implementación agil transicion a proyectos agiles
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Implementación Ágil: Transición a proyectos
ágiles.CEIN
13 de Abril de 2010Jorge Uriarte AretxagaGailen Tecnologíashttp://www.gailen.es
Gailen – Work 2.0http://www.gailen.es
¿Por qué queremos ser “Ágiles”?
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“Ahora toca ser ágil...”
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¿Qué buscamos en realidad?
NegocioSostenibilidad
ClienteProcesoPersonas
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¿Qué nos promete “Agile”?
Rapidez en la entrega al negocioDe Valor Real, no demos, no informes
de progresoControl del ROI y del riesgoSatisfacciónPosicionamiento
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¿Qué nos promete “Agile”?
Comprender las necesidades del cliente“No saben lo que quieren"¿Cuál es nuestro papel como
proveedores?• ¿Consulting? (no me implico)• Ayudar a hacer lo claro. Descubrir lo
borroso.
Equivocarnos pronto.
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¿Qué nos promete “Agile”?
Mejorar la gestiónVisibilidad
• Todo va bien meses... hasta que va mal!
Planificar desde el conocimiento y no las adivinanzas
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¿Qué nos promete “Agile”?
© Hugh MacLeod http://gapingvoidgallery.com/
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¿Qué nos promete “Agile”?
Calidad desde el principio¿Existe el "Exceso de calidad?"
• Troquelado y pulido• Macbook Unibody
"Nada tan inutil como hacer eficientemente lo que nunca debió
hacerse" - Peter F. Drucker
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¿Qué nos promete “Agile”?
¿Qué causa el stress del maestro?Medios, poder, reconocimiento, responsabilidad,...
El equipo decide sobre el procedimientoAdaptaReflexionaCambia
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¿Qué nos promete “Agile”?
© Hugh MacLeod http://gapingvoidgallery.com/
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¿y si no quiero?
No necesito cambiarGano suficienteNegocio estable, clientes 'fijos'
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¿y si no quiero?
¿Evolución delcoste/hora delsector TIC?
¿Existen otras opciones?
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Un plan hacia la agilidad
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Agilidad... ¿meta o camino?
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El mundo cambia a diario...
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...tecnología, canales, redes sociales...
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...y nuestros procesos?
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Agile es sobre integrar el cambio
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Cometiendo los mismos errores
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Cometiendo los mismos errores
¿Experiencias reales? ¿Impresiones?
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¿Dónde queda Kaizen?
¿”Cambio a mejor”?¿”Mejora
Continua”?¿”Stop the line” -
Jidoka?Detectar, parar,
corregir, evitar
¿Evolucionan nuestros procesos? ¿Cada cuánto?
¿Queremos lo mismo de Agile?
Los chistes sobre la ISO son viejos...
¿Queremos lo mismo de Agile?
Los chistes sobre la ISO son viejos...¿o no tanto?
¿Qué quiero realmente?
Nadie nos conoce como nosotros, nadie va a vendernos soluciones mágicas “empaquetadas”
http://jrothman.com/
¿Qué quiero realmente?
Nadie nos conoce como nosotros, nadie va a vendernos soluciones mágicas “empaquetadas”
Ágil, sí. Ligero, sí. Sencillo, no. El cambio cultural es muy complicado de implantar/motivar.
¿Qué quiero mejorar exactamente? Objetivos REALES cuantificables.
¿Por dónde empiezo?
Alicia en el País de las organizaciones
Alicia en el País de las organizacionesCuriosa como para
meterse en un árbol hueco.
¡A saber lo que busca!A veces le salen bien,
a veces mal...A veces crece, a veces
menguaLo prueba todo.... y
quiere salir de allí!
Alicia en el País de las organizacionesLlega tarde siempreSe va dando golpes
con las esquinas...No se para a pensar,
su objetivo le ciega...
Alicia en el País de las organizacionesPor algo tiene tanto
miedo el conejo a llegar tarde...
Tiene poder para cortar cabezas
Lo mismo ama que castiga...
Se le teme, se le obedece... al menos públicamente...
Alicia en el País de las organizacionesMonta reuniones
caóticasHace cosas extrañasTiene amigos tan
raros como él que parecen entenderle
Usa herramientas extrañas...
Alicia en el País de las organizacionesAparece de la nadaSuelta cosas
profundasParece saber más de
lo que dice...Sus consejos no
valen para muchoDesaparece de
repente
Alicia en el País de las organizaciones
¿Alguien se reconoce en
algún personaje?
Alicia en el País de las organizaciones
Los necesitaremos a
todos
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Escenarios organizativos
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Solo como ejemplo... algunos aspectos
Cliente interno / externoCliente único / variableEquipo “de producto” / "de proyecto" ¿Recurrencia?Proveedor único / múltipleOficina técnica, ¿dueños del proceso?¿Departamento de arquitectura?
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Situándonos... ¿dónde está Wally?
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Wally quiere “ser ágil”
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¿Dónde está Wally?
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¿Dónde está Wally?
Tengo todo el poder
¿Veo de verdad lo que sucede?
Mis deseos son órdenes...
...¿son deseos mis órdenes?
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¿Dónde está Wally?
¿Tengo manos libres?
Enemigos¿Conozco al
equipo?¿Quién lidera el
cambio?
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¿Dónde está Wally?
“No me dejan”“Os entiendo, pero
los jefes dicen...”Poderes secretos:
influencia, trabajo en parte en la sombra, respeto del equipo, experiencia...
o º
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¿Dónde está Wally?
¿Qué puedo hacer?
Innovación desde la base
Influir en mis jefes (siempre!)
Pensar en el futuro ;)
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¿Top-down o bottom-up?
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Top-down... desde lo más alto
A favor:Bendición corporativaTodos los medios de la
empresaAnima a los ya dispuestos
Riesgos:Más difícil implicar a las
“capas bajas”Resistencias ocultas (peor
que las públicas)Es fácil que se vacíe de
contenido mientras se implanta
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Bottom - up
A favor:Más facil de hacer en
secretoSe puede alinear un equipo
de conversos
Riesgos:Las políticas existentes
abortan el intentoFalta de medios/apoyos
o º
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Necesitas encontrar a otros Wallys
Modo silencioso.... o desfile hacia la batalla
Desfile hacia la batalla
Tu compromiso es público.
Apoyo de la organización.
Puede eliminar resistencias.
Pueden esperar a que tu cadaver baje por el río.
Modo silencioso
Factor sorpresa a tu favor
(-resistencia,+progreso,-presion)
Nadie te puede prohibir lo que no saben que haces
Puedes elegir cuándo y cómo publicitar y propagar tus éxitos
Pero puede ser costoso extenderlo.
¿Todos a una... o comando a comando?
Todos a una. Cambio global en la empres
Reduce la resistencia pública
Evita problemas de incompatibilidades de proceso
Podría ser más rápidoPuede generar caos
organizativoDemasiado riesgo,
complica “Inspect & adapt”
Comando a comando
Más barato, menos riesgo
Facilita ejemplos exitosos (incluso 'con truco')
Facilita reconocer errores y enmendarlos
¿Cómo extender la receta una vez funcione?
Cambio oficial, discreto, comando a comando
Un cambio necesita apoyo y bendiciones
No debe exponerse demasiado en campo abierto (fuego enemigo o fuego amigo)
Necesita ser rápido, iterativo, autocrítico
Una vez que funcione, el objetivo
es “deja que venga el restoa pedirte ayuda”
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
En 1956 Felix Erausquin decide aplicar la técnica de lanzamiento de barra vasca a la jabalina y bate el record de España.
Poco después, Miguel de la Cuadra Salcedo pulveriza con la misma técnica el RECORD DEL MUNDO.
La IIAF modifica TRES VECES el reglamento y anula el record incluso a pesar de ser anterior al cambio.
“El lanzador no puede dar la espalda a la carrera”.
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
En 1968 Dick Fosbury gana la medalla de ORO en salto de altura usándo el llamado “Fosbury Flop”, saltando de espaldas.
Llevaba más de 6 años adaptando la técnica, pero para muchos en 1968 fue una revolución.
No tuvo problemas de reglamento, la técnica se adoptó en todo el mundo.
NUNCA TUVO EL RECORD DEL MUNDO.En 1972 el 60% de los saltadores
usaban su técnica.
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¿Miguel de la Cuadra o Dick Fosbury?
¿Enseñanzas?No intentes cambiar todo de golpe.Adapta tu técnica progresivamente.No intentes destrozar a los enemigos.Si vas a batir un record, hazlo en el
momento adecuado.Ten buenos padrinos siempre que sea
posible ;)
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¿Luchar contra el procedimiento establecido?
Triunfar sin que tu jefe estorbe-–Tom Peters
No intentes "cambiar la cultura" (ya llegará el momento)
Crea "trampas" para que caigan en ellas los genios e innovadores (necesitas rodearte de cómplices!)
Deja que la "nueva cultura" (que está escondida, cerca de tí), te encuentre a tí
Publicita en el momento adecuado los resultados.
Ayuda a los adictos a la nueva cultura a crear una comunidad vibrante.
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¿Luchar contra el procedimiento establecido?
Tentador para el bottom-up, “porque tengo razón”
El top-down puede intentar imponer su visión
ADAPT(Lori Suchbring via Mike Cohn)
– Awareness (conciencia)– Desire (deseo)– Promotion (promoción de resultados)– Transfer (transferir la responsabilidad,
garantizar la herencia)
Lo que queremos evitar...
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Los enfoques ágiles aplanan las estructuras
Buscamos equipos, no conjuntos de relaciones individuales con un jefe.
Equipos pequeños, multidisciplinares, sin sitio donde esconderse.
Cada equipo debe tener un objetivo de negocio. Idealmente, cada persona, cada tarea, lo debería tener.
– ¡Cuidado, especialistas técnicos, equipo cliente, equipo java... ;) !
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Managers:– ¿Qué gestiona el gerente de un equipo
autogestionado?– ¿Sabe evitar el “command & control”?– ¿Puedo eliminarlo? ¿Puedo mantener el
título?– Cuidado. El nombre es la cosa.
Arquitectos:– ¿De qué tipo? ¿“Torre de Marfil”?– Experiencia de sobra para integrarse en los
equipos– Las decisiones técnicas respetan la excelencia
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
Calidad, testers:– Involucrados durante– “Build quality in”. ¿Automatización?
¿Detección?
Funcionales, Analistas, Consultants– Owners? Calidad?– Experiencia de sobra para integrarse en
los equipos– Las decisiones técnicas respetan la
excelencia
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¿Cambio de nombres, cambio de roles...
En general, las estructuras organizativas y de recursos humanos son complejas y estancas
Integrar nuevos roles con “puestos” y “trienios” puede ser un problema.
Resistencias en RRHH, e incluso a niveles sindicales.
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Jardinería básica
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Jardinería básica
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Herramientas de jardinería
Prácticas técnicasDesde el principio, sin treguaTodas las que sea posible incorporar¿Cuándo es demasiado?
A.D.A.P.T !! El equipo tiene que querer y poder
El proyecto no puede pararse
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Herramientas de jardinería
FacilitaciónFomentar la auto-organizaciónFomentar la responsabilidadFacilitar la transición de personas (“T”
de ADAPT)Elemento crítico.
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Herramientas de jardinería
HerramientasEl proceso se debe apoyar en ellasEl proceso NO DEBE adaptarse a ellas.Poco a poco automatizan el procesoEliminar tareas pesadasAutomatizar medidas de calidadAutomatizar reporting y centrar el
esfuerzo humano en lo productivo
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Herramientas de jardinería
Oficina técnicaEl jardinero a tiempo completo que
necesitabasPero hay que convencerle de que lo es.Será el guardian del proceso.
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Poniendo un cohete en órbita
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Luchando con las fuerzas gravitatorias
Costumbre, desconfianzaCostes (reales o percibidos)Comercial / Marketing = ¿coincidirán
los objetivos?Políticas de RRHHFallos, desánimo
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El proyecto de la Adopción Ágil (1)
Consultoría previaInventario tecnológico de los proyectosPerfiles y habilidades de los miembros de
los equiposModelo estadístico de los resultados de los
proyectosProcedimiento de gestióndel cambio del proyectoPlanning a 6 trimestres
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El proyecto de la Adopción Ágil (2)
Equipo de trabajoSocio Consultor al 30%Gerente de proyectoConsultant Senior
EntregablesMarco metodológico a seguirSelección de las herramientas de soporte a
implantarNuevas plantillas de documentaciónPlan de implantación
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El proyecto de la Adopción Ágil (3)
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El proyecto de la Adopción Ágil (y 4)
Visión general de las mejoras a obtener (Epics)
Backlog definido de actuaciones (Stories)
Equipo (y proyecto piloto)Ciclos cortosMedición de resultadosActualización de la Visión General
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¿Y hacia dónde vamos?
Visión general de las mejoras a obtener (Epics)
Backlog definido de actuaciones (Stories)
Equipo (y proyecto piloto)Ciclos cortosMedición de resultadosActualización de la Visión General
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¿Métricas?
Evolución de la velocidad/sprint (historias entregadas)
Proyectos que ahorran sprints (objetivo?)
Número de mejoras implementadas en los sistemas de control
Evolución del % cobertura automática de los casos
Incidencias en producciónTiempo medio de resolución de
incidenciasPredictibilidad de las estimacionesRotación
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¿Entonces?
ConceptoAdaptación de prácticas de Gestión Y
TécnicasEstudio/Reflexión de áreas de mejoraPriorización del valor real de las
mejoras/prácticasPlanning “a vista de pájaro” con objetivos
cuantificables
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¿Entonces?
PropagaciónInteligencia emocional/organizacionalSe puede empezar desde cualquier puntoNecesitarás a todos para terminar
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¿Entonces?
ImplantaciónAutomatiza, automatiza, automatiza, ...Herramientas que soporten el proceso,
no al revés• ¿Qué no es automatizable?
Estandarizar demasiado... auyenta la innovación
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¿Entonces?
Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejorasUsa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el
proceso
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Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejorasUsa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el
proceso
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¿Entonces?
Medir y corregirNo hagas nada que no demuestre mejorasUsa métricas simples con valorUna métrica a vigilar: Pocos cambios en el
proceso
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Algunas lecturas
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