ii ciklus studija studij...

April 2009

II CIKLUS STUDIJA

STUDIJ EKONOMIJE

TEORIJA I PRAKSA LIDERSTVA

Dr.sc. Bahrija Umihanić, red.prof.

Teme za dva termina predavanja (2 x 5 časova)

1

•Leadership stilovi

•Nivoi razvoja sljedbenika

• Izbor adekvatnog leadership stila

•Evaluacija Teorije i empirijski dokazi

• Implikacije za menadžere

SITUACIJSKI PRISTUP IZUČAVANJU LEADERSHIPA

•Liderov LPC rezultat

•Situacijske varijable

•Propozicije LPC modela

•Empirijska istraživanja u okviru LPC modela

•Konceptualne slabosti Modela


LPC UVJETOVANI MODEL LEADERSHIPA

•Objašnjenje procesa •Kreiranje leadershipa

•Mjerenje LMX-a

•Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije

•Konceptualne slabosti LMX modela


LMX TEORIJA

• Predavanja su, prema preporuci prof.dr. Adise Delić – nositeljice nastavnog

predmeta, u najvećem dijelu teksta i interpretacije utemeljena na knjizi

LEADERSHIP autora: Dževad Šehić, Suada Penava, Ekonomski fakultet

Sarajevo, 2007.godina; poglavlja 6-12 (str. 95-112)

LPC UVJETOVANI MODEL

LEADERSHIPA

Liderov LPC rezultat

Situacijske varijable

Propozicije LPC modela

E pirijska istraživa ja u okviru LPC odela

Konceptualne slabosti Modela

I plika ije za e adžere

Agenda

3

Fred Edward Fiedler je prvi prihvatio uvjetovani pogled na

leadership te predložio prvi model u okviru ovog pristupa.

Njegov LPC model je najstariji i ajviše istraže eđu svim

teorijama koje se mogu svrstati unutar uvjetovanog

pristupa. Efektivnost lidera, prema ovom pristupu, zavisi

od toga koliko se liderov stil uklapa u kontekst, u uvjete u

kojima se leadership kao proces odvija.

Preporuka_ Pogledati video

LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik)

4

https://www.revolvy.com/main/index.php?s=Fred%20Fiedler&stype=videos

Fred Fiedler

5

Fred Fiedler began with a study of the leadership of high school

basketball teams. This led to his development of the Least

Preferred Co-worker (LPC) score. Fred Fiedler continued to study

various areas of activity in the field of effective leadership. The

results of these years of study can be found in the ground

breaking book Theory of Leadership Effectiveness, which was

published in 1967.

(13.7.1922-8.6.2017)

https://www.mindtools.com/pages/article/fiedler.htm

PREPORUKA:

Pogledati

sadržaj stranice o

brojnim

temama iz

lidrstva i

menadžmenta.

https://www.toolshero.com/go/theory-leadership-effectiveness/

LPC uvjetovani model opisuje ači na koji situacija

posreduje u vezi iz eđu efektivnosti leadershipa i mjere

lič og o ilježja koje se zove LPC Least Preffered Coworker

(najmanje poželja saradnik) pri če u je LPC mjera kojom

se određuje da li je lider motivisan zadatkom ili odnosima s

ljudima sa kojima radi.

Fielder smatra kako percepcija koju ljudi imaju o saradnicima i

njihovi opisi saradnika sa kojima najmanje žele da rade otkriva

njihove osnovne ciljeve i prioritete koji mogu biti usmjereni ili

prema ispunjenju postavljenog zadatka ili prema održavanju veza

s drugim ljudima.

LPC Least Preffered Coworker (najmanje poželjan saradnik)

6

Fiedlerov LPC koncept

ajlakše razumjeti

popunjavanjem upitnika

za ocjenu LPC-a.

LPC rezultat se utvrđuje

na ači da se od lidera

traži da, uzi ajući u

razmatranje sve sadaš je i

ranije saradnike, izabere

jednog s kojim se ajlošije

slaže u poslu, te da ocijeni

tu osobu na bipolarnoj

opisnoj skali.

POPUNIMO UPITNIK

Liderov LPC rezultat

7

Vaš finalni LPC skor određuje se tako što saberete brojeve

koje ste zaokružili na posljednjoj skali.

– Ako je vaš skor 57 ili iže, vi ste niski LPC, što sugerira da ste

motivisani zadatkom.

– Ako je vaš skor u rasponu 58-63, vi ste srednji LPC, što

z ačida ste nezavisni.

– Pojedinci koji ostvare rezultat 64 ili više su visoko LPC i

smatraju ih pretež o motivisanim odnosima.

Pošto je LPC mjera lič osti, vjeruje se da je skor koji

ostvarite na LPC skali prilič o stabilan tokom vremena i

da se ne mijenja tako lako. Niski LPC teži da ostane nisko,

srednji i visoki također, svaki u svom području.

Interpretacija Liderovog LPC rezultata

8

9

Tumačenje rezultata Liderovog LPC

Tu ače je LPC rezultata mijenjano je više puta tokom

godina.

Robert W. Rice je revidirao istraživa ja koja su tokom 25

godina vrše a u vezi s LPC-om.

Njegov je zaključak kako su dokazi koji podržavaju

interpretaciju LPC-a koja je fokusirana na vrijednosti i

stavove s až iji nego oni koji podržavaju interpretaciju

koja koristi hijerarhiju motiva. Drugim riječi a, lider s

niskim LPC-om vrednuje uspjeh u zadatku dok lideri s

visokim LPC-om vrednuju uspjeh u odnosima s drugim

ljudima, pri če u obrasci leadership po aša ja variraju sa

situacijom.

O tomačenju rezultata Liderovog rezultata LPC

10

http://journals.sagepub.com/author/Rice%2C+Robert+W






U nastojanju da utvrdi vezu iz eđu liderovog LPC rezultata i performansi

grupe, Fiedler je uočio postojanje određe ih situacijskih faktora koji u

toj vezi posreduju ili utječu na nju na neki drugi ači .

Kada opisuje situaciju u kojoj lider ispoljava svoj leadership, Fiedler ove

faktore opisuje kao:

1. Odnosi lider - čla ovi, koji opisuje kvalitet odnosa i povezanost

iz eđulidera i sljedbenika kao i iz eđu samih sljedbenika. Može se iskazati

kao stepen do kojeg su podređe i lojalni, a njihove eđuso eveze su

prijateljske i kooperativne;

2. Struktura zadatka, predstavlja faktor koji opisuje u kojoj se mjeri koriste

standardne procedure rada, detaljni opisi završe ih proizvoda ili usluga te

postojanje objektivnih indikatora uspješ osti;

3. Pozicija oći lidera predstavlja oficijelnu oć i utjecaj koje lider ima nad

svojim podređe i . Može se iskazati kao stepen u kojem lider ima ovlast

(autoritet) da evaluira performanse podređe ih te da dodjeljuje nagrade i

kazne.

Situacijske varijable

11

Moguće kombinacije triju aspekata situacije daju osam nivoa povoljnosti,

nazvanih oktanti.

Generalna propozicija Modela jeste

– da će lider s niskim LPC-om biti efektivan u uvjetima bilo izrazito visoke, bilo

izrazito niske kontrole nad situacijom,

– dok će lider s visokim LPC-om biti efektivan u situaciji koja je djeli ič o pod

njegovom kontrolom.

Dakle, lideri s niskim i srednjim LPC-om su efektivni u situacijama 1, 2, 3 i

8, dok su lideri s visokim LPCom efektivni u situacijama 4, 5,6 i 7 12

Lider -čla , od osi DOBRI LOŠI

Struktura zadatka VISOKA NISKA VISOKA NISKA

Pozicija sile JAKA SLABA JAKA SLABA JAKA SLABA JAKA SLABA

1 2 3 4 5 6 7 8

PREFERIRANI

LIDERSHIP STIL Niski i srednji LPC Visoki LPC Niski LPC

Situacijske varijable i LPC zbirovi

Prema Modelu, situacija je najpovoljnija za lidera koji ima

dobre odnose s podređe i , kada raspolaže z ačaj o

oći, a zadatak je izrazito strukturiran (situacija opisana u

oktantu 1).

U ovako izrazito kontroliranoj situaciji lider s niskim LPC

rezultatom (orijentisan ka zadatku) predstavlja efikasno

rješe je. Osoba s niskim LPC profilom u ovakvoj se situaciji

osjeća superiorno, udući da izvrše je zadatka kao

primarni izvor motivacije za takvu osobu, nije ugrože o.

Neoptereće brigom za zadatak ovaj se lider ože

posvetiti detaljima i eventualnim uputama podređe i a.


13

Umjerena kontrola nad situacijom ože da potječe bilo iz

nedostatka uvezanosti grupe, ili radi nestrukturiranosti

zadatka. Bilo šta od ovoga da je u pitanju, lider je suoče s

nejasnom ili nesigurnom situacijom u kojoj je izvrše je

zadatka ugrože o.

U zavisnosti od toga da li je kontrola nad situacijom

ugrože a loši eđuljudski odnosima ili nejasno

definisanim zadatkom, efikasnim će se pokazati lider s

visokim, odnosno niskim LPC profilom respektivno.

Naime, u situaciji kada su loši odnosi u grupi a zadatak je

dovoljno jasan, lider s visokim LPC-om će se fokusirati na

razjaš je je konflikta u odnosima.


14

Kako situacija postaje haotič a i dostiže kritič u tačku

(oktant 8), bez u utraš je uvezanosti grupe i bez

strukturiranog zadatka, kao i bez jake pozicije oći lidera,

lider s niskim LPC-om koji je orijentisan ka zadatku postaje

nestrpljiv, nastoji da strukturira situaciju, ig oriše otpor

podređe ih, reducira ejas oće u vezi s poslom i u

ko ač o postiže dobre rezultate.

S druge strane, lider s visokim LPC-om nije voljan da vrši pritisak na podređe e, izbjegava konfrontacije koje bi ih

mogle uzrujati ili naljutiti, te poduzima pokušaje da popravi

aruše e odnose a ig oriše zadatak.


15

Empirijska istraživa ja uglavnom podržavaju Model, mada

ne za svaki oktant i dokazi nisu tako s až i za studije

provedene u realnom radnom okruže ju kao što su u

laboratorijskim uvjetima.

Jedna kritika se odnosi na to što utvrđe ekorela ije

iz eđu nezavisnih varijabli i zavisnih varijabli efektivnosti

leadershipa u veći i slučajeva nisu bili statistički z ačaj i čak i kada su smjerovi koreliranja iz eđu varijabli ispravni.

Druga kritika odnosi se na to da je teško procijeniti ključ e

varijable situacije: strukturiranost zadatka, oć i

eđuso e odnose, te je upitan proces putem kojih su tri

različita aspekta situacije kombinovani u jedan kontinuum.

Empirijska istraživanja u okviru LPC modela

16

Proizvoljne interpretacije z ače ja LPC profila te upitna

validnost skale za njegovo mjerenje;

Upitnost, prediktivna vrijednost Modela;

Model ne o ez jeđuje nikakav vodič za treniranje lidera

kako da se prilagode situaciji, udući da se LPC smatra

relativno stabilnom lič o osobinom;

Negativna konotacija koncepta "najmanje poželja

saradnik" koja često ože da bude z u jujuća;

Potpuno zanemarivanje koncepta "srednjeg LPC profila";

Zanemarivanje potrebe da lider ima relevantnu teh ičku

kompetentnost.

Konceptualne slabosti Modela

17

Fiedler sa svojim konceptom LPC profila implicira kako

veći a e adžera ima probleme u mijenjaju svog stila. Da

bi bili efektivni, prema njegovom išlje ju, lideri treba da

mijenjaju kontekst u kojem djeluju, irajući uvjete u kojima

njihov stil ima veću vjerovat oću uspjeha.

Fiedlerov model implicira kako u svrhu predviđa ja vlastite

efektivnosti, lideri moraju razumjeti svoj stil i biti svjesni

situacije u kojoj rade.

Također moraju znati kako su dobri odnosi sa sljedbenicima

ključ njihove sposobnosti da vode i oni mogu nadomjestiti

nedostatak oći.

Najzad, lideri mogu kompenzirati nestrukturiranost zadatka

na ači da stiču više iskustva i treninga.

Implikacije za menadžere

18

BIO PHARMA

Pitanja za diskusiju: Prema LPC uvjetovanom modelu

1. Kojeg bi od dva kandidata koji su se prijavili na konkurs vlasnik Bio Pharme

tre ao postaviti a jesto vodeće oso e u ovoj e adž e t strukturi ko pa ije? Zašto islite tako?

2. Da li i, pre a pretpostavka a LPC teorije, ilo oguće defi isati ovu pozi iju a takav ači da jeda od ova dva ka didata ude podo iji (kvalificiraniji) za to mjesto?

Slučaj iz prakse

19

LMX TEORIJA

O jaš je je pro esa

Kreiranje leadershipa

Mjerenje LMX-a

E pirijska istraživa ja u okviru LMX teorije

Konceptualne slabosti LMX modela

I plika ije za e adžere

Agenda

21

Prije LMX teorije, istraživači su tretirali leadership

kao odnos iz eđu lidera i svih njihovih

sljedbenika. Ova pretpostavka implicira da lideri

tretiraju sljedbenike na kolektivan ači , kao

grupu, koristeći jedinstven leadership stil.

LMX teorija je, eđuti , napustila ovu

pretpostavku i usmjerila paž ju istraživača na

razlike koje bi mogle postojati iz eđu lidera i

svakog njegovog sljedbenika

Leader–member exchange theory

22

Svaka pojedi ač a veza lider-sljedbenik je različita

i lider uspostavlja odnos "jedan-na-jedan" sa

svakim pojedinim čla o svoje grupe.

Svaka od veza se razlikuje u smislu kvaliteta

razmjene iz eđu dvije strane.

LMX teorija je ranije nazivana Teorija vertikalne

dvostrane veze (Vertical Dyad Linkage Theory),

zbog njenog fokusa na uzajamni proces utjecanja

unutar vertikalno formirane veze izmedu dvije

osobe, pri če u jedna od njih ima direktan

autoritet nad drugom.

Objašnjenje procesa

23

Prema ovoj teoriji, veći a lidera razvija veze koje se odlikuju

visokim nivoom uzajamne saradnje samo s malim brojem

podređe ih koji se smatraju osobama od povjerenja i koji djeluju

kao po oć i i, zamjenici ili savjetnici.

Podređe i koji sa svojim liderom uspostave ovakvu vezu nazivaju

se često "u utraš ji čla ovi a grupe" (in-group members).

Visokokvalitetan LMX definisan je kao uzajamno poštova je, perspektivno produbljavanje povjerenja te očekiva ja o stalnim i

rastući profesionalnim vezama i obavezama.

In-group čla ovi uživaju paž ju lidera, podršku i povjerenje te

dobivaju izazovne i interesantne zadatke.

Lider je sklon da prelazi preko njihovih grešaka i da ih pripisuje

faktorima van kontrole sljedbenika..


24

Liderovi odnosi sa ostalim podređe i a su znacajno različiti, tj.

sljedbenici koji su čla ovi out-group suoče i su s drugačijo

situacijom.

Veze s niskim nivoom eđuso e razmjene su karakterisani relativno

malim eđuso i utjecajem.

Lider o ovim sljedbenicima ože imati predstavu kao o manje

motivisanim ili kompetentnim, da s njima manje komunicira, da im

daje manje prilika za dokazivanje te da ih rjeđe u apređuje.

Njihove uloge su limitirane na ono što se nalazi u formalnim opisima

radnog mjesta i za njih je karakteristič o malo očekiva je u pogledu

visokih performansi, posveće osti ili lojalnosti. Za korektno obavljanje

ovakvih zahtjeva čla ovi "out-grupe" dobivaju standardne beneficije za

svoj posao kao što je to plaća.

25


Ilustracija odnosa lider - članovi u LMX teoriji

26

Dževad Šehić, Suada Penava: LIDERSHIH, str. 143 http://www.practical-management.com/Leadership-

Development/Leader-Member-Exchange.html

George B. Graen, Mary Uhl-Bien sugerišu da se kreiranje

leadershipa tokom vremena progresivno razvija u tri faze:

(1) faza nepoznavanja, (2) faza poznanstva, i (3) faza zrelog

partnerstva.

Faze u kreiranju leadershipa

27

https://www.infona.pl/contributor/[email protected]/tab/publications











Faza nepoznavanja:

– Interakcije lider - podređe i su ogrančene

pravilima, s až o oslonjene na ugovorni odnos.

– Lideri i podređe i uspostavljaju eđuso e

odnose unutar propisanih organizacijskih uloga.

– Oni imaju iži kvalitet razmjene slič o onoj u "out-

grupi« o če u je prethodno bilo riječi.

– Motivacija zaposlenih tokom faze nepoznavanja

usmjerena je ka vlastitim interesima, zapostavljajući interese grupe.

28


Faza poznanstva:

– Ova faza započi je "ponudom« koju iniciraju lider ili

podređe i o po oljša ju razmjene, što uključuje dijeljenje

više resursa ili informacija u vezi s radom. To je period

testiranja.

– Tokom ovog perioda veza se pomjera s interakcije koja je bila

striktno ogra iče a opisom posla i definiranom ulogom

zaposlenog, ka novom ači u povezivanja lidera i

podređe og.

– U ovoj fazi se poči je razvijati veće eđuso o povjerenje i

poštova je.

– Zaposleni su manje fokusirani na vlastite interese, a sve više

na ciljeve i svrhu grupe. 29


Faza partnerstva:

– Ovo je zrela faza koja je o ilježe a visokokvalitetnim

lider-čla razmjenama.

– Pojedinci koji su u svojim odnosima uznapredovali do

ove faze njeguju visok stepen eđuso og povjerenja,

poštova ja i obaveza jedni prema drugima.

– U zrelom partnerstvu postoji visok stepen reciprociteta

iz eđu lidera i podređe ih.

– Oni su razvili izuzetno efektivan ači oslanjanja koji

proizvodi pozitivne rezultate i za njih i za organizaciju.

30


Nači na koji je LMX bivao definisan različit je od studije do

studije. Kvalitet uzajamnih veza o ič o je opisivan u

terminima eđuso og povjerenja, poštova ja, naklonjenosti, podrške i lojalnosti.

Ponekad je, eđuti , LMX definisan i tako da uključuje

druge aspekte odnosa (npr. širi a pitanja o kojima lider i

čla pregovaraju ili individualne karakteristike lidera i

podređe og).

Nekoliko različitih mjera za LMX korište o je od kada se ova

teorija prvi put pojavila. Najviše korište a mjera u

posljednje vrijeme je skala od sedam stavki nazvana LMX-7.

Mjerenje LMX-a

31

Upitnik LMX 7

32

file:///C:/Users/Unos/Desktop/II%20Ciklus_Master%20studi_201

7-2018/Teorija%20i%20praksa%20liderstva_2017-

2018/Northouse6e%20Ch8%20LMX%20Survey.pdf

POPUNIMO

UPITNIK

Jedna grupa studija istraživala je faktore koji predviđaju kvalitet

uzajamnih veza u paru lider - podređe i. Utvrđe o je da su

povoljne veze vjerovatnije kada lider ima percepciju o

podređe o kao o kompetentnoj i odgovornoj osobi i kada su

vrijednosti i stavovi podređe og i lidera slič i, što se ože

smatrati potvrdom Teorije.

Druga grupa studija istraživala je vezu iz eđu LMX-a i

po aša ja lidera i podređe og. Kada su odnosi povoljni,

po aša je lidera je podržavajuće, sa više konsultacija i

delegiranja, sa više mentorstva, manje neposredne kontrole i

manje dominacije u konverzaciji. Podređe i ispoljava korektno

po aša je u organizaciji, više podržava lidera, ima otvoreniju

komunikaciju s liderom i manje koristi taktike pritiska za utjecaj

na lidera.

Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije

33

Z ačaja broj studija bavio se istraživa je veze iz eđu

LMX-a i rezultata, kao što su zadovoljstvo podređe ih i

performanse. Ovdje je utvrđe o kako povoljni odnosi lider

- podređe i uglavnom koreliraju s jasnijim ulogama, veći

zadovoljstvom, s až ijo posveće osti organizaciji te

boljim performansama podređe ih.

Empirijska istraživanja u okviru LMX teorije

34

Relationship-Based Approach to Leadership: Development of Leader-

Member Exchange (LMX) Theory of Leadership over 25 Years: Applying a

Multi-Level Multi-Domain Perspective

George B. Graen Mary Uhl-Bien

Leader–Member Exchange Theory

Berrin Erdogan and Talya N Bauer PREPORUČENI ČLANCI

LMX teorija još ima z ačaja broj konceptualnih

slabosti koje ogra ičavaju njenu upotrebu.

Tu se, iz eđu ostalog, misli na:

– neadekvatno o jaš je je procesa razvoja veze lider

- podređe i tokom vremena,

– nepostojanje o jaš je ja eđuso og utjecaja

liderovih veza s različiti podređe i a, te

– nepostojanje o jaš je je ači a na koji različite

veze utječu na ukupne performanse liderove radne

jedinice,

Konceptualne slabosti LMX modela

35

Sa gledišta onih koji primjenjuju leadership, LMX model je

privlača i lako razumljiv. Uz određe o iskustvo u

organizacijama, svako od nas je imao priliku osjetiti šta to

z ači biti čla bilo in bilo out-grupe

Koliko god ože o prirodnim smatrati razvoj individualnih

eđuso ih odnosa u organizaciji i koliko god to ože biti

pozitivno za organizaciju, jer o ogućava identifikaciju

kompetentnih pojedinaca, formiranje in i out-grupa ože

također biti štet o jer vodi ka stvaranju osjećaja

nejednakog tretmana.


36

Principi kreiranja in i out-grupa mogu biti :

1. Birati čla ove in-grupe na osnovu njihove kompetentnosti i

doprinosa organizaciji;

2. Periodič o evaluirati svoje kriterije za čla stvo u in i out-

grupama;

3. Dodjeljivati zadatke osobama čije su vješti e odgovarajuće

za određe i zadatak, bez obzira na čla stvou nekoj od

grupa;

4. Izbjegavati izrazito diferencirane in i out-grupe;

5. Održavati čla stvo otvorenim;

6. Za različite aktivnosti održavati različite in-grupe.


37

LMX teorija sugeriše da lider treba da pazi kako se odnosi

prema svojim podređe i .

Lider aročito treba da obrati paž ju da li neko od

podređe ih uživa posebnu paž ju, a neko od njih ne.

Ovaj pristup sugeriše da lider treba da ima fer odnos sa

svim zaposlenim i da im o ogućida svi budu uključe iu

rad grupe onoliko koliko oni žele. Ne bi trebalo da lider i

njegov odnos prema zaposlenim bude ogra iče je takvom

htijenju podređe ih.


38

Pitanja za diskusiju

1. Koje od teorija leadershipa o kojima je govoreno u

ovom i prethodnim poglavljima mogu biti relevantne

za ovaj slučaj?

2. Ocijenite Edovo po aša je kao e adžera i

identifikujte efektivne neefektivne akcije.

3. Šta bi Dan trebao reći ili uči iti nakon što je sagledao

situaciju iz perspektive svih učes ika?

Slučaj iz prakse

39

Cromwell Electronics

40

HVALA NA PAŽNJI

ii ciklus studija studij...

Documents