Leadership

I-Introduction

Le mot leadership vient de l'anglais leader, chef (désignépar ses pairs) d'un parti politique en Grande-Bretagne.Leadership (de leader et du suffixe : — ship) désigne la qualité,la capacité, l'art à conquérir, exercer et conserver cette fonctionde leader politique. (Source : wikipedia).

Donc, le leadership d'un individu au sein d'un groupe oud'une collectivité est, la relation de confiance qui s'établit entrecet individu et la majorité des membres de ce groupe ou decette collectivité dans la poursuite d'un objectif partagé. De cefait, le leadership est un élément très important dans la gestionet la direction d’une organisation, c’est aussi un concept quis’est développé tout au long de l’histoire.

Commençons par les 30 glorieuses (1945-1975) qui ontconnues une croissance exceptionnelle et un leadershipaméricain qui grâce à la mise en place de puissants systèmessociaux qui ont permis, dans un cadre de dynamismedémographique, aux revenus salariaux de bénéficier des gainsde productivité et donc l’avènement d’une consommation demasse. Et c’est là où le terme <<Management participatif parle contrat>> voit le jour qui associé à des principes techniques,peut aider le manager à assoir son leadership sur le groupe etl’entrainer vers un comportement d’équipe. Et un bon leader,est celui qui sait adapter son style de management auxsituations et aux cultures.

L’Islam a notamment bien définit les principes de base duleadership islamique (il s’agit essentiellement de « La Choura »la consultation) et les caractéristiques des leaders musulmansreprésentées par les califes (ABOU BAKR, OMAR, OTHMAN etALI) et d’autres leaders qui ont vraiment marqué l’histoire denotre civilisation et que tous les dirigeants et cadres musulmansdoivent avoir comme référence dans l’exercice de leur pouvoir.

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Le leadership est aussi définit comme le <<pouvoird’exercer une influence sur d’autres individus pour atteindre unobjectif spécifique, dans une situation donnée>>. Dans le livreprécis du management de Mr Saïd Mssassi, ce qui nous permetd’en déduire que le leader est une personne détentrice d’unpouvoir direct ou moral et qui est capable d’influencer lesautres afin d’atteindre des objectifs bien déterminés et dansune échéance précise.

Ce qui nous mène aux points que nous allons traiter dansnotre exposé. On essayera tout d’abords d’identifier lesdifférentes théories de leadership dont on traitera les différentsstyles de management et de leadership, ensuite les qualitésindispensables dans un leader, et pour conclure nous nousintéresserons aux différences existantes entre un manager etun leader.

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Leadership

II-Les théories du leadership

Les recherches effectuées depuis les premièresdécennies de ce siècle sur le leadership nous permettent detrouver des différentes optiques pour expliquer comment leleadership est effectif. Ces recherches peuvent être scindées endeux pôles :

Le premier pôle tente d’expliquer l’essence du leadership.Autrement dit, il va répondre à la question : quelles sont lesqualités intrinsèques qui différencient un leader d’un nonleader ? Dans ce cas, le leader ne s’apprend pas- on naîtMozart-, il est une expression de la personnalité.

Le deuxième pôle tente de répondre à la question : quels sontles styles qui donnent les bons résultats, et conséquemmentcomment peut-on améliorer son style et devenir un bonleader ? Ici, le leadership s’apprend (on ne naît pas Mozart, onle devient), il se situe au niveau du comportement et on peutdevenir un bon leader.

Ces différentes théories peuvent être regroupées en cinqcatégories :

Théories des traits de caractère Théories de conduite (ou de comportement) Théories de contingences (ou de leadership situationnel) Théories dyadiques Théories contemporaines

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Voyons maintenant ce que recouvre chacune d’elles.

a) Théories de traits de caractère :

La théorie des traits personnels des grands personnages (GreatMan Approach), la plus ancienne des théories utilisées pourcerner les caractéristiques qui distinguent les leaders.

Ce premier courant de recherches à consister à rechercherquelles étaient les qualités particulières que possédaient enpropre les leaders. Il tente en quelque sorte de dresser leportrait robot des leaders en supposant qu’ils ont tous un pointcommun : de très nombreuses caractéristiques ont été testées(figure1).

Pourtant aucune ne s’est montrée discriminante, c'est-à-direpossédée en commun par l’ensemble les leaders historiques oules leaders sur lesquels portaient les études. En fait, le seulélément certain qu’ont apporté ces études est le fait que, dansun groupe déterminé, le leader possède souvent des traits decaractère distincts qui le démarquent des autres membres dugroupe. Mais ce qui est important c’est que ces traitspersonnels varient en fonction des groupes : les traitspersonnels correspondent aux valeurs et aux objectifsparticuliers des membres du groupe concerné.

Figure1

Certes les qualités associées à l’intelligence, au niveaud’instruction, à la belle apparence, etc. sont nécessaires pour

Source : Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership : Theory, Research and Management Application, 3rd ed. (New York: The Free Press, 1990), 80-81; and S.A. Kirkpatrick and E. A. Locke, « Leadership : Do traits Matter ? » Academy of Management Executive 5, No 2 (1991), 48-60.5

Leadership

être un leader, mais elles ne sont pas suffisantes. Quelles sontdonc les faiblesses de ces théories ?

Premièrement elles ne traitent pas les comportements desindividus, l’analyse porte uniquement sue leurs facultésintellectuelles ;

Elles ne prennent pas en considération la situation detravail de l’individu. Or, l’environnement de travail et leprofil des subordonnés du leader influent sur soncomportement ;

Les traits de caractère mis en évidence ne sont pas encommun à tous les leaders.

A ce premier courant de recherche, a succédé un courant plusgestionnel, centré sur l’analyse du comportement des leaders :ce sont les théories de conduite(ou de comportement).

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b) Théories de conduite(comportement) :

Selon ces théories, toute personne pouvant émettre lescomportements appropriés pour être le bon leader.

Un leadership autocratique versus démocratique(Figure2)

Figure2

Source : Harvard Business Review: An exhibit from Robert Tannenbaum and Warren Schmidt, « How to choose a Leadership Pattern » (Mai-Juin 1973). Copyright 1973.

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La considération pour autrui et/ou la structuration de latâche : satisfaction des employés et productivité

Ce sont les études post-Hawthornienne qui ont fait connaîtrel’approche axée sur le comportement. On peut citer :

o Mc Gregor et la théorie X et Y,o Le modèle de Likert,o La grille managériale de Blake et Mouton (intérêt pour

l’élément humain et pour les tâches).o L'analyse de Tannenbaum et Schmidt o Les types de leadership selon KURT LEWIN, lippit et white

Mc Gregor et la théorie X et Y

Douglas Mc Gregor formula deux théories, issus d’observations,empiriques, à l'intention des dirigeants.

Il postule que la manière dont une organisation est dirigéerésulte directement des convictions de ses dirigeants sur lanature humaine et le comportement des hommes.

Théorie X

La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3hypothèses :

1 L'individu moyen éprouve une aversion innée pour letravail, l'effort, et fait tout pour l'éviter.

1 A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger,contraindre, menacer et sanctionner.

1 L'individu moyen préfère être dirigé, fuit lesresponsabilités, montre peu d'ambition, cherche la sécuritéavant tout.

Ces convictions se fondent sur les modèles et la "Rationalitélimité" des dirigeants.

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Sources des convictions Rationalité limitée

Modèles d'organisation etsystèmes de valeurs(armée, Eglise, société,milieu social etacadémique...), pas ou plusen phase avec la réalité

"ethnocentrisme" ;ignorent l’influence dumilieu

La rationalité limitée (Herbert Simon) estun concept utilisé en sociologie pourexpliquer le comportement des individusface à des choix. A priori les individus ontun comportement rationnel, mais cetterationalité est limitée à ce que peutmaîtriser l'entendement humain etindividuel, par les "ancrages" culturels etune sorte d'autolimitation par laquellel'individu ne cherche pas à atteindre lechoix optimal, mais seulement un certainniveau qu'il jugera satisfaisant.

Rapportée à la théorie X, les dirigeantsretiennent des suppositions sur lecomportement humain "qui ne sont aumieux que partiellement vraies"

http://chohmann.free.fr/mcgregor.htm

La conséquence de ces croyances, de la théorie X est que lesprincipes d'organisation traditionnels tournent autour duconcept central de l’autorité, moyen indispensable de contrôleet d’influence pour la direction des hommes (carotte et bâton).

Cela alimente un système pervers dans lequel :

la théorie X fonde le système basé sur des règles stricteset des contrôles sévères

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les comportements individuels s'ajustent au système, leplus souvent par le minimalisme et la passivité au travail

les individus fuient effectivement les responsabilités dansun système plutôt contraignant et répressif

ces constats confortent les dirigeants dans leurs croyanceset alimentent le système

Source : Said MSSASSI,2006, « précis du management »,collectionmanagement des organisation.

Théorie Y

La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de lathéorie X, insistant sur les notions de participation,

CONFIRME IL EN RESULTE

THEORIE X

PEUR DES RESPONSABILITESPAS D’INITIATIVE

PRESCRIPTIONCONTRÔLE SEVERE

PASSIVITE AUTRAVAIL

CONDUIT ACONDUIT A

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responsabilité et motivation prenant en compte lesévolutions sociétales (la théorie X étant une visionpasséiste). La théorie Y est fondée sur l'hypothèse quel’efficience du dirigeant est en grande partie fonction de sonaptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement etl’épanouissement de chaque individu de l’organisation. Encontrepoint de la théorie X, la théorie Y postule égalementque :

1 L'effort physique et mental est aussi naturel auxhumains que le repos ou les loisirs.

1 Si l'individu est associé aux objectifs de sonorganisation, il donnera spontanément le meilleur delui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle ni sanction.

1 L'individu moyen placé dans les conditions adéquatesapprend à rechercher les responsabilités.

Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devraitalimenter un système vertueux dans lequel :

la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, ladélégation et l'autocontrôle

le système permet l'émergence de comportementsindividuels utilisant les degrés de liberté, se traduisantpar une application au travail

les individus prennent des initiatives et acceptent, voirerecherchent les responsabilités

ces constats renforcent les dirigeants dans leurscroyances et alimentent le système

confirme il enrésulte

THEORIE Y

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Conduit àconduit à

Source : Said MSSASSI,2006, « précis du management »,collectionmanagement des organisation.

X ou Y ?

Ainsi on pourrait dire que :

-La théorie X est adaptée à l’OST : image négative : lessalariés n’aiment pas leur travail, ils sont paresseux. Ils ne sesoucient que de leur salaire. Cela conduit à un style decommandement autoritaire et centralisé avec desprocédures de contrôle « tatillonnes ».

- La théorie Y est adaptée aux systèmes actuels. Elleconsidère que l’individu recherche l’épanouissement dans letravail. Il cherche à avoir des responsabilités, à participer à lagestion de l’entreprise ; une telle théorie conduit à instaurerune direction participative (DPPO).

Dans le contexte de la théorie X, priorité est donnée auxexigences de l’organisation. La récompense imaginée par les

LIBERTE D’ACTIONCONTRÔLE DE SOI

INITIATIVE ET SENSDES RESPONSABILITES

APPLICATION AU TRAVAIL

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dirigeants est supposée satisfaire les individus, dont on neprend pas toujours en compte les buts personnels. Il estincompréhensible et impensable que l’individu refuse larécompense / l’offre qui lui est faite. A l'inverse, la théorie Yrepose à la fois sur la reconnaissance des besoins del’organisation et des individus, la prise en compte d'unbesoin d'équilibre, sans quoi l’organisation risque d’en pâtir.

Mc Gregor suppose que les individus aligneront leurscontributions (auto-direction) et s’autocontrôleront dès lorsque les objectifs qui leurs sont assignés ont du sens poureux. Par ailleurs, la possibilité pour les individus de seréaliser est souvent une condition essentielle pour procurerla satisfaction dans le travail ainsi qu’un rendement élevé.

Le modèle de Likert

Alors qu'il était à l'Institute for Social Research, (Université duMichigan) le principal objectif de Rensis Likert (1903-1981) étaitde mener une recherche sur les styles de management enrapport avec les résultats obtenus. A partir d’une méthoded'enquête, il en a ressorti 2 variables : le niveau technologiquede l’activité de l’entreprise et les besoins du personnel (besoinsd’être et besoins de devenir).

Il distingue quatre systèmes de management dont il dresse unprofil psychologique

Système 1. Style autoritaire – exploiteur.

Management par la peur et la contrainte. Communicationpartant du sommet. Décision prise et imposées par lehaut, sans concertation.

Système 2. Style autoritaire paternaliste.Management plutôt par les sanctions positives, mais lepersonnel reste soumis. Les informations qui remontent dela base seront en général celles qui seront satisfaisantes

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pour le patron. Les décisions importantes sont prises par ladirection.

Système 3. Style consultatif. La direction utilise aussibien les sanctions négatives que les sanctions positives. Lacommunication est aussi bien montante que descendante ;les décisions importantes sont prises par le sommet.

Système 4. Style participatif. Instauration de groupesde travail, dotés d'un pouvoir de décision. La direction fixeles objectifs, et travaille avec les employés pour lesstimuler dans la réalisation de performances. Lacommunication est aussi bien verticale (dans les deuxsens) que transverse (entre pairs). Les groupes sont reliésau reste de l'organisation par un chef d'équipe ou par unchef de département qui fait partie à la fois du (ou des)groupe(s) et de l'encadrement.

http://bestofcompta.free.fr/OGE/La_fonction_de_direction.htm

La grille managériale de Blake et Mouton(intérêt pour l’élément humain et pour lestâches).

Dans les années 70, deux chercheurs américains Blake etMouton avaient dégagé cinq styles de leadership déterminés en

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fonction de l’importance accordée par le leader, d’une part auxobjectifs et à la tâche, d’autre part aux problèmes humains.Ainsi, chaque style apparaît comme une combinaison variée desdeux dimensions de la fonction de leader : la fonction tâche(assurer la réalisation des objectifs de l’entreprise) et la fonctionsocio-émotionnelle (s’occuper des hommes au travail).

Nous présentons ces cinq styles de Blake et Mouton sur ungraphique à deux dimensions appelé grille managériale(figure3-4). Celle-ci comporte deux axes, l’un traduisant l’intérêtporté aux ressources humaines, l’autre aux impératifs de laproduction.

Figure3

Source : The leadership Grid figure, Paternalism figure and Opportunism figure from Leadership Dilemma-Grid Solution by R.R. Blake and Anne Adams McCanse, Houston; Gulf Publishing Company. Copyrignt 1991 by Scientific Methods Inc..

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Figure4

-(1,9) Le style « social » : centré sur l’humain et pas sur lesobjectifs. Le gestionnaire se montre amical et ne se préoccupepas de la production.

-(1,1) Le style « laisser-faire » : attention inexistante sur lesdeux dimensions. Ici, le gestionnaire est indifférent : se soucipeu de ses subordonnés et de la production. C’est le style lemoins efficace.

Source : The leadership Grid (figure, Paternalism figure and Opportunism figure from Leadership Dilemma-Grid Solution by R.R. Blake and Anne Adams McCanse), Houston; Gulf Publishing Company. Copyrignt 1991 by Scientific Methods Inc..

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-(9,9) Le style « intégrateur » accorde autant d’attention auxexigences de la tâche qu’aux problèmes humains.

-(9,1) Le style « autocrate » : centré sur la réalisation desobjectifs et non pas sur les problèmes humains.

-(5,5) Le style « compromis » : le gestionnaire cherchel’équilibre, navigue entre les exigences de la tâche et la priseen considération des problèmes humains.

Selon Blake et Mouton, le (9,9) est le style de leadership quis’avère le meilleur. Pour eux, ce style peut engendrer :

Une augmentation de la productivité ; Amélioration du climat social ; Promotion du travail en groupe ; Diminution des conflits.

Si les théories axées sur le comportement font dégager lamanière dont le leader doit agir dans certaines circonstancesdonnées, par exemple : le style « social » pour diriger un clubsportif ou une association de loisirs. Il n’en demeure pas moinsqu’elles présentent certaines limites.

-Elles prônent la supériorité d’un model bien précis ; dans le casdu modèle « intégrateur », Blake et Mouton raisonnent dansl’absolu, sans égard pour la contingence des situations ou despersonnes ;

-Les styles décrits sont des styles statiques. Si bien que chaqueleader se voit imparti d’un style une fois pour toutes.

Or, les choses sont plus complexes. En effet, selon lessituations, les différents styles obtiennent différents résultats etle même style parfaitement efficace dans une situation, peut setrouver moins performant dans une autre. D’où, l’apparitiond’un troisième courant de recherches qui a insisté sur le rôle dela situation dans l’efficacité du leadership. Il s’agit des théoriessituationnelles.

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L'analyse de Tannenbaum et Schmidt

Tannenbaum et Schmidt montrent qu’il existe toute une variétéde styles de leadership, entre l’autoritaire et le laissez-faire.

7 styles de commandement des groupes dans l’entreprise.

http://bestofcompta.free.fr/OGE/La_fonction_de_direction.htm

1, responsable qui prend des décisions et les fait appliquer(style autoritaire).

2, cherche à "vendre" ses décisions à ses subordonnés (stylepaternaliste ou charismatique).

3, le responsable présente ses idées et demande à chacun sesidées (style consultatif).

4, le responsable présente une décision conditionnelle qui sedéclare prêt à changer (DPO élargie).

5, le responsable présente les problèmes, recueille dessuggestions et prend sa décision.

6, le responsable définit les limites dans lesquelles doit s’insérerla décision et laisse le groupe arrêter la décision à l’intérieur deces limites (ex. : cercles de qualité).

7, le responsable laisse le groupe libre de décider tant quecertaines règles sont respectées : temporelles, quantitatives,financières... Le responsable n’exerce plus d’autorité(autogestion par le groupe lui-même).

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Les types de leadership selon KURTLEWIN ,lippit et white

Kurt lewin a mené avec ses étudiants (LIPPIT et WHITE) à Iowa :

Elle consistait à faire une étude sur un groupe d’enfants avecquotient intellectuel identiques, dont l’objet est l’identificationde l’effet de différents styles de leadership sur l’atmosphère desgroupes et sur la productivité.

3 styles de commandement :

- le type autoritaire - le type démocratique- le type laisser faire

Résultats :

Le type autoritaire : meilleur productivité mais réactionagressive, manque d’autonomie et violence

Le type démocratique : moindre productivité mais rapportschaleureux, amicaux et indépendance des enfants

Le type laisser faire : mauvaise productivité et insatisfactionau travail

Conséquence des recherches :

Le style de supervision joue un rôle déterminant sur l’attitudeet le comportement des subordonnés. Le mieux : le leaderdémocratique qui augmente la satisfaction et le rendement destravailleurs.

Sur le plan des pratiques de management : la supervisiondémocratique comme remède de tous les maux industriels.Programmes de formation pour le développement des aptitudessociales

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c) Les théories du leadershipsituationnel (ou de contingence):

Dans l’orientation universaliste, on s’efforçait d’identifier unstyle de leadership qui serait meilleur, efficace dans tous lescas. L’approche de contingence (situationnelle) montre que lestyle n’est pas bon en soi. Il est par contre adapté ou non aucontexte. Cette approche aura pour objectif de repérer lesfacteurs de contexte qui facilitent l’efficacité d’un style.(Figure5)

Figure5

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Le modèle de Fiedler : La situation

Fiedler a montré que l’efficacité d’un style de leadership étaitavant tout fonction de la situation à laquelle était confronté leleader. C’est donc l’adéquation entre les comportements duleader et de la situation qui assure la performance duleadership. Fiedler identifiant trois facteurs : le pouvoir duleader (c'est-à-dire sa capacité à peser sur la carrière dessubordonnés par des récompenses ou des sanctions, a positionhiérarchique forte ou faible), la nature de la tâche à accomplir(structurée ou non c'est-à-dire planifiable ou non) et lesrelations entre lui et le groupes (bonne ou mauvaise : il s’agit

Source : Richard L. Daft, The Leadership Experience, 3rd Ed. Thomson-South-Western, 2005. P. 81.

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de l’acceptation du leader). La combinaison de ces troisvariables permet de déterminer des situations très favorable auleader (beaucoup de pouvoir, un tâche à accomplir« structurée », les relations bonnes entre le leader et legroupe), des situations très défavorables et des situations trèsintermédiaires. (Figure6)

Figure6

Il note que dans tous les cas de situations très favorable ou trèsdéfavorables, un style centré sur la tâche donnait de meilleursrésultats qu’un style « humain » : en cas de situation trèsfavorable, il est inutile de « faire du social » ; en cas de situationtrès défavorable, il faut concentrer toute l’attention et l’énergiesur le problème à résoudre. Par contre, dans les situationsintermédiaires (ni nettement favorables, ni nettement

Source : Fred E. Fiedler, « The Effects of Leadership Training and Experience: A Contingency Model Interpretation », Administrative Science Quarterly 17 (1972), 455.

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défavorables), un style plus centré sur les relations obtient demeilleurs résultats.

Hersey et Blanchard : les subordonnés

Le modèle de Fiedler fut complété par Hersey et Blanchard. Cesdeux psychologues américaines formulèrent une conceptiondynamique du leadership. Selon eux, il n’y a pas de style idéalde leadership. L’efficacité du leader dépend de sa capacité às’adapter aux situations. C'est-à-dire le leader doit se montreradaptatif : savoir faire changer son style selon la maturité deses subordonnés.

Figure7

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Hersey et Blanchard identifient ainsi quatre modes duleadership.

Le mode « diriger », dans lequel le leader donne lesinstructions précises et surveille de prés l’exécution destâches ;

Le mode « convaincre », c’est le mode diriger, mais deplus, le leader explique les décisions, sollicite lessuggestions et encourage les progrès ;

Le mode « concerter », dans lequel le leader facilite etencourage les efforts de ses subordonnés pour accomplirles tâches ;

Source : Paul Hersey, Situational Selling (Escondido, Ca: Center for Leadership Studies Inc, 1985). Tous droits réservés.

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Le mode « déléguer », dans lequel le leader transmet à sessubordonnés la responsabilité de la prise de décision et dela résolution des problèmes.

Le choix d’un mode approprié de leadership dépend, du degréde maturité des subordonnés. Cette maturité est évaluéed’après la motivation d’effectuer un travail et la compétencenécessaire pour atteindre les objectifs. A cet égard ils ontdéterminé quatre niveaux de maturité.

-Niveau R1 (faible maturité) : les employés n’ont pas lesconnaissances pour effectuer le travail et sont peu motivés.

-Niveau R2 (maturité moyenne/faible) : malgré un manque deconnaissances, les employés sont motivés au travail.

-Niveau R3 (maturité moyenne/élevée) : les employés ont lescompétences nécessaires pour réaliser le travail, mais sont peumotivés à l’accomplir.

-Niveau R4 (maturité élevée) : les employés sont fortementengagés, ils font preuve à la fois de compétence et demotivation.

Pour les deux auteurs, lorsqu’un individu ou une équipe faitpreuve de peu de maturité, le leader devrait se concentrerquasi-uniquement sur la tâche. A mesure que le niveau dematurité se rapproche de la moyenne, il devrait s’axerdavantage sur les relations humaines.

Lorsque la maturité dépasse la moyenne le leader devrait êtremoins interventionniste sur les deux dimensions.

Dès lors, nous comprenons très bien la relation qui existeentre la motivation et le leadership : la motivation consisteaussi à savoir examiner quel mode de leadership employer,confronter à chaque situation, a besoin. Chaque mode estadapté à des situations type et doit pouvoir évoluer et changer

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au fur et à mesure de l’évolution personnelle de chaquetravailleur.

Ce modèle contingent nous éloigne d’un modèle deleadership qui conviendrait à tous les subordonnés : c’est parrapport au degré de motivation et aux compétences de chacunqu’on peut déterminer les comportements les plus appropriés.Néanmoins il présente certaines limites :

-Il laisse croire qu’un gestionnaire est inefficace s’il ne peut sechoisir un style de leadership ;

-Il suppose qu’un leader efficace est capable à remédier à tousles dysfonctionnements de l’organisation ;

-Dans la pratique, il est difficile pour un gestionnaire de modifierson comportement pour s’adapter à la situation.

Modèle de la contingence de Vroom et Jago :

Les cinq styles de participation du leader et leur influence sur leniveau décisionnel du groupe (figure8)

Figure8

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Figure9

Source : Victor H. Vroom, « Leadership and Decision Making Process, », Organizational Dynamics 28, No. 4 (Printemps 2000); 82-94.

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Source : Victor H. Vroom « Leadership and the decision-Making Process » Organizational Dynamics 28. No 4. (Printemps 2000) 82-94.

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Figure10

Source : Victor H. Vroom « Leadership and the decision-Making Process » Organizational Dynamics 28. No 4. (Printemps 2000) 82-94.

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d) Théories dyadiques :

L’accent est mis sur une relation individualisée entre le leaderet chacun de ses collaborateurs pour une plus grandesatisfaction au travail et une plus grande productivité.

Les étapes du développement de cette approche (figure11).

Figure11

Source : Basé sur Fred Dansereau.  «A Dyadic Approach to Leadership: Creating and Nurturing this Approach Under Fire » Leadership Quarterly 6, No 4 (1995), 479-290, and George B. Graen and Mary Uhl-Bien, « Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-Member Exchange (LMX) Theory of Leadership Over 25 Years : Applying a Multi-level, Multi-domain Approach », Leadership Quarterly 6, No. 2. (1995) 219-247.

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e) Théories contemporaines :

Les positions actuelles parlent de: Attributs du leadership, deleadership charismatique et leadership transactionnel comparéavec le transformationnel.Compte tenu que les personnes ont naturellement l'habituded'attribuer à toute cause un effet logique, en d'autres mots,lorsqu'il se passe quelque chose nous l'attribuons à quelquechose, dans le cas du leadership les théories disent que lui-même est un attribut que les personnes octroient à d'autre.On a vu que dans les organisations qui ont des résultatsextrêmement positifs ou négatifs, les personnes octroient à cesrésultats certains attributs du leader pour expliquer cerendement.D'un autre côté, le leadership charismatique est expliquécomme une capacité surhumaine ou extraordinaire du leaderlorsqu'il adopte certaines conduites.Ces leaders sont perçus comme étant peu conventionnels, sûrsd'eux-mêmes, très engagés pour réaliser l'objectif et commeétant des agents radicaux du changement plus que comme desadministrateurs du statu quo.Il y a de plus en plus de recherches qui montrent un rapportentre le leader charismatique et le rendement et la satisfactiondes partisans.Bien que l'on ne puisse pas apprendre le charisme, par contre,on peut enseigner quelles sont les conduites charismatiquesdéterminées. En général, on parle de la nécessité de leaderscharismatiques lorsque l'activité qu'ils réalisent a un fortcontenu idéologique.

Pratiquement toutes les théories de leadership se basent surles conduites de leurs leaders qui sont encadrées à l'intérieurde ce qui s'appelle le leadership transactionnel. Mais il existe unautre type de leadership appelé transformationnel qui estsupérieur à tous ceux décrits et il fournit à ses leaders la

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capacité de questionner aussi les points de vue établis par leleader.Pour terminer ce chapitre, nous dirons que ces dernièresannées, il s'est produit des avancées importantes sur lesconnaissances concernant le Leadership, à partir du moment oùnous avons reconnu le besoin d'inclure les facteurs desituations et d'essayer de le voir comme une relation, commeun lien entre le leader et ses subordonnés. Non seulement pources raisons, mais aussi parce que pour étudier lescomportements des groupes, il est nécessaire de comprendre lerôle que le leadership exerce.

III-Caractéristiques et les qualités du leadership

Capter l’attention de l’entourage

Le charisme du leader est important. Le leader doit réussir àattirer les gens. Le leader doit donc savoir clairement quels sontses objectifs et savoir comment il va les atteindre.

Communiquer l’essentiel de la situation

Il doit être conscient de ses objectifs, le leader doit aussi savoirles exprimer clairement. Il faut qu’il partage sa vision de ce qu'ilfaudrait mettre en place. Les membres de son équipe doiventnon seulement connaître le «comment», mais aussi le «qui», le«quoi» et le «quand» du projet. Le leader combine faits,concepts et images et leur donne une signification qui peut êtreperçue, partagée par différentes personnes. Donc il doitentretenir la confiance des gens.

Se maîtriser

Le leader a ses propres atouts, les exploite et les maîtrise. Ilperçoit tout ce qui ne va pas comme une sourced'apprentissage, une leçon à tirer. Il n'a pas peur des critiques

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mais, au contraire, il met ses expériences à profit pouraméliorer son style de leadership.

Perception et écoute active

Un bon leader doit constamment décoder son environnementautant interne qu'externe. Il donne à chaque membre de sonéquipe la possibilité de donner son idée, ses pensées. Il identifieles besoins personnels de chacun des membres de l'équipeainsi que les besoins de l'équipe dans son ensemble. Le leadertient compte des ressources et de l'énergie disponible. Il aideaussi son équipe à se définir et à réaliser les objectifscommuns.

Responsabilisation et prise de décision

Le leader envisage l'avenir facilement et transmet sa vision deschoses à accomplir et les objectifs à atteindre. Il sait commentmotiver, orienter et soutenir les membres de son équipe grâceà son efficacité, même si des difficultés ou des obstaclessurgissent. Être un bon leader, ce n'est pas mobiliser despersonnes par la contrainte. Le leader prend les décisions quis'imposent et les concrétise après avoir consulté son équipe.Plus les membres de son équipe pourront participer à la prisede décision, plus ils seront motivés. Cela permettra égalementde créer un climat sain, de favoriser un sentiment d'unité et deprendre de meilleures décisions.

Motivation

Le leader doit créer une ambiance qui saura répondre auxbesoins de son équipe. Il est préférable pour le leader decomprendre ce qui motive les membres de son équipe. Lesmembres de son équipe, sentant leurs besoins compris,développeront alors un sentiment d'appartenance. Pour ce faire,le leader doit créer une ambiance de travail dynamique.

Résolution de conflits

Le leader joue également un rôle de médiateur dans larésolution de conflits.

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Des buts bien définis.

De bons leaders ont une vision claire de ce qu'ils espèrentréaliser et où ils veulent aller. Ils peuvent transmettre cettevision à leurs employés qui, à leur tour, sont stimulés par l'idéed'atteindre les buts.

La communication et l'écoute.

Pour transmettre leur vision, les leaders doivent pouvoirs'exprimer eux-mêmes. De bons leaders sont aussi despersonnes qui écoutent bien. Ils écoutent ce que leursemployés veulent; ils saisissent les occasions d'intégrer dans laplanification de leur exploitation les bonnes idées et lespréoccupations mises de l'avant par les employés.

La crédibilité et l'expérience.

De bons leaders connaissent leurs affaires, connaissent leursgens et recherchent des défis. Ils savent, par expérience, que leprogrès ne se fait qu'en prenant des risques.

La confiance qui résulte de l'honnêteté et de la sincérité.

Les leaders doivent mettre en pratique ce qu'ils prêchent; ilsentraînent par l'exemple. Sans confiance, un leader n'aurapersonne pour le suivre.

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Leadership

IV. Les acteurs dans l’actualisation du leadership

Dans un environnement de plus en plus concurrentiel et dansun contexte de pression accrue sur les coûts et de tension sur lemarché de l’emploi, toutes les entreprises doivent êtreconscientes que le fait de disposer de dirigeants et de Leadersde grande qualité et en nombre suffisant permettra d’atteindreleurs objectifs stratégiques ambitieux. Par conséquent, lacapacité à produire des leaders et à les développer dans ladurée devient ainsi une compétence clé de Leadership.

Une étude du conseil de ressources humaines en biotechnologiesous le thème de « converging science and Leadership : the Key to thefuture » : la valeur d’une entreprise n’est pas établieuniquement par les connaissances scientifiques mais aussi parles aptitudes de leadership de son président et de sesgestionnaires → Le Leadership est ainsi un pré requis à laréussite non pas une option

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Leadership

L’actualisation du Leadership :

Les acteurs dans l’actualisation du Leadership :

L’accès aux hautes sphères de décision se fait au contact des

personnes significatives, celles qui exercent dans le parcours

hiérarchique une influence considérable. Six principaux acteurs

sont le plus souvent évoqués : le mentor (celui qui guide et

oriente dans l’établissement des valeurs, de la vision

personnelle et professionnelle. Une relation mentorale s’inscrit

dans la durabilité 3 à 5 ans) ; le coach (joue le rôle

d’instructeur, il exerce des rôles tactiques et vise des

compétences spécifiques) ; le challenger (met constamment

au défi en facilitant le développement professionnel. Son

influence s’exerce au travers de ses exigences de qualité, de

l’attribution des mandats difficiles ou exigeants) ; le passeur

(donne accès à des personnes, à des expériences, à des

informations qui facilitent la visibilité. Il donne ainsi accès à des

opportunités et à des réseaux professionnels influents) ; le

modèle inspirant (celui à qui on veut ressembler, celui qui

constitue l’idéal professionnel) ; l’anti modèle (a un impact

positif en ce sens qu’il représente, en tout point de vue, au

genre de professionnel que l’on ne souhaite pas être, il donne

un éventail d’éléments à éviter).

Certains caractéristiques sont indispensables dans la mise en

placer d’un leader :

La vision personnelle

Avoir une vision personnelle consiste à garder le cap sur un

but ou aspirations tout en exploitant les opportunités que

présente l’environnement. Au plan professionnel, avoir une

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Leadership

vision consiste à développer un savoir et un savoir faire

spécifiques, permettant d’avoir une identité professionnelle.

Elle s’élabore à partir de l’expertise de base qui est ensuite

élargit aux activités connexes, l’ensemble constituant une

vision de son devenir professionnel. Pour y arriver, il faut jouir

d’un degré de satisfaction et de valorisations professionnelles

d’une part et, le métier exercé doit être en phase avec vos

valeurs, intérêts, talents ou capacités d’autre part.

L’engagement et l’action.

Toutes les stratégies évoquées ne se développent que dans

l’action. Passer à l’action consiste à mettre sa vision en

œuvre sinon, il ne s’agira que d’un rêve. Il s’agit alors de se

mobiliser et mobiliser tous les acteurs de développement

évoqués ci-dessus autour de son but professionnel. Ceci vise

à mettre toutes les énergies personnelles, interpersonnelles,

organisationnelles et sociales positives à la réalisation d’un

objectif, ici, l’accès aux hautes sphères de décision.

Vision globale sur l’ouvrage « Le Leadership partagé, modèle

d’apprentissage et d’actualisation » :

Cet ouvrage rappelle d’abord que le leadership a depuislongtemps été perçu comme l’apanage de certains individus,seuls véritablement capables d’exercer de l’influence au seinde leur groupe de travail ou de leur organisation. L’auteurexplique que cette vision statique du leadership a eu commeeffet de créer au sein de nos entreprises un état d’attente àl’égard de celui ou celle qui viendra les guider et les diriger,Or selon l’auteur, l’importance toujours grandissanteaccordée, au sein de nos entreprises, c’est audéveloppement de l’empowerment des équipes de travail faiten sorte que le leadership doit être davantage partagé afin

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de faciliter l’adaptation à une réalité organisationnelle deplus en plus complexe. S’adressant tant aux gestionnaires,aux professionnels qu’aux agents de changement, le livre Leleadership partagé propose un modèle d’actualisation ducapital leadership. Ce modèle s’appuie sur la croyance quechacun d’entre nous possède, à des degrés divers, cepotentiel de leadership qu’il nous revient au premier titre dedévelopper davantage.

Contrairement à la majorité des ouvrages portant sur cethème, Le leadership partagé propose non pas une liste decompétences spécifiques liées au leadership, mais bien desstratégies personnelles qui en favorisent l’émergence.

L’ouvrage propose ainsi sept axes d’actualisation, soit : lenon-conformisme social, la confiance, l’apprentissage, larésilience, les acteurs dans l’actualisation du leadership, lavision personnelle et l’engagement dans l’action. Notammentdes stratégies liées à la connaissance de soi, à ses croyancespersonnelles, au développement de son savoir-faire et àl’établissement de relations valorisantes permettant dedévelopper la confiance en soi, un des ingrédients essentielsà l’émergence de son capital leadership. Dans un contexte oùle développement de la relève constitue une priorité au seinde nos organisations, l’ouvrage propose une vision duleadership qui nécessite un engagement dans l’action quis’appuie sur la cohérence et la mobilisation. L’objectif : aiderles individus à repousser les barrières qui freinent leuractualisation, et les entreprises à développer leur bassin deleaders potentiels.

V-Différence entre leadership et management

Le management diffère du leadership, mais pas pour lesraisons couramment évoquées. Le leadership n’est ni meilleur,

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ni pire que le management, et ne saurait pas davantage leremplacer. Il faut plutôt voir là deux modes d’actions distincts etcomplémentaires, ayant chacun leurs fonctions et leursactivités propres. Tous deux sont nécessaires à la réussite dansun environnement économique de plus en plus complexe etversatile.

1.Ce qui distingue le leadership du management

Le management gère la complexité. Ses pratiquescomme ses procédures sont une réponse à l’émergence desgrandes organisations. Un management adapté apporte l’ordreet la cohérence sur des points aussi essentiels que la qualité oule rendement du produit.

Le leadership quant à lui gère le changement. Une desraisons pour lesquelles il a eu une telle ampleur ces dernièresannées est que le monde industriel est devenu éminemmentconcurrentiel et volatile.

Ces différentes fonctions (gérer la complexité et gérer lechangement) définissent les activités spécifiques aumanagement et au leadership.

Le leadership défini une direction, tandis que lemanagement planifie et budgétise :

Définir une direction ne veut certainement pas direplanifier. La planification, relève du management ; c’est unprocessus déductif par nature et destiné à produire desrésultats ordonnés, non un changement. La définition d’unedirection est une démarche plus inductive. La définition d’unedirection ne génère pas des plans mais crée une vision quianticipe le devenir à long terme d’une industrie, d’unetechnologie d’une culture d’entreprise, ainsi la formulationd’une stratégie réaliste pour y parvenir

Le leadership aligne le personnel, le managementorganise et recrute :

Le manager organise afin de créer des structureshumaines capables de réaliser leur plan aussi précisément et

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efficacement que possible, ce qui requiert un certain nombre dedécision complexe. L’entreprise doit choisir une structure detravail, et un système de relations hiérarchique et recruter despersonnes aptes à remplir les emplois définis. Aligner lepersonnel est plus une démarche de communication qu’unedémarche de conception. Cela demande de s’adresser à bienplus des personnes que lorsqu’il s’agit de les organiser. Alignerles gens conduit généralement à leur donner plus de pouvoirque le simple fait de les organiser. Cela résous les problèmesprincipalement sur deux axes : les subordonnés prennentfacilement des initiatives et puisque tout le monde poursuit lemême objectif, le risque est moindre de rencontrer desinitiatives antagonistes

Le leader motive les gens tandis que le managercontrôle et résous les problèmes :

Le manager contrôle le personnel en le maintenant dans labonne direction, tandis que le leader les motive en veillant àsatisfaire des besoins humains fondamentaux. Puisque lafonction du leader est d’impulser le changement, il doit êtrecapable de mobiliser les énergies afin de dépasser les blocagesinévitables que suscite le changement.une motivation efficaceinsuffle l’énergie nécessaire pour surmonter les difficultés. Dansle management, des mécanismes de contrôle comparent lescomportements du système avec le plan fixé et déclenchent lesmesures nécessaires si les écarts sont constatés. Pour la mêmeraison que le contrôle est un aspect essentiel du management,une attitude hautement inspiré et motivé n’a pas sa place ici.

2.Les managers et le leadership

Au vu de l’antagoniste qui existe entre leader etmanagers, nous pouvons constater que développer lemanagement peut freiner le développement du leadership. Ilest courant de constater que quelque soit leur compétence, leleadership des managers stagne à cause de leur capacitélimitée à visualiser un but et à donner de la valeur au travail.Les managers tendent à adopter une attitude impersonnelles,sinon passives, envers les buts.ils ont tendances à envisager letravail comme une démarche facilitatrice, dans laquelle unensemble d’individus et d’idées concourent afin d’établir des

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stratégies et de prendre des décisions. Le leadership conduitdans le sens opposé. Là où les managers tentent de limiter leschoix possibles, les leaders abordait les problèmes anciensd’une façon nouvelle, et ouvrent la voie à des solutionsoriginales.les managers établissent des relations avec les gensen fonction du rôle qu’ils jouent dans une séquenced’événements ou un processus de décision, tandis que lesleaders concernés par les idées, entrent en rapport avec lesautres d’une manière plus intuitive et empathique.la distinctionest simple : pour le manager, l’attention portera sur la manièrede faire les choses tandis que pour le leader sur la significationqu’un événement ou une décision aura pour les participants.

Nous pouvons représenter la différence entre manager etleader dans un tableau synthétique.

Tableau 1 : distinction entre manager et entrepreneur

Un manager (gestionnaire) Un leader Personnalité Stratège

Autoritaire

Organisateur

Contrôleur

Aveugle à sa propre rigidité

Veut paraître invulnérable

Hyperactif

Réaliste

Conservateur

Rôle au sein de l’entreprise Planifier, budgétiser

Contrôler

Assure le maintient de l’organisation

Envisage les choses à court terme

Imite

Cherche la performance

Travail dans le présent

personnalité cultivé

influent

inspirateur

motivateur

exemple du changement

ne craint pas e montrer sa faiblesse

capable de déléguer

idéaliste

innovateur

Rôle au sein de l’entreprise Définir une direction

Motive et inspire

Fait progresser l’organisation

Envisage les choses à long terme

Crée

Cherche le potentiel

Travail dans le futur

Il pose le quoi et le pourquoi

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Il pose le comment et le quand

S’intéresse surtout au système

S’intéresse surtout aux gens

VI-Du manager au leader

Il n’est pas question de se demander s’il faut être leaderou manager, mais le mieux est de combiner le deux au sein del’entreprise pour un meilleur rendement. Ce qui est encorepréférable c’est d’avoir des manager-leader.

Développer ces deux aptitudes apparemment antagonistessimultanément ne semble pas être simple. De plus la culture duleadership s’exerce longtemps à l’avance.

Voici quelques aptitudes que le manager doit développerpour devenir un bon leader :

La maîtrise du personnel : apprendre à développer lamaîtrise de votre personnel et être capable de créer unenvironnement organisationnel qui pousse chacun à s’orientervers un but et un objectif de son choix.

Un model mental : une réflexion sûr, clarifier etaméliorer notre image interne du monde et comment nousvoyons nous-mêmes, élaborer nos actions et nos décisionsdans ce monde.

Une vision partagée : construction d’un sens del’engagement du groupe par le développement des imagesd’avenir que nous espérons créer, des principes directeurs etdes moyens par lesquels nous comptons y parvenir.

Apprentissage d’équipe : transformation deconversation et d’aptitude à la réflexion collective, car le groupedes personnes fiables développe l’intelligence et la capacitéplus que des talents individuels.

Un système de pensée : un système de pensée et unlangage pour décrire et comprendre les forces et les liens quifaçonnent les comportements du système. Cette discipline nouspermet de voir comment changer le système de manière plusefficace.

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Une fois que vous commencez à maîtriser l’équipe,l’apprentissage et le système de pensée, il devient alors trèsdifficile de jouer encore le jeu du patron assis dans son bureau àdonner des ordres, et d’optimiser votre position au détrimentdes autres.

Ainsi, pour devenir un bon manager-leader, il suffit decombiner professionnalisme et implication personnel, ce quin’est possible que dans le cas où on a une bonne culture del’entreprise.

Edith Luc, (2004), « Le leadership partagé : modèle

d’apprentissage et d’actualisation », Les Presses de l’Université de

Montréal, 157p.

Harvard business review, Le leadership , edition d’organisation , Paris,1999

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