ibridi organizzativi e nuove cooperative
TRANSCRIPT
a cura di Francesca Battistoni
IBRIDI ORGANIZZATIVI E NUOVE COOPERATIVE
Presentazioni
Chi siamo? É socio fondatore di Social Seed, impresa che si occupa di accompagnamento e sostegno alle imprese sociali. É dottore di ricerca in Pianificazione delle Politiche Pubbliche presso lo IUAV (Università di Venezia). Si occupa di innovazione sociale, cultura e processi di rigenerazione urbana.
Il tema degli ibridi organizza>vi nasce grazie alla ricerca che ha dato origine al libro “IBRIDI ORGANIZZATIVI, l’innovazione sociale generata dal Gruppo CooperaAvo CGM” (2014), Il Mulino, a cura di Paolo Venturi, Dire/ore di Aiccon e Flaviano Zandonai, ricercatore Euricse.
La presentazione di oggi trae I suoi contenu> (compreso, grafici e tabelle) dal testo.
IL CONTESTO
1) CAMBIAMENTO NEL WELFARE
La necessità di un cambiamento nel sistema di welfare ha spinto i soggeI che compongono complessivamente la società (Stato, mercato e società civile) a ripensare le modalità di produzione del valore aggiunto.
2) UN NUOVO MODO DI PRODURRE VALORE
• SHARED VALUE
• PARTNERSHIP PUBBLICO PRIVATO
• CO-‐PRODUZIONE
Tra giugno e novembre 2013, circa 300 dipenden> della sede di Omegna (l’86%) hanno volontariamente acce/ato di des>nare una parte del loro tempo (da 1 a 8 giornate di lavoro ciascuno) ad aOvità sociali quali la ri>nteggiatura della scuola elementare, la pulizia delle aree verdi, l’accompagnamento di anziani e disabili
WELFARE AZIENDALE e SHARED VALUE
Il progeQo “Buon Lavoro – La Fabbrica per la Ci/à” nasce dall’esigenza di ges>re un momento di sovracapacità produIva dello storico stabilimento di Crusinallo, conseguenza della scelta strategica di Alessi di mantenere una parte rilevante della produzione in Italia.
• un modello di welfare comunitario che, me/endo a sistema le risorse del territorio e incrociando dinamicamente domanda e offerta, offre risposte ai nuovi bisogni di welfare, in par>colare, a quelli che hanno origine dalle difficoltà di conciliazione vita-‐lavoro e che investono in primo luogo i lavoratori.
• sostenere i lavoratori residen> o occupa> in imprese insediate in zona 6 a Milano.
v UNA PIATTAFORMA DI RILEVAZIONE DEI BISOGNI v UN COMMUNITY MANAGER CHE AGGREGA I BISOGNI v UNA SERIE DI FAB LAB DI SERVIZI PER LA COPRODUZIONE DELLE SOLUZIONI!
COPRODUZIONE
COOPERATIVA SPAZIO APERTO SERVIZI
3) LA TRANSIZIONE PER LE COOPERATIVE SOCIALI E LE IMPRESE SOCIALI
La parola chiave con cui la cooperazione oggi si deve confrontare, al pari degli altri seQori imprenditoriali, è «innovazione», con la differenza che le coopera>ve hanno una responsabilità sociale nei confron> del territorio che altre imprese non sempre.
La transizione per le cooperative sociali e le imprese sociali
• ANDARE A MERCATO (per superare la PA come unico terzo pagante)
• Il FOR PROFIT E il WELFARE AZIENDALE
• L’ECONOMIA COLLABORATIVA e la COOPERAZIONE
COSA SONO GLI IBRIDI
ORGANIZZATIVI
COSA SONO GLI IBRIDI
.
GLI IBRIDI Superano
I DUALISMI
Profit/Non-Profit Stato/Mercato
Sociale/Economico
COSA SONO GLI IBRIDI
Le organizzazioni ibride sono realtà che si collocano su entrambi i la> della linea di demarcazione for profit/ non profit, ovvero riducono questo confine assumendo mission sociali, come i soggeI non profit, ma producendo al contempo un reddito da aIvità commerciale per poter perseguire la loro missione, come le imprese for profit.
EUGEA e L’ApeBianca
16
Eugea nasce come spin off dell’Università di Bologna ed è formata da ricercatori del gruppo di ecologia applicata, ora divenuta impresa sociale. Eugea ha ideato delle scatole commerciabili e altri prodoI collega>, che vogliono riprodurre piccoli giardini, un kit pronto per col>vare habitat ecologici in miniatura, con lo scopo di contribuire alla salvaguardia della biodiversità dell’ecosistema urbano.
L’ApeBianca è un coopera>va sociale ONLUS con sede a Forlì, conta ormai più di 30 soci. Il concept si rifà agli spazi dei grandi centri commerciali, ma declina> in versione sostenibile. AQualmente lo spazio di più di 1000mq ospita una BoQega Bio e KM0, un negozio di abbigliamento, uno di cosme>ci, un Bistrò e un’area benessere ed even>. TuI i prodoI solo aQentamente seleziona> in rispeQo a criteri e>ci, ambientali e sociali.
COSA SONO GLI IBRIDI
TRA PROFIT E NON- PROFIT TRA STATO e NON-PROFIT
Le COLLABORAZIONI MULTISETTORIALI
LA MISSION DELLE ORGANIZZAZIONI IBRIDE
creare miglioramen> sistemici a livello sociale (ed ambientale) aQraverso la loro azione (erogazione di servizi o commercializzazione di prodoI). sperimentare nuove combinazioni di aIvità imprenditoriali caraQerizzate da elemen> di innovazione vol> ad oQenere un forte impaQo in termini di cambiamento Sociale.
Le caratteristiche degli ibridi
• il fine ul>mo: obieIvi di natura for profit piuQosto che non profit; • il se/ore di appartenenza: mercato, Terzo seQore o Stato; • la >pologia di beni prodoO: priva> o pubblici; • il >po di prodo/o: beni o servizi; • i soggeO creatori di valore: produQori o consumatori; • la proprietà (corporate governance): privata, coopera>va o pubblica.
Ibridi organizzativi e cambiamento: la rete CGM
una propensione maggiore a incorporare valore sociale dentro linee produIve e in merca> diversi da quelli a più elevata marcatura sociale.
u>lizzano schemi societari dove il capitale economico assume una maggiore intensità per far fronte a consisten> inves>men> struQurali e tecnologici
un nuovo modo di interpretare le re> in forma di partnership per il business aperte ad operatori sociali e for profit
LE DIMENSIONI DELL’IBRIDAZIONE
Processi evolutivi e meccanismi generativi: verso l’ibridazione organizzativa
1) Business model 2) Leadership 3) Governance 4) Forme di finanziamento
1) BUSINESS MODEL • l’influenza esercitata dalle ques>oni di natura sociale sugli obieIvi di natura organizza>va.
• rappor> con i fornitori, i dipenden> e i clien>/uten>, con par>colare riguardo ad un orientamento alla creazione di relazioni di reciproco vantaggio con gli stakeholder.
• sviluppo nel tempo di interazioni dell’organizzazione ibrida con il mercato, i concorren> e le is>tuzioni economiche.
2) LEADERSHIP
• Natura partecipa>va
• Posi>ve leadership
• Fiducia
3) GOVERNANCE • Mul>stakeholderhip
• Coinvolgimento uten>
• Shareholder
4) FONTI DI FINANZIAMENTO
Ricombinazione di > Grant (donazioni) > Debt (inves>mento in forma di pres>to) > Equity ( cessione di quote)
IL CASO PANECOTTO
Aggrega 3 filiere: 1. la filiera enogastronomica di qualità;
2. la filiera turis>ca; 3. la filiera dell’ar>gianato.
un marchio legato ai prodoI del territorio della regione Basilicata, promosso dal Consorzio «La CiQà Essenziale» di Matera, che si esplica aQraverso il sistema del franchising, quale strumento per struQurare l’intera rete di progeQo.
IL CASO PANECOTTO: perchè è un ibrido
1) Cos>tuzione di «So.Economy» Srl, una società a responsabilità limitata a socio unico (il Consorzio «La CiQà Essenziale»), la cui aIvità principale consiste nello sviluppare tuQe quelle azioni di natura commerciale che le coopera>ve sociali, per loro natura, non possono condurre. Le risorse economiche derivan> dalla ges>one delle aIvità appartenen> a tali filiere sono totalmente u>lizzate per lo sviluppo di aIvità sociali 2) Rete con la camera di commercio, Rete con CGM 35 produQori tra coopera>ve sociali di inserimento lavora>vo e piccoli produQori locali. 3) Modellizzazione di «PanecoQo®» > mentorship e supporto 4) Competenze strategiche richieste dal progeQo imprenditoriale
I MARCATORI DELL’IBRIDAZIONE
Progettare a partire dal “residuale”
Micro pra>che residuali
Incorporare l’innovazione che viene da altri mondi
Aprire oltre I confini is>tuzionali
Creare re> per co-‐innovare sul territorio
Marcatori Potenziale Indicatori ?
Governance Valorizzazione della forma coopera>va , introduzione di modelli societari for-‐profit,
Mul>stakeholdership Commis>one profit-‐non/profit
Partnership Implementazione di modelli e asseI dei network in coerenza con la loro dimensione market
#partner #network e >pologia
Merca> Approccio a nuovi mercat di terzi pagatori sia pubblici che priva>
#servizi con terzo pagante privato Soddisfazione utente Capacità di progeQazione meQendo l’utente al centro
Beneficiari Rilevazioni di nuovi bisogni di interesse colleIvo
Capacità di leQura e risposta a nuovi bisogni
Finanza Nuove modalità di interazione tra e finanziatori specializza>
#inves>tori esterni Ricombinazione di debt, equity e capitali pazien>
Competenze Enfasi su competenze tecnico specialis>che e riconversione di competenze.
#nuove competenze acquisite #competenze riconver>te
Innovazione Posizionamento su progeI di innovazione totale , replicabilità e espansione dei proto>pi.
#proto>pi
I pilastri della performance dell’IBRIDAZIONE e della CONVERGENZA
E VOI? QUANTO SIETE
IBRIDI?
Grazie [email protected]
Per info ulteriori sui contenuti e sul libro “Ibridi organizzativi” contattare:
[email protected] [email protected] http://www.tempi-ibridi.it/