Implementarea strategiilor de succes - Balanced Scorecard

Repere introductive

Deschiderea pietei romanesti catre Uniunea Europeana a dus la o maturizare rapida in multe domenii si prin aceasta la cresterea nivelului concurentei. Intr-o confruntare din ce in ce mai disputata, companiile cauta resurse si mijloace noi pentru a reafirma pozitia proprie pe piata. Se constata astfel o receptivitate din ce in ce mai mare pentru instrumente de management noi, iar metoda de obtinere a profitului devine la fel de importanta ca profitul in sine. Astfel, afacerile operative pornesc de la premisa ca intreaga strategie a companiei si a domeniilor sale aferente de business sunt caracterizate de claritate. Deoarece conditiile cadru pentru conducerea strategica a companiilor sunt definite de dinamica sportiva, internationalizare si complexitate, aspectele managementului strategic si controllingul strategiei sunt aduse din ce in ce mai mult in plan.

Strategia reprezinta un program general de actiune, de dimensionare si alocare a resurselor necesare obtinerii obiectivelor, conturand modalitatea in care managementul organizatiei planifica realizarea obiectivelor.

In cadrul dezvoltarii strategice, din analiza si viziunile subiective ale persoanelor de conducere se elaboreaza o strategie de principiu referitoare la rolul viitor al companiei. Acesta se ilustreaza in spectrul, menirea si valorile unei companii si are efect asupra procedurilor viitoare de dezvoltare a strategiei.

Cele mai importante sarcini ale controllingului strategic constau in coordonarea procesului strategic si alimentarea cu informatii relevante pentru decizii. In masura in care aceste informatii nu sunt inca disponibile, procesul strategic trebuie formulat ca atare si din multitudinea de instrumente posibile pentru fiecare faza trebuie alese instrumentele relevante pentru companie. Aceste sarcini incep de la analiza strategica - instrumente cum ar fi analiza tendintelor din tehnologie, tehnicile de portofoliu si analizele SWOT. Dezvoltarea strategiei este un proces creativ, care insa poate fi sustinut si instrumentat prin lucrari structurate la optiunile strategiei ( exemplu, cu ajutorul metodei cutiilor morfologice ). Evaluarea strategiei este sustinuta cu instrumente ale managementului valorii, descrierea si comunicarea sunt sustinute cu Balanced Scorecard.

Ratiunea invocata in fundamentarea acestui proiect, este din start bazata pe misiunea, viziunea si actiunea fiecarui manager de top care are obiectivele primordiale de a inchide prapastia dintre formularea strategiei si implementarea ei cu succes, de a dezvolta, mentine si masura succesul.

1

Pentru atingerea acestei filozofii, bazate pe obiective preponderent economice, se poate folosi conceptul Balanced Scorecard ( BSC ). Acesta ajuta la formularea si realizarea strategiei unei organizatii. Permite un echilibru intre obiectivele financiare si nonfinanciare si realizeaza o cuantificare a dimensiunilor strategiei in cele patru domenii - financiar, clienti, procese si potential. Mai mult, BSC ofera feed-back cu privire la procesele interne si la rezultatele externe in scopul imbunatatirii continue a performantelor si rezultatelor din punct de vedere al strategiei. Atunci cand Balanced Scorecard este implementat eficace, poate transforma planificarea strategica dintr-un exercitiu academic in centrul nervos al intregii companii.

Insa, desi Balanced Scorecard, are un grad mare de integrare in formularea si implementarea strategiilor la marile companii din Europa de Vest, in Romania ramane un concept relativ nou.

Companiile din Romania se confrunta cu problema existentei un "plafon" intre managerii de top si cei de mijloc, care nu reusesc sa comunice corect in ceea ce priveste aplicarea strategiilor de business. Plafonul dintre managerii de top si cei de mijloc se refera la rolul, contributia si responsabilitatea in cadrul unei strategii. Astfel, una din cauze este faptul ca managerii de mijloc nu sunt implicati suficient de mult de catre managerii de top in discutiile cu privire la clarificarea strategiei.

Un succes competitional sustinut poate fi obtinut in prezent doar daca o companie este flexibila, adaptandu-se rapid la cerintele pietei. Acest lucru implica structuri organizatorice bazate pe procese, care sa reflecte daca este necesara dinamica prezenta si viitoare a pozitiei detinute pe piata. Majoritatea companiilor incearca sa se adapteze din punct de vedere al flexibilitatii tuturor schimbarilor prezente pe piata pentru mentinerea pozitiei pe piata.

Capitolul I

Context

2

Exista multe companii de succes in jurul nostru, dar cele mai bune descopera in mod constant noi oportunitati de piata si isi folosesc potentialul pentru optimizarea interna. Acesta este momentul cand trebuie implementat, in domeniul managementului strategic, conceptul de "Balanced Scorecard". La fel pentru crearea si optimizarea procedurilor si structurilor organizationale cat si pentru contabilitatea de gestiune si control. Un sistem inteligent de management de proces creeaza conditiile care faciliteaza atingerea performantei dorite de organizatie si orientarea acesteia spre client.

Balanced Scorecard - o unealta noua in trusa managerului

Balanced Scorecard este pur si simplu un raport concis caracterizat printr-un set de masuri ce au legatura cu performanta unei organizatii. Prin asocierea fiecarei masuri cu una sau mai multe valori probabile, planificate, managerii organizatiei pot fi alertati atunci cand performanta business-ului nu reuseste sa le indeplineasca asteptarile. Deci, BSC concretizeaza strategia prin faptul ca sunt abordate perspective diferite si este evitat un focus pur financiar. Perspectivele raspund in general la urmatoarele intrebari :

Finante - ce obiective financiare trebuie atinse daca se aplica cu succes strategia elaborata ?

Clienti - cum trebuie prezentata in ochii clientilor organizatiei pentru o transpunere de succes a strategiei ?

Procese - ce procese necesita eforturi remarcabile pentru o evidentiere de succes a strategiei companiei ?

Potentiale - cum este atinsa capacitatea de transformare si imbunatatire pentru realizarea strategiei ?

Printr-o reprezentare perfecta se are in vedere faptul ca succesul financiar poate fi atins numai atunci cand pentru clienti sunt oferite produse si servicii remarcabile - care fac diferenta in raport cu concurenta. Astfel de produse si servicii pot fi oferite numai prin procese optime pe de o parte din punct de vedere economic, iar pe de alta parte din punct de vedere al calitatii. Pentru procesele care functioneaza este necesara in cele din urma o disponibilitate a resurselor si a potentialelor optime. Acestea pot fi, de exemplu, calificarea si multumirea angajatilor, capacitatea de inovatii, drepturi si patente sau managementul retelelor firmei, precum si resursele IT.

Un concept complet - si care promite succesul - de "Balanced Scorecard" contine un numar limitat de obiective strategice clar focusate pentru cele patru perspective. Pentru masurarea succesului, acestea sunt caracterizate cu indici, valori efective si valori vizate, precum si cu masuri pentru asigurarea transpunerii strategiei ( vezi figura 01 ).

3

EVACresterea relativa a cifrei de afaceriDYMAX

Eficienta economicaCresterea cifrei de afaceriStructura costurilor

Strategy Map

Finante

Clienti

Procese

Potentiale

Profit si EVA

Cresterea cifrei de af.

Structura costurilor

Rularea globala a produselor

Consolidarea marcii

Noi canale

Imbunatatirea

cercetarii de piata

Canalizarea pe produse

speciale

Intensificarea competentei de distributie

Marketing - know how

Balanced Scorecard

Obiective strategice

Internationalizare

Marci puternice

Noi canale

Cercetari de piata

Produse specifice - pe grupe de clienti

Competente de distributieMarketing know-how

Marimi ( KPI )

Procent cifra de afaceri strainatateValori, marci, grad de recunoastereNumar noi canale

Mafo assessment

Scorul portofoliului

Disponibilitatea

posturilor strategiceNumar experti -studii de piata

54 Mil €550 Mil €

140 Mil € 110%

Obiective

70 %

345 Mil € 80%4

8

90%

80

5

Buget

Stabilirea ISM

Plan de marketing pentru marcile A si C

Lista de clienti vizati

Introducere tablou in LEG

Definire produse USA si Asia

Program de calificare distributie

Recrutare 2 colaboratori externi

XX €

XX €

XX €

XX €

XX €

XX €

XX €

Buget Total XX €

Masuri

Figura Nr. 01 - Model de Balanced Scorecard

4

Pregatirea usor de comunicat si reprezentata grafic a sistemului de obiective cu legaturi interne in functie de prioritati este cunoscuta sub denumirea de de Strategy Map sau harta strategica. Strategy Map este o componenta integranta a unui concept complet BSC ( vezi figura 01 ). Obiectivele din Strategy Map sunt prevazute in functie de gradul de realizare al strategiei determinat pe baza de indici pentru raportarea transparenta a statutului actual ( vezi figura 02 ).

Continutul Balanced Scorecard se bazeaza pe viziune si strategie. In punctul central se situeaza alinierea la strategie a tuturor obiectivelor si activitatilor companiei pana la nivelul angajatilor. Prin imbinarea obiectivelor cu strategia companiei se asigura faptul ca fiecare angajat isi aduce contributia la atingerea obiectivului. Organele de conducere trebuie sa aiba posibilitatea de a evalua rapid si cuprinzator nivelul de randament al companiei. La aceasta se utilizeaza si indici financiari, care redau rezultatele actiunilor trecute. Acestea sunt completate cu indici operativi referitori la satisfactia clientilor, la procesele interne de exploatare si la posibilele actiuni de crestere a randamentului si de stimulare a inovatiilor. Important este insa faptul ca obiectivele strategice de pe un Balanced Scorecard nu stau izolate unele langa altele, ci faptul ca acestea sunt imbinate intre ele si de asemenea cu viziunea companiei.

Urmatoarea lista de verificare arata punctele care trebuie respectate de companie, respectiv de echipa de proiect la elaborarea Balanced Scorecard :

Utilizarea Balanced Scorecard incepe cu consensul managementului de top cu privire la o viziune si o strategie comune.

Abia dupa atingerea acestui consens se poate incepe cu proiectul pentru arhitectura Balanced Scorecard. Prin aceasta se clarifica ce perspective trebuie ilustrate specific pentru companie pentru a transpune strategia managerului.

In BSC pot fi folositi numai indici cu relevanta strategica. Acest lucru necesita reducerea la doar cateva valori de referinta.

Obiectivul este de a reduce complexitatea si de a orienta atentia managementului de top spre elemente importante din punct de vedere strategic.

Exprimarea clara a relatiilor intre obiectivele de pe Strategy Map, chiar daca la inceput sunt posibile numai afirmatii referitoare la tendinte.

Trebuie eliminata asteptarea ca Balanced Scorecard ar putea duce la o imagine determinanta a afacerii.

Utilizat corect, BSC ofera posibilitatea de a reveni de la rundele de planificare nesfarsite la discutii strategice eficiente legate de continutul afacerii decisiv pentru concurenta.

Ocuparea cu BSC poate fi folosita foarte bine ca impuls pentru a simplifica intreg sistemul de planificare.

Colaborarea organelor de conducere la elaborarea BSC este o componenta centrala a conceptului. Adesea are sens implicarea unor consilieri externi cu experienta, deoarece fata de acestia se manifesta o mai mare deschidere si claritate in interviuri si ateliere de lucru si astfel pot fi utilizate experiente relevante pentru practica din alte proiecte de Balanced Scorecard.

5

Ne indeplinim responsabilitatile socialeProtejam mediul

Stimularea cresterii organice

Utilizarea sanselor de crestere prin achizitii

Realizam o crestere peste medie a veniturilor pentru

cresterea ulterioaraOptimizarea utilizarii

capitalului

Efort intens pentru eficientizare

Ne uimim clientii

Pozitionarea mai clara ca ofertant premium

Dezvoltarea clara a departamentului service

Indeplinirea cerintelor strice de calitate

Eficientizarea proceselor de distributie

Stimulare si colaborare impreuna, nu alaturata

Realizarea lantului generator de valoare

Standardizarea si modularea componentelor

produselor

Utilizarea efectelor de unire in achizitii

Ne extindem procentul de afaceri peste activitatea de baza

Sustinerea inovatiilor cu succes pe piata

Realizarea de structuri IT conforme cu cresterea

Oferim un climat de lucru plin de inspiratie

Dezvoltarea calitatilor de lider

Asigurarea competentelor conforme cu strategia

Strategy Map

Viziunea noastra

Fin

an

teC

lien

tiP

rocese

Pote

nti

ale

Ne dezvoltam de la un ofertant de produs intr-un ofertant de solutii : global, recunoscut, de succes

Figura Nr. 02 - Model de Strategy Map cu informatii despre statut pe baza de indicatori

6

Beneficiile aplicarii Balanced Scorecard-urilor

Balanced Scorecard furnizeaza un cadru prin care managementul sa se poata concentra asupra acelor perspective care vor conduce organizatia spre succes si, de asemenea, furnizeaza un cadru pentru evaluarea constanta a performantei in raport cu target-urile propuse.

Balanced scorecard va ajuta sa aliniati masuri importante de performanta la strategia organizatiei, la toate nivelele acesteia.

Balanced scorecard permit unei organizatii sa defineasca strategia in termeni de obiective importante de business cu target-uri agreate, pentru indeplinirea acestor obiective intr-o perioada stabilita.

Balanced scorecard comunica informatii usor de inteles tuturor angajatilor de pe toate nivelele organizatiei dvs.

Balanced scorecard traduc strategia organizatiei in scopuri si obiective usor de inteles, care apoi sunt comunicate fiecarui individ din organizatie, intr-un mod in care acesta sa poata intelege. Balanced scorecard furnizeaza managementului o imagine comprehensiva asupra operatiilor de business si asupra performantei actuale a acestora.

Balanced scorecard permit organizatiilor sa recunoasca zone importante in business-ul propriu si sa numeasca persoane responsabile pentru mentinerea celor mai bune performante si procese pentru respectivele zone.

Balanced scorecard asista organizatiile la implementarea proceselor de management care sprijina strategia si aliniaza procesele de business la aceasta strategie.

Balanced scorecard leaga prioritatile de activitate.

Principiile de implementare a unui Balanced Scorecard

Obtineti sprijin din partea top managementului; Obtineti consensul cu privire la terminologie si notatii; Stabiliti criteriile de evaluare pentru cele mai importante obiective si target-uri; Comunicati si puneti-va de acord cu privire la obiective si target-uri; Aliniati activitatile si initiativele la obiective si target-uri; Implementati procesele de management; Evaluati periodic performanta; Evaluati si prelucrati toate oportunitatile de imbunatatire a performantelor.

Planificarea strategica

Adesea pentru planificarea strategica este deja definit un proces. La utilizarea Balanced Scorecard acesta trebuie modificat. Obiectivele strategice sunt stabilite prin elaborarea sau revizuirea BSC si sunt cuantificabile cu valori ale obiectivelor. Aceste valori ale obiectivelor trebuie introduse in planificarea operativa din anul urmator. De regula, mijloacele disponibile pentru bugetare sunt stabilite in momentul utilizarii - prin costurile personale existente si amortizari. Pentru a avea loc transpunerea strategiei, parti ale bugetului ( de exemplu 10-15% ) trebuie rezervate pentru masuri strategice din BSC si investitiile necesare. Aici este important de asemenea faptul ca in elaborarea BSC sunt apreciate si notate de fapt cheltuielile si investitiile necesare. Parametrii conducerii companiei orientate spre valoare, asadar contributia la valoare, includerea capitalului, in

7

mijloacele circulante, de exemplu, veniturile minime anuale din capitalul investit sunt de asemenea luate in considerare la planificare. Controllingul are aici sarcina de a asigura plauzibilitatea si integralitatea de calcul a acestor puncte.

Transpunerea cu succes a strategiei si a managementului valorii trebuie asigurata pe parcursul anului. In acest sens, se utilizeaza o raportare regulata a indiciilor afacerii operative si analiza abaterilor in planificare ( controlul operativ ). Acest lucru se realizeaza de regula lunar. O raportare regulata a evolutiei la obiectivele, marimile cuantificabile si masurile din Balanced Scorecard se realizeaza in mod obisnuit trimestrial, iar daca este nevoie chiar si lunar. Prin aceasta se mentine transpunerea strategiei ( controlul strategic ). Si dezvoltarea indicilor de varf orientati spre valoare si a generatorilor financiari de valoare este supusa de regula unui control trimestrial. Aceasta este o restrictie importanta, in sensul ca cifrele din bilant - asadar datele referitoare la patrimoniul implicat in exploatare si costurile de capital - sunt disponibile in cel mai bun caz in bilanturi trimestriale, dar in nici un caz lunar.

Elaborarea de Balanced Scorecard si imbinarea acestora cu planurile de actiune sunt cele mai importante etape de ancorare a strategiei. Aceste instrumente nu trebuie sa pastreze un caracter unic in faza elaborarii, ci trebuie sa fie integrate in sistemele de management ale companiei si intr-un proces curent.

Capitolul II

Balanced Scorecard

8

Inca de cand a fost introdus conceptul original, “Balanced Scorecard” a devenit un domeniu, camp fertil de teorie si cercetare, multi profesionisti abatandu-se de la articolele originale ale lui Kaplan si Norton1. Acest concept a fost prezentat pentru prima oara in numarul din februarie, anul 1992, al revistei Harvard Business Review de catre profesorii Robert Kaplan si David Norton.

Intre timp, multe exemple practice de succes au aratat ca imbinarea conducerii companiei orientata spre valoare cu Balanced Scorecard permite realizarea unui proces orientat permanent spre valoare al gasirii, formularii si transpunerii strategiei. Balanced Scorecard face strategia companiei palpabila si accesibila tuturor, in timp ce abordarea orientata spre valoare prezinta clar efectul deciziilor strategice asupra valorii companiei si o sustine cu fapte. Abordarea orientata spre valoare creeaza in acest sens baza strategica pe care se sprijina BSC si care concretizeaza, comunica in companie si transpune operativ aceasta metoda. Pe aceasta cale sunt create potentiale care cresc valoarea in intreaga organizatie, abordarea puternic financiara orientata spre valoarea companiei fiind completata de un concept echilibrat si consistent in sine.

Noul element important este indreptarea atentiei nu doar catre rezultatele financiare, ci si catre problemele de personal care conduc la aceste rezultate, astfel incat organizatiile sa priveasca spre viitor si sa actioneze in interes propriu pe temen lung. Sistemul de management strategic trebuie sa-si indrepte atentia catre indicatorii principali de performata care conduc la succes. Acesta echilibreaza perspectiva financiara cu perspectivele clientului, ale procesului si ale angajatului. Masurile reprezinta, deseori, indicatori ai viitoarei performante.

Sistemul consta in 4 procese:

• transpunerea viziunii in obiective operationale• comunicarea viziunii si conectarea acesteia la performantele individuale • planificarea afacerii • feedback, invatare si ajustarea strategiei in functie de parcurs.

Primele companii care au inceput sa foloseasca acest concept inovativ au fost Rockwater's, o companie de forari subacvatice in domeniul petrolier, Apple Computers, AMD. Daca Rockwater a folosit BSC pentru a diviza strategia in obiective si actiuni tangibile si pentru a masura calitatea relatiilor cu clientii, Apple si AMD au utilizat BSC pentru a planifica performanta pe termen lung si pentru a introduce indicatori care sa translateze abordarea catre clienti. Succesul acestor companii sunt cel mai bun exemplu pentru a evalua versatilitatea BSC-ului.

Principiul BSC priveste afacerea din 4 perspective care raspund la urmatoarele intrebari:

1 fondatorii conceptului de "balanced scorecard"9

Figura Nr. 03 - perspectivele unui BSC

De ce Balanced Scorecard este un instrument eficient?

Balanced Scorecard priveste strategia unei afaceri din toate perspectivele posibile si permite divizarea obiectivelor strategice in obiective si actiuni individuale pana la ultimul nivel operational. BSC poate cuprinde obiective atat cantitative, cat si calitative.

Cel mai mare merit al acestui instrument este ca leaga obiective strategice pe termen lung cu actiunile pe termen scurt. Majoritatea sistemelor de control si de management al companiilor sunt construite in jurul indicatorilor si tintelor financiare cu foarte putin accent spre obiectivele strategice pe termen lung, creandu-se astfel o discrepanta intre elaborarea strategiei si implementarea acesteia.

Managerii care folosesc BSC nu se mai bazeaza doar pe indicatori financiari pe termen scurt pentru a evalua performantele companiei. BSC le permite folosirea a 4 procese, care, folosite separat sau impreuna, contribuie la corelarea obiectivelor pe termen lung cu actiunile pe termen scurt. Aceste procese sunt: traducerea viziunii, comunicare si relationare, planificarea afacerii, feedback si invatare.

Traducerea viziunii este procesul care ajuta managerii sa atinga consensul in organizatie in ceea ce priveste viziunea si strategia organizatiei. De cele mai multe ori, in ciuda bunelor intentii ale top-managementului, afirmatii gen: "cel mai bun din categoria x", "furnizorul numarul unu" nu se transpun usor in termeni operationali care sa furnizere directii de actiune la nivel local. Pentru ca oamenii sa actioneze conform declaratiilor din viziune si strategie, acestea trebuie sa fie exprimate intr-un set integrat de obiective si masuri, agreate de catre toti directorii executivi, care sa descrie factorii de succes pe termen lung.

Al doilea proces, Comunicarea si relationarea, permite managerilor sa-si comunice strategia in amonte si in avalul treptelor organizatiei si sa o lege de obiectivele individuale si de obiectivele departamentului. Traditional, departamentele sunt evaluate conform performatelor financiare si motivatiile financiare sunt legate de obiectivele financiare pe termen scurt. BSC le da managerilor siguranta ca toate nivele organizatiei inteleg strategia pe termen lung si ca atat obiectivele individuale cat si cele departamentale sunt aliniate cu aceasta.

Al treilea process, Business Planning, da posibilitatea companiilor de a-si integra planurile financiale cu cele de business. Aproape toate companiile implementeaza programe de schimbari, fiiecare cu managerii si consultantii lor de proiect, concurand pentru timpul, energia si resursele seniorilor executivi, situatie ce duce frecvent la dezamagiri legate de rezultatul programelor. Insa atunci cand managerii folosesc obiective

10

ambitioase pentru BSC ca mod de alocare a resurselor si de stabilire a prioritatilor, pot intelege si coordona acele initiative care duc la strategiile pe termen lung stabilite.

Feedback si invatare, al patrulea process al BSC ofera companiei posibilitatea de invatare strategica. Existenta feedback-ului si evaluarea proceselor cu focus pe companie, departamentele acesteia sau angajatii individuali asigura atingerea obiectivelor financiare stabilite.

Cu BSC in centrul sistemului acesteia de management, o companie poate monitoriza rezultatele pe termen scurt din trei perspective aditionale: clienti, procesele de afacere interne, invatare si crestere, si evalua strategia in lumina performantelor recente. Astfel BSC permite companiilor sa isi modifice strategia pentru a reflecta invatarea in timp real a companiei.

In cadrul prezentarii sustinute cu ocazia editiei a treia a conferintei Business-Edu, Robert Maxim2, Managing Partner Ensight Management Consulting, a aratat importanta instumentului Balanced Scorecard-ului in managementul performantelor. A evidentiat cum actiunile individuale sunt strans legate de strategia diviziei si cum dezvoltarea afacerii si dezvoltarea individuala sunt interdependente si pot fi masurate intr-o maniera holistica prin BSC. Punctul de maxim interes al prezentarii a fost momentul in care a prezentat si exemplificat modul prin care competenta, ca element fundamental al HR, se integreaza in BSC. Foarte discutat a fost si rolul Scorecard-ului individual in ciclul anual al HRM, fapt previzibil, tinand cont ca majoritatea publicului era reprezentata de profesionisti din domeniul HR.

Capitolul III

Sistemul de avertizare timpurie ( Windows on Risk ) - parte a procedurii de Balanced Scorecard2 www.ensight.ro/about.php

11

Studiul ofera o imagine asupra arhitecturii sistemului de avertizare timpurie din Citibank si unele detalii legate de modul de implementare a sistemului prin programul “Windows on Risk”.

Context

Imprumuturile dezastruoase de la inceputul anilor 1990 au dus Citibank aproape de faliment. Acest fapt s-a datorat descentralizarii deciziilor de acordare a creditelor si incurajarii asumarii de riscuri mari de catre ofiterii de credit.

Plecand de la presupunerea ca Citibank este destul de mare pentru a sustine cateva credite neperformante si ca acestea pot fi compensate prin acordarea altor credite performante, banca a acumulat un numar enorm de credite neperformante.

John Reed, CEO-ul de atunci, a iesit din aceasta situatie cu angajamentul de a administra riscurile sistematic si strategic. Acest angajament a fost transpus intr-un program numit Windows on Risk (WOR), care este in continuare principalul instrument de management pentru monitorizarea sistematica a expunerii bancii la riscuri strategice.

Atunci cand Citicorp a fuzionat cu Traveler devenind Citigroup, WOR a migrat catre aceasta noua entitate, fiind descris in 1994, ca un sistem care “monitoriza permanent starea economiei din diferite tari si gradul in care imprumuturile sau tranzactiile puteau fi afectate de 12 factori cheie”.

In 1999, odata cu numirea noului presedinte al comitetului WOR, acest instrument a fost descris in termeni mult mai laudativi: “un forum pentru verificarea tolerantei la risc si a practicilor de evitare a riscurilor”.

In 2002, la o conferinta de profil, Victor Menezes, presedintele si CEO-ul Citibank NA, a descris WOR ca fiind o “parte a procedurii de Balanced Scorecard a companiei”.

Caracterizarea sistemului Windows on Risk

Locatie: Nivel de grup.Misiune: Responsabil de identificarea riscurilor la adresa intregului portofoliu.Strategie: Identificarea semnalelor de avertizare timpurie rezultate din diverse scenarii si generarea de decizii in functie de ele. Crearea unui comitet WOR ca punct central al procesului.Necesitate: Nevoia de consolidare a viziunii asupra managementului riscurilor la nivelul unitatilor de business, pentru prevenirea concentrarii riscurilor intr-o industrie, un produs, grup de clienti sau zona geografica. Prevenirea unui dezastru precum criza creditelor imobiliare de la inceputul anilor ’90, care a afectat rezultatele de ansamblu ale bancii.Promotor: John Reed, CEO.Data infiintarii: In jurul anului 1994.

Activitati in cele trei etape ale modelului de avertizare timpurie (AT)

Figura 04 infatiseaza modelul pe care Citigroup a ales sa-l aplice pentru procesul de avertizare timpurie. Detaliile specifice fiecarei etape din cele trei ale modelului de avertizare timpurie sunt descrise mai jos:

12

Figura Nr. 04 - modelul ales de Citigroup pentru WOR

Identificarea riscurilor

Identificarea riscurilor la Citigroup se bazeaza pe doua seturi de scenarii: cele mai probabile si cele mai rele (worst case). Cele doua seturi de scenarii sunt dezvoltate de Comitetul WOR. Scenariile cele mai probabile se construiesc pentru tari si pentru piete regionale. Ele includ o privire de ansamblu asupra tarilor si economiilor regionale, pentru cele mai importante tari aflate in portofoliul Citigroup, precum si o perspectiva geopolitica. Scenariile cele mai probabile se extind pe o perioada de 18 luni.

Scenariile „worst case” definesc dezvoltarile economice globale sau geopolitice nefavorabile pentru un set de variabile care sunt corelate cu performantele bancii. Se extind pe aproximativ doi ani.

Pregatirea acestor doua seturi de scenarii de catre comitetul WOR este sustinuta de munca a sute de oameni. O echipa formata din directori si analisti se dedica coordonarii colectarii datelor brute din surse interne si externe, urmata de analiza acestora, pentru transformarea in produse care sa fie supuse discutiei comitetului.Citigroup ia aceasta sarcina foarte in serios. Colectarea se bazeaza pe toate rapoartele interne cheie pretabile analizei, culese de la peste 500 de ofiteri de credit seniori si de la alti manageri de linie din diferitele tari si regiuni unde Citigroup activeaza. In plus fata de cercetarea surselor secundare, echipele de avertizare timpurie realizeaza interviuri cu analistii interni, ofiterii de credit seniori si cu experti externi in industrie, economii regionale si politica.

Datele colectate sunt apoi transformate in produse de analiza de catre aceeasi echipa de avertizare timpurie. Echipa pregateste scenarii alternative pentru economia globala in urmatorii doi ani, cu predictii pentru principalii indicatori economici. Sunt analizate 12 industrii majore si sunt pregatite predictii specifice pentru acestea, pentru urmatoarele 12 – 18 luni. Materialul este apoi predat comitetului WOR, care se intalneste trimestrial pentru a discuta produsele de analiza si pentru a conveni asupra celor doua seturi de scenarii.

Comitetul WOR nu este doar un pas formal utilizat pentru a aproba rezultatele echipei de avertizare timpurie. Este urmatorul grup ca importanta dupa comitetul de management al Citigroup. Printre membrii sai se afla CEO-ul si strategul sef si este condus de ofiterul de risc de rang cel mai inalt. Acesta face parte din comitetul de management al Citigroup si

13

raporteaza direct CEO. Primul conducator al comitetului, William Rhodes, a devenit mai tarziu vice-presedintele Citigroup. Inlocuitorul sau in 1999 a fost Petros Sabatacakis, un bancher cu doctorat in stiinte economice cu o vasta experienta la Chemical Bank si Citigroup.

Monitorizarea riscurilor

Comitetul WOR traseaza un set de evenimente critice care trebuie sa aiba loc pentru ca un scenariu probabil sa se intample. Fiecare scenariu isi are propriul set de evenimente critice, care pot avea loc in urmatoarele 3 la 18 luni. De asemenea, sunt determinate si datele la care aceste evenimente ar trebui sa se intample. Daca evenimentele nu au loc, scenariile sunt revizuite.

Comitetul defineste si un set de indicatori pentru scenariile „worst case”. Acest set este denumit „declansatori”. Declansatoarele sunt niveluri de prag setate in avans pentru variabilele identificate ca fiind critice pentru performantele Citigroup. Daca nivelurile de prag sunt depasite, se declanseaza o „alarma”. Variabilele si nivelurile de prag ale declansatoarelor sunt determinate cu ajutorul corelatiilor econometrice dintre acestea si performantele companiei.

Cu toate ca Citigroup nu divulga ce variabile sunt include in lista de declansatoare, putem presupune ca principalii indicatori, cum ar fi pretul petrolului, ratele dobanzilor, sunt pe aceasta lista. Este cu atat mai probabil ca au fost incluse si informatii din domeniul imobiliar, avand in vedere ca intregul program de avertizare timpurie a fost creat ca urmare a experientei dezastruoase cu creditele imobiliare neperformante.

Monitorizarea riscurilor este facuta de mii de ofiteri de credit care compileaza rapoarte asupra starii economiei si a climatului geopolitic din regiunile, tarile si pietele in care isi desfasoara activitatea, ca parte a job-ului lor zilnic. Eforturile sistematice al echipei de avertizare timpurie in intervievarea expertilor si in consolidarea rapoartelor interne, a facut ca procesul de monitorizare sa fie foarte axat pe nevoile comitetului WOR. Monitorizarea se realizeaza permanent, chiar daca comitetul se intruneste doar trimestrial. Aceasta monitorizare realizata de un numar impresionant de angajati si manageri ca rutina a activitatii zilnice, este o caracteristica care permite unei banci cu operatii foarte complexe sa fie la curent cu evenimentele de pe numeroase piete si segmente de produse.

Actiunile top-managementului

Poate cel mai impresionant aspect al procesului de avertizare timpurie al Citigroup este modalitatea prin care semnalele de avertizare timpurie sunt transpuse in actiune. Aici puterea comitetul WOR si credibilitatea conducerii sale sunt in prim plan.

Urmare a consensului privind cel mai probabil si cel mai rau scenariu, comitetul analizeaza efectele mediului extern asupra expunerii la risc a portofoliului Citigroup. Exemplele includ analiza investitiilor in actiuni ale Citigroup, gradul de risc pe care il prezinta clientii, etc. Aici comitetul examineaza tendinte si efectul lor asupra expunerii la risc a portofoliului bancii.O perspectiva foarte importanta este legatura dintre mediul extern si expunerea la risc asociata fiecarei industrii sau tip de produs bancar. Comitetul realizeaza „teste de rezistenta” a expunerii la risc pe diferite segmente de piata. De exemplu, investitiile grupului in industriile energetice „sensibile” vor fi testate prin scenarii in care pretul petrolului va creste.

Pe baza analizei expunerii la risc a portofoliului si a tendintelor din mediul extern, comitetul face recomandari de modificare a structurii portofoliului. Avand in vedere ca acest

14

comitet este foarte bine pozitionat si foarte respectat, recomandarile sale au o mare importanta pentru managerii Citigroup.

Un exemplu de succes al comitetului este recomandarea de inasprire a standardelor de emitere a cardurilor de credit in SUA, in urma identificarii timpurii a unei tendinte de crestere a numarului de clienti ajunsi in imposibilitate de plata. Drept urmare, pierderile Citigroup, care in trecut erau foarte mari, s-au aliniat la media industriei.

Un alt exemplu este un declansator pe pietele asiatice, care a fost atins la inceputul anului 1997, cu cateva luni inainte ca o situatie de criza sa puna stapanire pe regiune. Abilitatea Citigroup de a diminua expunerea la risc a produselor de creditare, i-a adus aprecierea presei. De asemenea, a obtinut si un rating mai bun de creditare de la agentiile de rating, precum Fitch, care a apreciat „abordarea impresionanta a managementului riscurilor globale”.

Puncte slabe

WOR-ul de la Citigroup trebuie luat exact drept ceea ce este – un instrument de monitorizare ce are ca obiectiv specific limitarea riscului de portofoliu pentru o companie de servicii financiare cu activitati in aproape toata lumea. Asadar, prin design si prin scop, este o aplicatie limitata a modelului de avertizare timpurie. Aceasta nu este o slabiciune in sine a WOR, dar o banca care doreste sa creeze un program performant de avertizare timpurie, trebuie sa adapteze modelul dupa cum urmeaza:

Schimbarea scopului: WOR monitorizeaza schimbarile structurale din industrii, dar nu furnizeaza semnale de avertizare timpurie despre propria industrie in care actioneaza (nu furnizeaza informatii despre competitorii Citigroup). Citigroup se rezuma la cunoasterea clientilor si a preferintelor acestora doar din perspectiva riscului de creditare. Intr-un sistem de avertizare timpurie complet, ar putea fi incluse si principalele tendinte sociodemografice care afecteaza puterea de cumparare pentru toate produsele bancare si felul in care clientii se raporteaza la ofertele competitorilor. In afara de structurarea portofoliului, WOR nu pretinde ca ajuta la luarea altor deciziilor strategice.

Adaptarea in functie de cultura organizationala si de tipul de afacere: WOR, avand la baza un sistem economic, identifica si monitorizeaza in principal variabile cantitative, cum ar fi rata dobanzii, cursul de schimb valutar, preturile, ratele de crestere ale industriei, randamentele obligatiunilor, etc. Desi se refera si la evenimente geopolitice, precum rezultatele alegerilor prezidentiale, accentul este pus pe relatiile econometrice din variabilele cantitative si performanta portofoliului. Acest lucru este benefic pentru o institutie financiara si pentru un sistem de avertizare timpurie in domeniul creditarii, dar este insuficient. Pentru toate programele de avertizare timpurie, variabilele calitative vor fi mult mai semnificative si legatura lor cu performantele bancii va fi mult mai greu de stabilit statistic. In schimb, istoria si experienta, precum si bunul simt, vor juca un rol mult mai mare in a decide ce indicatori sa fie monitorizati si ce evenimente critice sa fie urmarite. Managementul n-ar trebui sa cada in capcana variabilelor cantitative sau a pragurilor si previziunilor numerice.

Puncte tari

Cel mai important punct forte al WOR este viteza. Utilizarea comitetului si participantii de rang inalt la WOR confera sistemului de avertizare timpurie vizibilitate, urgenta si credibilitate. Consecinta este ca managementul ia actiuni imediate. Legatura directa cu actiunea inseamna ca Citigroup este mai agila si mai rapida decat s-ar putea astepta cineva

15

de la asa un gigant. Top-managementul acorda atentie acestui rezultat extraordinar al unui simplu angajament.

In acelasi timp, WOR are si alte puncte forte, care au reiesit din cercetarea surselor publice:

Regularitatea: Comitetul WOR se reuneste trimestrial , fie vara, fie iarna. Se poate intalni si mai des, in functie de aparitia unui declansator, dar nu se va reuni in nici un caz mai rar. Aceast lucru transforma managementul riscurilor intr-o functie institutionala, ceva cu care managerii trebuie sa se obisnuiasca si sa incorporeze in setul lor de atitudini.

Monitorizarea extinsa: Pentru o banca care actioneaza pe 5 continente, cu imprumuturi acordate in toate industriile importante si prin urmare cu un numar mare de variabile de urmarit, numai un sistem prezent peste tot in organizatie poate oferi o asa de mare acoperire. In timp ce majoritatea companiilor se pot considera mandre daca au cateva sute de angajati inclusi intr-o retea interna de partajare a cunostintelor si sunt incantati daca macar cativa dintre acestia chiar contribuie cu ceva, Citigroup se pare ca reuseste sa obtina cooperarea tuturor celor care au ceva relevant de spus, fie ca sunt din organizatie sau din afara ei (un sistem coerent de surse de informatii).

Continuitatea: Existenta unui proces bine pus la punct si interactiunea permanenta dintre echipa de avertizare timpurie si comitetul WOR fac in asa fel incat ciclul de avertizare timpurie sa fie completat de feedback-ul din partea top-managementului si de revizuirea trimestriala a celor mai probabile si a celor mai rele scenarii. In multe companii aceasta continuitate nu exista. Avantul initial duce la crearea catorva scenarii, care ulterior nu sunt revizuite deoarece top-managementul nu da feedback.

Concluzie

Din cele prezentate, rezulta ca WOR din Citigroup indeplineste toate cerintele unui model de identificare-monitorizare-actiune privind riscurile, desi monitorizeaza numai o parte a riscurilor (cele de portofoliu):

1. sistematic2. analitic3. cuprinde toata organizatia4. implica un angajament serios din partea top-managementuluiWOR permite Citigroup sa analizeze amenintarile semnificative si sa exploreze noile oportunitati.

Ca model, cu toate limitarile sale, WOR de la Citigroup poate fi considerat un exemplu de sistem de intelligence, avertizare timpurie si raspuns competitiv.

16

Capitolul IV

"Sa transformam strategia in sarcini cotidiene pentru fiecare!". Asa suna motto-ul inventatorilor BSC, Kaplan si Norton. Daca acest lucru se intampla, nu este suficient ca unele organe de conducere ( consiliul de administratie sau directorul, departamentul de dezvoltare, controlling ) inteleg despre ce este vorba. Nivelul mediu de conducere pana la coordonatorii de departamente sau de grupe, tehnicieni si maistri si in cele din urma toti angajatii trebuie sa mearga impreuna pe "drumul spre obiectiv" - si astfel este descrisa strategia. In acest sens se aplica doua componente principale : Comunicarea si instruirea in ceea ce priveste scopul, avantajele, metodica si contributiile individuale ale angajatilor in legatura cu conceptele Balanced Scorecard si conducerea orientata spre valoare.

Imbinarea obiectivelor strategice ale companiei si ale domeniului cu obiectivele individuale ale angajatilor prin sisteme de stimulare si acorduri cu privire la obiective.

De regula la aceste teme este consultat departamentul de personal in calitate de coordonator. Controllerul trebuie de asemenea sa aduca o contributie importanta pe baza

17

cunostintelor aprofundate de metode si continuturi. Ordinea componentelor nu este intamplatoare. Deviza este : "Mai intai construim si apoi impunem cerinte".

Intr-o prima etapa trebuie generata intelegerea si acceptarea. Acest lucru se realizeaza primar prin comunicarea directa a managementului cu angajatii, de exemplu in timpul evenimentelor din cadrul companiei / roadshows. Apoi consiliul de administratie sau conducerea sunt cei care raspund de strategie si trebuie sa o reprezinte plauzibil. O multitudine de alte medii de comunicare si-au dovedit eficienta in practica : articole din ziarele angajatilor, afise in restaurantul companiei, Strategy Map sub forma de mousepad si multe altele. Acordati suficient timp pentru alegerea unor masuri clare, specifice pentru grupurile tinta. "Prima impresie" in determinarea unor concepte economice considerate mai greu de inteles este unul din cei mai importanti factori de succes.

Abia in a doua etapa - asadar dupa clarificarea intrebarilor "de ce" si "cum" - are sens si este necesara integrarea obiectivelor organizatiei intr-un sistem de motivare. Acest sistem cuprinde acordul cu privire la obiective, precum si remuneratia monetara si non-monetara. De regula, acordurile cu privire la obiective si recompensele non-monetare sunt posibile si acolo unde sanctionarea prin contracte colective de munca sau prin dreptul personalului din serviciile publice este dificil. In acordurile personale cu privire la obiective intra pe de o parte obiectivele strategice si masurile respectivului domeniu de raspundere - de regula cele din perspectiva financiara, a clientilor si proceselor. Obiectivele perspectivei potentiale se imbina foarte bine cu obiectivele individuale ale angajatilor in raport cu calificarea si dezvoltarea carierei. In completare, obiectivele operative si sarcinile care rezulta din fisa postului sau din buget joaca si ele un rol. Prin imbinarea acestor obiective cu recompense monetare si non-monetare se realizeaza o stimulare personala a unui comportament conform cu strategia. Ca rezultat se asigura ancorarea strategiei sau cel putin se poate dezvolta in mod semnificativ.

Domeniul strategiei este domeniul cel mai dezbatut in lumea afacerilor si despre care s-a scris cel mai mult, chiar daca studiul ca disciplina a strategiei de afaceri are o vechime de doar cateva decenii.

Un model al dezvoltarii durabile, este de asteptat sa includa toate cele 3 componente (economic+mediu+social). Desi multe elemente ale acestui model pot sa surprinda pe managerul de unitate economica responsabil cu alcatuirea strategiei propriei unitati, se aminteste ca preocuparile tehnice, profesionale nu trebuie sa mai limiteze campul de actiune si perspectiva managerului. Raspunderile privind soarta mediului inconjurator si cele sociale sunt la fel de importante si in fabrica, si dincolo de ea. Trebuie ca managerii sa isi armonizeze actiunile cu cerintele dezvoltarii durabile intre si dincolo de gardurile intreprinderii, demonstrand pe de o parte interes pentru ceea ce se intampla dincolo de aceste frontiere si, lucrul cel mai important, cautand sa foloseasca in propriul profit al intreprinderii, energiile si ideile existente dincolo de aceste frontiere.

Balanced Scorecard poate fi descris ca un sistem de implementare a strategiei care foloseste resursele financiare traditionale dar in plus valorifica perspectivele prezente si viitoare a companiei, prin clienti, furnizori, angajati, procese, tehnologii si inovatii.Obiectivul principal al unui BSC este de a evidentia, intr-un sistem uniform, acele perspective, viziuni si actiuni diferite ale managerilor, sistem care permite masurarea performantei si succesului, masuri ce deriva din obiectivele strategice ale firmei.Metodologia unui Balanced Scorecard poate fi vazuta ca cel mai util si practic instrument de management de la SWOT incoace. De aceea, companiile care vor sa ramana, in secolul XXI, in competitia pentru cote ridicate de piata vor trebuie sa gandeasca o implementare a unui BSC, studii empirice repetate, efectuate incepand cu anul 2000 dovedind faptul ca acest

18

instrument face parte din ce in ce mai mult din procedurile de baza ale transpunerii strategiei si utilizatorii acestuia au un succes peste medie.

Bibliografie selectiva :

Link-uri :

www.balancedscorecard.org

www.bscol.com

www.isixsigma.com/me/balanced_scorecard

www.valuebasedmanagement.net/ methods_balancedscorecard.html

Carti :

Horvath&Partners - Controlling, sisteme eficiente de crestere a performantei firmei - Editura C.H. Beck, 2007

Ioan Bogdan - Management Financiar in Afaceri - Editura Universitara, 2006

19

20