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Dott.ssa Giovanna Castelli 1

IL BUDGET: STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE

Quanti si pongono queste domande:

Quali sono i miei obiettivi di vendita?

Li sto raggiungendo?

Quali margini conseguo?

I costi che sostengo sono giustificati dai risultati?

Quale è la rotazione del magazzino?

In altri termini

abbiamo il controllo della nostra attività?


IL CONTESTO ECONOMICO

La farmacia sta vivendo un periodo difficile non soloper la profonda crisi economica ma anche per lecontinue modifiche normative, per i profondi mutamentinelle abitudini d’acquisto dei clienti, per la concorrenzae la riduzione dei margini.Non si possono quindi più ottenere risultati positivisenza monitorare in modo efficaceed efficiente il proprio business


Gestire un’azienda senza porre in essere un adeguatocontrollo di gestione equivale a sceglieredeliberatamente di non fare più nessun controllomedico.

Così come tutti noi andiamo dal medico non soloquando non siamo in buona salute ma anche per iperiodici controlli sanitari analogamente la farmaciadeve fare un’analisi di gestione sia preventiva sia perrisolvere specifiche problematiche.

Dott.ssa Giovanna Castelli

IL CHECK UP AZIENDALE

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Quando andiamo dal medico la prima cosa che vienefatta è la valutazione del nostro stato di salutegenerale. Analogamente il primo «step» del controllodi gestione è la valutazione dello stato di salutedell’azienda che non verrà fatto con esami del sangueed analisi bensì attraverso una riclassificazione delbilancio di esercizio e il calcolo di indici economicofinanziari.

RICLASSIFICAZIONE DEL CONTO ECONOMICO A VALORE AGGIUNTO


+ Ricavi delle vendite

- Costi operativi esterni per l’acquisto di merci vendute e servizi

= Valore aggiunto

- Costo del personale

= Margine operativo lordo

- Ammortamenti e accantonamenti

= Risultato operativo

+/- Gestione finanziaria

+/- Gestione straordinaria

= Risultato ante imposte

- imposte

Utile/Perdita d’esercizio


Il valore aggiunto indica la capacita di copertura del costodel venduto e serviziIl MOL esprime la copertura del costo del personaleIl RO quantifica la quota parte dei ricavi che residua dopoaver coperto tutti i costi della gestione caratteristicaIl RO deve servire a coprire i costi afferenti alle altre areegestionali (finanziaria e fiscale in primo luogo).


L’analisi del bilancio riclassificatoconsente all’imprenditore di fare la la“diagnosi” e stabilire la cura più adattada seguire.

Attenzione però a non limitarsi ad una mera analisieconomico finanziaria ma a valutare anchel’organizzazione e il clima aziendale.

I buoni risultati si conseguono solo se tutte lerisorse, anche quelle umane sono gestite inmodo appropriato. Senza modificare icomportamenti errati a livello gestionalenessun miglioramento è possibile.

DIAGNOSI


Analogamente a volte le performance aziendali sipossono migliorare attraverso una definizione chiara deiruoli, dei compiti e delle responsabilità nonché con lamaggiore presenza del titolare in azienda che spessodestina più tempo agli adempimenti burocratici che allagestione della farmacia.

ANALISI ORGANIZZATIVAPer fare un parallelo con la nostra salute segli esami indicano un alto livello delcolesterolo non ci si può limitare adassumere statine ma occorre valutare ilproprio stile di vita ed apportare modifiche(dieta, attività fisica).

LE TECNICHE DEL CONTROLLO DI GESTIONE


L’attività di controllo può avvenire tramite duetecniche:1.Il feed-back (controllo retroattivo), confronto tradati consuntivi e obiettivi programmati2.Il feed-forward (controllo anticipativo opreventivo), che si realizza monitorando l’attività incorso di svolgimento, consentendo così diintervenire sulle condizioni che generano i risultati.


In entrambi i casi è necessario redigere unBUDGET. Le scelte di fondo compiute insede di pianificazione vengonoconcretizzate con riferimento ai variperiodi amministrativi mediante ilprocesso di programmazione che conducealla redazione del budget

. Il BUDGET consente quindi di confrontare gliandamenti effettivi con quelli ipotizzati per individuaregli eventuali scostamenti, le cause che li hanno generati,le azioni necessarie per correggerli (se sfavorevoli) oconsolidarli (se favorevoli).


Il BUDGET = documento amministrativo cheevidenzia gli obiettivi economico-finanziari darealizzare unitamente alle risorse da impiegare perottenere i risultati prefissati.


CRITICITA’ DELLA FARMACIA

Un recente studio condotto sull’andamentodel conto economico delle farmacie (fonte Aifa, Sose, Rapporto Osmed) evidenzia alcune criticità:

• Flessione dei ricavi di vendita• Riduzione dei ricavi Ssn• Incremento dei costi (soprattutto lavoro e interessi passivi)• Appesantimento dell’incidenza dei debiti sul fatturato• Sbilanciamento dei costi di struttura• Forte contrazione del reddito d’impresa


Qualora l’analisi di bilancio evidenziuna di queste problematiche il farmacistasi deve chiedere: COSA POSSO FARE?

Identificate, come verrà esposto di seguito, le possibilicause e le misure che possono essere poste in essere permigliorare i risultati reddituali e finanziari occorreformalizzare gli obiettivi nel BUDGET.

Periodicamente poi i dati esposti nel BUDGETverranno confrontati con i dati consuntivi perverificare se si sta procedendo nella giusta direzioneovvero se è necessario cambiare strategia.

INCREMENTO DELLE VENDITE

Se il problema riscontrato riguardal’andamento delle vendite occorreporre in essere strumenti e tecnicheper la promozione dei prodotti .


Innanzitutto però occorre stabilire degli obbiettivi pertipologie merceologiche (category management),anche in relazione alla marginalità. Successivamentevanno identificate le strategie più opportune perraggiungere i risultati desiderati: consiglio al cliente,valorizzazione della professionalità, visual marketing(vetrine, posizionamento prodotti, lay-out nellafarmacia, fidelity card, ….)


Nella promozione delle vendite occorre fare moltaattenzione ai margini. In alcuni casi, infatti,l’incremento del fatturato non implica un incrementodell’utile in quanto la marginalità associata alle venditeè molto contenuta o perfino negativa. E’ questo, adesempio il caso di politiche di sconti adottate senza unaopportuna valutazione della marginalità.

LA PROMOZIONE DELLE VENDITE

Per stabilire corretti obiettivi di fatturato occorreeffettuare un’analisi dettagliata dell’incidenzapercentuale delle categorie e delle marche, focalizzandola promozione su un numero contenuto di marchereferenze (in questo modo gli obiettivi dei dipendentisono più chiari e il magazzino più gestibile). Alcunifarmacisti sono riusciti a compensare la riduzione dellevendite di alcuni segmenti (ad esempio OTC)approfittando delle nuove tendenze di acquisto (adesempio integratori (nutraceutici + 7,5%)



Più che gli sconti possono essere utili le giornatepromozionali che hanno il vantaggio di fidelizzare ilcliente e far conoscere nuovi prodotti canalizzando lescelte di acquisto e ottimizzando gli approvvigionamenti

RIDUZIONE DEI COSTI


Spesso l’analisi del bilancio riclassificato e gli indici adesso associati evidenziano un’elevata incidenza di alcunicosti. Ad esempio mi rendo conto che i costi delpersonale sono elevati perché gli orari di apertura nontengono conto delle reali esigenze della clientela, perchénon vi è una chiara percezione dei compiti e delleresponsabilità. In questo caso mi prefiggo degli obiettivie monitoro il loro raggiungimento.

RIDUZIONE DEI COSTI


Un’altra area dove spesso si possono ottenere deirisparmi è la gestione del magazzino e degli acquisti,attraverso l’individuazione dei prodotti ad elevata obassa rotazione, monitorando la politica diriassortimento, i dati statistici passati, le scadenze deiprodotti in giacenza, nonché le nuove propensioniall’acquisto dei clienti.

GLI ONERI FINANZIARI


E’ importante analizzare anche la gestione finanziariadella farmacia. Sempre più frequentemente i risultatinetti sono penalizzati dall’incidenza degli onerifinanziari sia riferiti a finanziamenti da istituti di creditosia legati ai debiti verso i fornitori.E’, quindi, opportuno tenere sotto controllo gli indicifinanziari che esprimono l’indipendenza e la soliditàfinanziaria della farmacia.


A tal fine può essere utile verificare il rapporto dei debitiverso fornitori sul fatturato (che dovrebbe essere inferioreal 50%) e il totale dei debiti verso banche a breve sulfatturato (che dovrebbe essere inferiore al 25%). Valorisuperiori indicano un elevato grado di indebitamento einteressi passivi elevati.L’incidenza degli interessi passivi e altri oneri finanziarisui ricavi si attesta all’1,4% a livello di settore. Valoriprossimi al 6% o superiori indicano una criticità.

GLI ONERI FINANZIARI

Le soluzioni per contenere gli oneri finanziari possono esseremolteplici ma implicano necessariamente una programmazionedei flussi di cassa.

Nella gestione corrente cercando di evitare sconfinamenti checomportano l’addebito di pesanti interessi bancari.

Nei rapporti con i fornitori cercando di contenere i ritardi neipagamenti con il conseguente addebito di interessi moratori.

Anche in questo caso occorre programmare ex ante nellospecifico non i costi ed i ricavi ma i flussi di cassa in entrata ed inuscita.



La farmacia deve essere in grado di far fronte aipagamenti attraverso il flusso di cassa (cash flow)generato dalla gestione.Il cash-flow si ottiene sommando al risultato netto lecomponenti non monetarie (ammortamenti eaccantonamenti) e sottraendo le uscite finanziarie che nontransitano nel conto economico (rate di capitale).Il cash-flow della farmacia è interessato dal cosiddetto«split-payment».


L’art.17-ter DPR 633/72 introdotto dalla Leggedi Stabilità 2015 (L. n. 190/2014) stabilisce cheai soggetti che operano nei confronti dello Statoe dell’ ASL venga accreditato il corrispettivo alnetto dell’iva che, invece, viene versatadirettamente all’Erario.

QUALI CESSIONI RIENTRANO NELLO


Fortunatamente le cessioni di medicinali al SSN nonsono interessate dalla nuova normativa in quantocertificate da scontrino fiscale e riepilogate nella DCR.Lo split-payment si applica, invece, alla DPC,all’assistenza integrativa, all’erogazione di presidi odispositivi medici, al servizio Cup, ovvero alleprestazioni che rientrano nella DCR ma per le quali èprevista l’emissione di fattura. Tali operazioni hannoun’incidenza contenuta e, conseguentemente, nondovrebbero creare problemi in relazione al minorincasso dell’iva.

Per concludere voglio ricordare che i momenti difficilisono quelli che possono far emergere delle opportunità.

La parola «crisi» in cinese è rappresentata con dueideogrammi il primo significa «pericolo» e il secondo«opportunità».


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