1  

ILO Participatory Gender Audit Report

UNESCO

19 – 30 NOVEMBER 2012, Paris

ILO Audit Facilitation Team:

Mr Federico Blanco Allais Programme for the Elimination of Child Labour

Mr Raphael Crowe

Bureau for Gender Equality

Ms Alexia Deleligne Management Support Unit of the Employment Sector

Ms Susan Maybud Team Coordinator

Bureau for Gender Equality

2  

 

Contents 

Acknowledgements.................................................................................................................................3 

Executive Summary.................................................................................................................................4 

Introduction ............................................................................................................................................9 

Methodology.........................................................................................................................................10 

A.  Structural mechanisms for delivery of Priority Gender Equality ..................................................11 

B.  Gender in UNESCO’s objectives and programming cycle (programming, monitoring and evaluation) ....................................................................................................................................17 

C.  Selection of working partners on gender......................................................................................21 

D.  Information and knowledge management within the Organization, and gender equality as reflected in its products and public image....................................................................................26 

E.  Gender issues relevant to the technical areas, existing gender expertise ...................................31 

F.  Staffing, human resources policies and organizational culture ....................................................39 

G.  UNESCO staff’s perception of achievement on gender equality ..................................................48 

Annexes.................................................................................................................................................49 

Annex 1: Feedback Session 30 November 2012...............................................................................49 

Annex 2: List of people interviewed and workshop participants .....................................................51 

Annex 3: List of documents reviewed ..............................................................................................57 

Annex 4: Record of workshop exercises...........................................................................................63 

Annex 5: Pictures of the workshops .................................................................................................67  

 

 

3  

Acknowledgements  A participatory exercise can only succeed with the active contribution of all involved. During the Participatory Gender Audit (PGA) of UNESCO, the Organization’s management and staff across the sectors and operational units as well as selected in field offices and external partners contributed their time and views. The Audit Facilitation Team wishes to record its appreciation to these women and men who took part in the interviews, focus groups and workshops, and who trusted the team with their openness, constructiveness and valuable insights. We have done our best to capture these – and the helpful suggestions that were raised during the audit activities – in the following report. We would also like to note that we were entirely satisfied that we were given a representative sample of officials (and their functions) to contact by IOS and ODG/GE. On our side, every effort was made to follow‐up on additional contacts for more information and opinions that were raised in the course of our interactions. 

A special mention of thanks goes to Mr Bert Keuppens, Director of IOS and Ms Gülser Corat, Director of ODG/GE, for their commitment to the PGA process. The Team also wishes to acknowledge and sincerely thank Ms Barbara Torggler, Principal Evaluation Specialist and our Audit Focal Point for her indefatigable support of the process, as well as Ms Sharon Vartürk and Ms Anna Tolstyko‐Wang of IOS for their help on all administrative and logistical matters related to the PGA. 

 

4  

 

Executive Summary  UNESCO’s Gender  Equality  Action  Plan  (GEAP)  is  in  its  last  biennium which  is  a most  opportune period to review the progress achieved and the challenges encountered. Its evaluation has therefore been deemed necessary in view of the forthcoming development of the new Medium Term Strategy. Furthermore,  in  the  September  2012  session  of  the  Ad Hoc  Preparatory Group  of  the  Executive Board of UNESCO1, a number of delegates expressed their regret for the absence of an evaluation of Priority Gender Equality.2 Within this context, the ILO was requested by UNESCO’s Internal Oversight Service  (IOS)  to  conduct a Participatory Gender Audit  (PGA) and  summarize  key  findings,  identify good  practices  and  provide  recommendations  for  future  action  while  fulfilling  stringent requirements for independence and objectivity. The findings will contribute to a new action plan to take UNESCO’s global Priority Gender Equality forward.   In addition, the PGA will be folded  into an overall  IOS Evaluation of Priority Gender Equality and will be complemented by further work by an external consultant.  A  review  of  the  structural  mechanisms  for  the  delivery  of  Priority  Gender  Equality  revealed contradictory  views. ODG/GE’s  role was  seen  as  contributing positively  in  terms of being  “at  the table” at highest  levels of decision‐making  in the Organization. Some saw the move of  the unit to ODG as politically astute in positioning gender as having the highest support. Others felt that gender mainstreaming into UNESCO programme and planning was better served when the sub‐unit was part of  BSP.  There  was  an  impression  that  the  principal  connection  to  the  programmatic  cycle  had become lost with the transfer and that the natural fit that had previously existed was either absent or strained.   ODG/GE  is  also  perceived  as  effective  in  promoting  UNESCO’s  visibility  on  gender  issues  both internally and especially externally, giving a strong message  to  the outside world  that gender was seen as a key priority. Conversely, ODG/GE was also viewed as not contributing enough to shaping higher  level strategy or planning on gender mainstreaming, nor as providing the necessary support and guidance on gender issues to senior management. The elevation of the gender unit to the level of ODG was seen as being “above the line” in the organisational chart/structure. There was a strong impression  iterated  at  different  levels  in  the  Organization  and  by  some  external  sources  that ODG/GE  spent  a  lot  of  time  on  external  representation  and  that  the work  on  gender  issues  got neglected internally at the expense of external visibility. It was felt that the internal advisory role of the unit was by far the more  important of ODG/GE’s mandate and that serving as “an ambassador for gender” externally was secondary. There was a general disquiet about the elevation of the unit’s Director post  from a P5 to a D2  in the span of two years when  in  fact the  job description had not changed dramatically and  the unit was  small.3 This was  seen  as  an attempt  to attach even more importance  to  gender  equality mainstreaming,  but  it  seemed  to  have  had  a  perverse  effect  in antagonizing the perceptions of many UNESCO officials who believed this pointed to “a bureaucratic malfunction.” ODG/GE has stated that the position was upgraded in order to align the Division with with all central offices and bureaux at Headquarters, which are headed by D2 level officials  

                                                            1 UNESCO: Report of  the Ad Hoc Preparatory Group, 17‐21 September 2012, 190EX/INF.24, 2 October 2012, Paris. 2 Such an evaluation had been foreseen by UNESCO’s Internal Oversight Service but due to financial constraints it had been put on hold.   3 Ivory Note (DG/Note/11/15 Director of the Division for Gender Equality in the Office of the Director‐General

5  

The Audit Facilitation Team notes a sharp disconnect between the “visibility” mandate of ODGE/GE and  the  secretariat’s  strong  expectation  from  ODG/GE  of  the  fulfilment  of  UNESCO’s  internal mandate for guidance and support on mainstreaming gender. When gender expertise was closer to the planning  function  in BSP  this was perceived  as more  accessible.  The  credibility of ODG/GE  is threatened  in  reconciling  the  two  divergent  views  above  and  in  paying  attention  to  the  internal views expressed.  A number of options were proposed by interviewees about how UNESCO can better fulfill its Priority Gender  Equality  mandate.  A  centralized  ODG/GE  could  be  maintained.  However,  it  would  be important that more emphasis be placed on the delivery of  internal services, especially  in terms of guidance  and  advice  to  UNESCO  senior management  and  giving more  of  the  time  and  focus  of ODG/GE management to internal needs. However, this does not resolve the concerns of centralizing guidance at a high level in the Organization and the lack of proximity to the programming functions in BSP.  The majority of  those  interviewed preferred  a  structural  adjustment and  a  change  in  the  current architecture.  It  was  suggested  that  one  or  two  officials,  including management,  be  retained  in ODG/GE  for the purposes of coordination and representation, that one official be returned to BSP not  only  to  provide  direct  programming  assistance  but  also  to  serve  as  a  liaison  with  other operations units  (HRM, ERI etc).   This would allow  for  seeding other ODG/GE officials  in  selected Sectors where their assistance is most needed and where they could contribute in a more concerted manner. Proportionate amounts of ODG/GEs budget would need to be re‐allocated to the receiving units should a mainstreamed structure be considered.  The suggestion to re‐assign some ODG/GE officials  is also  linked to the finding that some Sectors – Education  in particular – have a number of gender experts who are not necessarily  integrated  into the  gender  network  and whose  expertise  is  not maximized.  Therefore  should  re‐assignment  be considered,  Sectors  where  less  expertise  is  present  should  be  targeted  first.  Further recommendations  include  a  mapping  of  gender  expertise  in  UNESCO  at  all  levels,  both  at Headquarter  and  the  field.  This mapping would  reveal  a  great deal of  capability  that  is  currently either hidden or loosely tapped. Working on gender issues lends itself to working across silos. Even if gender  specialists  are  not  centralized  at  ODG/GE,  arrangements  could  be  made  to  call  upon specialists in the different Sectors to work on cross‐cutting areas.   Work on gender  issues  in  the  field at  regional and national  levels was a crucial part of UNESCO’s delivery and visibility on gender. Performance on gender  ranged across a wide spectrum and was dependent on the inter‐play between the active backing of field directors, programming at the field level,  the  capacity  and  expertise  of  the  field Gender  Focal  Points  and  the  level  of  demand  from UNESCO constituents. There  is an opportunity  to  influence  the proposed Field Reform Package  to consider  the  possibility  of  creating  positions  in  the  field  for  gender  specialists.  Financial considerations notwithstanding, this would be a most  important contribution to UNESCO’s Priority Gender Equality.      In the meantime, officials  from Headquarters with gender expertise either  from the different Sectors or  from ODG/GE could be  (voluntarily) rotated  to serve  in the  field, with  the costs shared.   For example,  links could be created with Priority Africa to first service this region on gender issues, thus benefitting two Global priorities for UNESCO.  While a GFP network has existed in UNESCO for many years, the network was further defined by key criteria and  institutionalized.4   Noticeable weaknesses  in  the GFP  system were also pointed  to by GFPs  themselves  and  their  managers  and  colleagues  alike.  Above  all,  GFPs  have  their  own                                                             4  DG  Ivory  Note  Priority  Gender  Equality  –  Improvement  of  the  Gender  Focal  Point  (GFP)  Network DG/Note/11/05rev 28 March 2011.

6  

demanding  professional  tasks,  so  they  do  not  really  have  much  time  to  devote  to  gender. Recommendations  included  increased  capacity‐building  for  GFPs  and  encouraging  more  male officials to serve in this capacity.  In  terms  of  UNESCO’s  entire  programming  cycle  (programming,  monitoring,  reporting  and evaluation), many officials did not consider 2008 Gender Equality Action Plan  (GEAP) 2008‐13 as a programming  document  but  rather  a  “results‐based  road  map”  to  translate  the  policy  Priority Gender  Equality  into  strategic  actions.  Gender  equality  will  remain  a  Priority  in  UNESCO’s  next medium‐term  strategy, and  the work on drafting a new Gender Equality Action Plan 2014‐17 will start  next  year.  Regular  analyses  of  work  plans  conducted  by  ODG/GE  demonstrate  how inadequately gender equality is included in programming and there is an absence of mechanisms for monitoring results  (except self‐monitoring through SISTER5) or for evaluating  if there has been any impact. Similar observations were made  regarding budgetary allocations and  the  inability  to  track financial resources allocated to the promotion of gender equality and “guesstimates” of budgetary allocations  indicate minimal budget allocations. The  lack of  capacity  in ODG/GE during work plan revisions created a choke‐point, as there are over 1500 work plans to review within one week. It  is recommended that gender be mainstreamed into the entire programming cycle from programming through  evaluation.    This  effort  needs  to  be  undertaken  rapidly  so  as  to  avoid  a  similar recommendation  having  to  be made  in  a  few  years.  BSP  and  IOS  should  be  in  the  lead  in  this exercise, with ODG/GE working closely with these units to ensure gender mainstreaming throughout the programme management cycle by, among others, ensuring that gender concerns are adequately reflected  in BSP  and  IOS  guidelines  and  the  templates  and  in  terms of  reference  for evaluations. Awareness  ‐raising on  results‐based management and  the  formulation of benchmark performance indicators as in 36 C/5 should be stressed, emphasizing that accountability on gender mainstreaming is  key.  It  is not only  a question of  reporting on  gender, but monitoring  the  improvements made through mainstreaming and gender‐specific actions.  In working with partners, UNESCO has a strong comparative advantage in positioning itself as a key player on  global  aspirations  to  achieve  gender  equality.    It has  a  broad mandate  covering major issues of universal relevance, and it has the gravitas and credibility to speak authoritatively to these issues. The UNESCO «brand» generates myriads of possibilities of working with multiple partners; therefore the inclusion of gender equality is a natural fit in work planned with partners. This would entail vigilance at the planning stages but will go a long way when gender issues are mainstreamed. An area that has been reported by many as being a good practice in terms of successful inclusion of gender equality  is the UNESCO Participation Programmes.  The full potential of the Global Network of UNESCO Chairs on Gender could be explored by proposing common research themes that could be subsequently compiled and disseminated by UNESCO.   Constituents  recognized  the  Education  Sector  as  having  systematically  mainstreamed  work  on gender  and  in  having  gender‐specific  tools.    It  was mentioned  that  other  than  the  creation  of ODG/GE, constituents did not have much sense for recent accomplishments on gender at sectoral or field  levels;  in  particular,  linkages  between  Priority Gender  Equality  and  Priority  Africa were  not visible. There was a sense that there was some “mission creep” with UN Women, and that UNESCO should stick to its own mandates. Some were openly critical of ODG/GE’s emphasis on representing UNESCO  in  international  fora and commented  that  time and money should be spent more on  the needs within the Organization. There was also a sense that at times UNESCO was not bold enough on gender, and did not  tackle  the difficult, sensitive  issues. Given  the moral authority  it had been entrusted with, UNESCO could take more risks on promoting gender equality. Links to Priority Africa should  be  strengthened  in  a  concerted manner  to  show  that  results  on  both  priorities  could  be achieved through cooperation.                                                               5 SISTER‐ System of Information and Strategies, Tasks and Evaluation of Results

7  

With  current global  financial  constraints and  in  light of UNESCOs particular  recent  funding  issues, maximizing  the  impact  of  regular  budgets  and  raising  extra‐budgetary  resources  is  even  more important  than  ever.  There  are  divergent  views  on  the  ease  of  fund‐raising  for  gender  equality. Some UNESCO staff members feel that gender equality is a universally recognized and politically safe issue to promote. Others think that gender equality  is a culturally charged  issue that  is not an easy sell  to donors especially as  respect  for culture  is part of UNESCO’s overall mandate. Nonetheless, constituents had the expectation that ODG/GE would spear‐head  fund‐raising  for gender. ODG/GE could present a plan for fund‐raising on gender  issues for discussion with constituents and donors.  This  could  include  approaching  gender‐responsive  bi‐lateral  donors  or  designing  an  appeal  for voluntary  contributions  from  multiple  donors.  Creative  and  pragmatic  ways  of  overcoming resistance  from other donors could be found. Much work can be accomplished on gender equality by  addressing  the  issues  in  different  ways,  such  as  embedding  gender  in  poverty  alleviation, education and capacity‐building.  Information and knowledge management on gender  issues  is built on good  information  flow, and therefore  if  a  premium  is  not  placed  on  information  sharing  and  knowledge management  then gender will suffer as well. There was a sense both from within ODG/GE and outside that information flow needed  to be systematic and  institutionalized. Other Headquarters units and Field offices did not  systematically  communicate  their work on  gender  to ODG/GE  nor  did  they  share  interesting information on gender  issues within their areas of expertise with ODG/GE. Web‐sites are excellent ways  to promote work on gender  in any organization as  it  is  inexpensive and provides myriads of opportunities  for  creating  linkages  and  contexts.  The  public  UNESCO  entry  page  always  has professional  and  gender‐sensitive  news  features.  It  was  suggested  that  a  visible  and  frequently updated  “gender  corner”  be  created  on  the  UNESCO  home  page  so  as  to  immediately  position gender as a key organizational priority. As UNESCO is moving to one common content management system  for  internet,  intra‐net,  and  extra‐net,  proposals  were  made  to  take  advantage  of  this opportunity to share more knowledge and information on gender equality. The Culture Sector would stand to strongly benefit in showcasing its work on gender issues in a systematic way on its web‐site by creating a dedicated web‐page and by paying attention to increase its visibility on gender.   ERI  is an  important  internal partner and  its management and staff are committed to championing gender equality both within and outside the Organization. The information and promotional material that  is  developed  by  this  unit  is  gender  inclusive.  There  is  a  close  collaboration  with  ODG/GE including  on  publications;  for  example, ODG/GE  prepared  a  short  but  informative  set  of Gender Mainstreaming  Guidelines  for  distribution  to  authors  as  well  as  a  list  of  resources  for  further information. However, author units complained that waiting for approvals on gender content often took a  long time and bottlenecks were created at the  levels of GFP and/or ODG/GE. On  the other hand GFPs complained of the enormous workload that this process has generated.  

 The  PGA  explored  gender  issues  relevant  to  the  technical  areas,  existing  gender  expertise  and capacity‐building and aimed to review the gap between the actual achievements and the goals on gender equality. The role of ODG/GE  is unclear regarding substantive, technical support  internally. Management of  the different Sectors  recognized  that  they and  their staff needed  to  learn how  to better mainstream gender. There was a sense that no one was really obstructing gender anymore, but that  it  is more that people did not quite know how to mainstream. The need to continue with women‐specific  initiatives was  accepted;  however  gender  issues  are  still  equated with women’s issues  and  areas  concerning  men  and  masculinities  are  largely  overlooked.  Much  substantive, technical work has been delivered both  in  the Sectors and  in  the Field and  there was a wealth of good practices  in  terms  of publications,  events  and partnerships  developed  throughout UNESCO. Some samples have been selected in the full Report.  

8  

Contradictory  views  on  capacity  building  on  gender  were  expressed.  Responsibility  for  gender mainstreaming  training  has  been  centralized  in ODG/GE, which  has  been  seen  as  offering  value added  and developing  capacity  for  those who  followed  the  courses.  Some  interlocutors  felt  that HRM could also potentially have a role and that a strengthened collaboration between ODG/GE and HRM  would  enhance  delivery.  ODG/GE  and  others  stressed  that  units  themselves  should  be proactive  in seeking expertise and should not only rely on ODG/GE to offer training. One effective way is to provide training workshops on gender mainstreaming for the entire staff of “natural” units, from  the  director  positions  to  professional  and  support  service  staff  alike  in  order  to  reach  a maximum number of staff in an optimum fashion.  Concerning  staffing and human  resources UNESCO has  achieved  sex balance  at  the ADG  and D2 levels which  is good practice. The D1 level  is skewed towards men which throws the overall figures for parity at the Director level off balance. At the professional levels, there is good sex parity in P3 to P5,  but  an  over‐steering  towards  women  at  P1‐P2  levels.  The  imbalance  at  D1  levels  can  be addressed by considering and developing the skills of female candidates until such time as balance is achieved. Recruiting more men at the P1‐P2  levels will restore balance at entry  level positions and consideration should be given to recruiting more men at G levels as well.  UNESCO has  in place gender‐sensitive human  resources policies. HRM  information sessions  to all staff on the rules, regulations and policies that govern all forms of  leave, working hours, overtime, and  work/family  balance  modalities  would  be  welcome.  A  serious  area  of  concern  regarding maternity leave is the discriminatory behaviour against women and their family obligations. Certain managers had pointed to a lack of professional commitment of female staff members when they had become pregnant and had taken maternity leave. Comments regarding work and family balance had also been raised. In some of these cases the staff member’s career advancement had been put into question.  It should be noted that  female managers were responsible  for these behaviours as well. This  issue  of  maternity  (and  even  paternity)  leave  has  generated  concern  from  management’s perspective as well, especially  in  the  light of  the  immutable and cyclical nature of UNESCO’s work and deliveries. With staff members on maternity leaves and looming deadlines, managers felt most pressed. It is recommended that in order to ensure the proper functioning of a work unit during an official’s absence on maternity leave that HRM offer a minimum compensatory allowance to the unit that would allow for the recruitment of short‐term staff to fully or partially handle the official’s work load. HRM could study such standard practice in other UN agencies many of which offer a 3‐month allowance to a work unit in order to recruit a short‐term staff member. Even under current financial constraints, this investment would be seen as extremely helpful by work units and would be a solid contribution towards gender equity.   The Ethics Office is responsible for providing confidential advice on ethics and standards of conduct and raises awareness through training, communication, policy development and liaison. As many of the areas of unethical behaviour or wrongdoing have very clear gender dimensions, the PGA has also covered this function. The number of requests made to the Ethics Office has a gender dimension. In 2011,  the breakdown of  requests by sex  revealed  that 63 per cent of  the  requests were made by women. An important sexual harassment case was handled by the Ethics Office. It is recommended that the recruitment of a female advisor or officer be foreseen  in the future  in order to create sex balance  in  an  important  team  dealing with  sensitive  issues  and  in  the meantime  to  engage  the female social work officer in sensitive meetings.   

 

 

9  

Introduction  UNESCO’s Gender  Equality  Action  Plan  (GEAP)  is  in  its  last  biennium which  is  a most  opportune period to review the progress achieved and the challenges encountered. Its evaluation has therefore been deemed necessary in view of the forthcoming development of the new Medium Term Strategy. Furthermore,  in  the  September  2012  session  of  the  Ad Hoc  Preparatory Group  of  the  Executive Board of UNESCO6, a number of delegates expressed their regret for the absence of an evaluation of Priority Gender Equality.7 Within this context, the ILO was requested by UNESCO’s Internal Oversight Service  (IOS)  to  conduct a Participatory Gender Audit  (PGA) and  summarize  key  findings,  identify good  practices  and  provide  recommendations  for  future  action  while  fulfilling  stringent requirements  for  independence and objectivity. The  findings will  thus  contribute  to a new action plan to take UNESCO’s global Priority Gender Equality forward.    In addition, the PGA will be folded into an overall IOS Evaluation of Priority Gender Equality and will be complemented by further work by an external consultant. 

Using the PGA methodology in UNESCO will8:  • Generate understanding of the extent to which gender mainstreaming has been  internalized and acted upon by staff;  • Assess the extent of gender mainstreaming  in terms of the development and delivery of gender‐sensitive products and services;  • Identify and share information on mechanisms, practices and attitudes that have made a positive contribution to mainstreaming gender in the Organization;  •  Assess  the  level  of  programming  commitment  and  resources  allocated  and  spent  on  gender mainstreaming and gender activities;  • Examine the extent to which human resources policies are gender‐sensitive;  • Assess how the staff balance has impacted Priority Gender Equality;  •  Set up  the  initial baseline of performance on gender mainstreaming  in  the Organization with a view  to  introducing  an  ongoing  process  of  programmatic  benchmarking  to measure  progress  in promoting gender equality ;  •  Measure  progress  in  implementing  action  plans  on  gender  mainstreaming  and  recommend revisions as needed; and  •Identify room for  improvement, make recommendation and suggest possible strategies for better implementation of Priority Gender Equality.   Using a participatory self‐assessment methodology, PGAs take into account objective data and staff perceptions  of  the  achievement  of  gender  equality  in  an  organization  or work  unit.  The  balance between the two feeds into a better understanding of the inter‐play between factual elements and unsubstantiated observations and interpretations.  

 

                                                            6 UNESCO: Report of  the Ad Hoc Preparatory Group, 17‐21 September 2012, 190EX/INF.24, 2 October 2012, Paris. 7 Such an evaluation had been foreseen by UNESCO’s Internal Oversight Service but due to financial constraints it had been put on hold.   8 As per the proposed terms of reference for the UNESCO PGA sent 10 October 2012 to IOS.

10  

Methodology  An  extensive  desk  review was  conducted  and  over  50  documents were  analysed  from  a  gender perspective  to  assess  to what extent  gender  equality  is  routinely  and  adequately  considered  and addressed. These included General Conference and Executive Board reports, High‐level evaluations, DG  Ivory  Notes,  a  selection  of  UNESCO  activities,  projects,  and  programmes  where  gender  is mainstreamed  or  where  gender‐specific  interventions  are  conducted,  substantive  reports  from different sectors prepared at Headquarters and in the Field and Institutes, Human Resources reports and  policies,  and  promotional  material  and  web‐sites.  Assessment  of  the  gender  equality programmatic, policy and institutional framework, and how it translates into UNESCO’s Result Based Management approach and systems were covered, such as policy and programmatic activities of the two  previous  biennia  (2008‐2009  and  2010‐2011),  in  particular  the GEAP  and  the Medium‐Term Strategy of UNESCO (34C/4) as well as on the Bi‐annual Programme and Budget (34C/5, 35C/5 and 36C/5). (For a list of documents, see Annex 3).  Semi‐structured  interviews  and  focus  groups with  staff  at  all  hierarchical  levels were  conducted over a two‐week period. These interviews and focus groups were an extremely important part of the PGA process. They provided the opportunity to explore individual perceptions in a safe space and to amass a wealth of information to complement the findings from the UNESCO desk review. A sample of UNESCO Ambassadors and members of the Executive Board, Field offices,  Institutes and UN and other partner organizations were also  interviewed, many by phone. Over 80 persons  representing diverse backgrounds, responsibilities, functions and grades contributed to the  interviews and focus groups (48 women, 32 men).   While the Audit Facilitation Team discussed with, wherever possible, all  those  whom  IOS  in  consultation  with  ODG/GENDER  suggested,  the  PGA  process  allows  for additional  names  to  be  added  as  the  audit  progresses.  The  officials who were  interviewed were reminded of this opportunity and those in focus groups were additionally reminded that they could follow  up  with  the  Audit  Facilitation  Team  should  they  have  further  thoughts  or  issues  of  a confidential  nature  to  communicate.    Additional  names  were  also  provided  by  the  Director  of ODG/GE.  Two collective workshops were held with staff members, most of who had not been  interviewed. The desk review and the interviews provided a great deal of insight into the dynamics and the issues that needed  further probing. Based on  these  findings,  the workshops were designed  to bring key issues  to  the  surface,  thus  serving  as  control  groups  to  corroborate or dispute  the  findings or  to tease out additional information. One half‐ day workshop for support staff (12 women) and one full‐day  session  for  professional  staff  (11 women,  4 men) were  held  on  26  and  27 November  2012 respectively. A feedback session on the preliminary findings of the PGA was held on 30 November for  UNESCO  staff.  This  session  generated  an  animated  discussion  which  provided  additional elements  for  the  Audit  Facilitation  Team  to  consider  (see  Annex  1).  The  annexes  to  this  Report contain the list of individuals interviewed and those who attended the workshops, as well as a list of documents reviewed.       

In total 115 UNESCO staff members, constituents, and partners contributed to the findings of the PGA.  

11  

A. Structural mechanisms for delivery of Priority Gender Equality  How  an  organization  structures  its mechanisms  for  delivery  has  a  strong  bearing  on  successful gender mainstreaming. There is no one size fits all solution as so many variables come into play that go beyond organizational charts and reporting lines.  

Key findings 

In order  to  fully understand  the mechanisms  for organization‐wide work on  gender  equality,  the current structure for delivery needs to be studied. Up to April 2010, a sub‐unit on gender issues was located in the Bureau for Strategic Planning (BSP). In order to highlight the DG’s support for gender issues and to give effect to the recommendation from Task Force III9  the DG Ivory Note Transfer of the Division for Gender Equality to the Office of the Director‐General10 elaborated “… and in line with the Gender Equality Action Plan (2008‐2013), on ways and means to reinforce the Gender Equality priority  within  UNESCO’s  programmes  at  all  stages  of  programme  planning,  monitoring  and evaluation…and  improve  the  overall  accountability  of  staff  at  all  levels,  including  the  Assistant Directors‐General”  and  that  the Division  for Gender  Equality  be  created within  the Office  of  the Director  General  (ODG/GE).  ODG/GE  became  responsible  for  ensuring  the  promotion  of  gender equality  in  the  secretariat  and  in  the  Field  Offices11  and  to  support  improved  monitoring  and evaluation on gender equality issues by guiding and coordinating the process, as well as by providing advice  on  monitoring  and  evaluation  specific  to  gender  equality  and  on  gender‐responsive budgeting12. The Division’s mandate encompasses  five major aspects:  (i) providing policy advice to the Secretariat and to Member States; (ii) raising awareness and fostering political commitment to gender equality;  (iii)  supporting  capacity development within UNESCO by  conducting  training  and developing guidelines and tools in close collaboration with the sectors; and (iv) coordinating cutting‐edge policy and action research; and (v) developing partnerships13.  

This is an ambitious mandate. ODG/GE currently has a Director at D2 level and four Professional staff (1 P5, 2 P4s, 1 P3).   There  is one support staff (G5), one Associate Expert and two  interns. For the biennium  2012‐13  the  unit  has  an  operational  budget  of  $80,000,  a  staff  budget  of  about  $1.5 million and additional extra‐budgetary funds of $0.8 million.14 

ODG/GE’s role is seen as contributing positively  in terms of being “at the table” at highest  levels of decision‐making  in the Organization. Some saw the move of the unit to ODG as politically astute  in positioning  gender  as  having  the  highest  support.  Others  felt  that  gender  mainstreaming  into UNESCO programme and planning had been better served when the sub‐unit was part of BSP. There was an impression that the principal connection to the programmatic cycle had become lost with the transfer and that the natural fit that had previously existed was either absent or strained.  

                                                            9 UNESCO Task Force III: Delivering the UNESCO Priority for Gender Equality: Increasing impact, effectiveness and visibility, 26 February 2010. 10 DG /Note/10/17    28 April, 2010 Transfer of the Division for Gender Equality to the Office of the Director‐General 11 At  the 185th  session of  the Executive Board  in October 2010,  the  Independent External Evaluation  team presented  a  synthesis  report  (185  EX/18)  as well  as  the  full  evaluation  report  (185  EX/18  Add.).ODG/GE website (consulted 8 October, 2012)  12 181 EX/4 Part I Add.2‐page17 13 http://www.unesco.org/new/en/unesco/themes/gender‐equality/ (consulted 8 October, 2012). For the full mandate  please  consult  36  C/5  Approved  Programme  and  Budget  2012‐13,  Chapter  2  “Coordination  and monitoring of action to benefit gender equality” pp 266‐271. 14 Consultation of SISTER with BSP, 29 November 2012.

12  

ODG/GE  is  also  perceived  as  effective  in  promoting  UNESCO’s  visibility  on  gender  issues  both internally and especially externally, giving a strong message to the outside world that gender was a key priority.  

Conversely, ODG/GE was also viewed as not contributing enough to shaping higher level strategy or planning on gender mainstreaming, nor as providing the necessary support and guidance on gender issues to senior management. Some high  level officials commented that there was no discussion of gender  issues at SMT meetings while others expressed the sentiments that ADGs and EOs did not feel ownership of gender  issues  in their sectors anymore since the elevation of the gender unit to the level of ODG, where it was seen as “above the line” in the organisational chart/structure. There was a strong impression iterated at different levels in the Organization and by some external sources that ODG/GE spent too much time on external representation and that the work on gender  issues got neglected internally at the expense of external visibility. It was felt that the internal advisory role of the unit was by far the more important of ODG/GE’s mandate and that serving as “an ambassador for gender” externally was secondary.   There was a general disquiet about the change of the unit’s Director post first from a P5 to a D1 and then from a D1 to a D2 in the span of two years when it was perceived that the job description had not changed a great deal and the unit was small.15 This was seen as an attempt to attach even more importance  to  gender  equality mainstreaming,  but  it  seemed  to  have  had  a  perverse  effect  in antagonizing the perceptions of many UNESCO officials who believed this pointed to “a bureaucratic malfunction.” ODG/GE has pointed out that the Division was in the Cabinet in the late 1990s until it was  transferred  to BSP  in 2001. The Division had been headed by a D1  level until 2002. Then  the Division became  a  Section and was headed by a P4  interim manager. When gender equality was designated as one of two global priorities in 2008 the Section became a Division once again with the post of D1. The subsequent upgrade was made  in order to align the Division with all central offices and bureaux at Headquarters, which are headed by D2 level officials. The reclassification was made by HRM in accordance with the UN International Professional Classification Standards.   The issues surrounding external representation needs to be put in context. The above‐mentioned DG Ivory  Note  of  April  2010  clearly  states  that  ODG/GE  is  to  “…Increase  the  visibility  of  UNESCO’s actions  in  this  area”  (Gender  Equality).  Therefore  the  Audit  Facilitation  Team  notes  a  sharp disconnect between  the “visibility” mandate of ODG/GE and  the House’s  strong expectation  from ODG/GE of the fulfilment of UNESCO’s internal mandate for guidance and support on mainstreaming gender. When gender expertise was  closer  to  the planning  function  in BSP  this was perceived as more  accessible.  The  credibility  of ODG/GE  is  in  jeopardy  in  reconciling  the  two  divergent  views above and in tending to the internal views expressed. 

ODG/GE’s  function  in  providing  a  coordinating  and  consolidating mechanism was welcomed  as  a service, and  its  limited staff assisted as best  it could  in providing  information and guidance. There was recognition that the function was needed in the organization to serve as a clearing‐house for all that was being achieved on gender so that this could be packaged for maximum impact. However, it was also  felt  that  this had been achieved at  the cost of providing support at the Sectoral  level on gender issues. It was noted that SHS lost its gender expertise to ODG/GE when the position and the official were moved to the central level.16  A number of officials in other sectors expressed the view                                                             15 Ivory Note (DG/Note/11/15 Director of the Division for Gender Equality in the Office of the Director‐General states in paragraph 4 “In view of the enhanced importance of the Division, as well as its direct reporting line to me, I have decided to reclassify the post of Director of the Division for Gender Equality from the D‐1 to the D‐2 level, and to promote Ms Saniye Gülser Corat, the current incumbent of the post to the D‐2 level.” 16 A Memo  of December  2009  from BSP/GE  “Preliminary  analysis  of  35  C/5 Workplans  for  Priority Gender Equality” states  that “It  is surprising  that  the  (SHS) Sector dealing with  issues  such as migration, sustainable development, ethics and youth does not have a more visible commitment to gender equality.” Subsequently a 

13  

that gender expertise would be more preferable at  their  sectoral  level  than  in a  centralized unit, where  linkages to the specific, technical work were  lost and expertise was diluted to more generic advice. 

 

Options proposed by interviewees: 

A number of options were  raised  for consideration  to better place UNESCO  in  fulfilling  its Priority Gender Equality mandate: 

A  centralized  ODG/GE  could  be maintained,  but with more  emphasis  placed  on  the  delivery  of internal services, especially in terms of guidance and advice to UNESCO senior management and ing more of the  time and  focus of ODG/GE spent on  internal needs. However,  this option,  it was  felt, does not  resolve  the concerns  relating  to centralizing guidance at a high  level  in  the Organization and the  lack of proximity to the programming functions in BSP. 

The majority of  those  interviewed preferred  a  structural  adjustment and  a  change  in  the  current “architecture”.  It was  suggested  that  one  or  two  officials,  including management,  be  retained  in ODG/GE for the purposes of coordination and representation, that one official be returned to BSP to not only provide direct programming assistance but also to serve as a  liaison with other operations units (HRM, ERI etc).  This would allow for seeding other ODG/GE officials in selected Sectors where their  assistance  is most  needed  and where  they  could  contribute  in  a more  concerted manner. Proportionate  amounts  of ODG/GE  budget would  need  to  be  re‐allocated  to  the  receiving  units should such a mainstreamed structure be considered. 

The suggestion to re‐assign some ODG/GE officials  is also  linked to the finding that some Sectors – Education  in particular, as well as Natural Sciences– have a number of gender experts who are not necessarily  integrated  into  the  gender  network  and  whose  expertise  is  not  maximized.  While informally  they  are  known  to  the House  and  are  informally  consulted  by  fellow  colleagues,  their knowledge  and  expertise  is  not  recognized  at  an  institutional  level  and  included  into  the  gender network.  Therefore  should  re‐assignment  be  considered,  Sectors where  less  current  expertise  is present should be targeted  first. As previously mentioned, many  in the SHS Sector and  in the field felt that losing the gender specialist there had set their work back considerably on gender. 

Recommendations: 

• A mapping of gender expertise in UNESCO is called for at all levels, both at Headquarter and the field. This mapping would reveal a great deal of capability that is currently either hidden or  loosely  tapped  and  would  strengthen  the  work  of  the  Gender  Focal  Points  as  well. Support staff should be  included  in this survey, as the Audit Facilitation Team  found many officials who were knowledgeable and were eager to contribute. 

• Working on gender  issues  lend  itself  to working across silos. Even  if gender specialists are not  centralized  at  ODG/GE,  arrangements  could  be made  to  call  upon  specialists  in  the different  Sectors  to  work  on  cross‐cutting  areas.  For  example,  gender  specialists  from different Sectors could be called upon to assist  in delivering a capacity‐building training on gender, provided  they  are willing  and  their managers  approve. This  type of  inter‐sectoral cooperation on gender reconciles the need to have certain centralized activities while also 

                                                                                                                                                                                         gender  specialist was  recruited  by  the  SHS  Sector,  but  the  post  and  the  official  were  recently moved  to ODG/GE.  

14  

ensuring  gender  expertise  in  the  Sectors  where  it  is  needed.  It  could  also  improve  the sharing of knowledge and good practices. 

 

Work on Gender issues in the Field: 

Key findings 

There was general  consensus  in  telephone  interviews  conducted with  field  interlocutors and with Headquarters staff members that work on gender issues at regional and national levels was a crucial part of UNESCO’s delivery  and  visibility on  gender. Performance on  gender  ranged  across  a wide spectrum and was dependent on the inter‐play between the:  

1) active backing of field directors and the “air cover” they provided; 2) capacity and expertise of the field Gender Focal Points; and 3) level of demand from UNESCO constituents. 

 Given that funds for gender mainstreaming are not ear‐marked, the support from management was seen  as  primordial  and  experience  had  shown  that  when  the  commitment  was  present  then performance on gender issues was recognized and show‐cased (for example in the Regional Office in Bangkok). The  level of enthusiasm and expertise of Gender Focal Points was also a key  factor (see page 16, especially the recent capacity‐building course  for Gender Focal Points).  It  is  interesting to note however that demand on gender is not always explicit on the part of the constituents, yet when ideas and activities on gender issues are proposed, the constituents are keen to benefit from these.  

Nevertheless,  a major  gap  in  delivering  on  gender  in  the  field  is  the  lack  of  designated  gender specialists in different regions. Gender specialists in the field who would have as their dedicated task to mainstream  gender  into  the work  being  delivered  by UNESCO  in  a  particular  region  and who would  be  available  to  offer  policy  guidance  and  capacity‐building  directly  to  the  constituents  on gender  issues  should  be  considered.  Creating  these  positions  would  be  very  different  from  the current Gender Focal Point network  in which officials have  their own professional  responsibilities and  tangentially work on gender  issues  in a  less  systematic way. The Audit Facilitation Team was informed  that  a  proposal  to  create  positions  in  the  field  had  been  on  the  table  but  had  been removed due  to  the  current  financial  constraints. Concerns were  voiced however  that  “We need something happening on the ground where gender equality is most needed.”  Another proposal was the  possibility  to  cost‐share  a  gender  specialist  among  UNCT  members  in  a  given  country.  As resources are scarce, this was seen as a viable option that UNESCO could actively pursue with other agencies.  Another problem  that was mentioned was  that many of  the  guidelines  and  training materials on gender are only available in English.  For example, the Regional Office in Havana offered to serve as a liaison for distributing materials in Spanish to the national offices under their supervision.  Recommendations: 

• There  is  an  opportunity  to  influence  the  proposed  Field  Reform  Package  to  consider  the possibility of  creating positions  in  the  field  for gender  specialists.  Financial  considerations notwithstanding, this would be a most important contribution to UNESCO’s Priority Gender Equality.  Interviewees mentioned the catalyst role of the Regional Offices with the National Offices  under  their  supervision,  and  therefore  a multiplier  effect  could  be  generated  on gender.   

• In the meantime, other measures could be taken to service the field more actively. Officials from Headquarters with gender expertise either from the different Sectors or from ODG/GE 

15  

could be (voluntarily) rotated to serve in the field, with the costs shared.  For example, links could  be  created  with  Priority  Africa  to  first  service  this  region  on  gender  issues,  thus benefitting two Global Priorities for UNESCO.  

• Another proposal, with little cost for UNESCO, would be to review the mandate of Associate Experts dedicated to ODG/GE to include a “twinning” element in their terms of reference so that  they spend half of their contract at Headquarters and  the other half  in  the  field. This construct has worked  extremely well  in other UN  agencies, whereby  an Associate  Expert gains both headquarters and on‐the‐ground experience, and the organization benefits in the cross‐fertilization and sharing of the resources.  

• Explore the possibilities of cost‐sharing gender specialists with other agencies represented in UNCTs in a given country. 

• Translate gender guidelines and materials  in order to secure the active participation of the field and take into account the accessibility of materials for maximum impact. 

 

The Gender Focal Point (GFP) Network 

Key findings 

While a GFP network has existed in UNESCO for many years, the network was defined by key criteria and  institutionalized  through  the  DG  Ivory  Note  Priority  Gender  Equality  –  Improvement  of  the Gender Focal Point (GFP) Network.17  The network was thus strengthened by defining  a structure in both Headquarters  and  the  Field  and  by  giving  responsibility  to  committed,  experienced  officials who  were  interested  in  gender  issues  in  their  own  technical  areas.  Management  was  made responsible for ensuring that 20% of the official’s work load was to be dedicated to the GFP tasks. In some Sectors, the EOs played an important coordinating role, for example in SHS, and in others, for example in ED, a gender Coordinator was appointed for the whole Sector who spent part of her time on  supporting  the GFP  and  other  officials.  Seemingly, much  of  the work  of GFPs was  to  provide support in mainstreaming gender into work plans.  The vast majority of GFP were women. 

Noticeable  weaknesses  in  the  GFP  system  were  also  pointed  to  by  GFPs  themselves  and  their managers  and  colleagues  alike. Above  all, GFPs have  their own demanding professional  tasks,  so they do not have much time to devote to gender. And although management had responsibility to recognize that 20% of GFP work was to be dedicated to gender, this recognition was patchy and did not always appear in the GFP performance appraisals.The Audit Facilitation Team also noted that the ratio between the size of a unit structure and its work load and the number of GFPs was an area that needed to be explored, as some larger units would probably need more than one GFP. For example in UNESCO  Institute  for Statistics  (UIS) there  is only one GFP with responsibility for all the sectors. Such broad coverage is unrealistic despite the GFPs strong personal commitment. As a result and in agreement with her supervisor, she is focussing her efforts on the Education Sector.  

There were  limited  cross‐Sectoral  activities  in which GFPs participated, other  than  the  training  in 2011. Inter‐Sectoral GFP meetings were not held to explore commonalities and synergies. However, Brown Bag  Lunches were organized by ODG/GE” on  relevant  topics  aiming  to  facilitate  exchange between  the  Gender  Focal  Points,  and  to  offer  learning  opportunities  on  burning  issues,  recent developments or relevant work from other entities to all interested colleagues”18. There has been a 

                                                            17 DG/Note/11/05rev 28 March 2011 18 The  three  sessions organized  in  this  first half of  the  year  focused on  "Mainstreaming Gender Equality  in Work  Plans",  "RIO+20: Outcomes  from  a Gender  Equality  Perspective"  and  "Social  Institutions  and Gender Index (SIGI)", with the participation of OECD colleagues as presenters. 190 EX/4 Part 1 Annex Report: SISTER 36 C/5 ‐ Monitoring of Programme  Implementation for Regular Programme and Extrabudgetary Resources as at 30/06/20121  

16  

proposal  to  create  a  Community  of  Practice which will  connect  the  GFPs with  a  view  to  better exchange  information. This has not been  implemented yet and there are doubts whether  it will be utilized.   As mentioned earlier, expertise  in  the Organization on gender went  far beyond  the GFP network and  yet  it  was  felt  that  the  link  between  this  expertise  and  the  network  was  not  sufficiently exploited. GFPs were of the opinion that they were not necessarily “considered as a gender expert by colleagues, but as a watch‐dog.” Some managers echoed that the GFP network is “a phone‐book list” and that GFPs are a conduit of  information to and from ODG/GE. “They serve as a  letter‐box.” Other managers saw the time devoted to gender  issues by GFPs as a distraction from their regular work and as putting unnecessary pressure on these officials. 

Some  officials  referred  to  structural  problems  with  the  GFP  system,  noting  that  prior  gender expertise and a grade of P3 and above were required, which they found too stringent.  There was a sentiment that “being interested and willing to take on GFP responsibilities is not enough. It is a club, and you can be turned down.”  It was mentioned by several  interlocutors that there was a form of “favouritism “by ODG/GE in selecting GFPs and that even experienced people were ruled out.  

ODG/GE recognizes many of these weaknesses but also has explanations for the rationale behind the issues.  For example,  the  condition of having gender expertise  and a grade of P3 was  to  counter‐balance a previous practice by some managers of appointing junior staff who had either no interest or minimum expertise on gender  issues. Similarly, ODG/GE stressed that the selection of GFPs and approval by the DG was a fair process intended to indicate the importance attached to the network and to encourage a feeling of belonging to a structure of consequence. 

Good practice:  

A capacity‐building training course was offered by ODG/GE for Headquarters and Field GFPs at the end of 2011. This course, which was reported as having a budget of $500,000, was well received by those GFP interviewed. They mentioned that the presentations were useful and interesting and that the course was a good networking opportunity with other GFPs. They also felt more empowered to discuss  gender  issues with  colleagues. An  assessment  by ODG/GE  noted  that  “some of  the work plans  prepared  by  and with  the  support  of  the  GFPs  who  attended  the  training  by  ODG/GE  in November‐December  2011  show  a  significant  improvement  in  quality,  a  good  indicator  of  the usefulness  of  this  session.”  Other  colleagues  corroborated  this  finding  and  appreciated  the  GFP assistance. “The GFPs are really trying hard to promote gender in their units and to give advice.”  

 

Recommendations: 

• Clearly, the demand for  increased capacity‐building for GFPs exists and continuous training efforts  would  be  appreciated.  However,  this  investment  would  need  to  be  justified  in ensuring that GFP responsibilities are recognized and that the  impact of their contributions to their unit’s work is evaluated. At the same time, capacity‐building on gender issues needs to be offered to all staff, so that individual officials mainstream gender into their own areas of influence (see page 38) and do not solely rely on GFPs.  

• The number of male GFPs should be increased by encouraging more male officials to serve in this capacity. All too often gender  issues are equated with women’s  issues, and this notion needs to be dispelled. 

• Cross‐sectoral activities on gender issues should be encouraged and supported. Gender is an issue  which  helps  break  the  silos  in  which  UNESCO  Sectors  often  operate,  and  the opportunities  for cross‐fertilization and cooperation could  thus be explored. As  this  is also 

17  

something  that  constituents and donors endorse, adopting a  cross‐sectoral approach may assist UNESCO when  this  is highlighted  in project proposals. GFP meetings  across  sectors could be organized by ODG/GE for information sharing and exploring opportunities. 

• Strengthen  the work  of  the  GFPs  by  encouraging  linkages with  other  officials who  have gender  expertise.  The  mapping  exercise  would  reveal  these  additional  resources  for delivering on gender mainstreaming. 

B. Gender in UNESCO’s objectives and programming cycle (programming, monitoring and evaluation) 

 The PGA methodology probes practical ways of  incorporating  gender  concerns  into programming and budgeting. Engendering programming  from  the  initial stages of  formulation will directly affect outcomes  and  results  throughout  the  cycle,  which  can  then  be  followed  through  reporting, monitoring and evaluation. Mechanisms to budget for gender are another consideration. These key criteria  are  at  a  concrete  level  and  feed  into  UNESCO’s  responsibility  to  create  coherence  in programming.   

Key Findings: 

At the crux of programming for gender equality in UNESCO is the 2008 Gender Equality Action Plan (GEAP) 2008‐13. This was an important contribution and the first time that UNESCO had formulated such  a  plan.  However, many  officials  did  not  consider  it  a  programming  document  but  rather  a “results‐based  road map”  to  translate  the  policy  Priority  Gender  Equality  into  strategic  actions, expected outcomes  and performance  indicators by  programme  sectors.  Sector officials  had been consulted on its formulation, but felt that their inputs had been provided hastily and without enough internal consultation with  their own  staff members. As a  result,  they  felt  that  there was a  lack of ownership. Many officials were not aware that there was a  longer version of the document.  In the PGA Workshops, some participants commented that this was the first time that they had seen the short version that had been left on the tables for consultation. Principal elements of accountability, monitoring, evaluation, and reporting are implicitly in place, as are the institutional mechanisms19. It is  important  to  note  that Gender  equality will  remain  a  Priority  in UNESCO’s  next medium‐term strategy 2014‐2022, and the work on drafting a new Gender Equality Action Plan 2014‐17 will start in 2013. Expected  results at  the end of Biennium 2012‐13 are  reflected  in  the Approved Programme and Budget 2012‐2013.  

The Executive Board’s request for the evaluation of Priority Gender Equality is therefore very timely. While Priority Gender Equality and the GEAP have not been formally evaluated, the impact of gender mainstreaming  has  been  assessed  through,  for  example,  the  evaluation  of  Strategic  Programme Objectives  in  their  respective  areas of  analysis.  The  conclusions of  these  exercises  are  consistent with those of the Task Force III (TF III) on Priority Gender Equality organized by the DG in 2010 and reported on in the synthesis Report on the Independent External Evaluation of UNESECO (185 EX/18 and  185  EX/18  Add.)  which  found  that  “strategic  priorities,  gender  equality  in  particular,  were unevenly managed and not  sufficiently prioritized.” The Task Force had concluded  that  there was little evidence of  the use of gender‐sensitive  frameworks or gender analyses  for programming.  In addition,  the  Audit  Facilitation  Team  found  that  evaluation  TORs  are  not  thoroughly  gender 

                                                            19 SEC 181 EX/4 Part 1. Add 2.  Item 4. Report by  the Director‐General on  the Execution of  the Programme Adopted by the General Conference. UNESCO Priority Gender Equality Action Plan 2008‐2013. March 2009

18  

mainstreamed. Some evaluation TORs mention knowledge of gender equality as a required skill for the evaluation core teams and the need for a gender balanced team. However, the set of questions under each evaluation criteria does not include gender equality. There is also an attempt in including gender  in  evaluation  reports  by  including  some  sex‐disaggregated  data  or  having  a  stand‐alone section on gender equality in the report.  Interlocutors felt that it was artificial and difficult to work with the GEAP because it was not aligned with  the  Sectors’ programmes  and did not  cover  all of UNESCO’s work, especially on operational levels. Since the existing objectives were not  linked to the GEAP this meant that budgets were not linked  to  delivery  on  gender  mainstreaming  either.  A  number  of  officials  referred  to  previous recommendations from UNESCO evaluations and the findings of TFIII and wondered why these had not been acted upon.   The Audit Facilitation Team also found that detailed analyses and thoughtful comments have been provided  to  the Sectors over  the years by BSP/WGE and ODG/GE  through  the biennial process of preparing the Preliminary Assessment of Work plans.  However, an area of contention between the Sectors and ODG/GE that was raised  in a number of  interviews and  focus groups was the negative feedback  given  by  ODG/GE  in  work  plan  preparation.  Technical  officials  felt  that  they  were “chastised” and that they did not receive constructive comments on how to improve the content of their work plans. “It is very artificial to ask someone to support a Sectors’ work plan if the person is not  involved  in programming and  implementation of the activities.” “ODG/GE does well on certain areas of  activities,  but when  it  comes  to programming,  they  should  leave  this with  the  sectors.” Complaints were  also  raised  concerning ODG/GE having  a different priority  to  the officials  in  the Sectors.  “They  helped me  define  the  targets  that  suited  them,  but  not me.”  Still  others  voiced concern that even with the mainstreamed work plans, they were at a  loss  in how to convince that they have been successful in gender mainstreaming    In Programming and Implementation, TFIII found that staff members were aware of the necessity to take gender into account when programming, but they lacked the understanding of the relevance of gender analysis  in some areas of  their work and of how gender can be practically  integrated. The former BSP/GE could only analyze work plans and not the substantive activities of the Sector, which meant  that a deeper  review of accomplished activities met with difficulties.20   The  same problem holds  true  for ODG/GE,  as  checking  all  the work  plans  is  not  feasible. At  the  planning  level,  the ‘gender tick box’ was not enough and could even be construed counter‐productive, as results were invisible.  In  terms  of monitoring  and  evaluation,  TFIII  found  that  despite  the  identification  by  Sectors  of strategic  gender  equality  directions,  expected  outcomes  and  performance  indicators, monitoring and evaluation to ensure consistency and follow up was lacking due to a lack of precise indicators to monitor and show progress. TFIII had recommended that Sectors set gender equality objectives and transform  these  into  baselines,  performance  indicators  and  targets  that  could  be monitored  and evaluated in a timely fashion.   In ODG/GE’s preliminary thoughts for Draft 37/C421 it is mentioned that “despite genuine efforts on the  part  of many  staff,  programming  and  implementation  did  not  show  real  progress  in  gender mainstreaming”.  Regular  analyses  of  work  plans  conducted  by  ODG/GE  demonstrate  how inadequately  gender  equality  is  included  in  programming  and  there  is  almost  a  total  absence  of mechanisms  for monitoring  results  (except  self‐monitoring  through  SISTER22)  or  for  evaluating  if 

                                                            20 It was mentioned that BSP/GE had concluded that in 2010 only 12% of work plans had a gender perspective. 21 Draft 37 C/4   ‐ Preliminary Thoughts on Priority Gender Equality21 Drafted by: DIR/ODG/GE, 30 July 2012 22 SISTER‐ System of Information and Strategies, Tasks and Evaluation of Results

19  

there has been any impact. Similar observations were made regarding budgetary allocations and the inability  to  track  financial  resources  allocated  to  the  promotion  of  gender  equality  and “guesstimates” of budgetary allocations indicate minimal budget allocations – ranging from 5 to 20 per cent to gender.  “If ‘global priority’ means a significant portion of resources are to be allocated, gender equality does not qualify as a global priority on the basis of any type of analysis.” Again, the almost a total absence of mechanisms for monitoring results (except self‐monitoring through SISTER) or for evaluating was raised.  By and large the Audit Facilitation Team has concluded that the observations above still hold at the end of 2012.   Strengths were also uncovered on the programming cycle when conducting the PGA. The SISTER software does allow for a modicum of tracking on gender and can generate reports on gender  equality  (MLA).  There were  also  some  good monitoring  and  evaluation  practices  in  joint programmes  in the field that covered gender  issues, notably UNESCO’s work  in Tanzania under the One  UN  framework.  UNESCO  was  part  of  UN  joint  programmes  which  mainstreamed  gender equality;  good  practices  on monitoring  and  evaluation  emerged  from  that  experience.  The Audit Facilitation Team was  interested  to  learn  that many units  in  fact had good gender mainstreaming examples  (as well as  in the Field); but  they did not  report these  to ODG/GE or  to  the HQ sectoral GFP. This  impacts ODG/GE’s ability  to  capture,  consolidate and  report back on Organization‐wide delivery on gender.  One interviewee asked why in‐house successes on gender were not sufficiently promoted. Similarly, the need to sharpen knowledge management and to get officials to share and feed their experience into programming cycles was voiced.   It has been pointed out  that BSP and  IOS are  fully aware of  the  recommendations above and are currently discussing ways to improve gender mainstreaming throughout the programming cycle.  For example,  the  two  units  have  released  a  joint memo  Evaluation  of  Projects  Financed with  Extra‐budgetary Resources23, as well as companion Guidance Note and  template  to  inform  the process. This set of documents can also be used to set the stage for the identification of gender entry points and their subsequent assessment. The Guidance may also be applied to ODG/GE which has an extra‐budgetary  portfolio  of  $0.8  million;  therefore  “a  self‐evaluation  with  validation  by  an  external expert” could be in order.  However,  in  reviewing  documents,  in  conducting  interviews  and  holding  the  Professional  staff workshop  the  same  short‐comings  were  systematically  raised  concerning  the  programming  and implementation cycle. For example, from the Ideal Organization exercise, the need for better focus in programming and prioritization and improved monitoring and evaluation and reporting processes were raised.   Increased  inter‐Sectoral cooperation  in gender specific programming, and meaningful information sharing across sectors were also highlighted.  There  were  many  laments  about  SISTER  and  “just  ticking  the  boxes”  but  that  there  was  no accountability or description of the work required. There were suggestions that “ODG/GE could use SISTER  to  better  ensure  more  finer/analytical  reporting.”  However,  this  would  entail  more engagement from ODG/GE on the programmatic side with the Sectors, a solution which also had its detractors (see below).   Some officials reported that the Sectors were weak on results‐based management (RBM) and there is  limited  gender  analysis  and  sex‐disaggregated data.  Few performance  indicators mainstreamed 

                                                            23 The document recommends that a percentage be earmarked above and beyond what is required as part of the framework agreement with donors.  For example, this will allow cluster evaluations of a larger sample of projects.    

20  

gender,  and  gender  mainstreaming  targets  were  not  defined  in  many  Sectors  (although  some gender‐specific  target did exist). There was a  systematic  lack of  funding allocation  for monitoring and evaluation and therefore the capacity to show‐case results was missing. There was also a sense that  UNESCO  could  strengthen  its monitoring mechanisms  and  that monitoring  was  sometimes mistaken for reporting. There was a singular absence of focus on gender equality in evaluation, and impact  assessment mechanisms were weak.  In  addition,  Sectors officials were not  sure where  to turn to for support to ensure gender‐sensitive monitoring and evaluation, as their management was unsure as well.   The lack of capacity in ODG/GE during work plan revisions created a choke‐point , as there are over 1500 work plans to review within one week. “Having the work plans reviewed by ODG/GE causes us delays and doesn’t add any value.” This created difficulties  for the GFPs as well who felt that they spent a great deal of  their  time on programming and work plans and  reporting  to ODG/GE  rather than  on mainstreaming  gender  into  the  technical  areas.  Issues  concerning monitoring were  also raised.  “We  are  very weak on monitoring; we  think  it  is  only  about  reporting.”  References were made to when “GE” was part of BSP, and that “things worked better on the programming side.” (see options on page 13 above).   Recommendations:  

• This PGA  reconfirms and  reinforces  the assessments made by previous evaluations and of TFIII  and  recommends  that  gender  be mainstreamed  into  the  entire  programming  cycle.  This effort needs to be undertaken rapidly so as to avoid a similar recommendation having to be made in a few years.  

• BSP and IOS should be  in the lead  in this exercise, with ODG/GE working closely with these units  to  ensure  gender  mainstreaming  throughout  the  programme  management  cycle including:  

• Ensure  that  gender  concerns  are  adequately  reflected  in  the  above‐mentioned BSP/IOS Guidelines and the templates so that units have clear advice on the gender elements to consider. Evaluators need to receive terms of reference that are gender mainstreamed as well; 

• Build capacity and disseminate advice, guidance and awareness‐raising to  integrate gender  into  Sectoral  programmes  and  Field  counterparts.  ODG/GE’s  biennial documents  Preliminary  Analysis  of  Work  Plans  have  provided  guidance  for  the Sectors. However,  if these are not being utilized, consideration could also be given to the decentralization of the analysis of workplans to the Sectors in order for these to  take  ownership  of  their  contributions  to  Priority  Gender  Equality.  This  would avoid bottlenecks at ODG/GE as well;  

• Formulate benchmark performance  indicators (as  in 36 –C75 p. 270) and develop a system  for  collecting  and  analyzing  sex‐disaggregated  data.  Regularly  monitor delivery.  Evaluate  result  on  gender  equality  and monitor  the  implementation  of recommendations emerging from evaluations; 

• Identify  good  practices  and  lessons  learnt  on  mainstreaming  gender  equality through monitoring and evaluation; 

• Disseminate and encourage knowledge sharing on good practices and lessons learnt on gender equality  to  improve  future programming and build  the  foundation of a learning organisation 

• Strengthen  Result‐based  management  knowledge  and  practice  for  gender mainstreaming; 

• Link  the next GEAP more specifically with the P&B and the Organisation’s strategy (C4 and C5). Emphasize that accountability on gender mainstreaming is key. It is not 

21  

a question of reporting on gender, but monitoring the improvements made through mainstreaming and gender  specific actions  so as  to demonstrate UNESCO’s added value (and value for money) to donors and external partners. 

• Actions on gender mainstreaming need  to be specified  in SISTER  in  the appropriate space that  is  reserved  for  elaboration  after  the  tick  box.  Modalities  for  explicitly  including reference to gender in budgeting also needs to be explored so as to give programming some “teeth”. A recommendation from ODG/GE has been the “creation of a Gender Equality Fund and  the  establishment  of  an  internal  gender  equality  Committee  with  house‐wide representation.  This  fund would  be  used  to  allocate  resources  to  projects  and  activities which  pursue  gender  specific  objectives,  as  a means  to  ensure  increase  in  allocation  for activities contributing to Priority GE across the organization.”24 While this idea has merit, the Audit  Facilitation  Team  cautions  that  this will  once  again  centralize  funds  and  reinforces work on gender‐specific projects as opposed to mainstreaming. This modality may also risk strengthening the view that decisions on gender are taken by a very few at the top. 

 

C. Selection of working partners on gender  The  selection  of  gender‐responsive  working  partners  brings  home  a  strategic  aspect  of  gender impact. Usually a range of  institutions are key partners of an organization, and  these partnerships present a tremendous opportunity to promote gender equality. Boosting expertise and cooperation on gender  issues through ongoing partnerships  is needed as part of a  long term strategy. The PGA also explores whether consideration has been given to working with international organizations and other UN agencies, academia and with public and private sector donors.   Key findings: International organizations UNESCO  has  a  strong  comparative  advantage  in  positioning  itself  as  a  key  player  on  global aspirations to achieve gender equality.    It has a broad mandate covering major  issues of universal relevance,  and  it  has  the  gravitas  and  credibility  to  speak  authoritatively  to  these  issues.  The UNESCO «brand» generates myriads of possibilities of working with multiple partners; therefore the inclusion of gender  issues  into  its areas of work  is a natural fit. UNESCO officials are fully aware of this, and  the 2010  Independent External Evaluation of UNESCO  recommended  the organization  to increase  its  focus,  strengthen  its  participation  in  the  United  Nations  System,  and  develop  a Partnership Strategy.  The Audit Facilitation Team has noted a number of active UN partnerships with or within the context of gender, notably: 

• UNDP • UN WOMEN • ILO • UN Girls’ Education Initiative (UNGEI)   • UN  Inter‐Agency Network on Women and Gender Equality  (IANWGE) and  it Task Team on 

the Gender Dimensions of Climate Change 

                                                            24 An internal Committee would decide on allocation of funding on a competitive basis for proposals received from across the organization. The Committee would also provide general oversight and ensure the continuing visibility and relevance of Priority GE within UNESCO.Draft 37 C/4   ‐ Preliminary Thoughts on Priority Gender Equality24 Drafted by: DIR/ODG/GE, 30 July 2012 

22  

• Inter‐Agency Task Force on Adolescent Girls  • UN Development Group (UNDG) Task Team on Gender Equality •  UNAIDS 

 In particular,  cooperation with UN Women  has  resulted  in  a  letter of  cooperation  signed  by  the Heads of both agencies  in Paris  in May 2012  listing main areas of current and future collaboration, especially  stipulating  that  education  is  a  primary  area  of  cooperation.  It  should  be  stressed  that under the UN System‐wide Action Plan (UN SWAP)25, UNESCO has a responsibility to report on the implementation  on  gender  equality  in  its  programmes  and  activities.  In  the  context  of  its participation  on  the  UNDG  Task  Team  on  Gender  Equality,  UNESCO  has  contributed  to  the preparation  of  a  gender  equality  marker  system  that  tracks  and  reports  on  allocations  and expenditures  for  gender  equality  and  women's  and  girls'  empowerment  with  agreed  upon parameters and standards inside the UN system.   

External  partners  praised  UNESCO’s  DG  for  raising  the  profile  of  gender  equality  within  the Organization itself and within its mandate. It was felt that her highly visible support for gender was an encouragement for all UN agencies and attaching the gender unit in UNESCO to her office was a visible show of support. It was also noted that apart from the DG the only “face of gender” that was known was  that  of  the Director  of ODG/GE  and  the Organization was  cautioned  not  to  limit  its representation  to  “public  show women.” Other UNESCO officials  could be  included with different areas of gender expertise in international fora so as to create more opportunities for collaboration.  In terms of partnerships and attending different events, ODG/GE  is clear that these are part of the unit’s responsibilities and that it is important to represent UNESCO so as to ensure that its mandate is  visible.  In  some  interviews  with  partner  organizations  regarding  working  with  ODG/GE,  good collaboration  and  general  satisfaction  were  noted  in  terms  of  responsiveness  and  relevance.  However, again  it was pointed out  that  some partners would  also appreciate being  linked  to  the technical Sectors by ODG/GE and  that  the collaboration would benefit  from more  technical  input. There were  examples  of  partners  directly  contacting  the  Sectors  on  gender  issues  as  they were unfamiliar with  or  uncertain  of  the  role  of ODG/GE.  The  GEAP, when  known, was  perceived  as slightly  vague  and  unconvincing.    Some  partners  found  it  difficult  to  find  areas  for  collaboration because they were not familiar with UNESCO’s strategy on gender equality. “UNESCO has done some stellar work and this should be show‐cased so as to gain traction on gender.” The significant work on education and life skills was singled out as having particular resonance from a gender angle, and one to  be  pursued  once  again.26  Similarly  partners  pointed  to  using  gender mainstreamed  technical materials produced by UNESCO on a regular basis, which is a very positive finding. 

It  is  difficult  to  gauge  however whether  and  how  these  partnerships  are  performing  in  terms  of meeting  gender  equality  objectives.  Certain  interlocutors  felt  that  many  of  these  were  loose affiliations  that  were  partnerships  only  in  name  but  that  they  did  not  collaborate  in  terms  of projects,  funds  and  deliveries.  Questions  were  raised  about      the  value‐added  of  attending partnership meetings on gender in times of financial austerity, and that these could be construed as “preaching  to  the  choir.” Additional questions were  raised about  the Global Partnership  for Girls’ and Women’s  Education which was  launched by  the DG  in May  2011  and  celebrated  on  its  first anniversary  in May 2012. The high  level events are positioned as  important  in generating  interest with  new  private  partners  to  participate  through  funding  projects  under  the  Partnership  and  in expanding  the support offered by existing ones. The principle of  raising awareness and mobilizing 

                                                            25 The ECOSOC 2012 resolution requests the United Nations system to continue working collaboratively to enhance gender mainstreaming within the United Nations system. 26 Delors, J. et al: Learning: The Treasure Within, Report to UNESCO of the International Commission on Education for the Twenty‐first Century, UNESCO, Paris, 1996. 

23  

support  for  girls’  and women’s  education  with  a  specific  focus  on  adult  literacy  and  secondary education was well  recognized, but  the benefits of  the partnership on  top of what  the Education Sector was already delivering was not clear. Furthermore, there was a sense that much of the work was being done by the Education Sector, and that ODG/GE did not seem to add value. On  a  broader  note  the  TFIII  report  stated  that  relationships  between  UNESCO  and  other implementing partners did not systematically take gender on board in “to ensure gender responsive implementation.” This  is an area  that would need  to be explored as  there are more partnerships other than those on gender, and gender mainstreaming would add value to these. 

Recommendations: 

• Evaluate the  impact of partnerships on gender so as to ascertain whether these generated synergies  and  economies  of  scale  in  delivering  on  gender  or  whether  they  were  more aspirational  in  capturing  the  spirit of partnership  and  fulfilling political needs.  This would require  an  overview  of  the  partnerships,  analyzing  the  resources  dedicated  to  these partnerships and importantly, whether any common deliveries have been achieved. 

• Systematically include gender issues in work planned with partners, irrespective of whether these are specific partnerships on gender. This would entail vigilance at the planning stages but will go a long way when gender issues are mainstreamed. 

• Communicate UNESCO’s  strategy on  gender  equality  clearly  to partners  so  that  areas  for cooperation can be sought. ODG/GE could serve as a gateway for further contacts. 

UNESCO National Participation Programmes  

An area that has been reported by many as being a good practice in terms of successful inclusion of gender  issues  is  the  UNESCO  Participation  Programmes;  gender  equality  perspectives  were integrated  in more  than 300  requests  submitted.27 Much of  this  success  is attributable  to a  clear process and good collaboration between the External Relations and Public  Information Sector (ERI) and ODG/GE.  The  invitation  to  submit  projects  proposals  are  clear  and  indicate  the  inclusion  of gender  issues  as necessary  in  the proposals where  applicable.  The Proposal  Forms which  include gender elements are subsequently reviewed by ERI and ODG/GE; for example, in the latest exercise approximately 140 proposals were reviewed. Should the proposals be unclear or lacking detail, then requests for additional information are made in order to strengthen the gender components.   Recommendation: 

• While this will require additional dedication of time and effort on the part of ODG/GE, it may be worthwhile to go through all the proposals retained to identify good practices and missed opportunities  in gender mainstreaming and  to  request additional  input  from  the National Commissions.  The  process  in  and  of  itself will  serve  as  an  awareness‐raising  exercise  to encourage  proposal  authors  to  think  about  incorporating    gender  issues  at  the  earliest stages of proposal design. 

 

Global network of UNESCO Chairs on Gender 

                                                            27 190 EX/4 Part 1 Annex Report: SISTER 36 C/5 ‐ Monitoring of Programme Implementation for Regular Programme and Extrabudgetary Resources as at 30/06/20121 190  EX/4  Part  1  Annex  Report:  SISTER  36  C/5  ‐  Monitoring  of  Programme  Implementation  for  Regular Programme and Extrabudgetary Resources as at 30/06/20121

24  

The Global Network of UNESCO Chairs on Gender was created collaboratively  in 2010 by UNESCO and  the UNESCO  Regional  Chair Women,  Science  and  Technology  in  Latin  America.28  It  currently brings  together 12 UNESCO Chairs developing gender  research,  training and advocacy  in different fields  around  the world. Universities,  research  centres, NGOs,  donors  and  cooperation  agencies, regional  and  international  organizations working  on  gender  equality  are  also  invited  to  join  this Network.  According  to  the  Global  Network  Newsletter29,  it  is  aligned  with  UNESCO's  priorities expressed in the Medium Term Strategy for 2008‐2013, as well as with the UNESCO Priority Gender Equality Action Plan 2008‐2013. The recent innovation is that the Chairs are now part of a network rather than working “independently and rather disconnected from one another” which did not take advantage of current ways of producing and disseminating knowledge.  

Constituents mentioned the Network as having the potential to create excellent synergies  in terms of  conducting  research  and  events  that  would  create  win‐win  situations  for  the  Chairs  and  for UNESCO.  It  was  also  mentioned  that  using  the  Chairs’  intellectual  power  and  contacts  would alleviate UNESCO’s current funding shortages by entrusting research to the Chairs, as this research could be subsequently be publicized and given visibility through UNESCO. Chairs could also provide expertise and advice as well they could contribute to UNECSCO events, public forums, conferences etc. Inter‐regional research for comparative analyses would be another advantage. 

Recommendation: 

• Explore  the  full  potential  of  the  Global  Network  of  UNESCO  Chairs  on  Gender  by,  for instance,  proposing  common  research  themes  that  could  be  subsequently  compiled  and disseminated by UNESCO.  

Constituents:  

“Our member  States  are  literally part of us.” Given  its unique  structure of national  ambassadors attached  to  the Organization,  this  statement  is more  relevant  for UNESCO  than most  other UN agencies.  This  construct  has  its  benefits  in  constituents’  providing  close  guidance  to  the Organization; it also has its perceived detractions in that the Organization’s work is scrutinized in an on‐going way (“micro management”).   

The evaluation of Priority Gender Equality was a constituent demand‐driven  request  so  that both UNESCO  priorities  (Africa  and Gender  Equality) would  be  evaluated within  a  similar  time  period. Constituents  recognized  the  Education  Sector  as  having  systematically  mainstreamed  work  on gender  and  in  having  gender‐specific  tools.    It  was mentioned  that  other  than  the  creation  of ODG/GE , constituents did not have much sense for recent accomplishments on gender. In the words of one  interlocutor, “we want  results on  the ground.” Of particular  importance,  linkages between Priority Gender Equality and Priority Africa were not visible. There was a sense that there was some “mission creep” with UN Women, and that UNESCO should stick to  its own mandates. Some were critical of ODG/GE’s emphasis on  representing UNESCO  in  international  fora and commented  that time and money should be spent more on the needs within the Organization.  

There was also a sense that at times UNESCO was not “bold enough on gender, and did not tackle the difficult sensitive  issues.” Given the moral authority  it had been entrusted with, UNESCO could take more risks on promoting gender equality. The example of highlighting the attack on Malala was 

                                                            28 It was  launched  during  the  International  Conference  "Gender  Equity  Policies  ‐ A  Prospective View: New Scenarios, Actors and Articulations", which took place on 9‐12 November 2010 in Buenos Aires, Argentina. 29 http://www.catunescomujer.org/globalnetwork/  

25  

used; the request for an activity was proposed by the Government of Pakistan and not by UNESCO although the Organization subsequently organized the successful event. 

UNESCO staff members were cognizant of the view of constituents and felt that constituents were in a position to shape more impact on gender. «The problem is our governance system. Member states say  gender  is  a  priority  at  one  level,  and  the  same  representatives  are  on  Committees  (of Conventions) where they do not support gender  issues as being relevant.” Constituents could also demand  mainstreaming  of  gender  into  the  programmatic  cycles  and  could  recommend  more transparency on gender budgeting.  

Recommendations: 

• Encourage dialogue with UNESCO Ambassadors on specific areas of concern for governance on gender. Seeking their guidance could be enriching in probing areas for improvement and securing  buy‐in  on  new  proposals.  This  dialogue  would  be  further  enriched  once  the recommendations  on  the mapping  exercises  on  gender  expertise  of  officials  within  the Organization (see p. 13) and of the gender‐specific  and mainstreamed work of the different Sectors and field offices (see p. 32) are conducted. 

• Explore the links to Priority Africa  in a concerted manner to show how that results on both priorities could be achieved through cooperation.  

 Donors:  Constituents  and  donors  are  often  embodied  by  the  same  representatives  but  of  course  donor agencies have  their own  structures and priorities. With  current global  financial  constraints and  in light of UNESCOs  particular  recent  funding  issues, maximizing  the  impact of  regular budgets  and raising extra‐budgetary resources  is even more  important than ever. There are divergent views on the ease of fund‐raising for gender equality. Some UNESCO staff members feel that gender equality is a universally  recognized and politically  safe  issue  to promote. Nordic and  like‐minded countries are extremely supportive of the gender cause and are known to fund a number of excellent projects across agencies and through their own aid assistance mechanisms. Others think that gender equality is a culturally charged issue that is not an easy sell to donors, particularly in regions where religious and cultural sensitivities are recognized. Nonetheless, constituents had the expectation that ODG/GE would spear‐head fund‐raising for gender as insufficient funds is seen as an issue. They also felt that fund‐raising was not being pursued  in a  systematic manner by  the unit  and wanted  to  see more efforts  in this direction. ODG/GE   has  indicated  that BSP was the responsible unit  for  fund‐raising, but that ODG/GE had been  instrumental  in raising significant funds from the EU, Japanese‐funds‐in trust,  UN  Women,  UNAIDS,  and  the  private  sector  for  programme  sectors  and  field  offices. 30ODG/GE  indicates  that a  fund‐raising plan was prepared  in  collaboration with BSP and  that  it  is under BSP’s remit. 

 

Recommendations: 

• ODG/GE should present, through the relevant UNESCO mechanism,   a plan for fund‐raising on  gender  issues  for  discussion  with  constituents  and  donors.    This  could  include approaching  gender‐responsive  bi‐lateral  donors  or  designing  an  appeal  for  voluntary contributions from multiple donors.  

                                                            30 The Audit Facilitation Team had not received any of these fund‐raising documents for the PGA desk review.

26  

• Find creative and pragmatic ways of overcoming resistance from other donors. Much work can be accomplished on gender equality by addressing the issues in different creative ways, such as embedding gender in poverty alleviation, education and capacity‐building.  

Private sector donors: 

UNESCO  has  a  number  of  initiatives  with  private  sector  donors  on  gender  issues  which  have contributed a great deal on raising visibility with the general public. These are well recognized and have been a source of pride for the Organization.  

Good practices:  

Perhaps the most visible of the Organization’s efforts on promoting gender equality is the UNESCO ‐ L’Oréal Partnership for Women in Science. Since it was established in 1998 it has gained momentum for  its  pioneering  recognition  of  outstanding  female  scientists  around  the world  and  support  for promising young  scientists. The Awards have recognized 64 laureates from 30 countries; two of them have gone on to receive the Nobel Prize.” The  partnership  has  inspired  regional  replication,  for example in the Arab region where regional award ceremonies have been held over the past years in UAE, Lebanon, and Egypt31. 

UNESCO  and  the  Sony  Ericsson  WTA  Tour  Partnership  represented the first time that UNESCO partnered with a professional sports league for the promotion of gender equality. It was hailed as “a landmark global partnership” and attracted celebrity spokespersons in order to enhance visibility.

The World Library of Science is an open online learning resource that offers high‐quality educational materials  in  the  life  and  physical  sciences  in  secondary  school  and  university  students  and  their educators  around  the world. A  joint  venture between UNESCO and Nature Publishing Group,  the World  Library  of  Science  is  designed  to  address  the  lack  of  scientific  literacy,  especially  in  the developing world. This will enable girls and women, even  in the remotest areas, to have access via mobile phone or internet to the best scientific learning resources. Roche is the enabling sponsor for this innovative global learning resource, which will launch in 2013. 

Recommendation: 

• Continue  to build on the successes of private partnerships  to promote visibility  for gender issues and the work of UNESCO.  

• Compile  these  initiatives  (past  and  current)  into  a  promotional  piece.  Not  only will  this recognize contributing partners but it may serve to attract new partners as well. 

 

D. Information and knowledge management within the Organization, and gender equality as reflected in its products and public image 

Information and knowledge management on gender issues  Most  organizations  have  established modalities  for  formal  information  sharing  (meetings,  e‐mail exchanges,  reports) and  these provide excellent venues  for mainstreaming gender. Gender  theme groups are also popular vehicles for information sharing with a wider circle, especially if information is then passed to the different stakeholders and partners. Informal channels and networking are also 

                                                            31 The Audit Facilitation Team was informed that the event had been planned for December 2012, but it notes that it has been successfully held in February 2013.

27  

studied. PGAs  tease out both  formal and  informal means  for  information and knowledge  sharing, especially focussing on promoting institutional aspects of communication. Gender equality initiatives as reflected  in products and public  image of a work unit are also  important to consider within the context of  the PGA. Visibility and advocacy on gender  issues among  constituents and  the general public  is essential,  so  that  these  issues are not perceived by partners and  the public as being  the domain  of  only  one  or  two  units.  The  use  of  language  that  is  gender  inclusive  in  promotional material  is  important. Visual depictions of both men and women and girls and boys  in pictures and graphics– especially in atypical stereotype roles –contribute to gender equality messages.  Key Findings: Internal communications:  Communicating on gender is built on good information flow in general,  and therefore if a premium is not placed on information sharing and knowledge management then gender will suffer as well. A number of  interlocutors appreciated  the  flow of communication on overall  issues of  interest  from ODG/GE and felt that they were kept informed, in particular by the Director. Similarly, they felt that their direct requests for information were met in a timely fashion. However, there was also a sense both  from within  the unit and outside  that  information  flow  from ODG/GE was not systematic or institutionalized.  There  was  an  impression  that  there  was  a  selective  communication  flow  on information of particular interest to certain individuals. It may be that this was purposefully done so as to target relevant recipients, but it had the adverse effect of not being inclusive and of leaving the determination of whether a piece of information was useful or not to a broader group of interested recipients. It was noted that most information was selectively shared only with GFPs whereas other technical experts may benefit  from  receiving  the  information  as well. This was meant  to put  the responsibility on GFPs to subsequently share information with interested officials, but in reality that sometimes created bottle‐necks for the GFPs. Creating platforms and plones had been proposed by ODG/GE but funding was not available and UNESCO IT services did not currently have the capacity to develop this.  Similarly, other Headquarters units and Field offices did not systematically communicate their work on gender to ODG/GE nor did they share interesting information on gender issues within their areas of expertise with ODG/GE. For example, the Audit Facilitation Team learned of some excellent work on gender in Havana but the project had not be communicated to ODG/GE. So communication and information flow with ODG/GE was sporadic at best.  Recommendation: 

• Institutionalize regular information flow from and to ODG/GE. Facilitating information flow is one of the primary responsibilities of gender units within organizations, and experience has shown  this  to  be  an  extremely motivating  factor  that  often  leads  to more  cooperation. Experience  has  also  shown  that  platforms  and  plones  do  not  often work  successfully,  as these have to be updated and managed. In many cases, these wither on the vine. The Audit Facilitation Team’s  recommendation  is a  low‐tech but  systematic  solution  for  information sharing  that has been  tried and  tested successfully. Elements of particular  interest can be forwarded by email to an official, whether P or G staff, who then collects the material and sends  the  information  on  a  weekly  basis  by  email  to  all  GFPs  and  technical  specialists interested  in  gender.  Officials  in  this  broader  gender  network  can  scour  the  email  for elements  of  interest  and  relevance;  if  they  do  not  have  time  one week  they  can  simply delete  it. However,  the  onus  is  on  the  receiver  to  determine whether  the  information  is interesting or not, and not on the sender. Information can also be solicited from the gender network  for  dissemination  as well.  Again,  experience  has  shown  that  a  two‐way  flow  of 

28  

information is created as officials increasingly share their office’s achievements on gender or other interesting elements of information. This is a simple and effective solution. 

 Web‐sites: key information and advocacy tools 

Web‐sites are an excellent way to promote work on gender  in any organization as  it  is  inexpensive and provides myriads of opportunities for creating  linkages and contexts. The public UNESCO entry page  always  has  professional  and  gender‐sensitive  pictures  featuring  both  women  and  men  in different  life and  livelihood situations and positions of authority. News  features, such as Stories of hope and horror regarding girls’ education presented at the high‐level panel discussion at the “Stand up  for Malala” advocacy event at UNESCO headquarters on 10 December, Human Rights Day are right on the “front page”. The entry page also has a permanent drop down  link to gender equality under the heading “themes”, which then links to the ODG/GE web‐site.  

 The  ODG/GE  web‐page  offers  links  to  pages  of  interest  as  well  as  resources  and  events.  For example,  it  highlighted  UNESCO’s  International  Women  Leaders’  Conference  on  “Science, Technology and Innovation: Education and Training for Women and Girls” which was a high profile event  that  resulted  in  the  Haifa  Declaration32  on  the  importance  of  equal  access  to  education. Another example is the video of Dr Kimmel, a leading expert on men and masculinities.33     However many UNESCO colleagues including ODG/GE staff themselves felt that the web‐site was too “static” and is not updated frequently enough. Current information is often not posted in a timely manner. The capacity‐building web‐site links to the Gender Equality eLearning Programme which is outdated; references are not made to other training courses that have been recently offered. As a result, the ODG/GE web‐site does not become the “one‐stop window” that it could be for internal officials on capacity‐building on gender, and many doubt that it provides that service for external users either. There  are  resource  materials  that  can  be  accessed  from  the  ODG/GE  page.  The  Gender Mainstreaming Tools links to UNESCO Gender Lenses: 1. Baseline definitions of key gender‐related concepts  2. UNESCO Gender Lens for project design and review  3. UNESCO  Gender  Lens  for measuring  performance:  guide  for  developing  gender  sensitive 

indicators  4. UNESCO Gender Lens for developing terms of reference (TORs) of surveys & research  5. UNESCO Gender Lens for planning and execution of programme evaluations  6. UNESCO Gender Lens for meetings workshops and conferences  7. UNESCO Gender Lens for organizing and running trainings  8. Guidelines on Gender neutral Language  9. Key elements for programming with the CEDAW 

These  practical  2‐page  guides  provide  simple  and  useful  information  to  assist  in mainstreaming gender, Many of these were updated in 2003, and others in 2007, while the Gender Division was still in BSP. Although useful and short, the sheets are somewhat generic. These guides do not  illustrate with examples from different sectors and units and therefore fall short of encouraging users to apply 

                                                            32 Please see http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/BSP/GENDER/PDF/Haifa%20Declaration%20paper%20head_COMPLETE.pdf 33 http://www.unesco.org/new/en/unesco/themes/gender‐equality/themes/ 

29  

the guidance. The Guidelines on Gender Neutral Language date to 1999, and while still helpful, the document does not reflect changes in terminology and application of gender concepts.   Importantly,  the ODG/GE web‐site  also provides  links  to  Sector web‐pages on  gender  themes on which  each  of  the  Sectors  is working  upon.  Some  have  pointed  that  gender  is  not  immediately visible, but others feel that the drop down menus are appropriate enough:   In SHS,  the themes are Globalization and Women’s Rights, Gender, Peace and Conflict, Preventing Gender‐based violence, with each theme having further information and links. It also promotes news items on gender with links that are updated; In Education, the focus  is on Teacher Education, Literacy, Policy and Plans, HIV/AIDS, Education for Sustainable  Development, Gender‐based  violence. While  the  themes  are  not  necessarily  gender‐specific, the material presented  is most often gender‐mainstreamed. A further good practice  is the link to the UNESCO Bangkok web‐site on gender and education, including the promotion of Gender and Education Network  in Asia (GENIA) and  its Tool‐kit. Again, news and updated  items are on this web‐site.  In  Natural  Sciences,  the  main  themes  that  are  featured  for  drop‐down  menus  are  Science, Technology and  Innovation  (STI) Policy and Gender, Gender and Disaster Risk Reduction, Women and Local Knowledge, Gender mainstreaming in marine science, For Women in Science Programme. The 2007 International Report on Science, Technology and Gender is highlighted as key product.  The Communication and Information Sector also has a dedicated web‐page to Gender and Media, which comprises Women Make  the News, Gender Sensitive  Indicators  in Media, and  International Programme for the Development of Communication (IPDC) projects on gender.  However, the Culture Sector does not have a dedicated page to gender equality and as a result does not  have  the  drop‐down menus  to  themes  and  products. Gender  issues were  not  visible  at  first glance  either.  For  example,  the  2012  publication Managing  Natural World  Heritage  is  a  recent comprehensive and well‐researched guide, but it has only scant reference to gender issues. Another example is the 4th World Heritage Youth Forum in June 2012 refers to 46 young people but does not give an  indication of sex on the web‐site, although the figures do exist. External partners have also commented that there were many gender angles to be explored  in preserving natural and cultural heritage sites and that was an area that needed to be focused upon by both ODG/GE and the Culture Sector.  The MDG‐F  webpage  did  have  a  drop‐down  tab  for MDG3  on  Promoting  Gender  Equality.  The publications Knowledge Management for Culture and Development feature regional perspectives, as well as other briefs in which UNESCO was the lead agency.  Recommendations:  

• It was suggested  that a visible and  frequently updated “gender corner” be created on  the UNESCO home page so as to immediately position gender as a key organizational priority. As UNESCO is moving to one common content management system for internet, intra‐net, and extra‐net,  proposals  were  made  to  take  advantage  of  this  opportunity  to  share  more knowledge and  information on gender equality. This portal could then  lead to a frequently updated ODG/GE web‐site on which a number of interesting features could be placed: 

o Post an open list of UNESCO contacts on the web‐site for both internal and external consultation ( GFP, officials with experience and expertise – please see the need for a gender mapping exercise;  

30  

o Upload  statistics on male/female UNESCO  staff at different  levels  in Headquarters and  the  Field  on  the  HRM  web‐site.  Although  these  statistics  are  available  in Executive Board documents, creating easy access to this data will demonstrate that sex  parity  is  of  importance  to  the  Organization.  Similarly,  post  participation  at important meetings by sex to highlight the monitoring of these statistics; 

o Develop  a  “gender  watch”  or  «veille  stratégique»  on  thematic  areas  which highlighted current issues being examined in different sectors; 

o Update  the  ODG/GE  Gender  Lens  guidance  to  reflect more  recent  thinking,  and including practical examples of mainstreamed UNESCO work as good practices and examples.  

o Similarly,  update  the  guidance  on  gender  neutral  language  to  highlight  the importance of gender‐responsive principles; 

o Provide  linkages  to previous  training  courses  and  future offerings  so  that officials can get a sense for what is being offered; 

o Hyper‐links to ODG/GE web‐site and relevant documents • A number of proposals were made for better use of the Organization’s intra‐net: 

o Posting  relevant  mission  reports  from  ODG/GE  and  other  sectors  and  upload additional tools and guidance;  

o creating an IOS data‐base of evaluation reports which could be searched to identify gender  related  information  (gender‐inclusive  terms  of  reference,  good  practices, and lessons learned)  

o Post gender equality resources for each sector. • The Culture Sector would stand to strongly benefit in showcasing its work on gender issues 

in  a  systematic  way  on  its  web‐site  by  creating  a  dedicated  web‐page  and  by  paying attention to increase its visibility on gender.  

 External Relations and Public Information (ERI)  Good practices: ERI  is an  important  internal partner and  its management and staff are committed to championing gender equality both within and outside the Organization. ODG/GE officials fell that “ERI’s staff ‘get’ gender and they do not have difficulties with the concept of mainstreaming.” The  information and promotional  material  that  is  developed  by  this  unit  is  gender  inclusive  and  there  is  a  close collaboration with ODG/GE. There was a positive regard for ERI’s work on gender. The 2011 issue of The UNESCO Courier: Women conquering new expanses of  freedom was a notable example of  the promotion  of  gender  issues.  Another  area  of  cooperation  is  the  evaluation  of  Partnership Programme proposals (see p. 23) on which ODG/GE is systematically consulted.   The two units also work together  is promoting gender mainstreaming  in UNESCO publications. The Publication Submission Proposal Form has questions that prompt authors and  lead units to  include gender issues at the inception phase so as to avoid a retroactive plugging in of gender issues at later stages. In order to assist with the mainstreaming process, ODG/GE prepared a short but informative set of Gender Mainstreaming Guidelines for distribution to authors as well as a  list of resources for further  information. These Guidelines are supplemented by a Priority Gender Equality Check‐list for publications, which  stimulate  authors  to  consider  key  gender  issues  from multiple  angles.  These Forms and check‐list are first shared with the GFP of lead units to seek their guidance and approval. They are  subsequently  sent  to ODG/GE prior  to  review with ERI  for  the  final approvals. However, author units  complained  that waiting  for  approvals often  took  a  long  time  and bottlenecks were created at the levels of GFP and/or ODG/GE. On the other hand GFPs complained at the enormous workload that this process has generated.   

31  

One  area  for  ERI  improvement  is  the  inclusion  of  ODG/GE  in  presentations  and meetings  with Member States and National Commissions. This  is raised  in the  Ivory Note UNESCO Programme on Capacity Development and Training for Gender Equality.34  Recommendation for ERI: 

• Provide  systematically  the  opportunity  for ODG/GE  to  brief Member  States  and National Commissions on the UNESCO’s work on gender equality which in turn could lead to areas for greater cooperation. 

 Recommendations for ODG/GE regarding the publications check‐list: 

• Speed up and simplify the approval processes for the Publication Submission Proposal Form and the Check‐list. The Form and the Check‐list are useful tools for monitoring the inclusion of gender issues into UNESCO publications, both at the preparation and reviewing stages As it is a new procedure, it is expected that the process will become smoother over time. GFPs should be consulted during the planning stages of publication. 

• Provide  helpful  comments  to  improve  a  publication  if  it  is  not  sufficiently  gender mainstreamed.  Originating  author  units  commented  that  at  times  documents  were  not approved  by ODG/GE,  but  constructive  assistance was  not  given  on  how  to  improve  the “rejected” manuscript.  

 

E. Gender issues relevant to the technical areas, existing gender expertise   Changes  in  the  roles of women  and men,  their  relations with  each other,  and  the nature of  the households, markets and societies  in which  they  live continue  to accelerate  in a globalized world. Gender  equality  cannot  be  achieved  when  biases  remain  embedded  in  economic  and  social institutions  and  in  development  processes.  It  often  remains  unaddressed  or  is  addressed  in  an uneven manner. Shifting boundaries and values  create  tensions  that are  sometimes magnified by rapid  globalization  and men  and women may  experience  the  day‐to‐day manifestations  of  these strains  differently.  While  some  may  benefit  from  new  opportunities,  many  may  continue  with traditional gender roles and suffer from increased burdens and stress. The PGA explored the current international gender  issues and gender debate affecting UNESCO’s technical areas of work and the practical  implementation  of  gender  equality measures  and women’s  empowerment. Bridging  the gap  between  the  actual  achievements  and  the  over‐arching  goals  on  gender  equality  is  an organizational challenge.  Key findings There  was  widespread  recognition  that  UNESCO  officials  could  do  much  more  gender mainstreaming.  This  recognition  was  raised  both  by  individual  officials  about  their  own  roles (“Admittedly,  I haven’t done enough myself.”) and collectively  (“My  sector needs  to  learn how  to mainstream gender”) and was voiced  in  focus groups as well as  in the PGA workshops.  Interest  in gender  issues was recognized, and there was a shared sentiment that “no one  is really obstructing gender now, as in the past. It is more that people don’t quite know what more to do.” This progress, compared to the past lack of interest in gender equality was seen as a positive development and the perception that more “how‐to” knowledge was needed could be addressed by capacity‐building.   Despite the mandate set out  in the DG’s  Ivory Note Transfer of the Division  for Gender Equality to the  Office  of  the  Director‐General,  the  Role  of  ODG/GE  seemed  to  be  unclear  regarding  the substantive  support  it  could  provide  internally  to  UNESCO  Sectors  and  field  offices.  As  a  result, 

                                                            34 DG/Note/11/04

32  

officials  from  some  sectors were disappointed  that  they  could not  get  substantive  input on  their deliveries  from ODG/GE, while  others  did  not  contact ODG/GE  because  they  did  not  expect  any input. ODG/GE, while conscious of  the possible  frustration, made the  important point emphasized that  the  substantive gender  issues were  the  responsibility of  the Sectors  themselves. ODG/GE did not have staff or capacity to contribute to all Sectors on substantive matters.   

Good Practice: Identifying a knowledge gap, ODG/GE has worked on  issues concerning gender and HIV and AIDS and contributed to this  important debate through publications such as The  Implications of HIV and AIDS on Women’s Unpaid Labour Burden and Globalization and Women Vulnerabilities  to HIV and AIDS. 

Another key  finding  is that gender  issues are still  largely equated with women’s  issues  in UNESCO. Many  interlocutors were of the view that women‐specific  initiatives were an  important part of the Organization’s  delivery  on  gender  and  examples  of  successful  women‐specific  work  were  given across  Sectors  and  regions.  This  approach  is  understandable  and  one  that  is  accepted,  however there  is also a  shared  sentiment  that men and masculinities  issues have been  largely overlooked.  The  topic  and UNESCO’s  approach was  raised  in  the  focus  groups  and workshops  and  generated lively  discussions.  Some  good  practices  in  the  area  may  be  pointed  to,  notably  the  work  on masculinities  in  the Havana Office, or  the presentation made by Dr Michael Kimmel on “men and gender equality: resistance or support?”35, but the overall sentiment is that more can be done.  

Recommendations: 

• Conduct a comprehensive mapping of women‐ and gender‐specific work as well as gender mainstreamed work  in Headquarters and  in  the Field. The Audit Facilitation Team noted a tremendous amount of work accomplished  in both, and yet  there was no overall sense of what  the Organization was delivering on gender. Conducting such a mapping goes beyond the remit of  this PGA, and would be an  important accomplishment by ODG/GE.    In such a manner, recognition could be given where due, and gaps/misunderstandings could be noted and addressed. Once the first mapping is conducted, subsequent updates could be achieved with less effort.  This is linked to the mapping of gender expertise across the Organization, as proposed in the section above on structural mechanisms for delivery. 

• Clarify the support that can or cannot be offered by ODG/GE on technical substantive issues and its role in disseminating and promoting substantive work undertaken in the Sectors. 

• Improve understanding around men and masculinities and promote more work around the topic. For example, the Audit Facilitation Team noted that SHS was involved in delivering at an  Inter‐Ministerial Meeting on youth violence  in 2013, a  topic which  speaks  to men and masculinities and is an example of cooperation with ODG/GE.  

 The  DG’s  Ivory  Note  Transfer  of  the  Division  for  Gender  Equality  to  the  Office  of  the  Director‐General36 not only addressed the structural mechanisms for delivery on gender but also referred to the  substantive  issues,  asking  for    “…concrete proposals, building on  the  conclusions of  the  Task Force on Gender Equality…”   Based on the experience of Task Force  III members, the TF  III Report indicated that the Gender Equality Action Plan (GEAP) was rather abstract and did not practically lay out what measures needed to be taken to advance the mainstreaming of gender issues. The Report noted that the Plan “does not reflect actions taken by UNESCO and concrete results and outcomes to ensure pursuit of women’s empowerment in programming.”  

                                                            35 mms://telesto.unesco.org/vod/kimmel_en.wmv 36 DG/Note/10/17  28 April, 2010

33  

This TF  III  finding was corroborated by the Audit Facilitation Team  in numerous  interviews of both internal  staff as well as external partners, and was  further confirmed  in  the collective workshops. However, while the GEAP may not have provided a road‐map for mainstreaming, ODG/GE has made many  efforts  to  facilitate  discussion  and  activity  around  key  substantive  issues.  For  example  the Discussion Paper Gender Equality and Sustainable Development offers a number of entry points. 

It is important to report that much substantive, technical work of top professional quality has been delivered both  in  the Sectors and  in  the Field. Below are a  few  selected  samples worthy of note, bearing in mind that this short list is by no means exhaustive: 

Selected Good Practices in Technical Areas 

Good Practices Education Sector: 

World Atlas of Gender Equality  in Education: The publication  in  itself  is a major contribution to the goal of gender equality. The Atlas  features over 120 maps with a wide range of sex‐disaggregated data and gender  indicators from the UNESCO  Institute for Statistics.  It also  illustrates the extent to which gender disparities  in education have changed since 1970 and are shaped by  factors such as national wealth, geographic  location,  investment  in education and  fields of  study.   OECD partners mentioned  frequently  turning  to  this  publication  in  their  own  work  as  it  provided  comparative analysis on gender equality in education between countries. 

• EFA Global Monitoring Report: Youth and Skills, Putting Education to Work: This publication consistently  features  sex‐disaggregated  data.  In  the  Executive  Summary  there  are  still opportunities  to bring gender  to  the  fore; however generally  in  the body of  the  text,  the gender analysis is well done to a high level of analytical quality. 

• The Gender  in Education Network  in Asia‐Pacific  (GENIA) created  in 2002 by UNESCO Asia and Pacific Regional Bureau for Education, is a network of gender focal points in ministries of education across Asia which are designated to share information and lessons on gender and education  and  speak  with  one  voice  on  complex  and  sometimes  controversial  issues  of gender. The broad intent of GENIA has been to promote a pro‐active regional association of education  professionals  and  stakeholders,  who,  in  turn,  to  strengthen  the  capacity  of national education systems to advocate, inform and apply lessons with respect to creating a more gender equal educational and social culture. 

• GENIA Toolkit for Promoting Gender Equality in Education37: This Toolkit was designed to be a cluster of resources for use by Education planners and implementers to incorporate gender equality into their work. The GENIA Toolkit was recently updated and includes up to 25 tools / publications divided in 3 parts: Part 1: Tools for Raising Gender‐Awareness; Part 2: Tools for a  Gender‐Responsive  Educational  Environment  and;  Part  3:  Tools  for  Gender‐Responsive Educational Management.  

• Over  the  years,  the  Bangkok  Office  stands  out  for  its  commitment  to  quality  gender products.  38  It  has  produced  an  Advocacy  and  Policy  Brief  Series  analyzing  key  thematic topics in education from the gender perspective, to  cite a few: 

• Empowering Girls and Women through Physical Education and Sport  

• Gender responsive Budgeting in Education  

                                                            37 http://www.unescobkk.org/education/gender/resources/genia‐toolkit/  38  For  additional  materials  please  see:  http://www.unescobkk.org/education/gender/resources/research‐manual‐and‐studies/

34  

• Gender Issues in Higher Education  

• Gender  Issues  in  Counseling  and  Guidance  in  Post‐Primary  Education  ‐  Advocacy Brief  

• Gender‐Responsive Life Skills‐Based Education   

• Strong Foundations for Gender Equality in Early Childhood Care and Education  

• Providing Education to Girls from Remote and Rural Areas 

• Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality   

Also from Asia: 

• Gender‐based violence:  A study of three universities in Afghanistan 

• Guidelines for Mainstreaming Gender in Literacy Materials (Islamabad) 

• From IIEP on Education: 

• The  IIEP  has  currently  two  gender  specific  projects:  “Gender  equality  in  learning achievement”  and  “Gender  equality  in  educational  leadership  and management” which are giving high visibility to the topics. 

• In 2012 they published “Stories behind gender differences in student achievement”, aimed at  investigating  the underlying  reasons  for  the presence and/or absence of gender  differences  in  learning  achievement.  The  research  uses  a  comprehensive range  of determinants  of  gender  differences  including:  how  teachers  are  trained, school  resources available,  school management  issues,  teachers’ attitudes, among others. The  specific areas  to be examined are  selected by Ministries of Education and other country partners in which the research is conducted. A new large research project on Gender equality  in educational  leadership and management  (conducted in Argentina, Kenya and Vietnam) explores how  leadership  issues are dealt within Ministries of Education by analyzing a wide range of factors such as school staffing by  sex; ministry of education officers by sex; and ministerial appointments among other  structural  variables  which  are  critical  in  the  perpetuation  of  gender inequalities.  

 

Good Practices CI Sector 

• Gender Lens  for Review of CI Work plans and Related Programmatic Actions  including EXB projects: This simple and practical guidance offers users the basic elements to consider when mainstreaming gender.  

• Getting the Balance Right: Gender equality in Journalism: This resource guide for journalists evolved out of a desire to equip all journalists with more information and understanding of gender issues in their work. It is addressed to media organisations, professional associations and journalists’ unions seeking to contribute to the goal of gender equality. 

• Media Development  Indicators: a  framework  for assessing media development. This paper defines  indicators of media development  in  line with the priority areas of the International Programme  for  the  Development  of  Communication  (IPDC).  While  not  thoroughly mainstreamed, it does have a section on making indicators gender‐sensitive and pro‐poor. 

35  

• Integration de  l'approche "genre" dans  la formation au journalisme des pays du Maghreb : This  document  serves  as  a  strategic  guideline  to  journalists  of  North  Africa  in  how  to mainstreaming gender  issues  into the coverage of  journalists and their portrayal of gender issues. 

• UN Plan of Action on the Safety of Journalists and the Issue of Impunity: This was prepared during  the  1st UN  Inter‐Agency Meeting  on  this  issue with UNESCO  in  the  lead  and was endorsed by the UN CEB in April 2012. It includes gender equality as one of its principles and explicitly addresses female journalists and violence against women. It emphasizes the need for systematic inclusion of women as beneficiaries in training courses, with a minimum of 40 per cent women’s participation. This has been used as an example of  the effectiveness of senior management leadership in promoting gender issues. 

• Increasing access to and participation in the development of free and open source software (FOSS) and open standards” is witness to the strong effort made to take into account gender equality  considerations  both  in  the  implementation  strategy  and  in  the  expected  results matrix39. 

 

Good Practices Natural Sciences 

• Annual  L’ORÉAL‐UNESCO Awards  for Women  in  Science.  Every  year, UNESCO  and  L’Oréal promote  scientific  careers  and  identify  outstanding women  scientists.  For  the  past  four years  the  partnership  programme  has  given  recognition  to  over  a  thousand  women scientists, providing visibility and encouragement for the exceptional quality of their work. 

• UNESCO‐L'OREAL  International  Fellowships Programme  for Young Women  in  Life  Sciences (2013). This partnership aims at promoting the contribution of young women ‐ from all over the world –  in research developments  in the field of  life sciences.  It  identifies and rewards fifteen deserving, committed and talented young women scientists, from all over the world, active  in  the  field  of  life  sciences. With  a  view  to  ensuring  that  a  balanced  geographical representation  is made,  a maximum  of  three  young women,  from  each  of  the  five  geo‐cultural regions of the world, will be awarded fellowships. 

• The UN World Water Development  Report40  is  a  joint  publication within  the UN  system. Gender  equality  is  mainstreamed  throughout  the  report  and  is  the  focus  of  an  entire chapter. 

• The Barefoot College  in India has joined UNESCO’s Man and the Biosphere Programme and the  Global  Partnership  for  Girls’  and  Women’s  Education.  In  a  cross‐regional  effort  of exemplary  quality,  it  has  trained  six  older  African  women  as  solar  engineers  and  thus provided electricity for over three villages in line with training for sustainable development. UNESCO will cooperate with the Barefoot College to offer technical support for establishing environmentally  sound  Community  Empowerment  Centres  in  villages  around  the world, using  rural  electronic  workshops  as  learning  hubs  for literacy  and  skills  training.  These centres promote girls’ and women’s education, vocational skills, women’s entrepreneurship, literacy and lifelong learning.   

 

Good Practices SHS 

• International  Network  of  Women  Philosophers  is  an  information  portal  available  to  all philosophers  throughout  the  world.  Its  aim  is  to  create  genuine  links  within  the 

                                                            39 See  ODG/GE Memo Preliminary Analysis of 36 C/5 Workplans for Priority Gender Equality of January 2012 40 http://unesdoc.unesco.org/images/0021/002156/215644e.pdf

36  

philosophical  community  at  national,  regional  and  international  levels  and  to  keep  a directory  of women  philosophers working  in  different  countries. However,  SHS  does  not have a great deal of funding or human resources to provide more support, but it supported the November 2011 publication of the Women Philosophers’ Journal.   

• Research  Centre  on  sexual  and  gender‐based  violence  in  the Democratic  Republic  of  the Congo: This innovative programme links research to policy development with the production and validation of new teaching modules on gender equality and violence prevention which are now being taught in universities in the North and South Kivu Regions. These programmes are to be adopted at national level and promoted by the Ministry for Education.  

• SHS  is keen  to mainstream gender  into  its work on monitoring patterns of vulnerability  in class  systems, migration  etc.  Some  inroads  have  been made  in  this  regard,  but  there  is recognition that more needs to be done. 

• Women, gender and sports  is another area  in which SHS wishes to become more active  in terms of discrimination against women and LGBT rights as well as the promotion of health and anti‐doping for female athletes 

• The 2010 World  Social  Science Report: Knowledge Divides  is positioned  as  a  key  scientific reference for the advancement of social sciences in responding to global challenges. It has a number of gender mainstreamed articles 

• 2011 Manuel d’Apprentisage de  la Démocratie pour  le Jeunes en Tunisie. This document  is well mainstreamed  and  also  contains  a  specific  information  section  on women,  political parties and elections. This guide has been  followed up by an extensive survey on the civic engagement of young Tunisian women, carried out together with the Centre of Arab Women for Training and Research (CAWTAR) with support of the Netherlands.  

• Diversities Journal (on‐line: Volume 14 (No. 1 2012) covered an important gender issue, The Invisibility of  Family  in  Studies of  Skilled Migration and Brain Drain. A previous  issue was completely devoted to “Female Migration Outcomes: Human Rights Perspectives” (Volume 13, No. 1, 2011). 

 Good Practices Culture 

• The  Havana  Office  organized  activities  at  the  national  level  in  the  context  of  the  UN campaign UNiTE to prevent and eliminate violence against women and girls in all parts of the world  (“Yo  digo  no”  http://endviolence.un.org/).  Activities  included  the  production  of awareness‐raising  materials,  leaflets,  posters  and  the  organization  of  a  communication campaign with artists and public personalities to raise awareness on the  issue of VaW and girls.  Awareness raising activities included the distribution of information materials in urban and rural areas. This was done in close collaboration with other sister UN entities. 

• One really interesting initiative is the systematic collaboration of the Havana Office with the Red  de  Masculinidades  de  Cuba  (part  or  the  Red  Iberoamericana  y  Africana  de Masculinidades  RIAM).  They  were  involved  in  the  launching  of  the  UNiTE  campaign.  UNESCO  Havana  has  also  been  successful  in  contributing  to  gender  mainstreaming  in UNDAFs. 

• The World Heritage Education programme has been mainstreaming gender into its activities. In addition, gender parity was achieved in the fifty youth work camps that were organized in 2012 in forty different World Heritage sites. 

• The International Fund for Cultural Diversity (IFCD) supported women‐specific projects, such as the 2012 proposal Renforcement de l’Expression Artistique des Femmes Handicapées au Caméroun,  or those with gender components such as the 2010 Guatemalan training centre for indigenous youth in filmmaking and audio‐visual skills. 

 

37  

Other Good Practices 

UNESCO celebration of the 50th anniversary of the Pan‐African Women's Organization is a very good example  of  cross‐fertilization  between  priority  Africa  and  Priority  Gender  Equality.  Both departments worked in tandem to organize the event.  

 Capacity‐building  The PGA aims to  find whether gender expertise, competence and efforts at capacity building exist within the Organization and are being fostered. One frequent  lament heard in PGAs  is that officials would be happy to mainstream gender  issues  into their work, but they simply do not know how to do so. A stock‐taking of gender expertise is useful, and if from that stock‐taking it is determined that there  is  indeed a  lack of basic knowledge on gender mainstreaming among officials then corrective measures such as training and technical assistance could be considered.  Key findings Contradictory views on capacity building on gender were expressed. On the one hand, responsibility for  gender mainstreaming training has been centralized in ODG/GE, which has been seen as offering value added and developing capacity  for  those who  followed  the courses. Some  interlocutors  felt that HRM could also potentially have a role and that a strengthened collaboration between ODG/GE and  HRM  would  enhance  delivery.  On  the  other  hand,  ODG/GE  and  others  stressed  that  units themselves should be proactive in seeking expertise. “The policy is everyone’s responsibility, and we shouldn’t only rely on ODG/GE to offer training.” There were a number of officials who pointed to the difficulties of  capacity‐building  in  creating a  shared vision  in  the different mandates and with people  of  such  diverse  backgrounds.  Some  people who  followed  trainings mentioned  that  they returned to their units with  their newly gained knowledge but  that nevertheless  it was difficult to have much  impact as others had not followed the training. There was no critical mass to initiate or sustain change in the whole unit.  The DG Ivory note41 UNESCO Programme on Capacity Development and Training for Priority Gender Equality reinforced the important decision that training was mandatory for UNESCO staff from P1 to the D2  levels as of 2005, with a  target of having all professionals  trained by  the end of 2013. The Ivory Note further stated that customized UNESCO training would be provided to all sectors, central services,  field offices and  institutes. However, such  training would be provided “upon  receipt of a request”;  all  structures  were  “invited”  to  arrange  training  sessions,  and  staff  were  “strongly encouraged”  to attend. While  the process  is clear,  the mandatory nature of  following  the  training courses  is  somewhat  diluted  and  accountability  of managers  to  request  training  or  of  staff  for attendance  is  not  spelled  out.  The  fact  that  this  discretion  exists  has  been  confirmed  by  both ODG/GE and representatives of the multiple units  interviewed. The Audit Facilitation Team noticed that  The  Ivory  Note  on  training  was  not  well  known  by  UNESCO  staff  members  nor  much  of management,  and  therefore  the obligation  to  attend  training on  gender  equality  appeared  to be missing.  The  Ivory  Note  also  refers  to  the  on‐line  gender  equality  training  tool42.  However, ODG/GE  has indicated that it does not have a sense of how many officials have taken the on‐line course as HRM which administers the offer has not tracked the numbers. As a result, it is not possible to gauge the uptake on  this  tool, which  is an unfortunate missed opportunity  for gender capacity‐building. The 

                                                            41 DG/Note/11/04  28 March 2011 42 See  http://www.unesco.org/new/index.php?id=34592

38  

AFT was told by some officials that they do not think that many staff members have taken any or all of the seven modules on offer.  Cognizant  of  the  need  to  prioritize  capacity‐building,  ODG/GE  conducted  a  number  of  gender “clinics”  to  assist Headquarters  and  Field offices  and  Institutes on  formulating work plans.  It has been reported that ten sessions took place since April 2012, involving colleagues from Headquarters, Field Offices  and  Institutes  (CLT,  SC,  CI,  IBE,  and  Field  offices  in Amman, Apia, Harare,  Lima  and Quito). The  support was provided  face‐to‐face, by email or via videoconference and  telephone  in order  to adapt  to  the needs of  the  concerned  colleagues and  limit  costs  to  the organization. The Gender  Equality  Clinics  enabled  colleagues  to  incorporate  gender‐responsive  implementation strategies  into  their work plans and key documents, expected  results and performance  indicators, and  thus  indirectly  contributed  to  the  capacity  building  of  Sectors  and  field  offices  in  gender equality. 43 These were seen as successful initiatives, albeit more focussed on the programmatic side of mainstreaming. The delivery for field offices (Amman, Apia, Harare, Lima, Quito) and was done via video  conferencing, and  although not as effective as  face‐to‐face  clinics,  these were nevertheless positive developments and well received.  Three Occasional Brown Bag lunches on gender issues were held in 2012. These were positioned as both  information sessions and capacity‐building events. Many  staff members  interviewed had not been aware that these events were taking place.  

External partners too were aware of capacity‐building  for ODGE/GE staff as well as other  in‐house gender  experts.  There was mention  that  it was  important  to  expose  staff members  to  external events, and for them to represent UNESCO and to strengthen their skills. This view was corroborated by internal UNESCO staff members as well. 

Good practices on capacity‐building: 

Targeted initiatives for various Sectors have been undertaken by ODG/GE, with officials attending on a voluntary basis. In 2011 a gender mainstreaming training was conducted for Education Sector staff and  in 2012  for SHS Sector staff who had expressed  interest. This was seen as helpful  in providing basic training and in stimulating staff members to mainstream gender into their work plans. ODG/GE is to monitor the  impact of the training to see whether gender was  indeed  included  in more work plans. The  Intergovernmental  Oceanographic  Commission  (IOC)  is  a  prime  example  of  the  “multiplier effect” possibilities of  training. The GFP of  IOC attended  the ODG/GE  capacity‐building end 2011, and following this training she delivered a comprehensive presentation on key gender concepts and concerns  and mainstreaming  into  IOC  areas  of  activities.  The  presentation was well  received  by colleagues  and  contributed  to  a  broader  understanding  of  gender  and  of  mainstreaming  into activities.  

Recommendations: • Reinforce  capacity‐building  efforts  to  reach  a maximum  number  of  staff  in  an  optimum 

fashion. One effective way is to provide training workshops on gender mainstreaming for the entire staff of “natural” units, from the director positions to professional and support service staff alike. This approach would  create a  common  language and understanding of gender issues and have a concerted impact on the overall mainstreaming into the work of the unit. It would also assist in building in mechanisms that would help to steer away from tokenistic messages on gender, and would assist managers in ensuring that a critical mass of staff has 

                                                            43190 EX/4 Part 1 Annex Report: SISTER 36 C/5 ‐ Monitoring of Programme Implementation for Regular Programme and Extrabudgetary Resources as at 30/06/2012

39  

practical skills on gender mainstreaming. This holistic approach alleviates pressures on GFPs, who  can  then  assist  colleagues without  carrying  the  full  responsibility  of mainstreaming gender into the work of a given unit. 

• Collect and analyze UNESCO good practices on gender equality from different Sectors, field offices,  institutes etc. ODG/GE already references many good practices on gender  issues  in its  reporting  to  the  Executive  Board.  These  could  be  further  disseminated  internally  or presented  in brown bag  lunches and workshops; concrete examples may become practical case studies in gender training courses. 

• Offer a short module on gender to new staff members  in UNESCO. This could be organized together with HRM and could be opened up to short term staff and consultants. 

• Link to HRM to  liaise on training delivery on gender mainstreaming as part of overall HRM capacity‐building of staff. This formalizes the recognition of having followed the training and fulfils the requirement laid out in the DG Ivory Note. 

• Link  with  HRM  for  the  inclusion  in  UNESCO  performance  appraisals  of  staff  members’ participation  in gender mainstreaming  training. This would also give  formal  recognition  to the  fact  that  officials  have  been  sensitized  to  gender  issues  and  have  gained  an understanding on mainstreaming. While some officials will need to further pursue  in‐depth training  in order to fully gain gender mainstreaming know‐how, the acknowledgement that the  entry  level  course  has  been  taken  will  nevertheless  contribute  to  increased accountability. 

• Ensure  that events such as brown bag  lunches and other events of  interest  to gender are well publicized through the gender network and to all UNESCO staff. Very often officials are too busy to attend all the events that are staged at Headquarters, but sometimes they are more amenable with the additional incentive of being solicited directly. 

• Propose and coordinate training schedules well in advance in order to secure future impact. “If we want improvement on gender mainstreaming by 2014, we should train now!” 

•  Match  training  delivery  to  programme  cycles  on mainstreaming  gender  into work  plans. Building capacity on substantive gender  issues can be conducted throughout the biennium as  these will benefit officials  in their daily work. However, short refreshers given either by ODG/GE or GFPs at peak cycle times will keep gender on the programming agenda. 

• Offer  ODG/GE  staff  and  other  gender  experts  in  the  different  sectors  the  possibility  to increase  their  skills  and  to  represent  UNESCO  in  external  events  or  deal  with  external entities on work items. Not only does this contribute to capacity‐building but also increases UNESCO’s credibility in show‐casing broader expertise. 

• Mobilize officials of projects and programmes in the field and at site levels to sensitize States Parties, national authorities and other actors  to UNESCO’s Priority Gender Equality within the  framework  of  the  Conventions,  in  particular  the  1972  Convention.  This  point was  of particular importance to WHC.  

 

F. Staffing, human resources policies and organizational culture 

Staffing and human resources concerning sex balance  Staffing and human resources concerning sex balance and gender‐sensitive policies are key areas to explore. In the context of PGAs, these criteria are vital to determine whether the importance of sex parity in an organization is understood and appreciated.44  

                                                            44 There is increasing international acceptance of sex “parity” in organizations referring to a range of 60% to 40% representation for either sex. It is not always possible to achieve 50%‐%50%, and 60%‐40% provides a critical mass for either men or women. The key is the active participation of both women and men in promoting gender equality, and not just a “head count” of women or men.  

40  

 HRM supports the GEAP though recruitment, policies and sex balance of professional staff. It has its own Gender Action Plan and has a responsibility to report to the Executive Board on sex parity and its evolution and does so  on a regular basis. As demonstrated in the tables below, UNESCO has good sex balance at  the ADG and D2  levels which  is very positive. The D1  level  is skewed  towards men which throws the overall figures for parity at the Director level off balance. D1 and D2 positions are advertised  internally  and  externally  and  are  open  for  competition. Geographic  priorities  are  also taken into consideration.  

At the professional  levels, there  is good sex parity  in P3 to P5, but an over‐representation towards women  at P1‐P2  levels.  This  is not  an uncommon phenomenon  in  international organizations,  as women seem to dominate entry level positions. However the aim is to promote internal staff and to offer capacity‐building so as to reach targets through career development as well as recruitment. Up to P5 levels posts are first offered to internal candidates.  

Report by  the Director‐General on  the Follow‐up  to  the Decisons and Resolutions Adopted by  the Executive Board and the General Conference at their Previous Sessions, Part  IV, Human Resources  Issues, August 2012 190 EX/5 Part IV – page 34, Table 4 

                                                                                                                                                                                          

41  

Report by the Director‐General on the Follow‐up to the Decisions and Resolutions Adopted by the Executive Board and the General Conference at their Previous Sessions, Part  IV, Human Resources  Issues, August 2012 190 EX/5 Part IV – page 34, Table 5.   Recommendations: 

• Address  the  imbalance  at  D1  levels  by  considering  and  developing  the  skills  of  female candidates until such time as balance is achieved. The Audit Facilitation Team hastens to add that all recruitment, retention and promotion efforts should be merit‐based. 

 • Recruit more men at the P1‐P2 levels in order to restore balance at entry level positions. In 

this  fashion  sex  balance  will  not  be  askew  as  officials move  up  the  echelons.  Similarly, facilitate the recruitment of male support staff as well. 

 It  is clear that UNESCO has been facing other serious challenges with  its current financial concerns and that the atmosphere had been tense with fears of job losses. However a commitment was made to  staff  by  the  DG  and  although  the  situation  has  been  difficult  no  one  lost  their  jobs.  The  DG launched a 75 per cent hiring  freeze, with  the “aim” of 100 per cent  freeze, but  it was simply not possible  to  completely  eliminate  recruitment.  A  voluntary  separation  programme  resulted  in  45 early departures. This programme was amiable and smooth and  involved  the Staff Associations as well. Gender was not a consideration in the process nor did it need to be; requests were evaluated based on the needs of the individuals and the priorities of the units.  In better times these posts will be filled again, giving an opportunity for improved sex and geographic distribution.   Gender‐sensitive human resources policies Key findings Organizations  recognize  that  it  is  important to put  in place and adhere to gender‐sensitive human resources  (HR)  policies.  It  is  an  achievement  to  mainstream  gender  into  the  technical  and substantive  areas  of  work  but  it  is  also  essential  to  be  aware  of  the  gender  impact  of  an organization’s policies on  staff’s work  and  family balance  and other  areas of well‐being.  In other 

42  

words, organizations need to “walk the talk” when it comes to implementing measures that respect the productive and reproductive roles of female and male officials.   Adoption leave is granted for eight weeks for a parent of either sex, with flexible work schedules also provided. Parental leave is another gender‐responsive entitlement which provides for “special leave without pay to allow staff members to take time off to take care of children  immediately following maternity,  paternity  or  adoption  leave,  or  during  early  childhood  to  primary  school  age.” Reintegration  into  their  previous  post  or  following  an  absence  of  more  than  a  year,  into  a comparable post is guaranteed.   UNESCO  officials  have  the  possibility  to  opt  to work  part‐time,  although  HRM  indicates  that  its uptake is not that prevalent. There are no policies for flexi‐time. The idea of a tele‐work policy was not supported by management. A pilot was conducted by HRM and it was not satisfactory. Although not explicitly  stated,  there was a sense  that perhaps  such mechanisms may be oversubscribed by employees and that productivity gains may be lost. Therefore HRM postponed its launch but reviews tele‐work  requests  and  grants  approvals  on  a  case‐by‐case  basis.  The  participants  in  the  PGA workshop for professional staff also raised the point that there was no compensatory time given for Ps travelling on week‐ends for official business, which impacted on work/family balance. 

Good practice: UNESCO’s Family Leave Policy45 provides for standard practice in such leave (death, injury or illness of  close  relatives)  and  household  emergencies  such  as major  damage).  It  also  provides  for  the “breakdown  in parental obligations, child care or educational arrangements that may occur during normal working hours”. While many organizations informally accommodate staff members in these situations, it is commendable that UNESCO has codified this allowance. This certainly contributes to the often tenuous juggling act of employees with family responsibilities. Seven days of family leave on  full pay  is also worth noting, and additional days are granted  for households with two children and for extreme emergencies.   Maternity and Paternity Leaves Some other key policies are generating discomforts that need to be addressed. UNESCO’s Maternity Leave Policy covers a period of sixteen weeks, which is on par with other UN agencies and standard international practice. Provisions for when this  leave can be taken are clearly spelled out. There  is, however,  some  tension over  the provisions  for extended maternity  leave  for breastfeeding which grants  four weeks of additional paid  leave  for  the purposes of breastfeeding.46 HRM  felt  that  this provision was being  taken  for granted and being  treated as  an entitlement by officials  as part of maternity leave, which effectively brought maternity leave to five months. This was being looked at again  in  order  to  align with  general practice;  it was meant  to  be  applied  to  special  cases where additional breast‐feeding was preferable. HRM  indicated that  it was working closely with the Chief Medical  Officer  in  reviewing  and  ascertaining  the  need  for  these  requests  and  in  providing approvals.  Paternity  leave  is  guaranteed  for  one month,  which  is  also  on  par  with  standard  international practice. It is not mandatory but is granted upon request of staff members. One additional positive element of the policy is that paternity leave can be combined with part‐time work.  The issue of the length of paternity and maternity leaves was the subject of much debate in the PGA workshops and in  the  feed‐back  session  of  30  November.  Some  staff  members  voiced  concern  about  the discrepancy between the length of maternity and paternity leaves. They stated that in the interest of 

                                                            45 2009: UNESCO HR Manual, Item 6.7 Family leave 46 2009: UNESCO HR Manual, Chapter 6, Item 6.4 E.

43  

true equality both women and men should have four months leave, and that men had just as much right to a longer leave.  Furthermore, if both had the same length of leave, then that would eliminate the possibility of maternity being perceived as a discriminatory factor and remove the bias against hiring women officials.   The Audit Facilitation Team noted that the biological need for women to recover from child‐bearing and  child‐birth,  compounded with  the mother  and  infant’s  need  for  proximity  for breast‐feeding justified the length of maternity leave. The important and increasingly recognized role of fathers and their need to bond with their infants was valued; however the physiological needs are not the same and are not compelling  for additional  leave. The  ILO  is at  the  forefront of  labour rights but  is also cognizant of the realistic balance that has to be struck between the needs of employers, workers and regulatory  bodies.  The  social  costs  of  increasing  the  length  of  paternity  leave would  not  be  the answer;  rather,  the  goal  is  the  indisputable  recognition  of women workers’ maternity  rights  and employers’ obligations  to honour  these  rights. Contrary  to  the perception  that  these entitlements might lead to discrimination in recruitment, it is clear that UNESCO has not curtailed the recruitment of women. As noted above, P1 and P2 positions are held by 67 per cent women as opposed to 33 per cent men. Presumably these are younger women who are in their reproductive primes.  On another level, the discussions above shed light on an additional particular – and serious ‐ area of concern  regarding maternity  leave  that has been  singled out  as discriminatory behaviour  against women and their family obligations. The Audit Facilitation Team was told on several occasions that certain managers  had  pointed  to  the  lack  of  professional  commitment  of  female  staff members when  they had become pregnant  and had  taken maternity  leave. Comments  regarding work  and family balance had also been raised. In some of these cases the staff member’s career advancement had been put  into question.  It  should be noted  that  female managers were  responsible  for  these behaviours as well. This  issue of maternity  (and even paternity)  leave has generated concern  from management’s perspective as well, especially  in  the  light of  the  immutable and  cyclical nature of UNESCO’s work  and  deliveries. With  staff members  on maternity  leaves  and  looming  deadlines, managers felt most pressed. It is clear that UNESCO should not tolerate management discrimination against female staff in terms of begrudging maternity leave or by carrying prejudice regarding their responsibilities  and  promotions.  However,  it  is  imperative  that management  should  also  receive assistance from HRM  in order to cope with the prolonged absences of staff members on maternity and paternity leave. 

Family reunification and considerations for transfers during the scholastic year: Issues were raised concerning field assignments that separate UNESCO officials from their families. Recent efforts by UNESCO to address the problem were recognized but  it was felt that more could be done. Some officials had been separated from their  families for a number of years, and wished for more support  from HRM  in  facilitating  transfers  to assignments closer  to  their  families.  It was mentioned that HRM needed to accommodate officials who accepted  field assignments by making transitions easier. For example, it was disruptive to expect officials with children to move during the school year. “We are the organization that deals with education, so it would be appropriate that the education of our children is given a priority by our own management decisions.” 

Recommendations:  

• In  order  to  ensure  the  proper  functioning  of  a work  unit  during  an  official’s  absence  on maternity  leave,  the  Audit  Facilitation  Team  strongly  recommends  that  HRM  offer  a minimum compensatory allowance to the unit that would allow for the recruitment of short‐term staff to fully or partially handle the official’s work load. HRM could study such standard practice already  institutionalized  in other UN agencies; to cite, the  ILO example a 3‐month allowanceis  offered  to  a  work  unit  in  order  to  recruit  a  short‐term  replacement  staff 

44  

member  so  that  the  unit  is  not  under  stress  to  deliver.  Even  in  the  context  of  current financial constraints, such an  investment would be seen as extremely helpful by work units and would be a solid contribution towards gender equity.  

• HRM should provide  information sessions  to all staff on  the  rules,  regulations and policies that govern all forms of leave, working hours, overtime, and work/family balance modalities. Beyond disseminating factual information, these sessions would allow for clearing the air on a  number  of  issues  by  creating  transparency  and  generating  a  constructive  dialogue. UNESCO Staff Associations could also be involved as partners in these information sessions.  

•  HRM, together with management, could explore flexi‐time and tele‐work possibilities once again.  In  the  current  age  of  technology  and  changing  patterns  of work, much  could  be gained by  considering  these options.  It  is  important however  that  such policies  take  into account the over‐arching needs of work units and the cyclical nature of work and deliveries. 

• Programme field assignments for officials with family responsibilities in order to better plan transition phases and  family  reunification. This should be done  through dialogue between HRM and the official in question while accommodating the needs of the Organization. 

  Organisational culture and its impact on gender equality Organizational culture refers to the often intangible set of collective behaviour and assumptions that loosely  guide  an  organization.  This  culture may  be  formed  by  the  shared  values,  beliefs,  visions, norms, habits, systems, and symbols. Particular organizational cultures, which can have positive or negative  aspects, often determine how  individuals  and  groups  interact with  each other  and with external  parties. Work  units  (for  example  a  headquarters  department  or  a  field  office)  can  have shared characteristics with the broader organizational culture, while also having their own particular culture which might co‐exist or even be in conflict with the broader collective. These differences are often due to management styles, including the importance placed on gender issues.   Key Findings Being the House of Culture, UNESCO Headquarters is a busy and bustling place for cultural and social events. Seemingly not a day goes by without a major activity of  some nature, yet  staff members stressed that they simply could not make the time to attend many of these due to their own work constraints. Many of the events have clear gender angles, especially regarding women, such as the empowerment of girls  in education or violence against women. Within units, there seemed to be a good  esprit de  corps  in  terms of marking birthdays  and  celebrating occasions but  this  depended more on the dynamics of individual units. The Audit Facilitation Team noted an undercurrent of rigid hierarchy that seemed to permeate the overall organizational culture. Support staff in particular felt that the culture limited possibilities for growth; this seemed to go beyond the structural constraints in any bureaucracy. Impunity regarding sexual harassment was raised (see p XX) but there was also recognition that the Organization was addressing this.   Good practice:  The PGA workshops revealed that Staff Day had been much appreciated by UNESCO colleagues and there was regret that it was no longer organized in the same fashion. “This is the only day where we are all equal.”   An over‐riding issue raised by UNESCO staff members in both PGA workshops and in the interviews was a perceived culture of over‐work and long hours. Staff members expressed dismay in pointing to the  long hours  in the office. “We have a culture of overwork and  I  feel guilty  if  I  leave on time!” A number of  female officials mentioned  that  striking  a balance was  extremely difficult. Discussions 

45  

revealed  that  the  culture  of  over‐work was  not  imposed  by management  but was  rather  auto‐regulated or more due to the expectations of peers. Commuting times were  lengthy  in the Parisian metropolitan  area  as well,  adding  to  the  hours  away  from  home.    An  interesting  example was reported by IOS of staff members in Mapping of the workload of the World Heritage Centre for 2008. It was pointed out that a 22.5 per cent reduction in human resources had placed a heavier workload on the existing staff members, leading to an average overtime of 40 days for P staff and 33 days for G staff per annum.  Managers  were  sympathetic.  “We  have  reduced  staff  and  even  more  work,  so  understandably remaining  staff  members  are  expected  to  work  long  hours.”  However,  they  pointed  to  an understanding  that  starting  and  ending hours were not  rigid,  and  that  those officials with  family responsibilities were good at protecting their needs to  leave earlier. However, the PGA workshops revealed  a  perception  of  some  managers’  negative  attitudes  towards  staff  with  family responsibilities, which  contradicts  the overall  intention  in  the GE Action Plan  to  raise  the  gender balance in decision making, senior positions and career advancement generally.    Both management and staff recognized long hours as part of the current realities of workplaces.  

 Recommendation: 

• Key  aspects  of  organizational  culture  could  be  addressed  by  generating  dialogue  and  by reviewing  the  perceptions  and  matching  these  to  the  realities.  HRM  should  remind management and staff that, as UN officials, there  is an obligation to respect and treat staff equally. Open  fora  for discussion could be moderated by HRM and  the Staff Associations.  These discussions  could be  integrated  into  the  information  sessions on HRM policies  and implementation. 

The Ethics Office  Key findings In 2009 the Office of the Ethics Advisor was established, reporting directly to the DG, who states that “Ethics lies at heart of my mandate as UNESCO Director‐General” and that it was important to have the  right  rules,  regulations  and  policy  frameworks  in  place.  The  Ethics  Office  is  responsible  for providing  confidential  advice  on  ethics  and  standards  of  conduct  and  raises  awareness  through training, communication, policy development and  liaison. It aims to resolve allegations of unethical behaviour  or  wrongdoing  entrusted  to  receive  requests  for  advice  and  complaints  concerning conflict of interest, financial  issues, abuse of power, physical and moral and sexual harassment and discrimination. As many of these areas have clear gender dimensions, the PGA has also covered this function. Gender equality  is  listed as a core principle of the Organization on the Ethics Office web‐site along with integrity, professionalism and respect for diversity.47  The number of  requests made  to  the Ethics Office also has a gender dimension  that needs  to be explored. In 2011, the breakdown of requests by sex revealed that 63 per cent of the requests were made by women and 35 per cent by men, with 2 per cent made collectively or unknown. There was an even  split of 42 per  cent between  requests  from Headquarters and  the Field.. The majority of requests were for advice (51 per cent) with 7 per cent of requests resulting in formal complaints. The Ethics Office works closely with the Office of the Mediators, and when formal investigations need to be  launched the Ethics Office collaborate with IOS which then takes over the  investigative process. Since 2010, about 750  requests  for advice or complaints have been  received  (178  in 2010, 348  in 

                                                            47 http://www.unesco.org/new/en/ethics‐office/core‐principles/

46  

2011, and 225 in 2012). Requests for advice are dealt with in a timely manner by the Ethics Office, as are  informal complaints where the Ethics Office prioritizes  finding solutions to the extent possible. As  in  all  conflicts,  it  is not  always  possible  to  satisfy  all parties  involved.  Formal  complaints  take longer as more services are involved in the process.. Overall, 28 formal complaints have gone to IOS investigators  and 3  sexual harassment  cases have been  investigated. Recently  two  requests were received  regarding discrimination  in  recruitment,  including one alleging gender bias. Recently  two requests were received regarding discrimination  in recruitment,  including one alleging gender bias. Interestingly,  in  the  first month of  the Office’s  creation,  about 20  employees  came  to  the  Ethics Office  to  report  that  they  had  no  confidence  anymore  in  the Organization,  as  far  as  ethics was concerned.  The  focus  on  awareness  raising  and  training  has  been  a major  part  of  the  ethics mandate.  The flagship  training  workshop  is  the  Training  on  Ethics,  and  this  is  complemented  by  an  in‐depth training named  “Positive and productive workplaces  to  strengthen UNESCO by keeping us  free of harassment.” Examples on diversity and gender  issues are given  in these sessions. To date48, 2891 employees  with  various  types  of  contracts  have  participated  in  the  information  sessions  at Headquarters  and  the  Field  and  Institutes. More  precisely,  2738  have  attended  the mandatory Training on Ethics, and 153 have attended the training on the UNESCO anti‐harassment policy. Some interlocutors mentioned that the training delivery and examples used could have been more gender sensitive.   Both the Ethics Advisor and the Ethics Officer are men, which has been pointed out by some female officials as a barrier to freely discussing cases of a sensitive nature. While the Ethics officials assure that  all  requests  for  advice  and  complaints  are  handled  “confidentially  and  with  tact,”  it  is understandable  that discomfort may be caused  to women  in going over  the details of  their cases. Another element that was pointed to by female officials was the pervasive nature of the “old boys’ network” and the insecurity that some female staff members felt in disclosing their cases to a team of  two men. Whether  these  fears  founded or not,  it  is  important  to note  that  the perceptions  in themselves may be  impediments  to  full disclosure and  smooth  functioning. Both  the Ethics Office and other  interlocutors mentioned that there was a social  image that women were responsible for provoking  men.  When  referencing  sexual  harassment,  “the  first  question  that  is  asked  in  this Organization is ‘what did the woman do?’” However, judging from the statistics and the fact that the majority of requests for advice and complaints are  lodged by women, these  issues do not seem to have deterred a large number of them. It should be noted that the Ethics Office does not take action unless the person expressly requests this or if his or her health and safety is in danger. The level of confidentiality is defined together with the official formulating the complaint, and if there is a formal complaint the Ethics Office has to talk to the alleged harasser. When the complaint is informal, and if the  complainant  wishes  so,  the  Ethics  Office  can  then  take  action  directly,  if  it  is  a  cultural misunderstanding for instance.  Good practices: A new Whistleblowing and Anti‐Retaliation Policy were  formulated and  implemented.  Importantly for  gender  issues,  the  Anti‐Harassment  Policy  has  been  updated,  promoting  a  zero  tolerance approach for cases of sexual and moral harassment. 

 One of the sexual harassment cases that was received by the Ethics Office and  investigated by  IOS resulted  in  the  dismissal  of  the  official  concerned with  the  involvement  and  full  support  of  the Director‐General. This has been hailed as a break‐through in UNESCO and was raised in the collective PGA workshops as well. The case was known for 10 years in the Organization, but no concrete action 

                                                            48 This number was forwarded by the Ethics Office 28 February 2013.

47  

had  been  taken.    The  Ethics  Office  received  a  complaint  about  it  in  July  2011,  and  after  an investigation, which discovered that a  large number (21) women had been the victims of the male official,  the  latest was  dismissed  in December  2011.  Today  there  is more  confidence  across  the Organisation regarding complaints about harassment, and  it appears that  in the future, complaints would be lodged less fearfully.   Recommendations: 

• Foresee the recruitment of a female Ethics Advisor or Ethics Officer in the future in order to create sex balance in this important team dealing with sensitive issues.  

• Pay careful attention to the selection of examples and usage of  language  in future training opportunities. 

 

48  

G. UNESCO staff’s perception of achievement on gender equality The PGA places as much importance on perceptions of staff members and partners as it does on the facts and  figures. This emphasis on perceptions of achievement on gender equality brings  to  light successes  and  disappointments  along  a  continuum  of  efforts made  over  the  years,  and  so  place equality  gains  and  gaps  in  perspective.  It  is  perceptions  that  are  often  the  difference  between motivated or disheartened champions of gender equality. Therefore a more accurate evaluation may emerge, for example progress in sex imbalance in staffing may be celebrated but a lack of systematic gender mainstreaming in substantive areas will temper the sense of overall accomplishment.   When  staff members were apprised of  the good practices and  individual efforts  that were  tallied across the units, there was a sense that much work had  indeed been undertaken on gender  issues over  the years. The PGA  itself was a helpful  reminder of what had been accomplished and where improvements could be made. What the Audit Facilitation Team also noted in general was a genuine desire to do better on gender  issues, but at the same time a frustration emerged that somehow  it was never enough.   The prevailing perception  in UNESCO  is that much has been achieved on gender equality since the current DG took office, especially on visibility on gender issues externally. Resistance to working on gender equality  issues, as had been assumed  in the past,  is waning. This  is a proud achievement of Priority Gender Equality. “The barricades can come down now – no one is really opposing gender!” Rather, systematic capacity building and sharing of specific  information and know‐how seem to be the over‐arching needs so as to avoid the impression that gender mainstreaming adds considerable more  work  to  already  heavy  loads. 

49  

 

Annexes  

Annex 1: Feedback Session 30 November 2012  A  comprehensive  Powerpoint  presentation  was  delivered  at  the  Feedback  session  by  the  Audit Facilitation Team, highlighting the main findings, good practices and recommendations in the three key areas of Structure, Substance and Staffing (3S’s). The electronic version of the presentation was subsequently distributed by IOS to UNESCO officials who had participated in the PGA.  

Summary of points raised during the questions and answers session 

The  IOS Director elaborated  that  the PGA  is one  component of  the evaluation of Priority Gender Equality requested by the UNECSO Board and thanked ILO for its support. 

A comment was made that the presentation went  into detail on gender mainstreaming but not as much  on  gender  specific  actions;  the AFT  explained  that  these would  be  included  in  the  report. Queries were made  regarding mainstreaming gender  into  the programming  cycle at both ends of planning and evaluation  (BSP and  IOS) and  it was  felt  that enough effort was already  spent work plans and reporting. There was uncertainty on how  to  raise extra budgetary  resources  to advance Priority Gender Equality, especially for country level activities. It was noted that gender equality is in CAP,  that  a  whole  team  is  dedicated  to  working  on  gender  issues,  and  that  there  is  room  to elaborate on gender in the programmes of the Sectors as well. 

It was pointed out that the role of the Gender Equality Action Plan and its ownership by the Sectors and  the Organisation as a whole was seen  to be crucial when preparing  for  the drafting of a new Action Plan. This was seen as something to be done as a collective responsibility, not just on paper but in reality. 

Regarding mainstreaming  gender  into  research, ERI noted  that  the ODG/GE drafted  the  guidance and also reviewed proposals. ERI commented that the national participation programme was doing well on gender mainstreaming as proposals were reviewed with a gender lens. 

The AFT was  requested  to  highlight  the  issues  surrounding maternity  and  paternity  leave  in  the report. Managers had used the lack of funding to cover staff during their leave to pressure staff.  On the  other  hand,  one manager  gave  an  example  of  have  three  staff members  on maternity  and paternity leave at the same time and having to fundraise to pay for their leave. More work had to be absorbed by remaining staff as well. Therefore the discontent on both the part of managers and staff regarding  the  leaves needed  to be  recognised and  redressed. An HRM  representative pointed out that  they were  already  looking  into  the matter  and  exploring  funding modalities  to  replace  staff members on maternity/paternity leave. A question was asked about the reduction of paternity leave from 8 weeks to 4 weeks; HRD explained this was in keeping with the UN Common System practice. HRM also clarified that UNESCO subscribes to a crèche from 13:00 to15:00 on Wednesdays.  

A  general  question was  raised  regarding why  it was mostly women making  complaints  to  Ethics office. 

 

 

50  

 

51  

Annex 2: List of people interviewed and workshop participants  

  Family Name  First Name  Sector  Job Title  Interview  Sex 1  Abakova  Margarita  IOS  Intern, Internal Oversight Service  Interview  F 2  Abu‐Hijleh  Khaled  SC  Assistant Programme Specialist ‐ Bioethics Team, SC  Workshop ‐ P  M 

3  Adoua  Jean‐Marie   Delegation  Ambassador, Republic of Congo  Interview  M 4  Alvarez‐Laso  Pilar   SHS  Assistant Director General, Office of the Assistant 

Director‐General for Social and Human Sciences Interview  F 

5  Amani  Abou  FO  Officer‐in‐Charge, Nairobi  Interview  M 6  Amounane  Souad  HRM  Senior HR Assistant ‐ Recruitment and Classification 

Section Workshop ‐ G  F 

7  Asgharzadeh  Atieh  CLT  Administrative Assistant ‐ Cultural Heritage Protection Treaties Section 

Workshop ‐ G  F 

8  Banda  Julius  SHS  Chief of Section, Social and Human Sciences Sector  Interview  M 

9  Bandarin  Francesco    CLT  The Assistant Director‐General for Culture  Interview  M 10  Bella  Nicole  ED  Programme Specialist ‐ EFA Global Monitoring Report 

Team Interview  F 

11  Bird  Lyndsay  IIEP  IIEP  Interview  F 12  Bista  Min Bahadur  FO  Chief of Section ED ‐ UNESCO Office in Bangkok and 

Regional Bureau for Education Interview  M 

13  Bouquet  Olfa  BFM  Finance and Administrative Officer, Sector for External Relations and Public Information 

Interview  F 

14  Brooks  L. Anathea  SC  Programme Specialist ‐ Programme Coordination and Evaluation Unit  

Interview  F 

15  Brunner  Jennifer  HRM  Assistant to the Chief of Section ‐ Training and Career Development Section 

Workshop ‐ G  F 

16  Callegari  Sara  ODG  Associate Expert ‐ Division for Gender Equality  Interview/Workshop ‐ P  F 17  Cerise  Somali  OECD  Gender project Coordinator, OECD  Interview  F 

52  

18  Chavatzia   Theophania  ED  Programme Specialist ‐ Programming, Monitoring and Coordination Unit 

Interview  F 

19  Chetty   Dhianaraj  ED  Programme Specialist ‐ Section of HIV and Health Education 

Interview  M 

20  Clemitson  Dawn  IOS  Auditor, Internal Oversight Service  Interview  F 21  Conhye‐Soobrayen  Jaya  ED  Programme Specialist ‐ Programming, Monitoring and 

Coordination Unit Interview  F 

22  Conhye‐Soobrayen  Jaya  ED  Programme Specialist ‐ Programming, Monitoring and Coordination Unit  

Workshop ‐ P  F 

23  Corat   Gulser   ODG  Director, Division for Gender Equality  Interview  F 24  Coulibaly  Sidiki  AIPU  Staff Association ‐ President   Interview  M 25  Crowley  John  SHS  Team Leader, Global Environmental Change Team  Interview & phone 

interview M 

26  Cruz Moreira  Flavia  SHS  Secretary ‐ Social and Human Sciences Sector  Workshop ‐ G  F 27  De Souich  Othilie  BSP  Programme Planning Officer, Team for Knowledge 

and Programme Management Issues and Support Interview  F 

28  Descamps  Mona  ODG  Senior Administrative Assistant, Executive Office of the Director‐General 

Interview  F 

29  Detzel  Sabine  ED  Programme Specialist ‐ Education for All (EFA) Global Partnerships Team 

Interview  F 

30  Diallo  Kadidia  AIPU  Staff Association   Interview  F 31  Duvelle   Cecile  CLT  Chief os Section ‐ Intangible Cultural Heritage Section  Interview  F 

32  Falt   Eric   ERI  The Assistant Director‐General for External Relations and Public Information 

Interview  M 

33  Fernandez  Leire  FO  Project Coordinator ‐ Havana Office  Interview  F 34  Ford  Neil   ERI  Director, Division of Public Information  Interview  M 35  Freedman  Jane   ODG  Programme Specialist, Division for Gender Equality  Interview  F 

36  Garcia Calderon  Rosario  UIS  Education Programme Specialist ‐ UNESCO UIS  Interview  F 

53  

37  Gavillot  Yann  SC  Assistant Programme Spesialist ‐ Global Earth Observations Section  

Interview  M 

38  Geurts  Geoffrey  IOS  Principal Evaluation Specialist, Internal Oversight Service 

Interview  M 

39  Gholam  Ghada  FO  Officer‐in‐Charge, Cairo Office  Interview  F 40  Gillet  Astrid  ED  Chief os Section, Programming, Monitoring and 

Coordination Unit Interview  F 

41  Gobina  Georgette  SC  Secretarial Assistant ‐ Water and Sustainable Development Section 

Workshop ‐ G  F 

42  Godonou  Alain  CLT  Director ‐ Division of Thematic Programmes for Diversity, Development and Dialogue  

Interview  M 

43  Gonzalez  Lea  AIPU  Staff Association  Interview  F 44  Granier  Daniel  CI  Consultant, Internal Oversight Service  Interview  M 45  Grizzle  Alton  CLT  Chief of Section, Section for Media and Society  Interview  M 46  Guérin  Urlike  CLT  Programme Specialist ‐ Cultural Heritage Protection 

Treaties Section Workshop ‐ P  M 

47  Hasan  Mary Lynn  BSP  Executive Officer ‐ Office of the Assistant Director‐General for Strategic Planning 

Workshop ‐ P  F 

49  Hayashikawa  Maki  ED  Chief of section, Section for Basic Education  Interview  F 50  Iglesias‐Morel  Ana  SHS  Senior Secretary ‐ Division of Ethics and Global 

Change Workshop ‐ G  F 

51  Ilapavuluri  V.Subbarao  ED  Chief of section, Section for Literacy and Non‐Formal Education  

Interview  M 

52  Karklins   Janis   CI  The Assistant Director‐General for Communication and Information 

Interview  M 

53  Karliyeva‐Mekaouar  Anya  HRM  Assistant Administrative Officer ‐ Policy and Compensation Section 

Workshop ‐ P  F 

54  Keuppens  Bert  IOS  Director, Internal Oversight Office  Interview  M 55  Khodabux  Imteyaz  SC  Director, Science Education  Interview  M 56  Lacoeuilhe  Vera   Delegation  Chair AdHoc Preparatory Group at Executive Board ‐ 

Delegation of St.Lucia Interview  F 

54  

57  Le Saux  Jean‐Yves   BSP  Director, Division for Programme and Budget  Interview  M 58  Leicht  Alexander  ED  Chief of section, Section of Education for Sustainable 

Development Interview  M 

59  Liouliou  Maria  CI  Assistant programme specialist, Section for Universal Access and Preservation 

Interview  F 

60  Loli‐Pflucker  Marita  CLT  Secretary ‐ Museums Section  Workshop ‐ G  F 61  Madriz Cortez  Gloria  SC  Assistant to Team Leader ‐ Bioethics Team  Workshop ‐ G  F 62  Majlöf  Anna Maria  ODG  Programme Specialist, Division for Gender Equality  Interview  F 

63  Malpede  Diana  SC  Programme Specialist ‐ Division of Science Policy and Capacity‐Building 

Interview  F 

64  Marana  Maider  CLT  Associate Expert ‐ Europe and North America Unit  Interview  F 

65  Minasyan  Anahit  CLT  Programme Specialist, Diversity of Cultural Expressions Section 

Interview  F 

66  Monthy  Nidza  HRM  Training Officer ‐ Training and Career Development Section 

Workshop ‐ P  F 

67  Morohashi  Jun  ED  Programme Specialist‐ Section of Education for Peace and Human Rights 

Interview  F 

68  Moussa‐Iye  Ali  CLT  Chief of Section ‐ History and Memory for Dialogue Section 

Interview  M 

69  Nair‐Bedouelle  Shamila   AFR  Chief of Unit, Special Programmes and Intersectoral Coordination Team 

Interview  F 

70  Ngandeu Ngatta  Hugue  BSP  Assistant Programme Specialist ‐ Unit for the Intersectoral Platform on a Culture of Peace and Non‐Violence 

Workshop ‐ P  M 

71  Ong  Eunice  BFM  Senior Administrative Assistant ‐ Administration Manuel 

Workshop ‐ G  F 

72  Patchett  Lynne  CLT  Chief of Executive Office ‐ Culture Sector  Interview  F 73  Perottin  Gregory  ODG  Assistant Finance and Administrative Officer, 

Executive Office of the Director‐General Interview  M 

74  Piric  Amir ,   IOS  Head of Evaluation, Internal Oversight Service  Interview  M 

55  

75  Pise  Sameer  IOS  Principal Auditor, Internal Oversight Service  Interview  M 76  Preckler  Myriam  ED  Intern ‐ Section for Technical and Vocational 

Education and Training Workshop ‐ P  F 

77  Proulx  Jean‐Paul   ETHICS  Ethics Advisor  Interview  M 78  Quinio  Farice   ETHICS  Ethics Officer  Interview  M 79  Rahman  Sayeeda  ED  Programme Specialist ‐ Section for Literacy and Non‐

Formal Education Interview  F 

80  Ramos  Guadalupe  HRM  Senior Recruitement and Staffing Officer ‐ Recruitment and Classification Section 

Workshop ‐ P  F 

81  Rao  Kishore  CLT  Director ‐ UNESCO World Heritage Centre  Interview  M 82  Rathner  Martina  IOS  Principal Evaluation Specialist, Internal Oversight 

Service Interview  F 

83  Rondon Fuentes  Krishanthi  CI  Chief of Section, Communication and Information Sector 

Interview  F 

84  Rossler   Mechtild  CLT  Chief of section, Policy and Statutory Meetings Section 

Interview  F 

85  Ruotsalainen  Mikko  IOS  Investigator a.i., Internal Oversight Service  Interview  M 86  Ruprecht  Lydia   ED  Chief of Unit a.i. ‐ Knowledge Management Services  Workshop ‐ P  F 

87  Saad Zoi  Souria  SHS  Programme Specialist ‐ Youth‐Led Social Innovation Team  

Workshop ‐ P  F 

88  Saito  Julie  ED  Programme Specialist ‐ Section of Education for Sustainable Development 

Workshop ‐ P  F 

89  Saito  Mioko  IIEP  IIEP  Interview  F 90  Salinas  Aurore  BSP  Assistant ‐ Division for Programme and Budget, BSP  Workshop ‐ G  F 

91  Santoro  Francesca  SC  Programme Specialist ‐ Tsunami Unit   Interview  F 92  Schischlik  Alexander  SHS  Chief of section, Anti‐Doping and Sport Team  Interview  M 93  Sediakina  Ekaterina  IOS  Associate Evaluation Specialist, Internal Oversight 

Service Workshop ‐ P  F 

94  Sigamoney  Rovani  SC  Assistant programme Specialist ‐ UNESCO Engineering Initiative  

Interview  F 

56  

95  Ssereo  Florence  ED  Programme Specialist ‐ Section for Teacher Development and Education Policies 

Interview  F 

96  Sudders  Matthiew  Delegation  Ambassador, UK  Interview  M 97  Tang   Qian   ED  The Assistant Director‐General for Education  Interview  M 98  Thompson‐Flores  Ana Luiza   HRM  Director ‐ Bureau of Human Resources Management  Interview  F 

99  Tolstyko‐Wang  Anna  IOS  Junior Office Assistant, Internal Oversight Service  Interview/Workshop ‐ G  F 

100  Torggler  Barbara   IOS  Principal Evaluation Specialist, Internal Oversight Service 

Interview  F 

101  Vaessen  Jozef  IOS  Evaluation Specialist, Internal Oversight Service  Interview  M 102  Valanchon  Nathalie  CLT  Administrative Assistant ‐ Special Projects Unit  Workshop ‐ G  F 103  Vaurette  Vincent  STU  Staff Association   Interview  M 104  Viehöfer  Julia  ED  Associate Expert ‐ Section of Education for 

Sustainable Development Interview  F 

105  Villegas  Tatiana  FO  Culture Specialist ‐ Havana Office  Interview  F 106  Wanjiru  Lucy  UNDP  Programme Specialist Gender and Environment  Interview  F 107  Wozencroft  Nutan  

  BFM  Chief Financial Officer, Bureau of Financial 

Management Interview  F 

108  Zandaryaa  Sarantuyaa  SC  Programme Specialist ‐ Urban Water Systems Section  Interview  F 

109  Ziadah  Mohamed  CLT  Programme Specialist ‐ History and Memory for Dialogue Section 

Workshop ‐ P  M 

110  Mehotra  Aparna  UNWomen UNW contact person  Phone interview  F 

111  Guegen  Lucie  HRM  Asst. Legal Officer  Phone interview  F 112  Fleming  Brona  HRM  Executive Assistant  Phone interview  F 113  Ampar  Alla  Moscow  SHS Officer & GFP  Phone interview  F 114  Paolini  Anna  Amman  Head of Office & GFP  Phone interview  F 115  Jara  Alvaro  Delegation  Dep Permanent Delegate Chile  Phone interview  M 

57  

Annex 3: List of documents reviewed  Categories  Title  Year Evaluation/References evaluation  FAO Executive Summary (for ref)  Feb 2011 Evaluation  UNEG Handbook on human rights and gender equality in evaluations (for ref)  March2011 Evaluation  185 EX/18 IEE Add – Full evaluation report  Aug 2010 Evaluation  185 EX/18 IEE Synthesis  Aug 2010 Evaluation  Evaluation priority Africa  Sept 2012 Evaluation  IFCD Final evaluation report  Sept 2012 Evaluation  TOR Evaluation of UNESCO Priority Gender Equality  Mar 2012 Evaluation  Guidance note on the evaluation of UNESCO’s extrabudgetary activities  nd Evaluation  Template Final Narrative Report  nd Evaluation  Independent external evaluation of the Global Initiative for Quality Assurance Capacity (GIGAC), 

Phase 1, Final Report – Volumes I & II (World Bank and UNESCO) 2012 

     Executive Board I  Report by the DG on the execution of the programme adopted by the general conference –180 EX/4  Sept 2008 Executive Board I  Report by the DG on the implementation of the P&B (33 C/5) and on results achieved in the previous 

biennium (2006‐2007) (draft 35 C/3) 179 EX/4 Rev. March2008 

Executive Board I  Report by the DG on the execution of the programme adopted by the general conference – 181 EX/4 

March 2009 

Executive Board II  Report by the DG on the execution of the programme adopted by the general conference  – 182 EX/4 

Aug 2009 

Executive Board  Report by UNESCO actions promoting women’s empowerment and gender equality Annex A B to 35 C/INF.21  

2009 

Executive Board II  Report by the DG on the Implementation of the P&B (34 C/5) and on results achieved in the previous biennium (2008‐2009) (Draft 36 C/3) 184 EX/4 ‐ 184 EX/4 March 2009 

Executive Board II  Report by the DG on the implementation of the programme adopted by the general conference – 185 EX/4  

Aug 2010 

Executive Board III  Report by the DG on the implementation of the programme adopted by the general conference 186 EX/4 

April 2011 

Executive Board III  Report by the DG on the implementation of the programme adopted by the general conference  187 EX/4 

Aug 2011 

58  

Executive Board III  Report by the DG on the Implementation of the P&B and on results achieved in the previous biennium (2010‐2011 – 35 C/5)(Draft 37 C/3)  189 EX/4 

Feb2012 

Executive Board IV  190 EX/4 Part 1 ‐ Annex Report:Sister 36 C/5 – Monitoring of programme implementation for regular programme and extra‐budgetary resources as at 30/06/2012 

2012 

Executive Board IV  190 EX/4 Part I ‐ Report by the DG on the implementation of the programme adopted by the general conference 

Sept 2012 

Executive Board IV  Report by the DG on the Implementation of the P&B and on results achieved in the previous biennium (2010‐2011 – 35 C/6) Draft 37 C/3)  181 EX/4 

Feb2012 

     

General Conference  General Conference 2009 GE   General Conference  Post 2015 GE challenges  Sept 2011       Governance/DG & Ivory Notes  DG Note: strengthening gender focal point network  March 2011 Governance/ DG & Ivory Notes  DG Note: Capacity Development and Training for Priority Gender Equality  March 2011 Governance/ DG & Ivory Notes  DG Note: Director of division for gender equality  May2011 Governance/ DG & Ivory Notes  DG Note: Transfer of GE Division to the office of the DG  April 2010 Governance  GE Action Plan 181 EX4, part I, add 2  March 2009 Governance  Medium Term Strategy 2008‐2013  2008      P&B  Approved P&B 2006‐2007  2006 P&B  Approved P&B 2004‐2005  2003 P&B  Approved P&B 2008‐2009  2008 P&B  Approved P&B 2010‐2011  2010 P&B  Draft P&B (Resolutions) 2012‐13  2011      ODG/GE  Draft 37 C/4   ‐ Preliminary Thoughts on Priority Gender Equality   July 2012 ODG/GE  Draft 37 C/5 – ODG‐GE Contribution  July 2012 ODG/GE  Discussion Paper: Gender Equality and sustainable development     ‐ ODG/GE  Guidelines on gender‐neutral language  1999 ODG/GE  Post 2015 GE challenges  March 2012 ODG/GE  Priority Gender Equality Action Plan 2008‐2013   

59  

ODG/GE  DG Report on women’s empowerment and GE  2009   REPORT BY THE DIRECTOR‐GENERAL's TASK FORCE ON PRIORITY GENDER EQUALITY  Oct 2009 Supplied by ODG/GE  TASK FORCE III ‐ Delivering the UNESCO Priority for Gender Equality: Increasing impact, effectiveness 

and visibility  Feb 2010 

ODG/GE  Preliminary Assessment of 2006‐2007 Workplans for Gender Mainstreaming  2005 ODG/GE  Priority Gender Equality Preliminary Assessment of 2008‐2009 Workplans   2007 ODG/GE  Memo: Preliminary analysis of 35 C/5 Workplans for Priority Gender Equality  2009 ODG/GE  Memo to DG from ADG/BSP: Analysis of 35 C5 Workplans  2009 ODG/GE  Gender and Climate Forum  2009 

ODG/GE  Gender Equality: The Missing Link? Rethinking the Internationally Agreed Development Goals beyond 2015 

2010 

ODG/GE  The Implications of HIV and AIDS on Women’s Unpaid Labour Burden  2010 ODG/GE  Globalization and Women Vulnerabilities to HIV and AIDS  2010  ODG/GE  Gender, Conflict and Peace‐building: On the Margins of Development   2011 ODG/GE  Preliminary Analysis of 36 C/5 Workplans for Priority Gender Equality  2012 ODG/GE  UNESCO Message: International Day for the Elimination of violence Against Women  25.11.12      HRM  UNESCO HR Manual  May 2012 HRM  186 EX/6 Part X on GE in the secretariat  Apr 2011 HRM   187 EX/6 Part IX and X on gender and HR  Aug2011 HRM   190 EX/5 Part IV on HR issues  Sept 2012 HRM   UNESCO Organigram  Oct  2012 HRM   Organigrams from all Sectors  Oct 2012      Ethics Office  Ethics Office Annual Report   Oct 2009‐ Dec 

2010 Ethics Office  Ethics Office Annual Report   2011 

     ERI  The UNESCO Courier  2011 ERI  The UNESCO Courier: Women conquering new expanses of freedom  April‐June 

2011 ERI  The UNESCO Courier: Rebirth for Haiti  2010 

60  

ERI  UNESCO Promotional Brochure  2011 ERI  Speaking for the voiceless: Five women in action 

(special issue of the Courier) March 2011 

ERI  Partnership Programme Proposal Form  nd ERI  The Publication Submission Proposal Form   nd ERI  Gender Mainstreaming Guidelines for research authors  nd ERI  Priority Gender Equality Check‐list for publications  nd    

SHS  Female Migration Outcomes: Human Rights Perspective  2011 SHS  The World Social Science Report: Knowledge Divides   2010 SHS  Manuel d’Apprentissage de la Démocratie pour le Jeunes en Tunisie  2011 SHS  Diversities Journal (on‐line: Volume 14 (No. 1) The Invisibility of Family in Studies of Skilled Migration 

and Brain Drain 2012 

SHS  Diversities Journal (on‐line (Volume 13, No. 1,) “Female Migration Outcomes: Human Rights Perspectives” 

2011 

SHS   Women's Philosopher Journal: Squaring the circle  2011       

CI  Getting the Balance Right: Gender equality in Journalism (also French)  2009 CI  Media Development Indicators: a framework for assessing media development  2008 CI  Integration de l'approche "genre" dans la formation au journalisme des pays du Maghreb.  

Adaptation de la version francophone des Modeles de cursus de l'UNESCO pour la formation au journalisme 

2012 

  UN Plan of Action on the Safety of Journalists and the Issue of Impunity  nd CI  Gender Lens for Review of CI Work plans and Related Programmatic Actions including EXB projects  2011 CI  Activity: Strengthening gender equality in media (SISTER – 35 C/5 Substance Report)  at 14.11.12 CI  Femmes et Médias au Maghreb  Rabat, 2011 CI  Gender‐Sensitive Indicators for Media: Framework of Indicators to Gauge Gender Sensitivity in 

Media Operations and Content  2012 

     

61  

NS   UN World Water Development Report:  Managing Water under Uncertainty and Risk  2012 NS  Gender indicators in Science, Engineering and Technology: An information Toolkit  2007 NS  Gender equality and Intergovernmental Oceanographic Commission (IOC) activities: Powerpoint (F. 

Santoro) Feb 2012 

     ED  World Atlas of Gender Equality in Education  2012 ED  From Gender Studies to Gender IN Studies,  UNESCO‐CEPES  Bucharest, 

2011 ED  Gender and social exclusion  2010 ED  Depicting Diversities, UNESCO and Max Planck Institute (Germany)  2010 ED  Gender Issues in Higher Education  Bangkok, 2010 ED  Removing Gender Barriers to Literacy for Women and Girls in Asia and the Pacific  Bangkok, 2012 ED  Gender Issues in Counselling and Guidance in Post‐Primary Education  Bangkok, 2009 ED  Gender responsive budgeting in education  Bangkok, 2010 ED  Reorienting Teacher Education to Address Sustainable Development: Guidelines and Tools. Gender 

Sensitizing Bangkok, 2010 

ED  Gender based violence:  A study of three universities in Afghanistan (Gender Studies Institute, Kabul University, UNDP and UNESCO, 

2010 

ED  Guidelines for Mainstreaming Gender in Literacy Materials   Islamabad, Pakistan, 2010 

ED  UNESCO’s Short guide to THE Essential Characteristics of Effective HIV Prevention   2010 ED  Human Rights Protections for Sexual Minorities in Insular Southeast Asia: Issues and Implications for 

Effective HIV Prevention Bangkok, 2011 

ED  IIEP Brief for Planners. HIV and AIDS: Challenges and Approaches within the Education Sector  2008 ED  Measuring Gender Equality in Education: A Micro Study of Learning Environment at Home and 

School Through the Perspective of Gender Equality Kathmandu, 2008 

ED  Promoting Gender Equality in Education. Gender in Education Network in Asia‐Pacific (GENIA) Toolkit 

Bangkok, 2009 

ED  “The Fourth Wave: An Assault on Women” Gender, Culture and HIV/AIDS in the 21st Century. How and why is the response to the HIV epidemic failing women? 

2008 

ED  Women and the Teaching Profession Exploring the Feminisation Debate Commonwealth Secretariat and UNESCO 

2011  

62  

ED  EFA Global Monitoring Report: Youth and Skills, Putting Education to Work  2012 ED  Empowering Girls and Women through Physical Education and Sport   Bangkok 2012 ED  Gender‐Responsive Life Skills‐Based Education    Bangkok2008 ED  Strong Foundations for Gender Equality in Early Childhood Care and Education   Bangkok2007 ED  Role of Men and Boys in Promoting Gender Equality    Bangkok 2004 ED  Guidelines for Mainstreaming Gender in Literacy Materials   Islamabad ED  2012 “Stories behind gender differences in student achievement  2012 ED   Gender equality in educational leadership and management (Argentina, Kenya and Vietnam)   2011      Global Partnership for girls’ and women’s education 

Fact sheet on Ethiopia – final layout  2012 

Global Partnership for girls’ and women’s education 

Global partnership for girls and women’s education ‐ Concept Note   

Global Partnership for girls’ and women’s education 

Fact sheet on Kenya – final layout  2012 

Global Partnership for girls’ and women’s education 

Fact sheet on Lesotho – final layout  2012 

Global Partnership for girls’ and women’s education 

Fact sheet on Senegal – final layout  2012 

Global Partnership for girls’ and women’s education 

Fact sheet on Tanzania – final layout  2012 

  

63  

Annex 4: Record of workshop exercises   Hofstede’s Onion:  Layer 1: Symbols & Artefacts Symbols of the organisation mostly cited were the UNESCO logo, the UNESCO staff and the world patrimony.   UNESCO logo iii Functionaries ii World patrimony ii World Symbolic Globe Field Melting pot Globe United nations UN Experts 

DG Woman International Sharing platform Cultural dialogue Education Science Paris Multilinguism Peace ii Culture Mir’o 

Uniting human beings Heritage Values Patrimony Derive Privilege Organisation Reorganization My second home 

 Layer 2: Champions, Leaders, Heroes & Heroines Most cited champions were Stéphane Hessel, Federico Mayor, Martin Luther King, Gandhi and Malala. These heroes are predominantly males. Interestingly two former DG were cited but not the current female DG.  Stéphane Hessel ii Federico Mayor ii Luther King ii Gandhi ii Malala ii Dalaï Lama Mandela 

Koffi Anan Nelson Mandela Muhamad Yanus God René Maheu Marie Sklodouska Curie M’Bow 

Rene Zapata Claudia Maresia My mother G staff The man who walks, Giacometti 

 Layer 3: Rituals The most typical ritual was the staff day. Participants to the workshop explained it to be a day when everyone is equal. The felt very attached to the ritual. The staff party and the staff meetings were also cited as ritual of the organisation.  Staff Day iiiii Staff party ii Staff meetings ii Children Christmas Party Departure drinks Rio + 

Coffee cigarette in the morning Birthdays UNES’GO Information Meetings Philosophy Day Conferences 

General Conference Life around the GC UNESCO publications pouch abroad (DHL) Work medal End of year drinks with tombola 

 Layer 4: Values The values most associated to the organisation were respect and tolerance. These are very positive values. These values were balanced by some negative values such as narcism, ‘piston’, egoism, egocentrism among others. 

64  

Respect iii Tolerance iii Ethics Idealism Diversity Narcism Ambition Piston Hierarchy 

Dévouement Multiculturalism Multicultural Cultural mixity Cultural diversity Freedom Anticipation Commitment Egoism 

Egocentricity Realism Work Competency Arrogance Pressure Honesty Build peace in the mind of people 

  SWOT Analysis:  The participants were split into three groups. Findings of the group work are compiled in the SWOT matrix below:  

Strengths  Weaknesses • Gender equality is a global priority in United 

Nations Educational, Scientific and Cultural Organization some good examples of gender‐specific programmes across sectors and gender‐mainstreamed ones 

• Good publications/guidelines/tools • Sharing of information through focal point 

network • Priority gender equality: mainstreaming of 

gender equality in the C/4 and C/5 (programming/policy level) 

• Gender focal points within programme sectors 

• The existence of specific indicators for measuring gender equality 

• HR policies in place (e.g. family friendly measures) 

• Recruitment policies (e.g. gender balance) • Training of female managers • Female DG and 50% ADGs 

• Priority gender equality lacks resources and capacity to be implemented 

• Training of knowledge on existence and usefulness of tools 

• Need for more tools to support mainstreaming (to do it) 

• Perception that gender is an ‘add‐on’ (gender lens and burden) 

• No trickle‐down effect on what the priority really means and also on our interpersonal relations and oragnizational culture 

• Gender mainstreaming limited to ticking a box in SISTER and adding ‘girls and women’ in workplans 

• Gender equality not applicable to all programmes and activities 

• Political/social constraints (negotiation with local stakeholders) 

• Visibility both internal and external • The impossibility for ODG/GE to oversee and 

provide appropriate comments in all activities • Gender equality sometimes used as cosmetic 

element in project activities • Short listing in recruitment not always reflects 

gender equality • Insensitivity of managers • Lack of communication • Collaboration on gender equality does not go 

beyond sharing of information • Colleagues don’t know the responsibilities of 

gender focal point, other colleagues to be integrated 

• Gender focal points are not held accountable  • Training is not sufficient 

65  

Opportunities  Threats • Make better use of existing tools  (SISTER: 

space for how gender is mainstreamed) • More specific focus on training needed 

especially on how to mainstream gender • Improve cooperation with other UN 

agencies working on gender equality (UNHCR) 

• More participatory process defining gender equality priorities and ER within the organization 

• Improving the reporting process • To encourage more women to apply to 

UNESCO vacancies • Advocate to members • New C4/C5 to improve • Focal point network could be useful for 

learning and cooperation 

• In‐house resistance, lack of understanding  • Refusal to admit lack of how‐to • Incomprehension of gender concepts • Social transformations • Conflicts • Poor reporting process • Current UNESCO budget constraints • Other staff don’t feel responsible for gender 

issues 

  Ideal Organisation:  Participants were split in two sub‐groups to reflect on the current practice of the organisation on gender equality and to define what the ideal organisation would do to improve gender mainstreaming. Below are the results of these two groups:   Current  Ideal • Organisational culture: 

insensitivity and un‐receptivity of managers 

• Gender Champions: DG, ODG/GENDER 

• Affirmative actions (discourse and policy level) 

• Gender parity among all staff • Equal opportunity • Gender mainstreaming is a reality in all programmes • Cutting edge thinking and practices in gender and UNESCO fields 

of competence • Intellectual leadership in gender and our fields • Better visibility in all fields related to gender equality • Increased inter‐sectoriality in gender specific programming • Learning organization in gender: lateral cooperation • Better understanding of gender issues • More and better adapted training • Better use of existing expertise on gender equality through HQ 

and field offices. Expertise to be valued and shared • Training: sectoral expertise, induction, field expertise, tools and 

guidelines • Monitoring and evaluation • Need to prioritize: better focus in programming 

     

66  

Current  Ideal • Staff don’t have an understanding of gender • We have policies for example on 

harassment • Acceptance on gender issue • Gender parity at ADG level • Lots of information sharing • Gender problems in consultants contracts 

and geographical mobility 

• All staff know concepts and how to apply them • Must ensure that policies are applied and 

supported • Staff feel safe to report cases of harassment • Proactive facilitation of gender equality in work 

place and programmes • Gender parity at all levels • Meaningful information sharing across sectors 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

67  

Annex 5: Pictures of the workshops  

UNESCO  PGA WORKSHOPS 26‐27 NOVEMBER 2012 SAMPLES FLIP‐CHARTS 

 

 

HOFSTEDE’S ONION:   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

68  

CONCEPTS AND DEFINITIONS  

 

 

 

 

 

69  

CONCEPTS AND DEFINITIONS  

 

 

CONCEPTS AND DEFINITIONS 

70  

 

 

 

 

SWOT ANALYSIS 

71  

 

 

SWOT ANALYSIS  

 

 

72  

SWOT ANALYSIS  

 

73  

IDEAL ORGANIZATION  

  

 

 

74  

IDEAL ORGANIZATION