il controllo di gestione per il professionista dott. francesco orefice

Il Controllo di gestione per il professionista

Dott. Francesco Orefice

I Sistemi di Programmazione e Controllo delle PMI

La definizione di SPCG dal confronto con il bilancio;

Bilancio: strumento per la produzione di informazioni per

proprietari/banche/creditori/erario;

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SPCG: strumento per la produzione di informazioni per il management.

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Il controllo di gestione

E’ l’attività di guida svolta dai manager per assicurarsi l’acquisizione e l’impiego

delle informazioni per l’uso efficace ed efficiente delle risorse disponibili o

acquisibili al fine di conseguire gli obiettivi prestabiliti.

Finalità di un SPCG

puntuali;

Produzione di informazioni:

tempestive;

disponibili;

Al fine di ottimizzare risorse:

acquisibili;

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Principali differenze fra c. generale e c. direzionale:

ELEMENTO DI CONOSCENZA CO.GE CO. DIR.

Necessità d’uso Obbligatoria Facoltativa

Finalità Produzione di informazioni per l’esterno Produzione di informazioni per l’interno

Prospettiva temporale Storica Storica e prospettica

Tipo di informazioni Elementi quantitativi Elementi quantitativi e non

Precisione informazioni Alta Alta e bassa

Frequenza report Annuale Mensile/bimestrale/ecc.

Oggetto del reporting Intera impresa Unità organizzative/centri di responsabilità

Strumento Info

Analisi di bilancio (indici e flussi)Permette di ottenere informazioni sull’andamento della redditività, la situazione patrimoniale e le dinamiche finanziarie dell'impresa

Analisi dei costi (Full,Direct,ABC) Consente di produrre informazioni atte a supportare i processi decisionali e di controllo dei responsabili aziendali

Contabilità analitica (ASA - CDR) Consente la rilevazione di ricavi e costi per ciascun oggetto di analisi

Analisi costi-volumi-risultati (Leva operativa) Consente l'individuazione del volume d'affari (o unità) che permette l'equilibrio tra ricavi e costi

Analisi della struttura finanziaria (L. finanziaria)

Consente di verificare se viene fatto un uso corretto dell'indebitamento

Il Budget economico Riporta in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali economici

Il Budget finanziario e di cassa Riportano in modo analitico, per ciascun esercizio, i flussi previsionali finanziari e di cassa

Il set di strumenti del controllo di gestione (1/2)

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Il set di strumenti del controllo di gestione (2/2)

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Reporting e analisi delle varianzeConsente di misurare, rilevare e comunicare i risultati aziendali nonché evidenziare la devianza tra i risultati programmati e quelli conseguiti al fine di poter intervenire tempestivamente

Analisi di sensibilità Consente di verificare anticipatamente come si modificano alcuni risultati al variare di fattori rilevanti

Swot Analysis Consente di individuare i punti di forza e debolezza interni nonché le minacce ed opportunità esterne

Benchmarking Consente di confrontare le performance dell'azienda con quelle dei concorrenti eccellenti

Mistery shopping Consente di valutare in modo anonimo la qualità dei servizi, dei prodotti, delle procedure, il comportamento dei dipendenti

Capital budgeting Consente, attraverso l'utilizzo di alcuni strumenti analitici, di confrontare e successivamente scegliere le migliori forme di investimento

Controllo strategicoConsente di verificare l'efficacia delle strategie aziendali adottate e fornire informazioni necessarie al loro rafforzamento o miglioramento

Business Process Reenginering Consiste in una radicale riorganizzazione dei processi aziendali per ottenere miglioramenti decisivi nei costi, tempi, qualità

Limiti del controllo di gestione

Il controllo di gestione rende la gestione più razionale e consapevole, ma

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Attenzione a non illudersi sulla prevedibilità e stabilità del futuro

Attenzione a non offuscare le differenze sostanziali tra il processo di pianificazione e controllo ed i caratteri tipici dell’imprenditorialità

Non basta un buon sistema di controllo per assicurare il successo dell’azienda

Il ruolo del Dottore Commercialista

• Nelle PMI senza funzione controllo di gestione;

non efficace;

• Nelle PMI con funzione di controllo di gestione

efficace;

Svolge sempre e comunque un ruolo prezioso di “coscienza finanziaria”.

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Alcune casistiche d’intervento in settori differenti

• Impresa Farmacia: valutazione perf. e recuperi di efficienza;

• Impresa Costruzioni: valutazione perf. di cantiere/commessa a consuntivo ed

in sede antecedente;

• Impresa Alberghiera: valutazione perf. e analisi di sensibilità per

individuazione to e rmc obiettivo;

• Impresa Vitivinicola: valutazione perf. e determinazione pz obiettivo con cfr

con concorrenza diretta;

• Impresa Manifatturiera: valutazione performance asa e prodotti;

• Impresa Catering: valutazione perf. Cdr e ctrl costi approvv.to;

• Studio Odontoiatrico: valutazione sal piani trattamento

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L’obiettivo di sintesi dell’impresa: la Creazione di valore

L’impresa crea valore quando soddisfa, in un’ottica di lungo termine, le aspettative di

remunerazione dell’imprenditore.

Questa condizione, e quindi il successo dell’impresa, risulta condizionata alla

soddisfazione di tutte le altre categorie di soggetti che interagiscono con l’impresa

stessa.

Tale formulazione prende il nome di “Teoria di creazione del valore”.

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L’indice che esprime la Creazione (o distruzione) di valore prende il nome di CVE (o Eva) ed è determinato dalle seguenti variabili:

Risultato d’esercizio rettificato;Costo figurativo del capitale di rischio;Valore del capitale di rischio.

In formula:

CVE = Rr – coe x W*

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Ai fini della determinazione del costo opportunità del capitale proprio

la dottrina indica due percorsi alternativi:

- i modelli teorici

- i criteri empirici.

Quanto al ricorso dei modelli teorici, si tratta di operazioni complesse

basate su formule di non semplice applicazione: Il modello più

utilizzato nella stima del costo del capitale di rischio è il Capital Asset

Pricing Model (CAPM) ed è stato sviluppato da Litner e Sharpe negli

anni Sessanta. Oggi rappresenta il Gold Standard dei modelli di

stima teorica del costo del capitale di rischio.

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In alternativa, si può ricorrere ai metodi di stima empirica che

desumono il costo del capitale di rischio da ricerche effettuate da

esperti.

In particolare si può ricorrere alle ricerche effettuate da uno dei più

noti esperti di finanza (A. Damodaran) che pubblica sul sito

personale statistiche sempre aggiornate anche sui costi opportunità

del capitale di rischio di tutti i principali settori dell’economia.

La differenza dei tassi è relativa al diverso livello di rischio del

settore .

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Se l’utile d’esercizio risulta superiore alla remunerazione attesa

dall’imprenditore, si è in presenza di creazione di valore.

Se l’utile d’esercizio risulta essere inferiore alla creazione del valore

d’esercizio, si è in presenza di distruzione di valore.

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31/12/2010 % o m.m. VALORE DELLA PRODUZIONE Ricavi delle vendite e delle prestazioni 21.803.313,87 103% Ricavi + var. rim.ze prod. Finiti 21.104.614,13 100% Altri Ricavi e Proventi 323.197,93 A Totale Valore della Produzione 21.427.812,06 102% COSTI VARIABILI Costi per mat. prime, suss. e di c. 14.354.514,54 68,02% Costi mat. prime e mat c. + var. riman. 14.701.858,32 69,66% Costi per servizi 2.860.124,29 13,55%B Totale Costi Variabili 17.561.982,61 83,21% C MARGINE DI CONTRIBUZIONE (A-B) 3.865.829,45 18,32% COSTI FISSI 15,22% Costi per godimento di beni di terzi 749.773,61 62.481,13 Costi per il personale 1.377.312,30 114.776,03 Ammortamenti e Svalutazioni 645.784,00 53.815,33 Oneri Diversi di Gestione 439.121,00 36.593,42 D Totale Costi Fissi 3.211.990,91 267.665,91 E TOTALE COSTI PRODUZIONE (B+D) 20.773.973,52 98,43% F REDDITO OPERATIVO (A-E) 653.838,54 3,10% GESTIONE FINANZIARIA Proventi finanziari 3.323,83 0,02% Oneri finanziari 403.663,12 1,91%G Risultato Gestione Finanziaria -400.339,29 -1,90% GESTIONE STRAORDINARIA Proventi Straordinari 40.492,40 0,19% Oneri Straordinari 55.062,00 0,26%H Risultato Gestione Straordinaria -14.569,60 -0,07% I REDDITO ANTE IMPOSTE (F+G+H) 238.929,65 1,13% L Gestione Fiscale 92.628,00 38,77% M RISULTATO NETTO 146.301,65 0,69%

Il Conto Economico Gestionale

Focus:Costi variabili;MDC;CF;OF;Gest. Strd;Fiscalità

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INDICATORI Formula Benchmark

Margine di contribuzione Valore della produzione - costi variabili

Margine operativo (EBIT) Valore della produzione - costi variabili - CF

Risultato d’esercizio Valore della produzione - CT +/- risultato gest. extracar.

Cash flow Risultato d’esercizio + ammortamenti e accantonamenti

CVE Utile netto rettificato- costo del capitale di rischio Ok se > 0

ROI Reddito operativo n / Capitale investito anno n-1 Ok se > costo indebitamento

Incidenza degli oneri finanziari Oneri finanziari / Valore della produzione Ok se < 3 - 5%

Grado di capitalizzazione Patrimonio Netto / Capitale investito Ok se = 50%

Grado di solidità Patrimonio Netto / Attivo immobilizzato Ok se > 100%

Indice di liquidità immediata (Quick ratio) Cassa e banca / passsività correnti Ok se >= 20%

Indice di liquidità differita (Acid Test) (Att. Correnti - Magazzino) / passività correnti Ok se >= 100%

Margine di tesoreria (Att. Correnti - Magazzino) -passività correnti Ok se >= 0

Incidenza della Posizione finanziaria netta (Debiti onerosi - liquidità) / Capitale investito Ok se < = 20%

Check-up

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Le finalità del rendiconto finanziario

Il rendiconto finanziario è un prospetto volto a fornire delle informazioni

rilevanti in merito alla dinamica finanziaria dell’azienda.

Nell’ambito di questo obiettivo definito “principale” è possibile

individuare una serie di finalità conoscitive di carattere minore o

comunque particolare.

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Tale strumento può essere variamente impiegato al fine di dare

risposta a quesiti quali:

• A quanto è ammontato il fabbisogno finanziario dell’azienda?

• Come si è finanziata l’impresa? Ovvero quali sono state le fonti a m/l

termine che hanno alimentato i flussi finanziari dell’azienda?

• Qual è stato il contributo della gestione corrente alla creazione delle

risorse finanziarie?

• Quali classi di attività hanno assorbito le risorse finanziarie generate

dalla gestione?

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Ancora:

• Esiste un’adeguata relazione tra fonti e impieghi?

• Le risorse finanziarie sono state investite in modo ottimale?

• Qual è il fabbisogno finanziario per l’attività presente e futura

dell’impresa?

• Quali sono le fonti di finanziamento più convenienti?

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Tipicamente il rendiconto prende in riferimento un arco temporale

corrispondente al periodo amministrativo a cui si rapporta l’esercizio.

Esso offre una rappresentazione della perfomance finanziaria passata

dell’azienda.

È opportuno sottolineare, tuttavia, come lo studio dei flussi finanziari e

monetari risulti importante anche e soprattutto in chiave prospettica.

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L’analisi prospettica, infatti, può consentire di:

• Verificare l’esistenza di condizioni di equilibrio finanziario prospettico;

• Stimare il fabbisogno o il surplus di risorse finanziarie derivante dai

programmi futuri;

• Determinare l’ammontare delle componenti finanziarie del reddito.

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Il rendiconto finanziario, in estrema sintesi, è un prospetto essenziale

per la completa rappresentazione e comprensione della struttura e della

gestione aziendale, al pari dello stato patrimoniale e del conto

economico.

Tale documento risulta, dunque complementare agli schemi di bilancio

di cui integra il potenziale informativo: ognuno fornisce specifiche

informazioni che devono essere interpretate a sistema.

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Differenze tra SP e RF

• RF: visione dinamica della gestione finanziaria;

• RF: visione non solo storica ma anche prospettica dei flussi;

• Per gli IAS è obbligatorio.

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Lo Stato Patrimoniale

• Fornisce informazioni relative al 31/12;

• Non dice nulla sulla dinamica di formazione dei valori al 31/12;

• Non dice nulla sulle cause di formazione dei valori al 31/12.

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La risorsa finanziaria di riferimento

La scelta di tale risorsa può ricadere all’interno di una vasta gamma di

possibili alternative, tra le quali si ricordano, in virtù del maggior ricorso

che ad esse viene fatto per l’elaborazione del rendiconto finanziario:

• la disponibilità liquide;

• il capitale circolante netto;

• la posizione finanziaria netta.

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Le fasi di redazione

Il primo passo da compiere, una volta definita la risorsa finanziaria di

riferimento, è quello di andare ad individuare il valore assunto da tale

grandezza all’inizio e al termine dell’intervallo di tempo preso in

considerazione. Dalla differenza di tali valori è possibile apprezzare la

variazione subita.

L’analisi per flussi mira ad individuare ed illustrare le cause della

variazione mediante l’evidenziazione dei movimenti in entrata ed uscita

che l’hanno interessata.

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Per variazioni patrimoniali “grezze” si intendono quelle che derivano da

un primo confronto di due stati patrimoniali successivi. Tuttavia esse

non consentono di cogliere informazioni dettagliate, ma solo

approssimative, sulla dinamica finanziaria perché indicative di una

situazione patrimoniale - finanziaria “istantanea” alla fine dell’esercizio

considerato.

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Per poter trasformare le variazioni patrimoniali in variazioni finanziarie

ed ottenere una effettiva rappresentazione della dinamica finanziaria,

occorre attuare una serie di aggiustamenti volti a :

• Scomporre i valori sintetici, ossia individuare e separare i flussi di

segno opposto incorporati nella medesima variazione patrimoniale;

• Eliminare le variazioni contabili, ovvero i movimenti non significativi da

un punto di vista finanziario;

• Definire i flussi completi, sintetizzando più variazioni contabili derivanti

da classi di valori differenti (ad es. le plusvalenze/minusvalenze con il

valore netto contabile connesso ai disinvestimenti).

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Esercizio di rendiconto finanziario

Rendiconto collegamento.xls

31

La contabilità analitica

Sistema di rilevazioni utilizzate con differenti metodologie per la

determinazione di costi, ricavi o risultati analitici.

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L’azienda viene scomposta in unità di analisi o centri di responsabilità

(CDR) al fine di valutarne le singole performance.

Le classificazioni dei costi:C. VariabiliC. FissiC. DirettiC. indiretti

CONCESSIONARIA AUTO

CDRAuto Nuove CDR

Auto Usate

CDR Officina

CDR Ricambi

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Per ciascun CDR si possono attribuire i relativi costi diretti (variabili e fissi).

Rappresenta un’operazione più complessa la ripartizione dei costi indiretti ai CDR

mediante la ricerca dei coefficienti di allocazione.

I criteri di allocazione più frequenti sono:

• Distribuzione dei costi diretti;

• Distribuzione dei ricavi;

• Distribuzione degli spazi;

• Altri criteri soggettivi ( % assorbimento nuovi investimenti).

34

in particolare

analisi disaggregata degli elementi di reddito

analisi dei costi e dello loro diverse configurazioni

Contabilità analitica e controllo di gestione

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Applicazioni

Lo studio deve essere correlato ai ricavi

Analisi disaggregata degli elementi del reddito

Analisi per margini

Analisi costi-ricavi-volumi

Analisi strutturale e leva operativa

Analisi differenziale e calcolo della convenienza

La leva operativa

La leva operativa esprime la reazione del reddito operativo al variare dei ricavi.

Dipende da:

- Combinazione costi fissi / variabili

- MdC

- Raggiungimento o meno del BEP

36

3737

Analisi del punto di pareggio (break even analysis)

ycostiricavi

Volumi x

costi fissiy = f

costi variabiliy = c*x

costi totaliy = f + c*x

ricavi totaliy = p*x

0Punto di pareggio

3838

OSSIABEP in termini di fatturato di pareggio

BEP =

Margine di contribuzione in % dei ricavi totali

CF

1 – CV/RT

3939

Il BEP in termini di quantità di pareggio

BEP = CF totaliMdCu

Margine di contribuzione unitario

La leva operativa

A parità di costi fissi, la variazione del reddito dipende dalla variazione dei ricavi e dei costi variabili, ossia del margine di contribuzione

L’effetto della leva dipende dal peso dei costi fissi

ricaviricavi operativo redditooperativo reddito

ricavi % Variazioneoperativo reddito % VariazioneGLO

operativo redditoMdC

operativo redditoricavix mdc%

ricaviricavi operativo reddito

icavir x %mdc

GLO

ricavi x mdc% MdC operativo reddito

40

Ipotesi 1 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 400,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 400,00 CF 400,00 RO 100,00 RO 275,00 175% MDC/RO 5 Ipotesi 2 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 450,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 450,00 CF 450,00 RO 50,00 RO 225,00 350% MDC/RO 10 Ipotesi 3 Vendite 200 Vendite 270 35% Ru 8,50 Ricavi 1.700,00 Ricavi 2.295,00 Cvu 6,00 CV 1.200,00 CV 1.620,00 CF 350,00 MDC 500,00 MDC 675,00 CF 350,00 CF 350,00 RO 150,00 RO 325,00 117% MDC/RO 3,33

41

•Con un margine di contribuzione positivo, ad un aumento delle vendite

corrisponde sempre un aumento percentualmente superiore del reddito

operativo. L’entità di tale aumento dipende dal grado di leva operativa.

Le aziende ad alto grado di leva operativa, molto sensibili alla variazione delle

vendite, devono agire sui volumi per incrementare la redditività:SITUAZIONE DI

MAGGIORE RISCHIO OPERATIVO

Le aziende a basso grado di leva operativa, poco sensibili alla variazione delle

vendite, devono agire sui prezzi e sui costi variabili per incrementare la

redditività: SITUAZIONE DI MINORE RISCHIO OPERATIVO

In sintesi

42

4343

La leva finanziaria

E’ uno strumento che consente di massimizzare il rendimento del capitale di

rischio mediante il ricorso all’indebitamento:

ossia

maggiore è il debito, maggiore è il ROE (RN/MP)

ciò si verifica quando:

la capacità di generare reddito della gestione caratteristica (ROI) risulta

superiore al costo “i” dei mezzi di terzi

4444

Esempio 1

STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE

AttivoAttivo PassivoPassivo

Impianti 900 Capitale proprio 2000

Scorte 600 Capitale di terzi 0

Cassa 500

CAPITALE INV.TO (CI) 2000CAPITALE INV.TO (CI) 2000 CAPITALE INV.TO (CI)CAPITALE INV.TO (CI) 20002000

CONTO ECONOMICOCONTO ECONOMICO

Valore della produzione Valore della produzione 600600

Costi della produzione Costi della produzione - 200- 200

REDDITO OPERATIVO (RO)REDDITO OPERATIVO (RO) 400400

Oneri finanziariOneri finanziari 00

RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA 0 0

UTILE ANTE IMPOSTE (RAI)UTILE ANTE IMPOSTE (RAI) 400400

Imposta (50%)Imposta (50%) - 200- 200

UTILE NETTO (RN)UTILE NETTO (RN) 200200

4545

Esempio 1

ROE = 200/2000 = 10%

Redditività del capitale proprio in assenza di indebitamento

Utile netto = 200

4646

Esempio 2

STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE




Cassa 500






Oneri finanziariOneri finanziari - 100- 100

RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA - 100 - 100


Imposta (50%)Imposta (50%) - 150- 150


4747

Esempio 2

ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%

“i” = 10%

MT/MP = 1

RN/RAI = 50%

ROE = 150/1000 = 15%

Il ROE è passato dal 10% al 15%All’azienda conviene indebitarsi per massimizzare il ROE!

Utile netto = 150

4848

Esempio 3Esempio 3STATO PATRIMONIALESTATO PATRIMONIALE




Cassa 500






Oneri finanziariOneri finanziari - 150- 150

RISULTATO GESTIONE FINANZIARIARISULTATO GESTIONE FINANZIARIA - 150 - 150


Imposta (50%)Imposta (50%) - 125- 125


4949

Esempio 3

ROI = RO/CI = 400/2000 = 20%

“i” = 10%

MT/MP = 3

RN/RAI = 50%

ROE = 125/500 = 25%

A parità di scarto tra ROI e “i”, l’impresa ha visto crescere il ROE dal 15% al 25% semplicemente perché ha sfruttato la leva

Utile netto = 125

IL BUDGET


51

modello di comportamento per l'esercizio successivo finalizzato a

minimizzare uno dei rischi più frequenti nella gestione d'azienda:

navigare a vista senza aver tracciato una rotta in anticipo, affidandosi

all'intuito imprenditoriale e confidando nella buona sorte.

Caratteristiche1. programma di tipo globale2. articolato per sub-sistemi3. tempificato4. tradotto in termini monetari5. sufficientemente flessibile

Scopi1. simulare le conseguenze economico- finanziarie

conseguenti a date ipotesi di gestione

2. guidare il management nel corso dell'anno per operare in conformità agli obiettivi prestabiliti

3. valutare e responsabilizzare il management sui risultati conseguiti

4. coordinare i responsabili delle diverse funzioni

5. motivare e formare i manager alla gestione per obiettivi programmati (mbo)

Budget

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Budget delle vendite

Budget dei costi di vendita e

amministrativi

Budget dellaproduzione

Budget del magazzino di

chiusura

Budget della manodopera

diretta

Budget di contoeconomico

Budget di cassa

Budget dei costo generali di produzione

Budget dei materiali diretti

Budget di statopatrimoniale

La dimensione finanziaria

Acquisti

Stipendi Vendite

Altri costi

Accensioni e rimborsi debiti

ENTRATE& USCITE

Debiti vs fornitori

Crediti vs clienti

Investimenti

53

54

Il budget commerciale è il punto di partenza dell'iter di

programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle

possibilità di assorbimento del mercato che si elaborano i programmi di

produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa.

Esso deve contenere:

• 1. il programma delle vendite e dei relativi ricavi, nonché il

programma dei costi commerciali;

• 2. deve essere articolato in pluralità di dimensioni;

• 3. richiede una gran mole di informazioni e fa uso di

appropriate tecniche di previsione.

Il budget commerciale

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Il budget delle vendite

Esistono due modi fondamentali di fare stime da assumere come base per il budget delle vendite:

• Effettuare una previsione statistica in funzione delle condizioni generali del business, del mercato, della fase di ciclo di vita nella quale si trova il prodotto;

• Effettuare stime soggettive raccogliendo le opinioni dei responsabili commerciali e del personale di vendita.

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Il budget dei costi commerciali

Il budget dei costi commerciali e di distribuzione ha lo scopo di prevedere i costi che vanno sostenuti per assicurare che le attività commerciali e di distribuzione siano attuate in modo efficace ed efficiente, nei tempi e nei luoghi previsti.

Tali attività si legano al raggiungimento degli obiettivi emergenti dal budget delle vendite.

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Il budget di produzione

E’ finalizzato alla determinazione quantitativa delle attività relative alla funzione produttiva. In particolare:

- Quantità da produrre (Budget delle vendite); - Costi da sostenere per i volumi di produzione programmati; - Investimenti in capitale fisso ed in capitale circolante relativi all’area della produzione.

Costituisce un vero e proprio momento fondamentale del processo di budgeting

in quanto procede a verificare la sostenibilità e la fattibilità finanziaria dei vari

programmi d’azione settoriali.

L’obiettivo principale è quello di formalizzare gli aspetti finanziari dei programmi

d’esercizio, assicurandosi che a fronte di essi sussista la disponibilità dei mezzi

monetari.

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Il budget finanziario

Il budget finanziario si articola in una serie di fasi:

- redazione del budget delle fonti e degli impieghi, teso a mettere in luce il

fabbisogno di copertura finanziaria globale dei vari programmi;

- elaborazione di un budget di cassa, volto ad evidenziare le necessità di cassa

di breve periodo per far fronte ai programmi previsti ed inerenti allo stesso

periodo temporale;

- destinazione delle eccedenze sulla base della valutazione dei vari obiettivi

generali.

59

Il budget delle fonti e degli impieghi

E’ un programma che considera:

A. Tutti gli investimenti (impieghi di capitale) che l’impresa dovrà realizzare

nel periodo (12/36/48 mesi);

B. Tutti i finanziamenti (fonti) su cui l’impresa potrà contare nel periodo

(12/36/48 mesi).

60

Il budget degli impieghi

Gli investimenti possono essere:

1. In capitale fisso (nuovi impianti, macchinari, attrezzature);

2. In capitale circolante della gestione operativa (variazione scorte di

magazzino e crediti commerciali);

3. Rimborsi di debiti preesistenti

a breve o lungo termine;

4. Rimborsi di capitale proprio;

Tale budget descrive le conseguenze dei programmi operativi in termini

finanziari

da budget degli investimenti operativi

61

Il budget delle fonti

In relazione alle fonti di finanziamento cui attingere per la copertura del

fabbisogno finanziario connesso agli impieghi di capitale programmati, esse

potrebbero afferire a:

- autofinanziamento (flussi di cassa o di CCN positivi generati dalla gestione

operativa corrente = “utile monetario” );

- finanziamenti mediante capitale proprio (capitale di rischio);

- finanziamenti mediante capitale di prestito (debiti a breve o a lungo termine);

- disinvestimenti in capitale fisso o in capitale circolante (riduzione del capitale

esistente a inizio dell’anno).

62

Il budget di cassa

Offre una prospettiva di indagine complementare a quella fornita dal budget delle

fonti e degli impieghi. Il budget di cassa, infatti, prende in esame le modalità con

cui i flussi finanziari, entrate e uscite, si avvicendano nel corso di quel medesimo

esercizio.

Tale budget offre un esame analitico delle modalità con cui si formano le

variazioni sintetiche rilevate di anno in anno dal budget delle fonti e degli

impieghi.

63

Tra i flussi in entrata e in uscita si possono avere:

Entrate di cassa

- collegate ai ricavi di esercizio (vendita prodotti, fitti attivi ecc);

- collegate al realizzo di investimenti (es. vendita macchinari);

- collegate a finanziamenti esterni (capitale proprio o di credito).

Uscite di cassa

- collegate ai costi d’esercizio (materie prime, MOD, spese gen., ecc);

- collegate a investimenti (acquisto di impianti);

- collegate a rimborso di debiti o di capitale proprio.

64

Nel compilare l’apposito prospetto dovrebbe essere considerata la suddivisione

temporale dell’esercizio esaminato distinguendo le entrate e le uscite

corrispondenti alle varie scadenze, ed evidenziando, i saldi mensili derivanti da

tali calcoli nonché il saldo progressivo (giacenza di cassa) che ne emerge.

65

Il Reporting


Il Reporting

•Caratteristiche generali

•Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze

•Il Reporting direzionale

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Il Reporting

E’ talvolta definito come “fase ultima” del processo di controllo di gestione.

Le caratteristiche di un buon sistema di Reporting sono:

•Tempestività;

•Affidabilità;

•Chiarezza;

•Essenzialità.

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Il Reporting tradizionale e l’analisi delle varianze

Una fase fondamentale del Reporting riguarda l’analisi delle differenze tra valori

obiettivo ex-ante contenuti nel budget e i valori ottenuti a consuntivo relativi a tali

obiettivi (es. con riferimento ai costi variabili, costi fissi ed ai ricavi).

I valori inseriti nel budget generalmente fanno riferimento a fabbisogni standard

relativi a condizioni operative normali di svolgimento della gestione futura.

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Attraverso l’analisi degli scostamenti è possibile individuare quanta parte di uno

scostamento tra un obiettivo di costo/ricavo ed il relativo valore effettivo

attribuibile all’operato del responsabile di centro oppure a fattori esterni

(variazione dei prezzi dei fattori della produzione ecc.) o, ancora, derivante da

decisioni ed operazioni intraprese da più persone facenti capo ad aree di

responsabilità differenti.

Obiettivo dell’analisi degli scostamenti è, dunque, individuare le cause delle

differenze tra valori preventivati e valori conseguiti, al fine di supportare la

scelta delle azioni da porre in essere per correggere i gap indesiderati.

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Report ricevuto Esame da parte del dirigente

Sono necessarie indagini in un particolare settore?

E’ necessario intervenire?

Indagine

Azioni correttive

Analisi degli scostamenti

NO

NO

Esame del successivo Report

Esame del successivo Report

•Modifica Budget•Modifica attività/procedure• Note di merito ai responsabili

SI

SI

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La varianza (o scostamento) è data dalla differenza tra il valore atteso

e il risultato conseguito.

VS = valore atteso

VE = risultato effettivo

VAR = VS – VE

La varianza può essere favorevole o sfavorevole.

Tipologie di varianze:

• Ricavi;

• Costi variabili;

• Costi fissi;

• Quantità vendute;

• Quantità prodotte;

• Ecc. …..72

…..

Generalmente le varianze possono essere di:

Volume-efficienza-prezzo (cosiddette varianze elementari)

Si può anche essere in presenza di varianze congiunte.

Esempio Prezzo VS Qt. vendute VS

C. diretto di produzione

VS Prezzo VE Qt. vendute VE

C. diretto di prod. VE

Prodotto A 500 100 200 450 300 300

Valori 50.000,00 20.000,00 135.000,00 90.000,00

Margine € 30.000,00 € 45.000,00

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Limiti della misurazione della performance in chiave eco-fin

- Incapacita’ di verifica raggiungimento obiettivi strategici;

- Incapacita’ di verificare il valore degli assets intangibili;

- Orientamento al breve termine;

- Incapacita’ di comunicare strategia e priorita’ al management e al

personale.

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L’approccio strategy-based performance measurement system

Richiede:

1) Descrizione della strategia;

2) Misurazione della strategia;

3) Gestione della strategia.

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Il Reporting direzionale

Vendita 270 unitàKaplan, Norton: “ misura ciò che è misurabile. Ciò che non lo è, rendilo tale”

Il sistema di reporting direzionale è un documento composto da un insieme

coordinato di documenti elementari (sistema di report) destinati ai manager che

fanno capo ai singoli centri di responsabilità, reparti, aree d’affari, o filiali.

Il reporting deve essere strutturato conformemente alla mappa delle responsabilità

aziendali.

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Il Reporting direzionale

E’ opportuno precisare che se la direzione è accentrata, il reporting è orientato

unicamente verso il top management; se essa è decentrata i report dovrebbero

essere redatti e trasmessi a tutto il corpo aziendale per diventare strumenti di

valutazione delle performance e mezzo di comunicazione tra le diverse parti della

struttura organizzativa.

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Il Report direzionale

Dal punto di vista sostanziale i report devono presentare i seguenti contenuti:

•Riferimento a specifiche responsabilità manageriali;

•Confronto dei risultati effettivi con quelli attesi o con standard adeguati;

•Valutazione dei risultati;

•Informazioni rispondenti ai principi di valenza e selettività.

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1) Tableau de Bord

2) Balanced Scorecard

Tipologie di Report direzionale

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Tableau de Bord

Il Tableau de Bord è una tecnica di misurazione del valore sviluppata in Francia

negli anni Sessanta.

L’applicazione di tale strumento presuppone l’identificazione delle variabili chiave

che spiegano i risultati delle performance aziendali, dei fattori controllabili dai

responsabili di area per influenzare le medesime variabili e degli indicatori che

consentono di valutare l’impatto delle singole azioni sui risultati finali.

Tale sistema di reporting è associato metaforicamente al cruscotto di un’autovettura

poiché segnala, all’alta direzione, se l’azienda si sta muovendo nei tempi e nei modi

predefiniti.

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La tabella che segue riporta le dimensioni aziendali monitorate

attraverso il ”cruscotto aziendale” con le rispettive variabili chiave

e gli indicatori ad esse correlati.

Oggetto di controllo Variabili chiave Indicatori di performance

Area economico-finanziariaRedditività della gestione op..SolvibilitàLiquidità

Reddito operativoCapitale circolante nettoMargine di tesoreriaRendiconto finanziario

Area operativa Efficienza produttiva

Costi medi di acquistoCosti medi di produzioneTempi medi di produzioneTempi medi di consegnaLivello degli scartiCosti medi di servizi post-ven.Tempi medi di invio ordini di prod.

Processi di creazione del valore Redditività del capitale

ROEROIRedditività degli investimentiEVA

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LA BALANCED SCORECARD (1)

Individuare quelle poche variabili in grado di aiutare a :

• Tradurre la strategia in azione;

• Catturare anche le dimensioni intangibili dell’impresa;

• Realizzare un efficace e compiuto monitoraggio delle performance aziendali di

rilevanza strategica.

E’ uno strumento che “costringe” il management ad individuare le variabili da manovrare per cercare di realizzare la strategia deliberata realizzando un controllo di gestione innovativo, un “controllo strategico”.

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LA BALANCED SCORECARD (2)

La misurazione della strategia

Analisi di bilancio: fornisce informazioni sullo stato di salute aziendale (analisi

retrospettiva)

Poco/nulla dice sulle prospettive future aziendali (strategia)

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Esiste sempre una strategia aziendale

Strategia deliberata(piani, budget)

Strategia emergente(testa imprenditore)

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L’esigenza, avvertita dagli economisti aziendali, è quella di utilizzare un

framework capace di misurare i risultati (performance) mediante

l’allineamento di questi ultimi con la strategia aziendale;

ciò al fine di soddisfare l’esigenza informativa del raggiungimento degli

obiettivi strategici e di selezionare le principali azioni atte al

miglioramento continuo.

85

Nel 1990 Kaplan e Norton mettono a punto un modello capace di

analizzare tutte le funzioni aziendali mediante la realizzazione di un

sistema articolato di pagelle (score), chiamato Balanced Scorecard.

La premessa del loro ragionamento consisteva nel principio che

nessun obiettivo di miglioramento continuo può essere realmente

perseguito in assenza di indicatori certi (what you misure is what you

get).

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La BSC è generalmente rivolta a fornire informazioni al top

management/imprenditori e contiene indicatori di misure quantitative

e qualitative.

Naturalmente, un sistema BSC deve essere “cucito su misura” per

l’impresa oggetto di analisi e non potrà mai considerarsi uno

standard da applicare ad altre imprese.

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La struttura della BSC

• Quattro prospettive di indagine:

o Financial perspective;

o Customer perspective;

o Internal perspective;

o Innovation and learning perspective.

• Selezione dei KPI (Drivers)

• Individuazione dei coefficienti di ponderazione (peso relativo)

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Tra i tanti vantaggi derivanti dall’impiego della BSC, certamente lo

sprone a curare aspetti intangibili (soddisfazione della clientela,

innovazione di prodotto e processo, competenze tecniche ed

organizzative, ecc.) troppe volte trascurate dai manager attenti solo ai

risultati finanziari di breve periodo.

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La prospettiva finanziaria

Deve contenere indicatori capaci di informare sulle conseguenze

economiche e finanziarie delle azioni intraprese in passato;

Di rilevante interesse lo spazio alla creazione di valore (Eva/CVE).

90

Deve contenere indicatori capaci di misurare la capacità di acquisire, mantenere

e soddisfare la clientela.

La prospettiva del cliente

91

La prospettiva interna

Deve contenere gli indicatori relativi ai processi che più direttamente impattano

sui risultati economico-finanziari e sulla soddisfazione del cliente.

92

La prospettiva di innovazione e apprendimento

Deve contenere gli indicatori che monitorano le competenze del personale,

l’impiego di I.T. e l’adeguatezza dell’organizzazione (procedure/routine).

93

I Problemi Della Bsc

La principale difficoltà di applicazione della BSC risiede nella scelta di:

1) Set di indicatori;

2) Target;

3) Coefficienti di Ponderazione.

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Errori da evitare

1) Ristretto numero di soggetti coinvolti;

2) Scambiare la BSC per un ERP;

3) Processo di sviluppo troppo lungo;

4) Affidare la gestione dello strumento a mani non esperte;

5) Introdurre la BSC solo per scopi di incentivazione;

6) Scarso impegno del management con un’elevata seniority.

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Esempio di strategy map

CONTROLLOQUALITA’

MAGAZZINO

CONTROLLO DEI COSTI

CONTROLLO DEI COSTI FISSI

MANTENERE IL FATTURATOMONITORARE LA SITUAZIONE FINANZIARIA DEI CLIENTI

SERVIZIO OFFERTO “PRODOTTO GIUSTO”

ACQUISTI

PRODUZIONE

COMMERCIALE GESTIONE POST VENDITA

SODDISFAZIONE DEL PERSONALE

PIENO UTILIZZO DEI SISTEMI INFORMATIVI

IMMAGINE AZIENDALEALTA QUALITA’ DEL PRODOTTO

SODDISFAZIONE CLIENTE

CONTROLLO DEI COSTI VARIABILI

MANTENERE COSTANTE IL MARGINE OPERATIVO

RICERCA E SVILUPPO

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Il Business Process Reengenering

I tre approcci:

1) Il miglioramento incrementale: caccia ai “processi critici”;

2) Ridisegno dei “processi chiave”;

3) Riprogettazione di tutti i processi.

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il controllo di gestione per il professionista dott. francesco orefice

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