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L3 Management et Ingénierie des Services
Identité et Structure des Organisations
Année 2013-2014
Enseignant : L. Garcin
Plan de la séance
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L’organisation : de quoi parle-t-on ?
Définitions des organisations
L’imbrication de l’organisation dans son environnement
Les finalités des organisations
Les théories fondatrices des organisations
Les approche « rationnelles » : approche taylorienne et
fordienne, approche empirique
L’analyse des besoins : le courant des relations humaines
Organisation et Entreprise : définitions
de départ
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Organisation: Ensemble de moyens structurés constituant une unité de coordination ayant des frontières identifiables, fonctionnant en continu en vue d’atteindre un ensemble d’objectifs partagés par les membres participants. (Robbins)
Définition valide pour des entités de nature publique ou privée, aux objectifs très diversifiés : finalité interne ou externe (Gibert), tiers secteur
Entreprise : forme particulière d’organisation = entité économique de production à finalité marchande, lieu de production et de répartition de richesse (valeur ajoutée), où coexistent des intérêts divergents
L’environnement des organisations
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Environnement au niveau micro = propriétaires (shareholders) et parties prenantes (stakeholders)
Clients, fournisseurs et concurrents
Etat et organismes publics
Apporteurs de capitaux
Salariés et syndicats
Grand public
Environnement macro :
Vision institutionnaliste : facteurs géos, écos, juridiques, politiques
Influence sur les formes d’organisation : légitimité et isomorphisme (mimétisme, pression normative…) (DiMaggio, Powell 1983)
Illustration : « modes manageriales » (Abrahamson 1996)
Les finalités de l’entreprise
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Performance = atteinte des objectifs (efficacité) et optimisation des ressources (efficience)
Approche classique : finalité de rentabilité financière = maximisation du profit (efficacité) et rémunération des apporteurs de capitaux (efficience)
Approche étendue : pluralité de finalités à ordonner et à sélectionner. Ex : RSE, avec systèmes associés de pilotage et de contrôle, ex : balanced scorecards = tableaux de bord prospectifs, couplés à systèmes d’indicateurs (Kaplan, Norton)
Illustrations : CHU et Universités, Veolia, Optimus
Pourquoi des organisations ?
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Théorisations sur la nature de la firme (Coase) : l’entreprise
comme alternative au marché, posant des problèmes de
gouvernance spécifiques (Berle, Means)
Déclinaison dans l’approche des coûts de transaction
(Williamson) : spécificité des actifs et fréquence des transactions
Approches centrées sur les droits de propriété et les incitations
(« modèle principal-agent », Jensen & Meckling)
Approches basées sur les ressources et les compétences-clés
(Hamel, Prahalad)
Illustration : externalisation des prestations de FM,
externalisation SI et cloud computing
Différentes approches de
l’organisation
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L’organisation comme activité (« s’organiser ») :
rationalisation de l’emploi des ressources et du temps
L’organisation comme entité sociale
L’organisation comme système
Différentes approches de
l’organisation
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Ecole classique
« Organiser pour produire efficacement »
~1900-1930
Ecole de la contingence
« Adapter la structure »
~1960-1980
Ecole des relations humaines
« Motiver l’individu »
~19360-1960
Ecole sociologique
« Mobiliser et faire participer »
~1980-…
Approche rationnelle
Approche sociale
Système
fermé
Système
ouvert
d’après Scott (1978)
La rationalisation : l’école classique
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Courant fondateur : Organisation Scientifique du Travail
Idée d’un one-best way
Issus principalement de l’expérience d’ingénieurs et de dirigeants d’entreprise :
Taylor : approche tayloriste = mise sous contrôle du salarié (par opposition à l’ouvrier indépendant journalier), emploi du chronomètre et salaire au rendement, division de travail et spécialisation
Fayol : formalisation de la fonction administrative, notion d’unité de commandement, accent mis sur la figure et le rôle du chef
Ford : prolongement du taylorisme par mécanisation de la chaîne de production, accent mis sur la satisfaction des besoins fondamentaux
Weber : mise en évidence du « modèle bureaucratique »
L’école classique : le taylorisme
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Emergence avec la deuxième Révolution Industrielle (1880-1920)
Transition du modèle de l’atelier à celui de l’usine (puis de la chaîne de montage)
Augmentation m.o peu qualifiée
Contexte positiviste, idée de progrès et de scientificité
Vision mécaniste et rationaliste
F.W.Taylor (1856-1915)
Ingénieur de formation, carrière dans l’industrie
Synthèse dans « Les Principes du Management Scientifique » (1911)
Disciples : Gilbreth, Gantt
L’école classique : le taylorisme
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Principes
Division conception-exécution (fixation des méthodes)
Parcellisation des tâches
Salaire au rendement (contre la « flânerie »)
Hiérarchie linéaire et fonctionnelle
Critiques et remises en cause
Grèves et conflits dès 1911
Remise en cause théorique
Déshumanisation et déqualification (Friedmann, 1956)
Néotaylorisme (restauration, call centers)
L’école classique : le fordisme
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Déclinaison et extension des principes de Taylor
Principes
Production en série et chaîne de montage pour hausse de
productivité
Standardisation pour baisse des coûts unitaires
Redistribution de la valeur ajoutée par hausse des salaires
L’école classique : le fayolisme
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H.Fayol : fondateur de l’enseignement du management
Conceptualisation de principes d’administration et de gestion
= Organisation Administrative du Travail (OAT) avec absence
de contingence
Entreprise = 6 fonctions : technique, commerciale,
financière, sécurité, comptable, administrative
Fonction administrative = POCCC : Prévoir Organiser
Commander Coordonner Contrôler
Principes de gestion : autorité, ordre, discipline, unité de
commandement, stabilité,… et initiative
L’école classique : la bureaucratie
weberienne
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Weber : forme supérieure d’organisation = modèle
bureaucratique fondé sur la raison scientifique
Distinction de trois formes d’autorité et légitimité
Légitimité traditionnelle
Légitimité charismatique
Légitimité rationnelle-légale
Empirisme et pragmatisme
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Approche dite « néo-classique » ou empirique : prise en compte
plus forte de l’environnement et des nécessités d’adaptation de
l’organisation à son contexte = vision pragmatique
Conception à partir de l’expérience de terrain de dirigeants =
empirisme
Objectif de maximisation du profit
Importance du contrôle et accent mis sur le management de la qualité
Sloan : décentralisation des responsabilités et des décisions
DG puis président de GM pendant 30 ans
Théorie de la décentralisation coordonnée : autonomie des divisions,
reddition de comptes sur rentabilité financière, coordination par
comités pluridivisionnels
Empirisme et pragmatisme
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Drucker : théorisation de la pratique du management (« The Practice of Management », 1954) Tâches du manager : définition de la stratégie, mise en place de
l’organisation du travail, prise en compte des parties prenantes (orientation client) et adaptation à l’environnement
Fonctions de la direction générale : fixation des objectifs, organisation du travail, motivation et communication, mesure et suivi de la performance, formation
Principes de management par objectifs : inspiration de Mac Gregor = management des divisions décentralisées par fixation de résultats et non de moyens Nécessité de clarté, quantification et suivi des objectifs
Implications sur SI et sur politique salariale (bonus)
Limites : process mal définis, dérives sur les pratiques
L’école des relations humaines et
l’accent mis sur la dimension affective
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Issus principalement de travaux de psychologues, sur demande d’entreprises (ex : Western Electric)
Accent mis sur l’importance des conditions de travail sur le bien-être des individus
Réflexion sur la gestion des conflits Précurseur : M P Follett (années 20) : accent mis sur la participation
et la responsabilisation des individus, principe d’autonomie, importance de la coordination
E. Mayo (années 30) : importance des récompenses non financières et importance des valeurs partagées au sein des groupes
Lewin (années 30) : notion de dynamique de groupe et distinction entre les styles de leadership (autoritaire, démocratique et laisser-faire) dont la performance est dépendante des conditions de l’environnement
L’école des relations humaines :
E.Mayo et l’expérience Hawthorne
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Réflexion initiale sur le lien entre moral et productivité et les relations intra et inter groupes
Expérimentations à l’usine WE d’Hawthorne
Hypothèse initiale : lien de causalité entre conditions matérielles de travail et productivité
Résultats :
« effet Hawthorne » = hausse de la motivation+productivité dans groupes tests sans amélioration des conditions
« logique des sentiments » (Mayo) = reconnaissance et intérêt envers les travailleurs les valorisent et améliorent les relations
autres explications = adaptation à l’observateur, biais expérimental…
L’école des relations humaines :
K.Lewin et les styles de leadership
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Importance accordée aux « petits » groupes : concept de « dynamique de groupe » (1944)
Importance du type de leadership sur le travail
Styles autoritaire, démocratique et permissif
Productivité supérieure avec type autoritaire, satisfaction et créativité supérieure avec type démocratique
Limites et remises en cause
Expérimentations avec élèves, extrapolées à des adultes au travail
Dirigisme masqué
Groupes restreints, absence de contingence
L’école des relations humaines : l’approche
par la satisfaction des besoins
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Pyramide des besoins (Maslow)
Accomplissement personnel
Estime de soi (reconnaissance)
Appartenance
Sécurité
Besoins physiologiques
L’école des relations humaines : approche
par la satisfaction des besoins
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Insatisfaction d’un besoin = source de motivation
Travaux de Herzberg :
Notion d’enrichissement des tâches comme source de
motivation et satisfaction au travail
Différenciation entre sources de satisfaction et d’insatisfaction
= « théorie bifactorielle »
Facteurs d’insatisfaction = « facteurs d’hygiène » / bonne santé :
conditions matérielles, salaires, sécurité, encadrement…
Facteurs de satisfaction = « facteurs moteurs » : reconnaissance,
responsabilité, autonomie, développement personnel…
L’école des relations humaines : approche
par la satisfaction des besoins
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Aboutissement de l’école des RH dans années 60-70 : Opposition entre conceptions de l’homme au travail : « théorie X » vs. « théorie
Y » (MacGregor)
Théorie X = individu averse au travail, réalisation des objectifs par contrôle, sanction, et contrainte
Théorie Y = travail source de satisfaction, systèmes de récompense responsabilisant
Repris par des dirigeants comme P.Drucker avec la direction par objectifs (DPO)
Raffinement de l’approche de Lewin sur les styles de leadership (Likert) Style autoritaire exploiteur (menaces, punitions, décision top-down)
Style autoritaire paternaliste (menaces/récompenses, pas de décentralisation de responsabilité)
Style consultatif (menaces/récompenses, liberté de décision opérationnelle, consultation des employés pour décisions stratégiques)
Style participatif (participation aux décisions, décentralisation de responsabilité)
Conclusion partielle : quel lien entre
satisfaction au travail et performance ?
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« Est-ce que les travailleurs heureux travaillent davantage ? » (Argyle 1989)
Difficulté à mesurer la satisfaction au travail (Cook : 250 échelles de mesure différentes…)
Mesure « classique » à 5 dimensions : contenu de travail, rémunération, opportunités de carrière, management, relations de travail
Conclusions
Corrélations positives mais modestes entre productivité, absentéisme et turnover
Lien plus fort chez les cadres
Corrélation n’est pas causalité… la relation de cause à effet n’est pas claire
Conclusion partielle : quel lien entre
satisfaction au travail et performance ?
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Source : Argyle (1989)