i.i. introducciÓn dr. primitivo reyes aguilar / agosto 2012 1 yellow belts
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I. I. INTRODUCCIÓN
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012
Yellow Belts
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I. Introducción
1. Antecedentes de Seis Sigma2. Sigma como medida de variabilidad
3. La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus aplicaciones
4. Roles del equipo Lean Seis Sigma
5. Conceptos de Lean6. Herramientas Lean
7. Aplicaciones de Lean Sigma
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I. ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA
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Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos
en los procesos de negocio enfocándose a los
resultados que son de importancia crítica para el
cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
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Antecedentes de Seis Sigma1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10
veces 5 años
1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna
1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma
1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge
1990’s Seis Sigma se expande a otras org.
Mikel Harry funda Six Sigma Academy
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Integración de Lean y Sigma
Tópico Seis Sigma LeanMejora Reducir la variación Reducir el Muda
Justificación Seis Sigma (3.4 DPMO)
Rapidez (velocidad)
Fuente de ahorros Costo de no calidad Costos de operación
Curva de aprendizaje
Larga Corta
Selección de proyectos
Varios enfoques Mapeo de la cadena de valor (VSM)
Impulsor Datos Demanda
Complejidad Alta Moderada
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Aplicación de Lean y Seis SigmaUtilizar Lean para:Eliminar desperdicios o MudaIncrementar velocidad
Minimizar inventariosSimplificar procesos
Mejorar flujosHacer procesos a prueba de error
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Aplicación de Lean y Seis SigmaUtilizar Seis Sigma para:Problemas de calidadVariación excesiva
Problemas complejos
Identificar causas raíz difícilesCuando hay muchas consideraciones
técnicas
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Factores de éxitoOrientación al cliente
Resultados financieros
Compromiso de la dirección
Infraestructura de ejecución
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Razones por las que funciona SS
Resultados en las utilidadesInvolucramiento de la direcciónUn método disciplinado utilizado (DMAIC)Conclusión de proyectos en 3 a 6 mesesMedición del éxito claraInfraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)Enfoque al proceso y al clienteMétodos estadísticos utilizados
adecuados
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Fuentes de reducción de costos
Tiempos muertos reducidos
Tiempos de respuesta más cortos
Menor manejo de materiales
Menor espacio y área de almacén
Menores actividades de servicio al cliente
Por menor inventario
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Resultados de Seis SigmaReducciones de costoIncremento de participación de
mercado
Reducción de defectosMejoras en la productividadMejora en la satisfacción del clienteReducciones de tiempos de ciclo
Cambios culturales
0 2 8 Tiempo en días 20
Después de Lean Sigma Antes de Lean Sigma
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Definición de Lean Sigma
Lean sigma es una metodología que
maximiza el valor para los accionistas a
través de la rápida tasa de mejora en la
satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo
del proceso, y capital invertido
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2. SIGMA COMO MEDIDA DE
VARIABILIDAD
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Sigma como medida de variabilidad
Definición de Sigma ◦Sigma es un término estadístico que
se refiere a la desviación estándar de un proceso en relación con la media.
◦ En un proceso normal 99.73% de valores caen dentro de +-3 y 99.99966% dentro de +-4.5 .
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Sigma como medida de variabilidad
Sigma representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente.
0 – 2 sigmas, hay dificultades para cumplir especificaciones
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%
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Sigma como medida de variabilidad
Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana
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Histogramas y distribución normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
SIZE TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO
UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
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Distribución normal estándar
Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas
68%
±34% 34%
+1
2
95%
99.73%
3
z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
La Distribución Normal Estándar
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Distribución normal
Z = x -
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
Fig. 1.7 Ejemplos de áreas bajo la curva norma
80 85.36
-1.42 0
86 - 87
85.36
0
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Distribución normal
_Xxi
s
Z
LIEEspecificación inferior
LSEEspecificación superior
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
La desviación estándarsigma representa la distancia de la media alpunto de inflexión de la curva normal
Interpretación de Sigma y Zs
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99.999943%99.9937%99.73%
95.45%68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Áreas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de
Mayor será la distancia entre X y LSE
3.4 ppmFuera de LSE
4.5X = Media
LSE LímiteSuperior de Especificación
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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
icicm Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA LSE
PPM. ltCpk Z.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.5
1.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
icicmCapacidad de Proceso
Algunas capacidades a largo plazo son:
Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
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26Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.5
4.2 3,467 99.65%
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I. ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA
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icicmLas fases DMAIC de Seis Sigma
Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefinición
Mejora
Control Análisis
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Fases de Lean y Seis Sigma
Definición Contrato de proyecto
Medición Colección de información Y, X’s
Análisis Causas potenciales y raíz
Mejora Planes de acción y su validación
Control Mantener la solución
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Las fases RDMAICSIReconocer: la situación real del negocio
Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control
Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica
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Modelo DFSS - DMADVDefinir: metas del proyecto y necesidades del
cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
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Infraestructura de apoyo a SS
Champion / Sponsor / Dueño del proceso
Master Black Belts
Black Belts
Green Belts
Yellow Belts
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Organización para Seis Sigma
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Opciones de estructuraFUNCIONES OPCIONES DE ESTRUCTURA
Dirección ejecutiva Comité de dirección de Seis sigma / Consejo de calidad
Administración de Lean Seis Sigma
Gerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean Seis Sigma
Master Black BeltDueño del proceso Champion / PromotorPromotor Dueño del proceso / ChampionCoach Master Black Belt / Black BeltLíder del equipo Facilitador entrenado / Black Belt / Green BeltMiembros del equipo
(Yellow Belt)
Asociado con entrenamiento de equipo y proceso / Green Belt
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HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA
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Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru Contribución
Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, costo de calidad
W. Edwards Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito
Armand Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente Operación
Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A. Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, estadística para mejora
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Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
Guru ContribuciónGenichi TaguchiRonald Fisher (DOE)
Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos. Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929-1993)Padre de Seis Sigma
Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles, sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de Seis Sigma con “filtros lógicos” con herr. de cada fase
Mikel Harry (Arquitecto de Seis Sigma)
QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la Six Sigma Academy en 1994
Forrest Breyfogle III – Texto completo Seis Sigma
Funda Smarter Solutions en 1992 para proporcionar consultoría y Capacitación en Seis Sigma
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Gurús de la calidad
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008
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Gurús de la calidad y Seis Sigma
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q28 -12-2008
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5. CONCEPTOS DE LEAN
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Definición de Lean Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos
(tiempo, materiales, espacio, etc.)
a través de la empresa ampliada (
proveedores, distribuidores y
clientes) para lograr la
satisfacción y lealtad del cliente.
Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de 5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
icicmPioneros de Lean
Pionero ContribuciónFrederick
TaylorEscribió los Principios de la administración
científica. Divide el trabajo en componentes. Mejor método para maximizar la producción
Henry Ford Conocido como el padre de la producción masiva de coches para transporte accesible a las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 - modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi. Promovió los conceptos A prueba de error y fue presidente de TMC
icicmPioneros de Lean
Pionero ContribuciónEiji Toyoda Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio
de investigación automotriz. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman.
Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS), integrado con la cadena de valor. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS
James Womack (1990) y Daniel Jones
Promotores conocidos de la empresa Lean, con libros de Lean. Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir muda
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Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean
15 months ago: To go with French story "Japon-Automobile-Anniversarie" This undated photo made available by Japan's auto giant Toyota Motor 27 August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded Toyota Motor 28 August 1937, transforming the family handloom factory into an auto maker at Kariya city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will celebrate its 70th anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Taiichi Ohno
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
Implementó métodos LEAN
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Shigeo Shingo
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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James Womack
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http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
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Propone el término LEAN
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Productivity Inc.http://www.productivity.com.mx/
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Lean en 3 actividades clave
Lanzamiento de nuevos productos
Gestión de información
Transformación o Manufactura
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Actividades sin valor agregado (Muda)SobreproducciónDefectos / Rechazos
InventariosMovimientos excesivos
Procesos que no agregan valorEsperas
Transportes innecesarios
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6. MÉTODOS LEAN
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Métodos LeanEquipos KaizenMapa cadena
valor(VSM)
Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual
Preparaciones y ajustes rápidos – SMED
Mantenimiento productivo total – TPM
Trabajo estandarizado
Calidad cero defectos – Poka Yokes
Celdas de manufactura con Kanban
Empleados multihabilidades
Gestión de restricciones