implementación de una plataforma logística para la...

Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de

Hortalizas Frescas de Sinaloa – Fase 3

Equipo de Investigación:

Dr. René Villalobos, Héctor Flores y César Meneses

Universidad Estatal de Arizonahttp://ilpil.asu.edu

Julio 2010

http://ilpil.asu.edu/

http://www.bing.com/images/search?q=Fundacion+Produce+Sinaloa

Agenda

Introducción

Objetivos

Antecedentes

Resultados Anteriores

Factores de Cambio y Tendencias

Definición del Problema

Metodología

Actividades

Perfiles de Cliente

Integración Logística de la Plataforma

Inversión y Operación

Flujos de Efectivo

Conclusiones y Recomendaciones

Introducción

El objetivo de la siguiente presentación es resumir lasactividades realizadas como parte de la Fase 3 delproyecto “Implementación de una Plataforma Logísticapara la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa”, asícomo presentar los resultados mas relevantes.

En base a los resultados del estudio, se presentanconclusiones y recomendaciones para el Consejo para elDesarrollo de Sinaloa y la audiencia en general.

Objetivos del Estudio

Determinar las estrategias apropiadas para el uso efectivodel centro de redistribución. Explorar de maneracualitativa y cuantitativa los servicios requeridos paraavanzar más en la cadena de suministro del producto.

1. Determinar los mercados potenciales y adicionales para elcentro de distribución.

2. Determinar una combinación de servicios y una secuenciade implementación de los mismos.

3. Identificar la factibilidad financiera de atender y servir losmercados adicionales

Antecedentes

En estudios anteriores se estimó la oportunidad económicade expandir y mejorar las operaciones de comercializaciónde hortalizas Sinaloenses en EE.UU. y otras regiones delmundo.

Resultados Anteriores La implementación básica del centro de redistribución es una opción

económicamente atractiva para los inversionistas.

El margen de ganancias del producto aumenta al reducir la dependenciade intermediaros.

Mantener una relación más directa con el cliente es una ventaja quepermite explorar opciones que puedan incrementar los niveles de servicio.

Se identificaron productos y fuentes adicionales que pudieran expandir laoperación del centro.

Antecedentes (Cont.)

Factores de Cambio en la Industria Hortícola

El consumidor cada vez está más informado, demandante yselectivo con respecto a los productos.

Nuevos atributos de diferenciación: beneficios nutritivos y deseguridad alimenticia.

El sector de frutas y verduras es un factor determinante en lacanasta de compra del consumidor al momento de seleccionar unsupermercado.

Los proveedores han modificado sus cadenas de suministro:trazabilidad, mejores servicios al cliente final, y un nivel de calidadmás elevado.

Regiones líderes en el cambio: Inglaterra, Holanda y EE.UU.


Patrones y Tendencias: Europa

Los supermercados buscan encontrar maneras innovadoras demantener su nivel de competitividad dentro del mercado: Productos y servicios exclusivos

Énfasis en “marcas privadas” que requiere un enfoque estratégico en lasrelaciones de la cadena suministro

El desarrollo de las estrategias por parte de los supermercadosdepende de una cadena de suministro basada en la colaboración.

El número limitado de clientes crea una distribución de podercargada hacia el lado de los supermercados y en el cual lasnecesidades y demandas de los mismos tienden a dictar lasoperaciones dentro de la cadena.

En respuesta a las tendencias los agricultores más innovadoreshan incrementado su cooperación y participación en sus relacionescon los compradores.


Patrones y Tendencias: Caso Inglaterra

Las cadenas de supermercados en Inglaterra son de las mássofisticadas en el mundo; el nivel de demanda requerida de susproveedores hacen de la industria Inglesa de comida una de lasmás eficientes e innovadoras.

Existen cuatro factores claves que han ayudado a transformar laindustria Inglesa de frutas y verdura: Nuevas estrategias de los supermercados

Nuevas legislaciones de seguridad alimenticia e integridad de la cadena

Racionalización de la base de abasto

Innovaciones

El detallista fue el catalizador principal de la evolución del mercadolo que les permitió dominar las cadenas de suministro dehortícolas en Inglaterra.


Patrones y Tendencias: Caso Holanda

Los canales de distribución de frutas y verduras en Holanda songobernados principalmente por cuatro entidades: productores,cooperativas, mayoristas, y detallistas.

Tradicionalmente la estructura dominante en la distribuciónhortícola ha sido aquella en la cual los productores llevan susproductos hasta las instalaciones de las cooperativas y lassubastas se encargan de vender los productos a mayoristas.

La popularidad y eficiencia de este tipo de estructura se debe a: Alta frecuencia de ventas

Baja variabilidad

Existencia nula de interdependencia entre las entidades

Este tipo de cooperativas de producción, mercadeo y distribucióntienen un poder importante dentro de la industria hortícola enEuropa.


Patrones y Tendencias: EE.UU.

Cambios específicos en la industria agrícola: Preferencias del consumidor

Consolidación a nivel de los detallistas

Sofisticación en la comunicación interna de la cadena de suministro

Progreso tecnológico en el manejo del producto después de la cosecha

Nuevas prácticas de mercadeo y comercio del sistema de distribución

Esto ha forzado una transición dentro de las estructuras dedistribución y transacción en la industria en EE.UU.

Existen relaciones más directas entre los proveedores y losdetallistas en las cuales el objetivo principal se ha convertido enofrecer productos de alta calidad de manera consistente a lo largode todo el año.

Se espera que se mantenga las tendencias hacia cadenas desuministro más complejas y competitivas.

Definición del Problema

La evolución de las industrias agrícolas dentro de otros mercados enEuropa es una tendencia que probablemente se observe en losmercados de EE.UU.

Las tendencias del consumidor con respecto a las características delproducto han creado la necesidad de aumentar el control sobre lascadenas de suministro.

Es por esto que se requiere acortar la distancia entre el productor y elconsumidor final en ambos lados de la cadena con el fin de eliminarlas ineficiencias, controlar la calidad del producto y aumentar laseguridad alimenticia.

Identificar la mejor estrategia en la cual los agricultores puedanrealizar un desarrollo similar al que se ha presentado, específicamenteen el caso de la industria agrícola en Holanda.

Metodología del Estudio

*LASSO: Least Absolute Shrinkage & Selection Operation

1. Recolección de Datos e Información Encuestas

Revisión de Literatura

2. Identificación de Perfiles de Mercado en la Zona de Dallas Prácticas de plataformas logísticas de producto fresco

Mercados potenciales

Definir los perfiles

3. Identificación de Actividades Adicionales de los Centros deDistribución de Producto Fresco Investigación de las actividades generales de otros centros

Establecer relación entre las actividades y los mercados

Requerimientos de las actividades

4. Enfoque del Análisis1. Variabilidad de las Actividades

2. Combinación de servicios

5. Análisis Financiero

Metodología del Estudio

*LASSO: Least Absolute Shrinkage & Selection Operation

Revisión de Literatura/

Estadística

Entrevista/ Análisis de

Mercado

Perfil de ClienteOportunidad

Económica

Información de

Cliente

Requisitos de

Infraestructura

Análisis de

Implementación

¿Cuál es la situación actual de la industria de frutas y verduras?

¿Qué tipo de clientes existen dentro de cada segmento?

¿Qué servicios se deberían proveer a los clientes?

¿Cuál estrategia de implementación se debería seguir?

ACTIVIDADES Y RESULTADOS

Implementación de una Plataforma Logística para la Distribución de Hortalizas Frescas de Sinaloa – Fase 3

Resumen Ejecutivo

El objetivo del proyecto es desarrollar un plan deimplementación del producto agrícola de Sinaloa en el mercadode Dallas, TX que considere las diferentes estrategias y factoresexistentes en la industria hortícola internacional con el fin demejorar la probabilidad de éxito de su comercialización.

Las tendencias y factores principales de cambio en la industriahortícola a nivel mundial y en EE.UU. muestran que la tendenciaprincipal en las transformaciones de las cadenas de distribuciónes hacia la cooperación y consolidación de las mismas. Estorequiere de integración vertical, reducción de las intermediarios,y una cooperación directa entre cliente y proveedor.

Resumen Ejecutivo

Se analizaron dos casos de estudio que ejemplifican los cambiosen las relaciones y estructuras de comercio agrícola.

En el mercado de Inglaterra, los cambios se han dado debido ala necesidad por parte de las cadenas suministro de desarrollarsus estrategias de producción, distribución y mercadeo paramantener niveles adecuados de competitividad en un ambientecada vez más complejo, competitivo y dinámico.

Los agricultores Holandeses se han desarrollado a través deuna integración vertical de sus operaciones de producción,mercadeo, y distribución. Esta integración vertical se puedeutilizar como un modelo a seguir en la implementación de laplataforma logística.

Resumen Ejecutivo

Se desarrolló una serie de análisis en el cual se analizan losdiferentes segmentos del mercado en Dallas; cadenas deautoservicio, establecimientos de comida preparada yprocesamiento de comida.

Se determinó el tipo de inversión necesario en términos decomponentes de infraestructura en la plataforma, servicios, ytamaño de las operaciones para los segmentos de mercado.

Se realizó una serie de análisis que considera los diferentesescenarios de inversión y retorno para determinar un plansecuencial de implementación y la oportunidad económica bajodiferentes niveles de comercialización.

Perfiles de Cliente

“Se busca proveer un panorama general de los diferentes tipos de cliente claves en la industria de frutas y verduras en la ciudad de Dallas, TX”

Centro de Distribución a

Supermercados en Dallas, TX

Mercados Domésticos Adicionales

Estableci-mientos de

Comida Preparada

Mercados Inter-

nacionales

Servicios de Comida

Categorización de Clientes

CADENAS DE AUTOSERVICIO

Perfiles de Clientes

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio - Introducción

El segmento de las cadenas de autoservicio es uno de los segmentosdel mercado de frutas y verduras de mayor importancia en EE.UU.Este segmento se considera como un cliente base para lasoperaciones primarias de la plataforma debido a su facilidad de accesoen relación a los demás segmentos.

Las demás combinaciones partirán de las actividades básicas deltransporte, almacenamiento y entrega de los productos perecederos alos centros de distribución de las cadenas de autoservicio.

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio - Condición Actual

Ventas (Dallas, TX)

Supuestos

25% de las ventas totales son de frutas y verduras

Margen: 33% sobre el precio de compra

Factor de distancia: 57.29% (vs. Florida)

Tipo de Cliente TamañoNumero de

Establecimientos

Ventas

(millones de

dlls)

Cadenas de

autoservicio

Temporal 1526 -

Menos de $100,000 175 $ 1.47

$100,000 a $249,999 687 $ 20.14

$250,000 a $499,999 883 $ 55.46

$500,000 a $999,999 999 $ 125.50

$1,000,000 o más 2771 $ 464.14

Total 7041 $666.71

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio - Condición Actual

Ventas (Dallas, TX) - el tamaño del mercado generado por las cadenasde autoservicio en la zona de Dallas y que le pudiera corresponder alagricultor Sinaloense es de alrededor de $666.71 millones de dólaresanuales.

De esta cantidad, más de la mitad se generan por las cadenas deautoservicio con ventas de más de un millón de dólares y con unnúmero de establecimientos de alrededor de 2770.

Se concluye que este segmento del mercado está dominado porcadenas de autoservicio con niveles de operación elevados.

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Segmentación Producto

El tomate y la uva representan el 7% y 6%, respectivamente, de lasventas totales en el supermercado.

Las ensaladas empaquetadas representan el 8% de las ventas totales.

Esto indica que los productos procesados cuentan con una fuertepresencia en las ventas de los supermercados.

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Tamaño del Mercado

Producto Lbs / Semana Cont / Semana

Berenjena 279,291 7

Calabaza 1,723,121 43

Pepino 2,339,550 58

Pimiento 3,057,646 76

Tomate 6,633,583 166

Aguacate 646,575 17Limón 1,326,793 34Mango 348,442 9Uva 1,793,472 45

Total 18,148,475 427

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Tamaño del Mercado

Este número de contenedores representa el número de camiones queson necesarios para cubrir la demanda estimada generada por lapoblación en Dallas.

Para determinar este número fue necesario utilizar un patrón deconsumo semanal para dividir la demanda anual entre semanas.

De esta manera fue posible determinar la semana con mayordemanda dentro de la zona de influencia utilizando un patrón deconsumo semanal en Chicago.

Específicamente, este patrón dividió el consumo anual en Chicago auna demanda semanal. Después, el mismo se ajustó para estimar elconsumo semanal de los productos en Dallas y se identificó aquellacon mayor demanda. Los 427 contenedores semanales equivalena 91 diarios, cantidad que se utiliza al momento de realizar elestudio financiero

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Competitividad

Poder de Compra

Depende directamente en una capacidad logística para obtenerprecios más bajos y plazos mayores de pagos a sus proveedoreslo que resulta en mayores márgenes

Velocidad de Rotación del Capital Invertido

Aumento en los plazos de los créditos aportan sustancialesdividendos financieros

Este factor puede representar la principal fuente de ganancias yfinanciamiento de sus inversiones

Manejo de Información

Optimizar la mezcla de productos favoreciendo aquellas categoríasque mejor se adapten a las características de la demanda

Tecnologías de almacenamiento de información

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Proveedores

Las transacciones entre los detallistas y sus proveedores seconcentran cada vez más en las prácticas de mercadeo y comercio.

“Practicas de comercio” se refiere también a los cargos y servicios.

Los nuevos patrones de demanda y las nuevas modalidades decompetencia repercuten sobre los proveedores.

En comparación con los detallistas los proveedores tienden a teneruna posición débil en el mercado, ya que carecen de una identidad demarca con los consumidores.

Esta carencia de identidad es usada frecuentemente por los detallistaspara forzar a sus proveedores a que cumplan con los estándares decalidad y de entrega.

La interdependencia que existe hace que las relaciones entreproveedor-cliente sea de extrema importancia.

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Relaciones

Duración de las relaciones detallista-proveedor

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Contratos

El uso de contratos es un medio en la cual los detallistas puedendesarrollar alianzas estratégicas con sus proveedores.

Esta cooperación tiene mejor oportunidad de éxito si ambas entidadespueden identificar beneficios mutuos.

Factores:

Ambas entidades comparten la misma cantidad de pérdida.

La relación tiene la capacidad proveer nuevos beneficios continuos.

La relación es recíproca.

Ambas entidades se abstienen de utilizar poder coercitivo.

Ambas entidades tienen la flexibilidad de hacer ajustes determinados.

Ambas entidades tienen confianza mutua.

Perfiles de Cliente


Factores de Decisión

Factores de DecisiónDetallista

(Cal Poly)Proveedor (USDA)

Abasto o mercado asegurado 4.9 4.3

Estabilidad de precio 4.6 3.8

Precios más atractivos que el del mercado abierto 4.2 3.0

Reducción en el costo de compra/venta y mercadeo 4.1 2.2

Mejor seguridad de seguridad alimenticia/trazabilidad 4.0 --

Reducción en costos de distribución 3.8 2.0

Mantenimiento de futuras relaciones con otras compañías 3.6 4.3

Incentivos económicos ofrecidos por proveedor/detallista 3.5 3.0

Presión por parte del proveedor 2.5 --

Presión por parte del agricultor -- 2.0

Perfiles de Cliente


Frecuencia en la Comunicación

64%

29%

4% 3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Diario Semanal Cada dos semanas Menos de una vez al mes

Perfiles de Cliente


Momento de Establecimiento de Precio

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Después de la Venta del Producto

Al momento de la Compra

Por Temporada Otro

Perfiles de Cliente


Términos de Pago

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Dentro de 14 días 15-45 días Más de 45 días

Perfiles de Cliente

Cadenas de Autoservicio – Conclusiones

El segmento de las cadenas de autoservicio es una de las víasmás importantes para la comercialización de frutas y verdurasen EE.UU.

Para incursionar en este segmento se requiere de un largoproceso en el cual el principal objetivo es la creación deconfianza entre proveedor y cliente.

Esta confianza se crea a través de un cumplimiento constantecon las necesidades del cliente final.

ESTABLECIMIENTOS DE COMIDA PREPARADA


Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida - Introducción

Este segmento del mercado incluye restaurantes e instituciones(hospitales, escuelas, etc.) y sus necesidades son más específicas concada cliente.

En esta sección se analiza de manera cualitativa las necesidades yrequerimientos de este segmento del mercado.

Las funciones de la plataforma en este caso serán solamente elalmacenamiento, re-empaque y distribución dedicada de los productosa los establecimientos de comida.

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida - Condición Actual

Ventas (Dallas, TX)

Supuestos

15% de las ventas totales son de frutas y verduras

Margen: 70% sobre el precio de compra

Factor de distancia: 57.29% (vs. Florida)

Tipo de Cliente TamañoNumero de

Establecimientos

Compras

(millones de dlls)

Establecimientos de Comida

Temporal 6623 -Menos de $100,000 2393 $ 5.38$100,000 a $249,999 4941 $ 38.91$250,000 a $499,999 5963 $ 100.63$500,000 a $999,999 8053 $ 271.79$1,000,000 o más 8341 $ 375.35Total 36314 $792.05

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida - Condición Actual

Ventas (Dallas, TX) – el valor estimado de ventas para losestablecimientos de comida es de alrededor de $792.05 millones dedólares anuales.

Este segmento del mercado está dominado por establecimientos decomida con ventas por arriba de un millón de dólares el cualrepresenta casi la mitad del valor total.

La importancia de los establecimientos chicos en términos decantidades de venta es mínima en comparación con los demás.

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Segmentación

Una de las tendencias más importantes dentro de la industria hortícolaen EE.UU. es la demanda creciente por frutas y verduras procesadas.

La importancia del valor de las ventas por el segmento de losestablecimientos importantes substancial aun cuando no se comparanen términos de cantidad.

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Mercado

Producto Lbs / díaCont /

Semana

Berenjena 5,652.58 0.5

Calabaza 96,570.51 2.5

Pepino 131,117.63 3

Pimiento 171,362.55 4

Tomate 371,772.22 9

Aguacate 36,236.64 1

Limón 74,358.75 2

Mango 19,528.10 0.5

Uva 100,513.32 2.5

Total 25

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Mercado

Se puede realizar una estimación de la capacidad con la que debecontar la plataforma para cubrir esta demanda estimada.

Durante los primeros años de operación se espera que la plataformapueda capturar un 15% de este segmento que equivalen a alrededorde 25 contenedores semanales.

También se consideran envíos de cargas parciales durante ladistribución a los establecimientos de comida ya que se requieren deservicios de entrega más dedicados.

La compatibilidad de transporte entre ambos tipos de carga seconvierte en algo importante que se debe tomar en cuenta almomento de desarrollar las estrategias de distribución.

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Proveedores

El incremento en los volúmenes de ventas de frutas y verduras por losestablecimientos de comida presentó la oportunidad para que lasdistribuidoras formaran divisiones enteras dedicadas a obtener ycomercializar hortalizas frescas.

Sysco - Ventas reportadas durante el 2009 de $36.9 mil millones USD

Los cambios en las prácticas de compras dentro de este segmento hapermitido que una porción de las frutas y verduras se obtengandirectamente desde los puntos de origen.

Es por esto que algunos de los distribuidores han invertido encompañías localizadas en los puntos de origen. Esto ha incrementadosu poder de negociación y les ha permitido ejercer un mayor controlsobre la calidad, el empaquetado y la consistencia del abasto,evitando que los detallistas dicten los estándares dentro del comerciode frutas y verduras

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Relaciones

Prácticas en base a Clientes. Los intermediarios dentro de la industriade frutas y verduras están conscientes de la preocupación crecientepor la seguridad alimenticia de los productos.

“Buenas prácticas agrícolas”

Trazabilidad

Prácticas en base a Relaciones Personales. Aunque se haincrementado el uso de contratos particularmente para transaccionescon compañías más grandes, las relaciones personales entreproveedor y cliente sigue siendo una pieza fundamental de lastransacciones dentro de este segmento del mercado.

Requisitos. Uno de los puntos importantes dentro de la industria essaber qué servicios ofrecer al cliente final.

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida - Contratos

Tipos de Contratos

Certificaciones

Certificación Orgánica

Perfiles de Cliente

Establecimientos de Comida – Conclusiones

El segmento de los establecimientos de comida preparada tiene unpotencial importante dentro de la industria de frutas y verdurasdebido a su tamaño de mercado y los márgenes de ganancias que sepudieran capturar.

La necesidad de ofrecer productos de alta calidad ha hecho que laseguridad alimenticia sea un punto principal de en enfoque conrespecto a las operaciones de producción, distribución y mercadeo.

Existen oportunidades adicionales que se pudieran explorar, comopuede ser ofrecer servicios de procesamiento.

FRUTAS Y VERDURAS PRE-CORTADAS


Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados - Introducción

Este es un paso en el procesamiento de las frutas y verduras, en elcual no se altera el estado original de los productos. Son aquellasfrutas y verduras que son físicamente alteradas pero que mantienensu estado fresco.

Previo a los años 1990s, la gran mayoría del sector de frutas yverduras pre-cortadas había sido comercializado a través de loscanales de distribución de los establecimientos de comida preparada.

Actualmente, los productos pre-cortados son comercializados a travésde las cadenas de autoservicio así como también dentro de losestablecimientos de comida preparada.

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados - Condición Actual

Panorama del tipo de ventas dentro de este segmento del mercado defrutas y verduras procesadas por año.

3.3

6.0

8.9

15.015.9

0.0

2.0

4.0

6.0

8.0

10.0

12.0

14.0

16.0

18.0

1994 1999 2003 2005 2007

$ miles de Millones

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Segmentación

Como se puede observar de la gráfica, las ensaladas empaquetadassiguen capturando una porción importante de las ventas totales,seguido por los vegetales y las frutas. Cabe recalcar que el 45% delas ventas de los vegetales pre-cortados son zanahorias pre-cortadas.

Ensaladas empaquetadas

48%

Vegetales29%

Frutas23%

Productos Pre-cortados

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Segmentación

16.2% de las ventas totales del departamento de frutas y verdurasson de productos pre-cortados; 3.7% para frutas pre-cortados, 8%para ensaladas, y 4.5% para vegetales pre-cortados.

Durante el 2007 las ventas totales de frutas con algún tipo de valoragregado fueron de $1.4 mil millones de dólares

Durante el 2007 33% de los consumidores reportaron habercomprado frutas pre-cortadas y el 55% de vegetales pre-cortados.

Las ventas de ensaladas empaquetadas han visto un crecimientoimportante durante las últimas dos décadas.

Se estima que el 60% de las ventas de pre-cortados se realiza através de los establecimientos de comida.

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Mercado

ProductoCadenas de Autoservicio

(lbs/día)


(lbs/día)

Berenjena 2,513.62 93.92

Calabaza 15,508.09 579.42

Pepino 21,055.95 786.71

Pimiento 27,518.81 1,028.18

Tomate 59,702.24 2,230.63

Aguacate 0 0

Limón 11,941.14 446.15

Mango 0 0

Uva 0 0

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Mercado

Estas cantidades nos ayudan a identificar el tamaño necesario de lasinstalaciones de la plataforma para abastecer este mercado.

Se asume que solamente se podrá corresponder al 10% del mercadototal de pre-cortado

Estas cantidades se traducen a un número semanal de 18contenedores semanales (~ 3.5 diarios).

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Antecedentes

Las procesadoras han desarrollado empresas conjuntas conprocesadoras regionales con el fin de expandir la distribución de susmarcas dentro de nuevos mercados geográficos.

Los costos netos de transporte son menores si el procesamiento esrealizado en el punto de producción, ya que se envían productos listospara usarse.

Ambos requieren de un manejo óptimo de temperatura a través de lossistemas de distribución para maximizar los redituables (comerciales).

Es aparente que en el futuro, las plantas locales de procesamientojugaran un rol importante en la industria debido a su cercanía almercado final y la demanda creciente.

Perfiles de Cliente

Industria de Pre-Cortados – Conclusiones

Se realizó un análisis cualitativo de la industria de productos hortícolaspre-cortados.

En base a encuestas realizadas en estudios anteriores, se formuló unpanorama general de los requisitos relacionados con la industria deprocesado.

A pesar de no ser una industria desarrollada, ésta sigue encrecimiento y se espera que dentro de un futuro cercano sea un áreade oportunidad para expandir las operaciones de comercialización dela plataforma.

Integración Logística de la Plataforma

“Cada componente que se agrega a la plataforma logística representa una oportunidad para alcanzar nuevos niveles de comercialización a través de los diferentes tipos de cliente”

Integración Logística

Introducción

Por medio de este estudio se busca identificar y desarrollar un plansecuencial, en el cual se puede hacer una transición en el nivel decomercialización de manera paulatina e inteligente.


Introducción

Se presentan siete diferentes combinaciones que se pudieran formularen base a los diferentes tipos de cliente.

Dentro de esta tabla se presenta también un nivel relativo deinversión y variabilidad asociado con cada combinación.

Con el fin de simplificar el análisis se concentra principalmente en lostipos de cliente anteriormente presentados: cadenas de autoservicio(base), establecimientos de comida preparada, servicios de valoragregado y mercados adicionales.

No. Combinaciones

Sugeridas

Nivel de

Inversión

Variabilidad (cercanía al

cliente)

1 CD MA EC VA ALTO BAJA

2 CD MA EC ALTO MEDIA

3 CD MA VA MEDIO MEDIA

4 CD EC VA ALTO BAJA

5 CD MA BAJO ALTA

6 CD VA ALTO MEDIA

7 CD EC MEDIO MEDIA


Productos

Principales Productos de Comercialización:

Berenjena

Calabaza

Pepino

Pimiento

Tomate

Productos Complementarios de Comercialización:

Aguacate

Limón

Mango

Uva

Integración Logística (MX-Dallas)

Culiacán

Nogales

Dallas

Chicago

Montreal

Mercados

Internacionales

Laredo

Morelia

Integración Logística (Dallas-Mercados)

Ubicación de la Plataforma:

Ejemplo de Establecimientos a Servir

Nueva Ubicación de la Plataforma

RankCódigo Postal

Ciudad

1 75212 Dallas2 76011 Arlington3 76006 Arlington4 76010 Arlington5 75211 Dallas

Ciudades Dallas, Fort Worth, Arlington (TX)

Industria Restaurantes

Volumen de Ventas $1M a $2.5M (USD)

Cadenas o Independientes Independientes

Integración Logística (Dallas-Mercados)

Número Establecimientos Flotilla

111 9 Camiones


Requisitos y Costos de Integración


Acondicionamiento del producto

Sistema de información avanzado

Selección de producto

Re-empaque

Estos servicios requeridos no representan una inversión importantecon respecto a la infraestructura de la plataforma.

Se asume que las operaciones consistirán en abastecer a los centrosde distribución de las cadenas de autoservicio en la ciudad deChicago, mientras que la distribución se realizará de manera directautilizando a la plataforma como un punto intermediario de selección.



Establecimientos de Comida Preparada

Ventas especializadas

Acondicionamiento

Re-empaque

Sistema de Información avanzado

Flotilla de Transporte

Bodega




Bodega

Sección Espacio (sq. ft)

Puertas 636

Cuarto de Anaquel 1,292

Zona de Recibos 519

Espacio Total 12,448




Flotilla

Entregas locales y no locales

Consideraciones de Carga/Descarga

Compra de un Camión Nuevo/Usado

Entrega de Varios Productos

Horario de Entregas

Tamaño de la Flotilla




Gastos en Flotilla de Transporte

Datos Costo Inversión/Operación

Compra de Flotilla $200,250 Inversión

Arrendamiento de Flotilla $216,000 Operación (Anual)

Costo Diesel $68,040 Operación (Anual)

Costo Salarios $223, 641 Operación (Anual)



Servicios de Valor Agregado

Flotilla de Transporte (servicios logísticos)

Procesamiento

Ventas especializadas

Acondicionamiento

Re-empaque

Sistema de Información avanzado




Tamaño de la Bodega

Sección Espacio (sq ft)

Puertas 636

Cuarto de Anaquel 78

Zona de Recibos 32

Planta de Procesamiento 20,000

Espacio Total 20, 746




Configuración de la Bodega (área repetible)




Producción/Procesamiento





Proceso Equipo Costo

Preparación de Producto

Kusel Modelo 540 $17,500

Freshline Bin Dumper $16,900

Freshline Metering Belt $16,000

Freshline 6-person Estación de Corte(Trim Station) $16,000

Maquinas de CorteUrschel Model G-A or GK-A $53,000

Partes Adicionales $ 5,400

Sistema de Lavado

Freshline Sistema de Canal (Flume System) $60,000

Freshline Lavado por Canasta (Basket Washer) $19,500

Freshline Sistema de Tratado de Agua $12,000

Secado Freshline Secador Centrifugo $ 8,000

Empaquetado y

Encellado

Freshline Mesa de Empaquetado $12,500

Freshline Transportador de Bolsas Pre-Selladas $11,000

Freshline AVS Maquina de Ensacado $37,500

Freshline Transportado de Bolsa y Detector de Metal $28,000

Freshline Mesa Giratoria de Empaquetado $6,000

3M Maquina de Encellado $7,500

COSTO TOTAL DE CONFIGURACIÓN BÁSICA $312, 000





Proceso # Personas

Preparación 2

Secado 3

Empaquetado 3

Sellado de Bolsas 2

Empaquetado Final 1

REQUERIMIENTO TOTAL DE PERSONAS 11


Requisitos y Costos de Integración Servicios de Valor Agregado

Capacidad de Procesamiento

ProductoDemanda Total

(lbs/día)

Producción

(lbs/día)

Berenjena 261 218.20

Calabaza 1,609 1,346.19

Pepino 2,184 1,827.78

Pimiento 2,855 2,388.79

Tomate 6,196 5,182.49

Aguacate 0 0

Limón 1,239 1,036.56

Mango 0 0

Uva 0 0

Total 14,343 12,000


Conclusión Análisis Logístico

En este capítulo se detallaron los componentes de infraestructura yservicios requeridos para servir a los diferentes tipos de cliente bajocada nivel adicional de comercialización.

En este caso cada componente representa un nivel de inversiónadicional a la plataforma que se utilizan para estimar los costostotales de cada tipo de operación.

En base a estos costos se realizó un análisis financiero paradeterminar una estrategia de implementación que cumpla con losobjetivos del estudio.


“Cada uno de los análisis empieza por un estimado de costos asociados con el tipo de operaciones necesarios, dictados a la vez por los servicios y componentes de infraestructura requeridos”


Introducción

Las opciones consideradas dentro de esta sección del análisis son lassiguientes:



Procesamiento de Comida

Cada uno de los análisis empieza por un estimado de costos asociadoscon el tipo de operaciones necesarios.

En base a estos costos se realizan una serie de análisis de flujos deefectivo esperados con el fin de estimar niveles de ganancias y tasasesperadas de retornos.

El objetivo es determinar una secuencia de implementación de laplataforma que provee al productor con niveles satisfactorios deretorno.


Estrategias base de la Implementación

Construir un centro de redistribución en base a las

especificaciones necesarias para la distribución de hortalizas en el

mercado de Dallas y zonas circunvecinas.

Rentar un establecimiento con las características e instalaciones

adecuadas para la distribución de producto perecedero

Los costos de cada una de estas opciones se estimarán a continuación-se incluyen los costos específicos asociados con cada una de estasopciones en Dólares Estadounidenses-.


Costos de la Implementación

En las siguientes secciones se detallan los costos deimplementación asociada para cada una de las estrategias.

Cada uno de los costos son gastos e inversiones marginales, y

por lo tanto cada una de las diferentes estrategias se

consideran operaciones independientes a aquellas realizadas

por un centro de redistribución local


Costos: Mercados Domésticos Adicionales

En la fase anterior del estudio se hicieron las estimaciones de costospara cubrir el centro de distribución y los mercados domésticosadicionales (Villalobos et al. 2009).

Resumen de costos:

Opción Inversión Operación (mes)

Construir $ 1,178,701.75 $ 41,822.00

Rentar $ 66,200.00 $ 38,667.00


Costos: Establecimientos de Comida

Los márgenes generados por el valor agregado del producto es lo quecrea un segmento altamente atractivo y competitivo.

Resumen de costos:


Construir $1,244,599.86 $ 68,800.00

Rentar $ 69,357.00 $ 81,722.00


Costos: Procesamiento de Comida

Ofrecer servicios adicionales de valor agregado para así de estamanera poder entrar a segmentos más específicos del mercado.

Márgenes más elevados de ganancia debido al valor agregado a losproductos.

Se debe invertir en capital de infraestructura para poder proveerservicios de procesamiento de los productos.

Resumen de costos:


Construir $2,587,309.13 $ 374,690.00

Rentar $ 67,439.00 $126,681.07

Resultados: Flujos de Efectivo

“Se desarrollaron flujos estimados de efectivo para realizar un análisis cuantitativo de las oportunidades existentes de las operaciones y en base a los resultados de este análisis se formula

un plan secuencial de implementación”

Flujos de Efectivo

Supuestos Generales

Utilizando los costos y ventas por segmento estimados en lassecciones anteriores o tipo de mercado se desarrollaron flujos deefectivo para realizar un análisis cuantitativo de las oportunidadesexistentes en las operaciones.

Se siguió una metodología similar a la que se utilizó en fases previasdel estudio en la cual se estimaron los flujos de efectivo durante unperiodo de 10 años.

Se asume una temporada anual de operación para todos los nivelesde comercialización de la plataforma; esto debido a que la mayoría delos clientes requieren de un abasto durante todo el año.

No se consideran los costos de capital de operación en losflujos de efectivo.

Flujos de Efectivo

Supuestos Generales

Tiempo

Temporada Nov. 1 a Oct. 31

Días hábiles por temporada (5 dias/sem) 260

Amortización de Préstamo

% Préstamo 50%

% Capital 50%

Interés Crédito 10%

Horizonte Crédito 5 años

Depreciación de Equipo

Tasa de Depreciación 7.00%

Horizonte Depreciación 7 años

Depreciación de Edificio

Interés Depreciación 10%

Horizonte Depreciación 20 años

Contenedor

Peso/Contenedor (lbs) 40,000

Transporte

Costo de

TransporteRuta Distancia (millas)

$ 1, 800.00 Nog – Dal 1016

$ 767.00 Lar – Dal 433

$ 3, 510.00 Nog – Dal –Chi 1981

$ 2, 477.00 Lar – Dal –Chi 1398

$ 3, 873.00 Lar – Dal – Mon 2186

$ 4, 906.00 Nog – Dal – Mon 2769

Vida de Anaquel

Perdida de Producto 5%

Margen a Capturar

% del Margen a Capturar 80%

Cuota del Mercado para Nogales 57.29%

Porción Establecimientos de

Comida

15%

Porción Pre-Cortados En base a la capacidad de la planta

Flujos de Efectivo

Supuestos Generales

INVERSIÓN BASE: CENTRO DE DISTRIBUCIÓN


Flujos de Efectivo

Flujos: Centro de Distribución

Construir

Año 1 Año 2 … Año 10

Ingresos Anuales $58,112,226.80 $58,112,226.80 … $116,224,453.60

Costos de Producto $42,975,221.89 $42,975,221.89 … $85,950,443.78

Margen Bruto $12,109,603.93 $12,109,603.93 … $24,219,207.86

Pérdidas de Producto $2,148,761.09 $2,148,761.09 … $4,297,522.19

Costos de Transporte $2,808,000.00 $2,808,000.00 … $6,084,000.00

Costos de Operación $142,136.00 $142,136.00 … $197,072.00

Amortización Préstamo $534,654.95 $534,654.95 … $0.00

Valor de Rescate - - … $ 1,375,742.03

*Costo Total $5,633,552.04 $5,633,552.04 … $11,224,722.19

Utilidad Total $6,476,051.88 $6,476,051.88 … $14,370,227.70

Tasa de Retorno Interna : > 50%

Valor Presente Neto de Flujos Anuales: $87,506,664.10

*No se consideran los costos de capital de operación en el cálculo de TIR

Flujos de Efectivo


Construir

Año % de Ventas Contenedores/día Utilidades Totales

0 0% 0 $ (2,518,029.07)

1 7% 7 $ 5,977,517.97

2 7% 7 $ 5,977,517.97

3 7% 7 $ 5,977,517.97

4 10% 10 $ 8,842,450.61

5 10% 10 $ 8,842,450.61

6 10% 10 $ 9,174,575.48

7 10% 10 $ 9,174,575.48

8 13% 12 $12,039,508.12

9 13% 12 $12,039,508.12

10 14% 13 $14,370,227.70

Flujos de Efectivo


Rentar




Margen Bruto $12,109,603.93 $12,109,603.93 … $24,219,207.86





Valor Rescate - - … $140,500.00

*Costo Total $5,596,707.34 $5,596,707.34 … $10,566,891.57

Utilidad Total $6,512,896.58 $6,512,896.58 … $13,792,816.29

Tasa de Retorno Interna : > 50%




0 0% 0 $ (290,000.00)

1 7% 7 $ 6,512,896.58

2 7% 7 $ 6,512,896.58

3 7% 7 $ 6,512,896.58

4 10% 10 $ 9,355,683.33

5 10% 10 $ 9,355,683.33

6 10% 10 $ 9,393,933.96

7 10% 10 $ 9,393,933.96

8 13% 12 $12,704,720.71

9 13% 12 $12,704,720.71

10 14% 13 $13,792,816.29

Flujos de Efectivo


Rentar

INVERSIÓN MARGINAL: MERCADOS DOMÉSTICOS ADICIONALES


Flujos de Efectivo

Flujos: Mercados Domésticos Adicionales

Construir




**Margen Bruto $4,756,170.02 $4,756,170.02 … $4,756,170.02





Valor de Rescate - - … $668,032.81

*Costo Total $2,980,106.27 $2,980,106.27 … $2,824,637.00

Utilidad Total $1,776,063.75 $1,776,063.75 … $2,599,565.83

Tasa de Retorno Interna (Marginal): > 50%



**Margen capturado supuesto del 15%

Flujos de Efectivo

Flujos: Mercados Domésticos Adicionales

Construir


0 0 - $ (1,178,701.75)

1 100% 3 $ 1,776,063.75

2 100% 3 $ 1,776,063.75

3 100% 3 $ 1,776,063.75

4 100% 3 $ 1,776,063.75

5 100% 3 $ 1,776,063.75

6 100% 3 $ 1,931,533.02

7 100% 3 $ 1,931,533.02

8 100% 3 $ 1,931,533.02

9 100% 3 $ 1,931,533.02

10 100% 3 $ 2,599,565.83

Flujos de Efectivo

Flujos: Mercados Domésticos Adicional

Rentar




**Margen Bruto $4,756,170.02 $4,756,170.02 … $4,756,170.02





Valor Rescate - - … $ 31,950.00

*Costo Total $2,795,517.55 $2,795,517.55 … $2,786,785.85

Utilidad Total $1,776,063.75 $1,776,063.75 … $2,001,334.17



*No se consideran los costos de capital de operación en los flujos de efectivo**Margen capturado supuesto del 15%


0 0 - $ (66,200.00)

1 100% 3 $ 1,960,652.47

2 100% 3 $ 1,960,652.47

3 100% 3 $ 1,960,652.47

4 100% 3 $ 1,960,652.47

5 100% 3 $ 1,960,652.47

6 100% 3 $ 1,969,384.17

7 100% 3 $ 1,969,384.17

8 100% 3 $ 1,969,384.17

9 100% 3 $ 1,969,384.17

10 100% 3 $ 2,001,334.17

Flujos de Efectivo

Flujos: Mercados Domésticos Adicional

Rentar

INVERSIÓN MARGINAL: ESTABLECIMIENTOS DE COMIDA





Margen Bruto $797,917.50 $797,917.50 … $1,595,835.01

Pérdidas de Producto $148,590.08 $148,590.08 … $297,180.15

Costos de Transporte $0.00 $0.00 … $0.00


Costos de Flotilla $52,910.74 $52,910.74 $73,360.90


Valor Rescate - - … $703,644.94

*Costo Total $456,548.63 $456,548.63 … $492,799.38

Utilidad Total $341,368.87 $341,368.87 … $1,806,680.57

Tasa de Retorno Interna (Marginal): 37.39%


Flujos de Efectivo

Flujos: Establecimientos de Comida

Construir

*No se consideran los costos de capital de operación en los flujos de efectivo

Flujos de Efectivo


Construir


0 0% - $(1,244,599.86)

1 7% 1 $ 341,368.87

2 7% 1 $ 341,368.87

3 7% 1 $ 341,368.87

4 10% 1 $ 597,442.70

5 10% 1 $ 597,442.70

6 10% 1 $ 761,603.86

7 10% 1 $ 761,603.86

8 13% 1 $ 1,017,677.69

9 13% 1 $ 1,017,677.69

10 14% 1 $ 1,806,680.57


Ingresos Anuales $ 3,769,719.05 $ 3,769,719.05 … $ 7,539,438.09

Costos de Producto $ 2,971,801.54 $ 2,971,801.54 … $ 5,943,603.08

Margen Bruto $ 797,917.50 $ 797,917.50 … $ 1,595,835.01

Pérdidas de Producto $ 148,590.08 $ 148,590.08 … $ 297,180.15

Costos de Transporte $ - $ - … $ -

Costos de Operación $ 71,709.33 $ 71,709.33 … $ 99,425.21

Costos de Flotilla $ 90,886.66 $ 90,886.66 $ 122,258.32

Amortización Préstamo $ 9,074.63 $ 9,074.63 … $ -

Valor Rescate - - … $ 33,250.00

*Costo Total $ 320,260.70 $ 320,260.70 … $ 518,863.68

Utilidad Total $ 477,656.80 $ 477,656.80 … $ 1,110,221.33



Flujos de Efectivo


Rentar



0 0% - $ (68,800.00)

1 7% 1 $ 477,656.80

2 7% 1 $ 477,656.80

3 7% 1 $ 477,656.80

4 10% 1 $ 730,616.76

5 10% 1 $ 730,616.76

6 10% 1 $ 739,691.39

7 10% 1 $ 739,691.39

8 13% 1 $ 992,651.34

9 13% 1 $ 992,651.34

10 14% 1 $1,110,221.33

Flujos de Efectivo


Rentar

INVERSIÓN MARGINAL: PROCESAMIENTO DE COMIDA (PRE-CORTADO)




Costos de Producto $696,033.31 $858,441.09 … $2,204,105.49

Margen Bruto $616,746.43 $760,653.93 … $1,953,030.37




Costos de Flotilla $0.00 $0.00 $0.00

Amortización Préstamo $300,110.41 $300,110.41 … -

Valor Rescate - - … $ 1,249,494.26

*Costo Total $634,343.13 $693,447.73 … $883,061.11

Utilidad Total ($17,596.70) $67,206.21 … $2,319,463.52

Tasa de Retorno Interna (Marginal): 14.25%


Flujos de Efectivo

Flujos: Procesamiento de Comida

Construir


Año % de Capacidad de la Planta Contenedores/día Utilidades Totales

0 0% - $(2,275,309.13)

1 30% 1 $ (17,596.70)

2 37% 1 $ 67,206.21

3 44% 1 $ 152,009.11

4 51% 1 $ 236,812.02

5 58% 1 $ 321,614.92

6 65% 1 $ 706,528.23

7 72% 1 $ 791,331.14

8 79% 1 $ 876,134.04

9 86% 1 $ 960,936.95

10 95% 1 $ 2,319,463.52

Flujos de Efectivo


Construir



Costos de Producto $696,033.31 $858,441.09 … $2,204,105.49

Margen Bruto $616,746.43 $760,653.93 … $1,953,030.37




Costos de Flotilla $0.00 $0.00 $0.00

Amortización Préstamo $49,421.14 $49,421.14 … -

Valor Rescate - - … $186,195.00

*Costo Total $320,224.49 $359,786.92 … $638,168.76

Utilidad Total $296,521.94 $400,867.01 … $1,501,056.61



Flujos de Efectivo


Rentar


Año % de Capacidad de la Planta Contenedores/día Utilidades Totales

0 0% - $ (374,690.00)

1 30% 1 $ 296,521.94

2 37% 1 $ 400,867.01

3 44% 1 $ 505,212.09

4 51% 1 $ 609,557.16

5 58% 1 $ 713,902.23

6 65% 1 $ 867,668.44

7 72% 1 $ 972,013.51

8 79% 1 $1,076,358.58

9 86% 1 $1,180,703.66

10 95% 1 $1,501,056.61

Flujos de Efectivo


Rentar

COMPARACIÓN DE ESTRATEGIAS Y PLAN SECUENCIAL


Flujos de Efectivo

Comparación de Estrategias

MétricaCentro de Distribución Mercados Adicionales

Establecimientos de

ComidaValor Agregado

Const Rent Const Rent Const Rent Const Rent

Inversión

Marginal

(miles $)

$3,149.00

(inv)

$290.00

(inv)

$1,178.00

(inv)

$66.00

(inv)

$1,244.00

(inv)

$69.00

(anual)

$2,275.00

(inv)

$375.00

(inv)

TIR

(Anual)> 50% > 50% > 50% > 50% 37.39% > 50% > 14.25% > 50%

VPN

(miles $)$25,993.00 $25,869.00 $17,165.00 $17,675.00 $6,619.00 $6,603.00 $5,471.00 $7,116.00

Flujos de Efectivo

Secuencia de Implementación

Rentar (Inv. Marginal)

VPN: $25.87 M USDTIR: > 50%

INV: $0.29 M USD

VPN: $17.68 MTIR: > 50%

INV: $0.07 M USD

VPN: $6.60 M USDTIR: > 50%

INV: $0.07 M USD

VPN: $7.12 M USDTIR: > 50%

INV: $0.38 M USD

Secuencia

Centro de Distribución

Mercados Adicionales


Valor Agregado

Construir (Inv. Marginal)

VPN: $25.99 M USDTIR: > 50%

INV: $4.05 M USD

VPN: $17.17 M USDTIR: > 50%

INV:$1.18 M USD

VPN: $6.62 M USDTIR: 37.39%

INV:$1.24 M USD

VPN: $5.47 M USDTIR: 14.25%

INV:$2.28 M USD

Diferentes Escenarios de Implementación

3 Escenarios de Análisis

Optimista: Nivel de integración logística permite un abasto anual con ambas

canastas de producto

Análisis realizado a largo de esta tercera fase del estudio

Neutral: Se comercializa la canasta principal durante la temporada de

cosecha de los agricultores del estado de Sinaloa (8 meses).

Canasta complementaria durante el resto del año (4 meses)

Pesimista: Solo se comercializa la canasta principal durante la temporada

Sinaloense de cosecha (8meses)


Comparación de Estrategias: TIR

Tasa Interna de Retorno: Construir

Escenario CD MA EC VA

Optimista >50% >50% 37.79% 14.25%

Neutral >50% >50% 30.26% 6.16%

Pesimista >50% >50% 19.18% 6.13%


Comparación de Estrategias: VPN

Valor Presente Neto: Construir

Escenario CD MA EC VA

Optimista $94,336,217.93 $17,165,381.00 $6,619,071.99 $5,471,547.86

Neutral $41,792,686.70 $12,909,741.70 $5,241,851.43 $3,273,095.09

Pesimista $28,322,190.07 $11,985,780.97 $3,517,401.10 $3,262,271.67

Conclusiones e Investigación Futura

Conclusiones

Los mercados hortícolas en Europa y EE.UU. han venido mostrandonuevos patrones y tendencias en los últimos años. Estos cambios sedeben a los recientes requerimientos de seguridad y calidadalimenticia derivados de la exigencia de consumidores que hanforzado a la industria a la constante renovación de sus estrategias.

Uno de los países en los que más se han notado estos cambios esHolanda debido a la integración vertical de su industria hortícoladonde se captura un mayor margen sobre la cadena de valor.

Es común que en la industria hortícola holandesa los productoresagrícolas ofrezcan servicios como re-empaque, procesamiento, yoperaciones de distribución que los han colocado como proveedoreslíderes en la industria mundial de hortalizas.

Conclusiones

Las tendencias en el consumo de hortalizas en los EE.UU. causadaspor las altas expectativas del consumidor final han forzado lareestructuración de las cadenas de comercialización.

Esto se puede observar en las relaciones más directas que se estánformando entre los productores y detallistas donde se trata de reducirla “distancia” existente entre los mismos en la cadena de valor, lo cualbusca ofrecer mejor calidad y disponibilidad de producto durante todoel año.

Se observa una fuerte tendencia en el mercado estadounidense haciaconsumir comida saludable donde los vegetales son pieza clave y seespera que la misma se mantenga en los próximos años.

Conclusiones

Las tendencias del mercado de hortalizas ya están afectando a losproductores de hortalizas de México en general y de Sinaloa enparticular quienes se encuentran en una coyuntura crítica, ya que siestos no toman medidas proactivas para avanzar hacia arriba en lacadena de valor, otros -como las cadenas de supermercados omayoristas- lo harán hacia abajo capturando los beneficiosresultantes.

Para poder avanzar en la cadena de valor es necesario tener lainfraestructura y los sistemas necesarios para poder proveer serviciosal cliente final. Servicios que reciben actualmente de mayoristas y“brokers” como lo son distribución directa, re-empaque,procesamiento y una canasta de productos más extensa tanto encantidad como en tiempo para surtir las necesidades de los clientestodo el año.

Conclusiones

Los resultados de la fase del proyecto que se presentan en estedocumento demuestran que la implementación de una plataformalogística es un paso clave para posicionarse efectivamente en lacadena de valor y suministro del producto ante dichas tendencias ytransformaciones.

El plan de implementación presentado en este reporte consiste enampliar las recomendaciones de las fases anteriores de establecercentros de redistribución de hortalizas al proponer que la plataformacuente con los siguientes servicios: Cadenas de Autoservicio en el área de influencia de Dallas, TX (Fase 1)

Mercados Adicionales –Domésticos e Internacionales- (Fase 2)

Establecimientos de Comida Preparada (Fase 3)

Servicios de procesamiento de comida –pre cortados- (Fase 4)

Conclusiones

Los resultados muestran que la expansión de la operación del centrobásico de distribución con servicios adicionales resulta en tazas deretorno muy atractivas, aun y cuando la captura del mercadopotencial es mínima.

Se analizaron escenarios menos optimistas en relación a la integraciónlogística de las operaciones y a la disponibilidad del producto. Losniveles de rentabilidad son directamente proporcionales al tamaño delas operaciones; esto es, conforme se reduce el tamaño de lasoperaciones se reduce la rentabilidad. Sin embargo, en todos losescenarios se mantienen niveles satisfactorios.

Conclusiones

Los servicios requeridos por algunos de los clientes de los mercadosinvestigados -como es el caso de los establecimientos de comida- nopermiten un abasto temporal o una gama limitada de productoscomercializados. Por esta razón se debe considerar el avance en laintegración logística de las operaciones de la plataforma:

1. Implementar un sistema logístico que le permita a la plataforma obtenerproductos desde otras fuentes de producción de una manera estable, y

2. Contar con un equipo competitivo de ventas, el cual debe ser capaz deanalizar los comportamientos del mercado durante momentos claves delaño para la toma inteligente de decisiones.

Investigación Futura

Inteligencia de Mercado Una de las ventajas más atractiva del establecimiento de centros de

distribución y/o plataformas logísticas es el de entablar una relacióndirecta con el consumidor final.

La inteligencia de mercado se define generalmente como la recolección yanálisis de información relevante acerca del mercado de una compañíacon el propósito específico apoyar el proceso de toma de decisiones demercadeo de manera precisa y segura.

Se sugiere investigar la estrategia de asignar un departamento dentro dela organización a cubrir tareas relacionadas con la inteligencia delmercado (presente y futuro).

La implementación de un departamento de inteligencia de mercadodentro de la plataforma logística es una estrategia que permitiría elcontinuo desarrollo comercial de la organización.


Gobierno de la Plataforma En un estudio anterior patrocinado por CAADES (Villalobos, Sánchez y

Ahumada, 2007 ) proponen la organización de la plataforma por medio deuna cooperativa en base a las investigaciones de mercado y análisisrealizado en proyectos previos:

La estructura de gobierno

La toma de decisiones

La transferencia de información

La estructura de los incentivos


Obtención de Fuentes de Inversión Los resultados de factibilidad económica que aquí se presentan sugieren

que el invertir en el desarrollo de una plataforma logística en el área deDallas es una proposición muy atractiva.

Esto debe servir como base para el atraer inversionistas externos queestén interesados en asociarse con los productores de Sinaloa.

El tener como socios a los agricultores hace este proyecto de inversiónaun más atractivo y seguro dadas las tendencias globales de comprardirectamente a los productores y no a los intermediarios.

implementación de una plataforma logística para la...

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