inbound logistics méxico 52

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2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA

www.inboundlogistics.com.mx

NÚMERO 52, VOL. 5 - OCTUBRE - NOVIEMBRE 2009

Andres Bello 10, 11th Floor, Mexico D.F. Mexico 11560(52 55) 5093 2770

PREI’s Industrial Area of Influence

“Global Knowledge...Regional Expertise...Local Execution...”As of June 30, 2009, PREI managed $44.3 billion of gross assets ($24.4 billion net)

on behalf of more than 400 clients and is ranked among the largest real estate investment managers.

PREI offers a broad range of real estate investment management services around the globe. PREI is active in all of Mexico’s main industrial markets with an on-the-ground team

of dedicated investment professionals who actively manage its expanding industrial portfolio in association with local partners.

Prudential Real Estate InvestorsPREI®

Aguascalientes

MonterreySaltillo

Ramos Arizpe

Nuevo Laredo

Durango

Guadalajara

Chihuahua

Casas Grandes

Ciudad Juarez

Hermosillo

Tijuana

CiudadAcuña

MatamorosReynosa

Villahermosa

Celaya

Silao

San Luis Potosi

Cuautitlan IzcalliToluca PueblaMexico

City

Queretaro

Amistad

Contact: Claudio F. RamonTel: +52 (844) 416 4040

Grupo O’Donnell

Contact: David O’DonnellTel: +52 (55) 5281 3600

Industrial Global Solutions (IGS)

Contact: Lachlan EltingTel: +52 (55) 3098 9002

Real Estate Management and Services Group (RMSG)Contact: Pablo Culebro

Tel: +52 (614) 432 0950

Some of PREI’s partners in Mexico include:

AtitalaquiaHuehuetoca

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AtitalaquiaHuehuetoca

SLP Multitenant IIILocation San Luis Potosi, SLP

GrossLeasableArea 129,168squarefeet

OfficeArea 3,875squarefeet

ClearCeilingheight 28’

Loadingdocks 8

Parkingspaces 73

ConstructionType Pre-cast

Location MillenniumIndustrialPark

Nordika N5Location Tijuana, Baja California




Loadingdocks 9

Parkingspaces 137

ConstructionType Tilt-up

Location NordikaIndustrialPark

El Salto Spec I&IILocation Guadalajara, Jalisco


OfficeArea TOSUIT


Loadingdocks 13

Parkingspaces 142

ConstructionType Tilt-up

Location ParqueIndustrialElSalto

Ramos Arizpe Spec IV-ALocation Ramos Arizpe, CoahuilaGrossLeasableArea 93,702

OfficeArea 5,435


Loadingdocks 6

Parkingspaces 49

ConstructionType Block&Metal

Location PISaltilloRamosArizpe

Escobedo Spec ILocation Monterrey, Nuevo Leon


OfficeArea TOSUIT


Loadingdocks 12

Parkingspaces 64

ConstructionType Tilt-Up

Location ArcoVialPoligono4

El Salto MultitenantLocation Guadalajara, Jalisco


OfficeArea Potential:4%ofGLA


Loadingdocks 12

Parkingspaces 86

ConstructionType Block&Metal

Location CarreteraaElSalto

Reynosa WarehouseLocation Reynosa, Tamaulipas




Loadingdocks 8

Parkingspaces 142

ConstructionType Block

Location CarreteraaMatamorosKm.13.5

Look no further...For Rent

SLP Multitenant IILocation San Luis Potosi, SLP

GrossLeasableArea 64,584squarefeet.



Loadingdocks 8

Parkingspaces 81

ConstructionType Pre-cast

Location MillenniumIndustrialPark

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4 Inbound Logist ics México

8 development ProLogis,unaempresaestratégica,

paraunaestratégicaciudad.

10GloBAlFACtS ElCentrodeDistribuciónAdaptable

12 expert Comment IndicadoresClaveparaelAutotransporte

16 Celebrando 90 años del autotransporte

30perspectivas del autotransporte 2009

36SoUndInGoUt¿CómosepercibelaLogísticaenGuadalajara

ysuZonaMetropolitana?

40developmentHiltienMéxico

44ForUmLosCampeonatosdeConocimientos

48GloBAl loGIStICS

52trendS

5410tIpSCómovolverseesbeltoparaestimularel

desempeñodelamanodeobraenlosalmacenes

56next ISSUe

contenido10/11.09

Inbound Logist ics México6

editoRiAL

Núm. 52, Vol. 4 Octubre/Noviembre de 2009


Publisher Guillermo Almazo

[email protected]

Editor Adriana Leal

[email protected]

DirectorEjecutivo Víctor Almazo

[email protected]

DirectordeVentas Carlos Caicedo

[email protected]

AsesorJurídico Sergio Dávila

Canales.Dávila [email protected]

Contabilidad Erika Luna

DirectoradeR.P.y Carolina López

Comunicación

DirectordeDiseño Vincent Velasco

[email protected]

Fotógrafos Federico de Jesus,

Selma Fernandez

Traducción Lorena Peralta

VentasMonterrey Cordelia Farías

DirectordeRelacionesInternacionales

Jorge E. Orozco

Publisher Keith Biondo Editor Felecia J. StrattonManaging Editor Amy Patridge Art Director Michael Murphy Publication Manager Sonia Casiano

OFICINASMéxico: (52 55) 1253-7124

Fax (52 55) 1253-7091Monterrey: (52 81) 8000-7150 Fax (52 81) 8000-7151Frontera; Reynosa: 52 8999 220-663 52 8999 220-636E.U.; Nueva York: 212 6291-560 Fax 212 629-565

Editado mensualmente por: Negocios Editoriales Especializados SA de CV, Número 52 Año 4. Revista del mes de Octubre/Noviembre de 2009. Editor responsable: Guillermo Almazo Garza. número de

certificado de reserva otorgado por el Instituto nacional del Derecho de Autor: 04-2005-070508392200. Número de certificado de licitud de título 13294. Número de certificado de contenido 10867. Domicilio de la publicación: Av.

Miguel Alemán 90-altos Col. Medardo González, C.P. 88550, Reynosa Tamaulipas. Imprenta: Preprensa Digital. Caravaggio n° 30, Col. Mixcoac.

Distribuidor Pegaso Express. Lago Bangüeolo núm. 64 Col. Granada, Del. Miguel Hidalgo, México, D.F.Distribución certificada por Pegaso a nivel nacional. Tiraje certificado 15,000.00 ejemplares

Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin previa autorización por escrito de los editores, el contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión de los editores.

t ras un año difícil en términos económicos y un segundo semestre convulsionado por los debates políticos, no podemos evitar percibir un notable y natural cansancio al cierre de este 2009, por ello en este

número traemos a usted la alegría de una celebración y el fresco aire de una narración llena de inspiración. Noventa años de evolución y lucha se dicen fácil, pero póngase usted a pensar: Si dos años de crisis económica han aca-bado con empresas, empleos y estabilidades personales y familiares, ima-gínese librar la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial, los diversos ajustes económicos del siglo XX -producto de importantes cambios políti-cos en el mundo-, la Globalización del orbe, la revolución de la tecnología… ¿Y vivir para contarlo?

Sin duda, la historia del autotransporte de carga no puede menos que animarnos a jalar aire profundamente, exhalar muy despacio y seguir, se-guir y seguir creciendo para contarlo. Hablar hoy en día de este sector in-dustrial, tan determinante en el desarrollo de las economías mundiales, trae innegablemente una importante carga de dolor y nostalgia por el grado de sacrificio al que han llegado en aras de sobrevivir, ante los embates de los altos costos de los combustibles, el mantenimiento de las unidades, el pre-cio aparejado por las restricciones y normas, el costo de las autopistas y una competencia sobrada y agresiva, cada vez más castigada por una demanda inclemente. Sin embargo, ante este escenario sombrío, las oportunidades si-guen vislumbrándose en el horizonte, por lo que Inbound Logistics México le acerca las perspectivas del sector para los meses venideros. Déjese cauti-var por la brillante pluma de Joseph O´Reilly y sacúdase un poco los sofo-cantes agobios de fin de año.

Y para quienes gustan de los datos y las estadísticas, he aquí una intere-sante investigación de Genaro Portales y Atala Sosa sobre la percepción del desempeño logístico en Occidente. Sin duda, una muestra valiosa del pulso logístico del país y un ejercicio pionero que con seguridad promoverá inves-tigaciones similares en otras regiones productivas de México.

Sin más, quédese al disfrute de esta edición y feliz cierre de año.

Adriana LealEditora


Reynosa ha sido desde hace algunos años

un lugar estratégico para ProLogis, quien

lo ha demostrado invirtiendo 3.8

millones de dólares e integrando a su

portafolio 26 edificios en la zona.

deveLopment

ProLogis, una empresa estratégica, para una estratégica ciudad

Sin duda, Reynosa ha sido un mercado interesante, dada la mezcla de logística y producti-

vidad que en la región se desarrolla, los ingredientes indispensables para producir el Just in Time que Estados Unidos necesita para su mercado. En nuestra pasada edición número 50, Inbound Logistics México publicó su Panel “Logística en la Frontera”, el cual se desarrolló con base en el cues-tionamiento sobre cómo hacen equi-po los desarrolladores, gobiernos y operadores logísticos para la distribu-ción fronteriza. El parque industrial ProLogis Park Pharr Bridge, ubicado en el km 85 de la carretera Reynosa-Matamoros, fue la sede anfitriona de dicho encuentro, y Juan Carlos López, Vicepresidente y Market Officer de Reynosa, el anfitrión del mismo. En el contexto del panel, se hablaba de la interesante transforma-ción que la ciudad de Reynosa experi-mentó, tras la merma que la produc-ción de las maquiladoras sufrieron por causa de la contracción de la eco-nomía mundial, una muestra indis-cutible de lucha por convertir la ad-versidad en oportunidad. Si bien

Reynosa había puesto énfasis natu-ral en la manufactura, los tiempos le obligaban a concentrarse en el flujo de las mercancías, facilitando el cruce y el transporte de éstas entre Estados Unidos y México. Este cambio de vi-sión, cada vez más enfocado hacia la competitividad, les llevo, sobretodo a los agentes aduanales, a expandir sus servicios hacia los logísticos in-tegrados. Sin duda -mencionábamos en aquella ocasión- los desarrollado-res inmobiliarios han jugado un pa-pel preponderante en este cambio de visión, pues tal como ha señalado en diferentes foros, los desarrollos inte-ligentes han facilitado la conforma-ción de centros de distribución es-tratégicos, que a su vez facilitan las operaciones logísticas empresariales. Tal es el caso de los desarrollos indus-triales de ProLogis en Reynosa, donde la inmobiliaria cuenta con 3,844,299 pies cuadrados, de los cuales el 93 por ciento están ocupados. Los desarro-llos se distribuyen entre los siguientes parques industriales, ubicados princi-palmente en dos submercados, el de Pharr Bridge, donde se encuentran: Reynosa Industrial Center, El Puente

Por: Adriana Leal

Inbound Logist ics México 9

Industrial Center w/ Land, ProLogis Park Pharr Bridge, ProLogis Park Pharr Bridge East, y Colonial Industrial Center; y el de Del Norte, donde se encuentran: Villa Florida Industrial Center, Del Norte Industrial Center I y Del Norte Industrial Center II.

Reynosa fue el segundo mercado donde ProLogis abrió en México. La mayoría de la vocación de sus clien-tes esta conformada bajo el esquema de maquiladoras, que representan un régimen fiscal para empresas manu-factureras que importan y ensam-blan componentes libres de impues-tos y que posteriormente se exportan a los Estados Unidos. Las empresas asentadas en los edificios de ProLogis tienen un rango tan variado de pro-ductos como aspiradoras, persianas, gabinetes, electrónicos, autopartes, plásticos, etcétera.

La importancia de Reynosa en el plano nacional, por su desarrollo productivo y competitividad, queda manifiesta una vez más, ante la for-ma en que ha resistido las contingen-cias económicas globales. Si bien es cierto que durante 2008 se sufrió un importante cierre de maquiladoras y una importante caída de empleos, los números actuales muestran que los esfuerzos y sinergias realizadas en su momento para evitar impactos mayores dieron resultado, logrando un equilibrio interesante en 2009. De las 189 plantas industriales registra-das en la región, las automotrices y las de electrodomésticos fueron las más afectadas por la crisis, sin embargo fue el sector textil donde más se re-sintió la pérdida de empleo. En con-traposición, la ampliación de opera-ciones de otras plantas especializadas en biomédica y electrónica permitió que las bajas de empleos fueran atem-peradas. De acuerdo a las estadísti-cas publicadas por el secretario gene-ral de la Federación de Trabajadores de Reynosa (FTR), Reynaldo Garza Elizondo, desde 2007 a la fecha se han perdido unos 11 mil empleos en esta frontera. Señaló que durante los últi-

mos tres años han cerrado 15 empre-sas, entre ellas Whirlpool y Rey Mex, mientras que otras 140 han realizado reajustes en el número de personal.

No obstante ello, el esfuerzo de Reynosa por cambiar el enfoque -cen-trado hasta antes de la crisis en la ma-nufactura- hacia un flujo de mercan-cías mucho más expedito y un cruce fronterizo mucho más eficiente, le ha permitido superar las circunstancias, encontrando otro nicho de oportu-

Empleo por sector 2008-2009

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3000

6000

9000

12000

15000

18000

21000

24000

27000

30000

33000

36000

39000

42000

45000

48000

Núm

ero

de e

mpl

eado

s

EM PLEADOS 2008 7045 924 519 18595 2338 43991 7759 8955 450 5570 834 448 1337 136

EM PLEADOS 2009 9465 950 490 14815 2192 43391 7305 8449 450 7107 700 493 400 132

AERO-ESPACIAL

AGRO-INDUSTRIAL

PARTES YREFACCIONES

AUTOMOTRIZ QUÍMICA ELÉCTRICAELECTRÓNICA MÉDICO M ETAL-

MECÁNICOARTÍCULOSDE OFICINA

OTROS EMPAQUE SERVICIOS ALMACENA-MIENTO

**Datos revisados a marzo de 2009

TEXTIL

nidad en la Logística, por lo que un interesante movimiento se ha veni-do percibiendo en el sector empresa-rial a lo largo de los últimos tiempos: agencias aduanales convirtiéndose en empresas proveedoras de servicios lo-gísticos integrales y la presencia de importantes operadores logísticos en los parques industriales. Hoy, la com-petitividad de Reynosa es una fortale-cida cuerda de tres hilos: Desarrollo inmobiliario, Gobierno y Logística. n


GLoBALFACTS

Los andenes se están

convirtiendo cada vez más

en el latido del corazón de las instalaciones.

El Centro de Distribución Adaptable

mientras que el dinamismo de la cadena de suministro en el sector de los comestibles

ha estado en constante desarrollo, los centros de distribución, los almace-nes y el equipo han tenido que man-tener el paso.

Nada ha cambiado más en el nego-cio del supermercado durante los últi-mos 15 años que el canal de distribu-ción que une a los fabricantes, con los almacenes y posteriormente con las tiendas. Mientras que los avanzados sistemas de gestión logística tienden a absorber la mayor parte de la atención de una operación, no podemos des-cartar que también han habido cam-bios importantes en los almacenes y en los sistemas de manejo de materia-les (equipos). Dando una mirada a las necesidades actuales que se presentan en los almacenes de dicho sector, se puede identificar que los andenes jue-gan un papel muy importante.

Anteriormente solíamos encon-trar de manera tradicional, andenes con una profundidad entre los 60 y 65 pies, hoy en día y con la finalidad de responder de manera óptima a las necesidades del mercado, así como re-ducir al máximo el nivel del inventa-rio los nuevos diseños de Centro de Distribución y almacén, se ha conside-

rado en los andenes una profundidad hasta de 110 pies, los cuales ya no son tomados en cuenta únicamente como puntos de descarga de proveedores.

La práctica actual nos muestra, que los artículos que se están recibiendo, después son trasladados a las zonas o bahías de espera, donde serán agrupa-dos con los artículos previamente se-leccionados del almacén, para com-pletar la carga y posteriormente ser enviados a sus destinos finales.

El nombre del juego es “rotación del inventario”, las entregas Just-in-time a tiendas principales, se han convertido en recepciones más pe-queñas y más frecuentes, que en al-gunas ocasiones llegan a ser una vez por día.

Este cambio en la filosofía de la operación, ha liberado muchas posi-ciones que eran utilizadas para el al-macenamiento de producto a largo plazo (mayor inventario), pero ha au-mentado significativamente la pre-sión en las zonas de embarque, debi-do a la requisición y calendarización más frecuente de envíos y de entregas.

MEjorA En sELLADoLa mejora en los sellos, que se en-cuentra alrededor de los andenes y que une a los camiones, también se

Por: Keith Swiednicki(SocioKOMInternationalCanadá) Conny Castro(SociaKOMInternationalMéxico)


ha desarrollado considerablemente, cuyo valor más importante es el alto aislamiento en las puertas. Uno de los más simples y más eficaces sellos de an-dén, es la unidad inflable que tiene un pequeño motor que bombea y desplie-ga una lona tipo almohadilla alrede-dor de la abertura del camión; sin em-bargo, no importa que tan buenos sean dichos sellos y el Rfactor de los ande-nes, los esfuerzos por la conservación de energía pueden fallar sin la presu-rización del edificio.

La presurización se refiere, a man-tener más alto el nivel de presión de aire dentro del edificio que en el ex-terior, de modo que cuando hay una abertura, los flujos de aire fuera del edificio se mantengan.

Las zonas de presurización den-tro del almacén deben ser diseñadas cuidadosamente, y los sistemas de air-handling del tamaño correcto para lograr mantener una diferenciación de las zonas.

En la actualidad, los sistemas de refrigeración de amoníaco están sus-tituyendo a los sistemas de Freón; porque el amoníaco a pesar de ser más barato, no contribuye al calentamien-to global. Otra ventaja de los sistemas de amoníaco es que tuberías pueden funcionar en el exterior del edificio, sin ser susceptibles a daños de ningún tipo. Aunque los sistemas de amonía-co son más costosos durante la cons-trucción e instalación, que sistemas basados en Freón y requieren una ex-tensiva capacitación de seguridad, así como documentación para operar; es un sistema que, a corto plazo puede pagarse solo, ya que los costos de ope-ración son significativamente más ba-jos que los otros.

La capacidad de enfriamiento en el almacén también se está utilizando para conducir los sistemas de enfria-miento de agua y aire acondicionado; así como deshumedecer las oficinas y

otras áreas del al-macén. En estos sistemas, el amo-níaco no circula dentro de la ofi-cina, sino por el contrario, refres-ca un sistema se-cundario que uti-lice agua o glicol.

El ahorro po-tencial de ener-gía del calor no se está pasando por alto; el calor se está recuperando de torres de enfriamiento en las azo-teas de almacenes y se están instalan-do tuberías debajo de los pisos de al-macenes refrigerados para mantener una temperatura de congelación.

Otra mejora del equipamien-to es utilizar sistemas de frecuen-cia variables (VFD) en la refrigera-ción y el equipo del manejo del aire. Tradicionalmente, los ventiladores y los compresores únicamente mues-tran la función de encendido y apaga-do, pero con VFD, el equipo comple-ta un ciclo de encendido con diversas velocidades, lo cual no sólo ahorra energía, sino también mejora el am-biente de trabajo para los emplea-dos, quienes no tienen que soportar un efecto de “frialdad en el viento”, que se genera cuando los ventilado-res de los refrigeradores y congelado-res completan un ciclo de encendido con la fuerza máxima.

Los operadores de Almacenes y Centros de Distribución de supermer-cados están invirtiendo en una gran variedad de herramientas sustenta-bles, amigables con el medio ambien-te. En ocasiones las instancias legales están forzando a las organizaciones y en otras más lo hacen por tener ins-talaciones de vanguardia; aunque lo más importante son aquellos benefi-

cios que estas adecuaciones le traen, tanto a la compañía como al medio ambiente.

Algunos ejemplos de mejoras sus-tentables en los almacenes incluyen: Celdas solares en azoteas, suelos ab-sorbentes, iluminación natural, azo-teas verdes, uso de materiales reci-clados, tales como concretos, acero, acabados interiores y alfombrado. Los diseñadores también están mirando más allá del almacén y han volcado la atención a las zonas de espera, don-de los camiones pueden estar desocu-pados por horas antes de descargar. La contaminación de dichos moto-res es un problema que los gobiernos locales están comenzando a apun-tar. Cada vez más, la energía eléctri-ca para las unidades de refrigeración se está proporcionando a las zonas de espera y a zonas de embarque. En al-gunos centros, el aire acondicionado para la cabina del camión, se está su-ministrando a través de tubos que en-tran por las ventanas.

En la mayoría de los casos las com-pañías están buscando una mejor uti-lización y optimización de sus activos existentes. La mejora e incremento en la productividad, así como la obten-ción de ahorros, es lo qué nos condu-ce a los cambios de diseño. n


expeRtCommenTporBlas Treviño

Medir correctamente para poner en ‘Ruta al éxito’

su operación de transporte.

Indicadores Clave para el Autotransporte

nos encontrábamos en medio de un proyecto de optimización del uso de transporte para una

de las compañías con mayor flota pri-vada en México. Una de las primeras etapas consistía en identificar los cir-cuitos que podían maximizar el uso de la flota propia, disminuyendo los retor-nos vacíos o ‘deadheads’, así como su-gerir balanceo de rutas asignadas entre flota propia y subcontratada.

Una vez que corrimos los modelos de optimización para identificar las oportunidades, compartimos las suge-rencias a los responsables de transpor-te de la organización. Los circuitos su-geridos tuvieron una gran aceptación e inmediatamente hicieron los ajustes operativos para ejecutarlos; sin embar-go, el rebalanceo de rutas entre ope-radores terceros y flota propia estuvo muy lejos de esa aceptación. Para ellos, era totalmente ‘ilógica’ la propuesta, iba en contra de las decisiones que ha-bían tomado durante muchos años.

Regresamos a analizar la optimi-zación y su lógica, pero el estudio era limpio y contundente, habían esta-do tomando decisiones equivocadas

a este respecto. Lo que no lográbamos comprender era el porqué de su resis-tencia a aceptar la propuesta. Al escu-driñar un poco más entre sus argu-mentos y el racional que utilizaban, nos dimos cuenta que el problema era de fondo, durante muchos años ha-bían trabajado con indicadores que si bien ayudaban en ciertas circunstan-cias y decisiones, en esta situación es-pecífica los llevaban a tomar decisio-nes que a la larga les incrementaban el costo y reducían su eficacia.

InDICADorEs DE ProDuCtIvIDAD y CostoHabía dos indicadores que provoca-ban el efecto arriba mencionado. Uno de ellos era el total de kilómetros por mes por unidad propia. Este indicador era de alta visibilidad en la empresa, ya que constantemente se monitorea-ba y el desempeño de este indicador impactaba directamente la percep-ción de éxito o de fracaso de la ope-ración. Se decía que era un indicador de ‘productividad’ de los tractocamio-nes. Los comportamientos que incita-ba este indicador eran:


n Minimizar el tiempo del equipo en las localidades, tratando de salir rápidamente a ruta.

n Dar preferencia al equipo propio para viajes largos (poco tiempo de ‘ocio’ invertido en carga y descarga)

n Retrasar embarques hasta que arribe equipo propioEl segundo medidor que identifica-

mos que provocaba resistencia a acep-tar nuestras sugerencias, era la for-ma en que priorizaban las rutas que le asignaban al equipo propio contra el tercero. La priorización se daba por el “ahorro” absoluto generado en cada ruta, es decir, si por ejemplo1 en la ruta Ciudad de México – Guadalajara la di-ferencia entre el costo del equipo pro-pio y el contratado era de 2 mil pesos y en la ruta Ciudad de México – Mexicali de 4 mil pesos2, se le daba preferencia para usar equipo propio en la ruta de Ciudad de México – Mexicali. Esto re-forzaba típicamente el dar preferencia a las rutas largas, por que generalmen-te el ‘ahorro’ era mayor en ellas que en las de menor distancia.

En principio pudieran parecer am-bos indicadores bastante racionales, y por ello se mantuvieron por muchos años; sin embargo, lo que identifica-mos con nuestro análisis es que esta ‘lógica’ no contemplaba un factor fun-damental para el costo y productivi-dad real. El elemento que se obviaba era la combinación de los factores cos-to y tiempo. A continuación explico a lo que me refiero.

Si bien, el indicador de kilóme-tros por mes por unidad considera-ba el tiempo al mencionar el mes, y la medición de ‘ahorro’ total por via-je incluía el costo, ambos indicadores incentivaban el uso del equipo pro-pio para viajes largos. Pero al ver el tiempo que tomaban esos viajes lar-gos y compararlo con el ahorro por día ‘utilizado’ que obtenía la compa-ñía, nos dábamos cuenta que en mu-chos casos era menor que si se hu-biera usado el tractocamión en viajes más cortos. Volviendo al ejemplo mencionado previamente, si el tiem-po transcurrido para realizar el via-je Ciudad de México - Mexicali es de

tres días y a Guadalajara de un día, en los tres días utilizados para viajar a Mexicali se podría utilizar el equipo para realizar tres viajes equivalentes al de Guadalajara, es decir un ‘aho-rro’ de 6 mil pesos (3 * 2 mil pesos) en lugar de los 4 mil ‘ahorrados’ por viajar a Mexicali en el mismo tiempo transcurrido.

Nuestra propuesta para asegurar se estuvieran tomando las decisiones correctas, fue sustituir el método de priorización de uso de flota propia en rutas, sugerimos usar el ‘ahorro’ por día de viaje en cada ruta en lugar del ‘ahorro’ total del viaje. Es decir, para el ejemplo, la ruta Ciudad de México – Mexicali generaba un ‘ahorro’ dia-rio de 1,333 pesos contra un ahorro diario de 2,000 de la ruta Ciudad de México – Guadalajara. Esto cambiaba radicalmente las decisiones tomadas por la organización.

Con los circuitos que minimiza-ban ‘deadheads’ y el nuevo esque-ma de priorización, se logró reducir el costo de las operaciones inter-ciu-dades en poco más de 5 puntos por-

1 Loscostosylasrutasmencionadostienenúnicamentecomoobjetivoejemplificar,noestánestrictamenteapegadosalarealidad.2 Dadoqueenelcostodeusarelequipopropiosóloseconsiderabaelcostovariable–eraparatomardecisionesdeacuerdoalainfraestructurayapresente,

noparadefinirsisedebíatenermásomenosequipopropio–prácticamenteentodosloscasosresultabamenoscostosoelequipopropio.


expeRtCOMMENT

centuales al siguiente año, un aho-rro significativo, dado el tamaño de la operación. Sin embargo, se mantu-vo aún el indicador de kilómetros por mes por unidad, que en más de una ocasión enviaba señales contradicto-rias al equipo de transporte de la or-ganización.

InDICADorEs DE tIEMPo DE CICLo y DE sErvICIoEl complemento que propusimos, para reducir el impacto y la confu-sión que en ocasiones generaba el in-dicador de kilómetros por unidad, fue darle foco a dos grupos de indicado-res que hasta ese momento no habían tenido prioridad en la operación de transporte de la empresa.

Indicador de Tiempo de CicloEste indicador, se enfocó a medir el tiempo total de transportar un pro-ducto de un lugar a otro, incluyendo la carga, descarga, tiempo en patio, etc. Esto permitiría mantener el foco en productividad operativa del equi-po; es decir, mantener el incentivo de maximizar el aprovechamiento de las unidades propias reduciendo los tiem-pos de ‘ocio’.

Desde mi punto de vista, el tener indicadores que midan el tiempo de ciclo, ayuda no sólo a mejorar la pro-ductividad, sino también a tener una operación flexible que ayude a dar un

mejor servicio al cliente, ya que se es más rápido para reaccionar a las nece-sidades de los clientes.

Indicador de Servicio.Otro de los indicadores a los que se les prestaba poca atención, era el ni-vel de servicio. Dado que la importan-cia se enfocaba en acumular kilóme-tros y usar lo menos posible la flota externa para reducir costos, no impor-taba tanto si se impactaba el servicio al cliente por tener que esperar a que hubiera equipo propio disponible. Sin embargo, al final se volvía un círculo vicioso también en el tema de produc-tividad, porque los almacenes se satu-raban y no podían seguir un progra-ma de embarque por la restricción de transporte, y el transporte no se podía optimizar porque los almacenes eran incapaces de cumplir el programa.

En este sentido es importante que los indicadores ayuden a alinear a to-dos los jugadores de la cadena de va-lor, de otra forma se corre el riesgo de que trabajen en direcciones diferen-tes y se eche por la borda el esfuerzo de mejora.

Con el foco en el servicio, se abría la posibilidad de poder tener un pro-grama de transporte y de embarques predecible que permitiera maximi-zar las opciones de optimización del transporte de manera dinámica. Además, se enfocaba a uno de los as-

AMinimizareltiempodetodoelprocesodeembarqueytransporte.

Darpreferenciaalequipopropioparalosviajesquemaximizabanlareduccióndecostopordíadeutilización.Asegurarcumplimientoaunplanoptimizadodeembarqueytránsito

Tabla 1 .- Cambio en Comportamientos por medio del foco de los indicadores.

pectos vitales de toda organización, que es el agregar valor al cliente.

Con estos cambios en indicado-res, se lograba incentivar los compor-tamientos deseados (Ver Tabla 1).

ConCLusIonEs y ConsIDErACIonEsEsta historia se encuentra aún en pro-ceso de desarrollo, la compañía se ha dado cuenta que el cambio cultural que conlleva la modificación de indi-cadores y comportamientos requiere un esfuerzo mayor y generalmente no se puede dar de la noche a la maña-na. La historia y el ‘status quo’ gene-ran gran resistencia a nuevas formas de hacer las cosas en toda la organi-zación.

Sin embargo, es importante resal-tar que para que ese cambio cultural y de comportamientos se de, es indis-pensable cambiar los incentivos por medio de indicadores. Pero también, es esencial tener los indicadores ade-cuados, porque corres el riesgo de ge-nerar comportamientos que perjudi-quen a la organización en lugar de beneficiarla. n

Blas Trev iño es soc io de BTC (Business

Transformat ion Consult ing), espec ializa-

doenCadenadeValoryRediseñodeProcesos,

cuenta con un MBA en el MIT (Massachussets

Inst itute of Technology) con espec iali-

dad en Transformación del Negocio. Email:

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Hicieron las cosas de la manera difícil porque tuvieron que hacerlo así. Identificaron oportunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tambalearon con los golpes y cosecharon las recompensas. No redujeron los precios ni restringieron el servicio; todo estaba grabado en piedra. Y transportaron todo y nada durante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después. Únase a Inbound Logistics para celebrar los legados que pusieron en movimiento a la carga motorizada.

Hicieron las cosas de la manera difícil porque tuvieron que hacerlo así. Identificaron opor-tunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tambalearon con los golpes y cosecharon las recompensas. No redujeron los precios ni res-

tringieron el servicio; todo estaba grabado en piedra. Y transportaron todo y nada durante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después. Únase a Inbound Logistics para celebrar los legados que pusieron en mo-vimiento a la carga motorizada.

Cuando la Caravana Militar Transcontinental, el primer movimiento de camiones de costa a costa, en-tró en la casa del magnate del caucho Harvey Firestone, en Columbiana, Ohio, el domingo 13 de julio de 1919, nadie pudo haber imaginado el significado que tendría este descubrimiento fortuito. Pero la experiencia dejó una marca indeleble en un gallardo teniente coronel de 29 años que formaba parte de los cuerpos de tanques es-tadounidenses, llamado Dwight D. Eisenhower.

La caravana militar desembarcó a las 6:30 a.m. del día siguiente, soportando muchos de los mismos desa-fíos rutinarios que caracterizaron el viaje de 63 días y 5,232 kilómetros de Washington, D.C. a San Francisco: bielas rotas, goteras en los radiadores, fugas en las jun-tas, llantas ponchadas y, lo más desalentador, caminos que no llevaban a ninguna parte.

Al llegar a Wooster, Ohio, el 14 de julio, la cara-vana de 300 soldados y 70 vehículos se encontró con unas cuantas excepciones a la regla. “Boxeo y luchas en el campamento por la noche”, escribió Eisenhower en su diario. “Clima cálido con lluvias ligeras. Carreteras de ladrillos finos, excepto ocho millas [sic] sucias. Recorrimos 133.5 millas en nueve horas.”

por Joseph O’Reilly


Unas cuantas excepciones apar-te de los camiones nuevos equipados con neumáticos con bandas de roda-miento Firestone.

La oportunidad de “probar sus llantas” en el movimiento masivo de vehículos más ambicioso a través del país debe haber aguzado la ima-

ginación de Firestone y hacerle qui-tarse el sombrero y saludar a la cara-vana. Un año antes, en 1918, debutó su cruzada publicitaria Embarque por camión (Ship By Truck), que hacía propaganda a una nueva manera de vender llantas y transportar produc-tos. Sirvió como una promoción ori-ginal para Firestone Tire and Rubber Company, y un aval importante para los transportistas de carga motoriza-da emergentes.

Para Eisenhower, el mensaje reso-nó también. La generosidad y amis-

tad de Firestone, y el desempeño de sus llantas en una odisea surcada por todo el país, puso en movimiento una revolución del transporte que sigue rodando hasta nuestros días.

Unif icación de los estadosSi alguna vez ha manejado por el

triángulo entre Tok, Anchorage y Fairbanks, en Alaska, o se ha aventu-rado a la isla de Oahu, Hawaii; ha cru-zado la frontera entre Estados Unidos y Canadá en Houlton, Maine, o cir-cunnavegado por Puerto Rico, sabe a dónde puede llevarlo el Sistema Interestatal de Eisenhower. Y, proba-blemente, puede apreciar el valor de las buenas bandas de rodamiento.

El papel del presidente Eisenhower en el desarrollo y la expansión del sis-tema de transporte estadounidense está bien documentado. En 1956, in-

trodujo lo que popularmente se lla-mó la Ley Nacional de Autopistas Interestatales y de Defensa (más tarde la Ley de Ayuda Federal para Autopistas de 1956), destinando $25 mil millones de dólares al desarrollo de infraestructura carretera en todo Estados Unidos.

En una carta al Congreso del 22 de febrero de 1955, Eisenhower abordó la importancia de esta tarea: “Nuestra unidad como nación está sustentada por la libre comunicación de pensa-miento y por la facilidad del trans-porte de personas y mercancías”, escribió. “El flujo incesante de in-formación en toda la República está armonizado por el movimiento in-dividual y comercial sobre un vasto sistema de carreteras interconectadas que entrecruzan el país y unen nues-tras fronteras naturales con vecinos

Un encuentro fortuito entre Har vey Firestone (extremo izquierdo) y Dwight D. Eisenhower (extremo derecho) duran-te la Caravana Militar Transcontinental de 1919 ayudó a inspirar la campaña Embarque por camión del magnate del caucho y el sistema de carreteras inter-estatales del futuro presidente.

amistosos al norte y al sur.” La visión de Eisenhower de una

red nacional de autopistas fue una confluencia de influencias: sus ex-periencias durante la Segunda Guerra Mundial, la eficiencia de los Autobahns alemanes, la Caravana Militar Transcontinental de 1919 y el

sistema de carreteras Lincoln existen-te, si bien nebuloso. Pero su objetivo era mucho más cohesivo. Eisenhower quería un medio confiable para trans-portar de manera eficiente armamen-to militar con el fin de defender al país en caso de un ataque extranjero, y, a la larga, transportar los productos comer-ciales de manera más eficiente y ágil.

Su encuentro casual con Harvey Firestone en 1919 tuvo una conse-cuencia inmensurable. “Muchos años después, escribió a Harvey Firestone, Jr. [el hijo del industrial] que la visi-

A. Duie Pyle

La regla de oroLa infancia de Duie Pyle en una granja le dio a una buena idea de la ética labo-ral necesaria para tener éxito en los negocios. “Cuando entrevistaba a los em-pleados eventuales, siempre formulaba tres preguntas: ‘¿Bebe? ¿Fuma? ¿Alguna vez ha trabajado en una granja?’”, dice Peter Latta, nieto de Duie Pyle y actual presidente de la compañía. “Las primeras dos preguntas en realidad no impor-taban, la última sí.”

Duie Pyle valoraba la integridad y los principios de trabajar en una granja, donde la necesidad era verdaderamente la madre de la invención. Esta creen-cia también estaba infundida por la regla de oro: tratar a otro como te gustaría que te trataran a ti. Duie Pyle motivaba y asesoraba a sus empleados, la exten-sión de su familia, con esas palabras en mente. Latta señala dos anécdotas que descubrió recientemente cuando investigaba y escribía un libro sobre la histo-ria de la compañía, The First 85 Years – A History of A. Duie Pyle, Inc.

Había un estudiante de secundaria llamado Preston Layfield (ahora de 89 años) que trabajó como empleado de tiempo parcial en la granja familiar Pyle durante la década de 1920. Un día Duie Pyle le pidió que manejara un camión para llevarlo al almacén de la compañía en Coatesville, Pennsylvania.

“Le dije que nunca antes había manejado un camión en carretera”, recuerda Layfield. “Pero Duie replicó, ‘Usted maneja el camión en la granja, ¿no es cier-to?’.” Así que Layfield se subió al camión y manejó hasta el almacén.

Cuando se bajó del camión, pidió un aventón de regreso a la granja. Sin em-bargo, Duie Pyle le pidió que se llevara el camión a la fábrica de productos se-cundarios Lukens, también en Coatesville, y lo cargara. Layfield dudó: “¿Cree que puedo hacer eso?”, a lo que Pyle respondió: “Lo trajiste hasta aquí, ¿no?”. De nuevo Layfield siguió las órdenes y manejó el camión hasta la fábrica de acero.

Duie Pyle le sugirió después que se fuera a casa a descansar, porque a la ma-ñana siguiente iba a llevar una carga a la ciudad de Nueva York.

“Nunca había estado ahí en mi vida”, recuerda Layfield. “Pero antes de asi-milarlo, a la mañana siguiente estaba manejando hacia la ciudad de Nueva York apretujado entre otros dos camiones de Pyle. Sin que yo lo supiera, les ordenó a los otros conductores que no me rebasaran para que, si manejaba cuesta arri-ba por una colina y tenía problemas para cambiar de velocidad, me ayudaran a subir el resto del camino.”

Eso se llama capacitación en el trabajo en el libro de Duie Pyle.Peter Latta también cita el lado compa-

sivo de su abuelo, mediante las palabras de Gladys Flamer, la esposa de Paul Flamer, uno de los primeros conductores del trans-portista. Gladys, ahora de 102 años y aún manejando, recuerda cómo Duie Pyle les ayudó cuando se “emborracharon” fuera de su casa durante la Gran Depresión.

“Mi familia tenía problemas para pa-gar la renta, pero el Sr. Pyle nos rescató al pagar la mayoría de las facturas venci-das. Y le dio a Paul suficiente trabajo para mantener nuestra casa y mantener a la fa-milia”, comenta Gladys. Duie Pyle encon-tró un nuevo lugar para que vivieran los Flamer, con plomería interna, un hecho del que Gladys hablaba efusivamente.

Para Duie Pyle en ese entonces, y para la compañía ahora, el trabajo y la familia siguen siendo uno mismo.


Sr. y Sra. Duie Pyle

ta a Columbiana seguía siendo ‘me-morable’”, comentan Paul Dickson y William D. Hickman en el libro Firestone: A Legend. A Century. A Celebration. “Según dijo Eisenhower, la caravana transcontinental fue lo que ‘le hizo empezar a pensar’ en el valor de las carreteras para el trans-porte de mercancía. Durante el viaje, se sembró la idea de un sistema global de carreteras.”

Pero entre 1919 y 1956 otro de-sarrollo importante encendió la idea despertada por la campaña publicita-ria Embarque por camión de Firestone y la campaña militar de Eisenhower: el nacimiento del transportista de car-ga motorizada de la época moderna.

Inbound Logistics regresa el re-loj noventa años, a esa hermosa tar-de de julio, de un día enredado en la celebración y el destino, para ce-lebrar los legados del transporte por carretera que influyeron en las ven-tas de Firestone y en el camino de Eisenhower.

A través de estas historias de van-guardistas de la industria, explora-mos la innovación y la invención, el liderazgo y la visión que provocaron el uso comercial establecido del trans-porte en camiones en Estados Unidos. Firestone reinventó la rueda y le dio un giro. Eisenhower legisló hasta dónde podía llegar. Un grupo de pio-neros en el transporte en camiones adoptó la visión y la llevó a casa.

Forjarse un nombreEn la actualidad las identidades son sinónimos de carretera, enlucidas por miles de tractores y tráileres, que abracan muchas millas y más en todo Estados Unidos. Dos y tres generacio-nes atrás, Alexander (A.) Duie Pyle, Al

Schneider, los hermanos Vander Pol, Louis Saia Sr., Lillian y Earl Congdon, James Ryder y John Ruan eran los nombres que res-pondían el teléfono, des-pachaban las cargas, ma-nejaban los camiones y vendían su palabra.

Estos antepasados se dieron cuenta de las si-nergias entre la inno-


JAMES RYDER

Un error honesto James Ryder nunca dejó ir una oportunidad. Su disposición para correr ries-gos era un reflejo de su filosofía. “Se aproximó a negocios como la perfora-ción petrolera. Algunos pozos son productivos, otros no, pero hay que se-guir perforando”, explica David Bruce, vicepresidente de comunicaciones empresariales de Ryder.

En 1938, Ryder comenzó a diversifi-car la presencia de la compañía fuera del transporte de materiales de concreto, ad-quiriendo su primera instalación de al-macén para guardar diccionario y mo-ver muebles, licor, mercancía general y materiales de construcción.

Al mismo tiempo, Ryder encontró una proposición de negocio que a la larga definió su futuro. Oyó hablar acerca de una compañía en Nueva York que estaba rentando sus camiones a los clientes. Así que cuando se le presentó una oportuni-dad para entregar una oferta parecida a una distribuidora de cerveza en Florida que recientemente había adquirido los derechos para mover cerveza Champagne Velvet en Florida, dio el salto.

Ryder fijó el precio del trato en $37.75 dólares por camión a la semana y nueve centavos la milla. El distribuidor refutó su cotización, pero por la razón equivocada, creía que era demasiado alta.

Ryder, quien había pasado una larga noche haciendo cálculos para lle-gar a la cifra, reaccionó “con vehemencia” a su refutación, explica Bruce. Con el tiempo, el distribuidor aceptó su oferta porque creyeron que su re-acción era honesta, lo cual valoraban más que el precio. Ryder equipó cinco camiones International Harvester de un color anaranjado llamado Swamp Holly Orange, salpicados a los lados con cerveza Champagne Velvet, y su negocio de renta de camiones estaba montado y en operación.

Años después, y en retrospectiva, Ryder admitió que el precio que co-tizó para el distribuidor sí era demasiado alto, un error honesto. Pero tam-bién descubrió que a la larga liquidó la deuda con la compañía debido a que Champagne Velvet se volvió la bebida de elección no oficial de los em-pleados de Ryder, quienes exigieron que sus establecimientos favoritos la sirvieran en todo Miami.

En 1938, James Ryder evaluó la oportunidad de ampliar el negocio hacia la renta de camiones.

James Ryder


vación en el transporte y la demanda industrial. Por donde rodaban sus ca-miones, el comercio fluía. Y donde la agricultura y la manufactura retoña-ban, ellos comenzaban.

Duie Pyle fue el producto de una granja de Coatesville, Pennsylvania, y la renombrada industria del acero. “Pyle estaba trabajando en una fábri-ca de Lukens Steel cuando vino un ve-cino que quería descargar un par de camiones con llantas de goma resis-tentes. Era 1 de abril de 1924”, recuer-da Peter Latta, su nieto y actual pre-

sidente de A. Duie Pyle. Duie se dio cuenta de que sería un ton-to si no aprovechaba la oportu-nidad. Así que compró los camiones, tomó a sus clientes existentes y aña-dió algunos otros por medio de sus contactos de las fábricas de acero.

Al Schneider compartió una edu-cación similar y un espíritu em-presarial. Criado en una granja de Wisconsin, vendió el automóvil de la familia en 1935 para comprar un trac-tor de un solo eje, el cual manejaba como contratista independiente en

el área de Green Bay. Luego adminis-tró una operación pequeña de 60 ca-miones hasta que la compró y consti-tuyó la empresa Schneider Transport en 1938. En la actualidad es el trans-portista de carga completa más gran-de de Estados Unidos.

Según cuenta la leyenda, la fami-lia Vander Pol se inició en el trans-porte en camiones debido a que tenían demasiados hijos que trabaja-ban en su granja en la isla Whidbey, Washington. Así que, en 1936, John y Gus Vander Pol compraron Oak Harbor Transfer, un transportista de carretas local fundado en 1916, por $600 dólares en efectivo. Su hijo más joven, Henry, se unió a ellos un año después. En 1942, los hermanos com-praron otra compañía pequeña de transporte en camiones llamada Oak Harbor Freight Lines, a la cual se fu-sionaron y adoptaron el nombre.

Como sucedió con los hermanos Vander Pol, la mayoría de las compa-

Lillian y Earl Congdon agotaron sus ahorros para lanzar Old Dominion Freight Line en 1934. Ella despachaba las cargas desde la mesa del comedor y él transportaba la carga entre Richmond y Norfolk.

En 1935, Al Schneider vendió el automóvil familiar, compró un camión y manejó como contratista independiente antes de adquirir los activos que se volvieron Schneider Transport en 1938.

ñías de transporte por carretera que acortaron sus pasos durante las décadas de 1920 y 1930 eran negocios familiares.

Earl y Lillian Congdon iniciaron la opera-ción de Old Dominion Freight Line debido a la Gran Depresión. Primero vendieron el automó-vil familiar, un regalo de bodas de los padres de Lillian, y compraron un camión que Earl mane-jó hasta que quedó destrozado. A partir de en-tonces realizó varios trabajos, incluyendo perio-dos en Virginia Motor Express y como vendedor en una concesionaria de Packard. En 1934, él y su esposa invirtieron sus ahorros en un sueño. Lillian despachaba las furgonetas desde su mesa del comedor y Earl manejaba el camión entre Richmond y Norfolk, transportando café, pa-pel, productos químicos y pacas de arpillera.

“En su primera carga, Earl tuvo que ofrecer en venta su llanta de refacción en todos los lu-gares por donde pasaba para pagar el combus-tible”, comenta Chip Overbey, vicepresidente de Old Dominion. “Después hizo la entrega y cuando recibió su pago compró de nuevo la llan-ta. El resto es historia.”

La familia Saia montó su negocio de trans-porte en camiones en 1924, sin un camión. Louis Saia Sr., quien llegó a Estados Unidos des-de Sicilia en 1912, comenzó a transportar pro-ductos desde Nueva Orleáns a la tienda de aba-rrotes de sus hermanas en Houma, Los Ángeles, 95 kilómetros al suroeste. Empezó como una empresa que transportaba en carretas tiradas por caballos pero pronto evolucionó.

Con Louis Saia trabajando como conduc-tor y vendedor, y su esposa Christine a cargo la oficina, sus tres hijos –John, Vincent y Louis Jr.– manejaban cuando la escuela se los permi-tía. Cuando una carga de mercancía llegaba a Houma, los hermanos retiraban el asiento tra-sero del automóvil familiar para entregar envíos de paquetes pequeños a sus clientes.

Aún otros pioneros del transporte por ca-rretera encontraron su inspiración en la escue-la de la vida.

Un traje de muy mala calidad que no era de su medida y la falta de pareja para el baile de secundaria estimularon a James Ryder a hacer algo con su vida. Empezó como un empleado inexperto de CR Clark Construction en Miami, trabajando duro seis días a la semana y ganan-do 25 centavos la hora. Un día cuando estaba trabajando, Ryder tuvo una conversación con un ex compañero de clase que estaba entregan-do materiales a uno de los sitios del contratista.

“Se enteró de que podía ganar 35 centavos manejando un camión, luego se preguntó cuánto ganaría si fuera el dueño del camión”, comparte


John Ruan

Hombre del RenacimientoQuizá John Ruan no se considera a sí mismo un hombre de mu-cho mundo, pero así es como se aproximó a los negocios. Aportó una ética laboral para ejecutar ideas innovadoras.

Cuando la Gran Depresión golpeó en 1929, su abundancia de recursos pagó los dividendos. Muchos de los clientes de Ruan sólo podían darse el lujo de comprar lotes de carbón pequeños, en vez de cargas de camión completas. Para evitar transportar camiones medio llenos, inventó un separador para la cama del

camión que permitía enviar va-rias unidades de carbón medi-das previamente como una sola carga. De esta manera podía en-tregar a múltiples clientes en una sola vuelta.

Durante la guerra, desarrolló el “sistema key-stop”, una inno-vación para ahorrar tiempo ins-pirada en los ferrocarriles para la industria de los camiones tan-que. Permitía que los conduc-tores recogieran o soltaran pe-tróleo durante el día o la noche usando sus propias llaves para bloquear válvulas innecesarias

en instalaciones desatendidas, explica John Ruan III. Si Ruan no estaba explorando mejores maneras de mover las

cosas, estaba encontrando mejores cosas que mover. Sólo unos cuantos meses después de montar el negocio, al transportar su primera carga de grava, Ruan compró dos camiones más, con-trató conductores y cambió al transporte de carbón. Cuando se enteró de que podría tener una oportunidad de transportar pro-ductos para Western Grocer, Ruan aseguró una carga para 10 ca-miones nuevos, los cuales había adaptado específicamente para los abarrotes. Con el tiempo, cuando la demanda de petróleo al-canzó sus niveles máximos durante la Segunda Guerra Mundial, volcó su atención en eso y se volvió un líder en la industria.

Pensó que su liderazgo no terminaba ahí. Como un líder práctico de su próspero negocio de transporte, Ruan compren-dió a fondo el arte de la política y abogó por legislación que be-neficiara a su negocio y a sus clientes, mientras persuadía a los legisladores de que renunciaran a medidas a las que no pensa-ban renunciar.

“Siempre he encontrado que el trabajo da buenos resulta-dos, que la gente es el centro de cualquier empresa exitosa”, re-flexiona el hombre. “Entre más invertimos en la mejora de nues-tra sociedad, más éxito tendremos en hacer nuestra vida más satisfactoria. Subrayando el éxito de las compañías de Ruan es nuestro más firme deseo que las cosas mejoren, no solo para nosotros mismos y nuestro país, sino para las personas de todo el mundo.”

John Ruan


David Bruce, vicepresidente de comu-nicaciones empresariales en Ryder. “Así que hizo un pago inicial de $35 dólares con mensualidades de $25 dólares por un Modelo A 1931 negro de Ford.”

En 1932, a los dieciocho años, John Ruan salió de la Universidad Estatal de Iowa para ganar dinero para sostener una familia que luchaba por su super-vivencia durante la Gran Depresión, comenta su hijo, John Ruan III, aho-ra presidente de Ruan Transportation. “Cuando descubrió que un construc-tor de carreteras necesitaba que le lle-varan grava hasta la construcción, Ruan cambió el automóvil familiar por un cambión y transportó su primera carga el 4 de julio.”

De pronto una idea le vino a la mente. Ruan descubrió que tenía ta-lento para vender y una pasión por los negocios que perdura hasta hoy día. El 11 de febrero de 2009, celebró su cumpleaños 95.

La gran impresiónLas décadas de 1920 y 1930 produ-

jeron su parte correspondiente de pruebas y tribulaciones mientras las compañías luchaban por lograr un equilibrio en la paralización de la Gran Depresión. Pero a través de la adversidad, los transportistas de car-ga motorizada ganaron credibilidad y respeto, e hicieron crecer sus nego-cios a la vieja usanza, ganándoselo. Esperaban mucho de sí mismos y de sus empleados, y valoraban los méri-tos de la autosuficiencia y la empresa.

John Ruan tenía talento para ven-der desde que era niño: atrapaba ani-males y vendía sus pieles, recogía bayas, cultivaba hongos y hacía pa-lomitas de maíz, que luego vendía a sus vecinos. “Mi padre con frecuen-cia atribuye su éxito al trabajo duro, dice que tal vez no sea más listo que el hombre promedio, pero sí trabaja más duro. También estaba dispuesto a correr riesgos: ejecutaba las ideas que otros consideraban demasiado incier-tas”, asegura John Ruan III.

A los diecinueve años James Ryder llevó una ética laboral parecida y una

afición por la perfección a su primer trabajo en CR Clark Construction, cualidades que le sirvieron posterior-mente en su carrera. Entre sus res-ponsabilidades estaba la fabricación de cemento.

“Al mezclar un montón de cemen-to a la vez mientras las carretillas es-peraban moverse, reconoció que ha-bía una mejor manera de hacer el trabajo”, explica Bruce. “Así que cons-truyó una segunda caja de mezcla, lo que le permitió empezar a mezclar un montón fresco antes de vaciar el otro. El trabajo de una manera más justo a tiempo dio como resultado un menor tiempo de rezago, y le permitió au-mentar sus ganancias de 25 centavos a 30 centavos la hora.”

El trabajo duro es innato en Ryder. Cuando adquirió su primer camión en 1933, Miami Beach apenas empe-zaba a alcanzar su máximo esplen-dor y la construcción era desenfre-nada. Ryder escogería cualquier cosa que pudiera encontrar: materiales de construcción, adornos de árboles de

en el mercado y el alcance de las operaciones. Hasta la déca-da de 1950, los movimientos del transporte carretero eran en esencia trayectos locales de “car-ga parcial” directos a los con-signatarios o entre terminales. Pero conforme el equipo y la in-fraestructura carretera mejora-ron, y los clientes demandaron mayor cobertura, los Schneider del mundo siguieron a su lí-der. A tiempo, la Interestatal de Eisenhower les dio acceso a una franja más grande del país.

“La llegada del transporte de carga por carretera nos permitió mover pro-ductos en rutas irregulares desde cual-quier ubicación de origen-destino en Estados Unidos”, explica Lubner. Esto proporcionó una alternativa competi-tiva al servicio ferroviario tradicional de furgones de mercancía.

A medida que Estados Unidos se abrió camino para salir de la depresión y comenzó a aumentar la producción para abastecer al ejército estadouniden-se para la Segunda Guerra Mundial, la industria del transporte por carretera estaba a punto de resurgir. Una nueva generación se estaba preparando para tomar el timón, las expectativas y la ex-pansión aumentaron.

La guerra y la pazLos estragos de la Segunda Guerra Mundial tuvieron un gran impac-to en el pulso de la manufactura y la recuperación económica de Estados Unidos, pero la industria de la car-ga motorizada estaba acosada por los nuevos retos.

Los camiones se volvieron escasos mientras el equipo nuevo era consu-mido por el resultado de la guerra y las flotas se congelaban. James Ryder tuvo que abandonar temporalmente la ren-ta de camiones debido a que no había suficientes camiones que rentar. Pero esto constituyó un incentivo para con-centrar los esfuerzos en el transporte carretero y el almacenamiento, en es-pecial cuando la actividad militar en Miami Beach se reanimó.

John Ruan sintió presiones pare-cidas. En 1937, compró la participa-ción mayoritaria de McCoy Trucking


navidad, basura y costales de cemento, transportándolos en-tre los almacenes, las estacio-nes de clasificación ferroviarias y las playas locales. Al recono-cer una oportunidad, Ryder con-trató a su amigo Ed Bond para que se uniera a él en la tarea y en la cabina. De esta manera po-dían manejar el tractor 22 ho-ras al día.

La mano pesada de la regulaciónMientras los transportistas ex-ploraban maneras innovadoras de realizar mejor el trabajo y atraían más negocios, lo hacían bajo la mano pesada de la regulación guberna-mental. A medida que la industria del transporte creció, la Comisión de Comercio Interestatal (ICC), introdu-cida por primera vez por el presidente Grover Cleveland en 1887 para regu-lar los monopolios ferroviarios des-enfrenados, amplió sus sanciones al transporte para carretera. La Ley de Transportistas Motorizados de 1935 concedió a la ICC la autoridad para regular a las compañías de camiones y autobuses interestatales, dictan-do qué compañías podrían volverse transportistas motorizados, los servi-cios que podrían ofrecer y las tarifas que podrían cobrar.

“Las compañías de transporte ca-rretero tenían que comprar o adquirir rutas”, comenta Mike Hobby, gerente de cuentas por cobrar de Oak Harbor. “Por ejemplo, tenían que ir a la auto-ridad de operación estatal y solicitar permiso para mover carga entre Oak Harbor y Washburn, Washington.”

En la década de 1930, Oak Harbor entregaba productos principalmente hacia y desde la isla Whidbey, la cual estaba conectada con la masa territo-rial continental por un puente.

El negocio del transportista creció ya que añadió rutas que otras compa-ñías estaban dispuestas a ceder o per-der cuando se salieron del negocio. Había una cuota estricta sobre los mo-vimientos de camiones en rutas espe-cíficas y la autoridad estatal fijó el pre-cio también.

“Debido a estas restricciones, Oak Harbor transportaba todo y nada en

sus rutas, mercancía entrante y sa-liente”, añade Hobby. “Henry Vander Pol solía hablar sobre cómo transpor-taban en camión el fertilizante de ida y melones de regreso: transportaban abono, lavaban con manguera la caja y cargaban el camión con manzanas de regreso.”

El servicio al cliente se arraigaLa regulación puede haber limita-do la rentabilidad y la expansión, pero también obligó a las compañías de transporte por carretera a captar clientes y crecer su negocio de mane-ra orgánica.

En sus primeros años, Schneider Transport operó como un transpor-tista local que movía papel, pulpa y productos comestibles para compa-ñías como Kimberly Clark, Procter and Gamble, Fort Howard Paper y Schreiber Foods. A medida que estas compañías se expandieron, sus ne-cesidades cambiaron. “Una base de clientes leales apoyó a Schneider des-de el principio –tenían la necesidad de un servicio interestatal”, comparte Wayne Lubner, vicepresidente senior de relaciones de socios en Schneider National.

Lubner, cuyo mandato en Schneider National abarca 36 años, recuerda con cariño la ética del fun-dador: “Solía decir, ‘Sin el cliente, no somos nada. Si no podemos propor-cionar lo que el cliente quiere, esta-mos fuera del negocio.’”

El servicio al cliente y las mejo-ras tecnológicas allanaron el cami-no para que Schneider y otros trans-portistas expandieran su presencia

Los hermanos Vander Pol (arriba) adquirieron lo que se volvió Oak Harbor Freight Lines en 1936, transportando carga entre la isla Whidbey, en Washington, y el continente.


of Waterloo, Iowa, la cual daba ser-vicio en Iowa, Illinois, Minnesota y Nebraska. Pronto adquirió dos com-pañías de camiones más y luego co-menzó a transportar productos de petróleo, para los cuales la demanda había aumentado como resultado de la Segunda Guerra Mundial.

“Durante la guerra, seguir con el negocio era un reto ya que la escasez de partes de camiones y conductores obligó a mi padre a volverse más efi-ciente, al punto de manejar él mismo los camiones de carga para garanti-zar la entrega”, asegura John Ruan III.

Old Dominion tuvo una suerte dis-tinta. Al servir en una ruta importante entre las bases militares de Richmond y Norfolk, se benefició de un incre-mento en los volúmenes de carga. Pero poco tiempo después de la guerra una huelga de conductores obligó a la com-pañía a reinventarse a sí misma como un transportista no sindicalizado.

La Segunda Guerra Mundial en-frentó a los Saia a un reto diferen-te. La planta laboral de la familia, en concreto John y Vincent, fueron re-queridos por el ejército y la marina de Estados Unidos, respectivamente. Louis y Christine Saia lucharon por mantener el negocio en marcha sin su músculo. Pero los sacrificios hechos durante la primera mitad de la déca-da se vieron compensados después de la guerra. Cuando la “siguiente gene-ración” regresó a la planta laboral, las compañías de transporte carrete-ro eran beneficiarios bien recibidos.

Los padres de Peter Latta se ca-saron antes de que su padre, James, se fuera a la guerra. Cuando regresó, Duie Pyle ofreció a su yerno un traba-jo en la compañía. Presentó una con-tinuidad natural, comparte Latta: “Mi abuelo tenía un espíritu empre-sarial, pero necesitaba disciplina en el negocio, la cual proporcionó mi pa-dre. Esto ayudó a la transición de una generación a otra.”

Igual fortuna corrieron los dos hermanos Saia cuando regresaron de la guerra, y junto con su sobrino más joven, Louis Jr., reanudaron sus ro-les en la empresa familiar. Poco tiem-po después, Saia abrió su primera terminal fuera de Nueva Orleans en

Louis Saia Sr. inicialmente entregaba productos alimenticios contratados en Nueva Orleans a los clientes locales. Conforme la demanda aumentó, comenzó a transportar diferentes tipos de carga.

Lafayette, Louisiana.Después de la guerra, las compa-

ñías de transporte por carretera co-menzaron a ampliar sus servicios y áreas de cobertura al dirigirse con di-namismo a nuevos clientes y adqui-siciones.

Cuando Ryder firmó un contra-to de arrendamiento con la distribui-dora Anheuser-Busch en el verano de 1945, llevó al transportista al inte-rior del estado. Más tarde ese año, la compañía aseguró su primer contrato de transporte dedicado, un acuerdo con un apretón de manos entre James Ryder y John S. Knight, propietario de Knight-Ridder Newspapers, para dis-tribuir las ediciones diarias del Miami Herald. El contrato permanece vigen-te hasta la fecha.

Entre 1945 y 1949, la flota de Ryder creció de 172 camiones a 450, y para finales de la década operaba cinco ins-talaciones en el estado. Ese mismo año aseguró un contrato con Minute Maid para transportar 109 tráileres refrige-rados desde la locación en Plymouth, Florida, de la compañía a las locacio-nes en la región central y la Costa Este de Estados Unidos, llevando al trans-portista por primera vez fuera de los confines de Florida.

La muerte de Earl Congdon en 1950 exigió a Lillian asumir un nuevo rol como presidenta y, posteriormente directora general, de Old Dominion, en una época cuando el liderazgo ma-triarcal era todo menos común. Más tarde sus dos hijos, Earl Jr. y Jack, se unieron a la compañía. Con la adqui-sición de Bottoms-Fiske Truck Line en 1957, Old Dominion extendió su pre-

sencia en el mercado en todo el sur de Virginia y Carolina del Norte.

Schneider, quien se había intere-sado en el almacenamiento de pro-ductos para el hogar desde la década de 1930, descontinuó esa parte del ne-gocio en 1944. En 1958, la ICC le otor-gó su primera autoridad interestatal, transportando un envío para Procter & Gamble desde una planta en Green Bay, Wisconsin, a Cheboygan, Michigan. Para 1961, el hijo mayor de Al, Don Schneider, se unió a la com-pañía como gerente, reduciendo el personal de la oficina a cinco.

“Al tuvo un gran espíritu empresa-rial”, comenta Lubner. “Don tomó eso y construyó una compañía que podía innovar en una escala mayor. Cuando asumió el cargo, dijo que necesitába-mos tener una ventaja con mejor tec-nología y un equipo más grande para entregar el valor final al cliente.”

John Ruan hizo lo propio en 1948 cuando compró 76 tractores, uno de los negocios más grandes en la histo-ria del transporte carretero de Iowa. Para finales de la década de 1940, Ruan tenía 10 terminales en Iowa, Illinois, y Minnesota. Una década más tarde la compañía era el trans-portista más grande de productos de petróleo a granel de Estados Unidos, y operaba 40 terminales en todo el país.

Las décadas esbeltas de 1920 y 1930 hicieron los años de auge mu-cho más gratif icantes. El traba-jo y el sacrificio que ayudaron a los camioneros a sobrevivir a la Depresión les permitieron prospe-rar en la época de la postguerra. Los retos se volvieron oportunidades. El espíritu capitalista de los padres, y las madres, fundadores fue retoma-do por los hijos advenedizos. Ellos, a su vez, infundieron una nueva vi-sión en las incipientes industrias de Estados Unidos que dependían de los servicios de transporte por carretera para crecer.

Cuando el presidente Eisenhower hizo la Ley de Autopistas Interestatales en 1956, las compañías de transporte carretero se prepararon para el trans-porte más largo y se comprometieron con hacer de su idea especulativa una realidad.


Con sus nombres literalmente atados a su palabra, estas compañías de transporte por carretera no po-dían ocultarse detrás de las excusas. Hicieron las cosas de la manera difí-cil porque tuvieron que hacerlo así. Identificaron oportunidades y las evaluaron, corrieron riesgos, se tam-balearon con los golpes y cosecharon las recompensas. Creían que los clien-tes y empleados merecían respeto, no sólo porque algunos eran miembros de la familia, a todos se les trataba como miembros de la familia. No re-dujeron los precios ni restringieron el servicio; todo estaba escrito en pie-dra. Y transportaron todo y nada du-rante la Gran Depresión, la Segunda Guerra Mundial y después.

Al igual que con Firestone y su mantra Embarque por camión, el en-tonces presidente Eisenhower y su visión interestatal, A. Duie Pyle, Al Schneider, los hermanos Vander Pol, Louis Saia Sr., Lillian y Earl Congdon, James Ryder y John Ruan guardan un vínculo eterno con uno de los legados

más grandes del sector privado esta-dounidense.

Se requirió un encuentro fortui-to entre un industrialista destacado y un héroe de guerra y futuro presi-dente para excitar la imaginación y transferirla. Se requirió otra genera-ción de corredores de riesgos y opor-tunistas para compartir la visión y volverla realidad.

Sus legados son parte de nuestra historia y de nosotros. Es una gran narración que habla de la ética y el de-seo de generaciones anteriores; tam-bién esboza mapas de carreteras úni-cos de los pioneros de la innovación en el transporte, la cual continúa has-ta nuestros días.

“Las personas que empezaron en el negocio del transporte carretero tu-vieron un sueño; su historia trata so-bre la ingenuidad e ingeniería esta-dounidense”, concluye Lubner. “Los Al Schneider del mundo hicieron el cambio posible cuando hacerlo no era muy aceptado.” n

La carretera continúa para siemprePara el momento cuando la Ley de Transportistas Motorizados de 1980 se extendió y suspendió la regulación gu-bernamental, la industria del transpor-te carretero estaba bien afianzada en la mentalidad económica estadouniden-se. La vieja guardia estableció un ejem-plo que tomó prestado de la cruzada publicitaria Embarque por camión de Harvey Firestone, ejemplo que era co-rrecto entonces y es correcto ahora.

Desde el principio, los Vander Pol e incontables otros manejaban sus propios camiones e interactuaban di-rectamente con los clientes.

“Como se trataba de una compa-ñía de propiedad familiar, generación tras generación trabajaban en todos los puestos de la compañía”, comen-ta Mike Hobby. “Conocían las opera-ciones por dentro y por fuera. El nom-bre Vander Pol se ponía en todo lo que hacían. Eran dueños del nivel de ser-vicio y se comprometían con las altas expectativas debido a que sabían que podían hacerlo.”

AL VIAJAR POR LA INTERESTATAL I-81

A TRAVéS DEL VALLE SHENANDOAH

EN VIRGINIA, DOS COSAS SON

OBVIAS: NASCAR NO SE TRADUCE

BIEN A LA RADIO Y LA INDUSTRIA DEL

TRANSPORTE POR CARRETERA ESTá

VIVA Y EN BUEN ESTADO.

LA NEGOCIACIóN DE CIENTOS DE

MILES DE CARAVANAS DE TRáILERES

DE 53 PIES, CAMIONES TANqUE DE

7,000 GALONES Y TRáILERES DOBLES

DE 96 PIES, FORMADOS Y PASANDO

APRETUJADOS ENTRE ELLOS, OFRECE

UNA PERSPECTIVA DE CORTO ALCANCE

DE HACIA DóNDE ESTá YENDO EL

SECTOR DEL TRANSPORTE DE CARGA

POR CARRETERA. HE AqUí UNA PISTA:

NO ES HACIA ATRáS.


InvestIgacIón excLusIva

de Inbound LogIstIcs



No muy diferente de cualquier ca-rrera de fin de semana en Martinsville o Richmond, el mercado del transpor-te por carretera actual es una prue-ba de paciencia y disposición, de ca-rácter y resolución. Existen trayectos planos y rectos y vueltas forzadas; hay bandas de rodamiento destroza-das cubriendo el camino, evidencia de llantas ponchadas que no pasa-ron inadvertidas; pero también está el zumbido y rumor de los tractoca-miones que pasan a toda velocidad al unísono. Si observa con atención verá nombres como Schneider, Swift, Groendyke, Western Express, UPS y Old Dominion rebasando a lo largo de la Interestatal con una despreocu-pación malintencionada.

Entre el runruneo ensordecedor y la imagen borrosa y deslumbrante del sector de transporte de carga por ca-rretera actual, nuestra investigación zigzaguea entre datos empíricos e in-formación anecdótica, aislando y for-mulando retos y oportunidades que confrontan tanto a consignadores como a transportistas, así como en-tre las tendencias que determinan sus futuros respectivos.

Al solicitar más de 200 cuestio-narios a compañías de transporte por carretera y compradores de car-ga motorizada en los Estados Unidos, IL compara las perspectivas indivi-duales de todos para exponer el cam-bio real iniciado por los conductores dentro de la industria. Pedimos a los transportistas que identificaran cómo están trabajando con los clientes para neutralizar las presiones adversas del mercado al expandir sus ofertas de servicio, las capacidades de TI y el área de cobertura.

Los consignadores también com-parten su punto de vista, ofreciendo información que permite comprender los factores que valoran cuando selec-cionan socios de transporte de carga por carretera y la manera como tra-

bajan conjuntamente con los trans-portistas para hacer que su negocio avance.

El precio es correcto…Las reverberaciones de la recesión glo-bal y la depresión severa en el inventa-rio de la cadena de abastecimiento tie-nen un impacto marcado en el sector del transporte por carretera estado-unidense. Junto con una sensibilidad fija y los precios de combustible volá-tiles, la incertidumbre de los consumi-dores ha provocado que los camiones queden inactivos y los transportistas

optimicen todos los aspectos de sus operaciones. El control de costos se ha vuelto una inquietud clara y pre-sente, y las compañías de carga mo-torizada que responden a la encuesta Perspectivas del Transporte Carretero de este año también lo demuestran.

Las presiones en la fijación de pre-cios por parte de los clientes y la com-petencia son el mayor reto según el 87 por ciento de los encuestados, se-guido por los precios de combustible a la alza (52 por ciento), los gastos de equipo en aumento (47 por ciento), los impuestos, las cuotas y otros cos-

Figura 1. Camioneros de Estados Unidos por Área de Operación

Durante los tres años pasados ha habido un cambio radical en algunas zonas donde las compañías de transporte de carga por carretera tienen rutas. En 2007, 61 por ciento de los transportistas encuestados sirvieron en Estados Unidos exclusivamente; este año ese nú-mero disminuyó a 31 por ciento.

Por el contrario, en 2009, 57 por ciento de las compañías de carga motorizada informa-ron que dan servicio en Norteamérica, en comparación con el 33 por ciento de 2007. El creci-miento del TLCAN, las aspiraciones crecientes de Canadá y México como socios comerciales globales, la maduración de la manufactura, la distribución y los mercados de consumo al sur de la frontera con Estados Unidos, han ayudado a desencadenar la expansión.

Más allá del continente norteamericano, los camioneros estadounidenses están hacien-do olas y allanando nuevos caminos para la expansión. En 2009, 12 por ciento de los trans-portistas se identificaron a sí mismos como globales, duplicando la cifra de hace dos años. Las compañías de transporte por carretera están respondiendo a la demanda de los países en desarrollo para compartir la experiencia y los recursos así como cumplir con su necesidad creciente de capacidad. Al mismo tiempo, los transportistas reconocen el valor que aportan a los clientes al ofrecer servicios globales de extremo a extremo.

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Global Norteamérica Sólo E.U.

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tos de regulación (46 por ciento) y los seguros que imputan una responsa-bilidad civil cada vez mayor (45 por ciento). Dada la escasez de demanda y la debilidad de la capacidad, el des-embolso relacionado con los conduc-tores es una inquietud mucho menor, que señaló sólo el 27 por ciento del grupo encuestado.

Las compañías de transporte por carretera han sido retadas a optimi-zar su flota y usar las cargas máximas para ajustarse a los volúmenes cada vez más bajos de los canales de distri-bución. Más allá de las medidas tác-ticas que abordan sus propias mejo-

ras de eficiencia en el uso intensivo de activos, muchos están adoptando los servicios logísticos para sembrar orgánicamente y cultivar las socieda-des con los consignadores, así como mejorar su valor. En vista de la eco-nomía, algunos han empezado a ope-rar como “3PLight”, aprovechando las nuevas oportunidades para expandir sus capacidades de transporte de carga básicas y su proposición de valor fue-ra del espacio del transporte carretero.

Después de las inquietudes rela-cionadas con los costos, 32 por ciento de los transportistas informan que la inversión en tecnología es el siguien-

te reto mayor, lo que indica que están explorando nuevas formas de mejorar su valor para los clientes a través de la lente de la comunicación y las so-luciones de visibilidad.

Al cumplir con la demanda de los clientes de capacidades de TI que pro-porcionen una mayor economía de costos y transparencia de la cadena de abastecimiento, más de un cuarto de los camioneros encuestados (26 por ciento) sienten el jalón de los manda-tos verdes tanto de los consumidores como del gobierno. Las medidas regu-ladoras para reducir las emisiones de motores y carbono por medio de equi-po nuevo, rapidez y restricciones de in-actividad, y los requisitos de biocom-bustible proliferan. Las compañías de transporte carretero están respon-diendo a la llamada de manera volun-taria y al cumplir con la conformidad.

Se podría decir que los casos de empresas que adoptan los esfuerzos de sustentabilidad, la racionalización del consumo de combustible y la re-ducción de los gastos de operación, han adquirido mayor importancia como resultado, y no a pesar de, las condiciones del mercado actual.

La gran restricciónLos consignadores también han sen-tido igual presión para restringir el transporte en sus informes de gas-tos cada vez mayores y dentro de pre-supuestos reducidos, lo que coloca una carga aún mayor en los socios de trasporte por carretera. La capacidad abundante ha hecho que los camio-neros aseguren los recursos y reduz-can sus esfuerzos de ventas, dando a los compradores de carga motorizada la ventaja, por el momento.

Los transportistas encuestados in-formaron de manera abrumadora que el precio (92 por ciento) es más impor-tante que el servicio al cliente (49 por ciento), la confiabilidad (47 por ciento) y la cobertura (44 por ciento) cuando evalúan a los socios de transporte por carretera en el mercado actual, utili-zando la sensibilidad de los transpor-

Figura 2. Servicios de transporte por carretera

El transporte de carga total (TL) en camión es la modalidad dominante entre los transpor-tistas motorizados, 81 por ciento de los encuestados reportó esta capacidad, en comparación con el 55 por ciento que proporciona servicio de carga parcial (LTL), cifras muy parecidas a los datos del último año. Los esfuerzos de los consignadores para reducir millas LTL más costosas han hecho que los mercados regionales se vuelvan mucho más competitivos en este segmen-to, mientras que el transporte por carretera de trayectos largos está cada vez asediado por las soluciones de ferrocarril/intermodales más asequibles. Dicho esto, el número de transportistas que ofrecen servicios intermodales permanece constante en 44 por ciento.

Un cambio sorprendente en el último año es el incremento de seis por ciento en los trans-portistas de carga motorizada (67 por ciento) que ofrecen servicios de transporte dedicado por contrato (DCC). El costo y la responsabilidad de operar flotas privadas en una economía depri-mida probablemente han influido en algunas compañías para deshacerse de sus activos y ba-sarse en contratistas por contrato, lo que explica el crecimiento de este nicho. Desde la pers-pectiva de los camioneros, las empresas DCC tienden a ser muy rentables. En segundo lugar, el servicio “dedicado” que los transportistas proporcionan, y el cobro excesivo por el mismo, son nada más su ofrecimiento normal empacado de manera distinta.

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tistas a las presiones de las tarifas com-petitivas. La capacidad (20 por ciento) fue la consideración menos valorada.

El hecho de que los consignado-res valoren el precio sobre el servicio al cliente plantea una pregunta cla-ve: ¿cómo reaccionan ante esta nueva realidad los transportistas que comer-cializan sus servicios y superioridad de cobertura como una ventaja com-petitiva, y tratan de “vender” un pre-cio mayor como resultado? Los com-pradores de carga motorizada están más dispuestos ahora a sacrificar un día o tres en el tránsito, a un menor costo, siempre y cuando ellos y sus clientes sepan cuándo llegarán los en-víos. Además, los transportistas me-nos sensibles al servicio están ganan-do terreno con los consignadores que pueden equilibrar más tiempo y me-nos bombos y platillos con una ma-yor economía.

El servicio al cliente ha cambiado las expectativas debido a que el fraca-so ya no es una opción, es un motivo de cancelación. Si los proveedores de servicios de transporte no cumplen de manera consistente sus promesas, hay una flota de aspirantes esperando en la fila para tomar el pedido siguiente a un precio menor. Los transportistas están sometidos a una restricción mu-cho mayor y los consignadores están concientes de este apalancamiento.

Casi la mitad de los compradores de carga motorizada encuestados (44 por ciento) reconocen haber cambia-do de transportista recientemente, si-guiendo la tendencia del último año. Sus razones son variadas, pero refle-jan en gran parte las expectativas fa-llidas: “recolección y entrega tardías, y falta de comunicación”, “un mejor transportista cumple con sus necesi-dades de servicio”, “mercancía daña-da durante el envío” y “mi contacto se fue a otra compañía.”

Confrontados por la presión de fijar sus propios precios, los consig-nadores están más dispuestos y son más capaces de reevaluar sus tarifas en ciertas rutas y volver a hacer una

Perspectivas del lectorIL conversó con algunos encuestados. Esto es lo que opinan:

SOBRE CAPACIDAD…“Cuando la economía repunte, podremos encontrarnos enfrentando una crisis de capacidad. Nos preocupa que esto pueda causar retrasos en la recolección de envíos salientes por parte de los transportistas. Para evi-tar problemas, programaremos las recolecciones con antelación y au-mentaremos el número de transportistas que usamos.”

Bill Cardoza, administrador de instalaciones de Schurter

SOBRE LA CONTRATACIÓN DE LTL…“Cuando compre transporte LTL, solicite un presupuesto a cinco o seis transportistas las primeras veces antes de hacer un movimiento. Después de eso, escoja unos cuantos con los cuales establezca una re-lación más personal. Esto crea una lealtad en ambas partes y conduce a mejores descuentos y servicio que si se usan diferentes transportistas para cada movimiento.”

Brian ross, gerente de envíos de Ronile

SOBRE LOS RETOS…“El mayor reto que enfrentamos es asegurar que el transportista está en igualdad de condiciones con la competencia. El costo es un factor vi-tal. Pedimos a los transportistas potenciales que hicieran un presupues-to usando las mismas tarifas base anuales, los FAK [tarifas basadas úni-camente en el peso del envío y la distancia] disponibles y los mínimos de modo que podamos comparar los descuentos con precisión.”

JaCk deleon, vicepresidente, administración de materiales de National

SOBRE CAMBIAR DE TRANSPORTISTA…-“Cuando llegue el momento de cambiar de transportista, no dude. Un transportista reconocido me daba tarifas atractivas pero sencillamente no podía mover la carga por una ruta sin dañarla. Nuestras bobinas de encendido no son particularmente delicadas, y no es fácil dañar al gra-do de que dejarla inservible. Después de recibir tres envíos en una serie que tenían un daño considerable, el colmo fue recibir un envío con una paleta que debe haber estado hasta abajo, con las piezas de lo que que-daba del envío envueltas en película plástica en la parte superior.”

Terri sheely, gerente de adquisiciones y tráfico de Altronic

oferta en consecuencia para extraer el mayor valor posible que permita el mercado. Incluso los clientes valo-rados de transporte de carga sienten la compulsión y evalúan la oportu-nidad de negociar el precio. “El mer-cado es tal que nuestras sociedades de colaboración a largo plazo están bajo presión para reducir los costos, así que consideramos que la presión en la fijación de precios es global”, in-forma un transportista.

…Hasta que la capacidad se restrinjaLos comparadores de carga que han establecido acuerdos a largo plazo con socios transportistas básicos recono-cen el valor intangible de la socie-dad. Como observa un consignador, “es importante aclarar la promoción exagerada para hacer comparaciones precisas y reales. Yo prefiero tener un transportista confiable que entregue mi carga a tiempo y sin daños, que


Figura 3. Capacidades de TI de los camioneros

Los camioneros satisfacen una necesidad básica al transportar carga. Pero muchos consignadores ahora dependen de sus socios transportistas para contribuir con algo más que sólo espacio.

Este año, 82 por ciento de los transportistas encuestados indican que envían los clien-tes alertas por correo electrónico y proporcionan visibilidad en tiempo real del movimiento de los envíos desde el origen hasta el destino. De igual importancia es que 61 por ciento ofre-ce servicios de logística como anuncios de envíos por adelantado y presentación de deman-das, dando a los consignadores información sobre demandas que pueden hacer llegar a los socios de la cadena de abastecimiento y a los clientes, y 57 por ciento proporciona informa-ción en línea sobre precios y rutas.

El desarrollo del rastreo y de la localización de envíos aún tardará algún tiempo. Mientras que 44 por ciento y 23 por ciento de los transportistas proporcionan códigos de barras y capa-cidades RFID respectivamente, sólo 32 por ciento y 19 por ciento ofrecen visibilidad a nivel de artículos para esas soluciones. Además, sólo 19 por ciento de las compañías de transporte por carretera encuestadas ofrecen a sus conductores visibilidad y comunicación a cualquier hora.

ahorrarme unos cuantos dólares por movimiento.”

Aún así, la naturaleza de la oferta y la demanda, y el impulso de los com-pradores por discutir con los provee-dores de transporte sobre el precio en el mercado de contado, están sentan-do un precedente peligroso que des-encadenará una realidad difícil cuan-do la capacidad se vuelva inflexible.

Las cifras hablan por sí mismas. Durante los tres años pasados, el ta-maño medio de flota de las compa-ñías que respondieron la encuesta de Perspectivas del Transporte Carretero de IL ha disminuido de 2,946 camio-nes por transportista en 2007 a 2,574 camiones por transportista este año. Con poco a lo cual recurrir, muchas compañías de transporte por carrete-ra se han desecho de los viejos camio-nes y reducido sus reservas de activos para disminuir los gastos indirectos.

Las compañías de transporte de carga por carretera más grandes tienen la libertad de simplemente dejar inac-tivos los activos hasta que la deman-da repunte. Los transportistas LTL más pequeños no se pueden dar ese lujo, ni las compañías de carga completa (TL) que no cuentan con la capacidad de de-pósitos para guardar el equipo.

La eliminación de capacidad es un arma de dos filos que algunos trans-portistas están evadiendo inquietan-temente. Esperan descubrir negocios rápidos a corto plazo y llenar los ca-miones al ofrecer precios competiti-vos al mismo tiempo que fortalecen las relaciones existentes a largo plazo. Pero la eliminación de activos tam-bién pone en peligro la posición y la fortaleza del mercado.

“Hace poco vimos que algunos transportistas reducían sus flotas o ex-pandían su base de clientes para so-brellevar esta tormenta económica”, comenta un transportista. “Cuando los volúmenes de carga general rebo-ten, estos transportistas tendrán difi-cultades para cumplir con los compro-misos hechos con esa base ampliada

de consignadores y experimentarán una capacidad sumamente estrecha. Los consignadores que tienen una perspectiva a largo plazo evitarán las dificultades que conlleva el tener de su lado un transportista vendido en exceso y demasiado ampliado.”

Un cambio hacia el futuroLos transportistas han sido proacti-vos y han predicado el evangelio de la colaboración a largo plazo para esti-mular y despertar a sus clientes a una realidad inminente: un regreso a la “normalidad” probablemente resuci-

tará problemas latentes como la esca-sez de conductores, las regulaciones de las horas de servicio, la falta de ca-pacidad, la congestión y el abandono de la infraestructura. Y si ésa no es su-ficiente razón, tanto los consignado-res como los camioneros están espe-rando con ansiedad la posibilidad real de un acontecimiento importante en el mercado que incline severamente la balanza de la capacidad/demanda en favor de los camioneros.

Entre los transportistas, 69 por ciento creen que los clientes estarán conscientes de la verdadera capaci-

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dad potencial cuando la economía re-punte, lo que coincide con los datos de 2008. En comparación, sólo 58 por ciento de los consignadores identifican esto como una inquietud, una caída de tres por ciento sobre el último año.

Esta divergencia de opiniones puede atribuirse sencillamente a un vacío de expectativas. Los consig-nadores se están concentrando en el aquí y el ahora para maquillar los in-tereses de las personas interesadas. Los transportistas, con poco más que enganchar a sus tractores en el mer-cado actual, están vendiendo sus ser-vicios a futuro a los clientes.

“Hemos intentado concienciar a los clientes de la inevitable reducción de capacidad”, comenta un transpor-tista. “La mayoría de los consigna-dores, no obstante, aparece en una buena situación para aprovechar las tarifas actuales como resultado de la abundancia de capacidad y los nive-les de producción actuales.”

Pero como observan otras com-pañías de transporte por carretera, la

ceguera corporativa puede exacerbar esta anomalía, en particular cuando el nivel ejecutivo no logra sopesar la importancia del transporte y la logís-tica en el resultado final.

“Creemos que la toma de decisio-nes de los departamentos de logística está invalidada por los CFO y CEO, lo cual afectará de manera negativa su capacidad para obtener capacidad cuando los volúmenes regresen”, dice un transportista.

Si eso no es un signo de que la lo-gística y la administración de la cade-na de abastecimiento siguen mante-niéndose a flote en las salas de juntas ejecutivas, un transportista observa que algunos clientes aún no entien-den que las soluciones de la cadena de abastecimiento no pueden entre-garse a pesar de las reacciones a cor-to plazo: “Las relaciones de colabora-ción y consultoría son piezas vitales en el desarrollo global y las solucio-nes logísticas sustentables.”

Las repercusiones que este descui-do podría tener en los consignadores

probablemente dependerán de la ra-pidez de la recuperación económica. Un repunte más lento y curveado per-mitirá a los transportistas reaccionar y adquirir la capacidad necesaria para satisfacer la demanda. Un repunte más pronunciado y rápido sólo im-pediría la expansión y el crecimien-to económicos.

Por el momento, y en medio de la especulación que la recesión ha sus-citado, el escenario anterior parece más probable. Los transportistas de carga motorizada, indicadores des-tacados de la fortuna y la fama, son unánimes en cuanto a que la econo-mía estadounidense permanecerá en un patrón de espera en el periodo si-guiente. Por el lado positivo, sólo cin-co por ciento de los encuestados es-pera que las condiciones empeoren. Resulta más preocupante que única-mente 32 por ciento consideran que la economía mejorará, mientras que 63 por ciento piensa que todo segui-rá igual hacia el final del año y prin-cipios del 2010. n

Figura 4. Los consignadores responden:¿Qué es más importante: la relación que tiene con su transportista o con su agente/intermediario?

Cuando la capacidad está restringida, mu-chos consignadores se basan en agentes y 3PL para alinear la capacidad con la demanda. Pero siguiendo la tendencia del año pasado, más com-pañías se están basando en intermediarios para localizar los mejores precios en los mercados de contado y en las rutas, reforzando un cambio sutil, si bien importante, en la manera como los com-pradores de carga motorizada adquieren espacio.

La mitad de los consignadores encuestados reconoce que su relación con los transportistas

es más importante (en comparación con el 53 por ciento de 2008), mientras que 17 por ciento infor-ma una consideración mayor para las sociedades con agentes/intermediarios, y 33 por ciento (30 por ciento en 2008) percibe que ambas relacio-nes tienen igual importancia.

Dadas las presiones económicas actuales, los consignadores consideran a los agentes de carga y a sus redes como un medio práctico para hallar las tarifas más competitivas. Al mismo tiempo, muchos transportistas se están basan-do en intermediarios para llenar la capacidad y transportar cargas más llenas.

Para muchas compañías, el agente transita-rio sirve como un complemento para las socieda-des de transportistas básicas. “Trabajo con trans-portistas directamente para el envío urgente de mercancías, pero con agentes para las otras car-gas”, afirma un consignador. Otro comprador de transporte de carga informa que utiliza terceros para revisar los presupuestos de rutas individua-les y para conservar a los transportistas hones-

tos. Pero también tiene voz y voto para usar com-pañías de transporte por carretera.

Un reto para los consignadores es la dife-renciación de los transportistas que actúan como agentes y los agentes que se hacen pasar por transportistas. La mayoría de los transportis-tas también tienen autoridad como transitarios y funcionan esencialmente como agentes, o uti-lizan agentes a su nombre. Los clientes que ne-cesitan mover carga llaman al transportista para presupuestos y servicios. Los vendedores a su vez contactan a uno o más agentes para obtener un presupuesto, luego responden al cliente con un precio con un margen de ganancia e intentan ce-rrar el trato.

Aun así, para la mayoría de los comprado-res de carga, y repercutiendo en la inclinación del 50 por ciento, trabajar con transportistas es el medio preferible. “Tengo menos control cuando trabajo con agentes de transporte y más confia-bilidad cuando trabajo con los transportistas di-rectamente”, informa un consignador.

Transportista

50%

17%

33%

Agente/Intermediario

Igual importancia


La participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando.

SoUndinGoUT

en el mes de octubre del 2007, a solicitud del Comité de Logística del COMCE de Occidente, la

Maestra Atala Sosa y el que escri-be se dieron a la tarea de coordi-nar a un conjunto de alumnos per-tenecientes a las Licenciaturas en Negocios Internacionales, Comercio Internacional y Mercadotecnia Internacional del ITESM, ITESO, UAG y UP (citadas en orden alfabético), ins-tituciones educativas de primer nivel en el estado de Jalisco.

El Objetivo General del estu-dio fue: “Conocer la percepción de una muestra representativa de em-presas, de Guadalajara y su Zona Metropolitana, en relación con el es-tado actual de la logística”.

Los Objetivos Específicos fueron conocer:n El perfil profesional de los encarga-

dos de la logística en las empresas.n El grado de satisfacción de las em-

presas contratantes, respecto a los servicios ofrecidos por sus provee-dores.

n El porcentaje de entregas a tiempo, tanto en importación como en ex-portación.

n El grado de adecuación de la infra-estructura para el volumen de ope-raciones de las empresas.

n El grado de satisfacción de las em-presas respecto a los servicios reci-bidos por las aduanas.

n Las propuestas para mejorar tanto

la infraestructura logística como los servicios de las aduanas.

n Las competencias que las empresas piensan que las Universidades de-ben desarrollar en los futuros pro-fesionales interesados en laborar en el área de logística.Los resultados de aquel estudio fue-

ron tan importantes que el suscrito se dio a la tarea de repetir la investiga-ción en este 2009, utilizando las en-cuestas levantadas por alumnos de la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad Marista de Guadalajara, la Universidad Panamericana y el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente.

Para recabar la información se uti-lizó el método cuantitativo basado en encuestas semi-estructuradas no dis-frazadas, aplicadas a los encargados de área de 179 empresas de diversos sectores y giros que importan, expor-tan o ambas, lo que representa más del doble de las 89 empresas encues-tadas en 2007. Merece la pena men-cionar que de acuerdo con los méto-dos estadísticos de determinación del tamaño de una muestra, se debieron haber encuestado 382 empresas en to-tal, pero debido a que no se contó con otro tipo de recurso económico que la buena voluntad y el deseo de traba-jar de los alumnos, no se pudo reali-zar un trabajo más extenso, razón por la cual los resultados deben manejar-se con cautela.

¿Cómo se percibe la Logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana?


2007 2009Giro Porcentaje Giro Porcentaje

Servicios 21.69% Alimentos y bebidas 21.79%

Comercializadoras 18.07% Comercializadoras 12.29%

Alimentos y bebidas 15.66% Otros 12.29%

Manufactura / Metal-mecánica 12.05% Manufactura / Metal-

mecánica 8.94%

Electrónica / Maquila 8.43% Automotriz 7.26%

Otros 7.23% Maquinaria y equipo 6.70%

Mueblero 6.02% Electrónica / Maquila 6.15%

Químico / Químico Farmacéutico

3.61%Químico / Químico Farmacéutico / Belleza

6.15%

Calzado 2.41% Servicios 6.15%

Eléctrica 2.41% Textiles, ropa y accesorios 6.15%

Industrial 1.20%Arquitectura, construcción, decoración y artes gráficas

3.91%

Automotriz 1.20% Venta de electrónicos 2.23%

2007 2009

Rango de Edades Porcentaje de Participación

Porcentaje de Participación

De 22 a 25 años 9.52% 13.97%

De 26 a 30 años 23.81% 24.58%

De 31 a 40 años 41.67% 32.96%

+ de 40 años 25.00% 24.58%

No disponible 0.00% 3.91%

Giros y empresasPara la realización de esta investigación se decidió encuestar empresas pertene-cientes a industrias tan variadas como fuese posible. Esto para evitar que los re-sultados pudiesen estar polarizados debido al predominio de cierta industria (por ejemplo, el tiempo de despacho para empresas de la industria electrónica certi-ficadas y con toda clase de facilidades aduaneras). El comparativo entre el 2007 y el 2009 se muestra a continuación

El 68 por ciento de las personas que respondieron a la entrevista este año fue-ron varones y el 32 por ciento fueron mujeres, mientras que en 2007 los porcen-tajes fueron, respectivamente 76 y 24. Al parecer la participación de las mujeres en áreas de logística está aumentando.

Como puede observarse, la edad de las personas que se están convirtiendo en res-ponsables del área de logísti-ca de las empresas está dismi-nuyendo.

Además del género de los en-cargados de las áreas se pre-guntó por el rango de edades de éstos:

edadesla edad de las personas que se esTán ConvirTiendo en responsaBles del área de loGísTiCa de las empresas esTá disminuyendo.

el medio de la loGísTiCa y la adminisTraCión de la Cadena de suminisTro se esTá “profesionalizando”.


SoUndinGoUt

2007 2009

Experiencia Porcentaje de Participación

Porcentaje de Participación

De 5 a 10 años 42.53% 37.43%De 1 a 5 años 21.84% 27.37%De 10 a 15 años 10.34% 15.08%

De 15 a 20 años 9.20% 10.06%

De 20 a 25 años 6.90% 4.47%

Resto de los rangos o no disponible

9.19% 5.59%

Número de embarques 2007 2009

1 a 5 14.77% 41.90%6 a 10 7.95% 12.85%11 a 15 5.68% 8.94%

16 a 20 6.82% 3.35%

+ 20 64.78% 32.96%

experienCiaOtro factor que se evaluó fue la experiencia de los en-

cargados del área de logística, administración de la cade-na de suministro, tráfico, materiales, o como quiera que se llame dentro de cada empresa en particular. En aque-llas empresas que no contaban “formalmente” con un departamento encargado de las actividades relacionadas con la logística, se preguntó por la persona responsable por las importaciones y exportaciones. El resultado ob-tenido fue el siguiente:

emBarquesPor cuestiones de confidencialidad se tomó la decisión de no pregun-

tar por el tipo de producto manejado ni por el valor del mismo, pero se consideró de interés co-nocer el número de em-barques que las empresas manejan como prome-dio mensual:

Este resultado puede interpretarse desde dos perspectivas:a) El número de embar-

ques ha disminuido a consecuencia de la crisis económica global.

b) En el estudio del 2009 se entrevistó una mayor proporción de empre-sas micro, pequeñas y medianas.El 64 por ciento de las empresas afirmó que el número de operacio-

nes ha disminuido a consecuencia de la crisis económica global, prome-diando un 34.71 por ciento la disminución de las mismas. En este mis-mo sentido, se preguntó a las empresas si había disminuido su personal desde que empezó la crisis. El 24 por ciento de los encuestados respon-dió afirmativamente, citando en 24.35 por ciento la disminución del personal en su área.

empleadosEl 61.45 por ciento de las empresas cuentan con me-nos de 10 empleados en el área, 17.32 por ciento di-jeron tener entre 11 y 25, y el 20.67 por ciento afirma tener más de 25 empleados. En este rubro, personal-mente creo que algunos de los encargados no com-prendieron bien la pregunta y en lugar de responder por la cantidad de empleados en el área, dieron la ci-fra de empleados en la empresa, sin embargo, presen-to los resultados con base en las respuestas recibidas.

El 31.84 por ciento de las empresas dijeron te-ner personal subcontratado en el área, aunque nue-vamente pienso que al no comprender la pregunta dieron una respuesta que afecta a toda la empresa.

esTudiosEl 88.83 por ciento de los encuestados en 2009 cuenta con estudios mínimos de li-cenciatura, en comparación con el 79 por ciento del 2007, en tanto que el 15.08 por ciento ha cursado también una maestría contra el 14 por ciento del estudio ante-rior. Al parecer el medio de la logística y la administración de la cadena de suminis-tro se está “profesionalizando”.

El 33.52 por ciento de los encargados de área cursaron estudios de comercio o negocios internacionales (contra el 41.98 del 2007), el 15.64 por ciento tiene estu-dios en administración -de empresas, fi-nanciera, etc.- (contra el 19.75 del 2007), y el 13.97 por ciento tiene licenciatura en al-guna ingeniería (contra el 13.58 del 2007).

Dado que este es un estudio realizado para Guadalajara y su Zona Metropolitana, resulta importante conocer la institución de egreso de los encargados de área: el 26.82 por ciento egresó del Universidad de Guadalajara (contra el 22.99 del 2007), el 16.20 por ciento se graduó en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (contra el 11.49 del 2007) y el 8.94 por ciento cursó su licenciatura en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (contra el 10.34 del 2007).

El 36.31 por ciento de las personas que respondieron la encuesta tienen nivel de gerencia, el 21.23 de dirección y el 7.26 de jefatura.


Habilidades Conocimientos ValoresMenciones Concepto % Menciones Concepto % Menciones Concepto %

24 Trabajo en equipo 1.54Transporte,

acondicionamiento y cubicaje

42 2.69 Honestidad 140 8.96

22 Negociación 1.54Conocimientos legales

y de documentos (incluyendo llenado)

39 2.50 Responsabilidad 95 6.08

22Resolución de

problemas y toma de decisiones

1.54 Costos / cotizaciones 24 1.54 Actitud y espíritu de servicio 58 3.71

ha disminuido el 24.35 por CienTo el personal de las áreas loGísTiCas, produCTo de la Crisis.

NOTA: En nuestro próximo número publicaremos la segunda parte de este interesante estudio relativa al transporte y el grado de satisfacción que sobre su servicio expresa el mercado. No lo pierda de vista.

apoyo GuBernamenTalOtras propuestas estuvieron relacionadas con la mejora en la capacita-ción de todos los involucrados (24 menciones o el 5.49 por ciento), con la mejora en la eficiencia –trámites menos burocráticos, más sencillos, más rápidos, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), aspectos relacio-nados con la política como un medio para mejorar las cosas -apoyos gu-bernamentales, incentivos fiscales, lucha contra la corrupción, etc.- (24 menciones o el 5.49 por ciento), planeación a mediano y largo plazo de temas relacionados con la logística (23 menciones o el 5.26 por ciento), y mejora de aspectos regulatorios para facilitar los procesos (21 mencio-nes o el 4.80 por ciento).

loGísTiCa, haBilidades y ConoCimienTosSe les pidió a los encuestados que eva-luaran la logística en Guadalajara y su Zona Metropolitana. Las 179 respues-tas se distribuyeron: 70 o el 39.10 por ciento buena (40 por ciento en 2007), 98 o el 54.74 por ciento regular (46 por ciento en 2007) y 11 o 6.16 por cien-to mala (14 por ciento en 2007). Entre las razones más citadas figuraron la fal-ta de capacitación de las personas que

trabajan en áreas de tráfico, logística y cadena de suministro, la falta de infra-estructura, la falta de compromiso de los proveedores, etc.

Las últimas preguntas que se hicie-ron a los encuestados fueron tres habi-lidades, tres conocimientos y tres va-lores que en su opinión deberían tener los recién y futuros egresados de las li-cenciaturas y que se quieran integrar

en áreas de tráfico, logística, mane-jo de material, cadena de suministro, etc.. Merece la pena mencionar que las personas confunden los tres concep-tos, por lo que fue necesario realizar una “depuración” a partir de las res-puestas recibidas.

En total se tuvieron 1562 mencio-nes a partir de las cuales se trabajó para llegar a los siguientes resultados:

Es impactante el resultado de este reactivo. Si tomamos en cuenta que 140 del total de 179 empresas o el 78.21 por ciento citaron honestidad entre los valores que quieren en sus futuros co-laboradores, el mensaje que recibimos es muy claro: “debemos trabajar más en la parte valoral de la formación de los futuros profesionistas. Este porcen-taje pudo aún haber sido mayor ya que 58 menciones fueron para ética y 13 para honradez, que bien pudieron ha-

berse sumado a honestidad para for-mar una sola categoría.

Para presentar la información un poco más completa, adjunto aquellos rubros que tuvieron más de 18 men-ciones o el equivalente del 10 por cien-to de las empresas entrevistadas y que no aparecen en la tabla anterior: ética 58 menciones, compromiso 47, respe-to 39, profesionalismo 34, puntualidad 31, proactividad 24, práctica profesio-nal 22 (25 si incluimos prácticas en

el extranjero), liderazgo 21 y conoci-miento de otros idiomas 20.

En 2007 las tres principales men-ciones fueron para toma de decisio-nes y solución de problemas 11.4 por ciento (habilidad), conocimientos de logística 11.0 por ciento (conocimien-to), más práctica de campo y experien-cia 7.6 por ciento (conocimiento), y conocimientos del sistema y procedi-mientos aduaneros 7.6 por ciento (co-nocimiento). n


Hilti amplía su red de

producción con la apertura de un nuevo complejo

en México

deveLopmentFuente: FinSA

Hilti en México

Hilti amplía su red de produc-ción con un nuevo complejo en Matamoros, México, donde

se fabrican productos de fijación para los mercados latinoamericanos y esta-dounidenses. Dicho complejo, el cual inició operaciones este mes de noviem-bre, permitirá a Hilti enviar sus pro-ductos directamente a las localidades latinoamericanas y estadounidenses. Además de acercar más sus productos al cliente, esto le permitirá ahorrar cos-tos de flete y reducir tanto los tiempos de entrega como el impacto ambiental durante la transportación.

Con una extensión de 15 mil me-tros cuadrados en su espacio de pro-ducción, el complejo tuvo un costo de construcción de 14 millones de fran-cos suizos. Al inicio contará con 50 empleados, sin embargo, se espera que este número ascienda a 150 para el año 2015.

El complejo Hilti cuenta con una importante red de producción a ni-vel internacional, con nueve plantas en todo el mundo. Scott Tindle, em-pleado experimentado y de gran tra-yectoria de Hilti, ha sido nombrado Gerente de Planta.

La enorme dimensión de 65 mil metros cuadrados que contiene la planta, le brindan a Hilti la posibili-dad de aumentar su producción, de acuerdo con las futuras necesidades del mercado.

En Hilti se utilizan la más moder-na tecnología y equipo para garantizar sus estándares de calidad y eficiencia. Además de ofrecer un mejor servicio a sus clientes, al mismo tiempo que re-duce los costos y los efectos de la trans-portación, el complejo ubicado en México permitirá a Hilti disminuir los factores negativos del sistema cambia-rio, ya que tanto la adquisición como la producción se llevan a cabo en la mis-ma zona económica.

“La apertura de nuestra planta en México representa el siguiente paso hacia el desarrollo mundial de nuestra empresa”, dijo el Presidente de Hilti Group, Pius Baschera. “El fortaleci-miento de nuestra red de producción internacional garantiza el mejora-miento de nuestra capacidad competi-tiva y nuestra atención a los clientes”.

HILtI En PoCAs PALAbrAsHilti ofrece tecnología de punta a la


industria internacional de la cons-trucción. Los productos, sistemas y servicios de Hilti ofrecen al profe-sional de la construcción las solucio-nes vanguardistas que cuentan con una destacada plusvalía. Los centros de operación de Hilti Group se en-cuentran ubicados en Schaan, en el Principado de Liechtenstein.

Los casi 20 mil empleados, en más de 120 países alrededor del mundo, apoyan a sus clientes y construyen un mejor futuro. La filosofía de la empre-sa se basa en la integridad, el arrojo, el trabajo en equipo y el compromiso.

Hilti se supera a través de una des-tacada innovación, alta calidad, con-tacto directo con el cliente y un eficaz sistema de mercadotecnia. Dos terce-ras partes de los empleados trabajan directamente para el cliente en ven-tas e ingeniería, lo que representa un total de más de 200 mil contactos dia-rios con el cliente.

Hilti cuenta con sus propias plan-tas de producción así como sus propios

centros de investigación y desarrollo en Europa y Asia. Fundada en 1941, la empresa mundial Hilti Group surgió a partir de una microempresa familiar. Desde el año 2000, la empresa Martin Hilti Family Trust posee el total de las acciones y, desde enero de 2008, to-dos los títulos de participación de Hilti Corporation. Esto salvaguarda el futu-ro desarrollo de la labor de su fundador Martin Hilti en el largo plazo.

Hilti respalda el transparente en-cauzamiento de los valores y sigue una política de valoración de los par-ticipantes. Al integrar los intereses de todos los colaboradores de la empresa –clientes, proveedores y empleados –a su estrategia, y al enaltecer de mane-ra activa su responsabilidad social y ecológica, crea el fundamento de con-fianza que hace posible el prolongado éxito de la empresa.

EDIFICIo HILtISiSTEMAS DE iLuMinACiónEn el área de producción se utiliza-

ron lámparas fluorescentes ahorrado-ras T5, en lugar de las tradicionales de aditivos metálicos. Adicionalmente se utilizaron tragaluces en el sistema de techo que disminuyen el requeri-miento de iluminación artificial, aho-rrando de esta manera un 50 por cien-to en el consumo durante el día. El sistema cuenta también con circuitos eléctricos que permiten controlar el alumbrado en 33, 67 y 100 por ciento del área total.

En las oficinas se maximizó el uso de luz natural al colocar ventanas en la fachada del edificio. Se disminuyó el número de lámparas para lograr un nivel de iluminación de 500 luxes. El sistema controla la intensidad de la luz por zonas.

SiSTEMA DE AiRE ACOnDiCiOnADOSe utilizó un sistema inteligente de agua helada. El equipo es a base de enfriadores mecánicos centrales que permiten disminuir el 30 por ciento en el consumo de energía eléctrica

Un solo tornillo puede detener un carroCorte de listón con los ejecutivos de Hilti, el gobernador Eugenio Hernández

Flores, el alcalde Erick Silva, Don Sergio Argüelles y otras autoridades

El gobernador Eugenio Hernández FloresDr. Pius Baschera y Don Sergio Argüelles


deveLopment

con respecto a equipos de aire acon-dicionado convencionales. La instala-ción cuenta con un sistema computa-rizado de automatización inteligente que controla el encendido por zonas y con base en requerimientos de tempe-ratura. De esta manera, es posible au-mentar o disminuir la mezcla de aire exterior con el interior, si las condicio-nes de temperatura externa favorecen su utilización.

SiSTEMA DE AGuAEl agua proveniente de la condensación de los aires acondicionados es reciclada y utilizada posteriormente para el riego de jardines, contando con una cisterna de recolección independiente.

SiSTEMA DE AiSLAMiEnTO El edificio cuenta con características de aislamiento en el techo superiores a un edificio tradicional, permitiendo de esta forma ahorros en el consumo de energía eléctrica del equipo de aire acondicionado. Asimismo, las ventanas de oficinas son Duo-Vent lo cual mejora sustancialmente el aislamiento, gene-rando así ahorros en consumo eléctrico.

ÁREAS DE ESPARCiMiEnTODentro y fuera del edificio principal se cuidó particularmente el bienestar de los empleados, dejando así espacios de esparcimiento como gimnasio, área de descanso, terraza ajardinada y grandes áreas verdes con árboles de la región. n

Hilti integra los intereses de todos sus

colaboradores -clientes, proveedores y empleados- a su estrategia, y enaltece

de manera activa su responsabilidad social y ecológica, creando así el

fundamento de confianza que ha hecho posible el

éxito de la empresa.

Muestra de algunos productos que se manufacturan en la planta de Matamoros

Don Sergio Argüelles junto con el gobernador Eugenio Hernández Flores recorriendo la planta

Muestra de uno de los procesos de manufactura con equipos de alta tecnología


vaya un reconocimiento al cOMce y al ceuce por promover la

competitividad en comercio exterior y Logística, entre

universitarios.

FoRUm

el 2 de octubre pasado, en Guanajuato, Gto, se llevó a cabo el I Maratón de Comercio

Exterior y Logística organizado por el Consejo Mexicano de Comercio Exterior, Inversión y Tecnología (COMCE). Por la forma en que se llevó a cabo la convocatoria y el número de universidades y estados representados (33 y 17 respectivamente) me atrevo a afirmar que se trató de un campeona-to nacional.

La organización, si bien tiene de-talles que pueden mejorarse, fue muy buena. La primera fase eliminatoria se realizó en tres rondas, con 11 univer-sidades cada una. Calificaron a la se-gunda ronda las 18 instituciones con las mayores puntuaciones. La segun-da fase se realizó en dos rondas, con 9 universidades cada una, calificando a una última ronda 8 equipos, cada uno formado por tres titulares y un su-plente, mismos que compitieron jun-tos para definir las posiciones finales.

Los tres primeros lugares fue-ron ocupados por la Universidad de Colima, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Monterrey y la Universidad Marista de Guadalajara respectiva-

mente. Los otros cinco finalistas fue-ron la Universidad de Guanajuato, la Univer s idad Panamer icana Campus Guadalajara, la Universidad Iberoamericana Campus León, el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso) y la Universidad Panamericana Campus Ciudad de México, pero más allá del resultado mismo, merece la pena mencionar la buena respuesta que el evento tuvo, si bien es cierto que pro-bablemente una cantidad similar de instituciones educativas se deben ha-ber quedado sin participar.

Meses antes del campeonato, los organizadores nos proporcionaron un temario informativo más no limitati-vo, que señalaba que entre los temas que se tocarían estaban el Marco Legal del Comercio Exterior Mexicano, la Economía Internacional, Organismos tanto nacionales como internaciona-les relacionados con el comercio in-ternacional, y temas de negocios in-ternacionales y logística.

La primera ronda de preguntas constó de 44, la segunda de otras 44 y la tercera de 30, predominando el marco legal, cuestiones de valora-ción aduanal, incoterms, transporte

Los Campeonatos de Conocimientos

Por: Genaro de J. Portales Rodríguez [email protected]


y algunas preguntas relacionadas con mercados de cambios y divisas. Las universidades que tuvieron la mayor puntuación en la primera ronda acer-taron el 80 por ciento de los reactivos, en la segunda ronda el 82 y en la final el 87 por ciento.

Como profesor e investigador que ha tenido la oportunidad de partici-par en varias universidades de pri-mer nivel, me siento muy contento de que en nuestro país se haya dado un evento de este tipo. El realizar un campeonato interuniversitario, ade-más de fomentar el espíritu de compe-tencia entre los muchachos, obligán-dolos a dar cada vez más, nos permite a las instituciones de educación su-perior detectar áreas de oportunidad para trabajar en las aulas. Este tipo de eventos reta a los alumnos para ser se-leccionados de entre sus pares y para comparar su nivel contra los repre-

nes pasaron a una segunda ronda, en la cual tuvieron que resolver dos pro-blemas propuestos.

En este campeonato el primer y se-gundo lugares fueron ocupados por la Universidad Marista de Guadalajara, mientras que el tercer lugar fue para el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso).

En ambos campeonatos se utiliza-ron las tecnologías de la información y la comunicación para que los alum-nos fueran contestando las preguntas recabadas por expertos y/o académi-cos. Ojala este tipo de eventos se per-petúen en el tiempo, convirtiéndose en un objetivo para los alumnos (ser seleccionado para participar), en un reto para las universidades (posicio-narse lo mejor posible) y en un semi-llero para las empresas (permitiéndo-les detectar talento desde que éste se encuentra en las aulas). n

Las universidades participantes ordenadas alfabéticamente fueron:• Campus Universitario Siglo XXI• Escuela Bancaria y Comercial• Itesm Campus Chihuahua• Itesm Campus Guadalajara• Itesm Campus Laguna• Itesm Campus Monterrey• Itesm Campus Querétaro• Iteso Guadalajara• Universidad Autónoma de Baja

California• Universidad Autónoma de

Durango Campus Zacatecas• Universidad Autónoma de

Guadalajara

• Universidad Autónoma de Sinaloa

• Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo Campus Pachuca

• Universidad Autónoma del Estado de México

• Universidad de Colima• Universidad de Estudios

Profesionales de Ciencias y Artes (EPCA León)

• Universidad de Guanajuato• Universidad La Salle Bajío• Universidad de León Plantel

Paraisos• Universidad de León Plantel

Torres Landa• Universidad de Monterrey• Universidad del Valle de

Atemajac Campus La Piedad• Universidad del Valle de

Atemajac Campus Guadalajara• Universidad del Valle de

Atemajac Campus León• Universidad del Valle de México

Campus Guadalajara Sur• Universidad del Valle de

México Campus Querétera

• Universidad Franciscana de México

• Universidad Iberoamericana Campus León

• Universidad Latina de América Campus Morelia

• Universidad Marista de Guadalajara

• Universidad Panamericana Campus Ciudad de México

• Universidad Panamericana Campus Guadalajara

• Universidad Tecnológica de León

sentantes de otras instituciones y ge-nera profesionistas mejor preparados para afrontar los retos de un merca-do laboral cada vez más demandante.

Una semana antes del Maratón en Guanajuato, el Consejo Empresa Universidad en Comercio Exterior (CEUCE) de Guadalajara, el día 25 de septiembre, realizó el I Campeonato Metropolitano de Logística con la participación de 10 equipos de 5 uni-versidades: el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente (Iteso), la Universidad Autónoma de Guadalajara, la Universidad de Guadalajara, la Universidad del Valle de Atemajac Campus Guadalajara y la Universidad Marista de Guadalajara.

El I Campeonato Metropolitano de Logística constó de dos fases: en la primera, lo equipos tenían que res-ponder 30 reactivos de carácter teóri-co y los seis con mayores puntuacio-

Primer Lugar Segundo Lugar Tercer Lugar

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calendario editorial 2010temAS centRALeS Y eSpeciALeS

ENERO: The Logistics Planner / Especial NASCO

FEBRERO: Desarrollo Económico / Especial Desarrollo en los Estados

MARZO: Sustentabilidad / Especial Mexico Update

ABRIL: Formación en Logística / Especial Lázaro CárdenasMAYO: Logística Global / Especial Bajío

JUNIO: Tecnología / Especial Puertos Interiores

JULIO: Warehousing - Centros de Distribución / Especial Monterrey y Zona Norte

AGOSTO: Cadenas de suministro verdes / Especial Latinoamérica

SEPTIEMBRE: Operadores Logísticos / Especial PueblaOCTUBRE: Retail / Especial Veracruz

NOVIEMBRE: Transportación terrestre / Especial NASCO-México

DICIEMBRE: Océanos / Especial Logística de Santa

México d.F.:tel. (52 55) 1253-7124Fax (52 55) 1253-7091

Monterrey:tel. (52 81) 8000-7150Fax (52 81) 8000-7085

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inFoRmeS Y ventAS

Porcentaje de lectores

Presidente Vicepresidente13%

Director Gerente General15%

Gerente de Logística Distribución24%

Gerente de Abastecimiento8%

Administrador de materiales

5%

Gerente Comercio Exterior8%

Gerente Producción 6%

Gerente de Planeación 8%

Gerente de Planta5%

Jefes de Expedición3%

Controlador de Gestión y Tráfico5%

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GLoBAL LoGISTICS

La demanda y la estrategia impulsan el comercio minorista en India

La industria minorista de India está disfrutando un auge debido a que la economía continúa en desarrollo. Se es-

tima que el menudeo, el segundo empleador más grande del país después de la agricultura, alcance los 590 mil millones de dólares en los dos años siguientes, creciendo a un ritmo de 13 por ciento entre 2007 y 2012.

Los cálculos del consumo en India son resultado en gran parte de la conducta social cambiante y de la dinámica del mercado, así como de un acceso más libre al capital. Esta tendencia sostendrá un crecimiento mayor en los sectores minorista y logístico a medida que las marcas extranjeras penetren en la clase media en expansión del país y los ven-dedores nacionales aumenten sus esfuerzos por capturar la demanda.

El país ya se ha vuelto un terreno fértil para empresas tanto nacionales como extranjeras. En el comercio minorista, el gobierno restrin-ge actualmente la inversión directa extranjera a los detallistas de productos de una sola mar-ca como Nike, Sony y Marks & Spencer, quienes han hecho sen-tir su presencia.

Los vendedores de múltiples marcas, a quienes se prohibió la inversión directa pero se permi-tió operar en una capacidad al por mayor, también están causan-do una impresión. Woolworths de Australia, por ejemplo, se ha asocia-do con Infiniti Retail, propiedad del conglomerado industrial indio Tata Sons. Walmart también ha tenido una entrada exitosa con sus tiendas mayoristas de autoservicio.

Para no ser superados por el di-nero y la incursión extranjera, los minoristas nacionales de India es-

tán aprovechando su competencia y presiones económicas para reducir los costos y promover sus propios intereses. Los participantes líderes como Future Group, Aditya Birla Retail, Spencer’s y Reliance Retail están reuniendo recursos de la cadena de abastecimiento para simplificar los costos back-end. Los minoristas han formado una coalición para alinear las operaciones de contratación y racionalizar las etiquetas privadas, la logística, los almacenes y los detalles de contra-tación en pagos transaccionales con el fin de compartir mer-cados y reducir costos.

Dado el prolongado impacto de la recesión global, los mi-noristas de India están esperando mejorar los márgenes de

operación al compartir recursos back-end. Una táctica es explorar oportunidades donde puedan ahorrar

en activos iguales mientras usan los propios para otros; vender otras marcas de mino-

ristas, pero no necesariamente marcas de tiendas competidoras, y usar canales de

ventas alternativos para liquidar el inventario.

Esta colaboración marca un cambio de líneas divisorias en la manera como las compa-ñías indias sacan provecho de la administración de la cadena de abastecimiento para otorgar poderes a la empresa. En pro-medio, los costos de la cadena de abastecimiento representan de 12 a 50 por ciento en todas las categorías de productos.

El entorno minorista de India prospera a medida que el consumismo nacional atrae la inversión extranjera

directa y estimula a las empresas del país a que adopten estrategias

logísticas colaborativas.


¿Qué tan malos son la seguridad y el robo en México? Tan malos

que la Aduana está empezando de cero. Hace poco el gobierno reemplazó a los 700 inspectores aduanales con 1,400 agentes recién entrenados en la detec-ción de productos que entran de con-trabando en el país para evitar el pago de impuestos de importación.

La reorganización radical, parte de un esfuerzo más amplio por desarrai-gar la corrupción y mejorar la vigilan-cia en los puertos mexicanos median-te tecnología nueva, duplica el tamaño de la fuerza de inspección aduanal de México, según Pedro Canabal, vo-cero del Servicio de Administración

Tributaria de México.El gobierno espera mejorar su re-

caudación de impuestos con el nue-vo sistema, comenta Canabal y hace la observación de que más del 40 por ciento del impuesto al valor agregado se recauda en la aduana. El beneficio principal, sin embargo, será detener el flujo de productos piratas y baratos que socavan las industrias mexicanas.

Los nuevos agentes, más de 70 por ciento de los cuales tienen estudios universitarios, se sometieron a un pro-ceso de selección estricto que incluyó revisiones psicológicas y toxicológicas, así como certificados de no anteceden-tes penales. Son capacitados en temas

legales de comercio extranjero y se les enseña a usar el equipo nuevo instala-do en los cruces fronterizos. También se están añadiendo perros entrenados para detectar drogas y otros productos prohibidos.

Anteriormente, México revisaba sólo 10 por ciento de los 230,000 vehí-culos que cruzan la frontera cada día, de acuerdo con la Oficina del Procurador General de Justicia. Ahora, con la nue-va tecnología, los agentes pesan y foto-grafían cada automóvil y camión que cruza la frontera y revisan los números de placa en una base de datos de vehí-culos sospechosos con la esperanza de atrapar más contrabando oculto.

La Aduana Mexicana cambia radicalmente

La demanda de fuentes de energía renovable en todo el mundo está precipitando una tormenta de vientos globales, y el pronóstico para la industria eóli-ca es muy claro: un crecimiento constante a largo plazo con periodos de calma. La manufactura de componentes eólicos ahora está mostrando el creci-miento largamente prometido y el desarrollo del mercado, con niveles sin precedentes de capacidad bajo construcción, de acuerdo con el último Informe Eólico Marino Mundial de 2009-2013, del analista de Douglas-Westwood, residente del Reino Unido. El crecimiento de la industria está estimulando el desarrollo económico así como la necesidad de infraestructura de transporte y distribución y recursos para facilitar la demanda creciente.

Los índices de implementación aumentarán en el periodo siguiente, con niveles de capacidad instalada que alcanzarán sus niveles máximos en 2011, y dis-minuirán ligeramente en 2012 y 2013, anticipa la firma. Los gastos de capital a lo largo de 2013 ascenderán a $31 mil millones de dólares cuando estén instala-dos globalmente 6.6 gigawatts (GW) de nueva capacidad. Con el 1.5 GW de capacidad actualmente en línea, esto representa un crecimiento significativo del mer-cado y conducirá a un gasto de capital anual de más de $9 mil millones de dólares como máximo.

En términos de mercados específicos, Douglas-Westwood informa:

cuando el viento sopla

Estados Unidos ha hecho un gran avance en el establecimiento de los mecanismos necesarios para desarrollar proyectos eólicos en el extranjero. El desarrollo de la cadena de abastecimiento debe ahora seguir el ejemplo y es necesario trabajar en la adquisición, instalación y el apoyo logístico.

Los nuevos proyectos fuera de Dinamarca actualmente bajo construcción y en oferta verán al país añadir 857 megawatts de nueva capacidad en un plazo de cinco años. Hay un gran potencial a largo plazo ya que el país se beneficia de los buenos recursos eólicos de las aguas poco profundas.

Alemania será el segundo participante más grande en el periodo pronosticado, instalando más de 1.5 GW de capacidad. Los mecanismos de un mercado fuerte ayudaron a Alemania a iniciar lo que será uno de los mercados más grandes del mundo en la década siguiente. El desarrollo de una cadena de abastecimiento sólida ya ha ocurrido y el país está ganando un valor considerable de los vientos marinos.

El Reino Unido es dominante ya que se pronostican tres GW de nueva capacidad para 2013, un mercado que vale $15 mil millones de dólares. Los prospectos a largo plazo son buenos, tres de las licencias eólicas marinas están en proceso. Los cambios recientes en el mecanismo para obtener el Certificado de Compromiso con los Recursos Renovables, un certificado verde emitido a un generador acreditado de electricidad renovable idónea, la cual los proveedores distribuyen a los consumidores dentro del Reino Unido, han provocado que los proyectos finalmente avancen. No obstante, este auge temporal tendrá un efecto combinado y subirá los costos en toda la cadena de abastecimiento.


GLoBAL LoGiSticS

el mercado latinoamericano lleva delantera con respecto a Europa

en cuanto a planes de recuperación económica. Las empresas en América Latina están utilizando la recesión a nivel mundial como una oportunidad para revisar y reestructurar sus ope-raciones anticipando el repunte. Sin embargo, aunque se mantienen por encima de las compañías en Europa, permanecen a la zaga de los empresa-rios más importantes de los países de la región Asia-Pacífico, quienes ya es-tán muy avanzados en sus preparativos para la recuperación.

Esta es la conclusión a la que llega el estudio Fuera de la Adversidad (Out of Adversity), una encuesta a nivel mun-dial realizada por KPMG International, la cual se centra en siete economías cla-ve de América Latina.

Se entrevistaron a 165 ejecutivos de México, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú y Venezuela sobre cómo han reaccionado ante la crisis y qué lecciones han aprendido de re-cesiones anteriores, así como sobre los planes que tienen para la recupe-ración. La encuesta compara sus res-puestas con las de ejecutivos de otras regiones del mundo.

Un descubrimiento clave es que los negocios en América Latina se mantie-nen en relativa calma sobre el impac-to que tiene la recesión en sus opera-ciones, a diferencia de los europeos. Únicamente el 5% de los encuestados en América Latina señaló no contar con elementos de recesiones anterio-res que les ayuden a enfrentar la que se está dando en la actualidad. Dicho porcentaje contrasta con los obteni-dos en Alemania e Italia (más del 40%), España (24%) y Portugal (20%).

Dentro de las naciones latinoame-ricanas, el mayor porcentaje lo tuvo Brasil, donde el 7 por ciento indicó

que no contaba con lecciones del pa-sado que fuesen relevantes, mientras que un 13 por ciento señaló que cada recesión es diferente.

“Al parecer en las economías que han disfrutado de prosperidad por al-gunos años, como es el caso de varios países en Europa y quizá Brasil, es ne-cesario analizar cómo se administra una empresa en tiempos de crisis”, in-dicó Agustín Vargas, Socio a Cargo de la Práctica de Impuestos de KPMG en México, “sin embargo, en muchos paí-ses que recientemente han enfrentado periodos de dificultad económica, los problemas que se están dando este año son simplemente parte de su operación normal. Esta situación es algo común en los países de la región Asia-Pacífico, aunque resulta interesante ver que los encuestados en América Latina com-parten esta visión. Ellos perciben que la crisis ha tenido un impacto diferen-te en ellos que el que ha tenido en las empresas de Europa, y en vez de seguir el ejemplo europeo, como posiblemen-te lo hubieran hecho en el pasado, re-conocen que ahora necesitan utilizar su propia experiencia y conocimiento para enfrentar los retos de este nuevo entorno comercial a nivel mundial”.

En Latinoamérica en general, el 61% de los encuestados indicó estar haciendo cambios sustanciales en sus estrategias a corto plazo, mientras que 59% está replanteando sus estrategias a largo plazo. Al frente del grupo en ambos replanteamientos se encuentra México, donde el 80% considera hacer cambios el año siguiente, mientras que el 76% planea cambios a un plazo más largo. Esto coloca a México junto a la India y China en lo que se refiere al de-seo por encontrar nuevas maneras de hacer negocios. Sin embargo, aún es-tán por detrás de los líderes mundiales que son Japón y Singapur. n

Latinoamérica lleva delantera respecto a Europa

Fuente:KPMGInternational


NOTICIAS y EVENTOS QUE DETERMINAN EL FUTURO DE LA LOGÍSTICA

Por Joseph O’Reilly

tRendS

El lado sabroso de la integración de la cadena de abastecimiento Hormel Foods está añadiendo un

poco de dinamismo a su oferta de productos estadounidenses gracias a una empresa conjunta con Herdez Del Fuerte, un fabricante y comercializa-dor de alimentos y bebidas de mar-ca para el consumidor, con sede en la Ciudad de México. Juntos, están lan-zando una nueva marca, MegaMex Foods, que comercializará alimentos mexicanos en Estados Unidos.

MegaMex Foods, que se espera de-bute en el otoño de 2009, combina pro-ductos de alimentos indígenas mexica-

nos y las marcas de Herdez Del Fuerte con la influencia de la manufactura y distribución de Hormel, fabricante y comercializador de alimentos y carne de marca de alta calidad como el Spam, con sede en Austin, Minnesota.

Con el fin de enfocarse en el ne-gocio, MegaMex Foods será una enti-dad autónoma con un equipo admi-nistrativo independiente localizada en Chino, California. La empresa está buscando optimizar eficiencias al agre-gar competencias como la manufactu-ra, la investigación y el desarrollo, y la


cadena de abastecimiento en las dos empresas matriz.

Para darse una mejor idea de la integración de la cadena de abaste-cimiento tras bambalinas, Inbound Logistics planteó algunas pregun-tas sobre la nueva iniciativa a Luis G. Marconi, administrador de la empresa conjunta y gerente senior de comercia-lización de productos, y a Thomas A. Klein, gerente de logística y servicio al cliente de Hormel Foods.

iL: ¿Integrará usted las cadenas de abastecimiento de las dos compañías?

MARCOni: Sí, fusionaremos las ca-denas de abastecimiento operadas pre-viamente por Herdez Del Fuerte y su subsidiaria, Authentic Specialty Foods (ASF), con la cadena de abastecimien-to operada por Hormel y Herdez Del Fuerte. Nuestro objetivo es integrar el centro de distribución de ASF en la ca-dena de abastecimiento de Hormel. Este CD será apoyado por el sistema de control de almacenes de Hormel así como sus sistemas de pedidos, logísti-ca y transporte.

Un equipo de integración confor-mado por miembros de la ASF, Herdez Del Fuerte y Hormel se reunió para ase-gurar que la integración de la cadena de abastecimiento ocurra a tiempo y sin dificultades. Este equipo tiene a su cargo el desarrollo de mejores prácticas para todas las funciones de la cadena de abastecimiento y determinar cuáles prácticas actuales serán más adecuadas para apoyar a la nueva organización.

iL: ¿Cuáles son los obstáculos logís-ticos en el lanzamiento de una nueva línea de productos?

KLEin: En realidad no estamos lan-zando una nueva línea de productos; estamos construyendo una mejor ca-dena de abastecimiento internacional al fusionar los canales de distribución independientes operados por ASF/Del Fuerte y Herdez/Hormel. La nueva ca-dena de abastecimiento podrá aprove-

char los volúmenes de ventas resultan-tes con la escala nacional de la cadena de abastecimiento Hormel para pro-porcionar eficiencias en los costos así como un servicio más amplio.

iL: ¿Esta alianza fronteriza crea otros retos especiales?

KLEin: La buena comunicación es fundamental para asegurar que las dos compañías estén concientes de las necesidades de negocios mutuas. No se puede dar por sentado que el so-cio mexicano conoce lo que las em-presas estadounidenses necesitan. La buena comunicación abierta permite que ambas compañías estén alertas a los problemas potenciales y trabajen en conjunto para resolver problemas y aprovechar nuevas oportunidades de crecimiento.

Un área específica que requiere una buena comunicación es el apoyo al despacho aduanal correcto entre la Aduana de México y Estados Unidos y la Administración de Alimentos y Fármacos. La preparación de un plan que garantice que ambas partes estén familiarizadas con los procedimientos

apropiados necesarios para mover una importación “limpia” es absolutamen-te crítica. Las multas sumamente exce-sivas que resultan de la inconformidad hacen de esta área una zona de cero to-lerancia cuando se trata de problemas de comunicación.

iL: ¿Cuáles mejores prácticas com-parte Hormel?

MARCOni: Un ejemplo de una mejor práctica que Hormel y la ASF compar-tirán es el trabajo conjunto para deter-minar el mejor proceso para comuni-car un pronóstico de ventas y un plan de producción para los planificadores de Herdez Del Fuerte en México. Antes de la fusión de las cadenas de abaste-cimiento, la ASF comunicó sus necesi-dades a Herdez Del Fuerte de una ma-nera diferente a la que Hormel Foods comunicó las suyas.

La integración nos está dando la oportunidad de revisar los distintos procesos de cada compañía y determi-nar lo que funciona y lo que no funcio-na. Estamos usando este conocimiento para desarrollar un proceso nuevo para mejorar nuestra comunicación. n

UP THE CHAINPEOPLE ON THE MOVEGENTE EN MOVIMIENTO Innovation Fuels, una compañía de energía renovable con sede en Nueva York que fabrica, comercializa y distribuye combustible biodiesel de segunda generación, ha nombrado a Paul Niznik V. vicepresidente de operaciones estratégicas para que administre su mercado en Nueva Inglaterra. Será responsable de encabezar el desarrollo de la terminal de New Haven de la compañía, la cual contará con acceso de barcazas, camiones, embarcaciones y ferrocarriles a almacenamiento con calefacción por 1.2 millones de galones de combustible biodiesel. Niznik se une a Innovation Fuels después de dirigir una compañía de investigación y consultoría en biocombustibles y desarrollar nuevos biocombustibles para aplicaciones de calefacción.- Justin Gilpin ha sido nombrado presidente de Kansas Wheat, una cooperativa entre la Comisión de Trigo de Kansas y la Asociación de Kansas de Cultivadores de Trigo. Una industria veterana de 10 años, Gilpin fungió como especialista en marketing de la asociación de 2000 a 2006, luego comenzó a trabajar en General Mills, donde coordinó la logística para los tres molinos de harina.- B&G Foods, un fabricante y distribuidor de alimentos de alta calidad que no necesitan refrig-eración, ha contratado a William F. Herbes como vicepresidente ejecutivo de operaciones. Asumiremos la responsabilidad por las funciones de la cadena de abastecimiento de la compañía, incluyendo toda la logística, adquisición, planeación y manufactura de empaquetadores por contrato. Herbes llega a B&G con 24 años de experiencia en operaciones y administración de la cadena de abastecimiento en Warner Lambert y sus compañías sucesoras, Pfizer y Cadbury Schweppes.

Cómo volverse esbelto para estimular el desempeño de la mano de obra en los almacenes

La implementación de principios esbeltos en todas las facetas de una ope-ración de almacén es una manera eficaz y económica de estimular el des-empeño de la mano de obra. La búsqueda incesante de la eliminación del

desperdicio transforma la cultura empresarial y construye los cimientos de un desempeño óptimo desde el piso del almacén, hasta la oficina de la esquina. Tim Sroka, gerente senior de operaciones esbeltas en Menlo Worldwide Logistics, un 3PL con sede en San Mateo, California, sugiere 10 maneras de fomentar un cam-bio en la cultura y hacer mejoras en el desempeño, la moral y el compromiso de los empleados del almacén, por medio de principios esbeltos.

1Reconozca con frecuen-cia un trabajo bien hecho. El reconocimiento y el trabajo

en equipo son elementos críticos para estimular el desempeño de la mano de obra en almacenes. El re-conocimiento de los esfuerzos de los empleados no requiere trofeos o cheques de compensación adiciona-les. Pequeñas muestras de los com-pañeros pueden hacer la diferencia. Algunas compañías usan sistemas de tarjetas para reconocer al ins-tante a cualquier empleado, desde los empleados de nivel básico hasta aquellos que ocupan los puestos de liderazgo. La implementación de un programa de reconocimiento sólido con planes de incentivos estimula la moral y el desempeño.

2Haga del trabajo en equi-po la regla. Cree un cambio cultural de la vieja escuela au-

tocrática, estilo vertical, a una que aumente el compromiso y la creati-vidad de los empleados. Involucre a las personas que realizan tareas coti-dianas en la mejora de todos los pro-cesos que están en contacto con su trabajo. En una atmósfera de comu-nicación abierta, sus talentos y ex-periencia conducirán a mejores ideas de mejora y tendrán una sensación de orgullo y propiedad respecto a los nuevos procesos implementados.

3Concéntrese en la mejo-ra continua utilizando el pensamiento “A3”. Cree un

plan sólido en formato A3, un resu-

10TIPSporDeborah Catalano Ruriani

SOLUCIONES PASO A PASO

Fomente un cambio en la

cultura y haga mejoras en el desempeño, la moral y el

compromiso de sus empleados

de almacén.



men de una página en papel tamaño oficio que cuente la historia de una propuesta de revisión de los avances de manera concisa. El plan motiva a los empleados a revisar y mejorar los procesos existentes de manera continua, y mantiene un espíritu de trabajo en equipo y compromiso. Cuando todos trabajan juntos para eliminar el desperdicio y mejorar el flujo a lo largo de la instalación, el grupo podrá responder con agilidad a los cambios empresariales cuando éstos surjan.

4Use herramientas esbeltas, como el mapeo de la cade-na de valor, para crear un

programa de mejoras. El mapeo de la cadena de valor es el proceso de establecer una imagen clara del flujo y la información de un producto. Re-presenta tanto el estado actual como el estado futuro, de una manera tal que todos los miembros del equipo puedan entenderlo. El mapa de la ca-dena de valor muestra a los empleados una vista general de todas las activi-dades del almacén, lo que les permi-te sugerir mejoras en otras áreas, así como en las propias. Exhiba el mapa en el almacén para que los empleados hagan referencia a las mejoras y sigan los pasos subsecuentes.

5Establezca un sistema de administración visual. La colocación de tableros que re-

salten donde se exponga el estatus es crítica para el éxito y el desempeño óptimo de los empleados del alma-cén. Así como un tablero permite a los aficionados buscar y ver rápida-mente la puntuación de un partido de basquetbol, con la misma faci-lidad el tablero debe permitir a los socios averiguar qué está pasando en el piso del almacén. La señaliza-ción clara y consistente facilita que los empleados realicen su trabajo y funcionen de manera eficiente en todas las áreas de operación. Una de las mejores prácticas es colocar los

tableros de estatus en locaciones es-pecíficas de modo que se les conside-re y utilice, como en las áreas de en-trada o salida de mercancía, cerca de la dársena. La intención es rastrear de manera regular cómo funciona el almacén sin mirar en una computa-dora, y luego mostrar el avance en “tiempo real”.

6Tome la ruta 5S para la organización del lugar de trabajo. La ruta 5S (clasifica-

ción, orden, brillo, estandarización y autodisciplina) minimiza el desperdi-cio de tiempo, movimiento y viajes. También permite una mejor utiliza-ción del espacio disponible. El siste-ma 5S significa eficiencia, ya que un empleado que no debe salir de cacería a buscar una herramienta tiene ma-yor posibilidad de terminar su trabajo e identificar las mejoras potenciales en el proceso. Las evaluaciones perió-dicas de toda la instalación garanti-zan que 5S permanezca implementa-do con el tiempo y el desgaste.

7Nivele la carga de trabajo. Las operaciones de almacén best-run equilibran las cargas

de trabajo para un uso más eficiente del tiempo y las capacidades de cada socio. La capacitación interdiscipli-naria continua da como resultado un personal ágil y flexible con una moral sólida y con la capacidad de responder rápidamente a las necesi-dades cambiantes del negocio. Cada administrador debe mantener una matriz de capacitación interdiscipli-naria actualizada para monitorear el avance del equipo y sus conjuntos de habilidades en desarrollo.

8Implemente el trabajo es-tandarizado. El desarrollo de procedimientos de operación

estándar (SOP, por sus siglas en inglés) detallados e ilustrados y de instruccio-nes de trabajo estándar (SWI, por sus siglas en inglés) para cada tarea es un paso crucial hacia la meta de una ca-

lidad respetable en los procesos. Con los SOP y SWI a la mano, los nuevos empleados entran en el almacén con material de referencia específico a consultar. Esto da como resultado una curva de aprendizaje más pronuncia-da y facilita que los gerentes monito-reen y evalúen el desempeño.

9Aumente la calidad en los procesos. Los sistemas preci-sos de medición de la calidad

establecen estándares de referencia cuantitativos y permiten a la organi-zación monitorear el estado actual en todo momento. Cuando ocurre una varianza o error, el equipo se centra en el proceso, no en la persona invo-lucrada. Realice una investigación de “Los cinco por qué”, donde los miem-bros del equipo pregunten “¿por qué?” no sólo una vez, sino cuando menos cinco veces. Por ejemplo, si una carretilla elevadora golpea una cabeza rociadora, usted no sólo pre-gunta por qué ocurrió esto, sino tam-bién por qué la carretilla elevadora era tan alta, por qué estaba en la ins-talación, por qué se colocó la cabeza rociadora ahí, etc. Profundizar hasta llegar a la raíz provoca que el equipo reconstruya de manera conjunta el proceso para evitar la recurrencia.

10Implemente una estra-tegia justo a tiempo (JIT). La administración

de almacenes justo a tiempo busca eliminar el desperdicio y el almace-namiento y movimiento innecesa-rios de productos, materiales o in-formación. El objetivo es establecer un flujo lo más continuo posible sin un movimiento constante y sin la necesidad de pasos intermedios. El estancamiento en el movimiento de las partes, las personas, los procesos o la comunicación dentro del alma-cén, por ejemplo cuando un correo electrónico se sitúa en una bandeja de entrada durante tres días, inte-rrumpe el flujo apropiado y puede conducir a errores en los procesos. n

nextISSUe


A manera de cierre de año, el Santa Claus de Inbound Logistics México traerá para

usted un interesante compendio de artículos sobre temas diversos en su costal. En ellos recogeremos la experiencia caminada a lo

largo de este difícil, pero enriquecedor 2009: ¿Cuánto crecimos? ¿Cuánto aprendimos? ¿Cómo capitalizamos las circunstancias

adversas? ¿En qué condiciones recibimos el 2010?

No se pierda esta interesante edición, que con seguridad le ayudará a evaluar el año saliente

y que le orientará para hacer su lista de propósitos para el entrante.

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2009

REVISTA LÍDER EN SOLUCIONES DE LOGÍSTICA


NÚMERO 52, VOL. 5 - OCTUBRE - NOVIEMBRE 2009

inbound logistics méxico 52

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