idalberto chiavenato introduÇÃo À teoria geral da administraÇÃo editora campus/elsevier

ITGA – Introdução à Teoria Geral da Administração

Idalberto Chiavenato


INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Editora Campus/Elsevier

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SUMÁRIO RESUMIDOPARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO

PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO



PARTE UM

INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DAADMINISTRAÇÃO



Habilidades Conceituais

(Idéias e conceitos abstratos)

HabilidadesHumanas(Relacionamento

Interpessoal)

Habilidades Técnicas(Manuseio de coisas físicas)

NívelInstitucional

NívelIntermediário

NívelOperacional

Execução das Operações Fazer e executar

Alta Direção

Gerência

Supervisão

Fig. I1.1. As três Habilidades do Administrador



Fig. I.2. As Competências Duráveis do Administrador

ConhecimentoConhecimento

PerspectivaPerspectiva AtitudeAtitude

Saber.Know-how. Informação.Atualização profissional. Reciclagem constante.

Saber fazer.Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na solução de problemas e situações.

Saber fazer acontecer.Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer. Espírito empreendedor e de equipe. Liderança e comunicação.



+ =

HabilidadesConceituais

HabilidadesHumanas

Habilidades Técnicas

Conhecimento

(Saber)

Perspectiva

(Saber Fazer)

Atitude

(Saber Fazer Acontecer)

Sucesso

Profissional

Figura I.3. As Competências Pessoais do Administrador



PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Líderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia eprocessa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

Figura I.5. Os Dez Papéis do Administrador:



Interpessoal

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

Categoria Papel doAdministrador Atividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridadesRepresenta os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolveconflitos

Alocaçãode recursos

Negociação

Informacional

Decisorial



Capítulo 1

A Administração e suas Perspectivas

(Delineando o Papel da Administração)

• Conteúdo e Estudo da Administração• O Estado Atual da Teoria Geral da Administração• A Administração na Sociedade Moderna• Perspectivas Futuras da Administração



Caso Introdutório:A Promoção de Marcelo

Marcelo Gonçalves é um engenheiro bem-sucedido e foi promovidoa Gerente do Departamento de Novos Produtos da EletroMecânica Paraíso. Está feliz, mas preocupado. Sempre trabalhou com coisas concretas e medidas exatas: novos produtos, especificações, protótipos, etc. Nunca lidou com situações abstratas e nem compessoas. Agora lida com uma equipe de 30 funcionários. Suamaneira lógica, matemática e quantitativa deve ser substituída poruma maneira abrangente, flexível, psicológica e humana.

Marcelo não tem a menor idéia sobre como gerir o departamento,nem como conduzir sua equipe.

Por onde Marcelo deveria começar?

Pág: 09



Exercício:Habilidades do Administrador

Márcia trabalha na Intertech há dois anos. Em uma reunião daDiretoria, ficou sabendo de sua futura promoção Gerente doDepartamento Financeiro da Intertech.

A primeira preocupação de Márcia foi: Estou realmente preparada para assumir o novo cargo? Quais as habilidades que deverei possuir para enfrentar os novos desafios da função?

Como deveria ser uma administradora competente?

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Exercício:As Dificuldades de Roberto

Roberto é um excelente profissional, responsável e admirado porseus conhecimentos técnicos. Depois de diplomar-se em Administração,Roberto não parou mais de estudar e tentar aplicar seus conhecimentos. Sabe melhor do que ninguém equacionar os problemas e definir soluções. Sua dificuldade maior é lidar com pessoas: não sabe explicar nem treinar ou argumentar, tampouco tem paciência com os subordinados. Apesar de seu excelente preparo técnico, Roberto não consegue progredir na empresa. Quer ser promovido a gerente de equipe, mas fica sempre na fila de espera.

O que está acontecendo com Roberto?

Pág: 11



ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Estrutura Teoria ClássicaTeoria Neoclássica

Organização formal.Princípios gerais da Administração.Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática.Racionalidade organizacional.

Teoria Estruturalista Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e interorganizacional.

Pessoas Teoria das Relações Humanas Organização informal.Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões.Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Desenvolvimento Organizacional Mudança organizacional planejada.Abordagem de sistema aberto.

Ambiente Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental.Abordagem de sistema aberto.

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental).Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidadeAprendizagem organizacional. Capital Intelectual



Anos: Teorias: ---------------------------------------------------------------------------------------------------------

1903 --------------------------------------------- Administração Científica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingência 1990 -------------- Novas Abordagens

Figura 1.1. As Principais Teorias da Administração



Exercício:A focalização na Alpha & Beta

Rita Bastos acabara de assumir um importante cargo naAlpha & Beta, uma empresa no ramo de produtos educacionais.Aprendera que as teorias administrativas se centram em seisvariáveis básicas:

•Tarefas•Estrutura•Pessoas•Tecnologia•Ambiente•Competitividade.

Ela queria trabalhar envolvendo todas essas variáveis em uma focalização equilibrada, mesmo sabendo que as pessoas têm primazia sobre todas as demais.

Como você procederia no lugar de Rita?

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Organização

Competitividade

Tarefas

Estrutura Ambiente

Tecnologia Pessoas

Figura 1.2. As Variáveis Básicas da TGA



1. Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

2. Crescimento e expansão das organizações.

3. Atividades que exigem pessoas de competências diversas e especializadas.

As Perspectivas Futuras:



Os impactos futuros sobre as organizações

1. Crescimento das organizações.

2. Concorrência mais aguda.

3. Sofisticação da tecnologia.

4. Taxas mais altas de inflação.

5. Globalização da economia e internacionalização dos negócios.



Sociedade industrial

Tecnologia simples

Economia nacional

Curto prazo

Democracia representativa

Hierarquia

Opção dual ou binária

Centralização

Ajuda institucional

Sociedade da informação

Tecnologia sofisticada

Economia mundial

Longo prazo

Democracia participativa

Comunicação lateral

Opção múltipla

Descentralização

Auto-ajuda

Inovação e mudança

Maior eficiência

Globalização e competitividade

Visão do negócio e do futuro

Pluralismo e participação

Democratização e empowerment

Visão sistêmica e contingencial

Incerteza e imprevisibilidade

Autonomia e serviços diferenciados

De: Para: Alteração:



Caso Introdutório:A Promoção de Marcelo

Marcelo Gonçalves refletiu bastante sobre sua recente promoçãoao cargo de Gerente do Departamento de Novos Produtos.O que deveria fazer para começar bem? Suas principais dúvidasestão relacionadas com os seguintes desafios:

• Quais as tarefas a serem desenvolvidas pelo Departamento?• Qual a estrutura e a distribuição de cargos.• Como deveria lidar com os subordinados.• Quais as tecnologias que deveria utilizar.• Qual o contexto ambiental de sua atividade.• Como contribuir para a competitividade de sua empresa. Como você poderia ajudar Marcelo em sua iniciação à Administração?

Pág: 17



Exercício:O administrador como agente de mudanças

O administrador deve estar focalizado no futuro para poder preparar sua empresa para enfrentar os novos desafios:

• Novas tecnologias• Novas condições sociais e culturais• Novos produtos e serviços.

Além disso, o administrador deve :

• Pensar globalmente (ver o mundo) e agir localmente (atuar na empresa)

• Ter espírito empreendedor• Aceitar desafios• Assumir riscos• Possuir um senso de inconformismo sistemático

Somente assim, pode conduzir sua empresa para umasituação melhor. O que você acha de tudo isso?

Pág: 19



PARTE DOIS

OS PRIMÓRDIOS DA

ADMINISTRAÇÃO



Capítulo 2

Antecedentes Históricos da Administração

(Preparando as Condições para a Moderna Empresa)

• A influência dos filósofos.• A influência da organização da Igreja Católica.• A influência da organização militar.• A influência da Revolução Industrial.• A influência dos economistas liberais.• A influência dos pioneiros e empreendedores.



Caso Introdutório:A Metodologia de Gilberto

Gilberto Marcondes é consultor de empresas na área de Administração. Trabalha em consultoria com a a seguinte metodologia para cada cliente:

• Colheita de Dados: entrevista os diretores da empresa-clientepara obter dados a respeito dos seus problemas.

• Análise de Dados: analisa os dados obtidos para dividí-los edecompô-los para considerar possíveis soluções.

• Síntese dos Dados: conduz ordenadamente as soluções para os problemas mais fáceis para os mais difíceis.

• Verificação: faz uma revisão geral para não omitir nada.

Quais são seus comentários sobre a metodologia de Gilberto?

Pág: 19



Os quatro princípios do Discurso do Método de Descartes:

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência.

2. Princípio da Análise ou da Decomposição.

3. Princípio da Síntese ou da Composição.

4. Princípio da Enumeração ou da Verificação.



Exercício:A analista de O&M

Ana Maria Montes trabalha como analista de O&M. Seu trabalho é baseado no seguinte método:

• Duvidar de tudo o que existe na empresa.

• Analisar e decompor todos os processos existentes.

• Sintetizar e recompor tais processos de maneira nova.

• Verificar que nada tenha sido omitido nesse trabalho.

Faça uma correspondência entre o método de trabalho deAnamaria e o método cartesiano.

Pág: 31



Exercício:A inspiração de Armando

Armando de Souza é um administrador inovador. Na empresa que dirige implantou:

• Uma hierarquia de autoridade (diretores, gerentes e funcionários).

• Uma assessoria (especialistas em direito, contabilidade, propaganda, pessoal).

• Uma coordenação funcional para entrosamento das atividades.

Na verdade, será que Armando é realmente inovador?

De onde Armando tirou essas idéias?

Pág: 33



Características da Primeira Revolução Industrial

1. Mecanização da indústria e da agricultura.

2. Aplicação da força motriz à indústria.

3. Desenvolvimento do sistema fabril.

4. Espetacular aceleramento dos transportes e comunicações.



Características da Segunda Revolução Industrial

• Substituição do ferro pelo aço.

• Substituição do vapor pela eletricidade.

• Desenvolvimento de máquinas automáticas.

• Especialização do operário.

• Crescente domínio da indústria pela ciência.

• Transformações nos transportes e nas comunicações.

• Novas formas de organização capitalista.

• Expansão da industrialização.



Exercício:A defesa de Eliana

Eliana Almeida não se conformava. Todos dizem que a empresaque ela dirigia – a Dinosaurius – estava vivendo ainda emplena era da Revolução Industrial.

Alguns acham que ela ainda não tinha saído da 1a. RevoluçãoIndustrial.

Eliana achava incrível receber menções desse tipo

Como você agiria no lugar de Eliana?

Pág: 36



Características do início do século 20:

1. Desenvolvimento tecnológico.

2. Livre-comércio.

3. Mudança dos mercados vendedores para mercados compradores.

4. Aumento da capacidade de investimento industrial.

5. Rapidez do ritmo de mudança tecnológica e redução de custos de produção

6. Crescimento dos negócios e das empresas.



Caso Introdutório:A Metodologia de Gilberto

Gilberto se considera um consultor de empresas bem-sucedido.acha que seu sucesso profissional depende diretamente dametodologia que utiliza para coletar dados a respeito desuas empresas-clientes.

Para ele, o Diagnóstico Organizacional é mais importante que a Terapêutica Organizacional.

Você acha que Gilberto tem razão? Explique.

Pág: 38



Exercício:A estratégia da Regência Sapatos

A Regência Sapatos é uma empresa que deseja ser competitiva. Hélio Santos, o diretor de Marketing está indeciso entre imprimiruma estratégia de integração vertical (desde a produção das matérias-primas até o produto acabado) ou uma estratégiade integração horizontal (produzir para uma ampla cadeia de lojas próprias distribuídas em todo o território nacional).

Contudo, Hélio precisa definir o assunto com o presidente dacompanhia.

No lugar de Hélio, quais seriam seus argumentosprós e contras para as duas estratégias?

Pág: 40



Caso 1As Empresas Mais Admiradas do Mundo

1. Qualidade geral da Administração.2. Qualidade dos produtos ou serviços.3. Criatividade e inovação.4. Valor como um investimento a longo prazo.5. Força financeira.6. Responsabilidade social diante da comunidade e do ambiente.7. Uso amplo dos ativos corporativos.8. Capacidade de atrair e manter pessoas talentosas.9. Papel eficaz na globalização dos negócios.

Pág: 42

A cada ano, a revista Fortune, em parceria com o Hay Group,elabora uma lista das empresas mais admiradas do mundo.São empresas de classe mundial, as grandes estrelas douniverso de negócios. A seleção das empresas se baseia nos seguintes critérios ou atributos:



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PARTE TRÊS

ABORDAGEM CLÁSSICA DA

ADMINISTRAÇÃO



Abordagem Clássica daAdministração

Administração Científica

TeoriaClássica

Ênfase nas tarefas

Ênfase naestrutura

Taylor

Fayol

Desdobramentos da Abordagem Clássica:



Capítulo 3


(Arrumando o Chão da Fábrica)

• A obra de Taylor.• A Administração como ciência.• A organização racional do trabalho.• Os princípios da Administração Científica.• Apreciação crítica da Administração Científica.



Caso Introdutório:A Tecno Componentes Pág: 53

Estevão Marques foi promovido a Gerente de Produção da Tecno Componentes. A empresa produz materiais elétricos e está perdendo mercado devido aos seus elevados custos industriais e à conseqüente perda de competitividade.

Como Estevão poderia planejar seu trabalho?



O primeiro período de Taylor:

1. O objetivo da Administração é pagar salários melhores e reduzir custos de produção.

2. Para tal objetivo, a Administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa

3. Formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle das operações fabrís.

4. Os empregados devem ser científicamente selecionados e colocados em seus cargos com condições de trabalho adequadas.

5. Os empregados devem ser cientificamente treinados para aperfeiçoar suas aptidões e executar uma tarefa para que a produção normal seja cumprida.

6. A Administração precisa criar uma atmosfera de cooperação com os trabalhadores para garantir a permanência desse ambiente psicológico.



Exercício:A desconfiança gerencial

Dora Lopes é muito desconfiada e relutante. Sua preocupaçãoé que nenhum funcionário esteja vadiando pelos corredores da fábrica. Ela percorre as instalações para se certificar de que todosestejam trabalhando.

Isso está correto? Como ela deveria proceder?

Pág: 56



A Organização Racional do Trabalho:

1. Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos.

2. Estudo da fadiga humana.

3. Divisão do trabalho e especialização do operário.

4. Desenho de cargos e de tarefas.

5. Incentivos salariais e prêmios de produção.

6. Conceito do homo economicus.

7. Condições ambientais de trabalho, como iluminação, conforto etc.

8. Padronização de métodos e de máquinas.

9. Supervisão funcional.



1. Eliminação do desperdício de esforço humano e de movimentos inúteis.

2. Adaptação dos operários à tarefa.

3. Facilidade no treinamento dos operários, melhoria da eficiência edo rendimento da produção pela especialização das atividades.

4. Distribuição uniforme do trabalho para que não haja períodos defalta ou de excesso de trabalho.

5. Definição de métodos e estabelecimento de normas para a execuçãodo trabalho.

6. Estabelecer uma base uniforme para salários eqüitativos e prêmiosde produção.

Objetivos do estudo de tempos e movimentos



1. Procurar 10. Utilizar2. Escolher 11. Soltar a carga3. Pegar 12. Inspecionar4. Transportar vazio 13. Segurar5. Transportar cheio 14. Esperar quando inevitável6. Posicionar (colocar em posição) 15. Esperar quando evitável7. Preposicionar (preparar para posicionar) 16. Repousar8. Unir (ligar) 17. Planejar9. Separar

Quadro 3.1. Os movimentos elementares (Therbligs) de Gilbreth



Caso Introdutório:A Tecno Componentes

O primeiro passo de Estevão Marques como Gerente de Produção da Tecno Componentes foi começar a analisar os tempos emovimentos das principais operações da fábrica. Queria definirtempos-padrão para poder planejar o trabalho: qual o tempo médio de produção para cada produto e, conseqüentemente, saber quantos produtos poderia fabricar por hora, por dia, por semana, por mês. Isso lhe proporcionaria uma idéia do custo da mão-de-obra por produto.

Como você poderia ajudar Estevão?

Pág: 59



Figura 3.2. A divisão do trabalho e a especialização do operário



1. Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores para reduzir os custos de produção

2. Minimização dos custos de treinamento

3. Redução de erros na execução para diminuir rejeições e refugos

4. Facilidade na supervisão para que cada supervisor possa controlar

5. Aumento da eficiência do trabalhador permitindo maior produtividade.

Vantagens na simplificação do desenho de cargos



1. Adequação de ferramentas de trabalho e equipamentos de produção para minimizar o esforço do operador e a perda de tempo na execução da tarefa.

2. Arranjo físico de máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção.

3. Melhoria do ambiente físico de trabalho para evitar que ruído, ventilação, iluminação e conforto no trabalho não reduzam a eficiência do trabalhador.

4. Projeto de instrumentos e equipamentos especiais, como transportadores, seguidores, contadores e utensílios para reduzir movimentos inúteis.

As condições de trabalho para a Administração Científica



Operário A

Figura 3.4. A supervisão funcional

Supervisor deManutenção

Supervisor de Produção

Supervisor deQualidade

Operário B Operário C Operário D



Exercício:Produtividade da BMZ

João Salgado é gerente da fábrica de motores da BMZ. Sua responsabilidade é manter a fábrica funcionando regularmentee com eficiência.

João não consegue alcançar os padrões alcançados por outrasfábricas concorrentes, que atingem uma média de 10.000motores anuais por empregado.

João pretende melhorar a produtividade, que não chega aalcançar 7.000 motores por ano por empregado.

O que fazer?

Pág: 64




O segundo passo de Estevão Marques foi aprimorar os métodos de trabalho. Pretende racionalizar o trabalho eliminando movimentos inúteis e aprimorando movimentos úteis. Quer reduzir em 20% o tempo de produção graças à melhoria de métodos de trabalho.

O que você faria no lugar de Estevão?

Pág: 64



1. Princípio do planejamento

2. Princípio do preparo

3. Princípio do controle

4. Princípio da execução

Princípios de Administração Científica para Taylor



Exercício:Expansão da MMWX

MMWX é uma indústria produtora de peças para autos.A fábrica precisa aumentar sua produção em 15% no próximo ano.Para tanto, deverão ser contratados cerca de 80 novosempregados, além de alterações em máquinas e equipamentoe nos métodos de produção.

Como você procederia nessa situação?

Pág: 65



Princípios de Ford:

1. Princípio de intensificação.

2. Princípio de economicidade.

3. Princípio de produtividade.



Exercício:Rendimento da linha de montagem

Para melhorar o rendimento da linha de montagem de sua seção, Alexandra pretende medir os tempos e movimentos do pessoal para melhor balancear o ritmo e a cadência do trabalho.

Como deveria agir como supervisora da seção?

Pág: 66




O terceiro passo de Estevão Marques foi implantar um sistema de incentivos salariais através de um plano de prêmios de produção para quem ultrapasse o tempo-padrão.

Como você poderia ajudar Estevão?

Pág: 70



1. Mecanicismo da Administração Científica.

2. Superespecialização do operário.

3. Visão microscópica do ser humano.

4. Ausência de comprovação científica.

5. Abordagem incompleta da organização.

6. Limitação do campo de aplicação.

7. Abordagem prescritiva e normativa.

8. Abordagem de sistema fechado.

9. Pioneirismo na Administração.

Apreciação Crítica da Administração Científica



Seleção Plano deCientífica do incentivoTrabalhador salarial

Lei da CondiçõesFadiga ambientais

de trabalho

Determinação MaioresEstudo de do método Padrão de Supervisão Máxima lucros eTempos e de trabalho produção funcional eficiência maioresMovimentos (the best way) salários

Figura 3.6. Abordagem microscópica e mecanicista da Administração Científica



Exercício:O problema de Waldemar Lemos

Waldemar Lemos solicitou a assessoria de um consultorde empresas. Após cuidadoso diagnóstico da situação da indústria, o consultor elaborou um relatório em que mencionava:

• A empresa somente se preocupava com sua área industrial.• A visão predominante era tipicamente mecanicista.• Com uma abordagem de sistema fechado.• Os operários eram superespecializados.• Os gerentes tinham visão microscópica de seus subordinados.• Os gerentes se preocupavam mais em como fazer as coisas do que com o que fazer.

O que o consultor queria dizer com essas afirmações?

Pág: 73



Capítulo 4

Teoria Clássica da Administração

(Organizando a Empresa)

• A época.• A obra de Fayol.• A teoria da Administração.• Os elementos da Administração.• Os princípios de Administração.• Apreciação crítica da Teoria Clássica.



Caso Introdutório:A Castor Comércio e Indústria

Isabela Menezes, a nova diretora presidente pretende revitalizar a Castor, produtora e comercializadora de cimento fundada pelo seu pai. Seu desejo é tornar a empresa mais competitiva em um mercado caracterizado pelo conservantismo e pela mesmice.

A Castor – como as empresas concorrentes – é tradicional e pouco mudou. Uma empresa típica da Era Industrial.

Quais as opções de futuro para a Castor?

Pág: 79



1. As Funções Básicas da Empresa.

2. Conceito de Administração.

3. Proporcionalidade das funções administrativas.

4. Diferença entre administração e organização.

5. Princípios Gerais de Administração para Fayol.

A Obra de Fayol.



FunçõesTécnicas

FunçõesComerciais

FunçõesFinanceiras

Funções deSegurança

FunçõesContábeis

FunçõesAdministrativas

PreverOrganizarComandarCoordenarControlar

Figura 4.1. As seis funções básicas da empresa segundo Fayol.



As Funções do Administrador segundo Fayol:

1. Previsão.

1. Organização.

1. Comando.

1. Coordenação.

1. Controle.



Mais elevadosFunções Administrativas:

• Prever• Organizar• Comandar• Coordenar• Controlar

Outras FunçõesNão Administrativas

NíveisHierárquicos

Mais baixos

Figura 4.2. A proporcionalidade da função administrativa



Exercício:A organização formal da Alimenta

A Alimenta é uma das mais tradicionais empresas do mercado alimentício. Tem três divisões, cada qual com um gerente:

• divisão comercial, divisão industrial e divisão financeira.

O diretor geral acumula as funções administrativas e coordenao trabalho dos gerentes.

Como você montaria um organograma com a descrição defunções de cada divisão?

Pág: 82



1. Divisão do trabalho.2. Autoridade e responsabilidade.3. Disciplina.4. Unidade de comando.5. Unidade de direção.6. Subordinação dos interesses individuais aos

interesses gerais.7. Remuneração do pessoal.8. Centralização.9. Cadeia escalar.10. Ordem.11. Eqüidade.12. Estabilidade do pessoal.13. Iniciativa.14. Espírito de equipe.

Os 14 Princípios Gerais de Administração para Fayol




Isabela Menezes sabe que a área industrial predomina naempresa: a produção determina todos os objetivos principais da empresa. O diretor industrial toma as decisões e as demais áreas (marketing, administração geral, RH., finanças) seguem atrás.

O volume de produção determina as necessidades de vendase os custos de produção determinam o preço no mercado.

Como você poderia ajudar Isabela?

Pág: 83



1. Administração como Ciência.

2. Teoria da Organização.

3. Divisão do trabalho e especialização.

4. Coordenação.

5. Conceito de linha e de staff.

6. Organização linear.

Teoria da Administração



Exercício:A reorganização de Sara

Ao ser promovida para a presidência da Continental S.A.,Sara Plechman queria mudar a empresa. Sua primeira providência foi analisar a estrutura organizacional, forma e disposição dos departamentos, a cadeia de comando, a especialização vertical e horizontal existente, a coordenação necessária entre os órgãos e quais órgãos deveriam trabalhar como suportes e apoio dos demais (staff, como pessoal, contabilidade, propaganda, O&M, etc.)

Como você procederia no lugar de Sara?

Pág: 86



1. Investigação.

2. Previsão.

3. Planejamento.

4. Organização.

5. Coordenação.

6. Comando.

7. Controle.

Os Elementos da Administração segundo Urwick:



1. Planejamento (planning).

2. Organização (organizing).

3. Assessoria (staffing).

4. Direção (directing).

5. Coordenação (coordinating).

6. Informação (reporting).

7. Orçamento (budgeting).

Os Elementos da Administração segundo Gulick:



1. Princípio da especialização.

2. Princípio da autoridade.

3. Princípio da amplitude administrativa.

4. Princípio da definição.

Princípios de Administração para Urwick:



Exercício:Os princípios orientadores da Imperial Tintas

Ao assumir a diretoria geral da Imperial Tintas, Reinaldo Borbapretende colocar a casa em ordem. Sua primeira providênciafoi convocar os três diretores a ele subordinados para definiros princípios orientadores da companhia.

Reinaldo pretende dar novos rumos à companhia e, segundo ele, nada melhor do que estabelecer as regras e princípios.

O que você acha disso? Quais os princípios que você sugeriria?

Pág: 88



Princípios Gerais deAdministração

Divisão do Trabalho

Especialização

Unidade de Comando

Amplitude de Controle

Organização Formal

MáximaEficiência

Figura 4.4. Abordagem prescritiva e normativa da Teoria Clássica



1. Abordagem simplificada da organização formal

2. Ausência de trabalhos experimentais.

3 Extremo racionalismo na concepção da Administração.

4. Teoria da máquina.

5. Abordagem incompleta da organização.


Apreciação Crítica da Teoria Clássica:



Taylor


Ênfase nas Tarefas

Aumentar a eficiência daempresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional

Fayol

Teoria Clássica

Ênfase na Estrutura

Aumentar a eficiência da empresa por meio daforma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações

Confronto das teorias de Taylor e Fayol

Figura 4.5. Confronto das Teorias: Taylor e Fayol.



Exercício:O relatório de Alberto

Alberto Goldman é especialista em organização e preparou umrelatório para a diretoria da Penta Organizações, onde comenta que:

• Existe uma abordagem simplificada da organização formal.• Um forte racionalismo dentro da empresa.• Utilização de conceitos típicos da teoria da máquina.• Uma abordagem incompleta da organização e limitada aos aspectos formais.• Uma abordagem de sistema fechado.

A diretoria leu essas afirmações do relatório e não as entendeu.

Como você poderia explicá-las?

Pág: 91




Isabela convocou a Diretoria para tratar da nova estrutura organizacional da empresa. Sua idéia era definir um novo organograma que incluísse todas as áreas da empresa em igualdade de condições.

O que você sugeriria a Isabela?

Pág: 91



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PARTE QUATRO

ABORDAGEM HUMANÍSTICADA

ADMINISTRAÇÃO



Capítulo 5

Teoria das Relações Humanas

(Humanizando a Empresa)

• As origens da Teoria das Relações Humanas.• A civilização industrializada e o homem.



Caso Introdutório:A Hamburgo Eletrônica

A vida de Carlos Carvalho passa por uma verdadeira revolução.Trabalha como operador de linha de montagem na Hamburgo,uma fábrica de componentes eletrônicos.

Sua seção foi visitada por uma equipe de analistas de cargos.Fizeram estudos de T&M e elaboraram cálculos sobre tempos-padrão, definindo novos métodos de trabalho e diferente ritmo de produção. Carlos ficou satisfeito com os prêmios de produção, mas seu sindicato convocou uma assembléia para discutir o assunto com todos os operários envolvidos.

Na sua opinião, o que Carlos deveria fazer?

Pág: 101



A Experiência de Hawthorne

1a. Fase: Grupo de observação e grupo de controle para conhecer o efeito da iluminação na produtividade.

2a. Fase: Grupo experimental e grupo de controle para conheceros efeitos de mudanças nas condições de trabalho:

1. Estabelecer a capacidade de produção em condições normais.2. Isolamento do grupo experimental na sala de provas.3. Separação do pagamento por tarefas do grupo experimental.4. Intervalos de 5 minutos na manhã e na tarde.5. Aumento dos intervalos de descanso para 10 minutos.6. Três intervalos de 5 minutos pela manhã e o mesmo pela tarde.



A Experiência de Hawthorne

7. Retorno a dois intervalos de 10 minutos (manhã + tarde).8. Saída do trabalho às 16:30 hs. e não mais às 17:00 hs.9. Saída do trabalho às 16:00 horas.10. Retorno à saída às 17:00 horas.11. Semana de 5 dias com sábado livre.12. Retorno às condições do 3o. período.

3a. Fase: Início do Programa de Entrevistas.

4a. Fase: Experiência: Análise da organização informal do grupo.



Conclusões da Experiência de Hawthorne

1. O nível de produção é resultante da integração social.

2. Comportamento social dos empregados.

3. Recompensas e sanções sociais.

4. Grupos informais.

5. Relações humanas.

6. Importância do conteúdo do cargo.

7. Ênfase nos aspectos emocionais.



Exercício:As linhas de montagem da TLT

A TLT produz telefones fixos e celulares. Seu modelo maisimportante é o TLT-5455, cuja produção é realizada por 4 linhas demontagem. Cada linha tem 28 operárias com atividades superespecializadas e fragmentadas. A matéria-prima segue pela linha de montagem e cada operária acrescenta um parafuso ou peça e, na ponta final, sai o produto acabado.

A linha 1 produz 480 telefones em média por dia, a linha 2cerca de 460, a 3 alcança 510 e a 4 chega a 550.

Marina Fortes, a gerente de produção do TLT-5455 acha quetodas as linhas deveriam apresentar uma média equivalentcom um pequeno desvio padrão.

O que fazer?

Pág: 107



A Civilização Industrializada e o Homem.

1. O trabalho é uma atividade tipicamente grupal.

2. O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.

3. A tarefa básica da Administração é formar uma elite deadministradores capaz de de compreender as pessoas e decomunicar através de chefes democráticos, persuasivos esimpáticos.

4. Passamos de uma sociedade estável para uma sociedade

5. O ser humano é motivado pela necessidade de “estar junto”, de ser reconhecido e de receber adequada comunicação.



Exercício:O ambiente interno da Lucen Lac

Como empresária, Celeste Aguiar Luz se considera umamulher bem-sucedida. Sua empresa – a Lucen Lac – alcançaexcelentes resultados financeiros e elevada lucratividade.

Contudo, Celeste nota que o ambiente interno de sua empresa é frio, inamistoso e negativo. O clima é pesado e agressivo. Quando passa por entre os funcionários, Celeste percebe que não é bem recebida.

Afinal, qual é o problema?

Pág: 109



Função econômica: EquilíbrioProduzir bens ou serviços externo

Organização Industrial

Figura 5.1. As funções básicas da organização

Função social: EquilíbrioDar satisfações aos interno seus participantes



Exercício:O moral baixo

Marcelo Tupinambá é um gerente extremamente preocupadocom a satisfação de seus funcionários. Nos últimos tempos,Marcelo tem notado forte angústia entre seus subordinados,relacionamento humano precário, agressividade solta econstantes queixas e reclamações que demonstram elevadograu de insatisfação no trabalho. A barra está pesada.

O que fazer?

Pág: 110



Caso Introdutório:A Hamburgo Eletrônica

Na assembléia, o pessoal do sindicato explicou que as mudanças na Hamburgo eram prejudiciais aos operários. Essas mudanças favoreceriam apenas a empresa em detrimento dos interesses dos operários.

Carlos começou a perceber que as pessoas não vivem apenas de recompensas salariais. Salários são importantes, mas não são decisivos para a satisfação pessoal e profissional.

Como você poderia ajudar Carlos?

Pág: 110



Quadro 5.1. Comparação entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas

• Trata a organização como máquina.

• Enfatiza as tarefas ou a tecnologia.

• Inspirada em sistemas de engenharia.

• Autoridade centralizada.

• Linhas claras de autoridade.

• Especialização e competência técnica.

• Acentuada divisão do trabalho.

• Confiança nas regras e regulamentos.

• Clara separação entre linha e staff.

• Trata a organização como grupos humanos.

• Enfatiza as pessoas e grupos sociais.

• Inspirada em sistemas de psicologia.

• Delegação de autoridade.

• Autonomia dos empregados.

• Confiança e abertura.

• Ênfase nas relações entre pessoas.

• Confiança nas pessoas.

• Dinâmica grupal e interpessoal.



Capítulo 6

Decorrências da Teoria das Relações Humanas

(Dando Importância aos Grupos)

• A Influência da Motivação Humana.• A Liderança.• A Comunicação.• A Organização Informal.• A dinâmica de grupo.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.



Caso Introdutório:O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

Alessandra Siqueira é diretora de RH da Penta Vale e pretendeintroduzir um programa de desenvolvimento de lideranças naempresa. Para ela, a maneira eficaz de promover motivação eparticipação nas pessoas é localizar e capacitar líderes e remover o velho estilo gerencial autocrático e impositivo que ainda predomina na empresa.

O primeiro passo para iniciar o programa é a seleção dosfuncionários a serem treinados em liderança.

• Como fazê-lo?• Quais os critérios• O que fazer com os atuais gerentes da empresa?

Como você poderia ajudar Alessandra?

Pág: 115



Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão



Exercício:A motivação na Mayerlinck

Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas daMayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas e 2 auxiliares internos de apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas nodecorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafioé saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços nadireção correta. Marcelo está imaginando as necessidadeshumanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores.

Como montar o esquema?

Pág: 120



Figura 6.3. Os níveis do moral e atitudes resultantes

• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo



Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Figura 6.4. As teorias sobre liderança.

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança



Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Tabela 6.1. Os três estilos de liderança



Figura 6.5. Diferentes ênfases nos estilos de liderança

Estilo Estilo Estilo Autocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados



Figura 6.6. Continuum de padrões de liderança.Liderança descentralizada nos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro

sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos

pelo grupo decisão decisão por ele

Liderança centralizada no chefe

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo



Figura 6.7. Forças que condicionam os padrões de liderança.

Forças na SituaçãoTipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados. Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.



Exercício:O padrão de liderança de Mariana

O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geral da Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoalda área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queriaser razoável com o pessoal de marketing (comercialização).

Como fazer?

Pág: 128



Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápida mudança no cargo

Figura 6.9. Diferentes padrões de comunicação

Redes de Comunicação



Exercício:A escolha da rede de comunicação

Para Diana Mascarenhas administrar é acima de tudo comunicar. Para ela, o papel do administrador é desenvolver redes adequadas de comunicação na empresa para que todos fiquem sabendo exatamente o que deve ser feito para poderem ajudar a empresa com sua melhor contribuição pessoal.

A comunicação proporciona oportunidades de participação daspessoas nos assuntos e decisões e o comprometimento em relação à empresa.

Diana não sabe qual o tipo de rede que deverá utilizar.

Como você poderia ajudar Diana nessa escolha?

Pág: 129



Pág: 130Caso Introdutório:O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a elaboração do curso de liderança.

Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança, comunicação e motivação para treinar os futuros líderes da empresa.

Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?



Exercício:A mudança da Mandrágora

O mundo mudou e Herivelto Barcelos queria também mudar sua empresa para mantê-la sempre inovadora e competitiva.

Queria contratar um consultor para ajudá-lo nessa tarefa,mas todos os diretores foram unânimes em afirmar que a Mandrágoratinha condições de tocar por si mesma o processo de mudança.

A própria organização informal da empresa poderia seacionada como elemento de reforço.

Como Herivelto poderia equacionar as forças positivas e negativas à mudança?

Pág: 133



Características

1. Abordagem

2. Modelo de homem

3. Comportamento do indivíduo

4. Comportamento funcional do indivíduo5. Incentivação

6. Fadiga

7. Unidade de análise8. Conceito de organização9. Representação gráfica

Teoria das Relações HumanasCiência social aplicada: - adaptação do homem à organização e vice-versaRacional-emocional: - motivado por sentimentosAnimal social: - carente de apoio e participação - reage como membro de grupo

Não-padronizável: - diferenças individuais

Psicológica: - apoio, elogio e consideraçãoPsicológica: - monotonia, rotinizaçãoGrupo: - relações humanas

Sistema social: - conjunto de papéis

Sociograma: - relações entre pessoas

Teoria ClássicaEngenharia humana: - adaptação do homem à máquina e vice-versa Econômico-racional: - vantagens financeirasAnimal isolado: - reage como indivíduo - atomismo tayloriano

Padronizável: - a melhor maneira

Financeira (material): - maior salárioFisiológica: - estudo de T&MCargo: - tarefa, T&M

Estrutura formal: - conjunto de órgãos e cargos

Organograma: - relações entre órgãos

Tabela 6.2. A evolução conceitual



• Oposição cerrada à Teoria Clássica. • Inadequada visualização dos problemas de relações industriais.

• Concepção ingênua e romântica do operário.

• Limitação do campo experimental.

• Parcialidade das conclusões.

• Ênfase nos grupos informais.

• Enfoque manipulativo das relações humanas.

Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas



Grupo Organização Participação Objetivos daIndivíduo Social Informal nas decisões Organização

Formal

Figura 6.10. Enfoque manipulativo das Relações Humanas

Administração

Incentivos Sistema de Padrões de Sociais Comunicações Liderança



Exercício:A crítica aos diretores da Petrolina

Aracy Almeida – gerente de RH da Petrolina – sempre faz críticasà abordagem dos diretores da sua empresa. Ela diz que os diretoresda Petrolina apresentam:

• Uma inadequada visualização dos problemas de relações Industriais• Uma visão ingênua e romântica dos operários.• Suas conclusões são sempre parciais e limitadas.• Referem-se apenas aos grupos informais.• Desenvolvem um enfoque manipulativo nas relações humanas.

O que Aracy quer dizer com essas críticas?

Pág: 140



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PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA










SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE CINCO

ABORDAGEM NEOCLÁSSICADA

ADMINISTRAÇÃO



Capítulo 7

Teoria Neoclássica da Administração

(Definindo o Papel do Administrador)

• As Características da Teoria Neoclássica.• A Administração como Ciência Social.• Os Aspectos Comuns às Organizações.• Os Princípios Básicos de Organização.• A Centralização versus Descentralização.• As Funções do Administrador.• Apreciação Crítica da Teoria das Relações Humanas.



Caso Introdutório:Pégasus Pág: 151

Miguel Fontes – o diretor de operações - deve propor soluções para o problema de morosidade no funcionamento da Pégasus.

A empresa produz, distribui e instala equipamentos de tratamento de ar para todo o país, mas suas filiais não apresentam a agilidade necessária para o bom atendimento aos clientes, o que gera reclamações sobre demora na entregae na instalação.

Que sugestões você daria a Miguel?



Características da Teoria Neoclássica

• Ênfase na prática da Administração.

• Reafirmação relativa dos postulados clássicos.

• Ênfase nos princípios gerais de Administração.

• Ênfase nos objetivos e nos resultados.

• Ecletismo da Teoria Neoclássica.



Exercício:O diretor geral da Amplific Pág: 153

Álvaro Lucena é o diretor geral da Amplific, empresa dedicadaa produtos de alta tecnologia. Álvaro é muito objetivo no seu trabalho, sua atuação é prática e pragmática, adota os postuladosneoclássicos, acredita nos princípios gerais de administração, focaliza objetivos e resultados a serem alcançados e adota uma postura eclética em seu figurino administrativo.

Como você caracterizaria a atuação de Álvaro? Expliqueos porquês.



Administração como técnica social

Administração consiste em:

• Orientar

• Dirigir

• Controlar

Os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum.



Aspectos Administrativos Comuns às Organizações

• Quanto aos objetivos: Elas são meios para o alcance de objetivos. Todas elas são diferentes em seus objetivos.

• Quanto à administração: Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas que devem atuar em conjunto e se integrarem um empreendimento comum. Todas elas exigem uma estruturae uma administração.

• Quanto ao desempenho organizacional: Todas elas exigemeficiência e eficácia no desempenho.



Eficiência:

• Ênfase nos meios.• Fazer corretamente as coisas.• Resolver problemas.• Salvaguardar recursos.• Cumprir tarefas e obrigações.• Treinar os subordinados.• Manter as máquinas.• Freqüentar a igreja.• Rezar.• Jogar futebol com arte.

Eficácia:

• Ênfase nos resultados.• Fazer as coisas certas.• Atingir objetivos.• Otimizar o uso de recursos.• Obter resultados.• Dar eficácia aos subordinados.• Máquinas em funcionamento.• Praticar valores religiosos.• Ganhar o céu.• Ganhar o jogo.



Exercício:O recrutamento de um executivo Pág: 156

No recrutamento de um presidente para dirigir toda a empresa,o headhunter explicou aos acionistas que a administração é uma técnica social e existem aspectos administrativos comuns às organizações.

Segundo ele, devido a esses dois argumentos, o novopresidente procurado deveria estar trabalhando em algumaorganização similar e apresentar elevados padrões deficiência e de eficácia.

Se você fosse o headhunter como explicaria tudo isso aos acionistas da empresa?



Princípios Básicos da Organização

• Divisão do Trabalho.

• Especialização.

• Hierarquia

Autoridade Responsabilidade Delegação

• Amplitude Administrativa



Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Administração de Cúpula Definição de objetivosPlanejamento, Organização, Direção e Controle

Administração das OperaçõesSupervisão da execução dastarefas e operações da empresa

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Funcionários e OperáriosExecução das tarefas e operações

Figura 7.1. Os Níveis da Organização



Figura 7.3. Os Níveis Hierárquicos Níveis:

Institucional

Intermediário

Operacional

Presidente Diretores

Gerentes

Supervisores

Administração

Operação Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários(Pessoal não-administrativo)



Exercício:Os princípios básicos de um consultor

Pág: 161

Como consultor de empresas, Diocleciano Carvalho adotacertos princípios básicos em todos os seus projetos:

• Divisão do trabalho,• Especialização,• Hierarquia,• Distribuição de autoridade e responsabilidade.

Como Diocleciano deveria explicar todos esses princípiosaos seus clientes para vender seu trabalho?



Figura 7.5. Organização Alongada e Achatada

Organização “Alta” Organização “Achatada”



Figura 7.6. Organização Centralizada x Descentralizada

Organização Centralizada Organização Descentralizada




A primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a descentralização das operações em direção às filiais.

Miguel achava que a empresa era muito centralizadorana matriz, o que fazia com que as filiais dependessem do Escritório Central para todas as suas atividades.

Miguel pensava em delegar maiores responsabilidadespara as filiais.

Mas como fazê-lo?



Vantagens da Descentralização

Desvantagens da Descentralização

1. As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação.

2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação.

3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios.

4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios.

1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos.

2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios.

3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais.

4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos.

Quadro 7.2. Vantagens e Desvantagens da Descentralização




A etapa seguinte de Miguel Fontes foi atribuir a cada filial daPégasus toda a responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque, instalação e manutenção dos aparelhos de ar condicionado.

Cada filial deveria ter seu planejamento próprio para ter seu próprioestoque de produtos e peças e definir com os clientes os projetos deinstalação.

Como você poderia ajudar Miguel nessa empreitada?



Alfred Sloan Jr. foi presidente da GM entre 1921 e 1955. Substituiu os antigos donos das pequenas fábricas adquiridas por gerentes profissionais e adotou um programa de organização descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick Oldsmobile, Frigidaire).A corporação da GM se fundamenta em dois princípios:

• Estilo de liderança voltada para os resultados.• Princípios orientadores.

Vantagens obtidas com a descentralização:

• Rapidez nas decisões.• Ausência de conflito entre a alta administração e as divisões.• Sentimento de eqüidade com executivos.• Ausência de politicagem na organização.• Informalidade e democracia na organização.• Disponibilidade de reserva de pessoal administrativo para promoção.• Visualização do resultado das divisões semi-independentes.• Informações sobre as decisões da Administração.

Caso O clássico processo de descentralização da GM

Pág: 164



Exercício:As opções da J.J.Albano Pág: 166

A diretoria da J.J.Albano está frente a uma opção muito difícil.O crescimento da empresa e a expansão dos mercados estãoexigindo uma nova postura para garantir a sobrevivência e osucesso da organização. A empresa sempre foi centralizada e amatriz concentra todas as decisões e controles.

Essa centralização tem trazido problemas de congestionamento e saturação de informações na cúpula, demora nas decisões, desconhecimento dos problemas locais, sobrecarga dos executivos da matriz, impotência dos executivos regionais para resolver problemas, falta de comprometimento dos funcionários que apenas executam e nada decidem, e problemas com os clientes.O que fazer e como fazer?



Fayol Urwick Gulick Koontz e O'Donnell

Newman Dale

Prever InvestigaçãoPrevisãoPlanejamen-to

Planejamento Planejamento Planejamento Planejamento

Organizar Organização Organização Organização Organização Organização

ComandarCoordenar

Comando Coordena-ção

Administração de PessoalDireçãoCoordenação

Designação de PessoalDireção

Liderança Direção

Controlar Controle InformaçãoOrçamento

Controle Controle Controle

Tabela 7.1. O processo administrativo segundo clássicos e neoclássicos



Quadro 7.3. O Processo Administrativo

Planejamento Organização Direção Controle

• Definir a missão

• Formular objetivos

• Definir os planos para alcançar os objetivos

• Programar as atividades

• Dividir o trabalho

• Designar as atividades

• Agrupar as atividades em órgãos e cargos

• Alocar recursos

• Definir autoridade e responsabilidade

• Designar as pessoas

• Coordenar os esforços

• Comunicar

• Motivar • Liderar

• Orientar

• Definir os padrões

• Monitorar o desempenho

• Avaliar o desempenho

• Ação corretiva



Resultados

• Desempenho• Objetivos• Produtos• Serviços• Eficiência• Eficácia

Direção

Designar pessoas,dirigir seus esforços,motivá-las, liderá-las e comunicar

Figura 7.11. As quatro funções administrativas Planejamento

Formular objetivos e os meios para alcançá-los

Controle

Monitorar as atividades ecorrigir os desvios

Organização

Modelar o trabalho, alocar recursos ecoordenar atividades

Recursos

• Humanos• Financeiros• Materiais• Tecnológicos• Informação



Figura 7.12. As premissas do planejamento

Presente Futuro

Ondeestamos agora

Situação atual

Planejamento

Planos

Ondepretendemos chegar

Objetivos pretendidos



Figura 7.13. O desdobramento dos objetivos

Objetivos organizacionais Estabelecimento dos objetivos da organização Políticas Colocação dos objetivos como guias para a ação Diretrizes Linhas mestras e genéricas para a ação Metas Alvos a atingir a curto prazo em cada órgão Programas Atividades necessárias para cada meta Procedimentos Modos de execução de cada programa Métodos Planos de ação para a execução de tarefas Normas Regras para cada procedimento

Amplitude

Detalhamento

Maior

Menor

Menor Maior



Figura 7.14. A função de planejar

Planejar• Definir objetivos

• Verificar onde as coisas estão hoje

• Desenvolver premissas sobre condições futuras (cenários)

• Identificar meios para alcançar os objetivos

• Implementar os planos de ação necessários

Organizar Dirigir Controlar



Planejamento

Conteúdo Extensão de Tempo

Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo

Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade.

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo

Aborda cada unidade da empresa separadamente.

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo

Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas.

Tabela 7.2. Os três níveis de planejamento



Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas.

Receita / despesa em um dado espaço de tempo.

Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas.

Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações.

Figura 7.15. Os quatro tipos de planos

Tipos

de

Planos

Relacionados com Métodos

Relacionados com Dinheiro

Relacionados com Tempo

Relacionados comComportamentos

Procedimentos

Orçamentos

Programas ou Programações

Regras ou Regulamentos



Figura 7.16. A função de organizar

Organizar

• Dividir o trabalho

• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos

• Coordenar os esforços

Dirigir ControlarPlanejar



Abrangência Tipo de Desenho Conteúdo Resultante

Nível institucional

Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível intermediário

Desenho departamental

Cada departamentoIsoladamente

Tipos de departamentalização

Nível operacional

Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação

Análise e descrição de cargos

Tabela 7.3. Os três níveis de organização



Figura 7.17. A função de dirigir

Dirigir• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar



Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional

Direção Diretores e altos executivos A empresa ou áreas da empresa

Intermediário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisão Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Tabela 7.4. Os três níveis de direção



Figura 7.18. A função de controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir



Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

Figura 7.19. As quatro fases do controle



Figura 7.20. Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento



Caso Introdutório:Pégasus

Miguel Fontes não queria somente agilizar as operações das filiais da Pégasus. Ele estava tentando principalmentereduzir custos operacionais.

Para tanto, enxugar a organização e os estoques intermediáriosatravés do conceito de empresa enxuta.

Como fazer?

Pág: 178



Controle Conteúdo Extensão de

Tempo Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Figura 7.22. Abrangência do controle



Exercício:A planilha das funções do administrador Pág: 178

Valéria Braga terminou a faculdade e quer iniciar a sua trajetória profissional como administradora.

Ela sabe que para ter sucesso precisa incorporar as funçõesdo administrador (como planejar, organizar, dirigir e controlar) em seu comportamento profissional.

Para conseguir essa incorporação, Valéria quer elaborar umaplanilha onde as quatro funções estejam perfeitamentecaracterizadas em todos os seus detalhes.

Como ela poderia fazer isso?



Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

• A velha concepção de Fayol: Administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e controlar continua firme.

• Mas hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar.

• As funções administrativas continuam aceitas:

Planejamento Organização Direção Controle.

• Contudo, administrar é mais do que gerenciar pessoas, recursos e atividades. Em épocas de mudança, o papel do administrador se centra mais na inovação do que na manutenção do statu quo.



AspectosPrincipais

Abordagens Prescritivas e Normativas da Administração

TeoriaClássica

Teoria das Relações Humanas

Teoria Neoclássica

Abordagem da organização

Organização formal exclusivamente

Organização informal exclusivamente

Organização formal e informal

Conceito de organização

Estrutura formal como conjunto de órgãos, cargos e tarefas

Sistema social como conjunto de papéis sociais

Sistema social com objetivos a serem alcançados racionalmente

Principais representantes

Taylor, Fayol, Gilbreth, Gantt, Gulick, Urwick, Mooney, Emerson, Sheldon

Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Cartwright, French, Tannenbaun, Lewin, Viteles, Homans

Drucker, Koontz, Jucius, Newmann, Odiorne, Humble, Gelinier, Schleh, Dale

Característica básica da administração

Engenharia humana/ engenharia de produção

Ciência social aplicada Técnica social básica

Concepção do homem

Homo economicus Homem social Homem organizacional e administrativo

Comportamento organizacional do indivíduo

Ser isolado que reage como indivíduo (atomismo tayloriano)

Ser social que reage como membro de grupo

Ser racional e social voltado para o alcance de objetivos individuais e organizacionais

Ciência mais relacionada

Engenharia Psicologia social Ecletismo

Tipos de incentivos Incentivos materiais e salariais Incentivos sociais e simbólicos Incentivos mistos

Relação entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

Identidade de interesses.Não há conflito perceptível

Identidade de interesses.Todo conflito é indesejável e deve ser evitado

Integração entre os objetivos organizacionais e individuais

Resultados almejados

Máxima eficiência Máxima eficiência Eficiência ótima



Capítulo 8

Decorrências da Teoria Neoclássica: Tipos de Organização

(Dando Forma à Empresa)

• O Racionalismo da Organização Formal.• A Organização Linear.• A Organização Funcional.• A Organização Linha-Staff.• As Comissões.• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.



Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans Pág: 185

A Blue Jeans é uma indústria de roupas esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos produtos, a Blue Jeans é uma empresa tradicionalista e conservadora em sua gestão.

A nova diretora de produção – Marina Almeida – pretende fazer uma série de mudanças na empresa para aumentar a qualidade e a produtividade e reduzir tempos e custos.Em primeiro lugar, ela pretende mudar o tipo de organizaçãolinear que existe na produção. Ao invés do tradicional supervisor, Marina pretende substituí-lo por facilitadores de equipes de trabalho.

Se você fosse Marina, por onde começaria?



Organização Linear

Características:

1. Autoridade linear ou única.2. Linhas formais de comunicação.3. Centralização das decisões.4. Aspecto piramidal.

Vantagens:

1. Estrutura simples e de fácil compreensão.2. Clara delimitação das responsabilidades.3. Facilidade de implantação.4. Estabilidade.5. Indicada para pequenas empresas.

Desvantagens:

1. Estabilidade e constância das relações formais.2. Autoridade linear baseada no comando único e direto. 3. Exagero da função de chefia.4. Chefes generalistas que não se especializam.5. Provoca o congestionamento das comunicações.6. Comunicações indiretas e demoradas.



Organização Funcional

Características:

1. Autoridade funcional ou dividida.2. Linhas diretas de comunicação.3. Descentralização das decisões.4. Ênfase na especialização.

Vantagens:

1. Proporciona o máximo de especialização.2. Permite a melhor supervisão técnica possível.3. Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação.4. Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução.

Desvantagens:

1. Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando.2. Subordinação múltipla.3. Tendência à concorrência entre especialistas.4. Tendência à tensão e conflito dentro da organização.



A supervisão funcional

Supervisor deManutenção

Supervisor de Produção

Supervisor deQualidade

Operário A Operário B Operário C Operário D



Exercício:A organização funcional da BioQuímica

Abraão Alencar é gerente de produção da BioQuímica, fabricante de produtos farmacêuticos populares.

A estrutura da fábrica é funcional, envolvendo vário departamentos subordinados a Abraão, como: produção, almoxarifado, compras e abastecimento, manutenção, tecnologia, tecnologia e expedição.Abraão está insatisfeito com o desempenho do modelo adotado e quer conversar com a diretoria para fazer alterações no sentido de modernizá-lo urgentemente.

Como Abraão deveria apresentar a sua argumentação à diretoria?

Pág: 191



Organização Linha-Staff

Características:

1. Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional.2. Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação.3. Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e suporte (assessoria).4. Hierarquia versus especialização.

Vantagens:

1. Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única.2. Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff.

Desvantagens:1. Conflitos entre órgãos de linha e de staff.2. Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.



Figura 8.3. Funções de um órgão de Staff

Nível Institucional

Nível Intermediário

Nível Operacional

• Consultoria• Assessoramento• Aconselhamento• Recomendação• Apoio e suporte

• Prestação de serviços especializados• Execução de serviços especializados



Staff

É quem assessora

É quem dá consultoria e assistência

Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete

Pelo planejamento e pelas sugestões

Gerente de Staff

Linha

É quem decide

É quem cuida da execução

Comando AçãoTrabalho de campo

Pela operação e pelos resultados

Gerente de Departamento

Figura 8.4. Características da Linha e do Staff

Aspectos

Papel Principal

Atuação

Tipo de Atividade

Responsabilidade

Exemplo



Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff

Figura 8.5. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff

L L L L

L L L L

S

S

S

S



Caso Introdutório:A revolução na Blue Jeans Pág: 196

Em segundo lugar, Marina Almeida pretende extinguir oDepartamento de Planejamento e Controle da Produção edelegar a cada equipe a responsabilidade de elaborar o plano de diagramação da configuração e a definição de cotas de produção diária para que cada uma passe a ser responsável por sua própria produtividade, qualidade e segurança.

Marina quer implantar um novo conceito de costurar em equipe: o ciclo operacional de cada equipe passa a ser o período que vai da entrada da matéria-prima até a saída do produto acabado.

Como você poderia ajudar Marina?



Exercício:A organização linha-staff das Indústrias Rex

Pág: 197

João de Barros é presidente das Indústrias Rex e pretendeaposentar-se. Escolheu seu filho, que é engenheiro, parasubstituí-lo no cargo.

A empresa adota uma estrutura linha-staff e JB quer explicar-lhe as características, vantagens e desvantagens de uma organização para ele saber onde irá pisar quando ingressar na empresa.

Como ele deveria fazer?



Figura 8.6. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff

Estrutura Linear Estrutura Funcional Estrutura Linha-Staff

Diretor Diretor Diretor

Predomínio da Predomínio da Predomínio daAutoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e

Autoridade Funcional

Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução

Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente



Figura 8.7. Diferentes Tipos de Comissões

Tipos de Comissão

Tomada de Decisão e

Julgamentos Grupais

Coordenação

Gestão Múltipla

Exemplos

• Conselho de Administração• Conselho Consultivo

• Comissão de novos produtos• Comissão de coordenação Vendas-Produção

• Comitê Diretivo• Comissão de Planejamento

Características

Tomar decisões que envolvem diferentes enfoques e coordenar a ação decorrente

Integrar vários órgãos e atividades inter- relacionadas e proporcionar comunicação conjunta.

Dirigir a empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem modificar aestrutura organizacional.



Exercício:A avaliação do desempenho das comissões

Pág: 201

Frente aos problemas existentes na empresa, Frederico Heidelberg resolveu tomar providências saneadoras.Para não alterar a estrutura organizacional, o que daria muito trabalho e dores de cabeça, Frederico achou melhor criar algumas comissões para tratar de assuntos interdepartamentais (melhor coordenação entre departamentos) ou intradepartamentais (lançamento de novos produtos, novos métodos e processos de trabalho, melhoria contínua).Após algum tempo, Frederico passou a avaliar os resultados das várias comissões. Uma delas estava disparada na frente das outras em termos de soluções apresentadas e de inovações aceitas e implementadas.

Quais seriam as possíveis razões para esse desempenho excelente?



Capítulo 9Decorrências da Teoria Neoclássica: Departamentalização

(Compondo as Unidades da Empresa)

• O Conceito de Departamentalização.• Os Tipos de Departamentalização.• A Departamentalização por funções.• A Departamentalização por produtos ou serviços.• A Departamentalização geográfica• A Departamentalização por clientela• A Departamentalização por processos• A Departamentalização por projetos• A escolha de alternativas de departamentalização• A apreciação crítica da departamentalização



Caso Introdutório:A VideoRental Pág: 207

VideoRental sempre foi motivo de satisfação para seus dirigentes.O crescimento da empresa e a excelente imagem no mercadoabriram as portas para novas franquias. O negócio prosperou com a abertura de várias filiais franqueadas e cresceu demaissem necessidade de investimentos continuados. A empresa passou a ser estruturada funcionalmente em departamentos (financeiro, marketing e operações).

Mas os dirigentes sentiam dificuldade em conhecer os aspectos globais das atividades da empresa. Além disso, as vendas pararam de crescer e o negócio empacou.

Como você poderia ajudá-los?



Especialização Vertical: Especialização Horizontal:

Níveis Hierárquicos Departamentos

Conceito de Departamentalização



Tipos de Departamentalização

1. Por funções (ou funcional).

2. Por produtos ou serviços.

3. Por localização geográfica.

4. Por clientes.

5. Por fases do processo.

6. Por projetos.



Características:Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa.

Vantagens:• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.• Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas.• Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção.• Orienta as pessoas para uma única e específica atividade.• Indicada para condições de estabilidade.• Reflete auto-orientação e introversão administrativa.

Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas.• Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades.

Departamentalização por Funções

Diretor Geral

Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing



Características:

Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja,de acordo com o produto ou serviço realizado.

Vantagens:• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço.• Facilita a coordenação interdepartamental.• Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos.• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.• Permite flexibilidade.Desvantagens:• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos.• Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis.• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade.• Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização.

Departamentalização por Produtos/Serviços

Diretor Geral

Divisão Divisão Divisão DivisãoFarmacêutica Veterinária Química Tintas



Características:Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica.

Vantagens:• Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais.• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região.• Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território.• Indicada para empresas de varejo..• Indicada para condições de estabilidade.• Permite acompanhar variações locais e regionais.Desvantagens:• Reduz a cooperação interdepartamental.• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção.• Inadequada para a área financeira.

Departamentalização Geográfica

Diretor Geral

Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste



Características:Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.

Vantagens:• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização.• Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes.• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes.• Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes.

Desvantagens:• As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se

secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente.• Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade,

eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente.

Departamentalização por Clientes

Diretor Geral

Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade



Características:Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo.

Vantagens:• Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações.• Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia.• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento.• Enfatiza o processo.• Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento.Desvantagens:• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis.• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas.• Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo.

Departamentalização por Processo

Diretor Industrial

Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento



Características:Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa.

Vantagens:• Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte.• Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo.• Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas.• Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte.• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir.• Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo.• É uma departamentalização temporária por produto.

Desvantagens:• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.• Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos.• Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade.

Departamentalização por Projetos

Diretor do Projeto

Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução



Figura 9.15. Exemplo de departamentalização combinada

Departamentalização Funcional

Departamentalização por Produtos

Departamentalização por Processo

Departamentalização Funcional

Presidência

Divisão Divisão DivisãoFinanceira de Produção de Marketing

Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras

Seção de Seção de Seção deEnrolamento Pré-Montagem Montagem

Setor de Setor dePlanejamento Controle



Apreciação Crítica da Departamentalização

1. Constitui ainda hoje o critério básico de estruturação das empresas.

2. Apesar de critérios mais recentes, não se descobriu ainda umamelhor maneira de organizar empresas.

3. Mesmo a organização por equipes e o modelo adhocrático nãoconseguiram substituir inteiramente os critérios de departamentalização.

4. O departamento (ou unidade organizacional) ainda prevaleceapesar de todo o progresso na teoria administrativa.



Capítulo 10

Administração Por Objetivos

(Focalizando Resultados)

• As Origens da APO.• As Características da APO.• A Fixação de Objetivos.• A Estratégia Organizacional.• O Ciclo da APO.• Apreciação Crítica da APO.



Caso Introdutório:A Motor Car

Cada organização tem as suas prioridades. Algumas delas estãoligadas a aspectos externos como clientes, mercados,concorrência. Outras estão mais ligadas a aspectos internos,como eficiência, custos, processos. A Motor Car é uma empresa que necessita integrar prioridades externas e internas. De um lado, queda de vendas, redução na participação no mercado e maior concorrência. De outro lado, necessidade de reduzir custos e aumentar eficiência. Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem o desafio de alcançar três objetivos até o final do ano:

1. Diminuir custos operacionais em 12%.2. Aumentar a produtividade do pessoal em 3%.3. Reduzir o ciclo operacional da fabricação de motores.

Para alcançar tais objetivos, Paula quer concentrar-se na área de produção onde acha que estão as melhores oportunidades de melhoria. Como você poderia ajudar Paula?

Pág: 227



Características da APO

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre gerente e subordinado.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

3. Interligação entre os vários objetivos departamentais.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

7. Apoio intensivo do staff.



Figura 10.1. O processo participativo e democrático da APO

Gerente

Subordinado

Formulação Conjunta deObjetivos deDesempenho

Ação Individual do Gerente:

Proporcionar apoio, direção e recursos

Ação Individual do Subordinado:

Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos

Avaliaçãoconjunta doalcance dos objetivos e reciclagemdo processo de APO



Exercício:Afinal, o que é APO na Metrópolis?

João Augusto sempre trabalhara em empresas tradicionais, nas quais o seu cargo e as responsabilidades inerentes a ele eram o tema principal. Agora que acabara de ingressar na Metrópolis, uma empresa inovadora e avançada. João Augusto foi chamado pelo seu diretor para traçarem juntos os objetivos e metas que deveriam alcançar. Isso soava estranho aos seus ouvidos. Nunca havia ouvido nada a respeito de objetivos. O diretor foi logo dizendo que a empresa adota a APO.

O que você contaria a João Augusto se estivesse no lugar do diretor?

Pág: 230



Figura 10.3. O ciclo contínuo da APO

Fixação dos Objetivos Globais da empresa

Elaboração doPlanejamento Estratégico

Fixação dos ObjetivosDepartamentais

Avaliação dosResultados

Elaboração doPlano tático do Departamento

Revisão dos Planos

Desdobramentodo Plano Tático em Planos Operacionais

Execução dos Planos



A importância dos objetivos:1. Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.2. Permitem o trabalho em equipe e eliminam tendências egocêntricas.3. Servem de base para avaliar planos e evitam erros.4. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.5. Quando os recursos são escassos, ajudam a orientar e prever sua

distribuição criteriosa.

1. Critérios para escolha dos objetivos:1. Atividades com maior impacto sobre os resultados.2. Objetivo deve ser específico, mensurável e basear-se em dados concretos.3. Focar objetivos na atividade e não na pessoa.4. Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.5. Usar linguagem compreensível e clara.6. Devem concentrar-se em alvos do negócio e não dispersar atividades.7. Devem indicar resultados a atingir sem limitar a liberdade de escolha dos

meios.

2. Hierarquia de objetivos:1. Objetivos estratégicos: objetivos organizacionais e globais.2. Objetivos táticos: objetivos departamentais.3. Objetivos operacionais: objetivos de cada atividade.

Fixação de Objetivos




Uma alternativa cogitada por Paula Montenegro seria desdobrar os três objetivos em vários subobjetivos graduais em uma seqüência de ações de melhoria.

Como você faria isso?

Pág: 233



Figura 10.4. A hierarquia de objetivos Retorno sobre o Investimento Empresarial

Aumento do Redução do Retorno Investimento

Aumento do Redução deFaturamento Custos

Utilização Eficiente dos Atuais Recursos

Aquisiçãode Recursos Adicionais

• Manutenção dos Equipamentos• Melhoria dos Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos• Programas de captação de recursos• Recrutamento e seleção de novos empregados

ObjetivosOrganizacionais

ObjetivosDepartamentais

Objetivos Operacionais



Exercício:E como traçar objetivos na Metrópolis?

Mas, as dificuldades de João Augusto não ficaram por ai. O diretor queria mesmo que juntos traçassem os objetivos e as metas que ambos deveriam alcançar.

João Augusto ignorava o assunto. O diretor falou inicialmente de objetivos operacionais, depois assinalou os objetivos táticos e, por fim, os objetivos estratégicos para mostrar uma hierarquia de objetivos da Metrópolis.

O que você acha que João Augusto deveria saber sobre fixação de objetivos?

Pág: 234



Tática:

• Refere-se a cada departamento ou unidade

• É um meio para alcançar objetivos departamentais

• É orientada para o médio ou curto prazo

• É definida no nível intermediário pelo gerente

Estratégia:

• Envolve a organização como uma totalidade

• É um meio para alcançar objetivos organizacionais

• É orientada para o longo prazo

• É decidida no nível institucional da organização

Quadro 10.2. Comparação entre estratégia e tática.



1. Estágio da formulação de objetivos organizacionais.

2. Estágio da auditoria externa – o ambiente.

3. Estágio da auditoria interna – a organização.

4. Estágio da formulação estratégica.

5. Estágio de desenvolvimento de planos táticos.

6. Operacionalização da estratégia.

Planejamento Estratégico



Finalidade daOrganização

Revisão e

Avaliaçãodos

Planos

PlanejamentoOperacional

Valores ePrincípios daOrganização

Avaliação dasOportunidades

e AmeaçasExternas e

dos PontosFortes e Fracos da Organização

PlanejamentoEstratégico

Missão da Empresa

Objetivos a Longo Prazo

Políticas Básicas

PlanejamentoTático

Programas deCurto Prazo

MetasProcedimentos

Programas de Médio Prazo

SubobjetivosSubpolíticas

Premissas Estudos dePlanejamento

Premissas

Organizaçãopara

Implementaros Planos

Planejamento I mplementaçãoe Revisão

Testes deViabilidade

Figura 10.5. O modelo de planejamento estratégico de Steiner



Figura 10.6. As bases do planejamento estratégico

Formulação dos ObjetivosOrganizacionais

AnáliseInterna da Empresa

AnáliseExterna do Ambiente

Formulação de Alternativas Estratégicas

Pontos fortes e pontos fracos, Recursos disponíveis, Habilidades e competências

Condições externas,Oportunidades, ameaças, Desafios e restrições

O que temosna empresa?

O que há no Ambiente?

O que fazer?



Análise SWOT

Pontos Fortes da Organização Pontos Fracos da Organização(Strenghts) (Weakness)

________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________

Oportunidades Ambientais Ameaças Ambientais (Opportunities) (Threatness) ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________ ________________________



OportunidadesAmeaças

AnáliseInterna:

PontosFortes

Análise Externa

PontosFracos

Enfretamento:área de riscoenfrentável

Aproveitamento:área de domínio

da empresa

Melhoria:área de

aproveitamentopotencial

Desativação:área de risco

acentuado

Figura 10.7. Matriz de análise interna x análise externa (SWOT)



Exercício:Os objetivos do Banco Martins & Botelho

A diretoria do Banco M&B estabelecera vários objetivos organizacionais a serem atingidos nos próximos dois anos:

• Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.• Aumento de 10% no volume de clientes corporativos.• 12% no volume de depósitos.• 14% no volume de empréstimos pessoais.• Alcance do 14o lugar no ranking dos bancos comerciais.

Para atingir tais objetivos estratégicos, o banco formulou objetivos táticos:• Expansão do banco virtual.• Expansão da intranet.• 12 novas agências tipo premium para clientes de classe alta.• Lançamento de novos produtos (linhas de crédito e de atendimento).

Para cada área do banco foram formulados objetivos operacionais. Todavia, não houve a preocupação de fazer uma análise interna e externa para a formulação dos objetivos.O que você faria se estivesse na diretoria do banco?

Pág: 240



Figura 10.8. Desenvolvimento de Planos Táticos

Planejamento Estratégico

Planos Táticos Planos Operacionais

Planejamento de Novos Produtos

Planejamento eDesenvolvimentoProduto/Mercado

Planejamento eDesenvolvimento de Recursos

Planejamento de Novos Processos

PlanosDetalhados de Operações

ObjetivosDepartamentais de cada Gerente



Alcance dosObjetivos

Departamentais

Planos Táticos Planos Operacionais

PlanejamentoEstratégico

PlanejamentoFinanceiro

Planejamentoda Produção

Planejamentode Marketing

Planejamentode Recursos

Humanos

Fluxo deCaixa

Plano deInvestimentos

Plano deAplicações

Plano deProdução

Plano deManutenção

Plano deAbastecimento

Plano deVendas

Plano dePropaganda

Plano deTreinamento

Figura 10.9. Esquema típico de planos táticos e operacionais



Figura 10.10. Modelo de APO de Humble

PlanosEstratégicosda Empresa

Avaliação eControle dos Resultados

Resultados de cadaDepartamento

Planos Táticosda Empresa

Planos de cada Departamento da Empresa



Figura 10.11. Modelo de APO de Odiorne

Subordinadopropõe objetivos e medidas para seu trabalho

Objetivos daOrganização e Medidas de Desempenho

Avaliaçãoperiódica dos Resultados

Acordo comumsobre objetivosdo subordinado

Retroação de Resultadosperiódicos sobre Prazos intermediários

Revisão daEstrutura daOrganização

Superior e subordinado estabelecem objetivos

Avaliação doDesempenho da Organização

Abandono de objetivosInadequados

NovosDados




Uma segunda alternativa que Paula Montenegro está considerando seria atacar pontos problemáticos para alcançar simultaneamente os três objetivos, como:

• Fazer modificações nos produtos para reduzir custos.• Aumentar a produtividade do pessoal.• Encurtar o ciclo produtivo.

Como você poderia assessorá-la nesse aspecto?

Pág: 243



1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico.

3. Os pecados capitais do planejamento estratégico neoclássico.

4. A crítica de Levinson.

5. A crítica de Lodi.

6. Aplicação incompleta e superficial da APO.

7. Os exageros da APO.

Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO



Alguns problemas com a APO:

• Coerção sobre os subordinados.

• Aprovação de objetivos incompatíveis.

• Papelório em excesso.

• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre resultados mais importantes.

• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados.

Alguns benefícios da APO:

• Aclaramento de objetivos.

• Melhoria do planejamento.

• Padrões claros para controle.

• Aumento da motivação das pessoas.

• Avaliação mais objetiva dos resultados.

• Melhoria do moral.

Quadro 10.4. Benefícios e Problemas com a APO



Pré-APO:

• Administração do cotidiano.

• Visualização para dentro da empresa.

• Orientação para os produtos.

• Orientação para a organização.

• Orientação para as atividades.

• Administração da rotina.

• Ênfase no “como”.

• Foco no dinheiro, máquinas e materiais.

• Controle centralizado, funcional.

• Estilo autoritário.

• Individualismo.

Pós-APO:

• Focalização no futuro.

• Visualização para fora da empresa.

• Orientação para as pessoas.

• Orientação para os clientes.

• Orientação para os resultados.

• Criação de inovações.

• Ênfase no “para que”.

• Foco nas pessoas, mentalidade e tempo.

• Iniciativa descentralizada nos subords.

• Estilo participativo.

• Trabalho em equipe.

Quadro 10.5. A transição do estilo administrativo com a APO



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SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE SEIS

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA

DAADMINISTRAÇÃO



Figura VI.1. Os desdobramentos da Abordagem Estruturalista

Teoria da Burocracia

TeoriaEstruturalista

AbordagemEstruturalista

Ênfase na Estrutura

Ênfase na Estrutura, nas Pessoas e no Ambiente



Capítulo 11

Modelo Burocrático de Organização (Em Busca da Organização Ideal)

• As Origens da Teoria da Burocracia.• Os Tipos de Autoridade.• As Características da Burocracia segundo Weber.• As Vantagens da Burocracia.• As Disfunções da Burocracia.• O Modelo Burocrático de Merton.• A Interação da Burocracia com o Ambiente.• Os Graus de Burocratização.• As Dimensões da Burocracia.• Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia.



Pedro de Almeida é um funcionário público federal há 22 anos. Em sua longa experiência em repartições públicas, Pedro conseguiu quatro promoções sucessivas e hoje é chefe de gabinete em um ministério ligado ao poder executivo.

Em seu cargo de confiança, Pedro chefia uma divisão composta de 4 departamentos hermeticamente fechados entre si. São 4 feudos inacessíveis a qualquer tentativa externa de acesso. Pedro tem três dificuldades a transpor:

1. Como integrar os 4 departamentos que funcionam com total ignorância a respeito dos demais.

2. Como melhorar o desempenho dos funcionários.3. Como mudar e inovar.

Quais as sugestões que você daria a Pedro?

Caso Introdutório:Abrindo a divisão de Pedro

Pág: 257



Tipos de Características Exemplos Tipos de Características Legitimação AparatoSociedade Autoridade Administrativo

Patriarcal e Clã, tribo, Não é racional. Tradição, Forma feudalTradicional patrimonialista. família, Tradicional Poder herdado hábitos, e patrimonial

Conservantismo sociedade ou delegado. usos e medieval Baseada no costumes

“senhor”.

Personalista, Grupos Não é racional, Traços Inconstante Carismática mística e revolucionários, nem herdada, pessoais e instável.

arbitrária. partidos políticos, Carismática nem delegável. (heroísmo, Escolhido pela Revolucionária nações em Baseada no magia, lealdade e

revolução carisma poder mental) devoção ao do líder. líder e não por

qualificações.

Legal, Racionalidade Estados modernos Legal, Legal, racional, Justiça, lei. Racional e dos objetivos empresas, Racional ou formal e Promulgação Burocracia.Burocrática e dos meios. e exércitos Burocrática impessoal. Regulamentação

Meritocrática. de normas legais

Tabela 11.1. Tipologia de sociedades segundo Weber



Exercício:A Proteus

Pág: 262

Alexandre é o proprietário da Proteus, uma conhecida empresa do ramo imobiliário. Depois de décadas de atividade, a Proteus precisa deslanchar para abrir novos mercados. Durante todo esse tempo, Alexandre havia assumido uma autoridade tipicamente carismática e que agora precisa ser modificada para permitir o crescimento da empresa.

Quais são as alternativas para ele?



Características da Burocracia segundo Weber

1. Caráter legal das normas e regulamentos.

2. Caráter formal das comunicações.

3. Caráter racional e divisão do trabalho.

4. Impessoalidade nas relações.

5. Hierarquia de autoridade.

6. Rotinas e procedimentos padronizados.

7. Competência técnica e meritocracia.

8. Especialização da Administração.

9. Profissionalização dos participantes.

10. Completa previsibilidade do comportamento.



Exercício:A Organização da Movibrás

Pág: 266

Após rigoroso e exaustivo processo seletivo, Jorge conseguiu um emprego na Movibrás, uma grande empresa produtora de artigos de consumo, como supervisor de tesouraria. Nos seus primeiros dias na empresa Jorge passou por um programa de integração para melhor conhecer as características da organização. Recebeu vários manuaiscontendo regras, regulamentos, rotinas, descrição do seu cargo, deveres e responsabilidades como funcionário. Ficou impressionado com o alto grau de organização e de padronização existente na empresa. Mas, isso seria realmente uma característica positiva da organização?

Não seria demasiado organizada e pouco espontânea?



Vantagens da Burocracia

• Racionalidade.

• Precisão na definição do cargo e da operação.

• Rapidez nas decisões.

• Univocidade de interpretação.

• Uniformidade de rotinas e procedimentos.

• Continuidade da organização.

• Redução do atrito entre as pessoas.

• Constância.

• Confiabilidade.

• Benefícios para as pessoas na organização.



Exercício:Como imprimir racionalidade à @lert? Pág: 268

Feliciano Alpert fundara a @lert há alguns anos e imprimira nela todo o seu carisma pessoal. Agora que acabou o impulso inicial e a empresa crescera o suficiente, Feliciano pretende organizar e burocratizar sua empresa para imprimir racionalidade no sentido de evitar perdas e desperdícios decorrentes da improvisação e da falta de planejamento.

Mas, como tornar a sua empresa um verdadeiro modelo burocrático?



Figura 11.2. Características e Disfunções da Burocracia

Características da Burocracia Disfunções da Burocracia

1. Caráter legal das normas2. Caráter formal das comunicações3. Divisão do trabalho4. Impessoalidade no relacionamento5. Hierarquização da autoridade6. Rotinas e procedimentos7. Competência técnica e mérito8. Especialização da Administração9. Profissionalização

1. Internalização das normas2. Excesso de formalismo e papelório3. Resistência às mudanças4. Despersonalização do relacionamento5. Categorização do relacionamento6. Superconformidade7. Exibição de sinais de autoridade8. Dificuldades com os clientes

Previsibilidade do Funcionamento Imprevisibilidade do Funcionamento



Figura 11.3. O modelo burocrático de WeberSistema Social Racional Burocracia

Exigência de Controle

Conseqüências Previstas

Previsibilidade do Comportamento

Conseqüências Imprevistas

Disfunções da Burocracia

Maior Eficiência Ineficiência



Exercício:As disfunções da Excelsa

Pág: 271

A Excelsa é uma empresa que tem tudo para dar certo. Mas tudo sai errado. Ela adotou um caráter legal e formal, definiu cargos e posições hierárquicas, elaborou rotinas e procedimentos e profissionalizou a diretoria e os participantes. Nada mais correto.

Contudo, o resultado está decepcionando: as pessoas apenasseguem as normas e procedimentos, o formalismo é total e o papelório é uma loucura, as pessoas resistem às mudanças, o relacionamento entre os funcionários é precário e superficial, os chefes abusam das suas mordomias e se afastam dos subordinados e os clientes vivem reclamando da falta de atenção aos seus problemas.

Se você fosse diretor da Excelsa, o que faria?



Caso Introdutório:Abrindo a divisão de Pedro

Pág: 272

Pedro de Almeida pretende criar grupos de trabalho interdependentes compostos de funcionários provindos dos quatro departamentos para que conheçam melhor o que ocorre dentro de cada um deles.

O que você acha dessa idéia? Quais são suas vantagens?



Figura 11.8 Graus de burocratização

Escassez de burocratização:

Excesso deBurocratização:

Falta de especialização, bagunça, confusão

Falta de autoridade

Liberdade excessiva

Ausência de documentos, informalidade

Ênfase nas pessoas

Apadrinhamento

Superespecialização,hiper-responsabilidade

Excesso de autoridade.Autocracia e imposição

Ordem e disciplina

Excesso de papelório. Formalismo

Ênfase nos cargos

Excesso de exigências

Divisão do trabalho

Hierarquia

Regras e Regulamentos

Formalização das Comunicações

Impesoalidade

Seleção e Promoção do Pessoal

Desordem Eficiência Rigidez



Exercício:As alternativas da Excelsa

Pág: 276

Mario Aguiar, gerente de departamento da Excelsa, tem suas opiniões próprias a respeito da estrutura organizacional da empresa. Ele sabe que o rígido modelo burocrático adotado pela empresa tem várias dimensões, cada qual podendo ser aumentada ou diminuída conforme as necessidades.

Mario gostaria de conversar com a diretoria da empresa para expressar suas idéias a respeito de uma estrutura organizacional melhor.

Se você estivesse no lugar de Mário, o que faria?



Apreciação Crítica da Teoria da Burocracia

1. Excesso de formalismo da burocracia.

2. Mecanicismo e as limitações da “teoria da máquina”.

3. Conservantismo da burocracia.


5. Abordagem descritiva e explicativa.

6. Críticas multivariadas à burocracia.

7. Posição da Teoria da Burocracia na Teoria das Organizações.



Capítulo 12

Teoria Estruturalista da Administração

(Ampliando os Horizontes da Empresa)• As Origens da Teoria Estruturalista.• A Sociedade de Organizações.• A Análise das Organizações.• A Tipologia das Organizações.• Os Objetivos Organizacionais.• O Ambiente Organizacional.• A Estratégia Organizacional.• Os Conflitos Organizacionais.• As Sátiras à Organização.• Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista.



Caso Introdutório:A Peace World

Pág: 287

A Peace World (PW) é uma organização não-governamental (ONG) que atua em vários países para reduzir a pobreza e melhorar a qualidade de vida das pessoas. Sua presidente regional é Elisa Bueno, incumbida de ampliar as operações da entidade na América do sul e aumentar sua eficiência e eficácia. Elisa sabe que não poderá fazer tudo sozinha.

Ela precisa de colaboradores voluntários que nada receberão em troca de seu trabalho. Sabe também que, por maiores que sejam as contribuições recebidas como donativos, a PW não terá recursos suficientes para se expandir na velocidade e intensidade desejadas.

Que idéias você poderia oferecer a Elisa?



Origens da Teoria Estruturalista

1. A oposição surgida entre a Teoria Clássica e a de Relações Humanas.

2. A necessidade de visualizar a organização como uma unidade social

3. A influência do estruturalismo nas ciências sociais.

4. O novo conceito de estrutura.

1. As Organizações.

2. O homem organizacional.

3. A Sociedade de Organizações.



Análise das Organizações

1. Abordagem múltipla: organização formal e informal.

2. Abordagem múltipla: recompensas materiais e sociais.

3. Abordagem múltipla: os diferentes enfoques da organização.

4. Abordagem múltipla: os níveis da organização.

5. Abordagem múltipla: a diversidade de organizações.

6. Abordagem múltipla: análise interorganizacional.




Pág: 297

Elisa Bueno precisa adotar dois focos na condução da PW: o interno e o externo. Do lado interno, ela precisa incrementar as operações da entidade, extrair o máximo possível dos recursos disponíveis, aumentar a motivação dos voluntários distantes que se dedicam espontaneamente à causa do combate à pobreza e estar presente em toda a extensão geográfica coberta pela entidade.

Do lado externo, precisa criar novas parcerias com outras organizações, incrementar as parcerias já existentes e alcançar os objetivos propostos pela organização.

Como você poderia ajudar Elisa?



Tipologia de Etzioni

Tipos de Tipos de Poder Controle Ingresso e Envolvimento ExemplosOrganizações Utilizado Permanência Pessoal dos

dos Membros Membros

Organizações Coercitivo Prêmios e Coação, imposição, Alienativo, com Prisões e Coercitivas punições força, ameaça, base no temor penitenciárias

medo

Organizações Normativo Moral e Convicção, fé, Moral e Igrejas, Normativas ético crença, ideologia motivacional hospitais,

autoexpressão universidades

Organizações Remunerativo Incentivos Interesse, Calculativo. Empresas Utilitárias econômicos vantagem Busca de em geral

percebida vantagens



Tipologia de Blau e Scott

Beneficiário Principal Tipo de Organização Exemplos

Os próprios membros Associação de beneficiários Associações profissionais, da organização mútuos cooperativas, sindicatos,

fundos mútuos, consórcios.

Os proprietários ou acionistas Organizações de interesses Sociedades anônimas ou da organização comerciais empresas familiares

Os clientes Organizações de serviços Hospitais, universidades, organizações religiosas e filantrópicas, agências sociais

O público em geral Organizações de Estado Organização militar, correios e telégrafos, segurança pública, saneamento básico, organização jurídica e penal



Exercício:Como focalizar mais amplamente as empresas Pág: 301

Paulo Natan saiu da faculdade há 30 anos. Sempre trabalhou dentro dos padrões que aprendera da Teoria Clássica, Neoclássica, Relações Humanas e Burocracia.

Agora, sua experiência profissional frente aos problemas atuais lhe indica que se torna necessária uma nova abordagem da empresa que dirige.

Como você poderia mostra a Paulo as diferentes abordagens múltiplas dos estruturalistas?



Objetivos Organizacionais

1. Apresentação de uma situação futura.

2. Constituem uma fonte de legitimidade que justifica ações.

3. Servem como padrões para avaliar o desempenho.

4. Servem como unidade de medida para a produtividade.

1. Modelos de sobrevivência.

2. Modelos de eficiência.



Ambiente Organizacional

1. Interdependência das organizações com a sociedade.

2. Conjunto organizacional.

Estratégia Organizacional(segundo a abordagem estruturalista)

1. Competição.

2. Ajuste ou negociação.

3. Cooptação ou coopção.

4. Coalizão.




Pág: 303

A PW não tem limites de atuação e nem barreiras. Ela é uma organização descentralizada e que tem poucas agências e escritórios. O grosso do trabalho é realizado no campo, ou seja, nas comunidades carentes com a ajuda de voluntários que se dedicam à solidariedade humana.

Uma das atividades da PW tem sido o contato com empresas privadas no sentido de intensificar o voluntariado corporativo: fazer com que empresas e seus funcionários dediquem algum tempo à prestação de serviços comunitários como forma de aumentar a responsabilidadesocial e ao atendimento de comunidades carentes.

Que sugestões você daria a Elisa?



Conflitos Organizacionais

• Conflito entre a autoridade do especialista (conhecimento) e aautoridade administrativa (hierarquia)

1. Organizações especializadas.2. Organizações não-especializadas.3. Organizações de serviços.

2. Dilemas da organização.

1. Dilema entre coordenação e comunicação livre.2. Dilema entre disciplina burocrática e especialização profissional.3. Dilema entre necessidade de planejamento centralizado enecessidade de iniciativa individual

3. Conflitos entre linha e assessoria (staff).



Exercício:O conflito de gerações

Pág: 309

Durante décadas a fio, Ivan Meneses dirigiu a sua empresa com mãos de ferro. Agora, já idoso e com problemas de saúde, pretende preparar seus dois filhos como futuros sucessores na direção do negócio.

Sabe que terá problemas pela frente. Seus filhos têm outra mentalidade sobre como tocar a empresa em sua maneira liberal de pensar e agir. Enquanto Ivan é autocrático e impositivo, os seus filhos são extremamente democráticos e liberais.

Se você fosse o consultor da empresa, o que faria nessa situação?



Sátiras à Organização

1. Lei de Parkinson.

2. Princípio de Peter.

3. Dramaturgia Administrativa de Thompson.

4. Maquiavelismo nas organizações.

5. As tiras de Dilbert.



Exercício:A explicação de Albuquerque

Pág: 313

Alencar Albuquerque é um renomado consultor de empresas e profundo observador das organizações. Em uma empresa–cliente notou a preocupação dos gerentes em ter mais subordinados para aumentar seu poder, a presença de diretores incompetentes, uma dramaturgia para fortalecer a hierarquia e a luta cerrada entre linha e staff. Tudo isso reduzia a competitividade organizacional, além provocar forte pessimismo na organização.

Como explicar tudo isso de maneira inteligível à direção da empresa?



Apreciação Crítica da Teoria Estruturalista

1. Convergência de várias abordagens divergentes.

2. Ampliação da abordagem.

3. Dupla tendência teórica.

4. Análise organizacional mais ampla.

5. Inadequação das tipologias organizacionais.

6. Teoria de crise.

7. Teoria de transição e de mudança.



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SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE SETE

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

DAADMINISTRAÇÃO



Capítulo 13

Teoria Comportamental da Administração(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)

• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental



Caso Introdutório:Seleção de futebol

Pág: 327Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbência de formar uma equipe de futebol capaz de representar o país em uma competição mundial.

Trata-se de disputar uma série de partidas com vários times e levar a taça no final da competição. Umatarefa complexa que exige a composição de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente.

Zico tem pela frente vários desafios

• Quem convocar? Quais os talentos a juntar?• Como treinar e preparar a equipe?• Como criar uma cultura de excelência?• Como conduzir a equipe?

Como você poderia ajudar Zico?



Figura 13.2/5. Hierarquia das Necessidades por Maslow

Necessidades Secundárias

Necessidades Primárias

Necessidades de Auto-realização

Estima

Sociais

Segurança

Fisiológicas

• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões

• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções

• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável

• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego

• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável



Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades

• Alimento

• Repouso

• Abrigo

• Sexo

• Relacionamento

• Amizade

• Aceitação

• Afeição

• Compreensão

• Consideração

• Segurança

• Proteção contra:

•Perigo•Doença•Incerteza•Desemprego

• Satisfação do ego

• Orgulho

• Status e prestígio

• Auto-respeito

• Reconhecimento

• Confiança

• Progresso

• Apreciação

• Admiração dos colegas

• Auto-realização

• Auto-desenvolvimento

• Excelência pessoal

•Competência

•ExpertiseFisiológicas

Segurança

Auto-Realização

Estima

Sociais



Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)

Conteúdo do Cargo (Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo):

1. Trabalho em si.

1. Realização.

1. Reconhecimento

1. Progresso profissional.

1. Responsabilidade.

Contexto do Cargo (Como a pessoa se sente em relação à sua empresa):

1. Condições de trabalho.

2. Administração da empresa.

3. Salário.

4. Relações com o supervisor.

5. Benefícios e serviços sociais.

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos (Satisfacientes) (Insatisfacientes)



Atribuirresponsabilidades mais elevadas

Para enriquecer o cargo, deve-se rearranjar os seus elementos

Automatizar ou atribuir as tarefas mais simples a outros

Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontal

Carga Vertical(maior profundidade)

Carga Horizontal(maior amplitude)

Incluir opré-trabalho

Incluir otrabalhoposterior



Exercício:A função do consultor de empresas Pág: 336

O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?

O que faz com que dêem o máximo possível para ajudara empresa a ser realmente competitiva?

Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada.

Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?




Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige que cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e paraos outros. O trabalho em equipe não é individual, mas coletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o trabalho de toda a equipe.

Como você poderia ajudar Zico?



1. As pessoas são indolentes e

2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.

3. Resistem às mudanças

4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrolee autodisciplina.

Teoria X Teoria Y

Teoria X e Teoria Y

1. As pessoas gostam de atividade.

2. As pessoas não são passivas.

3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.

4. Aceitam responsabilidade.

5. Têm imaginação e criatividade.

1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas

2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.

3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.

1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.

2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionais

através das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.




Pág: 340

Zico sabe muito bem que sua atuação não pode ser autocrática e impositiva. A equipe deve aprender a decidir por si própria no campo de batalha.

Seu estilo de direção deve ser participativo,democrático e aberto.

Quais seriam suas sugestões para melhorar o trabalho de Zico?



Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo Participativo Principais: Coercitivo Benevolente

Processo Centralizado Centralizado Consulta Descentralizado Decisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula

define delegação, de delegação e políticas

e rotina participação controla

resultados

Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente e de Só verticais e Descendentes (descendente básico

paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da

carregando ordens ascendentes e horizontal empresa

Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com

empresa informal é uma nas relações.Formação de

ameaça grupos.

Participação e

envolvimento

Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensas

de disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais eRecompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.

Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert



Exercício:A nova presidência da Photon

Pág: 345

Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou:

presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa.

O que ele poderia fazer?



Organização como um sistema social cooperativo

1. Interação entre duas ou mais pessoas.

2. Desejo e disposição para a cooperação.

3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.

Gerente

Alcance de objetivos Organizacionais

(Lucro, produtividade,crescimento da empresa, redução de custos)

Alcance de objetivos Individuais

(promoção pessoal, carreira, salário, benefícios, segurança, prestígio)

Eficácia

Eficiência



Teoria das Decisões

Elementos do Processo Decisório

1. Tomador de decisão.

2. Objetivos a alcançar.

3. Preferências pessoais.

4. 4. Estratégia.

5. 5. Situação.

6. 6. Resultado.

Etapas do Processo Decisório

1. Percepção da situação.

2. Análise e definição do problema.

3. Definição dos objetivos.

4. Procura de alternativas de solução.

5. Avaliação e comparação das alternativas.

6. Escolha da alternativa mais adequada.

7. Implementação da alternativa escolhida.




Pág: 351

Zico tem plena consciência de que um jogo de futebol é constituído por processos de decisão que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida. Essas decisões dão a continuidade do jogo e podem levar à vitória ou à derrota do time. O jogador é um tomador de decisões. Quando essas decisões são antecipatórias, o jogador se torna um estrategista e constrói o futuro de cada jogada.

Como melhorar o processo decisório dos jogadores?



Comportamento Organizacional

Conceitos básicos:

• Incentivos ou alicientes.

• Utilidade dos incentivos.

• Contribuições.

• Utilidade das contribuições.

Teoria do Equilíbrio Organizacional:

1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.

2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.

3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.

4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.

5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.



Tabela 13.2. Os parceiros do negócio

Participantes (Parceiros)

Empregados

Investidores

Fornecedores

Clientes

Contribuições (Investimentos Pessoais)

Contribuem com trabalho, dedicação, esforço pessoal, desempenho, lealdade, assiduidade.

Contribuem com dinheiro ou capital na forma de ações, empréstimos, financiamentos.

Contribuem com matérias-primas, materiais, tecnologias, serviços especializados.

Contribuem com dinheiro pela aquisição dos produtos/serviços e seu consumo ou utilização.

Incentivos (Retorno Esperado)

Motivados por salário, benefícios, prêmios, elogios, oportunidades, reconhecimento, segurança no trabalho.

Motivados por rentabilidade, lucratividade, dividendos,liquidez, retorno do investimento.

Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento, garantia de novos negócios.

Motivados pelo preço, qualidade, condições de pagamento, satisfação de necessidades.



Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais

1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.

2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.

3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.



Negociação

1. Envolve pelo menos duas partes.

2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.

3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.

4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.

5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.

6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.



Novas proposições sobre liderança

Estilos de liderança segundo Likert:

• Autoritário explorador.

• Autoritário benevolente.

• Consultivo.

• Participativo.

Quatro competências do líder segundo Bennis:

• Gerência da atenção.

• Gerência do significado.

• Gerência da confiança.

• Gerência de si próprio.



Exercício:As relações de intercâmbio de Maria José Pág: 358

Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.

Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.

Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?



Apreciação Crítica da Teoria Comportamental

1. Ênfase nas pessoas.

2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.

3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.

4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.

5. A relatividade das Teorias de Motivação.

6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.

7. A organização como um sistema de decisões.

8. Visão tendenciosa.



Capítulo 14

Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)(Empreendendo a Mudança e a Renovação Organizacional)

• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.



Caso Introdutório:A Júpiter S/A

Pág: 369

Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo

é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.

A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída por equipes e células de produção. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas e robôs, instalação de unidades de portas.

Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?



Origens do DO

1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.

2. Os estudos sobre a motivação humana.

3. A criação do National Training Laboratory (NTL).

4. A publicação de um livro sobre T-Groups.

5. A pluralidade de mudanças no mundo.

6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.

7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.

8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.



As Mudanças e a Organização

• Um novo conceito de organização.

• Conceito de cultura organizacional.

• Clima organizacional.

• Mudança da cultura e do clima organizacional.

• Conceito de mudança.

• O processo de mudança segundo Lewin.

• Conceito de desenvolvimento.

• Fases da organização.

• Críticas às estruturas convencionais.



Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos

• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.

• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.

• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.

• Divisão do trabalho e supervisão rígida.

• Processo decisório centralizado.

• Controle rigidamente centralizado

• Solução de conflitos por meio de repressão e/ou hostilidade.

• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.

• Confiança e crença recíprocas.

• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.

• Participação e responsabilidade grupal.

• Processo decisório descentralizado.

• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.

• Solução de conflitos através de negociação ou solução de problemas.

Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos



Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional

Aspectos formais e abertos:

• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade

Aspectos informais e ocultos:

• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas

Componentes visíveis epublicamente observáveis, orientados para aspectos operacionais e de tarefas

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais,orientados para aspectos sociais e psicológicos



Figura 14.2. O processo de mudança

Velhas idéias e práticas são derretidas,abandonadas edesaprendidas

Novas idéias e práticas sãoexercitadas e aprendidas

Novas idéias e práticas são incorporadas definitivamenteao comportamento

Identificação Internalização Suporte Reforço

Descongelamento Mudança Recongelamento



Tentativa de mudança bem-sucedida

Tentativa de mudança mal-sucedida

Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudança

Forças Positivas (apoio e suporte)

Forças Negativas(oposição e resistência)

Forças positivas à mudança são maiores do que as forças negativas

Forças negativas à mudança são maiores do que as forças positivas

VelhaSituação

NovaSituação

Nova Situação



Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional

Mudanças na Estrutura Organizacional

Mudanças na Tecnologia

Mudanças nosProdutos / Serviços

Mudanças na Cultura Organizacional

Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.

Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.

Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.

Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.

Desempenho

Organizacional

Melhorado



Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional

Forças Ambientais

Forças Internas

Necessidade de Mudança

Diagnóstico da Mudança

Implementação da Mudança

Competição globalizada, clientes, concorrentes, fornecedores, etc.

Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades da organização

Análise dos problemas enecessidades

Definição das mudançasnecessárias em tecnologias, produtos, estrutura e cultura

Utilização da análise de campode forças e táticas de ultrapassar a resistência à mudança



Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança

ForçasImpulsionadoras e Favoráveis

Forças Restritivase Impeditivas

Mudança

• Desejo de mudar

• Vontade de melhorar

• Novas idéias

• Criatividade

• Inovação

• Inconformismo

• Empreendedorismo

• Desejo de ficar

• Vontade de manter o status quo

• Velhas idéias

• Conservantismo

• Rotina

• Conformismo

• Burocratismo

Passagem

de um

estado

para outro

+

+

+

+

-

-

-

-



Quadro 14.2 Valores organizacionais

Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional

• Avaliação negativa das pessoas

• Visão do homem como um ser definitivo

• Não aceitação das diferenças individuais

• Ênfase nos cargos e não nas pessoas

• Supressão da expressão de sentimentos

• Uso de máscara e representação

• Uso do status para manter poder e prestígio

• Desconfiança em relação às pessoas

• Fuga à aceitação de riscos

• Ênfase na competição entre as pessoas

• Visão das pessoas como seres humanos

• Visão do homem como um ser em crescimento

• Aceitação e utilização das diferenças individuais

• Visão do indivíduo como uma personalidade

• Possibilidade de expressão dos sentimentos

• Adoção do comportamento autêntico

• Uso do status para atingir objetivos organizacionais• Confiança nas pessoas

• Desejo e aceitação de riscos

• Ênfase na colaboração entre as pessoas



Fases da organização e críticas do DO

Fases da Organização:

1. Fase pioneira.

2. Faz de expansão.

3. Fase de regulamentação.

4. Fase de burocratização.

5. Fase de reflexibilização.

Críticas às estruturas convencionais:

1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.

2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.

3. A autoridade única restringe a comunicação.

4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.



Caso Introdutório:A Júpiter S/A

Pág: 383

O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente treinados para fazer seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade de seu próprio trabalho e

auto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus próprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário, programa de trabalho, etc.

Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?



As características

1. Focalização na organização como um todo.

2. Orientação sistêmica.

3. Agente de mudança.

4. Solução de problemas.

5. Aprendizagem experiencial.

6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.

7. Retroação.

8. Orientação contingencial.

9. Desenvolvimento de equipes.

10. Enfoque interativo.1. Criação de um senso de identidade.

2. Desenvolvimento do espírito de equipe.

3. Aprimoramento da percepção comum.

e objetivos do DO



Exercício:Como mudar a Compass?

Pág: 384

Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc.

Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe

Como deveria fazê-lo?



As oito etapas segundo Kotter:1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.

2. Diagnóstico inicial.

3. Colheita de dados.

4. Retroação de dados e confrontação.

5. Planejamento de ação e solução de problemas.

6. Desenvolvimento de equipes.

7. Desenvolvimento intergrupal.

8. Avaliação e acompanhamento.

Em resumo:

1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.

2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.

1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.

Processo de DO



Figura 14.14. As técnicas de DO

Técnicas

de

DO

Intra-organizacional

Intergrupal

Intragrupal

Interpessoal

Intrapessoal

Retroação de Dados

Reuniões de Confrontação

Consultoria de Processos Desenvolvimento de Equipes

Análise Transacional

Treinamento da Sensitividade



Exercício:O DO da Sernambetiba

Pág: 394

A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.

Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.

O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.

O que você faria?



9

8

7

6

5

4

3

2

1Baix

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P

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lta

1 2 3 4 5 6 7 8 9Baixa Preocupação com a Produção Alta

Figura 11.15. Managerial Grid Estilo 1.9

Atenção focada nas necessidades das pessoas, pois relações satisfatórias conduzem a uma atmosfera confortável e a um ritmo de trabalho cordial.

Estilo 9.9

A realização do trabalho é obtida através de pessoas comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma interdependência através de um interesse comum no objetivo da organização.

Estilo 5.5

Um desempenho organizacional adequado é obtido através do equilíbrio entre a execução do trabalho e a manutenção do moral em um nível satisfatório.

Estilo 1.1

A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executado e para continuar sendo membro da organização.

Estilo 9.1

A eficiência nas operações decorre de um arranjo do trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.



Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch

Diagnóstico

Planejamento da Ação

Implementação da Ação

Avaliação



Habilidades gerenciais básicas:

1. Sensitividade situacional.

2. Flexibilidade de estilo.

3. Destreza de gerência situacional.

Gerente Eficiente:

• Faz as coisas de maneira certa.

• Resolve os problemas.

• Cuida dos recursos.

• Cumpre seu dever.

• Reduz custos.

Gerente Eficaz:

• Faz as coisas certas.

• Produz alternativas criativas.

• Otimiza a utilização dos recursos.

• Obtém resultados.

• Aumenta os lucros.

Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin



Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin

Insumo:• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte

Produto:• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida

Relacionado Integrado

Separado Dedicado

OR

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Ori

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Orientado para a Tarefa



Caso Introdutório: A Júpiter S/A

Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base da organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do espírito de equipe na nova cultura corporativa?

Quais suas sugestões a respeito?

Pág:402



Apreciação Crítica do DO

1. Aspecto mágico do DO.

2. Imprecisão no campo do DO.

3. Ênfase na educação “emocional”.

4. Aplicações distorcidas do DO.



Exercício:As oportunidades na Accenture

Pág: 404

A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos:

“Do you bring out the best in people?Opportunities in Change Management Consulting.

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SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE OITO

ABORDAGEM SISTÊMICADA

ADMINISTRAÇÃO



Abordagem Clássica:

1. Reducionismo.

2. Pensamento analítico.

3. Mecanicismo.

Abordagem Sistêmica:

1. Expansionismo.

2. Pensamento sintético.

3. Teleologia.

Quadro VIII.1. A revolução da abordagem sistêmica



Capítulo 15

Tecnologia e Administração

(Criando a Infra-Estrutura da Empresa)

• O Ponto de Partida da Cibernética.• A Teoria da Informação.• As Conseqüências da Informática na Administração.• Apreciação Crítica da Tecnologia e Administração.



Caso Introdutório:A Miramar

Como Diretora Geral da Miramar, Isabel Menezes está sempre focada na competitividade de sua empresa no mercado de auto-peças. Recentemente, Isabel tocou um amplo programa de reorganização da empresa e redefinição da estratégia no sentido de aumentar a eficiência do negócio e reduzir o custo operacional. Para tanto, utilizou a moderna tecnologia da gestão com o chamado Enterprise Resource

Planning (ERP) a fim de alcançar maior integração entre os departamentos e aumentar o grau de automação dos processos com

redução dos custos operacionais. Agora, Isabel está pensando em utilizar tecnologias associadas com a Internet.

Como você poderia ajudá-la?

Pág: 413



1. Origens da Cibernética.

2. Conceito de Cibernética.

3. Principais conceitos da Cibernética:

1. Campo de estudo: os sistemas.2. Representação dos sistemas: os modelos.

4. Principais conceitos de sistemas:

1. Conceito de entrada (input).2. Conceito de saída (output).3. Conceito de caixa negra (black-box).4. Conceito de retroação (feedback).5. Conceito de homeostasia.6. Conceito de informação.

O ponto de partida da Cibernética



Sistema é:

• Um conjunto de elementos

• dinamicamente inter-relacionados

• formando uma atividade

• para atingir um objetivo

• operando sobre dados/energia/matéria

• Para fornecer informação/energia/matéria.

Conceito de sistema



Figura 15.1. Exemplo de sistema

Entradas:

• Dados• Energia• Informação

Saídas:

• Energia• Informação• Matéria



Componentes

Fonte

Transmissor

Canal

Receptor

Destino

Ruído

Teoria da Informação

Sistema Telefônico

Voz humana

Aparelho telefônico

Fio condutor que liga um aparelho ao outro

O outro aparelhotelefônico

Ouvido humano

Estática, linhacruzada, interferência,

Porta Automática

Afluência de pessoasInterrompendo umraio de luz

Célula fotoelétrica ecircuitos auxiliares

Fios conduzindo aosolenóide que movea porta

Mecanismosolenoidal

Porta

Mau funcionamento de um dispositivo

Programa de TV

Palcos e atores

Câmera, transmissores eantena

Espaço livre

Antena e aparelhode TV

Telespectador

Estática, interferência,mau funcionamentode um componente



1. Conceito de redundância.

2. Conceito de entropia e de sinergia.

3. Conceito de informática.

Teoria da Informação



Exercício:Descentralização da rede de informações da Simposium

Seguindo a tendência da grande maior das organizações, a Simposium substituiu o seu centro de processamento de dados (CPD) por uma rede de microcomputadores.

A idéia é descentralizar o sistema de informações para proporcionar agilidade e flexibilidade nas comunicações.

Quais as vantagens e desvantagens dessa descentralização?

Pág: 425



1. Automação:1. Integração das operações em cadeia contínua.2. Dispositivos de retroação e regulagem automática.3. Utilização de rede de computadores.

2. Tecnologia da Informação (TI).• Compressão do espaço.• Compressão do tempo.• Conectividade.

3. Sistemas de Informação.• Estrutura centralizada.• Estrutura hierarquizada.• Estrutura distribuída.• Estrutura descentralizada.

4. Integração do Negócio.• Integrar o sistema interno: ERM.• Integrar as entradas: SCM.• Integrar as saídas: CRM.• Integrar o sistema interno com as entradas e

saídas.5. E-business.

Conseqüências da Informática na Administração



Isabel Menezes tem outro desafio pela frente. Construirum modelo de negócios que possa adaptar-se dinamicamente aos voláteis mercados em que sua empresa atua. Expansões e contrações rápidas são a realidade da empresa. Para ser uma vencedora, a Miramar precisa ser capaz de aproveitar ao máximo as expansões de mercado e perder o mínimo nas contrações. Para tanto, precisa ter mais custos variáveis do que custos fixos. Para construir esse modelo são necessárias:

tecnologia e utilização estratégica da terceirização.

Como você poderia ajudar Isabel?

Caso Introdutório:A Miramar

Pág: 434



Exercício:A Intranet na Gama Associados

Para incrementar e dinamizar ainda mais a sua rede interna de comunicações, a Gama Associados pretende utilizar os meios proporcionados pela Internet para criar a sua própria rede interna, a Intranet.

Como diretor de planejamento da Gama, como você poderia apresentar as vantagens disso à diretoria da empresa?

Pág: 436



1. A nova organização depende da TI.

2. Falta ainda aproveitar os benefícios da TI:

1. Os executivos têm uma compreensão limitada da TI.2. Preocupam-se em reduzir custos, tarefas e pessoas.3. Não sabem extrair o máximo da TI.4. A TI é utilizada em tarefas erradas.5. Ficou sendo uma função e não um recurso à disposição.

3. A TI deveria acima de tudo informar as pessoas.

Apreciação Crítica da Tecnologia de Informação



Capítulo 16

Teoria Matemática da Administração (Racionalizando as Decisões)

• As Origens da Teoria Matemática da Administração.• O Processo Decisório.• Os Modelos Matemáticos em Administração.• A Pesquisa Operacional.• A Estratégia Organizacional.• A Necessidade de Indicadores de Desempenho.• Apreciação Crítica da Teoria Matemática.



Caso Introdutório:Supermercados High Tech

Ricardo Montes dirige como um timoneiro uma famosa cadeia de supermercados. O negócio é altamente competitivo e sujeito a chuvas e trovoadas. Ricardo é muito exigente e precisa ter uma empresaenxuta, ágil e elástica para enfrentar intensas flutuações de mercado em função da conjuntura econômica.

Para tanto, deve privilegiar a eficácia e o baixo custo operacional. Isso o levou a tentar promover uma verdadeira revolução empresarial.

Como Ricardo poderia levar adiante seu projeto?

Pág: 441



Processo Decisório

• Perspectiva do processo.

• Perspectiva do problema.

Decisões Programadas:

• Dados adequados.

• Dados repetitivos.

• Condições estatísticas.

• Certeza

• Previsibilidade

• Rotina

Decisões Não-Programadas:

• Dados inadequados.

• Dados únicos.

• Condições dinâmicas.

• Incerteza

• Imprevisibilidade

• Inovação



Exercício:Os estoques da CustomCar

Leda Jardim trabalha na CustomCar, uma concessionária de automóveis. Um dos problemas que a aflige é o de definição de estoques de carros e de auto-peças para assegurar as operações cotidianas da empresa.

Leda conhece bem os volumes mensais médios de vendas dos diversos modelos de carros e da enorme variedade de auto-peças. Como os valores unitários são elevados, não deve haver estoques desnecessários e nem insuficientes.

Como ela poderia aplicar modelos matemáticos na definição desses estoques?

Pág: 443



• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações conhecidas e variáveis estruturadas.• Tomada de decisão individual e rotineira.

• Dados inadequados, novos, incertos e não-confiáveis.• Imprevisibilidade.• Situações desconhecidas e variáveis não-estruturadas.• Tomada de decisão individual e criativa.

Modelos matemáticos em Administração

1. Problemas estruturados.1. Decisões sob certeza.2. Decisões sob risco.3. Decisões sob incerteza.

2. Problemas não-estruturados.3. Tipos de decisão.

Problemas

Estruturados

Não-Estruturados

DecisõesProgramadas Não-Programadas

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• Situações conhecidas e estruturadas.• Processamento de dados convencional.

• Dados adequados, certos, repetitivos e corretos.• Previsibilidade.• situações desconhecidas e não-estruturadas.• Pesquisa Operacional.• Técnicas matemáticas.



Exercício:A Companhia Kapa de Cimento

Alguns problemas operacionais das empresas podem ser resolvidos por meio de modelos matemáticos.

A Companhia Kapa de Cimento possuir uma fábrica totalmente automatizada, onde o problema fundamentalé definir a produção (saída ou resultado em termos de toneladas de cimento) e o tempo de processamento (em termos de horas ou dias de trabalho).

Em função dessas duas variáveis, pode-se calcular osinsumos (entradas) necessários, como matérias-primas, eletricidade, mão-de-obra, equipamentos, etc.

Como você poderia aplicar a Teoria Matemática nesse caso?

Pág: 446



1. Aplicação da probabilidade em condições de risco e incerteza.

2. Estatística na sistematização e análise de dados.

3. Matemática na formulação de modelos quantitativos.

Pesquisa Operacional

Metodologia da PO:

• Formulação do problema.• Construção do modelo matemático.• Dedução de uma solução do modelo.• Teste do modelo e da solução.• Controle sobre a solução.• Colocação da solução em

funcionamento (implementação).

Técnicas de PO:

• Teoria dos Jogos.• Teoria das Filas.• Teoria dos Grafos.• Programação Linear.• Programação Dinâmica.• Análise Estatística e

Cálculo de Probabilidade: * Controle Estatístico de Qualidade. * Qualidade Total.



Exercício:O dimensionamento de uma agência de turismo

Uma das principais características do trabalho do administrador é tomar decisões, principalmente decisões de natureza julgamental. Enquanto as decisões programadas e estruturadas podem ser tratadas por computador, as decisões programadas e não-estruturadas precisam ser tratadas pela PO e outras técnicas matemáticas, mas sempre com o talento do administrador.

Assis Pereira tem pela frente um problema que precisa ser resolvido: como dimensionar e organizar uma agência de turismo que precisa atender a clientes sofisticados, cada qual tomando mais de trinta minutos de atenção para esclarecer seus planos e solicitando diferentes cursos de ação?

Quais as suas idéias a respeito?

Pág: 452



Estratégia Organizacional

Competição típica dos jogos:

1. Compreender o comportamento competitivo como umsistema, no qual competidores, clientes, dinheiro,pessoas e recursos interagem continuamente.

2. Usar essa compreensão para predizer como um movimentoestratégico pode alterar o equilíbrio competitivo.

3. Recursos que possam ser permanentemente investidos.

4. Prever riscos e lucros com certeza suficiente parajustificar o investimento correspondente.

5. Disposição de agir.




Com o avanço da tecnologia de gestão e a difusão dos chamados sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), Ricardo Montes iniciou um amplo programa para aumentar a integração entre os departamentos da sua rede de supermercados e o grau de automação dos processos para alcançar agilidade e redução dos custos operacionais.

A idéia é criar sistemas integradores envolvendo toda as áreas da empresa para compensar a forte descentralização das suas operações.

Como você poderia ajudar Ricardo?

Pág: 454



Necessidade de Indicadores de Desempenho

1. Por que medir?

2. O que medir?

1. Resultados.2. Desempenho.3. Fatores Críticos de Sucesso.

1. Six-Sigma.

1. Redução do desperdício.2. Redução dos defeitos.3. Envolvimento das pessoas.

2. Balanced Scorecard.

1. Perspectiva Financeira.2. Perspectiva dos Clientes.3. Perspectiva dos Processos Internos.4. Perspectiva da Aprendizagem e Crescimento Organizacional.



Caso IntrodutórioSupermercados High Tech

Por fim, Ricardo Montes lançou-se a mais outro desafio. Com a rápida expansão das tecnologias associadas à Internet, o segredo do sucesso da rede estava em ultrapassar os muros da empresa e envolver toda a enorme cadeia de valor – clientes, fornecedores, parceiros – via Web para aumentar as oportunidades de negócios que somente a conectividade via Internet poderia tornar possível por quebrar barreiras de tempo e de geografia.

Se você fosse Roberto, o que faria?

Pág: 456



Aumentar a receita Melhorar o desempenho desempenho financeiro

Implantar sistemas de Melhorar o atendimentoRelacionamento com com clientes

Implantar novos Melhorar os processos processos internos

Assegurar treinamento e capacitação para as pessoas

Figura 16.8. Balanced Scorecard: o mapa da estratégia

Lucro

PerspectivaFinanceira

Perspectivados Clientes

Perspectivas dosProcessos Internos

Perspectiva daInovação e Aprendizado



1. Limitações da Teoria Matemática.

2. Reducionismo dos métodos de PO.

3. Similaridade com a Administração Científica.

4. Reducionismo da Teoria Matemática.

5. Administração de Operações.

1. Produção just-in-time.2. Qualidade total.3. Operações com tecnologias relacionadas com computador (CAD/CAM).4. Competição baseada no tempo.5. Reengenharia de processos.6. Usina de serviços.

6. O movimento pela qualidade.

1. Prêmio Deming de Qualidade.2. Malcolm Baldrige National Quality Award.3. Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ).4. ISO – International Standartization Organization

Apreciação Crítica da Teoria Matemática




Entretanto, Ricardo Montes tem outro desafio projetado para o futuro: construir um modelo de negócio que possa adaptar-se dinamicamente aos voláteis mercados em que sua rede atua marcados fortemente por expansões e contrações rápidas, inesperadas e intempestivas. Robertosabe que as empresas vencedoras serão aquelas capazes de aproveitar ao máximo as expansões de mercado e perder o mínimo nas contrações. Isso exige processos de negócio que tenham mais custos variáveis do que custos fixos. Para construir esse modelo de negócio, Ricardoprecisa ter tecnologia sofisticada e saber utilizar estrategicamente a terceirização.

Quais as suas recomendações a Roberto?

Pág: 463



Figura 16.11. Modelo de excelência do PNQ

Informações e Conhecimento

Clientes

Sociedade

Liderança Estratégias e Planos

Processos

Pessoas

Resultados



Capítulo 17

Teoria de Sistemas(Ampliando as Fronteiras da Empresa)

• As Origens da Teoria de Sistemas.• O Conceito de Sistemas.• O Sistema Aberto.• A Organização como um Sistema Aberto.• Características da Organização como um Sistema Aberto.• Os Modelos de Organização.• Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas.



Caso Introdutório:A MasterPeças

Pág: 473

Maria Amália está muito ligada à revolução que está varrendo o mundo empresarial em busca da competitividade.

Ela é a Diretora Executiva da MasterPeças, empresa dedicada à produçãoe comercialização de peças e componentes para carros. Nos últimos cinco anos, Maria Amália comandou um processo de reorganização da empresa no sentido de tirar as gorduras (muita gente e muitos recursos) que se acumularam em seus processos de negócios e aumentar a eficácia e competitividade da empresa. Para tanto, precisa enfatizar a visão sistêmicado negócio e buscar maior integração entre os departamentos e aumentara agilidade na criação e oferta de novos produtos.

Como você poderia ajudá-la?



Conceito de Sistemas

1. Características dos sistemas.

1. Propósito ou objetivo.2. Globalismo ou totalidade.

2. Tipos de sistemas.

1. Quanto à sua constituição: concretos ou abstratos.2. Quanto à sua natureza: fechados ou abertos.

3. Parâmetros dos sistemas.

1. Entrada ou insumo (input).2. Saída, produto ou resultado (output).3. Processamento ou processador (throughput).4. Retroação ou retroalimentação (feedback).5. Ambiente.



A organização como um sistema aberto

• Nascem, herdam seus traços estruturais.

• Morrem, seu tempo de vida é limitado.

• Têm um ciclo de vida predeterminado.

• São concretos – o sistema é descritoem termos físicos e químicos.

• São completos. O parasitismo e a simbiose são excepcionais.

• A doença é definida como um distúrbiono processo vital.

• São organizados, adquirem sua estruturaem estágios.

• Podem ser reorganizados, têm uma vidailimitada e podem ser reconstruídos.

• Não tem ciclo de vida definido.

• São abstratos – o sistema é descritoem termos psicológicos e sociológicos.

• São incompletos: dependem decooperação com outras organizações.Suas partes são intercambiáveis.

• O problema é definido como um desvionas normas sociais.

Sistemas Vivos Sistemas Organizados (Organismos) (Organizações)



1. Comportamento probabilístico e não-determinístico.

2. As organizações como partes de uma sociedade maior.

3. Interdependência das partes.

4. Homeostase ou “estado firme”.

1. Unidirecionalidade.2. Progresso em relação ao objetivo.3. Homeostasia e equilíbrio.4. Adaptabilidade.

5. Fronteiras ou limites.

6. Morfogênese.

7. Resiliência.

Características das Organizações como Sistemas Abertos



Exercício:A Global Face

Pág: 482

Meditando a respeito de sua empresa, a Global Face, Waldomiro Pena começou a pensar em uma nova forma de gestão dos seus negócios. A Global Face tinha passado por várias mudanças de produtos e serviços, novas exigências de clientes, alterações na legislação e nas políticasgovernamentais e agora, a globalização e o forte desenvolvimento tecnológico que envelhece rapidamente qualquer produto e o torna obsoleto em questão de momentos.

A Global Face passara por tudo isso e continuava firme. Mas perdera terreno para empresas concorrentes. Waldomiro acha que a empresa poderia ser mais sensitiva ao mercado e mais aberta para o ambiente de negócios.

Quais as sugestões que você daria a Waldomiro a respeito da Global Face?




Pág: 482

Maria Amália acredita que uma empresa como a MasterPeças requer uma forte integração em toda a extensão de sua cadeia de valor. Para isso, ela precisa envolver clientes, fornecedores e parceiros que fazemparte direta ou indiretamente do negócio da empresa.

Para ela, qualquer melhoria interna somente daria resultados se fosse acompanhada de melhoria externa.

Quais as sugestões que você daria a Maria Amália?



Modelo de Schein:

• A organização é um sistema aberto.

• A organização tem objetivos e

• A organização é um conjunto de subsistemas.

• Os subsistemas são mutuamente dependentes.

• A organização existe em um ambiente dinâmico.

• É difícil definir as fronteiras organizacionais.

Modelos de Organização




Modelo de Katz e Kahn:

a) Organização como um sistemaaberto.

• Importação (entradas).

• Transformação (processamento).

• Exportação (saídas).

• Ciclos de eventos que se repetem.

• Entropia negativa.

• Informação como insumo.

• Estado firme e homeostase dinâmica.

• Diferenciação.

• Eqüifinalidade.

• Limites ou fronteiras.

b. Características de Primeira Ordem:

• Sistemas sociais têm limitação de amplitude.

• Necessitam de entradas de manutenção ede produção.

3. Têm sua natureza planejada.

4. Apresentam maior variabilidade.

5. Funções, normas e valores são importantes.

6. Constituem um sistema formalizado de funções.

7. Conceito de inclusão parcial.

8. A organização em relação ao meio ambiente.

c. Cultura e clima organizacionais.

d. Dinâmica de sistema.

e. Conceito de eficácia organizacional.

f. Organização como um sistema de papéis.




Modelo Sociotécnico de Tavistock:

a) Subsistema técnico.

b) Subsistema social.

• Importação (entradas).

• Conversão (processamento).

• Exportação (saídas).

Subsistema Gerencial

Subsistema Subsistema Técnico Social



1. Confronto entre teorias de sistema aberto e de sistema fechado.

2. Características básicas da análise sistêmica.1. Ponto de vista sistêmico.2. Abordagem dinâmica.3. Multidimensional e multinivelada.4. Multimotivacional.5. Probabilística.6. Multidisciplinar.7. Descritiva.8. Multivariável.9. Adaptativa.

3. Caráter integrativo e abstrato da Teoria de Sistemas.

4. O efeito sinérgico das organizações como sistemas abertos.

5. O “homem funcional”.

6. Uma nova abordagem organizacional.

7. Ordem e desordem.

Apreciação Crítica da Teoria de Sistemas




Pág: 491

Maria Amália pretende construir um modelo de organização integrado, convergente e sólido que possa funcionar de maneira harmônica e sinergística, com o máximo rendimento e o mínimo de perdas.

Para construir esse modelo a MasterPeças precisa de um íntimo inter-relacionamento entre seu sistema social e tecnológico graças a um sistema gerencial adequado.

Como você poderia ajudar Maria Amália?



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SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE NOVE

ABORDAGEM CONTINGENCIALDA

ADMINISTRAÇÃO



Capítulo 18

Teoria da Contingência(Em Busca da Flexibilidade e da Agilidade)

• As Origens da Teoria da Contingência.• O Ambiente.• A Tecnologia.• A Organização e seus Níveis.• O Homem Complexo.• O Modelo Contingencial da Motivação.• A Teoria Contigencial da Liderança.• A Estratégia Organizacional.• Apreciação Crítica da Teoria da Contingência.



Caso Introdutório:A Power Soluctions (PS)

Benjamin Constant dirige a PS e conta com uma equipe de executivos de altíssimo nível. A PS está focada na oferta de soluções para o e-business. Trata-se de um negócio virtual extremamente sofisticado. Benjamin está de olho nas transações comerciais feitas por meio de um canal eletrônico. Sua praia são os negócios digitais. Muitas empresas vendem e se conectam com fornecedores praticando o e-business.Para Benjamin existem dois tipos de e-business. O primeiro e mais visível são os negócios que ocorrem entreempresas e consumidor, sem intermediários: o B2C.O segundo e menos visível são os negócios digitais que ocorrem entre empresas, o B2B, cujo montante equivale a quase 40 vezes o volume de negócios B2C.

Como abordar o assunto?

Pág: 503



Origens da Teoria da Contingência

Pesquisa de Chandler sobre estratégia e estrutura:

• Acumulação de recursos.

• Racionalização do uso de recursos.

• Continuação do crescimento.

• Racionalização do uso derecursos em expansão.




Pesquisa de Burns & Stalker:

a) Organizações mecanísticas:

1. Estrutura burocrática baseada na divisão do trabalho.

2. Cargos ocupados por especialistas.

3. Decisões centralizadas na cúpula.

4. Hierarquia rígida e comando único.

5. Sistema rígido de controle.

6. Predomínio da interação vertical.

7. Amplitude de controle mais estreita.

8. Ênfase nas regras e procedimentos formais.

9. Ênfase nos princípios universais da Teoria Clássica.

Pesquisa de Burns & Stalker:

b) Organizações orgânicas:

• Estrutura organizacional flexível com pouca divisão do trabalho.

2. Cargos modificados e redefinidos.

3. Decisões descentralizadas e delegadas.

4. Hierarquia flexível.

5. Tarefas executadas pelo conhecimento.

6. Predomínio da interação lateral.

7. Amplitude de controle mais ampla.

8. Confiabilidade nas comunicações informais.

9. Ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas.



Figura 18.2. Propriedades da estrutura mecanística e orgânica.

Desenho Mecanístico Desenho Orgânico

• Coordenação centralizada.• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos• Limitada capacidade de processamento da informação.• Adequado para tarefas simples e repetitivas.• Adequado para eficiência da produção.

• Elevada interdependência.• Intensa interação em cargos auto-definidos, flexíveis e mutáveis.• Capacidade expandida de processamento da informação.• Adequado para tarefas únicas e complexas.•Adequado para criatividade e inovação.




Pesquisa de Lawrence & Lorsch:

1. Conceito de diferenciação e de integração.

1. Diferenciação.2. Integração.

2. Conceito de integração requerida e de diferenciação requerida.

3. Teoria da Contingência. Pesquisa de Joan Woordward sobre a tecnologia:

• Produção unitária ou oficina.

• Produção em massa ou mecanizada.

• Produção em processo ou automatizada.



Quadro 18.2. Os três tipos de tecnologia de produção

• Habilidade manual ou operação de ferramentas. • Artesanato.

• Pouca padronização e pouca automatização.

• Mão-de-obra intensiva e não especializada.

• Máquinas agrupadas em baterias do mesmo tipo (seções ou departamentos)

• Mão-de-obra intensiva.

• Mão-de-obra barata e utilizada com regularidade.

• Processamento contínuo por meio de máquinas

• Padronização e automação.

• Tecnologia intensiva.

• Pessoal especializado.

• Produção em unidades.

• Pouca previsibilidade dos resultados.

• Incerteza quanto à seqüência das operações.

• Produção em lotes e em quantidade regular.

• Razoável previsibilidade dos resultados.

• Certeza quanto à seqüência das operações.

• Produção contínua e em grande quantidade.

• Previsibilidade dos resultados.

• Certeza absoluta quanto à seqüência das operações.

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Tecnologia Utilizada Resultado da Produção



Quadro 18.3. Tecnologia e suas conseqüências

Baixa

Média

Elevada

Engenharia (Pesquisae Desenvolvimento – P&D)

Produção e Operações

Marketing e Vendas

ProduçãoUnitária ou Oficina

Produção em Massa

Produção Contínua

Tecnologia Previsibilidade Níveis Padronização Áreas dos Resultados Hierárquicos e Automação Predominantes

Poucos

Médio

Muitos

Pouca

Média

Muita



Exercício:O foco interno da BioVita

Como executivo principal da BioVita, Edmundo Correia procura organizar a empresa de acordo com padrõesracionais e lógicos. Sua opinião é de que a empresa é uma organização viva e cuja estrutura e funcionamento devem ser melhorados ao longo do tempo, de acordo com as teoriastradicionais. Contudo, Edmundo nota que, apesar da elevada eficiência interna de sua organização, algo estranho está acontecendo. Apesar de seus padrões excelentes de trabalho, a empresa está perdendo mercado e clientes. Por outro lado, os concorrentes estão passando disparadamente à frente. Edmundo fica pensando:

O que será que está acontecendo?Sempre fizemos o melhor. E agora?

Pág: 511



Ambiente

• Mapeamento ambiental.

• Percepção ambiental.

• Consonância e Dissonância.

• Desdobramento do ambiente.

Ambiente Geral:

• Condições tecnológicas.

• Condições legais.

• Condições políticas.

• Condições econômicas.

• Condições demográficas.

• Condições ecológicas.

• Condições culturais.

Ambiente de Tarefa:

• Fornecedores de entradas.

• Clientes ou usuários.

• Concorrentes.

• Entidades reguladoras.



Figura 18.5. Ambiente geral e ambiente de tarefa

Fornecedores Empresa Clientes

Ambiente de Tarefa

Concorrentes

Entidades Reguladoras

Ambiente Geral

Condições Tecnológicas

Condições Legais

Condições Políticas

Condições Culturais

Condições Ecológicas

Condições Econômicas Condições Demográficas



Figura 18.6. Homogeneidade e heterogeneidade ambiental

Concorrentes Homogêneos

Fornecedores Homogêneos

ClientesHomogêneos

Concorrentes Heterogêneos

FornecedoresHeterogêneos

ClientesHeterogêneos

Organização

Organização



Quadro 18.4. Continuum homogeneidade-heterogeneidade ambiental

Ambiente Homogêneo:

• Pouca segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes homogêneos.

• Simplicidade ambiental.

• Problemas ambientais homogêneos.

• Reações uniformes da organização.

• Estrutura organizacional simples.

Ambiente Heterogêneo:

• Muita segmentação de mercado.

• Fornecedores, clientes e concorrentes heterogêneos.

• Complexidade ambiental.

• Problemas ambientais heterooêneos.

• Reações diferenciadas da organização.

• Estrutura organizacional diferenciada.

x



Quadro 18.5. Continuum estabilidade-instabilidade ambiental

Ambiente Estável:

• Estabilidade e permanência.

• Pouca mudança.

• Problemas ambientais rotineiros.

• Previsibilidade e certeza.

• Rotina e conservação.

• Manutenção do status quo.

• Reações padronizadas e rotineiras.

• Tendência à burocracia.

• Lógica do sistema fechado.

• Preocupação interna com a organização.

• Intra-orientação para a produção.

• Ênfase na eficiência.

Ambiente Instável:

• Instabilidade e variação.

• Muita mudança e turbulência.

• Problemas ambientais novos.

• Imprevisibilidade e incerteza.

• Ruptura e transformação.

• Inovação e criatividade.

• Reações variadas e inovadoras.

• Tendência à adhocracia.

• Lógica do sistema aberto.

• Preocupação externa com o ambiente.

• Extra-orientação para o mercado.

• Ênfase na eficácia.

x




Em primeiro lugar, Benjamin Constant sabe que os canais eletrônicos oferecem simultaneamente custos menores que os canais tradicionais e uma capacidade de prover melhores serviços para quem está do outro lado da linha. Em segundo lugar, os meios eletrônicos desconhecem as distâncias geográficas e em uma competição globalizada permitem buscar novos mercados em outros locais para fazer frente à nova realidade. São armas estratégicas que as empresas precisam utilizar para manter sua competitividade.

Como você poderia ajudar Benjamin?

Pág: 517



Figura 18.2. Influência do ambiente

Ambiente Estável Ambiente Mutável

Reações empresariais Reações empresariaispadronizadas e uniformes diferenciadas e variadas no tempo no tempo

Ambiente EstruturaHomogêneo organizacional

simples e centralizada no espaço

Ambiente EstruturaHeterogêneo organizacional

complexa, diferenciada e descentralizada no espaço

Coações uniformes Contingências uniformes do ambiente do ambiente

Coações diferenciadas Contingências diferenciadas do ambiente do ambiente

1 2

3 4



Exercício:O cenário de operações da Amaralina Confecções

Para mudar o ambiente de tarefa é necessário mudar o produto/serviço da empresa. Foi o que fez a Amaralina Confecções. Antes, a empresa dedicava-se à produção de retalhos destinados ao mercado industrial. Seus clientes eram indústrias de pequeno porte e pequenas confecções que utilizavam retalhos como insumos para produzir seus produtos. A Amaralina também queria dedicar-se ao mercado de consumo e passou a produzir também tecidos e roupas (blusas, camisas, saias e calças).Assim, para alcançar heterogeneidade de mercados, a Amaralina provocou uma heterogeneidade interna.

Quais as novas características da empresa e do seu entorno?

Pág: 518



Tecnologia

1. Tecnologia como variável ambiental.

2. Tecnologia como variável organizacional.

Tipologia de Thompson

1. Tecnologia de elos em seqüência.

2. Tecnologia mediadora.

3. Tecnologia intensiva.

Tipologia de Thompson e Bates

1. Tecnologia flexível.

2. Tecnologia fixa.

1. Produto concreto.

2. Produto abstrato.

3. Tecnologia fixa e produto concreto.

4. Tecnologia fixa e produto abstrato.

5. Tecnologia flexível e produto concreto.

6. Tecnologia flexível e produto abstrato.



Quadro 18.6. Matriz de tecnologia/produto

Produto Concreto Produto Abstrato

Tecnologia Fixa

Tecnologia Flexível

• Poucas possibilidades de mudança.

• Falta de flexibilidade da tecnologia.

• Estratégia focada na colocação do produto no mercado.

• Ênfase na área mercadológica.

• Receio de ter o produto rejeitado pelo mercado.

• Mudanças nos produtos pela adaptação ou mudança tecnológica

• Estratégia focada na inovação e na criação de novos produtos ou serviços

• Ênfase na área de pesquisa e desenvolvimento (P&D).

• Flexibilidade da tecnologia para mudanças nos limites da tecnologia

• Estratégia para busca de aceitação de novos produtos pelo mercado.

• Ênfase na área mercadológica (promoção e propaganda).

• Receio de não obter o apoio ambiental necessário.

• Adaptabilidade ao meio ambiente e flexibilidade tecnológica.

• Estratégia para obtenção de consenso externo (quanto aos novos produtos e consenso interno (quanto aos novos processos de produção).

• Ênfase nas áreas de P&D (novos produtos e processos), mercadológica (consenso dos clientes) e recursos humanos (consenso dos empregados).



Exercício:As modernas tecnologias do Banco Múltiplo

O Banco Múltiplo está querendo inovar. Uma de suas novidades foi a criação do banco virtual, disponível via Internet durante as 24 horas do dia na casa do cliente. Outra novidade foi a criação de um sistema integrado de auto-atendimento eletrônico em que o cliente tem à sua disposição no local da agência física um menu completo de alternativas de produtos, serviços e informações na ponta dos dedos.

Como você poderia explicar essas inovações em termos de tecnologia?

Pág: 524




Para manter sua empresa sempre surfando na crista da onda, Benjamin Constant não se descuida jamais. Está sempre plugado no que fazem as empresas excelentes e nos desdobramentos da tecnologia.Afinal, sua empresa utiliza tecnologia de ponta.

Como você poderia ajudar Benjamin?

Pág: 524



Figura18.12. As Organizações e seus Níveis

Penetração deforças ambientais

Fronteiras dosníveis do sistema



Nível Operacional

Ambiente do Sistema

Entradas do

ambiente

Saídas para

o ambiente



Figura 18.13. Níveis Organizacionais

Ambiente Externo


É o componente estratégico.Formulação de políticas gerais.


É o componente tático. Elaboração de planos e programas específicos.

Nível Operacional

É o componente técnico. Execução de rotinas e procedimentos.

Núcleo Técnico

Lógica deSistema Aberto

Lógica deSistema Fechado

Incerteza

Certeza

Mediação(limitação da incerteza)



Novas Abordagens ao Desenho Organizacional

1. Adhocracia

2. Estrutura Matricial

1. Vantagens2. Desvantagens3. Aplicações

3. Organização por equipes

1. Vantagens2. Desvantagens

4. Abordagens em redes

1. VantagensModularidadeSistema celular2. Desvantagens



Figura 18.16. Estrutura matricial

Produção Vendas Finanças RH Técnica A A A A A

Produção Vendas Finanças RH Técnica B B B B B

Produção Vendas Finanças RH Técnica C C C C C

Áreas FuncionaisGerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente Produção Vendas Finanças RH Técnico

Produtos:

Gerente deProduto A

Gerente deProduto B

Gerente deProduto C



Figura 18.20. Organização em redes

Companhiade Produção (Coréia)

Companhia de Design (Itália)

Companhia de distribuição(Estados Unidos)

Companhiade Produção (Brasil)

Companhia de propaganda (Inglaterra)

Companhia Central



O homem complexo

1. O homem é um ser transacional.

2. O homem tem um comportamento dirigido para objetivos.

3. Os sistemas individuais não são estáticos.




Benjamin pretende implantar um desenho organizacional avançado na PS a fim de integrar os diferentes consultores e especialistas focados nas soluções para os clientes.

Como você poderia ajudá-lo?

Pág: 536



Modelo Contingencial de Motivação

A motivação

para produzir

é função de:

Força do desejo de alcançar objetivos individuais

Relação percebidaentre produtividade e alcance dos objetivos individuais

Capacidade percebidade influenciar o próprio nível de desempenho

Expectativas

Recompensas

Relação entreExpectativas e Recompensas

Modelo de Vroom



Figura 18.24. Implicações gerenciais da Teoria da Expectância

Para aumentar a Expectância:

Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o nível desejado de desempenho

Para aumentar a Instrumentalidade:

Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho

Para aumentar a Valência:

Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e recompensas

• Selecione pessoas com habilidades.• Treine as pessoas para usar suas habilidades.• Apóie os esforços das pessoas.• Esclareça os objetivos de desempenho

• Esclareça contratos psicológicos.• Comunique possibilidades de retorno do desempenho.• Demonstre quais as recompensas que dependem do desempenho.

• Identifique as necessidades individuais das pessoas.• Ajuste as recompensas para se adequarem a essas necessidades.



Clima organizacional

Dimensões do clima organizacional:

1. Estrutura organizacional.


3. Riscos.

4. Recompensas.

5. Calor e apoio.

6. Gestão de conflitos.



Exercício:O novo desenho organizacional da Colméia

Para manter a competitividade da empresa, a diretoria da Colméia está debruçada sobre o futuro desenho organizacional a ser adotado. A estrutura departamentalizada e funcional não tem mais fôlego e torna-se necessário migrar para um novo formato organizacional ágil, flexível, dinâmico e inovador. Nícia Medina foi incumbida de explicaraos diretores da Colméia quais são as novas alternativas organizacionais, seus pontos positivos e suas limitações para que eles possam fazer suas opções.

Se você estivesse no lugar de Nícia, como você procederia?

Pág: 542




Escola Ambiental:

• O ambiente constitui um conjunto de forças gerais. É o agente central no processo estratégico.

• A organização precisa responder a essas forças ambientais ou será eliminada.

• A liderança na organização deve saber ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada. É a resposta estratégica.

• As organizações se agrupam em nichos distintos onde permanecem até que os recursos escasseiem ou as condições se tornam hostís. Então elas morrem.

Escola do Design:

• Mapeamento ambiental: diagnóstico externo.

• Avaliação interna da organização: quais os pontos fortes (que devem ser ampliados) e pontos fracos (que devem ser corrigidos).

• Daí, a matriz SWOT (strenghts, weakness, opportunities, threats) do mapeamento ambiental e da análise interna.

• Compatibilização: prescrição para ajustar os aspectos internos (endógenos) aos aspectos externos (exógenos) da melhor maneira possível.

• Definição da estratégia organizacional: é a ação, a mudança estratégica.




Escola do Posicionamento: (Modelo do Boston Consulting

Group)

• Vacas leiteiras: produtos com alta participação no mercado e elevado volume de caixa.

• Vira-latas: produtos com baixa participação e baixo crescimento.

• Crianças-problema: produtos de baixa participação de mercado e alto crescimento. Exigem mais dinheiro do que podem gerar.

• Estrelas: produtos de alta participação e alto crescimento. Garantem o futuro.

Escola do Posicionamento: (Modelo de Porter de Análise Competitiva)

• Ameaça de novos entrantes.

• Poder de barganha dos fornecedores.

• Poder de barganha dos clientes.

• Ameaça de produtos substitutos.

• Intensidade da rivalidade entre concorrentes.

a) Liderança em custo.

b) Diferenciação.

c) Foco.



Figura 18.30. Elementos que compõem uma indústria (Porter)

Determinantes daameaça de substituição

Determinantes dopoder dos fornecedores

Barreirasà entrada Determinantes

da rivalidade

Determinantes dopoder dos compradores

NovosEntrantes

Concorrentes na Indústria

Intensidade da rivalidade

Fornecedores Compradores

Substitutos

Ameaça de novos entrantes

Poder debarganha dosfornecedores

Poder debarganha doscompradores

Ameaça desubstitutos




Benjamin Constant sabe que seus concorrentes não estão dormindo e quase sempre o surpreendem com novas estratégias.

Como poderia Benjamin desenvolver uma estratégia adequada para a PS?

Pág: 548



Apreciação Crítica da Teoria da Contingência

1. Relativismo em Administração.

2. Bipolaridade contínua.

3. Ênfase no ambiente.

4. Ênfase na tecnologia.

5. Compatibilidade entre abordagens de sistema fechado e aberto.

6. Caráter eclético e integrativo.



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SUMÁRIO RESUMIDO



PARTE DEZ

NOVAS ABORDAGENSDA

ADMINISTRAÇÃO



Os paradoxos das ciências

1. O darwinismo organizacional.

2. Teoria dos Quanta.

3. Teoria da Relatividade.

4. Princípio da Incerteza.

5. Teoria do Caos.

6. Teoria da Complexidade.



Figura X.1. As cinco ondas de Schumpeter

• Energia hidráulica• Têxteis• Ferro

2a onda

3a onda

4a onda

5a onda

1a onda

• Vapor• Estrada de Ferro• Aço

• Eletricidade• Química• Motor a combustão

• Petroquímica• Aeronáutica• Eletrônica

• Redes digitais• Software• Novas mídias

1785 !845 1900 1950 1990 2020

60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos



A quinta onda

1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias.

2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo.

3. Desvio: escolhas múltiplas.

4. Pluralismo – o centro não pode dominar.

1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente.

2. Estabelecem metas elevadas.

3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente.

4. Encorajam o empreendimento.

5. Sustentam o aprendizado constante.

6. Colaboram com os parceiros.



Capítulo 19

Para Onde Vai a TGA?(Em Busca da Competitividade)

• A Era da Informação: Mudança e Incerteza.• As Soluções Emergentes.• A Nova Lógica das Organizações.• O Que Está Acontecendo.• A Estratégia Organizacional.• Apreciação Crítica das Novas Abordagens.



Caso Introdutório:Os desafios da Panorama

Ao receber a presidência da Panorama, Domingo Monteverdi percebeu que sua empresa precisa se defrontar com forças desestabilizadoras como a mudança tecnológica, a competição globalizada, a instabilidade política, a necessidade constante de novos produtos e a forte tendência para uma sociedade de serviços na Era da Informação. Todas essas forças estão mudando o campo do jogo dos negócios. Assim, Domingo reuniu-se com a diretoria da empresa para tratar de uma agenda de prioridades:

1. A primeira é achatar a estrutura organizacional e torná-la pequena e flexível com unidades menores pequenas e auto-suficientes.2. A nova organização deverá ser baseada em equipes funcionais

cruzadas e forte comunicação lateral.3. Uma organização sem fronteiras internas na qual as pessoas não

se identificam com departamentos isolados, mas que interagirão com quem seja necessário.

Como você poderia ajudar Domingo?

Pág: 575



A Era da Informação: Mudança e Incerteza

• A influência da TI.

• Os desafios da Era da Informação:

1. Conhecimento.2. Digitalização.3. Virtualização.4. Molecularização.5. Integração: redes interligadas.6. Desintermediação.7. Convergência.8. Inovação.9. Produ-consumo.10. Imediatismo.11. Globalização.12. Discordância.



Exercício:Em busca da excelência

Peters e Waterman fizeram uma pesquisa sobre empresas excelentes. Verificaram que elas possuem 8 características básicas:

1. Propensão à ação.2. Proximidade do cliente.3. Autonomia e espírito empreendedor.4. Produtividade por meio de pessoas.5. Orientação para valores.6. Focalização no negócio.7. Forma simples e staff enxuto.8. Propriedades simultaneamente soltas e apertadas.

Essas características fazem parte da cultura das empresas excelentes. Exponha sua opinião sobre o assunto.

Pág: 578



As soluções emergentes

Melhoria contínua:

1. Promover o aprimoramento contínuo.

2. Enfatizar o cliente.

3. Reconhecer o problema abertamente.

4. Promover a discussão aberta e franca.

5. Criar e incentivar equipes de trabalho.

6. Gerenciar projetos por intermédio de equipes multifuncionais.

7. Incentivar o relacionamento entre as pessoas.

8. Desenvolver a autodisciplina.

9. Comunicar e informar a todas as pessoas.

10. Treinar intensivamente e capacitar todas as pessoas.



Exercício:14 pontos de Deming para produtividade gerencial

O programa de melhoria contínua deve basear-se em:

1. Criar objetivos de melhoria e publicá-los para todas as pessoas.2. Todos devem aprender e adotar a filosofia de não conviver com erros.3. Conhecer os propósitos da qualidade para melhorar processos e reduzir custos.4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.5. Melhorar sempre e constantemente e identificar soluções para os problemas.6. Instituir treinamento no trabalho.7. Ensinar e instituir liderança para conduzir as pessoas.8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação.9. Incentivar grupos e equipes para alcançar os objetivos da empresa.10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.11. Eliminar exortações à produtividade sem que haja métodos para isso.12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho.13. Encorajar a educação e o auto-aperfeiçoamento de cada pessoa.14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação.

Discuta e reflita sobre os princípios de Deming.

Pág: 580




Qualidade Total:

1. Escolha uma área de melhoria.

2. Defina a equipe de trabalho que tratará da melhoria.

3. Identifique os benchmarks.

4. Analise o método atual.

5. Faça um estudo piloto da melhoria.

6. Implemente as melhorias.



Exercício: Os 10 mandamentos da qualidade total

1. Satisfação do cliente.2. Delegação.3. Gerência.4. Melhoria contínua.5. Desenvolvimento das pessoas.6. Disseminação das informações.7. Não aceitação de erros ou defeitos.8. Constância de propósitos.9. Garantia de qualidade.10. Gerência de processos.

Discuta os dez mandamentos da qualidade total.

Pág: 583



Exercício:Os 10 passos para a qualidade segundo Juran

1. Promover a conscientização da necessidade e oportunidade de melhorias.

2. Estabelecer metas de melhoramentos.3. Organizar para atingir as metas.4. Prover treinamento a todas as pessoas.5. Executar os projetos para resolver os problemas.6. Relatar e divulgar o progresso.7. Demonstrar reconhecimento às pessoas.8. Comunicar os resultados alcançados.9. Conservar os dados obtidos.10. Manter o entusiasmo.

Reflita e discuta os princípios de Juran.

Pág: 585




Reengenharia:

1. Fundamental.

2. Radical.

3. Drástica.

4. Processos.

Reengenharia:

1. De departamentos para equipes de processos focadas no cliente.

2. Downsizing: achatamento e enxugamento.

3. De tarefas para equipes multifuncionais.

4. De regras e regulamentos para autonomia das pessoas.

5. De treinamento específico para educação integral das pessoas.

6. De avaliação do passado para metas futuras.

7. De subordinação para foco no cliente – interno ou externo.

8. De gerentes controladores para líderes impulsionadores.

9. De gerentes com habilidades técnicas para habilidades interpessoais.



Exercício:A reengenharia da Casa de Flores

A reengenharia inova por jogar fora processos anteriores e substituí-los porprocessos inteiramente novos e revolucionários. A Casa Flores – uma empresa varejista – mudou sua filosofia de venda de flores. Ela era freguesa de vários distribuidores e trabalhava com venda por catálogo. O processo era o seguinte: comprava flores de um distribuidor (que as comprava dos plantadores), montava os arranjos em caixas (conforme o catálogo) e osdespachava para os clientes em caminhões. Isso era demorado e caro, poisrequeria um local para montar os pacotes e carros para entrega. Areengenharia do processo utilizou alianças estratégicas: porque não instruiro plantador a embalar as flores conforme o catálogo e não utilizar empresasde entregas rápidas para levar o buquê direto do plantador para a casa docliente? Cortou intermediários, fechou a fábrica, vendeu os caminhões edispensou pessoal. O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo engendrado levaapenas dois dias.

Demonstre as economias envolvida. Dê algumas idéias sobre como Aplicar a reengenharia a outros processos empresariais.

Pág: 587




Benchmarking:

1. Conhecer as operações e avaliar seus pontos fortes e fracos.

2. Localizar e conhecer os concorrentes líderes no mercado.

3. Incorporar o melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes.

Estágios do Benchmarking:

1. Selecionar processos a avaliar.2. Identificar o melhor concorrente.3. Identificar os benchmarks.4. Organizar a equipe de avaliação.5. Escolher a metodologia de colheita de dados.6. Agendar visitas ao concorrente.7. Utilizar uma metodologia de colheita de dados.8. Comparar a organização com seus concorrentes.9. Catalogar as informações e criar um centro de competência.10. Compreender os processos e as medidas de desempenho.11. Estabelecer objetivos ou padrões do novo nível de desempenho.12. Desenvolver planos de ação para atingir as metas.13. Implementar ações específicas e integrá-las nos processos da organização.14. Monitorar os resultados e os melhoramentos.15. Revisar continuamente os benchmarks.

Planejar

Analisar

Desenvolver Melhorar Revisar




Equipes de Alto Desempenho:

1. Participação.


3. Clareza.

4. Interação.

5. Flexibilidade.

6. Foco.

7. Criatividade.

8. Velocidade.




Operações e Projetos:

1. São desempenhados por pessoas.

2. São limitados por recursos escassos e restritos.

3. São planejados, executados e controlados.

Gestão de Projetos:

1. Os projetos são únicos.

2. Os projetos são de natureza temporária e têm início e fim.

3. Os projetos estarão concluídos quando as metas forem alcançadas.

4. Um projeto bem-sucedido é aquele que atende ou excede asexpectativas dos stakeholders.



A nova lógica das organizações

1. Cadeias de comando mais curtas.

2. Menos unidade de comando.

3. Amplitudes de controle mais amplas.

4. Mais participação e empowerment.

5. Staff como consultor e não como executor.

6. Ênfase nas equipes de trabalho.

7. A organização como um sistema de unidades de negócio interdependentes.

8. Infoestrutura.

9. Abrandamento dos controles externos às pessoas.

10. Foco no negócio básico e essencial (core business).

11. Consolidação da economia do conhecimento.



Exercício:A Amazon: uma empresa virtual

Você quer comprar um livro, CD ou um brinquedo pela Internet e sem sairde casa? Conecte-se com a amazon.com. É a maior livraria virtual domundo. Mas ela não tem lojas físicas, nem prateleiras, estandes ouestoques de artigos. A megastore virtual e global valia US 33$ bilhões naBolsa de Valores americana. Em pouco menos de três meses, o seu valorde mercado despencou para US$ 14 bilhões. Um ajuste técnico jáesperado pelo mercado, pois não tem sentido uma empresa valer embolsa cerca de 45 vezes o seu patrimônio verdadeiro. Tanto mais,uma empresa como a Amazon, que nunca deu um dólar de lucro em suacurta e estrepitosa existência.

Tente explicar por que razão essa empresa vale tanto no mercado?

Pág: 593



O que está acontecendo

Gestão do Conhecimento:

• Conhecimento é a informação estruturada que tem valor para a organização.

• Conhecimento conduz a novas formas de trabalho e de comunicação, a novas estruturas, tecnologias e a novas formas de interação.

• Onde está o conhecimento?

• Recursos são estáticos e inertes.

• Conhecimento é criado e modificado pelas pessoas e obtido pela interação social.

• As organizações bem-sucedidas sabe motivas as pessoas a aprender e aplicar seus conhecimentos.

• A organização de conhecimento se baseia na gestão do conhecimento (GC).

Capital Intelectual:

• Conhecimento é um ativo intangível.

• Não ocupa espaço.

• É a base do Capital Intelectual.

• O Capital Intelectual tem mais valor que o Capital Financeiro na Era da Informação.

• O Capital Intelectual é formado por:

• Nossos clientes.• Nossa organização.• Nossas pessoas.

• As organizações bem-sucedidas usam indicadores (como eficiência, renovação, crescimento) para gerir e monitorar seus ativos intangíveis.



Figura 19.7. O capital intelectual, segundo Sveiby

Estrutura Externa

Relações com clientes e fornecedores, marcas, reputação e imagem. Dependem de como a organização resolve e oferece soluções para os problemas dos clientes.

Estrutura Interna

Conceitos, modelos, sistemas administrativos e informacionais. São criados pelas pessoas e utilizados pela organização.

Competências Individuais

Habilidades das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e habilidades sociais.

CapitalExterno

CapitalInterno

CapitalHumano

Capital

Intelectual

Ativos

Intangíveis

e Invisíveis



Quadro 19.3. A organização baseada no conhecimento

Item: Paradigma da Era Industrial Paradigma da Era da Informação

Pessoas Recursos geradores de custos Ativos geradores de receitas

Fonte do poder gerencial Nível hierárquico na organização Nível de conhecimentos

Luta de poder Operários versus capitalistas Trabalhadores do conhec. x gerentes

Responsabilidade gerencial Supervisionar os subordinados Apoiar os colegas

Informação Instrumento de controle Ferramenta para comunicação

Produção Processar recursos para criar Converter conhecimento em ativos produtos tangíveis intangíveis

Fluxo de informação Por meio da hierarquia Por meio de redes colegiadas

Gargalos da produção Capital financeiro e habilidades humanas Tempo e conhecimento

Fluxo de produção Seqüencial e ordenado Caótico e direcionado por idéias

Relações com clientes Unidirecionais através do mercado Interativas por redes de pessoas

Conhecimento Uma ferramenta ou recursos O foco do negócio Propósito do aprendizado Aplicação de novas ferramentas Criação de novos ativos

Valor de mercado Decorrente de ativos tangíveis Decorrente de ativos intangíveis



Caso :O capital intangível da Microsoft

A Microsoft tem um patrimônio real e tangível de US$ 7,2 bilhões fatura US$ 16 bilhões por ano, lucra US$ 5,2 bilhões e chegou a valer, em bolsa de valores, US$ 510 bilhões, ou seja, seis vezes mais que a General Electric, que fatura US$ 162 bilhões, ou seja, nove vezes mais do que Microsoft.

A GM, a maior corporação do mundo moderno, não consegue emplacar US$ 100 bilhões de dólares no mercado de capitais. Qual a razão? Ela tem um elevado capital tangível. E a Microsoft?

Explique os paradoxos.

Pág: 596



O que está acontecendo Organizações de Aprendizagem:

• O conhecimento não pode ficar ao sabor do acaso. Nem das oportunidades.

• O aprendizado deve ser feito nas atividades do dia-a-dia para associar o que se aprende ao que se faz.

• O aprendizado deve ser organizado e contínuo, envolvendo todos os membros da organização e não apenas alguns deles.

• As organizações estão se transformando em centros de aprendizagem.

• A aprendizagem organizacional ocorre:

Quando a organização alcança o quepretende. Seu plano de ação torna-sereal.

Quando a defasagem entre o ideal eo real é identificada e corrigida.

As cinco disciplinas: (Senge)

1. Domínio pessoal.

2. Modelos mentais.

3. Visão compartilhada.

4. Aprendizagem de equipes.

5. Pensamento sistêmico.



Caso Introdutório:Os desafios da Panorama

Em uma nova rodada de reuniões da diretoria, Domingo Monteverdibateu firme em:

1. O trabalho em si – seja na fábrica ou no escritório – deverá serbaseado em equipes e em processos e não mais em funçõesespecializadas.

2. As pessoas deverão ser empoderadas para tomar decisões eassumir maiores responsabilidades. O empowerment será uma organização de baixo para cima.

3. Os gerentes deverão ser líderes e as bases do poder tambémmudarão. Os líderes deixarão de se basear em suas posiçõeshierárquicas ou nível hierárquico para obter o comprometimentodos liderados.

4. Esses líderes deverão ser agentes de mudança e não agentesde conservação.

Que idéias você daria a Domingo?

Pág: 597



Exercício:A Duke University

A Duke University tem uma excelente reputação acadêmica e um centromédico mundialmente reconhecido. Ela considera as comunicaçõescomo uma ferramenta crítica para a gestão da informação e utilizaintensamente a videoconferência no compartilhamento e no intercâmbio de informações ao redor do mundo todo. O prestígio da Duke University põe os médicos do staff da faculdade em contínua demanda. A videoconferência é a chave para acessar esses experts em uma gama de audiências, incluindo a mídia e os centros médicos de outras universidades, permitindo que os educadores possam interagir entre si e com toda a comunidade acadêmica. Por meio do ensino a distância, a Duke maximiza o poder da tecnologia em suas atividades de telemedicina. As aplicações de teleconsulta e telerradiografia proporcionam acesso imediato ao conhecimento médico por parte de parceiros regionais e globais. E os pacientes podem beneficiar-se da consulta médica e do diagnóstico remoto.

A Duke é uma famosa organização de aprendizagem.

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1. Escola Empreendedora:

1. A estratégia existe na mente do líder.

2. O processo estratégico é semi-consciente.

3. O líder promove a visão e lidera o processo.

4. A visão estratégica é maleável.

5. A organização também é maleável.

6. A estratégia toma a forma de um nicho.

2. Escola do Aprendizado:

1. A estratégia é um processo de aprendizado.

2. A organização é que aprende.

3. O aprendizado é emergente.

4. A liderança gerencia o processo.

5. As estratégias aparecem como padrões do passado, depois como planos para o futuro e finalmente como perspectivas para guiar o comportamento geral. 3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.



Figura 19.8. Estratégias empresariais

Estratégias Nível Institucional Nível Intermediário Nível OperacionalEmpresariais Problema Empresarial Problema Administrativo Problema Técnico

Defensiva

Manutenção do atual domínio

Ofensiva

Ampliação e busca de novos domínios

Analítica

Manutenção dodomínio atual e busca de novos domínios

Reativa

Garantir e conservar o domínio atual de produtos/mercados.

Defesa do domínio.

Explorar e localizar novos domínios ainda que transitórios.

Garantir um domínio atual esimultaneamente localizar e explorar novos domínios.

Resposta empresarialDespreparada e improvisada.

Planejamento e controle dasOperações para garantirEficiência.

Conservantismo.

Coordenar as constantesMudanças nas atividadesDa empresa.

Mudança organizacional.

Diferenciar a estrutura paraAcomodar e equilibrar áreasEstáveis e dinâmicas.

Conservação x mudança.

Falta de consonância entreEstratégia e estrutura.Dificuldade de integração.

Busca de eficiência na produção para intensificar a tecnologia atual.

Ênfase na tecnologia utilizada.

Flexibilidade nas tecnologias para acompanhar as mudanças.

Flexibilidade da tecnologia.

Adotar tecnologia dual para servir a um domínio híbrido: estável e instável.

Complexidade tecnológica.

Pouca eficiência nas operações.



Ética e Responsabilidade Social

Práticas Éticas:

1. Aumento da produtividade.

2. Melhoria da saúde organizacional.

3. Minimização da regulamentação do governo. Responsabilidade Social Corporativa:

1. A RS emerge do poder social.

2. A organização deve operar em duas vias.

3. Custos e benefícios devem ser calculados.

4. Custos sociais repassados ao consumidor.

5. Como cidadãs, devem atuar fora de suas áreas normais de operação.

3. Escola de Configuração:

1. Configuração – estabilidade.

2. Transformação – transformação e mudança.

Ciclo vital: estabilidade – crise – renovação.



Figura 19.10. Níveis de sensibilidade social das organizações

AmbienteOrganizacional

Comunidade

Organização

Abordagem de sensibilidade social: Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e previstas para tendências que afetam indiretamente a empresa.

Abordagem de responsabilidade social:

Satisfazer obrigações legais e sociais atuais e que afetam diretamente a empresa.

Abordagem de obrigação legal e social:

Atender somente às obrigações sociais previstas pela legislação em vigor.



Caso:Avaliação da responsabilidade social (Instituto Ethos)

1. Valores organizacionais e transparência1. Auto-regulação da conduta organizacional.2. Relações transparentes com a sociedade.

2. Público interno1. Diálogo e participação.2. Respeito ao indivíduo.3. Respeito ao trabalhador.

3. Meio ambiente1. Gerenciamento do impacto ambiental.2. Responsabilidade frente às gerações futuras.

4. Fornecedores1. Seleção e parceria com fornecedores.

5. Consumidores1. Dimensão social do consumo.

6. Comunidade1. Relações com a comunidade local.2. Filantropia/Investimentos sociais.3. Trabalho voluntário.

7. Governo e Sociedade1. Transparência política.2. Liderança social.

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Apreciação Crítica das Novas Abordagens (1)

1. O caráter provocativo da Administração.

2. O caráter universal da Administração.

3. Os novos parâmetros da Administração.

• Emergência das organizações enxutas e flexíveis.• Advento e consolidação da sociedade do conhecimento.• Redução do prazo de validade do conhecimento.• Empregabilidade ou ocupabilidade para a vida toda.• Todas as pessoas serão administradoras da sua atividade.• Agregar valor aos negócios atuais e inovar.

4. O conceito de auto-organização.

1. Organizações auto-organizantes.2. Organizações autopoiéticas.3. Organizações dissipativas.



Apreciação Crítica das Novas Abordagens (2)

5. As características das organizações:1. Flexível e de livre fluxo.2. Não-hierárquica.3. Baseada em participação.4. Criativa e empreendedora.5. Baseada em redes.6. Impulsionada por metas corporativas.7. Utiliza tecnologia como um recurso-chave.

6. O surgimento de comunidades virtuais.

7. As competências das pessoas.1. Aprender a aprender2. Comunicação e colaboração.3. Raciocínio criativo e solução de problemas.4. Conhecimento tecnológico.5. Conhecimento de negócios globais.6. Liderança.7. Auto-gerenciamento da carreira.

8. Profundo realinhamento e atualização de conceitos.

9. Profundo impacto da TI.

10. Simplificar e descomplicar para enfrentar a complexidade.



Figura 19.11. Os paradigmas das novas organizações

Divisão do trabalho ecadeia escalar de hierarquia

Desenvolver a maneira atual de fazer negócios

Domésticos ou regionais

Custo

Ferramenta para desenvolver a mente

Cargos funcionais e separados

Homogênea e padronizada

Autocrática

Organização

Missão

Mercados VantagemCompetitiva

Tecnologia

Processo de Trabalho

Força de Trabalho Liderança

Rede de parcerias com valor agregado

Criar mudanças com valor agregado

Globais

Tempo

Ferramenta para desenvolver colaboração

Equipes interfuncionais de trabalho

Heterogênea e diversificada

Inspiradora e renovadora

Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI



Exercício:A VA Linux Systems

Nas horas vagas, ele ajudava dois colegas em um projeto chamado Yahoo,um banco de dados com endereços Web. Eles se tornam milionários, maso criador da VA Linux Systems sonha com seus próprios bilhões de dólares. Hoje, o Linux – o sistema operacional criado pelo finlandês Linus Torvalds, com código-fonte aberto e distribuição gratuita pela Internet e que segue o padrão Unix – começa a arregimentar um exército de fãs que o preferem ao Windows da Microsoft. A fatia de mercado de sistemas operacionais de servidores do Linux cresceu de 7% para 17% em apenas dois anos, no mundo todo. É o sistema operacional que mais cresce no mundo. Isso ajudou a fazer da VA Linux um dos empreendimentos de crescimento mais acelerado do Universo tecnológico. Sua clientela inclui IBM, SGI e Winstar. A receita vemdobrando a cada trimestre, o que significa uma arrecadação superior a US$ 1 bilhão em vendas em menos de 5 anos. O Linux saiu do ambienteda Internet e chegou às grandes empresas, graças ao seu sistema operacional de maior poder de processamento e facilidade de uso.

É uma opção barata e estável que conquista mercados.

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idalberto chiavenato introduÇÃo À teoria geral da administraÇÃo editora campus/elsevier

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