Zarządzanie zespołami

JAK POPRZEZ EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE ZDOBYĆ LOJALNOŚĆ PRACOWNIKÓW

Warszawa, marzec 2017 r.

2

o Programie PAYBACK

Po pierwsze:

1.

3

od 1998 roku w Polsce od 2011 jako część American

Express

4

PAYBACK to obecnie największy program lojalnościowy działający na polskim rynku oraz

ekspert w dziedzinie analizy danych i dostarczania rozwiązań marketingowych

56.4% penetracji wśród gospodarstw domowych w

10 największych miastach

19k nowych rejestracji tygodniowo

7.0m aktywnych uczestników rocznie

105m transakcji z kartą

Analityka

Big Data

Konsulting

Segmentacje

Platforma

marketingowa

5

PAYBACK oczami HR - zróżnicowane oczekiwania w zróżnicowanym środowisku

130 osób

średnia

wieku 31

38

managerów

11 działów

45%

diversity

średnia

długość

stażu pracy

3 lata

60%

milenialsów

Marketing

Wsparcie partnerów

Analitycy

IT

Rozwój Biznesu

Operacje

Dział Prawny

HR

Finanse

Administracja

6

o Programie PAYBACK

o Lojalności

Po drugie:

1.

2.

7

Podróż przez lojalność

Lojalność 3.0. Jak zrewolucjonizować zaangażowanie klientów i pracowników dzięki big data i grywalizacji. Rajat Paharia, MT Biznes 2013

Lojalność 1.0

postrzegana jako warunek konieczny istnienia dla firmy

charakter transakcyjny

karty stałego klienta, pieczątki, rabaty, kupony

od nagrody do nagrody

Lojalność 2.0

trafne ukierunkowanie działań lojalnościowych dzięki segmentacji i personalizacji

direct marketing, campanie e-mailingowe

duży wolumen wysyłek i znużenie po pewnym czasie

Lojalność 3.0

brak zaangażowania emocjonalnego, nieodporność na działania konkurencji,

istniejące bariery wyjścia, "przekupywanie" klientów

zaangażowanie emocjonalne

niezależne od działań konkurencji,

przywiązanie oparte o zaufanie i

wspólne wartości, utożsamianie się

8

Lojalność 3.0

GRYWALIZACJA BIG DATA Lojalność 3.0

Według badań przeprowadzonych przez Instytut

Galupa 70% pracowników nie czuje się

zaangażowanych w swoją pracę, co wpływa na

obniżoną produktywność oraz generuje koszty

MOTYWACJA

9

o Programie PAYBACK

o Lojalności

o Zarządzaniu zespołami

Po trzecie:

1.

2.

3.

10

O milenialsach i ich podejściu do rozwoju

MOTYWACJA

11

Motywacja (wewnętrzna)

AUTONOMIA

MISTRZOSTWO SENS POSTĘP SPOŁECZNA

INTERAKCJA

Poczucie kontroli,

możliwość

decydowania o

zadaniach,

stylu/sposobie pracy

(ROWE – result

oriented work

environment)

Rozwój- ludzie muszą

wierzyć, że nie

ograniczają ich

obecne kompetencje i

mają potencjał

rozwojowy

Wpływ - poczucie celu,

świadomość

odgrywanej roli,

możliwość wpływu na

otoczenie

Jesteśmy tu po to aby

nagiąć wszechświat. W

przeciwnym razie nie

warto tu być (Steve Jobs)

Docenianie osiągnięć,

bieżąca reakcja i

feedback, małe

zwycięstwa kluczem

do radości,

zaangażowania i

kreatywności w pracy

Poczucie więzi z

innymi, dopasowana

komunikacja,

realizacja potrzeb,

personalizacja

zarzadzania,

przynależność do

zespołu

Obdarz ludzi sporą autonomią, zmień percepcję zadania, by jawiło się jako zabawa a nie praca, upewnij się, że są

nastawieni na rozwój i osiąganie mistrzostwa, nadaj ich pracy sens i wyznacz cele, z którymi się utożsamiają,

informuj często i jasno o czynionych postępach oraz wpisz wszystko w kontekst społeczny.

12

Jacy są dzisiejsi milenialsi?

• Więcej elastyczności, nagród i benefitów przy mniejszym wysiłku i niższych wydatkach

• Wysokie oczekiwania w zakresie: kariery, work-life balance, benefitów płynących z produktów i

usług

Milenials – kim są i czego oczekują:

Cechy, których brakuje polskim firmom wg milenialsów

Źródło: badanie PAYBACK, sierpień 2016 r., n=1952; badanie online; uwzględnione branże: bankowość,

ubezpieczenia, telco i sklepy spożywcze; webinar McKinsey & Company

Wartości,

z którymi się

utożsamiają

Empatyczne relacje

w pracy

Personalizacja Innowacyjne

rozwiązania

Wyższa jakość

produktów/ usług

Zabawa Nic Niestandardowe

sposoby nagradzania

lojalności

1%

8%

34%

3%

23%

13%

4%

14%

13

"Millenials believe they can achieve anything with the right focus and access to learning"

Manager jako coach

Feedback w codziennych relacjach

Mentoring z top managementem

Moduły online'owe, webinaria,

gry interaktywne

The best training programs will mix classroom

instruction, self directed study, coaching and group

learning. But despite a preference for independence,

millennials want structure and objectives that clearly

define what must be achieved. Żródło: 2015 Raport PWC: Millennials at work. Reshaping the workplace

14

Na znaczeniu zyskują modele ciągłego uczenia się w organizacji z pracownikiem w roli

przewodniej

• Dzieli się swoimi aspiracjami

• Definiuje obszary do rozwoju i planuje działania

• Identyfikuje możliwości

• Realizuje założony plan

• Poznaje aspiracje i motywacje pracownika

• Poprzez spotkania coachingowe uwalnia potencjał pracowników

• Kierunkuje, nadaje perspektywę, urealnia

• Identyfikuje zadania „on-the-job”, które wspierają cele biznesowe i rozwijają umiejętności

• Udziela regularnego feedbacku

• Rozwija zasoby w organizacji

• Wpływa na satysfakcję pracowników i ich zaangażowanie

• Kształtuje ścieżki rozwoju

15

Przykłady z organizacji, które bazują na zaangażowaniu uczestników

Projekt Growth Objectives

Kaskada odpowiedzialności za firmowe KPIs na

poziom średniej kadry zarządzającej

Zdefiniowanie kros-dyscyplinarnych grup

projektowych

Wspólna odpowiedzialność za sukces –

współzależne cele

Proces raportowania, feedbacku i usprawnień

Szkoleniowe Piątki

Identyfikacja ekspertów wewnętrznych

Szkolenie Train the trainer

Przekazywanie wiedzy procesowej, eksperckiej -

również przez członków Zarządu

Elastyczna, interaktywna forma dopasowana do

aktualnych potrzeb

Zarząd w roli sponsorów inicjatyw Możliwość rozwoju dla zidentyfikowanych

pracowników - trenerów

16

Akademia Managera w PAYBACK jest przykładem mieszanego podejścia do rozwoju

kompetencji managerskich

Wprowadzenie do roli

managera

praca domowa

+ feedback

warsztaty doskonalące

wybrane kompetencje

ankieta predyspozycji

DISC

spotkanie coachingowe

na bazie profilu DISC

program mentoringowy

spotkanie inspirujące z ekspertem

zewnętrznym

feedback 360

proces a nie event

dynamiczna, krótka forma pojedynczych spotkań

włączenie liderów organizacji do dzielenia się swoją perspektywą

korzystanie z różnorodnych technik

autorefleksja i praca własna

stworzenie community dzielącego się wiedzą

jump in – jump out – każdy uczestnik sam dobiera sobie program

bieżące adresowanie pojawiających się potrzeb

bieżący dwustronny feedback

17

O wykorzystaniu Big Data BIG DATA

18

Najważniejsze składniki komunikacji

Raport HBR – Sekrety wspaniałych zespołów, 2017, Nowe odkrycia na temat budowania doskonałych zespołów – Alex "Sandy" Pentland

energia - mierzona liczbą i charakterem

zdań wymienianych między członkami zespołu

zaangażowanie, czyli rozkład energii

między członkami zespołu

eksploracja – komunikacja między

członkami zespołu a osobami z otoczenia

19

Wzorce komunikacji są o wiele ważniejsze dla sukcesu grupy niż treści, które przekazujemy

1. Wszyscy członkowie zespołu poświęcają mniej więcej tyle

samo czasu na mówienie i słuchanie innych, a ich wypowiedzi

są krótkie i uprzejme

2. Członkowie zwracają się do siebie twarzą, a ich gesty i

rozmowy są bardzo energiczne

3. Członkowie komunikują się bezpośrednio pomiędzy sobą, a

nie tylko z liderem zespołu

4. Członkowie prowadzą zakulisowe i poboczne rozmowy

wewnątrz zespołu

5. Członkowie okresowo rozstają się , aby kontaktować się z

osobami spoza zespołu (eksploracja) a potem dzielą się

informacjami z resztą grupy.

Zespoły odnoszące sukcesy mają kilka istotnych cech wspólnych:

Raport HBR – Sekrety wspaniałych zespołów, 2017

20

Spersonalizowane zarządzanie to świadomość indywidualnych stylów i potrzeb

STYL C STYL D

• ZACHOWUJE DYSTANS

• SKUPIA SIĘ NA DETALACH

• ZADAJE DUŻO PYTAŃ

• CZYTA OPISY PRODUKTU

• POSTĘPUJE OSTROŻNIE

• MA TRUDNOŚCI Z WYRAŻANIEM

PRZECIWNYCH OPINII

• NIE LUBI KONTAKTU FIZYCZNEGO

• CZĘSTO SIĘ GDZIEŚ SPIESZY

• JEST BEZPOŚREDNI, MÓWI CO MYŚLI

• MOŻE BYĆ BEZCEREMONIALNY

• WYRAŻA SWOJE OPINIE JAK FAKT

• PRZERYWA INNYM

• MOŻE ROZMAWIAC Z WIELOMA OSOBAMI

JEDNOCZEŚNIE

• BARDZO NIECIERPLIWY

STYL S STYL I

• NIE EKSCYTUJE SIĘ

• SŁUCHA UWAŻNIE

• POTAKUJE I PODĄŻA

• MA SWOJE ZDANIE, ALE GO NIE WYRAŻA

• ŹLE REAGUJE NA CAŁKOWICIE NOWE

POMYSŁY/ROZWIĄZANIA

• DUŻO MÓWI

• ŁATWO SIĘ EKSCYTUJE

• JEST RUCHLIWY

• NIE SKUPIA SIĘ NA SZCZEGÓŁACH

• NIE UWAŻA, MOŻE ZADAWAĆ TE SAME

PYTANIA KILKA RAZY

• SKACZE Z TEMATU NA TEMAT

21

O grywalizacji GRYWALIZACJA

22

10 najważniejszych mechanizmów grywalizacji

Szybkie informacje zwrotne

Przejrzystość

Cele

Odznaki

Przejście na wyższy poziom

Onboarding

Rywalizacja

Współpraca

Społeczność Punkty

23

Wdrożenie kultury wzajemnego doceniania się przez

pracowników (peer to peer recognition)

Dzielenie się historiami uznania (recognition

storytelling)

Powiązanie doceniania z wartościami, celami lub misją

firmy

Docenianie ludzi na podstawie ich wyników i zachowań

Częstotliwość nagrody jest ważniejsza niż jej wielkość

Nieoczekiwane pozytywne doświadczenia

Najważniejsze praktyki nowoczesnych systemów dedykowanych pracownikom

24

Czego oczekują pracownicy?

25

Platforma PAYBACK

Wdrożenie dedykowanej platformy internetowej dla

WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW PAYBACK

Nagradzanie Pracowników punktami PAYBACK

Spersonalizowana karta PAYBACK

Platforma komunikacyjna

Innowacyjny mechanizm motywowania Pracowników:

PUNKTY OKOLICZNOŚCIOWE

PUNKTY UZNANIOWE

PUNKTY ZA REALIZACJĘ CELÓW MIESIĘCZNYCH

26

Elementy grywalizacji wprowadzone do systemu motywacyjnego

PUNKTY ZA REALIZACJĘ CELÓW MIESIĘCZNYCH Docenianie ludzi na podstawie ich wyników i zachowań

Częstotliwość nagrody jest ważniejsza niż jej wielkość

PUNKTY OKOLICZNOŚCIOWE Nieoczekiwane pozytywne doświadczenia

Urodziny Pracownika

Ślub

Narodziny dziecka

Każdy kolejny rok pracy

Rozpoczęcie pracy

Jubileusz pracy

PUNKTY UZNANIOWE Wdrożenie kultury wzajemnego docenienia

(peer to peer recognition)

Powiązanie docenienia z wartościami i celami firmy

27

PAYBACK Polska

ANna Muszyńska-

Jurków

Head of HR

anna.muszynska-

jurkow@payback.net