ii - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/m0063desag08… ·...
TRANSCRIPT
Institut Supérieur de Management des Entreprises et autres Organisations (ISMEO)
C.ntrw Africa.in d•etudes Supérieures an G on
Mémoire de fin de cycle DESAGIMBA
PRESENTE PAR : M. Aboubacar KANO
STAGIAIRE DESS ADMINISTRATION ET GESTION
DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGAN1SA TIONS
ENCADRE PAR :
M. MBIDA Réal Romuald
Chef département DESSIMASTERS
ISMEO-CESAG
DAKAR, Sénégal
M0063DESAG08 2
\\\\\' \\\\ '\\\\' \\\ \ \\\\\ l\
MAITRE DE STAGE :
M. Ibrahim ABDOULA YE
(Inspecteur Principal des impôts)
Directeur des Etudes et du Suivi
Direction Générale des Impôts
Niger
Novembre 2007
Sommaire
Introduction page 1
Définition des concepts 8
Première oartie : Aooroche théoriaue 10
Chapitre I: Théorie des organisations et Performance des ressources humaines 11
Section 1 : Rappel historique et évolution 11
Section 2 : mesure de performance des ressources humaines 21
-Chapitre II : Evaluation des ressources humaines 26
Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines 26
Section 2 : Pratique de 1 'évaluation 28
Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats 36
Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts 37
Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel 37
Section 2 : Les services de recettes 40
Chapitre 1111: Résultat de l'étude 43
Section 1 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs 43
Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en œuvre 52
Conclusion 65
Bibliographie 66
Annexes 67
I
Remerciements
Certes, le chemin a été long et parsemé d'embûches dans le cadre des recherches. Mais, nous
ne pouvons oublier l'aide des uns et des autres.
C'est le lieu de dire grand merci à tous ceux qui, d'une manière ou d'une autre, ont apporté
leur'contribution à l'édification de cette œuvre.
-Sans vouloir frustrer certains, mes remerciements vont principalement à :
Monsieur MBIDA Réal Romuald, chef département Masters et DESS, ISMEO
CESAG de Dakar, Sénégal
Monsieur AHMADOU Traoré, Directeur ISMEO-CESAG, Dakar, Sénégal
Monsieur ABDOULA YE Ibrahim, Inspecteur Principal des impôts, Directeur des
Etudes et du Suivi à la Direction Générale des Impôts du Niger,
Monsieur MALAM SALEY Abdourahamane, Inspecteur Principal des impôts,
Directeur du Contrôle Fiscal
Monsieur DAN INGA Abdou Alzouma, agent de poursuites à la Recette des impôts
chargée du recouvrement des redressements suite· contrôle fiscal.
Nous nous en voudrons en oubliant le personnel d'encadrement du CESAG et les Receveurs
des impôts en services dans la capitale Niamey.
III
Liste des abréviations et sigles
A.M.R : A vis de Mise en Recouvrement
D.G.I : Direction Générale des Impôts
D.E.S : Direction des Etudes et du Suivi
DADC: Direction des Affaires Domaniales et Cadastrales
DGE : Direction des Grandes Entreprises
DPME : Direction des Petites et Moyennes Entreprises
DCF/E : Direction du Contrôle Fiscal et des Enquêtes
DRI : Direction Régionale des Impôts
E.O : Etudes et Organisation
P.E.C : Prise En en Charge
R.A.R : Reste à Recouvrer
'
-
IV
Listes des figures et tableaux
Tableau n° 1 : Prévisions et réalisation de la DGI
Tableau n°2 : dépouillement questionnaire No 1
Tableau n°3 : dépouillement questionnaire N° 1
Tableau n°4 : dépouillement questionnaire N° l
-.... Tableau n°5 : suivi du recouvrement sur prises en charge
Tableau n°6 : suivi du recouvrement des rester à recouvrer
Tableau n°7 : suivi du recouvrement des Impôts fonciers
Tableau n°8 :suivi des actes de poursuite
Tableau n°9: Fiche d'évaluation
Tableau n°10: Plan de mise en œuvre
v
Liste des annexes :
Annexe n°l :bordereau général des recettes
'
-
n°2 : état des impôts fonciers recouvrés
o n°3 : suivi statistique du fichier contribuable (fiche n°1)
o n°4: suivi statistique du fichier contribuable (fiche n°2)
0 n°5 : mise en demeure
o n°6 : avis de mise en recouvrement (AMR)
o n°7 : organigramme de la Direction Générale des Impôts
0 n°8 :guide d'entretiens
0 n°9 :questionnaire n°l
0 n°10 :questionnaire n°2
0 n°ll : questionnaire n°3
Introduction générale
1. contexte général
' Le Niger est un pays enclavé, situé dans la partie occidentale de 1 'Afrique à la lisière du
sahara. Il est économiquement pauvre, mais doté de potentialité en ressources minières ou
fossilisées en cours d'exploration. En attendant l'exploitation de toutes ses ressources
naturelles, le Niger ne peut compte que sur des aides étrangères et ses ressources internes
douanières et fiscales pour assurer son développement.
Or, à l'heure actuelle, l'aide, quand elle n'est pas conditionnée; elle est réduite au strict
minimum plongeant ainsUes pays demandeurs dans un état d'éternel assisté. D'ailleurs, les
partenaires au développement lient leur participation à des conditionnalités comme le
libéralisme, la bonne gouvernance et la démocratie. Ils financent le plus souvent les projets
élaborés sous leur contrôle.
Des pays comme le Niger se voient ainsi contraints d'adapter des politiques extra libérales
basées sur:
-le désengagement de l'Etat du secteur productif;
- la marchandisation du secteur social
- la maîtrise des dépenses publiques quand la suppression totale n'est pas exigée par ces
bailleurs;
-le développement à la base axé sur la décentralisation sur fond de bonne gouvernance.
Par ailleurs, et depuis janvier 1994, le Niger faisait partie de l'Union Economique monétaire
Ouest Africaine (UEMOA) née sur les cendre de la Communauté économique des Etats de
l'Afrique de l'Ouest.
L'UEMOA, dans son traité de création, visait le développement des Etats membres à travers
des politiques communes et cohérentes dans les domaines économique, monétaire et
budgétaire. Les Etats membres se sont fixés des critères de premier et second rang dans un
pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité.
Parmi les critères de second rang, figure le taux de la pression fiscale fixée en 1999 à 17% au
minimum. Seul, le Sénégal remplissait ce critère depuis 2003 pour un taux supérieur à 18%
. Durant la période 2003 à 2006, le taux moyen annuel de la pression fiscale au niveau
communautaire vacillait entre 14.6% et 15.1%.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007
Sur un autre plan, l'UEMOA s'est dotée d'un Tarif Extérieur Commun (TEC) m1s en
application depuis le 1er janvier 2000. Le TEC prévoyait la réduction du tarif douanier de
30% à 22%. Ceci occasionnerait des pertes substantielles en recettes douanières pour des
Etats importateurs comme le Niger.
II. Problématique
Dans le cadre de la politique budgétaire 2006, le gouvernement visait comme objectifs la
maîtrise des dépenses courantes, la réduction des arriérés intérieurs de paiement et la
mobilisation accrue des ressources internes à savoir les droits de douane et les recettes
fiscales. L'objectif du moins en matière fiscale n'était atteint.
Pour le programme 2006-2008, le gouvernement s'est fixé comme objectif de réaliser un
solde budgétaire de base positif à partir de 2008. Pour cela, les mesures suivantes sont
prévues:
-la poursuite de la lutte contre l'incivisme fiscal et la fraude douanière
-l'élargissement de l'assiette fiscale;
- la réduction du champ des exonérations fiscales;
- le renforcement des capacités de recouvrement ;
- le resserrement des contrôles.
Tout ceci vise l'accroissement des ressources internes dans un contexte de mise en application
du );chéma de libéralisation des échanges de la Communauté Economique des Etats de
l'Afrique de Ouest (CEDEAO) et la suppression des recettes compensatoires de l'UEMOA.
L'application de ces mesures énoncées sont du ressort des administrations publiques des
Douanes et des Impôts. En clair, il revient donc aux ressources humaines de ces deux
administrations de les concrétiser dans des conditions et avec les moyens définis par le
politique.
Face à une progression continue des prévisions budgétaires et des moyens relativement
limités, les administrations sont contraintes de r~chercher une efficacité et une efficience
Ahoubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 2
'
-accrues centrées sur l'atteinte des objectifs. Mieux, l'atteinte des objectifs fixés, considérée
une exigence pour les entreprises privées, 1' est aujourd'hui pour les administrations publiques.
On ne peut demander certes aux administrations publiques d'être rentables; mais l'efficacité
et l'efficience demeurent une nécessité.
Par ailleurs, et pratiquement sur les quatre années précédentes (2003-2006), les recettes
fiscales réalisées par la direction ont été en deçà des prévisions. Cette situation accentue en
partie le déficit budgétaire de 1 'Etat.
Plusieurs raisons peuvent, tant au niveau de la douane que de 1 'administration des impôts, être
à la base de ces déficits chroniques en recettes.
A titre indicatif, il existait la somme de 27. 006.698.030 francs d'arriérés d'impôts dans les
comptes des Receveurs des impôts à la date du 31 décembre 2005. Ce chiffre, bien qu'il soit
brut, interpelle. Des mesures de compensation et des actions de recouvrement ont été prises. Il
n'existe pratiquement pas de chiffre exact concernant ces créances fiscales qui fluctuent avec
les exercices budgétaires.
L'analyse de la structure fonctionnelle de la Direction Générale des Impôts montre le rôle et
la place extrêmement importants qu'occupent les services de Recettes des Impôts dans le
cadre de la mobilisation des ressources fiscales. Ces services font partie des maillons forts de
la chaîne de valeur de la direction. En clair, ils sont chargés de concrétiser la mission première
de la DGI notamment celle de pourvoir à l'Etat les moyens financiers de sa politique.
Notre étude va s'intéresser précisément aux responsables des services opérationnels de la
Direction Générale des Impôts chargés du recouvrement des impôts dont le gouvernement
compte renforcer leurs capacités.
Pour une utilisation optimale de cette catégorie de ressources humaines et des moyens
(matériels et financiers), la direction devrait, en plus des autres voies, explorer les méthodes
modernes de gestion et de management empruntées du privé mais adaptées aux réalités de
1' administration publique.
La question centrale est pour nous : quel système faudrait à l'administration fiscale qui puisse
permettre l'évaluation des performances des ressources humaines particulièrement les
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 3
Receveurs ? Sous les contraintes :
• du respect des règles régissant les agents de la fonction publique (statut) et
principalement la notation;
• des ressources budgétaires qui sont allouées sur des logiques éloignées des problèmes
réels.
L'approche managériale et systémique nous commande de poser les questions subséquentes
suivantes:
• quel type de management faudrait~il pour la direction qui puisse favoriser
l'appréciation des performances du personnel?
• quel contenu faudrait donné à la notion des performances des Receveurs ?
Les réponses à ces questions vont constituer l'objet de notre étude.
Les objectifs de l'étude
L'objectif global visé par cette étude est la conception d'un système permettant d'évaluer les
performances des Receveurs des Impôts de la Direction Générale des Impôts. Les objectifs
spécifiquement poursuivis sont les suivants :
• identifier des critères objectifs et rationnels d'appréciation;
• élaborer des indicateurs de suivi et évaluation ;
• construire un tableau de bord ;
• et établir un bilan professionnel pour les Receveurs.
Justification du sujet.
Les agents des recettes des impôts constituent les opérationnels dans la chaîne de valeur de la
Direction Générale des Impôts (DGI) en matière de recouvrement. Ils sont chargés du
recquvrement de tous produits, impôts et taxes relevant des prérogatives de la DGI. A ce titre,
toute politique ou stratégie de mobilisation des ressources fiscales qui ne tienne pas compte de -leur position pourrait être vouée à l'échec. Mieux, la performance de la direction toute entière
est appréciée à travers les efforts des services de recouvrement.
Les Receveurs (chefs de service des Recettes des impôts) ont particulièrement la lourde
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 4
responsabilité personnelle et pécuniaire des impôts pris en charge. Ils sont chargés du
recouvrement de tous les impôts et produits, qui relèvent des prérogatives de la Direction
Générale. Nous pensons que les perfonnances des Receveurs des impôts peuvent donc être
évalués à travers un système. -Intérêts de l'étude
Cette étude s'appuie d'abord sur un diagnostic de la façon dont les activités des services de
recouvrement sont pilotées. Le diagnostic pennettra d'identifier les activités clés et pouvoir
agir sur les intervenants dans un sens voulu. En ce sens, nous pensons que notre modeste
contribution à la mise en place d'un système d'évaluation des performances servirait à
l'amélioration du management et des ressources h~aines et du service public. En plus, les
propositions issues de 1 'étude pourraient être étendue aux autres services de la direction en cas
d'application concluante.
L'exploitation de ce travail pennettra au lecteur de renforcer ses connaissances sur
l'évaluation des perfonnances dans les administrations publiques. C'est aussi l'occasion pour
lui de se familiariser avec quelques concepts de management en général et dans la gestion des
ressources humaines en particulier.
Pour le CESAG, nous pensons que notre contribution sur l'évaluation du personnel de
l'administration publique pennettra d'approfondir les réflexions déjà menées dans ce domaine
et d'enrichir la bibliothèque.
Pour nous-mêmes, cette étude sanctionne la fin de notre fonnation au CESAG et elle nous
pennettra d'approfondir nos connaissances dans le domaine du management des ressources
humaines appliqué aux administrations publiques d'Etat.
Limites et délimitations de l'étude
En raison de l'étendue du champ d'application de l'évaluation, cette étude va se limiter
uniquement à l'évaluation des perfonnances des Receveurs en tant que responsables de
services de recouvrement et par rapport à leur obligation de résultat. Les autres objets
d'évaluation qui sont sous-jacents comme les compétences ou le potentiel de cette catégorie
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 5
de personnel ne seront pas abordés.
Démarche de l'étude
Pour répondre aux questions posées au début de notre travail au titre de la problématique,
nous avons collecté les informations nécessaires par des méthodes plus scientifiques et tenté
d'en faire des analyses constructives.
La collecte de données est faite à partir de la revue documentaire, des entretiens et
questionnaires administrés lors du stage .
./ La revue documentaire
Il s'agit des ouvrages, des mémoires, rapports et autres documents qui d'une manière ou
d'une autre ont traité de la question soit dans le cadre de gestion des ressources humaines, du
management ou de contrôle de gestion. Leur lecture nous a permis d'une part de dégager le
lien entre théorie des organisations et performance des ressources humaines et de faire
l'approche théorique de l'évaluation des ressources humaines et d'autre part de présenter le
cadre de l'étude afin de pouvoir nous en servir de tremplin pour concevoir un système
d'évaluation des performances des ressources humaines .
./ Les questionnaires
Les questionnaires sont administrés à certains agents de la direction toute catégorie confondue ' pour cueillir les données qui servir de base d'analyse descriptive et explicative.
Cês analyses nous permettront de déceler les forces et les faiblesses du système de
management pratiqué .
./ Les entretiens
Nous avons eu des entretiens avec les responsables de la direction afin de vérifier certaines
données et observations, confirmer ou infirmer certains propos. Les entretiens complètent les
renseignements tirés des questionnaires.
Cette démarche nous permis de situer dans la première partie 1' approche théorique de
l'évaluation et de la théorie des organisations en rapport avec le concept de performance des
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 6
-ressources humaines.
En seconde partie, la présentation des résultats de notre étude basés sur le diagnostic du
processus de suivi des activités des Receveurs des impôts. En outre, les critiques de ce
processus ont abouti à des recommandations sur le système.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 7
Définition des concepts :
L'étude du thème nécessite la manipulation d'un certain nombre de concepts qui se rapportent
à la fiscalité et au management. Dans ce cas précis ces concepts constituent les fondamentaux
du thème et qu'il n'est pas superflu de les définir
Système:
C'est un ensemble d'éléments ordonnés de manière logique et harmonieuse permettant
d'aboutir à un résultat.
Performance :
Elle résulte de la combinaison entre compétence et motivation. Elle est mesurable, et, est
utilisée pour qualifier une situation d'atteinte ou de dépassement d'objectif fixé. Mais la
notion de performance est complexe. Elle peut concerner aussi bien les employés que la
qualité des produits, des processus, de la gestion relations.
Evaluation des performances :
' C'est un outil de gestion qui consiste à apprécier les performances d'une personne à un
Jrl:'OIIlent donné par le supérieur hiérarchique en rapport avec les objectifs préalablement fixés
et au regard des exigences de la fonction. Elle vise à accroître la performance individuelle et
collective, à préparer et anticiper sur les évolutions de l'environnement d'une organisation.
Objectif: C'est un but opérationnalisé, une cible, un résultat mesurable à atteindre par un
responsable dans un délai donné avec des moyens adéquats en fonction des finalités de
l'organisation, de l'environnement, des valeurs et des croyances de l'entité. Il peut être
qualitatif ou quantitatif. C'est simplement ce qu'on peut atteindre avec ce qu'on a.
Organisation
Le terme organisation est difficile à définir, cependant, la définition donnée par Armand
DA Y AN et al elle-même inspirée de celle de Henfi Mintzberg qui est la suivante : « une
organisation est un ensemble relativement stable d'acteurs tournés vers des objectifs généraux
communs et qui, en vue de leur réalisation recourent à une division du travail (une
spécialisation des tâches) et des modalités de coordination et de contrôle » nous semble
satisfaisante.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 8
Fiscalité:
' Elle est l'ensemble des lois et des mesures destinées à financer par l'impôt le Trésor Public
d'-tm Etat.
Impôt:
Il peut être défini comme un prélèvement pécuniaire opéré sur des personnes en fonction de
leurs facultés contributives par la puissance publique de façon définitive, sans contrepartie
identifiable afin de pouvoir couvrir les dépenses publiques, ou au profit d'une institution.
Reste à recouvrer
C'est le reliquat d'impôt dû par un contribuable· au-delà du délai dix (jours) jours après
l'envoi de 1 'avis de mise en recouvrement qui précise la dette fiscale.
Management :
C'est un processus d'organisation, de planification, et de contrôle d'une entité en vue
d'atteindre les objectifs qu'elle s'est fixés conformément aux finalités dans un environnement
donné. Il est basé sur les principes les plus connus ci-après: la cohérence, la clarté, le courage
et la considération.
Style de management :
C'est l'art ou la manière propre à chaque manager de conduire un groupe ou une organisation
vers des objectifs communs.
Recouvrement
Ensemble d'opérations qui permettent la perception de l'impôt. Le recouvrement peut se faire
à l'amiable ou de manière forcée suivant les lois et règlement prévus en la matière.
Pression fiscale
Ensemble des prélèvements fiscaux opérés, rapporté au Produit Intérieur Brut (PIB) d'un
pays.
Ces concepts ainsi définis facilitent la compréhension du développement qui suit. Ils sont à
cet effet au carrefour des principaux axes de réflexion sur la gestion d'une administration
fiscale en quête d'efficacité et d'efficience.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 9
Première Partie : Approche théorique
Avant de voir en détail au second chapitre l'approche théorique de l'évaluation des ressources
humaines au sein des organisations, il nous parait important de revisiter dans le premier
chapitre, la théorie des organisations en rapport avec la performance des ressources humaines.
Depuis les premières réflexions formant l'école classique, le management des organisations
dans sa dimension humaine s'est enrichi grâce aux apports des consultants, surtout en
psychologie du travail.
L'école des relations humaines est née des critiques sur les méfaits engendrés par
l'application des méthodes proposées par Fredérick W. Taylor de l'école classique, dans son
organisation scientifique du travail. C'était l'époque de la production de masse où la
productivité était le seul leitmotiv dans un environnement stable.
La concurrence devenait rude sur le marché dans un contexte particulièrement turbulent. Le
management par objectifs, sur lequel nous allons insisté, a fait son apparition avec les travaux
de Peter Drucker. Nous verrons aussi les instruments de mesure de la performance.
Il faut quand noter que l'environnement de l'entreprise a servi de plate forme pour toute cette
production intellectuelle prolifique.
Parallèlement, l'Etat, aussi mène ses activités et missions de service public par le biais d'une
adnti.nistration qui devient de plus en plus budgétivore et inefficace à cause de sa rigidité.
Pour y remédier, certains Etats, de manière timide, introduisait des règles de management -dans la gestion de service public.
Le rappel sur la théorie des organisations et son évolution vont nous nous permettre d'aborder
l'évaluation des contributions individuelles dans toutes ses dimensions et champs, aussi bien
dans le privé, que dans le public. Ceci va des objectifs aux méthodes, en passant par les objets
et principes.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 10
Chapitre 1 : Théorie des organisations et performance des ressources humaines
Dans la définition de la perfonnance, nous avons indiquez qu'elle peut s'attacher, aussi bien
aux ressources humaines, qu'à un produit, un système ou une organisation. La notion de
perfonnance s'inscrit dans un cadre global de management des organisations. Il y a donc un
lien étroit entre le système d'évaluation des ressources humaines, la perfonnance d'une
organisation et le système de management mis en place.
Ainsi, dans un premier temps, nous allons étudier l'historique et l'évolution de la théorie des
organisations et dans un second temps, voir les instruments de mesure de perfonnance des
ressources humaines.
Section 1 : Historique et évolution
Il s'agira pour nous de faire un rappel concernant les premiers travaux sur la théorie des
organisations èt voir en évolution le management par objectifs en raison de son lien étroit
avec l'évaluation des ressources humaines. Le management dans le service public sera aussi
abordé, ne serait-ce qu'à titre de rappel.
1/ Historique
Le management existait pratiquement depuis la fonnation des sociétés humaines. Mais, les
premières réflexions scientifiques sur les organisations remontent au début du 20è siècle avec
courant managérial dominé par les travaux du français Henry FA YOL et l'Américain
Frederick W. TAYLOR et l'école sociologique de l'Allemand Max WEBER.
Ces théoriciens, qui fonnent ce qu'il convenu d'appeler l'école classique, avaient élaboré des
concepts et des méthodes visant la productivité des travailleurs et par conséquent la
performance des organisations. Les critiques formulées, suite à l'application de leurs théories
en entreprise, ont donné naissance à la fonnation de 1 'école des relations humaines.
1. L'école classique
Elle est dominée par les travaux des trois (3) premiers théoriciens des organisations à savoir
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 11
Fayol, Weber et Taylor. Ceux-ci avaient, certes, évolué dans des myyieux et sur des thèmes
différents ; mais leurs apports ont d'une grande importance, pour une pratique devenue une
nouvelle science.
a. La bureaucratie Weberienne
Contrairement aux deux autres (2) théoriciens, Max WEBER s'était plutôt intéressé à
l'organisation administrative étatique. Pour Weber, la bureaucratie qui fonctionne sur une
base hiérarchique et unanimement acceptée est la forme d'administration la plus·efficace pour
toute organisation.
En effet, il considère comme forme dominante 1' autorité rationnelle, incarnée par la
bureaucratie et reposant sur certaines règles et procédures. Les buts et les fonctions
rationnellement étudiés, conçus et mis en exécution permettront de maximiser la performance
d'une organisation.
\
L'administration bureaucratique idéale, selon Weber, repose sur l'application de dix (10) -critères dont, entre autres, la soumission des agents à l'autorité professionnelle, la protection
du fonctionnaire par le statut, la rémunération du travail, la hiérarchisation des emplois
clairement définis, l'occupation contractuelle de l'emploi, la promotion, la carrière, le
contrôle et la discipline.
La bureaucratie préconisée avait fait l'objet de critique sur son caractère empirique; mais
force est de constater que bon nombre d'administrations étatiques en Afrique reposent
actuellement sur cette forme de fonctionnement.
Après l'étude sommaire de l'apport théorique de Weber sur les organisations fondé sur
l'administration étatique, nous allons nous intéresser aux travaux de Fayol, un autre . .
contemporain WEBER. Ses théories visaient la grande entreprise de 1 'époque.
b. La théorie administrative de Henry Fayol
Aboubacar KANO..,. DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 12
A la différence des travaux de Weber et de Taylor, les réflexions de FAYOL* sur la fonction
management visaient la direction dc;ms sa partie supétieure et administrative, que 1 'auteur lui
même avait assumée. Les théories axées sur le commandement (management) reposaient sur
cinq (5) piliers: prévoir et planifier, organiser, commander, coordonner et contrôler.
Le commandement en question s'exerce en entreprise dont les activités sont scindées en :
activités techniques (fabrication)
activités commerciales (achats, ventes)
activités financières (gestion des flux financiers)
activités comptables (travaux comptables)
activités administratives (organisation, commandement, coordination, contrôle)
Selon Fayol, l'organisation, pour assurer son efficacité, doit d'abord élaborer un plan
stratégique en rapport avec sa structure, définir ses objectifs et contrôler leur réalisation par la
coordination à travers la direction.
Il avait élaboré un certain nombre de principes contingents, non normatifs, tirés de ses
expériences quoique, utilisés judicieusement permettent, l'efficacité de la fonction
management industrieL Parmi ces principes, au nombre de quatorze (14), figurent la division
du travail préconisée par TAYLOR, l'unité de commandement, 1' autorité, 1' équité, 1 'unité de
direction et la discipline.
Ces principes ont fait l'objet de critiques notamment quant à leur opérationnalité limitée, que
l'auteur lui-même avait soulignée. L'environnement incertain et turbulent a rendu caduque
leur efficacité pratique.
Nous terminons ce rappel par les travaux de Taylor, l'un des trois (3) pères fondateurs de la
théorie des organisations.
c. L'organisation scientifique du travail de Frederick Taylor
Les premiers travaux scientifiques de TAYLOR, relatés dans scientific management,
s'intéressaient surtout à l'étude du temps, des mouvements et les méthodes de travail dans les
ateliers de la grande entreprise. Ses recherches visaient à éliminer les gestes inutiles et à
• Administration industrielle et générale (1906)
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 \
-13
gagner en efficacité. Mais on parlait à son temps de productivité. Il considère les hommes
comme les adjoints des machines. L'objectif principal est la prospérité maximale tant pour
1' employeur que pour le salarié.
Ses études ont abouti à la standardisation des procédés, la mesure de la performance et le
contrôle de la production dans l'industrie. Les principes· élémentaires de management tirés de
ses conclusions sont :
•!• la satisfaction des objectifs optimaux permettant le paiement de salaires plus élevés;
•!• la sélection scientifique et le perfectionnement progressif des ouvriers ;
•:• l'enseignement de la science du travail aux ouvriers choisis pour obtenir de meilleurs
résultats ;
•!• l'instauration de la division égale du travail et de la responsabilité entre les ouvriers et
la direction, coopérant en étroite interdépendance.
La mise en œuvre des méthodes proposées avait permis d'accroître la productivité des
ouvriers, la production en masse et la réduction des coûts. Les propositions de spécialisation,
de standardisation des procédés sont encore d'application ou développées pour les adapter au
contexte.
En dépit de la croissance du salaire indexé au temps, l'application des méthodes a conduit à la ' déshumanisation de l'ouvrier. Ces méthodes ne valorisent ni l'importance des comportements
ni"les motivations non financières ni les besoins non matériels. Elles ne favorisent guère un
bon climat social. Les résultats escomptés étaient annihilés par les réactions des ouvriers
notamment l'excès de zèle, les démissions, le non respect des normes et conflits.
Cette situation a incité un certain nombre de consultants et théoriciens formant le courant de
l'école des relations humaines à s'intéresser aux conditions de travail tant négligées dans les
industries.
2. L'Ecole des Relations Humaines
Il y a une pléthore de théoriciens qui forment cette école. Cependant, nous allons nous
intéresser principalement aux travaux d'Elton Mayo et de Likert Rensis.
• Extrait de toutes les théories du management: les idées essentielles dejij)auteurs les plus souvent cités,Carol KENNEDY.3édit.MAXIMA,2003, P.326-327
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 14
a. Les travaux d'Eton Mayo
Le courant de l'école des relations humaines est formé à partir des travaux d'Elton Mayo sur
les conditions de travail déshumanisantes des ouvriers, constatées dans les ateliers qui
appliquaient les théories développées par TAYLOR. Il s'agissait des ateliers électriques de
HAWTHORNES.
En effet, pour Mayo, la rémunération aussi élevée soit-elle, n'est pas le seul facteur de
motivation et de productivité. Le travail lui -même (c'est-à-dire la nature du travail),
l'enrichissement des tâches de ce travail, les conditions de travail, les relations
interpersonnelles, la prise en compte des besoins des ouvriers, leur participation et la liberté
d'action, l'appréciation que les différents supérieurs hiérarchiques font d'ûn travail fourni,
influent sur la performance qualitative et quantitative, plutôt que le contrôle et la sanction.
La contribution de Mayo s'articule autour de trois axes principaux: l'intégration du sentiment
humain aux facteurs de motivation et de production, la communication entre employeur et
salarié afin d'éviter les conflits, et l'anticipation sur les sources de désaffection des
collaborateurs.
A l'instar de Mayo qui menait ses recherches sur les conditions de travail, R. Likert, un autre
disciple de cette école, s'était intéressé au style management comme facteur de motivation et
de performance.
b. LIKERT Rensis
Pour LIKERT Rensis, un autre théoricien de ce courant, la performance est fonction des styles
de management ou plutôt de direction qui sont au nombre de quatre (4): le style autoritaire
exploitateur, autoritaire- paternaliste, consultatif et participatif. Mais, d'après ce auteur, «le
style participatif est le meilleur, le plus à même de produire de résultat ».
Pour Likert, le mode de gouvernement est contingent à son environnement interne et externe.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 15
Les réflexions de Likert s'apparente à celles de Douglas MC Gregor développées dans sa
théorie X (le management autoritaire) et la théorie Y (le management participatif)*. A la
différence que Mac Gregor prônait la liberté, la responsabilité et l'autocontrôle du personnel
dans la théorie Y afin de permettre 1' éclosion des initiatives individuelles, source de
performance.
Les piliers du style participatif demeurent la fixation d'objectifs à réaliser avec la
collaboration des employés dans un processus de décision participatif et de communication
verticale et horizontale.
Mais on reproche à cette école de s'intéresser plus aux problèmes humains que ceux de
1' organisation.
II/ Evolution du concept managérial
' L '-tm des faits marquant de 1 'histoire du management est incontestablement 1' apport de Peter
Drucker à travers la direction par objectifs (management by objectives) dans The practice of
Management, Harper and Row, 1954. Ses idées ont été largement utilisées dans la gestion des
organisations. La performance ne se mesure plus par la production en masse mais par la
capacité des entreprises à atteindre leurs objectifs définis par le sommet stratégique.
L'entreprise a été et demeure le champ expérimental de l'application des nouvelles idées de
management. Depuis la décennie 80, quelques règles du management ont fait leur apparution
dans la gestion des services publics de manière sectorielle.
La tendance actuelle est l'extension du management fondé sur l'esprit et la culture du résultat
dans 1' administration publique.
1. La direction par objectifs
Le management par objectifs ou direction par objectifs est un processus par lequel les moyens
et les délais d'exécution sont négociés d'avance suivant les objectifs fixés. La direction par
• The Human Side ofEnterprise, McGraw-Hill, 1960.
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 16
objectifs tient à la segmentation des buts en objectifs clairement assignés à des individus ou
des unités.
Pour DRUCKER, le management c'est l'art d'organiser les ressources pour que l'entreprise
réalise des performances satisfaisantes. L'organisation doit se fixer des objectifs clairs dans
des domaines clés qui lui sont impératifs.
La direction par objectifs présente des avantages et se fonde sur des principes
a. Les principes
La direction par objectifs comporte des principes*au nombre de cinq (5):
la fixation d'objectifs ;
1 'organisation du travail ;
la motivation par la communication ;
1' établissement des normes de performance ;
la formation des individus.
b. Les avantages
La direction par objectif présente certes des avantages ma1s aussi des limites dans la
démarche.
Le management par objectifs comporte des avantages en ce sens que :
L'objectif,oriente et clarifie;
L'objectif stimule ;
L'objectif donne de la cohérence;
L'objectif concrétise;
Cependant, l'obsession dans la fixation d'objectifs ou leur réalisation peut entraîner des
rigidités, la focalisation, l'angoisse d'une part et d'autre part la frustration en l'absence de
contreparties négociées.
·Extrait de Toutes les théories du management, les idées essentielles des auteurs les plus souvent cités, Carol KENNEDY. Jè édit. Maxima 2003, P. 95
' Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 - 17
Les objectifs doivent présenter les qualités • ci-après : Spécifiques ; Mesurables ; Ambitieux,
Réalistes et respectueux, Temporels, Positivement formulés et limités; Négociés et Acceptés
par tous et Dotés de moyens. En outre, ils doivent être positivement formulés, limités,
réalisables et utiles.
Il faut aussi signaler que les objectifs peuvent être quantitatifs, qualitatifs et doivent être
maîtrisés pour éviter la déperdition d'énergie.
Dans la conception du tableau de bord, un des instruments de mesure de la performance, les
objeètifs fixés occupent une place importante. Cela mérite donc, qu'on s y attarde. La
déJllarche de fixation et la rédaction des objectifs d'une organisation sont extrêmement
capitales.
::::> Démarche de fixation d'objectif
La description d'un objectif s'inscrit dans un cadre global de démarche de manàgement. La
définition d'objectif s'effectue suivant les étapes ci-après :
Faire l'état de lieu de la structure en ressources, forces et faiblesses par rapport aux
ambitions;
Déterminer les objectifs répondant aux qualités suscitées à confier à un collaborateur ;
Délimiter le contour des objectifs de manière claire et précise ;
Présenter et expliquer les objectifs afin de permettrè aux concernés de pouvoir négocier
les moyens et les délais d'exécution;
Définir les moyens indispensables, nécessaires et admissibles ;
Dresser le bilan partiel des résultats, en ressortant les écarts et les ·analyser pour en
déterminer les causes.
Il y a Quatre (4) critères qui permettent de définir un objectif:
le but à atteindre,
l'échelle,
le temps nécessaire pour l'objectif,
et le niveau considéré comme satisfaisant.
• Armand Dayan et al, Manuel de Gestion, Volume 2, zè édit. 2004, P.398-399
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 18
Soulignons qu'il n'est pas judicieux de fixer des objectifs sans tenir compte des moyens
d'accompagnement.
::::> Définition des moyens et suivi d'objectifs
Fixer des objectifs, c'est bien ; mais il faut pouvoir les réaliser. Pour cela, il faut définir les
moyens, qui sont de cinq grandes catégories :
le temps matériel ;
le budget qu'il faut dégager;
le matériel nécessaire ;
les hommes qu'il faut en quantité;
les compétences nécessaires.
L'objectif peut' être verrouillé si ces conditions sont réunies. Dans le cas contraire, il faut le
réviser ou le supprimer.
Quant au suivi, il permet d'éviter la dérive significative dans l'exécution du plan. Pour cela, il
est important de prévoir une périodicité afin de faire le point, d'analyser les dérives, trouver
leurs sources et apporter de mesures correctives.
Le management, en tant pratique, a fait ses preuves dans le secteur privé en raison de la
recherche constante de performance qu'impose le contexte particulièrement turbulent de
l'environnement extérieur immédiat de l'entreprise. Dans le secteur public, son application,
que nous allons étudier, est sélectivement opérée.
2. Le management dans le service public
L'application dans le service public des méthodes empruntées du privé avait débuté dans les
années 1980 en Grande Bretagne avec la privatisation d'un certain nombre de structures du
secteur public. Mais, l'idée de privatisation était annoncée pour la première fois par Peter
DRUCKER dans son ouvrage [la grande mutation, vers une nouvelle société, édition
d'organisation 1970].
Bon nombre de pays, surtout en Europe de l'ouest, ont introduit des méthodes de management
dans le secteur public marchand avec une certaine dose de prudence. Les résultats demeurent
Aboubacar KANO- DESAGIMBA -CESA G - 2006-2007 19
mitigés •. En Afrique, la privatisation a été imposée au cours des décennies 80 et 90 par les
institutions de Bretton Woods à savoir la Banque Mondiale et le Fonds Monétaire
international.
Ces organismes de financement ont ainsi contraint les pays au contrôle strict des masses
salariales, le désengagement de l'Etat du secteur social et la libéralisation du secteur
productif. Ces mesures ont eu des effets dévastateurs sur les populations et ont accentué la
pauvreté.
Il faut remarquer qu'il n y a pas assez de théories sur le management dans l'administration
publique. Les activités et les missions de cette dernière reposent sur des règles et des
procédures de mise en œuvre. La logique juridique et de moyens prime sur toute autre
considération de performance. La recherche de performance est plutôt axée sur la gestion des
finapces allouées. Il n'y pas de lien direct entre les crédits consommés et les résultats obtenus
ou la satisfaction des usagers. -La pratique managériale dans l'administration publique se manifeste plutôt par des lettres de
mission ministérielles. Elles-mêmes découlent le plus souvent soit de déclaration de politique
générale d'un Premier Ministre soit du programme d'un Président. La lettre de mission définit
les objectifs prioritaires étalés sur une ou plusieurs années. Mais les ambitions sont freinées
par la question de ressource financière.
La quête permanente de performance au sein des organisations a nécessité la mise en place
des instruments de mesure dépendamment des besoins et des domaines.
• Le nouveau management public: avantages et limites. Site: www.reser.net
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 20
Section 2 : Mesure de performance des ressources humaines
La mesure de performance utilise comme instruments des indicateurs de suivi, de nonnes et
des critères de résultat. Ceux-ci sont généralement regroupés dans un cadre appelé tableau de
bord.
1/ Les indicateurs
Un indicateur est un signal visuel matérialisé par des faits, données, chiffres ou ratios, qui
indique clairement le niveau de résultat atteint par rapport à un objectif fixé ou une situation.
Les indicateurs jouent un rôle capital dans le cadre d'une gestion moderne. En effet, s'il faut
fixer des objectifs et arrêter des critères, la détermination d'indicateurs est tout aussi
nécessaire. Les indicateurs existent en différents types et servent de mesure du degré
d'atteinte des objectifs fixés, en clair du niveau de performance.
1. Fonctions et caractéristiques d'un indicateur
De la définition d'un indicateur, il en découle les fonctions suivantes :
~ la vigilance dans la détection des anomalies dans le circuit fonctionnel du système ;
~ le suivi de 1' évolution des activités vers 1' atteinte des objectifs ;
~ l'évaluation des résultats par rapport à une nonne ou un référentiel
Les indicateurs doivent remplir un certain nombre de qualité à savoir la précision, la
pertinence, l'invariabilité dans sa définition. Pour cela, leur construction est fondée sur des
données ou informations fiables et claires. Un indicateur doit au besoin être soumis à un test
de pertinence.
Les indicateurs ont les caractéristiques d'être sensibles, simples, stables, validés afin de tirer
le maximum d'informations qui favorisent la prise de décision. Ils peuvent comprendre une
valeur absolue ou relative. La recherche d'objectivité nécessite la multiplication d'indicateurs.
La mise en place d'indicateurs de résultats est vaine si à un moment donné, les signaux ne
' sont pas analysés. Les analyses vont permettre de dégager des écarts à expliquer afin de
-Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 21
-
déterminer les causes et situer les responsabilités. Tou te la stratégie dépend de 1 'utilisation qui
est faite des variables explicatives des résultats et écarts. C'est un moment important d'après
ALECIAN Serge et Dominique FOUCHER (2005 : 446) pour :
'
Corriger 1' objectif et ou les indicateurs d'atteintes,
Revoir les moyens en hausse ou en baisse,
Modifier les moyens et renforcer la motivation des personnes,
Ceci constitue un premier volet de 1' évaluation des performances, car la bonne ou la mauvaise
constatée dépend aussi des facteurs • suivants :
La compétence des agents,
La motivation ou l'implication des agents,
L'organisation du travail, des moyens (matériels, techniques, budgétaires, etc.)
et du fonctionnement managérial.
La prise en compte des moyens pouvant expliquer les performances implique donc la mise en
relation entre objectifs, résultats et moyens utilisés. Il en ressort deux (2) situations :
-La pertinence des moyens mis à la disposition de l'age~t qui justifie la performance visée . .. - L'èfficience qui s'apprécie à travers les résultats obtenus et au regard des moyens utilisés.
2. Construction d'indicateur de performance
La construction d'un indicateur obéit à certaines conditions et règles de prudence. Elle dépend
des types d'objectifs poursuivis. Il faut noter qu'à un objectif on peut associer plusieurs
indicateurs.
Mais pour le. besoin de l'information, il faut pouvoir retenir les plus expressifs et
représentatifs.
Les conditions nécessaires pour la construction d'indicateur sont:
la disponibilité des données ;
la fiabilité des données ;
la source et le degré de responsabilité ;
·La gestion des ressources humaines dans le secteur public, Tome 2, Christian Bata!, 2e édition d'organisation, 1998, P.253
Ahoubacar KANO- DESAGIMBA -CESAG- 2006-2007 22
la périodicité ;
la nature du support et le circuit de transmission de donnée.
L'indicateur de performance est aussi paramétré entre :
• Les critères
Tout comme les indicateurs, les critères sont soit quantitatifs soit qualitatifs. Ils peuvent
comprendre d'autres dhpensions comme les coûts, le temps ou les délais. Un critère n'a de
valeur ou de poids que par sa pertinence. Les critères sont incontestablement fonction des
activités elles-mêmes liées au poste et des priorités du moment. Ils doivent être significatifs
avec un impact sur les orientations de 1' organisation.
• Le référentiel
Il s'agit en fait de l'élément de départ pour la comparaison de performance. Il peut être interne
ou externe si l'on se compare à une structure semblable ayant des activités et des missions
similaires.
• L'échelle
Pour porter un jugement par rapport à la performance, il faut une échelle. La confection
d'échelle est fonction des chercheurs. Ainsi pour Likert, on dénombre cinq (5) niveaux
d'appréciation*:
-
performance inacceptable
performance nécessitant une amélioration
performance répondant aux attentes
performance dépassant les attentes
' performance exceptionnelle
L'objectif et l'indicateur, que nous venons d'étudier, composent ce qui est appelé tableau de
bord bien, qu'ils ne soient pas les seuls. Le contenu d'un tableau de bord dépend des besoins
en information du manageur ou du gestionnaire.
• KABRAN Kobena Yves, mémoire2005, DESAG, CESAG
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 23
II. Le tableau de bord
En tant qu'instrument de contrôle de gestion, le tableau de bord joue un rôle extrêmement
important. De ce fait nous pensons que sa construction mérite une attention particulière.
1. rôle
Le tableau de bord est un instrument de pilotage dans le cadre du management par objectif. Le
tableau de bord doit être publié pour permettre aux collaborateurs de prendre conscience de
leurs résultats comparativement aux autres. La consultation du tableau de bord permet à
travers les indicateurs de réagir dans les délais.
Sa I(Onception requiert un paramétrage rigoureux et un suivi régulier pour tenir compte de
l'évolution et de la pertinence de ses éléments de base. -Elaborer un tableau de bord revient donc à déterminer et définir son contenu. Rappelons qu'il
n'existe pas de modèle type. Mais, nous avons sélectionné les éléments les plus fréquemment
utilisés dans les tableaux, qui sont : les critères de résultat, les objectifs et les indicateurs.
En plus du tableau de bord, il y a, comme instrument, le livre de bord qui est un document
informatif de synthèse d'autres informations sur l'organisation.
L'administration publique fonctionne le plus souvent sur une logique de moyens et sur la base
des règles et procédures établies. Mais, les mutations de son ènvironnement lui imposent de
s'orienter vers une rationalité managériale qui implique .l'introduction de système de pilotage . du fonctionnement quotidien de ses services ALECIAN (2002 : 446).
2. Construction de tableau de bord
Nous précisons ici que les éléments comme : objectifs, moyens, indicateurs étudiés
précédemment constituent l'ossature du tableau de bord. Nous n'y reviendrons donc pas là
dessus. Nous allons nous intéresser uniquement à la démarche pour construire un tableau de
bord. Retenons que cette démarche n'est pas standard.
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 24
La construction d'un tableau de bord est un processus qui se décline en plusieurs phases qui
sont:
1ère phase: l'analyse des activités, missions, objectifs en rapport avec les parties de la
structure.
2è phase: l'analyse du processus d'exécution des éléments étudiés dans la phase première
afin de dégager les sources d'information nécessaires au système de pilotage et les facteurs
clés pour la formulation d'objectifs et d'indicateurs.
3è phase : l'identification des indicateurs et leur formulation pouvant permettre la lecture
facile, rapide, claire et compréhensible.
4è phase: la détermination de la périodicité d'informations à recevoir.
L'administration publique dispose d'un environnement interne et externe auquel elle est
ouverte. Pour mieux anticiper ou suivre leur évolution, il importe de tenir compte du risque et
de facteurs qu'il faille aussi identifier.
Nous venons de dresser une approche théorique de la fondation et les instruments de mesure
des contributions individuelles au sein d'une organisation. Dans le développement qui suit
nous verrons le cadre, du moins en théorique, d'utilisation de ces instruments: l'évaluation
des ressources humaines.
'
-Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 25
Chapitre II : Evaluation des ressources humaines
Toute organisation pour mener à bien ses activités ou accomplir ses missions, a besoin de
ressources matérielles, financières et humaines. Les ressources humaines sont de très loin les
plus importantes. La compétitivité et l'efficacité durable dans un contexte d'environnement
instàble en dépendent énormément.
-Mais, pour optimiser cette composante de ressources, il est capital d'évaluer au moms
périodiquement sa contribution et son potentiel. En tant qu'outil de gestion, l'évaluation
s'entoure de préalables, poursuit des objectifs, et se base sur des méthodes.
Section 1 : Objectifs de l'évaluation
L'évaluation des performances, du potentiel, des compétences, de l'implication ou la
motivation au travail dans une organisation, présente des avantages pour 1 'évalué et
l'évaluateur, qui sont les acteurs principaux et pour l'entité elle-même.
1. Objectifs généraux
A travers un système d'évaluation des ressources humaines, l'entité poursuit un objectif de
gestion des ressources humaines et un autre objectif de management.
1. En matière de gestion des ressources humaines
La gestion des ressources humaines consiste à l'acquisition et à la mise à disposition des
qualifications et compétences qu'il faut à l'organisation au moment opportun afin qu'elle
puisse remplir sa mission. Leur évaluation permet à 1 'entité de :
préparer, anticiper l'évolution des compétences et faciliter les mobilités internes et
externes;
situer les personnes en terme de compétence et de potentialité, de désir d'évolution;
recenser les besoins en formation ;
faire l'inventaire des compétences,
concevoir une politique de rémunération cohérente en rapport avec les contributions ;
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 26
élaborer un plan de développement des performances.
2. En matière de management
L'évaluation présente l'avantage de:
susciter les motivations, accroître la performance individuelle, collective, les qualités de
management du supérieur hiérarchique et dégager les responsabilités ;
établir un bilan professionnel par rapport aux activités, aux résultats, et définir de
nouveaux objectifs et plans d'action;
définir des orientations stratégiques fondées sur le dynamisme créé au sein de
1 'organisation.
En résumé, le système d'évaluation vise comme objectif opérationnel, à court terme, la
performance du personnel au travers des résultats. A long terme, il s'agira du développement
du potentiel qui aurait des conséquences sur la configuration des postes et des compétences.
A côté des objectifs généraux, figurent d'autres, que nous considérons comme particuliers.
II. objectifs particuliers
Ceux-ci concernent principalement l'évaluateur et l'évalué, même si ces objectifs ne vont pas
faire l'objet de développement.
1. Pour l'évalué
' La mise en œuvre de 1 'évaluation permettra à 1' évalué de pouvoir : -
se prononcer sur son travail, d'exprimer ses souhaits en terme d'assistance, de suivi et de
formation pour progresser;
participer à l'élaboration des objectifs de sa fonction et discuter des moyens et des délais
pour atteindre les objectifs fixés;
s'enquérir des jugements des autres sur ses performances, compétences (estime,
reconnaissance).
Aboubacar KANO- DESAGIA1BA-CESAG- 2006-2007 27
-'
2. Pour l' évaluateur -C'est aussi l'occasion pour l'évaluateur de:
construire et de maintenir un dialogue entre supérieur évaluateur et collaborateur ;
fixer de nouveaux objectifs après 1' analyse des résultats et des écarts par rapport aux
objectifs arrêtés ;
mieux expliquer les missions, les exigences et les enjeux liés au poste ;
proposer à la hiérarchie des pistes d'évolution.
L'évaluation est avant tout une pratique qui utilise une démarche dans conduite.
Section 2 : La pratique d'évaluation
La pratique de l'évaluation comme outil de bonne gestion a connu une évolution notamment
dans les méthodes utilisées grâce aux réflexions menées en la matière par les spécialistes.
L'utilisation de ces méthodes nécessite un processus de préparation des acteurs, des outils
avec des techniques appropriées.
1. Le processus d'évaluation
Pour mettre en pratique 1 'évaluation, il faut, pour les acteurs, des outils et des méthodes
adaptés au contexte et aux objectifs poursuivis. Mais, avant de voir en détail les méthodes, il
nous paraît important de relever les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation.
1. Les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation
a. Caractéristiques
Le système d'évaluation est un outil de gestion qui présente un caractère :
dynamique tenant compte de son environnement interne et externe ;
motivant aussi bien pour les acteurs que pour l'organisation;
difficile et exigeant dans son exercice ;
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 28
La régularité dans la pratique de l'évaluation constitue un impératif pour l'atteinte des
objectifs visés.
b. principes
L'évaluation pour ce faire, s'appuie sur les principes de base ci-après :
la volonté des dirigeants des organisations à l'utiliser comme outil de gestion;
l'information au préalable du personnel et de ses représentants de la mise en place d'un
système d'évaluation afin de lever les angoisses et d'expliquer les finalités;
la formation des évaluateurs et évalués aux méthodes et la préparation à l'aide d'un guide
d'évaluation;
la compatibilité avec le style de management en cours dans l'organisation;
la dissociation de la notion d'évaluation avec celles de sanction et de notation;
un minimum de compétences spécifiques du supérieur hiérarchique qui évalue ;
l'adhésion du supérieur hiérarchique à la politique de l'évaluation;
la pertinence, la formalisation et la qualité du dispositif d'évaluation.
c. Objets d'évaluation
Principalement, l'évaluation des ressources humaines vise la performance, les compétences, le
potentiel et l'implication ou la motivation au travaiL L'évaluation de ces trois (3) derniers est
sous-jacente à celle des performances. De manière sommaire, on distingue :
- L'évaluation de la performance qui consiste à apprécier les résultats d'un agent, comparés
aux objectifs préalablement fixés comme niveau d'attente. Le repère de comparaison peut être
aussi les résultats d'autres agents qui exercent les mêmes activités dans des contextes
similaires.
- L'évaluation des compétences qui répertorie les savoir, les savoir-faire et les savoir-être ' relativement à un agent. Il faut cependant, un référentiel par rapport à 1' emploi, pour mener ce
- t)'i)e d'évaluation qui parait un peu complexe.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 29
- L'évaluation du potentiel qui consiste à apprécier l'aptitude d'un agent à développer de
nouvelles compétences qui lui seront utiles demain pour occuper un métier différent ou bien
exercer le métier à un niveau de responsabilités plus élevé.
' - L'évaluation de l'implication ou de la motivation s'analyse en degré d'implication d'un
agent ou niveau d'engagement dans ses activités. L'évaluation de ce type devient un peu
compliquée puisque touchant à. une dimension très personnelle.
2. Les outils
Le système d'évaluation est mise œuvre par des acteurs avec des outils. Les principaux
acteurs sont l'évalué et l'évaluateur. Ce dernier est en principe le supérieur hiérarchique. Il
peut être aussi le supérieur hiérarchique N+2, le directeur des ressources humaines pour éviter
le dysfonctionnement ou un cabinet spécialisé.
Comme outils d'évaluation, on trouve, en fonction des objets* d'évaluation : le formulaire
Le guide d'évaluation fait partie du support pour mieux e.xpliquer le processus . •
b. Le formulaire
Le formulaire comporte des renseignements comme la grille de compétences, le mveau
d'atteinte des objectifs fixés et les objectifs pour la période à venir, la grille de notation, la
fiche de poste et la fiche de fonction. Cependant, nous allons uniquement nous intéresser à la
notation et la fiche de fonction.
• La fiche de fonction
Celle-ci s'articule autour de la maîtrise de la fonction qui marque le professionnalisme, à
l'utilisation des connaissances techniques et compétences et au comportement de l'agent.
• La notation
• Extrait du cours de M. MBIDA, DESAG, 2006-07
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 30
....
Deux (2) écoles (management scientifique et relations humaines) ont vu le jour par rapport
aux méthodes d'appréciation des performances. Pour l'école scientifique, l'évaluation du
personnel est une méthode qui peut accessoirement inclure un entretien. D'après ce courant de
pensée, l'objectivité d'une appréciation d'un collaborateur se mesure par un résultat unique
auquel seraient parvenus simultanément deux (2) évaluateurs. Les méthodes • issues de cette
école sont:
La méthode de classement par rang des employés : le superviseur dresse une liste des
salariés en commençant par le meilleur et en finissant par le moins bon. Cet outil ne
s'attache pas à la valeur réelle de l'individu;
La méthode d'évaluation par distribution: le superviseur regroupe les employés selon des
classes prédéterminées (1 ere classe : 10% des meilleurs employés ; 2e classe : 20% des très
meilleurs ; etc.)
L'évaluation ouverte : le superviseur s'exprime librement sur les forces et faiblesses et le
potentiel de l'employé sans utiliser de facteurs d'évaluation ni de norme de rendement
définis;
L'évaluation par incidence critique: le superviseur unique le comportement d'un employé
dans une situation difficile.
Par contre, pour l'école des relations humaines, l'évaluation est un moment de dialogue qui va
permettre non seulement de développer la satisfaction et la motivation du collaborateur, mais
d'explorer aussi d'autres thèmes. Cependant, divers obstacles entourent ce moment
d'entretien notamment les appréciations complaisantes, des malaises de l'évaluateur face à
l'évaluateur.
' Il est préconisé, pour éviter ces difficultés, la formation des évaluateurs sur l'entretien et les
relations humaines à travers des mises en situation et de jeu de rôle .
L'évaluation en tant que pratique obéit à des principes, utilise des outils. Elle s'appuie
également sur des méthodes.
II. Les différentes méthodes
• Armand Dayan, Manuel de Gestion,Vol. 2, 2è édit.2004, Ellipses/AUF, P.400
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 31
\
-Les méthodes d'évaluation utilisées sont surtout fonction des objectifs poursuivis par les
organisations.
Celles couramment utilisées, que nous allons étudiées par la suite, sont : l'entretien annuel,
l'évaluation 360·, le coaching et l'autoévaluation. Certaines grandes entreprises utilisent le
bilan de compétences ou bilan comportemental et le centre d'évaluation comme méthodes
d'évaluation.
1. L'entretien annuel d'activités
C'est un moment de dialogue entre un supérieur hiérarchique (évaluateur) et son collaborateur
et qui concerne les activités réalisées et les objectifs· à fixer. L'entretien est pratiqué le plus
souvent en fin d'année. Mais, le délai peut être réduit afin de répondre aux besoins et
urgences de l'organisation.
La mise en œuvre de l'entretien annuel, à ne pas confondre avec le management au quotidien
que mènent les responsables des directions, repose sur un processus de préparation et le
respect d'un certain nombre de principes* de base.
Ces principes sont :
La définition des finalités de l'entretien;
La réunion des conditions préalables ;
La clarification des règles du jeu ;
Et la mise en place du dispositif.
Le dispositif implique un guide de procédures et méthodes, un dossier et pour l'évaluateur et
pour l'évalué, la fiche de poste et un imprimé servant de support d'appréciation. La pratique
de l'entretien annuel comporte trois volets : la formation, l'évaluation et le management.
2. Les nouvelles tendances
·Le management dans le service public, ALECIAN Serge & Dominique FOUCHER, 2è édition d'organisation, 2005, P.445
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 32
Il s'agit en fait d'autres méthodes utilisées par certaines entreprises et structures bien
organisées.
a. L'autoévaluation
L'autoévaluation est une méthode qui vient compléter souvent l'entretien annuel et permet à
l'évalué de faire état de ses propres progrès, potentiel et désir d'accompagnement ou de
construire un projet professionneL Mais, elle est moins crédible et pertinente, quand elle est
prise isolement.
b. Le coacbing
C'est une nouvelle tendance de pratique de l'évaluation. Le coaching, terme emprunté du
milieu footballistique, correspond au travail d'un maeuticien qui aide les individus à atteindre
leur performance par leur propre biais. Dans la pratique, le coaching s'identifie au
management par objectifs. Il est utilisé pour piloter les grands projets dans lesquels les
performances individuelles doivent être suscitées et libérées. Le coaching est le plus souvent
mené par un évaluateur externe.
'\
c . .J,;'évaluation 360°
Elle fait partie de la nouvelle tendance et vise à faire participer les collaborateurs, les
partenaires dans l'évaluation du personnel. Cette méthode permet à 1' évalué de percevoir les
jugements des autres en comparaison de ses opinions cognitives. C'est aussi une source
d'information pour l'évaluateur. Mais sa mise œuvre est très lourde et difficile à synthétiser
pour être exploitée. C'est aussi une méthode utilisée pour évaluer les compétences des
managers.
Peu d'entreprises l'appliquent en ce moment. Mais elle a l'avantage de requérir l'avis
contradictoire de plusieurs personnes impliquées dans le processus.
Il faut noter que l'évaluation du personnel n'est pas. seulement l'apanage du secteur privé.
Dans notre administration publique, on observe une certaine pratique basée sur la notation de
l'agent.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 33
d. La pratique dans l'administration publique nigérienne
Le système le plus connu des administrations publiques est le suivi des activités. La notation
en application dans la fonction publique dénote une nette différence avec la valeur reconnue à -l'évaluation dans le secteur privé. Cette notation constitue un acte administratif,
progressivement banalisé puisque ne présentant pratiquement pas d'enjeux ni d'avantage. Elle
est plutôt subjective à voir les notes qui sont distribuées. La promotion par ce passage est très
difficile à obtenir. C'est plutôt l'individu qui est évalué et non son travail. Ce qui, d'office ôte
toute crédibilité à cette notation.
Mais, la réforme dans le cadre du statut général déjà voté par l'Assemblée Nationale a
introduit un changement dans cette façon de faire. Désormais, seul le rendement des agents
est évalué sur la base d'un cahier de charge établi par le supérieur hiérarchique immédiat.
Dans tous les cas de figure, l'exercice de l'évaluation est.sujet à des obstacles de toute nature . . III. Les obstacles
Le processus d'évaluation est parsemé d'embûches pouvant faire entorse à sa pratique ou
annihiler les efforts consentis. On peut réunir globalement les obstacles en deux (2) grands
groupes: L'opacité dans la notation et le manque d'objectivité.
1. L'opacité dans la notation
On observe à ce niveau la notation globale et l'effet de tendance centrale.
• La notation globale :
Elle consiste à l'attribution d'une note globale en référence plutôt à la note précédente que de
la valeur réelle du collaborateur. L'inconvénient est qu'au bout de quelques années tous les
agents se retrouvent avec une note de 20/20. Cette situation est généralement observée dans
nos administrations publiques.
• L'effet de tendance centrale
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 34
La notation se présente le plus souvent sous forme de grille qui varie de 1 à 5. L'évaluateur a
souvent tendance à attribuer la note 3 pour ne pas décider, frustrer ou parce qu'il est
indulgent. Il est recommandé au management supérieur d'être vigilant pour démasquer ce
biais lorsqu'il y un lien entre l'évaluation et la rémunération.
2. Le manque d'objectivité
On retrouve à ce niveau 1 'effet de halo, 1' effet de projection et 1 'effet de pygmalion.
• L'effet de halo
Il y a effet de halo, quand le mauvais caractère fait oublier toutes les autres caractéristiques de
l'évaluation y compris les résultats obtenus par le candidat. Il est recommandé pour y
remédier de procéder par rubrique et de se méfier des premières impressions.
• L'effet de pygmalion
C'est quand 1' évaluateur a des préjugés (positif ou négatif) sur le comportement de 1 'évalué.
Ce dernier a tendance à s'y conformer. En pareille circonstance, l'évaluation serait biaisée si
les deux (2) acteurs ont des traits d'assentiment commun.
• :L'effet de projection
-L'évaluateur projette son propre caractère sur l'observation du collaborateur. L'évaluation
serait biaisée si les acteurs ont n'ont les mêmes traits de personnalité. Pour y remédier, il
serait utile de multiplier les points de vue.
Au-delà de ces aspects, la mauvaise perception de l'évaluation et par l'évaluateur et l'évalué
et une communication mal préparée des points négatifs ont aussi des effets négatifs sur le
processus d'évaluation.
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 35
-
Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats
Nous débutons cette partie par la présentation du cadre de l'étude d'une manière globale en ce
qui concerne la DGI et les services de recettes des impôts de façon singulière. Ceci nous
permettra d'aborder la suite qui constitue d'ailleurs la composante essentielle. Il s'agira de
l'analyse critique du système de suivi des activités des Receveurs et des recommandations par
rapport aux insuffisances et manquements constatés.
Mais faut-ille rappeler que nous allons nous servir des idées déjà dégagées dans la première
partie pour étayer et mener à bien notre étude.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 36
Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts
Pour mieux cerner le cadre de cette étude, nous allons procéder à la présentation de la
Direction Générale des Impôts (DGI) d'un point de vue général, et de manière spécifique, les
Services de Recettes des Impôts.
Section 1 :Cadre organisationnel et fonctionnel de la DGI
La Direction Générale des Impôts (DGI) est placée sous 1' autorité du Ministère de 1 'Economie
et des Finances. Elle est chargée de l'élaboration et de l'application de la politique du
gouvernement en matière fiscale, domaniale, foncière et cadastrale.
L'organisation et les attributions des différents services sont déterminées par les dispositions
du décret n°98-0063/PRN/MEF!REP du 19 mars 1998 et l'arrêté n°222/MF!RE/DGI du 7 mai
1998, portant application dudit décret en attendant le nouveau arrêté portant application du
décret n°2007-306/PRN/ME/F du 16 août 2007(nouveau).
' La Direction Générale des Impôts est, du point de vue organisationnel, basée sur des services
- centraux, extérieurs et sur des services de direction. Elle est insuffisamment dotée en moyens
humains et matériels par rapport à son rôle de plus en plus grandissant de pourvoyeur de
ressources. Cette situation est à l'image du pays.
Le Directeur Général est nommé par décret pris en conseil des ministres sur proposition du
ministre de l'économie et des finances. II est secondé par un Directeur adjoint.
1. Les services centraux et extérieurs
Les services centraux comptera (9) directions centrales avec l'application du nouveau décret.
Cependant, nous allons nous intéresser uniquement à ce_lles qui sont concernées par le suivi
des activités des services de recettes.
1. Les directions centrales
Il s'agit de:
> la Direction des Etudes et Suivi (DES): elle s'occupe des prévisions de recettes
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 37
budgétaires, du suivi de leur réalisation et de leur centralisation, du suivi des activités
des autres services et d'en dresser rapports au Directeur Général des Impôts. En outre,
elle est chargée du développement informatiq~e, de la tenue des statistiques de . prévisions, de recouvrement et de toute étude ou analyse en vue de 1 'amélioration du
rendement et de 1' efficacité des services. Elle est composée de deux (2) services
(Informatique et Statistiques, Etudes et Organisation).
)> la Direction du Contrôle Fiscal (DCF) : elle a pour mission de rechercher, de
constater et de réprimer la fraude fiscale sur toute l'étendue du territoire de la
République du Niger. Elle dispose d'un service des enquêtes et celui de la vérification.
)> la Direction des Affaires Domaniales et Cadastrales (DAD/C) : elle exerce ses
activités en matière fiscale, foncière, cadastrale et topographie notamment la
numérotation des parcelles et la conservation des titres immobiliers. Elle concourt à la
procédure d'expropriation pour cause d'utilité publique et participe aux travaux de la
commission des frontières. Pour cela, elle dispose de trois (3) services (cadastre et
domaine, conservation foncière et Recette).
Les Directeurs centraux sont nommés par décret pris en conseil des ministres sur proposition
du ministre chargé de l'économie et des finances.
2. Les services extérieurs
C'est essentiellement des Directions à compétences régionales à l'exception de la Direction
des Grandes Entreprises qui dispose d'une antenne régionale. Ces directions au nombre de dix
(10), sont chargées de l'application de la législation et de la réglementation en matière fiscale,
foncière, cadastrale et domaniale dans leur sphère de compétence. A cet effet, elles jouent le
rôle de services d'assiette et de recouvrement.
Elles ont juridiquement la même configuration :
)> des services de direction (service administratif et financier, brigade de contrôle
ponctuel, affaires foncières);
des services pour asseoir, liquider et contrôler les impôts relevant de leurs
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 38
'
compétences (Divisions et centres des impôts);
~ et des services pour recouvrer ces impôts (Recettes des impôts).
Il faut signaler, que dans le nouveau décret, la direction des grandes entreprises et celle des
petites sont érigées en directions centrales. Il en est de même du service du personnel et
matériel, jadis rattaché à la direction générale. Celui-ci prend l'appellation de Direction des
Ressources Humaines, Logistiques et Financières (DRHIL/F)
Les services extérieurs sont rattachés directement à la Direction Générale des Impôts qu'ils
représentent au niveau régional. Les responsables (les directeurs) sont nommés par arrêté du
Ministre chargé des Finances sur proposition du Directeur Général des Impôts. Ils ont pour
mission de coordonner, d'animer, de suivre et de contrôler les activités des services placés
sous leur responsabilité. Ils gèrent aussi le personnel, le matériel et les crédits mis à leur
disposition.
3. Les réalisations de la DGI
Les réalisations des différents services de recouvrement sont synthétisées par la DES dans un
Bordereau Général Annuel des prévisions et réalisations des recettes (fiscales et non fiscales).
Le tableau qui suit, nous donne les prévisions et réalisations de la DGI pendant les quatre ( 4)
dernières années. Ces résultats sont obtenus grâce aux efforts des quatre cent quatre-vingt
enz~ (agents) toute catégories et statuts confondus dont cinquante (50) Receveurs.
-Tableau n°l : Prévisions et Réalisations Globales 2003-2006
Nature Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006
Prévision 72.163.000.000 82.266.000.000 93.318.900.000 111.144.l59.000
Réalisation 67.353.832.148 79.785.912.545 85.599.814.918 101.617.764.035
% de réalisation 93.34 97 92.7 95
Source : DGI/DES/E.O
Aboubacar KANO- DESAG/MBA-CESAG- 2006-2007 39
Section 2 : Les services de Recette des Impôts
La Direction Générale des Impôts dispose de cinquante (50) services de Recette des Impôts
repartis sur l'ensemble du territoire et implantés dans les chefs-lieux de région, de
département et des communes. Leurs activités sont coordonnées et centralisées par les
Directeurs compétents et la Direction des Etudes et Suivi sur la base d'un certain nombre
d'états dûment établis par les Receveurs.
L'organisation et les prérogatives des services de Recettes sont définies par les dispositions
des articles 40 et 41 de 1' Arrêté suscité.
1. Organisation et attributions
Les Services de Recettes sont placés sous l'autorité hiérarchique des Directeurs Régionaux,
DGEetDPME.
1. Les attributions
Les Recettes sont compétentes pour assurer le recouvrement de tous les impôts, droits et taxes
assimilées, redevances et produits domaniaux relevant des prérogatives de la Direction
Générale des Impôts, notamment :
la taxe sur la valeur ajoutée, la taxe sur les boissons alcooliques, la taxe sur les tabacs
et cigarettes, la redevance minière ;
l'impôt sur le revenu des valeurs mobilières, l'impôt sur le revenu des créances, dépôts
et cautionnement, la taxe unique sur les assurances ;
la taxe différentielle sur les véhicules à moteur et le péage routier ;
les taxes de publicité foncière, les impôts fonciers, la vente des timbres fiscaux et
vignettes, l'accomplissement de la formalité d'enregistrement, de la perception des
droits de conservation foncière pour le compte du conservateur.
Il faut cependant signaler la présence de plusieurs intervenants, autres que la DGI, dans le
recouvrement de la grande majorité des impôts. Il s'agit notamment des structures étatiques,
ONG et entreprises qui opèrent sous forme de précompte et retenue pour le compte de la DGI
et reversés aux Recettes des Impôts.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 40
2. Organisation
Les Recettes des Impôts, pour accomplir leur mission de recouvrement, sont organisées en
sections:
Guichet : les agents placés au guichet sont chargés d'encaisser les règlements
d'impôt;
Comptabilité : chargée de la centralisation des écritures et encaissements effectués au
niveau du guichet ;
Enregistrement: cette section s'occupe des formalités d'enregistrement des actes
présentés et la liquidation des droits qui en ressortent ;
Restes à Recouvrer (RAR) : cette section est chargée du recouvrement des arriérés
d'impôts, de la poursuite du recouvrement des impôts pris en charge et de la gestion du stock
des créances fiscales.
Ces différentes sections énumérées sont en liaison fonctionnelle avec la section Comptabilité
qui Joue le rôle de centralisateur et de tampon avec le Receveur.
-II. Responsabilités et Prérogatives des Receveurs
Les responsables des Recettes des impôts, appelés Receveurs, sont nommés par Arrêté du
Ministre de l'Economie et des Finances sur proposition du Directeur Général des Iinpôts.
En raison de leur responsabilité dans la mobilisation des ressources fiscales, ils disposent d'un
certain nombre de prérogatives.
1. Responsabilités
Les Receveurs sont tenus de retracer les opérations faites chronologiquement dans une
comptabilité publique appuyée de pièces justificatives-. Ils ont l'obligation de verser au Trésor
le montant des impôts recouvrés. Leurs opérations comptables sont intégrées dans la
comptabilité de la Trésorerie Générale suivant la nomenclature budgétaire en vigueur.
Les Receveurs des Impôts sont personnellement et pécuniairement responsables des recettes
relatives aux impôts, droits, taxes et redevances dont le recouvrement leur est confié. Ils
doivent répondre de leur gestion comptable, du recouvrement des droits et taxes non acquittés
Aboubacar KANO-'DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 41
qu'ils ont effectivement pris en charge, des travaux accomplis et de l'état de leur service aux
Directeurs dont ils dépendent.
Ils sont tenus de dresser des états mensuels de recouvrement qui sont transmis ensuite aux
Directions de tutelle. Les états mensuels sont au nombre quinze (15). Ils pennettent: le suivi
du recouvrement par mode et nature d'impôt, le suivi de certains actes de poursuites et des
opérations comptables en liaison avec les services du Trésor.
2. prérogatives
Les Receveurs exercent toute poursuite en vue du recouvrement des droits et taxes relevant de
leur compétence sans avoir à solliciter d'autorisation préalable. Ils disposent du privilège du
Trésor et de l'hypothèque légale du Trésor.
Parmi les prérogatives du Receveur, l'on a entre autres:
• La saisie mobilière ou immobilière qui vise les biens du débiteur dans les conditions définies
par les dispositions du code de recouvrement.
• La vente des biens saisis.
-La fenneture du local professionnel pour contraindre le débiteur à s'acquitter de sa dette
fiscale.
·L'avis à tiers détenteur qui oblige une tierce personne dépositaire ou débitrice des sommes
appartenant au redevable à verser au lieu et place à concurrence du montant dû.
- La contrainte par corps qui est exercée à 1' encontre d'un reliquataire en dehors des voies
d'exécution ordinaires pour obtenir le paiement de la dette fiscale.
Nous précisons ici, qu'il n y a pas de hiérarchie ni entre ces prérogatives, encore moins dans
leur exercice. Cependant, le Receveur doit faire preuve de discernement pour choisir l'acte
approprié ou opportun en suivant les procédures légalement définies.
La présentation ciu cadre de l'étude, d'un point global et particulier, que nous venons de faire,
nous pennet d'aborder l'analyse critique du suivi des activités des Receveurs.
Abou~acar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 42
-
-
Chapitre 1111 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs
Pour mieux porter un regard critique sur le processus de suivi du recouvrement en cours dans
la direction, il nous parait important de procéder d'abord à un diagnostic du système de suivi
opérationnel des services de recouvrement.
Section 1 : Diagnostic du système de suivi opérationnel de recouvrement
Il s'agit pour nous faire la description complète du processus de suivi en précisant le rôle de
chaque intervenant et les documents de base utilisés afin de pouvoir par la suite porter un
regard critique sur le dispositif. -Il Description du processus
Dans cette phase, l'on distingue les services concernés avec de niveaux d'intervention et des
documents de base différents.
1. Les services concernés
Nous avons vu dans la présentation des services de recettes, que les Receveurs, en tant que
premiers responsables, sont tenus de dresser des états mensuels de recouvrement,
d'encaissement et de suivi des contribuables. Ces do~uments sont donc transmis par la suite
aux directions compétentes et à la Direction des Etudes et suivi (DES).
a. Les directions de tutelle.
Il s'agit principalement des directions régionales au nombre de huit (8), de la Direction des
Petites et Moyennes Entreprises (DPME), celle des grandes entreprises, de la Direction du
Contrôle Fiscal (DCF) et enfin celle du domaine et cadastre.
Les services administratifs et comptables de ces directions, pour celles qui en disposent,
dressent un état centralisateur mensuel qui doit être transmis à la Direction des Etudes et Suivi
(DES).
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 43
Il faut souligner que ces services font partie du réseau comptable de la direction générale des
impôts. A cet effet, ils sont chargés, entre autres, de 1 'élaboration des prévisions budgétaires
et la vérification des états de liquidation et comptabi]ités des recettes.
b. La Direction des Etudes et du Suivi
Le service des Etudes et de l'Organisation de la DES contrôle et centralise la comptabilité
générale des émissions et recouvrements. En outre, la Direction des Etudes et Suivi est
chargée de l'élaboration des projets d'Arrêtés portant approbation et/ou modification des rôles
et états de liquidation. Ce service agrége les émissions et recouvrements pour toute la
direction générale à partir des états centralisateurs établis par les services comptables et
administratifs.
En outre, le service des études joue un rôle de réflexion, de conception, de coordination et de
suivi des travaux de tous les services de la direction générale. Il prépare également les
prévisions budgétaires et les objectifs des différentes directions et suit leur réalisation. A cet
effet, il élabore des tableaux de bord et bordereau de suivi des activités des Recettes.
Enfin, ce service dresse à l'attention du DGI un rapport général d'activités établi à partir de
l'exploitation des rapports des autres directions.
2. Les documents de base
Les états mensuels sont au nombre quinze (15). Ils permettent : le suivi du recouvrement par
mode et nature d'impôt, le suivi de certains actes de poursuites et des opérations comptables
en liaison avec les services du Trésor.
Il s'agit principalement du Bordereau Général de Recettes, de l'état de suivi statistique du
fichier des contribuables, du Bordereau Général des Prévisions de Recettes. Pour
confectionner ces bordereaux et états, le Receveur des Impôts est tenu de dresser au préalable
d'autres tableaux. Cependant, nous allons nous intéresser seulement aux documents énumérés.
a. Le Bordereau Général des Recettes
Il est mensuellement dressé par le Receveur pour faire, d'un coté la situation de tous les
encaissements et recouvrements par nature d'impôts, taxes et produits et de l'autre côté la
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG ~ 2006-2007 44
répartition par bénéficiaire au titre de l'exercice budgétaire. Le bordereau fournit également le
cumul des encaissements antérieurement effectués et le total général. Le Directeur Régional
d'autorité, le Directeur des Etudes et Suivi, le Directeur Général Impôts et le Trésor en sont
ampliataires.
b. Le Bordereau Général des Prévisions et Recettes
Il reprend les mêmes rubriques que le bordereau des recettes. La différence entre les deux
documents réside dans le fait que les prévisions de recettes sont imputées aux différents
services d'émissions et de recouvrements. Ce bordereau est établi par le service des Etudes et
Organisation de la Direction des Etudes et Suivi dans le cadre du suivi de 1' exécution de la loi
de finances d'une année donnée. Les prévisions sont fixées annuellement et mensuellement
aux recettes des impôts afin de faciliter leur suivi et leur degré de réalisation.
' c. Le suivi statistique du fichier des contribuables -Il y a deux (2) fiches de code CPT/M 014 qui sont mensuellement servi pour le suivi des
contribuables débiteurs :
- La fiche n°l enregistre outre le nombre de compte débiteur ouvert ou fermé et plan de
règlement, le nombre des actes de poursuite par nature, entrepris par le Receveur. Ces actes
limitativement énumérés sont: l'avis à tiers détenteur, la notification de fermeture
d'établissement, la convocation. Cette fiche renseigne l'autorité sur la quantité de travail
effectuée dans le cadre du recouvrement forcé.· Mais ces actes ne fournissent aucun
renseignement sur les enjeux notamment les montants des dettes en cause.
- La fiche n°2 fournit mensuellement le nombre de déclarations TV A déposées, celles avec
titre de paiement, celles sans titre de paiement et celles frappées de la mention néant. En plus
elle renseigne sur le nombre d'avis de mise en recouvrement (AMR) des impôts fonciers
(Taxe foncière et taxe immobilière). Le Receveur fait ampliation de ces fiches au Directeur
compétent, au Directeur des Etudes et Suivi, et au Directeur Général Impôts.
Après la description du processus de suivi, nous allons aborder la critique du système de suivi
des activités des Receveurs.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 45
II/ Critique du système de suivi
La critique, que nous comptons porter, concerne le style de management en pratique à la
direction et sur les insuffisances du système de suivi des activités des Receveurs.
1. Du management
En faisant un rappel sommaire sur 1 'historique du management, nous avons à 1 'esprit que le
style de management est d'une importance capitale dans la conduite des organisations vers la
performance.
Nous avons, pour faire ressortir le style de management encours dans la direction, administré
un questionnaire {N°1) comme il est recommandé dans une démarche scientifique.
Il en est ressorti les résultats suivants qui sont analysés sous deux (2) angles : la fixation des
objectifs et l'allocation des moyens.
a. La fixation des objectifs
Dans notre démarche, nous nous sommes basés sur sept(7) recettes des impôts(DGE, DPME,
DADC, DCF et celles des trois communes). Ces services sont présents dans la capitale
Niamey. Nous les avons choisi pour deux raisons fondamentales :
- la première est liée au poids de ces six services dans la réalisation des objectifs budgétaires :
ces services ont réalisé en recettes au titre de l'exercice budgétaire 2006, la somme de
93.159.416.783 francs, soit 88, 20% de la réalisation globale de la direction. Cette dernière se
chiffre à 105.617.764.035 francs CFA.
-la seconde réside dans le coût et le manque de temps matériel : la direction générale compte,
il est vrai, cinquante recettes des impôts disséminées sur toute l'étendue du territoire. Il est
difficile pour nous de rallier quand la plus courte distance est de 105 Km en allé et retour avec
la capitale. Il y a certes la possibilité d'envoyer les questionnaires, mais leur retour au moment
opportun n'est pas garanti.
Présentation des résultats du questionnaire N°l
' Ab(JJI.bacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 46
Question: avez-vous été, lors de la fu:ation de l'objectif, associé?
Tableau n°2 : dépouillement questionnaire N°l
Nombre de Nombre de Total des Nature de réponses
Receveurs Receveurs réponses
questionnés Oui
Valeur Valeur Valeur
7 7 7 absolue relative absolue
' Nature de réponses 0 0% 7
-Source : nous même
Question : avez-vous été, lors de la fixation de l'objectif, consulté?
Tableau n°3 : dépouillement questionnaire N°l{suite)
Nombre de Nombre de Total des Nature de réponses
Receveurs Receveurs réponses
questionnés Oui
Valeur Valeur Valeur
7 7 7 absolue relative absolue
Nature de réponses 0 0% 7
Source : nous même
Commentaire sur les deux (2) tableaux :
Non
Valeur
relative
100%
Non
Valeur
relative
100%
A la première question, sur les sept (7) Receveurs des impôts pris comme cible ; tous ont
répondu non, soit 100%.
A la question de savoir si les Receveurs ont été consulté lors de la fixation de leur objectif, les
sept (7) Receveurs ciblés ont répondu NON, soit 100%.
Il ressort des réponses aux deux (2) questions posées que les Receveurs en charge des
réalisation des recettes fiscales dans le cadre budgétaire n'ont été ni associé ni consulté pour
la fixation de leurs objectifs. De plus, leur assertion a été confirmée par les responsables en
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 47
-
charge de l'établissement des prévisions budgétaires et leur imputation aux différentes
recettes des impôts. Les objectifs ont été communiqués par lettre suivant la voie hiérarchique.
Cette situation dénote le style à la limite autoritaire. Bien que les Receveurs en tant qu'agents,
soient statutairement soumis à l'autorité hiérarchique, leur responsabilité est grande dans le
cadre de la mobilisation des ressources fiscales. En ce sens, leur implication dans l'arbitrage
des prévisions parait plus qu'une nécessité.
b. L'allocation des moyens
Pour pouvoir nous enquérir sur l'allocation des moyens, nous nous sommes servi des réponses
à la question suivante :
Question : avez-vous été, lors de la fixation des moyens, associé ?
Tableau n°4 : dépouillement questionnaire N°l(suite)
Nombre de Nombre de Total des Nature de réponses
Receveurs Receveurs réponses 1
questionnés Oui 1
Valeur Valeur Valeur
7 7 7 absolue relative absolue
Nature de réponses 1 15% 1
6
Source : nous même
Commentaire :
Non
Valeur
relative
85%
Il ressort de l'examen des réponses données par les sept Receveurs ciblés un seul a été
consulté par rapport la dotation en personnel lors de la fixation des moyens. Cependant, et à la
suite des entretiens, il est ressorti que des estimations en carburant sont demandées avant les
discà.ssions budgétaires.
-Sur un autre plan, seuls les directeurs régionaux qui sont gestionnaires de crédit, bénéficient à
ce titre d'une délégation de crédit budgétaire. Ces derniers sont d'ailleurs partiellement libérés
par le ministère de l'économie et des finances suivant le trimestre compte tension de la
tension de trésorerie persistante.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 48
Au-delà des insuffisances du mangement relevées, il y a celles qui concernent le suivi des
activités que nous allons aborder.
2. Les insuffisances du suivi des activités
Ces insuffisances s'observent tant au niveau des documents ou supports d'information que
des données elles-mêmes.
a. Les insuffisances des documents de base
Il faut distinguer à ce niveau les documents de recouvrement et ceux de su1v1 des
contribuables.
' ../ Au niveau du suivi des recouvrements -
Concernant le suivi du recouvrement, nous distinguons les documents d'information générale
et celui du suivi des impôts fonciers.
Le tableau des réalisations en recettes, toute catégorie et nature confondue de la direction
générale, affiche un taux de réalisation qui avoisine les 95% en moyenne sur les quatre ( 4)
ans.
Or, à l'heure actuelle, plusieurs services et entreprises publics ou privés interviennent sous
forme de retenue à la source, d'acompte ou de précompte dans le recouvrement des impôts et
principalement des trois (3) grands impôts à savoir l'Impôt cédulaire sur le Bénéfice Industriel
et Commercial (IC/BIC), l'Impôt Unique sur les Traitements et salaires (IUT/S), et la Taxe
sur la Valeur Ajoutée (TVA). Nous précisons aussi, que sur les vingt six (26) impôts d'Etat,
seize sont concernés par ce mode de recouvrement.
Pour illustrer notre propos, nous prenons 1' exemple sur la contribution de ces trois impôts au
budget général de l'exercice 2006, qui s'élève 73.445.430.070 FCA, soit 70%.
Aucun document de suivi, à 1' exception de 1' état de recettes de la Direction Générale des
Douanes (DGD) pour compte DGI ne permet de faire le « dispaching » entre le résultat de
l'externalisation du recouvrement de ces impôts et l'effort propre de chaque Receveur.
Cette forme d'externalisation du recouvrement permet certes d'utiliser l'aide des services
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 49
-
extérieurs; mais elle n'est pas sans conséquences. L'une des conséquences, c'est que
l'extemalisation nécessite beaucoup de contrôles puisque la tentative de compromission et de
fraude de la part des contribuables est grande.
L'autre est la difficulté d'établir un critère de performance à fortiori un indicateur. D'ailleurs,
l'unique indicateur se trouve être le taux de réalisation en recettes qui reste muet par rapport à
1 'efficacité des services de recouvrement.
Par rapport à l'état de recouvrement des impôts fonciers (Taxe Immobilière et Taxe Foncière),
il présente 1 'avantage de fournir une situation sur le recouvrement de ces impôts. Mais, il ne
donne aucune indication ni sur les années d'émission des prises en charge ni sur leurs
montants à la base du recouvrement encore moins sur la situation des RAR. Ce qui
conséquemment ne permet pas de jauger le niveau de recouvrement et pouvoir définir
d'indicateur de performance .
./ Au niveau des documents de suivi des contribuables
Parmi les principaux documents de base que nous avons étudiés, il y a, pour le suivi des
contribuables, deux (2) types de fiche qui assurent le suivi en actes de poursuite, des
déclarations TV A et AMR des impôts fonciers. Eu égard à la panoplie des actes de poursuite
que peut poser le Receveur ; ceux, indiqués sur 1 'une des fiches paraissent insuffisants en
quantité. Les actes de poursuite sont à la base du recouvrement sur prises en charge. Ils ne
peuvent limitativement être désignés pour le suivi des contribuables défaillants.
b. Absence de certaines données
L'absence de données concerne au niveau national le total des émissions d'impôts, les
annulations totales ou partielles, la situation des restes à recouvrer c'est à dire les créances
fiscales en souffrance et 1' affectation du budget de fonctionnement des recettes.
Les émissions d'impôt constituent toutes les sommes déterminées par les services d'assiette et
de contrôle relevant de la direction générale des impôts et mises à la charge des personnes
physiques ou morales qui en deviennent redevables. Cependant, il arrive qu'il ait des erreurs
d'awréciation le long de la chaîne de fixation des dus. Dans ce cas, l'administration fiscale
serait dans l'obligation de revoir l'imposition et devrait prononcer ainsi une annulation -Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 50
partielle ou totale des sommes en cause.
L'absence de ces données, qui est pour nous difficilement imputable à un individu, ne permet
pas donc d'établir aisément le taux réel de recouvrement sur les prises en charge d'une ou
plusieurs années et pouvoir décider des mesures efficaces d'apurement des arriérés. Or, le
taux d'annulation permet de juger de la qualité du travail des services d'émission.
Ce }'roblème est fortement perceptible en ce qui ·concerne certains impôts comme la taxe
foncière ou la patente synthétique sur lesquels la direction générale ne dispose pas de -statistiques fiables sur les annulations et les côtes devenues irrécouvrables.
Nous ne prétendons relever toutes les insuffisances liées au suivi des activités des Receveurs
des impôts. Mais, au regard de celles qui sont étudiées, nous nous proposons de présenter des
recommandations
Aboubacar KANO DESAG!MBA-CESAG- 2006-2007 51
Section 2 : Reèommandations
Les recommandations, que nous formulons ici, comportent deux volets : les instruments
d'évaluation et le choix de la méthode d'évaluation.
Le diagnostic du système de suivi a permis d'identifier le style de management en pratique
dans cette direction. Les objectifs de mobilisation de ressources financières sont assignés à
cette direction par le ministère des l'économie et des finances compte tenu de la politique
budgétaire définie par le gouvernement. Toute chose qui ne laisse guère de marge de
négociation sur les objectifs.
Mais, cela n'empêche de mettre un système qui facilite le suivi et l'évaluation des
performances des Receveurs, avec des instruments adaptés dans un contexte de management
par objectifs.
1/ Les instruments de suivi et d'évaluation des performances des Receveurs
Il s'agit pour nous de concevoir les outils notamment, les tableaux avec des critères et des
indicateurs bien définis, permettant à notre avis, de suivre et d'évaluer les performances des
Receveurs par rapport aux objectifs de recouvrement des impôts pris en charge.
1. Les critères et indicateurs de performance
Les critères les plus pertinents, tels qu'ils découlent des questionnaires administrés et que
nous qualifions de premier rang sont au nombre de deux (2): le recouvrement sur prises en
charge et recouvrement sur stock RAR. A côté de ceux-ci, figurent d'autres qui servent de
surveillance : le nombre d'AMR, les actes de poursuite et le recouvrement sur impôts
fonciers. Ces derniers critères permettraient de surveiller les actes que posent les agents en ' activité dans les recettes des impôts.
-a. Recouvrement sur prises en charge{RIPEC)
C'est le premier critère qui intéresse en fait le Receveur, la direction compétente et la
direction des études et du suivi. Il reflète l'effort du receveur dans l'accomplissement de son
devoir de recouvrement. Le recouvrement sur PEC est le résultat d'une série d'actes posés en
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 52
amov.t tels que le placement des avis de mise en recouvrement et/ou des mises en demeure()
et autres actes de poursuite. -Cependant, il dépend fortement en quantité et en qualité des émissions d'impôt faites par les
services d'assiette. Ces derniers sont chargés conformément à la division du travail, de
rechercher, d'asseoir, de liquider et d'émettre les avis portant authentification des créances
fiscales à recouvrer par les Receveurs qui les prennent en charge.
A ce critère, l'on peut donc associer comme indicateur, le taux de recouvrement qui exprime
le niveau de réalisation.
L'expression de l'indicateur
C'est un ratio qui a pour base le cumul mensuel des. prises en charge effectuées par le
Receveur.
Rpec : recouvrement du mois x 100 Cumul mensuel de PEC
Cumul mensuel = PEC antérieurs + PEC du mois
•
Pour mieux suivre l'évolution, il est préférable de lui associer un autre indicateur de second
rang à savoir le nombre d'AMR correspondant aux prises en charge.
Tableau S : suivi du recouvrement sur PEC
Nature Nombre Montant Montant Montant Indicateur observations d'AMR PEC annulation Recouvré %
.( Rpec)
PECS antérieurs
PEC du mois
total
• Voir les exemplaires en annexe
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 53
Ce tableau permet, en plus du suivi du recouvrement, de déterminer le niveau des RAR en
cours d'exercice budgétaire. C'est aussi un moyen pour l'autorité, de pouvoir contrôler non
seulement les efforts des services d'assiette en matière d'émission à travers le niveau de PEC
cumulé mais aussi la qualité des émissions en suivant le niveau des annulations. Ce tableau
devrait être fourni mensuellement par les Receveurs pour qu'il soit synthétisé par les
directions compétentes et la DES. Il devrait aussi servir de document de base dans le cadre du
management au quotidien pour une prise de décision.
b. Recouvrement sur stock de RAR(RIRAR)
Nous avons indiqué- dans la définition des concepts que les RAR constituent les créances
fiscales restant dues par les redevables au-delà du délai de recouvrement de dix (1 0) jours
accordés. Pour le besoin de conception du tableau de bord, nous allons considérer en stock de
RAR, les créances restant en souffrance au-delà de 1 'exercice budgétaire de la prise en charge.
En plus du recouvrement sur PEC de l'année en cours, l'effort du Receveur des impôts, quelle
que soit la localité, peut être apprécié à travers le recouvrement sur stock de RAR qui se
traduit par une réduction en solde reliquataire.
Nous associons à ce critère deux (2) indicateurs et une norme en fonction des objectifs de
recouvrement et de l'importance des RAR. La norme et les objectifs devraient être fixés par la
direction générale en début de chaque année en associant les directions compétentes et les
Receveurs concernés.
L'expression des .indicateurs :
- le taux de recouvrement : Rrar = recouvrement x 100 RARtotal
-le délai de recouvrement des RAR: il s'agit du temps accordé par la direction pour apurer
le stock de RAR d'un exercice budgétaire donné.
'
-Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 54
-
Tableau n°6 : suivi du recouvrement de stock RAR
exercices total observations •
Nature N-1 1 N-2 1 N-3 N-4 N-5 1 N-6 N-7 ' Nombre d'AMR
deSPEC
MontantPEC
Recouvrement
du mois
MontantRAR
Norme
Objectifs annuels
de Recouvrement
Recouvrement
antérieur
Cumul . recouvrement
L'avantage de ce tableau est qu'il permet à la fois, de suivre et de déterminer le stock RAR à
tout moment. En outre, le tableau pourrait servir de système d'alerte par rapport au niveau du
stock afin de susciter une prompte réaction de l'administration.
Le stock de RAR qui en résulterait, servirait de base en cas de passation entre Receveurs,
même si l'entrant n'en est pas responsable.
Il doit être établi mensuellement par les Receveurs de impôts et synthétisé par les directions
compétentes et la DES
c. Les actes de poursuite
Les actes de poursuite font partie des critères de surveillance que les Receveurs des Impôts
pourraient utiliser pour suivre certains actes quotidiennement posés en quantité et qualité par
les agents et particulièrement ceux de la section RAR. Ces critères existent déjà màis, ils
devraient être couplés avec le coût de la consommation de carburant. On pourrait associer à
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 55
1
ces critères une valeur absolue notamment le nombre d'actes par nature comme indicateur.
Tableau n°7 : suivi des actes de poursuite
L'utilisation des ces actes restent à la discrétion des Receveurs qui doivent s'en servir
efficacement en fonction du contexte qui se présente.
Nature d'actes 1 Nombre d'actes de poursuite observations
de poursuite Du mois Mois antérieurs Cumul
Fermeture de local
professionnel
Saisie de biens
V ente de biens
A vis à tiers détenteur
Contrainte extérieure
Total
Consommation de
carburant
La tenue de ce tableau permettrait de mesurer le niveau d'efficience du service au regard du
résultat et de l'utilisation du carburant. C'est aussi l'occasion de fixer aux Receveurs des
impôts, des objectifs d'actes à poser.
Il devrait être fourni par le Receveur à l'attention du supérieur hiérarchique, du directeur
financier et du directeur général afin de facilité le contrôle, chacun en ce qui le concerne, de
l'utilisation de la dotation en carburant.
' d • ..Recouvrement sur impôts fonciers
Nous intégrons ce critère compte tenu de la problématique principalement en matière de
recouvrement que pose la fiscalité immobilière à l'administration fiscale.
Certes, l'administration avait élaboré un tableau de suivi du recouvrement, mais celui-ci
présente des insuffisances que nous avons précédemment relevées. Nous estimons donc, qu'il
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 56
\
esuxtrêmement important de connaître l'année d'émission et le montant des prises en charge
qui sont à la base du recouvrement. Il lui est associé un taux de recouvrement comme
indicateur de surveillance afin de pouvoir suivre le niveau de recouvrement.
L'expression de l'indicateur
C'est un ratio qui a pour base le cumul annuel des prises en charge.
Rif : recouvrement sur PEC Impôts fonciers N x 1 00 PEC exercice N
PEC (N) : Prises en charge cumulées
. . Tableau n°8: suivi du recouvrement des Impôts fonciers
Nature Exercices N N-1 N-2 N-3 N-4
Nombre d'AMR Montant PEC Montant annulations Recouvrement · du mois Indicateur % (Rpec) Recouvrement antérieur Cumul recouvrement
1 Total Observations
Ce tableau, qui devrait être fourni par les Receveurs à la direction compétente et la DES,
présente un quadruple avantage :
• pouvoir déterminer le niveau et suivre l'évolution du recouvrement des impôts
fonciers sur toutes les années non prescrites;
• connaître la situation des RAR impôts fonciers à tout moment pour toutes les années
non prescrites en déduisant du montant des PEC le montant des annulations et le
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 57
cumul des recouvrements ;
• connaître le poids réel des impôts fonciers sur le stock global des RAR au niveau
national par agrégation à la DES.
• Pouvoir prendre des décisions conséquentes suivant le niveau des RAR .
Cependant, pour les exercices antérieurs à l'année N, il y a nécessité de mener un audit afin de
déterminer le niveau réel des restes à recouvrer.
2. La fiche d'évaluation des performances
La fiche est axé sur trois volets : l'identité professionnelle, les objectifs et les réalisations. Elle
est servie annuellement par le supérieur hiérarchique et doit concerner individuellement les
Receveurs des impôts placés sous sa responsabilité. Les fiches devraient être synthétisées par
la direction des ressources humaines afin d'alimenter la base de données du personnel.
La synthèse des fiches permet la constitution du bilan professionnel. Ce dernier retrace le
passé de l'agent en tant que receveur des impôts. L'expérience professionnelle de l'agent dans
le poste pourrait en être déterminée en cas de besoin.
a. Les composantes de la fiche d'évaluation
-Elle regroupe les trois volets suscités :
../ L'identité professionnelle
Ce volet renseigne l'identité de l'agent, le poste occupé et le lieu d'affectation .
../ Les objectifs assignés
Il s'agit principalement des objectifs de recouvrement sur RAR, annuellement fixés par la
direction au Receveur des impôts en poste .
../ Les réalisations
Ce volet retrace le niveau de réalisation du Receveur :ear rapport aux RAR et au recouvrement
global dans le cadre budgétaire. Le niveau de réalisation sur prises en charge globales
détermine le niveau de performance du Receveur des impôts.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 58
-
Pour ne pas être en contradiction avec la législation, nous retenons les niveaux définis par le
nouveau statut de la Fonction Publique :
"" Mauvais pour les réalisations inférieures aux normes ou la moyenne mensuelle
prévisionnelle ; - Bonne, quand il y a égalité entre réalisations et objectifs ;
Excellent en cas de dépassement des objectifs annuellement assignés.
La synthétisation de ces trois volets facilite le suivi de la carrière professionnelle d'un agent
dans un poste de receveur des impôts.
b. Les avantages de la fiche et du bilan professionnel
Ces deux supports présentent les avantages ci-après :
$ Pouvoir servir de base objective, en dehors de. toute autre considération, pour les . . nominations des Receveurs des impôts ;
4. Susciter une compétition entre les Receveurs des impôts et une culture de résultat dans
les services de recettes ;
4 Servir de base pour une juste rétribution des efforts puisque la motivation financière à
laquelle ont droit les Receveurs, est très égalitaire. Elle est accordée sur le seul fait
d'être Receveur sans aucune autre considération ;
• Suivre individuellement les compétences afin de construire une base de données pour
les Receveurs qui ont fait leur preuve.
Nous produisons ici un exemplaire de fiche d'évaluation.
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 59
Tableau n°9 : fiche d'évaluation
Exercices
Nature N N+ 1 N+2 observations
Objectifs
Réalisations
Taux
Appréciation des
perfonnances
- mauvaise
- bonne
- excellente
Date et signature du
supérieur direct
Date et signature de
l'évalué
Date et signature du
supérieur
hiérarchique (N+ 2)
Ces différents instruments que nous venons de proposer vont servir d'outils dans un système
d'év~luation. Mais, ceux-ci sont utilisés suivant une méthode que nous allons aborder dans le
développement qui suit. -II. La méthode d'évaluation des performances des Receveurs: l'entretien annuel
d'activités
Les réponses enregistrées dans le cadre du choix de la méthode d'évaluation n'ont pas permis
de tirer une méthode quelconque à fortiori une préférence pour la simple raison que les
personnes ciblées ignorent l'évaluation en tant qu'instrument de performance dans le cadre du
management des organisations. Elles sont plutôt habituées à la notation en cours dans
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 60 •
'
-l'administration publique.
Cependant, et pour être en phase avec les dispositions du nouveau statut de la Fonction
Publique, nous proposons l'entretien annuel d'activités. Ce choix se justifie par les avantages
qu'elle présente notamment le dialogue, l'implication de la responsabilité et la motivation.
La pratique de l'entretien annuel d'activités nécessite une préparation, acteurs et des outils, et
s'appuie sur des principes que nous avons précédemment étudiés en partie théorique.
l. Les acteurs et outils
Nous avons vu en partie théorique, que l'évaluateur et l'évalué sont les principaux acteurs
d'une évaluation. Dans ce contexte, l'évaluateur désigné est le responsable hiérarchique direct
qui diffère bien sûr du chef de service. Dans le cadre de la notation, ce rôle ~st dévolu au chef
de service.
La conduite d'un entretien exige de cet acteur un certain nombre de qualité :
• être positif au cours de 1' entretien pour traiter de tous les points négatifs ou positifs ;
• respect de 1 'autre ;
• savoir accepter la contradiction ;
• avoir l'écoute compréhensive;
• savoir créer un climat de confiance
Quant aux outils, il s'agit de la fiche d'évaluation proposée et le guide d'entretien que la
direction devrait élaborer à l'intention des acteurs. Ces supports vont permettre de mener
efficacement 1 'entretien annuel.
2. La pratique de l'entretien
La mise en route de l'entretien s'articule autour de deux (2) points essentiels : la préparation
et la conduite.
a. La préparation
Les acteurs à savoir le supérieur hiérarchique direct et le Receveur des impôts doivent de
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 61
manière séparée préparer les points sur lesquels va porter l'entretien notamment les objectifs
de l'exercice clos, les réalisations, les moyens utilisés et les justificatifs des résultats obtenus.
C'est aussi l'occasion de réfléchir sur les nouveaux objectifs.
Pour gagner en efficacité, 1 'heure, la durée et la date de 1 'entretien doivent être désignées
d'avance. Il en est de même le local. Le choix du local est capital pour un bon climat.
b. La conduite
Au cours de l'entretien, les différents points essentiels à examiner sont les réalisations, les
écarts et les motifs. Dans beaucoup de cas la parole est donnée à l'évalué afin qu'il puisse
s'exprimer sur ses résultats. C'est un moment de dialogue entre les deux (2) acteurs.
L'issue de l'entretien devrait être sanctionnée par une note de synthèse qui devrait être portée
à la connaissance de la direction pour éventuel usage.
L'entretien termine par la formulation commune de nouveaux objectifs, de l'expression des
souhaits de l'évalué en formation ou autres récompenses et l'engagement des moyens.
Nous pensons qu'au-delà de toutes ces réflexions, il y a la réalité du terrain, celle de nos
administrations qui sont gérées sur la base d'une logique pure de procédure et de moyens.
' Mais, nous ne pouvons nous empêcher cet exercice de faculté pour que les organisations
gagnent en efficacité et en efficience.
Nous terminons notre étude donc par un plan de mise en œuvre principalement axé sur le
management.
III 1 Plan de mise en œuvre
Ce plan s'appuie sur trois axes: management, communication et formation .
./ Axe management
Nous avons relevé à propos du management des insuffisances. Celles-ci ont trait au défaut
d'implication des principaux acteùrs notamment les Receveurs des impôts par rapport la
fixation des objectifs et des moyens à mettre en œuvre pour les atteindre.
Il y a donc nécessité pour plus d'efficacité:
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 62
• d'accorder une autonomie aux cadres dans la gestion des moyens en rapport avec les
objectifs qui leur sont fixés;
• de consulter ou d'associer les acteurs notamment les directeurs et les Receveurs
chargés de la mise en application des décisions concernant les prévisions avant de les
prendre;
• de responsabiliser les Receveurs des impôts et ses agents sur les objectifs et non sur
les tâches à réaliser ;
• de déléguer une portion de pouvoir en matière de dépense au niveau opérationnel et
exiger en conséquence de comptes-rendus permanents ;
• de décloisonner les services afin de permettre la circulation de l'information et
favoriser le recouvrement.
En plus de ces principes de base, l'axe management intègre aussi la fixation des objectifs à
long terme et plans d'action .
./ Axe communication
Dans une perspective de mise en œuvre, cet axe devient un impératif cardinal pour réussir le
changement. La communication comporte deux (2) phases:
-Première phase: elle devrait s'articuler autour des enjeux de la mise en place d'un système
d'évaluation et la culture du résultat au sein de la direction en s'appuyant bien évidement sur
les avantages sans occulter les exigences afin de recueillir les avis, les suggestions et lever les
inquiétudes des agents. En clair, il est question de dévoiler les finalités de l'évaluation et pour
la direction en tant qu'organisation et pour le personnel
- La deuxième phase : elle concerne le recueil et la synthèse du feed-back pour un large
diffusion .
./ La formation
Elle est un préalable à la mise en application du système d'évaluation. Il s'agit de la formation
sur les méthodes, les outils d'évaluation et la gestion du changement parce que le début de
toute œuvre est difficile. Nos administrations, du fait de la routine, sont restées statiques.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 63
Toute innovation entraîne des réactions qu'un dirigeant doit savoir gérer.
TabJeau n°10: Plan de mise en œuvre
Axes Intervenants Période observations
Communication La direction La période choisie
générale, la DES et correspondant à celle
les directions Juin-juillet de la préparation du
compétentes 1
budget
Formation La DES et la DRH Nombre-décembre
Management La direction générale Pour mémoire
'
-
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG 2006-2007 64
Conclusion
Nous nous réjouissons au terme de notre étude, mais sans peine, d'avoir apporter notre
modeste contribution à la recherche de 1 'efficacité et 1 'efficience de nos administrations
publiques.
La démarche suivie nous a conduit, dans un processus dynamique, à faire la genèse et
l'évolution de la théorie des organisations et établir un rapprochement avec la performance
des ressources humaines.
Cette approche nous a servi de tremplin pour abord~r l'évaluation des ressources humaines
dans sa conception théorique.
Cette évaluation sous quelque forme qu'elle se présente, concerne les individus travaillant au
sein des organisations.
Notre étude s'est particulièrement intéressée aux Receveurs des impôts en service à la
direction générale des impôts du Niger. Les structures dans lesquelles travaillent ces
Receveurs, sont des recettes des impôts dont ils sont les responsables.
Les critiques portées sur le système de suivi ont fait ressortir des insuffisances sur le
management et les instruments de suivi. L'une des conséquences est l'absence de certaines
données qui doivent servir de critères d'appréciation en matière de recouvrement.
Au regard de ces insuffisances, nous avons formulé un certain nombre de recommandations
que pourraient utiliser la direction pour évaluer les performances de cette caNgorie d'agent.
On ne peut prétendre à 1' amélioration du recouvrement sans tenir compte des autres services,
que compte la direction générale, qui oeuvrent dans le même sens.
Mais, l'évaluation des Receveurs des impôts est-ce suffisante pour assurer un niveau de
recouvrement élevé quand on sait que les émissions servant de base au recouvrement sont
faites par des agents des autres services.
Aboubacar KANO- DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 65
Bibliographie
Ouvrages
1. ALECIAN Serge et FOUCHER Dominique, Le management dans le service public, i édition d'organisation (2003), P.446
2. KENNEDY Carol, Toutes les théories du management: les idées essentielles des auteurs
les plus souvent cités, 3è édition MAXIMA, P.362
ARMAN Dayan& Associés, Manuel de Gestion Vol.l, 2è édition ELLIPSES, Paris, 2004,
P.975
3. ARMAN Dayan& Associés, Manuel de Gestion Vo1.2, 2è édition ELLIPSES, Paris, 2004,
P.975
4. NICOLE Aubert, Diriger et Motiver, i édition d'organisation, 5è tirage, Paris, 2006, P.
354,
-5. Isabelle CALME & al. Introduction à la gestion, DUNOD, Paris, 2003, P.366
6. JEAN~CLAUDE Beaufils, Comprendre l'entreprise (une approche gestionnaire), Vuibert,
novembre 2004, P.408
7. CHRISTIAN Datai, La gestion des ressources humaines dans le secteur Public, Tome 2,
évaluer ses ressources, anticiper ses besoins, et construire des politiques de GRH. Edition
d'Organisation, 1998, P.253
Mémoires
KABRAN Kobenan Yves (2005)
Mémoire de fln de cycle, DESAG 3, CESAG~DAKAR
Support de cours
Réal Romuald MBIDA (2007)
Support de cours DESAG, CESAG-DAKAR
Aboubacar KANO DESAGIMBA-CESAG- 2006-2007 66
-
TABLE DES MATIERES
Introduction page 1
Première oartie : Aooroche théoriaue 10
Chapitre 1: Théorie des organisations et Performance des ressources humaines 11
Section 1 : Rappel historique et évolution 11
1. H:storique
1 . .L'école classique
a. La bureaucratie Weberienne
b. La théorie administrative de Henri Fayol
c. L'organisation scientifique du travail de Frederick Taylor
2. L'école des relations humaines
a. Les travaux d'Elton Mayo
b. Likert Rensis
II. Evolution du concept managérial
1. La direction par objectifs
a. Les principes
b. Les avantages
2. Le management dans le service public
•
Section 2 : mesure de performance des ressources humaines
1. Les indicateurs
1. Fonctions et caractéristique d'un indicateur
2. construction d'indicateur de performance
II. Le tableau de bord
1. Le rôle
11
11
12
12
13
14
15
15
16
16
17
17
19
21
21
21
22
24
24
2. Construction de tableau de bord
Chapitre II : Evaluation des ressources humaines
Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines
1. Objectifs généraux de l'évaluation
1. En matière de gestion des ressources humaines
2. En matière de management
II. Objectifs particuliers
1. Pour 1 'évalué
2. Pour l' évaluateur
Section 2 :Pratique de l'évaluation
1. Le processus d'évaluation
1. Les principes, les caractéristiques et les objets d'évaluation
a. Les caractéristiques d'évaluation
b. Les principes
c. Les objets d'évaluation
2. Les outils
II. Les différentes méthodes d'évaluation
1. L'entretien annuel d'activités
2. les nouvelles tendances
a. L'autoévaluation
b. Le coaching
c. L'évaluation 360°
d. La pratique dans 1' administration publique Nigérienne
III. Les obstacles
1. L'opacité dans la notation
2. Le manque d'objectivité
24
26
26
26
26
27
27
27
28
28
28
28
28
29
29
30
31
32
32
33
33
33
34
34
34
35
Deuxième partie: Présentation du cadre et des résultats
Chapitre III : Présentation de la Direction Générale des Impôts
Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel
1. Les services centraux et extérieurs
1. Les directions centrales
2. Les services extérieurs
II. Les réalisations de la DGI
Section 2 : Les services de recettes
1. Ol-ganisation et attributions
1. .Les attributions
2. Organisation
II. Responsabilités et prérogatives des Receveurs
1. Responsabilités
2. Prérogatives
Chapitre IV : Résultats de l'étude
Section 1 : Diagnostic du système de suivi opérationnel des Receveurs
1. Description du processus
1. Les services concernés
a. Les directions de tutelles
b. La direction des Etudes et du Suivi
2. Les documents de base
a. Le bordereau général des recettes
b. Le bordereau général des prévisions et recettes
•
36
37
37
37
37
38
39
40
40
40
41
41
41
42
43
43
43
43
43
44
44
44
45
c. Le suivi statistique du fichier des contribuables 45
II. Critique du système de suivi 46
1. Du management 46
a. La fixation des objectifs 46
b. L'allocation des moyens . 48
2. Les insuffisances du suivi des activités 49
a. Les insuffisances des documents de base 49
b. Absence de certaines données 50
Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en œuvre 52
1. Les instruments de suivi et d'évaluation des Receveurs 52
1. Les critères et indicateurs de performance 52
a. Recouvrement sur prises en charge(R/PEC) . 52
b. Recouvrement sur stock de reste à recouvrer(RJRAR) 54
c. Les actes de poursuite 55
d. Recouvrement sur impôts fonciers(R/IF) 56
2. La fiche d'évaluation des performances 58
a. Les composantes de la fiche d'évaluation 58
b. Les avantages de la fiche et du bilan professionnel 59
II. Méthode d'évaluation des performances des Receveurs: l'entretien annuel 60
1. Les acteurs et outils 61
2. La pratique de l'entretien 61
a. La préparation 61
b. La conduite 62
III. Plan de mise en œuvre 62
Conclusion 65
'\
--
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIIŒCTIONREGIONALEDESIMPOTSDE .................... .. RECETTE DES IMPOTSDE ... .. ............... ..
BORDEREAU GENERAL DES RECETTES EXERCICE: ........................................................... ..
MOIS DE: ............................................................... .
Rubrique Intitulé Montants du mois Montants antérieurs 0 7ll JO BIC 07ll20 BNC o 7/l30 IRVM o 711 40 Amendes et Pénalités de la DG/ 0 711 60 lmiJÔt sur les J!alns des loteries 07J2 JO IUTS 071220 !GR 0 7 J 3 JO Taxe immobilière 0 7!3 20 Taxe foncière 0 7J3 40 Taxe spéciale sur la pfus.value Immobilière 0 7J5 Il TVA Intérieure o 7!S30 TUA 071541 TDVM 0 715 43 Taxe sur les recettes des loteries o 7/S SI Taxe d'avnrentissaze (l'AP) 0 7/S S2 Patente Synthétique (PS) 0 7/S S3 Permis de chasse et de visite 0 7/S 54 Taxe sur les armes à feu (l'AF) 0 71 S SS Domaine minier o 7 J s 56 Domaine public o 7/S 61 Taxe sur boissons alcooliques (l'BA) o 71 J 62 Taxe sur les tabacs et ciJ!arettes o 71 S 63 Autres droits d'accises 071564 TFEAR o 715 91 TCFGE 0 71 S 92 Redevance minière uranium (RM) 0 71610 Droits de timbre 0 716 20 Droits d'enrezistrement 0 721 JO Retenue logements 0 721 20 Permis de couve de bols o 72J 30 Recettes des réziesforestières 0 721 40 Location d'immeubles 0 721 JO Publicité foncière 0 72 J 60 Concessions provisoires 0 721 70 Concessions définitives o 721 80 Bornaze des terrains 0 723 40 Amendes et saisies forêts et chasse o 724 il Domaine mobilier 0 729 JO Greffiers 1 Huissiers 0 769 92 Autres recettes diverses 0 232 JO Vente d'immeubles bâtis
TOTAL BUDGET NATIONAL
1 43 BUDGET DES COLLECTIVITES
Personnel DGI
FE
Adm.Cent. 466 12 COMPU: DES TIERS
Remises ventes timbres
' Autres
Total
1- ~OTALGENERAL
Arrêté le présent bordereau à la somme de
Ampliations : Fait à TRESOR ....... %
001.. ........... 1 LE RECEVEUR DES IMPOIS DES ............ 1
DRI. ............ r
CPTIM 001
Total
.
ANNEXEN°2 ŒPUBLIQUE DU NIGER liNISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES ~IRECTION GENERALE DES IMPOTS !RECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . ECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
ETAT DES IMPOTS FONCIERS RECOUVRES
EXERCICE: ............................................................ .
MOIS DE: ............................................................... .
NA TURE DES IMPÔTS BUDGET BUDGET
Total du mois Antérieurs NATIONAL COLLECTIVITES
Taxe immobilière
Taxe foncière:
HP ' HS
HL --HV
HG
Autres
Total
·rêté le présent bordereau à la somme de
n pliations : ŒSOR ........................... 2 • )!. ................................ 1 Fait à ~s ................................. 1
CPT/M 004
Total général
u ................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS
REPUBLIQUE DU NIGER MINJSTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IlltPOTS DE, , ..... .. RECETTE DES llltPOTS DE ...... """,, ..... , ....... , ...... ,, , .... , .....
BORDEREAU GENERAL DES EMISSIONS EXERCICE: ............................................................ .
MOIS DE: ............................................................... .
Rubrique Intitulé Montants du mois Montants antérieurs o 711 JO BIC 071120 BNC o 7JJ 30 IRVM 0 711 40 Amendes et Pénalités de la DG/ 0 711 60 Impôt sur les gains des loteries om 10 Jurs 071220 /GR 0 7J3 JO Taxe immobilière o 713 20 Taxe foncière o 713 40 Taxe spéciale sur la plus-value immobilière 0 715 Jl TVA intérieure o 715 30 TUA o 71541 TDVM 0 715 43 Taxe sur les recettes des loteries 0 715 51 Taxe d'apprentissage ([AP) o 715 52 Patente Synthétique (PS) o 7 J 5 53 Permis de chasse et de visite 0 715 54 Taxe sur les armes àfeu ([AF) o 7 J 5 55 Domaine minier o 715 56 Domaine public 0 7/5 6J Taxe sur boissons alcooliques (TBA) 0 715 62 Ta.xe sur les tabacs et cigarettes 0 715 63 Autres droits d'accises o 71.564 TFEAR o 715 9J TCFGE 0 7JS 92 Redevance minière uranium (RM) 0 7 J6 JO Droits de timbre o 7J6 20 Droits d'enregistrement 0 72J JO Retenue logements 0 72120 Permis de coupe de bois o 72J 30 Recettes ~stières 0 721 40 0 72J 50 Publicité foncière 0 721 60 Concessions provisoires 0 721 70 Concessions définitives 0 72180 Bornage des terrains 0 723 40 Amendes et saisiesforêts et chasse o 724 11 Domaine mobilier 0 729 JO Greffiers 1 Huissiers o 769 92 Autres recettes diverses 0 2$2 JO Vente d'immeubles bâtis
TOTAL BUDGET NATIONAL
!ePTE 43 BUDGET DES COLLECTIVITES
(ePTE 466 12 COMPTE DES TIERS
TOTAL GENERAL
Arrêté le présent bordereau à la somme de
Fait à
Total
Ampliations : LE CHEF "E CENTRE OU DE CELLULE DES ......... ,,, DRI... .......... I RECEVEUR 1 -- NB : Faire apparaître uniquement les rubriques qui font l'objet d'émission.
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECfiON REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
CPT/M 002
\ , ETAT RECAPITULATIF DES VERSEMENTS AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION
REPARTITION
Budget national
Recette du mois Collectivités
Compte des tiers
Total
Budget national
Recettes antérieures Collectivités
Compte des tiers
Total
!Total GENERAL
Pénalités
DETAIL DU BUDGET Impôts directs
Impôts indirects NATIONAL
Autres
Total
EXERCICE : ............................................................ .
MOIS DE : ............................................................... .
NUMERAIRES CHEQUES A VIS DE CREDIT BON DE TRESOR ORDRE DE PAIEMENT
TOTAL
Arrêté le présent bordereau à la somme de ----------------------------------------------------------------------------------
Ampliations : TRESOR ...... 2
001. ............ 1 Fait à DES ............ 1
DRI. ............ I LE RECEVEUR DES IMPOTS
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
ETAT RECAPITULATIF DES PENALITES ET MAJORATIONS RECOUVREES
EXERCICE: ............................................................ .
MOIS DE: ............................................................... .
NA TURE DES IMPÔTS BUDGET PERSONNEL
F.E ADM.C TRESOR NATIONAL DGI
Impôts directs
Impôts indirects
Majorations
Total du mois
Mois antérieurs
Total
CPT/M 003
TOTAL 1
Arrêté le présent bordereau à la somme de ________________________ _
Ampliations : TRESOR ........................... 2 DGI. ................................ 1 Fait à DES ................................. 1 DRl ................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS
\
--
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
'
-
CPT/M 005
RELEVE DES QUITTANCES DE VERSEMENT DES NUMERAIRES
AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION
MOIS DE : ............................................................... .
N° QUITTANCES DE DATE MONTANT Observations
VERSEMENT
.
Total
Arrêté le présent bordereau à la somme de ---------------------------------
Fait à
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ....................... 2
DGI. ............................ I DES ............................. 1
DR! ............................. 1
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
RELEVE DES BORDEREAUX DE REMISES DES CHEQUES
AU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION
MOIS DE : ............................................................... .
CPT/M 006
N° BORDEREAUX DE DATE MONTANT Observations
REMISES DES CHEQUES
Total
Arrêté le présent bordereau à la somme de
Fait à
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS 1RESOR ............................... 2
DGI. .................................... 1
DES ....... ) ............................. 1
DRL .................................... 1 --
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
' RELEVE DES AVIS DE CREDIT
DU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION
- MOIS DE : ................................................................. . -No A VIS DE CREDIT Date de l'avis Date de prise
Montant DU TRESOR de crédit en recette
Total
CPT/M 007
Observations
Arrêté le présent bordereau à la somme de -----------------------------------------
Fait à
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ....................... 2 DGI. ............................. l DES ............................. 1
DRI .............................. l
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
RELEVE DES DECLARATIONS DE RECETTES
DU TRESOR-PAIERIE-PERCEPTION
MO 15 DE : •..••••.•••..••••.......•••••.••.••••••..•...••••••...••••••••..
No DE DECLARATION Date de la
Date de prise déclaration de Montant
DE RECETTES en recette recettes
Total
t\rrêté le pr~sent bordereau à la somme de
CPT/M 008
Observations
-------------------------------------Fait à
\mpliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS rRESOR .......................... 2 )GI. ............................... l )ES ............................... 1 )RI ................................ 1
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE .Q!:S IMPOTS DE .................................................... . -
CPT/M 010
RELEVE DES ORDRES DE PAIEMENT DROITS D'ENREGISTREMENT
MOIS DE : ..•.....••••.•.............•........................••••........
N° ORDRE DE PAIEMENT DATE MONTANT Observations
.
Total
Arrêté le présent bordereau à la somme de
Fait à
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS TRESOR ................................ 2
DGI. ..................................... 1
DES ...................................... 1
DRL ..................................... I
ŒPUBLIQUE DU NIGER IINISTERE DE VECONOMIE ET DES FINANCES
HRECTION GENERALE DES IMPOTS CPT/M 011
IRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. ECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
EXTRAIT DE LA COMPTABILITE DES TICKETS-VALEURS PA-rENTE TRANSPORT - REGIME REEL
MOIS DE : ................................................................ .
CATEGORIE QUOTITE STOCK COMMANDE VENTE DU VENTE VENTE INITIAL DU MOIS MOIS ANTERIEURE TOTALE
' Total
--V ALE UR VENTE TOT ALE ............ .. V ALE UR VENTE ANTERIEURE ...... . VALEUR VENTE DU MOIS ............ .
Fait à
STOCK FINAL
.
mpliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS GI. ................. 1 ES ................. 1
RI .................. 1 GI/SCP ........... l
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS CPT/M 012
DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
EXTRAIT DE LA COMPTABILITE DES TIMBRES FISCAUX
, MOIS DE : ................................................................ .
QUOTITE STOCK COMMANDE VENTE DU VENTE VENTE STOCK INITIAL DU MOIS MOIS ANTERIEURE TOTALE FINAL
•
VALEUR VENTE TOTALE ................ . V ALE UR VENTE ANTERIEURE ......... . VALEUR VENTE DU MOIS ............... .
Fait à
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS DGI. ............... 1
DES ............... 1
DR1 ................ 1 DGI/SCP .......... l
REPUBLIQUE DU·NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
RELEVE DE VENTE DE VIGNETTES
MOIS DE: ............................................................... .
SERIE VALEUR STOCK COMMANDE VENTE VENTE FACIALE INITIAL DU MOIS DU MOIS ANTERIEURE
'
VALEUR VENTE TOTALE .......... . VALEUR VENTE ANTERIEURE ... . VALEUR VENTE DU MOIS ......... .
' Fait à
-
CPT/M 013
VENTE STOCK TOTALE FINAL
Ampliations : LE RECEVEUR DES IMPOTS DGI. ............................. 1
DES ............................. l DRI. ............................. 1
DGI/SCP ....................... 1
ANNEXEN°3
ŒPUBLIQÙE DU NIGER r1INISTEREJ>E L'ECONOMIE ET DES FINANCES
>!RECTION GENERALE DES IMPOTS IIRECTJON REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . lE CETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
SUIVI STATISTIQUE DU FICHIER DES CONTRIBUABLES
MOIS DE : ............................................................... .
•
Nombre Du mois Antérieur
A TD notifiés
De fermetures d'établissement
Convocations
Nombre ouverts dans le mois clôturés dans le mois
De compte débiteurs
De plans de règlement
.mpliations : Fait à DGI ........................................ 1
DES ........................................ I LE RECEVEUR DES IMPOTS DRI ........................................ 1
CPT/M 014 Fiche No1
Cumul
en cours
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE .................................................... .
SUIVI STATISTIQUE DU FICHIER DES CONTRIBUABLES
MOIS DE : ............................................................... .
Nombre Du mois Antérieur
Déclaration TV A déposées
Déclarations avec titre de paiement
Déclarations sans titre de paiement
' Déclarations revêtues de la mention "Néant"
.... Avis de mise en recouvrement (TF)
Avis de mise en recouvrement (Tl)
Prise
\mpliations : Fait à DGL ............................................................ 1
CPT/M 014 Fiche N°2
Cumul
DES .......................................................... 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS DRI. .......................................................... 1
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE .............................. . RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
. .
CPT/M 015
ETAT DE TVA RETENUE A LA SOURCE ET DE PRECOMPTE IC/BIC
MOIS DE : ............................................................... .
NATURE DES IMPOTS Total du mois Antérieurs Total général
Précompte IC/BIC
Retenue TV A·
Total
Arrêté le présent bordereau à la somme de
Ampliations : TRESOR ............................. 2
DGI. .................................. 1 Fait à DES ................................... 1
DRI. ................................... 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS
REPUBLIQUE DU NIGER MINISTERE DE L'ECONOMIE ET DES FINANCES
DIRECTION GENERALE DES IMPOTS DIRECTION REGIONALE DES IMPOTS DE ............................. .. RECETTE DES IMPOTS DE ................................................... ..
ETAT DES RECETTES DGD POUR COMPTE DGI
MOIS DE : ............•....••............................•................
NATURE DES IMPOTS Total du mois Antérieurs
Précompte IC/BIC
Taxe sur boissons alcooliques (TBA)
Taxe sur tabacs et cigarettes (TTC)
Autres droits d'accise
Total
Arrêté le présent bordereau à la somme de
"
--Ampliations :
TRESOR ........................................ 2
DGI. ............................................. 1 Fait à DES ............................................. 1
CPT/M 016
Total général
DRI .............................................. 1 LE RECEVEUR DES IMPOTS
•
e :~ilf~~NCES :oNbMt!; ····· ..
~s Irnpôts de :
' :m: -et Catégorie :
mposée:
No 2 · 052 • 1 BRf 1
AVIS DE ~!SE EN ·RECOV\IQSMENT
,NIF:
:Nom Prénoms~ Re.ison sociale:
· :emptace.rnent:
QQcarti.~r:
1
Réf. Cado.strale:
Exercice!
T€l,.:
B1.1dget National Budget Collectivit'
Entretiens obtenus
Interlocuteur Direction Fonction Thèmes abordés
M. TANIMOUNE Direction Régionale Directeur Régional Critères de performance OUMAROU des Impôts
M.BALARABE Direction des Etudes Chef de service des Calculs prévisionnels des Ibrahim Mahamane et du Suivi statistiques objectifs budgétaires
Mme Mijingnaoua Direction des Etudes Chef de service Prévisions et suivi des Aïs~ et du Suivi études et objectifs budgétaires
organisation -MmeHima Service du personnel Chef du service Gestion des crédits Hamsatou et du matériel budgétaires
Ibrahim Direction des Etudes Directeur des Indicateurs de ABDOULAYE et du Suivi Etudes et du Suivi performance
Questionnaire N°l
Destinataire: Receveurs des impôts Objectif : déterminer le système et style de management pratiqué
Quel a été votre objectif annuel en réalisation de recettes?
Montant:
Avez-vous été, lors de la fixation de 1 'objectif, associé ?ouiO non D Si oui, comment 1 'objectif a été fixé ?
Si non, souhaiteriez-vous être associé? Oui D non D (Justifiez votre réponse)
Avez-vous, lors de la fixation de l'objectif, été consulté ?oui D non D Comment avez-vous été informé de l'objectif assigné? (ni associé ni consulté)
L'objectif a-t-il été atteint?
Qu'est-ce qui justifie le résultat?
A vez-vous été, lors de la fixation des moyens, associé ?oui 0 non 0
Si oui, lesquels ? (à citer)
Si non, le souhaiteriez-vous? Gustifiez votre réponse)
'
-
•
Questionnaire N~2 Destinataire : Receveurs et personnel Obiectü: faisabilité et attente de l'évaluation
1) A vez été évalué ? oui D non D
Si oui,
- combien de fois ? J
~ sur quoi?
Comment?
Quand?
Par qui?
Si non, souhaiteriez-vous être évalué ?
- sur quoi? Quantité de travail Qualité de travail Les deux Autres (indiquez lesquels)
- comment?
~ quand?
'
L'an Le semestre Le trimestre Le mois La semaine
D D 0 iJ
D D D J D
Par qui?
2) qu'attendez-vous d'une évaluation?
(Justifiez votre choix)
Promotion D
Formation D
Sanction
' D
Mfectation D
Intéressement D
Annexe n°1l
Questionnaire N°3 :
Destinataire : cadres dirigeants et personnel de recettes
Objectif: détermination de critères spécifiques de performance et test de pertinence
Quels sont à votre avis les critères les plus pertinents ?
(Numérotez par ordre et justifiez)
Recouvrement sur prises en charge J
Recouvrement sur RAR J
Nombre d'acte de poursuite/type D
Solde total reliquataire D
Délai de recouvrement RAR D
Coût des opérations( carburant et fournitures) D
Nombre de contentieux de recouvrement D '
-Nombre de contentieux perdu D
-
Thème: Contribution à la mise en place d'un système d'évaluation des performances du
personnel des Recettes des Impôts au Niger : cas des Receveurs
Sommaire
l Ptemière oartie
-Chapitre 1 : Théorie des organisations et Performance des ressources humaines
Section 1 : Rappel historique et évolution
Section 2 : mesure de performance des ressources humaines
Chapitre 2 : Evaluation des ressources humaines
Section 1 :Objectifs de l'évaluation des ressources humaines
Section 2: Pratique de l'évaluation
Deuxième partie
Chapitre 1 : Présentation de la Direction Générale.des Impôts
Section 1 : Cadre organisationnel et fonctionnel
Section 2 :Les services de recettes
Chapitre 2: Résultat de l'étude
Section 1 : Analyse critique du suivi des activités des Receveurs
Section 2 : Recommandation et perspectives de mise en oeuvre
Conclusion