importancia estratégica de la elección del core en las entidades aseguradoras. marzo 2012

DE

SD

E 1

979

Leopoldo Vizoso Martín

UNIANDINOS Marzo 2012

2

LA IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA ADECUADA

SELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN CORPORATIVA

EMPRESARIAL (CORE) EN LAS EMPRESAS ASEGURADORAS COLOMBIANAS

3

Introducción.• El seguro : Un mundo complejo.• Tendencias mercado asegurador colombiano.

Características de los CORES, su evolución.

SELECCIÓN DE UNA SOLUCIÓN CORPORATIVA EMPRESARIAL (CORE) EN LAS EMPRESAS

ASEGURADORAS COLOMBIANAS

1

2

Planeación Estratégica.3

Selección CORE alineada con la Estrategia.4

5

CORES en el Mercado.

Ejemplo práctico.

6

Errores más comunes en la elección de CORES.

Conclusiones

7

8

Servicio Selección, Negociación y Contratación

9

4

Mediadores

OrganismosSectoriales

EmpleadosOficinas Propias

EntidadesFinancieras

Prospects & Clientes

Proveedores

AseguradorasCoaseguradorasColaboradoras Entidades

Prest. Servicios

Centros Contacto

CANALES

1.Introducción

CLIENTE

Entidad

El seguro: un mundo complejo

5

SISTEMA DE GESTION NEGOCIO

Agenda

Smart Cards

Portal Internet

Tesoreria

Centro autorizadorEIS/DSS

CRM-AS

Contact Center

ERPs

Plataforma Multicanal

• Los objetivos de integración de las nuevas tecnologías los podemos resumir en:1. Aumento de la productividad2. Reducción de costes3. Mejora de la calidad de servicio4. Introducción nuevos negocios

Siniestralidad

Gastos Gestión

Ventas

El seguro: un mundo complejo

1.Introducción

6

Entidades que obtienen mejores resultados que suscompetidores…distintos estudios:

• La tecnología de la entidad es homogéneaA mayor heterogeneidad mayores costes de integración y de formación.Dispersión de recursos humamos.

• Quienes operan con unos costes más reducidostienden a integrar soluciones estándar en lugar de desarrollos propios, que son más ineficientes.

1.Introducción

7

Un rápido repaso a la situación en Europa:

• Envejecimiento de la población. Seguros de jubilación cada vez más sofisticados. Long term care insurance.

• Presión tarifas, cada vez más en ramos de vida.• Multiplicación de productos. • Bajos rendimientos financieros.• Multiplicación de canales. Masiva utilización de Internet

en venta de ramos generales• Evolución de la normativa.

Tendencias mercado asegurador Colombiano

1.Introducción

8

Colombia mucho mejor que Europa:

• Crecimiento esperado muy elevado para los próximos 10 años. Ratios de más del 20% según ramos.

• Crecimiento masivo en carros. Vida empezará en serio.• Siniestralidad media baja.• Rentabilidades financieras altas.• Entorno económico en crecimiento sostenido.


1.Introducción

9

Pero a futuro, habrá algunos cambios importantes y a mayor velocidad de la esperada:

• Atracción para nuevos entrantes.• Transformación y compatibilización estructuras

multicanales. Cada vez más en internet y redes sociales.

• Nuevos productos y servicios.• Reducción de gastos de administración y de

comercialización.• Incremento de las inversiones en tecnología para ganar

eficiencia.• Momento necesario para evaluar y replantear los

CORES de las compañías. Ver la salud de su columna vertebral.


1.Introducción

10

2. Características de los CORES, su evolución

Los actuales sistemas de información asociados a la Gestión de Seguros demandan…

•Tecnología y programación obsoletas•Procesos de negocio antiguos e inadecuados•Miedo al cambio

Actualización...

•Orientación cliente y no al producto•El cliente el centro de los procesos de negocio

Visión Cliente...

•Servicio personalizado•Especialización en el Seguro

Alineados al negocio...

11


Solución modular

Multiplataforma

Escalable

Multiproducto

Multicanal

Multidioma

Multimoneda

Usabilidad

Seguridad

Control de información

Comunicaciones

Rapidez y agilidad

Herramienta de gestión y soporte

Arquitectura de Sistemas distribuidos

Características principales de una Solución

12

• Creación de productos• Producción• Administración• Siniestros• Reaseguros / coaseguros

REQUERIMIENTOS MINIMOS

• Gestión Documental• CRM• Movilidad PDA• Portal web• BPM• Terminal Financiero

• IMM (Insurace Margin Management)


- Un módulo de TF facilitará el uso de la solución de gestión aseguradora en una oficina bancaria.

- Captura de datos de conexión del usuario .- Recuperación de HOST y presentación en pantalla

de los datos del cliente.- Realización de propuestas y paso a pólizas.- Pago del primer recibo contra HOST de la propia

entidad financiera.- Interfases de comunicación con HOST para volcar

datos que la entidad financiera necesite para alimentar sus sistemas de gestión.

Debe ser Multi :- Compañía- Producto- Moneda…

OPCIONALES

13

Arquitectura J2EE/.NET basada en componentes

Arquitectura de referencia reutilizable y basada en Servicios SOA

Entorno de desarrollo

Tecnología de referencia

Metodología de desarrollo que consigue la homogeneización del ciclo de vida

OPEN SOURCE, J2EE/.NET, BPM

Metodología

Entorno de Desarrollo de alta productividad

basado en Modelos UML

Arquitectura de referencia

2. Características de los CORES, su evolución Tecnológica

14

Definición Oferta Productos & Servicios Preventa Nueva Producción Administración de

CarteraSiniestros Prestaciones

Servicios

• Definiciónmercado objetivo

• Segmentación

• Bases técnicas

• Reaseguro

• Gestión Canales • Distribución

• Simulaciones

• Gestión información comercial

• Argumentos de ventas

• Cotización

• Política de suscripción

• Contratación

• Suplementos

• Operaciones especiales

• Back – office

• Servicio Post-venta

• Notificación

• Declaración

• Peritación

• Tramitación

• Liquidación

Contexto Técnico Comercial

Contexto de Siniestros y Postventa

2. Características de los CORES, su evolución en Procesos

15

“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multifuncionales que permitan a una organización, el logro de sus

objetivos”

3. Planeación Estratégica Corporativa

16

Tener claro cual es nuestra razón de ser o MISION, a dónde quieren llegar VISION y sobre que bases se sustentas cada una de sus acciones, Filosofía y

Cultura Organizacional.

Convertir MISION en objetivos de desempeño específicos.

Modelar las estrategias para alcanzar el desempeño esperado.

Implementar y ejecutar las estrategias escogidas eficiente y efectivamente.

Evaluar el desempeño, revisar la situación, efectuar las correcciones pertinentes a la luz de la experiencia actual, las condiciones cambiantes del

entorno, las nuevas ideas y las nuevas oportunidades.

Tareas segúnDavid & Thompson


17

“PLANEAR EL FUTURO EN VEZ DE PADECERLO”

Ofreciendo mecanismos para cerrar la brecha que existe entre lo

que la organización es capaz de hacer en la actualidad y lo que necesita ser

capaz de hacer.


18

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

1. VISION (que queremos llegar a ser?)2. MISION (cuál es nuestro negocio?)3. IDENTIFICACION FACTORES EXTERNOS

• Análisis PEST• 5 Fuerzas competitivas de Porter

4. IDENTIFICACION FACTORES INTERNOS• Actualización cadena de valor• Matriz FODA• Estudio de toda la organización

• Situación sistemas de información5. OBJETIVOS A LARGO PLAZO6. CREACIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS7. SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA


19

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA:

Los estrategas deben evitar :• Gerenciar por extrapolación, “Si no está roto, no lo arregles”• Gerenciar las crisis, “Ser reactivos antes que proactivos”• Gerenciar por subjetividades• Gerenciar por la esperanza

1. Objetivos a mediano plazo2. Objetivos a corto plazo3. Políticas4. Plan de marketing5. Plan de ventas6. Plan de operaciones7. Plan de recursos humanos8. Plan de finanzas9. PLAN DE SISTEMAS

• Plan de tecnologías y sistemas de In.• Plan de HW y SW• Proyectos a desarrollar


20

Planteamientos estratégicos de la Gestión de Seguros en tres dimensiones

• Programas de Emisión y Siniestros• Industrialización de los procesos de contratación

y de siniestros masa• Automatización procesos y optimización de los

costes

Costes...

• Orientación al cliente y al Servicio• 7/24 y multi-acceso en todo el proceso asegurador• Calidad y uniformidad del contacto:

gestores/tramitador/profesionales

Servicio

Cliente...

• Servicio personalizado• Influencia de la gestión profesional en el

posicionamiento de la marca• Aptitudes y actitudes de todos los participantes

Refuerzo Marca...


21

Dimensión de los costes

La “ Excelencia operacional” ayudará a conseguir mejora en los

costes y servicios prestados.

Alcanzar importantes Mejoras Operativas que se traduzcan en una efectiva reducción de los costes sin afectar la calidad de los servicios


22

Alcanzar importantes mejoras en los servicios prestados a sus Clientes con una efectiva mejora en la calidad percibida, contribuyendo a elevar los índices de satisfacción, retención y fidelización Mejorar el

“Quality of Service”


Dimensión Servicio al Cliente

23

Reforzar el modo en que clientes, mediadores y principales stakeholders perciben su marca, asociándola a innovación y elevada calidad del servicio, contribuyendo a consolidar la reputación corporativa de la firma “La calidad de los

procesos refuerza la Marca”


Dimensión de la Marca

24

Identificando y potenciando las fuentes de ventaja competitiva

Aclarada la dinámica del mercado e industria y representada su evolución y tendencias, es importante hacer un análisis de la propia organización de la entidad aseguradora

1

2

3

Para ello consideramos una perspectiva basada en el ciclo de vida de la industria, identificando las áreas funcionales principales

Este enfoque nos permitirá identificar las fuentes de ventaja competitiva para la entidad aseguradora

Entidad aseguradora

Ciclo de Vida

Preven

ta

Nueva

Producción

Administración

de cartera

Definición oferta productos

y servicios

Sin

iest

ros


25Desafíos Estratégicos

Estrategia de Crecimiento

•Visión: mercados y diferenciación•Definición e implantación de estrategias de crecimiento rentable •Entradas en nuevos negocios y des-inversiones•Alianzas estratégicas, fusiones y adquisiciones• Internacionalización

Desarrollo de Ventas y Marketing

•Estrategia de relación con clientes primarios y usuarios finales•Elaboración e implantación de planes comerciales para mejorar la

posición competitiva en un segmento concreto•Estructura de nivel de precios/competitividad de la oferta•Lanzamiento de nuevos productos, canales, entrada en nuevos

mercados•Definición de la gama de productos , servicios y marca• Investigación de mercado con visión de negocio

Organización y Operaciones

•Adaptación y cambio de la organización / procesos ante cambios en el entorno

•Mejora de eficiencia operativa•Mejora de la flexibilidad de los recursos•Externalización de tecnología y procesos

1FASE

2FASE

3FASE


26

• El CORE es un elemento al servicio de toda la organización. Forma parte de la infraestructura estratégica de una compañía.

• La participación de la alta dirección en su definición es estratégica. No sólo usuarios y técnicos.

• Es una inversión, que hay que actualizarla periódicamente.

• TIENE UNA DURACIÓN LIMITADA EN EL TIEMPO. HAY QUE AMORTIZAR COMO CUALQUIER INVERSION.


27

Tecnologías de la información

• Orientación a procesos on-line y Web.• Uso de tecnologías que permitan la expansión

de los sistemas de información para su utilización intra y extra empresa.

CORE AseguradorUna arquitectura

tecnológica de referencia

• Reducción de costes de gestión.• Rentabilidad técnica y control operacional.• Gestión del cliente.• Gestión y consolidación de la red de partners

(proveedores e intermediarios).• Desarrollo de servicios más personalizados.• Integración de nuevos canales de distribución.

Facilitar el trabajo en pro de la consecución de la

estrategia

• Qué se tiene que hacer . Soporte a los procesos principales del negocio.

• Cómo se tiene que hacer. Contenido y proceso verticalizado, metodología de desarrollo.

• Con qué se tiene que hacer. Modelo de arquitectura, estructura de solución abierta y modular.

Un CORE asegurador resuelve el modelo

tecnológico desde tres ópticas...


28

4. Selección CORE alineada con la Estrategia

Una solución para la gestión aseguradora debe responder a la mayor parte de las necesidades y expectativas, facilitando la gestión coordinada e integrada de todos los actores implicados en los procesos de negocio.

CONTEXTO DE NEGOCIO• Vida y generales• Visión integral del cliente• Integración de canales

CONTEXTO OPERATIVO• Orientado a procesos• Información de ejecución• Adaptable a las organizaciones• Orientados a cambios

CONTEXTO TECNOLÓGICO• Distribuido• Abierto• Alto rendimiento• Agilidad en instalación y

mantenimiento.

29

Tipos de segurossoportados

• Seguros generales/ diversos

• Automóviles

• Vida & pensiones

• Salud / asistencia sanitaria

Orientaciónal cliente

• Reducción del time to market

• Gestión de información por cliente

• Tratamiento Cliente, canales y marketing

• Multicanal

Coberturafuncional

• Taller de productos

• Gestión de pólizas / contratos

• Recibos

• Siniestros

• Reaseguros

• Contabilidad y Administración

• Grado de cobertura funcional

Comparativa funcional

ProveedorTamaño

Dedicación /especializacióna seguros

Referencias

Presencia y referencias en seguros

Referencia productos (proyectos

Características generales

Multicompañía

Multimoneda

Multidioma

Seguridad, parametrizaciónpor perfiles

Workflow (integración)

Gestión documental

Tecnológica Plataforma tecnológica

Independencia del gestor BBDD

Oientado a SOA

Calidad look & feel - Interfaz de usuario

Integrabilidad con sistemas externos

(ej. STT)

Comparativa básica

Comparativa técnológica

Pasamos de una selección basada en tres ejes a una de CUATRO o mejor dicho CINCO…..


30

Pasamos de una selección basada en tres ejes a una de CUATRO o mejor dicho CINCO…..


• En la elección de un CORE, la ESTRATEGIA de la compañía no es neutra, debemos pensar dónde queremos estar en 3 y 5 años y si una aplicación concreta nos puede acompañar en esa travesía.

MISION, VISION, OBJETIVOS

ESTRATEGICOS

• Nuestra situación en el contexto de los recursos humanos puede marcar claramente lo que podemos hacer y no. Limitar la implantación de un CORE determinado.

RECURSOS HUMANOS

EXISTENTES,EVOLUCIÓN Y

CONOCIMIENTOS

31

SERVICIO DE SELECCIÓN, NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN - SELECTA

5. Servicio de Selección, Negociación y Contratación

32

Enfoque del Servicio

2. Estrategia del Negocio

5. Brecha

4. Dónde queremos estar?

(TO BE)

1. Cómo estamos hoy?

(AS IS)

6. Portafolio de Proyectos

3. Entorno

• Continuar• Complementar• Reemplazar

P E T I - T O

G AF®

7. Cual solución contrato?SELECTA


33

DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL ESTUDIO DE MERCADO SELECCIÓN DE

PROVEEDORESNEGOCIACION Y CONTRATACION

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

Planeación

Conocimiento

Diagnóstico

Generación de Pliegos

Convocatoria

Evaluación y Selección

Aseguramiento de la calidad en

la Implementación

del CORE

Identificación de

Necesidades

Definición de Requisitos

Sondeo de Mercados

Análisis de Factibilidad

Desarrollo de Guiones de Negociación

Apoyo en Sesiones de Negociación

Revisión Técnica del Contrato


Fases del Servicio

ASEGURAMIENTO DE CALIDAD EN LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

34

Provee un método sistemático que asegura que la selección realizada es la más apropiada.

Objetividad y transparencia en la selección dado que somos un ente independiente a cualquier solución tecnológica.

Aplicación de estándares de desarrollo de proyecto como PMI, aseguran una adecuada gestión que conducen a mantener un proyecto controlado en sus variables: tiempo, costo, alcance, calidad, recursos.

Propuesta de valor

5. Servicio de Selección, Negociación y contratación

35

6. CORES en el mercado

DENOMINACIÓN EMPRESA ORIGEN

ANETO TECNOCOM ESPAÑA

ETICA CALCULO ESPAÑA

DIRECT WRITER CODEOSCOPIC ESPAÑA

IAXIS COMPETITIVE STRATEGIC INSURANCE

ESPAÑA

GADOR ATOS ODS FRANCIA

RECTOR INDRA ESPAÑA

INSURIX INWORKS ARGENTINA

SISE SISTRAN ARGENTINA

GRAPH TALK CSC USA

36

6. CORES en el mercado

DENOMINACIÓN EMPRESA ORIGEN

TRONADOR MAPFRE SOFT ESPAÑA

KOOL E-INSURANCE KOOL SITE PORTUGAL ESPAÑA

INSIS FADATA BULGARIA

ACSEL/X CONSIS INTERNATIONAL

USA VENEZUELA

LIFE SUPPORT PLUS GENELCO (IBM) USA

CAPSIL CAPSCO CANADA

PHAROS PHAROS INSURANCE SERVICES

COLOMBIA

37

ANETO e- TICA GADOR i AXIS DIRECT WRITER

ARQUITECTURA TECNOLOGICA

INTERFAZ GRAFICA/LOOK & FEEL

INDEPENDENCIA DE INFORMATICA/PROGRAMACION

INTEGRABILIDAD 0

5

10

7. Ejemplo Práctico

Matriz de Decisiones

38

8. Errores más comunes en la selección de CORES

• Delegar la decisión en los responsables del departamento de Sistemas de Información.

• No alinear la elección del CORE con la estrategia de la compañía.• Involucración inadecuada de los usuarios.• Falta de atención en los procesos de implantación.• No medir adecuadamente los costes no puramente monetarios, como la falta de

flexibilidad, la excesiva dependencia de un proveedor en concreto.• Minusvalorar la envergadura del proceso, son proyectos a largo plazo (de 9

meses a 4 años)• Confundir fabricante del CORE con el proveedor final de la solución global.

39

Elección inadecuada del proveedor de la solución:

“Los proveedores de soluciones globales deben ser capaces de suscitar la reflexión de las aseguradoras sobre su estrategia para al menos cinco años”


40

Elección inadecuada del proveedor de la solución:

Pero el asesoramiento va más allá de la estrategia:

• Consejo en materia de optimización de procedimientos.

• Métodos para abordar el cambio.• Nueva configuración de los canales de

distribución.• Proyectos de evolución del marco

reglamentario.


41

Desconocimiento real del Coste de la Inversión y de su correspondiente Amortización :

Implantar un core es un proyecto de inversión amortizable durante su vida útil, QUE NUNCA SERÁ ILIMITADA:

• Coste del proyecto= licencias+adaptaciones.• AMORTIZACIÓN de 5 a 10 años.• Nuevos desarrollos posteriores, no activables!!! • Cuánto invertir???, lo mínimo necesario pero la referencia del mercado es:

2% producción* 12%/2 sw* 6 amort.

• Es decir para una compañía de 100 millones de USD de facturación, una inversión razonable sería de + o - 720.000 USD

8. Errores más comunes en la elección de CORES

42

Siempre son las MISMAS, o muy parecidas…1. Estrategia y TIC/SI. Alineamiento a la interdependencia.2. Plan Estratégico Corporativo Necesario.3. PETI Necesario. 4. Participación activa de la alta dirección.5. Rol del CIO.6. Valoración proyectos TIC ROI.7. Impacto selección CORE No son neutras. 8. Columna vertebral de los TI/SI. Aplicación Gestión/CORE.9. Otear en el horizonte. Impacto de no evolucionar.10. “Cada oveja con su pareja”.11. Apoyo en los que más saben, mejor si son externos…

Las decisiones de TIC (CORE) se han convertido en crí-TIC-as

9. Conclusiones

43

GRACIAS

importancia estratégica de la elección del core en las entidades aseguradoras. marzo 2012

Documents