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Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM)

Agenda

A. Nozione di controlloB. Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM)C. Forme di controlloD. Scelta delle forme di controlloE. I costi del controlloF. Scelta del grado di rigidità dei controlliG. Il cambiamento nei sistemi di controllo

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A. Nozione di controllo

� Evoluzione nel tempo del termine e del suo uso� Le diverse accezioni del termine controllo

� Significato di “verifica” e di “ispezione” (dal franc. “contrôle”):� Controllo ispettivo o verifica formale ai fini del rispetto delle

norme e delle procedure fissate� Implica la focalizzazione sulle azioni poste in essere nello

svolgimento della gestione aziendale

� Significato di “guida” e di “governo” (dall’inglese “control” ):� Potere di indirizzare, guidare, ordinare e prevenire� Implica la focalizzazione sui risultati conseguiti rispetto agli

obiettivi programmati (performance aziendale)

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B. Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM)

� Sistema complesso ed organico degli strumenti, dei processi, dei ruoli e delle soluzioni informali aventi l’obiettivo di:� supportare e stimolare i manager ed il personale

in genere a mettere in atto i comportamenti ritenuti più idonei per il raggiungimento delle finalità aziendali

� (in altri termini) indurre comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il raggiungimento degli obiettivi aziendali

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C. Forme di controllo

� Fra i meccanismi e le attività di controllo, nella letteratura economico-aziendale e nell’ambito delle organizzazioni, è stata progressivamente posta enfasi su (K. Merchant, A. Riccaboni, 2001):� Le attività ed i meccanismi fisici ed amministrativi in grado

di assicurare che i dipendenti compiano (o non compiano) certe azioni ritenute di beneficio (o dannose) per l’organizzazione (“controllo delle azioni”)

� I meccanismi di collegamento tra remunerazioni e prestazioni raggiunte fondati sulla responsabilizzazione gli individui sugli esiti delle loro attività (generalmente denominato “controllo dei risultati” o, più frequentemente, “controllo di gestione”)

� Le iniziative, le situazioni e gli strumenti in grado di far sì che i dipendenti controllino da soli i propri comportamenti o che si controllino reciprocamente (“controllo del personale e della cultura interna”)

Controlli delle azioni

Controlli dei risultati

Controlli del personale e della cultura interna

Sistema di controllo

manageriale

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C. Forme di controllo

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1. I controlli del personale

� Iniziative e strumenti diretti a fare in modo che i singoli dipendenti si controllino da soli (“autocontrollo”)

� Tipologie:

1. Selezione del personale e assegnazione interna

2. Formazione

3. Definizione degli incarichi e attribuzione delle relative risorse

� Finalità:

1. Chiarire le aspettative individuali

2. Fornire maggiori garanzie che il personale disponga delle capacità e delle risorse per svolgere un buon lavoro

3. Aumentare le probabilità che ogni dipendente eserciti un certo autocontrollo

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1. I controlli della cultura interna

� Mirano a fare in modo che i dipendenti si controllino reciprocamente mediante la condivisione dei valori e delle norme comportamentali

� Cultura interna� Insieme di assunti di

base che è indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione ai vari problemi

� Modalità per formare la cultura interna:

1. I codici di condotta2. I premi di gruppo

3. La politica dei trasferimenti

4. Soluzioni di natura fisica, sociale ed amministrativa

5. Esempio dei vertici

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Vantaggi

� Si adattano ad ogni circostanza

� Pochi effetti collaterali dannosi

� Solitamente sono poco intrusivi e appariscenti

� Da soli, sono sufficienti solo se le persone da loro coinvolte:� capiscono ciò che viene chiesto loro� sono capaci di fare bene quello che viene loro chiesto� sono motivati ad agire nel modo desiderato senza il

bisogno di premi (o punizioni)

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Svantaggi

� Sono i più difficili (e lunghi) da implementare

� Sono assai potenti ma fortemente instabili

� Dipendono dalle caratteristiche individuali (onestà, moralità, emotività, capacità cognitive, etc.)

� Sulla base della loro scelta sarà selezionato il livello di rigidità delle altre forme di controllo

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2. Il controllo delle azioni

� Forma di controllo più diretta� Se è necessario che una certa azione sia compiuta in

modo appropriato senza possibilità di errore, i controlli delle azioni forniscono il miglior controllo possibile

� Condizioni di fattibilità ed efficacia� Elevato grado di conoscenza del processo di

trasformazione degli input in output:� Si deve conoscere con sicurezza e precisione quali azioni sono

desiderabili e quali indesiderabili al fine di raggiungere un determinato obiettivo

� Il controllo delle azioni e la burocratizzazione delle strutture organizzative possono rappresentare valide soluzioni gestionali in ambienti stabili

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Tipologie

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Restrizionicomportamentali

(fisiche o amministrative)

Verifichepreventive

Ridondanza nell’assegnazione

dei compiti

Assegnazione diresponsabilità per

le azioni svolte

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Vantaggi� Dirigono l’attenzione manageriale verso le azioni

compiute all’interno dell’azienda

� Prevenzione dei comportamenti indesiderabili e evidenziazione dei comportamenti indesiderati

� Accrescimento (apprendimento organizzativo) e formalizzazione del Know-how aziendale

� Implicano la produzione di un’utile documentazione

� Costituiscono un modo efficiente per favorire il coordinamento organizzativo

� Accrescimento del livello di prevedibilità e supporto nel dominio dell’incertezza (controlli delle azioni come elementi chiave delle forme di organizzazione di tipo burocratico)

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Svantaggi

� Esistono forti restrizioni alla loro praticabilità (conoscenza delle cause e degli effetti)

� Possono causare atteggiamenti individuali negativi e/o distorsioni comportamentali� Inducono atteggiamenti rigidi e meccanicistici nelle risorse

umane

� Possono portare ad atteggiamenti poco precisi e “frettolosi”

� Provocano una diminuzione del senso di autonomia ed auto-controllo dei dipendenti

� Frequentemente scoraggiano la creatività, l’innovazione e l’adattamento

� Possono essere molto costosi

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3. Il controllo dei risultati

� Forma di controllo che mira ad influenzare le decisioni e i comportamenti individuali e organizzativi tramite la responsabilizzazione su parametri-obiettivo operata mediante processi di valutazione delle performance

Rinvio

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D. Scelta delle forme di controllo

� Nelle organizzazioni sono simultaneamente utilizzate forme diverse di controllo in maniera combinata tra loro

� Ricerca del giusto equilibrio in relazione allo specifico contesto aziendale e alla situazione da affrontare� Singole situazioni affrontate / da affrontare� Esperienze e sensibilità del management� Tipo di processo che caratterizza l’azienda� Caratteristiche della cultura interna � Funzioni aziendali e livelli organizzativi interessati� …

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� La decisione non può prescindere dalle condizioni di efficacia nell’implementazione di ciascuna delle tre tipologie di controllo, alle quali sono associabili i relativi costi

� Condizioni misurabili sulla base delle due seguenti variabili, che costituiscono, pertanto, la base della valutazione per scegliere l’oggetto primario del controllo (W. Ouchi, 1979; K. Merchant, 1982):

1. Conoscenza del processo di ottenimento dei risultati (azioni chiave che vanno svolte per avere le maggiori probabilità di successo)

2. Abilità di misurare i risultati ottenuti in modo oggettivo e a costi ragionevoli (ciò richiede la preventiva individuazione dei risultati chiave)

D. Scelta delle forme di controllo

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Condizioni che determinano l’utilizzabilità e l’efficacia delle tre tipologie di controllo

Grado di conoscenza del processo di trasformazione

Ridotto Elevato

Misura del rendimento

Controllo dei risultati

Misura del comportamento o del rendimento

Controllo dei risultati Controllo delle azioni

Riti e Cerimonie

Controllo del personale e della cultura interna

Misura del comportamento

Controllo delle azioniRidotto

Elevato

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Fonte: adattato da W. Ouchi (1979, p. 110)

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� In linea generale, a parità di condizioni:� Tanto più è alta la possibilità di misurare i risultati, tanto

più si privilegerà il “controllare” l’ottenimento del risultato e non il processo attraverso cui il risultato viene ottenuto

� Quanto più è bassa la possibilità di misurare i risultati, tanto più si preferirà monitorare le azioni che influenzano il raggiungimento dei risultati

� Ulteriori criteri per la scelta della tipologia di controllo più adeguata (Simon, 2004):� Fattibilità tecnica del controllo e della misurazione

� Comprensione delle cause e degli effetti

� Livello desiderato di innovazione

� Costi del controllo

D. Scelta delle forme di controllo

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costi del controlloIl confronto tra

benefici attesi

implementazione di una certa forma di controllo

e scelta della modalità di attivazione

dovrebbe influire su

D. Scelta delle forme di controllo

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E. I costi dei sistemi di controllo

Costi diretti� Sono gi oneri esplicitamente dovuti

all’attuazione di una qualsiasi forma di controllo� costi monetari (più facili da rilevare)

� costi del personale (es. staff dei revisori interni)

� costi di struttura� premi in denaro� iniziative volte a rendere esplicito il merito dei

dipendenti ritenuti migliori� costi non monetari (individuabili solo tramite stime)

� tempo dedicato all’attività di controllo� …

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Costi indiretti� Conseguenze negative non

immediatamente previste e prevedibili (effetti collaterali)a. Distorsioni comportamentalib. Trucchetti managerialic. Ritardi operativid. Atteggiamenti negativi

E. I costi dei sistemi di controllo

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a.Le distorsioni comportamentali

� Rappresentano un effetto collaterale, comune e dannoso dei sistemi di controllo

� Possono implicare il sostenimento di ingenti costi, non facili da identificare e quantificare

� Sono più frequenti quando si usano controlli di responsabilità nei casi in cui la specificazione dei risultati e delle azioni desiderate è incoerente e/o incompleta

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Distorsioni comportamentali e ctr del personale e della cult. int.

Le distorsioni comportamentali possono verificarsi nei casi in cui

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Un’impresa assume la persona non adatta per un

certo tipo di lavoro o fornisce una formazioneinadeguata o sbagliata

Le norme utilizzate per dirigere i comportamenti o le

misure usate per i premi collettivi non sono

totalmente in linea con quanto l’azienda desidera

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Distorsioni comportamentali e controllo delle azioni

Le distorsioni comportamentali possono essere causate da:

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Inversione tramezzi e fini

I dipendenti sono attenti a quelloche fanno (i mezzi) e non a quello

che devono ottenere (i fini)

L’insieme di azionidefinite come accettabili

risulta incoerente

Le azioni non portano alraggiungimento dei risultatidi lungo termine desiderati

Distorsioni comportamentali e controllo dei risultati

Le distorsioni comportamentali possono essere causate da:

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Scorretta o incompletadefinizione deirisultati attesi

I soggetti si concentrano suoutput monitorati ed enfatizzati

e tralasciano altre aree dirisultato importanti

Eccessiva attenzionesugli output più

facilmente misurabili

I soggetti si concentrano esclusivamente su cose concrete

e quantificabili, piuttosto che

su concetti intangibili anche se

più importanti

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Si rivelano preziose

Una pronta individuazionedi tali problemi

Un’accurata diagnosidelle loro cause

in azienda ci si deve domandare se vi sono differenze tra

quanto ci si aspetta che i dipendenti compiano e quello che

questi vengono motivati a fare dai sistemi di controllo

Possibili soluzioni alle distorsioni comportamentali

b. I trucchetti manageriali

� Iniziative che i dipendenti talvolta intraprendono per migliorare artatamente il livello dei risultati raggiunti

� Da tali azioni non deriva alcun effetto economico positivo per l’azienda e rappresentano un effetto collaterale dannoso per l’organizzazione

� Due importanti tipologie di trucchetti sono:� la creazione di riserve di risultato� la manipolazione dei risultati 28

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Creazione di riserve di risultato

Consiste nel consumare o nel prevedere di consumare maggiori

risorse aziendali rispetto a quelle necessarie

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Effetti disfunzionali- allocazione inefficiente delle

risorse e minor rendimento operativo dell’azienda

- distorsione delle informazioni gestionali

- minore significatività del sistema di budgeting

- distorsioni nel sistema di reporting

- comunicazione di informazioni non veritiere verso l’esterno

Possibili benefici- riduzione del grado di tensione

sofferto dal manager

- aumento nella propensione al cambiamento

- possibilità di disporre di risorse aggiuntive

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� Risulta un fenomeno abbastanza comune e diffuso

� Nella maggior parte dei casi è quasi impossibile prevenire la creazione di riserve di risultato

� Teoricamente, è una situazione possibile solo quando:

a) I superiori non hanno chiara conoscenza dei risultati che possono essere ottenuti

b) Le misure di risultato non soddisfano il criterio della precisione

c) Ai subordinati viene concesso di partecipare alla definizione dei loro obiettivi di performance

Creazione di riserve di risultato

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� Sforzo da parte dell’individuo controllato di mostrare performance più

elevate mediante azioni capaci di migliorare la rappresentatività dei

risultati raggiunti, senza che ciò provochi un effettivo vantaggio per

l’azienda

� Esistono due forme principali:

Falsificazionedei risultati

Consiste nel rilevare e/ocomunicare dati non corretti

Interventi ad hocsui risultati

Modificano il valore delleperformance rilevate, senzache ne derivi alcun beneficio

economico per l’azienda

Manipolazione dei risultati

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� Possono essere di tipo contabile o di natura strettamente operativa

Interventi ad hoc di tipo contabile

Manipolazioni nell’ambitodella rilevazione dei risultati

o avvantaggiandosi delladiscrezionalità esistente

nell’applicazione dei criteri

Interventi ad hocdi natura operativa

Alterare precedenti decisioni relativealla tempificazione delle spesediscrezionali, oppure effettuare

ulteriori straordinari per aumentarele spedizioni e/o le vendite

NB: La maggior parte delle manipolazioni dei risultati non è illegale

Interventi ad hoc sui risultati

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� Può rendere inefficace l’intero sistema di controllo

� Rende impossibile verificare se un dipendente abbia svolto o meno un buon lavoro

� Può distruggere l’accuratezza dell’intero sistema informativo aziendale

� Può mettere in crisi la reputazione dell’azienda nei confronti del mercato finanziario

� Conduce alla definizione di obiettivi ancora più sfidanti per il periodo successivo

Disfunzioni causatedalla manipolazione dei risultati

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� Sono una conseguenza spesso inevitabile delle verifiche preventive e di alcune forme di restrizioni comportamentali

� Possono essere poco importanti ma si rivelano piuttosto costosi nei casi in cui è importante agire rapidamente

� I ritardi operativi causati dai controlli possono stimolare delle reazioni poco desiderabili da parte dei manager

c. I ritardi operativi

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� Ogni tipologia di controlli utilizzati in azienda possono causare atteggiamenti negativi da parte dei dipendenti, quali

- tensioni sul lavoro- conflitti- frustrazioni- resistenze

� Sono dovuti a molteplici ragioni , tra cui- fattori emotivi- aspetti personali- condizioni economiche dell’impresa e del settore- struttura organizzativa adottata- modalità di svolgimento dei processi amministrativi

� Possono condurre alla messa in atto di comportamenti dannosi nei confronti dell’azienda (trucchetti, assenteismo, etc.)

d. Gli atteggiamenti negativi

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� Reazioni negative all’uso di controlli delle azioni, particolarmente nei

casi di svolgimento di attività professionali

� Senso di frustrazione conseguente all’attuazione di verifiche

preventive, soprattutto nei casi in cui i responsabili oggetto del

monitoraggio non percepiscono tali analisi come utili e necessarie

� Irritazione del personale, soprattutto di livello inferiore, e

conseguente generazione di una forza lavoro demoralizzata ed

amareggiata e di un elevato tasso di rotazione del personale

Atteggiamenti negativi e controllo delle azioni

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� Mancanza di impegno se gli obiettivi di performance vengono

considerati troppo difficili, incontrollabili, inutili, illegali o non etici

� Problemi negativi connessi all’architettura o alla gestione dei sistemi

di misurazione

� Atteggiamenti negativi derivanti� dall’applicazione di sistemi premianti (in caso di premi non

ritenuti equi o di mancata accettazione delle sanzioni)� dalla scarsa considerazione nella progettazione dei SCM delle

persone e dei loro problemi� dalla mancata partecipazione dei dipendenti al processo di

definizione degli obiettivi� da eventuali cambiamenti nei sistemi di controllo

Atteggiamenti negativi e controllo dei risultati

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Benefici

Controlli rigidi forniscono maggioribenefici se vengono applicati nelle

aree particolarmente criticheper il successo aziendale

Costi

Tali meccanismi, se applicati inmodo rigido, possono essere

molto costosi

Effetticollaterali

I controlli possono sempre crearedistorsioni comportamentali edeffetti negativi, soprattutto se

applicati rigidamente

F. Scelta del grado di rigidità dei controlli

Criterio di valutazione

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la maggior parte dei problemi dicontrollo possono essere evitati

Sono efficacisoltanto quando

i vertici aziendali possiedono delleconoscenze dettagliate sui rapportitra oggetti di controllo ed obiettivi finali

Regola generaleIl livello di controllo che si può generare in una

qualsiasi situazione è positivamente collegato al grado ed allasicurezza delle conoscenze in merito al rapporto tra l’oggetto

di controllo ed i risultati desiderati

I controlli rigidi

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Rigidi controlli del personalee della cultura interna

� Il livello di rigidità di questi controlli non può essere particolarmente elevato

� Sono particolarmente presenti in organizzazioni di volontariato e piccole aziende familiari

� Possono essere utilizzate forme multiple di controlli del personale e delle cultura interna per ottenere rigidità

� Spesso, la coincidenza tra gli obiettivi dell’organizzazione e quelli degli individui che ne fanno parte è bassa 40

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Rigidi controlli delle azioni

� Dovrebbero essere resi rigidi solo se esiste la quasi certezza che i dipendenti si impegneranno coerentemente per il successo dell’azienda e non metteranno in atto azioni dannose

� Possono essere utilizzati vari meccanismi� Devono essere adottate particolari cautele

in fase di:� Determinazione delle azioni� Rilevazione delle azioni 41

Coerente

Lo svolgimento delle azioni indicate

condurrà veramente al raggiungimento

degli obiettivi aziendali

SpecificaI comportamenti auspicati devono essere

illustrati in modo dettagliato (esplicite

regole di lavoro e ben determinate politiche)

Ben comunicata

Necessità di comunicazione efficace, di

formazione e di partecipazione

ai processi di definizione delle regole

CompletaTutte le azioni importanti e

accettabili (e inaccettabili)

devono essere ben definite

Definizione delle azioni

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Rilevazione delle azioni

� Se la rilevazione avviene in tempi brevi , i dipendenti saranno maggiormente influenzati

� Esempi di controllo delle azioni rigide:� supervisione diretta e costante� dettagliate revisione dei resoconti delle azioni

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Rigidi controlli dei risultati

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Possono essere applicati in modo rigido se:

a) Aree di risultato coerenti con le finalitàdell’organizzazione

b) Indicatori di performance specifici e tempestivi

c) Obiettivi desiderati comunicati efficacemente edinteriorizzati dai dipendenti

d) Misure dei risultati complete

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Misurazionedella performance

PreciseObiettive

TempestiveComprensibili

Premi epunizioni

Collegamento diretto (i risultati

si traducono automaticamente

in premi o punizioni) e definitivo

(le giustificazioni non sono

tollerate) con i risultati

Rigidi controlli dei risultati

� Chi progetta un SCM deve tenere presente la possibilità di causare degli effetti dannosi collaterali

� Gli effetti dannosi possono essere comuni alle varie tipologie di controlli e sono per la maggior parte inevitabili anche se possono essere opportunamente minimizzati

� Effetti collaterali gravi si verificano più frequentemente quando

� si rivela impossibile soddisfare uno (o più) dei requisiti desiderabili per la progettazione di un SCM

� esiste una incompatibilità tra i tipi di controllo selezionati e la specifica situazione aziendale

� Ove i controlli siano definiti in modo non adeguato, maggiore è la loro rigidità e più elevate saranno le probabilità di effetti collaterali dannosi 46

Scelta del grado di rigidità dei controlli

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� Controlli rigidi e blandi simultaneamente

a) Introduzione di controlli rigidi su un numero limitato di fattori chiave, azioni o risultati aventi il maggiore impatto potenziale sul successo dell’azienda

b) Focalizzazione sui controlli del personale e della cultura interna

c) Sono attuabili poiché molte persone accettano controlli rigidi se viene lasciata loro anche una certa libertà di iniziativa

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Scelta del grado di rigidità dei controlli

� Il controllo diviene più rigido se si accresce l’importanza data dagli individui ai premi e/o alle punizioni

� In generale, tale importanza varia in proporzione con la misura della ricompensa

� Tuttavia, persone differenti possono reagire in modo diverso di fronte a identiche ricompense o punizioni

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Scelta del grado di rigidità dei controlli

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G. Il cambiamento nei sistemi di controllo

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� Cambiamento continuo

� Adattarsi al cambiamento ogniqualvolta i bisogni da soddisfare o le capacità individuali si modificano

� Il cambiamento nei sistemi di controllo, inoltre, può dipendere:

Fattoredimensionale

Fattoreumano

Stile dileadership

Mantenere un efficace controllo

La mancanza di un efficace controllo può essere causata da

� Imperfetta comprensione delle caratteristiche del contesto di riferimento

� Imperfetta comprensione degli effetti che i controlli utilizzati possono produrre

� Scarsa volontà di attuare dei controlli maggiormente efficaci

� Momenti di rapida crescita e sviluppo dimensionale

� Carattere dello stile direzionale 50

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Sistemi di controllo non accurati

Essi potrebbero avere dei vantaggi

� Minimizzano alcuni degli eventuali effetti collaterali dannosi

� Potrebbero lasciare spazio a creatività, cooperazione o risparmio dei costi

� Sistemi informativi semi-confusi possono essere di ausilio soprattutto in ambienti mutevoli

� In ogni caso, il controllo perfetto non esiste

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Focus sui comportamenti

� I benefici e gli effetti collaterali di un SCM dipendono dal modo in cui le persone reagiscono ai meccanismi scelti

� I vertici aziendali devono essere consapevoli delle differenze esistenti tra i propri dipendenti e saperle sfruttare in modo opportuno

� Non esiste una forma di controllo migliore in assoluto: ciò risulta efficace in una situazione potrebbe non esserlo in un’altra

� Gli eventuali benefici dei controlli derivano solo e soltanto dal loro positivo impatto sui comportamenti individuali 52