i.. zmiana w organizacji ... -...

1

POLITYKA KADROWA NOWOCZESNEJ FIRMY ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM i ZMIANĄ - MATERIAŁY SZKOLENIOWE

SPIS TREŚCI:

III. ZARZĄDZANIE KONFLIKTEM I ZMIANĄ……………46 1. Efektywne sterowanie zmianą 2. Zarządzanie zmianami 3. Rola kierownika a efekty pracy podwładnych 4. Charakterystyka stylów kierowania wg. J.W. Redina 5. Rola i skutki zmian 6. Model przywództwa sytuacyjnego 7. Motywowanie 8. Hierarchia potrzeb 9. Role i praca w zespole 10. Kultura organizacyjna firmy 11. Negocjacje Materiały podsumowujące i uzupełniające…………………………98 IV. ELASTYCZNE FORMY PRACY I ZATRUDNIENIA…124 1. Elastyczne formy pracy 2. Umowy o pracę 3. Umowy cywilno – prawne 4. Umowy na czas wykonywania pracy 6. Samozatrudnienie 7. Wolontariat 8. Zatrudnienie alternatywne 9. Job – sharing 10. Leasing pracowniczy 11. Kontrakt menedżerski 12. Zatrudnienie rotacyjne 13. Umowy stażowe 14. Outsourcing i downsizing NOTATKI………………………………………………………………….165

I.. ZMIANA W ORGANIZACJI…………………....2 1. Wprowadzanie zmian 2. Etapy procesu zmiany 3. Kompleksowe podejście do zmian 4. Analiza sytuacji firmy 5. Przegląd strategii rozwoju 6. Typy i rodzaje zmian 7. Dynamika zmian Materiały podsumowujące i uzupełniające………..….18 II. WYKORZYSTANIE KONFLIKTU……………24 1. Konflikt 2. Rodzaje konfliktu 3. Przyczyny 4. Dynamika konfliktu 5. Sposoby rozwiązywania konfliktów Materiały podsumowujące i uzupełniające………..….39

2


3


WPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI

Zmiana organizacyjna to każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji. Zgodnie z tą definicją, zmiana może dotyczyć

niemalże każdego aspektu organizacji, np. harmonogramów pracy, podstawy grupowania stanowisk pracy, rozpiętości zarządzania,

ogólnego projektu organizacji oraz samych ludzi. Powinniśmy pamiętać, że wszelka zmiana w organizacji może pociągać za sobą

skutki wykraczające poza obszar, w którym zmiana ta jest dokonywana.

Przyczyny zmian:

1) zmiany zachodzące pod wpływem czynników zewnętrznych: otoczenie bliższe i dalsze, mikro i makro otoczenie, inflacja, akty

prawne, decyzje rządowe, otoczenie zadaniowe;

2) zmiany zachodzące pod wpływem czynników wewnętrznych: elementy organizacji,

a) zmiany planowe przygotowane i wprowadzone w sposób uporządkowany w zgodzie z harmonogramem - wyprzedzają

przyszłe wydarzenia;

b) zmiana dostosowawcza jako reakcja na okoliczności w momencie, kiedy się pojawiają - zazwyczaj jest zmianą

stopniową niż całościową, wprowadzana nagle.

4


Etapy procesu zarządzania zmianą

Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złożonym. Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejską różdżką i wprowadzić niczym

magik planowanych zmian. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, o ile mają one mieć realne

szansę

powodzenia. Aby realizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć

sobie radzić z oporem pracowników.

Kroki w procesie zmian. Przez lata opracowano szereg modeli lub ram wytyczających kroki prowadzące do zmian. Jednym z

pierwszych był model Lewina, chociaż zazwyczaj bardziej przydatne okazują się modele bardziej kompleksowe.

Model Lewina. Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach.

Pierwszym krokiem jest „rozmrożenie”: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym

krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest „zamrożenie”, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią

systemu. Model Lewina ma bezsporną wartość, wskazuje na znaczenie planowania zmian, przekonywania i informowania o ich

wartości oraz umocnienia wprowadzonych już zmian. Brak mu jednak operacyjnej konkretności. Dlatego też często potrzebne są

modele bardziej kompleksowe.

5


Rys. 1 Trójfazowy model procesu zmian (społeczny) K. Lewina

ROZMROŻENIE - obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów

- jeżeli nie nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki

ZMIANA - bezpieczne warunki do eksperymentowania

- perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie - wsparcie, zachęta

ZAMROŻENIE

- wprowadzenie mechanizmów wspierających cel, - wynagradzanie,

- ocena efektywności - szkolenie

6


Kompleksowe podejście do zmian.

Kompleksowe podejście do zmian przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków, które często

zapewniają tym zmianom większy sukces. Na rys.1 pokazano taki rozwinięty model. Pierwszy krok polega na uznaniu potrzeby

zmiany. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie wydarzenia jak skargi pracownicze, spadek wydajności,

fluktuacja kadr, nakazy sądowe, spadek sprzedaży albo strajki. Uznanie potrzeby zmian może po prostu przybrać formę

świadomości menedżerów, że zmiany w pewnej dziedzinie są nieuniknione. Bezpośrednim bodźcem mogą być wyniki prognozy

przewidujące nowy potencjał rynkowy, nagromadzenie nadwyżki środków na możliwe inwestycje albo możliwości osiągnięcia i

handlowego wykorzystania przełomu w stosowanej technologii. Menedżerowie mogą również podejmować zmiany już dziś,

ponieważ wskaźniki zapowiadają, że w najbliższym czasie i tak nie da się ich uniknąć.

Rys. 2 Etapy procesu zarządzania zmianą (R. Griffin)

Uznanie potrzeby zmiany

Ustalenie celów zmiany

Diagnoza istotnych zmiennych

Opracowanie projektu zmiany

Przygotowanie do wdrażania zmian

Wdrażanie

Kontrola i ocena efektów

7


Menedżerowie muszą rozumieć, jak i dlaczego należy wprowadzić zmiany. Menedżer postępujący we wdrażaniu zmian zgodnie z

logiczną i uporządkowaną sekwencją, taką jak pokazana na rys. 2, ma większe szanse powodzenia niż ten, który realizuje zmiany

w sposób przypadkowy i nieprzemyślany.

Następnie menedżerowie muszą ustalić cele zmian. Takimi celami mogą być: zwiększenie udziału w rynku, wejście na nowe rynki,

odbudowa morale pracowników, uzyskanie zgody związku zawodowego i zakończenie strajku, zidentyfikowanie możliwości

inwestycji. Po trzecie, menedżerowie muszą określić, co wywołało potrzebę zmian. Na przykład, duża fluktuacja kadr może być

spowodowana niskimi płacami, złymi warunkami pracy, złym nadzorem lub niezadowoleniem pracowników. Tak więc, mimo że

fluktuacja może być bezpośrednim bodźcem do zmian, menedżerowie muszą rozumieć jej przyczyny, by wprowadzić właściwe

zmiany. Ten etap ma szczególnie duże znaczenie, ponieważ jeśli menedżer postawi fałszywą diagnozę, może zaangażować

zasoby w realizację zmian zbędnych, a prawdziwe problemy umkną jego uwadze.

Następnym krokiem jest wybór techniki zmian, która pozwoli osiągnąć wytyczone cele. Jeśli nadmierna fluktuacja została

spowodowana niskimi płacami, organizacji może być potrzebny nowy system wynagrodzeń. Jeśli natomiast przyczyną jest niska

jakość nadzoru, pracownikom nadzoru można zaoferować szkolenie w umiejętnościach interpersonalnych. Po wybraniu właściwej

techniki menedżerowie muszą zaplanować jej wdrażanie. Należy rozważyć takie problemy, jak koszty zmiany, jej wpływ na inne

dziedziny organizacji oraz właściwy dla danej sytuacji stopień współuczestnictwa pracowników. Jeśli zmiana jest wprowadzona

zgodnie z planem, należy następnie ocenić uzyskane wyniki. Jeżeli celem zmiany było obniżenie fluktuacji kadr, menedżerowie

muszą po jakimś czasie sprawdzić sytuację na tym polu. Jeżeli nadal nie jest ona zadowalająca, być może konieczne będą dalsze

zmiany.

8


Analiza sytuacji przedsiębiorstwa

Analizując sytuację przedsiębiorstw funkcjonujących na rynku, łatwo poczynić obserwację, iż nie jest ona stabilna i zmienia się w

czasie. W tym samym okresie czasu wiele firm powstaje, ale też i wiele upada. Pozostałe firmy też nie znajdują się w stagnacji, ale

rozwijają się bądź popadają w trudności. Obserwacja ta skłania ku chęci usystematyzowanego opisu rozwoju firmy od momentu jej

powstania. Można zaryzykować stwierdzenie, że obecnie przedsiębiorstwa są zmuszane do ciągłych zmian, które wpływają na

rozwój organizacji. Teoretycy i praktycy zajmujący się zagadnieniami zarządzania, na przestrzeni ostatnich dziesiątek lat zbudowali

wiele modeli rozwoju organizacji. Wśród nich bardzo użyteczną grupę stanowią te, które wyróżniają poszczególne

charakterystyczne fazy rozwoju organizacji na przykład: zintegrowany czteroetapowy model rozwoju organizacji R.F. Quinna i K,

Camerona, sześcioetapowy model rozwoju organizacji K.Bleichera (uwzględniający możliwości wewnętrzne i zewnętrzne rozwoju

przedsiębiorstwa) oraz pięcioetapowy model rozwoju N.C.Churchill i V.L.Lewis (dla małych i średnich firm).

Określenie w jakich fazach rozwoju znajduje się organizacja, można przeprowadzić w oparciu o diagnozę. Celem diagnozowania

faz rozwoju przedsiębiorstwa jest zbadanie i rozpoznanie rzeczywistego jego stanu. Diagnoza obejmuje ocenę i analizę całokształtu

elementów związanych z funkcjonowaniem i rozwojem przedsiębiorstwa. Ocena sprowadza się do rejestracji stanu faktycznego i

ma charakter bieżący. Celem analizy jest określenie strategii oraz ustalenie kierunków rozwoju przedsiębiorstwa. Obszarami

diagnozy są: strategia i rozwój, finanse, produkcja, organizacja i zarządzanie, marketing.

9


Metodyka diagnozowania faz rozwoju organizacji wymaga przeprowadzenia szeregu następujących działań (etapów):

1. Określenie celu i przedmiotu badania

2. Zebranie informacji o przedsiębiorstwie

3. Diagnoza stanu przedsiębiorstwa

4. Wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa

W pierwszym etapie, głównym celem jest określenie faz rozwoju przedsiębiorstwa.

A celem szczegółowym jest wybór strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Etap drugi sprowadza się do zebrania informacji o

przedsiębiorstwie. Źródłami informacji są: dokumentacja przedsiębiorstwa, pracownicy oraz inne źródła. Analiza dokumentacji

przedsiębiorstwa obejmuje dokumenty traktujące o: rozwoju i historii firmy, podstawowych informacjach o przedsiębiorstwie (aspekt

prawny, przedmiot działalności, kadry, pozycja na rynku itp.), polityce przedsiębiorstwa, zasobach finansowych, strukturze

organizacyjnej, kierunkach inwestycyjnych. Następnym źródłem informacji są przeprowadzone wywiady z pracownikami

przedsiębiorstwa różnych szczebli zarządzania. W toku wywiadu można uzyskać wiele istotnych informacji, pod warunkiem

zachowania podstawowych zasad przeprowadzania wywiadu. Szczególnie należy zwrócić uwag na jasne formułowanie pytań oraz

poświęcenie czasu dla rozmówcy. Innymi źródłami informacji mogą być: kooperanci przedsiębiorstwa, stali jego klienci, ekspertyzy

badawcze. Etap trzeci - diagnoza stanu przedsiębiorstwa - sprowadza się do określenia faz jego rozwoju. W zakresie poszukiwań

metody pozwalającej wskazać poziom rozwoju przedsiębiorstwa zaproponowano metodę "list kontrolnych". Etap czwarty polega na

wyborze właściwej (właściwych) strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Wybór ten zależy od przeprowadzonej diagnozy, w wyniku

10


której zostają określone fazy rozwoju badanego przedsiębiorstwa. Jeżeli badane przedsiębiorstwo znajdzie się w fazie

przedsiębiorczości lub wzrostu, to odpowiednimi strategiami są strategie wzrostu; analogicznie dla fazy dojrzałości odpowiednie są

strategie stabilizacji, a dla fazy schyłku właściwe będą strategie defensywne.

Przegląd strategii rozwoju przedsiębiorstwa

Strategia wytycza jednolity kierunek działania organizacji i wyznacza sposób użytkowania zasobów przybliżający wykonanie tych

różnorodnych zadań. Jest wdrażana na poziomie przedsiębiorstwa, autonomicznej jednostki gospodarczej (jednostki operacyjnej) i

poziomie funkcjonalnym. Strategię należy najpierw sformułować, a następnie realizować.

Pomyślne wdrożenie strategii zależy od struktury organizacji, przywództwa, systemów informacyjno – kontrolnych, zasobów

ludzkich oraz techniki.

Zmiany mogą obejmować niemal wszystkie części organizacji. Ogólnie jednak większość przypadków zmian dotyczy strategii

organizacji, jej struktury i projektu, techniki i operacji lub ludzi.

Zmiana strategii.

Zmiana strategii organizacji jest próbą zmiany ustawienia organizacji względem otoczenia. Zmiana może się skoncentrować na

dowolnym obszarze strategii - np. odchodzeniu od wzrostu na drodze cięć. Korporacja składająca się z wielu względnie

niezależnych jednostek operacyjnych może zmienić swój portfel jednostek w drodze zakupu czy sprzedaży. Może również zmienić

11


strategię dla konkretnej jednostki - np. odchodząc od strategii zróżnicowania i przyjmując strategię przewodnictwa pod względem

kosztów. Podobnie, dana jednostka autonomiczna może się zdecydować na zmianę swej strategii na poziomie funkcjonalnym.

Może np. zmienić swoje stanowisko w sprawie zadłużenia czy wydatków na badania i prace rozwojowe. Organizacja może również

zdecydować o utworzeniu wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na rynki

międzynarodowe. Każda z tych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę strategii organizacji i będzie rozważana tak samo jak każda

inna zmiana.

Zmiana struktury i projektu organizacji.

Zmiana organizacyjna może się również koncentrować na każdej z podstawowych składowych struktury organizacyjnej lub

ogólnego projektu organizacji. Organizacja może więc zmienić sposób projektowania stanowisk pracy lub podstawę ich

grupowania. Może również wprowadzić zmiany w układzie stosunków podporządkowania lub w rozkładzie władzy formalnej.

Zmianom mogą podlegać również mechanizmy koordynacji oraz wzajemne proporcje pomiędzy częścią liniową i sztabową.

Rozpatrując sprawę w większej skali, organizacja może zmienić swój ogólny projekt. Na przykład przedsiębiorstwo przeżywające

wzrost może się zdecydować na odejście od projektu funkcjonalnego i przyjęcie projektu wielobranżowego. Może także przejść na

strukturę macierzową. W końcu, organizacja może zmienić dowolną część swego systemu zarządzania zasobami ludzkimi, a więc

kryteria doboru kadr, metody oceny wyników lub system wynagrodzeń.

12


Zmiany techniki i innowacje

Technika jest procesem wykorzystywanym przez organizację do przekształcania nakładów w wyniki. Ze względu na szybkie tempo

innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach, zmiany techniczne nabierają dla wielu organizacji coraz większego znaczenia.

Do ważniejszych dziedzin, w których organizacje mogą doświadczyć zmian technicznych należą zmiany w zakresie sprzętu. Po to,

by dotrzymać kroku konkurencji, firmy mogą być zmuszone do systematycznego zastępowania wykorzystywanych maszyn i

sprzętu nowymi modelami.

W przypadku wprowadzenia nowego sprzętu lub podjęcia produkcji nowego wyrobu może powstać konieczność zmiany w samym

procesie pracy. W przemyśle przetwórczym podstawowym powodem wprowadzania zmian w procesie pracy jest konieczność

dostosowania go do zmiany materiałów używanych w produkcji wyrobu gotowego. Rozważmy firmę produkującą latarki zasilane

baterią. Przez wiele lat były one wykonane z metalu, obecnie przeważnie z plastyku. Firma może postanowić przejść z latarek

metalowych na plastykowe ze względu na preferencje konsumentów, koszty surowca i z innych powodów. Niezależnie od przyczyn

technologia produkcji latarek plastykowych ogromnie się różni od technologii latarek metalowych. Zmiany w procesie pracy mogą

dotyczyć zarówno organizacji usługowych jak i przedsiębiorstw produkcyjnych. W miarę jak tradycyjne zakłady fryzjerskie i salony

piękności ustępują salonom fryzjerskim obsługującym zarówno panie jak i panów, takie organizacje muszą opracować nowe

metody umawiania klientów i ustalania cen.

Niekiedy zmianom wyposażenia lub procesu pracy towarzyszą zmiany sekwencji prac. Zmiana sekwencji oznacza zmianę

kolejności lub sekwencji stanowisk roboczych objętych określonym procesem wytwórczym. Na przykład, producent może mieć

dwie równoległe linie montażowe wytwarzające dwa podobne zestawy części maszyn. Linie mogą się zbiegać w centralnej

13


jednostce kontroli jakości, w której kontrolerzy badają odchylenia od normy. Menedżer może jednak zdecydować o przejściu z

kontroli końcowej na kontrolę okresową. W takim układzie na linii wprowadza się jedno lub kilka stanowisk kontrolnych. Zmiany

sekwencji pracy mogą być również wprowadzane w organizacjach usługowych. Na przykład na różne sposoby można zmieniać

kolejność przyjmowania i weryfikowania wniosków ubezpieczeniowych, składania czeków, uzyskiwania kontrasygnaty i wysyłki

czeków. Można połączyć pierwsze dwa kroki lub też jednej osobie powierzyć wnioski, a innej czeki

W ostatnich latach szczególnego znaczenia nabrała jedna z form zmian technicznych, a mianowicie zmiany w systemach

informacyjnych. Trudno byłoby znaleźć duże popularne czasopismo, w którym nie zamieszczono by artykułu na temat wzrostu

wykorzystania komputerów. Jednoczesny postęp w dziedzinie dużych komputerów, komputerów osobistych oraz sieci

komputerowych stworzył ogromne możliwości zmian na większości stanowisk roboczych. Głównym celem zastosowania

komputerów w biurach jest stworzenie stanowiska przetwarzania informacji dla każdego pracownika. Osoba pracująca przy takim

stanowisku może przetwarzać pomysły i projekty w różnych fazach przygotowania; może tworzyć, magazynować i odtwarzać

dokumenty; może wreszcie rozprowadzać gotowe dokumenty.

14


Typy i rodzaje zmian

Zmiana planowana czy zmiana dostosowawcza?

Pewne zmiany planuje się z dużym wyprzedzeniem, inne natomiast pojawiają się jako reakcja na wydarzenia nieoczekiwane.

Zmiana planowana to zmiana przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany i w zgodzie z pewnym harmonogramem,

wyprzedzająca przyszłe wydarzenia.

Zmiana dostosowawcza jest reakcją na okoliczności zachodzące wtedy, kiedy się one pojawiają, przy czym przebiega raczej

stopniowo niż całościowo. Zmiany dostosowawcze mogą być wprowadzane pospiesznie, co zwiększa niebezpieczeństwo zmian

wadliwie pomyślanych i źle realizowanych. Niemal zawsze zmianę planowaną należy przedkładać nad zmianę dostosowawczą.

Większość firm lub samodzielnych jednostek wielkich przedsiębiorstw przynajmniej raz do roku wprowadza jakąś formę umiarkowanej

zmiany, a co 4-5 lat jedną lub kilka zmian poważniejszych. Menedżerowie, którzy reagują dopiero wtedy, gdy zostaną do tego zmuszeni,

najprawdopodobniej stracą masę czasu na pospieszne i chaotyczne różnokierunkowe zmiany. Bardziej skuteczne podejście polega na

wyprzedzaniu sił wymuszających zmiany i odpowiednio wczesnym planowaniu odpowiednich działań.

15


Typologia zmian organizacyjnych:

Dobrowolne

1. Źródła zmiany

Narzucone Zachowawcze

2. Cel zmiany

Rozwojowe Struktura

Technologia

3. Strategia zmiany

Ludzie Całościowe

4. Zakres zmiany

Częściowe Innowacyjne

5. Oryginalność zmiany

Adaptacyjne Reaktywne

6. Czas zmiany

Wyprzedzające Negatywne Obojętne

7. Efekt zmiany

Pozytywne

16


Dynamika zmian

Kluczowe zmienne sytuacyjne wpływające na dynamikę zmian:

- Wielkość i typ oczekiwanego oporu.

- Pozycja inicjatora wobec oponentów zmiany.

- Umiejscowienie odpowiednich danych do projektowania zmiany i niezbędnej energii do jej wprowadzania.

- Wchodząca w grę stawka.

Rys. 3 Dynamika zmiany organizacyjnej

D y n a m i k a z m i a n y o r g a n i z a c y j n e j

Z m i a n y s z y b k i e Z m i a n y p o w o l n e

J a s n o z a p l a n o w a n eM a l e z a a n g a z o w a n i e i n n y c h

P r ó b a p r z e z w y c i e z e n i a w s z e l k i e g o o p o r u

P o c z a t k o w o n i e z a p l a n o w a n e j a s n oD u z e z a a n g a z o w a n i e i n n y c h

P r ó b a z m i n im a l i z o w a n i a w s z e l k i e g o o p o r u

17


Rys. 4 Trójkąt zmian organizacyjnych (Q.N. Huy, H. Minzberg)

Rewolucja

Reformy

Odnowienie

Zmiany radykalne

Zmiany systematyczne

Zmiany organiczne

18


19


- PROCES - • TWORZENIA • WDRAZANIA • PRZYSWAJANIA • BEZPOŚREDNIE WYKORZYSTANIE INFORMACJI • INDYWIDUALNE PORADNICTWO I TERAPIA • WPŁYW GRUPY KOLEŻEŃSKIEJ • SZKOLENIA I TRENINGI WRAŻLIWOŚCI • ROLA KIEROWNIKA / LIDERA

NOWA RZECZYWISTOŚĆ

SUBIEKTYWNY ODBIÓR

20


NOWA JAKOŚĆ W OTOCZENIU +

ZMIANA SUBIEKTYWNEGO OBRAZU ŚWIATA =

NIEPEWNOŚĆ

OPÓR PRZED ZMIANĄ

STRACH PRZED NIEZNANYM

21


• Nastawienie do zmian • Stan zamożności organizacji • Odpowiednio wykwalifikowane kadry

• Koszty wprowadzenia

• Przekazywanie informacji o zaletach i wadach

• Stopień zgodności zmian z dotychczasowym doświadczeniem człowieka

22


• Stopień złożoności zmian i wielkość ryzyka niepewności

• Stopień nieodwracalności zmian

• Modyfikowalność i zakres wpływu zmian

• Sposób postrzegania i oceny sytuacji • Wielkość motywacji do akceptowania zmian • Względnie stałe cechy osobowości i temperamentu człowieka • Postawy wobec zmian • Cechy formalne – wiek, płeć, wykształcenie, pozycja społeczna itp.

23


NOTATKI BIEŻĄCE

24


25


KONFLIKT

Większość konfliktów jest wynikiem sytuacji stresowych. Wybuchają w momencie największego napięcia - podczas realizacji

projektów, w trakcie reorganizacji lub fuzji firm. Spory pojawiają się często także podczas migracji na nową platformę sprzętową. "U

ich podłoża leży niepewność żywiona przez pewną grupę pracowników, specjalizujących się w rozwiązaniach, z których

przedsiębiorstwo zamierza zrezygnować" - mówi Jan Tkocz, główny informatyk we wrocławskiej firmie Hutmen SA.

Wiele konfliktów ma jednak bardziej prozaiczne przyczyny. Są wynikiem sporów kompetencyjnych, wygórowanych ambicji i

oczekiwań pracowników lub osobistych animozji. "U ich podłoża leży często rywalizacja o szeroko rozumiane zasoby działu" -

przyznaje Wojciech Sznajder, dyrektor Departamentu Informatyki w AmerBanku SA. Są wówczas następstwem często bardzo

błahych decyzji, dotyczących zakupu sprzętu czy oprogramowania lub wyboru szkolenia.

� konflikt i zmiana w organizacji są nieuniknione i jednocześnie stanowią siły motoryczne rozwoju organizacji i niosą postęp

� wdrażając metodę ZPKn należy wprowadzić zasadę wielokrotnego podporządkowania podwładnych (wykonawców) kierownikom

(przynajmniej dwom). Każdy pracownik ma nie tylko jednego przełożonego, lecz dwóch i więcej. Za wadę takiego systemu uważano

zbyt dużą jego podatność do generowania konfliktów. Jednakże z punktu widzenia ZPKn system ten pozwala na wczesne

ujawnianie konfliktów.

26


- cele uczestników organizacji są różne, bez wspólnego mianownika

- organizacja jest sztucznym tworem społecznym, który tworzą autonomiczni uczestnicy, wykorzystujący zasoby i tworzący

strategię

- konflikt w różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi

- zadaniem kierownictwa jest pokierowanie konfliktem i jego rozwiązanie w sposób prowadzący do optymalnej

efektywności organizacji

- optymalna efektywność organizacji wymaga konfliktu na umiarkowanym poziomie.

Rodzaje konfliktów

- wewnętrzny konflikt danej osoby (konflikt introwertyczny)

- konflikt między grupami

- konflikt między jednostką a grupą

- konflikt między pojedynczymi osobami

- konflikt między organizacjami (spółkami)

27


- źle pojmowana konkurencja (walka, przeszkadzanie drugiej stronie w osiągnięciu celu)

Przyczyny konfliktów

- wadliwa koordynacja zespołami projektowymi (komórkami organizacyjnymi), różnice celów (indywidualnych, grupowych,

instytucjonalnych)

- słabości w koordynacji poziomej między równorzędnymi komórkami organizacyjnymi (realizującymi inne podcele)

- niesprawiedliwe dzielenie zasobów

- zderzenie przeciwstawnych osobowości i temperamentów

- różnice w interpretacji przydzielania awansów, nagród i innych bodźców motywujących do działania

- różnice wartości i światopoglądów

- niejasna odpowiedzialność

- różnice w płci, wieku, wykształceniu, płacy, cechach, osiągnięciach itp.

Samo zjawisko konfliktu nie jest ani negatywne ani pozytywne (rysunek 1).

28


Rys. 5 Relacja pomiędzy intensywnością konfliktu a jego konsekwencjami

Ze względu na jego naturę można wyodrębnić dwa typy konfliktów:

�dysfunkcjonalny - negatywnie wpływający na organizację i jej członków;

Zbyt mały konflikt

Pozytywne

Obiektywne

Negatywne odpowiedni konflikt Zbyt duży konflikt

Średnia Duża Mała INTENSYWNOŚĆ KONFLIKTU

KONSEKWENCJE KONFLIKTU

29


�funkcjonalny (twórczy)- służący osiąganiu lepszych efektów działań ludzi i/lub zespołów.

Dynamika konfliktu

Konflikt zawsze związany jest z następującymi czynnikami:

�wzajemnym wykluczaniem się celów i wartości grup konfliktu;

�działaniami skierowanymi na zniszczenie lub przeciwstawienie się grupie;

�wzajemnie przeciwstawnymi akcjami i reakcjami;

�próbami zdobycia przez grupę większej władzy niż antagonistyczna grupa.

Konflikt ma pozytywny wpływ na funkcjonowanie organizacji tylko wtedy, gdy się go analizuje i umie nim sterować. Kiedy grupy są

w stanie konfliktu, współzawodnictwo pomiędzy członkami jednej grupy zwykle zmniejsza się, rozrastają się formalne procesy

w grupie, zwiększa się wola akceptacji dominacji lidera; jednostki mają skłonność do utraty swojej indywidualności w grupie.

Komunikacja z przeciwną grupą jest ograniczona i częste są zniekształcenia komunikatów.

30


Rys. 6 Dynamika konfliktu

Pierwotny pojedynczy

przedmiot sporu

Narusza równowagę

stosunków

Prowadzi do ujawnienia się innych sporów poprzednio

tłumionych

Coraz więcej racji drugiej

strony pogłębiają nieporozumienie

Konflikt uniezależnia się od

pierwotnego przedmiotu sporu

Wysuwa się osobiste zarzuty

wobec drugiej strony

Druga strona wydaje się z

gruntu zła

Biorąc pod uwagę pozytywne działanie konfliktu twórczego dobrze jest umieć wywoływać i sterować nim.

Techniki stymulowania konfliktu funkcjonalnego:

• metoda dialektyczna oraz

• “adwokat diabła” (rysunek 7).

31


Metoda “adwokata diabła” polega na wyłonieniu osoby lub grupy, której zadaniem jest krytykowanie projektu lub planu, znalezienie

wszelkich złych punktów i przedstawienie ich kluczowym decydentom. Wpływa to motywująco na zespół opracowywujący projekt,

ukierunkowując go na osiągnięcie celu.

Metoda dialektyczna polega na opracowaniu i przedstawieniu dwóch przeciwstawnych propozycji. Wybiera się jedną z nich lub

pewne aspekty i/lub propozycje cząstkowych rozwiązań z obu, osiągając w ten sposób kompromis.

W obu przypadkach celem jest uzyskanie najlepszego możliwego rozwiązania problemu a także zmotywowanie pracowników do jak

najlepszego wykonywania ich zadań.

32


Rys. 7 Techniki stymulacji konfliktu funkcjonalnego - Metoda diabła

Ustalenie planowanego sposobu działania

Przydziela się adwokata diabla (osoba lub grupa) do krytykowania planu

Prezentuje się krytykę kluczowym decydentom

Zbiera się dodatkowe informacje dotyczące zagadnienia

Podejmuje się decyzję o akceptacji, modyfikacji lub odrzuceniu planu

Nadzoruje się wykonanie decyzji

33


Metoda dialektyczna

Ustalanie planowanego sposobu działania

Określa się założenia będące podstawą propozycji

Tworzy się kontrpropozycję opartą na odmiennych zalożeniach

Zwolennicy każdej opcji przedstawiają zalety swoich propozycji

Podejmuje się decyzję o przyjęciu kompromisowego rozwiązania

Nadzoruje się wykonanie decyzji

34


Konflikt może stać się bardzo groźnym czynnikiem prowadzącym do fiaska wszelkich podejmowanych działań. Może jednak być

czynnikiem motywującym, zwiększającym zaangażowanie i kreatywność ludzi. Znajomość konfliktu i umiejętność sterowania nim

daje możliwości uzyskiwania lepszych efektów tych samych działań.

Sposoby rozwiązywania konfliktów

Walka z wiatrakami

Każdy konflikt powinien być zażegnany możliwie szybko. "Odłożony tkwi jak zadra i ujawnia się w najmniej oczekiwanym

momencie. Często trudno wtedy zrozumieć co było jego przyczyną" - twierdzi Jarosław Ambroziak, dyrektor pionu informatyki w

kieleckim Kolporter S.A. Chcąc uprzedzić wystąpienie konfliktu, trzeba uważnie obserwować zachowanie pracowników. Pozwala to

na szybkie zauważenie symptomów pojawiającego się sporu. "Na konflikt może wskazywać każda nawet dość błaha zmiana w

zachowaniu pracowników" - kontynuuje Jarosław Ambroziak. - "Oczywiście mogą być setki przyczyn takiej zmiany. Jeżeli jednak

trwa ona kilka dni, warto zapytać podwładnego o co chodzi" - dodaje.

Czasem do poprawienia nastrojów wystarczy szczera rozmowa z pracownikami, która umożliwia poznanie przyczyn konfliktu, a

także przedstawienie własnego punktu widzenia na zaistniałą sytuację. Dobrym rozwiązaniem sporów okazuje się też kilkudniowy

urlop. Jeśli i to nie wystarczy, trzeba uciec się do mediacji pomiędzy uczestnikami sporu i wyjaśnić powstałe między nimi

niedomówienia. W ostateczności każdy szef działu ma bardziej drastyczne metody rozstrzygania sporów, z sankcjami materialnymi

i zwolnieniem włącznie.

35


Zadbać o atmosferę

Zażegnywanie konfliktów jest sprawą skomplikowaną i czasochłonną. Dlatego też najlepszym rozwiązaniem jest prewencja -

stworzenie odpowiedniej struktury działu, gdzie każdy z pracowników zna zakres swojej odpowiedzialności. Ogromną rolę w

budowie takiego działu odgrywa jego szef, który powinien jasno przedstawić swoje cele i oczekiwania względem podwładnych. Do

niego należy również wykreowanie odpowiedniej "proaktywnej" kultury pracy, sprzyjającej wymianie wiedzy i współpracy pomiędzy

specjalistami. "Jej tworzeniu powinien towarzyszyć system nagród, motywujących do współdziałania i wymiany doświadczeń" -

mówi Wojciech Sznajder.

Rozwijaniu kultury doskonale służy system ocen okresowych, w którym muszą znaleźć się formularze oceniające współpracę

specjalisty z kolegami z działu. "Odbywana np. co kwartał rozmowa pomiędzy podwładnym a jego szefem jest najlepszym

momentem do nagrodzenia najwartościowszych i utemperowania najbardziej "humorzastych" pracowników".

Platforma porozumienia

Mówiąc o zapobieganiu konfliktom, nie sposób zapomnieć o metodach integracji pracowników. Nie chodzi tu tylko o różnego

rodzaju spotkania i szkolenia z zakresu pracy grupowej. Bardzo ważną rolę w jednoczeniu zespołu odgrywają wspólne

przedsięwzięcia informatyczne, które umożliwiają współpracę pomiędzy specjalistami z różnych pionów. Pozwalają one na

zaznajomienie się z umiejętnościami i oczekiwaniami innych pracowników działu. Sprzyjają również zawiązaniu nieformalnych

więzi.

36


a)

c)

e)

b)

d)

f)

Co jednak robić, gdy np. małe inwestycje w informatykę ograniczają możliwość realizacji coraz to nowych projektów? "Taką

platformę porozumienia może stanowić pewien wspólny zakres obowiązków, wykonywanych przez wszystkich pracowników działu.

W naszym przypadku jest nią wsparcie użytkowników" - mówi Krzysztof Sękowski, kierownik działu informatyki w zakładach House

of Prince z Myślenic. Tego typu współpraca może mieć chwilami charakter zjednoczenia w obliczu przeciwności. Jednak od dawna

wiadomo, że nic tak nie konsoliduje zespołu, jak wspólne zagrożenie.

Propozycje układu graficznego schematów podziału pracy:

a) układ pionowy

b) układ poziomy

c) układ prostokątny

d) układ koncentryczny

e) układ kołowy

f) układ słoneczny

37


Cechy struktury zadaniowej:

• konkretne zespoły zadaniowe pracujące nad wybranym projektem;

• powoływane czasowo;

• różne funkcje ( np. diagnostyczne, analityczne, wdrożeniowe, organizatorskie);

• luźny zespół pod okiem kierownika

• realizacja bardzo skomplikowanych zadań

• zespół w pełni oddelegowany do realizacji zadania;

• kierownik – koordynator:

o śledzi przebieg zadań,

o zapewnia warunki realizacji zadania,

o organizowanie okresowych spotkań.

• po osiągnięciu celu zespół się rozwiązuje;

• wyłączenie całkowite lub czasowe pracowników z własnych zadań;

• uelastycznia organizację;

• możliwy konflikt interesów;

38


• po oddelegowaniu uczestników mogą nastąpić trudności w zarządzaniu;

• trudność w koordynowaniu całej organizacji oraz identyfikacji z celami organizacji;

• poczucie niepewności uczestników co do swojej przyszłości.

39


40


to UJAWNIONA SPRZECZNOŚĆ MIĘDZY ELEMENTAMI SYSTEMU POWSTAJE GDY WYSTĘPUJE JAKIEŚ CENIONE PRZEZ CO NAJMNIEJ DWIE OSOBY DOBRO ( PIENIĄDZE, WŁADZA, STANOWISKO, PRESTIŻ) DO KTÓREGO ASPIRUJĄ STRONY KONFLIKTU (JEDNOSTKI, GRUPY SPOŁECZNE, ORGANIZACJE ) A KTÓRE NIE MOŻE BYĆ W POSIADANIU WSZYSTKICH PRETENDENTÓW

Składa się: KOMPONENT POZNAWCZY – rzeczowe elementy sytuacji konfliktowej, KOMPONENT EMOCJONALNY - napięcia emocjonalne związane ze stanami frustracyjnymi wynikającymi ze sprzeczności interesów, KOMPONENT BEHAVIORALNY – określone elementy zachowań stron konfliktu.

41


KONFLIKT INTERPERSONALNY

KONFLIKT MIĘDZYGRUPOWY

KONFLIKT POMIĘDZY JEDNOSTKĄ A GRUPĄ

KONFLIKT WEWNĘTRZNY

(konflikt ról, sumienia, postaw, motywów)

KONFLIKT WEWNĄTRZORGANIZACYJNY

PRZETARG ( NEGOCJACJE )

MEDIACJA

ARBITRAŻ

NARZUCENIE ROZWIĄZANIAKONFLIKTU

ROZSTRZYGNIĘCIE LOSOWE

ODNIESIENIE SIĘ DO PRZEPISÓW

INTERWENCJA ESKALUJĄCA KONFLIKT

WZMOCNIENIE JEDNEJ ZE STRON

ELIMINACJA JEDNEJ ZE STRON

STWORZENIE UKŁADU ( CELU ) INTEGRACYJNEGO

ZMIANA ORGANIZACYJNA

ZMIANA REGÓŁ

42


AGRESYWNA – wyraża się w zaprzeczaniu, osądzaniu,

atakowaniu, oskarżaniu. Dążysz do kontroli innych, obarczasz ich

odpowiedzialnością za rozwiązanie konfliktu. Jesteś przekonany, że tylko ty

masz rację, a inni się mylą.

BIERNA – wyraża się w unikaniu konfrontacji, odkładaniu

nierozwiązanych problemów, rezygnacji z własnych interesów, ustępowaniu. Poddajesz się kontroli innych osób.

ASERTYWNA – wyrażasz swoje uczucia, postawy, życzenia, opinie i prawa w sposób bezpośredni, stanowczy i uczciwy, respektując przy tym uczucia, życzenia, opinie i prawa innych osób.

JAK ROZWIAZAĆ KONFLIKT INTERESÓW 1. Nie ograniczaj możliwości rozwiązania problemu lub

osiągnięcia do jednej – jeśli to zrobisz – ktoś będzie musiał przegrać

2. Nie zakładaj, chce dokładnie tego samego co ty – jeśli to zrobisz - ktoś będzie musiał przegrać .

3. Nie zastanawiaj się jak walczyć z partnerem, ale jak wspólnie z nim rozwiązać problem .

4. Pamiętaj, że dwoje ludzi może mieć różne zdania na temat jednej rzeczy i obaj mogą mieć rację.

5. Koncentruj się na tym, co cię łączy z Partnerem, zamiast na tym, co dzieli.

6. Myśl o tym, co jeszcze możesz osiągnąć wspólnie z Partnerem zamiast o dotychczasowych urazach, błędach, kłótniach.

43


METODY TWÓRCZEGO ROZWIĄZYWANIA PROBLEMÓW

Zasady poszukiwania rozwiązań problemu :

Konflikt kończy się negocjacjami gdy:

• Strony konfliktu są stale od siebie zależne (muszą współpracować).

• Nie ma zasadniczej różnicy sił pomiędzy stronami konfliktu („negocjują tylko równi”)

• Obie strony konfliktu zorientowane są na przyszłość i pjmują działania przede wszystkim z myślą o niej.

Szukamy różnych rozwiązań : Burza mózgów • Zakaz krytyki • Najwięcej pomysłów • Jasno określony problem • Zapisywanie pomysłów • Zaangażowanie uczestników

Decydujemy się przyjąć proponowane rozwiązania :

• Zalety rozwiązania • Wady rozwiązania • Interesujące aspekty

44


SILNIE ASERTYWNY

SŁABO ASERTYWNY

SŁABO KOOPERATYWNY

SILNIE KOOPERATYWY

2. - D RYWALIZACJA

1. - E WPÓŁPRACA

4. - A UNIKANIE

3. - B AKOMODACJA

5. - C KOMPROMIS

Siatka stylu zachowań

w sytuacjach konfliktowych

45


NOTATKI BIEŻĄCE

46


47


Efektywne sterowanie zmianą w przedsiębiorstwie

By skutecznie kierować zmianami, menedżerowie muszą zrozumieć, że zmiany często natrafiają na opór. Menedżerowie muszą

wiedzieć, dlaczego ludzie bywają niechętni zmianom i jak można przezwyciężyć ich opór.

Przyczyny oporu wobec zmian:

• niepewność;

• zagrożenie osobistych interesów;

• odmienność spostrzegania;

• uczucie straty.

Niepewność. Być może najpoważniejszą przyczyną oporu pracowników przeciwko zmianom jest niepewność. W obliczu zbliżających

się zmian pracowników mogą ogarniać obawy i nerwowość. Mogą się martwić o to, czy zdołają sprostać nowym wymaganiom,

mogą się obawiać o przyszłość swoich miejsc pracy, albo po prostu mogą nie lubić sytuacji niejasnych.

Zagrożenie osobistych interesów. Zmiana może zagrażać osobistym interesom niektórych menedżerów w organizacji, o ile

potencjalnie zmniejsza ich władzę lub wpływy. Menedżerowie, których to dotyczy, mogą czynnie wystąpić przeciwko zmianom.

48


Odmienne postrzeganie. Ludzie mogą sprzeciwiać się zmianom również dlatego, że odmiennie niż menedżer postrzegają

sytuację. Menedżer może podjąć decyzję i zalecić plan zmian na podstawie własnej oceny sytuacji. Inni członkowie organizacji

mogą się zmianom sprzeciwić, bo nie zgadzają się z oceną menedżera lub oceniają sytuację odmiennie.

Uczucie straty. Wiele zmian pociąga za sobą takie zmiany w procesie pracy, które zagrażają istniejącym powiązaniom

społecznym. Stosunki społeczne są bardzo istotne i dlatego większość ludzi sprzeciwia się zmianom, które mogą im zagrażać. Do

innych trudno wymiernych czynników, którym zagrażają zmiany, można zaliczyć władzę, status, bezpieczeństwo, obznajomienie z

obowiązującymi procedurami oraz pewność siebie.

Przezwyciężanie oporu stawianego zmianom.

Menedżer nie powinien poddawać się rezygnacji, gdy zamierzone lub realizowane przezeń zmiany napotykają opór. Choć nie ma

stuprocentowo pewnych recept, przynajmniej niektóre techniki mogą pomóc w przezwyciężaniu tego oporu.

Współuczestnictwo. Współuczestnictwo jest często najskuteczniejszą techniką przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom.

Pracownicy uczestniczący w planowaniu i wdrażaniu zmian są lepiej przygotowani do zrozumienia ich powodów. Zmniejsza to

niepewność i poczucie zagrożenia osobistych interesów i stosunków społecznych. Pracownicy, którym stworzono możliwość

wyrażenia swoich poglądów i zrozumienia podejścia innych, będą bardziej skłonni z godnością przyjąć zmiany.

49


Uświadamianie i komunikacja. Uświadamianie pracownikom potrzeby zmian i ich oczekiwanych wyników może wpłynąć na

złagodzenie oporu. Wprowadzanie i utrzymywanie w toku zmian otwartej komunikacji może istotnie zmniejszyć niepewność.

Ułatwianie. Ograniczeniu oporu wobec zmian mogą służyć różne procedury ułatwiające, obejmujące m.in. wprowadzenie zmian

tylko wtedy, gdy są one niezbędne, odpowiednio wczesne uprzedzanie o planach ich wprowadzenia, a także pozostawienie ludziom

odpowiedniego czasu na dostosowanie się do nowych metod działania.

Analiza pola siłowego. Podejście to może się przyczynić do przezwyciężenia oporu przeciwko zmianom. Aby ułatwić

wprowadzenie zmian, menedżerowie powinni wyjść od sporządzenia wykazu sił niesprzyjających zmianom i następnie próbować je

neutralizować lub przynajmniej ograniczyć ich wpływ. Siły sprzyjające zmianom powinny przeważać nad tymi, które zmiany hamują.

Zarządzanie zmianami

Z uwagi na fakt, że wszelkie zmiany w przedsiębiorstwie są zjawiskiem złożonym, to należy do nich podchodzić w sposób

systematyczny i logiczny, o ile mają mieć realne szanse powodzenia. Aby zrealizować zmiany, menedżer musi rozumieć kroki

niezbędne do ich skutecznego wprowadzenia, a także umieć sobie radzić z oporem pracowników.

50


Opór jest naturalną reakcją na wprowadzenie zmian. W procesie doprowadzania do skutecznej zmiany istnieją dwie główne

przeszkody wobec zmian: (a) ludzie nie chcą lub nie potrafią zmieniać od dawna utrwalonych postaw, (b) zmiana często jest

krótkotrwała. Dla przezwyciężenia tego rodzaju przeszkód Kurt Lewin opracował trójetapowy , sekwencyjny model procesu zmiany. Opisano go już we wcześniejszym rozdziale, a tutaj, ze względu na jego wagę, przypominamy. Model ten odnosi się

zarówno do poszczególnych osób, grup, jak i całej organizacji. Obejmuje on „rozmrożenie” (dostrzeżenie i akceptacja zmian przez

podmioty), zmiana (centra decydujące o zmianach stale informują o efektach jakie wprowadzane zmiany przynoszą) i zamrożenie

(wzmocnienie dokonanych zmian przez osoby popierające zmiany). Proces ten zaprezentowano na rys. poniżej.

Przez zarządzanie zmianą rozumie się proces stopniowego przekształcania struktur organizacyjnych i ludzkich postaw. Podejście

to może być użyte zarówno w przedsiębiorstwie, jak i w gospodarstwie domowym. Zwracanie uwagi na zagadnienia ludzkich

postaw i zachowań w przekształceniach restrukturyzacyjnych jest jak najbardziej słuszne. Z jednej strony pozwala ono na

optymalne wykorzystanie wykwalifikowanych kadr, z drugiej zaś zapewnia realizację efektów zmian restrukturyzacyjnych

związanych z redukcją stanu zatrudnienia w podmiocie.

Rozmrożenie

Zamrożenie Zmiana

obecnych wzorów zachowania wprowadzenie nowego wzoru zachowań wzmocnienie nowego zachowania

51


W procesie przekształceń ludzkich postaw wyróżnić można pięć etapów:

1. dostrzeżenie potrzeby wprowadzania zmiany;

2. interpretacja zdarzenia;

3. przyjęcie odpowiedzialności;

4. rozpoznanie procedur zmian;

5. wdrożenie zmian.

Wadliwe zarządzanie zmianą może doprowadzić do utrwalenia się postaw negatywnych, co w konsekwencji może prowadzić do nie

osiągnięcia zamierzonych zmian.

Przyczyny zmian mogą tkwić w otoczeniu podmiotu lub w samym podmiocie. Mogą również wywoływać różne rodzaje zachowania.

Przedsiębiorstwa adaptują się do zmian w sposób bierny lub czynny. Zmiany generują także opór. W głównej mierze wynika on z

czterech przyczyn:

1. niepewności co do przyszłych warunków funkcjonowania, zagrożenia,

2. zagrożenia osobistych interesów lub zajmowanej pozycji,

3. odmiennego postrzegania potrzeby zmian,

4. uczucia straty wywołanej zmianą.

52


Jeżeli uznamy powyższy schemat za właściwy dla procesu przekształcania ludzkich postaw i zarządzania zmianami, to

wyodrębnione w nim etapy poprawnie charakteryzują niezbędny sposób postępowania. Etap pierwszy wiąże się z dostrzeżeniem

potrzeby wprowadzania zmiany może być zainicjowany w podmiocie komunalnym przez każdego pracownika. W zależności od

tego, jaką pozycję w ramach tego podmiotu zajmuje jednostka inicjująca, tworzone są odmienne sposoby inicjacji zmiany. Można

jednak zauważyć, że z reguły etapowi temu towarzyszy postawa zaprzeczenia ujawniana ze strony przeciwników wprowadzania

zmian. Opór w stosunku do propozycji przyjmuje najczęściej jedną z czterech postaw:

- postawa racjonalna,

- strach,

- wygodnictwo,

- sceptycyzm.

Przeciwnik wprowadzania zmian przyjmuje postawę racjonalną, analizuje powody dla której zmiany mogą być niekorzystne dla

instytucji, w której są wprowadzane bądź dla niego samego. Postawa strachu wobec zmian jest reakcją na brak pewności co do

przyszłości. Typową reakcją jest w takiej sytuacji negacja potrzeby wprowadzenia zmian lub unikanie uczestnictwa w procesie

wdrażania zmiany. Postawa wygodnictwa przejawia się w ignorowaniu dokonujących się zmian. Sceptycyzm jest najgroźniejszą z

postaw. Sceptyk na ogół nie wierzy, że można naprawdę coś zmienić. Często poddaje w wątpliwość dobre intencje osób

kierujących wdrażaniem zmiany podejrzewając, że działają one w interesie własnym, a nie – organizacji. Postawa sceptyka jest

postawą czynnego oporu wobec zmiany.

53


W ramach pierwszego etapu zarządzanie zmianą polega przede wszystkim na przejęciu przez jednostkę inicjującą swoiście

rozumianego, aktywnego przywództwa. Przywódca musi podjąć się wyjaśnienia potrzeby wprowadzenia zmiany i stworzenia

właściwego systemu komunikacji z innymi pracownikami podmiotu. Wyjaśnienie to jest bowiem podstawą poprawnej interpretacji

zdarzenia. Etap ten nie oznacza jednak że inni pracownicy nie będą przejawiać postaw opartych na emocjach, na przykład złości

lub ignorancji. W efekcie zwłaszcza postawy ignorancji może dojść do powstania negatywnego efektu polegającego na traktowaniu

zdarzenia nie jako zmianę. Bardzo istotnym elementem zarządzania zmianą na tym etapie jest poprawne motywowanie. Pozwala

ono bowiem przejść do etapu trzeciego procesu przekształcania ludzkich postaw – przyjęcia odpowiedzialności za zmianę. Na tym

etapie inicjator zmiany będzie spotykał się raczej z postawami ,,targowania się” niż negacji czy agresji. Jeżeli nie uda mu się

właściwie przeprowadzić negocjacji z pozostałymi pracownikami podmiotu komunalnego, to może wystąpić niepożądany efekt

odrzucenia osobistej odpowiedzialności za zmianę.

Z kolei, gdy nastąpi przyjęcie osobistej odpowiedzialności przez pozostałych pracowników, wówczas można przejść do czwartego

etapu omawianego procesu – rozpoznania procedur zmiany. Wymaga to jednak realizacji zarządzania zmianą przy pomocy

edukacji. Jest ona o tyle ważna, że przy niedostatecznym poziomie wiedzy i świadomości można doprowadzić do negatywnego

efektu braku wiedzy i kompetencji. W swojej lżejszej formie niedostatki edukacyjno-świadomościowe wzmacniać będą rodzące się

na tym etapie przekształceń postawy lęku, obawy czy nostalgii za stanem poprzednim. Gdy uda się przezwyciężyć te ograniczenia i

zagrożenia zwłaszcza poprzez zaangażowanie ,,przywódcy – inicjatora”, można będzie rozpocząć ostatni etap procesu –

wdrożenie zmiany. Etapowi temu towarzyszy z reguły postawa akceptacji w stosunku do zmiany. Nie oznacza to jednak braku

możliwości wystąpienia niepożądanego efektu związanego z zagrożeniem dla pozycji poszczególnych pracowników podmiotu

komunalnego (zagrożeniem własnego ,,ja”).

54


Rola kierownika a efekty pracy podwładnych

Rola informacji zwrotnej

Szczególną rolę w komunikacji miedzy kierownikiem i podwładnymi odgrywają informacje zwrotne. Główną zaletą takich informacji

jest zwiększenie dokładności przekazu i jego przepływu między kierownikiem a pracownikiem. Tak dzieje się najszybciej w

komunikacji twarzą w twarz, kiedy to dochodzi do jednoczesnego nadawania, odbierania i nadzorowania przepływu informacji.

Ułatwia ona poprawianie, dopowiadane, usuwanie wątpliwości związanych z komunikatem. Ponadto jest natychmiastowa, a tylko

taka wpisana w kontekst sytuacyjny jest cenna. Nieco inaczej informacja zwrotna przepływa w sytuacji, kiedy kierownik i pracownik

nie widzą się. Poprawianie czy usuwanie wątpliwości nie może zachodzić automatycznie. Czynnikiem różnicującym jest tu czas i

przestrzeń. Niezależnie od sytuacji komunikacyjnej sprzężenie zwrotne występuje zawsze.

Jaka powinna być efektywna informacja zwrotna pomiędzy kierownikiem a podwładnymi:

* motywy kierownika muszą być czyste, nieprzesycone gniewem ani złością; informacja ta ma pomagać, współbudować a nie

niszczyć relacje międzyludzkie

* zorientowana na problem a nie na ludzi; powinna dotyczyć zagadnienia, zadania, cechy a nie człowieka, który tą cechę posiada

* unikająca generalizowania; powinna dotyczyć określonych sytuacji; powinna być sformułowana prosto

* opisywać a nie oceniać;

55


* zawierać uzasadnienie

* ma być pomocą w całym procesie komunikacji, zatem nadawca i odbiorca powinni być otwarci na przyjmowanie każdej informacji

* spójna; werbalne i niewerbalne znaki nie powinny ze sobą się kłócić

* kierownik powinien wyrażać się w 1os. l.p. „Nie współpracuje mi się z tobą dobrze”

* powinna być dobrze usytuowana w czasie, pojawić się krótko po zdarzeniu, którego dotyczy

* szczególnie, kiedy jest negatywna powinna być przekazana w sposób przemyślany i dokładny

* nie powinna przekształcać się w udzielanie rad

Wyjaśnienie zastrzeżeń do pracy podwładnych

Problem skuteczności oddziaływania kierujących na podwładnych nurtuje badaczy organizacji od dziesięcioleci. Na początku lat

trzydziestych XX w. amerykański psycholog K. Lewin w serii eksperymentów wykazał wpływ stylu kierowania na klimat społeczny

grupy i na zachowania poszczególnych jej członków. Pozwoliło to na identyfikację podstawowych typów zachowań kierowniczych:

1. kierownik autokrata: wyznacza cele i kieruje aktywnością grupy i poszczególnych jej członków; przydziela każdemu członkowi

grupy zarówno przedmiot, jak i zakres działania oraz współpracowników, a przy ocenie działalności nie podaje kryteriów, na

podstawie których była ona oceniana.

2. kierownik demokrata: zachęca członków grupy do wspólnego dyskutowanie i decydowania o celach, przedmiocie i zakresie

aktywności jej członków, a przy ocenie działalności zabiega o przedstawienie obiektywnych podstaw oceny.

56


3. kierownik uchylający się od interwencji odgrywa przyjacielską, ale pasywną rolę i daje członkom grupy pełną swobodę; na

pytania odpowiada zgodnie z oczekiwaniami osoby pytającej i nie przedstawia własnych propozycji; unika oceniania niezależnie od

tego, czy ocena byłaby pozytywna czy negatywna.

Badania K. Lewina wywarły wpływ nie tylko na badania w zakresie teorii zarządzania, lecz także na wiele dziedzin psychologii. Dały

one jednak przede wszystkim badaniom nad skutecznością kierowania. Szukanie odpowiedzi na pytanie, jaki styl kierowania jest

najskuteczniejszy, a jaki przynosi większą efektywność grupy, pozwoliły na wyodrębnienie dwóch stylów kierowania: kierowanie

zorientowane na zadania i na pracowników. Kierownik zorientowany na zadania ściśle nadzoruje podwładnych, aby wywiązywali się

z zadań ku jego zadowoleniu. Ustala sztywne normy pracy; praca jest zorganizowana do najdrobniejszego szczegółu i jest

realizowana na podstawie precyzyjnie ustalonych i bezwzględnie przestrzeganych metod, a całość jest ciągle i ściśle nadzorowana.

Kierownicy zorientowani na pracowników zachęcają do udziału w ustalaniu celów i podejmowaniu innych decyzji roboczych;

utrzymują z podwładnymi przyjazne, pełne zaufania i szacunku stosunki. Badania empiryczne wykazały, że w najefektowniejszych

grupach roboczych na ogół przywódcy koncentrowali się raczej na pracownikach niż na produkcji.

Charakterystyka stylów kierowania według J.W. Redlina

1. Styl podstawowy:

· Towarzyski – koncentruje się na problemach pracowniczych, w niewielkim stopniu na zadaniach. Lubi kontakty z podwładnymi i

ma zdolność rozwiązywania konfliktów. Brak pobudzania podwładnych. Sankcją jest spadek zainteresowania pracownikiem i jego

problemami.

· Zintegrowany – emocjonalnie związany z aktualnie wykonywanymi zadaniami. Narady grupowe formą ustalania zadań, a ludzie

57


oceniani ze względu na ich przydatność. Jest dalekowzroczny i kieruje ludźmi przez wskazywanie im ideałów i stawianie ambitnych

zadań. Docenia znaczenie indywidualizacji działań pracowników.

· Separujący się – w niewielkim stopniu nastawiony i na zadania, i na ludzi. Stosuje kary w postaci cofania uprawnień decyzyjnych.

Unika innowacji, preferuje metody znane i wypróbowane. Ma trudności z nawiązaniem kontaktów i współdziałaniem z ludźmi. Ceni

racjonalność, a za zgubne uważa uleganie emocjom.

· Poświęcający się – skoncentrowany na zadaniach, dąży do uzyskania dominacji nad innymi, udzielając podwładnym instrukcji i

wskazówek. Działa w krótkiej perspektywie, a podwładnych ocenia z punktu widzenia ich przydatności do wykonywania zadań.

Nagrody i kary uważa za najlepsze narzędzia kierowania.

2. Styl mniej efektywny

· Misjonarz – wkłada wiele wysiłku przede wszystkim w zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich. Przez otoczenie

jest odbierany jako człowiek miły, ale nieskuteczny, nie umiejący stawiać zadań a bardziej jeszcze egzekwować ich wykonanie.

· Kompromista – bardzo podatny na wpływ otoczenia. Lubi zgadzać się we wszystkimi i zawsze. Koncentruje się przede wszystkim

na rozwiązywaniu zagadnień bieżących, pomijając te o dłuższym horyzoncie czasu.

· Dezerter – ucieka od kierowania. Wiele problemów, które powinien rozwiązywać, bądź nie rozwiązuje ich wcale, bądź przekazuje

do rozwiązania innym. Przez otoczenie jest oceniany jako niezaangażowany w pracę.

58


· Autokrata – dążący za wszelką cena do wykonania zadań. Przez otoczenie oceniany jest jako nie mający zaufania do ludzi,

apodyktyczny, nieżyczliwy, co sprawia, że trudno mu uzyskiwać dobre rezultaty, nie mówiąc już o klimacie wewnątrz kierowanego

zespołu.

3. Styl bardziej efektywny:

· Rozwojowiec – uważany za człowieka ufnego, delegującego uprawnienia na podwładnych, dbającego zarazem o ich rozwój. Takie

nastawienie zapewnia mu sukcesy, tym większe, im bardziej zintegrowany jest zespół.

· Administrator – umie stawić i stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym. Kładzie nacisk na pracę zespołową, potrafi

skutecznie dobierać ludzi, co zapewnia mu skuteczność działania.

· Biurokrata – przywiązuje wagę do formalnych procedur i kontroli podlegającego mu personelu. Przez otoczenie ceniony jest jako

sumienny i skrupulatny. Może osiągnąć niezły wyniki działania.

· Życzliwy autokrata – stara się realizować zadania bez zrażanie sobie ludzi. Tych ostatnich traktuje co prawda instrumentalnie, ale

w miarę im ufa i pozostawia samodzielność działania. Dzięki temu może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Rola i skutki zmian w zarządzaniu

Zarządzanie związane jest z nierozłącznym podejmowaniem decyzji. Większość poważnych decyzji we współczesnych

organizacjach podejmuje się w warunkach niepewności. Menedżerowie, którzy podejmują decyzje w tych warunkach muszą się

upewnić, że zapoznali się możliwie szczegółowo z sytuacją, i podejmować problem w racjonalnej i logicznej perspektywie.

59


Rzadko menedżerowie mogą pozwolić sobie na komfort zadecydowania w sytuacji całkowitej pewności, po zebraniu wszelkich

niezbędnych informacji i przewidzeniu przyszłych skutków. Menedżerowie czasami rozumieją niemal doskonale warunki, w jakich

decyzja jest podejmowana, niekiedy jednak ich rozpoznanie jest błędne. Ogólnie rzecz biorąc, warunki podejmowania decyzji i

następujących zmian mogą się odznaczać jak już wcześniej wspomniałam pewnością, ryzykiem bądź niepewnością.

Decyzje i następujące po nich zmiany możemy podzielić na:

— podejmowane w warunkach pewności – gdy dysponujemy wszystkimi potrzebnymi informacjami,

— podejmowane w warunkach niepewności – gdy nie wiemy nic o przyszłych stanach systemu i otoczenia,

— podejmowane w warunkach ryzyka – gdy możemy ocenić prawdopodobieństwo wystąpienia różnych stanów otoczenia, a

także systemu na podstawie posiadanych informacji.

Istotnym jest fakt, że każdy menedżer prowadzący działalność gospodarczą musi podejmować decyzje w sytuacji występowania

ryzyka, jak też w sytuacji całkowitej niepewności.

Wyróżniamy trzy postawy względem ryzyka:

1) Neutralność wobec ryzyka,

2) Zamiłowanie do ryzyka,

3) Awersja do ryzyka.

60


W pierwszym przypadku jest to menedżer ( osoba ), która decyduje się na podjęcie działań tylko wtedy, gdy możemy oczekiwać

większych zysków od podjętego ryzyka. Osoba posiadająca zamiłowanie do ryzyka, podejmuje działania nawet wtedy, kiedy

prawdopodobieństwo uzyskania zysku jest niewielkie. „Im silniejsze jest zamiłowanie do ryzyka, tym większe musi być

niebezpieczeństwo straty, aby dana jednostka zrezygnowała z działania”. Natomiast osoba posiadająca awersję do ryzyka, w

zasadzie w ogóle nie podejmuje działań jeżeli szansa na osiągniecie sukcesu jest zbyt mała.

Z problematyką indywidualnych postaw względem ryzyka wiąże się bezpośrednio umiejętność dokonywania radykalnych zmian w

przedsiębiorstwie.

Współcześnie w zarządzaniu zwraca się coraz większą uwagę na analizę strategiczną, przez którą rozumie się nie tylko zbiór

metod i etapów postępowania, lecz sposób właściwy ludziom i organizacjom myślącym strategicznie.

Skuteczne zarządzanie ryzykiem wymaga wkomponowania procesu zarządzania ryzykiem w proces zarządzania

przedsiębiorstwem.

Efektywne zarządzanie ryzykiem obejmuje wszystkie działy, funkcje i procesy przedsiębiorstwa. O jego sukcesie decyduje

współdziałanie wszystkich elementów. Decydującą rolę przypisuje się formalnym kryteriom i ramowym warunkom kultury ryzyka i

jego kontroli, które należy pielęgnować w firmie po wprowadzeniu procesu zarządzania ryzykiem. Jednak kluczowym elementem w

tym wszystkim są pracownicy, od których wymaga się zaangażowania i odpowiedzialnego zachowania w sytuacjach zagrożenia

ryzykiem. Ich motywacja i współpraca decydują o jakości wykonywanej pracy, a co za tym idzie – sukcesie firmy. Stosunek

pracownika do pracy odgrywa bardzo ważną rolę w zarządzaniu strategicznym. Menedżer zatrudniający pracownika na określone

stanowisko, musi dokładnie przeprowadzić rekrutację i ocenić jego kwalifikacje, np. na stanowisko Dyrektora Salonu Optycznego

61


nie zatrudni człowieka, który jest po szkole gastronomicznej z 2-letnim stażem pracy w tej branży - ponieważ ta osoba nie ma

absolutnie doświadczenia na tym stanowisku i nie nadaje się do zarządzania Salonem na dodatek Optycznym! W tym momencie

występuje duże ryzyko zatrudnienia takiej osoby na w/w stanowisku, co w gruncie rzeczy może przynieść określone skutki w

przyszłości - przez co spowoduje narażenie firmy na straty.

Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie, ze względu na następujące zmiany i ich przyszłe skutki, zawsze związane jest z ryzykiem.

Ryzyko związane jest z każdą działalnością podejmowaną przez człowieka, a przede wszystkim z działalnością o charakterze

gospodarczym. W różnego rodzaju literaturach przedmiotu nauk organizacyjnych i zarządzania, ryzyko postrzegane jest zazwyczaj

jako czynnik negatywny, będący zagrożeniem realizacji zamierzonych przez kierownictwo firmy celów. Na przykład jeśli chodzi o

zarządzanie ryzykiem inwestycyjnym, ubezpieczeniowym, bankowym, rynkowym, handlowym itd. W definiowaniu ryzyka w

wymiarze symetrycznym – spekulatywnym, traktowane jest ono nie tylko jako zagrożenie dla organizacji, ale również jako szansa

jej rozwoju ilościowego i jakościowego.

Ryzyko i zmiany odgrywają bardzo ważną rolę w zarządzaniu strategicznym i są jego nieodłącznym elementem. Na naszym rynku

istnieje wiele dostępnych materiałów, procedur i opracowań dotyczących zarządzania ryzykiem strategicznym i zmianą, lecz wcale

nie jest ono takie łatwe. Odpowiednia postawa i predyspozycje menedżera w obszarze ryzyka i zmian, umożliwiają stały rozwój

organizacji. W innym przypadku menedżerowie stają się mimowolnie głównym hamulcem uniemożliwiającym przeprowadzenie

zmian strategii zarządzania firmą. Z drugiej jednak strony zbyt duży radykalizm menedżera bądź przedsiębiorcy może hamować

tworzenie się na pewnym etapie rozwoju równowagi organizacyjnej, która sprzyja nie tylko zapewnieniu egzystencji, ale również

zwiększeniu produktywności a także satysfakcji.

62


Model przywództwa sytuacyjnego Hersey’a i Blanchard’a

Nie istnieje „najlepszy” styl kierowania. Efektywne zachowanie przywódcze - właściwe dla specyficznej sytuacji zaistniałej w środowisku. Dwie kategorie zachowań – cel; zwiększenia efektywności pracy:

Zachowania skierowane na relacje /udzielanie zachęty, wsparcia i uznania/ oraz Zachowania skierowane na zadania /udzielanie wskazówek, dyrektywność, strukturyzowanie/.

Warunki określające efektywność danego stylu: • Chęci i zdolności ludzi /pracowników/ do realizacji zadań • Natura wykonywanej przez nich pracy, • Atmosfera miejsca pracy.

63


KAŻDY Z CZTERECH STYLÓW ZARZĄDZANIA MOŻE BYĆ EFEKTYWNY, JEŻELI STOSOWANY JEST WE WŁAŚCIWYM CZASIE I MIEJSCU.

Styl

„zachęcający”

Q 3

Styl

„trenerski”

Q 2

Styl

„delegujący”

Q 4

Styl

„strukturyzujący”

Q 1

64


Charakterystyka stylów

Q3 STYL ZACHĘCAJĄCY

• Zachęca innych do podejmowania decyzji i rozwiązywania

problemów związanych z konkretnym zadaniem • Wykorzystuje doświadczenia innych w planowaniu i

podejmowaniu decyzji • Konsultuje się z innymi

Q2

STYL TRENERSKI • Słucha pomysłów i spostrzeżeń innych oraz aktywnie

poszukuje pomysłów • Wykazuje zainteresowanie pracą innych • Daje częste, nieformalne informacje zwrotne na temat poziomu

wykonania zadania • Wraz ze wzrostem jakości wykonania pracy pozwala innym

osobom na wzrastający poziom zaangażowania w planowanie i podejmowanie decyzji

Q4 STYL DELEGUJĄCY

• Pozostawia pracowników, aby pracowali samodzielnie • Postęp prac jest monitorowany od czasu do czasu, głównie po

to, aby określić potrzebne środki i materiały • Pozwala innym ustalić sobie i określić własne tempo pracy i

własne metody osiągania celu • Osoby konsultują się ze sobą nawzajem odnośnie adekwatnych

spraw

Q1

STYL STRUKTURYZUJĄCY • Instruuje • Pokazuje / demonstruje • Nakazuje • Utrzymuje ścisłą kontrolę i nadzór • Wspiera jednostkę jako osobę, ale nie akceptuje jej niskiej

gotowości realizacji zadania

65


Zastosowanie stylów

Q3 - STYL ZACHĘCAJĄCY Twój pracownik:

• Ma umiejętności i doświadczenie do wykonania zadania • Jest zmotywowany do podjęcia odpowiedzialności, ale jego

pewność siebie ( zaufanie do siebie) jest niewystarczająca, aby móc pracować całkowicie samodzielnie

• Ma wysokie kwalifikacje, ale niską motywację

Q2 - STYL TRENERSKI

Twój pracownik: • Posiada pewien poziom umiejętności lub doświadczenia w zakresie

zadania • Szanuje twoją wiedzę i stanowisko, • Chce dzielić odpowiedzialność i angażować się • Potrzebuje treningu i jest zmotywowany do kształcenia się • Ma niskie kwalifikacje, wysoką motywację

Q4 - STYL DELEGUJĄCY

Twój pracownik: • Posiada wiedzę i doświadczenie, aby bardzo dobrze wykonać

zadanie • Wykazuje wysokie zaufanie do siebie • Jest wysoce zmotywowany do wzięcia pełnej

odpowiedzialności • Sam podejmuje inicjatywę, aby wykonać zadania • Ma wysokie kwalifikacje i wysoką motywację

Q1 - STYL STRUKTURYZUJĄCY

Twój pracownik: • Ma niewielkie doświadczenie w zakresie realizacji powierzonego

zadania • Nie jest zmotywowany do wykonania tego, o co prosisz • Jest niepewny siebie przy realizacji zadania • Nie jest zmotywowany do wykonania zadania • Wykonuje pracę dużo poniżej wyznaczonych standardów • Ma niskie kwalifikacje, niską motywację

66


Efektywność stylów

STYL

EFEKTYWNY

NIEEFEKTYWNY

STYL STRUKTURYZUJĄCY

Często jest postrzegany jako ten, kto wie czego chce i jako osoba narzucająca swoje metody wykonania

zadania, jednakże bez tworzenia niechęci u podwładnych

Często postrzegany jako nie mający zaufania do innych, niemiły i zainteresowany wyłącznie krótkoterminowymi

wynikami

STYL TRENERSKI

Często postrzegany jako osoba, która potrafi silnie

motywować, która ustala wysokie standardy, traktuje każdego w odmienny sposób, woli kierowanie

zespołem niż indywidualnymi osobami

Często postrzegany jako osoba, która próbuje

zadowolić wszystkich i w związku z tym, aby uniknąć presji w różnych sytuacjach często zmienia stanowisko

STYL ZACHĘCAJĄCY

Często postrzegany jest jako osoba, która z założenia ufa ludziom i jest przede wszystkim zainteresowana

rozwojem ich talentów

Często postrzegany jako zainteresowany przede

wszystkim zgodą i tym, aby być „dobrym”; niechętnie ryzykuje rozdźwięki w relacjach, nawet kosztem zadania

STYL DELEGUJĄCY

Często postrzegany jako ktoś, kto w sposób właściwy

daje swoim podwładnym swobodę decydowania o tym jak praca powinna być wykonywana

Często postrzegany jako kierownik niezaangażowany i

pasywny, jako „przekładacz papierów”, który ani nie dba o zadanie ani o ludzi

Q1

Q2

Q3

Q4

67


MOTYWOWANIE to stworzenie wizji, celu (tj. określenie ku czemu zmierzamy, co zamierzamy osiągnąć, jakie będą z tego korzyści) i skierowanie energii człowieka do realizacji tej wizji (celu). MOTYWACJA jest pewną wewnętrzną siłą, która uruchamia nasze działania. W procesie motywowania najważniejszym jest jak tą siłę pobudzić i ukierunkować - jakie bodźce, motywatory zastosować (pieniądze, pochwały, atmosfera w grupie, wyzwania itp.) aby osiągnąć cel. Motywacja zależy od: √ atrakcyjności (użyteczności) celu √ przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu (subiektywnego prawdopodobieństwa osiągnięcia celu).

Jeśli więc cel będzie nawet bardzo atrakcyjny, lecz osiągnięcie go będzie w odczuciu jednostki - mało prawdopodobne, to motywacja może być słaba. Wszystko zależy bowiem od subiektywnej oceny bilansu zysków i strat jednostki. MOTYWY to wewnętrzny stan charakteryzujący się „poczuciem niespełnienia” i związaną z tym gotowością do podjęcia działania. Powstają pod wpływem różnych czynników: √ niezaspokojenie potrzeb, √ działanie czynników zakłócających (frustracja, stres, konflikt), √ lub sformułowanie zadań.

68


Poziom motywacji a sprawność działania (wg. Yerkesa - Dodsona)

optimum siła motywacji sprawność działania Źródło: J. E. Karney, Człowiek i praca. Warszawa 1998, s. 156

Efekty są warunkowane tylko w części silną lub słabą motywacją - również możliwościami i zdolnościami człowieka

oraz warunkami pracy w firmie.

69


HIERARCHIA POTRZEB WEDŁUG MASLOWA Maslow wierzył, że potrzeby ludzkie można uporządkować jako wzrastającą strukturę hierarchiczną. Najbardziej podstawowe są według niego potrzeby fizjologiczne, natomiast samorealizację usytuował na poziomie najwyższym.

SAMOREALIZACJA Potrzeba osiągnięcia wszystkiego może być korzystna dla samospełnienia, samoekspresji i twórczości. POSZANOWANIE Potrzeba poczucia własnej wartości i poszanowania godności innych pod względem kompetencji, niezależności, pewności siebie i prestiżu. PRZYNALEŻNOŚĆ Potrzeba poczucia znaczenia dla innych osób; przyjaźń, uczucie, przynależność do grupy. BEZPIECZEŃSTWO Potrzeba psychologicznej pewności i fizycznego bezpieczeństwa; schronienie i uwolnienie od ataków zarówno fizycznych jak i osobowościowych. FIZJOLOGIA Potrzeba żywności, wody, powietrza itp. rzeczy niezbędnych do utrzymania organizmu w stanie równowagi i przetrwania. Zgodnie z teorią Maslowa, gdy zostaną zaspokojone potrzeby niższego poziomu, zaczynają dominować potrzeby poziomu następnego. Zainteresowania osoby zwracają się w kierunku ich zaspokojenia. Na przykład, osoba umierająca z głodu podejmie najwyższe ryzyko dla zdobycia pożywienia, ignorując potrzebę bezpieczeństwa. Na najwyższym poziomie samorealizacji, gdy tylko aktywna osoba upora się z jednym wyzwaniem, musi rozpocząć się dążenie do następnego celu.

70


Maslow sugeruje, że ludzkie zachowanie może być motywowane jedynie przez potrzeby niezaspokojone. Pierwotnym bodźcem staje się dominująca potrzeba. Nie jest konieczne kolejne przechodzenie od niższych do wyższych potrzeb. Czasami okoliczności zmuszają kogoś do skierowania energii na zaspokojenie potrzeb niższego poziomu. Po ich zaspokojeniu osoba zapomina o dominującej potrzebie wyższego poziomu. Z teorii Maslowa można wyciągnąć następujące wnioski dotyczące pracy: ∗ dla motywowania ludzi do pracy lub cięższej pracy należy rozpatrywać wszystkie ich potrzeby; ∗ wszystkie próby motywowania za pomocą podniet korespondujących z poziomem wyższym lub niższym od dominującego zakończą się prawdopodobnie niepowodzeniem. ∗ osoby różnią się między sobą tak znacznie, że próby motywowania powinny być adresowane do dominujących potrzeb pojedynczych osób, a nie grup.

ROLE I PRACA W ZESPOLE Badania dr Mereditha Belbina z Industrial Training Research Unit (Ośrodek Badawczy Szkolenia Przemysłowego) umożliwiają lepsze zrozumienie pracy zorganizowanego zespołu. Twierdzi on, przekonująco, że w rzeczywistości członkowie zespołu mają możliwość odgrywania ośmiu ról i możesz się o tym przekonać, analizując dowolny zespół, którego jesteś członkiem, czy to w pracy czy w życiu publicznym. Dr Belbin sugeruje, że wszyscy mamy swoje ulubione role, lecz jesteśmy przygotowani do pełnienia innych ról. Nazwy funkcji podane poniżej mogą być mylące, są one jedynie opisem najważniejszych cech a nie etykietką. Dr Belbin i jego współpracownicy określili osiem następujących typów zachowań zespołowych:

• Koordynator ( Kierownik zespołu) • Lider ( Nadaje zespołowi kształt) • Pomysłodawca

71


• Sędzia • Pracownik firmy • Badacz zasobów • Pracownik zespołu • Kontroler

Brak jednej z ról w oczywisty sposób osłabia zespół, lecz obecność zbyt wielu osób jednego typu jest również przyczyną możliwych do przewidzenia kłopotów. Na przykład, gdy jest zbyt wielu Pomysłodawców, powstaje bardzo dużo dobrych koncepcji, które nigdy nie zostaną podjęte. Zespół złożony tylko z Pomysłodawców i Liderów może prezentowałby się wspaniale, lecz byłby pokonany przez zespół dobrany prawidłowo, posiadający mniej znamienitych członków lecz tworzący pełną i zrównoważoną grupę. Oczywiście powstaje pytanie, co zdarzy się jeśli masz do dyspozycji mniej niż osiem osób? Odpowiedź wydaje się taka, że ludzie posiadają „wtórną” rolę zespołową, w razie konieczności mogą to wykorzystać i pełnić dwie funkcje zamiast jednej. Inaczej mówiąc, w razie potrzeby można uzyskać efektywny zespół złożony z czterech osób. Jeśli przyjrzymy się rolom w zespole bardziej uważnie zauważymy, że dzielą się one na cztery zaangażowane i skierowane na zewnątrz zespołu oraz cztery zwrócone przede wszystkim do wewnątrz zespołu. ZWRÓCONE NA ZEWNĄTRZ Koordynator, Pomysłodawca, Badacz Zasobów, Lider ZWRÓCONE DO WEWNĄTRZ Pracownik Firmy, Sędzia, Pracownik Zespołu, Kontroler Interesujące jest również spostrzeżenie, że członkowie zespołu patrzący na zewnątrz wykazują w testach psychometrycznych cechy przywódcze, podczas gdy osoby patrzące do wewnątrz, niekoniecznie uległe, raczej nie mają cech przywódczych. Możesz również spojrzeć na wydruk par do wewnątrz - na zewnątrz, czyniąc Koordynatora z Pracownika Firmy, Pomysłodawcę z Sędziego itp. Każda para osiąga znaczenie na różnych etapach działania: struktura ta jest bardzo podobna, powiedzmy, do armii na polu bitwy. ŹRÓDŁO: Managment Teams - Why they succeed or fail - Belbin, Heinemann (1981)

72


ZASADNICZE PRZESZKODY W ROZWIJANIU ZESPOŁU Najczęstsze przeszkody w budowaniu zespołu to: • różnice poglądów, priorytetów, interesów oraz osądów występujące u członków zespołu • konflikt ról • niejasne cele/ efekty projektu • dynamiczne środowisko projektu • rywalizacja o przywództwo w zespole • brak definicji i struktury zespołu • personel zespołu przypisany, a nie wybrany do projektu • wiarygodność lidera projektu • brak zaangażowania ze strony członków zespołu • problemy z komunikacją • brak wsparcia ze strony kadry zarządzającej wyższego szczebla

PLUSY I MINUSY PRAXY ZESPOŁOWEJ

" + " pracy zespołowej :

Grupa wie więcej niż pojedyncze osoby wypełniane są luki, które powstałyby przy osobnej pracy poszczególnych pracowników, jednocześnie członkowie grupy uczą się

nawzajem od siebie.

73


Grupa pobudza głównie do „szerszego” myślenia jej członków; często ludzie pracującyw grupie dają z siebie więcej, nie chcąc albo narazić się grupie, albo być powodem porażki.

Grupa wyrównuje różnice zdań są dyskutowane i decyzje podejmowane w wyniku konsensusu; grupa uczy kompromisów.

" - " pracy zespołowej :

Presja większości istnieje w grupie tendencja do przyjmowania takiego rozwiązania, które jest popierane przez największą liczbę osób. Poparcie to może być jednak czasem wynikiem manipulacji.

Dominacja Dyskusja w grupie może być też zdominowana przez jedną osobę lub podgrupę, która forsuje swoje rozwiązanie - nie zawsze najlepsze

Zjawisko „obijania się w grupie”

„Rozproszenia odpowiedzialności” za wykonanie zadania

Syndrom Grupowego Myślenia

74


KULTURA ORGANIZACYJNA to zbiór podstawowych wartości i norm postępowania, dominujący w danej organizacji, podbudowany założeniami i przejawiający się poprzez artefakty.

„GÓRA LODOWA” - model E. Scheina (poszczególne poziomy wyodrębnione zostały ze względu na ich trwałość i widoczność)

Poziomy kultury organizacyjnej

artefakty widoczne i uświadomione normy i wartości częściowo widoczne i uświadomione założenia całkiem niewidoczne i nieuświadomione Źródło: A. K. Koźmiński (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka., Warszawa 1995, s. 299

75


Artefakty

(zewnętrzne formy danej kultury - jej powierzchniowe odzwierciedlenie) - artefakty językowe (język, opowiadania, mity), - artefakty behawioralne (zwyczaje, wzorce zachowań, ceremonie, rytuały), - artefakty fizyczne (technologie, organizacja biura, sposoby przygotowania dokumentów, logo etc.) Ważną rolę spełniają mity odwołujące się np. do historii firmy, jej sukcesów, początków. Mity mają za zadanie wzmocnienie pozytywnego obrazu firmy i wyjaśnianie konkretnych zjawisk czy zwyczajów. Równie ważne wydają się rytuały i ceremonie, dzięki którym zespół pracowniczy czuje się całością, a każdy z uczestników może poczuć swoją przynależność do zespołu.

Wartości i normy Wartości określają sposób bycia i postępowania, który jest uznawany przez członków organizacji za dobry i pożądany. Są podstawa ocen wykorzystywanych przez członków organizacji do określenia sytuacji, działań, przedmiotów i ludzi. Wartości, to inaczej mówiąc punkty odniesienia pozwalające ocenić poglądy lub działania. Normy, to modelowe sposoby rozwiązywania problemów. Określają akceptowalne role członków organizacji i standarty zachowań. Normy konkretyzują się w postaci reguł (prawa, regulaminy, zalecenia) dopuszczalnych granic zachowań. Normy zawsze obwarowane są sankcjami - pozytywnymi i negatywnymi oraz formalnymi i nieformalnymi.

Założenia kulturowe (sam spód „góry lodowej”) Najgłębszy, a zarazem najtrwalszy i najtrudniejszy do uchwycenia poziom. Założenia odnoszą się do natury człowieka, relacji międzyludzkich, dobra i zła, pojmowania prawdy, samej organizacji, natury otoczenia i relacji organizacji z otoczeniem, charakteru i motywacji działań ludzkich itp. Odzwierciedleniem czy też pochodną założeń są w dużej części normy i wartości obowiązujące w firmie - poprzez poznanie ich można dotrzeć do założeń kulturowych Inaczej mówiąc są one „wewnętrznymi” abstrakcyjnymi aksjomatami.

76


Uwarunkowania kultury organizacyjnej (Czynniki wpływające na kształt kultury organizacyjnej)

Typ otoczenia Typ organizacji

- kultura narodowa - sytuacja rynkowa - system wartości społeczeństwa - produkty i technologia - system wartości społeczności regionu - branża - lokalny system wartości

KULTURA ORGANIZACJI

Cechy organizacji Cechy uczestników - historia - wartości - wielkość - postawy

- przywództwo - wykształcenie - system administracji - plec i wiek - struktura - doświadczenie z pracy

- doświadczenie życiowe - więzi emocjonalne Źródło: A. K. Koźmiński (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka., Warszawa 1995, s. 305

77


CZTERY WYMIARY RÓŻNIC KULTUROWYCH (wpływających na kształt kultury organizacyjnej) - wg.G.Hotstede’a

1. Zasięg (dystans) władzy różny stopień społecznej akceptacji dla nierówności posiadanej władzy, określający zasięg i charakter stosunków podporządkowania

2. Stopień unikania niepewności różna skłonność do ponoszenia ryzyka, różny stosunek do zmiany, różne postrzeganie przyszłości (jako zagrożenia lub szansy)

3. Indywidualizm vs kolektywizm różnice w postrzeganiu co jest głównym, najważniejszym składnikiem społeczeństwa - jednostka czy grupa

4. Męskość vs kobiecość różnice w spostrzeganiu cech (dóbr) cenionych czy dominujących (kultury męskie - rywalizacja, konkurencja, aktywność, dobra materialne; kultury kobiece - łagodność, opiekuńczość, współczucie, współpraca, pomoc)

- RODZAJE KULTURY ORGANIZACYJNEJ - (typologia Ch. B. Handy’ego)

1. Kultura władzy - sieć pajęcza Kultura ta jest oparta na centralnej osobie lidera (lub ścisłej grupie liderów), która wywiera silny wpływ na całą organizację wzdłuż „promieni” rozchodzących się od centrum, na zewnątrz organizacji. Decyzje w tej kulturze są podejmowane raczej pod wpływem priorytetów liderów, niż na podstawie procedur logicznych.

78


2. Kultura roli - grecka świątynia Siłą kultury roli jest jej specjalizacja. Każdy „filar” to prawie samodzielny wydział lub projekt - „filarami” mogą być też specjaliści i ich funkcje. Praca każdego z tych filarów i współpraca między nimi jest koordynowana przez Zarząd, który można przedstawić jako dach świątyni. Praca w tej kulturze jest z reguły mocno zbiurokratyzowana. Współpraca między filarami oparta jest na procedurach i zakresach czynności. 3. Kultura celu - siatka W kulturze tej główny nacisk jest położony na to, by praca (program, projekt, zadanie) została wykonana. Władza wynika z wiedzy i doświadczenia w wykonywaniu danego rodzaju zadań. Kultura celu jest ukierunkowana na pracę zespołową, na grupę osiągającą wspólny cel. Główną zaletą tej kultury jest jej wielka elastyczność i możliwość przystosowywania się do zmiennych warunków. 4. Kultura jednostki - jednostka stanowi centrum Taka firma stworzona jest dla pracownika i do zaspokajania jego potrzeb zawodowych. Rola firmy sprowadza się tylko do zorganizowania wygodnego miejsca pracy. Zwykle są to grupy skupiające prawników, księgowych, architektów i konsultantów - czyli specjalistów uprawiających częstokroć tzw. wolne zawody. Jednostka może opuścić firmę, ale sama firma nie ma prawa podejmować decyzji odnośnie pracownika.

79


NEGOCJACJE

Negocjacje to proces, w którym co najmniej dwie strony poprzez komunikację, starają się uzyskać dla siebie korzyści, przy

odmiennych stanowiskach i interesach. Negocjacje powinny prowadzić do znalezienia wspólnego stanowiska leżącego w przestrzeni

akceptowalnych rozwiązań każdej ze stron.

Proces negocjacji to proces oparty jest na komunikacji.

Zakończeniem procesu negocjacji są uzgodnienia lub fiasko.

Negocjacje to wielostronny proces porozumiewania się w sytuacji konfliktu interesów zaangażowanych

w negocjacje stron; trudny, złożony i skomplikowany proces podejmowania wspólnej decyzji, w którym każda ze stron stara się

doprowadzić do umożliwienia sobie realizacji własnych interesów. Jednak nadrzędnym celem tego procesu jest osiągnięcie

porozumienia.

O negocjowaniu mówimy wtedy gdy są spełnione następujące podstawowe warunki:

• w rozmowach biorą udział co najmniej dwie osoby,

• odmienność celów i interesów dwóch stron uniemożliwia początkowe porozumienie,

• strony zasiadają do rozmów w przekonaniu, że jest to najlepszy sposób rozwiązywania problemów,

• każda ze stron uważa, że istnieje pewna możliwość przekonania tej drugiej o konieczności zmiany stanowiska,

• obie strony dążą do osiągnięcia ostatecznego porozumienia,

• każda ze stron ma władzę (rzeczywistą lub pozorną) oraz wpływ na możliwość podejmowania działań przez drugą stronę

80


Negocjator powinien na wstępie określić, przed samym sobą, górną granicę swoich oczekiwań, czyli najlepszy, z jego punktu widzenia,

możliwy do osiągnięcia wynik negocjacji. Jest to tzw. BATNA (Best Alternative To Negotiated Agreement) czyli najlepsza alternatywa dla negocjowanego porozumienia. Istotna jest też dolna granica - najgorszy, ale możliwy jeszcze do zaakceptowania rezultat (W.

Mastenbroek, 1996)

Trzy etapy rozmowy negocjacyjnej Każdy skuteczny sposób prowadzenie rozmowy negocjacyjnej dzieli się na trzy etapy, które to z kolei można podzielić się na pewne części. Każdy etap należy najpierw całkowicie zakończyć, aby móc przejść do następnego. Zakłócenia w przebiegu negocjacji mogą się pojawić wtedy, gdy któryś z wcześniejszych etapów nie został jeszcze zakończony. Każda rozmowa handlowa dzieli się na: 1. ETAP KONTAKTU

Pozytywna atmosfera rozmowy Właściwe powitanie

Profesjonalny poziom rozmowy Właściwa retoryka

Wspólne interesy…………………….mieć

2. ETAP PRZEDSTAWIANIA OFERTY

Analiza potrzeb Zadawanie pytań

Argumentacja Przytaczanie tylko tych argumentów, których potrzebuje klient

81


Zastrzeżenia Bycie spokojnym, reakcja na zastrzeżenia

3. ETAP ZAKOŃCZENIA

Oznaki zainteresowania zakupem Rozpoznać i wykorzystać

Dodatkowa oferta sprzedaży Zawsze próbować!

Pożegnanie Pracować z potwierdzaniem i wzmacnianiem

Kiedy należy negocjować?

Negocjacje mają sens i rokują nadzieje na sukces, gdy:

• Strony są gotowe do zawarcia porozumienia mimo różnic poglądów czy też interesów

• Negocjatorzy posiadają uprawnienia i kompetencje do podejmowania decyzji

• Jest się przygotowanym merytorycznie i prawnie do prowadzenia rozmów

• Nasz stan emocjonalny umożliwia kontrolowanie własnego zachowania.

82


Kto powinien negocjować (skład zespołu negocjacyjnego)?

Negocjatorzy powinni być rzeczywistymi i akceptowanymi przedstawicielami swoich grup.

Bardzo istotny jest skład zespołu negocjatorów. Jeżeli wiadomo, że rozmowy będą trudne, najlepiej przygotować się do negocjacji

etapowych prowadzonych w różnych składach negocjatorów. Przynajmniej jedna osoba powinna jednak uczestniczyć w obu etapach

rozmów, by zapewnić ich ciągłość, ale także by zapobiec możliwości manipulowania przez drugą stronę wypowiedziami z poprzedniego

spotkania.

Tworząc zespół, trzeba bardzo dokładnie określić w nim funkcje poszczególnych uczestników. W zespole trzyosobowym role

mogą być następujące: jedna osoba pełni funkcję lidera, przyjmuje postawę konstruktywną i szuka rozwiązań problemów. Druga

reprezentuje twardą linię, podważając stanowisko oponentów, koncentrując się równocześnie na wskazywaniu mankamentów i słabych

punktów postulatów załogi. Trzeci członek zespołu działa jako „kontroler": obserwuje reakcje drugiej strony, sprawdza postęp rozmów i

przywołuje wszystkie istotne sprawy, pominięte przez pozostałych dwóch członków zespołu.

Miejsce negocjacji (przestrzeń negocjacyjna)

Istotnym elementem negocjacji jest ich miejsce i sposób jego przygotowania. Najczęściej negocjacje prowadzi się przy wspólnym

stole. Układ miejsc przy nim odzwierciedla pozycje negocjujących, ale także wpływa na ich postawy. Rozmowy między ludźmi

siedzącymi naprzeciw siebie przy wielkim, kwadratowym stole będą miały o wiele bardziej konfrontacyjny charakter niż rozmowy

83


prowadzone, gdy ich uczestnicy siedzą obok siebie w fotelach. W rozmowach formalnych przyjęty jest układ „poprzez prostokątny stół".

Każda z delegacji zajmuje jedną jego stronę, a liderzy siadają dokładnie na wprost siebie. Układ ten ma zagorzałych zwolenników,

ponieważ podkreśla odrębność obu stron i każdej z nich daje własne terytorium. Prowokuje jednak do konfrontacyjnego stylu

rozmów w rodzaju my-oni i jest wobec tego nie najlepszym modelem dla negocjacji, w których wspólny cel ma pomóc przełamać

wzajemne negatywne nastawienie stron. Jeśli atmosfera ma być nieformalna, a stosunki partnerskie, o wiele lepszy będzie stół okrągły

lub fotele ustawione przy niskich stolikach.

Kilka porad (C. Donaldson, M. Donaldson 1999):

• Usiądź obok osoby, z którą chcesz skonsultować się szybko i dyskretnie.

• Jeżeli jesteś liderem zespołu negocjacyjnego, siądź naprzeciw lidera drugiej strony. Jeżeli chcesz osłabić efekt konfrontacji,

zejdź z linii środkowej siadając nieco z boku, na sąsiednim lub jeszcze następnym krześle.

• Zastanów się, kto powinien siedzieć najbliżej drzwi, a kto najbliżej telefonu. Są to strategiczne miejsca, jeżeli zamierzasz

korzystać z telefonu i spodziewasz się, że do pokoju będzie wchodziło wiele osób. Osoba znajdująca się najbliżej telefonu,

kontroluje go. Osoba siedząca najbliżej drzwi z kolei sprawuje kontrolę nad dostępem do pomieszczenia.

• Pod uwagę należy również wziąć rozmieszczenie okien i kąt padania promieni słonecznych - są to istotne elementy zwłaszcza,

jeżeli w pokoju robi się gorąco lub słońce razi w oczy.

84


Pozyskiwanie informacji Umiejętność słuchania jest jedną z najważniejszych umiejętności komunikacyjnych. Celem aktywnego słuchania jest przekazanie rozmówcy, że rozumie się to, co on mówi, a w wymiarze pozasłownym oznacza ono akceptację i respekt dla drugiej osoby oraz wprowadza zasadę dialogu do rozmowy.

Dobry słuchacz jest aktywnym twórcą całej sytuacji komunikacyjnej i od niego w dużej mierze zależy powodzenie w

komunikowaniu się. To powodzenie można zwiększyć stosując następujące techniki aktywnego słuchania:

• Wypowiedzi otwierające - mają wyrażać zainteresowanie, tym, co druga osoba chce przekazać, a także wskazują na gotowość

słuchającego do komunikowania się, np. “Ciekawi mnie to, co mówisz”, “Mógłbyś opowiedzieć o tym coś więcej”, “Możemy o tym

porozmawiać teraz”.

• Utrzymywanie kontaktu wzrokowego - należy być zwróconym w kierunku mówiącego, nie oddzielać się od niego, np. stosem

papierów, czy źle postawionym krzesłem, zachować rozluźnioną i “otwartą” postawę ciała oraz odpowiedni dystans przestrzenny

(ok. 1 m.); nawiązanie kontaktu wzrokowego z osobą mówiącą skupia na niej uwagę odbiorcy i ogranicza skłonność do

dekoncentracji zarówno u mówiącego, jak i słuchającego.

• Udzielanie zachęt - zachęty powinny ośmielić drugą osobę do wypowiedzi i potwierdzać, że jest z uwagą słuchana; pomocne są

tutaj niewerbalne sygnały (potakiwanie głową, uśmiech, pochylanie się w kierunku mówiącego), jak i werbalne potwierdzenia

(“mruknięcia” – uhmm, aha, yhm, używanie zwrotów “tak rozumiem”, “to interesujące”)

• Klaryfikacja - ma pomóc w dobrym zrozumieniu wypowiedzi nadawcy, uściślić ją i doprecyzować; dzięki niej można zdobyć

85


• więcej informacji, które sprawią, że wypowiedź stanie się dla słuchającego jasna i dokładna; ten efekt można uzyskać zadając

pytania, np. “A kiedy dokładnie to się wydarzyło?”, “Jak Pan na to zareagował?”.

• Parafrazowanie pozwala sprawdzić, czy interpretacja słuchającego jest zgodna z intencją nadawcy oraz upewnić się, czy

przekazywane treści są trafnie rozumiane; pośrednio parafrazowanie jest także wyrażeniem zainteresowania dla nadawcy,

polega na powiedzeniu własnymi słowami tego, co najistotniejsze w wypowiedzi, np. “Z tego, co Pan mówi, rozumiem, że ma

Pan kłopoty z...”, “Pozwól, że sprawdzę, czy dobrze Pana zrozumiałem...”.

• Odzwierciedlanie uczuć - pokazanie, że słuchający potrafi wczuć się w sytuację i rolę mówiącego, w to, co on przeżywa;

polega na nazwaniu emocji rozmówcy, np. “Mam wrażenie, że bardzo Panu na tym zależy”, “Widzę, że bardzo Pana to smuci”,

“Wygląda na to, że bardzo się Pan przestraszył”.

• Odzwierciedlanie zachowań niewerbalnych - “odbijanie” zachowań drugiej strony; wejście w specyficzny dla rozmówcy rytm

ciała sprawi, że poczuje się on rozumiany i doceniony dowartościowywanie uznanie ważności drugiej strony, jej problemów i

przeżyć; okazanie uznania dla wysiłków i działań podejmowanych przez rozmówcę, np. “To wspaniałe, jak zareagowałeś na ten

problem”, “Doceniam twoje poświęcenie i starania”, “Nikt inny nie podjął się tego wyzwania”.

• Podsumowanie - zwięzłe podsumowanie najważniejszych informacji i ustaleń;

• Dostrzeżenie osiągniętego porozumienia,

• Redukcja szumów zewnętrznych,

• Unikanie czynności i elementów, które mogą niekorzystnie wpływać na komunikację i wskazywać na brak zainteresowania lub odwracać uwagę, np. bębnienie palcami po stole,

słuchanie zbyt głośnej muzyki, przeglądanie papierów

86


Powyższe techniki opierają się na podstawowym założeniu, że skuteczne słuchanie jest próbą przeniknięcia do świata myśli

rozmówcy i polega przede wszystkim na podążaniu za jego tokiem rozumowania i dostosowaniu się do niego – “patrzeć na świat jego

oczami”. Bowiem tylko wtedy będzie można dostrzec rzeczywiste intencje partnera, poznać jego punkt widzenia i zrozumieć, co jest dla

niego ważne.

Najwięcej informacji możemy uzyskać zadając pytania otwarte, czyli takie, które umożliwiają pytanemu swobodną i

nieskrępowaną wypowiedź, np. “Jak zareagował Pan, gdy dowiedział się Pan o zwolnieniu?” zamiast “Czy był Pan rozczarowany, gdy

dowiedział się Pan o zwolnieniu?”. Pytania otwarte ośmielają również rozmówcę i stanowią dobry wstęp do otwartej i bezpośredniej

rozmowy, gdzie można już będzie pogłębić szczegółowe kwestie. Pytania zamknięte zmierzają natomiast do precyzowania

wypowiedzi i ustalania faktów. Zadawanie ich nie może sprawiać wrażenia przesłuchania, a tak będzie się działo, gdy partner zostanie

zarzucony szeregiem pytań zamkniętych.

Zupełnie niedopuszczalne są pytania zawierające sugestie co do odpowiedzi, ponieważ, z jednej strony, nie przynoszą one

pytającemu żadnych informacji ponad to, co sam sądzi i, po drugie, u pytanego pojawia się wrażenie manipulacji, ponieważ czuje się on

zmuszony do udzielenia odpowiedzi zgodnie z sugestią zawartą w pytaniu (tzw. przymus potwierdzenia),

Skuteczny feedback, czyli udzielanie informacji zwrotnych i wyrażanie własnej opinii

Komunikując się formułujemy nasze myśli i staramy się przekazywać je drugiej stronie. Każda osoba ma do tego prawo,

ponieważ komunikowanie oparte na dialogu i partnerstwie zakłada, że jednostka uznaje własne pragnienia, oczekiwania i zamierzenia

oraz pragnienia, oczekiwania

87


i zamierzenia partnera za równe sobie i komunikuje się w ten sposób, żeby cele obu stron były realizowane i obie strony były w pełni

usatysfakcjonowane [Grzesiuk, Trzebińska, 1983].

Informacje zwrotne są zatem jednym z ważniejszych elementów komunikacji – pozwalają jednostkom na wyrażenie własnych

racji i własnego punktu widzenia, a poza tym czynią komunikację bardziej skuteczną, ponieważ eliminują niedociągnięcia i

niedokładności przekazu.

Feedback, czyli informacja zwrotna jest szczególnie ważna, ponieważ jest metodą naprowadzającą słuchających na zachowania

i działania najbardziej odpowiednie w danej sytuacji. Feedback nie ma zatem charakteru wymuszającego, zapobiega stresującym

pouczeniom i karom przy jednoczesnym wspieraniu danej osoby w procesie samopoznawania i wypracowywania rozwiązań.

Informacje zwrotne dotyczące naszego partnera – jak postrzegane są jego działania, jakie wrażenie wywołuje, jak jest odbierany –

można przekazywać w sposób konstruktywny i niekonstruktywny.

• konstruktywne przekazywanie informacji – respektuje potrzeby drugiej strony, sprzyja temu, żeby kontakt stawał się coraz

lepszy, dąży do porozumienia; jest to szczere, ale nie raniące drugiej strony wyrażanie własnych opinii;

• niekonstruktywne przekazywanie informacji – to stawianie własnych potrzeb ponad potrzeby drugiej strony; tym samym takie

postępowanie prowadzi do zablokowania porozumienia, ponieważ druga strona czuje się zraniona, upokorzona i w takim stanie

nie będzie skora do nawiązania współpracy.

88


KONSTRUKTYWNE INFORMACJE ZWROTNE

NIEKONSTRUKTYWNE INFORMACJE ZWROTNE

1. Dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy.

Informacja wyrażona w ten sposób jest dla odbiorcy ważnym źródłem wiedzy o tym, jak podejmowane przez niego działania są odbierane przez innych, jak wpływają na innych. Tym samym może on porównać własne intencje i zamierzenia z tym, jak są odbierane, jaki skutek wywierają i jeśli wystąpią rozbieżności (i on uzna to za słuszne) dokonać korekty własnego postępowania. Tego typu informacje nie obrażają, nie są wyrazem braku szacunku i nie negują osoby jako całości, tylko jej konkretne zachowania. Np. “Nie podoba mi się, że zarówno wczoraj, jak i dzisiaj spóźnił się Pan na nasze spotkanie”, “To zestawienie, które Pan przygotował nie zawiera ogólnych wniosków”, “Nie lubię, kiedy palisz”.

1. Dotyczą ogólnych właściwości rozmówcy

Uogólniając nie dajemy partnerowi możliwości na wyciągnięcie wniosków, co nam się w jego postępowaniu podoba (by te zachowania wzmacniał i doskonalił), a co nie. Zabrana mu zatem zostaje okazja do korekty własnych działań. Informacje tego typu są źródłem niepewności i wprowadzają niepokój. Szczególnie negatywne uogólnienia, np. “Ty jesteś leniwy”, “Pan nie szanuje innych”, “Pan jest egoistą”, “Pan jest do niczego”, utrudniają porozumienie, sprzyjają powstawaniu napięć i konfliktów; zazwyczaj odbierane są jako atak i pogwałcenie godności. Wywołują również negatywne emocje.

2. Dotyczą zarówno negatywnych, jak i pozytywnych zachowań rozmówcy. Informacje udzielane drugiej stronie nie powinny być jednostronne, ponieważ człowiek nie jest ani całkowicie dobry, ani całkowicie zły. Posiadanie wiedzy zarówno o negatywnych, jak i pozytywnych konsekwencjach zachowań ułatwia osobie wybór tych zachowań, które spotykają się z aprobatą. Np. “Podoba mi się sposób, w jaki przygotowuje się Pan do naszych spotkań, ale nie lubię, gdy zostawia Pan porozrzucane papiery”.

2. Dotyczą tylko negatywnych lub tylko pozytywnych zachowań. Takie informacje są jednostronne i nie dostarczają osobie wiedzy o niej samej. Mają formę etykietek, które trudno jest zmienić. Osoba w takiej sytuacji nie może planować swoich przyszłych działań. Np. “Jest Pan wspaniały”, “Nie podoba mi się, że Pan się ciągle spóźnia”.

3. Opisują uczucia nadawcy. Opisywanie własnych uczuć, którym nie można zaprzeczyć (jeśli ktoś powie “jestem zdenerwowany” nikt nie może powiedzieć “to nieprawda, że jesteś zdenerwowany”) sprzyja większej otwartości i studzi tendencje obronne u drugiej strony. Np. “Czuję się upokorzona, kiedy...”, “Sprawia mi przyjemność, gdy...”.

3. Zawierają opinie, rady, polecenia. Tego typu informacje są najczęściej uznawane za atak, napaść, czy wywieranie presji. Sprawiają więc, że osoba będzie koncentrować się nie na treści komunikatu, ale na odparciu ataku. W takiej sytuacji do głosu dochodzą często negatywne emocje, które blokują porozumienie. Np. “Nigdy nie powinien Pan tego robić”, “Pana posunięcie było naganne”.

89


4. Są przekazywane bezpośrednio przez autora. Przekazywanie informacji bezpośrednio przez autora podwyższa jej wiarygodność i prowadzi do rzeczowej wymiany poglądów.

4. Są przekazywane przez osoby trzecie. Informacje sprawiają wtedy wrażenie donosu i jest je łatwo zakwestionować i odrzucić. Np. „Powiedziano mi, że Pan...”, “Pana żona poskarżyła mi się, że Pan...”.

5. Są przekazywane bezpośrednio po zachowaniach, których dotyczą. Bezpośrednie komunikowanie sprawia, że zapalna sytuacja może być natychmiast rozwiązana. Jest bardziej wiarygodne, ponieważ dane kwestie są znane obu stronom. Np. “Jest dla mnie nieprzyjemne, kiedy śmieje się Pan z moich wypowiedzi”.

5. Ich przekazanie jest odroczone w czasie. Odraczanie przekazywania informacji sprawia, że stają się one przestarzałe i nie będą wywierać odpowiedniego wrażenia, np. można wtedy usłyszeć “To już nie jest ważne”. Powoduje także, że kumulowane są negatywne uczucia, co może prowadzić do wybuchu agresji. Np. “Ostatnio ciągle się spóźniasz”, “Dlaczego na spotkaniu przed trzema tygodniami czytał Pan gazetę, zamiast mnie słuchać?”.

6. Dotyczą tych atrybutów odbiorcy, na które ma wpływ. Informacje muszą dotyczyć tych elementów w zachowaniu odbiorcy, bądź jego cech, na które ma wpływ i które może zmienić. Np. “W tej poprzedniej fryzurze było ci bardziej do twarzy”.

6. Dotyczą tych atrybutów odbiorcy, na które nie ma wpływu. Krytykowanie tych elementów w zachowaniu, czy stylu bycia partnera, które są poza zasięgiem jego wpływów powoduje, że czuje się on urażony i upokorzony. Np. “Pan ma krzywe nogi”, “Przestań się jąkać”.

Trzystopniowy sposób argumentacji na temat korzyści

Trzystopniowa argumentacja różni się od dwustopniowej tym, że między motywem klienta a dowodem, przedstawiamy także korzyść z zakupu naszego produktu w formie pytania potwierdzającego. W ten sposób możemy z jednej strony sprawdzić czy nasz argument jest trafny, z drugiej zdobywamy kolejne potwierdzenie.

90


1. Motyw klienta

2. Korzyść dla klienta

A

3. Ukryty dowód

P

R

O

B

A

T

A

91


Poszukiwanie argumentów

Zbieranie argumentów do dyskusji metodą dokańczania zdań. Dokończ poniższe zdania. Zdobędziesz w ten sposób argumenty do skutecznej sprzedaży swojego pomysłu Mój propozycja...

daje

wspomaga

wzmacnia

służy

ułatwia

rozszerza

oszczędza

wnosi

umożliwia

zapobiega

zapewnia

chroni przed

pozwala na

zwiększa

zmniejsza

92


Powyższą listę wyrażeń możemy jeszcze rozszerzyć: pomaga, gwarantuje, pozwala uzyskać, służy, ułatwia, pozwala na… itd. W momencie przygotowywania się do ważnego spotkania z klientem warto sporządzić sobie taką specjalną listę. Ma to dwie zalety:

• Nie wyczerpiemy tak łatwo argumentów

• Wszystkie nasze argumenty są powiązane z klientem i dotyczą korzyści z produktu

Budowanie pozytywnego obrazu propozycji – komunikaty niewerbalne

Przeciętnie 87 z każdych 100 wrażeń odbieranych przez mózg pochodzi od wzroku. Ponadto według szacunkowych danych

mówienie i słuchanie, czyli komunikacja bezpośrednia stanowi około 75% naszej codziennej komunikacji. Oznacza to, że w komunikacji

“twarzą w twarz”, większość informacji przechodzi drogą wzrokową. Zatem skuteczność komunikacji i własnej autoprezentacji

wzmacniają komunikaty niewerbalne, bowiem to one przede wszystkim budują pierwsze wrażenie o drugiej osobie, tworzą klimat

rozmowy i wspierają przekazywanie informacji werbalnych. Dlatego też komunikaty niewerbalne nie powinny zaprzeczać

wypowiadanym słowom – komunikacji werbalnej. Kluczem do udanej komunikacji jest zatem spójność sygnałów werbalnych i

pozawerbalnych. Ludzie w bezpośrednich kontaktach świadomie koncentrują się na słowach wypowiadanych przez inne osoby, chociaż

faktycznie większe znaczenie mają informacje wyrażane i przekazywane bez słów.

93


Albert Mehrabin (Thomson, 1998) oszacował, że poszczególne elementy komunikatów mają następujące znaczenie:

– użyte słowa – to, co mówimy, treść komunikatu - 7% – ton, modulacja i brzmienie głosu – sposób mówienia - 38% – mowa ciała – mimika, postawa ciała, gesty – jak wyglądamy, gdy mówimy - 55%

Z tego zestawienia wynika, że o wiele lepiej zapamiętujemy to, co jest nam przekazywane w sposób pozawerbalny. Komunikacja

niewerbalna związana jest zasadniczo z ekspresją uczuć i dotyczy przede wszystkim stosunku pomiędzy nadawcą i odbiorcą, ale przy

jej pomocy można także przekazywać i uzupełniać informacje, kontrolować, wywoływać u innych określone reakcje, podtrzymywać

relacje pomiędzy uczestnikami. Sygnały pozawerbalne uważane są częściej za bardziej wiarygodne niż werbalne, ponieważ zazwyczaj

są spontaniczne i trudne do ukrycia. Badania pokazują też, że jeśli dostrzeżemy rozbieżność pomiędzy wypowiadanymi słowami, a

gestami, to jesteśmy bardziej skłonni wierzyć tym drugim, bowiem gesty są postrzegane jako bardziej prawdziwe.

Mimika twarzy – twarz należy do najbardziej ekspresyjnych części naszego ciała i pozwala na wyrażanie bardzo subtelnych i

złożonych emocji, potocznie mówi się, że z twarzy człowieka można wszystko wyczytać. Najbardziej sugestywne w twarzy są brwi i

usta, jednak główna rola przypada wzrokowi i ruchowi gałek ocznych.

Utrzymywanie kontaktu wzrokowego jest podstawą komunikacji w krajach europejskich

i Ameryce, a osoby, które unikają kontaktu wzrokowego postrzegane są jako niegodne zaufania, fałszywe, nieszczere. Ale wzbranianie

się przed kontaktem wzrokowym może także oznaczać zakłopotanie, czy być przejawem nieśmiałości. Zawsze jednak brak kontaktu

wzrokowego niezależnie od tego, jaka jest jego intencja, będzie jedną z bardziej istotnych blokad komunikacyjnych. Wzrok umożliwia

nawiązanie i podtrzymywanie relacji, jest wyrazem zainteresowania i zachętą dla partnera do kontynuowania wypowiedzi.

94


Utrzymywanie kontaktu wzrokowego oznacza zatem zgodę i akceptację dla drugiej osoby i danej sytuacji. Kontakt wzrokowy powinien

być utrzymywany przez około 60% czasu trwania rozmowy, bardziej intensywny oznacza relację zażyłości. Utrzymywanie kontaktu

wzrokowego nie może jednak oznaczać uporczywego wpatrywania się w partnera (powyżej 10 sekund), ponieważ takie zachowanie

zostanie potraktowane jako zagrożenie i będzie wywoływać atmosferę przesłuchania, a nie rozmowy. Zbyt długie jednorazowe

utrzymywanie wzroku na drugiej osobie może być także odebrane jako objaw dominacji.

Poza tym socjologowie wykazali, że osoby formalnie zajmujące wyższy status i mające świadomość dominacji spoglądają na

innych, gdy same wygłaszają swoje kwestie, natomiast odwracają wzrok, gdy zaczyna mówić osoba od nich zależna lub niższa

statusem i odwrotnie osoby niższe statusem odczuwając dominację swojego rozmówcy patrzą na niego, gdy słuchają i uciekają

wzrokiem, gdy same mówią [Nocuń, Szmagalski, 1998]. Zatem osoba, która chce traktować swojego rozmówcę w sposób partnerski

powinna równomiernie operować wzrokiem.

Gestykulacja i postawa ciała mogą świadczyć o otwartości, bądź zamknięciu na drugą osobę, mogą wyrażać stosunek

do wypowiadanych kwestii, być nośnikiem informacji o stanie emocjonalnym, informować o statusie rozmówcy, ale przede wszystkim

podkreślają wagę wypowiadanych słów. Ludzie lepiej zapamiętują te wiadomości i werbalne opisy, gdy mogą obserwować osobę

mówiącą niż gdyby tylko mieliby wysłuchać przekazu. Swobodna i intensywna gestykulacja zazwyczaj świadczy o pozytywnych

uczuciach, a to wywołuje wzajemną sympatię i chęć do współdziałania u innych. Poniższe zestawienie pokazuje, w jaki sposób można

zyskać przychylność i skłonić rozmówcę do nawiązania pozytywnego kontaktu i współdziałania, a w jaki działać zniechęcająco.

Również brzmienie głosu – natężenie, siła, wysokość, barwa, szybkość mówienia, intonacja, pauzy – i dźwięki paralingwistyczne (wzdychanie, chrząkanie, płacz, pomruki, przydźwięki, np. yyyy, aha, ech) są ważnymi sygnałami pozasłownymi i

nośnikami informacji. Operowanie głosem powinno być przemyślane i świadome, ale przede wszystkim dostosowane do

wypowiadanych treści, bowiem to, w jaki sposób wypowiadane są słowa, wzmacnia bądź obniża siłę ich znaczenia.

95


Przyjazne nastawienie

Zrównoważenie

Zachowania defensywne

Wyniosłość

- uśmiech na twarzy, - kiwanie głową, gdy druga osoba mówi, - otwarte dłonie, - przybliżanie i pochylanie się ku drugiej osobie, - żywa i spontaniczna gestykulacja, - nie marszczenie czoła, - siedzenie obok drugiej osoby

- pochylanie głowy w bok, - utrzymywanie kontaktu wzrokowego przez ¾ czasu trwania rozmowy, - podpieranie głowy, - głos spokojny i dźwięczny, - ręce i nogi nieskrzyżowane, - niezasłanianie twarzy rękoma

- brak kontaktu wzrokowego, - zaciśnięte pięści, - nerwowe ruchy, np. ciągłe pocieranie nosa, - zakładanie nogi na nogę, - odchylenie się od rozmówcy, - naprężenie ciała, - kręcenie głową, - skrzyżowane ręce

- uporczywe wpatrywanie się w drugą osobę, - ironiczny uśmiech, - przedrzeźnianie, - podnoszenie brwi, - patrzenie znad okularów, - wskazywanie, - uderzanie pięścią w stół, - zaciskanie dłoni w pięść, - przerywanie, - zasłanianie się papierami lub innymi przedmiotami, - wskazywanie palcem, - stanie nad daną osobą, - chodzenie dookoła

Każdy kontakt i komunikacja przebiega w określonej przestrzeni, zatem przestrzenność

i zachowania terytorialne są niewątpliwie istotną częścią komunikacji pozawerbalnej. Dystans, jaki utrzymują między sobą rozmówcy

96


jest wskaźnikiem łączących ich relacji i jakości wzajemnego kontaktu. Im większy dystans przestrzenny, tym kontakt oceniany jest

bardziej negatywnie, a im mniejszy dystans, tym pojawia się więcej otwartości i wzajemnego zaufania, a kontakt będzie oceniany

pozytywnie. Należy przy tym uważać, żeby nie łamać psychologicznych granic zawartych w przestrzeni wokół danej osoby.

Antropolog E. Hall zauważył, że przestrzeń jest szczególnym wytworem kultury i że istotną kwestią określającą relacje między

ludźmi jest to, w jaki sposób postrzegają przestrzeń wokół siebie. Tym samym dla tych zagadnień wprowadził do języka socjologii

pojecie proksemiki [Hall, 1976].

Hall wyróżnił cztery strefy przestrzeni personalnej:

• strefę intymną – to najbliższa przestrzeń człowieka, która rozciąga się do 40–45 cm wokół niego; wstęp do niej mają tylko ci,

którzy są blisko związani z daną osobą; naruszenie przez innych - obcych – strefy intymnej traktowane jest jako akt “inwazji”,

wywołuje poczucie zagrożenia i lęku, rodzi szczególny dyskomfort oraz powoduje chęć wycofania się z danego kontaktu, czy

wręcz ucieczki; osoba, u której nastąpiło naruszenie strefy intymnej zaczyna się bronić – nie skupia się na partnerze, przestaje

słuchać, spuszcza wzrok, zamyka oczy, staje się pobudliwa,

a w niektórych przypadkach agresywna; naruszanie tej strefy może być też odczytane jako

objaw dominacji, bowiem na taki krok pozwala sobie zazwyczaj osoba silniejsza, o wyższym

statusie;

• strefę osobistą – to strefa normalnych i typowych kontaktów z innymi osobami, która rozciąga się pomiędzy 45 a 120 cm wokół

osoby; w tej strefie ludzie komunikują się między sobą zazwyczaj mając wrażenie, że kontakt jest naturalny, spontaniczny i nie

97


• zagraża im w żaden sposób; komunikacja w obrębie tej strefy daje ludziom poczucie bezpieczeństwa i wewnętrznego komfortu,

• strefę społeczną – to odległość od 120 do 350 cm, którą utrzymujemy w bardziej formalnych sytuacjach, np. w banku, w

kontaktach z nieznajomymi lub z osobami o statusie o wiele wyższym od naszego, np. rozmowa przełożonego z podwładnym,

• strefę publiczną, która zarezerwowana jest dla bardzo oficjalnych kontaktów i wystąpień dla szerszego audytorium, np. wieców,

przemówień, wykładów.

98


99


♦ SZCZUPŁA I MUSKULARNA ♦ ZDOLNA DO DŹWIGANIA

DŁUGOTRWAŁYCH OBCIĄŻEŃ ♦ ZDOLNA DO SZYBKIEGO RUCHU ♦ ZDOLNA DO WYKORZYSTYWANIA

ZMIAN”

Peter Drucker

„FIRMA W BURZLIWYCH CZASACH MUSI MIEĆ FORMĘ SPORTOWCA - tj. być:

100


Style kierowania

1. PLANOWANIE

2. ORGANIZOWANIE

3. ZARZĄDZANIE – MOTYWOWANIE – PRZEWODZENIE - KOMUNIKOWANIE

4. KONTROLOWANIE

FUNKCJE KIEROWNICZE

Styl autokratyczny oparty na założeniu, że podwładni są wykonawcami poleceń swoich przełożonych i nie mają żadnego wpływu na treść podejmowanych decyzji Styl konsultacyjny przełożony konsultuje warianty decyzji z podwładnymi, ale ostateczną decyzję podejmuje samodzielnie Styl delegujacy przełożony przekazuje prawo do podejmowania niektórych decyzji pracownikom na niższych szczeblach,ale zachowuje dla siebie decyzje strategiczne Styl kolegialny uczestnicy organizacji traktowani są jako partnerzy, którzy są na równi odpowiedzialni za organizację - oznacza to, że decyzje są podejmowane większością głosów i nikt nie ma głosu decydującego

101


ROLE W ZESPOLE WEDŁUG BELBINA

PF – PRACOWNIK FIRMY

KO – KOORDYNATOR

LO – LIDER

PO – POMYSŁODAWCA

BZ – BADACZ ZASOBÓW

S – SĘDZIA

PZ – PRACOWNIK ZESPOŁU

K – KONTROLER

102


KONTROLER

DOPRACOWUJE SZCZEGÓŁY• Skoncentrowany na szczegółach• Lubi porządek/ procedury• Może być destruktywnie krytyczny• Nie lubi niepewności

POMYSŁODAWCA

GENERUJE POMYSŁY DLA ZESPOŁU• Teoretyk• Naukowiec• Może mieć swoje„ukochane” pomysły• Może byćdestruktywnie krytyczny

103


BADACZ ZASOBÓW

WIE CO I GDZIE PISZCZY W TRAWIE

• Duże umiejętności interpersonalne• Szeroki zasięg kontaktów• Praktyczny• Łatwo się nudzi• Niedokładny

PRACOWNIK ZESPOŁU

WSPIERA EMOCJONALNIE ZESPÓŁ

• Zorientowany na innych• Nie lubi konfliktów• Zachęca do generowania pomysłów• Lojalny• Woli być kierowanym• Mało innowacyjny

104


SĘDZIA

JUROR ZESPOŁU

• Zorientowany na szczegóły• Nie lubi niepewności• Ma umiejętności analityczne• Przemawiają do niego dane liczbowe

LIDER

POBUDZA ZESPÓŁ DO DZIAŁANIA• Pewny siebie• Niecierpliwy• Szorstki• Wspiera pomysły• Zorientowany na zadania• Lubi wygrywać • Nie dba o detale• Kłopoty w zakańczaniu spraw

105


PRACOWNIK FIRMY

PRAKTYCZNY ORGANIZATOR –

Wprowadza projekty w życie • Systematyczny

• Przekłada pomysły na praktyczne zadania

• Nie lubi nagłych zmian/ niepewności

• Mało nowatorski

KOORDYNATOR

NATURALNY LIDER ZESPOŁU

• Silny, asertywny

• Koordynuje pracę zespołu

• Ustala cele

• Słucha – działa

• Raczej nie jest kreatywny

106


107


ORIENTACJA ZEWNETRZNA ORIENTACJA

WEWNETRZNA

KUTURA JEDNOSTKI Dominujące cechy: wsparcie zespołu uczestnictwo morale

KUTURA WLADZY Dominujące cechy: cel produktywność planowanie

KUTURA ROLI Dominujące cechy: reguły dokumentacja stabilność

KUTURA ZADANIA Dominujące cechy: innowacyjność kompetencje wzrost

LUZ

KONTROLA

108


Hierarchia potrzeb wg. Abrahama. Maslowa i środki ich zaspokajania w organizacji.

POTRZEBY SAMO -

REALIZACJI ciekawe projekty,

możliwość wprowadzania

innowacji, możliwość uczenia się w pożądanym

kierunku

POTRZEBY UZNANIA kontakty z ważnymi osobami, rzeczowe symbole wysokiego

statusu(duży gabinet, samochód służbowy, możliwość przewodzenia grupie,pochwały

kierownictwa itp.)

POTRZEBY PRZYNALEŻNOŚCI I KONTAKTÓW Z INNYMI LUDŹMI

możliwość pracy w lubianym zespole, kontakty z klientami, identyfikacja z organizacją, organizowanie przez przedsiębiorstwo czasu wolnego dla pracowników (wycieczki, kluby pracownicze itp.)

POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA

pewność zatrudnienia, pakiet ubezpieczeniowy zapewniany przez organizację itp.

POTRZEBY FIZJOLOGICZNE płaca zapewniająca zaspokojenie podstawowych potrzeb, satysfakcjonujące warunki wykonywania zadań

109


…to zwrotny proces komunikowania się w celu osiągnięcia porozumienia w sytuacji, gdy obydwie strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne przeciwstawne.

…to bezpośrednie rozmowy, których celem jest osiągnięcie porozumienia, zawarcie transakcji lub rozwiązanie problemu.

…to jeden ze sposobów rozwiązywania konfliktów.

…są trudną sztuką. Żeby ją dobrze opanować, trzeba nie tylko umieć ocenić wartość towaru, lecz jeszcze w większym stopniu posiadać zdolność wczuwania się w psychikę partnera.

“Negocjowanie jest narzędziem, którego musi używać każdy, lecz nieliczni potrafią to robić z korzyścią dla siebie.” - Gerard I. Nierenberg

“…każda ze stron powinna pamiętać, że uprzejmość nie jest oznaką słabości, a własną szczerość zawsze należy udowodnić. Nigdy nie podejmujmy negocjacji ze strachu i nigdy nie bójmy sie podejmować negocjacji.” - J.F. Kennedy

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

___________________________________________________

____________________________________________

____________________________

110


Powyższe etapy mogą być następnie podzielone na osiem podetapów, które dokładnie opisują, co służy przeprowadzeniu

skutecznych negocjacji. Etap 1 - Przygotowanie Etap 2 - Argumentowanie Etap 3 - Sygnalizowanie Etap 4 - Proponowanie Etap 5 - Pakiet propozycji Etap 6 - Rokowania Etap 7 - Zakończenie Etap 8 – Uzgodnienie

1. Przygotowanie 2. Dyskusja 3. Propozycje 4. Transakcja

111


ABY ZROZUMIEĆ PARTNERA ZGODNIE Z JEGO INTENCJAMI 1. Upewnij się czy właściwie zinterpretowałeś zachowanie Partnera , przekazując mu informacje zwrotne . 2. Określ przyczyny zachowania Partnera – dlaczego partner coś mówi albo robi ? 3. Usuń przyczyny zachowania , a nie jego obawy . 4. Skieruj rozmowy na przyczyny zachowania Partnera zamiast coraz bardziej od niej odbiegać . 5. Zajmij się trudnością , która powstała zamiast dodawać nowe trudności . 6. Pozwól Partnerowi wyjaśnić przyczyny jego zachowania , zachęcając go do mówienia poprzez czynne słuchanie . Nie oceniaj .

112


Zasady partnerskiego stylu negocjacji 1. Bądź wymagający i zdecydowany w stosunku do siebie i

wyrozumiały w stosunku do Partnera 2. Pokonaj trudności, które oddzielą Cię od problemu zanim

zaczniesz rozwiązywać problem 3. Bądź nieustępliwy i konkretny w stosunku do problemu i

przyjazny w stosunku do Partnera 4. Określ interesy własne i Partnera 5. Szukaj różnych możliwości rozwiązania 6. Uzasadnij obiektywnie swoje propozycje

Ograniczenia stylu partnerskiego 1. Wyrozumiałość wobec Partnera też ma swoje granice 2. Nie z każdym Partnerem porozumienie jest możliwe 3. Przyjazne nastawienie do partnera nie może się zmienić w

zwykłą naiwność 4. Jeżeli mimo wszystko Partner nie chce rozmawiać o

interesach i upiera się przy swoim stanowisku , zastanów się czy koszty negocjacji i osiągnięcia porozumienia nie będą zbyt duże

5. Czasami najlepsze rozwiązanie nie istnieje 6. Zdarza się, że nie można znaleźć obiektywnych kryteriów

113


“Skuteczność wielu taktyk opiera się na tym, że nie wiesz, które są stosowane wobec Ciebie”. – W. Ury

1. Wspólne - ___________________________________________________________________ 2. Różne - ___________________________________________________________________ 3. Sprzeczne - ___________________________________________________________________

Jak wykorzystać w negocjacjach interesy ? 3. Wspólne - znajdź je i pokaż Partnerowi , podkreślając wszystko co was łączy . 4. Różne - określ je i wykorzystuj jako ustępstwa wobec Partnera do okazania chęci współpracy . 3. Sprzeczne - szukaj różnych rozwiązań , uwzględniając korzyści Partnera , nie wdawaj się w spory wokół stanowisk .

114


1. Wykorzystanie hierarchii wartości / cech partnera (lojalność, konformizm, sympatia, patriotyzm lokalny)

2. Taktyka “dobry – zły” facet 3. Taktyka wskazania ewentualnych konsekwencji 4. Taktyka wskazania przeciwstawnego przykładu 5. Taktyka sytuacji hipotetycznej 6. Taktyka ograniczonych kompetencji 7. Taktyki związane z wykorzystaniem czasu 8. Taktyki związane z aranżacją przestrzeni 9. Taktyka “drobnych kroków” 10. Taktyka faktów dokonanych

Nie każda taktyka da się zastosować w każdej sytuacji.

Standardowe rozwiązania są zawodne – oferta musi pasować do indywidualnyh wyobrażeń partnera.

PAMIĘTAJ !!!! DIABEŁ SIEDZI W SZCZEGÓŁACH

115


I. Zanim rozpoczniesz negocjacje: • sukces zależy od wiary w siebie – myśl

pozytywnie • dobrze się przygotuj, poznaj drugą stronę

najlepiej jak możesz, • postaw się w sytuacji Twojego rozmówcy,

“myśl partnerem” • opracuj plan, ustal cele i ich hierarchię • przygotuj kilka wersji rozwiązań problemu • obmyśl strategię

II. STRATEGIA • traktuj drugą stronę jak partnera w rozwiązywaniu

problemu a nie przeciwnika • celem negocjacji nie jest zwycięstwo ale znalezienie

optymalnego rozwiązania, korzystnego dla obu stron • oddziel problem od ludzi • bez względu na zaufanie do drugiej strony sprawdzaj

informacje podawane przez nią • nie trać czasu i energii na kłótnie • powołuj się na kryteria obiektywne • lepsza niż chwilowy sukces jest perspektywa

długotrwałego działania

116


Reguły interpersonalne obejmują następujące zasady:

III. TROCHĘ TAKTYKI • strzeż się pochlebcy • jeśli chcesz aby druga strona zaakceptowała

przykry dla niej wniosek to włącz ją w proces dochodzenia do tego wniosku

• napięcia należy w porę rozładować, trzymaj nerwy na wodzy

• nie załamuj się chwilowym niepowodzeniem • wykaż zainteresowanie Twoim rozmówcą • nie obawiaj się ryzyka • bluff to niezła taktyka ale jej nie nadużywaj • nie zwiększaj ustępstw pod koniec negocjacji • zawsze okazuj spokój i pewność siebie • bacznie obserwuj co się wokół Ciebie dzieje

IV. WSKAZÓWKI PRAKTYCZNE • Jeśli spodziewasz się trudności w kwestiach

zasadniczych, postaraj się najpierw wyjaśnić błahsze • W najistotniejszych sprawach rozmawiaj osobiście • Nie odkładaj ważnych spraw do jutra • Prowadź wyczerpujące notatki • Rozmówcę zadowala sam fakt ustępstwa a nie jego

wielkość • Wybierz własny teren do prowadzenia negocjacji • Nigdy nie traktuj ceny jako jedynej rzeczy podlegającej

negocjacjom • Zawsze bądź punktualny • Nie przerywaj mówiącemu – w ten sposób zdobywasz

informacje • Jak Cię widzą, tak Cię piszą

SKUTECZNE KOMUNIKOWANIE SIĘ

Komunikowanie realizuje się -

117


1. Zasada grzeczności

2. Zasada aprobaty.

3. Zasada skromności

4. Zasada zgodności

5. Zasada kooperacji

6. Zasada ironii

7. Zasada ciekawości

8. Zasada Pollyanny

♦ WZAJEMNA PREZENTACJA

(przedstawienie mocnych stron,

KOMUNIKOWANIE JEST SZTUKĄ BYCIA ZROZUMIAŁYM

♦ Bądź jasny - jeśli mówisz niezrozumiale, ludzie wyłączą się.

♦ Bądź prosty - skomplikowany język jedynie zniechęci audytorium.

♦ Bądź żywy - włóż życie w temat swojej prezentacji.

♦ Bądź naturalny - rozluźnij się, to i Twoi słuchacze rozluźnią się i będą słuchać.

♦ Unikaj maniery językowej mogącej zniechęcić słuchaczy, np. połykania końcówek.

♦ Unikaj skrótów, chyba że wszyscy je znają lub najpierw je wytłumaczysz.

♦ Unikaj żargonu (stosowanie go może być przyjęte nawet jako zarozumiałość).

ABY ZWIĘKSZYĆ PRAWDOPODOBIEŃSTWO DOKŁADNEGO ZROZUMIENIA KOMUNIKATU NALEŻY :

118


budowanie akceptacji i zaufania) ♦ POROZUMIEWANIE SIĘ

(dokładne, prawidłowe, jednoznaczne) ♦ NEGOCJOWANIE

(wpływanie, współpraca, pomoc) ♦ WSPÓLNE ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW

“Nie jest prawdą to co mówi NADAWCA, lecz to co rozumie ODBIORCA”.

“Bez aktywnego udziału nadawcy i odbiorcy porozumiewanie się nie jest możliwe”.

Skuteczna komunikacja zależy od :

♦ WIARYGODNOŚCI NADAWCY ♦ WYSYŁANIA ZROZUMIAŁYCH INFORMACJI ♦ ZDOBYWANIA INFORMACJI ZWROTNYCH OD ODBIORCY

WIARYGODNOŚĆ NADAWCY zależy od ♦ jego kompetencji, ♦ rzetelności jako źródła informacji, ♦ intencji, ♦ umiejętności wyrażania ciepła ♦ i życzliwości, ♦ dynamizmu przekazywania informacji, ♦ opinii większości ludzi.

119


“Jeżeli ODBIORCA źle interpretuje informacje, to winny jest NADAWCA”.

“Nikt nie rozumie jako ODBIORCA treści przekazu dokładnie w ten sam sposób, jak zamierzał go przekazać NADAWCA – nawet jeśli wyraził się bardzo jasno”.

ASPEKT RZECZOW

Y

ASPEKT EMOCJONALN

Y

ROZUM

UCZUCIA

ZAMIAR # EFEKT “Proces porozumiewania się nie jest

obiektywnym procesem wymiany informacji, gdyż biorą w nim udział

uczucia i nastawienia, które wpływają na efektywność tego

procesu”.

“95% wszystkich decyzji podejmowanych w życiu człowieka

jest oparta na płaszczyźnie emocjonalnej”.

“UCZUCIE OKREŚLA

POJMOWANIE”. “Aktywne słuchanie jest wyrazem szacunku dla partnera i niewyczerpanym źródłem informacji”.

W.E Tendern

120


♦ Spróbuj patrzeć na sytuację rozmówcy z jego punktu widzenia. ♦ Okaż szczere zainteresowanie. ♦ Pozwól się wypowiedzieć w sposób pełny, nie przerywaj! ♦ Nie wyciągaj pochopnych wniosków. ♦ Sprawdzaj czy dobrze zrozumiałeś przekazaną informację. ♦ Stosuj parafrazę i od czasu do czasu podsumowuj. ♦ Oddziel to co zostało powiedziane od tego co chciałbyś usłyszeć. ♦ Skoncentruj się na treści. ♦ Wynotuj to co najważniejsze. ♦ Korzystaj z mowy ciała. ♦ Zapanuj nad sobą, jeśli zostaniesz skrytykowany. ♦ Pytaj, jeśli nie rozumiesz. ♦ Bądź wytrwały.

TENDENCYJNE WNIOSKOWANIE

“Miarą mowy nie jest ten, który mówi lecz ten, który słucha”

Platon

“Natura dała nam jeden język i dwoje uszu, abyśmy słuchali dwa razy tyle, ile mówili” Zenon z Kition

♦ Najpierw myślę, potem mówię. ♦ Jestem otwarty i precyzyjny. ♦ Zwracam uwagę na tempo mówienia. ♦ Dopasowuję ton głosu do treści wypowiedzi. ♦ Uśmiecham się. ♦ Korzystam z jasnego i prostego języka. ♦ Buduję krótkie zdania i podsumowuję je. ♦ Staram się mówić językiem swojego rozmówcy. ♦ Zachęcam partnera do wypowiadania się. ♦ Jestem pewien siebie, ale nie arogancki. ♦ Określiłem cel i dążę do niego. ♦ Przemyślałem co będę chciał zaproponować. ♦ Przygotowałem wszelkie niezbędne materiały. ♦ Przygotowałem zdania na rozpoczęcie rozmowy. ♦ Przygotowałem odpowiednie pytania. ♦ Zastanowiłem się nad reakcją, którą wywołam.

121


Liczą się fakty, a nie nasze nastawienie. Dążenie do potwierdzenia naszych poglądów i domysłów – ocenianie, szufladkowanie, formułowanie wniosków ostatecznych.

FRAGMENTARYCZNOŚĆ SPOJRZENIA Wyrywanie różnych wypowiedzi z kontekstu. Minimalizowanie jednych spraw kosztem innych.

PRZESADNE UOGÓLNIENIA Budowanie reguł ogólnych, używanie słów: “zawsze”, “wszędzie”, “nigdy”, generalizowanie – na podstawie jednego doświadczenia

twierdzimy, że podobne zjawiska będą takie same. WYOLBRZYMIANIE

Nadmierna reakcja na słaby bodziec. EGOCENTRYZM

Patrzenie wyłącznie ze swojego punktu widzenia. MYŚLENIE CZARNO – BIAŁE

Sposób myślenia, w którym wszystko dzielone jest na dwie klasy: dobre – złe, porażka – zwycięstwo.

PODEJRZLIWOŚĆ Przypisywanie złych intencji drugiej stronie.

CZYTANIE W MYŚLACH Przedwczesne wyciąganie wniosków,

“Ja wiem lepiej co Ty chcesz powiedzieć”. EMOCJE

Skrajne emocje ograniczają możliwość naszej percepcji, spostrzegania i analizowania sytuacji.

KOMUNIKACJA NIEWERBALNA

122


Znaczenia wyrażane w aktach komunikowania w niewielkim stopniu zależą od wypowiadanych słów, a przede wszystkim od kontekstu sytuacyjnego i

znaczeń przypisywanych im przez partnerów odpowiednio do istniejącej między nimi relacji (układy przyjazne / relacja nieżyczliwości).

Komunikaty pozytywne w warstwie słownej, lecz emitowane z negatywnym komponentem niewerbalnym, są wewnętrznie niespójne, sprzeczne,

grają ważną rolę w porozumiewaniu się.

Rodzaje zachowań niewerbalnych: 1. Ruchy ciała

2. Mimika i ruchy oczu

3. Kontakt fizyczny

4. Dystans fizyczny

5. Cechy wyglądu fizycznego

6. Dźwięki parajęzykowe

7. Jakości głosowe

8. Ubranie

9. Elementy środowiska fizycznego

Uścisk rąk, dotykanie, popychanie klepanie

Kontakt cielesny

Ton, modulacja, akcent, szybkość, oddech, błędy

Niewerbalne aspekty mowy

Sposoby chodzenia i gestykulacji

Ruch

Stanie, siedzenie, pochylenie, używanie rak

Postawa / gesty

Skinienie kręcenie Ruchy głową

Uśmiech, marszczenie brwi, grymasy

Wyraz twarzy

Jak, kiedy, jak często? Kontakt wzrokowy

Fizyczna bliskość względem partnera

Bliskość

Twarzą w twarz, kąt 90 0, ramiona głowa

Ustawienie / orientacja

Postura, wygląd, ubranie, włosy

Wygląd zewnętrzny

ZASADA 10 / 30 / 60

123


NOTATKI BIEŻĄCE

“Gdy oczy mówią jedno, a usta drugie, wówczas doświadczony człowiek polega na mowie oczu”

R.W. Emerson

SUROWY TON GŁOSU AGRESYWNA POSTAWA DYSTANS ZACIŚNIĘTE USTA ……..

NIEPEWNE SPOJRZENIE ULEGŁA POSTAWA POZWALANIE NA PRZERYWANIE MÓWIENIE CICHO I POKORNIE ……..

PRZERYWANIE BIERNA POSTAWA SZYBKIE GESTY STANOWCZY TON GŁOSU MÓWIENIE PRZEZ WIĘKSZOŚĆ CZASU

……..

APROBATA SWOBODNA POSTAWA BLISKOŚĆ UŚMIECH WESOŁE OCZY ……..

124


125


126


ELASTYCZNE FORMY PRACY Analiza typowych (najbardziej popularnych) form zatrudnienia

Umowa o pracę → różne opcje

Staż praktyka → wolontariat, przygotowanie zawodowe

Umowy cywilno – prawne

Praca czasowa

Na czarno

Samozatrudnienie

Umowa zadaniowa

Praca jako TOWAR

ZASOBY CZŁOWIEKA

kwalifikacje czas zdrowie

energia

wysiłek

127


ELEMENTY ŚRODOWISKA PRACY (1)

- czas pracy

- organizacja pracy

- stosunki międzyludzkie

- organizacja stanowiska pracy

- wynagrodzenie

- narzędzia pracy

- wydajność

- optymalizacja kwalifikacji

- świadczenia socjalne


- miejsce pracy

- otoczenie pracy (relacje)

- czas pracy

- szkolenia pracodawców

- włączanie różnych form zatrudnienia

- zminimalizowanie biurokracji związanej z rozwojem, karierą i awansem

128



- awans pracownika

- obowiązki – udział pracodawcy

- lokal (miejsce, czas pracy, stanowisko pracy)

- prawo do wypoczynku

- współpraca z innymi

- wynagrodzenia

- umowa

- odpowiedzialność materialna

- zespól ludzi

KWALIFIKACJE

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

DOŚWIADCZENIE

129


„TORT KWALIFIKACJI”

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

WIEDZA

UMIEJĘTNOŚCI

DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE

130


UMOWA O PRACĘ

Podpisanie umowy o pracę (bądź ustne jej zawarcie) oznacza, iż pomiędzy stronami tej umowy: pracownikiem i pracodawcą,

nawiązany został stosunek pracy.

Nawiązanie stosunku pracy jest jednoznaczne z tym, że:

• pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i pod jego kierownictwem oraz w

miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę.

• pracodawca zobowiązuje się do zatrudnienia pracownika za wynagrodzeniem

Stosunek pracy nawiązuje się w terminie określonym w umowie jako dzień rozpoczęcia pracy, a jeżeli terminu tego nie określono - w

dniu zawarcia umowy.

Ważne cechy umowy o pracę

Ważne cechy umowy o pracę:

• umowa o pracę nie może zawierać postanowień (dotyczących urlopów, odpraw, bhp itp.) mniej korzystnych niż określone w

Kodeksie pracy;

• pracownik zatrudniony na podstawie umowy o pracę ma uprawnienia, których nie daje umowa zlecenia lub o dzieło:

131


1. urlop, możliwość dokształcania się na koszt pracodawcy, świadczenia z tytułu wypadków przy pracy, wynagrodzenie za

czas choroby,

2. zaliczenie stażu pracy (bez względu na to, czy pracodawca odprowadza składki na ubezpieczenie emerytalno-rentowe),

3. dodatkowe wynagrodzenie za pracę w godzinach nadliczbowych, czyli ponad czas określony w Kodeksie pracy

(zasadniczo wynosi on 8 godzin na dobę i przeciętnie 40 godzin tygodniowo).

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE: wykonywana osobiście, podlega rygorom prawa pracy, zawarta na piśmie, wykonywana za

określone wynagrodzenie, zakres czynności, określone stanowisko, czas pracy

132


wady

Zalety

prac

odaw

ca

- konieczność ponoszenia świadczeń bez względu na sytuacje ekonomiczną - sztywność regul - trud organizacja stanowiska pracy - ponoszenie kosztów nie związanych z produkcją (urlopy, badania)→L4, ZUS, inne świadczenia , szkolenia - konieczność tworzenia funduszy świadczeń socjalnych

- stałość posiadania pracownika, - dyspozycyjność pracownika w określonych godzinach i zakresie, - możliwość przewidzenia kosztów zatrudnienia w dłuższej perspektywie, - jasność reguł, zatrudnienia i zakres obowiązków pracownika

Wady

zalety

prac

owni

k - sztywne godziny pracy - trudność w planowaniu życia poza pracą, - bezpośredni nadzór, -narzucony charakter pracy i obowiązki, - ograniczony wpływ na wysokość wynagrodzenia

- bezpieczeństwo zatrudnienia - stałe wynagrodzenia - świadczenia socjalne - normowany czas pracy -możliwość wykonania swoich umiejętności

133


UMOWY CYWILNO – PRAWNE

Polskie prawo odróżnia umowy o pracę od umów cywilnoprawnych (czyli takich, których zasady zawierania zostały określone nie w

Kodeksie pracy, a w Kodeksie cywilnym).

Na czym polega różnica? W Kodeksie pracy wyraźnie określono, że praca w ramach umowy o pracę musi być m.in. wykonywana pod

kierownictwem przełożonego, w określonym przez niego miejscu i czasie oraz w określony przez niego sposób. Pracownik ma

obowiązek starannego wykonywania pracy (a nie osiągnięcia jakiegoś rezultatu) i nie może powierzyć jej wykonania innej osobie.

Nagminną praktyką do niedawna było zmuszanie pracowników do tzw. samozatrudnienia, czyli rejestrowania działalności gospodarczej

i świadczenia pracy formalnie jako firma, a faktycznie jako najemny pracownik. Pracodawcy się to opłacało, bo nie musiał odprowadzać

za tak zatrudnianego "pracownika" składek na ubezpieczenie społeczne, dawać mu urlopu i płacić za czas jego choroby. To wszystko

spadało na tegoż "pracownika", czyli "firmę".

Kodeks pracy zakazuje obecnie zastępowania umowy o pracę umową cywilnoprawną (a więc np. zleceniem) wtedy, gdy zachowane

zostają warunki wykonywania pracy charakterystyczne dla stosunku pracy.

Umowa zlecenie jest jedną z umów zawieranych na czas określonych, które dodatkowo oznaczają produkt czy usługę, którą pracownik

musi wykonać. Umowa zlecenie została uregulowana w art. 734 - 751 Kodeksu Cywilnego i według znajdującego się tam zapisu polega

na tym, że przyjmujący zlecenie zobowiązuje się do dokonania określonych czynności dla dającego zlecenie, za których ostatecznie

efekt nie jest odpowiedzialny (odmiennie od umowy o dzieło, która jest tzw. umową rezultatu).

134


Umowa zlecenie może być zależnie od woli stron, umową odpłatną lub nieodpłatną. Może się tak zdarzyć, iż ani z umowy, ani z

okoliczności nie będzie jasno wynikało, że przyjmujący zlecenie ma je wykonać nieodpłatnie, wobec takiej sytuacji za wykonanie

zlecenia należy się wynagrodzenie.

Zazwyczaj przyjmuje się, że wykonawca zlecenia musi wykonać czynność, do której się zobowiązał, osobiście. Jednakże tu, w

odróżnieniu od umowy o prace dopuszcza się wykonania zlecenia przez osobę trzecią – zastępcę.

Umowa zlecenia może być w każdej chwili wypowiedziana przez każdą ze stron. Jeżeli czyni to dający zlecenie powinien zwrócić

poniesione przez drugą stronę wydatki, a w razie odpłatnego zlecenia uiścić odpowiednią część wynagrodzenia. Jeżeli umowę

wypowiada przyjmujący zlecenie odpłatne, bez ważnego powodu, odpowiada wobec drugiej strony za powstałą z tego tytułu szkodę.

Umowa o dzieło to tzw. umowa rezultatu, czyli zobowiązanie do wykonania określonego w niej dzieła (np. napisanie książki, czy

wybudowanie domu). Może w niej być określony termin wykonania pracy. Taka umowa ulega rozwiązaniu po spełnieniu świadczeń obu

stron, czyli po wykonaniu pracy i zapłaceniu za nią.

Pracodawcy lubią zawierać umowę o dzieło, bo nie trzeba od niej odprowadzać składek na ubezpieczenia społeczne ani zdrowotne

(chyba że jest zawarta przez firmę z własnym pracownikiem). W dodatku wtedy, gdy dotyczy działalności twórczej i autorskiej (jak np.

napisanie broszury czy zorganizowanie koncertu), to opodatkowana jest tylko połowa wynagrodzenia (koszt uzyskania przychodu

wynosi aż 50 proc.).

135


Poprzez zawarcie tej umowy wykonawca zobowiązuje się do wykonania oznaczonego dzieła, to znaczy zobowiązuje się do uzyskania

pewnego wyniku swoich działań, a zamawiający, czyli pracodawca, do wypłaty wynagrodzenia określonego w umowie.

Wysokość wynagrodzenia powinna być określona w umowie, choć nie koniecznie kwotowo, zamiast tego mogą znaleźć się tam

wskazówki do określenia wynagrodzenia po zakończeniu pracy, wskazówki te miałyby określić, czego spodziewa się zamawiający i za

co mógłby zapłacić wyższe wynagrodzenie, a co będzie odpowiadało za to, że wykonawca otrzyma znacznie niższe wynagrodzenie.

Wszystko zależy od poniesionych nakładów, czasu pracy, a także chęci zamawiającego (bądź często desperacji, w której zgodzi się

zapłacić nawet bardzo wysoką cenę za dobrze wykonane i niezbędne mu w danej chwili dzieło). Zazwyczaj im relatywnie krótszy czas

na wykonanie zadania, tym wyższe wynagrodzenie.

Wykonawca powinien wykonać dzieło zgodnie ze sposobem i terminem określonym w umowie. W przeciwnym wypadku zamawiający

ma prawo wezwać wykonawcę do zmiany sposobu wykonania dzieła i wyznaczyć w tym celu odpowiedni termin, a po jego

bezskutecznym upływie może od umowy odstąpić, bądź powierzyć wykonanie poprawek, albo dalsze wykonanie dzieła innej osobie na

koszt przyjmującego zamówienie - wykonawcy.

136


Umowa na czas wykonania określonej pracy

Ten rodzaj umowy terminowej, jaką jest umowa o pracę na czas wykonania określonej pracy zawiera się w celu wykonania

konkretnego zadania, gdy nie da się ściśle określić, jak długo będzie musiało trwać wykonanie pracy. Strony (czyli pracodawca i

pracownik) muszą w niej zgodnie określić rodzaj pracy, która ma być świadczona. Takiej umowy nie można wypowiedzieć, bo kończy

się w zasadzie w dniu, w którym pracownik ukończy umówioną pracę. Podobnie jednak jak umowa na czas określony, ta również może

zostać wcześniej rozwiązana bez wypowiedzenia.

Jest to umowa o charakterze terminowym, zawierana na czas wykonania określonego zadania. Taki rodzaj umowy często pojawia się w

sytuacjach, gdy w momencie zawierania umowy trudno jednoznacznie wyznaczyć czas, w którym pracownik będzie wykonywał na

rzecz pracodawcy umówioną pracę. W związku z tym zakończenie obowiązywania takiej umowy uzależnia się od zakończenia przez

pracownika powierzonej mu pracy.

Umowę na czas wykonania określonej pracy spotkamy m.in. w pracach sezonowych i dorywczych.

RODZAJE: umowa zlecenia, o dzieło i o wyk. określonej pracy

CECHY CHARAKTERYSTYCZNE: podlega pod Kodeks swoboda w organizacji pracy, nie musi być wykonana osobiście

REZULTAT – STARANNOŚĆ

137


WADY

ZALETY

prac

odaw

ca

- brak nadzoru - ryzyko jakości i terminu pracy

- nie musi tworzyć stanowiska pracy - mniejsze koszty pracy

WADY

ZALETY

prac

owni

k - brak urlopu - brak uprawnień do płatnego L4 - brak ZUS - brak BHP

- dowolny czas pracy - „oszczędności” na ZUS - wielość zleceń (możliwość dorabiania)

138


SAMOZATRUDNIENIE

REZULTAT /STARANNOŚĆ/

Świadczenie pracy w formie samozatrudnienia staje się coraz popularniejsze. W porównaniu z tradycyjnym stosunkiem pracy

samozatrudnienie pozwala pracodawcy znacznie obniżyć koszty działalności.

Należy podkreślić, że pojęcia "samozatrudnienie" nie znajdziemy w żadnych przepisach. W praktyce z samozatrudnieniem mamy do

czynienia wtedy, gdy pracownik rozwiązuje stosunek pracy, zakłada jednoosobową działalność gospodarczą i dalej świadczy pracę dla

dotychczasowego pracodawcy. Samozatrudnionym będzie też kandydat do pracy, który zdecyduje się na świadczenie pracy na rzecz

pracodawcy właśnie w takiej formie.

Stosunek pracy a samozatrudnienia Strony mogą kształtować według uznania rodzaj stosunku prawnego, który będzie je łączyć (zgodnie z zasadą swobody umów

wyrażoną w art. 3531 k.c.). Pracodawca i osoba starająca się o pracę mogą wspólnie wybrać tę formę wykonywania pracy, która będzie

najkorzystniejsza dla obydwu stron: stosunek pracy, umowę cywilnoprawną czy też świadczenie usług przez samozatrudnionego (jako

podmiot prowadzący działalność gospodarczą). Dla każdej z tych form świadczenia pracy należy jednak przestrzegać określonych

zasad.

139


Nic nie stoi na przeszkodzie, aby pracodawca korzystał z pracy świadczonej przez osoby samozatrudnione – dotyczy to zarówno byłych

pracowników, jak i zupełnie nowych współpracowników. Przepisy Kodeksu pracy ograniczają jednak tę formę świadczenia pracy w

sytuacji, gdy osoba samozatrudniona wykonuje pracę w warunkach faktycznego stosunku pracy. Taka relacja (tzw. pozorne

samozatrudnienie) jest traktowana jako obejście prawa. Samozatrudnieniem pozornym jest zastępowanie umów o pracę umowami

cywilnoprawnymi.

Uregulowaniem, które ma temu zapobiegać, jest art. 22 Kodeksu pracy. Art. 22 § 1. Przez nawiązanie stosunku pracy pracownik zobowiązuje się do wykonywania pracy określonego rodzaju na rzecz pracodawcy i

pod jego kierownictwem oraz w miejscu i czasie wyznaczonym przez pracodawcę, a pracodawca – do zatrudniania pracownika za

wynagrodzeniem.

§ 11. Zatrudnienie w warunkach określonych w § 1 jest zatrudnieniem na podstawie stosunku pracy, bez względu na nazwę zawartej

przez strony umowy.

§ 12. Nie jest dopuszczalne zastąpienie umowy o pracę umową cywilnoprawną przy zachowaniu warunków wykonywania pracy

określonych w § 1.

Przepis art. 22 k.p. ma zapobiegać zastępowaniu umowy o pracę umowami cywilnoprawnymi, kiedy pracownik po zmianie podstawy

zatrudnienia ma wykonywać pracę na takich samych warunkach jak wcześniej. W takiej sytuacji w relacjach między pracodawcą a

140


"byłym" już pracownikiem faktycznie nic się nie zmienia, poza tym że zostają na niego przerzucone dotychczasowe obowiązki

pracodawcy. Przepis ten nie jest równoznaczny z zakazem samozatrudnienia. Pracodawca powinien jednak pamiętać, aby umowa

łącząca strony nie zawierała takich postanowień o obowiązkach pracownika, jak wykonywanie pracy określonego rodzaju na rzecz

pracodawcy i pod jego kierownictwem, w sposób, w miejscu oraz czasie przez niego wyznaczonym. W umowie innej niż o pracę nie

powinno być także określone, że pracodawca zatrudnia pracownika "za wynagrodzeniem".

Samozatrudnienie a umowa cywilnoprawna

Zawieranie umów cywilnoprawnych z samozatrudnionymi jest dopuszczalne, chyba że cechy podstawy zatrudnienia wskazują na

zatrudnienie pracownicze. Przypomnijmy, że cechy charakterystyczne dla stosunku pracy występują wtedy, kiedy zatrudniony wykonuje

pracę osobiście, dobrowolnie, odpłatnie, w sposób ciągły, pod kierownictwem pracodawcy, na jego rzecz i ryzyko oraz w miejscu i

czasie przez niego wskazanym. W takiej sytuacji może być mowa wyłącznie o umowie o pracę. Nie będzie miało znaczenia, że umowę

zawartą z pracownikiem nazwiemy inaczej (np. umową zlecenia), ponieważ ważna jest treść umowy, a nie jej nazwa.

Dlatego też właściwe określenie stosunku łączącego pracodawcę z samozatrudnionym, z którym umawia się w ten czy inny sposób na świadczenie pracy, rzutuje na przyszłość. Próba ominięcia obowiązujących zasad prawa pracy może się po prostu skończyć dodatkowymi kosztami – roszczeniem pracowniczym lub karą grzywny.

Otóż jeżeli w trakcie świadczenia pracy na podstawie zawartej umowy cywilnoprawnej wystąpią cechy charakterystyczne dla stosunku

pracy, zleceniobiorca może wystąpić do sądu pracy z powództwem o ustalenie istnienia tego stosunku. I będzie miał dużą szansę na

141


wygraną. W trakcie procesu sąd analizuje treść spornej umowy, sposób wykonywania pracy oraz wolę stron (nie można nikogo zmusić

do podpisania określonego rodzaju umowy wbrew jego woli). Sąd bada, które elementy przeważają w danej umowie – pracownicze czy

cywilnoprawne, przy czym wszystkie te elementy bada łącznie.

Z orzecznictwa...

Przy ocenie charakteru stosunku prawnego łączącego strony (umowa o pracę; umowa zlecenia) należy uwzględniać specyfikę

funkcjonowania podmiotu zatrudniającego. Umowa zlecenia z reguły określa rodzaj wykonywanych czynności i w zasadzie nie może

polegać na pozostawaniu w dyspozycji zlecającego i wykonywaniu stosownie do jego potrzeb czynności zlecanych na bieżąco.

Wyrok SN z 15 października 1999 r., sygn. akt I PKN 307/99, OSNP 2001/7/214

O tym, że zatrudnienie było w ramach stosunku pracy, a nie umowy cywilnoprawnej, świadczy wykonywanie pracy zmianowej,

dyspozycyjność i podporządkowanie pracodawcy.

Wyrok SN z 11 września 1997 r., sygn. akt II UKN 232/97, OSNP/1998/13/407

Cechy charakterystyczne: SAM SOBIE STEREM, ŻEGLARZEM I OKRĘTEM !

142


Wady

zalety

prac

odaw

ca

- odpowiedzialność finansowa (jednoosobowa) - wszystkie obowiązki na mojej głowie

• zarządzanie • marketing • ZUS, Urząd Skarbowy itp.

- mam tylko jednego pracownika (choroba – brak zastępstwa)

- ustaw politykę firmy wg własnego projektu (bez nacisków innych), - uczę się na własnych błędach ( w szybkim terminie) - unikam=minimalizuję biurokrację - świetnie znam możliwości i zasoby pracownika

Wady

zalety

prac

owni

k - wydłużony czas pracy - na starcie niskie zarobki - strach przed utratą pracy - brak zastępstwa

- elastyczność zatrudnienia - kiedy dochody rosną mam wyższą pensję - dogaduję się z szefem - mam wpływ na kierunek rozwoju firmy

143


WOLONTARIAT

Wolontariat (łac. volontarius – dobrowolny) - dobrowolna, bezpłatna, świadoma działalność na rzecz innych lub całego społeczeństwa,

wykraczająca poza związki rodzinno-koleżeńsko-przyjacielskie.

Wolontariusz to osoba pracująca na zasadzie wolontariatu. Innym określeniem jest ochotnik (choć ten wyraz ma inne znaczenia).

Określenie bezpłatna - nie oznacza bezinteresowna, lecz bez wynagrodzenia materialnego. W rzeczywistości wolontariusz otrzymuje

wynagrodzenie niematerialne: spełnienie swoich motywacji (poczucie sensu, uznanie, podwyższenie samooceny itd.).

Wolontariat w Polsce

Wolontariat w Polsce powojennej zaczął rozwijać się od 1990 r. w licznie powstających od tego roku organizacjach pozarządowych.

Szacuje się, że obecnie około dwóch milionów Polaków jest lub bywa wolontariuszami.

Mimo to jednak, wolontariat jest w Polsce zjawiskiem kilkakrotnie mniej powszechnym niż w krajach zachodnich. Wynika to zapewne z

trzech przyczyn:

• braku tradycji wolontariatu przekazywanej z pokolenia na pokolenie (przerwa spowodowana okresem PRL)

• częstego ubóstwa, które powoduje, że najpierw trzeba zapewnić bardziej podstawowe potrzeby (np. wyżywienie), a dopiero w

drugiej kolejności potrzeby społeczne

• relatywnie niskiej świadomości możliwości działania społecznego w organizacjach pozarządowych.

144


Do tej pory wolontariat w zasadzie nie istnieje w polskim prawie. Stwarza to duże praktyczne bariery dla rozwoju tej formy pracy. W

czerwcu 2003 r. weszła w życie ”Ustawa o działalności pożytku publicznego i wolontariacie”.

W Polsce istnieje sieć Centrów Wolontariatu, które oprócz promocji tej idei zajmują się:

• pośrednictwem ofert pomiędzy organizacjami a osobami chcącymi zostać wolontariuszami

• przygotowywaniem obydwu tych grup do współpracy.

Często spotykana jest jeszcze opinia, że wolontariuszem mogą być tzw. społecznicy, ludzie "stworzeni" do pomagania innym.

Organizacje pozarządowe na podstawie własnych doświadczeń we współpracy z wolontariuszami wyraźnie sprzeciwiają się takiemu

stanowisku i przekonują, że wolontariuszem może zostać każdy bez względu na wiek, płeć, poziom zamożności, zawód, wykształcenie,

doświadczenie itd. Niezbędne są za to takie cechy jak odpowiedzialność i uczciwość.

145


ZATRUDNIENIE ALTERNATYWNE / ELASTYCZNE

Zmiana form zatrudnienia podyktowana jest koniecznością sprostania wymogom konkurencji i dostosowania rozmiarów aktualnie

opłacanej pracy do bieżącego zapotrzebowania na nią. Prowadzi to przede wszystkim do uelastyczniania czasu pracy, a w

konsekwencji do wprowadzania nowych form zatrudniania. Przy obecnej sytuacji gospodarczo-ekonomicznej przedsiębiorstwa nie

wytrzymują kosztów związanych z tradycyjnym zatrudnianiem pracowników, a co za tym idzie z dużym pakietem uprawnień

pracowniczych i mało elastycznymi przepisami prawa pracy. Według pracodawców zatrudnianie w ramach typowego stosunku pracy

sprawdza się jedynie w warunkach pełnego zatrudnienia, kiedy stopa bezrobocia sięga 2–3%. Przy obecnej stopie bezrobocia

sięgającego 18,7% (dane GUS – marzec 2003 r.) daje się zauważyć wzrost popularności tendencji do poszerzania wolności

pracowników, wykorzystania ich potencjału już nie w ramach ścisłego i sztywnego podporządkowania pracodawcy, ale przy dość

daleko posuniętej swobodzie działania i wykorzystania postępu technicznego i technologicznego.

Pojęcie „zatrudnienie alternatywne” może być nadawane jeszcze inne znaczenie, sugerujące, jeżeli nie tożsamość to bliskoznaczność z

takim określeniem jak „zatrudnienie niekonwencjonalne”. Wydaje się jednak, że mówiąc „niekonwencjonalność” (M. Kabaj używa tego

pojęcia zamiennie z określeniem „zatrudnienie elastyczne”).

Mieczysław Kabaj zaznaczył, że chodzi w tym wypadku o wskazanie na ewolucyjność samej instytucji zatrudnienia1, pojawianie się jej

nowych form (których wskaźnikiem są nowe regulacje prawne i organizacyjne).

1 M. Kabaj, op. cit., s.95

146


Wyraża się to w tym, że: „Coraz częściej zatrudnienie nie musi oznaczać pracy na etacie lub pracy w pełnym wymiarze czasu”2.

Wspomniana ewolucja, na co zwracają uwagę badacze rynku pracy, polega na „odejściu od sztywnego „etatu” 3. Stwarza to warunki dla

powstania nowych form zatrudnienia odbiegających od dotychczasowych rozwiązań oraz przyzwyczajeń. W tym sensie wyrażają one

„niekonwencjonalne” podejście do istniejących form zatrudnienia.

„Konwencją”, „standardem” czymś, co wyrażało „typowość” było posiadanie etatu, praca w określonym wymiarze godzin i

zawieranie umowy o pracę bezpośrednio z pracodawcą lub jego przedstawicielem. Obecnie zaczynają się pojawiać pośrednicy.

Jeżeli sens znaczenia „alternatywne” dobrze oddaje użycie przymiotnika „socjalne”, to w przypadku „niekonwencjonalne” cechą

charakterystyczną jest „elastyczność”. Rzecz bowiem dotyczy odchodzenia od pewnego utrwalonego i społecznie akceptowanego

wzoru zachowania; dotychczasowych norm i wartości legitymizujących ów wzór. Rozwojowi „elastycznych” form zatrudnienia

towarzyszą przekształcenia dokonujące się w organizacji rynku pracy. Zaczynają się pojawiać nowe elementy strukturalne. Są nimi

agencje zajmujące się zatrudnieniem. To również forma „nietypowa” w porównaniu do dotychczasowej struktury.

Z przeprowadzonych analiz wynika, że pojęcie „alternatywne” (odniesione do pracy lub zatrudnienia) może być użyte w trzech różnych

znaczeniach.

2 Tamże, s. 95 3 Tamże, s. 95

147


1. Interesujące nas określenie może być używane w przypadku mówienia o „socjalnych formach zatrudnienia” oraz „przedsiębiorczości

społecznej” i „przedsiębiorstwach społecznych”. W tym sensie „alternatywne” byłoby rozumiane jako odbiegające od regulacji rynkowej. Płaszczyzną odniesienia staje się w tym wypadku mechanizm regulacyjny stosunki pracy i zatrudnienia.

2. „Alternatywny” może oznaczać „odmienne” od dotychczasowych „standardów” regulujących prace i zatrudnienie. Dla określenia

zmian wynikających z elastyczności procesu pracy, adekwatniejsze wydają się być takie pojęcia jak: „niekonwencjonalne”, „niestandardowe”, „nietypowe”.

3. W bardzo szerokim znaczeniu obejmującym wszelkie nowe rodzaje pracy i formy zatrudnienia. Znaczeniowo byłoby ono zbliżone, a

właściwie tożsame z takimi określeniami jak „nowe miejsca pracy”, „tworzenie nowych miejsc pracy” czy w końcu „nowe formy zatrudnienia”. Ostatnie z wymienionych pojęć mają charakter neutralny, wskazują jedynie na taką cechę jak „nowość”.

CO MOŻNA UELASTYCZNIĆ W PRACY?

- ZAKRES OBOWIĄZKÓW

- WYNAGRODZENIA

- ZAKRES ODPOWIEDZIALNOŚCI

- CZAS

- OPTYMALIZACJA KWALIFIKACJI

148


- MIEJSCE (LOKALIZACJA) PRACY

- NARZĘDZIA PRACY

- RELACJE POMIĘDZY PRACODAWCĄ – PRACOWNIKIEM

- SZKOLENIA

- FORMY ORGANIZACYJNO – PRAWNE

- „KWITOLOGIA”

- CZAS „POCZĄTEK – KONIEC – PRZERWY”

- ORGANIZACJA PRACY – STRUKTURY

- RELACJE MIĘDZYLUDZKIE

- ORGANIZACJA STANOWISK PRACY

- DODATKOWE ŚWIADCZENIA

Elastyczność zatrudnienia to:

- możliwość dokonywania takich zmian w środowisku pracy (elementach), które poszerzają obszar dowolnego kształtowania procesu

pracy oraz zwiększają korzyści dla wszystkich ston przy jednoczesnym zachowaniu rezultatu i celu pracy,

- możliwość – dobrowolność

- poszerzanie swobody,

- zwiększanie korzyści,

- zachowanie celu/rezultatu

149


KORZYŚCI E-Z

PRACODAWCA

PRACOWNIK

- elastyczne wykorzystanie zasobów ludzkich - dostosowanie do rynków zbytu - większy efekt pracy - lepsza atmosfera - korzyści finansowe - efektywność pracy pracownika - poprawa jakości pracy - wieksza wydajność pracownika - max wykorzystania czasu pracy - wieksza identyfikacja z firmą - pracownik bardziej utozsamia się z firmą - bardziej zadowolony pracownik - pracownik idealny poprzez szkolenia - promowanie firmy - bardziej zadowolony pracownik

- możliwość pracy w optymalnej formie - możliwość zatrudnienia w innym zakładzie - wykorzystanie czasu pracy - motywacja do pracy - lepsze relacje z pracodawcą i pracownikami - zadowolenie z pracy - odpowiedzialność za to co robię - korzyści finansowe - wynagrodzenie nagrody - nowe doświadczenia i znajomości - wynagrodzenie, nagrody - efektywne wykorzystanie umiejętności - możliwość pogodzenia życia na co dzień z pracą - sam decyduję o swoim czasie pracy i czasie życia

150


JOB SHARING

PODZIAŁ CZASU

OBOWIĄZKÓW ODPOWIEDZIALNOŚCI

DODATKOWE WYMAGANIA

POROZUMIENIE DOBROWOLNOŚĆ

Job-sharing jest pojęciem definiowanym w różnych krajach w zasadzie w sposób podobny, choć można dostrzec subtelne różnice.

Jest dobrowolnie przyjętym rozwiązaniem, w którym dwie osoby podejmują łączną odpowiedzialność za jeden etat w pełnym wymiarze

czasowym. Pracownicy zatrudnieni w systemie job-sharing dzielą czas pracy w uzgodnionych między sobą i pracodawcą proporcjach.

Najbardziej rozpowszechnionym rozwiązaniem jest podział czasu pracy w proporcji 50:50. Job-sharing w odróżnieniu od work-sharing

generalnie nie jest wykorzystywany w celu unikania zwolnień z pracy albo zwiększania poziomu zatrudnienia.

Job–sharing jest alternatywnym rozwiązaniem organizacyjnym w ramach którego obowiązki i odpowiedzialność pracownika

pełnoetatowego są dzielone przez dwóch pracowników pracujących w niepełnym wymiarze. Każdy taki pracownik może być

odpowiedzialny za całe stanowisko pracy i wszystkie związane z nim zadania, albo alternatywnie niektóre funkcje i zadania mogą być

niezależnie przypisane jednemu z nich. Obaj pracownicy pracujący w ramach systemu job-sharing rozliczani są z wykonania swoich

zadań w ustalonym zakresie.

151


Job-sharing – pewien rodzaj pracy w niepełnym wymiarze czasu. Pełnoczasowe stanowisko pracy jest zazwyczaj dzielone między dwie

osoby. Partnerzy pracują w różnych porach dnia, choć są takie rozwiązania, w których obaj partnerzy pracują przez pewien czas

jednocześnie.

Job-splitting - jest to podzielenie jednego miejsca pracy pomiędzy większą liczbę pracowników.

Job-pairing – oznacza połączenie wcześniej rozdzielonych pól działania przy czym odpowiedzialność za realizację powierzonej pracy

spada na tandem.

Wyodrębnia się trzy typy job-sharingu: 1. Shared responsibility – nie ma podziału obowiązków, partnerzy są wymienni, działa dobrze na stanowiskach pracy gdzie jest

stały ciąg pracy; wymaga wysokiego poziomu wzajemnej komunikacji i koordynacji oraz dobrego dopasowania partnerów

2. Divided responsibility - działa dobrze gdy praca może być rozbita na różne grupy klientów, albo różne projekty. Każdy partner

ma swoje własne obciążenie albo projekt, którym się zajmuje w godzinach pracy. Jeśli partnerzy nie znają się dobrze, takie

rozwiązanie może być korzystne

3. Unrelated responsibility – pracownicy pracują w tym samym dziale, ale wykonują całkowicie wyodrębnione zadania. Są to dwa

stanowiska w niepełnym wymiarze czasowym działające w tandemie. Takie rozwiązanie jest korzystne wtedy gdy partnerzy mają

różne umiejętności

Pojęć work-sharing i job-sharing nie należy utożsamiać. Work-sharing jest rozwiązaniem inicjowanym zazwyczaj przez państwo i

pracodawców, niekiedy obejmuje znaczną liczbę pracowników w zakładach pracy. Work-sharing jest opcją przedstawianą jako reakcja

na bezrobocie i jako metoda rozdzielania bezrobocia wśród wszystkich pracowników w zakładach.

152


Istotne jest, że zamiast zwalniać część pracowników dokonuje się podziału pracy. Pracownicy pracują krócej i uzyskują mniejsze

wynagrodzenie. Istnieje niebezpieczeństwo, że rozwiązanie to przedstawiane jako tymczasowe stanie się rozwiązaniem trwałym i że w

przyszłości pracownicy nie będą zwalniani. Z tych względów wielu działaczy związkowych nie akceptuje tego rozwiązania.

Job-sharing jest często opcją kierowaną do kobiet, pragnących poświęcić więcej czasu obowiązkom rodzinnym utrzymując jednak

swoje kwalifikacje i miejsce na rynku pracy. Studenci i pracownicy pragnący podnosić swoje kwalifikacje, pracujące małżeństwa, osoby

w okresie przedemerytalnym oraz ludzie rozpoczynający działalność biznesową widzą w tej opcji zwiększone możliwości prowadzenia

pożądanego stylu życia. Dość często osoby pragnące skorzystać z job-sharing czynią tak, dlatego by móc realizować swoje

zainteresowania poza pracą. Job-shering jest najbardziej popularny wśród profesjonalistów, gdzie postrzegany jest jako rozwiązanie

zapobiegające wypaleniu zawodowemu. Coraz więcej ludzi w różnych zawodach zaczyna dostrzegać przydatność tych elastycznych

rozwiązań.

Wszystkie problemy związane z pracą w niepełnym wymiarze czasu pracy dotyczą również job-sharingu. Choć job-sharing obejmuje

jeszcze niewielką liczbę pracowników to jednak istnieje niebezpieczeństwo, że może się upowszechnić z inicjatywy pracodawców

pragnących zastąpić pracowników pełnowymiarowych. Pewne obawy mogą występować jeśli inni pracownicy podejrzewają, że może

wystąpić tendencja do podważenia ich bezpieczeństwa miejsca pracy. Jest to o tyle zrozumiałe, że liczba osób zatrudnianych w

niepełnym wymiarze rośnie nawet wtedy gdy dla znacznej ich części jest to rozwiązanie przymusowe.

Job-sharing jest formą zatrudnienia w niepełnym wymiarze, który powoduje utratę części wynagrodzenia. Związki zawodowe powinny

być świadome nie tylko korzyści, ale także niebezpieczeństw związanych z tą formą organizacji czasu pracy. Zadaniem związków jest

ochrona poziomu płac, zachowanie odpowiednich warunków pracy i uprawnień pracowników w najszerszym zakresie. Powinny one

prezentować swoim członkom zalety i wady przyjmowanych rozwiązań. Niektóre związki zawodowe sugerują aby wprowadzanie job-

153


sharingu zawsze poprzedzić okresem próbnym.4

Modele job-sharingu przedstawiają spektrum rozwiązań. Na jednym krańcu pojawiają się modele, w których występuje pełen, jasny

podział obowiązków między zatrudnionymi partnerami i nie ma między nimi, albo występuje w niewielkim stopniu interakcja. Z drugiej

strony mamy do czynienia z modelami, w których partnerzy wspólnie odpowiadają za siebie i ponoszą wspólnie odpowiedzialność za

wszystkie wykonywane czynności lub funkcje. Większość stosowanych w praktyce rozwiązań mieści się pomiędzy tymi krańcami.

JOB-SHARING – polskie nazwy

- ETAT DZIELONY

- ETAT ŁĄCZONY

- 2 OSOBY JEDEN ETAT

- ETAT NA POL ?

- „SKŁADAK”

- PRACA ELASTYCZNA

- „PUZLE”

- PRACA DZIELONA

DEF.: praca dla dwóch lub więcej osób prowadząca do osiągnięcia założonych rezultatów w ramach jednego etatu. Zakładająca

wspólna odpowiedzialność.

Praca dla dwóch lub więcej osób na część etatu za wynagrodzeniem równym jednemu etatowi.

4 BC Federation of Labour: Job-sharing; http:// www.bcfed.com

154


KORZYŚCI Z JOB – SHARINGU DLA PRACOWNIKÓW PEWNE

1. powrót na rynek pracy

2. więcej czasu na życie osobiste

3. możliwość wyboru czasu pracy

4. wspólnie bezpieczniej rozwiązują się problemy

5. podział obowiązków

NIEPEWNE- wg uznania 1. wzajemne korzyści nabyte od partnera

2. nowe przyjaźnie

WADY DLA PRACOWNIKA - mniejsze zarobki,

- potencjalne konflikty,

- nierówny podział obowiązków,

- trudność w obszarze partnera,

- koszty dojazdu (może być)

155


KORZYŚCI DLA PRACODAWCÓW

- organizacyjne

• dyspozycyjność pracowników

• efektywne wykorzystanie czasu pracy

- zespól

• współpraca naturalna ( uzupełnienie)

• kompetencja pracowników

- społecznie

• zaufanie i szacunek do pracodawcy

• pracownicy identyfikują się z firma

- finansowe

• kompetentna kadra – wydajność

• jakość i wydajność

• rozwój firmy

UTRUDNIENIA DLA PRACODAWCÓW

1. więcej biurokracji w kadrach i finansach (PIT, ZUS)

2. więcej problemów z bezpośrednim nadzorem

156


3. więcej problemów z problemami osobistymi pracowników

4. więcej problemów z kosztami utrzymania stanowiska pracy (okulary, odzież)

5. obawa o złe zrozumienie jego intencji przez pracowników lub przez innych pracodawców (nieuczciwa konkurencja)

Inne formy zatrudnienia

AGENCJE PRACY TYMCZASOWEJ

Zatrudnianie w ramach agencji pracy tymczasowej polega na tym, że relacje kształtują się tutaj między trzema podmiotami:

pracodawcą, pracownikiem i agencją pracy tymczasowej.

Agencja zawiera dwie odrębne umowy. Pierwszą – z pracownikiem na czas określony lub umowę cywilnoprawną ze zleceniobiorcą czy

wykonawcą dzieła i drugą – umowę cywilnoprawną z podmiotem wynajmującym. Istotą tego rodzaju zatrudnienia jest to, że pracownik

w ramach terminowej umowy z agencją nie świadczy pracy w agencji, czyli u pracodawcy, który go zatrudnia, ale wykonuje ją dla

wynajmującego i pod jego ograniczonym kierownictwem w zamian za świadczenie pieniężne spełniane przez wynajmującego na rzecz

agencji. Natomiast swoje wynagrodzenie pracownik otrzymuje od agencji, która jest jego pracodawcą i rozlicza go ze świadczeń wobec

ZUS i urzędu skarbowego.

157


LEASING PRACOWNICZY

Ta niestandardowa forma stwarza pracodawcy przede wszystkim możliwość zatrudniania pracowników w zależności od pojawiających

się potrzeb personalnych. Pozwala także zaoszczędzić na wydatkach na rekrutację i szkolenia potrzebnych pracowników. Pracodawca

nie ponosi ponadto kosztów związanych np. z prowadzeniem dokumentacji pracowniczej, wypłacaniem wynagrodzenia i innych

należnych świadczeń pracowniczych, wykonywaniem funkcji płatnika zaliczek na podatek dochodowy oraz składek ubezpieczeniowych.

Koszty te ponosi agencja pracy tymczasowej. Natomiast pracodawca użytkownik za skorzystanie z usług takiej agencji płaci prowizję

ustaloną przez strony.

Zasady zatrudniania pracowników tymczasowych przez pracodawcę będącego agencją pracy tymczasowej oraz zasady kierowania

tych pracowników i osób niebędących pracownikami agencji do wykonywania pracy w tej formie na rzecz pracodawcy użytkownika

reguluje ustawa z 9 lipca 2003 r. o zatrudnianiu pracowników tymczasowych.

Powołana ustawa pozwala pracodawcy użytkownikowi na czasowe korzystanie na zasadzie użyczenia z pracownika zatrudnionego

przez inny podmiot, tj. agencję pracy tymczasowej.

Leasing pracowniczy stanowi specyficzną formę pośrednictwa pracy. Jest przydatny zwłaszcza w sytuacji sezonowego wzrostu produkcji, okresowego zwiększenia zamówień bądź realizacji dodatkowych projektów i potrzeb z tym związanych.

158


Jak wynika z praktyki, pracownicy tymczasowi są angażowani przeważnie do wykonywania prac o charakterze administracyjnym lub

biurowym (typu recepcja, sekretariat, obsługa komputera) oraz prac tzw. okołoprodukcyjnych (np. magazyny, pakowanie, transport

wewnętrzny).

W zakresie nieuregulowanym odmiennie w wymienionej ustawie do pracodawcy użytkownika i pracownika tymczasowego stosuje się

odpowiednio przepisy prawa pracy dotyczące pracodawcy i pracownika.

Ustawa o zatrudnianiu pracowników tymczasowych gwarantuje pracownikom tymczasowym dostęp do usług socjalnych u pracodawcy użytkownika. Określa także zasady nabycia i realizacji prawa do urlopu wypoczynkowego z tytułu wykonywania pracy tymczasowej.

Pracodawca powinien pamiętać o tym, że maksymalny łączny okres wykonywania pracy tymczasowej przez pracownika tymczasowego

na rzecz jednego pracodawcy użytkownika nie może przekroczyć 12 miesięcy (w okresie 3 lat). Okres wykonywania pracy może zostać

przedłużony do 36 miesięcy, jeżeli pracownik tymczasowy zastępuje stałego pracownika pracodawcy użytkownika. Jednak w takim

przypadku pracodawca użytkownik będzie mógł ponownie skorzystać z usług tego samego pracownika tymczasowego dopiero po

upływie przerwy nie krótszej niż 3 lata.

Przykład 1 W firmie panuje epidemia grypy, co uniemożliwia realizację dużego zamówienia. Muszę więc zastąpić chorujących pracowników. Czy

bardziej opłacalne dla mnie będzie wynajęcie pracowników w agencji pracy tymczasowej, czy też zatrudnienie "na zastępstwo"?

Zatrudnienie pracownika "na zastępstwo" jest formą nawiązania stosunku pracy – z wszelkimi tego konsekwencjami dla pracodawcy.

159


Pod względem kosztowym dla pracodawcy bardziej opłacalne jest zatem skorzystanie z leasingu pracowniczego. Przy tej formie usług

czynności takie, jak przeprowadzanie procesu rekrutacji, prowadzenie dokumentacji pracowniczej, obliczanie i pobieranie zaliczek na

podatek, odprowadzanie składek ubezpieczeniowych, rozliczanie urlopów itp. wykonuje agencja pracy tymczasowej. Pracodawcą

takiego pracownika jest bowiem agencja pracy tymczasowej, pracodawca użytkownik zaś nie zatrudnia pracownika tymczasowego –

tylko go "wynajmuje".

Korzystając z usług agencji pracy tymczasowej pracodawca użytkownik nie musi nawiązywać stosunków pracy lub stosunków

cywilnoprawnych w celu realizacji zadań o charakterze przejściowym lub okazjonalnym, a ponadto wobec pracowników tymczasowych

wykonuje tylko niektóre obowiązki pracodawcy.

Przykład 2

Czy pracownika tymczasowego można wynająć do każdego rodzaju pracy?

Przez pracę tymczasową należy rozumieć, zgodnie z wymienioną ustawą, wykonywanie na rzecz danego pracodawcy użytkownika,

przez okres nie dłuższy niż wskazany w ustawie, zadań o charakterze sezonowym, okresowym, doraźnym lub których terminowe

wykonanie przez pracowników zatrudnionych przez pracodawcę użytkownika nie byłoby możliwe bądź których wykonanie należy do

obowiązków nieobecnego pracownika zatrudnionego przez pracodawcę użytkownika. Pracownikowi tymczasowemu nie można zatem

160


powierzyć każdego rodzaju pracy – musi ona pozostawać zgodna ze ścisłą definicją ustawową pracy tymczasowej. Do takich należy

np. obsługa wystawy czy praca sezonowa w ogrodnictwie.

Ustawa przewiduje także zakaz zatrudniania pracowników tymczasowych przy określonych pracach oraz na niektórych stanowiskach.

Z rodzajem zatrudnienia tymczasowego mamy również do czynienia w przypadku transferu pracowników do innej firmy (np.

pracodawca "wypożycza" swojego pracownika lub część załogi w wyjątkowych i tymczasowych okolicznościach innemu pracodawcy).

KONTRAKT MENEDŻERSKI

Jest to umowa o zarządzanie przedsiębiorstwem zawarta między zarządcą (menedżerem) a właścicielem przedsiębiorstwa. Kontrakt

menedżerski można zaliczyć do grona umów nie nazwanych zbliżonych do umowy zlecenia, choć może także zawierać elementy

podobne do umowy o pracę. Wszystko zależy od treści, którą strony nadadzą kontraktowi.

W przeważającej części przypadków kontrakty mają cechy umowy cywilnoprawnej. W ten sposób unika się stosowania ochronnych

regulacji wynikających z prawa pracy. Oczywiście nic nie stoi na przeszkodzie, aby strony w treści umowy zawarły postanowienia o

płatnym zwolnieniu od obowiązku świadczenia pracy na określoną liczbę dni w roku. Poza tym menedżer nie działa w warunkach

podporządkowania pracowniczego, wymiar jego pracy określony jest wymiarem zadań, samodzielnie podejmuje decyzje i ponosi ryzyko

z nimi związane. Za szkody wyrządzone wskutek niewykonania lub nienależytego wykonania zobowiązania menedżer odpowiada na

podstawie przepisów prawa cywilnego. Wynagrodzenie menedżera powiązane jest ściśle z uzyskiwanymi wynikami i w przeciwieństwie

do stosunku pracy nie musi gwarantować minimalnego miesięcznego wynagrodzenia.

161


ZATRUDNIENIE ROTACYJNE

W ramach tej formy zatrudnienia pracownicy przechodzą systematycznie przez różne stanowiska pracy w firmie w celu pogłębienia

swoich kwalifikacji i doświadczeń oraz rozwoju. W programie Job rotation biorą udział również bezrobotni, którzy w ten sposób

zwiększają swoje szanse na zatrudnienie w danym przedsiębiorstwie, skoro pracodawca ma możliwość zapoznać się z jego

kwalifikacjami wcześniej. Korzyści z programu są wymierne dla wszystkich stron. Pracodawcy mają wyszkolonych i dobrze

przygotowanych pracowników, pracownicy zaś otrzymują więcej elastycznych potencjalnych pracodawców, co zmniejsza stopę

bezrobocia i ogranicza koszty pracy.

UMOWA STAŻOWA

Korzystną formą pozyskania i sprawdzenia pracowników bez konieczności nawiązywania stosunku pracy jest umowa stażowa,

uregulowana przepisami ustawy z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy.

Z omawianego stażu mogą korzystać wszystkie osoby bezrobotne do 25. roku życia. Pracodawcy mogą przyjmować na staż również

osoby starsze, pod warunkiem że są absolwentami i nie mają ukończonych 27 lat (nie dotyczy to tych bezrobotnych, którym upłynął rok

od ukończenia nauki na uczelni).

Pracodawca, który przyjmuje na staż osobę bezrobotną, w rozumieniu ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, nie ponosi z tego tytułu żadnych kosztów – stypendium oraz odprowadzane od niego składki na ubezpieczenia społeczne pokrywa urząd pracy. Inaczej jest w przypadku przyjęcia na staż absolwenta niezarejestrowanego w urzędzie pracy

162


– wówczas pracodawca sam ponosi wszystkie koszty związane z jego zatrudnieniem. Omawiana umowa stażowa jest specyficzną formą zatrudnienia, która nie jest regulowana przepisami Kodeksu pracy. Stażystę

kieruje urząd pracy i w dalszym ciągu osoba ta ma status osoby bezrobotnej. Pracodawca powinien wyrazić chęć stworzenia nowego

stanowiska pracy dla takiej osoby i złożyć wniosek do właściwego starosty o skierowanie bezrobotnego na staż w jego firmie. We

wniosku pracodawca powinien określić swoje dane, liczbę przewidywanych miejsc stażowych i przygotowania zawodowego, zakres

obowiązków oraz okres pracy (czas stażu nie może być krótszy niż 3 miesiące i dłuższy niż rok). Minimalny czas trwania umowy

stażowej określa rozporządzenie Ministra Gospodarki i Pracy z 24 sierpnia 2004 r. w sprawie szczegółowych warunków odbywania

stażu oraz przygotowania zawodowego w miejscu pracy.

Pracodawca może ubiegać się o przyjęcie do pracy konkretnej osoby – w takim przypadku powinien we wniosku wskazać imię i

nazwisko bezrobotnego.

Starosta rozpatruje wniosek w terminie jednego miesiąca. Stażysta jest kierowany do firmy po podpisaniu umowy między pracodawcą a starostą. Pracodawca ma obowiązek poinformowania starosty w ciągu 7 dni, jeżeli staż lub przygotowanie zawodowe zostaną przerwane lub

osoba bezrobotna nie stawia się do pracy (chodzi o nieobecność nieusprawiedliwioną).

Pracodawca może złożyć wniosek o rozwiązanie umowy stażowej, jeżeli osoba bezrobotna narusza podstawowe obowiązki wynikające

z regulaminu pracy oraz gdy pracodawca odnotował jej nieusprawiedliwioną nieobecność więcej niż jednego dnia.

163


Pieczę nad stażystą i kontrolę umowy przez obie strony (zarówno przez pracodawcę, jak i bezrobotnego) sprawuje starosta.

Pracodawca po ukończeniu stażu wydaje zaświadczenie o jego odbyciu.

Osobom zatrudnionym na stażu przysługują określone przywileje pracownicze, dotyczy to m.in. urlopu wypoczynkowego. Obecnie stażysta ma prawo skorzystać z dni wolnych, a wniosek o ich przyznanie pracodawca musi rozpatrzyć pozytywnie. Urlop jest

udzielany w wymiarze 2 dni za każde 30 dni odbywanego stażu.

Zamiast stażu pracodawcy mogą oferować bezrobotnym odbywanie przygotowania zawodowego. Do przygotowania zawodowego

pracodawcy mogą zatrudniać nie tylko bezrobotnych do 27. roku życia, ale też takich, którzy ukończyli 50 lat, bezrobotnych bez

kwalifikacji zawodowych, niepełnosprawnych oraz osoby, które same wychowują przynajmniej jedno dziecko do 7. roku życia.

Przygotowanie zawodowe nie może trwać dłużej niż pół roku. Podobnie jak przy stażach, osobom, które zdecydują się na odbycie

przygotowania zawodowego, przysługują dni wolne i stypendium. Pracodawca nie musi nawiązywać stosunku pracy z osobą

przyjmowaną na przygotowanie zawodowe.

OUTSORCING Pojecie „outsourcing” upowszechniło się w latach 90. Pochodzi z języka angielskiego i jest skrótem wyrażenia „outside resource using”. Oznacza ono wykorzystanie przez organizację zasobów zewnętrznych. O odwołaniu się tego instrumentu zarządzania

mówimy wtedy, kiedy organizacja przekazuje zewnętrznym kontrahentom pewne rodzaje prac, które dotychczas składały się na jej

przedmiot działania. Przekazywane są te dziedziny działania, które nie są kluczowe dla danej organizacji (np. sprzątanie dworca

164


kolejowego, ochrona obiektów organizacji, itp.). „Outsourcing” kojarzony jest z rozwojem usług5. Jego rozwój oraz poprawne

funkcjonowanie zależy w dużej mierze od powstania różnego typu agencji. Jeśli chodzi o analizę skutków „outsourcingu” może pojawić się określenie „benchmarkingu”. Jest to jedno z narzędzi zarządzania

wykorzystywane przy ocenie efektywności działania organizacji.

DOWNSIZING

Sam termin „downsizing” jest używany do opisu systematycznego i na dużą skalę wypierania pracowników z korporacji 6. Czasami trudno jest odróżnić downsizing od „normalnego” procesu zwolnień, dlatego niektórzy badacze dodają, że

„..występuje on wtedy, kiedy organizacje rozważają wykorzystanie permanentnych cięć swego personelu, w celu poprawienia

swojej wydajności i/lub skuteczności działania”7. Jest to zatem jedna z zasad współczesnego zarządzania.

Mimo że downsizing ma stosunkowo krótką historię, udało się rozpoznać kilka jego form. Typowa forma „..składa się z rundy

początkowych zwolnień, często prowadzących do wzrostu uzależnienia się od pracowników niestandardowych, czemu może

towarzyszyć erozja jakości pracy pozostałych zatrudnionych”8. Jak dodaje cytowany autor, wzrasta tym samym możliwość

5 Dla jasności należy dodać, że rozwój usług jest procesem uniwersalnym i nie zależy jedynie od „outsoursingu”. 6 Ch. Koeber, Corporate restructuring, downsizing, and the middle class: the process and meaning of werker displacement in the “new” economy, “Qualitative Sociology” Summer 2002, vol. 25, no. 2 7 A. Budros, op. cit. 8 B. Starks, The New Economy and the American Dream: Examining the Effect of Work Condittions on Beliefs about Economic Opportunity, „The Sociological Quartery” 2003, vol. 44, no 2, p. 205

165


substytucji tradycyjnego zatrudnienia przez pracowników przyjmowanych do pracy dorywczej. Przyjmowanych na innych niż

dotychczas zasadach.

W wyniku downsizingu następują również przekształcenia w strukturze osób bezrobotnych. Proces zwolnień zaczyna

obejmować, w przypadku dużych organizacji biurokratycznych, pracowników umysłowych, średnią kadrę menedżerską oraz

specjalistów. Przedstawiciele wspomnianych kategorii zawodowych, dotychczas bardzo rzadko lub prawie wcale nie

uczestniczyli w bezrobociu.

Jeżeli chodzi o subiektywne skutki downsizingu i wypierania pracowników, to przede wszystkim trzeba wskazać na zmianę

oczekiwań dotyczącą:

• stosunków między pracownikami oraz między pracownikami a pracodawcami;

• zakresu ochrony i stabilności zatrudnienia;

• relacji w trzech następujących płaszczyznach: praca – rodzina; praca – wspólnota oraz edukacja i praca.

W sensie obiektywnym następuje zmiana warunków pracy oraz stosunków społecznych w pracy 9.

9 Ch. Koeber, op. cit.

166


NOTATKI BIEŻĄCE

167


168


169


170


171


i.. zmiana w organizacji ... -...

Documents