idalberto chiavenato - cap. 19.introduccion a la teoria general administrativa

5/10/2018 Idalberto Chiavenato - CAP. 19.Introduccion a La Teoria General Administrativa

1/31


2/31

PARTEX Nuevos enfoques de la adminlstracion PARTEX Nuevos enfoques de

LA TEORlA ADMINISTRATIVA ESTA PASANDOpor un periodo de intensa y profunda revision y criti-ca. Desde los tiempos de la teoria estructuralista no seveia tillperiodo tan grande de revisionismo, Elmundocarnbio v tambien la teoria administrativa esta cam-biando. Pero, lhacia d6nde? lCuiiles son los caminos?Se pueden ofrecer algunas sugerencias sobre 10 quesucede con Ia ciencia modema que tambien esta pasan-do por una fuerte revision en sus conceptos. Despuesde todo, la teoria administrativa no queda Incolurne 0distante de ese movimiento de critica y rcnovacion.En verdad, Ia teoria adrninistrativa paso por tres

periodos en su trayectoria:1. EI periodo cariesiano y netotoniano de la adminisiru-cioH. Fue la creacion de las bases teoricas de laadministracion iniciada por Taylor y Fayol in-volucrando principalmente la Administracioncientifica, la Teorfa clasica y la neoclasica. La in-influencia predominante fue la fisica tradicionalde Isaac Newton y la metodologfa cientilica deRene Descartes. Fue till periodo que se inicio aprincipios del sigle xxhasta la decade de los 60,aproxirnadamente, y en la cual el pensamientolineal y 16gicopredomino en la teoria adrninis-t rat iva. Fue un periodo de calma y de relativapermanenda enel mundo de las organizadones.

2. EI pcr iodo s is temico de Ii i adtninistracion. Ocurri6can la influencia de laTeorfa desistemas que sus-tituyo el reduccionismo, el pensamiento analiticoy el rnecanicisrno por el expansionismo, pensa-miento sintetico y teleologico, respectivamente apartir de ladecada de los 60. Elenfoque sisterni-co trajo una nueva concepcion de la administra-cion y labusqueda del equilibrio en la dinamicaorganizacional en su interaccion con el ambienceexterno. Tuvo su mayor influencia en el rnovi-miento del DO y en la Teoria de la contingencia.Fue till periodo de carnbios y de busqueda de laadaptabilidad en el mundo de las organizaciones.3. EI per iodo actual de la admin ist racion . Esta ocu-rriendo gracias a la profunda influencia de lasteorias del caos, y de Iacomplejidad en la teonaadministrativa. Elcambio lIego con toda Stl. fuer-za en el mundo organizacional.

Las ciendas siempre guardaron una intima reladonentre sf. Principalmente desptlEsde la revoluclon sis-tE~micay cibernetica: 10que ocurre en un area dentificainmediatamente se disemina en las demas provocandoun desarrollo que, si no es homogeneo, por 10menosse hace relativamente concomitante 0 con relativo

retraso. Un acontecimiento en la biologia en el sigloy otros cinco acontecimientos en la fisica en eldel siglo xx estan produclendo intensa influenciateoria administrativa en el inicio del siglo XXJ.

revolucion en la ffsica tradicional. Planck descubrioque en elrnundo de las partfculas subatomicas, lasleyes de Newton no funcionan. Hasta entonces, la fisi-ca clasica de Isaac Newton establecfa una exactaeorrcspondencia entre causa y efecto.1. E[ darwinismo organizacional

En elsiglo XIX, despues de reunir una gran cantidadinformacion, Charles Darwin (1809-1882) escribiofamoso l ibro , EI a ri gm d e las especies, en el cualta su teorfa de la evolucion de las especies, Enconcluyo que todo organismo vivo (planta 0animal)resultado, no de tillacto creador aisladoo de unto estatico en eltiempo, sino de un procesoviene desarrollandose hace mil millones de arios,evoluciono gradualmente desde los sistemas < > < : ' " ' - ' , 1 1 , - " ,hasta losmas complejos. Lacomplejidadlos seres vivos ocurre sin la necesidad de lade cualquier fuerza no natural. En otras palabras,vida viene transformandosa continuamente a traveslos tiernpos. Laevolucion seorienta por unincreible llarnado ~elecdon natural de las especies.mecanismo selecciona los organismos mas aptossobrevivir y elimina autornaticarnente a los demas,son los mas fuertes dela especie los que ~nhr"vivpnlosmas inteligentes, sino los que se adaptan mejor acambios arnbientales.! EIrazonamiento de DarwineI siguiente: si en una especie existen variacioneslas caracterfsticas que los individuos heredan degeneracion hacia otra, y si algunas de esas caractensn-:..cas son mas utiles que otras, entonces, esasvan a diseminarse mas ampliamente en la poblacioncon el t iernpo, van a acabar par predominar. Eljunto de lapoblacion acabara teniendo esas ,-u."".L"''''-.ticas mas eficientes en elarte de laespecie puade transforrnarse completamentede aquello que ya fue.! Para que ese mecanismetivo pueda actuar, se necesitan tres condiciones:

Al estudiar los problemas que involucraban cam-bios de energia y emision de radiaciones terrrucas,Planck llego a la conclusion de que la cantidad de ener-gia emitida 0 absorbida es igual a un rruiltiplo enterode una cier ta cant idad minima, a Ia que denorninoquantum elemental de accion (qwmtmrz significa canti-dad). Esa cantidad se representa por la letra h y lasmedidas efectuadas fijaron su valor en 6.625 x 10-27ergi05 por segundo (agio es la unidad de energia en elsistema cegesimal). Para la teoria cuantica, la energfaes algo discontinue y discrete, es decir, crece en formaconstants, ast como un muro heche de ladri llos quesolopuede aurnentar a raz6n demultiples de un Iadri-

110.En otras palabras, la energianos paquetes (quantum) y no dquantum de energta se denota hv,cia de la radiacion ernitida a absLa fisica cuanticamuestra que

co no existen partieulas establestruccion de materia, sino tinicamen continuo movimiento que pueciones, formar particulas, Todosmicas pueden actuar coma ondasparticulas (con posicion en el esEs la energia (y no la materia) latal del universe. Perc, los efectosnose lirnltan unicamente a 10peqsenalo sus efectos macroscopicosel cuadro X.1).

3. Teoria de [a relatividadEn 1~05,Albert Einstein (1879-19cuantica alefecto fotoelectrico pacacion para el fcnomeno, Adrnitio

C U A D R O X.1 . Las dos visiones del mundo: la ctesice y la cuantica.31.Debe haber variacion, a sea, las criaturas noden ser identicas.2. Debe haber tillambiente enque ni todas lasturas puedan sobrevivir y en el cual algunasllevaran mejor que otras.

3. Debe haber alglin mecanismo par medio della cria hereda caracteristicas de los padres.

Laevolud6n por Iaselection natural de las eSlpe(:ie:5expIica el mtilldo vivo. Tras casi dosdentos anos dedivuIgacion, Iaidea de laevoludon tambien sea las organizaciones como organismos vivos.2. Teorfa cuanticaEnel ano de 1900 elcientifico aleman Maxsento su teoria cuantica que produjo .tilla


3/31

PARTEX Nuevas enfoques de fa admtnlstraclon

l ibera por un quantum de luz, al que 10 denominofoton, a Ia cual esta conectada una energia proporcionalque se encueritra en la respectiva frecuencia. Asl,la luztiene uncaracter dual, es and a yes particula almismofiempo, 10 que confundia totalmente a los cientificos.De donde surgio la Teorfa de la relatividad, vinculadaa las nociones de espacio y de tiempo y a los metodosde medida de esas dos grandezas. Einstein dernostroque:a. Larnasa 95una forma de energia variante en fun-cion de l a veloci dad (e = me"). Eso Iiquido lanocion de objetos solidos. Segun esa formula, laenergia (fuerza) contenida en la materia es equi-valente ala masa de esa materia multiplicada parlavelocidad de IaIuz al cuadrado, Par 10 tanto,hasta- inclusive Ia menor particula de materiacontiene un inmenso potencial de energfa con-centrada. El espacio se asemeja a un oceano invi-sible que hierve de actividad, una red de camposde enargfa subatOmicos.

b. EIespacioy eltiempo estan enpermanente inte-raccion, esdecir,son relatives y no absolutes, sondependientes del observador y constituyen par-tes integrantes de un continuum tetradimensio-nal, el espacio-tiempo (el espacio induye tresdimensiones). En la medida en que la velocidadde las particulas se aproxima a lavelocidad de laluz, la descripd6n hasta entonces tridimensionalneeesita incorporar el tiempo como una cuartacoordenada determinada relativamente al obser-vador. .

c. Lafuerza de lagravedad tiene elefecto de curvarel espacio-tiempo. Eso derrumb6 Ia geometrfaeuclidiana y el concepto de espacio vado.

4. Principia de la incertidumbreEn 1927, Wt.'rrJer Heisenberg (1901-1976) propuso 5Uprincipio de Ia incertidumbre: no es posible determi-nar con precision en un mismo experimento, la posi-ci6n y Ia velocidad de una particula. pues la medidaexacta de una de esas cantidades lleva a la iridetermi-naci6n de la otra. Aquf se entierra el Viejodeterminis-mo clasico. En 1932,Heisenberg gano elPremio Nobelde Pisica por la creacion de la mecanica cuantica ensusti tuci6n a Ia mecanica clasica de Newton, parainterpretar mejor el fen6meno de las particulas atorni-cas, cuyas cantidades de movimiento son pequefiascomparadas con elproducto de la velocidad de laluzen el vacio por las respectivas masas, La mecanicacuantica (estudio del movimiento) constituye el estu-dio de las partfculas subatomicas en movimiento. Esasparticulas subat6micas no son cosas rnateriales, sinotendencias probabilfsticas alrespecto de la energfa conpotendalidad. La energia, como implica la palabramecanica, nunca es estatica. Esta siernpre en movi-miento, cambia incesantemente de onda a partfcula yde particula a onda.: formando los atomos y las mole-culas que, subsecuentemente, crean el mundo material.Es asombroso que toda:;lascosasestables y estacionariasqueobservarnos en el mundo material se cornponganexclusivamente de ondas de energfa en movimientoincesante (vease elcuadro X.2).

PARTEX Nuevos enfoques

Mientras los ffsicos clasicos estudian objetos mate-dales en el mundo tridimensional, losfisicos cuanticosestudian el comportamiento de los electrones, de losprotones, de los neutrones y de centenas de particulasaun mas pequerias denorninadas quarks. Las leyes querigen eldominio clasico estan erloposicion directa canIa forma como las cosas funcionan en el nivel subato-mico del universo. Laley del movimiento continuo deNewton (todo universe es constante, exacto y previsi-ble) se cuestiona: en el nivel subatomico, las partfculasno se mueven de forma continua, sino en inesperadose inexplicables saltos cuanticos. Adernas, en el nivelsubatomico, las partes no determinan el comporta-miento del todo, es'el todo el que determine el corn-portamiento de las partes. Debido al origen no local,.Ias particulas subat6micas pueden interactuar a 10 lar-"go de grandes distancias enel espacio y enel tiempo y[amas pueden conocerse con precision. Asi, los proce-

505 reducdonistas no puedmiento de las particulas subvisibllidad de lasegunda leytoda accion se acompafiaopuesta, se esta sustituyendindeterminada de la probabila objetividad newtoniana svidad cuantica. La vieja vinista y reduedonista en elmsustancia fundamental del ula materia.

5. Teoriadel caasEnla decada de los 60, EdgaTecnologia de Massachussemodele que simulaba en lade las condiciones climaticasles de vientos y temperaturauna simulacion de la previmaginaba que pequefias mciones iniciales provocarianpequefias enla evoluci6n desorpresa: cambios infinitesimden ocasionar alteraciones dfuturas del tiempo. Como de


4/31

P A R T E X Nuevos enfoques deA R T E X Nuevos enfoques de la administraci6n

verso es pasivo a estable, La nocion de equilibria(importante para la Teoria de sistemas) constituyecaso particular y poco frecuente, ya que en realidadexisten cambios en el universo, 10 que existe eselbio. El estado deequilibrio, el determinismo y lasalidad lineal son casos muy singulares en 1.ID urllvp,.,o,-,:primordialmente evolutivo, en donde todo estransformacion y cambio. En el transcurrir delsiglola ciencia paso de la vision clasica de una realidad enpermanente estado de equilibria a la vision de unalidad sujeta a perturbacianesy ruidos, pero quenaturalmente a retornar a1equilibrlo, gracias a1que sistemico.Para la teoria del caos, el desorden, Ia inestabilidad

y el azar en e1campo cientifico constituyen 1anorma,La influencia de esas ideas en la teorfa administrativa .',.....>:.. 'E:i:es muy fuerte. Fina1mente, estamos min buscando elorden y la certeza en un mundo cargado de incerti~dumbres e inestabilidades. Los modelos debasados enla vieja vision del equilibrio y del S9han superado. Adernas, cuando 59hace un esfuerzopar integrar 1aadministracion con otras ciencias, losresultados caminan en una direcciori cornpletamentedlferente.!" Laciencia moderna muestra que el sistemavivo es, para si rnismo, elcentro del universo y su fina-lidad es laproduccion de su identidad. EIsistema bus-ca interactuar con e1 ambiente externo siempre segunla Iogica (vease la figura X.l).

ra en Nevada, la cafda de 1 grado enMassachussets, elmover de Lasalas de una mariposa en California pue-den causar un huracan enFlorida un mes mas tarde?Una estramb6tica variacion en cadena del Ilamadoefecto domino. De la prevision del tiempo al mercadode acetones, de las colonies de polillas a laInternet, laconstatacion de que los cambios dirninutos puedenacarrear desviaciones radicales en el comportarnientode un sistema vino a reforzar la nueva vision probabi-listica de la fisica. ELcomportamiento de los sistemasfisicos, inclusive los relativamente sencillos, es impre-visible." EIestado final de un sistema no es un puntocualquiera: ciertos recorridos parecen tener mas senti-do que otros 1.1 ocurren con mayor frecuencia. Las lla-mados atractores extrafios (stm11ge attmctors) perrnitenque los cientificos prevean el estado mas probable deun sistema, a pesar de que no 10 hagan cuando preci-samente este va a ocurrir. Es 10que sucede con 1apre-vision del tiempo 0de un maremoto, por ejemplo.La palabra caos ha side tradicionalmente asociada

al desorden. En las mitologias y cosmogoruas anti-guas, caos era elvacio oscuro e ilimitado que precedea la creacion del rnundo." Desde tiempos: inmemora-bles, elser hurnano se enfrenta con 10desconocido y 10percibe como caotico y atemorizante, Desde los tiem-pos de Descartes, la loglca y la racionalidad de la cien-cia constituyeron una lucha constante contra el caos:hacer el mundo conocido, y reducir la incertidurnbre.?"Sin embargo, en la ciencia moderna, caos significa

unorden enmascarado de aleatoriedad. Lo que parececaotico es, en verdad, el producto de un orden subli-minal, en el cual pequefias perturbaciones puedencausar grandes efectos debido a la no l ineal idad deluniverso.v'" Para la ciencia mcderna, los fenomenosdeterministas, que obedecen al principia de la lineali-dad decausa y efecto, constituyen 1.U1aequeria mino-ria de los evenros naturales. Todo en la naturalezacambia y evolucioria continuamente. Nada en el uni-

Figura X.1. EIparadigma certesteno-newtonieno y el bollstico."

des de energfa del ambiente pactividades.

vivos. La segunda ley establece que los sistemas fisicostienden espontanearnente e irreversiblemente a unestado de desorden 0de entropia ereciente. Sin embar-go, esta no explica como los sistemas complejos emer-gen espontaneamente de estados de menor ordendesafiando la tendencia a la entropfa. Prigogine verifi-e6 que algunos sistemas, cuando se llevan a condicio-nes distantes del equilibria (al margen del caos),inician procesos de autoorganizaclon, que son periodosde inestabilidad y de innovacion de los cuales resultansistemas mas comple jos y adaptables. Ejemplos deesos sistemas, son losecosisternas de la floresta tropical,los horrnigueros, el cerebra humane e Internet. Sonsis-temas comp1ejos que se adaptan en redes (networks) deagentes individuales que Interactuan para crear unaconducta autogerenciada, pero extremadamente orga-nizada y cooperativa. Esos agentes responden a laretroalimcntacion (feedback) que reciben del ambientey, en funcion de ella, ajustan su conducta. Aprendencon la experiencia e introducers el aprendizaje en Lapropia estructura del sistema. En otras palabras, apro-vechan las ventajas de Ia especializacion sin caer en Larigidez burocratica, Si, en lugar de hormigas. abejas 0neuronas, considere seres humanos reunidos en redescooperativas, se verifica que ese descubrimiento cien-ufico ingres6 en 1ateoria administrativa con muchoretraso, indicando que las organizaciones son sistemascomplejos, adaptables y que se autoorganizan hasta'1ue alcancen un estado de aparente estabilidad.Prigogine elaboro1a teoria delas estructuras disipa-

tivas, tambien conocida como teoria del no equilibrio(para e~pliear el orden por media de las perturbacia-nes que gobiernan elfenomeno de la evoluci6n). Laevolucion es, basicamente, un procesD de creadon deeomplejidad pormedio del cuallos sistemas se hacenprogresivamente capaces de utilizar mayores cantida.-

6. Teorfa de la cornplejidadEn 1977, llya Prigogine gano e1 Premio Nobel deQuimica al aplicar lasegunda ley de la termodinarnicaa los sistemas complejos, 'incluyendo organismos

It. La metodolcgie de Descartes consistin en principios generaless imples : a onptnr snl ament e aquel lo que sen t an dnro en nue st ramente que excluya cualquier duda, dividir los grandes problemasen o tros me-no res , argumen tar pnr ti endo d e 1 0 sen cil lo a locomplejoy verificar e l resul tado final . A I,) l argo de los t iempns, ese enfoquelogico y raciunal fue utilizado en la ciencia, princlpalrnente dendasexacras y experirnenrales, con mucho exi to . Y a e n las ciencias socia-les y en 105 negocios, este rnetodo demostro serias lirnitaciones. Enla tecrin administrativn, el rnetodo cnrtesinno de analisis fuesamente uti lizado. Ese t ipo de enfoque (de 10mils generalmils especifieo) Bev6 a las estructuras jerarquizadas. modularesdep


5/31

P AR TE X Nuevos enfoques de la admlnlstraclon

,.~Hi~u.pr()Plaestruclurcl, -':er1.~~~~..~d~p~r'te~~I.iT~!acionadacon .elorden del tone): Parad.9ndequiera.;: iqiJe~lremos, .del rnicrocosmos' al IT)Elcroc()~t"rias..Y~mossefjales de autoorpanlzacton. En elniveJrnicrCl~"'i(cqplco,fas bacterias se organizan continuarTl~nt~~[i \forlT)Bs .dsvida siempre mas cornplejas. ..Enerniv~J'cosmico,el unlverso progreso desde elcaoSdesorde


6/31

PARTEX Nuevos enfoques de la admlnistracion

b. Simultancidnd (en iodos loslugares al mismo'tiempo).El proceso de globalizad6n signilica una dispo-nibilidad cada vez mas grande debienes y servi-cios en muchos lugares al mis rno tiempo. EIintervale de tiempo entre el Ianzamiento de unproducto 0servicio enun Iugar y su adopcion enotros lugares se reduce vertiginosamente, en espe-cial a 10 gue se refiere a nuevas tecnologias.

c. Desoiacion, multiple clecciiui. La globalizaci6n seapoya en la competencia mas alla de las fronte-ras, que a su vez recibe apoyo de un trafico inter-nacional mas faci l, de la l iberal izacion y de laprivatizacion de monopolies gubernamentalesgue aumentan las alterriativas. La desviacionsignifica innumerables rutas alternativas para al-canzar y serv i r a los c1ientes. La aparici6n deservicios de entrega de encomiendas en 24 horasen cualquier lugar del mundo sustituye los servi-cios postales gubernamentales. Lo mismo ocurrecon el fax. Transferencias electr6nicas de fondossustiruyen los bancos centrales. Los nuevos cana-les son mas universales, menos especfficos aIlocal y pueden ser explorados en cualquier lugar.

d. P lu ra li sm o e l centro 110 puede domina!". En todo elmundo, los centres monopolistas se dispersan ysufren un proceso de descentralizacion. Elplura-lismo se refleja en la disolucion y dispersion defunciones para todo el mundo, independiente-mente dellugar.

Esos cuatro procesos juntos (movilidad, simultanei-dad, desviacion y pluralisrno) ayudan a colocar unacantidad mayor de opciones en las manes del consu-rnidor individual y de los clientes organizacionalesque. en contrapartida, generan una "cascade de globa-lizaci6n", reforzando rnutuarnente los ciclos de retro-alimentacion que fortalecen y aceleran las fuerzasglobalizadoras. Ademas, ocurren dos fenomenos simul-

tanearnente: 10 reglamentado se liberaliza, 10que reduceel control politico, mientras 10desorganizado se organi-za, 10 que aumenta lacoordinacion de los sectores,Para veneer enmercados globules y altarnente com-

petitivos, las organlzaclones exitosas comparten unfuerte enfasis en innovaci6n, aprendizaje y colabora-cion por medio de las siguientes accioriesr'!a. Las orgal lizaciol1es se orgrmizan alrededar de la logica

del clienie. Atienden rapidamente a las necesida-des y deseos de los clientes en nuevos conceptosde productos y servicios y transforrnan el con-cepto general del negocio cuando las tecnologiasy mercados cambian.b. Es inb l ec e n me t as e ie uada s . Intentan definir los estan-dares mundiales enlos nichos anhelados y buscanredefinir la categoria en cada nueva oferta.c. Seleccionan pensadores creaiioos can una tiision il1-cluuente. Definen sus cargos de forma incluyentey no de forma limitada, estimulan a sus ernplea-dos a que adquieran multiples habilidades, tra-bajando en var ios terr itories y dan a ellos lasrnejores herramientas para ejecutar sus tareas,d. Motiuan alemprendedor. Invierten en equip 05deempowerment para que estes equipos puedan bus-car nuevos conceptus de productos y servicios,dejan que estes equipos coloquen en practice susideas y reconozcan fuertemente la Iniciativa.e. Sltstcntan el aprendizaje constante. Promueven laarnplia circulacion de informacion, observan loscompetidores e innovadores en todo el rnundo,miden su propio desempefio con base en' estrin-dares rnundiales de calidad y ofrecen capacita-cion continua para mantener actualizados losconocimientos de las personas.f. Colaboral l can los sodas. Cornbinan 10 mejor de 511especializacion y la de su socio, desarroliandoaplicaciones a la medida de los clientes.

PARTEX Nuevas enfoques de

Par eso surgen otras paradojas: las organfzacionesexitosas presentan una cultura que cornbina caracteris-ticas aparentemente opuestas: astandares r igidos eInteres por las personas; enfasis en innovaciones pro-pietarias y una habilidad de compartir con los socius.Y sus principales act ives son las t res C: conceptos,competencia y conexioncs, que estimulan y reponencontinuamente, De esa forma, las organizaciones exito-

sas estrin creando el centro comeY,.en el proceso de globalizacionen clase mundral: enfocadas extnamente, basandose en el conocoperando, a traves de las fronteteres, empresas, comunidadesredes de sociedades estrategtcasX.3 y X.4).

CUADRO X.3. Crono/ogfa de los prine/pales eventos.


7/31

PARTEX Nuevos enfaques de laadrnlnistraclon . PARTEX Nuevas enfoques

C U A D RO l L 4. Gron%gra de los principa/es eventO$ recientes en /a tisice (contirnseakm


8/31

PARTE X Nuevos enfoques de la administraci6n

Ieferencias bibliograficas1. Daniel Dennett, Daruiin's Dangerous Idea, Nueva York,Simon & Schuster, 1995.

2. F. Darwin (ed.), The Life and Let ters of Charles Darwin,Including an Autobiographical Chapter, Londres, [ohnMurray, 1887.3. Charlotte Shelton, Gerenci amen to Qwint ico: ComoRec st ru tur ar a Emp re sa e a Nos Mesmo5 U sa nd o Se teNovas Habil idades QlI lint ieas, Sao Paulo, Edi toraCultrix, 1997, p. 25.

4. Charlotte Shelton, Gerencimtwnlo Qlulnlico, op.cii., p. 159.5. tu, pp. 39-41.6. Carlos Siffert, "0 Maremoto", Negocioe Exame, Edicao

731, Janeiro :2001, pp. 44-47.7. Edward N. Lorenz, T he E ss en ce of C hao s, Seattle,University of WaShington Press, 1993, pp. 181 -18' 1. .

8. Ilya Prigogine e Isabelle Stengers, Order Ollt of Chaos:Mun 's New Dia logue Wit h Nature, Boulder, Sharnbhala,1984, p. 38.

9. Adaptado de: Pierre Weil, "Axiomatica Transdlsciplinarpara urn novo Paradigma Holistico", enPierre Weil, U.D'Ambrosio, R Crema, RW110 il Nova Transdiscipiinarie-dade: S is temas Abe t/ os de Conhecimento, Sao Paulo,SUTIUS 1993, pp. 45-47.

10. Charles Perrings. Biodi ve rs it y Lass: Economica l nndEcological Issues, Cambridge, Mass ., CambridgeUniversity Press, 1997.

(j)) Presentar el impacto de la Era de la Informatica y sus consecu!$I Exponer las soluciones ernerqentes, como: mejora continua,

nierfa, benchmarking, equipos de alto desampeno y nuevasorganizaciones.

~ ldentlfioar los principales problemas actuates de laTGA, en futes clantfticas actuales.o Permitir algunas conclusiones sobre los caminos de laTGA.

11. Charlotte Shelton, Gerenciamcnto Qwlnt ico, op. cit ., P:1 < . 1 4 .

12. Jeremy Campbell, Grammatical Man: 111j'Or1lWtiOIl,Enirtnn], Lrmguage and L if e, Nueva York, Simon &:Scl-iuster, 1982..

13. Kevin Kelly, Dllt of Control: The New Biology ofl Vl ac hir le s, S oc ial S ys tml s, an d t he E con omi c Wor /d ,Addison-Wesley; 199'1.14. David Lindley, W/1ae Doesthe Web'dlle,s Go?, NuevaYork, Bas ic Boo ks , 1 99 6. .

15 Clemente N6brega, Em Blisca tiaEmpresit QlJI111tica,Riode Janeiro, Ediouro, 1996.

16. Ruben Bauer, Cestiiu du Mudancu: CIlOS e Complexidadenas OrgmlizariJes, Sao Paulo, Adas, 1999,p. 233.

17. Ruben Bauer, Gestao da Mudarrca, op. cit., p. 19.18. Paull-larmon y David King, Expert Systems: Artificialintelligence in Business, Nueva York, John Wiley &Sons, 1985. .

19. J. A.Schumpeter, "The Creative Response inEconomicHistory", Journal of Ecol[omic Histon). noviernbre 1947,pp.149-159.

20. Rosabeth Moss Kanter, Cla sse Mundial : Unw Agendap ar a C er enc ia r a s de saj ios G lo bai s em Bene fi cio d usEmpresas e das Comunidades, Rio de Janeiro, EditoraCampus, 1996, pp. 32.-46.

21. Rosnbeth Moss Kanter, Classe M!l1!dial, op. cit., pp. 55-56.

:22.Peter F. Drucker, lVlanagement, Nueva York, Harper &:Row, 1974.

" " i f 1 I Laera de la informacion: carnbio e [email protected] Lassoluciones emergentes.e Lanueva [69ica de [asorganizaciones.4DLo que sucede.;I La estrategia organizacional.~ Laapreciaci6n crftica de los nuevos enfoques.

LOS DESAFios DE PANORAMAAI reciblr la presidencia de Panorama, Domingo Monte-verde se dlo cuenta que su empresa necesflaba entren-tarse con fuerzas desestabi lizadoras como el cambiotecncloqlco, la competencia globalizada, la inestabilidadpolitica, la necesidad constante de nuevas productos ylafuerte tendencia para una sociedad de servicios en Iaerade la informaci6n. Todas esas fuerzas estan camblan-doel campo dejuego de 105 negocios. As!, Domingo sereunlo con la dlreccl rm de la empresa para tratar unaagenda prlorltaria:

1. Laprimera de elias es achatarclonal y hacerla pequena y t lexnares desdobladas enunidadessuiicientes.

2. La nueva orqantaaclon deberafuncionales cruzados" y fuerte c

3. Una organizaci6n sin fronteraspersonas ya nose ldentltlcaran cladas, sino que interactuarim ca

l.Como pod ria" usted ayudar a Dom


9/31

PARTEX Nuevos enfoques de la adrninistracicn'>\:,~...".La Teoria adrninistrativa tiene poco mas de cien afios.Esa [oven senora es un producto t ipico del siglo xx(vease la figura 19.1). A 10 largo del siglo, esta teoriapaso por grandes transformaciones. Ahora; se enfren-tacon lafuerte turbulencia de la era de lainformacion.

Elcomienzo de ladecada de los 90rnarca elsurgimien-tode laera dela informacion, gracias altremendo im-pacto provocado por el desarrollo tecnologico y por Iatecnologia de la informacion, En la era de Ia inforrna-cion, el capital financiero cede el trono al capital inte-lectual. Lanueva riqueza es elconocirniento, el recursoorganizacional mas valioso e importante.La influencia de fa tecno/ogiade fa informacionLaera de la informacion surgi6 gracias al impacto pro-vocado por el desarrollo tecnologico y por la tecnolo-gia de la informaci6n. Latecnologia de la informaci6n(TI) (el matrimonio de la computadora con la televi-si6n y las telecomunicaciones) invade la vida de las or-:

Figura 19.1. Laseras de faadmin is lr ac ion en e ls ig/o xx.

ganizaciones y de las personas provocandotrans formaciones. En primer lugar, e lla permite .comprensi6n del espacio, Laera de lainformacion ..jo el concepto de oficina virtual 0no territorial.cios y oficinas sufrieron una brutal reducd6ntamafio. La compactacion hizo que los archivestronicos acabaran con elpapeleo y con larnuebles, liberando el espacio para otras nnauuacies.La fabrica exacta se derive dela rnisma idea apucacialos materiales en proceso y a la inclusi6n de losveedores como socios en el proceso productivo.centres de procesamiento de datos (CPD) s e hiri.~,..;exactos (downsizing) y descentralizados por mediaredes integradas de microcomputadoraa en las orga-nizaciones. Surgieron empresas virtu ales conectadas '.electronicamente, dispensando edificios.y reduciendo .gastos fijos que se hicieron innecesarios. La miniaturi-zaci6n, la portabilidad y la virtualidad se han . . . .'mado en la nueva dimension especial provista por laTI. En segundo lugar , la TI perrni te comprender e ltiempo. Las comunicaciones se hacen moviles, flexl-bles, rapidas, directas y en t iempo real , perrnltiendomayor tiempo de dedicacion al cliente, La instantanei-dad esla nueva dimension temporal provista por la 11.EI justa a iiempo (JIT) fue el resultado de la convergen-cia de tiempos reducidos en elproceso productivo. Lainformacion en tiempo real y en linea (online) permite

Capitulo19 ~Haciad6

la i,ntegrad6n de varios procesos diferentes en las or-ganizadones y se hizo la nueva dimension temporalprovista par la TI. En tercer lugar, la TI permite [a co-nectividad. Con la micrbcornputadora portatil, multi-media, trabajo en grupo (workgroup), estaciones detrabajo (workstation), surgi6 el teletrabajo, bajo el cual,las personas trabajan juntas a pesar de que se encuen-tren distantes fisicamente, La teleconferencia y la tele-rreunion permiten mayor contacto entre las personassin la necesidad de desplazarniento ffsico0viajes parareuniones 0contactos personales,La TI modifica profundamente el trabajo dentro de

las organizacianes y fuera de ellas, La conexion can In-ternet y Ia adopci6n de la Intranet y redes internas decomunicaci6n intensifican la globalizaci6n de la eco-nomia por medio de Ia globalizacicn de la informa-cion. Internet, consus avenidas digitales 0infovfas y lademocratizacion del acceso a la Informacion, es unasenal de eso. En esta nueva era, cuanto mas podarosaes la tecnologfa dela informacion, tanto mas poderosalatecnologfa de lainformacion, tanto mas informado ypoderoso se hace el usuario, sea el una persona, orga-nizaci6n 0 pafs. La informacion se hace la principalfuente de energia de la organizac ion: su principal com-bustible y mas importante recurso 0nsumo. Lainfor-maci6n dirige todos los esfuerzos e indica los rumbosque seran seguidos.Los desafios de fa era de fa informacionEn Ia era de la Informacion existen doce temas basicosque diferencian la nueva economia en relacion con lavieja econorrua:'

1. Conocimiento, La nuevamia del conocimiento,nocimiento se crea pointeligencia artificial yinformacion. EI contengrado en productossignificativamente: edinteligentes, carros intgentes, tarjetas intelige2. Digitalizacion. La nuevmia digital. Elnuevo mmaci6n esta en formapermite trabajar un inmacion comprimidasdad de Ia luz. La infestructura tradicional.3. Virtualizacion, En la trmacion de anal6gica ppueden hacerse virtuagreso virtual, realidad4. Moleculizaei6n. La nuevmia molecular. La antigregada y sustituida pgrupos de individuosbase de la actividad ec5. lntegmcion/redes intercomia es una econorrua igrande moleculas enotros para crear riquezorganizacionales en rey seconectan a t ravesdes, rompiendo las fproveedores, clientes y

6. Desintermediacion. Lasrio entre productoreselirninando debido a lmercio electronico. Lanea y propietarios yentre sf dispensando lo7. Conoergencia, En la neconomico predominantetria automovilistica papara Iacual convergencornunicacion y contentadora y telccomunicacio

B. Innovacion. La nueva ebasa en innovaciories. Tobsoletes es ellema dedos de vida de los promas pequenos.

9. Prodllco/1sumo. En la ncion entre consumidorenitida. EIJ.Internet, todoductor de mensajes, chace test-drives en carroun paciente del otro lad


10/31

PARTE X Nuevasenfoques de laadmlnlstraci6n Capitulo19 i.Haciad6nd

10. Inmediatismo. Enuna economia basada enbits, elinmediatismo sehaceel elemento propulsor de laactividad econornica y del exito ernpresarial. Lanueva empresa esuna empresa entiempo real, EIintercambio electronico de datos (EDI= electronicdata interchange) interconecta sistemas de compu-to entre proveedores y dientes proporcionandoconcomitancia de decisiones y acetones.11. Globalizacion. La nueva economia es una econo-mia global. Mundial y planetaria. Las organiza-ciones globales y las empresas internacionalesestrin en la pauta. Negodos y conocimiento noconocen fronteras,

12. Discordancia. Cuestiones sociales sin precedentesestan emergiendo provocando traumas y conflic-tos que necesitan ser administrados.

Laera de lainformacion trajo un nuevo contexte yuna avalanche de problemas para las organizaciones,Agarr6 a la mayor parte de las organizaciones total-mente por sorpresa para la nueva realidad. La veloci-dad y Iaintensrdad de los cambios fueron mas alla de10que se esperaba. Eldiferencial entre 10que las orga-nizaciones hacen y 10que deberian hacer se hizo error-me e insuperable? lLa soluci6n? Recurrir a medidasextrernas y rapidas para labusqueda de la superviven-cia.Y de la excelencia, Fue asi que empezaron a surgirmodismos en la administraci6n.

.Peters y Waterman hlcieron una investigaci6n sobre lasempresas consideradas exce!entes, como Coca-Cola,18M,McDonald's, Hewlett-Packard y otras. Para elias,las ocho caracteristicas bastcas de las empresas exce-!entes son:"1. Propensior: a laaccton, Las empresas exitosas va-loran [aacci6n, el hacer es la implementaci6n delas Ideas.2. Proximidad can el cliente. Las ernpresas exitosasse or[entan hacla el cliente. EIvalor dominante eslasatisfacci6n del cliente, sea por media de unex-celente servicio 0 de la Innovaci6n del producto.Los gerentes entran en contactc directo con losclientes y aprenden sus necesldades. Ventas yposventas son extremadamente valoradas.3, Autanomia y espiritu emprendedar. Laestructura delas empresas exitosas se dlsefia para mativar elcambia y la innovaci6n. Las unldades organlzacio-nales sonpequeiias para crear unsentido de perte-nencla y de adaptabllidad y dar plena libertad a losequipos para generar nuevos productos creativos.

4. Productividad por medio de las personas. Las per-sonas funcionan-como raices de la calidad y jJro-ductividad en las empresas exitosas. Laspers,?nasson motivadas a participar en las decisiones de

producci6n. marketing y nuevos productos. Laha.;bilidad de trabajar en consenso preserva la con-fianza y el sentimiento de familia, 10 que aumentalarnotlvaciony facilita lainnovaci6n y laeficiencia.5. Orientacicinhacia los va/ores. Las empresas exce-lentes son explfcitas encuanto a su sistema de va-lares. Los gerentes y empleados saben 10que laempresa pretende. Los lideres proporcionan unavisionde 10que se debe hacer y dan unsentidodeprop6sito y significado al personal. Ellos se invo-lucran en problemas de todos los niveles.6. Enfoque del negocio. Las empresas excelentesagarran firmeel negocio que conocen y compren-den. Son intensamente enfocadas en sus negociosy hacen aquello que saben hacer mejorque nadie.7. Forma sencilia y staff exacto. La forma estructuraty slstemlca de las empresas excelentes es elegan-te, senclUay con poco personal de staff. Son sub-divididas en pequeiias divlsiones a unidadesestrategicas de negocios. Lajerarquia vertical sereduce.

8. Propiedades simultaneamente sueltas yapretadas.Parece una paradoja, pero las empresas excelen-tes utilizancontroles apretados y severos en aJgu-nas areas (para asegurar los valores intimas de laempresa) y controles holgados y sueltos en otras(las personas son libres para experlmentar, Inten-tar, errar, innovar y asumir rlesgos). Mantiene suc6digo de atlca pero permiten que los empleadospuedan ayudar a laorganlzaci6n a alcanzar mejorsus objetivos.En la invesUgaci6n, los autores observaron que nln-guna de las empresas excelentes alcanz6 astandaresrnaxlmcs en las ocho variables, pero la preponderanciade esas variables constituye parte integrante de su cut-tura. Los ocho aspectos relacionado s can laexcelenciaempresarial presentan una nitida tendencia para elenunciado de principlos universales de administraci6ny,sin lugar a duda, un retorno al enfoque prescriptivo ynormatlvo que laTeorfade la contingencia siempre re-chaz6. Exponga su opini6n personal sobre el tema. e

Como el cambio lleg6 definitivamente, las organiza-clones tantearon varies intentos para acompafiarla 0,por 10menos, no quedarse muy lejos de ella. Lasuper-vivencia de eilas estaba enjuego. Al final de Iaera neo-dasica, surgieron varias tecnicas de intervencion yenfoques innovadores de cambio organizacional. AJ -gunas lentas e incrementadas que vinieron de la expe-riencia japonesa (como la majora continua y lacalidadtotal), otras pedag6gicas y basadas en elmercado (co-mo benchmarking) y otras rapidas y revolucionarias comoreacci6n tipicam~nte americana (cdmo la reingenieria).

El nicho esta en ofrecer soluciones pract ices y quaatiendan a las urgencias impuestas por los cambios ytransformaciones.Mejora continuaLa mejora continua tuvo su inicio con autores vincula-dos con laTeoriaMaternatica. Ellaempez6 con 105pri-meros trabajos de implantacion del control estadisticode calidad. Ningun programa de mejora organizacio-nal decretado de arriba para abajo es exitoso. Todoslosprocesos de cambio desarrollados con exilo empe,za-ron pequefios. En la mayoria de los cases, empezaronunicamente con un equipo y de abajo hacia arriba, esdecir, de la base hacia la cima. La mejora continua esuna tecnica de cambio organizacional suave y conti-nuo centrado enlasactividades de grupo de las perso-nas. Tiene como objetivo lacalidad de los productos yservicios dentro de program as a largo plazo, que privi-legian la mejora gradual yel paso a paso por mediode la intensiva colaboracion y parricipacion de laspersonas. Setrata de un enfoque acrecentador y par-ticipativo pam obtener excelencia en Iacalidad de losproductos y servicios a partir de las personas.

Lafilosofia de lamejora continua se deriva del kai-zen (del japones kai, que significa cambio y zen, que sig-nifica bueno). Kaizen es una palabra que signiicaba unproceso de gestlon y una cultura de negodos y ahorasignifica perfeccionamiento continuo y gradual, im-plementado por medio del involucramiento activo ycomprometido de todos los miembros de la organiza-cionen 10que hacen y enIa forma con lacual las cosasse hacen. EImizen es una filosoffa de continuo mejora-miento de todos los empleados de la arganizaci6n, deforma que realicen sus tareas un poco mejor acada dia.Hacer siempre mejor. Esuna jomada sin fin que seba-sa enel concepto deempezar de una forma diferente acada ' dta y que los metodos de t rabajo pueden ser

siempre mejorados." Pero, el eca unicamente hacer rnejor lastados aspecificos como la elim(de tiernpo, material, esfuerzode Iacalidad (deproductos, sepersonales y cornpetencias pcostos de fabricacion, proyectobucion con la finalidad de dejtisfechos,Para el kaizen, nada es estatmantenimiento de estaius qao,sado cont inuamente. Las megrandes, pero deben ser concambio es endernico. En realidma de pensar y actuar basadapies,"1. Promover perfecdonamien2. Enfatizar a los clientes,3. Reconocer los problemas4. Promover la discusion aS. Crear e incentivar equipo6. Gestionar proyectos pormul tifuncionales.

7. Incentivar la relaci6n ent8. Desarrollar la autodiscipl9. Comunicar e informar a10. Capacitar a todas las perEI kaizen fue el primer m

pregon6 la importancia de laspos con su participaci6n y cose basa en equipos especialistadministracion de Ia calidad tpaci6n de todos )05empleados.pieza esendal, pues todos losvidad 0responsabilidad persontodas las personas. EI kaizcn rtivadas a pensar y capacitadasca y constructivamente.

i E j E R C I C I O i L ( ] S 1 4 p l l t lt o s l le D e r li . . / I * ; H ~ o d l l l ? t i y i 9 MPara Deming, el programa de msarse en los sigUientes puntos:1. Crear y publlcar para todtivos y prop6sitos de laera del producto 0servicidemostrar constantementgrama.2. Laalta adminlstracl6n y taprender a adoptar lanueconvivir con retrasos, errbajo.


11/31

PARTEX Nuevas enfoques de ta adrntnlstracton

3. Conocer los proposttcs de la calidad, para mejorarlos procesos y reducir costos.4. Suspender la practlca de hacer negocios untca-mente en labase del precio.5. Mejorar siempre y constantemente el sistema deprcduccton y servicios, identificando y solucionan-do problemas.

6. Instituireapacltaclon en el trabajo.7. Enseiiar e Instituirelliderazgo para conducir a laspersonas en la producci6n.B.Eliminarel miedo al error. Crear la confianza y uncllrna parala lnnovacton.9. Incentivar grupos y equipos para alcanzar los ob-letivos y prop6sitos de laempresa.10. Oemoler las barreras funcionales entre los depar-tamentos.11. Eliminar las exhortaciones a la productlvidadcuando los rnetodos no hayan sido autorizados.12. Remover las barreras que lmpiden las personas aque se enorgulJezcan de su trabajo,13. Motivar la educaci6n y a! autoperfeccionamientode cada persona.14. Garantizar la acclon necesarfa para acompaiiaresa transformaci6n.Oiscuta y reflexionesobre 105principlos de Deming. @Calidad totalLacalidad total se derive de laaplicacion de lamejoracontinua. Lapalabra calidad tiene varies significados.Calidad es la atencion a las exigencias del cliente." Pa-ra Deming, "la calidad debe tener como objetivo lasnecesidades del usuario, presentes y futuras"." ParaJuran, representa Ia "adecuaci6n a la finalidad 0 aluso"," Para Crosby,es la "conformidad can las exigen-cias",to Feigenbaum dice' que es "10 total de las carac-

teristicas de un producto 0 servicio referentes a marke-ting, ingenierfa, manufactura y rnantenimiento, por lascuales el producto 0servicio, cuando en uso, atenderalas expectativas del cliente"." En esencia, los variosconceptos de calidad hablan elmismo idiorna por me-dio de varies dialectos. Por detras de los conceptos decalidad esta lafigura del cliente. Que puede ser inter-no 0 externo. En la organizacion existe una infinidadde cadenas de proveedores y clientes: cada empleadoes un cliente del anterior (del cual recibe sus entradas)y un proveedor para elsiguiente (para elcual entregasus salidas). La idea de proveedores Zclientes internosy externos constltuye el nucleo de la calidad totalPMientras lamejora continua de la calidad se aplica

enel nivel operacional, lacalidad total extiende el con-cepto de calidad para toda la organlzaclon, abarcandotodos los niveles organizacionales, desde el personalde oficina y de labase de lafabrica hasta lacima enuninvolucramiento total. Lamejora continua y la calidadtotal son enfoques incrementados para obtener excelen-ciaen calidad de losproductos y pracesos. Elobjetivo eshacer incrementos de valor continuamente. Ambas si-guen un proceso compuesto de las siguientes etapas'"(vease la figura 19.3de la siguiente pagilla):

1 . E l ec ci on d e [ma r ea d e me jo r a, como reduction delpor-centajede defectos; reducci6n en el tiempo de pro-duccion: reduccion en el tiempo de parada de lasmziquinas0reduccion del ausentisrno del personal.

2. Definicion del equipo de irabajo que traiard de la me-jora. Lamejora continua y lacalidad total colocanfuerte enfasis en el trabajo art equipo. Son tecni-..casparticipativas para movilizar las personas en. elderrumbe de barreras hacia Iacalidad.

Capitulo 19 lHacia do

3. ldentificacion de losbenchmarks. Benchmark significaun estandar de excelencia que debe ser identifi-cado, conocido, copiado y rebasado. EIbenchmarkpuede ser interne (de otro departamento, porejemplo) 0externo (una empresa de la competen-cia 0excelente). EI benchmark sirve como guia dereferencia.4. Anali si s del metoda actua/. El equipo de mejoraanaliza elmetodo actual de trabajo para compa-rar y verificar como puede ser mejorado para al-canzar 0 rebasar el benchmark utilizado. Equipos,materiales, metcdosde trabajo, personas, habili-dades deben ser considerados en ese analisis.5: Estudio pilato de lamejora. EIequipo desarrolla unesquema piloto para solucionar el problema ymejorar Iacalidad, y prueba su relaci6n de costoy beneficio .

6. lmplemeniacion de las mejoras. EI equipo prapaneIamejora y cabe a la direcci6n asegurar su imple-mentaci6n. Lamejora fortalece la competitividadde la organizaci6n y aumenta la motivaci6n delas personas involucradas en el proceso acrecen-tador.

Lagestion de lacalidad total (Total Qualih) Manage-me1lt - TQM) esurconcepto de control que atribuye alas personas, y no solamente a los gerentes y dirigen-tes, la responsabilidad por elalcance de estandares decalidad. EItema central de Iacalidad total es muy sim-ple : la obl igaci6n de alcanzar Ia calidad esta en laspersonas que la producen. Los empleados y no losgerentes son los responsables por el alcance de estan-dares elevados de calidad. Can eso, elcontrol burocra-

Figura19.3. E .I proceso de mejora dr: la cst idsd.

tico (rfgido, unitario y centtrol por las personas involudescentralizado);"La calidad total se basa ewerment) de las personas. E

porcionar a los empleadoautoridad para que tomenmente eran dadas a los gerhabilitacion de los empleadoblemas del cliente sin consuci6n del gerente. El empowesignificativa en la mejora den la satisfacci6n del clientey de tiempo, trayendo econy satisfaccion de las personfigura 19.4de Iasiguiente p


12/31

PAR TE X Nuevos enfoques de la administraci6n Capitulo 19 i..Haciad6nde

dades, delegar competencias, motivar, debatir, ojrsugerenclas, compartir objetivos, informar, trans-formar grupos enequlpos integrados y

4. Mejora continua. La orqanlzaclon necesltaabierta a los raptdos cambios en lasociedad,tecnologia y a las nuevas necesidades de ..clientes. EI perfeccionamiento continuo (kaizen)conduce a la organlzaclon que se supera a cadamomento. Cuando la organizaci6n otrece mas de10 que cobra, gana laadrnlraclon de todos.S. Desarrollo de las personas. Los empleados buscan .espacio y oportunldades. en la orqanizaclon parademos!rar sus aptitudes, capacldad profesional yreconocimiento. AI satisfacer aspiraciones y nece-sidades de las personas, la orqanlzaclon multipli-ca el potencial y laIniciativa de las personas.

6. Diseminecion de informacion. Todos 105 planes,metas y objet lvos deben ser de conocimiento co-rnun dent ro de la orqanizaclon, La particlpacloncolectiva en las decisiones 1mplica acclon cclactl-vaen busqueda de los resultados.

7. No aceptac/on de errores. La busqueda de la per-fecci6n debe ser una preccupaclcn constante y elestandar de dasemperio debe ser sin ningun error.Ese principlo debe incorporarse a laforma de pen-sar de los administradores y empleados. Sale masbarato prevenir que correglr. Hacer 10 correcto laprimera vez y hacerlo cadavez mejor en la sacuen-cia. La evaluacl6n de cada etapa es importante,

1.Satisfaccion del cliente. EIcliente deb~ ser la per-sona mas importante de la crqanlzaclon. Jarnasdebe ser tratado como inoportuno 0 un receptorpasivo de los productos a servicios de laorqanlza-cion. i..Queseria de una organizaci6n sin clientes?

2. De/egacion. En las grandes organizaciones se hl-zo imposible administrar sin delegar competencia.DeJegarsignffica colocar el poder de decision mascerca de la accion para evitar cuettos de botella 0demora de las soluclones.

3.Gerencia. En la gestion por la cal idad, gestfonarsignifica Uderar y no imponer 0 controlar. Liderarsignifica movilfzar esfuerzos, atribuir responsabili

Figura 19.4. :1control burocratico y el control adhocratico.

pues cuanto mas avanza el proyecto con error, sehace mas oneroso. Cuanto antes se descubra elerror, tanto mejor.a. Constancia de propasiios, Ladefinicion de propo-sitos y objet ivos debe hacerse por medio de pta-ncacton participativa, integrado y basado en datoscorrectos y abarcadores para obtener compro-miso, conflanza y convergencia de acciones en laorganizaci6n. Constancia y perseverancia son fun-damentales.9. Garantfa de caUdad. La docurnentaclon escrita yaccesible esfundamental para que se sepa cual esel camino a recorrer y cual ei camino racorrldo. Esnecesario invertir en planeaclon, orqanlzaclcn yslstematlzaclon de procesos.10. Gerenc/a de procesos. Las barreras jerarqulcas ydepartamentales deben ser eliminadas para tacll l-tar lareal1zaci6nde cambios. Lagerencia 'de proce-50S debe utilizar el concepto de cadena-proveedorpara elimlnar la barrera entre las areas de la ern-presa, promoviendo lntaqraclcn y eficiencia en elresultado final.

Dlscuta los diez mandamientos de la calidad total. 0Lacalidad total se apl ica a todas las areas y niveles

deIa organizacion y debe empezar enla cima dela em-presa. EIcompromiso de la alta admiriistracion es in-dispensable para garantizar W1profundo cambia en 10 1cu1tura de 1aorganizacion. Lagesti6n de Ia calidad to-tal trajo tecnicas conocidas, tales como."

1. Exactitud (downsizing). La calidad total represen-ta una revolucion en la gesti6n de lacalidad, por-que los antiguos Departamentos de Control deCalidad (DCQ) y los sistemas formales de controldetenian y centralizaban totalmente esa respon-sabilidad, La calidad total provoco 1aexactitud(downsizing) de los D.C. y su descentralizacionhacia elnivel operacional, EIdownsizing promue-ve la reduccion de niveles [erarquicos y la reduc-cion organizacional exacta para reducir lasoperaciones a 10que es esencial (core business) delnegocio y transferir 10accidental para tercerosque sepan hacerlo mejor y mas barato (tI;reerizn-ci6n). La reducci6n exacta sustituye la antigua cul-tura basada en ladesconfianza (que alimentaba elcontingente excesivo de mando y de controles)para una nueva cultura que incentiva la iniciativade las personas." La supervision estricta externase sustituye por el compromiso y autonomia delas personas, adernzis de la inversion en capacita-ci6n para mejorar la productividad.2 . Te 1 'c e r iz a c i6 1 ! (olltsoul'eing). EsW1aderivaci6n de lafilosofla de la caUdad total. La tercerizacion oeurrecuando una opera cion intema de 1aorganizaci6nse transfiere had a otra organizaci0ri: que logrehacerla mejor y mas barato. Las organizadones

transfieren para otras orgacomo mensajeria ernpresarimantenirniento de oficinasexpedicion, policies y vigidores etc. Por esa razon, een'contabilidad, auditoria,laciones publicae. propagaantiguos departamentos 0nales tercerizadas para rernizacional y dota a la oagilidad y flexibilidad. Lata una transformacion devariables. En la practica, uestructura y del proceso dzaciones y W enfoque masiness y en los aspectos es3. Reduccion del tiempo del ciclpo de ciclo se refiere a lacompletar un proceso, comen W1aclase, fabricar unc1iente. La sirnplificacioncaida de barrcras entre lastre departamentos involucetapas improductivas enIa calidad total sea exitosa.de la organizaci6n se hacdel capital aun mas. La reddonal permite competircon mas rapidez al clientproducci6n mas encadenadalas barrens y obstaculos intos de f d b ri c a , ,; c ae t a y j usroen elciclo del tiempo redu

Para Juran, el programa de caflen 10 siguientes pasos:1.Promover la conclentlzaclooportunidad de mejoras.2. Establecer metas de mejor

3. Organizer para alcanzar lasde calidad, identificar probyectos, formar grupos y equ

4. Proveer capacltaclon a tod5 Ejecutar los proyectos pablemas.6. Reportar y divulgar el prog

7. Demostrar reconocimientoa. oornuntcartoe resultados9. Conservar los datos obten10. Mantener el entusiasmoanual parte integrante de lnormales de la empresa.

Reflexione y dlscuta 105principio


13/31

P A R T E X Nuevos enfoques de laadministraci6n

ReingenieriaLareingenierfa fue una reacci6n alcolosal abismo exis-tente entre los carnbios ambientales veloces e intensosy la total inhabilidad de las organizaciones de ajustar-se a e50Scambios. Para reducir Iaenorme distancia en-tre Ia velocidad de los cambios ambientales y lapermanencia de las organizaciones se trat6 de aplicaruna medicina fuerte y amarga. Reingetrieria significahacer una nueva ingenieria de la estructura organiza-donal. Representa una reconstrucci6n y no sencilla-mente una reforma total 0parcial de laempresa. No setrata de hacer reparaciones rapidas 0cambios cosmeti-cos enla ingenieria actual, pero si de hacer un diseii.oorganizacional totalmente nuevo y diferente. La rein-genieria sebase en los procesos empresariales y consi-dera que elios son los que deben fundamentar elformato organizacional. No se pretende mejorar losprocesos ya existentes, sino su total sustitucion porprocesos enteramente nuevos. Tampaca se pretendeautomatizar los procesos ya existentes. Eso seria 10misrno que sofisticar aquello que es ineficiente 0bus-car una forma ineficiente de hacer las cosas equivoca-das, Nada de pavimentar carre teras tor tuosas, quesiguen chuecas a pesar de ser aparentemente nuevas,sino de construir nuevas carreteras modemas y total-mente rernodeladas. La reingenieria no se confundecon Iamejora continua: pretende crear un pracesa en-teramente nuevo y basado en laTI y no elperfecciona-mien to gradual y lento del proceso actual.Para algunos autores, la reingenieria es elreproyec-

to de los procesos de trabajo y Ia implementaci6n denuevas proyectos.F mientras para otros es elrepensarfundamental y lareestructurad6n radical de los proce-505 empresariales con el objetivo de alcanzar enormesmejoras enel desemperio de costos, calidad, atenci6n yvelocidad.P La reingenieria se fundamenta en cuatropalabras claver"

1. Fundamental. Busca reducir la organizaci6n a 10esencial y fundamental. Las preguntas: lPor quehacemos lo que hacemos? lYpor que 10hacernosde esa manera? .

2. Radical. Impone una renovaci6n radical, descon-siderando las estructuras y los procedimientosactuales para inventar nuevas formas de hacer eltrabajo.3. Drtistica. La reingenieria tira todo 10que existeactualmente en laempresa. Destruye 10antiguo ybusca su sustituci6n por algo enteramente nue-vo. No aprovecha nada de 10q1.leexiste,

4. Procesos. La reingenieria reorienta el centro deatenci6n hacia los procesos y yano hacia las tareaso servidos, mucllo menos hada las persQnas 0ha-ciala estructura organizadoriaI.. Busca entender el"que" y e1:'por que" y no el"c6mo" del proceso.

Lareingeruena se preocupa en hacer cada vez mascon cada vez menos. Sus tres componentes son: perso-nas, Tl y procesos. En verdad, la reingenieria emocalos procesos organizadonales. Un proceso es un Con-junto de actividades can una 0mas entradas y q1.lecreauna salida de valor para elcliente. Las organizacionesestan mas dirigidas a las tareas, servicios, personas 0estructuras, pero no hada sus procesos. Nadie gestio-na los procesos. En real idnd, las organizaciones seconstituyen de varies pracesos fragmentados que atra-viesan ]05departamentos fundonales separados comosi fueran diferentes feudos, Mejorar solarnenre dichosprocesos no es Ia solucion. La soluci6n es enfocar laernpresa ensus procesos y no en sus organos: a partirde eso, dar un giro al viejo y tradicional organigramade pies a cabeza, 0 tirarlo, La reingenieria trata sobrelos pracesos.

La reingenieria de procesos dirige las caracteristicasorganizacionales hacia losprocesos. Sus consecuenciaspara Ia organizaci6n son::!&1. Los departamentos tienden a desaparecer y darlugar a equipos orientados hada los procesos yhacia los clientes, La tradicional departamentali-zaci6n por funciones se sustituyepor redes deequipos de pracesos. Laorientaci6n interna haciafunciones especializadas de los 6rganos da lugarhacia una orientaci6n dirigida hacia los procesosy clientes. .

2. La estructura organizacional jerarquizada, alta yalargada se nivela entonces, disrninuye su alturay se hace horizontal. Es la exactitud (downsizing)de la organizacion para transformarla de centra-lizadora y rigida en flexible, maleable y descen-tralizadora,3. La actividad tambien cambia: las tareas sencillas,repetitivas, rutinarias, fragmentadas y especiali-;?adas, coli enfasis'en e1ai51amiento individual sebasan en eqUipos con trabajos multidimensioha-"

Capitulo 19 oi-Hacia

les yean enfasis enIa responsabilidad grupal, so-Iidaria y colectiva.

4. Los papeles de las personas dejan deser moldea-dos por reglas y reglamentos internos para Iaple-na autonomia, libertad y resporlsabilidad.

5. Lapreparaci6n y eldesarrollo de las personas yano se hace por media de la capacitaci6n especffi-ca, con enfasis en laposici6n y en el cargo ocupa-do, para q1.lese constituya en una educacionintegral y can emesis enla formaci6n delas perso-nas y en sus habilidades personales.

6. Las medidas de evaluacion del desempefio hu-mano dejan de concentrarseen la actividad pasaday anaHzan losresultados alcanzados, la contribu-ci6n efectiva y elvalor creado a la organizaci6n yal cliente.

7. Los valores sociales, antes protectores y can vis-tas a la subordinaci6n de las personas hacia susjefaturas, ahara seran productivos yean miras alaorientaci6n de las personas had a el cliente, seaeste interne 0extemo.

8. Los gerentes, antes controladores de resultados ydistantes de las operadones cotidianas, se hacenIideres e impulsadores acercandose mucho mas alas operaciones y a las personas.

9. Los gerentes ya no son supervisores dotados dehabilidades tecnicas y se transforman en orienta-dares y educadores dotados de habilidades inter-personales.

( i E J E R C I C I ( ) } l . . a f ~ i H ~ ~ H i ~ t t ~ g l ~ r ; ~ ~ ~ ~ ~ f l c i r $ rLa reingenieria innova par elheche de tlrar procesos an-teriores y sustltulrtcs par procesos enteramente nuevas

y revolucionarios. LaCasanorista cambia toda su filoCasa de Flores era cliente dbajaba con laventa por catguiente: compraba florescompraba de 105 plantadorecajas (contorme el catalogochaba hacla los clientes en cro y demorado, pues requepaquetes y carros para entrlaidea de hacer lareingenieallanzas estrategicas: oi-Popara que envuelva las floresnotocar lapuerta de Federatregas rapldas lIevando elhacia la casa .del cliente? Adiarios, se cerr61a fabrica,se despidlo al personal. Hiun nuevo cataloqo y surgioresume a una pequefia oficigan par teletono y se explplantadores mas cercanosderal Express que transportacon sus carros practlcarnenrior Ilevaba nueve dias, enhasta la entrega al consumlgendrado toma unlcarnemeDemuestre las economiasFlores. De algunas ideas sonieria a otros procesos emp

Lareingenieria nada tiendepartamentalizaci6n porelimina departamentos ypesar de estar conectada cdebido a1consecuente down

Figura 19_5. La reingenieria de procesos dela C~sa de Flores.


14/31

PART E X Nuevos enfoques de la administraci6n

trabajo humane por la computadora, la reingenieriapresent6 la importancia de los procesos horizontalesde las organizadones y de su tratamiento racional.

mercado las mejores practicas adrninistrativas de lasempresas consideradas excelentes (benchmarks) en cier-tos aspectos, comparar las mismas practices vigentesen la empresa enfocada, evaluar [asituacion e identifi-car las oportunidades de carnbios dentro de Ia oega-nizaci6n (vease la f igura 19.6) . La meta es definirobjetivos de gesti6n y legitimarlos por media de com-paraciones externas. La comparaci6n acostumbra serun saludable metoda didactico pues despierta para lasacciones que las ernpresas excelentes estrin desarro-llando y que sirven de leccion y de ejemplo, de guia yde orientaci6n para las empresas menos Insplradas."EI benchmarcking exige tres objetivos que Ia organi-

zacion necesita definir:32

BenchmarkingXerox introdujo el benchmarking en 1979como un "pro-ceso continuo para evaluar productos, servicios ypracticas de los cornpetidores mas fuertes y de aque-lias empt"esas que son reconocidas como lideres em-presariales" .29 Spendolini agrega que el benchmarkinges un proceso continuo y sistematico de investigaci6npara evaluar productos, servicios, procesos de trabajode empresas u organizaeiones que son reconocidas co-mo representantes de lasmejores practices. con'el prop6-sito de perfecci.onamiento organlzacional." Eso permitecomparaciones de procesos y practicas adrninistrati-vas entre empresas para identificar 10"mejor de 10me-jar" y alcanzar un nivel de superioridad a venta jacompetitiva. El benchmarking motiva a las organizacionespara que investiguen los factores-clave que influencianIaproductividad y Ia calidad, Esa visualizacion puedeaplicarse a cualquier funci6n (como producci6n, ven-tas, recursos humanos, ingenieria, investigaci6n y de-sarrollo, distribucion, etcetera) 10que produce mejoresresultados cuando se irnplementa en la empl:esa comoun todo.EI benchmarking tiene como objetivo desarrollar la

habilidad de los administradores para visunlizar en el

1. Conocer sus operaciones y evaluar sus puntosfuertes y debiles. Por 10tanto, debe documentarlos pasos y practices de los procesos de trabajo,definir medidas de desempefio y diagnosticarsus debilidades.

2. Ubicar y conocer la cornpetencia u organizacio-nes lideres del rnercado, para poder diferenciar.las habilidades, conociendo sus puntos fuertes ydcbiles y compararlos can sus propios puntosfuertes y debiles,

3. Incorporar 10mejor de 10rnejor adoptando Iospuntosfuertes de la competencia y, si es posible,excediendolos y rebasandolos, .

Capitulo 19 l.Hacia d6nde s

E[ benchmarking se consti tuye de 15 etapas, todasellas enfocadas ene1objetivo de comparar competitivi-dad, como se presenta en el cuadro 19.1.Laprincipal barrera a laadopci6n del benchmarking

reside en convencer a los administradores de que susdesempefros pueden ser mejorados y exccdidos. Esorequiere de un enfoque paciente y presentacion de evi-dencias de mejores metodos utilizados por otras orga-nizaciones, EI benchmarking requiere de consenso y. compromise de las personas. 5u principal beneficio esla competitividad, pues ayuda a desarrollar un esque-ma de como laoperaci6n puede sufrir cambios para al-canzar un desernpefio superior y excelente (vease elcuadro 19.2 de Ia sigtriente pagina).E qu ip os d e a lto tiesempeiioNo seha hablado jamas tanto de equipos como ahora.Las organizaciones estrin migrando velozmente haciael trabajo en equipo. EI objetivo: obtener 1aparticipa-cion de las personas y buscar respuestas rapidas a loscambios en el ambience de negocios y que permitanatender a las crecientes demandas de los clientes.Pero no basta desarrollar equipos. Se necesita Ile-

varlos a un desernpeno excelente, Los principales atri-butos de equip osde alto desempeno son:33

CUADRO 1 9 .1 . Las 15 etapasdelbenchmarking.35I ~ ~ :1

1. Participacion. Todos los miemetidos con el empouiermenttivo: buscar sinergia de esf2. Responsabilidad, Todos 105responsables por los resultMotivo: alcanzar solidaridad


15/31

PARTEX Nuevas enfoques de la admmlstraclon

3. Claridad.Todos los miembros comprenden y apo-yan el proposito del equipo. Motive: desarrollarel esfuerzo conjunto,4. Interaccion, Todos los miembros se comunican en1.U1lima abierto y de conianza.Motivo: buscar1.U1aomunicacion mas grande.

5. Flexibilidad. Todos los miembros desean cambiarpara mejorar el desempeno, Motivo: intentar Iaadaptaci6n rapid a a nuevas circunstancias.6. Centro de Aiencion. Todos los miembros se dedi-can a alcanzar expectativas de trabajo. Motivo:buscar mejora y perfecdonamiento continuos.

7. Creaiioidad. Todos 105 talentos e ideas de losmiem-bros se utilizan para beneficiar al equipo. Motivo:incentivar la innovaci6n y el carnbio.

8. Velocidad. Todos losmiembros actuan prontamen-te sobre 105problemas y las oportunidades. Moti-yo: buscar competitividad a traves del tiempo.

Gestion de proyectosTodas las organizaciones desarrollan algun tipo de tra-bajo, Ese trabajo generahnente involucra operaciones

C U A D R O 1 9 .2 . Las ventajas del benchmarking.35

(trabajos continuados y constantes) y proyectos (trabajosunicos y ternporales) que se superponen y se entrela-zan. En realidad, las operaciones y los proyectos cant-parten muchas caracteristicas cornunes, tales como:.. Los realizan personas... Estiin limitados por los recursos escasos y restrin-gidos. ... Seplanean, ejecutan y controlan..Sin embargo, operaciones y proyectos se diferen,

cian por dos aspectos: temporalidad y unicidad. Las'operaciones son constantes y repetitivas, Inientras losproyectos son temporales y unicos. EIproyecto es unreto definido para crear un unico producto a servicin,Es temporal porque cada proyecto tiene un comienzoy un final definidos. Unico porque el producto a servi-cia es diferente y distinto delos otros productos y ser-vicios, Latemporalidad del proyecto no significa cortaduracion, pues muchos proyectos se extienden porafios. Sin embargo, en todos los casos, su duraci6n esfinita. Asi,losproyectos sonmedios para responder alosrequisites que no pueden ser atendidos dentro de los If-mites operacionales normales de las organizaciones,Los proyectos se implementan en todos los niveles

de la organizacion: pueden involucrar 1.U1anica per-sona 0miles de personas. Suduraci6n puede variar depocas semanas hasta mas de cinco anos. Pueden invo-lucrar 1.U1anica unidad de la organizacion como pue-den cruzar las fronteras organizacionales pOl'mediode sodedades 0ernprendimientos conjuntos. Los pro-yectos pueden involucrar:.. Lacreaci6n y eldesarrollo de un nuevo producto... Cambio enla estructura 0enla cultura organizadonal.

Cap itulo 19 l .Hac ia d6

.. Desarrollo 0adquisicion de un nuevo sistema de in-formacion.

.. Construcci6n de un nuevo edificio.lID Implementaci6n de un nuevo procedimiento 0pro-ceso de negocio.

E1proyecto significa hacer algo que aun rio se hizoantes y que es unico y singular. Por eso, tiene inicio yfin definidos, EIfinse alcanza cuando los objetivos delproyecto son alcanzados 0cuando se queda claro que.sus objetivos no pueden ser alcanzados. Los objetivosde los proyectos y de las operaciones son fundamen-talmente diferentes, EI objetivo de un proyecto es al-canzar su finalidad y finalizar elproyecto. El objetivode una operaci6n es normalmente sustentar el negodoindefinidamente. Una impartante caracteristica delproyecto es 5U elaboracion progresiva. Cada proyectoesunico y las caracteristicas que distinguen su produc-to 0 servicio son progresivamente elaboradas por me-dio de etapas sucesivas que agregan continuamentelas caracterfsticas que seran alcanzadas.

La velocidad del cambia y.los retos del mundo globa-lizados seestan yendo a.un sentido de emergencia encuanto alajuste y a laadaptabilidad delas organizacio-nes, como condicion para que sobrevivan en el nuevoambiente de negocios. Desde que el enfoque sistemicosustituy6 los principios universales clasicos y cartesia-nos en que se basaron las anteriores teorias adrninis-trativas, hay un nuevo enfoque y una nueva vision delfuturo de las organizaciones.Las tendencias organizacionales en el rrrundo mo-

demo se caracterizan par:1. Cadenas demando mas_cartas.Lavieja cadena esca-lar de mando BStaal margen. La tendencia actuales tener niveles jerarquicos exactos con Ia finali- -dad de encontrar organizaciones no jerarqulcas,

exactas y flexibles. Cde la jerarquia para prrizontales 0 achatadaenorme ventaja compedez y flexibilidad.

2. Menos unidad de mandde que una persona naun unico superior estationada. La ascendencal jefe) se esta sustituyzontal (endirecci6n alterno). El enfasis horiocupando ellugar de ldencia actual es de utcruzados, fuerzas tareaIes para aproximar e1

3. Amplitudes decontrol mnes estan partiendo hativas mas amplias, qudirecta y facilitan la ddades y mayor autonom

4 . Mas participacion y empes el proceso de transdecisiones a las person1egando mas medics pnas en todos los niveltomar todas las decisioCon el empowerment, sponsabilidad y autonomnen elespacio para tracon un minima de sup5. Staff como consultor y npecializado ejecutaba szados 0 asesoria en Ipara la organizaci6n, ydo el papel de la lineade transformar el staffservicios en consultortar es la linea. La funci6nea para que haga todoen ciertas actividades.

6. Enfas is en los equipos dpartamentos y divisioequipos de trabajo, defaparente "desorganizaduna orientaci6n rumbodad, al cambio y a la in7. La organizacion como Wgoclos interdependientes.zaciones se estan astruaut6nomas y autosuficuna acnia como un cenco, con metas y resultad.eso suceda, sehace nec


16/31

PAR TE X Nuevas enfoques de la administraci6n

mad6n que proporeione la integracion del todoorganizacional.8. Infoestructuru. La nueva arquitccturn organiza-donal esta interconectada por medio de la TI. Lainfoestructura pennite una organizaci6n integra-da sin necesariamente estar concentrada en ununico lugar. Las personas pueden trabajar en suscasas 0 en cualquier lugar. Esta estructura dis-pensa tambien la antigua jerarquia porque los ni-veles gerenciales no se hacen mas necesarios,pues la informacion esta instantaneamente dis-ponible en formate electr6nico y se ofrece a todala organizaci6n para la toma de decisiones y ac-eiones cornpetitivas. Cada equipo 0unidad denegocio funciona como diente 0 proveedor (0servidor) conectado en red y trabajando en unaestructura molecular, agil y flexible.9. Ablandumiento delos controles externos hacia las per-sonas. Cada vez mas, las organizaciones estrinpreocupadas con los fines (aIcance de objetivos,resultados 0metas) y no con Iaconducta variadade las personas. Esosignifica que losantiguos con-troles externos (reglas, reglamentos, procedimien-t05, horario de trabajo etc.) se estan sustituyendopor conceptos con valores organizacionales, mi-sion de la organizaci6n, centro de atenci6n haciael cliente y que permiten orientar (yno fiscalizaro encerrarse en su forma de actuar y de pensar)la conducts de las personas.10. Centro de atencion ene l negocio bdsico y esencial (co-re business) y consecuentemente eliminacion deaccesorio, superfluo 0 accidental. Programas deexactitud de la organizacion y tercerizaci6n serealizan para eliminar las aristas y reorientar laorganizaci6n hacia aquello para 10 cual fue real-mente creada: su negocio y su cliente.11. Consolidacion de la econoJllin del c011ocimiellto. Laeconomia del conocimiento represents un por-centaje cada vez mas grande de la fuerza de tra-bajo, Significa Ia presencia mayor del trabajomental y cerebral, enO!Icual predomina la creati-vidad y la irinovacion en la busqueda de solucio-nes nuevas, productos nuevos, procesos nuevospara agregarle valor a la organizacion y ofrecersoluciones crcativas a las necesidades del cliente,Signifka que las personas dejan de ser proveedo-ras de mana de obra para ser proveedoras de co-nocimientos capaces de agregar valor al negocio,ala organizaci6n y al diente.

"Quiere usted comprar un l ibro, un CD 0 un juguete atraves de Internet y sin salir de su casa? Conectese canamazon.com. Es la libreria virtual mas grande del mun-

do. Pero no tlenen tiendas fisicas, ni replsas, 0rios de articulos. Lamegatienda virtual y globalmil mi! lones de dolares en la bolsa de valores dedos Unidos. En poco menos detres meses, suvalel mercado de capitales cayo a 14 mil millones deres. Un ajuste tiicnico ya esperado par el mercado,no es log lco que una empresa valga en labolsaces mas que su patrimonio real; tanto mas una ..como Amazon, que nunca ha dado un dolar de utilidadesen su corta y.estrepltosa exlstencla.P'' Intente explicarpar que esa amprasa vale tanto en el mercado. 1&

La teorfa administrative esta pasando por una profun-da e intensa revision, EI rnundo ha cambiado y muchagente cree que la administracion tarnbien debe cam-biar. Sin lugar a dudas. Pero, lhacia d6nde? lEn quedirecci6n? Algunos enfoques a seguir podran mostrarlos carninos futures de la Teoria administrative.Gesti6n del conocimientoy capital inteJectualEn la era de la informacion, el recurso mas importantedejo de ser el capital finariciero para ser el capital inte-lectual, basado en el conocimiento. Detallandolo me-jor, eso signlfica que el reCUfSOmas importante en laactualidad no es mas el dinero, pero sf el conocirnien-to. EIcapital financiero guarda su importancia relativa;sin embargo, depende totalmente del conocimiento so-bre c6mo aplicarlo y rentabilizarlo adecuadarnente. EIconocirniento se ha quedado en Ia delantera de todoslos arras recursos organizacionales, pues todos depen-den del conocimiento. Conocimiento es la informacionestructurada que tiene valor para una organizaci6n. EIconocimiento lleva anuevas formas de trabajo y de co-municacion, las nuevas estructuras y tecnologias y lasnuevas Iorrnas de interacci6n humana, ;_Y en d6ndeesta elconocimiento? Enla cabeza de las personas. Sonlas personas que aprenden, desarrollan y apllcan el co-nocimiento en la utilizaci6n adecuada de 105 otros re-curses organizacionales. Los recursos son estriticos,inertes y dependientes de la inteligencia humana queutiliza e1conocirniento. El conocimiento se crea y mo~difica par las personas y seobtiene par media de lain-teracci6n social, estudio, trabajo y placer_39 Ast, lasorganizaciones exitosas son aquellas que saben con-quistar y motivar a las personas para que elias apren-dan y apliquen sus conocimientos en lasoluci6n de losproblemas y enla busqueda dela innovad6n rumba ala excelencia.40 La organizaci6n basada en el conod-

- miento depende, por 10tanto, de la gesti6n del conoci-miento.;_Y que significa ge?tion del conocimiento? Un.proceso integrado destinado a crea=, organizar diselni-

Capitulo 19 i.Hacia d6nde s

nat e intensificar elconocimiento para mejorar el desern-peno global de la organizaci6n. Por 10 tanto, no es cual-quier conocimiento que interesa, sino setrata de decidircu;ll es el conocimiento critico que importa realmentea la organizaci6n. La organizaci6n exitosa es aquellaque logra aplicar y rentabilizar su conocimiento.Sinembargo, el conocirniento es un recurso diferen-te, E I no ocupa espacio fisico. E I es un activo intangi-

ble.41 En una organizaci6n del conocimiento, 105asuntos financieros no' representan necesariamente el

r.nnn,dn,jpntr",. especff icos, que se hacen. . .. . . / . raoidiar11er.te y obsctetcs. En el pasado,personas ocupaban

trabajo y su carre-"nnnHnni"nti,"" asocranan lndtsolublernente a

verdadero valor del negocio." Ebles -alm no rnensurables por ldos de la contabilidad- y que"nuestras personas", "nuestros cganizad6n". Sveiby propane quenegocios de laorganizaci6n se calclientes, valor de la organizaci6ncias,respectivamente, y solamentebles que forman el capital f inanintelectual se constituye por tres a

1. Nuestros clientes, Sebasa en el valor proporciona-do por el creci rniento, fuerza y lealtad de losclientes, Se refiere ala estructura externa, es decir,a la relacion con los clientes y su impacto en losretornos e imagen y con esa estructura puede ex-pandirse para induir nuevas relaciones externas,

2. Nuestra ol'ganizacioH. Sebasa en al valor derivadode IlLlestrOSsistemas, procesos, creaci6n de nue-vos productos y estilo administrativo, Sereflere ala estructura interna que induye sistemas y pro-ces.os,herramientas de negocios, marcas registra-das y cultura organizadonal.

5.

3. Nuesiras personas. Basado enzaci6n proporeionado por errollo de las competenciesc6mo esas competencies sedades de ]05 clientes. Se refcias y habtl idades de los eacnien eficazmente en una atuadones.

Las organizadones exitosas utilmo efidencia, renovad6n, crecimpara administrar y monitorear su


17/31

P AR TE X Nuevos enfoques de la admlnlstracicn

pues el valor de estos supera muchas veces elvalor desus actives tangibles. Atln mas: se observ6 que adminis-trar personas vienen antes, durante y despues de laad-ministracion de cualquier recurso organizacional, seacapital, rnaquinas, instaIaciones, etc.45Por esa razon, lainversion mayor se esta hacienda (no enmaquinas y he-rrarnientas) pero sf en el conocimiento de las personas.Muchas organizaciones desarrollan esquemas de edu-cacion corporativa y universidades corporativas y vir-tuales para mejorar la gestion de su capital Intelectual(vease la figura 19.7).Los principales objetivos de Iaeducad6n corporati-va soru''"1.La universidad corporativa es un 'proceso deaprendizaje y no necesariamente un local fisico.

2. Ofrecer oportunidades de aprendizaje que densustento a 105 asuntos empresariales mas impor-tantes.3. Ofrecer un curriculo fundamentado en las tres C:ciudadanfa corporativa, contexte situacional ycompetencias basicas,4. Capacitar toda la cadena de valor involucrandoatodos los socios: c1ientes, distribuidores, provee-dores, terceros, instituciones de ensefianza supe-rior, etc. .

5. Pasar la capacitacion conducida par un instruc-tor hacia varies formatos y que sean diferentes enpresentacion del aprendizaje, -6. Motivar y Facilitar el involucramiento de los Iide-res can elaprendizaje. .

7. Asumir el centro de atenci6n global en el desa-rrollo de soluciones de aprendizaje.8. Obtener ventajas competitivas para posibilitar quela.organizaci6n pueda entrar en nuevos mercados.

Capitulo 19 .!.Haciado

C U A D R O 1 9 . 3. Los princip ios de la organ/zacion basada en e/ conocimiemo:"

EL CAPITAL INTANGIBLE DE MICROSOFTMicrosoft tiene un patrimonlo real de $7mil 200 millones,factura 16 mil millones de dolares par ana, can una utili-dadde 5.2mil millones dedolares y vale enla balsa deva-lares, 510 mil miJJonesde dotares, es dectr; seis vecesmas que General Motors, que factura 162mil milJonesde

dolaras, 0nueve veces mas qraclon mas grande del mund100 mil millones de dolaresi.Cual es la raz6n? EstaemprIntangible. lY Microsoft? Exp

Organizaciones de aprendizajeEIconocimiento no puede quedarse al.sabor del acaso.Ni tampoco de las oportunidades: Enverdad, el apren-dizaje y el desarrollo deben hacerse en las actividadesdiaries para asociarse 10 que seaprende a 10 que seha-ceen lapractica y no pueden quedar restringidos a al-gunas sernanas par afio durante curses especificos decapacitaci6n. El aprendizaje debe ser organizado ycontinuo, afectando e involucrando a todos los miem-bros de Ia organizad6n y no solamente algunos dee11os. Las organizaciones exitosas se estan transfer-rnando en verdaderos centres de aprendizaje. POl' esarazon, reciben el nombre de organizaclones de apren-diza]e. Sonorgaruzaciones que aprenden par medio de .sus miernbros (vease el cuadro 19.3).

Uno de los pioneros del afue Argyris." Para el, 'el aocurre en dos condicionesuna organizacion alcanza 1cuando existe una corrcsponaccion y elresultado real. Secorrige un desfase entre el osultado alcanzado, es decir, ecorrespondencia. El aprendizalas correspondencias a cuagen, primero por medio dellas variables, "y , en seguida,ciones. Argyris enfatiza queen el sentido de amp liar la aaprendiza]e en las organlzacifoque de ar:iba hacia abajo


18/31

PARTEX Nuevasenfoquesde la adrnlnistraclon

cho de que buena parte de Iaconducta no es transpa-rente. La TI hace que las t ransacciones sean trans-parentes. Por 10 tanto, el comportamiento no es masvelado y mucho menos ocul to. La TI crea verdadesfundamentales en donde esas verdades no existian an-tes. En otras palabras, laTI esta estimulando e Incremen-tando la etica y el aprendizaje en las orgaruzaciones."

LOS DESAFios DE PANORAMAEn un nuevo clc lo de juntas de Ia dlrecclon, DomingoMonteverde sa puso firme en:1. EItrabajo en 51(enla fabrica 0en la oficina) debe-ra basarse en equipos y en procesos y ya no enfunciones especializadas. Todos los empleadosdeberan constituir equlpos multlfuncionales queculdaran de su propio programa de trabajo, presu-puesto, calldad, etc.

2.Se daber a facultar a las personas para tomardecisiones y asumir mayores responsabilidades-.

Las cinco disciplinasEIconocimiento depende del aprendizaje. Peter(n. 1947) propane cinco disciplinas de aprendizajeun conjunto de practices para construir 1aLUJ:,a'w'U


19/31

PARTEX Nuevos enfoques de la acrntnlstraclon

mia en la cual la unica certeza es la incertidumbre, launica fuente correcta de ventaja cornpetitiva duraderaes el conocimiento. Cuando los mercados cambian, lastecnologias se proliferan, las competencias se multipli-can y los productos se hacen obsoletos virtualmente dela noche a la manana, organizaciones exitosas son aque-lias que crean el nuevo conocimiento de forma consis-tente, esparciendolo ampliamente por la organizaci6ny rapidamente 10 incorporan a las nuevas tecnologfas ya los productos.F Pem elaprendiza]e organizadonal esalgo mas que simplemente adquirir nuevos conoci-mientos y percepciones, Es tambien crucial y mas dilicildesaprender los antiguos que ya perdieron relevancia.f

Duke University tiene una excelente reputactcn acade-mica y uncentro medico mundialmente reconocldo, Es-ta universidad considera las comunlcaclones como unaherramienta crltlca para la gesUon de la informacion yutillza intensamente la videoconferencla para compartiry para Intercambiar informacion alrededor detodo elrnun-do. EI presUgio de Duke University pone a leismedicosdel staff de la facullad en continua demanda. Lavideo-conferencia es la clave para acceder a estos especialts-tas en una gama de audienclas, inclusive los medias ylos centres medicos de otras unlversidades, permltlan-do que los educadores puedan lnteractuar entre sl yeantoda lacomunidad academlca, Por media de laenserian-zaa dlstancia, Duke maximiza el poder de latecncloqlaen sus actividades detelemedicina. Las apllcaciones deteleconsulta y telerradiografia proporclonan accaso In-mediato al conocimiento medico par parte de soelos re-gionales y globales. V 105 pacientes pueden beneficiarsede laconsutta medica y del dlagn6stico remota. Duke esla famosa orqanlaaclon de aprendlzaje. @ "

En los ultimos tiempos, los conceptos de estrategia or-ganizacional se astart haciendo volatiles. La estrategiaes el estandar 0plan que integra' los objetivos globales

C U A D R O 19.4. Dos diferentes oitentectones estrategicas.62

de una organizaci6n y las politicas y acciones en un to-do coherente (vease eI cuadro 19.4). Una estrategiabien formulada permite asignar e integrar Ios recurs osorganizacionales en una postura unica y viableen sus competencias internas para anticiparss a loscambios ambientales y moverse de forma contingen_clal rente a los oponenles inteligcntcs." Cuanto masdinamico y mutable se hace el ambients, mas necesariase hac e l a estrategia, prindpalmente cuando los otrosactores inteligentes disputan los mismos clientes yproveedores afectando 105 objetivos organizacionalesdeseados. Dentro de ese nuevo enfoque, Ia estrategiase piesenta en tres orientaciones: un estandar de con-ducta, una posicion deseada y una perspectiva futura.De donde surgen las tres orientaciones (escuela em-prendedora, del aprendizaje y de configuracion) quepredominaran en el campo de la estrategia organiza-donal. Vearnos cada una de ellas,1. Escuela emprendedoraEs un enfoque parecido con la escuela del diseiio quevimos en elcapitulo de IaTeoria de 1acontlngencia. Laescuela emprendedora coloca el proceso de formacionde estrategias enellider maximo de la organizacion (elpresidente) y ademas, enfatiza aspectos subjetivos co-mo intuicion, juicio, experiencla y criterios. EI pmcescide formacion de laestrategia noes colectivo, ni tampo-co cultural: es obra del presidente.?" La figura del pre-siderite como emprendedor tiene papel fundamentalen el proceso. EI ESpiritu emprendedor es un culto,pues se enfoca en oportunidades, mientras que losproblemas son secundarios. Como recuerda Drucker,"cada uno de los grandes constructores de empresasque conocemos (desde los Medici y los fundadores delBanco de Inglaterra hasta Thomas Watson de mM) te-r n a n una idea definida, una clara "teoria del negocio",la cual instruia todas sus decisiones y aCclones"YPara Drucker, lapropia empresa es una institucion em-prendedora.La escuela emprendedora conceptUa la estrategia

como un proceso visionario. El concepto fundamentales Ia vision: una representaci6n mental de estrategia

Capitulo 19 l.Hacia.de

que existe en Ia cabeza del lider principal. La visionsirve como inspiracion y tambien como sentido 0idea-guia de aquello que se necesita hacer, La vision seacostumbra a ser mas una imagen mental que unplanarticulado en palabras y en ruimeros.Las premisas basicas de la escuela emprendedora

son:641. La estrategia existe en ' Ia mente del lider comoperspectiva , un sentido de direcd6n a largo pla-

zo, una v is ion de l f utu ro de la organizacion.2. EI proceso de formaci6n dela estrategia es semi-consciente, enraizada en Iiiexperiencia y en lain-tuicion del lfder.quien concibe la estrategia 0 laadopta de otros y laintroduce ensu propia con-ducta.

3. El Iider promueve la vision de forma decidida yhasta obsesiva, manteniendo el control personalde.su implementacion para poder reformular as-pectos especificos, cuando sea necesario.

4. Asi, Iavision estrategica esrnaleable y tiende a serdeliberada (en lavision general) y emergente- (enlarnanera por la cual los detalles se'desdoblan).

5. La organizaci6n es igualmente maleable, una es-tructura simple y sensible a las directi vas del lider.

6. La estrategia tiende acho, con una 0mas omercado protegidos co.petencia directa.

2.Escuela del aprendizajSegun esa escuela, las orgalargo del tiempo a comportaque las circunda. La formadproceso emergente e incremeindividual como colectivo.bajo el punto de vista deatenci6n principal en la gesestrategia, Weick65 enfatizaconectada a los procesos deriencia. La conducta de apsiguiente forma: actuar primdespues descubrir y seleccioprender en retrospectiva esretener unicamente aquellparecen deseables. Toda comreflexion y en el examen demerge de la interpretaciontantes de rruestra experienciaposible sin actuar y en surna[a cognicion de la persona.


20/31

PARTEX Nuevas enfoques de la admintstraclon

Las prernisas furidamentales de la escuela delaprendizaje soru'"1. La formaci6n de la estrategia es un proceso deaprendizaje de la organizaci6n a 10 largo deltiempo. La naruraleza compleja e imprevisibledel ambience y el conodmiento necesario impi-den a la estrategia un control previo.

2. A pesar de que el l ider deba aprender por ser elprincipal aprendiz, en general esel sistema colec-tivo que aprende.

3. EI aprendizaje ocurre de forma emergente parrnedio de la conducta que estimula el pensamien-toretrospective para que secomprenda Iaaccion,

4. EIpapel dsl liderazgo esel degestionar elproce-so de aprendizaje estrategico por el cual las estra-tegias pueden emerger y no de preconcebirestrategias deliberadas.

5. As], las estrategias aparecen prirnero como estan-dares del pasado, despues como planes para elfuturo y, finalmente, como perspectivas paraguiar la conducta general.

En verdad, Ia escuela del aprendizaje representauna fuerza de contrapeso a la tradicional cautela racio-nal que por tanto t iempo domino la Iiteratura y lapractice de la administraci6n estrategica."3. Escuela de configuraci6nEIenfoque de configuraci6n puede encontrarse en to-das las ciencias sociales: forma parte de la presuposi-cion de que cada organizacion t iene su epoca y sulugar para explicar la diniimica de la conducta. Laes-cuela de la coniguraci6n enfatiza que las organizado-nes pasan contin

idalberto chiavenato - cap. 19.introduccion a la teoria general administrativa

Documents

que ocurre en

equilibrio en

en verdad

biologia en

gicopredomino en

revolucion en

laadaptabilidad en

iacomplejidad en