i.i. mipe-2010-hallimar-chiclayo
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FACULTAD DE INGENIERÍA, ARQUITECTURA Y URBANISMO
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TEMA: APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA
DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE
VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución
“HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO.
TUTOR: Dr. Carlos Chávez Monzón
PARTICIPANTES:
Cabrera Díaz María Virginia
Leyva Vargas Rafael
Guerrero Rivadeneyra Miguel
Yumpo Rosado Myriam Ismelda
8avo ciclo – 2010-1
INDICE
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
1.2. OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo General
1.2.2 Objetivos Específicos
1.2.2.1 Objetivos Específicos a Nivel Operacional
1.2.2.2 Objetivos Específicos a Nivel Táctico
1.2.2.3 Objetivos Específicos a Nivel Estratégico
1.2.2.4 Otros Objetivos a Nivel Operacional en el área.
1.2.2.5 Otros Objetivos a Nivel Táctico en el área.
1.2.2.6 Otros Objetivos a Nivel Estratégico en el área.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN:
1.4.1. Variable Independiente
1.4.2. Variable Dependiente
1.5. ANTECEDENTES
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
1.7. HIPÓTESIS
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1 Justificación Científica
1.8.2 Justificación Organizacional
1.8.3 Justificación Económica
1.8.4 Justificación Tecnológica
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población
1.9.2. Muestra
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
1.11. INDICADORES POR NIVEL
1.12.ANÁLISIS DE ENCUESTAS
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.2. TEORIA DEL ÁREA DE LA EMPRESA
2.3. TEORIA DE NUEVA TECNOLOGÍA
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
3.1.1.1. Modelo organizacional OM1: Problemas, oportunidades y
soluciones viables
3.1.1.1.1. Problemas a nivel Operacional
3.1.1.1.2. Problemas a Nivel Táctico
3.1.1.1.3. Problemas a Nivel Estratégico
3.1.1.1.4. Oportunidades
3.1.1.1.5. Visión y Misión de la Empresa
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
3.1.1.1.8. FODA del área de la Organización
3.1.1.1.9. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
3.1.1.1.10. Factores Externos e Internos
3.1.1.1.11. Soluciones viables sistémicamente a nivel
operacional, táctico y estratégico
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área de la
Organización
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
3.1.1.2.5. Stakeholders
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa
3.1.1.2.7. Recursos de software
3.1.1.2.8. Reglas del Negocio
3.1.1.2.9. Criterios de Valoración
3.1.1.2.10. Actual Cultura Organizacional del Área
3.1.1.3. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:
Descomposición de Tareas
3.1.1.3.1. Descomposición de Tareas a Nivel Operacional
3.1.1.3.2. Diagrama de Casos de Uso propuesto a Nivel
Operacional
3.1.1.3.3. Diagrama de Actividades propuesto a Nivel
Operacional
3.1.1.3.4. Descomposición de Tareas a Nivel Táctico
3.1.1.3.5. Diagrama de Casos de Uso Propuesto a Nivel Táctico
3.1.1.3.6. OM3 Descomposición de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.1.3.7. Diagrama de Casos de Uso a Nivel Estratégico
3.1.1.3.8. Diagrama de Actividades Propuesto nivel estratégico
3.1.1.4. Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en
el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del
Proyecto
3.1.2. MODELO DE TAREAS
3.1.2.1. Modelo de Tareas a Nivel Operacional
3.1.2.2. Modelo de Tareas a Nivel Táctico
3.1.2.3. Modelo de Tareas a Nivel Estratégico
3.1.3. MODELO DEL AGENTE
3.1.4. MODELO DE COMUNICACIÓN
3.1.4.1. Modelo de Comunicación Operacional, Táctico y
Estratégico por proceso.
3.1.5. MODELO DEL CONOCIMIENTO
3.1.5.1. Modelo del Conocimiento a Nivel Operacional
3.1.5.2. Modelo del Conocimiento a Nivel Táctico
3.1.5.3. Modelo del Conocimiento a Nivel Estratégico
3.1.5.4. Bases de Conocimientos para evaluar cada proceso a
nivel operacional, táctico y estratégico
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
3.2.2. Mapa Estratégico
3.3. FASE 3 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES: NIVEL TÁCTICO PARA LA
TOMA DE DECISIONES
3.3.1. Objetivo de la Fase 3 de MIPE
3.3.2. Diagrama y Examinador del Cubo
3.4. FASE 4 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.4.1. Evaluación de Software
3.5. FASE 5 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES
3.5.1. CRM
CAPITULO IV: ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL OPERACIONAL
4.2. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL TACTICO
4.3. ANALISIS DE RESULTADOS A NIVEL ESTRATEGICO
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
CAPITULO I: PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN
APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
CAPITULO I: PROYECTO DE
INVESTIGACIÓN
CAPITULO I: PROYECTO DE INVESTIGACIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,
dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón
exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en
el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado
principal a las personas y empresas comercializadoras de línea
blanca y marrón de Lambayeque.
CODIMA S.C.R.L. Se inicia en el año 2006 con el número de RUC
Nº 20479933937 como una pequeña empresa ubicada en la
calle Luis Gonzales Nº 415 en la provincia de Chiclayo en el
departamento de Lambayeque, Gerenciado por la señora
Carmen Carrillo Bernilla. La cual empezó con un solo punto de
venta en sus inicios, la cual le permitió empezar en el mundo
comercial de Lambayeque y ser una empresa distribuidora
autorizada por Panasonic Perú.
En el 2007, la empresa logra captar clientes en la región por sus
ofertas y atención a sus clientes, logrando un incremento en sus
ventas y servicios ofrecidos, lo que lleva a tomar la decisión de
reubicar su empresa, llevándolo a ubicarse en la calle Lora y
Cordero Nº 814 - Chiclayo, un sitio más céntrico y más
estratégico para sus ventas.
En el 2008 Debido a la gran cantidad de demanda, esta
empresa opta por aperturar una sucursal en la ciudad de Jaén
con el nombre de CODIMA S.C.R.L. y proyectándose ampliar su
empresa en otras ciudades del norte en la cuales el comercio
tenga un ingreso fuerte en su economía.
En el 2009, opta por cambiar su Razón Social en la ciudad de
Chiclayo por “HALLIMAR” S.R.L. con número de RUC
20480080115 y dejando a la sucursal de Jaén con el nombre de
CODIMA S.C.R.L.
Actualmente, su tienda de atención se encuentra en la calle
Lora y Cordera 814 en la ciudad de Chiclayo.
1.2. OBJETIVOS
1.2.1. Objetivo General
1.2.2.
Objetivos Específicos
Identificar los principales procesos y las actividades de cada
proceso en el área de ventas de la Empresa “Hallimar SCRL”
Describir las principales funciones que se realizan en los
procesos de la Empresa “Hallimar SCRL”.
Identificar los principales problemas en cada proceso de la
Empresa “Hallimar SCRL”
Identificar los principales problemas
en la Empresa “Hallimar SCRL” en el
Área de Ventas para plantear
soluciones viables, para un
mejoramiento continúo de la calidad
del producto y servicio en la venta de
artefactos de línea Blanca y Marrón
exclusivamente de Panasonic para
cubrir las expectativas de mercados
exigentes.
Identificar los principales problemas
en la Empresa “Hallimar SCRL” en el
Área de Ventas para plantear
soluciones viables, para un
mejoramiento continúo de la calidad
del producto y servicio en la venta de
artefactos de línea Blanca y Marrón
exclusivamente de Panasonic para
cubrir las expectativas de mercados
exigentes.
1.2.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL
OPERACIONAL
En el Área de Ventas de la Empresa “Hallimar SCRL”, basados
en los problemas a nivel Operacional, se tiene como objetivos
específicos:
Disminuir los tiempos de abastecimiento
Minimizar el tiempo de atención al cliente
Lograr que el personal brinde información y atención
efectiva al cliente.
Lograr que el personal de caja sea eficiente y eficaz en el
manejo de registros de venta haciendo uso de sistemas
informáticos y vía web.
Lograr la intercomunicación via web entre los tres puntos
de venta existente, para la integración de reportes de
venta.
Optimizar mediante el uso de sistemas informáticos el
registro y reporte de records de ventas en tiempo real, vía
web.
1.2.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL TÁCTICO
En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRL”, basados en los
problemas a nivel táctico, se tiene como objetivos específicos:
Implementar registros de las veces en que no habido un
orden adecuado en la entrega de lotes de producto.
Implementar registros de los tiempos de demora de
entrega del producto.
Implementar registros del número de veces en que habido
errores entre lo que se recibe y lo que dice el registro de
envío de producto
Implementar registros del tiempo que se demora en
tomar el pedido a clientes.
Implementar registros de las veces en las que el cliente se
ha encontrado indeciso por no saber el precio del servicio.
Implementar registros del tiempo de demora en entregas
el producto a cliente.
Implementar registros de ventas vía web.
Implementar registros de records de ventas vía web.
1.2.2.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS A NIVEL ESTRATÉGICO
En el Área de Ventas la Empresa “Hallimar SCRL”, basados en los
problemas a nivel Estratégico, se tiene como objetivos específicos:
Establecer estrategias para optimizar el traslado de
productos.
Establecer estrategias para realizar registros de envío de
productos, haciendo uso de los sistemas informáticos.
Establecer estrategias para minorar el tiempo de
atención.
Establecer estrategias para presentar al cliente la lista de
precios.
Establecer estrategias para que el personal sepa distribuir
los tiempo para registrar la venta.
Establecer estrategias para que el personal no demore en
la revisión y organización de datos de información.
Establecer estrategias para el adecuado uso de los
sistemas de información, para archivar registros de
ventas del día.
1.2.2.4. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Operacional
Implementación de sistemas web de información.
Hacer uso de mapas estratégicos de CRM en el área de
ventas.
1.2.2.5. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Táctico
Manejo de Sistemas Datawarehouse con Bussines
Intelligent (Sistemas de Almacenamiento de Datos,
Histórica) para la generación de reportes analíticos
históricos con cuadros y gráficos comparativos. (Falta de
tecnología).
Manejo de sistema Datamining con Bussines Intelligent
(Minería de datos) (Sistemas de almacenamiento de
datos, histórica) para la proyección a futuro de la data
histórica, mediante pronósticos que permitan mostrar el
comportamiento en los próximos periodos de cómo está la
gestión del área de ventas
1.2.2.6. Objetivos Específicos a otros Problemas a Nivel Estratégico:
Establecer estrategias para implementación de sistemas
web de información.
Establecer estrategias para implementar un sistema de
reportes en el área de ventas, en web.
Establecer estrategias para capacitar al personal de
ventas.
Establecer estrategias para implementar la gestión del
conocimiento en el área de ventas.
Establecer estrategias para implementar un Balanced
Scorecard para monitorear y controlar mediante
indicadores los niveles operacionales, tácticos y
estratégicos de la gestión en el área de Ventas.
Establecer estrategias para implementar Programas CRM.
1.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿En qué medida la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales
aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el
Área de Ventas para plantear soluciones
viables sistemáticamente con las nuevas
tecnologías?
¿En qué medida la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales
aplicada a la Empresa “HALLIMAR SCRL” en el
Área de Ventas para plantear soluciones
viables sistemáticamente con las nuevas
tecnologías?
1.4. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
1.4.1. Variable Independiente
Es la Metodología Integradora de Procesos Empresariales con
las nuevas tecnologías CRM
1.4.2. Variable Dependiente
Gestión del Área de Ventas
1.5. ANTECEDENTES.
Titulo: Definición de una metodología para el desarrollo de sistemas
multiagentes.
Autor: Carlos Ángel Iglesias Fernández.
Director de Tesis: Dra. Mercedes Garijo Ayestarán y Dr. José Carlos
Gonzales Cristóbal.
Lugar: Universidad Politécnica de Madrid – España
Año: 1998
Objetivo General: Esta tesis define una metodología para el desarrollo
de Sistemas Multiagente, integrando técnicas de ingeniería del
conocimiento, ingeniería software orientada a objetos e ingeniería
software de protocolos.
Objetivos Específicos:
Son los siguientes:
La metodología debe estar documentada: el procedimiento de
uso de la metodología está contenido en un documento o
manual de usuario.
La metodología debe ser repetible: cada aplicación de la
metodología es la misma.
La metodología debe ser enseñable: los procedimientos
descritos tienen un nivel suficientemente detallado y existen
ejemplos para que personal cualificado pueda serinstruido en la
metodología.
La metodología debe estar basada en técnicas probadas: la
metodología implementa procedimientos fundamentales
probados u otras metodologías más simples.La metodología
debe ser validada: la metodología ha funcionado correctamente
en ungran número de aplicaciones.
La metodología debe ser apropiada al problema que quiere
resolverse.
Comentario: Esta tesis doctoral muestra las ventajas competitivas de
utilizar la
Metodología Commonkads de la Ingeniería del Conocimiento que a la
vez aplica una
variante de los seis modelos que utiliza Commonkads.
La metodología está documentada, repetible, enseñable, basada en
técnicas probadas, validada etc.
***
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE para
Apoyar la Toma de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán
del Distrito de La Victoria de
Chiclayo.
Autor: Luis Humberto Ipanaqué Muñoz
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología
MIPE.
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es determinar la
factibilidad de Implementar la Metodología MIPE para Apoyar la Toma
de Decisiones en el C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito de
La Victoria de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Aplicar la Ingeniería del Conocimiento para desarrollar los
modelos organizacionales, de Tareas, de agentes, de
comunicación, de conocimiento, de diseño de interfaces.
En el Nivel Estratégico: Diseñar el mapa estratégico con
inductores estratégicos aplicado a la Gestión de Matriculas y
Notas.
En el Nivel Táctico: Aplicar cubos multidimensionales con OLAP
para mejorar la toma de decisiones en los procesos académicos
del C.E. Juan Pablo Vizcardo Guzmán del Distrito La Victoria de
Chiclayo.
En el Nivel operacional: Procesar la publicación del cronograma de
matrícula y en otros medios, Automatizar para reducir la demora de la
matrícula, Automatizar la entrega de notas, Control de distribución de
aulas vía gráficos estadísticos, Dar conocimiento sobre los trámites
administrativos o académicos, Dar conocimiento de los servicios que
el C.E. brinda, Brindar acceso a materiales de estudio de parte de los
estudiantes a través de la página web.
En el Nivel de Indicadores de medición: Desarrollar el Tablero de
Mando Integrado para medir la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales.
Comentarios: La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la
metodología MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel
Estratégico, Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la
metodología MIPE integra los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales bajo la gestión del conocimiento en la Gestión
Académica de la institución educativa.
***
Titulo: Desarrollo e Implementación de la Metodología MIPE con e-
CRM, utilizando nuevas tecnologías emergentes para incrementar el
nivel de clientes en el Hotel Costa del Sol
Autor: Cinthia Díaz Vega
Director de Tesis: Ing. Carlos Chávez Monzón, autor de la Metodología
MIPE
Lugar: Universidad Santo Toribio de Mogrovejo, Chiclayo -Perú
Año: 2005.
Objetivo General:
El objetivo de este trabajo de investigación es aplicar la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales con e-CRM para mejorar la
administración de las relaciones con los clientes del Hotel Costa del
Sol de Chiclayo.
Objetivos Específicos:
Demostrar que la metodología MIPE integra los niveles
estratégicos, tácticos y Operacionales relacionados con la
Gestión de Marketing en el Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Proponer patrones o prototipos de diseño a través del análisis
del sus agentes, Comunicaciones, tareas, conocimientos para
dar soluciones viables sistemáticamente bajo la Gestión del
Conocimiento a los problemas de Marketing en el Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
En el nivel estratégico, elaborar un diagnostico y
direccionamiento estratégico en el área de marketing.
En el nivel táctico, implementar cubos con OLAP para mejorar la
toma de decisiones en el área de Marketing en el Hotel Costa
del Sol de Chiclayo.
En el Nivel transaccional, desarrollar e-CRM para mejorar las
relaciones con los clientes del Hotel Costa del Sol de Chiclayo.
Implementar un Tablero de Mando Integrado para medir el
desempeño mediante indicadores de la Gestión de Marketing.
Comentarios:
La investigación realizada se llevó a cabo utilizando la metodología
MIPE, Integradora de Procesos Empresariales, a Nivel Estratégico,
Táctico y Operacional. Se llegó a demostrar que la metodología MIPE
con la Tecnología Emergente e-CRM mejoró las relaciones con los
clientes de Hotel Costa el Sol e integró los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales bajo la gestión del conocimiento en la
Gestión de Marketing y aumento el nro. de clientes.
1.6. TIPO DE INVESTIGACIÓN:
El tipo de investigación que realizaremos es cuasi experimental
por qué aplicaremos indicadores en un área determinada.
El término cuasi significa:
Casi por lo que un diseño cuasi experimental casi alcanza el nivel
de experimental, el criterio que le falta para llegar a este nivel es
que no existe ningún tipo de aleatorización, es decir, no hay
manera de asegurar la equivalencia inicial de los grupos
experimental y control. Se toman grupos que ya están integrados
por lo que las unidades de análisis no se asignan al azar ni por
apareamiento aleatorio. La carencia de aleatorización implica la
presencia de posibles problemas de validez tanto interna como
externa.
La validez interna se ve afectada por el fenómeno de
selección, la regresión estadística y el proceso de
maduración.
La validez externa se ve afectada por la variable población,
es decir, resulta difícil determinar a qué población
pertenecen los grupos.
La estructura de los diseños cuasi experimentales implica
usar un diseño solo con pos prueba o uno con pre prueba-
pos prueba.
En los Diseños Cuasi-experimentales:
El experimentador no puede hacer la asignación al azar de los
sujetos a los grupos experimentales y de control. Y si puede
controlar: cuándo llevar a cabo las observaciones, cuándo aplicar
la variable independiente o tratamiento y cuál de los grupos
recibirá el tratamiento. Aunque estos diseños no garantizan un
nivel de validez interna y externa como en los experimentales,
ofrece un grado de validez suficiente, lo que hace muy viable su
uso en el campo de la educación y de la psicología. Estos diseños
se subdividen en:
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,
1.7. HIPÓTESIS:
Aplicando la Metodología Integtradora de Procesos Empresariales se plantean soluciones en el área de ventas de La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L en la ciudad de Chiclayo será la indicada para plantear soluciones con CRM.
1.8. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN:
1.8.1. Justificación Científica
Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como
metodología para desarrollar sistemas de información con
enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería
y Gestión del Conocimiento dentro del desarrollo del sistema
de información y que permita mejorar la toma de decisiones
con un pensamiento sistémico, con homeostasis,
equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y
transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología
Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del
Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los
problemas que se presentan en el desarrollo de sistemas de
información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo
a los requerimientos funcionales como un ente integrado en
los tres niveles.
Las empresas que buscan la competitividad, están tratando
de solucionar los problemas de la integración de sistemas
transaccionales del Nivel Operativo dentro de los procesos
empresariales, pero queda pendiente solucionar la
integración de los niveles estratégicos y tácticos con el nivel
operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas. Para tal efecto se ha creado una
nueva metodología integradora de procesos empresariales
(MIPE) con un enfoque holístico bajo la gestión del
conocimiento siendo el combustible para la innovación y el
apalancamiento en la creación de valor dentro de la
integración de los procesos empresariales en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el desarrollo de
sistemas de información.
En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y
de servicios requieren Sistemas de Información que integren
los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la
gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus
estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para
llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de
información con la metodología MIPE basada en la gestión
del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de
Sistemas de Información y Tecnologías de Información con
un enfoque sistémico integracionista u holístico en los
niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará
la diferencia con otras metodologías porque aportará al
modelamiento de sistemas de información un enfoque
holístico en la integración de los procesos empresariales
basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará
con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operativos incluyendo medición de desempeños y creación
de valor dentro de la gestión en el Área de Logística de la
empresa HALLIMAR SRL
1.8.2. Justificación Organizacional
Se justifica desde el punto de vista organizacional por que
en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el
modelo de la organización, identificando los problemas
percibidos en la organización en el área de aplicación del
sistema de información, así como las características del
contexto de la organización y suministra una lista de
posibles soluciones viables sistémicamente. Además se
analiza la estructura de la organización y del área de
aplicación, así como los procesos involucrados, el personal,
los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los
trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder
de la organización, los Stakeholders o actores internos y
externos, FODA del área de aplicación del sistema de
información (SI) a desarrollar, los requerimientos
funcionales, así como el análisis y diseño de las principales
tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I.,
quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es
medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de
la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la
tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en
el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad
es apropiada etc. La información que analiza la Gestión del
conocimiento en el área donde se desarrolla el S.I. dentro de
la organización permitirá conocer al detalle los problemas
que presentan en cada una de los procesos dentro del área
de desarrollo del S.I. y así poder solucionarlo con mayor
facilidad los problemas en el Área de Ventas de la empresa
HALLIMAR SRL
1.8.3. Justificación Económica
Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al
tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas
de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos
relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por
ende mayor utilidad gracias a la implementación de MIPE
con MRP a la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional en el Área de Ventas de la empresa
HALLIMAR SRL
1.8.4. Justificación Tecnológica
Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE
en la fase I aplica la metodología Commonkads bajo la
Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas
emergentes para la integración de los niveles estratégicos,
tácticos y operacionales dentro del área donde aplica el
sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del
Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge
Analisys Design System).
En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de
Estrategias en el área de producción, la cual consideramos
necesario al MRP (Manufacturing Resouring Planning), o
conocido también como PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS DE
MANUFACTURA; que es un sistema de información integrado
que va más allá del MRP de primera generación para
sincronizar todos los aspectos del negocio. MRPII coordina
las ventas, compras, manufactura, finanzas e ingeniería al
adoptar un plan de producción focal y utilizando una sola
base de datos unificad para planear y actualizar las
actividades de todos los sistemas.
El proceso implica: elaborar, a partir del plan general de
negocios, un plan de producción que especifique cada mes
los niveles generales de producción para cada línea de
productos para un horizonte de los próximos uno a cinco
años. Este plan afecta todos los departamentos funcionales,
se lleva a cabo en el consenso de los ejecutivos, para
quienes, acto seguido, llega a ser el “plan de caza” para las
operaciones de la empresa. Se espera entonces que
producción trabaje de acuerdo con los niveles de
compromiso, que el departamento de ventas venda a esos
niveles y finanzas asegure los recursos financieros
adecuados.
Guiado por el plan de producción, el programa maestro de
producción especifica cada semana las cantidades que se
deben fabricar de cada producto. En este punto se realiza
una verificación para determinar si la capacidad disponible
es aproximadamente adecuada para sustentar el programa
maestro propuesto. Si no es posible, la capacidad; o bien el
programa maestro, deben ser modificados. Después de que
se ha elaborado un programa realista, factible desde el
punto de vista de la capacidad, el siguiente paso es la
ejecución del plan; se generan los programas de compras y
los programas de taller. Estos se pueden determinar las
cargas de los centros de trabajo, los controles del taller y las
actividades de seguimiento de los vendedores para asegurar
si se implementará el programa maestro.
Una de las aplicaciones del sistema MRP II es la evaluación
de diversas proposiciones de negocios. El sistema puede
simular como realizar las adquisiciones y, por tanto, cómo
afectan las cuentas por pagar cuando se entrega la
mercancía a los clientes y hay cuentas por cobrar, cuál debe
ser la capacidad afectada por las revisiones.
1.9. POBLACIÓN Y MUESTRA
1.9.1. Población:
Todos los trabajadores de la empresa. Como un total de 5
personas.
1.9.2. Muestra
Se aplicó un muestreo no probabilístico intencionado en el cual se
seleccionó a todos los trabajadores de la Empresa HALLIMAR ya
que es menor a 30.
1.10.DISEÑO DE CONSTRATACIÓN
Investigación Cuasi- Experimental
El diseño de nuestra investigación es cuasi experimental; ya que
aplicaremos indicadores en un área determinada de la
organización en estudio; donde el experimentador no puede hacer
la asignación al azar de los sujetos a los grupos experimentales y
de control. Y si puede controlar: cuándo llevar a cabo las
observaciones, cuándo aplicar la variable independiente o
tratamiento y cuál de los grupos recibirá el tratamiento.
Aunque estos diseños no garantizan un nivel de validez interna
y externa como en los experimentales, ofrece un grado de
validez suficiente, lo que hace muy viable su uso en el campo
de la educación y de la psicología. Estos diseños se subdividen
en:
Diseño con grupo de control no equivalente y pre test,
Diseño de series temporales, y
Diseño compensado.
Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal
que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema
de información que no aplica la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento
a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información
que si aplica la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel
estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test
(Y’)
Pre test MIPE Post Test
Y
X
Y´
1.11.INDICADORES POR NIVEL
NIVEL INDICADOR DESCRIPCIÓN TIPO (Cuantitativo o Cualitativo) Ct o Cl
Instrumento de Medición
Semáforos Fórmula
NIVEL
OPERACIONAL
1. Concordancia entre lo que se envía y lo que se recibe.
2. Tiempo de transporte
3. Orden en la entrega de productos
1. Mide el número de diferencias, con respecto a lo que figura en registro de envío y lo recibido.
2. Mide el tiempo en que se demora en llegar el producto desde producción hasta el punto de venta.(Estará en función de la distancia hasta el punto de venta, se considera el más lejano)
3. Mide el grado de
1. Cantidad (Ct)
2. Tiempo(Ct)
3. Satisfacción (Cl)
1. Contabilidad del registro de incidencias
2. Horas de salida de producción y entrada de ventas.
1. Verde : 0 Ambar :<0
-3> Rojo: <3 a
más>
2.Verde : 5 min Ambar :<5– 10 min> Rojo : <11 min a más>
3.Verde:Satisfecho
1. Número de veces en que se recibe un lote de producto cuya cantidad no concuerda con lo que se dice enviar (Número de incompatibilidades).
2. Diferencia entre la hora en que sale de producción y la hora en que llega al punto de venta.
T= Ds - De
4. Clasificación y disposición de productos en mostrador.
5. Productos Perdidos por Deterioro
6. Registro de Pedido
satisfacción del vendedor con las condiciones en que recibe su producto.
4. Mide el orden en la disposición de productos en mostrador
5. Mide la cantidad de productos que se deterioran en mostrador.
6. Mide el tiempo de demora para el registro de pedido
4. Satisfacción (Cl)
5. Cantidad(Ct)
6. Tiempo(Ct)
3. Entrevista a Vendedor recepcionista.
4. Entrevista a Clientes.
5. Contabilidad Registro de incidencias
6. Entrevista a Clientes
Ambar: Poco Satisfecho Amarillo: Insatisfecho
4. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho
5. Verde: 5% Ambar: <5% – 10%> Rojo: Más de 10%
6. Verde: 1min a 3 min Ambar: 3min. a 5min Rojo: Más de 5 min.
3. Nivel de satisfacción del encargado de recepción de productos.
4. Nivel de satisfacción de los clientes con el orden encontrado de los productos.
5. (Productos deteriorados/Lote de producción)*100
6. Porcentaje de Clientes que respondieron según categorías de
7. Registro de Entrega del Producto
8. Errores en el Registro de Ventas
9. Demora en envío de informes
7. Mide el tiempo de demora para atender el pedido del cliente
8. Mide el nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por ventas.
9. Mide el nivel de satisfacción con la entrega oportuna de informes
7. Tiempo (Ct)
8. Satisfacción (Cl)
9. Satisfacción (Cl)
7. Entrevista a Clientes
8. Entrevista a Jefe/a de Ventas
9. Entrevista a Jefe/a de Ventas
7. Verde:1 a 3min Ambar:3 a 5min Rojo: Más de 5 min
8. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho
9. Verde: Satisfecho Ambar: Poco Satisfecho Rojo: Insatisfecho
tiempo.
7. Porcentaje de Clientes que respondieron según categorías de tiempo.
8. Nivel de satisfacción y conformidad con los registros emitidos por Ventas.
9. Nivel de satisfacción y conformidad con la
entrega oportuna o no de informes.
1.12. ANÁLISIS DE ENCUESTAS A INFORMANTES:
Encuestados: Se aplicó la encuesta a los trabajadores de la empresa.
Evaluacion de los trabajadores de la Empresa del Área de Ventas
Mejoramiento de la Gestión en el Área de Ventas
1.- La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2.- Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
3.- Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Evaluacion de los trabajadores de la Empresa del Área de Ventas
Mejoramiento de la Gestión en el Área de Ventas
1.- La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
2.- Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
3.- Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado:
Siempre
Casi siempre
En Desacuerdo
Casi nunca
Nunca
7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi áea de trabajo es agradable:
Siempre
Casi siempre
En Desacuerdo
Casi nunca
Nunca
8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?
Formación / tutoría
Tiempo de trabajo
Medios materiales (informática, herramientas)
Información / comunicación
Otros
10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado:
Siempre
Casi siempre
En Desacuerdo
Casi nunca
Nunca
7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi áea de trabajo es agradable:
Siempre
Casi siempre
En Desacuerdo
Casi nunca
Nunca
8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?
Formación / tutoría
Tiempo de trabajo
Medios materiales (informática, herramientas)
Información / comunicación
Otros
10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto:
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En Desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Tabla Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas
Gráfica Nº 1: La Organización actual de la empresa hace más fácil el trabajo de todas las personas
60,0%
40,0%
De acuerdo
En desacuerdo
La Organizacion hace mas fácil el trabajo
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo que la organización de la Empresa facilita su trabajo y el 40% en desacuerdo.
Encuestados
Porcentaje
De acuerdo 3 60%En desacuerdo 2 40%Total 5 100%
Tabla Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.
Encuestados
Porcentaje
Totalmente de acuerdo 1 20%De acuerdo 2 40%En desacuerdo 2 40%Total 5 100%
Gráfica Nº2: Entiendo claramente la visión y los objetivos generales del Centro de Ventas.
20,0%
40,0%
40,0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Entiendo la visión del Centro de Ventas
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que entiende la visión y los objetivos de la Empresa y el 40% en desacuerdo, el 20% totalmente de acuerdo.
Tabla Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:
Frecuencia PorcentajeTotalmente de acuerdo 4 80%En desacuerdo 1 20%Total 5 100%
Gráfica: Nº 3: Mi trabajo se facilita porque mi puesto tiene funciones claramente definidas:
80,0%
20,0%
Totalmente de acuerdo
En desacuerdo
Funciones claramente definidas
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 80% respondió que está de totalmente de acuerdo en que su trabajo se facilita porque tiene sus funciones claramente definidas y el 20% en desacuerdo.
Tabla Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto
Frecuencia PorcentajeTotalmente de acuerdo 1 20%De acuerdo 3 60%En desacuerdo 1 20%Total 5 100%
Gráfica Nº 4.- Considero que las actividades que realizo están de acuerdo a las funciones de mi puesto.
20,0%
60,0%
20,0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Las actividades que realizo de acuerdo a mi puesto
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está de acuerdo en que considera que las actividades que realiza son las respectivas de su puesto y el 20% totalmente de acuerdo e igualmente en desacuerdo.
Tabla Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan
Frecuencia PorcentajeDe acuerdo 1 20%En desacuerdo 3 60%Totalmente en desacuerdo 1 20%Total 5 100%
Gráfica Nº 5.- Considero que tomo decisiones en mi trabajo sin que otras personas intervengan
20,0%
60,0%
20,0%
De acuerdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
Toma de decisiones
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% respondió que está en desacuerdo que considera que toma decisiones en su trabajo sin que otros intervengan y el 20% de acuerdo e igualmente totalmente en desacuerdo.
Tabla Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado
Frecuencia PorcentajeCasi siempre 4 80%Casi nunca 1 20%Total 5 100%
Gráfica Nº 6.- Cuando obtengo buenos resultados, soy recompensado
80,0%
20,0%
Casi siempre
Casi nunca
Buenos resultados, son recompensados
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 80% casi siempre es recompensado por su trabajo, el 20% casi nunca.
Tabla Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es agradable
Frecuencia PorcentajeSiempre 2 40%Casi siempre 3 60%Total 5 100%
Gráfica Nº 7.- En general considero que el ambiente laboral que se vive en mi área de trabajo es agradable
40,0%
60,0%
Siempre
Casi siempre
Ambiente laboral agradable
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% casi siempre encuentra un agradable ambiente laboral y un 40% siempre.
Tabla Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo
Frecuencia PorcentajeDe acuerdo 2 40En desacuerdo 3 60Total 5 100
Gráfica Nº 8.- Dispongo de los medios necesarios para desarrollar plenamente mi trabajo
40,0%
60,0%
De acuerdo
En desacuerdo
Medios para desarrollar trabajo
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 60% no dispone de medios necesarios para desarrollar plenamente su trabajo y un 40% si.
Tabla Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?
Frecuencia PorcentajeTiempo de trabajo 1 33.33%Medios materiales 1 33.33%Otros 1 33.33%Total 3 100%
Gráfica Nº 9.- Si usted ha respondido "en desacuerdo" o "totalmente en desacuerdo" a la pregunta anterior, según usted, ¿Qué medios sería necesario mejorar u optimizar?
33,33%
33,33%
33,33%
Tiempo de trabajo
Medios materiales
Otros
Si se responde la 8
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, 3 personas respondieron que la mejor manera de optimizar su trabajo es por tiempo, materia u otros.
Tabla Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto
Frecuencia PorcentajeTotalmente de acuerdo 1 20%De acuerdo 2 40%En desacuerdo 2 40%Total 5 100%
Gráfica Nº 10.- Considera que el centro de ventas cumple con altos estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto
20,0%
40,0%
40,0%
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
En desacuerdo
Estándares
Fuente: Trabajadores del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L
Elaboración: Alumnos de la Universidad Señor de Sipán.
Interpretación: De los 5 trabajadores encuestados del Área de Ventas de la Empresa Hallimar S.C.R.L, el 40% respondió que está de acuerdo en que la empresa cumple con estándares de seguridad, niveles de servicio en atención al cliente y en el tiempo de entrega del producto, un 20% totalmente de acuerdo y un 40% en desacuerdo.
APLICACIÓN DE METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES CON NUEVA
TECNOLOGÍA CRM PARA MEJORAR AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA DE Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L EN LA CIUDAD DE CHICLAYO
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
CONCEPTUAL
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL
2.1. TEORÍA DE LA MIPE
2.1.1 Objetivo del marco teórico y conceptual de la
Fase 1 de MIPE
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la
Gestión del Conocimiento con enfoque sistémico que ayude
en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales.
2.1.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal
de procesos que operando sobre una colección de datos
estructurada de acuerdo con la necesidades de una
empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las
actividades de dirección y control correspondientes,
apoyando al menos en parte, la toma de decisiones
necesarias para desempeñar las funciones y procesos de
negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”
2.1.3 ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e
información que se usa en la práctica para realizar ciertas
acciones y crear nueva información. El conocimiento añade
dos aspectos nuevos:
Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina
intelectual que se utiliza para alcanzar una meta.
Capacidad generativa, ya que una de las funciones más
importante del conocimiento es producir nueva
información/conocimiento.”
• El Conocimiento puede ser visto como la evolución natural
de los conceptos de Datos e Información.
• Muchas opiniones coinciden que el conocimiento irrumpe
como concepto operativo porque hoy el problema no es
obtener información, sino cómo, desde su abundancia,
“filtrar” aquella realmente útil a las decisiones del proyecto
o negocio.
• El conocimiento incorporado en las personas es lo que
constituye el principal motor de la economía basada en el
conocimiento. La transición hacia la “nueva economía
digital” requiere un esfuerzo importante de capacitación de
trabajadores, empresarios y consumidores, así como un
sector productivo basado en la ciencia y la tecnología. La
gestión del conocimiento es un tema de creciente
importancia para aumentar la competitividad de la empresa
y su eficacia.
2.1.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de
aprendizaje organizacional, otros de Capital Intelectual e,
incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del
Conocimiento? Alcanzo algunas definiciones:
• “La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge
Management) es un concepto aplicado en las empresas, que
pretende transferir el conocimiento y experiencia existente
en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como un
recurso disponible para otros en la organización,…,el
proceso requiere técnicas para capturar, organizar,
almacenar el conocimiento de los trabajadores, para
transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios
y se pueda compartir.”
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de
cada empleado la información que necesita en el momento
preciso para que su actividad sea efectiva En la actualidad,
la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la
recolección, la transferencia, la seguridad y la
administración sistemática de la información, junto con los
sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.
En detalle refiere a las herramientas y a las técnicas
diseñadas para preservar la disponibilidad de la información
llevada a cabo por los individuos dominantes y para facilitar
la toma de decisión y la reducción de riesgo. Es un mercado
del software y un área en la práctica de la consulta,
relacionada a las disciplinas tales como inteligencia
competitiva. Un tema particular de la Gestión del
Conocimiento es que el conocimiento no se puede codificar
fácilmente en forma digital, tal como la intuición de los
individuos dominantes que viene con años de la experiencia
y de poder reconocer los diversos patrones del
comportamiento que alguien con menos experiencia no
puede reconocer. El proceso de la Gestión del Conocimiento
también es conocido en sus fases de desarrollo como
"aprendizaje corporativo".
La transferencia del conocimiento (un aspecto da la Gestión
del Conocimiento) ha existido siempre como proceso,
informal como las discusiones, sesiones, reuniones de
reflexión, etc. o formalmente con aprendizaje,
entrenamiento profesional y programas de capacitación.
Como práctica emergente de negocio, la administración del
conocimiento ha considerado la introducción del principal
oficial del conocimiento, y el establecimiento de Intranets
corporativo, de wikis, y de otras prácticas de la tecnología
del conocimiento y de información
2.1.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la
empresa, las patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura
organizativa orientada a compartir conocimiento y al trabajo
cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de
dispositivos que faciliten la generación y el acceso al
conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de
actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar
y administrar los conocimientos que posee una organización
y los individuos que en esta trabajan, de manera de que
estos sean encaminados hacia la mejor consecución de sus
objetivos.
La Gestión del Conocimiento inicialmente se centró
exclusivamente en el tratamiento del documento como
unidad primaria, pero actualmente es necesario buscar,
seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera
inteligente y racional la gran cantidad de información
disponible, con el fin de aprovecharla con el máximo
rendimiento social o personal.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las
organizaciones a identificar, seleccionar, organizar,
diseminar y transferir la información importante y
experiencia que es parte de la memoria de la organización.
La Gestión del Conocimiento es el arte de transformar la
información y los activos intangibles en un valor constante.
2.1.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
• Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
• Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
• Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de
la habilidad de la gente a través de organizaciones para
producir un realzado funcionamiento de negocio.
• Crear un depósito de conocimiento.
• Mejorar el acceso al conocimiento.
• Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
• Administrar el conocimiento como un activo.
2.1.7. Metodología Commonkads de la gestión e
Ingeniería del conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia
reciente en el negocio para ver el conocimiento como un
activo valioso para una organización de valor añadido. Las
empresas están definiendo sus propias estrategias de
gestión de los conocimientos para explicar el desarrollo y la
distribución de sus activos de conocimiento. Sin embargo,
las personas interesadas en la gestión del conocimiento a
menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos.
CommonKADS (Common Knowledge Analisys Design
System) o Sistema de Análisis y Diseño del Conocimiento
Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como
un poderoso instrumento de apoyo a la gestión del
conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran
método para describir los procesos de negocio en el que el
conocimiento intensivo de las tareas se lleva a cabo. El libro
“Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology” explica la metodología de
CommonKADS y ofrece una guía clara de cómo el
conocimiento, el análisis y el conocimiento de desarrollo de
sistemas se pueden utilizar como técnicas dentro de un
enfoque global de la gestión del conocimiento. Esto
proporciona los conocimientos para que el administrador del
conocimiento maneje a la empresa con estrategias basadas
en la gestión del conocimiento.
“La ingeniería del conocimiento (IC) es un conjunto de
conocimientos y técnicas que permiten aplicar el saber
científico a la utilización del conocimiento (entendimiento,
inteligencia o razón natural).”
“La Ingeniería del Conocimiento es la Disciplina Tecnológica
que se centra en la aplicación de una aproximación
sistémica, disciplinada y cuantificable al desarrollo,
funcionamiento y mantenimiento de Sistemas Basados en
Conocimiento. “
Esta disciplina moderna puede ayudar a construir
aplicaciones y sistemas orientados al aprendizaje
apoyándonos con metodologías instruccionales y con
tecnologías de computación y de telecomunicaciones.
Haciendo uso de las técnicas y herramientas de la IC
podemos diseñar, desarrollar, producir y administrar los
ambientes de aprendizaje que demandan actualmente
nuestras empresas e instituciones educativas
complementando de esta manera a la modalidad presencial
ya en uso.
La IC posibilita la construcción de productos del aprendizaje
tales como cursos, talleres, programas educativos, etc.; de
manera interactiva, no lineal y a distancia; en las
modalidades semi-virtual, virtual y colaborativa. Entre las
metodologías con que cuenta la IC se destaca CommonKADS
como el estándar europeo para el desarrollo de sistemas
basados en el conocimiento. Esta metodología es el
resultado del proyecto ESPRIT KADS-II (P5248) que es una
continuación del proyecto KADS. Cubre todos los aspectos
del desarrollo de un SBC (conocimiento estratégico, gestión
del proyecto, integración, adquisición del conocimiento y
desarrollo del producto) enmarcados en un único ciclo de
vida de carácter espiral, que llega incluso a la definición del
programa que finalmente será ejecutado. KADS-I (ESPRIT-I
P1098) se quedaba en la definición del modelo conceptual.
Una de las principales contribuciones de este proyecto es el
introducir las últimas técnicas aplicadas en la ingeniería del
software en el campo de la IA.
El núcleo de la metodología CommonKADS está constituido
por un conjunto de modelos propuestos por la misma como
la expresión práctica de los principios que subyacen el
análisis del conocimiento. Estos modelos se estructuran en
tres grupos o niveles: nivel contextual, nivel conceptual y
nivel de artefactos: CommonKADS plantea tres tipos de
cuestiones a tratar:
¿Por qué? ¿Por qué un sistema del conocimiento es una
ayuda o solución potencial? La cuestión es entender el
contexto de la organización y su entorno.
¿Qué? ¿Cuál es la naturaleza y su estructura del
conocimiento involucrado? La cuestión fundamental aquí es
la descripción del conocimiento aplicado en una tarea.
¿Cómo? ¿Cómo debe o tiene que implementarse el
conocimiento en un sistema informático?
La cuestión fundamental aquí son los aspectos técnicos de
la realización informática.
2.1.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo
CommonKADS fue la definición de un marco de trabajo para
la gestión y planificación del proyecto. CommonKADS define
un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado en un
modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El
modelo en espiral que plantea CommonKADS se basa en los
siguientes principios:
- La planificación del proyecto que se centra principalmente
en los productos y las salidas que tienen que producirse
como resultado, más que un conjunto de actividades o
fases.
- La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo
largo de un serie de ciclos en espiral, que están dirigidos por
una valoración sistemática de los riesgos del proyecto.
- El control de calidad es una parte más de la gestión del
proyecto, ya que la calidad está integrada en el desarrollo
del SBC por medio de la metodología.
Estos principios están garantizados por un lado, por el
conjunto de modelos, y por otro, por el ciclo de vida en
espiral. Este ciclo de vida consta de cuatro fases (Figura 03):
Figural ciclo de vida de CommonKADS con el Modelo en
Espiral de BOHEM
- Revisión. Es el primer paso de cada ciclo y en él se revisa
el estado actual del proyecto y se establecen los objetivos
principales que se quieren cubrir en el ciclo en cuestión.
- Valoración de riesgos. Las líneas generales del proyecto
establecidas en el paso anterior sirven de entradas para
esta fase. Su función principal es la identificación y
valoración de los principales obstáculos que nos podemos
encontrar para la consecución exitosa del proyecto, así
como las acciones que se deben tomar para minimizar
dichos riesgos.
- Planificación. Una vez obtenida una visión clara de los
objetivos que hay que cubrir, los riesgos que se pueden
presentar y las acciones que hay que tomar, hay que
realizar una planificación del trabajo a realizar. En dicha
planificación hay que establecer la distribución de la carga
del trabajo en términos de qué tareas hay que realizar, una
temporalización de dichas tareas, la distribución de los
recursos, etc.
- Monitorización. Es la última fase del ciclo y está
constituida por el desarrollo propiamente dicho. El trabajo
realizado en esta fase está controlado y dirigido por el
director del proyecto. Para determinar el grado de
cumplimiento de los objetivos se requieren reuniones con
los agentes implicados en el proyecto (usuarios,
administradores, expertos, etc.). El resultado de dichas
reuniones se utilizará como entrada del proceso de revisión
del siguiente ciclo.
2.1.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos
predefinidos, de modo que cada uno de ellos se centra en
un aspecto limitado del proyecto, pero que en conjunto
proporcionan una visión global y extensa del mismo, que
abarca el sistema completo. Los modelos del CommonKADS
son 6:
Modelo de la Organización: apoya el análisis de las
características principales de una organización, con el fin de
descubrir problemas y oportunidades de los sistemas del
conocimiento, establece una factibilidad, y valora los
impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes
del proceso que lleva a cabo en el entorno organizativo de la
empresa u organización. Este modelo analiza la distribución
global de tareas, sus entradas y salidas, precondiciones y
criterios de realización, así como los recursos necesarios y
competencias.
Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las
tareas. Pueden ser una persona, un sistema informático, o
cualquier otra entidad capaz de realizar una tarea.
Este modelo describe las características de los agentes, sus
competencias, autoridad y restricciones, así como los
enlaces de comunicación entre agentes para realizar una
tarea.
Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras
de conocimientos usados en la realización de una tarea,
proporcionando una descripción, independiente de la
implementación, del papel que diferentes componentes del
conocimiento desempeñan en la solución de problemas, de
un modo que es entendible por las personas.
Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea
pueden participar varios agentes, es importante modelar las
transacciones comunitarias entre estos agentes. Este
modelo se encarga de la descripción de estos aspectos de
una forma conceptual e independiente de la
implementación.
Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos
tratan del análisis del Sistema Basado en el Conocimiento
(SBC), este modelo se utiliza para describir la arquitectura y
el diseño técnico del SBC como paso previo a su
implementación. Proporciona la especificación técnica del
sistema en términos de arquitectura, plataformas de
implementación, módulos software, elementos constructivos
de representación y mecanismos computacionales
necesarios para implementar las funciones descritas en los
modelos del conocimiento y la comunicación.
Los modelos de la organización, agentes y tareas analizan el
entorno de la organización y los factores críticos de éxito
correspondientes para un sistema de conocimiento. Los
modelos del conocimiento y la comunicación producen la
descripción conceptual de las estructuras de datos y
funciones de solución de problemas que han de ser
manejadas y realizadas por el sistema. El modelo de diseño
convierte las anteriores en una especificación técnica que es
la base para la implementación del software.
Figura: Modelos definidos por CommonKADS
El CommonKADS que está descrito en, describe el
conocimiento que tiene un determinado agente y que es
relevante para la consecución de una determinada tarea,
además de describir la estructura del mismo en función de
su uso. Obviamente, este modelo se hace en el nivel de
conocimiento, sin hacer referencia a aspectos de
implementación. Para poder llevar a cabo este modelado de
los distintos papeles que puede categorizar el conocimiento,
éste está distribuido en tres categorías:
Conocimiento de tareas. Describe de una forma
recursiva la descomposición de una tarea de alto nivel en
varias sub-tareas. El conocimiento sobre una tarea se
divide en dos partes: por una lado la tarea, que sirve para
especificar que es lo que implica la aplicación de la tarea
ya que define su objetivo en términos de los roles de
entrada y de salida; por otro lado, está el método de la
tarea, que define el cómo se lleva a cabo dicha tarea,
indicando en qué sub-tareas se descompone y en qué
orden deben de ser procesadas (control).
Conocimiento del dominio: que se compone a su vez
de Ontologías del Dominio: que proporcionan el
vocabulario de las entidades del dominio, sus relaciones,
y las restricciones en su estructura. Se pueden ver como
conocimiento del dominio caracterizando clases,
relaciones, atributos e instancias. Se pueden ver como
meta-modelos del conocimiento del dominio. “Las
ontologías constituyen una conceptualización explícita de
un dominio de conocimiento” [Gruber, 1994]. La
interpretación de esta definición es que las ontologías
definen sus conceptos, propiedades, relaciones,
funciones, restricciones y axiomas de forma “explícita” en
algún lenguaje de implementación capaz de contener este
conocimiento. El fenómeno “conceptualización” se refiere
a un modelo abstracto de algún fenómeno en el mundo.
No obstante, las ontologías, además de ser la base para los
sistemas basados en el conocimiento, actualmente el
ámbito de la aplicación de las ontologías abarca también
otras áreas: procesamiento del lenguaje natural, web
semántica, comercio electrónico, gestión del conocimiento,
etc.
Los principios o criterios básicos para el desarrollo de
ontologías son:
Claridad y objetividad
Completitud
Coherencia
Extensibilidad
Mínimo compromiso ontológico
Principio de distinción ontológico
Diversificación de jerarquías
Modularidad
Minimización de la distancia semántica entre
conceptos hermanos
Estandarización de nombres
Modelos del dominio: que describen el conocimiento
sobre el dominio en particular.
Consiste en conjuntos de tuplas formuladas en el
vocabulario definido en la ontología del dominio y que
satisfacen sus restricciones. Muestran relaciones entre
diferentes elementos de conocimiento.
2.1.10. Plantillas o formularios de los Modelos del
CommonKADS
Para los tres primeros modelos, del contexto, se utilizan 9
formularios o plantillas propuestas por CommonKADS:
2.1.10.1. Plantillas del Modelo organizacional:
5 formularios o Plantillas.
OM-1. Identificación del problema / oportunidad (lista de
problema/oportunidades percibidas, contexto organizacional [misión-visión-
objetivos de la organización], lista de posibles soluciones).
MODELO
ORGANIZACIO
NAL
Problemas y Oportunidades – Hoja de
Trabajo OM-1
PROBLEMAS Y
OPORTUNIDAD
ES
Hacer una lista de problemas percibidos y
oportunidades, basada en entrevistas,
intercambio de ideas en reuniones, discusiones
con los jefes de proyecto y de conocimiento
CONTEXTO DE
LA
ORGANIZACIÓ
N
Hacer una lista de características clave:
Misión y Visión del área y objetivos de la
organización
Factores externos e internos del área de
investigación
Estrategias de la Organización
SOLUCIONES Listar las posibles soluciones para los problemas y
oportunidades percibidos, sugeridas en las
entrevistas y discusiones mantenidas y también
considerando las características del contexto de la
organización
Tabla. Plantilla OM-1 del Modelo Organizacional de la
Gestión del Conocimiento
OM-2. Aspectos Variantes (describe los aspectos que podrían cambiar o ser
afectados por la solución dada por un sistema de conocimiento).
MODELO
ORGANIZACION
AL
Descripción del área de la Organización. Hoja
OM-2
ESTRUCTURA Dar un esquema de la organización en términos de
sus departamentos, grupos, unidades, secciones
etc.
PROCESOS Dibujar el plan del proceso del negocio (con la
ayuda del UML). Un proceso es la parte relevante de
la cadena de valor que está siendo considerada. Un
proceso se descompone en tareas que está siendo
detallada en la hoja de trabajo OM-3.
PERSONAS Indicar qué miembros de la plantilla están
involucrados, como actores o como receptores,
incluyendo fabricantes, proveedores, usuarios,
eneficiarios (clientes) de conocimiento. Esa persona
no necesita ser gentes como tal, sino que pueden
ser papeles funcionales jugados por las personas en
la organización (por ejemplo director, consultor
etc.).
RECURSOS Describir los recursos que se utilizan por el proceso
del negocio. Pueden cubrir diferentes tipos:
1. Sistemas de información y otros recursos de
computación
2. Equipamiento y materiales
3. Tecnología, patentes, derechos
CONOCIMIENTO El conocimiento representa un recurso especial
explotado en el proceso del negocio. Dada su
importancia en el contexto es considerado de forma
separada.
La descripción de este componente de la
organización se da en la hoja de trabajo OM-4 en
fondos del conocimiento
CULTURA Y
PODER
Prestar especial atención a la regla no escrita,
incluyendo estilos de trabajo y comunicación,
destrezas sociales e interpersonales, relaciones
formales e informales y redes.
Tabla:. Plantilla OM-2 delModelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-3. Proceso de la organización dividida en partes
(llenado para cada tarea de la descripción del proceso).
Modelo de Organización
OM-3
Nro. TAREA REALIZAD
O POR
FONDO
DEL
CONOCIMI
ENTO
INTENSIVO IMPORTANCI
A
identific
ador
de
tareas
Nombre de
tarea (parte
del proceso
en OM-2)
Un cierto
agente,
bien
Humano
(personas
en OM-2)
o
sistemas
de
software
(recursos
en OM-2)
Lista de
recursos del
conocimient
o utilizados
en esta
tarea
Booleano
indicando si
la tarea se
considera
conocimient
o intensivo
Indicar la
importancia de
la tarea en
una escala de
5 puntos en
términos de
frecuencia de
costos,
recursos etc.
Tabla. Plantilla OM-3 delModelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-4. Activos de conocimiento (detalle del elemento
conocimiento de OM-2, descripción con granulo grueso,
refinado en el modelo tarea y modelo de conocimiento).
Modelo de
Organización
OM-4
HOJA DE TRABAJO OM-4: FUENTES
DEL CONOCIMIENTO
Fuente de
conocimie
nto
Poseí
do
por
Usado
en
¿Forma
correcta
?
¿Lugar
correct
o?
¿Tiemp
o
correct
o?
¿Calidad
correcta?
Nombre
(ver hoja
OM-3)
Agente
(ver
hoja
OM-3)
Tarea
(ver
hoja
OM-3)
Sí o no,
comenta
rios
Sí o no,
coment
arios
Sí o no,
coment
arios
Sí o no,
comentari
os
Tabla. Plantilla OM-4 delModelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
OM-5. Factibilidad (beneficios esperados, valor agregado
esperado, costos esperados, comparación entre posibles
soluciones, cambios organizacionales requeridos, riesgos e
incertidumbres económicas y de negocios).
MODELO
ORGANIZACIONAL
0M-5
HOJA DE TRABAJO OM-5: LISTA PARA EL
DOCUMENTO DE DECISIÓN DE VIABILIDAD
VIABILIDAD DEL
NEGOCIO
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución, contestar las siguientes cuestiones:
1. Beneficios(Económicos y de otra índole)
esperados para la organización a partir de la
solución considerada
2. Cuál es la extensión del valor añadido
3. costes esperados para la solución dada
4. Comparación con posibles alternativa
5. posibles cambios en la organización
6. cuál es el alcance económico y de negocio de
los riesgos e incertidumbre según la solución.
VIABILIDAD
TECNICA
Para un problema / oportunidad y una
seguridad solución, contestar las siguientes
cuestiones:
1. Complejidad, en término de conocimiento
almacenado y procesos de razonamiento para
llevar a cabo. ¿Los métodos y técnicas
disponibles son adecuados?
2. ¿Existen aspectos críticos en cuanto a
tiempo, calidad, recursos necesarios?
¿Cómo superarlos?
3. ¿Se puede evaluar el éxito, en cuanto a
validez, Calidad y satisfacción?
4. ¿Es compleja la interacción con los usuarios
finales?
5. ¿Es compleja la interacción con otros
recursos?
6. ¿Existen otros riesgos tecnológicos e
incertidumbres?
VIABILIDAD DEL
PROYECTO
Para un problema / oportunidad y una sugerida
solución , contestar las siguientes cuestiones:
1. ¿Existe un compromiso adecuado por parte
de los actores y receptores (jefes de proyectos,
expertos, usuarios, clientes, miembros del
equipo)?
2. ¿Los recursos necesarios están disponibles
en términos de tiempo o presupuestos?
3. ¿Esta disponibles el conocimiento y otras
competencias?
4. ¿La organización del proyecto y su
comunicación interna y externa es adecuada?
5. ¿Hay más riesgos e incertidumbres en el
proyecto?
ACCCIONES
PROPUESTAS
Esta es la parte del documento de decisión de
viabilidad que está sujeta directamente al
acuerdo de dirección y toma de decisiones.
Valora e integra los resultados de los análisis
previos en pasos concretos recomendados para
la acción:
1. Área de interés: área de interés
recomendada.
2. Solución objetivo: Solución propuesta para el
área de interés.
3. Resultados esperados, costes y beneficios.
4. Acciones de proyectos para conseguirlo.
5. Riesgos: si las circunstancia dentro o fuera
de la organización cambian, ¿bajo qué
condiciones es necesario reconsiderar las
acciones propuestas?
Tabla. Plantilla OM-5 del Modelo Organizacional de la Gestión del
Conocimiento
2.1.10.2. Plantillas del Modelo de Tareas: 2 formularios
(sub-porción de un proceso de la organización, actividad que agrega-valor de
manera dirigida por metas). En el Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento se explica de que manera afecta la tarea en la organización, se
identifica las metas y los valores requeridos para la tarea, se identifica las tareas
de entrada y salida (dependencia y flujo), se identifica los objetos de entrada y de
salida para cada tarea, se identifica los indicadores que miden y controlan cada
tarea, se identifica los agentes que están directamente involucrados en cada
tarea, se explica el conocimiento que se requiere para procesar la tarea con
eficacia y eficiencia, se identifica los recursos que se necesitan en la tarea, se
identifica cual es el nivel de calidad y desempeño que se requiere para que se
procese la tarea de forma adecuada.
MODELO
DE TAREA
TM-1
ANÁLISIS DE TAREA HOJA DE TRABAJO TM- 1
Tarea Identificador y nombre
Organizaci
ón
Indicar el proceso de negocio del que esta tarea forma
parte y donde se lleva a cabo en la organización
Meta y
Valor
Describir la meta de la tarea y el valor que su ejecución
añade al proceso del que forma parte la tarea.
Dependenc
ia y Flujo
Tarea de entrada: tareas que entregan entradas a esta
tarea.
Tarea de salida: tareas que se usan alguna de las
salidas de esta tarea.
Se puede utilizar un diagrama de flujo de actividad para
describir esto.
Objetos
Manejados
Objetos De Entrada: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que son la entrada a la
tarea.
Objetos de salida: Los objetos, incluyendo elementos
de información y conocimientos, que no son ni entrada
ni salidas.
Se puede utilizar un diagrama de clases para describir
esto.
Tiempo y
Control
Describe la frecuencia y duración de la tarea Describe
la relación de control con otras tareas( Se puede utilizar
un diagrama de estado o de actividad)
Describe restricciones de control:
Precondiciones: que deben considerarse antes de
ejecutar la tarea.
Postcondiciones: que deben considerarse como
resultado de la ejecución de la tarea.
Agentes Los miembros de la plantilla y / o los sistemas de
información (ver OM-2 y OM- 3) que son responsables
en la realización de la tarea.
Conocimie
ntos y
Competenc
ias
Competencia que se requieren para la realización con
éxito de la tarea.
Para los elementos de conocimientos involucrados,
existe una hoja separadas TM-2. Listar otras destrezas
y competencias.
Indicar qué elementos de la tarea son de conocimientos
intensivos. Algunas tareas que pueden entregar
competencias a la organización y puede ser atril
indicarlas aquí.
Recursos Describir y si es posible cuantificar los recursos
consumidos por la tarea. La descripción es un
refinamiento de los recursos de OM-2.
Calidad y
Desempeñ
o
Describir la calidad y las medidas de “Performance”
que se utilizan por la organización para determinar la
ejecución con éxito de la tarea.
Tabla. Plantilla TM-1 del Modelo de Tareas de la Gestión del
Conocimiento.
Análisis y descripción de la tarea dentro del proceso.
2.1.10.3. Plantillas del Modelo de Agentes: 1
formulario (perspectiva proceso/tarea, perspectiva de
agentes individuales). En el modelo de agentes de la gestión
del conocimiento se identifica el impacto y cambios en la
organización que tendrá cada agente en el área de
investigación.
MODELO DE
AGENTE AM-1
MODELO DE AGENTE AM-1 AGENTE: HOJA DE
TRABAJO AM-1
NOMBRE Nombre del agente
ORGANIZACIÓN Indicar la posición del agente en la organización,
tal como se describe en la hojas de trabajo del
modelo de organización
INVOLUCRADO EN Lista de tareas (ver TM-1)
COMUNICADO
CON
Lista de agentes
CONOCIMIENTO Lista de elementos de conocimientos poseídos por
el agente
OTRAS
COMPETENCIAS
Lista de elementos de otras competencias
requeridas o representes en el agente
RESPONSABILIDA
DES Y
RESTRICCIONES
Lista de responsabilidades que el agente tiene en
la ejecución de las tareas y restricciones a este
respecto.
Las restricciones se pueden referir a limitaciones
en la autoridad y también a normas profesionales
legales.
Tabla. Plantilla AM-1 delModelo de Agentes de la Gestión del
Conocimiento
2.1.10.4. Plantillas del Modelo de Comunicación:
Descripción de la Transacción:
Modelo de
Comunicación
Hoja CM-1: Descripción de Transacción
IDENTIFICADOR/
NOMBRE
TRANSACCIÓN
Transacción 1: iniciación: transmitir a partir
del Cliente u otro agente similar, los datos
necesarios al Equipo de Proyecto para poder
comenzar la Dirección del Alcance
OBJETO DE
INFORMACIÓN
Definir la justificación, restricciones y
supuestos del proyecto a realizar
AGENTES
INVOLUCRADOS
Jefa de Panificadora – Maestro de
Producción– Personal de Ventas
PLAN DE
COMUNICACIÓN
Cliente, Promotor, Equipo de Proyecto y
Director de Proyecto
RESTRICCIONES Durante la transacción se necesita un
proceso de decisión para decir lo que los
agentes deben tener en cuenta a lo largo del
proyecto: descripción del proyecto, plan
estratégico
ESPECIFICACIÓN DE
NTERCAMBIO DE
INFORMACIÓN.
Una transacción puede constar de varios
mensajes de información de tipos diferentes,
o manejar objetos de información
adicionales de soporte, como explicaciones o
ayudas.
Tabla. Plantilla CM-1 del Modelo de Comunicación de los Agentes
implicados en la Gestión del Conocimiento
2.1.10.5. Plantillas del Modelo de Conocimiento
TASK : Nombre de la Tarea;
DOMAIN_NAME: Nombre del Dominio, indicadores de
evaluación
GOAL: Meta de la tarea y de cada indicador
ROLES:
INPUT:
Case_description: Descripción de cada sub-tarea.
Case_specific_requeriment: Especificación de
Requerimientos de cada sub-tarea
OUTPUT: La información que sale de cada tarea
END TASK;
KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
USES:
Applicant
-Indicador1 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador2 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
-Indicador3 de Evaluación de la tarea FROM Depositorio de
Información.
…
EXPRESSIONS:
HAS-ABSTRACTION
Indicador1.valor = AZUL
Indicador1.valor = VERDE
Indicador1.valor = AMBAR
Indicador1.valor = ROJO
…
END KNOWLEDGE-BASE <Nombre de la Tarea>;
2.1.11. Estructuras del Modelo de Conocimiento
La actividad de Modelado del Conocimiento se caracteriza
por ser:
Un proceso cíclico: Nuevas observaciones pueden provocar un
proceso de refinamiento o modificación del modelo construido
hasta un determinado momento.
Una Actividad sin fin, en la que paulatinamente se va
complementando el modelo para aproximarlo al modelo
deseado.
Un proceso dependiente de la visión subjetiva del ingeniero del
conocimiento. Por lo tanto, está sujeto a errores, lo que hace
necesaria una fase de evaluación respecto a la realidad que se
está intentando modelar.
2.2. NIVEL ESTRATÉGICO BASADO EN ELMAPA ESTRATÉGICO -
FASE 2 DE MIPE
“Todos los hombres pueden ver la táctica con la que yo
realizo mis conquistas, pero son pocos los que son capaces
de ver la estrategia que posibilita la victoria”.
Tzun Tzu.
“Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar
una visión macro de la estrategia de una organización, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de
elegir las métricas para evaluar su performance”
“Lo que no se mide no se puede controlar y lo que no se
controla no se puede gestionar”
Kaplan y Norton
2.2.1. Objetivo del marco teórico y conceptual de la
Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel
Estratégico con enfoque Holístico basado en Mapas
Estratégicos del Cuadro de Mando Integrado (CMI) o
Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel
estratégico con el táctico y el operacional que es la
definición raíz de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales de mi autoría.
2.2.2. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que
se llevan a cabo para lograr un determinado fin. Proviene
del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos = Ejército y Agein =
conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de
acción dentro de una empresa para el logro de sus metas y
objetivos.
2.2.3. Mapa estratégico
Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente
precede a la implementación de un cuadro de mando
integral.
Una estrategia describe como una organización puede crear
el valor sostenido para sus accionistas, clientes y
comunidades. En el campo de los negocios, el concepto de
los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y
David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic
Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos
mismos en el libro Balanced Scorecard, conocido en
castellano como”Cuadro de mando integral o CMI” y luego
en su siguiente libro: “Cómo utilizar el Cuadro de Mando
Integral para Implantar y Gestionar su Estrategia” .
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja
bien explicitas las hipótesis de la estrategia. Cada uno de los
indicadores de un CMI se encaja en una cadena de
relaciones causa-efecto que conecta los resultados
deseados de la estrategia con los inductores que los harán
posibles. El mapa estratégico describe el Proceso de
Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas.
Proporciona a los directivos un marco que les permite
describir y gestionar la estrategia en una economía del
conocimiento.”
2.2.4. Cuadro de Mando Integrado o Balanced
Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de
instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito
competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la
actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un
sistema de gestión y medición estratégica”. Estos son
elementos que en cada área estudiada reflejan el estado y
perspectivas que son necesarios reforzar o mejorar o
mantener para alcanzar los objetivos deseados.
Figura : Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard en función a su
Visión y Estrategia
El proceso de cuadro de Mando Integral empieza cuando el
equipo de la Alta Dirección se pone a trabajar para clarificar
cuáles son los objetivos estratégicos específicos. El equipo
encargado de poner en marcha el Cuadro de Mando debe
analizar si privilegiará el crecimiento del mercado, los
ingresos, o la generación de dinero efectivo. En cuanto a los
clientes y el mercado, es importante determinar los
segmentos a los cuales dirigirse y sobre los que se decidió
competir.
En un banco de reconocida trayectoria, sus veinticinco
ejecutivos de más alto nivel coincidían en la formulación de
la estrategia: proporcionar un servicio de calidad superior a
clientes seleccionados. Sin embargo, diferían a la hora de
formular los objetivos de ese servicio al cliente para
incorporarlos al cuadro. Cada ejecutivo tenía una noción
diferente sobre lo que representaba un servicio de calidad
superior y quienes serían los clientes seleccionados.
No puede verse a estos indicadores como herramienta para
evaluar el comportamiento y acciones pasadas, sino como
un impulso para canalizar la futura estrategia y misión de la
empresa.
2.2.5. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro:
Financieras, del Cliente, del Proceso Interno y de Formación
y Crecimiento.
Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son
valiosos para resumir consecuencias económicas. Son
fácilmente mensurables, acostumbran a relacionarse con la
rentabilidad, medida, por ejemplo, en ingresos de
explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor
económico añadido, el crecimiento de las ventas o la
generación de Cash Flow”, esto es, una medida que
representa cuánto valor aporta cada persona o proceso en la
cadena de valor total de la organización.
Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican
segmentos de clientes y mercado en los que competirá la
Unidad del Negocio, y las medidas de la actuación de la
unidad de negocio en esos segmentos seleccionados”. Sus
indicadores serán satisfacción, adquisición, retención y
cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de
indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción,
adquisición y rentabilidad, las empresas pueden descubrir la
satisfacción de los clientes con respecto a un producto o
servicio en el mercado.
Queda claro que no puede satisfacerse a todos los clientes
por igual. No es posible atender las demandas del cien por
cien de los clientes, ni tampoco todos tienen el mismo valor
para la empresa. Existen distintos objetivos para cada
segmento.
Perspectiva de Proceso Interno
Cuando se identifican los objetivos de accionistas y clientes
se reconocen los procesos más críticos. Robert S. Kaplan y
David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos internos que tendrán el
mayor impacto en la satisfacción del cliente…” .Cuando se
instituye un Cuadro de Mando Integral, se recomienda
definir la cadena de valor de los procesos internos,
comenzando con los procesos de innovación: Primero, se
identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan
soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los
procesos operativos de producción y servicios ligados a esas
necesidades y, finalmente, se establece un buen servicio
post-venta. En esta perspectiva se focaliza a los procesos
críticos que permitan acercar propuestas para retener a los
clientes y satisfacer expectativas de rendimientos
financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la entrega
de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
Por ejemplo, las empresas que venden equipos y sistemas
sofisticados pueden ofrecer programas de entrenamiento
para los empleados para que los clientes puedan utilizar
esos equipos en forma más eficiente.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de
tres fuentes: las personas, los sistemas y los
procedimientos. Al igual que los clientes, a los empleados
también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos y
fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más
difícil de entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e
indicadores para impulsar el aprendizaje y crecimiento de la
organización. Esta última perspectiva garantiza los
elementos necesarios para arribar con éxito a las otras
metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal,
sistemas y procesamientos, para concretar objetivos de
crecimiento. Para ello deben medirse aspectos relacionados
con cada uno de ellos. Esta perspectiva “identifica la
infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo”.
Por ejemplo los indicadores de medición de los empleados
establecerán su nivel de satisfacción, retención o
productividad. Se sabe que un empleado satisfecho es una
condición previa para aumentar la productividad de la
empresa, la rapidez de reacción y la calidad y servicio al
cliente.
2.2.6. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar
una visión macro de la estrategia de una organización, y
proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de
elegir las métricas para evaluar su performance. Los mapas
estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual,
la estrategia de la organización. Debe permitir comprender,
de un solo vistazo, la estrategia de la empresa, incluidas las
relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivo.
Figura : Ejemplo de un Mapa Estratégico
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene
que identificar las perspectivas por la cuales se quiere
analizar el estado de la empresa. Seguidamente se debe
definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La
representación de estas relaciones causa-efecto será el
mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se tiene ningún
objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a
estrategia no está equilibra, no está “balanceada” tal como
lo pretende el Balanced Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por
líneas de actuación, que son consideradas líneas
estratégicas y vectores estratégicos, como puede ser la de
crecimiento, la de productividad o la de calidad.
Hay que tener en cuenta que un mapa estratégico no es
algo que se crea una vez y ahí queda todo, debido a que un
mapa estratégico es dinámico, debe reflejar la estrategia
cambiante según las necesidades del entorno en el que la
empresa se mueve y los competidores. Por eso debe
mantenerse periódicamente y mostrar de forma gráfica y
clara (por ejemplo mediante el uso de colores) el estado de
consecución de cada uno de los objetivos.
Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron
forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir
sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con
un principio más profundo: “…no se puede medir lo que no
se puede describir…“. Los mapas estratégicos, que
originalmente habían sido una parte del proceso de
construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema
central.
Figura1: Otro ejemplo de un Mapa Estratégico
2.2.7. Vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando
Integral con su estrategia
Cualquier sistema de medición debe motivar a directivos y
empleados para poner en práctica la estrategia de cada
Unidad de Negocio. En cada estrategia existe una relación
causal expresada en una secuencia de relaciones vinculadas
entre sí. Si se aumenta la formación de los empleados, estos
conocerán mejor el producto y, por ende, realizarán mejores
acciones tendientes a mejorar el estado de la empresa, las
ventas y, consiguientemente, las ganancias.
Luego de establecidos los elementos básicos de medición y
todos los indicadores del cuadro de Mando, es indispensable
gestionarlos en cada Unidad Operativa. El director de
“Pioneer Petroleum” lanzó en 1993 un modelo de Cuadro de
Mando Integral para reemplazar el enfoque de control y
análisis financiero de cada División. Identificando segmentos
de clientes seleccionados y temas amplios, pasó a
desarrollar pequeños Cuadros de Mando por cada Unidad de
Servicio de Negocios de las distintas divisiones, para
posteriormente aplicarlos a la estructura general de la
empresa.
Los elementos que vinculan el Cuadro de Mando Integral
proporcionan informaciones vitales para que la Alta
Dirección pueda prever cambios y planificar objetivos a
largo plazo.
Sin eliminar las mediciones financieras, la incorporación de
activos intangibles completa e integra aspectos hasta hace
poco ausentes de las mediciones, como la perspectiva del
cliente o la satisfacción o actuación de los empleados.
Centrando la atención en estas áreas, resta vincularlas a los
resultados económicos para averiguar la marcha de la
empresa y sus eventuales oportunidades de rectificación.
Los directivos que introduzcan un Cuadro de Mando Integral
deberían utilizarlo para implantar una estrategia integrada y
un proceso presupuestario. Los procesos organizativos, de
equipos y de cada empleado individualmente, tienen como
fin alinear los recursos humanos y técnicos con la estrategia
de la Unidad de Negocio. A su vez, la conformación de una
estrategia de negocios deberá contar con un buen soporte
en la estructura financiera, física y de personal. Todas las
áreas y los miembros involucrados deben dirigirse a
conseguir las mismas metas. Con el fin de establecer los
objetivos de resultados del negocio, es necesario seguir
algunas premisas básicas para incorporar al Cuadro de
Mando integral:
Establecer metas para que los empleados puedan
identificarse y hacerlas suyas. Las empresas piden
que los empleados doblen o tripliquen las ventas o
lleguen con más rapidez al mercado, pero no
explicitan cómo hacerlo. En este sentido, sería
conveniente que se proporcionen herramientas y
métodos para alcanzar objetivos tan ambiciosos.
Identificar y racionalizar iniciativas estratégicas. Una
vez establecidas las metas para los indicadores, ya
sean financieros, de los clientes o el crecimiento y
aprendizaje, se debe valorar si esas iniciativas
alcanzarán para concretar esas metas o si serán
necesarias nuevas iniciativas.
Es importante, también, que una vez implementado un
sistema de Cuadro de Mando Integral, se haya de establecer
un mecanismo de control y gestión con el fin de averiguar si
su introducción puede, en la práctica, generar
transformaciones y resultados positivos de la organización
en su conjunto.
En términos organizacionales y de negocio, el Cuadro de
Mando Integral es indispensable.
Es ajeno al tamaño de la empresa ya que involucra tanto al
que maneja un quiosco como a la propia IBM. En cualquier
caso facilita saber cómo andan las cosas y si vale la pena
seguir haciendo lo que lleva tantas preocupaciones
cotidianas.
2.2.8. Medición con el Mapa de Estrategia
Figura: Ejemplo de la Relación Causa – Efecto del Mapa Estratégico
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa-
efecto entre los componentes de la estrategia de una organización, y
es usado para integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera,
cliente, interno, y aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un
modo uniforme y consecuente de describir la estrategia, de forma
que los objetivos y los indicadores en el BSC pueden ser establecidos
y administrados.
El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia
y las relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de
cliente y financiera, con el desempeño excepcional en procesos
internos críticos.
Estos procesos por su parte crean y entregan la “propuesta de valor”
de la organización a clientes- objetivo y promueven objetivos de
productividad en la perspectiva financiera. El mapa de estrategia
también identifica las capacidades específicas en los activos
intangibles de la organización que son requeridos para generar el
desempeño excepcional en procesos internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios
principios, que se traducen en:
Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas
contradictorias de objetivos financieros a corto plazo para
reducción de costo e incremento de productividad, y los
objetivos a largo plazo de crecimiento en ingresos y
aumento del retorno.
Una estrategia que está basada en una propuesta de valor
diferenciado e innovadora, porque satisfacer a los clientes
es la fuente de la creación de valor sostenible.
Una identificación clara de los procesos de negocio donde el
valor es creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen
lo que la organización espera conseguir, es decir, los temas
estratégicos.
Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y
complementarios, que se conjugan en una estrategia, que
agrupan a procesos de negocio en “grupos de procesos
internos” que entregan beneficios en puntos diferentes del
tiempo.
Un esquema de alineación estratégica que determina el
valor de activos intangibles. Los tres componentes en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento son el capital
humano, de información y de organización.
Permite que compañías e instituciones describan los
eslabones entre activos intangibles y creación de valor, de
manera que todos los aspectos de la estrategia pueden ser
puestos en práctica en forma que se asegura la creación de
valor sostenida.
Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente,
en la tecnología y en el capital de organización (valores,
cultura, liderazgo), para generar el mayor impacto en el
valor.
Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos
internos como las operaciones, las relaciones de cliente, la
innovación y la cultura y haciendo inversiones apropiadas en
activos intangibles: capital humano, capital de información,
y capital organizacional, la dirección de la empresa o
institución puede poner en práctica un plan estructurado de
conseguir el éxito estratégico.
Más del 75 por ciento del valor de mercado de la compañía
“promedio” viene de activos intangibles que la métrica tradicional de
los negocios no mide. El Balanced Scorecard es un sistema de medida
de desempeño que permite que las organizaciones cuantifiquen el
impacto y el valor de activos intangibles críticos, como la gente, la
información y la cultura.
Desde finales del 1995, los autores Robert S. Kaplan y David P. Norton
han planteado la relevancia de “dibujar la estrategia, con objetivos
encadenados en por relaciones de causa y efecto”. Originalmente
denominan a este “dibujo” el “diagrama de Causa y Efecto”. Hoy en
día, basados en la continua práctica e investigación de más de 15
años, crean el concepto del “Mapa Estratégico” como un instrumento
poderoso para plasmar y comunicar la estrategia de las
organizaciones.
2.2.9. Beneficios de tener un “Mapa de la Estrategia”
El mapa estratégico, en conjunto con otros componentes del
Balanced Scorecard, provee a la gerencia con elementos para
conocer:
Qué procesos organizativos son los más críticos para realzar la
productividad.
Cómo entender, alinear y comunicar la estrategia al trazar un
mapa, con sus relaciones de causa-y-efecto entre procesos y
activos intangibles.
Cómo manejar procesos internos para conseguir su propuesta
de valor diferenciada e innovadora.
Cómo definir y medir activos intangibles y luego integrarlos y
alinearlos con una estrategia para generar valor real.
Cómo desarrollar un mapa para su compañía basada en su
estrategia y objetivos únicos.
Cómo planear una campaña de ejecución basada en el mapa de
estrategia
La Infraestructura organizativa es un elemento clave para un
correcto diseño, de ahí lo necesario que es emplear adecuadamente
los medios tecnológicos con los que las organizaciones pueden
contar, el mantenimiento de un clima organizativo óptimo, la
propuesta de programas formativos para el personal con el objeto
de solidificar sus funciones y tareas y, en definitiva, una gestión de
RR.HH. adaptada y acorde a las necesidades de la empresa.
De un modo u otro, todo ello contribuye a darle "calidad" en cuanto a
eficiencia y eficacia, a los procesos de la empresa, entrando de lleno
en el concepto de "cadena de valor". Lo cierto, es que con una
buena metodología se puede eliminar actividades y/o procesos que
no contribuyan en dicha cadena, analizando pormenorizadamente
el proceso productivo y, por no decirlo en aras de ofrecer a la
postre un producto/servicio excepcional, aplicar ABC/ABM. Al fin y al
cabo, se trata de generar valor tanto para el cliente como para
el accionista que, en relación con el uso de esta herramienta, son
resultado de la propia Estrategia de Negocio.
Por el lado de los Clientes, parece claro que una buena imagen de
empresa, unos precios y una calidad excelentes, un buen servicio
post-venta y una relación extraordinaria, etc., hacen que sean
variables que derivan de una excelencia en los procesos y actividades
de la empresa, lo cual, desde esta óptica, genera una fidelización
importante, y, su objetivo primordial es el aumento de su rentabilidad
que se puede derivarse mediante un crecimiento del negocio o de
una reducción de costes notable.
PROCESO DE ATENTCION AL CLIENTE
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
Los trabajadores no conocen toda la línea de productos.
Los trabajadores no se distribuyen ordenadamente para la
atención de los clientes.
Algunos trabajadores se confunden en los precios.
Los trabajadores demoran en atender a los clientes por la
demanda.
No existen estándares de desempeño al momento de atender.
Ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los trabajadores que no conocen toda la línea
de productos.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de los trabajadores que no se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre algunos trabajadores que se confundan en los
precios.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre los trabajadores que se demoran en atender a
los clientes.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la no existencia de estándares de desempeño
al momento de atender.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos sobre la ausencia de registro de clientes.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICOS:
Falta de estrategias para que los trabajadores conozcan toda la
línea de productos.
Falta de estrategias para que los trabajadores se distribuyen
ordenadamente para la atención de los clientes.
Falta de estrategias para que algunos trabajadores no se
confundan en los precios.
Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en
atender a los clientes.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
registro de clientes.
Otros problemas estratégicos:
Falta de políticas de atención al cliente.
Falta de políticas de incentivos para los trabajadores de ventas.
No existe estratégicas de presentación de cartas y
benchmarking.
No se define un perfil del trabajador deseado.
PROCESO DE SERVICIO:
PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL:
El receptor de llamadas muchas veces se confunde en la
anotación de datos del grupo.
Demora de atención por parte del personal.
El personal no sabe distribuir las mesas y el menaje para un
grupo amplio.
No existe un adecuado sistema de registros de grupos.
No existe una estructura de designación de personal al grupo.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos en la anotación de datos del grupo.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para la demora de atención por parte del personal.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para el personal que no sabe distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de un adecuado sistema de registros de grupos.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una estructura de designación de personal al
grupo.
PROBLEMA A NIVEL ESTRATEGICOS:
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un mejor
registro de datos de grupo.
Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en la
atención.
Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir
las mesas y el menaje para un grupo amplio.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan un
sistema de registros de grupos.
Falta de estrategias para que los trabajadores tengan una
estructura de designación de personal al grupo.
OTROS PROBLEMAS ESTRATÉGICOS:
Falta de estrategias para la ubicación adecuada de mesas y
menajes.
Falta de políticas para la atención al grupo.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
PROBLEMA A NIVEL OPERACIONAL:
El cajero no administra su tiempo para registrar todas las
ventas.
El jefe inmediato no revisa y no organiza los datos de la
informació adecuadamente.
No existe un programa que agilice o aminore el tiempo para la
venta.
No existe una clasificación y ninguna estructura de los
productos.
PROBLEMAS A NIVEL TACTICOS:
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de estándares de tiempo para registrar la venta.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos de la revisión y organización de datos de
información.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos del programa de análisis para que agilice o aminore
el tiempo para de la venta.
Falta de reportes analíticos con cuadros y gráficos estadísticos
históricos para una clasificación y estructura de los productos.
PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO:
Falta de estrategias para que los trabajadores sepan distribuir
los estándares de tiempo para registrar la venta.
Falta de estrategias para que los trabajadores no demoren en
la revisión y organización de datos de información.
Falta de estrategias para que los trabajadores del programa de
análisis para que agilice o aminore el tiempo para de la venta.
Falta de estrategias para que los trabajadores Falta de reportes
analíticos con cuadros y gráficos estadísticos históricos para
una clasificación y estructura de los productos.
Otros problemas estratégicos:
No existe una estrategia de registro de venta por mozos, ni por
número de mesa.
Principales procesos en el Área de Ventas:
1.-Proceso De Atención Al Cliente
-Actividades:
Mostrar toda la línea de productos
Mostrar la cartilla de la lista de productos
Hacer pasar a la mesa respectiva
Estar pendiente del cliente en todo momento
Agradecer por su visita
2.-Proceso De Servicios De Mantenimiento A Grupos
-Actividades
El receptor registra todas las llamadas de los grupos
El personal atienden a grupos pequeños.
Se reubican mesas y sillas para los grupos pequeños
Se acondiciona el ambiente para los pequeños grupos
3.-Proceso De Registro De Ventas
Actividades:
El cajero registra todas la ventas
Realizan conteo de ingresos todos los días
Coordina con su jefe inmediato y registrar los datos
adecuadamente.
2.3. FASE 3 DE MIPE
2.3.1. Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una
colección de datos orientadas a un dominio, integrado, no volátil
y variable en el tiempo que ayuda a la toma de decisiones de la
empresa u organización.”
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados,
variantes en el tiempo y no volátiles que permiten la mejora de
la toma de decisiones de la administración”
“Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil acceso,
alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de
información sobre temas específicos de negocios, para permitir
nuevas consultas y reportes analíticos para la toma de
decisiones.”
Los procesos básicos del Data Warehouse
Extracción: este es el primer paso de obtener la información
hacia el ambiente del Data Warehouse.
Transformación: una vez que la información es extraída hacia el
área de tráfico de datos, hay posibles paso de transformación
como; limpieza de la información, tirar la basura que no nos
sirve, seleccionar únicamente los campos necesarios para el
Data Warehouse, combinar fuentes de datos, haciéndolas
coincidir por los valores de las llaves, creando nuevas llaves
para cada registro de una dimensión.
Carga: al final del proceso de transformación, los datos están en
forma para ser cargados.
Los almacenes de los datos o Datawarehouse contienen a
menudo grandes cantidades de información que se subdividen a
veces en unidades lógicas más pequeñas o Datamarts, llamadas
los centros comerciales, dependientes de los datos.
Generalmente, dos ideas básicas dirigen la creación de un
almacén de los datos:
Integración de los datos de bases de datos distribuidas y
diferentemente estructuradas, que facilita una descripción
global y un análisis comprensivo en el almacén de los
datos.
Separación de los datos usados en operaciones diarias de
los datos usados en el almacén de los datos para los
propósitos de la divulgación, de la ayuda en la toma de
decisiones, para el análisis y para controlar.
Periódicamente, se importan los datos de sistemas del
planeamiento del recurso de la empresa (ERP) y de otros
sistemas de software relacionados al negocio en el almacén de
los datos para la transformación posterior. Es práctica común
normalizar los datos antes de combinarlos en el almacén de
datos mediante una herramienta de extracción, transformación y
carga (ETL). Dicha aplicación lee los datos primarios (a menudo
bases de datos OLTP de un negocio), realiza el proceso
cualitativo o la filtración (incluyendo, si se juzga necesario,
desnormalización) y escribe en el almacén.
2.3.1.1. Función de un Almacén de Datos
En un almacén de datos lo que se quiere es contener datos que
son necesarios o útiles para las empresas, es decir, que se utiliza
como un repositorio de datos para posteriormente transformarlos
en información útil para el usuario. Un almacén de datos debe
entregar la información correcta a la gente indicada en el
momento adecuado en el formato correcto. El almacén de datos
da respuesta a las necesidades de usuarios conocedores,
utilizando Sistemas de Soporte a Decisiones (DSS), Sistemas de
información ejecutiva (EIS) o herramientas para hacer consulta o
informes. Los usuarios finales fácilmente pueden hacer consultas
sobre sus Almacenes de Datos sin tocar o afectar la operación
del sistema.
2.3.3. Arquitectura de un Datawarehouse
Figura: Arquitectura de un Datawarehouse
Nivel operacional: Contiene datos primitivos
(operacionales) que están siendo permanentemente
actualizados, usados por los sistema operacionales
tradicionales que realizan operaciones transaccionales.
Almacén de datos o DW: Contiene datos primitivos
correspondientes a sucesivas cargas del DW y algunos
datos derivados. Los datos derivados son datos generados
a partir de los datos primitivos al aplicarles algún tipo de
procesamiento (resúmenes).
Nivel departamental (Datamart): Contiene casi
exclusivamente datos derivados. Cada departamento de la
empresa determina su nivel departamental con
información de interés a dicho nivel. Va a ser el blanco de
salida sobre el cual los datos en el almacén son
organizados y almacenados para las consultas directas por
los usuarios finales, los desarrolladores de reportes y otras
aplicaciones.
Nivel individual: Contiene pocos datos, resultado de
aplicar heurísticas, procesos estadísticos, etc., a los datos
contenidos en el nivel anterior. El nivel individual es el
objetivo final de un DW. Desde este nivel accederá el
usuario final del DW, y se podrán realizar diferentes
hipótesis así como navegar a través de los datos
contenidos en el DW.
2.3.1.2. Característica de un Datawarehouse:
Temático: Los datos están almacenados por materias o temas.
Estos se organizan desde la perspectiva del usuario final,
mientras que en las Bases de Datos operacionales se organizan
desde la perspectiva de la aplicación, con vistas a lograr una
mayor eficiencia en el acceso a los datos.
Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están
integrados. Las bases de datos operacionales orientadas hacia
las aplicaciones fueron creadas sin pensar en su integración, por
lo que un mismo tipo de datos puede ser expresado de distinta
manera en dos bases de datos operacionales distintos (Por
ejemplo, para representar el sexo: 'Femenino' y 'Masculino', 'F' y
'M' o '0' y '1').
No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el
DW: la carga de los datos procedentes de los entornos
operacionales (carga inicial y carga periódica) y la consulta
de los mismos. La actualización de datos no forma parte de
la operativa normal de un DW.
Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los
registros contenidos en un DW. Las bases de datos
operacionales contienen los valores actuales de los datos.
Un DW no es más que una serie de instantáneas en el
tiempo tomadas periódicamente.
2.3.1.3. Procesos de un Datawarehouse
Extracción: El proceso de extracción consiste en estudiar
y entender los datos fuente, tomando aquellos que son de
utilidad para el DW.
Transformación: Una vez que los datos son extraídos,
éstos se transforman a una forma presentable y de valor
para los usuarios. Este proceso incluye corrección de
errores, resolución de problemas de dominio, borrado de
campos que no son de interés, generación de claves,
agregación de información, etc.
Carga e Indexado: Al terminar el proceso de
transformación, se cargan los datos en el DW.
Chequeo de Calidad: Una vez ingresada la información al
DW, se realizan controles de calidad para asegurar que la
misma sea correcta.
Liberación/Publicación: Cuando la información se
encuentra disponible, se le informa al usuario. Es
importante publicar todos los cambios que se hayan
realizado.
Consulta: El usuario final debe disponer de herramientas
de consulta y procesamiento de datos. Este proceso
incluye consultas ad hoc, reportes, aplicaciones para la
ayuda a la toma de decisiones, minería de datos, etc.
Feedback o Retroalimentación de datos: A veces es
aconsejable seguir el camino inverso de carga. Por
ejemplo, pueden alimentarse los sistemas legales con
información depurada del DW o almacenar en el mismo
alguna consulta generada por el usuario que sea de
interés.
Auditoría: Los procesos de auditoría permiten conocer de
dónde proviene la información así como también, qué
cálculos la generaron.
Seguridad: Una vez construido el DW, es de interés para
la organización que la información llegue a la mayor
cantidad de usuarios pero, por otro lado, se tiene sumo
cuidado de protegerla contra posibles 'Hackers', 'Snoopers'
o espías.
Respaldo y Recuperación: Se deben realizar actividades
de backup y restauración de la información, tanto la
almacenada en el DW como la que circula desde los
sistemas fuente al DW.
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS DE LA EMPRESA La
Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA
INVESTIGACIÓN: APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
CAPITLUO III: DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN:
APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE
PROCESOS EMPRESARIALES – MIPE
3.1. FASE 1: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
3.1.1. MODELO ORGANIZACIONAL
1.1. PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL
PROSPECCIÓN
Existen datos actualizados de los clientes.
No existe un centro de información del producto.
PRE-ACERCAMIENTO
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay tres ejecutivos de ventas que cubren al
100 % la demanda.
PRESENTACIÓN COMERCIAL
Mejoramiento continuo de los procesos de atención al
cliente caracterizados por una mayor eficacia y cordialidad
asi como por la solución oportuna de atoros en el servicio
de alcantarillado
Evaluaciones continúas para conocer el nivel de
satisfacción de los clientes con los servicios de
saneamiento y procesos de atención al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Reducción del nivel de perdidas físicas y comerciales
Perdida en la distribución del agua por mal estado de la
infraestructura
PROCESO DE FACTURACIÓN
Demora en la atención a los antiguos y posibles clientes,
porque sólo hay unos cajeros que no cubren al 100 % la
demanda y que se encarguen de cobrar.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Falta mejorar la infraestructura de la empresa porque no
hay un espacio suficiente para que se desplacen los
clientes.
1.2. PROBLEMAS A NIVEL TÁCTICO
PROSPECCIÓN
No existen datos históricos de las ventas anuales -
mensuales-semanales.
No se elaboran reportes de ventas por sector.
No existe un almacén de datos históricos de clientes
morosos.
No existe datos y gráficos históricos de los créditos que se
ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta implementar estrategias de relaciones con los
clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Falta implementar indicadores para monitorear y controlar
el proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Personal no apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.3. PROBLEMAS A NIVEL ESTRATÉGICO
PROSPECCIÓN
Falta de estrategias para crear un buen ambiente de
trabajo entre los ejecutivos de ventas y el jefe.
Falta implementación de estrategias para el uso adecuado
de la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
Falta estrategias de pronósticos de ventas.
Falta estrategia para el análisis del rendimiento de ventas.
Falta estrategias para las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Falta crear en los ejecutivos de ventas una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al
cliente.
ACERCAMIENTO
Falta de estrategias para brindar una buena atención al
cliente (mayor calidad en el servicio: trato, atención e
interés).
Falta implementar estrategias para minimizar el tiempo de
demora del servicio.
Falta de estrategias para crear un ambiente cordial que se
inicie en forma amigable, así el cliente se sentirá en
predisposición a escuchar la presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Falta mejorar las campañas publicitarias y promocionales
para incentivar la venta de nuestros productos. Estas
campañas están dirigidas al canal y al consumidor final.
Falta implementar estrategias para mejorar la plática de
ventas y demostración de las cualidades, prestaciones y
ventajas del producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Falta de el análisis de objeciones, en donde los ejecutivos
de ventas examinaran el producto desde el punto de vista
del cliente.
NEGOCIACIÓN
Falta de estrategias para que los ejecutivos de ventas
tengan buenas habilidades y capacidad de negociación.
VENTA
Falta implementar estrategias para hacer una plática de
venta completa.
Falta implementar estrategias para relacionar las
características de ventas con los beneficios para el cliente.
Falta implementar estrategias para poner en relieve el
beneficio clave.
Falta implementar estrategias para lograr compromisos a lo
largo de la presentación.
Falta implementar estrategias para estar atento a cualquier
señal de compras.
Falta implementar técnicas específicas para cerrar una
venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Falta implementar estrategias para la verificación de una
entrega correcta del producto.
Falta implementar estrategias para el asesoramiento para
un uso apropiado del producto.
Falta implementar estrategias para las garantías en caso
de fallas de fábrica.
Falta implementar estrategias para el servicio y soporte
técnico.
Falta implementar estrategias para la verificación de que
se cumplan los tiempos y condiciones de envío.
Falta implementar estrategias para la instalación del
producto.
Falta implementar estrategias para la posibilidad de
cambio o devolución en caso de no satisfacer las
expectativas del cliente.
Falta implementar estrategias para los descuentos
especiales para compras futuras.
1.4. OPORTUNIDADES
1.4.1. OPORTUNIDADES A NIVEL OPERACIONAL
PROSPECCIÓN
Tener información sobre nuestros antiguos y futuros
clientes.
Tener información sobre nuestros productos.
Tener clientes nuevos que accedan a la información desde
cualquier lugar y a cualquier momento.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir personal adecuado para una mejor atención al
cliente
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Retroalimentación al obtener el conocimiento, ofrecer un
mejor servicio al cliente.
PROCESO DE DISTRIBUCIÓN
Rapidez en la atención al cliente.
PROCESO DE FACTURACIÓN
Adquirir con 2 cajeros, que se encuentren disponibles
todo el tiempo que la empresa permanezca abierta.
PROCESO DE DISEÑO DE LA INFRAESTRUCTURA
Adquirir una excelente mejorar la infraestructura para que el
cliente se sienta cómoda en la empresa.
1.4.2. OPORTUNIDADES A NIVEL TÁCTICO
PROSPECCIÓN
Adquirir reportes de las ventas clasificadas por producto –
marca -medida.
Adquirir datos históricos de las ventas anuales - mensuales -
semanales.
Adquirir actualización de datos de los clientes.
Adquirir datos históricos de productos.
Adquirir datos gráficos de los créditos que se ofrece.
PRE-ACERCAMIENTO
Adquirir excelentes relaciones con los clientes (CRM).
ACERCAMIENTO
Adquirir indicadores para monitorear y controlar el
proceso de ventas.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Adquirir personal apto para realizar las ventas las de los
implementos de ferretería.
1.4.3. OPORTUNIDADES A NIVEL ESTRATÉGICO
PROSPECCIÓN
Tener un buen ambiente de trabajo entre los ejecutivos de
ventas y el jefe.
Tener implementación de estrategias para el uso adecuado de
la tecnología E-CRM y E-COMMERCE.
Tener un excelente diseño de la página Web incluyendo galería
de fotos y actualizando su información.
Tener los pronósticos de ventas.
Tener el análisis del rendimiento de ventas.
Tener las ventas clasificadas por sector.
PRE-ACERCAMIENTO
Los ejecutivos de ventas tendrán una actitud positiva,
amigable, interés por el problema y deseo de servirle al cliente.
ACERCAMIENTO
Tener una buena atención al cliente (mayor calidad en el
servicio: trato, atención e interés).
Brindar un excelente servicio.
Tener un ambiente cordial que se inicie en forma amigable, así
el cliente se sentirá en predisposición a escuchar la
presentación.
PRESENTACIÓN DE VENTAS PLÁTICA Y DEMOSTRACIÓN
Tener campañas publicitarias y promocionales para incentivar
la venta de nuestros productos. Estas campañas están dirigidas
al canal y al consumidor final.
Los ejecutivos de ventas conocerán la plática de ventas y
demostración de las cualidades, prestaciones y ventajas del
producto.
MANEJO DE OBJECIONES Y EXCUSAS
Los ejecutivos de ventas examinarán el producto desde el punto
de vista del cliente.
NEGOCIACIÓN
Los ejecutivos de ventas tendrán buenas habilidades y
capacidad de negociación.
VENTA
Los ejecutivos de ventas tendrán una plática de venta
completa.
Los ejecutivos de ventas podrán relacionar las características
de Los ejecutivos de ventas pondrán en relieve el beneficio
clave.
Los ejecutivos de ventas lograrán compromisos a lo largo de
la presentación.
La empresa estará atenta a cualquier señal de compras.
Los ejecutivos de ventas cerrarán una venta exitosa.
SEGUIMIENTO: Servicios post - venta
Existirá una verificación de una entrega correcta del
producto.
Existirá el asesoramiento para un uso apropiado del
producto.
Existirá garantías en caso de fallas de fábrica.
Existirá un buen servicio y soporte técnico.
Existirá la verificación de que se cumplan los tiempos y
condiciones de envío.
Existirá una excelente instalación del producto.
Existirá la posibilidad de cambio o devolución en caso de no
satisfacer las expectativas del cliente.
Existirá descuentos especiales para compras futuras
3.1.1.1.5. Visión y misión de la empresa
Visión
Ser la mejor alternativa de la región en satisfacer las
necesidades de nuestros clientes, promoviendo nuestros
productos y servicios basados en la calidad en ellos; logrando a
su vez la solidez y crecimiento de la empresa y el bienestar de
sus integrantes.
Misión
Ser para el 2010 la mejor empresa comercial en venta de
electrodomésticos en lambayeque, siempre al servicio y
necesidad de nuestros clientes, brindándoles las mejores
productos, ofertas, servicios, créditos, accesibles para su
bienestar
3.1.1.1.6. Visión y Misión del Área de Ventas
MISION:
Somos una área que tiene funciónabilidad básica, que trata de
mantener un estricto cumplimiento de sus tareas y funciones
para no retrasar a la empresa.
VISION:
Nos vemos como el área que impulse un incremento de ventas
constante al 100% y que permita a la empresa alcanzar la cima
del mercado.
3.1.1.1.7. FODA de la Organización
FORTALEZAS – FF1. .Imagen Empresarial
F2. Personal constantemente capacitado.
F3.Buena toma de decisión acertada.
F4. Inversión.F5 Variedad en servicio
técnico.
DEBILIDADES - DD1. Horario reducido
de atención.D2. No dispone de una
Base de DatosD3. Variedad de
productos en cuanto a la marca.
D4. No dispone de un sistema de compras online.
OPORTUNIDADES – O
O1.Crédito de Banco.
O2. Avance tecnológico. O3. Productos Innovadores.O4.Ubicación estratégica del negocio.O5. Respaldo de empresa principal, Panasonic
ESTRATEGIAS – FOF2O3 Mantener al personal capacitado en cuanto a la venta de sus productos innovadores.F4O1 Invertir en nuevos productos innovadores y nuevas marcas. F1O3O2 Mantener una buena imagen por ser afiliados a la sucursal principal de Panasonic para facilitar la salida de los productos de buena calidad.F3O3O2 Verificar la condición de los productos en cuanto a su innovación tecnológica para la satisfacción de los clientes.F5O2 Cuenta con buen servicio técnico gracias a l amplio conocimiento en el uso de los nuevos avances tecnológico
ESTRATEGIAS – DOD1O2O3 Aumentar el horario de atención para promocionar los productos de alta tecnología e innovadores que ofrece la empresa.D3D4O1 Financiamiento económico para la compra de productos de nuevas marcas requeridas por los clientes. D2O5 Mejorar el manejo de información respaldada por la empresa principal mediante un encargado en la realización de un sistema de información.
AMENAZAS – AA1.
Surgimiento de nuevos competidores en el mercado.
A2. Robos de alto riesgo.
ESTRATEGIAS – FAF4A1 Adoptar enfoques nuevos de servicios para hacer frente a los competidores potenciales.F3F5A1 Aprovechar al máximo la buena toma de decisión de nuevas ideas y la disponibilidad de los diversos servicio que
ESTRATEGIAS – DAD1A1 Aumentar el horario de oficina para promover el desarrollo de la empresa y mejorar la posición competitiva de la empresa.D2A1 Mejorar la disponibilidad en manejo de información de los
proporciona para generar barreras de entrada a los competidores.F3A2 Tener conocimiento de seguridad frente al entorno delincuencial con una buena toma de decisiones.
productos para generar barreras a los competidores.
3.1.1.1.8. Requerimientos a nivel Operacional, Táctico y
Estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
Se requiere que los trabajadores conozcan toda la línea de
productos.
Se requiere que los trabajadores se distribuyan ordenadamente
para la atención de los clientes.
Se requiere que algunos de los trabajadores no se confundan en
los precios.
Se requiere que los trabajadores no demoren en atender a los
clientes por la demanda.
Se requiere que exista estándares de desempeño al momento
de atender.
Se requiere que exista registro de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que no
conocen toda la línea de productos.
Se requieres la existencia de reportes analíticos con cuadros
y gráficos estadísticos históricos de los trabajadores que no
se distribuyen ordenadamente para la atención de los
clientes.
Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre algunos trabajadores
que se confundan en los precios.
Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre los trabajadores que se
demoran en atender a los clientes.
Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre la no existencia de
estándares de desempeño al momento de atender.
Se requiere la existencia de reportes analíticos con cuadros y
gráficos estadísticos históricos sobre la ausencia de registro
de clientes.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
Se requiere estrategias para que los trabajadores conozcan
toda la línea de productos.
Se requiere estrategias para que los trabajadores se
distribuyen ordenadamente para la atención de los clientes.
Se requiere estrategias para que algunos trabajadores no se
confundan en los precios.
Se requiere estrategias para que los trabajadores no
demoren en atender a los clientes.
Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan
estándares a la hora de atender.
Se requiere estrategias para que los trabajadores tengan un
registro de clientes.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
Se requiere que el receptor de llamadas anote correctamente
los datos del grupo.
Se requiere minimizar el tiempo de atención por parte del
personal.
Se requiere que el personal sepa distribuir las mesas y el
menaje para un grupo amplio.
Se requiere que exista un adecuado sistema de registros de
grupos.
Se requiere que exista una estructura de designación de
personal al grupo.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
Implementar un sistema para un mejor registro de grupo.
Implementar un diseño de estructura para una mejor
designación de personal a grupos.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
Implementar estrategias para una mejor ubicación de mesas y
menajes.
Implementar políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL:
Se requiere minimizar el tiempo en que se registra una venta
en caja.
Se requiere una mejor gestión sobre la información de las
ventas.
REQUERIMIENTO A NIVEL TACTICO:
Se requiere adquirir un software que agilice el tiempo para la
venta.
Se requiere un sistema para la organización de información.
REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATEGICO:
Se requiere implementar indicadores que permitan controlar el
proceso de registro de ventas.
Se requiere implementar estrategias para la organización de
datos de las ventas vía Web.
3.1.1.1.9. Factores Externos e Internos
FACTORES INTERNOS:
Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación. (-)
Ausencia de capacitación y entrenamiento. (-).
Operatividad entre todas las áreas. (+).
Ausencia del área es MARKETING. (-).
Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados. (-).
FACTORES EXTERNOS:
La competencia en la zona tiene mayores puntos de ventas y
aglomera el mercado. (-)
Cuenta con nuevas tecnologías. (+).
Cuenta con locales estratégicamente bien ubicados. (+).
Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del
Estado. (-).
3.1.1.1.10. Soluciones viables sistémicamente a nivel
operacional, táctico y estratégico
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
Una capacitación constante al personal en atención al cliente.
Implementar un sistema de distribución de los trabajadores por
mesa.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
Implementar estándares de desempeño para la atención al
cliente.
Implementar una carta de productos para los clientes.
Aplicar un sistema de registro de clientes.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
Aplicar un CRM para mejorar las relaciones con los clientes.
Aplicar políticas de incentivos para los trabajadores.
Aplicar un benchmarking.
PROCESO DE SERVICIO DE ALIMENTACION A GRUPOS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
Aplicar un programa para recepcionar llamadas.
Capacitar al personal para una mejor atención al personal.
Aplicar una distribución de mesas y menaje.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
Aplicar un sistema para un mejor registro de grupo.
Diseñar una estructura para una mejor designación de personal
a grupos.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
Aplicar un diseño de estrategias para una mejor ubicación de
las mesas y menajes.
Establecer políticas de atención a grupos.
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL:
Implementar un modelo de registro de ventas sistematizado
para optimizar el tiempo en caja.
Implementar un sistema vía Web para que los datos de la
información se mantengan actualizados y listas para análisis.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL TACTICO:
Aplicar un software para minimizar el tiempo para la venta.
Aplicar un sistema para organizar la información.
SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL ESTRATEGICO:
Aplicar indicadores que permitan controlar el proceso de
registro de ventas.
Aplicar estrategias para la organización de datos de las ventas
vía Web para un análisis más rápido.
3.1.1.2. Modelo Organizacional OM2: Contexto
Organizacional
3.1.1.2.1. Descripción Centralizada en el Área
de la Organización
La Empresa Comercio y Distribución “HALLIMAR” S.C.R.L,
dedicada a la venta de artefactos de línea blanca y marrón
exclusivamente de Panasonic, siendo su distribuidor directo en
el departamento de Lambayeque. Teniendo como mercado
principal a las personas y empresas comercializadoras de línea
blanca y marrón de Lambayeque.
3.1.1.2.2. Modelo de Unidades Organizacionales
ADMINISTRACION SECRETARIA SERVICIO
ASESORIA PERSONAL
ABOGADO CONTADOR VENTAS
ABASTECIMIENTOREPARACION
GERENCIA
DE UNIDADES ORGANIZACIONALES:
CLIENTE DEL MURIKE
JEFE DE LOCAL
JEFE DE AREA
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE PAGO
Efectúa pago por el pedido.
Recibe información sobre los pedidos del día
AREA DE ALMACEN
UNIDAD ORGANIZACIONAL DE VENTA
AREA DE CONTABILIDAD
Necesita la información para la toma de decisiones y tener datos para informar al gerente
MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO:
JEFE DE LOCAL
Proceso de atención al cliente
CLIENTE MURIKE
ORDENAMIENTO DE INFORMACION
JEFE DE AREA
Generación de información GERENTE
Proceso de registro de ventas
Proceso de servicios de atención a grupos
Descripción del Organigrama:
Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la
decisión sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
Modificar la escritura de la constitución de la
empresa.
Transformar, fusionar, disolver y liquidar la
empresa.
Organizar el régimen interno de la empresa.
Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
o Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades a su cargo de acuerdo a los objetivos,
políticos y planes de la empresa
Gestionar las compras a proveedores previa
coordinación con gerencia.
Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
Organizar el régimen interno de la empresa.
Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
Representar al gerente.
Disponer de investigaciones, auditorias y balances.
Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar,
dirigir, coordinar y controlar las actividades relacionadas con
su área; de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las
actividades administrativas.
Conciliar y registrar el libro, bancos, los
movimientos de las cuentas corrientes en monedas
nacionales y extranjera.
Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de
remisión.
Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema
informático en las diversas áreas de la empresa.
Funciones:
Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su
área de acuerdo a las facultades delegadas
Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir
y controlar las actividades relacionadas al almacenamiento
y salida de mercadería del depósito de acuerdo a las
facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el
trabajo del personal a su cargo de acuerdo a los
objetivos, políticos y planes de la empresa.
Controlar la salida de mercadería, a través de
facturas y/o boletas de venta.
Registrar el ingreso de mercadería recibida para su
almacenaje (por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la
mercadería a gerencia o contabilidad.
Verificar la cantidad y el estado normal de la
mercadería.
Influye
Influye
Influye
Influye
3.1.1.2.3. Modelo de Casos de Uso del Negocio
Estructura de la empresa en el área deEstructura de la empresa en el área de comercialización comercialización
JEFE DE MANTENIMIENTO
ADMINISTRADOR
Procesar la programación de pedidos
Procesar el registro de productos en stock
(almacén)
Procesar mantenimientos, limpieza y orden de planta
Procesar el registro de datos de los clientes
Procesar el registro de las transacciones por
ventas
GERENTE
Modelo de casos de uso del negocio Caso de uso del área
GENERA REPORTESCOBRANZA
Recopilar datos de los cliente consumidorAtención adecuada a los clientesSe efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
Recopilar datos de los cliente consumidorAtención adecuada a los clientesSe efectúa el Cobro Fechas vencidas, se reportan
CLIENTES
3.1.1.2.4. Agentes Internos y Externos
Factores internos
Gerencia: Es el órgano de la empresa y tiene a su cargo la decisión
sobre los bienes y actividades de esta.
Funciones:
Modificar la escritura de la constitución de la empresa.
Transformar, fusionar, disolver y liquidar la empresa.
Organizar el régimen interno de la empresa.
Secretaria: Es el responsable de representar al gerente.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y planes de la
empresa
Gestionar las compras a proveedores previa coordinación con
gerencia.
Redacta documentos comerciales (notas de pedido,
solicitudes, cartas, etc.).
Administración: Es el órgano encargado de velar por las
decisiones de los bienes de la empresa.
Funciones:
Organizar el régimen interno de la empresa.
Efectuar el pago de remuneraciones al personal.
Representar al gerente.
Disponer de investigaciones, auditorias y balances.
Contabilidad: Es el responsable de planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar las actividades relacionadas con su área;
de acuerdo a las facultades delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar las actividades
administrativas.
Conciliar y registrar el libro, bancos, los movimientos de las
cuentas corrientes en monedas nacionales y extranjera.
Controlar la emisión de facturas, boletas y guías de remisión.
Técnico: Es el responsable de dirigir y controlar el sistema
informático en las diversas áreas de la empresa.
Funciones:
Controlar, dirigir las actividades relacionadas con su área de
acuerdo a las facultades delegadas
Jefe de almacén: Responsable de planear, organizar, dirigir y
controlar las actividades relacionadas al almacenamiento y
salida de mercadería del depósito de acuerdo a las facultades
delegadas.
Funciones:
Planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar el trabajo del
personal a su cargo de acuerdo a los objetivos, políticos y
planes de la empresa.
Controlar la salida de mercadería, a través de facturas y/o
boletas de venta.
Registrar el ingreso de mercadería recibida para su almacenaje
(por medida, perfiles, fierro, etc).
Remitir las facturas y/o guías de remisión de la mercadería a
gerencia o contabilidad.
Verificar la cantidad y el estado normal de la mercadería.
ClientesPersonas por lo que la empresa tienen que ver innovándose para cubrir todas las expectativas de nuestros clientes brindarles un mejor servicio cada vez
2
RECURSO DE HARDWARE DEL ÁREA DE LA EMPRESA:
Computadoras:
- 01 Pentium IV (en caja)- 01 Corel Duo (oficina de ventas)
3.1.1.2.6. Recurso de Hardware del área de la empresa AREA DE VENTAS
TELECOMUNICACIONESCelulares Nextel para comunicación más rápida y con rápida cobertura Internet (Se trabaja por medio de la Red).
3.1.1.2.7. Recursos de software AREA DE VENTAS
ACTUAL PROPUESTO01 Pentium IV (En Caja).
03 Corel Dúo (Para área de ventas).01 Servidor IBM Corel Dúo.
ACTUAL PROPUESTO01 Epson FX-1170
01 Lexmark 650
ACTUAL PROPUESTOSistemas operativo• Windows XP
profesional 2002 con
service Pack 2 y Microsoft
Windows 2000 con
service Pack 4.
Herramientas Microsoft y otros:
• Microsoft Office 2007• Corel• PDT
Herramienta de programación:
Visual Basic 6.0
Modelo Cliente
ServidorOperaciones
Sistema Producción
Sistema de Logística
Lenguaje de Consulta
SQL
STAKEHOLDERS EXTERNO
PROVEEDORES
MURIKE
SOCIEDAD
GOBIERNO
COMPETENCIA
CLIENTES
EMPLEADOS
GERENTE
PROPIETARIO
PROCESO DE ATENCION AL CLIENTE:
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS:
Se le toma el pedido al cliente en 1 minuto y medio
Se le servirá en 2 minutos y medio
PROCESO DE ATECION AL
CLIENTE
PROCESO DE ATECION AL
CLIENTE
La lista de productos se le entregara
El cliente procederá hacer el pago respectivo.
El 50% se pagara por adelantando por parte del grupo
El pedido será hecho por una persona autorizada
PROCESO DE ATECION A
GRUPOS
PROCESO DE ATECION A
GRUPOS
Definir el menú a servir con el encargado del grupo
El grupo recibirá el servicio el día y la hora pactada.
El pago final deberá ser después de haber atendido al grupo
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS:
CRITERIOS DE VALORACIÓN:
Numero de ventas que se registraron al mes por local: Número de
ventas que registre cuanto se logro vender por cada local.
Tiempo en que se atiende al cliente: Tiempo en que el mozo toma el
pedido del cliente.
Desempeño laboral del personal: Número de empleados que
desempeñan una buena labor en su puesto.
Número de mozos para la atención: Numero de mozos que atienden
por mesa.
Número de capacitación del personal: Capacitar al personal para
brinda un mejor servicio al cliente.
Número de clientes que consumen: Numero de clientes que llegan a
cada local y consumen.
Numero de mozos por cada local: Numero de mozos que hay por cada
local para una mejor atención al cliente.
PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE
VENTAS
Todo registro de ventas será accionado en el momento que se da el servicio
Indicar fecha, hora y código de los productos.
Todo registro deberá ser en soles
Los registros deberán ser por fecha y hora correlativas.
Mantener al día los registros.
ACTUAL CULTURA ORGANIZACIONAL DEL ÁREA:
Todo trabajador maneja el concepto de que el cliente siempre tiene la razón
AREADE
VENTAS
AREADE
VENTAS
La gerencia está muy apegada con sus áreas subordinadas y tiene comunicación directa
Trabajan con tecnología actualizada
Todos sus trabajadores son puntuales
Todo el personal mantiene el concepto de trabajo en equipo
Existe un espíritu de superación y motivación por parte de la gerencia hacia sus trabajadores.
“METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES APLICADO AL AREA DE VENTAS
DE LA EMPRESA La Empresa Comercio y Distribución
“HALLIMAR” S.C.R.L
III. Plantilla OM3 del Modelo de Organización:
Descomposición de Tareas
REGISTRAR VENTA VIA WEB
MODELO DE AGENTES
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL OPERACIONAL
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL PROPUESTA
1 LLENAR UN
REGISTRO DE
VENTA
REGISTRAR LA
VENTA EN VIA WEB
CAJERO
CAJERO CAJA SE PROCESA LA
CANCELACION DE LA
CUENTA DE CONSUMO
DEL CLIENTE
PROCESAR LA VENTA EN WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
2 ELABORAR
REPORTES DE
VENTAS
REGISTRAR EL
REPORTE VIA WEB
JEFE DE
AREA
- AREA DE
VENTAS
SE PROCESA REPORTES DE VENTAS
VIA WEB
- HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
3 - REGISTRO DE
VENTAS CON
PAGO VIA TARJETA
DE CREDITO
- CAJERO CAJA - CONSOLIDAR
CARTERA DE
CLIENTES VIA WEB
HORARIO DE
SERVICIO
ALTA
NIVEL OPERATIVO DE REGISTRO DE VENTA
REGISTRAR LAS BOLETAS
REGISTRO DE VENTAS DE PAGO VIA TARJETA DE CREDITO
CAJERO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO
JEFE DE FINANZAS
DIAGRAMA DE ACTIVIDADES DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTA A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL
PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTO
ACTUAL
PROPUESTA
1 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA
VENTA
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
2 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE REVISION
DE ORGANIZACIÓN DE DATOS
DE INFORMACION DE LA VENTA
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
3 - PROCESAR DATOS
HISTORICOS DE
CLASIFICACION Y
ESTRUTURACION DE LOS
PRODUCTOS
- JEFE DE AREA
AREA DE
VENTA
- REPORTES VIA WEB
MENSUALMENTE Y CUANDO SE SOLICITA
ALTA
CANCELACION DE LA CUENTA DEL CLIENTE
SE REGISTRA LA VENTA
SE DEPOSTIA EL DINERO EN CAJA
ENTREGA DE BOLETA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL TACTICO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO PARA EL REGISTRO DE VENTAS
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
JEFE DE AREA DE VENTAS
PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS A NIVEL ESTRATEGICO
Nº TAREAS REALIZADO POR
DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO
INTENSO
IMPORTANCIA
1 IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS
PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON
ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA
VENTA
GERENTE GERENCIA PERMITIRA TENER
INFORMACION NECESARIA PARA
UNA TOMA DE DECISIÓN DE ACUERDO AL
TIEMPO REFERIDO AL REGISTRO DE
VENTA
SI ALTA
2 IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS
PARA EL PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA
LA INFORAMCION
GERENTE GERENCIA PERMITE TENER TODA
INFORMACION HISTORICA QUE
SE NECESITA PARA LA TOMA DE DECISIONES EN EL PROCESO DE REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
SI ALTA
3 DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA
LA TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR PERSONAL Y
TURNO
GERENTE GERENCIA PROCESO MEDIANTE EL
CUAL SE DISEÑAN CUBOS
CON OLAP SOBRE LOS CLIENTRES
ATENDIDOS POR PERSONAL Y
TURNO
SI ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO DEL PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON ESTANDARES DE TIEMPO PARA REGISTRAR LA VENTA
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA LE PROCESO EN LA REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS PARA LA INFORMACION
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA TOMA DE DESICIONES REFERENTE A LOS CLIENTES ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
GERENTE
GRAMA DE ACTIVIDADES PROPUESTO A NIVEL ESTRATEGICO
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL OPERACIONALNº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR
TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL PROPUESTA
1 ELABORAR
PROFORMAS
PARA EL INTERES
ADO
REGISTRAR TODA LA LINEA
DE PRODUCT
OS Y PRECIOS VIA WEB
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LA
PROFORMA PARA LOS
INTEREDSADOS
MANUALMENTE
PROCESAR LA
PROFORMA VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
2 REPORTAR
RESUMEN DE
PROFORMA POR
PRODUCTO
REPORTA UN
RESUMEN DE
PROFORMAS VIA
WEB
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LOS DATOS DEL PEDIDO MANUALME
NTE
PROCESAR LOS DATOS
DEL PEDIDO VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
3 SE LLENA UN
REGISTRO DE
DATOS DEL
GRUPO
REGISTRAR VIA
WEB LOS DATOS
DEL GRUPO
JEFE DE
AREA DE
VENTA
JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
SE LLENA LOS DATOS DEL GRUPO MANUALME
NTE
PROCESAR LOS DATOS
DEL GRUPO
VIA WEB
LAS 24 HORAS DEL DIA
ALTA
4 ATENCION AL
CLIENTE
- MESERO
MESERO AREA DE
VENTAS
SE ATIENDO AL GRUPO O AL CLIENTE
EN EL TIEMPO DEBIDO
- HORARIO DE
ATENCION DE
9AM - 4 PM
ALTA
GERENTE
INICIO
OBSERVA EL SISTEMA ACTUAL
DISEÑO DE OLAP
PRUEBAUTILIZACION
FIN
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REGISTRAR VIA WEB LOS DATOS DEL PEDIDO
REGISTRAR TODA LA LINEA DE PRODUCTOS Y PRECIOS VIA WEB
REGISTRÓ VIA WEB DE LOS DATOS DEL GRUPO
GENERACION DE REPORTES A NIVEL OPERATIVO
JEFE DE AREA DE VENTAS
GERENTE
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL TACTICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR
DONDE
MEDIO DE CONOCIMIENTO
FRECUENCIA POR TIEMPO
IMPORTANCIA
ACTUAL PROPUESTA VIA WEB
ACTUAL
PROPUESTA
ACTUAL
PROPUESTA
1 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ATENCION POR
GRUPO
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
2 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE ATENCION AL
CLIENTE
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
3 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE
LA DISTRIBUCION DE PERSONAL
PARA LA ATENCION POR
TAMAÑO DE GRUPOS
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
4 NO EXISTE
PROCESAR DATOS HISTORICOS DE REGISTRO DE
GRUPO
- JEFE DE AREA DE VENTA
AREA DE
VENTAS
- REPORTES EN WEB
CUANDO SE
SOLICITE
ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES REPORTAR DATOS HISTORICOS DE
TIEMPO DE ATENCION AL CLIENTE Y GRUPOS
REPORTAR DATOS HISTORICOS DE LA DISTRIBUCION DEL PERSONAL PARA LA ATENCION POR TAMAÑO DE GRUPO Y CLIENTES
REPORTAR DATOS HISTORICOS PARA EL REGISTRO DE GRUPOS
JEFE DE AREA DE VENTAS
PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES A NIVEL ESTRATEGICO
Nº
TAREAS REALIZADO POR DONDE MEDIO DE CONOCIMIENTO
INTENSO IMPORTANCIA
1 IMPLEMENTAR TAREA DE
RELACION CON LOS GRUPOS Y
CLIENTES (CRM)
GERENTE GERENTE NOS PERMITE DISEÑAR
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA SATISFACCION DEL
CLIENTE
SI ALTA
2 IMPLEMENTAR ESTRATEGICOS
PARA MONITEAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE
MEDICION AL TIEMPO DE
ATENCION DE GRUPOS Y CLIENTES
GERENTE GERENTE TABLERO DE INFORMACION INTEGRADO
SI ALTA
3 IMPLEMENTAR ESTRATECIAS PARA
DISTRIBUIR EL PERSONAL POR
TAMAÑO DE GRUPO
GERENTE GERENTE TABLERO DE INFORMACION INTEGRADO
SI ALTA
4 IMPLEMENTAR BENCHMARKING
GERENTE GERENTE SE VA ANALIZAR LAS ESTRATEGIAS
Y SE VA A MEJORAR Y
UTILIZAR DICHAS ESTRATEGIAS
SI ALTA
5 IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE
DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GBRUPOS Y CLIENTES
GERENTE GERENTE PERMITIRA TENER TODA LA
INFORMACION HISTORICA QUE SE NECESTIA PARA LA
TOMA DE DECISIONES
SI ALTA
DIAGRAMA PROPUESTO PARA EL PROCESO DE ATENCION A GRUPOS Y CLIENTES
IMPLEMENTAR TAREA DE RELACION CON LOS GRUPOS Y CLIENTES (CRM)
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y CONTROLAR CON INDICADORES DE MEDICION EL TIEMPO DE ATENCION A GRUPOS Y A CLIENTES
IMPLEMENTAR ESTRATEGIAS PARA DISTRIBUIR AL PERSONAL POR TAMAÑO DE GRUPOS Y NUMERO CLIENTES
IMPLEMENTAR BENCHMARKING
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO DE REGISTRO DE GRUPOS Y CLIENTES.
GERENTE
DIAGRAMA DE ACTUAL PROPUIESTA A NIVEL ESTRATEGICO
GERENTE
INICIOOBSERVA EL SISTEMA ACTUAL
DISEÑO DE CRM
PRUEBA
UTILIZACION
FIN
Modelo Organizacional OM4: Fuente del Conocimiento en el Nivel Operacional, Táctico y estratégico
OM4: MODELO DE CONOCIMIENTO3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL
MEDIO DE CONOCIMIENTOS
PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECTO
CALIDAD APROPIADA
REGISTRAR LA VENTA VIA WEB
CAJERO REGISTRO DE VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 5 S. SI
REGISTRAR LAS BOLETAS
JEFE DE VENTAS
REGISTRO DE BOLETAS
SI INTERNET 9 S. SI
REGISTRO DE VETA CON PAGO VIA
TARJETA DE CREDITO
CAJERO REGISTRO DE VENTAS EN LA WEB
SI INTERNET 6 S. SI
3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICOMEDIO DE
CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECT
O
CALIDAD APROPIADA
DATOS HISTORICOS DE ESTANDARES DE TIEMPO
PARA REGISTRAR LA
VENTA
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA EL TIEMPO DE REGISTRO
DE VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE DATOS DE INFORMACION DE LA VENTA
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ORGANIZACIÓN DE DATOS DE
LA VENTA
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
DATOS HISTORICOS DE
LA CLASIFICACION Y ESTRUCTURA
DE LOS PRODUCTOS
AREA DE VENTAS
TOMA DE DESICIONES
PARA LA ESTRUCTURA
DEL PRODUCTO
USO DE DATAWAREHOUSE
DIRECCION 2 S. SI
3.1.1.4.1.- FUENTE DE CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATEGICOMEDIO DE
CONOCIMIENTOS PROPUESTOS
POSEIDO POR
USADO EN FORMA APROPIADA
LUGAR APROPIADO
TIEMPO CORRECT
O
CALIDAD APROPIAD
AIMPLEMENTAR
ESTRATEGIAS PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR CON ESTANDARES DE
TIEMPO PARA REGISTRAR LA
VENTAS
DEL ESPECIALIST
A EN BALANCE
SCORECARD
CONTROL TIEMPO DE ATENCION
USO DE BSC
GERENCIA 1 MES SI
IMPLEMENTAR UN ALMACEN DE DATOS HISTORICOS PARA EL PROCESO EN LA
REVISION Y ORGANIZACIÓN DE
DATOS PARA LA INFORMACION
DEL ESPECIALIST
A EN DATAWAREH
OUSE
PROCESO DE
ORGANIZACIÓN DE DATOS
USO DE DWH
GERENCIA 1 MES SI
DISEÑAR CUBOS CON OLAP PARA LA
TOMA DE DESICIONES
REFERENTE A LOS CLIENTES
ATENDIDOS POR TURNO Y PERSONAL
DEL ESPECIALIST
A EN DATAWAREH
OUSE
NO FUE REALIZADO EN LA
EMPRESA
NO ESTE PROCESO
DEBE REALIZARS
E EN EL AREA DE
GERENCIA
3 MESES NO
3.1.1.5. Plantilla OM5 del Modelo Organizacional: Viabilidad del Proyecto
OM5: VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad Operacional:
Implementar la tecnología CRM es viable operacionalmente por que
ayudar a obtener beneficios y no demandara muchos costos.
Viabilidad Técnica :
Es viable técnicamente porque existen los recursos necesarios para
desarrollar una página web en software libre y tecnológicamente esta
en conocimiento de la empresa.
Viabilidad Proyectada : Las habilidades necesarias en el equipo son:
Experiencia en el desarrollo de sistemas de información.
Conocimiento en la construcción de Aplicaciones
Cliente/Servidor
Conocimiento de Base de Datos analíticas-Datawarehouse
Conocimiento sobre identificación de indicadores
Conocimiento sobre estadística.
Conocimientos básicos de CRM y sus métodos.
Si existe un compromiso adecuado por parte de la empresa,
equipo de desarrollo de software, clientes, Jefe de proyecto y
colaboradores. Está disponible el conocimiento y las
competencias del caso de registro del cliente vía Web.
La organización de proyecto y su estructura es adecuada para el
desarrollo de la página Web que permitirá los registros y la
buena atención vía Web.
Existen bajos riesgos en el desarrollo del proyecto.
Viabilidad Económica:
Costo: La empresa cuenta con recursos económicos para
implementar estas estrategias.
Beneficio: En beneficio seria mayor a mediano y largo plazo.
Acciones sugeridas:
Instalar la página Web con CRM para convertir a nuestros
compradores en clientes fieles.
Instalar indicadores de medición de la Gestión de atención al
cliente vía Web
Instalar Datawarehouse para las tomas de decisiones de
Business Intelligence relacionado con el Sistema de Gestión de
atención al cliente en Web
Capacitación del personal en los nuevos procesos como uso de
la Web con CRM, DataWareHouse, Herramientas OLAP, Balanced
Scorecard.
MODELO DE TAREAS:
Tarea Procesar Registro de venta (B/F)
Organizaci
ón
Los problemas que se presentan son los formatos que se
llenan para registrar la venta en boleta o factura
Metas y
valores
Dentro de las metas tenemos :
implementar un modulo para registrar los datos del
cliente implementar
un cubo para toma de decisiones
Dentro de los valores tenemos:
cumplir con el llenado adecuado de los datos que se
requieran
Dependenc
ia y flujo
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el
cajero. Tarea de
salida: boleta o factura procesada y se utiliza para
elaborar la cartera de clientes.
Objetos de
manipulaci
ón
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de
consumo, RUC, importe. Objeto de salida: Boleta o
factura del cliente
Midiendo y
controland
o
tiempo de registrar una venta
numero de clientes registrados en la web
satisfacción de los clientes por el registro y la elaboración
de forma de numero de quejas en el proceso de registro
de venta en web
Agente interno: cajero - externo: cliente o empresa
Conocimien
to
Proceso realizado en los primeros meses que consiste
realizar un registro de venta optimo con las necesidades
del cliente para su forma de pago
Recursos Actual: cajero - software sin vía web-
Propuesto: cajero - software sistema de informática-
hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.
calidad de
desempeño
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente
en 2 minutos
Tarea Elaborar Reportes de Ventas por Productos
Organizaci
ón
Los problemas que se presentan son los formatos que se
llenan para registrar la venta por productos
Metas y
valores
Dentro de las metas tenemos :
implementar un modulo para registrar los productos con
mayor venta
implementar un cubo para toma de decisiones
Dentro de los valores tenemos:
cumplir con el llenado adecuado de los datos que se
requieran
Dependenc
ia y flujo
Tarea de entrada: se llena los datos de consumo del
cliente Tarea de
salida: se hace un cuadro de consumo por producto de la
venta
Objetos de
manipulaci
ón
Objeto de entrada: datos de los productos que se venden
en el día Objeto de
salida: cuadro estadístico en Access de venta por producto
Midiendo y
controland
o
tiempo de registrar una venta por producto
numero productos por venta registrados en la web
numero de quejas en el proceso de registro de venta por
producto en web
Agente interno: cajero
Conocimie Proceso realizado en los primeros meses que consiste
nto realizar un registro de venta por producto.
Recursos Actual: cajero - software sin vía web-
Propuesto: cajero - software sistema de informática-
hardware- 1PC IV- web modulo registro de venta.
calidad de
desempeñ
o
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente
en 3 minutos
Tarea Elaborar Proforma para el Interesado
Organizaci
ón
Los problemas que se presentan son los formatos que se
llenan en la proforma
Metas y
valores
Dentro de las metas tenemos :
implementar un modulo para hacer proformas
implementar un cubo para toma de decisiones
Dentro de los valores tenemos:
cumplir con el llenado adecuado de los datos que se
requieran
Dependenc
ia y flujo
Tarea de entrada: cliente entrega datos solicitados por el
receptor de llamada.
Tarea de salida: proforma completa se utiliza para
elaborar la cartera de clientes y el pedido sea óptimo.
Objetos de
manipulaci
ón
Objeto de entrada: Datos del cliente, nombre o , detalle de
consumo apriori, RUC, importe. Objeto de salida: proforma
completa.
Midiendo y
controland
o
tiempo de registrar una venta por producto
satisfacción de los clientes por el llenado de la proforma
numero de quejas en el proceso de elaborar proformas
Agente interno: receptor de llamadas - externo: cliente o empresa
Conocimien
to
Proceso realizado en los primeros meses que consiste
realizar un registro de venta optimo con las necesidades
del cliente para su forma de pago
Recursos Actual: receptor de llamada - software sin vía web-
teléfono
Propuesto: receptor de llamada - software sistema de
informática- hardware- 1PC IV- web modulo registro de
venta - teléfono.
calidad de
desempeño
registrar la venta y realizar la forma de pago óptimamente
en 5 minutos
Modelo del Agente
AM1 Modelo del Agente Cajero
MODELO DE AGENTE AGENTE CAJERO HOJA DE
TRABAJO
NOMBRE JAVIER PEREZ
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL
MURIKE
INVOLUCRADO EN: SUPERVISOR DE PERSONAL y
registro en caja
COMUNICA CON: JEFE DE AREA
CONOCIMIENTO: SABER DE REGISTRO DE VENTAS Y
RECEPCIONAR ALGUNAS QUEJAS
OTRAS COMPETENCIAS: CONOCER SISTEMA PARA REGISTRO
VENTAS
RESPONSABILIDADES Y OTRAS
RESTRICCIONES
CONTROLAR VENTAS EN EL SISTEMA
AM1 Modelo del Agente: Jefe de Área de Ventas
MODELO DE AGENTE JEFE DE AREA DE VENTAS
NOMBRE MARCOS VARGAS PAREDES
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA EL MURIKE
INVOLUCRADO EN: DIRIGE Y ORGANIZA EL AREA DE
VENTAS
COMUNICA CON: GERENTE
CONOCIMIENTO: TENER BASE EN ADMINISTRACION,
TRABAJAR CON PERSONAL
OTRAS COMPETENCIAS: DEBE ANALIZAR TODOS LOS DATOS DE
LAS VENTAS
RESPONSABILIDADES Y OTRAS CONOCER TODO LOS PROCESOS DE
RESTRICCIONES VENTAS
AM1 Modelo del Agente: Gerente
MODELO DE AGENTE GERENTE
NOMBRE ABEL ROBLES CASTILLO
ORGANIZACIÓN RESTAURANT CEVICHERIA MURIKE
INVOLUCRADO EN: PLANEAR, DIRIGIR, COORDINAR
TODO LO QUE SE REALIZA EN LA
EMPRESA
COMUNICA CON:
CONOCIMIENTO: EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
OTRAS COMPETENCIAS: DEBE CONTRATAR PERSONAS APTAS
PARA EL PUESTO
RESPONSABILIDADES Y OTRAS
RESTRICCIONES
CONOCER TODO LO QUE OCURRE
DENTRO DE LA EMPRESA
MODELO DE COMUNICACIÓN
MODELO DE COMUNICACIÓN DEL PROCESO DE MATRICULA VIA
WEB
TAREA REGISTRO DE VENTA EN
WEB
OBJETO DE INFORMACION Se deberá verificar el desarrollo
de ventas con la
implementación del nuevo
sistema de ventas vía web
evaluando si el sistema cumple
con los requerimientos y
funcionalidades para el que fue
laborado
AGENTES INVOLUCRADOS Gerente, jefe de are de ventas,
jefe del local, cajero
PLAN DE COMUNICACIÓN Diagrama de actividades
cliente
CONTENSION(GESTION DE
RIESGO)
- Nivel de seguridad a los
clientes.
- nivel de base de datos.
ESPECIFICACION DE
INTERCAMBIO DE
INFORMACION(GESTION DEL
CAMBIO)
- Información a nivel
operacional: se solicita datos
de los clientes.
- información a nivel táctico:
consolidados de cliente.
- información a nivel
estratégico: estrategias CRM
para web y poder mejorar la
relación con los clientes
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN:
PARA EL TIEMPO DE PROCESO DE REGISTRO DE VENTAS
INICIO
EL CLIENTE REALIZA SU PEDIDO
EL MOZO RECEPCIONA EL PEDIDO
EL MOZO LLEVA EL PEDIDO A CAJA
EL CAJERO REGISTRA LA VENTA EN LA WEB
REPORTAR TIEMPO DE DEMORA DEL REGISTRO
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN:
PARA LA RECEPCION DE PEDIDO VIA WEB
INICIO
LOS CIIENTES HACEN PEDIDO VIA WEB
LLENA DATOS DEL PEDIDO VIA WEB
SE ANALIZA EL TIEMPO TRANSCURRIDO PARA EL LLENADO DEL PEDIDO
FIN
DIAGRAMA DE ACTIVIADES EN EL MODELO DE COMUNICACIÓN:
PARA LA EVALUACION DEL TIEMPO DE ATENCION EN EL PROCESO
DE VENTA VIA WEB
INICIO EL CLIENTE ENTRE AL BUZON DE RECLAMOS O FELICITACIONES VIA WEB
COLOCA SU BUENA OPINION DEL SERVICIO
COLOCA SU QUEJA
REPORTAR QUEJAS O FELICITACION DE LOS CLIENTES
3.2. FASE 2 DE LA METODOLOGÍA INTEGRADORA DE PROCESOS
EMPRESARIALES: NIVEL ESTRATÉGICO
3.2.1. Objetivo de la Fase 2
El Objetivo es determinar las estrategias a utilizar para mejorar la
Gestión Administrativa del Área de Ventas en la perspectiva de
Recepción de Lote, Registro de Ventas y Cierre de Caja, Pedidos, Mejora
de Atención al Cliente.
3.2.2. Mapa Estratégico
