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Process ForumRafael AchaerandioDirector de AnálisisIDC Research Iberia

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Agenda

Lecturas y Conclusiones

Resultados del Estudio

Introducción y Metodolog ía

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Muestra de Empresas

IDC España 2011: 125 Encuestas: 65 a CIOs y 60 a Negocio de Grandes Empresas españolas

Respuestas en % de los encuestados

N=125

Muestra ségún actividad económica de empresa

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Muestra de Empresas

Respuestas en % de los encuestados

N=125

Muestra según área entrevistada

IDC España 2011: 125 Encuestas: 65 a CIOs y 60 a Negocio de Grandes Empresas españolas

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Maduro vs Inmaduro

IDC España Verano 2010: 73 Encuestas a CIOs de Gr andes Empresas españolas

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Grado de Madurez: empresa por empresa

IDC España Verano 2010: 73 Encuestas a CIOs de Gr andes Empresas españolas

Mínimo 33,7%

Máximo 82,9%

Indicador Global: ΣΣΣΣindicadores (métrica sobre proceso +….

Empresas

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Madurez por sectores

Madurez Negocio

Madurez IT

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Madurez: Gestión vs Operaciones

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Agenda




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Indicadores Estrategia Gestión

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Madurez Estrategia de Gestión

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Indicadores Operaciones Negocio

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Madurez Operaciones Negocio

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Indicadores Estrategia TI

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Madurez Estrategia TI

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Indicadores Operaciones de TI

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Madurez Operaciones de TI

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Alineación de TI Y Negocio

Indicadores de Madurez Agrupados

OPERACIONES DE NEGOCIO

OPERACIONES DE TI

ESTRATEGIA DE TI

ESTRATEGIA DE GESTIÓN

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Alineación TI-NegocioLa visión TI vs la visión de Negocio

5%

10,0% 10%

58,3%

16,7%

6,2%

16,9% 16,9%

47,7%

9,2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Difícil identificar

capacidades de TI

que se transformen

en nuevos servicios

Se identifican

capacidades de TI

pero no vinculadas

al negocio

Se vinculan las

capacidades TI al

negocio pero hay

desajustes

Hay bastante

alineación TI-

Negocio

Alineación completa

TI-Negocio

Negocio TI

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Estrategia de la EmpresaLa visión de Negocio vs la visión TI

35%

16,7%

48,3%

10,8%16,9%

72,3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Incrementar ingresos Minimizar riesgos Reducir costes

Negocio TI

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CEO

Visión Negocio

Incrementar ventas

Márgenes

Gestión de Riesgos

Visión Financiera

Riesgo

Financiación

Costes

Visión Tecnológica

Alineamiento Negocio

Gestión del Riesgo

Ahorro de costes

CEO

¿Se trata sólo de Alinear Visiones?

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2009 2008

-10% -5>-6% -1/% 30%+0% 1% 2>3% 7>9% 10>11% 12>15% 17>20% 40%+4>6%

1992

1993

2002

2010

2011

Evolución del mercado de las TI

2012

2013

2014

1991 1990 1989 1995 1998 1987 1988

2001 1994 2004 1996 1999

2007 2003

2006

2005 1997 2000

Nota: Excluídos los Smartphones

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Estrategia Interna y Externa – CIO AgendaINTERNA: Racionalización y transparencia TIC:

• Revisión de costes internos y los precios de los proveedores externos (valor / coste)

• Revisión de los procesos TIC (Optimizar y Diferenciar)

• ¿Qué áreas TIC y qué procesos debo externalizar? (Benchmarking Costes) Qué intimacy frente a los objetivos de coste (Qué mix off, near y onshore?)

EXTERNA: El valor de las TIC - ¿Intrapeneurship?

• Optimizar las operaciones (ser más eficientes y productivos) y flexibilizarlas (variabilizar)

• Gestión del riesgo tecnológico pero también del operativo y de negocio gracias a las TIC

• Innovar en nuevos servicios y en las operaciones (ventajas competitivas)

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Con sus implicaciones internas…Gestión Demanda :

• Reducción de costes • Eficiencia

• Estandardización• Reactiva

Gestión Interna :• Eficiencia

• TCO• Disaster Recovery

• Equipo Técnico

Gestión Oferta• Transaccional: ahorro de costes

• Transferencia de activos• Coste de entrega más bajo

• Relación muy estática; mitigar el cambio

Gestión Demanda :• Alineamiento Negocio

• Productividad• Necesidades BUs

• Charge Backs

Gestión Interna :• Gestión SLAs

• ROI• Continuidad Negocio

• Equipo Técnico y Negocio

Gestión Oferta• Gestión Multiservicio

• Multivendor – multisourcing• Gobierno conjunto

• Mezcla y definiciòn de los modelos de aprovisionamiento

Gestión Demanda :• Innovación / creación de valor

• Extremo a extremo• Intrapeneurhsip

• Transformación del negocio

Gestión Interna :• Bechmarking externo• Cuenta de Resultados

• Gestión Integral Riesgo• Equipo emprendedores tecnológicos

Gestión Oferta• Dinámico y ágil - cambios en el tiempo

• Planes conjuntos de transformación• Modelo de colaboración

• Soluciones de Cross-Partner• Flexible SLA - modelos de gobierno

para aprovechar el cambio - negocio

Productividad Creación de valor e innovación de negocio

Relación coste-eficacia

Pro

pues

ta d

e V

alor

a N

egoc

io

TI = centro de coste TI = centro de servicios

TI = centro de innovación

“ Del soporte al negocio al desarrollo tecnológico del negocio“

Evolución de las TI

44%

26%

30%

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…y sus implicaciones externasVisión de las TIC• Mal necesario?

• Costosas?• Alta disponibilidad?

Relación con SI• Competencia/Rivalidad• Sus propias soluciones

• Impuesta• Ahorro de costes

Actitud hacia SI• Reactividad

• Mínimo Riesgo• Impuesta

• Presupuesto TIC

Visión de las TIC • Eficiencia operativa

• Valor de las TIC no sólo coste• SLAs

Relación con SI• Alineamiento necesidades

• Catálogo de Servicios• Foco Procesos/Soluciones

• Mejora productividad

Actitud hacia SI• Proveedor servicios TIC

• Riesgos en SI• Interdepartamental

• Coste Indirecto

Visión de las TIC • Obtener Ventajas Competitivas

• Disruptivo de las TIC• Pago por uso

Relación con SI• Estrategia conjunta

• Soluciones• Cross departamental

• Innovación TIC

Actitud hacia SI• Partner Innovación

• Riesgos Compartidos• Añade valor a la BU

• P&L

Productividad Creación de valor e innovación de negocio

Relación coste-eficacia

Pro

pues

ta d

e V

alor

a N

egoc

io

TI = centro de coste TI = centro de servicios

TI = centro de innovación

“ Del soporte al negocio al desarrollo tecnológico del negocio“

Evolución de las TI

49%

30%

21%

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Características Emprendedor vs GestorCaracterísticas Emprendedor Gestor

Orientación estratégica A la oportunidad Hacia los recursos

Compromiso con la oportunidad

Revolucionario Evolucionario

Compromiso con los recursos

Multietapa Una sola etapa

Control de los recursos Uso esporádico / “alquiler”de recursos necesarios

Posesión de los recursos necesarios

Estructura directiva Plana con múltiples redes informales

Jerárquica

Política de compensación

Basado en Valor Basado en Recursos

Fuente: IESE Business School

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Rafael AchaerandioDirector Análisis IDC Iberia

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