia Especialización en medicina de urgencias Especialización en medicina Interna Especialización en neurología Especialización en psiquiatría Especialización en radiología Especialización en UCI pediátrica Especialización en urología

11 Universidad Cooperativa de Colombia Programas Técnicos Técnico auxiliar en enfermería Programa de Pregrado Medicina

12 Universidad de Antioquia Programas Tecnológicos Tecnología en regencia de farmacia Programas de Pregrado Bacteriología y laboratorio clínico Enfermería Ingeniería biomédica Nutrición y dietética Medicina Trabajo social Programas de Posgrados Especialización en cirugía general Especialización en medicina interna Especialización en neonatología

13 Universidad de Cartagena Programas de Posgrados Especialización en anestesiología Especialización en medicina interna Especialización en neurocirugía

14 Universidad EIA Programas de Pregrado Ingeniería Biomédica


57



15 Universidad Pontificia Bolivariana Programas de Pregrado Enfermería Psicología Programas de Posgrados Especialización en anestesiología Especialización en cirugía cardiovascular Especialización en dermatología

16 Universidad Remington Programas de Pregrado Enfermería Medicina Programas de Posgrados Especialización en ginecología y obstetricia Especialización en pediatría


Se realizó la supervisión a los involucrados en la relación docencia servicio a través de encuestas que evidencian el nivel de satisfacción del 100% que tienen los estudiantes frente a los procesos y procedimientos administrativos establecidos para el desarrollo de prácticas o rotaciones en el HGM. Total encuestados 1147; distribuidos en el primer bimestre 201; en el segundo bimestre 304; tercer bimestre 184; cuarto bimestre 340; quinto bimestre 372; sexto bimestre 118.

Gráfico 7. Número de estudiantes en rotación por bimestre



58

Se fortaleció el proceso de supervisión de los estudiantes en formación a través de instrumentos de verificación como listas de chequeo, encuestas presenciales y virtuales, con los siguientes resultados:

Se realizaron 1.033 exámenes de conocimiento de los objetivos de la rotación a igual número de estudiantes. En el primer bimestre 191; en el segundo bimestre 215; tercer bimestre 155; cuarto bimestre 319; quinto bimestre 224; en el sexto bimestre 153.

2.9.14 Proyecto Estratégico. Consolidación y fortalecimiento del centro de ensayos clínicos.


Alcance: Consolidación del centro de ensayos clínicos del HGM como una unidad estratégica de negocio


59

Logros:

Se realizó la Auto-inspección y auditoría interna de BPC; finalmente se recibió visita de vigilancia y control por parte del INVIMA, con un resultado satisfactorio. manteniendo la certificación de en Buenas Prácticas Clínicas BPC.

Se relacionan el estado de los ensayos clínicos para la vigencia 2017

Tabla 10. Ensayos clínicos periodo 2017

Ensayos Clínicos Estatus

2017

1 Estudio pacientes con anemia secundaria a falla renal crónica no dependientes de diálisis

Aprobado

2 EPOC Aprobado

3 Infecciones en piel en pediatría Contrato

Perfeccionado

4 Psoriasis en niños En curso

5 Aspergilosis En curso

6 Vacuna de influenza en adultos En curso

7 Síndrome de dificultad respiratoria del recién nacido En curso

8 Bronquiolitis (VSR) En curso

9 Diabetes y enfermedad renal crónica En curso

10 Infecciones Gram negativos en niños En curso

11 Asma Terminado

12 EPOC Terminado

13 Hemofilia Terminado

14 Observacional verrugas genitales Terminado

Fuente: Tomado del CEC (HGM, 2017)

Crecimiento económico del CEC: Las ventas incrementaron por el aumento

en número de estudios y el reclutamiento de pacientes:


60

Gráfico 8. Crecimiento en ventas del CEC año 2017

Fuente: Tomado del CEC (HGM, 2017)

Visibilidad y relacionamiento con los principales clientes del mercado de servicios de investigación clínica a nivel internacional: Quintiles (Iqvia), Parexel, MSD, ICON, Novartis, INC Research, entre otros.

Primer CEC en un hospital de Colombia que cumple con la meta de reclutamiento de 75 pacientes para un estudio de vacuna de influenza en adultos mayores en un tiempo record de 3 semanas.

1 2 3

Año 2015 2016 2017

Crecimiento $222.045.099 $861.273.784 $1.694.349.369

$222.045.099

$861.273.784

$1.694.349.369


61

2.9.15 Proyecto Estratégico. Plan maestro de sostenibilidad ambiental


Alcance: Diseñar e implementar un plan maestro de gestión ambiental para el HGM Logros:

Programa manejo integral de residuos sólidos: Se levantó la línea y se realizaron inspecciones en los diferentes servicios asistenciales del hospital, lo que permitió identificar las áreas donde existe mayor deficiencia en el tema de separación y almacenamiento de residuos, las áreas identificadas con mala separación de residuos son: Piso 9 sur con 31% de descarte inadecuado, Unidad Neonatal 30% y Preescolares con 39% siendo común el mal descarte de pañales por parte de las mamás en las dos últimas áreas; sin embargo para el mes de octubre mejoró la Unidad Neonatal con cero evidencias de una mala gestión en tema de residuos. Para los períodos de enero – octubre de 2017 se cuentan con 229 residuos corto punzantes mal descartados, con relación al mismo período del año 2016 con 237.


62

En el año 2017 se mejoró el proceso de inactivación de residuos biosanitarios al interior del hospital, en el periodo de enero a octubre del año 2017 se inactivaron 89,289.7 Kg correspondientes al 61% del total de residuos biosanitarios generados por el HGM con un ahorro del 73% equivalente a $ 84´337,693 con respecto al costo del proveedor externo; se lleva control en la operación del equipo para que la meta de tratar el 80% de éstos residuos se cumpla. También se observa una disminución del 6% en la generación de kilogramos de residuos peligrosos en relación con el año anterior con un ahorro para el hospital de 39 millones, y un aumento del 2.5% de los residuos reciclables siendo positivo para dicha gestión; los anteriores impactos se deben a la capacitación de 834 personas y a la aplicación de 59 listas de chequeo. Se cumple con la normatividad aplicable.

Gráfico 9. Gestión del manejo de residuos sólidos en el HGM

Fuente: Gestión ambiental (HGM, 2017)

Programa manejo seguro de sustancias químicas: Se comenzó la

implementación del Sistema Globalmente Armonizado (SGA), identificando las

sustancias químicas bajo los criterios de peligrosidad y daño al medio ambiente.

Se capacitaron a 710 y se aplicaron 70 listas de chequeo. Se inspeccionó el

manejo adecuado y conocimiento en las áreas del hospital en sustancias

químicas; también se realizó el plan de acción para el sistema globalmente

armonizado (SGA).

Con el levantamiento de la línea base, se obtuvo un resultado del 72% de avance, dejándolo en un nivel aceptable. Con el avance de migrar al sistema globalmente armonizado se identificaron 200 sustancias químicas en el hospital de las cuáles 12 sustancias son peligrosas para el medio ambiente y 2 sustancias carcinógenas o de toxicidad aguda. Como no se contaba con un manual para el manejo de estas sustancias, se elaboró instructivo estándar de operación, para manejo seguro del formol o formaldehido el cual fue divulgado

37,14

15,812,8

47,6

28,823,6

41,3

26,132,6

49

23,628,8

0,00

10,00

20,00

30,00

40,00

50,00

60,00

R. Peligroso R. Reciclable R. Ordinario

Porcentaje de Residuos

2015 2016 2017 Meta 2017


63

en la brigada y con el personal expuesto a esta sustancia y elaboración del 40% de matrices de compatibilidad química para las áreas de: almacén general, bodega farmacia, banco de sangre, laboratorio clínico, patología, banco de leche, unidad neonatal, madre canguro, UCI pediatría, UCI C, UCE, cirugía, cardiología, 8 sur, 6 sur.

Gráfico 10. Comparativo Almacenamiento Sustancias Químicas años 2016 -2017

Fuente: Gestión ambiental (HGM, 2017)

Se realizaron 52 inspecciones en áreas donde se manipulan dichas sustancias como: áreas asistenciales, almacén general, farmacia, bodega de farmacia, laboratorio, patología y suministros enfocadas en manejo seguro de sustancias químicas evaluando las instalaciones físicas, el almacenamiento de sustancias y gases y el conocimiento del tema de las personas que manipulan las sustancias.

Programa de control de emisiones atmosféricas: Se realizó un análisis de fuentes fijas; se evaluó la gestión de gases refrigerantes en el hospital y Bifenilos Policlorados – PCB´S en los equipos del hospital y se declara anualmente la gestión ambiental integral de equipos y desechos que consisten, contienen o están contaminados con Bifenilos Policlorados (PCB)” y de la cual el Hospital no cuenta con equipos con ésta característica. También se realizó monitoreo de fuentes fijas a las calderas del hospital para dar cumplimiento a la Resolución 909 de 2008 y se reporta anualmente ante el IDEAM la gestión y los resultados obtenidos por parte del laboratorio contratado certifican que las se cumplen con los parámetros establecidos en la norma. Se capacitaron a 193 personas.

4,7 4,64,9

3,3

4,4

5,4

4,3

2,6

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

INSTALACIONES FISICAS ALMACENAMIENTO GASES CONOCIMIENTO2016 2017


64

Programa de Uso Eficiente de Recursos Naturales: Se realizó monitoreo y seguimiento periódico del sistema de potabilización realizando caracterización dos veces al año y con resultados satisfactorios. Se realizó el monitoreo al sistema de agua residual programada para el mes de diciembre y se espera dar cumplimiento a la norma; también se hizo la planeación y seguimiento a las rutinas de mantenimiento y notificaciones a través del AM que implicaron impacto ambiental.

Se realizaron campañas y capacitación al personal en el uso eficiente de los recursos naturales con un total de 287 personas capacitadas entre empleados, usuarios y pacientes; se aplicaron 59 listas de chequeo y se hizo inspección a las prácticas en el uso eficiente de los recursos en algunos servicios del hospital como: Banco de sangre, laboratorio clínico, patología, cirugía, UCI A y B, odontología, vacunación, observación 10, consulta externa, 9 norte, 8 norte, cardiología, farmacia, imagenología, bodega farmacia, unidad neonatal, madre canguro, 4 sur, UCI pediatría, UCI adultos, UCE, central de esterilización, endoscopia, quimioterapia, 4 norte, docencia servicios, gestión documental, archivo, almacén general y servicio de alimentación donde se identificaron las oportunidades de reducción en el consumo y manejo inadecuado en las áreas del hospital.

Compras sostenibles: Se identificó la metodología y políticas para garantizar compras sostenibles dentro de la institución. Se participó en el convenio entre el CNPML y el Área Metropolitana.

Valoración económica ambiental: Se realizó informe con las metodologías a implementar en la valoración económica de los impactos ambientales del hospital.


65

2.9.16 Proyecto Estratégico. Cumplimiento de estándares de la norma ISO 27000 (Seguridad de la información).


Alcance: El proceso de gestión de la infraestructura de TIC cumpliendo los

estándares de seguridad de la información.

Logros:

Se realizó la capacitación en la proceso de gestión de la infraestructura de TIC

y sus procedimientos con pre test y pos test.

Se realizó la verificación de los requisitos de la norma ISO 27000 del dominio

en los siguientes aspectos: gobierno; seguridad; gestión de usuarios; gestión de

incidentes; gestión de activos y gestión de riesgos. Realizando las respectivas

intervenciones según hallazgos.


66

2.9.17 Proyecto Estratégico. Gestión de equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial.


Alcance: Mantener los equipos biomédicos, industriales y de soporte asistencial en condiciones de capacidad resolutiva y de seguridad para el paciente, operarios y entorno. Logros:

Se realizó la evalución de obsolescencia de equipos biomédicos con el subgerente asistencial.

Mantenimiento Preventivo: Durante el año 2017, se programaron 6.060 mantenimientos preventivos de equipo biomédicos e industriales y se realizaron 5.685 mantenimientos, para un cumplimiento del 93.8%.


67

Gráfico 11. Programación de mantenimiento preventivo


Control Metrológico: Durante el año 2017, se programaron 2.696 controles metrológicos a los equipo biomédicos y se realizaron 2.498 controles metrológicos, para un cumplimiento del 92,7%.

Gráfico 12. Programación de mantenimiento metrológico



68

2.9.18 Proyecto Estratégico. Desarrollo del sistema de información e informática.


Alcance: Automatización de procesos del HGM que mejoren la productividad Logros:

Proyecto de Sistema 1: Desarrollo de funcionalidad en excel Evaluación de desempeño. Se liberó el desarrollo permitiendo hacer la evaluación de desempeño de todo el personal de carrera administrativa, la solución no se desarrolló en Excel sino en otro lenguaje quedando una aplicación con mayor seguridad y facilidad de uso.

Proyecto de Sistema 2: Sistema de Información de Ensayos Clínicos en SAP. Se implementó la facturación de ensayos clínicos en SAP, utilizando el software de facturación institucional, es importante anotar que después de salir a producción lo solicitado por el equipo de ensayos clínicos se hicieron nuevos requerimientos que están en proceso de documentación.


69

Proyecto de Sistema 3: Desarrollar Sistema de Información del proceso de gestión de la relación Docencia Servicio. Una vez revisado con el equipo de trabajo de docencia servicio se dimensionan las necesidades que tienen en el área y se documenta el requerimiento. El desarrollo cambia de alcance, se tienen completamente documentado y aprobado por las partes interesadas para ser implementado en el 2018.

Proyecto de Sistema 4: Actualización de la plataforma SAP de versión 6.06 a versión 6.08. Se logra actualizar la plataforma SAP en el módulo de HR al SP 11 y el kernel a la última versión, esta actualización se realizó garantizando que todas las funcionalidades que están en producción no se vieran impactadas negativamente y garantizando la disponibilidad de la plataforma SAP a los usuarios.

Proyecto de Sistema 5: Montaje de mesa de ayuda unificada macro proceso de gestión humana. Se logra definir el portafolio de servicio del área de Gestión Humana, sus promesas de servicio y la configuración de la herramienta. Se realizan pruebas satisfactorias de funcionamiento, esto le permitirá al área de Gestión humana poder medir la oportunidad con que se atienden sus requerimientos y compararlo con la promesa de atención.

Proyecto de Sistema 6: Implementación GRD´s. Se concretó con el proveedor del software de GRD´s el procesamiento de la información de 2015, 2016 y 2017 para establecer la línea base para los GRD´s del HGM. Se obtienen informes clínicos y de costos que serán analizados en los comités administrativo y científico.


70

2.10 Ejecución Presupuestal de los Programas y proyectos Tabla 11. Ejecución presupuestal

Fuente: Presupuestos (HGM, 2017)

Programa Estratégico Proyecto EstratégicoPresupuesto

Asignado

Presupuesto

Definitivo

Presupuesto

Ejecutado

% Ejecución

Presupuestal

Gestionar la acreditación con

excelencia.

Consolidación del sistema de gestión

integral de calidad.

Investigación, docencia e innovación. Generar Capacidades de innovación. $23.450.000 $38.010.000 $36.463.517 96%

Fortalecimiento de la gestión

tecnológica.

Gestión de equipos biomedicos,

industriales y de soporte asistencial.$500.000.000 $500.000.000 $414.103.857 83%

$724.550.000 $740.263.353 $652.820.727 88%

100%

Ejecución Presupuestal Proyectos Plan de Acción 2017

TOTAL

Fortalecimiento del sistema de gestión

integral de calidad.$201.100.000 $202.253.353 $202.253.353


71

CAPITULO 3

3. GESTION POR PROCESOS

Se describe la ejecución durante el año de las actividades correspondientes a los macro procesos de “Gestión Integral de la Calidad”; “Atención Integral en Salud”; “Gestión Humana”; “Gestión de Recursos Físicos”; Gestión Financiera” y “Evaluación y Control de la Gestión”. Acorde a lo anterior, en la tabla 11 se relaciona la evaluación de los mismos. Figura 10: Mapa de macro procesos y procesos de HGM

Fuente: Tomado de intranet (HGM, 2017)

En la tabla 12 se puede visualizar la evaluación del periodo 2017, correspondiente al seguimiento realizado a los macro procesos y procesos del HGM.


72

Tabla 12. Evaluación de gestión por procesos

Fuente: Oficina de Calidad y Planeación (HGM, 2017) 3.1 Macro proceso Atención Integral en Salud Se presenta la ejecución de las actividades asistenciales programadas para el año 2017 en el macro procesos de “Atención Integral en Salud”

N°% DE EJECUCIÓN

PONDERADOPROCESOS

% DE EJECUCIÓN

PONDERADO

Ejecución de las estrategias del programa de seguridad

del paciente. 97,6%

Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y

Agradecimientos. 79,2%

Ambulatorios85,7%

Banco de sangre99,1%

Hospitalización96,6%

Imagenología86,7%

Patología95,6%

Laboratorio clínico87,1%

Farmacia104,2%

Cirugía115,2%

Programa de capacitación 95,7%

Programa de bienestar laboral95,5%

Mantenimiento preventivo de la Infraestructura física 79,0%

Administración de la infraestructura informática 100,0%

Gestión de la plataforma SAP 85,2%

Gestión de la Facturación 93,8%

Gestión de Glosas 93,0%

Gestión de Cartera86,1%

Gestión de tesorería90,5%

6 95,0% Modelo Estándar de Control Interno en consolidación

95,0%

92,3%

2

3

4

5

88,4%

95,7%

95,6%

88,1%

90,8%

Gestión Integral de Calidad

Atención Integral en Salud

Gestión Humana

Gestión de Recursos Físicos

Evaluación y Control de la gestión

Subtotal Gestión de Procesos

Gestión Financiera

GESTIÓN DE PROCESOS

1


73

Tabla 13. Programación y ejecución de actividades asistenciales del macro-proceso 2Atención Integral en Salud”

Macro-proceso Atención Integral en Salud

Actividades asistenciales Programado Ejecutado

%

Proceso:

Atención en servicios ambulatorios y de urgencias

Atención consulta urgente 87.659 68.333 78.91%

Atención consulta electiva 69.207 56.808 85.98%

Programas especiales de P y P “Madre canguro”

31.545 20.592 110.27%

Proceso:

Atención en apoyo diagnóstico Prestación de servicios de salud en imagenología

100.436 87.295 88.31%

Proceso:

Atención en banco de sangre, laboratorio clínico y patología

Realización de exámenes y procedimientos de banco de sangre

122.804 122.861 99.90%

Producción de patología 34.401 34.610 95.58%

Producción del laboratorio clínico 639.498 551.017 87.11%

Proceso:

Atención en clínicas quirúrgicas y en ginecobstetricia

Prestar servicios de salud en cirugía 5.944 5.407 90.97%

Prestar servicios de salud en ginecobstetricia

3.733 4.391 97.94%

Proceso:

Atención en hospitalización Egresos hospitalarios realizados 23.090 22.387 96.55%

Proceso:

Gestión Farmacéutica Realizar actividades de complementación terapéutica

425.205 413.807 103.76%

Totales 1.543.522 1.387.508 89.89%

Fuente: Estadística (HGM, 2017)

En el año 2017, se atendieron 84.921 usuarios, 80% pertenecen al nivel 1, 2 y 3 del SISBEN a los cuales se les realizaron 1.298.649 acciones y procedimientos asistenciales. En la figura 11 podemos apreciar algunas de las cifras más importantes del HGM durante el año 2017.


74

Figura 11. El HGM en cifras



75

Tabla 14. Principales indicadores asistenciales.

PARÁMETRO INDICADOR AÑOS

2016 2017

EFICIENCIA TÉCNICA

% Ocupacional 90.1% 86.02%

Promedio día estancia 6.08 7.06

USO

% Cirugía electiva 58.08% 52.96%

% Cirugía urgente 41.92% 47.04%

% Cesáreas 21.1% 17.95%

CALIDAD

Cirugías Canceladas 3.42%

Índice de eventos adversos 8.4 7.8

Índice de IAAS 2.78 2.4

Satisfacción del usuario 98.83% 79.24%

Fuente: Estadística HGM

3.2 Macro proceso Gestión Integral de Calidad A continuación se describe la ejecución de las estrategias del programa de seguridad del paciente; Gestión de Reclamos, Sugerencias, Felicitaciones y Agradecimientos. También los logros alcanzados en el Sistema de Gestión Integral de la Calidad y de la gestión realizada por la oficial de cumplimiento el Sistema de Administración de Riesgo de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo - SARLAFT. 3.2.1 Programa Seguridad del Paciente En el componente de Seguridad del paciente en el año 2017 se realizaron las siguientes actividades:

Fortalecimiento de la cultura del reporte de casi eventos y eventos adversos: Las fallas son entendidas como una oportunidad para el aprendizaje individual y para la mejora del sistema, promoviendo la cultura no punitiva. Esta última, es una condición fundamental para poder mejorar la efectividad del sistema de reporte.

Cultura del reporte, cuya meta es igual o mayor a 15%. Para el 2017 se observa el promedio mensual en 25.8%.


76

Fortalecimiento de la cultura de seguridad, cultura no punitiva y justa en torno a la seguridad de pacientes.

Índice de eventos adversos, cuya meta es igual o menor del 8%. Para el 2017 se observa el promedio mensual en 7.7%

Gráfico 13. Tendencia índice de eventos adversos y cultura del reporte HGM

Fuente: Tomado de BI “Tablero Seguridad del Paciente” (HGM, 2017)

A continuación, se presentan los resultados de la encuesta del clima de seguridad

con comparativo 2008 - 2017:


77

Gráfico 14. Comparativo resultados encuesta clima de seguridad 2008-2017

Fuente: Tomado de BI (HGM, 2017)

Con los resultados sobre la percepción de la cultura de seguridad, se describe el clima

de seguridad en la Institución y se identifican sus fortalezas (porcentajes iguales o

mayores del 75%) y debilidades (porcentajes iguales o menores al 50%).

Para el 2017, como fortalezas, el personal destaca 9 del total de 12 dimensiones,

siendo más notorio el avance logrado en “retroalimentación y comunicación sobre el

error” (94%), “aprendizaje institucional y mejoramiento continuo” (92%) y “apoyo y

soporte del hospital para la seguridad del paciente” (95%). Ninguna de las

dimensiones fue calificada en el rango de resultados considerados por la literatura

como debilidades.

3.2.1.1 Gestión de eventos adversos.

El Hospital, en su cultura de seguridad, decidió gestionar todos los reportes de fallas

que ocasionaron daño y también, de aquellas que no llegaron a ocasionar daño,

permitiendo de esta manera identificar, intervenir y prevenir fallas en el proceso de

atención. Promedio mensual de eventos gestionados 2017: 97%.


78

Gráfico 15. Proporción de eventos adversos gestionados

Fuente: Reporte de BI – Seguridad del Paciente (HGM, 2017)

Desarrollo en la estrategia de Business Intelligence BI del tablero de indicadores

relacionados con el comportamiento de eventos adversos.

Figura 12. Estrategia BI “Tablero de Seguridad del Paciente”

Fuente: Reporte de BI – Seguridad del Paciente (HGM, 2017)

Fortalecimiento de la seguridad del paciente en la plataforma estratégica

institucional, para el año 2017 se incluyó como elemento transversal en la

propuesta del nuevo modelo de atención.


79

Figura 13. Propuesta del nuevo modelo de atención

Fuente: Mapa de Procesos (HGM, 2017)

Primer puesto del Top Bench “Excelencia de la gestión” 2017 otorgado por la Fundación Guayacanes, que resalta las prácticas exitosas dentro de un proceso hospitalario y que de manera global reconoce a aquellas instituciones que obtienen los mejores resultados.

El HGM fue ganador de prácticas exitosas de seguridad del paciente y prevención de infecciones asociadas a la atención en salud en el 33 Club Bench de experiencias exitosas “Mejores prácticas de calidad y gestión en salud” 2017, otorgado por la Fundación Guayacanes.

3.2.2 Sistema de Información y atención al Usuario 3.2.2.1 Gestión de las manifestaciones: Los servicios de salud que ofrece el Hospital tienen como premisa una atención excelente y calidad de vida, teniendo como referente el modelo de atención que tiene en su esencia la atención centrada en el usuario y su familia, la gestión del riesgo y la atención segura, manteniendo un compromiso con la humanización de los servicios, por tal motivo el Hospital


80

General de Medellín ha venido trabajando fuertemente con el objetivo de mejorar los procesos tendientes a fortalecer el Sistema de Información y Atención al Usuario – SIAU. En 2017 se recibieron un total de 3.342 manifestaciones. El 57,33% (1.916) de ellas corresponden a Agradecimientos, el 16,04% (536) a Felicitaciones, el 22,41% (749) a Reclamos y 4,22% (141) a Sugerencias. Los agradecimientos y felicitaciones son el 73.4 % de las manifestaciones, lo que evidencia el trabajo realizado por la institución por brindar una atención con calidad. Gráfico 16. Tendencia de las manifestaciones año 2017

Fuente: SIAU (HGM, 2017)

Las reclamaciones recibidas en el período comprendido entre enero y diciembre de 2017 fueron 749; de estas el 85,45% hicieron referencia a la vulneración de los derechos. De este 85,45%, el 50,47% tienen que ver con el trato, seguido por derecho a Recibir mejor atención disponible – Oportunidad con el 21,88%, el derecho a recibir Información con 13,75% y los que establece la ley con el 5,78%. Tabla 15. Cantidad de manifestaciones recibidas durante el año 2017

MES

EN

E

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

OC

T

NO

V

DIC

To

tal

%

Pro

m

AGRADECIMIENTOS 195 125 98 108 255 186 239 111 162 167 105 165 1916 57,33% 159,67

FELICITACIONES 69 48 15 30 53 42 72 34 45 55 32 41 536 16,04% 44,67

0

50

100

150

200

250

300

AGRADECIMIENTOS

FELICITACIONES

RECLAMO

SUGERENCIA


81

MES

EN

E

FE

B

MA

R

AB

R

MA

Y

JU

N

JU

L

AG

O

SE

P

OC

T

NO

V

DIC

To

tal

%

Pro

m

RECLAMO 54 59 54 39 87 72 83 69 64 59 46 63 749 22,41% 62,42

SUGERENCIA 24 4 4 11 23 10 16 11 14 16 4 4 141 4,22% 11,75

Total general 342 236 171 188 418 310 410 225 285 297 187 273 3342 100% 278,50


Gráfico 17. Clasificación de las reclamaciones


Para el seguimiento a la respuesta oportuna y con calidad de las reclamaciones y sugerencias presentados por los usuarios, se tienen implementadas distintas herramientas e instancias como: aplicativo Eurodoc, informes semanales y mensuales que se envían a los responsables, Comité de Humanización, Comité de Ética Hospitalaria, Asociación de Usuarios, informe bimestral para el seguimiento Plan de Acción, entre otros. Todas estas estrategias sumadas a la medición de indicadores, permiten llevar la trazabilidad de las manifestaciones insumo valioso para el modelo de mejoramiento Institucional. Uno de los indicadores es el “Promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias”, el cual establece el número de días promedio en que se le dio


82

respuesta a las reclamaciones y sugerencias presentadas por los usuarios. Se trata de un indicador decreciente que tiene como meta responder dentro de los 10 (diez) días hábiles contados desde su recepción. Gráfico 18. Promedio de tiempo de respuesta a reclamos y sugerencias

Fuente: Indicadores Gerenciales (HGM, 2017)

Este indicador es decreciente y para el período enero – diciembre de 2017 el promedio fue de 8,59, mientras que en 2016 fue de 6,98, evidenciando un notable incremento respecto a 2016 permaneciendo sin embargo por debajo de la meta. Otro indicador es el “Índice Combinado de Satisfacción – ICS”, que es la relación que se establece entre las diferentes posiciones que asumen las manifestaciones de los usuarios con respecto a los servicios y al trato recibido en su interacción con la Institución y la meta es mantener el indicador por encima de 7. Gráfico 19. Índice Combinado de Satisfacción

Fuente: Indicadores Gerenciales (HGM, 2017).

Periodo

ConceptoEne Feb Mar Abr May Jun 1 Sem Jul Ago Sep Oct Nov Dic 2 Sem Total

Sumatoria de tiempo de respuesta

a reclamos y sugerencias530 431 481 382 895 786 3.505 1.119 737 746 566 420 549 4.137 7.642

Total reclamos y sugerencias 78 63 58 50 110 82 441 99 80 78 75 50 67 449 890

Indicador 6,79 6,84 8,29 7,64 8,14 9,59 7,95 11,30 9,21 9,56 7,55 8,40 8,19 9,21 8,59

Meta < 10 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00 10,00

PROMEDIO DE TIEMPO DE RESPUESTA A RECLAMOS Y SUGERENCIAS

2017

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

I ndicador M eta < 10

Periodo


(Número total de sugerencias * 3) +

(Número total de felicitaciones *5)1.392 877 577 723 1.609 1.170 6.348 1.603 758 1.077 1.158 697 1.042 6.335 12.683

Número total de reclamaciones en

un periodo 54 59 54 39 87 72 365 83 69 64 59 46 63 384 749

Indicador 25,78 14,86 10,69 18,54 18,49 16,25 17,39 19,31 10,99 16,83 19,63 15,15 16,54 16,50 16,93

Meta > 7 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00 7,00

ÍNDICE COMBINADO DE SATISFACCIÓN - (INDICADOR DE IMAGEN INSTITUCIONAL)

2017

0,003,006,009,00

12,0015,0018,0021,0024,0027,0030,00


I ndicador M eta > 7


83

Para el período enero – diciembre de 2017 fue de 16.93 mientras que para 2016 fue de 15.29 comportamiento que permite observar una clara tendencia al incremento en el valor del indicador, demostrando que el HGM continúa generando opinión positiva de sus usuarios al quedar en 9.93 puntos por encima de la meta. El “Índice de Reclamaciones”, es un indicador decreciente y el acumulado para el año 2017 fue de 8.82. Gráfico 20. Índice de Reclamaciones

Fuente: Indicadores Gerenciales (HGM, 2017)

Además de los indicadores anteriores, también se hace el seguimiento a la oportunidad en la respuesta por medio de la "Proporción de reclamaciones respondidas dentro de los términos”. Es un indicador que se está midiendo desde 2014; el promedio para el año 2017 fue de 86,50%; si bien no se ha alcanzado el 100%, se logra evidenciar el esfuerzo y compromiso de los responsables en la oportunidad de las respuestas. Además de las herramientas descritas, para complementar este seguimiento, se cuenta desde 2015 con una estrategia de apoyo que busca evaluar la calidad de las respuestas a las manifestaciones categorizadas como reclamos y sugerencias, la oportunidad, la satisfacción con las mismas y finalmente la efectividad del proceso. 3.2.2.2 Monitoreo de la satisfacción del usuario: Esta actividad se realiza a través de encuestas que evalúan el grado de satisfacción de los usuarios y, de acuerdo con los resultados obtenidos, se implementan las acciones de mejora que sean necesarias para intervenir estos resultados que, finalmente, son la fuente para el modelo de mejoramiento Institucional sirviendo de guía para mejorar o mantener la calidad de la prestación de los servicios en la Institución.

Periodo


Número de Reclamaciones 54 59 54 39 87 72 365 83 69 64 59 46 63 384 749

Total de Usuarios Atendidos 7.533 7.405 8.153 7.299 8.093 7.359 45.842 7.398 8.497 5.971 5.727 5.718 5.768 39.079 84.921

Indicador 7,17 7,97 6,62 5,34 10,75 9,78 7,96 11,22 8,12 10,72 10,30 8,04 10,92 9,83 8,82

Meta < 5 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00

ÍNDICE DE RECLAMACIONES

2017

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00


I ndicador M eta < 5


84

La “Proporción de usuarios satisfechos”, es la proporción de usuarios encuestados que califican con 4 ó 5 el servicio prestado por la Institución. Para este indicador se aplica el formato de Encuesta diseñado por la Institución y la meta es del 95%. Para 2017 el resultado fue de 99,23%, como se puede apreciar en el siguiente gráfico. Gráfico 21. Satisfacción global de usuarios satisfechos


El segundo indicador “Promedio de satisfacción de los usuarios”, es el promedio de la calificación de las preguntas realizadas a los usuarios encuestados. Igual que el anterior indicador, para este se aplica el formato de Encuesta diseñado por la Institución. La meta es obtener una calificación de 4,5. En el período enero – diciembre 2017 (4,90) se evidencia un comportamiento estable del indicador con respecto al año 2016 en el cual se obtuvo igual calificación. 3.2.3 Gestión integral del riesgo

En el desarrollo de este informe se presentan las principales actividades desarrolladas encaminadas a lograr un efectivo cumplimiento y control de las disposiciones establecidas para el Sistema de Administración de Riesgos de Lavado de Activos y Financiación del Terrorismo, realizadas durante la vigencia del año 2017.


85

3.2.3.1 Sistema de administración del riesgo de lavado de activos y de

financiación del terrorismo - SARLAFT

Se ejecutaron los reportes mensuales obligatorios a la UIAF: Reporte operaciones sospechosas- ROS: se hizo sólo un reporte interno de operaciones inusuales y se envió un sólo un informe de ROS. Reporte de transacciones en efectivo (Procedimientos, Proveedores): Se enviaron 12 informes.

Se realizaron consultas regulares a los grupos de interés a través del aplicativo informático on-line STRADATA SEARCH, el cual permite verificar que las contrapartes, no se encuentren registrados en listas restrictivas oficiales, tanto nacionales como internacionales y así poder prevenir y controlar el riesgo LA/FT.

Gráfico 22. Número de validaciones de contrapartes en listas restrictivas (LA/FT) año 2017

Fuente: Base de datos de contrapartes SARLAFT Año 2017 Tabla 16. Cantidad de validaciones solicitadas por los procesos

Fuente: Base de datos de contrapartes SARLAFT Año 2017

34 38

241 185 229 210 161288 242

154 208

2187

0

500

1000

1500

2000

2500

ene feb mar abr may jun jul ago sep oct nov dic

2017

Nro

. bú

squ

edas

ÁREA SOLICITANTE NATURAL JURÍDICA Total general

GESTIÓN HUMANA 1872 1872

CONTRATACIÓN 1189 383 1572

SUMINISTROS 155 420 575

CONTABILIDAD 136 22 158

Total general 3352 825 4177


86

Se hicieron ajustes para la gestión del riesgo LA/FT al proceso de adquisición de bienes y servicios en relación a selección proveedores (Suministros) y contratación, además en el procedimiento de selección de funcionarios y colaboradores.

Se incluyeron en la matriz de riesgos los procesos más vulnerables de materializarse el riesgo de LA/FT, para que estos puedan ser gestionados por los responsables de los procesos con sus respectivos controles de mitigación.

Se ajustó el tope de cinco (5) millones de transacciones en efectivo a partir del cual, la Auxiliar Administrativo de cualquiera de las cajas, debe solicitar a los usuarios particulares diligenciar el formato ES-GIC-GC001F69 “Conocimiento y Declaración Voluntaria de Origen de Fondos usuarios particulares”.

3.2.4 Certificaciones y Reconocimientos año 2017

Mantenimiento de las certificaciones OHSAS 18001:2007 de Seguridad y Salud Ocupacional y NTC ISO 14001:2004 de Gestión Ambiental.

Certificado en el compromiso con la Responsabilidad Social, Corporación Fenalco Solidario.

3.3 Macro proceso Gestión Humana

El objetivo principal de este macro proceso es garantizar la competencia del personal que requieren los procesos para el logro de los objetivos organizacionales con la ejecución de actividades de los programas de capacitación y de bienestar laboral. Tabla 17. Total funcionarios y contratistas enero - diciembre 2017

RECURSO HUMANO HGM 2017

HGM 1067

ANESTESIAR 21

DARSER 42

SALAMANCA 51

LIMA 121

ELITE 21

DOGMAN 35

ARUS RICOH 14

CONTRATOS 463

SUMIMAX 2


87

RECURSO HUMANO HGM 2017

SURA 6

ITAU 2

LAVAOZONO 21

ARMEDICA 8

THAUS 1

TOTAL 1.875

3.3.1 Programa de Capacitación: En el año periodo enero – diciembre de 2017 ssiguiendo los lineamientos de la alta gerencia en torno al plan de austeridad, el área de Gestión Humana logro impactar los programas de capacitación a través de los convenios docente asistenciales (Protección-SENA- Bolivariana- Ecosesa, UCC, entre otros), ejecutando el 39% del presupuesto asignado. Figura 14. Presupuesto ejecutado programa de capacitación


De enero a diciembre de 2017 se generaron 24.699 horas de capacitación, para una inversión de $ 2.125 millones, este valor incluye el salario de los colaboradores, la logística de la capacitación y el valor de los expositores. Se obtuvo un cumplimiento del 96.43 % de las capacitaciones programadas 3.3.2 Programa de Bienestar Laboral Se elaboró el plan de bienestar laboral, de acuerdo con las posibilidades y prioridades el Hospital da respuesta a las necesidades que en el ámbito laboral, social y familiar presentan los funcionarios, mediante la gestión de recursos internos y externos. Durante el periodo enero – diciembre de 2017 se invirtieron $ 462 millones en la realización de diversas actividades dirigidas a los funcionarios y sus


88

familias, en el programa social y cultural y en el programa de recreación y deportes, para una total de 12.948 asistentes a las diferentes actividades de bienestar laboral. Figura 15. Actividades de bienestar laboral


Con relación al beneficio del 50% en servicios de salud para los funcionarios y sus familias, se realizaron actividades o procedimientos en servicios de odontología, consulta médica especializada y apoyo diagnóstico por un valor de $ 207 millones. 3.3.2.1 Programa de Vivienda: Con este programa se da solución de compra, mejoras y liberación de gravamen hipotecario (deshipoteca) de vivienda para los empleados del Hospital General de Medellín. En el periodo enero – diciembre de 2017 se realizaron desembolsos por valor de $ 216 millones del presupuesto del fondo de vivienda, que beneficiaron a 4 funcionarios y sus familias.


89

3.4 Macro proceso Gestión de Recursos físicos El objetivo de este macro proceso es garantizar la disponibilidad de los recursos físicos para la prestación de servicios de salud humanos y seguros. Para ello durante el año se planificó, ejecutó y realizó seguimiento al plan de mantenimiento preventivo de la Infraestructura física de la siguiente manera:

Se realizaron las siguientes adecuaciones en infraestructura aplicando el protocolo “Autorización de construcción” para verificar las condiciones de las áreas a intervenir, las actividades fueron:

Instalación de cielo raso en dry wall para las zonas de preparación de alimentos en el servicio de alimentación para evitar posibles derrames de aguas residuales, que puedan ocasionar daños, además dar cumplimiento a la normatividad y requisitos de la Secretaria de Salud y Protección Social de Antioquia; por un valor de $ 8.137.490.

Adecuación de la trampa de grasas del servicio de alimentación cambiando sus características físicas y de funcionamiento para generar mayor eficiencia.

Impermeabilización de 113 m2 de la terraza de gerencia.

Instalación de antideslizantes en los pisos de hospitalización para lavamanos y baños por un valor de $8.297.380

Instalación de la cubierta de portería de Urgencias por valor de $ 42.056.042, atendiendo a las necesidades generadas en la adecuación del servicio realizada en el año 2015 donde se dio paso a las entradas de los servicios, Urgencias Adultos, Urgencias Pediátricas y Urgencias de Ginecoobstetricia.

Adecuación de 45 m2 del servicio de Ginecoobstetricia, donde se realizó la ampliación de la sala de maternas con el objetivo de generar mayor comodidad por un valor de $ 27.921.811.

Terminación de la adecuación del servicio de Imagenología, se instalaron cielos rasos y se realizó el traslado del equipo multidiagnos, por un valor de $47.940.041.

Impermeabilización de goteras en la torre sur correspondiente a la Unidad de Cuidaos Especiales para evitar goteras.


90

Instalación del equipo clorinador por valor de $ 6.842.500 para los tanques de agua potable en el auditorio de la salud para mejorar las condiciones del agua que se suministra al interior del Hospital para usuarios internos y externos.

Reposición de válvulas de agua potable por deterioro en tanques superiores y

limpieza de la red principal para transporte de los residuos líquidos en la torre

norte.

Compra de repuestos para instalaciones hidrosanitarias (acoples, accesorios,

bujes, manijas, mezcladores, abastos, llaves, etc.) atendiendo a las 2.170

solicitudes por daños en el AM por valor de $ 22.749.538.

Figura 16. Seguimiento al plan de mantenimiento preventivo de la Infraestructura física

Fotografías: Limpieza red principal año 2017

Instalación clorinador para tanques de agua


91

Reposición de válvulas de agua potable

La ejecución del plan de mantenimiento preventivo de la infraestructura física fue del 100%, se realizaron las actividades de mantenimiento programadas y los ajustes con base en la disponibilidad de los servicios. Adicionalmente se utilizó el aplicativo AM, para realizar seguimiento, control y trazabilidad a las 11.631 solicitudes de infraestructura física.

Se realizó mantenimiento a los servicios de: endoscopia, cardiología, hospitalización 5 norte, sala de transición, fachada residuos, auditorio de la salud y bodegas y cuartos técnicos de mantenimiento.

Gráfico 23. Proporción de ejecución mantenimiento preventivo de la infraestructura física 2017

Fuente: Gestión de Recursos Físicos (HGM, 2017)

AEJECUTAR

ENE-FEB MAR-ABR MAY-JUN JUL-AGO SEP-OCT DIC-NOV% DE

EJECUCION

MUROS 16000 2805 3004 3611 1859 2082 2814 101,09%

CIELOS 8500 1372 1614 1293 808 1544 1443 94,99%

PUERTAS 274 94 36 105 69 39 48 142,70%

CLOSETS 138 14 9 48 54 3 19 106,52%

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000


92

3.5 Administración de la infraestructura informática Se realizaron actividades relacionadas con el aseguramiento de la plataforma informática, para lograr tener un sistema disponible el 99.9% del tiempo y brindar al personal profesional y técnico las herramientas e insumos para que puedan cumplir apropiadamente sus funciones, es así que se realizan los mantenimientos preventivos a las plataformas de servidores y redes. Gráfico 24. Disponibilidad de los servidores ubicados HGM 2017

Fuente: Sistemas (HGM, 2017)

Gráfico 25. Disponibilidad de los servidores SAP en UNE 2017

Fuente: Sistemas (HGM, 2017)

3.6 Macro proceso de gestión financiera

El objetivo del macro proceso es garantizar los recursos financieros para la prestación de servicios de salud humanos y seguros


Meta 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90 99,90

Indicador 99,65 100,00 100,00 99,99 99,68 100,00 100,00 100,00 99,86 100,00 99,88 100,00

99,00

99,50

100,00

100,50

% D

isp

on

ibili

dad


Meta 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80 99,80

Indicador 100,00 99,62 100,00 99,74 100,00 99,79 99,98 99,87 100,00 100,00 100,00 100,00

99,00

99,50

100,00

% D

isp

on

ibili

dad


93

3.6.1 Gestión de la Facturación La gestión de la facturación, durante el año 2017, tuvo como objetivo la consolidación de las cuentas generadas en el proceso de atención para su radicación y envío como cuentas de cobro con sus respectivos soportes ante las EAPB y demás pagadores garantizando la calidad en el dato y la oportunidad según los requisitos exigidos en la normatividad.

El Hospital General de Medellín facturo $ 222.588 millones en el año 2017, para un cumplimiento de la meta del 91.3%

Tabla 18. Metas de facturación

Mes Meta / mes Logro Cumplimiento

Enero $ 20.326 millones $ 18.342 millones 90.2%

Febrero $ 20.326 millones $ 16.111 millones 79.3%

Marzo $ 20.326 millones $ 18.522 millones 91.1%

Abril $ 20.326 millones $ 18.210 millones 89.6%

Mayo $ 20.326 millones $ 19.798 millones 97.4%

Junio $ 20.326 millones $ 18.403 millones 90.5%

Julio $ 20.326 millones $ 20.589 millones 101.3%

Agosto $ 20.326 millones $ 20.511 millones 100.9%

Septiembre $ 20.326 millones $ 18.762 millones 92.3%

Octubre $ 20.326 millones $ 17.246 millones 84.8%

Noviembre $ 20.326 millones $ 18.785 millones 92.4%

Diciembre $ 20.326 millones $ 17.309 millones 85.2%

Total $ 243.912 millones $ 225.67 millones 91.3%

Fuente: Dirección financiera (HGM, 2017)

Gráfico 26. Seguimiento metas de facturación periodo 2017



Programado $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326 $20.326

Ejecutado $18.342 $16.111 $18.522 $18.210 $19.798 $18.403 $20.589 $20.511 $18.762 $17.246 $18.785 $17.309

% Ejecución 90,2% 79,3% 91,1% 89,6% 97,4% 90,5% 101,3% 100,9% 92,3% 84,8% 92,4% 85,2%

$0

$5.000

$10.000

$15.000

$20.000

$25.000

Mill

on

es


94

En relación a proporción de la facturación según régimen de salud, para el año 2017 el 78% corresponde al régimen subsidiado y el 11% al régimen contributivo, como se relaciona a continuación en el siguiente gráfico: Gráfico 27. Seguimiento metas de facturación periodo 2017


3.6.2 Gestión de la Glosa

La gestión del área de auditoría médica de cuentas, tuvo como finalidad garantizar la calidad, oportunidad y pertinencia en la gestión de las devoluciones y/o objeciones planteadas por los pagadores a la facturación por prestación de los servicios de salud. Para ello, se ha logrado la tipificación y caracterización de la glosa lo que ha permitido a la dependencia de auditoría médica de cuentas monitorear la oportunidad de la gestión de la glosa y la proporción de glosa aceptada. Logrando la gestión de la información en el sistema SAP y el cumplimiento de la gestión de los resultados, así:

La glosa aceptada sobre el total facturado se mantiene la meta por encima del 100%

Indicador de proporción de glosa de primera vez durante el 2017 fue del 22.3 %, resultado por encima de la meta institucional que es menor del 10%.

El 81.1% de las glosas enviadas por las entidades responsables de pago se respondieron en los términos establecidos por la normatividad vigente.

El análisis continuo, sistemático, metodológico de la información en relación con la gestión de la glosa, ha permitido tipificar y caracterizar el comportamiento de


95

las entidades administradoras de planes de beneficio y pagadoras, obteniendo como proporción de glosa final para el año 2017 de 1.53%, es importante resaltar su disminución con respecto al año 2016 con 5.4%, cumpliendo así con la meta institucional que es menor del 3%.

En relación a la gestión de las conciliaciones es importante resaltar que solo del 100% de las glosas el 9,6% fue aceptado por el HGM, resultado positivo para la gestión realizada por el área de auditoria médica.

Gráfico 28. Resumen de conciliaciones


3.6.3 Gestión de Cartera. En el año 2017 el área de cartera tuvo como principal objetivo gestionar el recaudo de los servicios facturados para garantizar el flujo de los recursos financieros, se logró una recuperación de cartera de $ 149.237 millones con un porcentaje de cumplimiento de la meta establecida del 82.2%. Tabla 19. Cumplimiento de metas cartera año 2017


Enero $ 14.935 millones $11.121 millones 43.1%

Febrero $ 14.935 millones $ 9.405 millones 51.9%

Marzo $ 14.935 millones $ 9.520 millones 85.8%

Abril $ 14.935 millones $ 8.930 millones 101.5%

2013 2014 2015 2016 2017

GLOSA $13.035.955.8 $12.717.088.2 $22.799.842.0 $18.573.673.6 $23.403.823.4

LEVANTADO EPS $9.982.758.90 $10.557.702.8 $19.039.805.1 $15.815.161.7 $20.944.955.9

ACEPTA HGM $3.053.196.97 $2.159.385.44 $3.760.036.81 $2.758.511.86 $2.265.468.08

$0

$5.000.000.000

$10.000.000.000

$15.000.000.000

$20.000.000.000

$25.000.000.000

GLOSA LEVANTADO EPS ACEPTA HGM


96


Mayo $ 14.935 millones $ 7.590 millones 106.1%

Junio $ 14.935 millones $ 9.906 millones 79.5%

Julio $ 14.935 millones $ 8.042 millones 76.1%

Agosto $ 14.935 millones $ 10.439 millones 62.9%

Septiembre $ 14.935 millones $ 13.849 millones 127.8%

Octubre $ 14.935 millones $ 13.798 millones 103.9%

Noviembre $ 14.935 millones $ 15.407 millones 78.5%

Diciembre $ 14.935 millones $ 27.976 millones 114.0%

Total $ 175.635 millones $ 145.983 millones 85.0%


Tabla 20. Vencimientos de cartera 2014 – 2017

Vencimientos Diciembre 31

2014

Diciembre 31

2015

Diciembre 31

2016

Diciembre 31

2017

Sin vencer 28.746.116.376 23.368.520.836 23.467.633.167 31.158.264.512

De 0 a 30 días 25.492.016.107 20.355.669.785 21.837.221.198 20.178.947.826

De 31 a 60 días 11.523.266.584 12.063.536.809 17.263.623.845 11.833.236.883

De 61 a 90 días 9.243.761.567 15.750.510.966 13.063.091.504 54.045.183.005

De 91 a 180

días

9.715.986.539 50.952.419.145 45.828.107.430 34.208.985.905

De 181 a 360

días

15.492.031.830 47.890.025.575 70.902.454.058 69.197.249.431

Mayor a 360

días

67.704.475.955 59.760.323.958 102.069.721.738 146.557.764.276

TOTAL 167.917.654.958 230.141.007.274 294.431.852.940 367.179.631.838

INCREMENTO 18% 37% 28% 25%


El valor de la cartera a 31 de diciembre de 2017 aumento en un 25% con respecto al valor de la cartera a 31 de diciembre de 2016. Se realizaron conciliaciones con Savia Salud hasta el 30 de septiembre de 2016, con Coomeva hasta 31 de mayo de 2016, Coosalud a 31 de agosto de 2016 con la DSSA a 30 de junio de 2016 y con Barrio Unidos de Quibdó a 30 de junio de 2017. La cartera a 31 de diciembre de 2017 es aportada en un 74% por las EPS anteriormente mencionadas, así mismo que el 82.4% de la facturación y solo en el 2017 se recaudó el 31,1% de la cartera, a continuación se relaciona la información:


97

Tabla 21. Conciliaciones de cartera

ENTIDAD CARTERA A

DICIEMBRE 31/2017

FACTURADO EN

AÑO 2017

PAGADO EN AÑO

2017 OBSERVACIÓN

ALIANZA SAVIA

SALUD $192.418.798.051 $142.203.050.678 $78.957.792.045

Conciliación hasta marzo 31 de

2016 cerrada y hasta septiembre

30 de 2016 medicamentos

COOMEVA EPS $45.232.130.668 $5.157.793.198 $3.073.000.000

Conciliada glosas hasta diciembre

31 de 2016, pendiente tema de

devoluciones.

COOSALUD $4.831.079.176 $7.566.413.410 $8.207.000.000 Conciliada glosa hasta agosto 31

de 2017

DSSA $18.274.652.436 $12.549.431.894 $16.448.358.827 Conciliada hasta diciembre 31 de

2016

BARRIOS UNIDOS

DE QUIBDO $10.504.527.200 $11.611.371.215 $7.640.439.685 Conciliada hasta junio 30 - 2017

TOTAL $271.261.187.531 $179.088.060.395 $114.326.590.557

ESTADÍSTICAS

74% DE LA

CARTERA TOTAL

82,4% DE LO

FACTURADO

31,1% DE LA

CARTERA


3.6.4 Gestión de la tesorería Durante el año 2016 el objetivo del área de tesorería fue gestionar de manera eficiente los recursos recaudados para atender oportunamente los pagos institucionales y optimizar el rendimiento de dichos recursos, a continuación se presentan los resultados: Tabla 22. Gestión de tesorería

Indicador Meta Logro % Cumpl.

Descuentos por pronto pago $ 2.672.893.000 $ 2.620.790.000 102%

Rotación de cuentas por pagar 30 días - 60 días 45 días 100%

Rendimientos financieros $ 7.006.765.140 $ 5.984.061.000 85.4%



98

3.6.5 Evaluación presupuestal, ejecución de ingresos y gastos Tabla 23. Ejecución de Ingresos año 2017

Concepto Disponibilidad

Inicial

Ingresos

Corrientes

Ingresos de

capital

Totales

Presupuesto 2017 107.466 48.878 123.560 280.903

Recaudado diciembre

año 2017

107.466 26.315 130.752 264.533

Ejecución en % 100% 53% 106% 94%


Tabla 24. Ejecución de Gastos año 2017

Concepto Inversión Funcionamiento Totales

Presupuesto 2016 5.736 261.918 267.654

Gastado agosto año 2016 3.062 202.999 206.061

Ejecución en % 53% 78% 77%


3.6.6 Portafolio de las inversiones: El Hospital General de Medellín a 31 de diciembre de 2017 tiene un portafolio de inversiones por valor de 75.900 millones.

Gráfico 29. Portafolio de inversiones años 2012 -2017

$81.058

$152.022

$194.732

$154.296

$106.448

$75.900

$0

$50.000

$100.000

$150.000

$200.000

$250.000

2012 2013 2014 2015 2016 2017

MIL

LON

ES


99


3.6.7 Estados financieros A continuación se presentan los estados financieros dando cumplimiento a la resolución 414 del 8 de septiembre de 2014, para empresas que no cotizan en el mercado de valores, y que no captan y administran ahorro del público, bajo el nuevo marco normativo, de igual manera se presentan los estados financieros bajo el plan general de contabilidad pública - norma precedente. Tabla 25. Estado de resultados pre-cierre año 2017


100



101

2017

Indicadores MetasResultado

indicadoresPonderación

Ejecución

Promedio

100% 98%

Promedio de día estancia. < 6,5 7,2 20% 91%

Índice de eventos adversos. < 8% 7,8% 20% 99%

Promedio de severidad de los eventos adversos. < 4 3,0 20% 100%

Adherencia a guías de práctica clínica. > 80% 93% 20% 100%

Índice de infecciones asociadas a la atención en salud. < 3 2,4% 20% 100%

100% 100%

Grupos de práctica clínica reconocidos.1 patologías o condiciones con enfoque de grupos de

práctica clínicaNA

Proporción de pacientes complejos atendidos.Aumentar en un 8,3% anual la proporción de pacientes

complejos atendidos49,4% 100% 100%

100% 65%

Margen EBITDA. > al IPC + 5 puntos 14,90% 50% 100,0%

Margen operacional. > al IPC + 3 puntos 2,1% 50% 29,6%

100% 100%

Proporción de clientes internos satisfechos. > 90% 97,5% 50% 100%

Índice de satisfacción laboral. > 85% NA

Proporción del personal que cumple las competencias

definidas.> 80% NA

Índice combinado de transformación cultural. > 90% 96,2% 50% 100%

100% 100%

Autoevaluación cuantitativa de estándares de SUA. > 400 puntos 434 50% 100%

Estándares superiores de calidad - Mantener certificaciones.

Mantener certificaciones de los sistemas certificables 100,0% 50% 100%

75% 70%

Índice de madurez de riesgo. > 3 1,5 25% 50%

Proporción de directivos seleccionados por meritocracia. 100% 100,0% 25% 100%

Proporción de requisitos cumplidos en Gobierno en línea.100% de la estrategia de gobierno en línea a lo

establecido en el año 201952,5% 25% 53%

Proporción de percepción ética. > 85% 65,2% 25% 77%

100% 100%

Implementación NTC 5801 / 5802. Adopción de las NTC 5801 / 5802 en el 2018 NA

Proporción de investigaciones que se traducen en innovación.

> 20% 100,0% 14% 100%

Número de grupos de investigación reconocidos y escalafonados.

2 grupos de investigación para el 2019 reconocidos y

escalafonados100% 14% 100%

Número de publicaciones en revistas científicas. 5 publicación/año 5 14% 100%

Proporción de estudiantes de formación en posgrado.Incrementar en un 5% anual el # de estudiantes en

posgrado10,0% 14% 100%

Certificación hospital universitario.Obtener la certificación de Hospital universitario en el

2016100% 14% 100%

Proporción de estudiantes que logran sus objetivos de formación.

> 90% NA 14% 100%

Número de ensayos clínicos/año contratados con la industria.

Incremento anual del 30% en ensayos clínicos

contratados con la industria33,0% 14% 100%

100% 99%

Huella de Carbono. Sin línea de base 1.565 ton. CO2/año

Conjunto de indicadores GRI. Sin línea de base NA

Proporción de equipos biomédicos, industriales y de

soporte asistencial con mantenimiento preventivo > 95% 94,0% 17% 99%

Proporción de equipos biomédicos con control metrológico realizado.

> 95% 92,4% 17% 97%

Proporción de usuarios satisfechos con la infraestructura. > 95% 98,5% 17% 100%

Porcentaje de satisfacción del cliente interno con la infraestructura y tecnología.

> 90% 100,0% 17% 100%

Proporción de cumplimiento de requisitos del protocolo de evaluación de ISO 27000.

20% de Cumplimiento de protocolo de evaluación ISO

27000100,0% 17% 100%

Proporción de la disponibilidad de las plataformas

informáticas.> 99,98% 99,9% 17% 100%

Objetivo 8: Mantener y disponer de equipamiento, infraestructura y sistemas de información para la prestación de

servicios de salud humanizados y seguros.

Objetivo 1: Consolidar un modelo de gestión integral del proceso de atención que genere valor para el usuario y su

familia.

Objetivo 5: Alcanzar niveles de excelencia en los procesos organizacionales a través de un sistema de gestión integral

de calidad.

Objetivo 3: Lograr, mediante la gestión adecuada de los recursos, niveles de eficiencia que contribuyan a la

competitividad y sostenibilidad de la organización.

Objetivo 4: Contar con personas competentes, comprometidas, con vocación y satisfechas con su trabajo.

Objetivo 2: Ampliar y fortalecer la integralidad y efectividad en la prestación de servicios de salud de alta complejidad

articulados en redes integradas de atención y dirigidos a la implementación de programas de práctica clínica.

Objetivo 6: Consolidar la institución como un hospital líder en buenas prácticas de gobierno corporativo y gestión

pública.

Objetivo 7: Incrementar la generación de conocimiento y la innovación aplicadas al proceso de atención en salud.

Visor de la ejecución promedio de los Objetivos estratégicos

Elegir período: Plan Acción / Plan de Desarrollo

2017

Índice · informe de gestión 2017 plan estratégico 2016-2027, plan de desarrollo 2016-2019, plan...

Documents