Universit d'Oran II-

Facult des Sciences conomiques Sciences de Gestion et Sciences Commerciales

Mmoire pour l'obtention du Magister Es Sciences Commerciales

Option Management des Ressources Humaines

Thme :

Implication organisationnelle

et personnel htelier dans le tourisme

tude de cas de quelques structures htelires classes

Enqute dans la wilaya d'Oran

Prsent et publiquement soutenu

par : ADDOU Chahinez Ismahene

Sous la direction de

BOUDJANI Malika

Matre de Confrences (A) Universit d'Oran

Prsident : BENBAYER Habib Professeur Universit d'Oran

Rapporteur : BOUDJANI Malika Matre de Confrences (A) Universit dOran

Examinateur : TAHARI Khaled Professeur Universit d'Oran

Examinateur : FEKIH Abdelhamid Matre de Confrences (A) Universit d'Oran

Examinateur : BENCHIKH Houari Matre de Confrences (A) Universit d'Oran

Anne Universitaire

2013/2014

Devant le Jury : Soutenue le 08 Decembre 2014

2

SOMMAIRE

Ddicaces ...4

Remerciements.....5

Rsum..............6

Introduction gnrale .....8

Partie I : LImplication Organisationnelle

Chapitre 1 : De lImplication Organisationnelle 11

1.1. Dfinitions de lImplication12

1.2. Engagement et Implication, deux concepts interchangeables.12

1.3. Les formes dImplication14

1.4. LImplication Organisationnelle.....15

Conclusion du Chapitre 1 ...25

Chapitre 2 : Importance du concept et impacts sur lorganisation..26

2.1. Les consquences de lImplication Organisationnelle..26

2.2. Les trois conditions de lImplication.36

2.3. Les antcdents de lImplication Organisationnelle40

2.4. Linfluence des pratiques de G.R.H. sur lImplication Organisationnelle :

rsultats de recherches antrieurs..44

2.5. LImplication dans une dmarche qualit51

Conclusion du Chapitre 2 .53

3

Partie II : Implication organisationnelle et personnel htelier en

Algrie : Cas des Htels IBIS, EDEN AIRPORT et LE MERIDIEN

HOTEL & Convention Center dans la Wilaya dOran

Chapitre 3 : Tourisme et Htellerie en Algrie ..55

3.1. Place du secteur touristique dans les plans de dveloppement 56

3.2. Structure des investissements hteliers en Algrie..65

3.3. Chaines htelires et contrats de management 68

3.4. Les mtiers de lhtellerie ..73

Conclusion du Chapitre 3 .80

Chapitre 4 : L'enqute de terrain par questionnaire : dmarche

mthodologique et traitement des donnes. 81

4.1. Problmatique et hypothses de recherche ..81

4.2. Mthodologie de la recherche et instruments de collecte des donnes...........83

4.3. Primtre du champ d'enqute .86

Conclusion du Chapitre 4 ..105

Chapitre 5 : Rsultats de ltude .. .106

5.1. Typologie de l'chantillon d'enqute ..106

5.2. Mesure de l'Implication Organisationnelle ...121

5.3. Vrification des hypothses .....126

5.4. Analyse des rsultats .. ..130

Conclusion du Chapitre 5 ..132

Conclusion gnrale .133

Bibliographie ....136

Liste des tableaux ..149

Liste des figures ...150

Liste des abrviations .153

Table des matires ..154

Annexes : le Questionnaire denqute159

4

Ddicaces

Maman.

Ahlem et Imene.

Aux Petits monstres : Hanane, Amina, Zizou et Rafik.

la promotion MRH : Khadija, Nessrine, Khouloud, Mokhtaria, Nabil, Houari, Sofiane,

Yahiaoui, Mabrouk, Ahmed et Zitouni.

Yasmine, Yazid, et Hichem.

5

Remerciements

Mes remerciements vont mon encadreur et enseignante Mlle BOUDJANI Malika, qui ma aide,

encourage, soutenue, secoue, oriente, coute et mme supporte parfois et qui a t prsente chaque

moment, chaque tape de la prparation de ce mmoire. Mlle BOUDJANI , je ne vous remercierai

JAMAIS assez !

Je n'oublie pas videmment MM. Les membres du jury qui ont accept d'y faire partie et qui

j'adresse toute ma gratitude pour le temps qu'ils auront pass lire mon travail et aux critiques qui ne

manqueront pas de m'enrichir.

Ma gratitude s'adresse aussi M. FEKIH, Vice Doyen charg de la Post Graduation qui a toujours

fait preuve de comprhension et de patience quant la paperasserie administrative affrente mes

inscriptions en Magister.

Je remercie aussi tous mes enseignants en post graduation qui ont toujours t prsents pour

rpondre mes multiples questions et questionnements, MM. Les Professeurs TAHARI, TAHAR

Laaredj, Mme. La Docteure TABI Ghalia, MM. Docteurs EL AFFANI , LAHLOU, NADJI , et plus

particulirement M. Le Docteur BENCHIKH Houari avec qui j'ai discut du thme de mon mmoire

dont l'ide germait peine et qui m'a oriente vers le concept de l'Implication Organisationnelle.

Un grand merci aussi M. Le Docteur BELGOUM Farid pour sa disponibilit, sa gentillesse, et sa

trs prcieuse aide quant au traitement des donnes empiriques. Ces remerciements vont de mme M.

BOUCHAOUR, enseignant en Informatique au Dpartement Sciences de Gestion qui n'a pas lui aussi

mnag ses efforts afin de m'initier au logiciel de traitement des donnes SPSS.

Ma reconnaissance s'adresse aussi trs spcialement au personnel du CDES ainsi quaux

responsables des structures qui ont bien voulu m'accueillir afin que ce travail puisse voir le jour, et ce

malgr leur charge quotidienne de travail. Je tiens les remercier trs particulirement car eux, elles, ne

se sont pas inscrit(e)s dans cette logique ambiante et trs discutable "de la culture du secret de

l'information" que pratiquent bon nombre de nos Entreprises et Institutions.

Je citerai ainsi : M. MALEK et Mlle. CHARBOUNI EDEN AIRPORT ; Mme. DJILANI ,

MM. MOULOUD et BOUFATAH IBIS , M. ZIDANE au LE MERIDIEN HOTEL &

CONVENTION CENTER , Je n'oublie pas de mme M. NABIL la Direction du Tourisme d'Oran.

La famille elle aussi a t mise contribution de prs ou de loin et je lui exprime ici toute ma

gratitude. Je cite notamment mon beau - frre EL MEKKI pour les prcieuses informations quil ma

communiques et mon autre beau-frre KHEIR-EDDINE qui lui m'a fourni une aide matrielle autre nerf

de la guerre pour la recherche en gnral, d'autant plus apprciable qu'en Algrie celle ci s'opre souvent

dans la douleur.

6

Rsum :

Lanalyse de la performance sociale en Algrie reste encore relgue au second plan des

proccupations tant des managers en ressources humaines que des chercheurs en sciences de

gestion. Et cela est encore plus vrai lorsquelle concerne le personnel en charge des prestations

touristiques que les crits affublent tort ou raison de toutes les insuffisances. Or le concept

de lImplication Organisationnelle lun des principes phares du management de qualit est

au cur de cette problmatique dautant plus congrue en Algrie que laccueil miroir de

lImplication- apparait comme tant ce talon dAchille du service htelier.

En nous appuyant sur la thorie dveloppe par Allen et Meyer de lImplication

Organisationnelle qui tablit 3 positionnements possibles dattachement de lemploy son

entreprise (affective, normative et continue) notre recherche, une enqute empirique mene au

sein de 3 structures htelires dans la ville dOran, tente de dresser une typologie du personnel

htelier en poste. Elle analyse au final les contours et contenus de "l'Implication

Organisationnelle" de quelques mtiers de l'htellerie en relation directe avec la clientle et

interroge si "savoirs" (connaissances, matrises des techniques et qualits humaines) se

conjuguent ou non avec "attachement" l'organisation.

Mots Cls :

Management de la qualit, Implication Organisationnelle, Mtiers de l'htellerie classe,

Questionnaire, Enqute Oran,

7

Tu me dis, j'oublie. Tu m'enseignes, je me souviens.

Tu m'impliques, j'apprends

Benjamin Franklin (1706- 1790)

@aRZ!`]ZK`q)rxR@,xN"0Lx@A~ K@2Kxg*N

8

Introduction Gnrale :

Sans gnralisation aucune, nous pouvons dclarer que les tablissements hteliers

algriens souffrent dune image trs peu flatteuse en termes daccueil. Les dolances de la

clientle ayant trait une mauvaise qualit de l'accueil voire de professionnalisme du personnel

htelier algrien semblent constituer la rgle.

La raison majeure de cet tat de fait est sans conteste situer dans le peu d'intrt attribu

la politique de dveloppement du secteur touristique, l'ouverture du march aux capitaux

trangers. Mais ce grief tout fait objectif o la formation htelire a t le parent pauvre de

ces investissements, semble aussi prvaloir un discours ambiant - fond ou non - qui situerait ces

faiblesses une question de "mentalit de l'employ algrien" moins apte" moins enclin servir

une clientle en regard d'un rapport historique encore prsent dans son subconscient.

Mme s'il est toujours complexe dans cette recherche des dterminants de la productivit

de faire la part de ce qui incombe l'organisation et l'humain, il reste indniable que le rle de

la ressource humaine n'est pas ngliger. Et le management d'un htel n'chappe videmment

pas cette rgle. Ce secteur tant trs concurrentiel, cest bien la qualit de laccueil et du

service tout au long du sjour du client (touriste) qui fait la diffrence entre un htel et un autre.

Des employs performants, assidus impliqus dans leurs htels seraient bien plus mme de

prsenter un bon service au client, se soucier de ses besoins et faire en sorte de le fidliser.

D'autant plus que dans l'htel, le service de proximit, les petites attentions, la recherche d'une

satisfaction constante du client quelle que soit l'heure de la demande sont des facteurs porteurs

d'efficience et par ricochet de fidlisations du client

Depuis une soixantaine danne les chercheurs en sociologie et en gestion se sont penchs

sur le concept dImplication Organisationnelle considr comme antcdent de la performance

mais aussi des comportements de retrait, de la citoyennet organisationnelle et du bien tre de

lemploy dans son organisation. C'est au cur de ce cadre conceptuel que nous avons choisi

d'inscrire notre recherche dont l'objectif principal est d'clairer la nature du lien liant le

personnel htelier son organisation qu'est l'htel.

Mais au pralable, il nous faudra tracer le profil des individus travaillant dans

lhtellerie en termes de caractristiques personnelles et professionnelles afin de lever quelque

peu le voile sur ce Back Ground mobilis pour la distribution des sourires de circonstances, du

linge repass et des plats bien dresss.

9

Dans la premire partie de ce travail, nous dfinirons ce concept relativement rcent, son

impact sur les comportements organisationnels ainsi que les mthodes de sa mise en place dans

lorganisation.

Le second chapitre dveloppera quant lui l'importance du concept de l'Implication

Organisationnelle dans la littrature et les tudes antrieures qui s'y sont penches. Il sera centr

sur les relations pouvant exister entre ce comportement organisationnel et les caractristiques

individuelle et organisationnelle. Certaines de ces relations seront interroges dans la partie

empirique de notre recherche.

Le chapitre 3 qui nous fait entrer de plain pied dans la partie empirique de notre travail

prsente le secteur touristique et plus spcifiquement l'htellerie classe en Algrie. Les mtiers

de l'htellerie constituant en fait le cadre d'analyse o nous avons voulu interroger le concept

phare de notre recherche.

Au travers du chapitre 4, qui rendra compte des ralits de terrain qu'intgre ce concept

nous dfinirons :

les 3 hypothses de recherche relatives la multi-dimensionnalit du concept,

le questionnaire bas sur le modle thorique dAllen et Meyer (1990 et 1993) et

qui reprsente loutil de collecte de linformation,

le champ d'enqute et la taille de notre chantillon constitu par 3 grands htels

classs de la rgion d'Oran.

Les rsultats de l'enqute que nous avons mene et finalise feront enfin l'objet des 2

derniers chapitres (chapitre 4 et 5) de notre travail.

Notre objectif principal aura t non seulement d'investir un terrain de recherche

largement nglig en Algrie en y apportant un autre clairage que celui de la litanie vantant nos

1200 km de ctes dores, mais aussi et surtout de nous intresser au personnel htelier en charge

de la qualit des prestations touristiques. Universitaires et managers en Algrie gagneraient sans

doute se pencher sur les dterminants de leurs comportement au travail, question pourtant

vitale dans le management des organisations.

Notre contribution aussi modeste soit-elle vise ainsi "aller au del du miroir" des htels

pour analyser une population de l'ombre, connatre sa composante, son parcours professionnel,

et son "Implication Organisationnelle".

10

Partie I :

LImplication Organisationnelle

11

Managers et chercheurs accordent beaucoup dimportance au concept dimplication, celui-

ci se trouve tre non seulement la source de comportements organisationnels tels que

labsentisme ou le turn-over1 mais il est aussi considr comme une ressource non ngligeable

lors de changements organisationnels2. Il est donc intressant dtudier ce lien que reprsente

limplication entre lindividu et son environnement de travail et den dfinir les caractristiques,

les antcdents et les consquences sur les comportements organisationnels.

Dans cette premire partie nous nous intressons tout particulirement limplication de

lemploy son organisation, lune des formes dimplication les plus examines dans le monde

de la recherche. Nous tenterons donc, travers trois chapitres, de prsenter limplication

organisationnelle en dfinissant ses dimensions, de dcouvrir ses consquences sur les

comportements organisationnels et enfin de connaitre les lments, les conditions voire les

pratiques qui pourraient influer sur sa mise en place et son volution.

Chapitre 1 : De lImplication Organisationnelle

Limplication est un concept tudi par nombre de disciplines. Il a ainsi intress tant les

chercheurs en gestion que les spcialistes en psychologie ou encore en sociologie. Il apparait

dans la littrature spcialise partir des annes 1950 et est introduit par Foot (1951), mais il ne

simpose qu partir des annes 1980 tant donn les ncessits de terrain mais aussi lvolution

de la thorie des organisations3. Au sein de cette section, nous abordons le concept

dimplication, les origines de sa naissance et les diffrentes formes et contenus quil revt dans

les travaux qui sy sont penchs. Nous dfinirons enfin lImplication Organisationnelle, ses

dimensions et ses composantes.

1 Cohen A.(1992), An empirical assessment of organizational commitment, Relations industrielles, 47, n 03, p 439-

440 2 Schuster F.E. (1998) cit par Suliman A.M. and Iles P.A. (2000), The multi-dimensional nature of organizational

commitment in a non-western context, Journal of Management Development, Vol. 19, p 72. 3 Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie des Ressources Humaines,

Vuibert, 2006, p 629

12

1.1. Dfinitions de limplication :

Brown (1996) considre limplication comme une force obligeante exigeant qu'une

personne honore son engagement, mme face aux fluctuations dattitudes et aux caprices4. Elle

est pour Rousseau (1995) fonde sur la notion dchange et est vcue comme un contrat

psychologique implicite5. Cest cette force qui stabilise le comportement de lindividu malgr

des circonstances qui auraient pu le pousser changer de comportement6. Cette dfinition rejoint

celle de Oliver (1990), o selon lui limplication est ce penchant qua une personne agir dans

une certaine voie menant vers une cible particulire d'implication7 et celle de Scholl (1981) qui

voit que limplication correspond une force stabilisante agissant maintenir une seule direction

comportementale mme lorsque les conditions dopportunit / dquit ne sont pas remplies et ne

fonctionnent pas8. Limplication serait donc une force qui pousserait lindividu agir dune

manire plutt quune autre en faveur dun objectif particulier.

1.2. Engagement et implication, des concepts interchangeables ?

Il nous a paru invitable de distinguer entre le concept dImplication et celui

dengagement. En effet, dans la vie courante nous avons tendance utiliser lun ou lautre de ces

termes sans grande distinction. Mais dans la littrature spcialise, en particulier en sociologie et

en gestion, les auteurs francophones mettent laccent sur la diffrence existant entre implication

et engagement. A lapparition des termes involvement et commitment , il y avait

amalgame.

Cette confusion existant entre ces deux termes rsulte du timing de leurs apparitions.

Selon Neveu (1996) le terme involvement est apparu avant celui de commitment et

fut traduit par Implication. Or lorsque le terme commitment a commenc proccuper les

4 Brown R.B. (1996), Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct

typology, Journal of occupational psychology, 63, p 241. (Notre traduction). 5 Rousseau D. (1995) cit par : Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie

des Ressources Humaines, Vuibert, 2006, p 629 . 6 Brickman P. (1987) cit par ibid. (Notre traduction).

7 Oliver N. (1990) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general

model, Human Resource Management Review 11, p 302. 8 Scholl R.W. (1981,p 593) cit par ibid. (Notre traduction).

13

chercheurs franais, ces derniers lont traduit lui aussi de langlais vers le franais

par lImplication9.

Pour viter toute confusion, et en prenant en considration la dfinition de chaque concept,

les chercheurs et auteurs franais spcialiss en gestion ont conserv la traduction du mot

commitment telle quelle et ont traduit le concept involvement de langlais par

lengagement10

. Quant aux chercheurs en sociologie et en psychologie, ils garderont la

traduction initiale du concept de commitment savoir lengagement, positionnement aussi

adopt par les auteurs Qubcois11

.

Les sociologues Joul et Beauvois (1987) notamment dfinissent ainsi lengagement :

lengagement dun individu dans un acte correspond au degr auquel il peut sassimiler cet

acte 12

.

En considrant le travail comme un acte, les sociologues dfinissent lengagement comme

tant lillustration de la relation individu/ emploi, alors que limplication, comme nous lavons

prcdemment observ, dsigne plutt les rapports individu/ organisation13

. Les sociologues par

exemple traduiront the organizational commitment par lengagement organisationnel alors

que celui-ci est considr, par la majorit des auteurs franais en gestion comme tant

lImplication Organisationnelle. Cest aussi le cas du job involvement traduit par

lengagement par les uns et par limplication au travail par les autres.

Dans ce positionnement, lengagement et limplication, en anglais comme en franais, sont

deux concepts compltement distincts14

. De ce fait, lors de la prparation de la prsente

recherche il nous a fallu prendre en considration toutes ses variantes smantiques en prtant

attention la source de chaque document utilis lors de la recherche bibliographique.

9 Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996,

p 64. 10

Ibid. 11

Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 12

Joul R.V., Beauvois J.L., Petit trait de manipulation lusage des honntes gens, PUF, 1987, p 78. 13

Neveu J.P., 1996, p65. 14

Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 22.

14

1.3. Les formes dImplication :

Dans leur revue de la littrature spcialise sur le concept dimplication, Meyer et

Herscovitch en 2001 proposent de le considrer comme tant une force qui lie un individu un

cours daction en rapport une ou plusieurs cibles15

. Cest cette diffrenciation des cibles qui

conditionne la forme de limplication dun individu.

Cela peut tre lorganisation, le mtier, le syndicat, le travail, le groupe de travail, etc. Ces

formes dimplication constituent limplication au travail traduit de langlais par work

commitment 16

propos par Morrow (1993).

Les quelques champs d'application de l'Implication traits par la littrature spcialise

peuvent se rsumer comme suit :

LImplication Organisationnelle : Porter & al (1979) dfinissent lImplication

Organisationnelle comme tant la forte croyance et lacceptation des valeurs et objectifs de

lorganisation, la volont dexercer un effort considrable pour le bien de lentreprise, et le fort

dsir de rester dans lorganisation17

. Cest la forme dimplication la plus tudie tant la

premire avoir fait lobjet de recherches empiriques. Nous prsenterons plus loin les

fondements thoriques caractrisant ce concept.

Limplication au travail : pour Saleh et Hoseck 1976, limplication au travail

fait rfrence au degr didentification dune personne son travail, au fait quelle se montre

professionnellement active et quelle considre que son efficacit est importante pour elle18

.

Limplication dans le syndicat : Elle recouvre une attitude de loyaut et un

sentiment de responsabilit lgard du syndicat, une volont de dployer des efforts son profit

et une croyance dans les buts du syndicalisme en gnral19

.

15

Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, 11, p 301 16

Charles-Pauvers B., Comeiras N., Peyart-Guillard D., Roussel P. (2006), Les dterminants psychologiques de la performance au travail : un bilan des connaissances et proposition de voies de recherche, HAL-SHS, Note 436, p 19. 17

Porter & al. (1979) cits par Cohen A. (1992), An empirical assessment of organizational commitment, Relations industrielles, vol 47, n 03, p 440. 18

Saleh S.D. et Hoseck J. (1976) cits par Paill P. (2006), Les relations entre limplication au travail, les comportements de citoyennet organisationnelle et lintention de retrait, Revue europenne de psychologie applique, 56, p 141. 19

Gordon M.E. et al. (1980) cits par Bitry F. et Laroche P. (2010), Quels profils dimplication prdominent chez les salaris syndiqus ? Une tude des relations entre implication syndicale, implication dans la carrire et implication dans lentreprise, communication prsente dans le cadre de lAGRH.

15

Limplication au mtier/ la carrire : elle se dfinit comme tant lattitude

dune personne vis--vis de sa profession20

et sa motivation travailler selon une vocation

choisie21

. Lindividu impliqu son mtier va le valoriser car il lui confre un statut spcifique

lui permettant dappartenir un groupe professionnel22

.

Limplication multiple : elle correspond au sentiment dappartenir plusieurs

entits en mme temps23

. Lexemple le plus reprsentatif de limplication multiple

est limplication duale organisation syndicat , tudie dabord sous la lumire de la thorie

du conflit de rle elle a t ensuite apprhende sous langle de la complmentarit (Snape et al.

2000)24

.

1.4. LImplication Organisationnelle

Selon Allen et Meyer (1990) commitment refers to a psychological state that binds the

individual to the organization 25

. Limplication selon ces deux auteurs fait rfrence un tat

psychologique liant lindividu lorganisation26

. Elle est aussi cette force liant lindividu son

organisation27

qui rduirait les probabilits de turn-over28

. Mowday et al. (1979) dfinissent

l'implication comme tant une attitude, un construit () refltant une rponse affective

gnrale l'organisation entire 29

. Cest aussi la force globale de lidentification dun individu

et de sa participation une organisation30

.

20

Blau G.J (1985) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. 21

Carson K.D and Bedeian A.G (1994) cits par Meyer J.P. and Herscovitch, L. (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. 22

Peretti J.M., Tous D.R.H. : Pratiques de gestion des ressources humaines lusage des dirigeants et superviseur (collectif), Edition dOrganisation, Octobre 1999 ; Chapitre 21 : L'impliquer ses collaborateurs, Thvenet M., p 249. 23

Neveu J.P., Thorie de limplication dans : Allouche J., Bernoux P., Encyclopdie des Ressources Humaines, Vuibert, 2006, p 632. 24

Bitry F., Camus S., Amara M-Z. (2011), Vertus et limites de limplication duale en France, Revue de gestion des Ressources Humaines, 80, p 5. 25

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 14 26

Notre traduction. 27

Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 303. 28

ibid, p 305. 29

Neveu J.P, Thvenet M., L'implication au travail (collectif), Vuibert, Fvrier 2002 : Chapitre 3: L'implication le concept; Charles - Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P : 49. 30

Porter, L. W. cite par Mowday, R. T. (1998), Reflections on the study and relevance of organizational commitment, Human Resource Management Review, n 8 (4), p 389. (Notre traduction).

16

Comme nous lavons vu dans la premire partie de cette section, les auteurs saccordent

dire que lImplication Organisationnelle correspond une force en faveur dun objectif

particulier qui est celui de lier lindividu son organisation. Cette force est mme considre

dun point de vue psychologique comme tant un tat desprit (mind set). Durrieu et Roussel

(2002) inspirs des travaux dAllen et Meyer, proposent dans leur dfinition une typologie de cet

tat desprit.

En effet selon eux, lImplication Organisationnelle serait cette attitude de lindividu

correspondant dune part son attachement affectif lorganisation dans laquelle il travaille et

au partage des valeurs communes, dautre part son choix raisonn de lui rester fidle, fonction

de lvaluation quil fait du cot dopportunit de partir ou de rester, enfin lobligation morale

quil ressent de lui tre fidle et daccomplir son devoir jusquau bout 31

.

Il existe dans la littrature une divergence flagrante sur laspect multidimensionnel de

lImplication Organisationnelle. Si certains auteurs ont dmontr que lImplication

Organisationnelle correspond un construit plusieurs composantes dautres lassocient une

seule dimension.

Nous prsenterons au sein de ce qui suit les travaux les plus rputs autour de ces deux

thories.

1.4.1. Les dimensions de lImplication Organisationnelle :

Avec lenthousiasme grandissant pour le concept dimplication, laspect thorique fut

relgu au deuxime plan en faveur des tudes empiriques. Les chercheurs prfrant tudier ses

consquences et ses dterminants ils ngligrent den prciser plus profondment la nature32

, et

ce jusquen 2001 lorsque Meyer et Herscovitch publient un article dans lequel ils proposent un

cadre danalyse unifiant les approches thoriques jusque l disperses.

31

Durrieu F.et Roussel P. (2002), limplication organisationnelle dans les rseaux de franchises : un concept pour les entreprises en rseau, Revue de Gestion des Ressources Humaines, n 44, p 07. 32

Neveu J.P, (2002) cit par Herrbach O. (2005) . tats affectifs et formes dengagement. Analyse et consquences pour le concept dengagement organisationnel, Psychologie du travail et des organisations, 11, p 136.

17

1.4.1.1. LImplication Organisationnelle : un construit unidimensionnel

Pour certains auteurs, lImplication Organisationnelle est un construit unidimensionnel.

Dans les travaux de Wiener et de ses collgues dans lesquels ils se consacrent ltude de

limplication dun point de vue normatif33

Wiener (1982) dfinit dailleurs lImplication

Organisationnelle comme tant the totality of internalized normative pressures to act in a way

that meets organizational goals and interests 34

, c'est--dire la somme des pressions normatives

internalises poussant lindividu agir dans le sens des buts et des intrts de lorganisation, en

arguant que les employs sont prts faire des sacrifices personnels pour le bien de lentreprise

car ils croient que cest juste et moral de le faire . Cest aussi le positionnement des travaux

de Porter et dautres chercheurs (Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ; Porter, Crampom, et

Smith (1976) ; Mowday, Steers et Porter (1979)).

Dans ces travaux, lImplication Organisationnelle fait rfrence aux diffrents tmoignages

d'attachement affectif qu'un individu dveloppe et entretient vis--vis de son organisation.

Dans une approche attitudinale, ces auteurs considrent principalement la composante

affective de lImplication Organisationnelle. Pour Mowday et al. (1982), limplication se

dveloppe en raison de certaines combinaisons des expriences professionnelles, des perceptions

de l'organisation, et des caractristiques personnelles, qui mnent des sentiments positifs vis--

vis d'une organisation et qui deviennent alternativement de limplication35

.

Ces derniers proposent dailleurs en 1982 la typologie dimplication suivante :

Limplication attitudinale : Sous un angle purement psychologique, limplication

attitudinale est dfinie comme un tat desprit, elle est fonde sur la notion dchange et est

vcue par la personne comme un contrat psychologique implicite. Lindividu acceptera de

travailler (embauche) et continuera travailler tant que les valeurs de lorganisation lui

permettent de satisfaire ses propres besoins. En change, lorganisation attend de lemploy quil

soit loyal et quil sidentifie aux valeurs quelle prne36

.

33

Meyer J.P. and Parfyonova N.M. (2010), Normative commitment in the workplace: A theoretical analysis and re-conceptualization, Human Resource Management Review 20, p 184. 34

Wiener, Y. (1982). Commitment in organizations: A normative view. Academy of Management Review, 7, p 421. 35

Mowday & al .(1982) Cits par Brown R.B. (1996), Organizational commitment : clarifying the concept and simplifying the existing construct typology, Journal of occupational psychology, 63, p 230-231. 36

Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996, p74.

18

Limplication comportementale : Contrairement limplication attitudinale,

limplication comportementale ne peut tre fonde sur la notion dchange, llment

dclencheur tant lindividu lui-mme et non pas lorganisation. Se basant sur la notion de

dissonance cognitive37

, limplication de lindividu, ainsi que son intensit et sa dure sont

conditionnes par les consquences dactions passes. Le pivot dadquation qui peut exister

entre lindividu et son organisation tant le comportement ou lacte effectu, le but de ce dernier

est de mettre en adquation la formule dune ide et le passage lacte38

.

1.4.1.2. LImplication Organisationnelle : un construit multidimensionnel

Dautres auteurs affirment que le concept dimplication est multidimensionnel. Ces auteurs

saccordent sur le fait que limplication est ce lien psychologique entre lindividu et

lorganisation et que ce lien se traduit par ltat desprit (mind set) poussant lindividu agir

dune manire plutt quune autre, leurs points de vue divergent lorsquil sagit de dfinir la

nature de cet tat desprit.39

Voici un tableau rcapitulatif des construits multidimensionnels dvelopps dans la

littrature recense par Meyer et Herscovitch en 2001, tableau synthtisant les dfinitions de

chaque dimension selon son ou ses auteurs :

37

Notion dveloppe par Festinger L. et dfinie comme ceci : lindividu est la recherche dun quilibre cognitif qui, lorsquil est rompu, gnre un tat de tension, lequel motive son tour lindividu tendre vers un univers cohrent . 38

Neveu J.P., La dmission du cadre dentreprise : tude sur lintention de dpart volontaire, Economica, Mars 1996, p74. 39

Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 303.

19

Tableau 1 : Les dimensions de lImplication Organisationnelle dans les modles

multidimensionnels40

.

Auteurs du

modle

Anne

d'appa-

rition

du

modle

Les dimensions du modle

Dimension 1 Dimension 2 Dimension 3

Angle et

Perry 1981

Implication la valeur : implication soutenir les

objectifs de l'organisation

Implication rester : implication maintenir leur

adhsion l'organisation /

O'Reilly et

Chatman 1986

Conformit (acquiescement) :

engagement instrumental pour

l'obtention de rcompenses

extrinsques spcifiques

Identification : attachement

bas sur le dsir d'tre affili

l'organisation

Internalisation : engagement affirm sur la

congruence entre les

valeurs individuelles et les

valeurs organisationnelles

Penley et

Gould 1988

Morale : acceptation et

identification aux objectifs de

l'organisation

Calcule : une implication

lorganisation base sur la

concordance entre les

avantages (encouragements) et

les contributions de l'employ

Alinante : attachement

organisationnel qui rsulte

quand un employ ne

peroit plus qu'il y a des

rcompenses

proportionnes aux

investissements et qui

pourtant reste soumis aux

pressions

environnementales

Meyer et

Allen 1991

Affective : l'attachement

motif des employs leur

identification et leur

participation dans

l'organisation

Continue : une conscience des

cots associs au dpart de

l'organisation

Normative : un sentiment

d'obligation continuer

travailler dans son

organisation

Mayer et

Schoorman 1992

Valeur : une croyance dans, et

une acceptation des buts et des

valeurs de l'organisation ainsi

qu'une volont d'exercer des

efforts considrables en faveur

de l'organisation

Continue : une conscience des

cots associs au dpart de

l'organisation /

Jaros et al. 1993

Affective : le degr auquel un

individu est

psychologiquement attach

l'organisation qui l'emploie par

des sentiments tels que la

fidlit, l'affection, la chaleur,

l'appartenance, le plaisir, et

ainsi de suite

Continue : le degr auquel un

individu prouve le sentiment

d'tre clou sur place cause

des cots levs de dpart

Morale : le degr auquel

un individu est

psychologiquement

attach une

l'organisation qui

l'emploie par

l'intriorisation de ses

buts, ses valeurs, et ses

missions.

(Source :Notre construction partir de Meyer et Herscovitch 2001, p 304)

40

Ce tableau est le rsultat dune traduction personnelle de langlais vers le franais .

20

Le modle dAllen et Meyer tant celui dans lequel nous avons choisi de nous inscrire, est

prsent dans ce qui suit de manire plus exhaustive.

1.4.2. Le modle dAllen et Meyer :

En 1990 Allen et Meyer dveloppent un modle dImplication Organisationnelle trois

composantes. Ce modle est la continuit de leurs travaux mens en 1987. Selon eux il existerait

trois types de liens entre lemploy et lorganisation qui diminueraient lintention de dpart, ce

sont :

Limplication Affective,

Limplication Continue,

Limplication Normative.

Ce modle t par la suite repris par un grand nombre de chercheurs et a influenc la

littrature anglo-saxonne dans ce domaine (p.e : Vandenbergue C. 1993 ; Meyer and al, 1993 ,

2002 ; Allen and Meyer, 1996 , McFarlane Shore L. and J. Wayne S. 1993) tout comme il a t

utilis dans dautres contextes culturels comme par exemple la Chine (Chen Z.X. and Francesco

A-M., 2003) la Turquie (Arzu Wasti S., 2002), la France (Paill, 2002) ou encore le Moyen

Orient (Abubakr M. Suliman, Paul A. Iles, 2000).

Cette large mise lpreuve du modle a justifi notre choix de nous y intresser aussi

pour le contexte qui nous concerne.

1.4.2.1. Limplication affective :

On parle dimplication affective lorsque lemploy veut rester dans lorganisation41

. Pour

Mowday Porter et Steers, elle correspond lidentification lorganisation qui se traduit par le

partage de ses valeurs et de ses objectifs avec la volont de faire des efforts dans ce sens et le

41

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 2.

21

dsir den rester membre42

. Lindividu sattache motionnellement, sidentifie et sengage envers

lorganisation43

, il adhre lorganisation et ses valeurs de manire consciente ou non44

.

En effet, si certains auteurs comme ceux que nous venons de voir abordent limplication

affective sous langle de lengagement conscient lorganisation dautres estiment quil sagirait

plus dun phnomne dimprgnation inconsciente se traduisant par linternalisation des normes

et des valeurs de lorganisation dans le systme de valeurs de lindividu45

ce qui rejoint la

dfinition de limplication normative que nous aborderons plus en avant de notre travail.

1.4.2.2. Limplication continue :

Pour dautres auteurs, laspect affectif ne joue quun rle minimal dans la

conceptualisation de limplication46

. Selon Kanter limplication continue 47

apparait lorsquil y

a un profit tirer rester dans lorganisation et un cot associ au dpart48

.

Allen et Meyer (1990) parlent dampleur des investissements et dalternatives. Selon eux

limplication continue se baserait sur deux facteurs : lampleur et/ ou le nombre dinvestissement

que lindividu effectue (side-bet) et le manque dalternatives49

. Cette analyse est issue des

travaux thoriques de Becker (1960) et de Rusbult et Farrell (1983).

Pour Becker lindividu fait de, manire consciente ou inconsciente50

, des paris subsidiaires

(side-bets) trangers une certaine ligne daction, et qui, nanmoins, contraignent cette action

42

Mowday, Porter et Steers (1979, 1982) cits par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 43

Allen N.J. and Meyer J.P. (1996), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: An Examination of Construct Validity, Journal of vocational behavior, Vol 4, n 43, p 253. 44

Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 45

Ibid. 46

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 47

Limplication continue est aussi appele implication calcule, cognitive, continuer ou encore implication instrumentale. 48

Kanter, R. M. (1968). Commitment and social organization: A study of commitment mechanisms in Utopian communities. American Sociological Review, n 33, p 504. 49

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 4 50

Becker H.S. (2006), Notes sur le concept dengagement, Revue Tracs, n 11 / 1, p. 188 (traduction de larticle : Becker, H. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, n 66, p. 32-44).

22

par la suite51

. Si lindividu poursuit un comportement donn ce nest quun moyen pour lui de

rcuprer les cots ainsi engags52

.

Pour illustrer la thorie des paris subsidiaires, Becker (1960) propose lexemple dun

individu qui hsite devant lalternative de changer dorganisation prenant en compte la

complexit des paris subsidiaire quil a faits : la perte financire lie labandon, la perte de

lanciennet, de ses contacts dans son entreprise actuelle qui lui permettent un avancement

rapide sil reste, la perte de son aisance raliser son travail53

, lindividu choisira donc laction

la plus cohrente en rejetant certaines alternatives et en choisissant la trajectoire qui lui permettra

datteindre ses objectifs.

Donc pour cet auteur, limplication se produit quand une personne, en faisant un pari

latral ou pari subsidiaire (side bet), lie des intrts trangers avec une ligne cohrente

d'activit54

Selon Rusbult et Farrell, plus lemploy croit quil y a peu dalternatives valables

disponibles, plus son implication sera forte55

. Par contre plus lindividu croit avoir plusieurs

alternatives sduisantes moins il dveloppera une implication calcule56

. Limplication continue

ou calcule incite donc rester dans lorganisation par besoin57

.

Il existe par consquent deux manires dapprhender limplication continue, lune relative

aux sacrifices associs au fait de quitter lorganisation et lautre relative au manque

dalternatives58

.

51

Ibid, p 187. 52

Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1, ch. 1, p 5. 53

Becker H.S. (2006), Notes sur le concept dengagement, Revue Tracs, n 11 / 1, p. 189 (traduction de larticle : Becker, H. (1960). Notes on the concept of commitment, American Journal of Sociology, n 66, p. 32-44). 54

Becker H.S. (1960) cit par Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review 11, p 302. (Notre traduction). 55

Rosbult C.E and Farrell D. (1983) , A Longitudinal Test of the Investment Model: The Impact on Job Satisfaction, Job commitment, and Turnover of Variations in Rewards, Costs, Alternatives, and Investments, Journal of applied psychology, vol. 68, n 3, p 429-438. 56

Meyer J.P., Allen N.J. (1997), The commitment in the workplace: Theory, research, and application. Sage Publications, p. 57. 57

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 58

Meyer J.P. and Herscovitch, L., (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, 11, p 305

23

1.4.2.3. Limplication normative :

Limplication normative a fait lobjet de recherches approfondies menes par Wiener

(1982). Celui-ci la dfinit comme la totalit des pressions normatives internalises par

lindividu qui linciteraient agir conformment aux intrts de lorganisation 59

, elle est base

sur le sentiment dobligation vis--vis de lorganisation, une personne avec une forte implication

normative reste dans lorganisation par devoir60

.

Lindividu serait prdispos simpliquer lorganisation influenc par les expriences

antrieures de socialisation (familiale/ culturelle) lui ayant donn le sens du devoir et de la

loyaut61

. Il sidentifierait donc plus facilement son organisation actuelle, aux attentes et aux

valeurs de celle-ci devenant pour lui un guide de conduite62

.

Selon Meyer et Herscovitch limplication normative se base sur un contrat psychologique63

dans lequel les arrangements sont plus vagues que ceux contenus dans le contrat juridique, ils

sont implicites et dterminent le sentiment de confiance ou encore de loyaut que ressent

lemploy envers son organisation et dont il attend autant en retour. Pour Paill (2004)

limplication normative est, en elle-mme, un construit tridimensionnel que sont lattachement

aux valeurs, le contrat moral et la fidlit organisationnelle.64

Cette composante de lImplication Organisationnelle nest introduite dans les recherches

dAllen et Meyer quen 1990 et depuis elle fait lobjet de multiples dbats concernant sa

distinction ou non de limplication affective. ce titre nous retrouvons dans les travaux

dEtzioni une distinction entre limplication morale sociale (quivalent de limplication

normative) et limplication morale pure (quivalent de limplication affective). Lorsque la

59

Wiener Y. (1982) cit par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 60

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 3. 61

ibid. 62

Wiener Y. (1982) cit par Valau P., Grer limplication dans le respect des diffrences ; Des associations aux autres organisations, Habilitation Diriger des Recherches - Spcialit Gestion Prsente l'Universit de Lille 1. Chapitre 1. 63

Meyer, J.P., Herscovitch, L. (2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, n 11, p 316. 64

P. Paill (2004), Examen empirique sur le caractre multidimensionnel de lengagement normatif et sur les liens avec les engagements affectif et continu, Psychologie du travail et des organisations, 10, p 334

24

premire rsulte de la pression du groupe, la seconde est la rsultante dune internalisation des

valeurs65

.

Les composantes de lImplication Organisationnelle selon le modle multidimensionnel

dAllen et Meyer (1990) constituent limplication attitudinale vue un peu plus haut, comme le

dmontre le schma suivant propos par Brown (1996) prsentant la typologie actuelle de

limplication66

:

Fig.1 : Typologie actuelle de lImplication Organisationnelle

(Source : Brown R.B. (1996, p 232))

Malgr la reconnaissance que connait ce modle dans le monde de la recherche, il a tout de

mme t critiqu, en particulier concernant la forte proximit entre implication affective et

normative. Il existerait donc une corrlation entre ces deux composantes de lImplication

Organisationnelle. Toutefois les rsultats sont toujours plus pertinents lorsquelles sont mesures

sparment67

. cet effet, Paill en 2004 dmontre, travers une tude empirique, que

limplication normative contribue la variation de limplication affective mais aussi celle de

limplication continue68

.

65

Etzioni A. (1961), A comparative analysis of complex organizations on power, involvement and their correlates, The Free Press of Glencoe. 66

Brown R.B. (1996), Organizational commitment: clarifying the concept and simplifying the existing construct typology, Journal of occupational psychology, 63, p 232. 67

Meyer, J.P., Herscovitch, L. ( 2001), Commitment in the workplace: Toward a general model, Human Resource Management Review, n 11, p 305 68

Paill P. (2004), Examen empirique sur le caractre multidimensionnel de lengagement normatif et sur les liens avec les engagements affectif et continu, Psychologie du travail et des organisations, 10, p 335

Implication affective

Implication attitudinale Implication continue

o Implication normative

Implication comportementale

25

Conclusion du Chapitre 1

Nous retiendrons de ce chapitre que limplication au travail est un concept englobant de

multiples aspects ayant fait lobjet dimportantes recherches.

Choisissant de dfinir plus spcifiquement lImplication Organisationnelle, le champ

conceptuel qui nous intresse, nous en avons prsent les multiples positionnements thoriques

et avons expos de manire plus ou moins exhaustive la thorie dans laquelle nous avons dcid

de nous inscrire.

Dans les chapitres suivants nous nous pencherons sur les raisons poussant les chercheurs et

praticiens sintresser au concept dImplication Organisationnelle et comment ce

comportement pourrait tre encourag chez les individus.

26

Chapitre 2 : Importance du concept et impact sur lorganisation

Dans le prsent chapitre nous tudions comment le concept dImplication

Organisationnelle influence les comportements organisationnels des individus, quelles sont les

conditions ncessaires son dveloppement et sa mise en place dans une organisation.

Nous aborderons aussi les liens qui existent entre Implication Organisationnelle et

caractristiques personnelles et organisationnelles et ce en nous rfrant aux tudes empiriques

menes dans ce sens.

Enfin nous prsenterons lImplication Organisationnelle sous la lumire de la norme ISO

9004.

2.1. Les consquences de lImplication Organisationnelle

Pourquoi mener des recherches thoriques et/ ou empiriques sur le concept dImplication

Organisationnelle si ce dernier na aucune consquence sur le comportement humain dans les

organisations ?

Telle est la question qui nous a intresse lors de la prparation de ce chapitre. Il nous a

paru en effet pertinent de prsenter les consquences de lImplication Organisationnelle, son

impact sur lorganisation dans notre cas celle d'htels et sur le comportement des individus qui y

travaillent. L'objectif ultime tant de souligner son importance et l'intrt que lui porte depuis

maintenant plus dun demi sicle, un grand nombre de chercheurs en sociologie, en psychologie

mais aussi en gestion.

Nous retrouvons dans la littrature un nombre consquent de recherches sur lImplication

Organisationnelle en tant quantcdent. Pour Mowday et al. (1998), lImplication

Organisationnelle serait positivement lie cinq consquences que sont : le dsir de rester dans

lorganisation, lintention de rester dans lorganisation, le prsentisme, le maintien et enfin

leffort au travail.

Mathieu et Zajac (1990), quant eux affirment que lIO a des consquences sur :

lvaluation par autrui, la mesure des rsultats, la perception des alternatives de travail, les

retards, lintention de chercher un emploi ailleurs, lintention de quitter lorganisation actuelle, le

roulement (turnover) et le prsentisme.

27

Selon Morrow, le manque dimplication pourrait expliquer des taux levs dabsentisme

et / ou de turnover, la rduction defforts, des phnomnes de vol, linsatisfaction au travail ou

encore la non mobilit des employs.

Pour prsenter les consquences de lImplication Organisationnelle, nous avons choisi de

nous rfrer aux rsultats de la mta-analyse mene par Meyer et al. (2002). Ces derniers

classifient les consquences de lIO en trois groupes qui sont :

lintention de quitter et dpart volontaire (appel aussi comportements de retrait

par certains auteurs),

les comportements productifs,

le bien tre des salaris.

Selon eux, les consquences de limplication varient dune dimension une autre69

,

autrement dit chaque composante de lImplication Organisationnelle a son impact sur

lorganisation voire sur le comportement individuel dans lorganisation.

2.1.1. Les comportements de retrait

Lhtellerie est une branche dactivit o les comportements de retrait sont trs flagrants70

.

Le Turn-over et labsentisme font partie du quotidien des managers qui arrivent tant bien que

mal les grer en termes de remplacements, car les employs de lhtellerie sont trs sollicits et

il est rare de les trouver sans emploi, sans parler des pertes en termes de cots de remplacement

et de chiffre daffaire causes par ces comportements.

69

Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61,p 21. 70

Pizam A., Thornburg S.W.(2000), Absenteeism and voluntary turnover in Central Florida hotels: a pilot study, International journal of hospitality management, n 19, pp 211.

28

2.1.1.1. Intention de quitter et dpart volontaire :

Depuis son introduction dans la littrature, lImplication Organisationnelle a toujours t

apprhende sous laspect de facteur prdictif du turnover (roulement du personnel)71

. Pour

Allen et Meyer, limplication fait rfrence un tat psychologique qui rend le roulement du

personnel moins probable72

et qui a chez lindividu des consquences sur la dcision de

continuer ou non tre membre de lorganisation 73

.

Les rsultats des analyses effectues par Mathieu et Zajac (1990), Cohen (1991) et Meyer

et al. (2002), entre autres, ont toutes dmontr que la forme dimplication qui prdit le mieux

lintention de dpart ainsi que le dpart volontaire est limplication affective avec des

corrlations ngatives mais des proportions diffrentes.

En effet les rsultats montrent que le lien entre limplication affective et lintention de

dpart est plus prononc que le lien entre limplication affective et le dpart volontaire. Ceci peut

sexpliquer par lexistence dun certain nombre de modrateurs agissant sur le lien implication

affective dpart volontaire. On retrouve par exemple le dlai temporel entre la mesure de

limplication et le dpart c'est--dire que plus la dure est longue (excdant une anne) plus le

lien est faible74

.

Le stade de la carrire peut aussi tre considr, dans certains cas, comme modrateur de

ce lien car plus lemploy passe du temps dans une organisation, plus il fait des investissements

et des sacrifices, ce faisant il rduirait leffet de limplication affective sur le dpart volontaire,

contrairement un employ au dbut de sa carrire dans lorganisation75

.

Vient ensuite limplication normative qui, selon les recherches empiriques antrieures,

pourrait elle aussi expliquer lintention de dpart et le dpart volontaire, comme lindique les

rsultats de la mta-analyse de Meyer et al. (2002) mais des proportions moindres par rapport

71

Rojot J. et Roussel P., Comportement organisationnel : thorie des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel (collectif), De Boeck, 2002 ; Chapitre 7 : Lengagement Organisationnel, Vandenberghe, C., Landry G., Panaccio A-J., p 294. 72

Allen N.J. and Meyer J.P. (1990), The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization, Journal of Occupational Psychology, n 63, p 14 73

Meyer J.P., Allen N. et Smith C. cits par Neveu V. (2000), Actionnariat salari, implication dans lorganisation et relations de pouvoir, Communication n34 lors du congrs de lAGRH 74

Griffeth et al. (2000) cits par Rojot J. et Roussel P., Comportement organisationnel : thorie des organisations, motivation au travail, engagement organisationnel (collectif), De Boeck, 2002 ; Chapitre 7 : Lengagement Organisationnel, Vandenberghe, C., Landry G., Panaccio A-J., p 295. 75

Cohen A. (1991), Career stage as moderator of the relationship between organizational commitment and its outcomes: a meta-analysis, Journal of Occupational Psychology, 64, p 264

29

limplication affective. Toutefois son influence sur lintention de quitter est plus prononce que

sur le dpart volontaire76

.

On retrouve enfin les rsultats relatifs limplication continue en tant quantcdent de

lintension de dpart et du dpart volontaire. Les rsultats dmontrent aussi une corrlation

ngative mais des proportions encore moins considrables que ceux de limplication

normative77

. Il est noter que la dimension de limplication continue, la plus significativement

influente sur lintention de dpart est celle relative aux sacrifices perus par lindividu. Les

rsultats relatifs la dimension alternatives sont, ce jour, peu concluants78

.

2.1.1.2. Absentisme et retardatisme :

Labsentisme est ce phnomne qui consiste sabsenter de son lieu de travail sans motif

lgal79

. Lhtellerie en souffre dailleurs beaucoup et labsentisme touche en particulier les

mtiers ncessitant un effort physique soutenu comme celui de femme ou valet de chambre80

, la

fatigue conduit ce type demploys sabsenter plus souvent que les autres en dpit des

rpercussions sur la productivit81

do la ncessit de grer ce phnomne et den connaitre les

causes.

Selon les rsultats de lanalyse de Meyer et al. (2002), seule limplication affective est

corrle ngativement labsentisme82

autrement dit plus lemploy est affectivement impliqu

lorganisation dans laquelle il travaille moins il voudra sabsenter. Dans cette mme analyse les

auteurs noteront que cette corrlation est plus importante lorsque labsence volontaire est tudie

indpendamment de labsence involontaire83

(tel que sabsenter pour cause de maladie). Pour

76

Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 34 77

Ibid. 78

Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 294. 79

Le Petit Robert 1, 1992, p 7 80

Ballue C. et al (2012), Femme de chambre et valet dans lhtellerie, INRS, pp 4 81

Gellerman S.W., les relations humaines dans la vie de lentreprise, Les ditions dorganisation, 1967, p 141. 82

Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 36. 83

Ibid.

30

Mathieu et Zajac (1990) limplication normative serait corrle positivement mais faiblement au

prsentisme84

.

Le retardatisme, qui correspond au taux de retard au travail dans une organisation85

et qui a

aussi des rpercussions sur la productivit86

est, comme lest labsentisme, influenc

ngativement par limplication affective mme si les rsultats de corrlations sont assez faibles.

Nous dduirons donc que les rsultats de recherches concernant ces deux comportements

de retraits sont mitigs vu leur aspect spontan ainsi que linfluence de facteurs extrieurs

rarement contrlables.

2.1.2. Les comportements productifs

2.1.2.1. Performance :

Comme pour les autres consquences de lImplication Organisationnelle, la performance

est corrle des intensits diffrentes dune composante une autre.

Thoriquement, lImplication Organisationnelle affective est sense avoir un impact positif

significatif sur la performance dans lactivit de travail. Pour Mowday, Porter et Steers (1979)

lun des trois facteurs qui caractrisent limplication affective est la volont dexercer des efforts

considrables pour le compte de lorganisation87

. Mais lorsquon se penche sur les rsultats des

recherches empiriques on constate que linfluence de limplication affective sur la performance

nest pas aussi significative que prvu mmes si elle reste positive.

Ainsi les rsultats des mta-analyses de Mathieu et Zajac (1990), de Meyer et al (2002).,

ou encore Riketta (2002) dmontrent une influence positive de limplication affective sur la

performance individuelle88

.

Ces mta-analyses ont montr quil existait un certain nombre de modrateurs de la

relation Implication affective / performance. En effet, lintensit de la corrlation entre

performance et implication affective diffre selon le type dvaluation de la performance. Les

proportions de corrlation sont plus importantes lorsquil sagit dvaluation subjective par le

84

Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 297. 85

Dion G., Dictionnaire canadien des relations du travail, La presse de luniversit Laval,2e dition, 1986, p 416-417.

86 Gellerman S.W., 1967, p 141.

87 Voir supra : dfinition de limplication affective.

88 Saint-Onge S. et Haines V., Saint-Onge S. et Haines V., Gestion des performances au travail : Bilan des

connaissances (collectif), de boeck 2007, chapitre 3, p 116.

31

suprieur hirarchique que lorsquelle rpond des critres objectifs89

ou encore lorsquelle est

faite par lindividu lui-mme (auto-valuation)90

.

Wright et Bonett (2002), quant eux, ont observ que plus lanciennet de lindividu

augmentait dans lorganisation et moins tait importante linfluence de limplication affective sur

la performance, en expliquant ce rsultat par un effet lune de miel91

.

La catgorie socioprofessionnelle est aussi considre comme modratrice de la relation

Implication affective / performance. Les rsultats de la mta-analyse de Riketta (2002)

dmontrent que cette corrlation est largement plus leve chez les cols blancs quelle ne

lest chez les cols bleus 92

et qui sexpliquerait par le fait que les membres de la premire

catgorie bnficient dune plus grande marge dautonomie que les membres de la seconde93

.

Cette corrlation est dautant plus importante chez les salaris travaillant dans la vente que les

chercheurs expliquent par le fait que cette catgorie socioprofessionnelle a plus de facilit

contrler ses rsultats94

.

Ensuite, dans la mta-analyse de Meyer et ses collgues (2002), les auteurs montreront que

limplication normative a un impact positif sur la performance mais que celui-ci est encore

moins significatif que celui de limplication affective.

Chen et Francesco (2003) dans leur recherche empirique sur limpact des dimensions de

limplication sur la performance dans la rpublique de Chine ne dcouvriront aucune corrlation

entre limplication normative et la performance, par contre ils montreront que la dimension

normative de limplication a un effet modrateur sur la relation entre limplication affective et la

performance. En effet, lorsque limplication normative est forte chez lindividu la relation

implication affective/ performance est faible, par contre lorsquelle est faible, la relation est plus

forte95

.

89

Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 296. 90

Meyer J.P., Stanley D.J., Herscovitch L., and Topolnytsky L. (2002), Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences, Journal of Vocational Behavior 61, p 37. 91

Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3, p 118. 92

Riketta M. (2002), Attitudinal organizational commitment and job performance: a meta-analysis, Journal of organizational behavior, 23, p 263. 93

Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3 , p 118. 94

Rojot J. et Roussel P., 2002, Chapitre 7, p 297. 95

Chen Z.X. and Francesco A.M. (2003), The relationship between the three components of commitment and employee performance in China, Journal of vocational behavior, 62, p 505.

32

Enfin, limplication continue, selon les rsultats des mta-analyses de Meyer et al. (2002)

et de Cooper-Hakim et Viswesvaran (2005), est ngativement corrle a la performance.

Lemploy avec une forte implication continue dcide de rester dans son organisation

uniquement dans le but de garder son emploi, il effectuera donc les tches de base sans relle

intention de performer.96

Une tude prenant en considration la bi-dimensionnalit de limplication continue, a

dmontr que limplication continue relative aux sacrifices effectus par lindividu est

positivement influente sur la performance globale de lorganisation, tandis que limplication

continue relative au manque dalternative est ngativement corrle lefficacit97

.

Une autre tude mene au Benin sur lImplication Organisationnelle et la performance des

infirmiers et infirmires diplms dtat dvoile quil existe une corrlation positive des deux

dimensions de limplication continue avec la performance. En faisant un recoupement de ces

rsultats avec ceux de Mayer et Schoorman (1992), lauteur de cette recherche dduira que les

spcificits du secteur hospitalier ainsi que le contexte bninois auront, sans doute, impact les

rsultats obtenus98

.

2.1.2.2. Citoyennet organisationnelle :

Organt (1988) dfinit la citoyennet organisationnelle (OCB99

) comme un ensemble de

conduites individuelles de type discrtionnaire, non directement ou explicitement reconnues

par le systme formel de rcompense qui contribuent au fonctionnement effectif de

lorganisation 100

. On la retrouve aussi, dans la littrature, sous lappellation de performance

extra rle.

Elle repose sur les notions daltruisme, desprit dquipe, dentraide, de civisme ou encore

de conscience professionnelle (appele aussi complaisance) mme si cette dernire fait lobjet

96

Saint-Onge S. et Haines V., 2007, chapitre 3, p 120. 97

Bentein K., Vandenberghe C., & Dulac T. (2004)., Engagement organisationnel de continuit et indicateurs defficacit au travail, Communication parue dans Simard, G., & Lvesque, G. (Eds.), La mesure de comportements, dattitudes et dtats psychologiques susceptibles daugmenter la valeur ajoute des RH, Tome 2, des actes du 15me congrs annuel de lAGRH, p 655. 98

Agonhossou Damase K. et Godonou Clestin K. (2010) , Implication organisationnelle et performance au travail chez les infirmires et infirmiers diplms d'Etat au Bnin, Management & Avenir, 50, p 118 119. 99

Abrviation de Organisational Citizenship Behavior. Signifiant, en franais : Citoyennet Organisationnelle. 100

Organ D. (1988) cit par Paill P. (2008), Citoyennet, engagement, satisfaction et implication en contexte organisationnel, Revue europenne de psychologie applique, 58, p 146.

33

dun dbat concernant son appartenance ou non au champ didentification de la citoyennet

organisationnelle car elle correspondrait un comportement attendu par les dirigeants101

ce qui

va lencontre du sens mme de lOCB qui est suppos tre un comportement volontaire allant

au-del des obligations formelles102

.

Paill (2008, p 151) affirme que lImplication Organisationnelle favorise la citoyennet

organisationnelle et tout comme les autres consquences de lImplication Organisationnelle vues

prcdemment, la citoyennet organisationnelle est diffremment corrle chaque dimension.

La mta-analyse de Riketta (2002, p 262) montre une forte influence positive de

limplication affective sur la performance extra rle. Meyer et ses collgues (2002, p 37) relvent

des corrlations positives entre l'implication affective et normative, celle-ci moindre

proportion, sur les comportements de citoyennet organisationnelle, ils remarqueront aussi que

limplication continue na aucune influence sur lOCB.

Les corrlations entre les dimensions de lImplication Organisationnelle et laltruisme ou

la conscience professionnelle ont permis de dcouvrir, selon cette mme analyse, une

diffrenciation des proportions en fonction du type dvaluation de la performance extra rle. En

effet il est dmontr que les rapports de corrlation sont plus levs lorsquil sagit dvaluation

individuelle que lorsque lvaluation est mene par le suprieur hirarchique.

Paill (2008, p 151) dcouvrira, quant lui, que limplication envers le groupe de travail

joue un rle modrateur sur la relation Implication Organisationnelle/ laltruisme pouvant mme

la rendre ngative103

.

2.1.3. Le bien-tre :

Il faut dabord savoir que le bien-tre ou linverse la dtresse psychologique englobe un

certain nombre de notions telles que le conflit travail famille, lpuisement professionnel

(burnout) ou encore le stress qui, selon Karasek et Theorell (1990) apparaitraient chez les

101

Podsakoff, P. and MacKensie, S. (1994) cits par ibid. 102

Rojot J. et Roussel P., 2002 ; Chapitre 7, p 297. 103

Paill P. (2009), Engagement et citoyennet en contexte organisationnel : un examen empirique sur l'apport des cibles multiples d'engagement la prdiction des comportements de citoyennet organisationnelle, Le travail humain, Vol.2, 72, p 198.

34

individus dont les exigences professionnelles sont leves et leur niveau de contrle bas104

,

comme cest le cas pour certains mtiers de lhtellerie/ restauration, nous citerons par exemple

les postes de femme de chambre ou de commis .

Les analyses et mta-analyses effectues dans ce sens ont dmontr quil existait un lien

probant entre limplication affective et le stress et que celui-ci est, chaque fois, ngatif.

Autrement dit plus lindividu est impliqu affectivement son organisation moins il sera stress.

Le fait que lemploy avec une forte implication affective partage les mmes valeurs et principes

que lorganisation dans laquelle il travaille peut expliquer ces rsultats105

. Le mme type de

corrlation t relev concernant linfluence de limplication affective sur le conflit travail

famille (Meyer et al., 2002, p 40) et sur lpuisement professionnel (Lee et Ashforth, 1996)106

.

Par contre Meyer et ses collgues (2002, p 40) dcouvriront que limplication continue a

une influence positive sur le stress et le conflit travail famille et quils expliqueront par le fait

que lemploy avec une forte implication continue se sent coinc dans son organisation ce

qui est une situation stressante pouvant altrer son comportement avec sa famille. En effet, si

lindividu fortement impliqu ne sent pas de retour positif de la part de lentreprise, il dveloppe

un sentiment dexploitation et devient stress107

.

Limplication normative na pas t corrle au bien tre dans la mta-analyse de Meyer et

al. et il existe trs peu dtudes mettant en relief le lien entre ces deux notions. Parmi elles on

retrouve ltude mene par Tan et Akhtar (1998) sur des employs chinois et qui dmontre une

corrlation positive entre limplication normative et lpuisement professionnel. Ils expliquent ce

rsultat par la spcificit de lemploy chinois qui a tendance dvelopper un grand sens de la

loyaut ce qui le pousse faire de plus en plus defforts au risque dun puisement

professionnel108

.

Une tude mene par Wasti (2005) met en relief les bienfaits dune combinaison entre les

trois dimensions de limplication des proportions leves sur la diminution du stress. Selon lui,

104

Karasek and Theorell (1990) cits par Hyo Sun Jung and Hye Hyun Yoon (2013), Is the individual or the

organization the cause of hotel employees stress? A longitudinal study on differences in role stress between subject, International Journal of Hospitality Management, n33, pp 494. 105

Rojot J. et Roussel P., 2002, p 298. 106

Lee R.T. and Ashforth B.E. (1996) cits par Rojot J. et Roussel P., 2002, p 298. 107

Gamassou C.E. (2004), Prvenir le stress professionnel et promouvoir limplication au travail, un enjeu de gestion des ressources humaines, Les cahiers du CERGOR, n 01/04, p 19. 108

Tan D.S.K. and Akhtar S., cits par Rojot J. et Roussel P., 2002 ; Chapitre 9 : Lengagement et le bien-tre des employs, Maltin E.R. et Meyer J.P., p 347.

35

une faible implication de continuit pourrait altrer linfluence des deux autres composantes de

limplication mme si elles sont leves109

.

Il est intressant aussi de dcouvrir quun certain nombre de recherches ont dmontr que

lImplication Organisationnelle accentuait lpuisement professionnel110

. Dans cette logique on

retrouve la notion de sur-implication qui correspond un ensemble dattitudes, de

comportements et dmotions qui refltent des efforts excessifs associs un fort dsir dtre

approuve et estime111

(Siegrist, 2001, p 55). Il existe donc un dosage112

dimplication ne

pas franchir au risque de provoquer des effets ngatifs sur lindividu mais aussi sur

lorganisation113

. En effet, lindividu sur-impliqu a tendance perdre son quilibre personnel,

ainsi quun dveloppement affectif harmonieux114

en donnant la priorit son organisation plutt

qu sa vie personnelle. Aussi en fournissant des efforts surabondants, lindividu sur-impliqu

sattendra une certaine rciprocit de la part de lorganisation, une rciprocit pas toujours au

rendez-vous dailleurs. Les rcompenses espres ne venant pas, il finira par se sentir mal

physiquement et psychologiquement115

. Ceci pouvant mme affecter sa crativit et son

innovation et par consquent porter atteinte lorganisation116

.

Nous avons expos dans cette section les raisons pour lesquelles lImplication

Organisationnelle intresse un nombre important de chercheurs ; de par son impact sur un certain

nombre de comportements organisationnels de manire positive et ngative elle figure parmi les

concepts dactualit chez les sociologues et les spcialistes en M.R.H. Ce concept, comme nous

venons de le voir, est dautant plus passionnant tant relatif au facteur humain, son

imprvisibilit et sa diffrence (diffrence entre chaque individu, entre chaque culture, entre

chaque pays, etc.).

109

Wasti S.A. (2005) cit par Rojot J. et Roussel P., 2002, p 344. 110

Dcarie M-C., tude de la relation entre lengagement organisationnel et la dtresse psychologique chez les travailleurs et les travailleuses, Mmoire de fin dtude dans le but de lobtention dune matrise en relations industrielle, Universit de Montral, Mai 2010, p 12 111

Siegrist, J. (2001), A Theory of Occupational Stress, in Dunham J., Stress in the Workplace: Past present and future, Whurr Publishers, p 52-66. 112

Lgeron P., Le stress au travail, Editions Odile Jacob, 2001, p 67 113

Thvenet M., le plaisir de travailler : Favoriser limplication des personnes, Edition dorganisation, 2e dition,

2007,p 178. 114

Ibid, p 179. 115

Carrier Vernhet A. et Desmarais C. (2012) , Limplication organisationnelle peut-elle accentuer leffet du stress sur le mal tre ?, Communication lors du congrs de lAGRH, p 24. 116

Gamassou C.E. (2004), p 19.

36

Dans ce qui suit nous tenterons dapprocher les techniques et pratiques prsentes comme

pouvant favoriser lImplication Organisationnelle chez les individus.

2.2. Les trois conditions de limplication

Aprs avoir vu limpact que pourrait avoir lImplication Organisationnelle sur certains

comportements individuels tels que ceux de retrait ou encore les comportements productifs, il

apparat alors dans l'intrt de toute organisation d'avoir en son sein des employs impliqus

adhrant sa politique, ses valeurs. Des employs qui soient prts y rester mme en cas de

crise ou de changement organisationnel.

Les questions qui se posent sont de savoir si :

Lorganisation peut impliquer ses employs ?

Il existe des techniques permettant de crer le sens de lengagement chez

lemploy ?

Il est possible de faire en sorte que lemploy soit impliqu son organisation ?

Selon Thvenet, lorganisation ne pourra jamais assurer les conditions suffisantes

limplication des employs pour la simple raison que limplication est un tat psychologique

appartenant chaque individu. Lui seul, selon ses dispositions, peut dcider de simpliquer ou

pas. Par contre ce quelle peut faire cest assurer les conditions ncessaires limplication et

prendre connaissance de ce qui pourrait pousser lemploy simpliquer117

.

Selon Thvenet (2007) limplication est considre comme une pro-action c'est--dire

quelle ne peut tre cre par lorganisation. Si une personne simplique dans son organisation

cest parce quelle la dcid. Cest ce niveau que lorganisation peut intervenir. En effet, pour

que lindividu dcide de simpliquer dans son organisation il faudrait quil peroive une certaine

logique dans les discours et les actions de celle-ci, il aimerait aussi sentir que son organisation

sengage envers lui autant que lui le fait envers elle, il aurait enfin besoin de se reconnaitre dans

son organisation, dans ses valeurs et objectifs. La cohrence, la rciprocit et lappropriation

117

Peretti J-M., Tous D.R.H. (collectif), Les ditions dorganisations, Octobre 1999, Chapitre 21 : Impliquer ses collaborateurs, Thvenet M., p 254 - 256.

37

sont, selon ce mme auteur, trois conditions ncessaires la mise en place dune situation

gnratrice dimplication118

.

2.2.1. La cohrence :

Lobjet mme de la cohrence est de donner un sens et dviter toute confusion.

Lorganisation, en tant cohrente dans ses discours et ses actions, va permettre lindividu de

percevoir clairement les messages quelle envoie, de les comprendre tant ils seront logiques et

prvisibles. Pour Thvenet (2007, p 199-201) il existerait trois types dincohrence possibles :

Premirement, une incohrence entre les discours et les actions comme par

exemple lorsque la direction dune entreprise fait de grands discours sur la fidlisation de son

personnel alors quelle met en place un systme de dveloppement de lemployabilit ; il est clair

que dans une situation pareille lemploy risque dtre dstabilis tant laction diverge du

discours !

Le second type dincohrence est entre les discours. Selon lauteur cela serait d

la ncessit dadapter les stratgies un environnement en perptuel changement. Dautres

sources dincohrence dans les discours sont cites par Thvenet comme par exemple les

diffrents messages mis par les responsables ou membres de la direction concernant un seul et

mme sujet (ex : la D.F.C., et la D.R.H.), les discours peuvent aussi tre diffrents selon le public

cibl (clients, partenaires, fournisseurs).

Dernier type dincohrence, celui qui subsiste entre les actions. Ici lauteur parle

du sentiment diniquit peru suite aux incohrences entre les actions des diffrents managers.

Selon lui, les employs, en cas de mise en place de changement, focaliseront sur les intentions

des managers et non pas sur les faits, les managers quant eux mettent en place des actions de

changement en rfrence aux actions prcdentes, alors que celles-ci sont perues diffremment

par chaque individu dans lorganisation.

Pour Thvenet, tre cohrent dans ses actions et ses discours ncessite que lorganisation

assure la cohrence trois niveaux : au niveau des valeurs et des rfrentiels, au niveau des

rgles, systmes procdures et dispositifs et au niveau du management ou plus exactement de la

relation managriale entre suprieur hirarchique et collaborateurs. Le dveloppement de lun

des niveaux doit concerner les deux autres.

118

Thvenet M., 2007, p 195 - 220

38

2.2.2. La rciprocit :

On retrouve les fondements de cette notion dans la thorie de lchange en sociologie. En

effet, selon Padioleau (1993), sloigner des standards de rciprocit envenimerait la relation

entre lorganisation et les employs119

. Si lorganisation espre de ses employs une implication

et un engagement sans failles, les employs quant eux attendent des signes de rciprocit de la

part de lorganisation et ceci trois niveaux120

:

Au niveau des valeurs : nous avons vu plus haut que certains auteurs dterminent

limplication comme tant la croyance et lacceptation aux valeurs de lorganisation, en change,

lacte dadhsion aux valeurs dune organisation confre lindividu un sentiment de

reconnaissance et de renforcement de ses propres valeurs (Thvenet (2007), p211).

Au niveau du systme de gestion : la rciprocit se traduit par un systme de

rmunration quitable et reconnaissant sans oublier son caractre symbolique refltant les

diffrences socioprofessionnelles au sein de lorganisation et rappelant la notion dquit dont

fait rfrence la thorie de lchange social. La rciprocit au niveau des systmes de gestion se

traduit aussi par les pratiques de dveloppement des comptences et de gestion de carrires, entre

autres.

Au niveau de la relation managriale : cest un point rcurrent dans la littrature

sur lImplication Organisationnelle. La relation entre suprieur et collaborateur (subordonn pour

certains) fait aussi partie, comme nous lavons vu un peu plus haut, des antcdents de

lImplication Organisationnelle, elle peut en tre aussi un important modrateur121

.

Lindividu a besoin que son organisation lui exprime de lintrt, autant que lui est sens

le faire son gard. Cest une erreur de croire que la seule manire de montrer sa rciprocit et

sa reconnaissance serait de mettre en place un systme de rmunration objectif car comme nous

venons de le voir, la rciprocit concerne chaque action, message, intention manifeste par

lorganisation tous les niveaux.

119

Padioleau J.G., Lordre social : principes danalyse sociologiques, LHarmattan, coll. Logique sociale, 1e trimestre

1993, p 154. 120

Thvenet, M, 2007, p211-213. 121

Voir supra : 1.2.1.2 (Comportements productifs.)

39

2.2.3. Lappropriation :

Pour que limplication se dveloppe il faut de lappropriation122

. Mais quest ce que

lappropriation, et que doit-on sapproprier ?

Par dfinition, lappropriation est lacte de sattribuer la proprit de quelque chose, den

faire sien123

. Dans le cas de la relation entre lemploy et son organisation il sagit de

sapproprier une exprience de travail, un lieu de travail, une russite mais aussi un objectif, un

produit ou des valeurs, de les faire siens.

Selon Thvenet (2007, p 220), pour esprer une meilleure appropriation de la part des

collaborateurs il faut communiquer sur lavenir. Cela leur permettrait dassimiler le lien entre ce

quil leur est demand de faire et la stratgie de lentreprise, il faut aussi communiquer sur le

pass, sur les russites pour se les approprier psychologiquement et concrtement en octroyant

des primes mais aussi sur les checs pour en apprendre. Enfin, il faut communiquer sur les

interrogations actuelles et les incertitudes dans le but de faire participer les employs au

processus de prise de dcision ce qui permettra de diminuer le taux de rticence aux nouveauts

(nouvelle ide, changement organisationnel, etc.).

Dans ce sens, Schappe et Doran, (1997, p. 193) dclarent que : Lorsque les salaris sont

informs des procdures formelles de leur travail, des responsabilits de leur poste, et des

attentes de leur organisation ; ils peuvent avoir un degr plus lev dengagement, que ceux

ayant des informations ambigus ou ceux qui nen ont pas124

Si les cas dappropriation les plus rcurrents sont ceux ou la dlgation de pouvoir est

forte125

, il existe, selon Thvenet, un autre moyen de renforcer lappropriation des employs,

cest le travail en groupe. Ce type dorganisation du