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Cálculo del índice de competencias organizacionales, de USAID.Es una medición objetiva expresada en números, en una escala prefijada, de los niveles de desarrollo de una organización de productores, desde el punto de vista de: la democracia en el manejo de la organización, la prestación de servicios a los asociados, el desarrollo económico y fi nanciero, el desarrollo humano y los aspectos de gerencia, administración ygestión.La aplicación del “Índice ICO”, en la organización, arroja puntajes dedesempeño, que identifi can cuáles son las áreas de mayor fortaleza engestión y cuáles aquellas áreas en las que se requiere mayor atenciónpara fortalecer la gestión de la organización.

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DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL PARTICIPATIVO, RÁPIDO Y EFICIENTE

ÍNDICE ICO: COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES

Guía para facilitar su aplicación

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ÍNDICE ICO

Programa Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible -MIDAS-

Brian D. Rudert Director GeneralCarlos Federico Espinal Gerente AgronegociosFrancisco Bautista Gerente PlaneaciónVictoria María del Castillo Gerente Comunicaciones y Relaciones Externas

Comité Editorial Carlos Federico Espinal Marta Inés Rivas Roberto Albornoz Elaboración de la Guía Marta Inés Rivas Unidad de Fortalecimiento Organizacional Componente Agronegocios Programa MIDAS de USAID Única Edición - Octubre 2010 ISBN 978-958-98599-6-4 www.usaid.govCoordinación Técnica María Cristina Mora Edición y Corrección de Estilo Marta Inés Rivas Diseño y Concepto Gráfi co Yaneth PiedrahitaFotografía USAID/Programa MIDAS Impresión Gráfi cas Ducal 341 7434 Bogotá

Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional -USAID-

Ken Yamashita Director de Misión

Nadereh Lee Subdirectora de Misión (Acting)

Margaret Enis Directora Ofi cina de Consolidación, Medios de Vida y Ambiente

David Cano Ofi cial de Desarrollo Alternativo

Índice ICO: Competencias OrganizacionalesDiagnóstico organizacional participativo, rápido y efi ciente -Guía para facilitar su aplicación-

“Esta publicación fue posible gracias al apoyo del gobierno de Estados Unidos, a través de su Agencia para el Desarrollo Internacional, USAID, bajo los términos del Contrato No. 514-C-00-06-00301-00. Las opiniones expresadas en este material son responsabilidad de sus autores y no representan las posiciones u opiniones de USAID y/o las del gobierno de Esatdos Unidos de América”.

* El Programa MIDAS fue operado por ARD Inc.Sucursal Colombia bajo los términos del

Contrato No 514-C-00-06-00301-00.

*

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ÍNDICE ICO

l desarrollo de capital social es un medio y un fi n dentro del modelo “MIDAS” a través de la asociatividad. Promover asociatividad de pequeños productores es un elemento clave para su inclusión en procesos esenciales en su favor y promover una cultura de legalidad. En una encuesta, realizada en 2009, sobre calidad de vida de 2.500 familias, divididas en benefi ciarias del Programa MIDAS de USAID y familias que no han recibido ningún benefi cio del Programa, el 71% de las familias benefi ciarias participaron en algún tipo de asociación, comparado con el 50% del grupo de no benefi ciarias. Este nivel de asociatividad, según la encuesta, fue un factor importante en el incremento de la actividad económica familiar benefi ciaria del Programa MIDAS de USAID. El fortalecimiento organizacional ha promovido la asociatividad y ha resultado en más efi ciencias y economías de escala para el acceso a servicios de asistencia técnica, crédito y mercados. El “Índice ICO” ha sido una herramienta poderosa para el Programa en la determinación de cómo canalizar recursos y apoyos limitados, en la forma más óptima, para la inclusión del número más grande posible de pequeños productores.

BRIAN RUDERTDirector

Programa MIDAS de USAID

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RECONOCIMIENTOS

RECONOCIMIENTOS

l Índice de Competencias Organizacionales -Índice ICO- ha logrado desarrollarse y evolucionar en Colombia, gracias a la propuesta inicial que hizo el proyecto piloto Zonas de Reserva Campesina del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, en el marco del convenio del Banco Mundial con el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura -IICA- en Colombia (1998 a 2003), y a la aplicación que hizo la Agencia del gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional -USAID- a través de su programa Áreas de Desarrollo Alternativo Municipal -ADAM- cuyo operador en Colombia fue ARD Inc.

Desde 2008, la incorporación del Índice ICO al programa Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible -MIDAS- de USAID, cuyo operador en Colombia fue ARD Inc, ha permitido interactuar con diferentes instancias y actores, a quienes queremos expresar nuestro reconocimiento, ya que con sus aportes hicieron posible los avances que hoy son, provechosamente, registrados en este documento guía:

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ÍNDICE ICO

Al Programa Áreas de Desarrollo Alternativo Municipal -ADAM de USAID, por compartir sus experiencias y materiales producidos en la aplicación del “Índice ICO”, ya que sobre ellos se basó el ajuste metodológico y operativo en desarrollo organizacional rural para el componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID.

A las organizaciones de productores rurales vinculadas, a los proyectos del Programa MIDAS de USAID, por haber tenido la confi anza de compartir sus conocimientos, experiencias e información, para aplicar la herramienta Índice ICO y proponerse mejorar con base en los resultados obtenidos y las sugerencias hechas.

A los facilitadores, técnicos y profesionales, que se han capacitado para hacer uso de la herramienta de diagnóstico, que la han aplicado y que, con mucha generosidad, han propuesto estrategias de desarrollo organizacional participativas e innovadoras, al alcance de las organizaciones vinculadas.

A las entidades operadoras de los proyectos del Programa MIDAS de USAID, que con optimismo, han aplicado el Índice ICO, promoviendo en las organizaciones de productores, el interés por participar de su propio desarrollo, con buena disposición y actitud de pertenencia.

A la institucionalidad en Colombia, responsable del desarrollo productivo y organizacional del sector agropecuario, porque han facilitado y apoyado, en la medida de sus posibilidades, el desarrollo de las estrategias de fortalecimiento propuestas con base en el Índice ICO. Por último, un especial agradecimiento a los coordinadores de proyectos del Programa MIDAS de USAID, por el apoyo brindado para ajustar e implementar el Índice de Competencias Organizacionales -Índice ICO- en Colombia.

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a Agencia del Gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional, USAID, a través de su programa Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible, MIDAS, genera en Colombia, nuevas fuentes de ingreso y empleo con el sector privado, promueve la creación de negocios o la ampliación de los existentes, apoyando la capacidad técnica y fi nanciera, con la condición de que sean lícitos, integrales y sostenibles.

El Programa MIDAS de USAID, con el componente de Agronegocios, cofi nancia proyectos productivos, a través de operadores, en cumplimiento de los propósitos de estimular el desarrollo de negocios agrícolas y/o agroindustriales del sector privado con enfoque de cadena de valor, que involucren hectáreas y familias en la producción agropecuaria lícita y generen empleo e ingresos alternativos sostenibles.

La base de desarrollo de los proyectos, cofi nanciados por el Programa MIDAS de USAID en Colombia, es la organización, entendida como la operación de

PRESENTACIÓN

PRESENTACIÓN

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ÍNDICE ICO

un sistema integrado de áreas estratégicas de trabajo para lograr metas u objetivos, comunes de negocio, defi nidos, preferiblemente, por la comunidad productiva vinculada. El éxito de los proyectos depende, en buena medida, de la capacidad y desarrollo de las organizaciones de productores que participan.

Para fortalecer esas capacidades organizacionales el Programa MIDAS de USAID, desde el componente de Agronegocios, adoptó y ajustó la herramienta Índice de Capacidad Organizacional – ICO1, transformándola en el “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”2 como base para la realización de diagnósticos, en los requerimientos de fortalecimiento de organizaciones rurales apoyadas3.

El “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO” diagnostica, con medición cuantitativa, de manera integral, el grado de desempeño de las organizaciones y, de manera específi ca, cada una de sus áreas de desempeño funcional productivo y gerencial.

La experiencia del Programa MIDAS de USAID en la orientación del fortalecimiento de más de 150 organizaciones rurales responsables de negocios productivos de cacao, palma y frutales, entre otros, durante cerca de dos años, ha permitido analizar, con base en el “Índice ICO”, el rol de las organizaciones de productores rurales en torno a los negocios, para redireccionar el camino de su propio desarrollo institucional.

Como parte de las actividades de gestión del conocimiento, el componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID, presenta esta publicación “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO. Diagnóstico

1 “Índice de Capacidad Organizacional – ICO. Instrumento de diagnóstico del estado organizativo de las comunidades campesinas locales” diseñado y elaborado por el proyecto piloto Zonas de Reserva Campesina, del Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, en el marco del convenio Banco Mundial - IICA oficina en Colombia (Años 1998 a 2003). Posteriormente, su gestora, la socióloga Myriam Gutierrez, también lo aplicó de manera extensa en el Programa ADAM de USAID.

2 Se acogió el término “Competencias”, porque, además de la capacidad administrativa y técnica, se tiene en el diagnóstico ajustado, una aproximación analítica sobre habilidades, atributos y destrezas en el desempeño organizacional, por áreas, desde la visión de los equipos de trabajo, los equipos directivos y, desde la percepción misma de la comunidad vinculada.

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CARLOS FEDERICO ESPINALGerente

Componente de AgronegociosPrograma MIDAS de USAID

organizacional participativo, rápido y efi ciente. guía para facilitar su aplicación” en la cual, los responsables del desarrollo organizacional y las mismas comunidades organizadas, encuentran defi niciones, propósitos, formas de aplicación, instrumentos requeridos e identifi cación de los momentos adecuados tanto para la aplicación, como para la realización de los análisis correspondientes. La guía ofrece, también, orientación para la elaboración de planes de fortalecimiento, socialización y desarrollo de los mismos, con base en el “Índice ICO”.

PRESENTACIÓN

3 Es de destacar que este instrumento ICO fue presentado por el Programa ADAM de la USAID y, es de quien el Componente de Agronegocios del Programa MIDAS, también de la USAID, lo ha adoptado y ajustado, a los propósitos misionales, como base para la realización de diagnósticos organizacionales participativos, rápidos y eficientes.

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ÍNDICE ICO

INTRODUCCIÓN ANTECEDENTESEL “ÍNDICE ICO”: CONCEPTO

PROPÓSITOS DE LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

ALCANCES DE LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

14

CONTENIDO

1

16 20 22 24

2 3 4 5

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9 10

¿QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN LA GESTIÓN DEL “ÍNDICE ICO” Y CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?

PROCESO DE APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

LA GESTIÓN ORGANIZATIVA:VENTAJAS Y RETOS COMUNITARIOS

11

CONTENIDO

BIBLIOGRAFÍA ANEXOS

6 7 8 9 10 11

26 34 64 76 78 81

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ÍNDICE ICO

4Programa MIDAS Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible, operado por ARD INC en Colombia, para USAID.

ste documento constituye una guía que provee las bases en el camino de la consolidación de un buen desempeño de organizaciones productivas rurales, con o sin ánimo de lucro, tales como Asociaciones, Fundaciones, Corporaciones, Cooperativas, compañías limitadas o anónimas, Sociedades Agrícolas de Transformación -SAT- entre otras.

El acompañamiento en el fortalecimiento organizacional ha sido una de las estrategias del componente de Agronegocios del Programa MIDAS4 de USAID, para apoyar los proyectos agropecuarios y forestales productivos. El proceso ha incluido el desarrollo o adopción de herramientas que orienten y faciliten la gestión de fortalecimiento de las organizaciones rurales benefi ciarias, promoviendo que, sus socios y directivos, defi nan y reconozcan los roles de la organización, junto con sus obligaciones y compromisos, para que dichos roles se cumplan y, de esta manera, contribuyan a que las organizaciones puedan apoyar efectivamente la sostenibilidad económica y social de los negocios productivos.

INTRODUCCIÓN1

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Esta guía se propone entregar a los profesionales y técnicos responsables del desarrollo organizacional, elementos básicos de análisis, con instrumentos e indicaciones de aplicación, que les facilitarán orientar procesos de fortalecimiento organizacional productivo participativo, rápido y efi ciente.

El objetivo de la aplicación del “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”-, es lograr que las comunidades sean artífi ces de su propio desarrollo y sean capaces de analizar, de manera colectiva y objetiva, lo que quieren de sus organizaciones y lo que deben hacer para lograrlo, en un contexto y con unas capacidades dadas.

INTRODUCCIÓN

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ÍNDICE ICO

n la fase inicial del Programa MIDAS5 de USAID, la prioridad de los esfuerzos del componente de Agronegocios, se enfocó en el desarrollo de estrategias de formación de productores, para incrementar sus habilidades en el manejo agronómico y ambiental de sus cultivos, a través de métodos participativos que contribuyeron a la promoción del desarrollo de capital social relacionado con dichos proyectos6.

Como efecto inmediato de los procesos de formación participativos, los productores identifi caron la necesidad de contar con organizaciones que respaldaran sus gestiones de producción, con acciones que garantizaran la sostenibilidad de los negocios. Paralelamente, el componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID, identifi có la necesidad de que en el mediano plazo las comunidades locales asumieran o participaran en el manejo de sus propios negocios, para lo cual se requería desarrollar procesos de fortalecimiento organizacional de tipo

5 Más Inversión para el Desarrollo Alternativo Sostenible – MIDAS, operado por ARD INC en Colombia. 6 La metodología implementada por el Programa MIDAS de USAID, para la formación de productores se denomina Escuelas de Campo de Agricultores -ECAS-, a través de la cual se ha impactado positivamente el aprendizaje y se han obtenido resultados satisfactorios, como aporte al proceso de mejoramiento de la agricultura colombiana.

ANTECEDENTES2

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social y empresarial, orientados a consolidar una gestión productiva y comercial efectiva, basada en trabajo asociativo.

Luego de considerar y analizar algunas experiencias particulares e institucionales en Colombia, se decidió adoptar y ajustar la herramienta Índice de Capacidad organizacional -ICO-, como una herramienta para la construcción de una línea base en fortalecimiento. El ICO se transformó en el “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”7 como base para la realización de diagnósticos, para defi nir los requerimientos de fortalecimiento de las organizaciones rurales apoyadas por el Programa.

Es necesario reconocer, como se mencionó anteriormente, que este instrumento ICO fue presentado por el Programa ADAM de USAID8 y, es de quien el componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID, lo ha adaptado a los propósitos misionales, como base para la realización de diagnósticos organizacionales participativos, rápidos y efi cientes.

Por otra parte, es muy importante manifestar que las investigaciones hechas por el componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID, sobre el origen de la herramienta, muestran que el “Índice de Capacidad Organizacional – ICO” fue diseñado y aplicado por el proyecto piloto Zonas de Reserva Campesina, del Ministerio de Agricultura y

7Se adoptó el término “Competencias”, porque, además de la capacidad administrativa y técnica, se tiene en el diagnóstico ajustado, una aproximación analítica sobre habilidades, atributos y destrezas en el desempeño organizacional, por áreas, desde los equipos de trabajo, los equipos directivos y, desde la percepción misma de la comunidad vinculada.

8 El Programa ADAM de USAID, hizo una inducción conceptual sobre la herramienta y proporcionó los modelos de formatos de recolección de información de diagnóstico, que fueron ajustados.

ANTECEDENTES

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ÍNDICE ICO

Desarrollo Rural, en el marco del convenio Banco Mundial - IICA ofi cina en Colombia (Años 1998 a 2003). La validación del instrumento, se hizo mediante la conformación de dos paneles: uno de nivel central con participación de expertos temáticos y otro de nivel regional con participación de representantes de organizaciones comunitarias. Para mayor ilustración, se sugiere consultar el documento “Índice de Capacidad Organizacional – ICO. Instrumento de diagnóstico del estado organizativo de las comunidades campesinas locales”. Serie documentos – Proyecto Piloto Zonas de Reserva Campesina, en donde se recoge la experiencia, las lecciones aprendidas y, se describe el instrumento con los resultados de aplicación y validación.

Desde entonces, la aplicación de la herramienta de diagnóstico ICO, en Colombia, ha tenido una evolución importante, dada la fl exibilidad para adaptar los instrumentos a organizaciones formalmente constituidas o no y, con modelos societarios diferentes. Se puede recolectar información con amplio detalle sobre la capacidad en los ámbitos externo e interno de una organización comunitaria de carácter social, o se puede focalizar la recolección de información a procesos comunitarios productivos con fi nes de comercialización.

El Programa MIDAS de USAID aporta elementos de ajuste o avance metodológico a la evolución del ICO, presentando, a los profesionales o técnicos responsables del desarrollo organizacional y a las instituciones interesadas, este documento guía para facilitar la aplicación del “Índice de Competencias Organizacionales –Índice ICO”.

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Como se describe en esta guía, los aportes del Programa MIDAS de USAID se ven refl ejados en la manera práctica y efi ciente de construir opciones de mejoramiento organizacional participativo. Como se ilustra, el proceso de recolección de información tiene una duración de cuatro (4) horas en promedio; el proceso de análisis y formulación de estrategias de fortalecimiento tiene una duración aproximada de cuatro días en promedio, lo cual indica que en un tiempo máximo de una (1) semana, se suple el proceso para cada organización y se puede proceder a socializar y desarrollar las estrategias de fortalecimiento con las comunidades vinculadas.

ANTECEDENTES

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ÍNDICE ICO

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l “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO” es una medición objetiva expresada en números, en una escala prefi jada, de los niveles de desarrollo de una organización de productores, desde el punto de vista de: la democracia en el manejo de la organización, la prestación de servicios a los asociados, el desarrollo económico y fi nanciero, el desarrollo humano y los aspectos de gerencia, administración y gestión.

La aplicación del “Índice ICO”, en la organización, arroja puntajes de desempeño, que identifi can cuáles son las áreas de mayor fortaleza en gestión y cuáles aquellas áreas en las que se requiere mayor atención para fortalecer la gestión de la organización.

EL “ÍNDICE ICO”: CONCEPTO3

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A continuación, en el siguiente cuadro, se ilustra el modelo resumen del “Índice ICO” con puntajes, totales y por área específi ca de desempeño, obtenidos:

Como herramienta de diagnóstico, el “Índice ICO” facilita analizar con pertinencia el contexto de desempeño de la organización, orientar la generación de propuestas de ajuste al desempeño organizacional y proveer los lineamientos y prioridades en la formulación de estrategias y actividades de fortalecimiento, en concordancia con los recursos disponibles, de manera tal que le permita a la organización consolidar su gestión empresarial efectiva en el mediano plazo.

EL “ÍNDICE ICO”: CONCEPTO

FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJESPROGRAMA MIDAS de USAID - Componente de Agronegocios

Índice de Competencias Organizacionales - Índice ICO - Formato de asignación de puntajes

Organización:

ICO I ICO II

"Diligencie solo la columna de este color.

El formato calcula el puntaje obtenido"Fecha DD/MM/AA

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO

(100)

Democracia

(20)

Servicios

(35)43 16 3

Económica y financiera

(15)

Gerencia, administración

y gestión (20)

Desarrollo humano

(10)5 9 10

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ÍNDICE ICO

Establecer, con la participación de directivos y asociados, el nivel de desempeño real de la organización

Identifi car los puntos fuertes y débiles de la organización para proponer estrategias pertinentes de mejoramiento

Incentivar el cambio de actitud de los directivos y asociados, con relación a su organización, para proponerse mejorar

Orientar la elaboración de un plan de fortalecimiento de la organización con acciones, responsabilidades y tiempos defi nidos

on el fi n de diagnosticar organizaciones, de manera participativa, rápida y efi ciente, la aplicación del “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO” tiene los siguientes propósitos fundamentales:

4 PROPÓSITOS DE LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

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Orientar la adecuación efi ciente de los recursos económicos, humanos, técnicos y administrativos, disponibles para desarrollar el plan de fortalecimiento propuesto

Facilitar la identifi cación de fuentes institucionales, públicas o privadas, pertinentes, que apoyen el desarrollo del plan de fortalecimiento formulado

Facilitar la formulación de indicadores de mejoramiento continuo, por áreas de desempeño en la organización, en torno al negocio productivo, de acuerdo con el plan formulado.

PROPÓSITOS DE APLICACIÓN

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ÍNDICE ICO

a herramienta “Índice de Competencias Organizacionales -Índice ICO”-, tiene un alcance amplio. Dependiendo del provecho que quieran obtener quienes lo aplican, el “Índice ICO” permite, de manera práctica y participativa, diagnosticar el desempeño de la organización, formular planes de fortalecimiento consecuentes con el diagnóstico y, hasta desarrollar dichos planes de fortalecimiento con los correspondientes monitoreo y evaluación oportunos.

La herramienta, mediante la promoción del buen desempeño de las organizaciones, contribuye a consolidar las acciones que hacen sostenibles los proyectos, para que sean más efi cientes en la administración de negocios rentables en el tiempo y busquen el mejoramiento de la calidad de vida de las familias vinculadas.

Por otra parte, con un diagnóstico, participativo, rápido y efi ciente, las organizaciones productivas agropecuarias o de prestación de servicios,

5 ALCANCES DE LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

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ALCANCES DE APLICACIÓN

identifi can con mayor precisión, las metas que deben alcanzar, lo cual les ayuda a proponer planes estratégicos para consolidarse como empresas (misión, visión, objetivos, estrategias, etc). La ventaja de tener planes estratégicos es que se facilita la permanente atención en los propósitos de crecimiento productivo, social y económico de las organizaciones, sin que sea desviada dicha atención por situaciones coyunturales. por el contrario, apoyos externos temporales y acciones correctivas oportunas, pueden gestionarse con base en dichos planes, para continuar con el desarrollo de las metas propuestas desde el diagnóstico organizacional.

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ÍNDICE ICO

a gestión del “Índice ICO” vincula un facilitador u orientador, el equipo directivo de la organización, el grupo de productores activos asociados a la organización y un equipo interdisciplinario con competencias en desarrollo empresarial productivo9. Este equipo apoya la formulación y desarrollo de estrategias de mejoramiento. Todas estas personas, conversan, comparten y hacen consensos para proveer las bases en el camino de la consolidación de un buen desempeño organizacional.La siguiente tabla relaciona la vinculación para la gestión del “Índice ICO”:

9 Se habla de equipo, en el caso que la organización esté siendo apoyada por algún operador de proyectos que cuente con equipos interdisciplinares de apoyo. En caso que la organización haga la gestión directa, en busca de mejoramiento de su desempeño, es ideal que procure asesorías para la formulación de planes de fortalecimiento con visión integral.

¿QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN LA GESTIÓN DEL “ÍNDICE ICO” Y CUÁLES SON SUS RESPONSABILIDADES?

6

Momentos claves de la gestión del Índice ICO Vinculación

Un facilitador u orientadorEl equipo directivo de la organizaciónUn grupo representativo de productores asociados

Equipo interdisciplinario, responsable del proceso de fortalecimientoGrupo de productores asociados

Equipo interdisciplinario e instituciones de apoyoEquipo directivo de la organizaciónGrupo de productores asociados

Aplicación del “Índice ICO” (Elaboración del Diagnóstico)

Formulación de estrategias o planes de fortalecimiento

Desarrollo de estrategias o planes

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Los responsables directos de aplicar la herramienta en las organizaciones de productores son los operadores10, para el caso de los proyectos apoyados por el Programa MIDAS de USAID. Sin embargo, el “Índice ICO”, es una herramienta sencilla y amigable, que puede ser utilizada por personas responsables de procesos de fortalecimiento de organizaciones, sean técnicos o profesionales de diferentes disciplinas. La manera como se realizan los ejercicios de recolección de información, tanto la encuesta organizacional denominada “Encuesta a Directivos” como el “Bingo Organizacional” es determinante en la obtención de resultados efectivos de diagnóstico11, por ello, es ideal que quienes apliquen el “Índice ICO” tengan inducción previa en el uso de la herramienta, mediante un ejercicio práctico en campo, para que puedan iniciar sus acciones de fortalecimiento.

Para el caso del Programa MIDAS de USAID, la inducción la hace quien tenga la competencia sufi ciente, tanto en el equipo de coordinadores de proyectos como en la Unidad de Fortalecimiento Organizacional12. Igualmente, esta guía facilita la preparación de materiales, aplicación, análisis de resultados y formulación de planes de fortalecimiento de las organizaciones13.

Quienes se involucran en el proceso tienen responsabilidades, para cada caso, como se describe a continuación:

10 Los operadores, para el caso del Programa MIDAS de USAID, son los mismos donatarios dado que son ellos quienes firman los convenios de apoyo en donación.

11 Estos dos ejercicios se detallan más adelante, con la correspondiente descripción del proceso de aplicación y de los documentos para realizar los ejercicios del “Índice ICO”.

12 Se refiere a la experiencia en formulación y desarrollo de programas de fortalecimiento de organizaciones, con experticia en la aplicación del “Índice ICO”, en planeación estratégica de organizaciones y, preferiblemente, con conocimientos de modelos societarios en desarrollo de negocios productivos.

13 En caso de querer aplicar la herramienta con base en esta guía, sin recibir orientación práctica en campo, se sugiere hacer un ensayo previo de actividades por parte del facilitador u orientador, de tal manera que tenga la oportunidad de aclarar inquietudes y hacer correcciones o consultas de apoyo oportunas.

QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN EL ÍNDICE ICO

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ÍNDICE ICO

El facilitador del “Índice ICO” es la persona quien orienta y dirige la realización de los dos ejercicios de recolección de información, la “Encuesta a directivos” y el “Bingo Organizacional”14. Debe tener facilidad de expresión y saber leer y escribir. Se sugiere que quien oriente los ejercicios, sea apoyado por otra persona en la toma de notas correspondientes a observaciones adicionales o en el registro de inferencias iniciales de propuestas de fortalecimiento.

El facilitador debe preparar con anterioridad el material que requiere para la aplicación de los ejercicios en el Índice ICO; debe contrastar y comparar la coherencia de la información que entregará a los participantes de los ejercicios, de acuerdo con la realidad de la organización que se está analizando, sea una Asociación de productores, una Cooperativa, una Sociedad Agrícola de Transformación o cualquier otra.

El facilitador u orientador6.1

14 Como se mencionó, los dos ejercicios se detallan más adelante, con la correspondiente descripción del proceso de aplicación y de los documentos para realizar los ejercicios del “Índice ICO”.

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29

Es necesario, antes de aplicar los ejercicios de recolección de información, constatar la veracidad de la información básica de la organización, como son los lineamientos formales de legalidad y de operación. Si el facilitador, que es quien orienta los ejercicios, tiene referencia previa de la organización a diagnosticar, sean sus estatutos, su objeto social, sus principales difi cultades productivas o de gestión y, las características generales del tipo de organización, podrá preparar con precisión el material de trabajo. Además, tendrá mayor seguridad para hacer preguntas, para hacer aportes y para promover la discusión y la buena participación de los asistentes, sean directivos o productores socios de la organización (En el anexo 1 se presenta, como apoyo al facilitador, un cuadro comparativo de caracterización básica para algunos modelos societarios en Colombia).

Por otra parte, es fundamental que el facilitador conozca muy bien los instrumentos que va a aplicar, que estudie el orden y tipo de preguntas que va a hacer, tanto en la “Encuesta a directivos”, como en el “Bingo Organizacional”. El diagnóstico se debe hacer con el mayor provecho de participación de los asistentes, dado que desde allí se incentiva el cambio de actitud de los directivos y asociados, con relación a su organización. En este sentido, diligenciar la encuesta o hacer el Bingo, no es solo hacer preguntas para responder cuestionarios; cada área de preguntas debe incluir un espacio de conversación con solicitud de ejemplos, a los participantes, para generar refl exión o expresiones de acuerdo o desacuerdo en relación con la gestión de la organización y, de su propia participación en ella.

QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN EL ÍNDICE ICO

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30

ÍNDICE ICO

La percepción del facilitador, durante la realización de los ejercicios, es un apoyo fundamental a la hora de asignar puntajes de desempeño en el formato correspondiente y en el momento mismo de formular estrategias de fortalecimiento. Dos actividades cuya sistematización está a cargo del facilitador.

El facilitador debe programar y preparar una sesión de socialización, con directivos y productores asociados, de los resultados del diagnóstico y de las estrategias o planes de fortalecimiento formulados y, si es el caso, hacer los ajustes correspondientes luego de la socialización.

Se refi ere al equipo que dirige la organización de productores. Por ejemplo, la Junta Directiva, para el caso de las asociaciones de productores o el Consejo de Administración para el caso de las cooperativas. Los equipos directivos de las organizaciones están integrados por 10 personas, en promedio, contando los cargos principales, suplentes o vocales.

Al equipo directivo de la organización, le concierne principalmente, responder, de manera grupal, a las preguntas que haga el facilitador en el diligenciamiento de la encuesta; procedimiento que tiene una duración máxima de dos (2) horas, el cual se ilustra más adelante tanto en el proceso, como en la descripción de los documentos del “Índice ICO”.

El equipo directivo de la organización6.2

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31

QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN EL ÍNDICE ICO

Con la orientación del facilitador, el equipo directivo también participa, junto con el grupo de socios, en la realización del ejercicio “Bingo organizacional”. Adicionalmente, es necesario que el equipo directivo de la organización conozca, los resultados y productos de la aplicación del “Índice ICO”, para lo cual es necesario que participe en la sesión de socialización que hace el facilitador.

Es de destacar, que con la aplicación del “Índice ICO”, el equipo directivo se convierte en el principal promotor del desarrollo de las iniciativas de fortalecimiento organizacional.

Equipos directivos, diligenciando la encuesta, con el facilitador.

El grupo de asociados a la organización6.3

Se refi ere a un grupo representativo de productores asociados a la organización, el cual tiene como responsabilidad, participar exclusivamente en el ejercicio “Bingo Organizacional” bajo la orientación

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32

ÍNDICE ICO

de un facilitador. Se prefi ere que en este grupo, participen 25 personas que representen, igualmente, las diferentes zonas de cobertura geográfi ca de la organización.

El desarrollo de la actividad con el grupo de productores, garantiza la realización de ejercicios participativos, para complementar la información recibida de los equipos directivos en la construcción del diagnóstico.

Es ideal, que este grupo representativo de los productores asociados participe, además, de la sesión que hace el facilitador para socializar los resultados y productos de la aplicación del “Índice ICO”.

Se refi ere al equipo, interdisciplinario (social, empresarial, técnico y ambiental), responsable del desarrollo del proyecto, para el caso de los convenios del Programa MIDAS de USAID15. Este equipo tiene la responsabilidad de analizar los resultados del diagnóstico y proponer conjuntamente, aprovechando las disciplinas particulares, estrategias de fortalecimiento de la organización, de acuerdo con los recursos disponibles y con las gestiones interinstitucionales, locales o regionales que considere pertinentes.

15 Se refiere al equipo del operador del proyecto.

Grupo de asociados participando en el bingo

El equipo responsable del proceso de fortalecimiento

6.4

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33

El coordinador del área social empresarial del proyecto o el equipo responsable, para tal efecto, en la organización de productores, se encarga de consolidar las propuestas y formular el plan de fortalecimiento de la organización. El facilitador de los ejercicios, en la aplicación del “Índice ICO”, puede también, encargarse de la formulación del plan, con base en los aportes del equipo interdisciplinario.

Por otra parte, el equipo responsable del fortalecimiento organizacional, es también el responsable de desarrollar las estrategias descritas en el plan y, si lo requiere, hace las gestiones para solicitar apoyos adicionales disponibles en las zonas de cobertura o de nivel nacional que considere pertinentes16.

Por supuesto, cada integrante del equipo, es responsable de registrar los datos de avance, que den a las directivas, información oportuna para la toma de decisiones y defi nición de correctivos, que garanticen el fortalecimiento de la organización previsto en los planes.

QUIÉNES SE INVOLUCRAN EN EL ÍNDICE ICO

Equipo de trabajo analizando y diseñando estrategias

16 En el anexo 2, se presenta la “Guía del PC para el acompañamiento de los procesos de fortalecimiento de organizaciones que utilizan la herramienta “Índice ICO”. El Programa MIDAS cuenta con Coordinaciones de Proyectos (PC) regionales que acompañan a los operadores. Como referente, esta guía básica orienta entidades o profesionales responsables del desempeño de equipos en desarrollo organizacional.

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34

ÍNDICE ICO

7 PROCESO DE APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

ara obtener el mejor provecho de la aplicación del Índice de Competencias Organizacionales “-Índice ICO-” en el diagnóstico, formulación de planes y hasta desarrollo de dichos planes, es necesario cumplir el proceso completo, que tiene las siguientes siete (7) fases, las cuales se deben realizar en estricto orden.

Fase I

Fase II

Fase III

Fase IV

Fase V

Fase VI

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Para el efecto de aplicación del “Índice ICO” se tienen tres (3) instrumentos de recolección y validación de la información. Los instrumentos son: i) el Formato encuesta a directivos, ii) el “Bingo Organizacional” y, iii) el formato de asignación de puntajes y ponderación de la información.

Fase I Preparación del material para la aplicación del “Índice ICO”7.1

Material para la aplicación del Índice ICO

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Formato encuesta a directivos. Es el primer instrumento utilizado para la aplicación del “Índice ICO”. La encuesta debe ser diligenciada por los directivos de la organización, de manera grupal, con la orientación de un facilitador, quien guiará el análisis y la discusión sobre cada pregunta.

La preparación de este instrumento requiere precisión, de acuerdo con el tipo de organización que se va a diagnosticar, dado que las estructuras o rgan i zac iona l es , junto con las áreas de desempeño, pueden variar, dependiendo de la naturaleza jurídica y del negocio productivo al cual se dediquen. Por ejemplo, la directriz de una asociación de productores está regida por una Junta Directiva y para el caso de una cooperativa, la directriz está dada por un Consejo de Administración. Para este ejemplo, la preparación del material requiere escribir, en cada ítem del formato encuesta a directivos, los datos que correspondan según sea el caso, Junta Directiva o Consejo de Administración.

i)

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El facilitador, es quien registra las respuestas en el instrumento encuesta a directivos, razón por la cual, debe preparar y conocer muy bien el material de trabajo que va a utilizar. En el siguiente ítem, 7.2, se ilustra sobre la forma y tiempo requerido para la aplicación de la encuesta y, más adelante, en el capítulo 8, se describe el paquete de documentos para la aplicación del “Índice ICO”17.

El “Bingo Organizacional” es un juego en el que participa un grupo representativo de los productores asociados junto con el equipo directivo de la organización. El material del Bingo consta de 20 fi chas de preguntas, 20 fi chas de respuestas y 20 cartones de respuestas, que facilitan la buena disposición del grupo que participa.

Se debe revisar y ajustar, el material del “Bingo organizacional”, principalmente, en las preguntas números: 3, 4, 13, 14 y 18 con sus correspondientes respuestas, para cada ejercicio, ya que son aspectos específi cos para cada tipo de cultivo, de producto o de organización por diagnosticar.

Este bingo, que también es orientado por un facilitador, es, en estricto orden metodológico, la segunda actividad que se realiza en la aplicación del “Índice ICO”. Resulta de mucha utilidad, para el facilitador, en la aplicación del bingo, preparar y conocer el material específi co del bingo en relación con cada organización que diagnostica18.

ii)

17 Ver todos los detalles en el anexo 3, formato de encuesta a directivos y, en el anexo 4 el correspondiente protocolo de aplicación del formato encuesta a directivos.

18Ver en detalle el material del “Bingo organizacional” en el anexo 5

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iii)

En el siguiente ítem, 7.2, se ilustra sobre la forma y el tiempo requerido para la aplicación del bingo y, posteriormente, en el capítulo 8, se describen en detalle los documentos para la aplicación del “Índice ICO”.

El formato de asignación de puntajes y ponderación de la información, es el documento en el que se atribuyen y registran los puntajes (1 o 0), según sea el caso, en concordancia con la información recolectada para cada área de desempeño organizacional19. En el siguiente ítem, 7.2, se ilustra sobre la forma y el tiempo requerido para la aplicación de este instrumento y, más adelante, en el capítulo 8, se describen en detalle los documentos para la aplicación del “Índice ICO”.

19En el anexo 6 se presenta el formato para la asignación de puntajes y ponderación de la información recolectada. En el anexo 7 se presenta el protocolo de aplicación del formato para la asignación de puntajes.

FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJESPROGRAMA MIDAS de USAID - Componente de Agronegocios

Índice de Competencias Organizacionales - Índice ICO - Formato de asignación de puntajes

Organización:

ICO I ICO II

"Diligencie solo la columna de este color.

El formato calcula el puntaje obtenido"Fecha DD/MM/AA

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO

(100)

Democracia

(20)

Servicios

(35)43 16 3

Económica y financiera

(15)

Gerencia, administración

y gestión (20)

Desarrollo humano

(10)5 9 10

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Fase II Realización de ejercicios participativos de recolección de la información de diagnóstico

7.2

La recolección de información para el diagnóstico, debe ser orientada por un facilitador, que conozca la metodología junto con los formatos de aplicación y, preferiblemente, tenga habilidades en el manejo de grupos. La información de diagnóstico, en la aplicación del “Índice ICO”, se obtiene mediante la realización de dos (2) ejercicios participativos. El primero, es el diligenciamiento de una encuesta con el grupo directivo de la organización. El segundo, es la realización del “Bingo Organizacional” con un grupo de productores representativo de la organización y de sus zonas de cobertura. A continuación se detallan los dos ejercicios de recolección de información de diagnóstico:

i) Diligenciamiento de la encuesta a directivos. El alcance de este ejercicio es el de recolectar información, de manera ordenada, sobre la gestión de la organización y, sobre la percepción del equipo directivo, del desempeño de la misma. El ejercicio es desarrollado con la orientación de un facilitador, tiene una duración máxima de dos horas y, se caracteriza por el trabajo grupal. Es decir, el facilitador diligencia una sola encuesta para la totalidad del grupo directivo de la organización.

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Directivos diligenciando la encuesta

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El valor agregado de este ejercicio participativo de diligenciamiento de la encuesta organizacional a directivos, es el hecho de que, más que llenar unos datos de respuesta a cada pregunta, el facilitador abre un conversatorio para cada aspecto a tratar, promueve la participación de todos los integrantes de la directiva y registra las observaciones o conclusiones obtenidas para cada una de las seis (6) secciones, que tiene el formato, relacionadas con las áreas de desempeño de la organización.

Más adelante, en el ítem 8.1. se describe el formato e ilustra sobre el contenido de la “encuesta a directivos”. En los anexos 3 y 4 se presentan en detalle, tanto el formato como el protocolo de diligenciamiento respectivamente.

El formato de “Encuesta a directivos”, en sus seis secciones, referencia aspectos de información general de la organización; manejo democrático y de participación; situación económica y fi nanciera; capacidad gerencial; administrativa y de gestión; servicios ofrecidos a los asociados o a la comunidad y, habilidades o capacidades en desarrollo humano. En la medida que se conversa sobre cada pregunta de la encuesta a directivos, el facilitador debe solicitar ejemplos que ilustren situaciones particulares en los temas tratados. De igual manera, es ideal que el facilitador solicite soportes documentales, en caso que lo considere, para afi anzar las discusiones o comentarios de los directivos.

Por otra parte, se requiere que el facilitador conozca los formatos con la totalidad de las preguntas relacionadas, previa la realización del ejercicio, lo cual le ayuda a tener mayor habilidad en la promoción de la participación. Se sugiere, para este ejercicio de diligenciamiento

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de la “Encuesta a directivos”, que el facilitador esté acompañado por otra persona que le asista en el registro de comentarios frente a cada tema, dado que los conversatorios arrojan, de manera rápida, percepciones, desde difi cultades, hasta posibles soluciones que vale la pena recopilar en detalle, para los análisis posteriores.

Es necesario ratifi car que la encuesta se diligencia solamente con el equipo directivo de la organización. Se recomienda al facilitador, que una vez se termine el ejercicio, pregunte al equipo directivo su apreciación sobre la realización de la actividad y la utilidad que le representa haber participado en ella. Así, el facilitador podrá mejorar los próximos ejercicios y hará evidente que se genera mayor pertenencia de los equipos directivos, por su rol directivo, desde el momento inicial de recolección de información de diagnóstico con la aplicación “Índice ICO”.

Realización del “Bingo organizacional”. Es un juego que, adaptado del juego de azar20, se hace, en estricto orden, luego de diligenciar la encuesta con los directivos. El Bingo, se realiza con varias personas asociadas a la organización. Debe participar del juego, un grupo no mayor de 25 personas, en el cual esté incluido, el grupo directivo de la organización; el ideal es que

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ii)

20El juego de azar, Bingo, se hace entre varias personas, en el cual cada jugador tiene un cartón con una lista de números, los cuales va marcando en la medida que coincide con la selección de una balota al azar, con el mismo número que anuncia un promotor del juego. Gana la persona que logra marcar, primero que todos, la totalidad de los números de su cartón.

Jugando al Bingo organizacional.

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sean personas representativas de los asociados y de las zonas de cobertura geográfi ca de la organización.

El Bingo Organizacional, tiene como fi n complementar la información recolectada con el equipo directivo de la organización. La participación de los productores asociados, junto con el equipo directivo, facilita la comprensión de la realidad del desempeño organizacional, no solo por parte del facilitador, sino de los mismos asociados, quienes son los principales artífi ces de desarrollo del negocio empresarial comunitario que se han propuesto. En el transcurso del juego, tanto productores asociados, como directivos, también asociados, hacen evidentes sus percepciones, responsabilidades o roles en el cometido organizacional. La descripción del material del “Bingo Organizacional”, se presenta en el siguiente capítulo, documentos para la aplicación del “Índice ICO”, ítem 8.2. En el anexo 5 se presenta, en detalle, el contenido de las fi chas y cartones del “Bingo organizacional”.

La actividad lúdica del “Bingo Organizacional” tiene una duración máxima de dos (2) horas y se desarrolla de la siguiente manera:

El facilitador, previa la llegada del grupo participante, pega en una pared o un tablero, cada una de las 20 fi chas grandes que contienen las respuestas a las preguntas que se harán. Cada fi cha grande debe ser pegada a la pared con cinta de enmascarar y de forma que la respuesta quede oculta. En el lado que ve el público, el lado anverso de la fi cha, se verá el número de la respuesta solamente. Como se ilustra en las siguientes fotografías

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Una vez llegan los participantes, luego de saludarlos, e instalar la reunión, el facilitador organiza al azar, a los 25 participantes, distribuyéndolos en cinco (5) subgrupos de trabajo, 5 personas por cada subgrupo. Para tal efecto, el facilitador organiza el salón de tal manera que cada subgrupo esté ubicado en sillas, de manera circular, para que puedan conversar mirándose unos a otros.

El facilitador, entrega a cada subgrupo, un resaltador y un “cartón” de respuestas para participantes, con diferentes opciones de respuesta, en el mismo cartón. La fotografía de la derecha muestra el cartón de respuestas. En el capítulo 8 documentos para la aplicación del “Índice ICO”, en el ítem 8.2.3., se describen los cartones de respuesta y, más adelante, en el anexo 5 se detallan los contenidos de dichos cartones.

Fichas de respuestas en el escenario.

Cartón de respuestas.

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El facilitador coloca las fi chas de preguntas en una bolsa en donde no puedan ser vistas por los participantes. Se revuelven las fi chas en la bolsa la cual tendrá el facilitador, permanentemente, en la mano. En el capítulo 8 documentos para la aplicación del “Índice ICO”, se describen las fi chas de preguntas y en el anexo 5 se detallan los contenidos.

El facilitador inicia el juego del Bingo:

Disposición de las fichas de preguntas.

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Hace una explicación muy breve sobre el momento en el cual los participantes (grupos) marcan sus cartones de respuesta

El facilitador dirige la bolsa que contiene las fi chas de preguntas, a un participante y le pide que saque una fi cha al azar

El facilitador lee, en voz alta, el número de la fi cha y, pregunta a los grupos, cuál de ellos tiene ese número en el cartón de respuestas

Una vez el grupo que tiene la pregunta correspondiente, lo manifi esta, el facilitador lee en voz alta la pregunta que tiene en la fi cha y le indica al grupo, que tiene un minuto para ponerse de acuerdo, en seleccionar la respuesta correcta en el cartón de respuestas que tiene dicho grupo. Le indica, también, que una vez tenga seleccionada la respuesta, lea primero las tres opciones y luego sí, presente la que considera correcta de las tres. De ser necesario, el facilitador lee, nuevamente en voz alta, la pregunta que tiene en la fi cha.

Una vez, el grupo lee la respuesta que considera correcta, el facilitador pregunta a todos los grupos, si están de acuerdo o no con la consideración del grupo que dio la respuesta, para darle un punto en el bingo y avanzar en el llenado de los cartones. El facilitador, se dirige al tablero en donde ha pegado las fi chas de respuesta y manifi esta que ese “es el tablero electrónico”, en el cual se verá la respuesta correcta de la cual depende que se asigne o no el punto al grupo. Si el grupo acertó se le permite que llene con el resaltador, el número correspondiente que tiene en el tablero, con las tres opciones de respuesta. Si el grupo no acertó, no podrá llenar con resaltador el número en su cartón.

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Allí empieza la discusión y la promoción de la participación, sobre el tema de la pregunta que hay en la fi cha. El facilitador puede abrir la discusión diciendo “¿Y…. eso sí pasa aquí en la organización o no?” “¿Qué piensan?”. El facilitador, debe estar atento a los comentarios y opiniones de los participantes, para generar consensos o hacer evidentes las percepciones de los asistentes frente al desempeño de la organización. El facilitador debe preguntar ejemplos que ilustren las situaciones presentadas, lo cual hará que surjan más aportes o discusiones.

Gana el grupo que llene primero, con resaltador, el cartón que le corresponde. Es necesario que todos los integrantes del grupo ganador griten “Bingo” cuando hayan llenado el cartón. Así se les entregará el premio.

Una vez, agotada la conversación sobre el tema de la pregunta a la fi cha, el facilitador pide a otro participante que saque otra fi cha de la bolsa, al azar y continúa el juego de la misma manera. Es decir, pregunta qué grupo tiene el cartón con el número de la fi cha, leen la pregunta de la fi cha, se da un minuto para que el grupo se ponga de acuerdo en la respuesta, se lee nuevamente la pregunta de la fi cha, el grupo lee las opciones de respuesta y dice cuál es su elección de respuesta, se pregunta al grupo si están de acuerdo con la respuesta, se verifi ca la respuesta descubriendo la fi cha de respuesta correspondiente en el tablero, se asigna un punto o no y, se abre la discusión sobre el tema. Una vez agotada la discusión, se saca otra fi cha de la bolsa y, se continúa el juego, de la misma manera, hasta que el grupo ganador grite “¡BINGO!”

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Este ejercicio, con un buen desempeño del facilitador21, tiene alcances especiales en la refl exión de los socios y directivos sobre su propio desempeño. El facilitador debe estar atento a tomar nota de los aspectos de análisis en cada área de desempeño de la organización y del rol participativo en el negocio comunitario. De allí surgirán las ideas y los propósitos de fortalecimiento de la organización.

Esta tercera fase se hace inmediatamente después de completar los dos ejercicios anteriores de recolección de información (Diligenciamiento de la encuesta a directivos y realización de Bingo Organizacional). Si no se han suplido esos ejercicios, no hay información para tabular y ponderar.

La tabulación de datos, es una labor que no dura más de diez (10) minutos, dado que es la transcripción de datos al formato encuesta a directivos, en el computador preferiblemente, aunque, también se puede organizar y llenar en el papel. Es necesario que el facilitador tenga a mano la encuesta que diligenció y las notas que se hayan tomado, junto con la persona que le asistió al ejercicio participativo. De ser posible, se sugiere que esta persona, también participe de la tabulación de los datos.

La asignación de puntajes en cada una de las áreas de desempeño organizacional, defi nidas para el diagnóstico, se hace en el “Formato de asignación de puntajes”, el cual se describe, en el ítem 8.3.

21 Se ratifica, como ideal, que el facilitador tenga inducción en la aplicación del “Índice ICO”, desde un ejercicio en campo con una organización.

Fase III Tabulación y asignación de puntajes a la información recolectada

7.3

i)

ii)

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del capítulo 8, documentos para la aplicación del “Índice ICO”. Posteriormente, en los anexos 6 y 7 se presentan el formato y el protocolo para el diligenciamiento respectivamente.

Para asignar los puntajes, el facilitador, requiere un tiempo no mayor de diez (10) minutos y consiste en signar un número uno “1” o un número cero “0” en cada casilla defi nida para el efecto. Se asigna el número “1” cuando la información referida aplica para la organización y los asociados han reconocido que el desempeño lo refl eja. Se asigna el número cero “0” cuando no aplica la información y los asociados hacen evidente que no se refl eja el desempeño en el tema específi co.

Asignando puntajes en el computador

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Cada vez que se asigna uno u otro número, de acuerdo con la consideración del facilitador, en consecuencia con los ejercicios participativos realizados, el formato (diseñado en Excel) va generando resultados de manera automática, por cada área de desempeño, hasta totalizar los puntajes en una suma cuyo valor máximo es de 100 puntos. El resumen de puntajes por área y el total organizacional se presentan en la parte superior del formato, para ayudar al facilitador, a identifi car de manera rápida, aquellas áreas de la organización que requieren mayor refuerzo y aquellas áreas que, aunque estén desempeñándose bien, necesiten ser reforzadas para mejorar la organización en relación con el negocio productivo. Para mayor ilustración, en la fotografía de la derecha, se puede observar el modelo del formato con el resumen de los puntajes asignados.

Muestra del formato de asignación de puntajes.

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Al igual que el formato tiene un puntaje máximo, en escala prefi jada para el nivel total de desarrollo organizacional, lo tiene para el nivel de desarrollo en cada área de desempeño. El total organizacional suma hasta 100 puntos y cada área tiene asignado un puntaje máximo así: democracia para el manejo de la organización 20 puntos, desarrollo económico y fi nanciero 15 puntos, desarrollo humano 10 puntos, prestación de servicios a los asociados 35 puntos y, los aspectos de desarrollo en gerencia, administración y gestión 20 puntos22.

22 Los puntajes asignados por áreas, en este caso, reflejan un alto interés en el desempeño del área de servicios prestados, por cuanto se trabaja con organizaciones de tipo comunitario productivo. Sin embargo, la flexibilidad de los formatos permite ajustar y asignar rangos de puntajes diferentes.

Fase IV Análisis de la información y formulación de estrategias o planes de fortalecimiento

7.4

i)

En esta fase los responsables de fortalecimiento organizacional (El equipo interdisciplinar), refl exionan sobre los puntajes obtenidos en el nivel de desempeño y proponen cambios para el mejoramiento de la organización en respuesta a las demandas del negocio productivo y, en consecuencia, con las necesidades de la comunidad que participa del mismo.

Hacer el análisis de información, es competencia directa del equipo interdisciplinar responsable del proceso de fortalecimiento organizacional. Es el momento en el que se refl exiona sobre los puntajes obtenidos en el desempeño integral y por áreas específi cas de la organización. De acuerdo con ello, el grupo prioriza las áreas a fortalecer, en concordancia con el objeto social de la organización y el momento de desarrollo de los negocios productivos. La base para

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defi nir las estrategias de fortalecimiento es la refl exión que se haga sobre los puntajes obtenidos.

El formato de asignación de puntajes, puede ser utilizado por el facilitador para registrar, en cada área de desempeño, las ideas preliminares que el equipo tenga sobre las competencias que identifi ca o sobre cómo se pueden abordar acciones de fortalecimiento al alcance de la organización, que le permitan superarse en el mediano plazo. El registro de estas ideas, le facilita al equipo, tener una discusión ordenada para generar propuestas de fortalecimiento.

La formulación de las estrategias de fortalecimiento organizacional, es competencia del equipo interdisciplinar responsable del fortalecimiento. Formular estrategias o planes de fortalecimiento organizacional incluye la defi nición de acciones y métodos de trabajo pertinentes, con los correspondientes logros, en proyecciones reales de tiempo, consecuentes con el estado de avance de los proyectos o negocios de la organización.

Formato de asignación de puntajes, con registro de ideas

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ii)

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El equipo programa una reunión en la que, teniendo a mano los datos tabulados y los análisis correspondientes por áreas de desempeño, propone estrategias de formación para cada una de ellas. Cada integrante del equipo debe poner a disposición todo su conocimiento y su buena actitud para proponer la mejor manera de fortalecer el desempeño en cada área de la organización. De allí que todo el equipo conversa y decide cuál será la mejor manera de superar el desempeño por áreas y por temas, precisando las estrategias, con la defi nición de acciones concretas para desarrollarlas, sean actividades de acompañamiento, asesorías especializadas, sesiones de capacitación, trabajo conjunto de realización de labores, revisión de documentos, defi nición de reglamentos, giras tecnológicas, campañas de divulgación, producción de publicaciones, conformación de comités o, todo aquello que el equipo considere pertinente.

El puntaje total obtenido por la organización, le da al equipo una idea del nivel de desempeño y de lo dispendioso que puede llegar a ser el plan que proponga en un tiempo específi co. El equipo compara los puntajes obtenidos por cada área de desempeño organizacional y decide priorizar las actividades de fortalecimiento en cada área. Para ello, el equipo tiene en cuenta el nivel de desarrollo de los negocios productivos, las mayores difi cultades por solucionar y las prioridades manifestadas por la comunidad vinculada. Es de aclarar, que en desarrollo de las estrategias de fortalecimiento, se puede prever la realización de varias actividades al mismo tiempo, precisando, quiénes participan en cada una de ellas; puede ser que los directivos participen en unas actividades y los productores asociados participen en otras.

Por citar algunos ejemplos, puede ser que el manejo democrático tenga un puntaje muy bajo e incida en que las decisiones tomadas por la organización no se cumplen, porque los socios no están siendo

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informados de las decisiones o, no conocen los objetivos precisos de la organización. Ahora bien, supongamos que la misma organización, obtuvo un buen puntaje en aspectos de desarrollo económico y fi nanciero, pero no está tomando las decisiones pertinentes de inversión. Esas situaciones infi eren que las decisiones seguramente están siendo tomadas con criterios técnicos poco pertinentes o que están siendo tomadas sin consideración de todo el equipo que toma decisiones, es decir el equipo directivo y, por otra parte, los asociados no están enterados. Para el efecto del fortalecimiento, es necesario ayudar a la organización a tomar mejores decisiones, defi nir reglas de juego claras en ese aspecto, defi nir roles específi cos, defi nir aspectos de medición de riesgos y prioridades y, por supuesto diseñar estrategias de divulgación de propósitos por períodos, avances y logros, para que la comunidad reconozca en la organización el trabajo permanente en desarrollo de los negocios productivos. Se puede sugerir, entre otros, la conformación de un comité de inversiones, con defi nición de mecanismos de operación precisos.

Los responsables del fortalecimiento organizacional, pueden orientar, con base en el “Índice ICO”, la adecuación efi ciente de los recursos económicos, humanos, técnicos y administrativos, disponibles para desarrollar los planes de fortalecimiento propuestos. De igual manera, pueden diseñar términos de referencia que precisen los apoyos requeridos para el desarrollo del programa de fortalecimiento23, junto con las sinergias potenciales para garantizar el cumplimiento de los planes24. Hasta aquí, el equipo tiene defi nidas las estrategias de fortalecimiento, las actividades con las cuales puede desarrollar dichas estrategias y quiénes participan en ellas. Es necesario ahora, que el equipo documente el plan de fortalecimiento organizacional, con las correspondientes

23 Los términos de referencia, pueden ser para desempeño de cargos, en donde se precisan aspectos profesionales, habilidades o disciplinas requeridas; productos; tiempos de trabajo; recursos asignados y metodologías de trabajo, entre otros. Ver anexo 8 en el que se incluyen modelos de términos de referencia como parte de un plan de fortalecimiento.

24 Para definir sinergias es necesario que el equipo analice la capacidad institucional local, regional o nacional con la cual puede contar para apoyar el desarrollo de actividades de fortalecimiento, pueden ser universidades mediante la vinculación de pasantías, el SENA como entidad responsable de la capacitación para el trabajo, las Corporaciones regionales ambientales, la Cámara de Comercio y todas aquellas que considere pertinentes.

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justifi caciones, los objetivos que se buscan, los términos de referencia ya mencionados y el cronograma de trabajo correspondiente que incluya, las actividades, los alcances y los responsables de cada actividad. El Cronograma puede hacerse mes a mes, para facilitar el proceso de monitoreo y seguimiento que hará la coordinación del fortalecimiento organizacional o el equipo directivo de la organización.

En el anexo 8, se presenta un plan de fortalecimiento organizacional, formulado como modelo, para una asociación de productores, con base en el “Índice ICO”.

En caso que el equipo quiera tener opciones adicionales para la formulación del plan de fortalecimiento, se sugiere hacer la reunión de formulación, teniendo a mano los puntajes obtenidos, las notas de los análisis previos y, considerar cada organización como una unidad productiva de negocios. Por tanto, vista la organización como una empresa, se puede vincular el desempeño medido con el “Índice ICO”, para las áreas funcionales productivas y gerenciales, con los principales aspectos empresariales25: directivo; social; técnico y ambiental; administrativo y fi nanciero; comercial y, de comunicaciones, como se muestra en el siguiente diagrama, para precisar acciones de fortalecimiento en cada uno.

25 Para el caso de los proyectos apoyados por el Programa MIDAS, los formatos fueron ajustados con la inclusión de datos en desarrollo del componente social, técnico y ambiental productivo.

Organización(Unidad productiva)

Comunicaciones GeneralidadesEquipo Directivo

Comercial Técnico yAmbiental

SocialAdministrativoy Financiero

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Comunicaciones

GeneralidadesEquipo Directivo

Comercial Técnico yAmbiental

SocialAdministrativoy Financiero

Reorganizaciónestructura empresarialPlan de acción y Planes de negocios Unidad Administrativay Gestión de Recursos

Definición estrategiade comunicacionesProducción de materiales

Gestión interinstitucional

Generación depertenenciaVinculación yparticipación de lasfamiliasAcompaña/social(Eventos especiales)Formación participativa

Conformación Unidad TécnicaPlan Asistencia TécnicaUnificación Criterios y Formación de productoresSensibilización Ambiental

Comprensión de la dimensión de los negociosComprensión de los roles directivosComprensión y aplicación reglas de juego.

Planeación y seguimiento

Conformación Unidad Comercial

Identificación de productos y mercadosGestión comercial(contactos y negocios)

Organización(Unidad

productiva)

Principales aspectos analizados Principales recomendaciones de ajuste al desempeño organizacional

El complemento del diagrama, sugiere las principales recomendaciones de ajuste para el mejoramiento del desempeño organizacional, en cada uno de esos aspectos de desarrollo empresarial, de acuerdo con las experiencias de las gestiones de fortalecimiento para las organizaciones vinculadas a proyectos productivos agropecuarios.

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Con estas sugerencias, el equipo debe precisar las actividades que se propone realizar para fortalecer cada aspecto de desempeño. Puede considerar igualmente, actividades de acompañamiento tutorial26, asesorías especializadas, sesiones de capacitación, organización de documentos, revisión de documentos, defi nición de reglamentos, realización de giras tecnológicas, diseño de campañas de divulgación, diseño y producción de publicaciones, conformación de comités o, todo aquello que el equipo considere pertinente, le ayude a la organización a tener competencias mejores para responder por el buen desarrollo de los negocios y preste un soporte empresarial y social efi ciente a la comunidad asociada.

Para citar un ejemplo, se puede considerar el componente social, en el que se precisan aspectos de generación de pertenencia, vinculación y participación de las familias en desarrollo de los negocios, acompañamiento social mediante eventos especiales y formación participativa.

En el anexo 8 se presenta un modelo de plan de fortalecimiento construido, con base en el “Índice ICO”, para una asociación de productores que es también, responsable de un proyecto productivo agrícola. En el anexo 9 se presentan algunas estrategias de fortalecimiento, defi nidas por equipos responsables de fortalecimiento, para diferentes organizaciones agrícolas productivas.

Por último, en esta fase IV de formulación de estrategias o planes de fortalecimiento, el equipo y la organización pueden dar un mayor alcance a los datos obtenidos en el “Índice Equipo socializando los planes

26El acompañamiento tutorial es considerado el mismo “couching” de formación, en el cual el trabajo se hace con orientación permanente y directa de una persona especializada en la labor, ejemplo las gestiones de legalización de documentos, manejo contable, gestión de negocios entre otros.

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ICO”, incluyendo en el plan de fortalecimiento, la construcción del plan estratégico para la organización. El plan estratégico defi ne la misión, la visión, los objetivos, las metas y las acciones, que direccionen la organización y sus negocios productivos. Requiere entonces el equipo, programar sesiones con la comunidad asociada, para formular de manera participativa dicho plan estratégico en el cual se deben incluir los análisis de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas (DOFA), sobre los cuales se precisarán las acciones del plan estratégico. En el anexo 10 se presenta el resumen de un modelo de plan de direccionamiento estratégico formulado para una cooperativa de producción palmera.

Una de las cooperativas, con la cual se formuló el plan estratégico, produjo una agenda para el año 2010, en la cual incluye la Misión, visión y objetivos estratégicos, como estrategia de publicidad y promoción de la cooperativa, para la generación de pertenencia. La agenda, contiene además algunas fotos de los productores en desarrollo de actividades de fortalecimiento. En la foto de la derecha se puede observar la agenda mencionada.

Agenda publicitaria para el año 2010, que promociona la Misión, la visióny los objetivos estratégicos de una cooperativa palmera de Santander.

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ÍNDICE ICO

Es necesario que el equipo responsable del fortalecimiento, programe una actividad para la socialización del plan formulado, con directivos y con el grupo de asociados. En dicha sesión de socialización, se debe recordar a los participantes que el plan sugerido es producto de los ejercicios de diagnostico realizados, para lo cual se requiere la aprobación de la organización y, si es el caso, las sugerencias de ajuste que consideren necesarias. Es probable que los asociados prioricen algunas actividades que no estaban consideradas como prioritarias en el plan y, es responsabilidad de la coordinación de fortalecimiento hacer los ajustes correspondientes, antes de iniciar el desarrollo del plan.

El alcance de esta fase del proceso es, también, un valor agregado del “Índice ICO”. Con la concertación de los planes, los socios y directivos de la organización reconocen sus capacidades organizativas, analizan las posibilidades de mejoramiento y se comprometen en la construcción de un mejor futuro organizativo en bien de la productividad y del progreso de los asociados. Allí mismo se

Fase V Socialización de las estrategias o planes de fortalecimiento

7.5

Sesión de socialización en el Huila

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refuerza el proceso de generación de pertenencia y de reconocimiento de los liderazgos efectivos dentro de la organización.

Fase VI Desarrollo de los planes o estrategias de fortalecimiento

7.6

Desarrollar el plan signifi ca poner en marcha las acciones programadas para

el fortalecimiento de la organización. Esto requiere gestionar y realizar diferentes actividades grupales e individuales de formación como son talleres, reuniones de trabajo, giras tecnológicas y gestiones institucionales, entre otras.

El desarrollo de los planes requiere el concurso de todos los socios de la

organización y, muy probablemente, de las familias de los socios. Por ello, es

indispensable que el equipo coordinador, responsable del programa de fortalecimiento

organizacional, haga los preparativos de cada actividad para que éstas se desarrollen con la mayor efi ciencia. Preparar las actividades de fortalecimiento, implica, hacer contactos, preparar escenarios, preparar materiales, organizar toda la

Grupo en formación participativa

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ÍNDICE ICO

logística relacionada, sea que en la actividad participen directivos o socios productores o las dos partes.

Las actividades de fortalecimiento, bien organizadas, incentivan a los participantes y generan reconocimiento de la seriedad del proceso. De la misma manera, los participantes responden al aprendizaje cada vez con mayor efi ciencia. Es muy importante, que los compromisos resultantes de cada actividad de fortalecimiento se cumplan, en el tiempo previsto y con la calidad que corresponde. Si se prevé que algún compromiso no tendrá cumplimiento, es indispensable hacerlo saber a la comunidad involucrada, de manera oportuna, para que se tomen, de manera participativa, los correctivos necesarios en cada situación particular.

Monitorear signifi ca mantener, de manera participativa, el control en el desarrollo de los planes de fortalecimiento para garantizar que se cumplan los propósitos y, se puedan hacer ajustes oportunos en caso que se requiera. Tener control es hacer acompañamiento preventivo al desempeño de las actividades y verifi car, permanentemente, el cumplimiento y los avances en los resultados, efectos e impactos del programa de fortalecimiento organizacional.

En esta fase, se requiere que el equipo coordinador del proyecto o el encargado del programa de fortalecimiento tengan un alto grado de responsabilidad para hacer acompañamiento al desempeño, tanto de

Fase VII Monitoreo y evaluación del proceso de fortalecimiento

7.7

Page 62: Indice ICO

61

27Coordinador de Proyectos (PC), que acompaña a los operadores en desarrollo de los proyectos.

productores como de directivos y técnicos, en la mejor manera de desarrollar las actividades de fortalecimiento. De igual manera, es relevante proveer a la organización de apoyo permanente en la gestión interinstitucional ligada al desarrollo de los planes. En el anexo 2, se presenta la “Guía del PC27 para el acompañamiento de los procesos de fortalecimiento de organizaciones que utilizan el “Índice ICO”.

El monitoreo se puede hacer mediante visitas en campo, consultas con productores o integrantes de los equipos y, revisión de informes de avance de indicadores propuestos.

La evaluación, por su parte, es considerada el proceso participativo, de revisión periódica del cumplimiento de las actividades propuestas y de los logros establecidos en los tiempos previstos. La evaluación se hace con la verifi cación de cumplimiento y calidad en la realización de las actividades de fortalecimiento, propuestas con directivos y/o con la comunidad vinculada.

Para hacer una evaluación, lo más precisa posible, se requiere formular, antes de iniciar el desarrollo de los planes, los indicadores de cumplimiento de actividades e indicadores de logro de las metas, con los parámetros de medición correspondientes. Para cada indicador formulado, se debe defi nir el medio de verifi cación con el que se pueda comprobar el logro.

A continuación se sugieren algunos ejemplos de indicadores, cualitativos y cuantitativos, de fortalecimiento organizacional, en aspectos técnicos ambientales.

PROCESO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

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62

ÍNDICE ICO

Indicador Verificación del indicador Medio de verificación

Modelo de indicadores para el mejoramiento en el desempeño técnico- ambiental de una organización como unidad productiva*

Mejoramiento en el desempeño de los aspectos técnicos – ambientales

1. Conformación de la unidad técnica

Unidad conformada, en operación y con mecanismos de operación definidos

Documentos de conformación de la unidadDocumentos registro de reuniones de la unidad técnica Registro de decisiones tomadas en la unidad técnicaPropuestas de incremento de rentabilidad económica del negocio

2. Elaboración del plan de asistencia técnica

Plan de asistencia técnica elaborado y socializado al equipo técnico y a los socios vinculados

Documento del plan de asistencia técnicaEntrevistas a los asociados sobre el desarrollo del plan de asistencia técnica

3. Unificación de criterios técnicos y formación de productores

Número de talleres de fortalecimiento del equipo técnicoNúmero de talleres de formación realizados con productores asociadosNúmero de productores que calculan costos y llevan registros Número de productores que incrementaron sus rendimientos de producciónNúmero de productores que hicieron mejoramiento de la calidad de sus productos.

Registro de talleres realizadosEntrevistas con productoresVisitas de campo Revisión de informesRevisión de calidad y presentación de productoCuadros comparativos periódicos de niveles de rendimiento de producción por hectárea en las fincas de los asociados

4. Sensibilización ambiental Número de actividades de formación y sensibilización ambiental realizadasNúmero de productores que realizan prácticas ambientales favorables

* Fuente: Estructuración Guía para la aplicación del “Índice ICO”. M Rivas. Componente de Agronegocios, Programa MIDAS de USAID.2009.

Registro de actividades de sensibilización ambiental realizadasEvaluación de actividades ambientales realizadasRegistros e informes de visitas a fincas de productores

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63

Para mayor ilustración en la formulación de indicadores, referirse al anexo 11 en el cual se presentan ejemplos de indicadores (Cualitativos y cuantitativos), formulados para el rol directivo, los aspectos técnicos-ambientales, los aspectos comerciales, la gestión administrativa y fi nanciera y, las comunicaciones, en el marco del fortalecimiento de organizaciones de productores, con base en el “Índice ICO”.

Es necesario defi nir en los planes, los momentos de verifi cación de cumplimiento y resultados del proceso; se puede incluir una evaluación de término medio y una evaluación fi nal si se trata de planes de fortalecimiento de un año. En caso que los planes tengan una duración mayor de un año de desarrollo, se sugiere programar evaluaciones semestrales.

La responsabilidad de la evaluación le compete a la coordinación del proyecto, la coordinación del área de fortalecimiento organizacional y/o al equipo directivo de la organización productiva que se está fortaleciendo. Tener el registro sistemático de la información, es un insumo fundamental para orientar las acciones de monitoreo y evaluación del proceso.

Se puede complementar la evaluación participativa, con la revisión de los informes periódicos. De igual manera, se puede hacer evaluación con una segunda aplicación de un “Índice ICO II”, para lo cual habrá que elaborar los instrumentos con preguntas un poco más complejas, en relación con las mismas áreas de desempeño diagnosticadas en el “Índice ICO I” y, en consecuencia, con los aspectos de fortalecimiento trabajados durante el plan desarrollado. En la aplicación de un segundo “Índice ICO”, se realizará el mismo procedimiento para tabular, analizar y formular nuevas estrategias de fortalecimiento participativo.

PROCESO DE APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

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64

ÍNDICE ICO

l paquete de documentos y materiales para la aplicación del “Índice ICO” contiene el formato encuesta a directivos; las fi chas de preguntas, las fi chas de respuestas y los cartones de respuestas del Bingo; el formato de asignación de puntajes e implementos de papelería como resaltadores, cinta, papel blanco y bolsas transparentes para legajar. Es ideal que se mantenga ordenado, todo el paquete, en un folder “AZ”, para facilitar el manejo del material de trabajo. En la foto de la izquierda se observa el paquete de documentos y materiales para la aplicación del “Índice ICO”.

8 DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL “ÍNDICE ICO”

Documentos y materiales del Índice ICO.

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65

A continuación se describen, en detalle, uno a uno, los documentos y materiales requeridos para la aplicación del “Índice ICO”.

La “Encuesta a directivos” es el primer documento a aplicar en el “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”. El formato consta de siete (7) páginas, para recolectar la información, sobre la cual se diagnostica el nivel de desempeño de la organización.

El formato de la “Encuesta a directivos” clasifi ca la información en seis (6) aspectos claves de desempeño de la organización, como se muestra en el cuadro resumen de la siguiente página.

Formato Encuesta a Directivos.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

Encuesta a directivos8.1

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66

ÍNDICE ICO

Aspectos a diagnosticar Información referida

Resumen del formato “Encuesta a Directivos”

1. Información General

2. Manejo democrático y participativo

3. Situación económica y financiera

4. Capacidad gerencial, administrativa y de gestión

5. Servicios ofrecidos a los asociados o a la comunidad

6. Habilidades y capacidades en desarrollo humano

Nombre de la organización, los datos de contacto, el tipo de organización, la cobertura geográfica, composición social y algunos aspectos de legalización.

Instancias de decisión, mecanismos para la toma de decisiones, formas de planeación y seguimiento, estructura de representación y medios de comunicación o divulgación.

Infraestructura y otros bienes, recursos económicos y comportamiento de los mismos.

Estructura de planeación y evaluación, el rol de los negocios, instancias administrativas y de personal, manejo de tecnología, manejo de recursos, estados financieros, manuales, órganos de control, gestión de proyectos y relaciones interinstitucionales públicas o privadas.

Servicios financieros, de información, de comercialización; servicios en los predios de los socios; servicios de capacitación; servicios a otras instituciones y otros servicios.

Orientación en aspectos personales, familiares, y de desarrollo comunitario; manejo de las relaciones entre los socios y de los socios con las instancias directivas; niveles de participación de grupos étnicos y de las mujeres en la organización.

Page 68: Indice ICO

67

El detalle de la “Encuesta a directivos”, con la totalidad de las preguntas, se presenta en el anexo 3. Esta encuesta debe ser ajustada, en aspectos específi cos a la organización que se va a diagnosticar, si es del caso, como se precisó en el capítulo 7, ítem 7.1 preparación del material para la aplicación del “Índice ICO”. En el anexo 4 se presenta el protocolo para el diligenciamiento de la encuesta a directivos, que orientará el desempeño del facilitador durante la recolección de la información.

Es de ratifi car que la encuesta debe ser diligenciada de manera grupal, por el equipo directivo de la organización, con la orientación de un facilitador. Aunque el formato parece un poco largo, la habilidad del facilitador en la aplicación hará que la formulación de las preguntas no se torne monótona; la información debe ser registrada como producto del conversatorio que el facilitador promueve en cada pregunta. El ejercicio de diligenciamiento tiene un tiempo máximo de duración de dos (2) horas.

Bingo Organizacional8.2

El “Bingo Organizacional” es un ejercicio de recolección de información participativo, que adaptado del juego de azar Bingo, requiere fi chas y cartones, en este caso, elaborados en materiales livianos y fáciles de cargar para llevar a campo; puede ser papel.

Tanto las fi chas de preguntas y respuestas, como los cartones de respuestas, van empacados en un plástico transparente adecuado, sea en tamaño escarapela o en tamaño carta, los cuales se consiguen en el mercado a bajo costo.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

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68

ÍNDICE ICO

Estas fi chas de preguntas, son veinte (20), cada una enumerada y de tamaño similar al de una escarapela. Cada fi cha, además del número, tiene impresa una pregunta relacionada con algún aspecto de desarrollo organizacional. De igual manera, cada pregunta debe estar redactada de manera sencilla y muy clara. En el anexo 5 se relacionan el modelo de preguntas para una asociación de productores y el modelo de preguntas para una cooperativa de productores. En el punto 7 de esta guía, ítem ii) del numeral 7.2, se describe la forma como se utilizan las fi chas de preguntas en la aplicación del “Índice ICO”. En la foto de la izquierda se observa el modelo de las fi chas de preguntas impresas.

Estas fi chas de respuestas, son veinte (20), cada una debe estar enumerada y debe ser de tamaño carta. Estas fi chas registran, cada una, la respuesta afi rmativa que corresponda a cada fi cha de pregunta para el ejercicio del bingo.

Se requiere que sea tamaño carta, porque las 20 fi chas de respuesta van pegadas a la pared o a un tablero durante la realización del ejercicio del Bingo. Cada una de estas fi chas de respuesta debe tener impreso el

Fichas de preguntas para el ejercicio del Bingo

8.2.1

La frase “con ánimo de lucro”

quiere decir...

Fichas de respuestas para el tablero del Bingo

8.2.2

Modelo fichas de preguntas.

Page 70: Indice ICO

69

número que le corresponda con la fi cha de pregunta. Cada fi cha de respuesta, lleva impresa después del número, la respuesta acertada, que le corresponda. Tanto el número como la respuesta deben estar impresos en letra grande, en formato horizontal, para que se puedan leer a mediana distancia en el lugar de la reunión.

Estas fi chas de respuesta, deben tener además, impreso en el reverso de la hoja, el número que le corresponde a cada una, en formato grande, como se ilustra en las fotos siguientes.

En el anexo 5 se relaciona el modelo de respuestas, en relación con fi chas de preguntas para una asociación de productores y el modelo de respuestas en relación con las fi chas de preguntas para una cooperativa de productores. En el punto 7 de esta guía, ítem ii) del numeral 7.2, se describe la forma como se utilizan las fi chas de respuestas en la aplicación del “Índice ICO”.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

Modelo fichas de respuestas.

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70

ÍNDICE ICO

Los cartones de respuesta son cinco (5) en total. Uno para cada grupo que se conforme durante la realización del Bingo, en el ejercicio de recolección de información.

Los cinco (5) cartones de respuesta, están elaborados en papel tamaño carta, como se ilustra en las fotos siguientes.

Cartones de respuestas

Cartones de respuestas para llenar el Bingo

8.2.3

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71

Cada cartón tiene varias opciones de respuestas para cuatro (4) preguntas; por eso son cinco (5) cartones, que completan las respuestas para el total de las 20 preguntas que se harán, sobre aspectos de desarrollo organizacional, durante el juego del bingo.

Los números en los cartones de respuesta, se distribuyen al azar, para incentivar el factor sorpresa, en la medida que avanza el juego del bingo.

Cada número en el cartón de respuestas, está relacionado con el mismo número en las fi chas de preguntas. Cada número, en los cartones, tiene tres opciones de respuesta (A, B, o C), pero solo una de ellas es correcta. Cada grupo de productores que participe, debe seleccionar la respuesta que considere correcta, a cada número, en consenso de sus integrantes y, en relación con la gestión de la organización.

Es de ratifi car, que cada vez que a un grupo se le dé el punto, por acertar en la respuesta correcta, puede rellenar con el marcador resaltador de color, tanto el número como las tres opciones A, B y C, en su cartón de respuestas.

Llenando el cartón del Bingo.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

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ÍNDICE ICO

En el anexo 5 se relaciona el modelo de cartones de respuestas, en relación con fi chas de preguntas para una asociación de productores y el modelo de cartones de respuestas en relación con las fi chas de preguntas para una cooperativa de productores. En el punto 7 de esta guía, ítem ii) del numeral 7.2, se describe la forma como se utilizan los cartones de respuestas en la aplicación del “Índice ICO”, con los grupos de productores asociados.

El formato de asignación de puntajes presenta el resultado de la medición numérica “Índice ICO”. Es el documento en el cual se registra el valor de medición, por áreas de desempeño de la organización, de acuerdo con los resultados de los ejercicios de recolección de información (La encuesta a directivos y el Bingo Organizacional).

El formato de asignación de puntajes presenta dos bloques de información, en tres páginas. El primer bloque, con los datos generales de obtenidos (Nombre de la organización; ICO que corresponde, si es ICO I o si es ICO II y, un cuadro resumen de los puntajes asignados para identifi car rápidamente el estado de desempeño de la organización), como se ilustra a continuación.

Formato de asignación de puntajes8.3

FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJESPROGRAMA MIDAS de USAID - Componente de Agronegocios

Índice de Competencias Organizacionales - Índice ICO - Formato de asignación de puntajes

Organización:

ICO I ICO II

"Diligencie solo la columna de este color.

El formato calcula el puntaje obtenido"Fecha DD/MM/AA

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO

(100)

Democracia

(20)

Servicios

(35)43 16 3

Económica y financiera

(15)

Gerencia, administración

y gestión (20)

Desarrollo humano

(10)5 9 10

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73

El segundo bloque de información, del formato de asignación de puntajes, presenta los detalles de los valores numéricos obtenidos por cada área de desempeño organizacional, en la cual se describe la categoría, el indicador, la opción de respuesta posible, la valoración de la respuesta, el factor de ponderación de la respuesta y el puntaje obtenido, como se ilustra para el área de manejo democrático y participativo, en el ejemplo del cuadro siguiente.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

Nota: Los valores que aparecen en las 3 columnas de la derecha, se muestran solo como ejemplos

AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Manejo Democrático Junta Conformación Completa 1 1 1y participativo Administradora Incompleta 0 0 0 Frecuencia de reuniones De acuerdo con los estatutos 1 1 1 Esporádicamente 0 0 0 No se reune 0 0 0 Actas y registros Llevan actas 1 1 1 No llevan 0 0 0 Subtotal Puntaje Junta Administradora máximo 3 3 Funcionamiento Frecuencia de reuniones Por lo menos 2 veces al año 1 1 1 Asambleas Menos de dos veces al año 0 0 0 No se reune 0 0 0 No. de socios asistentes Mas del 50% 1 1 1 Menos del 50% 0 0 0 Actas y registros Si 1 1 1 No 0 0 0 Subtotal Puntaje Funcionamiento Asambleas máximo 3 3 Participación Conocimiento de estatutos Mas de la mitad 0 2 0 Menos de la mitad 0 0 0 Ninguno 0 0 0 Comités conformados Mas de 3 0 1 0 Menos de 3 0 0 0 Ninguno 0 0 0 Comunicación Órgano de difusión propio 0 1 0 No usan ninguno 0 0 0 Subtotal Puntaje Participación máximo 4 0 Base social Planeación participativa Con representantes o socios 1 4 4 La Junta Directiva 0 1 0 Gerente 0 0 0 Toma de decisiones Con representantes o socios 1 3 3 La Junta Directiva 0 1 0 Gerente 0 0 0 Información sobre decisiones Socios 1 3 3 Junta Directiva 0 2 0 Gerente 0 1 0 Subtotal Puntaje Base Social máximo 10 10SUBTOTAL DE MANEJO DEMOCRÁTICO Y PARTICIPATIVO 20 16

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74

ÍNDICE ICO

En el anexo 6 se presenta en detalle el formato para la asignación de puntajes. En el anexo 7 se presenta el protocolo de aplicación del formato para la asignación de puntajes. Adicionalmente, en el ítem ii) del punto 7.3, de este documento guía, se describe el proceso que se debe seguir para el diligenciamiento del formato.

Para desarrollar los ejercicios de aplicación del “Índice ICO”, se requieren elementos de papelería como son:

Un (1) rollo de cinta de enmascarar ancha, Cinco (5) marcadores resaltadores de diferentes colores, Un cuaderno o unas hojas para tomar notas, 50 hojas de papel blanco tamaño carta25 Bolsas de plástico transparente (Para forrar los cartones de respuestas del Bingo)25 bolsas de escarapelas (Para forrar las fi chas de respuestas del Bingo)Un folder legajador “AZ” tamaño Referencia 1,5” o 2”Una bolsa de papel o plástico o una caja

Papelería8.4

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75

pequeña en donde se puedan colocar y revolver las 20 fi chas de preguntasUn premio, sencillo, envuelto en papel, para entregar al grupo ganador del juego Bingo organizacional. Se sugiere como premio, algo que el grupo ganador pueda compartir entre todos, puede ser una bolsa de chocolates o galletas.Es ideal que se tenga un segundo premio para el grupo que ocupe el segundo lugar en el juego del “Bingo organizacional”.

DOCUMENTOS Y MATERIALES PARA LA APLICACIÓN DEL ÍNDICE ICO

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ÍNDICE ICO

as comunidades organizadas manifi estan que, sin lugar a dudas, el hecho de que los productores agreguen sus esfuerzos en modelos organizativos, entorno a negocios productivos comunes, les ofrece ventajas y les genera retos, ambos relacionados con la sostenibilidad de los negocios. Como resultado de nueve (9) encuentros de organizaciones (Mesas regionales de trabajo), realizados durante el último trimestre de 2009, en los que participaron, representantes de 57 organizaciones de palma y 137 organizaciones de cacao, vinculadas al Programa MIDAS de la Agencia del Gobierno de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional -USAID-, la Agencia Presidencial para la Acción Social y la Cooperación Internacional -ACCION SOCIAL-, la Ofi cina de Naciones Unidas contra la Droga y el Delito –UNODC- y la Organización para la Agricultura y la Alimentación -FAO-, entre otros, se destacaron las siguientes ventajas y retos, desde el punto de vista de los asistentes:

9 LA GESTIÓN ORGANIZATIVA:VENTAJAS Y RETOS COMUNITARIOS

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Ventajas Retos

Ventajas y retos organizacionales

Generación de confianza

Incremento del sentido de pertenencia

Mayor reconocimiento de la protección ambiental

Mayor acceso a servicios de Asistencia técnica

Mayor acceso a servicios de capacitación

Gestión de acompañamiento en desarrollo socio empresarial

Incremento en el reconocimiento institucional local y regional

Gestión de enlaces o acuerdos comerciales

Incidencia en acuerdos de precios

Generación de alianzas productivas

Generación de mayor cumplimiento, de los productores, en volumen y calidades

Representación activa, de las organizaciones de pequeños productores, en los gremios

Mayor incidencia en la deficinión de precios

Incorporación de nuevas tecnologías a los sistemas productivos Reducción de costos de producción

Generación de fondos para sostener los negocios propios

Conformación de comités temáticos en las organizaciones, con mecanismos de monitoreo y seguimiento

Gestión de consecución de recursos de capital

Mayor compromiso de responsabilidad social desde los aliados comerciales

Definir planes estratégicos de las organizaciones y sus negocios productivos

Contratación directa de prestación de servicios a los asociados

Gestionar mercados

Incrementar las capacidades gerenciales y administrativas de las organizaciones

GESTIÓN ORGANIZATIVA: VENTAJAS Y RETOS COMUNITARIOS

Page 79: Indice ICO

78

ÍNDICE ICO

ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA D.C. Derechos, obligaciones y responsabilidades de las entidades sin ánimo de lucro –ESAL-. Tomo I Aspectos jurídicos. Bogotá, Colombia 2009.

ALCALDÍA MAYOR DE BOGOTA D.C. Derechos, obligaciones y responsabilidades de las entidades sin ánimo de lucro –ESAL-. Tomo II Aspectos contables y fi nancieros. Bogotá, Colombia 2009.

FAO, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Alternativas para mejorar la capacidad de inserción y negociación de los pequeños empresarios rurales en los mercados de América Latina. Documento de trabajo 4. Lima, Perú 2002.

FAO, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación. Fortalecimiento de los vínculos de agronegocios con los pequeños agricultores. Estudios de caso en América Latina y el Caribe. Documento ocasional. Roma, 2005.

BIBLIOGRAFÍA10

Page 80: Indice ICO

79

MINISTERIO DE AGRICULTURA. BANCO MUNDIAL. IICA OFICINA EN COLOMBIA. INCODER. Índice Capacidad Organizacional – ICO. Instrumento de diagnóstico del estado organizativo de las comunidades campesinas locales. Proyecto piloto Zonas de Reserva Campesina. Serie documentos. Bogotá, Colombia 1998 – 2003.

MOLINAR, María. Diccionario de Uso del Español. Editorial Gredos; Madrid, 1987.

QUINTERO URIBE, Víctor Manuel. Fundación FES. Evaluación de Proyectos Sociales: Construcción de Indicadores. Tercer Mundo Editores; Bogotá, 2000.

PROGRAMA ADAM DE USAID. Juguemos al Bingo Organizativo. Reglas de Juego. Bogotá, D.C. 2007.

SCHVARSTEIN, Leonardo. La inteligencia social de las organizaciones. Desarrollo de las competencias necesarias para el ejercicio efectivo de la responsabilidad social. Editorial Paidós.

BIBLIOGRAFÍA

Page 81: Indice ICO

80

ÍNDICE ICO

http://books.google.com.co/books?id=d9wl4BMVHi8C&printsec=frontcover&source=gbs hpintrst . DEMING W., Edwards. MEDINA, Jesús Nicolau. GOZALBES BALLESTER, Mercedes. Calidad, productividad y competitividad: la salida de la crisis. Ediciones Días de Santos. Consultado el 20 de junio de 2009. 9 pm.

http://books.google.com.co/books?id=ufAqAAAAYAAJ&pg=PA6&dq=El+capital+intelectual&as_brr=3&rview=1. ASUN S, Domingo. TAPIA A, Pablo. BUSTAMANTE SANTA ANA, Tatiana. Manual para detectar capacidades emprendedoras en microempresarios rurales. Consultado el 20 de junio de 2009. 11 pm.

http://books.google.com.co/books?id=NNgpEqvYwywC&pg=PR18&dq=Diagnostico+organizacional&lr=&as_brr=3&rview=1. VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Colección textos universitarios. Consultado en junio de 2009.

http://www.dkvgroup.com/articulos/El%20desarrollo%20de%20las%20competencias%20organizacionales.pdf. consultado el 15 de diciembre de 2009.

Portales web:

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81

ANEXOS11

Anexo 1 Cuadro comparativo de caracterización de algunos modelos societarios en Colombia

Anexo 2 Guía del PC para el acompañamiento de los procesos de fortalecimiento de organizaciones que utilizan la herramienta “Índice ICO”

Anexo 3 Formato Encuesta a Directivos

Anexo 4 Protocolo de aplicación del formato “Encuesta a directivos”

Anexo 5 Material del “Bingo Organizacional”

Anexo 6 Formato para la asignación de puntajes

ANEXOS

83....................................

.................................................

........................................

......................................................................

................................

.........................

116

134

144

161

172

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82

ÍNDICE ICO

Anexo 7 Protocolo de aplicación del formato para la asignación de puntajes

Anexo 8 Modelo Plan de fortalecimiento organizacional, formulado con base en el “Índice ICO”

Anexo 9 Modelo de estrategias de fortalecimiento formuladas para organizaciones productivas

Anexo 10 Resumen modelo de plan estratégico \formulado para una (1) cooperativa de producción palmera

Anexo 11 Ejemplos de indicadores de fortalecimiento organizacional

...................................................................... 176

............................................... 182

...................................... 214

.............. 223

............................................................... 225

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83

CooperativasJuntas de Acción ComunalAsociaciones GremialesSociedades Agrarias de Transformación S.A.T. PrecooperativasEmpresas Asociativas de Trabajo E.A.T.Asociaciones MutualesEmpresas ComunitariasSociedad ColectivaSociedad en Comandita SimpleSociedad en Comandita por AccionesSociedad AnónimaSociedad LimitadaEmpresa UnipersonalSociedad de HechoOrganizaciones de cadena

Otras referencias normativas de interés:Entidades ambientalistasAsociaciones agropecuarias campesinas nacionales y no nacionalesAsociaciones de participación mixtaCooperativas y Precooperativas de trabajo asociadoEntidades de naturaleza cooperativa, segundo y tercer grado, Precooperativas e instituciones auxiliares del cooperativismoCabildos indígenasCorporaciones, Asociaciones y Fundaciones de actividades en comunidades indígenasEntidades sin Ánimo de lucroAsociaciones mutuales

Fuente: Programa MIDAS de USAID- Componente Agronegocios. Estructuración Guía “Índice ICO” MRivas, 2009, con base en FDempsey 2004 y Dirección Jurídica de la Alcaldía Mayor de Bogotá.

CARACTERIZACIÓN DE ALGUNOS MODELOSSOCIETARIOS EN COLOMBIA:

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

1ANEXO

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84

ÍNDICE ICO

COOPERATIVAS

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Mínimo 20 asociados

El número de asociados es ilimitado

Asamblea General; Consejo de administración; Junta de vigilancia y Revisor fiscal

Ley 79 de 1988.

Decreto extraordinario1333 de 1989

Decreto reglamentario0468 de 1990y

Ley 454 de 1998

Decreto reglamentario 1798 de 1998

La Cooperativa es una forma empresarial del sector social y solidario, de carácter autónomo, en la cual predominan las relaciones económicas solidarias de Cooperación, y que en su organización socioeconómica subordina el capital y los demás factores económicos al trabajo y a la comunidad que libremente la constituyen con el propósito de satisfacer, mediante una empresa de propiedad conjunta y de gestión democrática, las necesidades y aspiraciones de los cooperados.

Sus características, la constitución, las normas de funcionamiento y demás condiciones serán reglamentadas por el Gobierno Nacional dentro de los seis meses siguientes a la entrada en vigencia de la presente ley.

1. Están reguladas, en doctrina e ideología, por los principios de la Alianza Cooperativa Internacional: Adhesión voluntaria y abierta, gestión democrática por parte de los miembros, participación económica de los miembros, autonomía e independencia, educación, formación e información, cooperación entre cooperativas e interés por la comunidad.

2. Están constituidas, organizadas, gestionadas y dirigidas específicamente por los sujetos que personifican las categorías económicas comunidad y trabajo, las que a partir de criterios y fundamentos empresariales adquieren y combinan los otros factores económicos que son requeridos para la realización de su objeto social.

3. Los factores económicos que las componen son inseparables de las personas que los aportan, de ahí su carácter personalizado, comunitario y solidario.

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85

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Variable e ilimitado

Aporte social máximo del 10% del total Para personas naturales y el 49% para personas jurídicas.

Fondos y reservas permanentes

Aportes extraordinarios

Auxilios y donaciones

El aporte social puede hacerse en dinero, especie o trabajo.

Responsabilidad de los asociados es ilimitada

- 10% fondo de solidaridad.- 20% fondo de educación- 20% Protección de aportes sociales- 50% para: Fondo de revalorización

Servicios comunes y seguridad social

Retorno a los asociados con relación a los servicios o participación en el trabajo. DANSOCIAL

Por acuerdo voluntario de los asociados

Por disminución de los asociados en un número inferior al mínimo exigible para su constitución

Por incapacidad o imposibilidad para cumplir el objeto social para el cual fue creada

Por fusión o incorporación a otra cooperativa

Por haberse iniciado contra ella concurso de acreedores

Por que las actividades que desarrolla sean contrarias a la Ley o al espíritu cooperativo

Exentos de declarar impuesto de renta; IVA.

Deben realizar retenciones en la fuente.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

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ÍNDICE ICO

LAS JUNTAS DE ACCIÓN COMUNAL

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

El mínimo de asociadosen la zona rural es de 25 y en la zona urbana de 60

Asamblea General de afiliados

Asamblea de delegados

Junta directiva

Representante legal

Revisor fiscal

Comité empresarial

Tesorero

Ley 26 de 1976

Decreto 1930 de 1979

Decreto reglamentario2726 de 1980

Decreto 300 de 1987 yresolución 2070 de 1987

Ley 743 de 2002

Las Juntas de Acción Comunal son expresiones sociales organizadas, de desarrollo social, sujetas de derecho solidario, autónomas y solidarias de la sociedad civil, cuyo propósito es promover un desarrollo integral, sostenible y sustentable construido a partir del ejercicio de la democracia participativa en la gestión del desarrollo de la comunidad.

Sus características, constitución, normas de funcionamiento y demás condiciones serán las contempladas en la Ley 743 de 2002 y sus decretos reglamentarios.

Además del cumplimiento de los principios y características de las organizaciones del sector contempladas en la ley, deberán tener las siguientes características: Las organizaciones de acción comunal estarán constituidas, según el caso, de acuerdo a los índices de población y características de cada región y territorio.Sus miembros serán los residentes fundadores y los que se afilien posteriormente en un determinado territorio o ámbito local, lo que deberá constituirse en el elemento cohesionador de las actividades que adelante en la gestión del desarrollo de la comunidad de la cual es parte.Para todos los efectos el territorio de las juntas determinará su domicilio. Además cada una de ellas desarrollará sus actividades dentro de un territorio delimitado, el cual podrá variar por orden de autoridad competente.

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PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN CLASES

Capital social y reservas permanentes

Donaciones

Fondos Especiales

Fondo de reposición de activos

Provisión para prestaciones sociales

Fondo de reserva legal

Obras de interés social

Es competencia de los gobernadores (Secretaria de desarrollo de la comunidad)

Por Asamblea General de afiliados

Agrícola y pecuaria

Manufacturera

De servicios

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 89: Indice ICO

88

ÍNDICE ICO

ASOCIACIONES GREMIALES AGROPECUARIAS

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Mínimo diez (10) personas naturales o jurídicas.

Asamblea General de Socios

Junta Directiva

Revisor Fiscal

Presidente de la Junta Directiva (representante legal o quien designen los estatutos)

Gerencia de la Asociación

Decreto 829 de 1984

Decreto 1196 de abril 29/85

Los recursos que sus miembros entreguen a la Asociación, no se consideran aportes sino contribuciones de sostenimiento no reembolsables y no transferibles

No puede constituirse objeto social principal, el desarrollo de las actividades comerciales, ni desviarse en tal sentido su objeto principal

Son aquellas organizaciones de desarrollo social del sector social y solidario que se conforman por la voluntad de uno o más sujetos de derecho solidario, sin ánimo de lucro Su objetivo es satisfacer o defender los intereses comunes de sus afiliados y contribuir al desarrollo del sector rural nacional

Page 90: Indice ICO

89

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Cuota de afiliación, cuotas de sostenimiento auxilio o donaciones

Comisiones o beneficios que obtengan de los servicios que prestan a sus afiliados

Bienes o rendimientos derivados de cualquier otra actividad que desarrollen dentro del marco de su objeto social

No tienen forma de distribución de excedentes

Ministerio de Agricultura

Por reducción de sus miembros a menos de 10

Por fusión con otra asociación

Por decisión del Ministerio de Agricultura

Por vencimiento de términos previstos para su funcionamiento

Por incapacidad o imposibilidad de cumplir con su objeto social

Exentos de declarar impuesto de renta; IVA.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 91: Indice ICO

90

ÍNDICE ICO

SOCIEDADES AGRARIAS DE TRANSFORMACIÓN - SAT

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Asamblea General

Junta directiva

Gerente o presidente quien será el representante legal de la empresa.

Se podrán establecer en los estatutos otros órganos de gestión o asesoramiento.

Ley 811 de 2003

Artículo 2°.

Son sociedades comerciales con fines económicos y sociales, constituidas como empresas de gestión, para la producción, transformación y comercialización de productos agropecuarios o forestales, sometidas a un régimen jurídico y económico especial

El número mínimo de socios será de 3.

Podrán ser socios las personas que acrediten:

- Ser persona natural y acreditar la condición de trabajador agrícola

- Acreditar la tenencia, propietario o tenedor o arrendatario con un contrato no menor a 5 años.

- Las personas jurídicas de carácter privado que comercializan productos perecederos.

Se constituye por escritura pública, bajo los aspectos previstos en el código de comercio y se radicarán en cámara de comercio.

Tiene como objetivos los siguientes:

1. Facilitar la enajenación de los productos agrícolas, así como su preparación y comercialización con destino al consumidor final

2. Facilitar el incremento de los niveles de ganancia de los productores primarios de alimentos, contribuyendo al desarrollo económico y social del país y a la consolidación de los pilares de equidad, consagrados en la Constitución Nacional.

3. Facilitar la organización de los productdor de propósitos económicos comunes.

4. Facilitar la inteción de los procesos de producción, postcosecha y comercialización y la participación en ellos de los productores directos.

5. Contribuir al abtercados de alimentos con productos agropecuarios.

6. Contribuir a la estabilización de los precios para productores y consumidores

7. Facilitar el desarrollo e implementación de regímenes de inversión, crédito y asistencia técnica para sus socios

Page 92: Indice ICO

91

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Las SAT no tienen por objeto la obtención de utilidades para ser distribuidos entre los socios. No obstante lo anterior, la asamblea general con la aprobación del setenta y cinco por ciento (75%) de los votos, podrá disponer el reparto de las utilidades provenientes de la enajenación de activos, en cuyo caso la distribución se hará en forma proporcional a la participación en el capital social.

Las sociedades agrarias de transformación estarán sujetas a la inspección, vigilancia y control por parte del Departamento Administrativo Nacional de Economía Solidaria, de acuerdo a lo establecido en las normas que regulen su organización y funcionamiento.

Se regirá por lo previsto en los estatutos sociales y en las normas establecidas en el artículo 218, del Código de Comercio:Por vencimiento de términoPor imposibilidad de desarrollar el objeto socialPor reducción del número menor de asociados permitidos (3) Por declaración de quiebra de la sociedadPor causales expresas en el contrato y en los estatutosPor decisión de autoridad competente

En la regulación sobre retención en la fuente sobre transacciones de productos perecederos de origen vegetal y/o animal sin transformación antes de su consumo, el Gobierno Nacional propenderá para que aquellas se realicen a través de las SAT, legalmente constituidas, queden exentas de dicha retención

1. El capital social de las SAT estará constituido por el valor de los aportes realizados por los socios, en el acto de constitución o en virtud de posteriores aumentos de capital. El capital social podrá aumentarse o disminuirse

2. El reavalúo de activos no implica aumento del capital social.

3. No podrá constituirse SAT alguna que no tenga su capital social suscrito y pagado al menos en un veinticinco por ciento (25%).

El resto se desembolsará conforme se determine, en un plazo máximo de seis (6) años.

4. El importe total tanto de los aportes como de la participación de un socio en el capital social, no podrá exceder de un treinta y tres por ciento (33%) del mismo. Para los socios que sean personas jurídicas, el monto total de los aportes realizados por el conjunto de ellas no superará en ningún caso del cuarenta y nueve por ciento (49%) del capital social.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 93: Indice ICO

92

ÍNDICE ICO

PRECOOPERATIVAS

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Junta de asociadosComité de AdministraciónDirector ejecutivo (represen-tante legal)Comité de vigilancia

Revisor fiscal

Comité de educación

Otros comités

Ley 79 de 1988Decreto reglamentario 1333 de junio de 1989

Son empresas transitorias cuyos objetivos son:

- La educación social y económica a sus asociados.

- Organizar la explotación y comercialización de bienes y prestación de servicios

- Desarrollar procesos de

formación, capacitación y adiestramiento para los asociados en la gestión democrática

- Evolucionar hacia una cooperativa plena

Su duración en el tiempo es limitada (5 años)

A juicio del DANSOCIAL, podrá continuar como precooperativa previa solicitud; su propósito es educar en los métodos y principios cooperativos.

Requiere de una entidad promotora que puede ser asociada o no.

Mínimo 5 personas naturales yuna persona jurídica promotora

El número de asociados es ilimitado

Page 94: Indice ICO

93

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

10% para protección de aportes sociales.

20% fondo de educación

70% restante para:

- Fondo revalorización de aportes

- Servicios comunes y seguridad social

- Otras reservas y fondos a decisión de la Junta de asociados.

- Retorno a los asociados en

relación con el uso de los servicios.

DANSOCIAL

Aporte social

Fondos y reservas permanentes, auxilios y donaciones

El aporte social puede hacerse en dinero, especie o trabajo.

Límite individual de aportes: 20% máximo del total de personas naturales y,40% máximo para personas jurídicas.

Es un proceso abreviado, reglamentado por el DANSOCIAL, cuando este órgano o la precooperativa decide su disolución o su liquidación

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 95: Indice ICO

94

ÍNDICE ICO

EMPRESAS ASOCIATIVAS DE TRABAJO E. A . T

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Las EAT se integrarán con un número no inferior a tres (3) miembros y no mayor de diez (10) asociados para la producción de bienes. Cuando se trate de empresas de servicios, el número máximo será de veinte (20)

La Junta de Asociados será la Suprema autoridad de la Empresa Asociativa de Trabajo

El Director Ejecutivo será el representante legal de la Empresa y tendrá a su cargo las funciones que en los estatutos determine la Junta de Asociados.

Tesorero

Ley 10 de 1991 Decreto 1100 de julio de 1992

Las Empresas Asociativas de Trabajo, serán organizaciones económicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral, por tiempo indefinido y algunos además entregan al servicio de la organización una tecnología o destreza, u otros activos necesarios para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.

Tienen como objetivo la producción, comercialización y distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros.Los Asociados tienen una relación de carácter típicamente comercial con las Empresas Asociativas de Trabajo. La personería Jurídica de las Empresas Asociativas será reconocida desde su inscripción en la Cámara de Comercio, siempre que se acredite el cumplimiento de los siguientes requisitos: a) Presentación del acta de constitución; b) Adopción de los estatutos;

Page 96: Indice ICO

95

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Corresponde al Ministerio de Trabajo y Seguridad Social la vigilancia y control de las Empresas de que trata la presente Ley

Por reducción en el número de miembros

Por sentencia judicial

Otras que señale el código de comercio, artículo 218

Las Empresas Asociativas de Trabajo estarán exentas de los impuestos de renta y complementarios y de patrimonio.

El patrimonio de las EAT estará compuesto de la siguiente forma: -Los aportes de los socios que pueden ser:1. Laborales Serán constituidos por la fuerza de trabajo personal, aptitudes y experiencia, que serán evaluados semestralmente y aprobados por la Junta de Asociados, por mayoría absoluta. Para la evaluación se asignará a cada uno de los factores el valor correspondiente, representado en cuotas.Ningún asociado podrá tener más del cuarenta por ciento (40%) de los aportes laborales.2.Laborales adicionales: Están constituidos por la tecnología, propiedad intelectual o industrial registrada a nombre del aportante. No podrán exceder del veinticinco por ciento (25%) del total de los aportes de carácter laboral- Las reservas que se constituyan a fin

de preservar la estabilidad económica de la Empresa;

- Los auxilios y donaciones recibidas.

El producido neto, es decir, la diferencia entre el valor de venta de lo producido y el costo de los insumos materiales deberá distribuirse entre todos los asociados en proporción a su aporte, previa deducción del pago de los impuestos, contribuciones de seguridad social, intereses, arrendamientos, reservas que ordenen los estatutos y contribuciones a las organizaciones de segundo grado a que se encuentre afiliada, en los períodos en que estatutariamente se determine.

Debe apropiar anualmente una reserva del 20% para preservar la estabilidad económica de la empresa, esto hasta completar el 502% del capital suscrito

10% reserva para seguridad social

70% utilidad líquida a distribuirse entre los socios en proporción a sus aportes.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 97: Indice ICO

96

ÍNDICE ICO

ASOCIACIONES MUTUALES

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Mínimo: 25 personas naturales

Máximo: Ilimitado

Asamblea General

Junta Directiva

Representante legal (el presidente de la junta directiva o un designado por él, de acuerdo con los estatutos)

Junta de control social

Revisor fiscal

Ley 79/88 Decreto reglamentario 1480 de julio 7 de 1989

Son asociaciones en las cuales se da la ayuda recíproca frente a elementos de riesgoSatisfacción de necesidades mediante la prestación de ser viciosPor esencia, los recursos de las asociaciones mutuales están destinadas a servicios de solidaridad de sus asociados. Sin embargo, nada impide que se establezca un fondo de solidaridad especial para calamidades domesticas que escapen a los servicios generales que presten dichas entidades. Este fondo se puede crear con base en el artículo 24 del Decreto 1480 de 1989.De todas formas, se debe dejar en claro que las pautas que aquí se establecen requieren interpretarse sin perjuicio de la naturaleza, organización y servicios específicos que ya tienen establecidos legalmente y estatutariamente las asociaciones mutuales.

Que funcione de conformidad con los principios: Ayuda mutua e integración.

Que el patrimonio y número de asociados sea variable e ilimitado.

Que realice actividades de educación mutual

Que sean sin ánimo de lucro

Que su duración sea indefinida

No devolución de la contribución de los asociados o irrepartibilidad del remanente patrimonial en caso de liquidación

Que su duración sea indefinida

Que promueva la participación de otras entidades que tengan por fin promover el desarrollo integral del hombre.

Page 98: Indice ICO

97

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

DANSOCIAL

Compuesto por:

Fondo social mutual

Fondos y reservas permanentes

Los auxilios y donaciones que se reciben con destino al incremento patrimonial

No hay propiedad individual

20% reserva para protección al fondo mutual.

Para compensar pérdidas de ejercicios anteriores

Otras reservas y fondos para garantizar el cumplimiento de sus objetivos

Fondo especial para imprevistos

A disposición de la Asamblea General, las reservas, fondos, auxilios y donaciones de carácter patrimonial, son irrepartibles

Por disolución de los asociados en Asamblea

Por reducción del mínimo requerido para su constitución (25)

Por imposibilidad o incapacidad de cumplir el objeto social

Empleo de medios sin el cumplimiento de los fines o desarrollo de las actividades contrarias a la ley, las buenas costumbres o el espíritu mutualista Exentas de impuesto de renta.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 99: Indice ICO

98

ÍNDICE ICO

EMPRESAS COMUNITARIAS

BASE LEGAL DEFINICIÓNCANTIDADDE SOCIOS

DIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

El número de socios será limitado por el Incoder, atendiendo las condiciones técnico – económicas del predio.

En el caso de tierras adjudicadas a las comunidades indígenas, el número de socios será determinado por el cabildo.

Asamblea General

Junta de administración

Representante Legal (éste será el presidente de la Junta el gerente)

Revisor fiscal designado mínimo por las 2/3 partes de los socios.

Ley 30/88 Decreto Reglamentario 561 del 16 de marzo de 1989

La promoción social, económica y cultural de sus afiliados.

Explotación económica de uno o varios predios rurales.

La transformación, comercialización o mercadeo de producción agropecuarios.

Prestación de servicios y otras actividades conexas y necesarias para el cumplimiento de sus fines.

Todos los afiliados aportan capital en igualdad de condiciones.

Todos los afiliados trabajan para la empresa.

Es una empresa de responsabilidad limitada a sus aportes.

La responsabilidad civil de la empresa frente a terceros compromete la totalidad del patrimonio social.

Page 100: Indice ICO

99

PATRIMONIODISTRIBUCIÓN

DE EXCEDENTESINSPECCIÓN Y

VIGILANCIACAUSALES DE DISOLUCIÓN

BENEFICIOS TRIBUTARIOS

Aportes de socios

Los bienes que a título gratuito u oneroso adquiera la empresa

Las reservas o utilidades no distribuidas.

10% del fondo de reserva legal, que ampara los activos, hasta completar el 50% de su valor

Demás fondos y reservas estatutarias

Finalmente las utilidades a distribuir entre los socios, reglamentado igualmente.

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural(Incoder)

Las entidades gubernamentales que tengan que ver con la prestación del servicio.

Por distorsión de su objeto social

Por incapacidad económica de cumplir el objeto social

Por decisión de las 2/3 partes de los socios

Por fusión o incorporación

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 101: Indice ICO

100

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD COLECTIVA

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Elaboración de minuta la cual se eleva a escritura pública. Copia de esta debe ser inscrita en cámara de comercio.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados.

Los impuestos sobre renta y patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la sociedad

Dos o mas personas

Formado por los aportes que cada socio promete entregar a la sociedad.

Puede ser objeto de aporte: Dinero, créditos, muebles e inmuebles, y en general toda cosa comerciable, capaz de prestar alguna utilidad

Page 102: Indice ICO

101

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

Todos los socios responden de las obligaciones sociales en forma personal, solidaria e ilimitadamente, pero solo una vez que la sociedad haya sido requerida vanamente para el pago.

En las relaciones internas de los socios opera la divisibilidad o prorrata de los aportes de cada cual.

Se forma con el nombre completo o el solo apellido de alguno a alguno de los socios, seguido de la expresión “& compañía”, “Hermanos”, “e hijos” u otras análogas si no se incluyen los nombres completos de todos los socios.

No podrá incluirse el nombre de un extraño.

En principio la administración corresponde a todos y cada uno de los socios, cada uno de los cuales puede obrar por separado, a menos que alguno se oponga proyectado, caso en el cual este se suspenderá mientras se decida por, mayoría de votos.

Sin embargo se puede delegar la administración en algún extraño.

Tiempo definido que debe fijarse en escritura pública

La sociedad pude continuar con los herederos de un socio fallecido

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios.

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

- Por muerte de socio, si no se estipuló su continuación con herederos

- Por incapacidad sobreviviente de algún socio.

- Por declaración de quiebra de alguno de los socios.

- Por renuncia o retiro justificado de alguno de los socios.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 103: Indice ICO

102

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Por escritura pública, otorgada por los socios gestores; no es necesario que intervengan los socios comanditarios, pero debe indicarse el nombre, documento de identidad, domicilio y nacionalidad de estos.

Copia de esta debe ser inscrita en Cámara de comercio

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados.

Los impuestos sobre renta y patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la compañía

Uno o más socios colectivos o gestores.

Uno o más socios comanditarios capitalistas

Se forma con los aportes de los socios comanditarios o con los de estos y los de los socios colectivos simultáneamente: el socio comanditario no puede aportar su capacidad, crédito o industria personal.

Page 104: Indice ICO

103

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

Los comanditarios responden solo hasta el monto de sus respectivos aportes, pero es posible que estipulen a su cargo responsabilidades o prestaciones adicionales.

Los gestores responden como los colectivos, sin que valga estipulación contraria.

Se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno de los socios colectivos, seguido de la expresión “& compañía, seguido de la indicación abreviada S en C. “Sociedad en Comandita Simple”. Si no se hace, se entenderá como una sociedad colectiva.

Si el socio comanditario acepta su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo.

Corresponde exclusivamente a los gestores, quienes podrán ejercer directamente o a través de su delegado.

Los socios comanditarios no ejercen funciones de administración pero podrán representar a la sociedad como delegados de los socios colectivos o gestores en los casos expresamente encomendados.

Tiempo definido que debe fijarse en escritura pública

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios.

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

- Por pérdida que reduzca su capital a 1/3 parte o menos.

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 105: Indice ICO

104

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD EN COMANDITA POR ACCIONES

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Por escritura pública, otorgada por los socios gestores; no es necesario que intervengan los socios comanditarios, pero debe indicarse el nombre, documento de identidad, domicilio y nacionalidad de estos.

Copia de esta debe ser inscrita en Cámara de Comercio

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados, para todos los efectos legales; para efectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.

Uno o más socios colectivos o gestores.

Cinco o más socios comanditarios capitalistas

El capital está representado por acciones de igual valor.

El aporte de industria de los socios gestores no formará parte del capital social.

Al constituirse la sociedad, deberá suscribirse por lo menos el 50% de las acciones en que se divida el capital autorizado, y pagarse por lo menos 1/3 parte del valor de cada acción suscrita.

El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no excederá de un año a partir de la suscripción

Page 106: Indice ICO

105

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

Los comanditarios o accionistas responden hasta el monte de sus respectivos aportes.

Los gestores responden como los colectivos, sin que valga estipulación contraria.

Se forma con el nombre completo o el solo apellido de uno de los socios colectivos, seguido de la expresión “& compañía, seguido de la indicación abreviada S.C.A. “Sociedad en Comandita por Acciones”. Si no se hace, se entenderá como una sociedad colectiva.

Si el socio comanditario acepta su nombre en la razón social, responderá como socio colectivo.

Corresponde exclusivamente a los gestores, quienes podrán ejercer directamente o a través de su delegado.

Los socios comanditarios no ejercen funciones de administración pero podrán representar a la sociedad como delegados de los socios colectivos o gestores en los casos expresamente encomendados.

Tiempo definido que debe fijarse en escritura pública

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios.

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

- Por pérdidas que reduzca el patrimonio neto a menos del 50% del capital suscrito

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 107: Indice ICO

106

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD ANÓNIMA

SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Elaboración de minuta la cual se eleva a escritura pública. Copia de esta debe ser inscrita en cámara de comercio.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados, para todos los efectos legales; para efectos fiscales los accionistas deben declarar patrimonio y renta.

Mínimo cinco socios

El capital está representado por acciones de igual valor, que se representarán en títulos negociables.

Al constituirse la sociedad, deberá suscribirse por lo menos el 50% de las acciones en que se divida el capital autorizado, y pagarse por lo menos 1/3 parte del valor de cada acción suscrita.

El plazo para cancelar la totalidad de acciones suscritas no excederá de un año a partir de la suscripción

CONSTITUCIÓN

Page 108: Indice ICO

107

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

Los accionistas responden hasta el monto de sus respectivos aportes, sin que valga estipulación contraria.

La sociedad girará bajo una denominación o razón social que indica la actividad a la que se dedica la sociedad, seguida de las palabras “sociedad Anónima” o de las letras “S. A”.

Los accionistas no pueden participar directamente en la administración, pues esta corresponde de manera exclusiva a administradores temporales y revocables.

Tiempo definido que debe fijarse en escritura pública

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios.

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

- Cuando el 95% o más de las acciones suscritas lleguen a pertenecer a un solo accionista

- Por pérdidas que reduzca el patrimonio neto a menos del 50% del capital suscrito

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 109: Indice ICO

108

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD LIMITADA

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Elaboración de minuta la cual se eleva a escritura pública. Copia de esta debe ser inscrita en cámara de comercio.

En los estatutos se estipula que la responsabilidad de los socios se limita a sus aportes y que estos han sido pagados íntegramente.

La sociedad una vez constituida legalmente, forma una persona jurídica distinta de los socios, individualmente considerados.

Los impuestos sobre renta y patrimonio se gravan en cabeza de cada uno de los socios de acuerdo con su participación en la sociedad

Mínimo 2 socios

Máximo 25 socios

El capital social está dividido en cuotas o partes de igual valor y se pagarán íntegramente en el momento de la constitución de la sociedad o en el momento de realizar una reforma que implique un aumento de capital.

Cuando se aportan bienes, los socios son solidariamente responsables del valor atribuido a ellos en la escritura pública.

Page 110: Indice ICO

109

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

Los socios responden hasta el monto de sus aportes, pero les es permitido pactar obligaciones o prestaciones adicionales.

La sociedad girará bajo una razón social en ambos casos seguida de la palabra “Limitada o su abreviatura “Ltda..” que de no aparecer en los estatutos hará responsables a los asociados solidaria e ilimitadamente frente a terceros.

Corresponde a todos y cada uno de los socios, pero estos pueden delegarla a un gerente.

Tiempo definido que debe fijarse en escritura pública

La sociedad pude continuar con los herederos de un socio fallecido

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios.

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

- Por aumento del número de socios superior a 25

- Por pérdidas que reduzca el patrimonio neto a menos del 50% del capital suscrito

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 111: Indice ICO

110

ÍNDICE ICO

EMPRESA UNIPERSONAL

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

Se crea mediante documento escrito que puede ser privado o público.

Cuando se aportan inmuebles o bienes que requieran su inscripción deberá realizarse la respectiva escritura pública y los registros pertinentes.

El documento de constitución debe inscribirse en cámara de comercio.

La empresa unipersonal, una vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona independiente de la persona natural o jurídica que le da origen.

Una persona, sea natural o jurídica

Está conformada por el aporte del empresario, los cuales pueden estar representados en dinero o en especie: derechos de créditos, muebles o inmuebles.

El empresario podrá aumentar el capital de la empresa mediante la aportación de nuevos bienes.

Page 112: Indice ICO

111

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

La responsabilidad del empresario es limitada, so pena de que el empresario responda ilimitadamente si no indica la expresión “Empresa Unipersonal” o su sigla “E. U”

Se forma con la denominación o razón social de la empresa seguida de la expresión “Empresa Unipersonal” o de su sigla “E. U”.

Cuando no se indique esta expresión el empresario responderá ilimitadamente.

Se aplican normas iguales de la limitada por consiguiente la administración corresponde al socio, sea persona natural o jurídica, pero este puede delegarla a un gerente.

Podrá consagrarse un tiempo definido o por tiempo indefinido a voluntad del socio.

- Por voluntad del titular de la empresa

- Por vencimiento del término previsto

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por decisión de autoridad

- Por pérdidas que reduzca el patrimonio neto a menos del 50%

- Por la iniciación del trámite de liquidación obligatoria

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 113: Indice ICO

112

ÍNDICE ICO

SOCIEDAD DE HECHO

CONSTITUCIÓN SITUACIÓN JURÍDICACAPITAL

O FONDO SOCIALNÚMERO DE SOCIOS

No es una persona jurídica, y por lo tanto no tiene capacidad para contratar a su nombre, adquirir derechos y obligaciones, ni tener nombre comercial.

Las obligaciones adquiridas por la sociedad corresponden a todos y cada uno de los socios de acuerdo con sus aportes

De dos socios en adelante

Está conformado por los socios, sea en dinero, especie o trabajo, en todo aquello que sea negociable.

No se constituye por escritura pública; surge de un acuerdo entre dos o más personas comerciantes, que se obligan a aportar dinero, trabajo u otro tipo de bienes.

Puede ser registrada en la Cámara de comercio a voluntad de las partes.

Page 114: Indice ICO

113

RESPONSABILIDADDE CADA SOCIO RAZÓN SOCIAL ADMINISTRACIÓN DURACIÓN

CAUSALES DE DISOLUCIÓN

La sociedad de hecho no forma una persona independiente de sus socios por lo que todos y cada uno de los asociados responderán solidaria e ilimitadamente por las operaciones celebradas.

No puede tener nombre comercial que las individualice, pues no son personas jurídicas. Puede distinguirse enunciando el nombre de los socios y las palabras “En Sociedad de Hecho”.

En principio la administración corresponde a todos y cada uno de los socios, cada uno de los cuales puede obrar por separado, a menos que alguno se oponga proyectado, caso en el cual este se suspenderá mientras se decida por, mayoría de votos.

Sin embargo se puede delegar la administración en algún extraño.

La duración se fijará en el documento de constitución, el cual puede ser definido o indefinido.

- Por imposibilidad de desarrollar la empresa social

- Por reducción del número de socios a uno

- Por decisión de los socios

- Por decisión de autoridad

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

Page 115: Indice ICO

114

ÍNDICE ICO

ORGANIZACIONES DE CADENA

BASE LEGAL DEFINICIÓNINSPECCIÓN Y

VIGILANCIADIRECCIÓNY CONTROLCARACTERÍSTICAS

Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural

Ley 811 de 2003

Artículo 2°.

Son organizaciones constituidas a nivel nacional, a nivel regional o zona productora, por voluntad de un acuerdo establecido y formalizado entre los empresarios, gremios y organizaciones más representativas tanto de la producción agrícola, pecuaria, forestal, acuícola, pesquera, como de la transformación, la comercialización, la distribución, y de los proveedores de servicios e insumos y con la participación del Gobierno Nacional y/o los gobiernos locales y regionales, serán inscritas como organizaciones de cadena por el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, y que tienen como objetivo:

1. Mejora de la productividad y competitividad.

2. Desarrollo del mercado de bienes y factores de la cadena.

3. Disminución de los costos de transacción entre los distintos agentes de la cadena.

4. Desarrollo de alianzas estratégicas de diferente tipo.

5. Mejora de la información entre los agentes de la cadena.

6. Vinculación de los pequeños productores y empresarios a la cadena.

7. Manejo de recursos naturales y medio ambiente.

8. Formación de recursos humanos.

9. Investigación y desarrollo tecnológico.

Está conformada por todos los agentes que participan en la producción, transformación, comercialización y distribución de un producto agropecuario. No puede ser inscrita ante el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural más de una organización de cadena por producto o grupo de productos. Cuando una organización nacional es inscrita, las organizaciones de zona o región productora de la misma cadena serán comités de la organización nacional y tienen derecho a la representación en el seno de esta.

Page 116: Indice ICO

115

ANEXO 1: CARACTERIZACIÓN MODELOS SOCIETARIOS

OTRAS REFERENCIAS NORMATIVAS

Para complementar información se sugiere consultar, en Colombia, en entidades como DANSOCIAL, encargada de la vigilancia y control de las empresas solidarias en Colombia. La Cámara de Comercio, en las diferentes regiones, desde donde se fomenta la creación de empresas y se promueve el buen desempeño de las mismas. La Alcaldía Mayor de Bogotá, dirección Jurídica (Documentación normatividad de entidades sin ánimo de lucro), desde donde se promueve el fortalecimiento de las empresas solidarias en relación con la normatividad.

TIPO DE SOCIEDAD NORMATIVIDAD

Entidades Ambientalistas Ley 99 de 1993

Asociaciones Agropecuarias Campesinas Nacionales y no Nacionales Decreto 1279 de 1994

Decreto 2716 de 1994

Asociaciones de Participación Mixta Decreto 130 de 1976

Decreto 914 de 1983

Cooperativas y Precooperativas de Trabajo Asociado Ley 1233 de 2008 Decreto 400 de 2008

Entidades de naturaleza cooperativa, segundo y tercer grado. Ley 79 de 1988 - Decreto Extraordinario 1333 de 1989.Precooperativas. Ley 454 de 1998. Instituciones auxiliares del Cooperativismo Decreto 0468 de 1990 - Decreto 1798 de 1998

Cabildos Indígenas Ley 89 de 1890

Corporaciones, Asociaciones y Fundaciones de actividades Ley 52 de 1990 Decreto 1407 de 1991 - Decreto 2035 de 1991en comunidades Indígenas

Entidades sin Ánimo de Lucro Ley 22 de 1987 - Decreto 302 de 1989 - Decreto Reglamentario 1529 de 1990

Asociaciones Mutuales Ley 79 de 1988, artículo 131. Decreto 1480 de 1989. Ley 454 de 1998. Decreto 1798 de 1998

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116

ÍNDICE ICO

l proceso de acompañamiento, para el Fortalecimiento de las Organizaciones vinculadas a los proyectos, se orienta con base en la herramienta “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”. Dicho proceso, que tiene roles específi cos para operadores/donatarios y para el Coordinador de Proyecto (PC), se ilustra en el siguiente esquema:

GUÍA DEL COORDINADOR DE PROYECTO (PC) PARA EL ACOMPAÑAMIENTO DE LOS PROCESOS DE FORTALECIMIENTO DE ORGANIZACIONES QUE UTILIZAN LA HERRAMIENTA ÍNDICE ICO

2ANEXO

Introducción

Page 118: Indice ICO

117

Operador

Aplicación ICO en organizaciones (Diagnóstico)

Acompañamiento en reuniones

Ejercicios de análisis, sugerencias y recomendaciones

en áreas específicas

Promoción de la participación activa (Equipo y productores)

Promoción del cumplimiento y la calidad

Monitoreo de indicadoresRecomendaciones de ajustes

Retroalimentación de informesSugerencias de mejoramiento

Formulación de estrategias de fortalecimiento (Plan)

Concertación del plan con las Organizaciones

Desarrollo del plan de acción de Fortalecimiento

Reuniones de análisis de avances en el plan

Consolidación de informes y registros

PC

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

A¿Por qué el programa MIDAS -USAID- apoya el fortalecimiento de organizaciones rurales?

El Programa MIDAS de USAID se propone contribuir a consolidar la sostenibilidad de los proyectos, mediante la promoción del buen desempeño de las organizaciones, para que sean más efi cientes en la administración de negocios rentables en el tiempo y busquen el mejoramiento de la calidad de vida de las familias vinculadas.

Page 119: Indice ICO

118

ÍNDICE ICO

¿Para qué sirve el Índice ICO en fortalecimiento organizacional?

El Índice ICO es una herramienta utilizada en el Fortalecimiento de Organizaciones rurales, con la cual se puede:

Establecer, de manera participativa, el nivel de desempeño real de la organización Identifi car los puntos fuertes y debilidades de la organización para proponer estrategias de mejoramiento Incentivar el cambio de actitud de los directivos y asociados con relación a su organización para proponerse mejorar

Orientar la elaboración de un plan de fortalecimiento de la organización con responsabilidades y tiempos defi nidos

Orientar la formulación de indicadores de mejoramiento continuo, por áreas de desempeño en la organización, en torno al negocio productivo

B

Page 120: Indice ICO

119

C

¿Quién es reponsable de realizar los Índices ICO con las organizaciones?

Los responsables directos de aplicar el Índice ICO a las organizaciones de productores son los operadores de los proyectos. Los equipos de los donatarios deben tener inducción previa en el uso de la herramienta Índice ICO, mediante un ejercicio práctico en campo, para que puedan iniciar sus acciones de fortalecimiento. Esta inducción la debe hacer el Coordinador de Proyecto -PC-, si está capacitado, o quien tenga la competencia en formulación y desarrollo de programas de fortalecimiento de organizaciones, con experticia en la aplicación del “Índice ICO”, en planeación estratégica de organizaciones y, preferiblemente, con conocimientos de modelos societarios en desarrollo de negocios productivos.

¿En qué debe apoyar el coordinador de proyecto -PC- el Desarrollo del fortalecimiento?

Para todas las organizaciones de productores vinculadas a los proyectos, el PC debe apoyar a los donatarios en todo el proceso del fortalecimiento, el cual incluye los siguientes pasos:

D

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

Page 121: Indice ICO

120

ÍNDICE ICO

Realización del diagnóstico de la capacidad organizacional de la organización que se va a fortalecer

Formulación de estrategias de fortalecimiento (Que incluyen talleres de formación participativa, acompañamiento puntual en gestión para el aprendizaje, implementación de estrategias de comunicación, entre otros)

Concertación del plan de fortalecimiento con la organización (Directivos y productores asociados)

Desarrollo de las actividades de fortalecimiento programadas

Monitoreo y seguimiento del plan de fortalecimientoEvaluación del plan de fortalecimiento (Segundo diagnóstico: verifi cación de avances)

Recomendaciones de ajuste al plan de fortalecimiento

Elaboración de reportes y sistematización permanente del proceso

Debe destacarse que en cada uno de los aspectos mencionados, el PC debe hacer recomendaciones específi cas. El ideal es que en cada reunión o consulta, con los equipos de los operadores, el PC tenga la habilidad de promover la participación integrada de todos y, puedan,

Page 122: Indice ICO

121

entre todos, concertar acciones viables en términos de recursos y tiempos previstos para el fortalecimiento en cada organización.

En cada paso del fortalecimiento, el PC debe promover y apoyar la gestión del donatario para conseguir sinergias interinstitucionales locales y regionales que aporten con gestión y/o recursos, el desarrollo de los planes de fortalecimiento propuestos ya concertados con las organizaciones participantes. Un ejemplo puede ser la gestión con el SENA, o universidades regionales, que con actividades de formación o pasantías, pueden ayudar a los directivos de las organizaciones a ser, cada vez, más competentes con sus roles y sus habilidades de dirección, planeación y control.

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

¡Conozca las organizaciones vinculadas. Conozca los productores asociados en los proyectos a su cargo!

Por otra parte, el PC debe estar atento a que los equipos responsables del fortalecimiento organizacional sistematicen sus gestiones, sus análisis y sus recomendaciones, tanto en reportes como en registros permanentes.

Page 123: Indice ICO

122

ÍNDICE ICO

El PC debe acompañar la gestión del director del proyecto con el equipo donatario:

Es necesario que el PC incentive al director del equipo en campo, para que lidere las actividades de fortalecimiento organizacional:

Reúnase, permanentemente, con el director del equipo operador del proyecto para hablar de sus funciones y responsabilidades para mantener activo el equipo en campo. Sugiérale, en esas reuniones, de manera positiva, cómo hacer sus aportes, cómo incentivar a su propio equipo y cómo recomendarles para mejorar cada vez el proceso. Sugiérale que esté pendiente de los reportes, de retroalimentar sus ideas, de mantener el entusiasmo tanto propio como de los productores. Sugiérale cómo hacer gestión interinstitucional de apoyo, cómo analizar los posibles apoyos y cómo concretar acuerdos con otras instituciones locales y regionales.

Mantenga el interés del director, para que sus subalternos trabajen en equipo y se apoyen unos a otros en conocimiento profesional tanto técnico

Page 124: Indice ICO

123

E

El PC, puede hacer un acompañamiento permanente persona a persona, por vía telefónica o por correo electrónico con la

dirección del proyecto.

como social, empresarial o ambiental de manera integrada, para promover el desarrollo integral de las organizaciones.

¿Cómo el coordinador de proyecto -PC- acompaña o asesora al operador?

Los PCs, apoyan a los operadores o donatarios, en desarrollo del fortalecimiento, participando en reuniones de programación, de análisis de diagnósticos, de evaluación de avances y logros, para orientar sus acciones, de manera que los equipos realicen ejercicios con calidad y oportunidad con los asociados y, con los directivos de las organizaciones.

Vale la pena que el PC, con el propósito de hacer sus recomendaciones y apoyar a la dirección, observe las actividades de fortalecimiento con organizaciones en campo mediante visitas

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

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124

ÍNDICE ICO

directas. Por ejemplo, actividades de formación de equipos directivos, de análisis de cuentas, de análisis de producción, de análisis y toma de decisiones sobre sus relaciones con los asociados y gestión de mercados, entre otras.

¿Qué debe promover el coordinador de proyecto -PC- en el acompañamiento?

El PC debe promover la gestión para concretar sinergias con instituciones locales y regionales en pro del desarrollo de las organizaciones rurales de productores.

El PC debe promover e incentivar el trabajo interdisciplinario de los equipos de los donatarios en desarrollo de los planes de fortalecimiento de las organizaciones rurales vinculadas. El PC debe incentivar a los equipos del donatario para que actualicen sus conocimientos en torno al desarrollo de los procesos asociativos comunitarios.

El PC debe estar atento a que los productores rurales vinculados, hagan un esfuerzo permanente por tener mejores relaciones y armonía comunitaria para la gestión colectiva de sus negocios. Para ello, el PC puede promover el desarrollo de estrategias de comunicación directa entre productores y, entre los directivos y los productores.

F

Page 126: Indice ICO

125

G

Se pueden manejar, por ejemplo, sencillos boletines periódicos, encuentros de productores, intercambios de experiencias, reuniones de evaluación participativa, entre otros.

¿Cuándo hace el PC el acompañamiento en fortalecimiento organizacional?

El acompañamiento del PC debe ser permanente, de manera que sus recomendaciones tengan la oportunidad y pertinencia con las especifi cidades de cada organización y de los mismos equipos. Si bien las organizaciones tienen desarrollo de negocios agrícolas o pecuarios como interés fundamental, cada una de ellas tiene características de gestión que las hace diferentes, con potencialidades y difi cultades particulares que requieren apoyos consecuentes de generación de habilidades, de gestión de conocimiento y de mejoramiento permanente en el desempeño organizacional.

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

Page 127: Indice ICO

126

ÍNDICE ICO

¿Con qué instrumentos cuenta el coordinador de proyecto -PC- para hacer acompañamiento en desarrollo del fortalecimiento organizacional?

El PC tiene como apoyo para su gestión todos los documentos, que se describen en la siguiente tabla, para la elaboración de reportes y para el desarrollo de planes de fortalecimiento.

Diagnóstico, formulación y desarrollo de estrategia

Elaboración de reportes

Documentos de apoyo al PC

Informe trimestral de gestión del PC.Modelos de Términos de referencia de algunos cargos, que garanticen el desarrollo del Plan de Fortalecimiento desde la Organización y/o desde el Operador según el caso

Informe General de Desempeño remitido por el operador o donatario

Informes de visitas de campo realizadas por el PC y otros técnicos

Informes de visitas de apoyo de la Unidad del Fortalecimiento Organizacional - UFO de ABC, a los operadores y a las organizaciones

Formatos para recolectar datos de diagnóstico en las organizaciones: encuesta; formato para asignación de puntajes; y ejercicio “Bingo” con sus preguntas y respuestas

Modelo de registro de ideas para análisis y recomendaciones de fortalecimiento organizacional de acuerdo con las áreas de desempeño de la organización

Ejemplo de Plan de Acción de Fortalecimiento organizacional

Actualícese!Conozca la documentación de referencia, repásela, revísela permanentemente.

Esto le ayudará a tener mayor claridad, a desenvolverse con efi ciencia y, a responder con mayor seguridad a los operadores y productores

que le pidan consejo.

H

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127

¿Cómo apoya la Unidad de Fortalecimiento Organizacional -UFO- al coordinador del proyecto para que haga las gestiones de acompañamiento?

La UFO, del Componente de Agronegocios del Programa MIDAS de USAID, apoya la gestión al PC, de manera permanente en las siguientes acciones:

Capacitación en el uso y aplicación de la herramienta Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO. La inducción al PC se hace en un ejercicio de aplicación práctica en campo de la herramienta con una organización de productores vinculada a los proyectos ABC

Elaboración de formatos, instrumentos y guías para la aplicación de la herramienta Índice ICO y para el desarrollo de las estrategias de fortalecimiento organizacional

Recomendaciones sobre los planes de mejoramiento, en el momento de la formulación y en desarrollo de las estrategias, proponiendo acciones efi cientes y oportunas que orienten el cumplimiento de los objetivos del fortalecimiento organizacional propuesto

I

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

Page 129: Indice ICO

128

ÍNDICE ICO

Recomendaciones sobre análisis de evaluación de avances de acuerdo con los reportes periódicos recibidos de los equipos regionales

Asesoría sobre temas puntuales, desde la consulta de los coordinadores de proyectos hasta las visitas de campo a donatarios y organizaciones, en los casos en los que se requiera.

¿Qué tienen que ver las ECAS con los Índices ICO?

Algunas de las actividades del plan de fortalecimiento de las organizaciones, resultante de la aplicación de los Índices ICO, pueden ser ejecutadas a través de las ECAS1. Por ejemplo, si en un diagnóstico ICO se hace evidente que la comunidad requiere reforzar su sentido de trabajo comunitario, las ECAS son un medio de capacitación grupal, en el cual la comunidad puede aprender sobre generación de confi anza, trabajo en equipo, solidaridad

Recuerde que la asesoría, en fortalecimiento organizacional, está para orientarlo.

Pregunte todo lo que necesite; esto es gestión del conocimiento, que puede ayudarle a usted y a los equipos en otras regionales.

La Asesoría compartirá los aprendizajes con los equipos regionales y las organizaciones vinculadas.

J

1Las ECAS, Escuelas de Campo de Agricultores son una metodología de formación participativa que se basa en la construcción colectiva de conocimiento y se caracteriza por el proceso de autoaprendizaje, en torno a un ciclo productivo de interés de los productores agropecuarios que participan.

Page 130: Indice ICO

129

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

comunitaria, entre otros, que potencialicen el trabajo conjunto en torno al negocio productivo.

Con los resultados de los Índices ICO se puede proponer, a través de talleres con ECAS, formar de manera grupal participativa a los socios de las organizaciones en el buen manejo de los cultivos, en desarrollo social comunitario, en el mejor uso de los recursos para el manejo de los cultivos o productos, en la sensibilización sobre aspectos ambientales en torno a los cultivos e inclusive, en generación de pertenencia por las organizaciones y por sus equipos directivos, entre otros.

¿Cómo reporta el coordinador de proyecto -PC- los avances del proceso de acompañamiento en el fortalecimiento de organizaciones?

EL PC reporta los avances del proceso de fortalecimiento de organizaciones mensualmente en los “PCReport” y trimestralmente, en el informe de gestión. Las guías de los Informes, le indican cómo registrar los avances, los reparos que tenga frente al desarrollo de las actividades de fortalecimiento y las acciones que considere para redireccionar o ajustar planes de manera oportuna.

K

Page 131: Indice ICO

130

ÍNDICE ICO

El PC debe reportar, resumidamente, los más importantes logros y difi cultades de los programas de fortalecimiento de las organizaciones de productores, incluyendo la formulación de estrategias de mejoramiento, las asesorías prestadas al operador y/o a las organizaciones vinculadas, así como los principales logros de las organizaciones vinculadas al proyecto en cada caso.

En sus reportes, el PC tiene la oportunidad de ser creativo y de generar cambios positivos en desarrollo de los Programas de Formación de productores rurales. Tenga en cuenta que para cada proyecto, el PC registra su concepto sobre los resultados, para la liquidación de los convenios.

El PC debe registrar mensualmente, en el sistema, en el módulo de organizaciones, los avances de gestión de donatarios sobre el

fortalecimiento de cada organización vinculada a los proyectos a su cargo. Sistematizar la información facilitará a la Gerencia, Subgerencia del componente y la UFO, hacer los análisis consolidados de logros por

región, productos y tipos de organizaciones.

Page 132: Indice ICO

131

Debe evaluarse el impacto del fortalecimiento organizacional

Los efectos del apoyo en fortalecimiento organizacional se refl ejan en el mejor desempeño de las actividades cotidianas propias de la organización en torno al desarrollo del negocio objeto de la asociatividad, el mejor desempeño de sus directivos, la mayor participación de los asociados en la toma de decisiones, el uso adecuado de recursos propios del negocio, la comunicación permanente y oportuna entre los asociados y los directivos con sus asociados, entre otros.

Por lo tanto, es necesario que el PC acompañe a los donatarios a formular metas reales de fortalecimiento, con una línea base de trabajo específi ca para cada organización.

Tenga en cuenta que los puntajes, que se obtienen con el Índice ICO en cada organización son el punto de partida, no los pierda de vista, le ayudarán a tener horizontes reales de cambios positivos.Haga análisis agregados y comparativos de puntajes por áreas.

L

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

Page 133: Indice ICO

132

ÍNDICE ICO

Atrévase a analizar, en las organizaciones de los proyectos a su cargo, lo siguiente:

Cuáles son las áreas que mayor difi cultad tienen las organizaciones En cuáles áreas de desempeño se requiere priorizar apoyo

En cuáles áreas se debe redireccionar el apoyo

Haga cuadros comparativos, gráfi cos u otros, por región, por tipo de organizaciones, por productos, por tiempos, que le ayuden en los análisis.

PUNTAJES OBTENIDOS

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO

(100)

Democracia

(20)

Servicios

(35)64 12 23

Económica y financiera

(15)

Gerencia, administración

y gestión (20)

Desarrollo humano

(10)5 17 7

Page 134: Indice ICO

133

Los impactos del fortalecimiento organizacional se hacen evidentes en el buen desempeño comunitario en torno al negocio productivo. En la mejor calidad de vida de los asociados, como resultado del manejo efi ciente del negocio común.

Tenga en cuenta que el PC tiene la visión regional del estado de las organizaciones y sus avances paulatinos en fortalecimiento!.

Propóngase acompañar el logro de metas, esfuércese porque las organizaciones que acompaña tengan cambios positivos en los puntajes de desempeño que se miden con el “Índice ICO” de

evaluación (Índice ICO II)

ANEXO 2: GUÍA ACOMPAÑAMIENTO PC

Page 135: Indice ICO

134

ÍNDICE ICO

FORMATO ENCUESTA A DIRECTIVOS*

ICO I ICO II

1. Información General 1.1. Nombre de la organización 1.2. Nombre de la persona de contacto

1.3. Dirección 1.4. Teléfono (Indicativo)

1.5. Correo electrónico. E-mail

1.6. Proyecto productivo al que se vinculará la organización 1.7. La organización tiene experiencia en el sector productivo del proyecto al que se vinculará? SI NO Descríbala: 1.8. Tipo de Organización Asociación de Productores

Empresa Asociativa de Trabajo

Cooperativa

Sociedad Agrícola de Transformación

Otra. Cuál?

1.9. Cobertura geográfica Veredal Especificar

Municipal Especificar

Departamental Especificar

Regional Especificar municipio o dptos incluidos:

Indique en qué vereda y municipio viven la mayoría de los asociados

PROGRAMA MIDAS de USAID -Componente de AgronegociosÍndice de Competencias Organizacionales -Índice ICO - Encuesta a directivos

3ANEXO

*Fuente: Programa MIDAS de USAID, Componente de Agronegocios, año 2008, con base Programa ADAM de USAID 2007.

Page 136: Indice ICO

135

ANEXO 3: ENCUESTA A DIRECTIVOS

1.10. No socios Hombres Mujeres Activos/Inscritos

Indígenas Afrocolombianos

Observaciones:

1.11. Tiene personería jurídica Si No 1.12. NIT No.

1.13. RUT No. 1.14. Fecha de constitución 1.15. Fecha de legalización

1.16. Representante legal /Nombre

1.17. ¿Por qué se creó la organización? ¿Qué motivó su creación?

2. Manejo Democrático y Participativo

Junta Directiva o de Administración

2.1. Quiénes la conforman? Cargo Nombre Presidente Secretario Vicepresidente Suplente Suplente

2.2. Alguno de los miembros de la Junta recibe salario o remuneración? Si No

2.3. En caso afirmativo especifique quiénes

2.4. Frecuencia de las reuniones semanas

2.5. En general las decisiones se toman por: Consenso Votación

Page 137: Indice ICO

136

ÍNDICE ICO

2.6. La Junta Directiva toma decisiones sobre:

Sobre servicios y capacitación Si No

Sobre gestión y contratación Si No

Sobre planeación y evaluación Si No

Sobre participación y representación Si No

Sobre presupuesto y negocios financieros Si No Observaciones:

2.7. Llevan actas de las reuniones? Si No

2.8. Hace cuánto está nombrada la junta actual? meses Funcionamiento de Asambleas 2.9. Frecuencia de las reuniones meses

2.10. Fecha de la última asamblea

2.11. Número de socios que asistieron Todos Menos del 50% Mas del 50%

2.12. Llevan actas Si No

2.13.Estructura de representación (se eligen representantes por vereda, por subrpoductos, por género u otros?)

Si No

Especifique

2.14. ¿Qué tipo de decisiones toma el gerente, director o representante legal? ¿A quien consulta? 2.15. ¿Del total de miembros de la organización, qué porcentaje conoce los estatutos? % 2.16. Existen comités de trabajo? Si No

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137

2.17. Cuáles? Señálelos Salud Educación Recreación Finanzas Apoyo a la familia Mercadeo Producción Otros (especificar)Comunicación entre organización y asociados 2.18. Tienen un órgano propio de difusión de la información? Si No2.19. Cuál?2.20. ¿Cuáles de estos medios utilizan para comunicarse? Boletín En qué ocasiones Frecuencia meses Radio En qué ocasiones Frecuencia meses E-mail En qué ocasiones Frecuencia meses Teléfono En qué ocasiones Frecuencia meses Perifoneo En qué ocasiones Frecuencia meses Periód murales En qué ocasiones Frecuencia meses Persona a persona En qué ocasiones Frecuencia meses Otros, especifique Frecuencia meses2.21. Cómo se planean las acciones de la organización? Conjuntamente con los representantes o socios Sólamente la Junta Directiva Sólo el representante legal, director o representante legal 2.22. Cómo se toman las decisiones de la organización? Conjuntamente con los representantes o socios Sólamente la Junta Directiva Sólo el representante legal, director o representante legal

2.23. De las dos decisiones más importantes de la organización en el último año mencione:

Decisión

¿quiénes saben de la decisión? ¿Cómo fueron informados? (gerente, junta o socios)

ANEXO 3: ENCUESTA A DIRECTIVOS

Page 139: Indice ICO

138

ÍNDICE ICO

2.24. Se hace seguimiento o evaluación de la organización o de sus proyectos de manera participativa? Si No

2.25. Pertenece a alguna asociación de segundo piso? Si No

2.26. A Cuál? 3. Situación económica y financiera

3.1. Infraestructura de oficina

Tipo de sede (descripción)

3.2. Relacione las sedes Propia Arrendada Comodato

3.3. Relacione los muebles y enseres Propios Arrendados Comodato

3.4. Relacione los equipos (computadores, vehículo) Propios Arrendada Comodato

3.5. Relacione otros bienes Propios Arrendados Comodato Terrenos Maquinaria e insumos agrícolas Almacenes Puntos de acopio

Otros. Especifique:

Page 140: Indice ICO

139

3.6. Actualmente la asociación cuenta con capital de trabajo? Si No

3.7. Especifique el monto de los recursos propios y externos en los últimos tres años

Tipo de recursos Último año Penultimo año Antepenultimo año Fuentes Cuotas de los asociados $ $ $ Excedentes de negocios propios $ $ $

Propios Fondos de ahorro y crédito propios $ $ $

Ahorros en cuentas bancarias $ $ $ Donaciones $ $ $

Externos Créditos $ $ $

Otros $ $ $

4. Capacidad Gerencial, Administrativa y de gestión

Gerencia

4.1. Existe Plan de Acción de la organización? Si No

4.2. Cuenta con algunos mecanismos de evaluación de la gestión Si No

4.3. Tienen algún plan de negocios? SI No

4.4. ¿La organización maneja algún negocio? Si No Especifique:

4.5. ¿La organización tiene un rol en los negocios de los asociados? (intermediarios, agregan valor, empacan, comercializan, otros)

Si No Especifique:

4.6. Tienen gerente contratado para estos negocios? Si No

4.7. Tienen recursos humanos contratados? Si No

Especifique Cargo Escolaridad Experiencia laboral

4.8. Número de directivos o empleados que manejan programas básicos de computación

ANEXO 3: ENCUESTA A DIRECTIVOS

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140

ÍNDICE ICO

Administración 4.9. Llevan registros financieros o contables? Si No Especifique: Libros Medio magnético

4.10. Manejan caja menor? Si No4.11. Tienen cuenta bancaria? Si No4.12. Está al día en sus obligaciones tributarias? Si No4.13. Realizan balances contables Si No Fecha del último balance Resultado PyG $

Fecha del penúltimo balance Resultado PyG $

Fecha del antepenúltimo balance Resultado PyG $

4.14. Órganos de control y auditoria

4.15. Monto autorizado al gerente o representante legal para contratar autónomamente?

4.16. Tienen manuales o cualquier otro instrumento donde se especifiquen procedimientos y/o funciones?

Si No

Gestión4.17. Han gestionado proyectos productivos en los últimos tres (3) años? Si No 4.18. En caso afirmativo descríbalos Proyecto Fecha aprobación Vigente (si-no) Monto Fuente

4.19. Relación con otras organizaciones Si No

4.20. En caso afirmativo descríbalas ( de trabajo, de intercambio, de opiniones, de contribuciòn)

Organización Descripción relación

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141

4.21. Relación con entes municipales Entidad Descripción

4.22. Suscripción de contratos con entidades públicas y otras organizaciones sociales durante los últimos tres años Entidad Tipo (pública o privada) Monto $

5. Servicios ofrecidos a los asociados o a la comunidad

5.1. Servicios financieros

Microseguros Vida Crédito Funerario Gastos médicos

5.2.Crédito Asociativo Individual Individual con supervisión Cuántos créditos se han otorgado por medio de la asociación en el último año.

Si es asociativo el crédito a cuánto asciende el monto del último crédito

5.3. Microfinanzas Ahorros Microcrédito* Transferencias * Microcédito: hasta $2.200.000 o US 1.100 Cuánto es el promedio del microcrédito por agricultor y cuántos se han otorgado?5.4. Servicios de información Información de productos Información de mercados y precios Otra información Cuál?5.5. Servicios de comercialización Agrícola Insumos Procesados Alimentos

ANEXO 3: ENCUESTA A DIRECTIVOS

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142

ÍNDICE ICO

5.6. Servicios en predio de los socios Actualización de técnicos Asistencia técnica Servicio de control de calidad Estudio de suelos Viveros Distribución de plántulas Otros. Cuáles?

5.7. Servicios de capacitación que la organización presta. No son servicios recibidos Técnico - productiva Poscosecha Gerencia y gestión Crédito Comercial Ambiental Otros. Cuáles?

5.8. Servicios a otras instituciones Asesoría Capacitación Otros. Cuáles?

5.9. Otros servicios Vivienda rural Recreación Seguridad social

5.10. Observaciones técnicas adicionales. Reciben asistencia técnica los productores? SI NO Quién presta la Asistencia técnica al cultivo? Tuvieron acompañamiento en la preparación y siembra del cultivo? SI NO Los productores tienen conocimiento del manejo del cultivo? SI NO Los productores tienen claridad sobre el momento de la cosecha? SI NO Los productores tienen conocimiento sobre el manejo poscosecha? SI NO Cómo planean continuar con la Asistencia Técnica una vez termine el proyecto?

6. Habilidades y capacidades en el desarrollo humano

6.1. Han recibido capacitación en temas de desarrollo humano como Identidad y autoestima SI NO Relaciones intrafamiliares SI NO Relaciones interpersonales SI NO Manejo de conflictos SI NO Derechos humanos SI NO Derechos ciudadanos SI NO Equidad de género SI NO Otros. Cuáles?

6.2. ¿Cómo es la relación de la organización con las comunidades? Cooperación Conflicto No tienen Describa:

6.3. ¿Cómo es la relación entre directivos y socios? Cooperación Conflicto Describa:

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143

ANEXO 3: ENCUESTA A DIRECTIVOS

6.4. ¿Cómo es la relación entre los socios? Cooperación Conflicto Describa: Enumero los dos conflictos mas importantes que se han presentado en la organización y cómo se resolvieron? Conflicto ¿Cómo se resolvió?

6.5. ¿Cómo es la relación de la organización con la administración municipal? (Cofinanciación, participación en el Consejo municipal de desarrollo rural, etc) Describa:

6.6. Las mujeres productoras o esposas de los productores, cómo participan en la organización? Miembros de la Junta Directiva o comités Socias activas Socias inactivas Figuran solo como esposas o hijas No participan Resuma la participación de las mujeres en la organización

6.7. Las personas de los diferentes grupos étnicos y afrocolombianos socios de la organización: Miembros de la Junta Directiva o comités Socios activos Socios inactivos No participan Resuma la participación de los grupos étnicos y afrocolombianos en la organización? 6.8. ¿Existen programas específicos dirigidos a las familias o a las mujeres? Si No Describa6.9. ¿Existen programas específicos dirigidos a los niños? Si No Describa6.10. ¿Existen programas específicos dirigidos grupos étnicos y afrocolombianos? Si No Describa

6.11. ¿Existen programas específicos dirigidos a los jóvenes? Si No Describa

Nombre del encuestador: Lugar y Fecha:

Datos de Contacto encuestador: Teléfono (con indicativo):

Dirección / Ciudad: E-mail:

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144

ÍNDICE ICO

PROTOCOLO PARA EL USO DEL FORMATO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”1

4ANEXO

1Fuente: Programa MIDAS de USAID, Estructuración documento guía para la aplicación del “Índice ICO” Componente de Agronegocios año 2009, con base Programa ADAM de USAID, instrucciones para diligenciar el instrumento 1 Índice de capacitaciones organizativas -ICO. Año 2007.

Funciones:

Documentar el ejercicio de recolección de información para defi nir el diagnóstico de organizaciones de productores Proveer información al equipo del proyecto, al cofi nanciador y a las organizaciones de productores que gestionan fortalecimiento organizacional

Documentar el avance de las actividades de fortalecimiento organizacional

Dirigido a:

Facilitador (facilitador principal y de apoyo), equipo responsable del fortalecimiento organizacional.

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145

A

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Requisito previo:

Tener el formato de encuesta a directivos impreso, con las preguntas precisas, de acuerdo con el tipo de organización a diagnosticar, sea una asociación, una cooperativa, una Sociedad Agrícola de transformación - SAT, una Federación o cualquier otra.

El facilitador conoce, en detalle, el contenido de la encuesta que se va a diligenciar.

Tener la presencia de la mayoría de los integrantes del equipo directivo, con quienes se diligenciará la encuesta.

El facilitador indicará, de manera discreta, al presidente de la Junta o Director administrativo, que procure no responder, cada vez a la pregunta, hasta tanto el resto del equipo directivo haya tratado de responder. Eso le dará al equipo directivo y al facilitador una noción sobre los niveles de participación en el rol directivo y en la gestión de la organización.

Procedimiento:

Al iniciar el diligenciamiento, el equipo facilitador llenará los datos referidos en la parte inicial del formato que indican si

Page 147: Indice ICO

146

ÍNDICE ICO

es el primer Índice ICO o el Segundo Índice ICO que se diligenciará. Aparece como “ICO I __ ICO II __”, en la parte izquierda de la hoja, después del título. Los ítems correspondientes a los puntos 1 al 6 del formato serán registrados, por el facilitador, de acuerdo con los resultados del conversatorio sobre la información, de la siguiente manera:

Información general

Escriba el nombre actual de la organización tal como esté registrado en la Cámara de Comercio o, en caso de no estar registrado, escriba el nombre como se denomina ofi cialmente.

Nombre de la persona encargada de la representación de la organización, para efectos de contratación o contratos interinstitucionales (Sea director, gerente, representante legal, secretario, otro)

Datos donde la organización reciba ofi cialmente la correspondencia. Registre con precisión el departamento, ciudad, municipio o vereda según corresponda.

Datos donde se pueden recibir comunicaciones telefónicas. Incluya el número indicativo, del municipio o ciudad que corresponde, adicional al número celular o de teléfono fi jo. Si la organización no tiene número telefónico, incluya un número de fácil comunicación con la persona de contacto de la organización.

1.1

1.2

1.3

1.4

B

1

Page 148: Indice ICO

147

Registre la dirección de correo electrónico de la organización. En caso que no lo tenga, escriba una dirección de correo de uno de los directivos de fácil acceso o de la persona de contacto.

Escriba el nombre del proyecto productivo al cual está vinculada la organización, para efectos del diagnóstico y fortalecimiento. Por ejemplo “Proyecto No. xxx Establecimiento de xx ha de cacao en el departamento de Nariño”

Marque con una “X” si la organización ha desarrollado o no trabajos relacionados con el rubro productivo vinculado al proyecto. Describa la experiencia sea en producción, en manejo del cultivo, en cosecha o transformación, en comercialización, en gestión etc.

Marque con una “X” el tipo de organización según los estatutos y/o la constitución en la Cámara de Comercio. Si no está legalizado escriba el concepto que los directivos tienen sobre el tipo de organización, sea cooperativa, SAT, asociación etc, según corresponda.

Marque con una “X” el carácter de cobertura en territorio geográfi co de la organización, según la consideren los socios y de acuerdo como esté escrito en la legalización de la organización. Especifi que las veredas, los municipios o departamentos que cubre la organización. Registre los nombres de la vereda, municipio, ciudad, departamento o región dónde viven la mayoría de los asociados.

Registre el número total de socios.

1.5

1.6

1.7

1.8

1.9

1.10

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 149: Indice ICO

148

ÍNDICE ICO

Registre el número de hombres socios de la organización. Registre el número de mujeres socias de la organización. Escriba el número o porcentaje total de socios que se encuentran inscritos y se consideran activos en la organización (participan en las reuniones, pagan las cuotas, etc). Especifi que el número o porcentaje de socios indígenas o afrocolombianos registrados en la organización. .

Indique con una “X”, donde corresponda, si ya se realizó el trámite de personería jurídica o si la organización todavía es informal y no ha realizado el trámite.

Indique el número, de personería jurídica (NIT), asignado por la Cámara de comercio.

Escriba el Número del Registro Único Tributario (RUT) que le fue asignado.

Escriba la fecha en que, por primera vez, se reunieron los socios para constituir o conformar la organización. Antes de tener el registro como persona jurídica.

Indique el día, mes y año en que se registró legalmente la organización ante la Cámara de Comercio o la entidad competente. Verifi car la fecha si es posible.

Escriba el nombre del representante legal, vigente, de la organización.

Registre, según lo manifestado por los directivos, los motivos o razones, por las cuales los socios decidieron crear la organización. Por ejemplo: la creamos para acopiar, para comercializar, para recibir donación, etc.

1.11

1.12

1.13

1.14

1.15

1.16

1.17

Page 150: Indice ICO

149

2 Manejo democrático y participativo

Junta Directiva o de Administración

Registre en la casilla correspondiente, el nombre de la persona que ocupa cada cargo directivo, registrado ofi cialmente. Si hay cargos diferentes o adicionales, regístrelos (gerente, director, fi scal, vocales etc).

Indique si o no, con una “X” según corresponda recibe o no remuneración.

Especifi que cuáles cargos reciben la remuneración en caso que el ítem anterior haya sido afi rmativo.Escriba cada cuánto tiempo (En semanas), se reúne la Junta directiva o de administración.

Indique con una “X” en la casilla “consenso”: si se llega a acuerdos para aprobar o no las decisiones en la Junta directiva o de administración.

Indique con una “X” en la casilla “Votación”: si se someten a votación las propuestas, para tomar las decisiones, en la Junta directiva o de administración.

Señale con una “X” en la casilla si o no, para cada opción, si es competencia de la Junta tomar decisiones sobre los temas mencionados. Registre, los comentarios sobre esos temas y, los temas adicionales.

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 151: Indice ICO

150

ÍNDICE ICO

registre si las reuniones de Junta son documentadas y si esos documentos están fi rmados por las instancias correspondientes (Presidente y secretario). Verifi que si es posible, solicitando una o más actas.

Registre, en número de meses, el tiempo que hace que se designó la Junta directiva o de administración, que ejerce actualmente.

Asamblea General

Registre cada cuánto tiempo (En meses), se reúne la asamblea de socios

Registre el mes y el año de la última asamblea realizada

Marque con una “X” en la casilla que corresponda, la totalidad o el porcentaje de socios que asistieron a la última Asamblea realizada. Marque con una “X” si se documentan las reuniones de Asamblea; Verifi que si es necesario y observe si están debidamente fi rmadas por el presidente y secretario de la sesión.

Registre, lo que manifi esten los directivos sobre los criterios de selección de sus representantes. Si se eligen por vereda, por productos, por participación femenina u otros.

Liste el tipo de decisiones que toma el gerente, director o representante legal, y a qué órgano consulta para hacerlo. Se refi ere a las decisiones más frecuentes que éste toma sin consultar a la Junta Directiva o a la Asamblea.

2.7

2.8

2.9

2.10

2.11

2.12

2.13

2.14

Page 152: Indice ICO

151

Escriba, según consideren los directivos, el porcentaje de socios que conocen realmente los estatutos y son capaces de sugerir soluciones con algunos artículos específi cos.

Señale con una “X” según corresponda, si o no, que la organización ha conformado comités de trabajo.

Señale, con una “X” según corresponda, cuáles comités, sea uno o más, en caso que el ítem anterior sea afi rmativo.

Comunicaciones

Señale, con una “X”, según corresponda, si la organización tiene algún medio propio de comunicación.

Registre, en caso de ser positiva la respuesta anterior, cuál medio de comunicación propio tiene la organización (Boletín, periódico, cartilla, folleto, espacio radial, etc).

Según la lista, señale, con una “X”, cuáles medios, son utilizados, en qué ocasiones o eventos y con qué periodicidad se emite la publicación.

Registre, con una “X”, según corresponda, cómo se planea regularmente y quiénes participan en dicha planeación.

Registre, con una “X”, según corresponda, cómo se toman las decisiones de la organización.

2.15

2.16

2.17

2.18

2.19

2.20

2.21

2.22

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 153: Indice ICO

152

ÍNDICE ICO

3

Escriba las dos decisiones de mayor relevancia, que se han tomado en la organización durante el último. Registre quiénes de los miembros de la organización, en el momento de la encuesta, conocen de la decisión y por qué medio fueron informados.

Marque con una “X” la opción que corresponda, sea si o no.

Marque con una “X” si la organización hace parte de otra organización superior, o no.

De ser afi rmativa la respuesta anterior, describa a qué tipo de organización, qué tiempo hace que está vinculada y cuál es su participación en ella.

Situación económica y financiera

En caso que la organización tenga sede, describa el tipo de infraestructura, sea una ofi cina, un salón, una fi nca, la casa de uno de los socios u otro.

Si tiene una sola sede solo llene la primera casilla, si tiene varias sedes relaciónelas todas. En el primer cuadro relacione cada una de las sedes seleccionando el tipo de tenencia (propia, arrendada, comodato) para cada una de las relacionadas.

Relacione los bienes muebles y enseres con que cuenta la organización y el tipo de posesión sobre ellos (propios, arrendados, comodato).

2.23

2.24

2.25

2.26

3.1

3.2

3.3

Page 154: Indice ICO

153

3.4

3.5

4

3.6

3.7

Relacione los bienes equipos con que cuenta la organización y el tipo de tenencia sobre ellos (propios, arrendados, comodato).

Registre otros bienes que posea la organización, que no hayan sido defi nidos en los ítems anteriores. Registre igualmente el tipo tenencia. Si no marca ninguna se entenderá que no posee estos otros bienes. En caso que los tenga, especifíquelos y descríbalos

Entendemos por capital de trabajo, el recurso en moneda con que cuenta la organización para poder funcionar, desarrollar proyectos, servicios o negocios. Marque con una “X” según corresponda si o no.

Registre, según el tipo de recursos, propios o externos mencionados, que alimentan el capital de trabajo, el monto total recogido para cada año, durante los últimos 3 años. Si no existe la información registrada contablemente calcule, con el equipo directivo encuestado, un monto aproximado. Si existen libros contables verifi que, si es posible, las cifras.

Capacidad gerencial, administrativa y de gestión

Gerencia

Registre una “X”, según corresponda, si la organización cuenta con un plan de acción, o no.

4.1

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 155: Indice ICO

154

ÍNDICE ICO

Registre una “X”, según corresponda, si o no, que la organización tenga defi nidos mecanismos de evaluación.

Registre una “X”, según corresponda, si o no, que la organización cuente con uno o más negocios vigentes, que se proyecten rentables para la organización, sin importar el monto o el tipo de desarrollo del negocio.

Marque con una “X”, según sea el caso, si o no, que la organización maneje algún negocio. Resuma la descripción del tipo de negocio, actual, en caso que sea afi rmativa la respuesta.

Señale con una “X”, si la organización cumple o no alguna función en los negocios de los asociados y describas la función, en caso afi rmativo.

Marque con una “X”, si la organización ha contratado un gerente o no para estos negocios.

Señale con una “X”, según corresponda, si la organización ha contratado o no personal. En caso afi rmativo, liste los cargos, el nivel de escolaridad en cada cargo y la experiencia laboral en el desempeño de cada cargo.

Escriba el número de personas, de la organización, que son capaces de manejar por lo menos un programa básico de computación (word, excel, power point, email, otros).

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

Page 156: Indice ICO

155

Administración

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización lleve registros fi nancieros o contables. En caso afi rmativo señale con una “X” el medio por el que se llevan dichos registros.

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización maneje caja menor.

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización tenga cuenta bancaria activa.

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización esté al día con los pagos de impuestos.

Señale con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización lleve balances contables. En caso afi rmativo especifi que las fechas y el resultado de los 3 últimos ejercicios de balance, con los resultados de los ejercicios de pérdidas y ganancias, iniciando en el año mas reciente “último balance”. Para ello es importante que el contador de la organización esté presente o pueda consultar sus libros contables.

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización cuente con instancias de control y auditoría, por ejemplo: Revisor fi scal, auditor, comités de evaluación, entre otros.

4.9

4.10

4.11

4.12

4.13

4.14

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 157: Indice ICO

156

ÍNDICE ICO

Registre la cuantía máxima, en pesos, autorizada al gerente para que pueda contratar (en salarios mínimos).

Señale con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización cuente con manuales de funcionamiento o guías de procedimientos para el desempeño de las funciones por cargos. Pueden también estar descritos en los estatutos o como términos de referencia en la contratación de cargos.

Gestión

Marque con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización haya hecho alguna gestión de proyectos productivos. Se refi ere a alguna gestión en fi nanciación u otros apoyos técnicos o de cofi nanciación, haya sido exitosa o no.

En caso que la respuesta anterior haya sido positiva, describa los datos en cada columna para los proyectos que fueron aprobados: nombre del proyecto, la fecha en que fue aprobado, si aún permanece vigente, el monto total y la fuente de fi nanciación que aportó los recursos para desarrollarlo.

Señale con una “X”, según corresponda, si o no, que la organización mantenga o no relaciones con otras organizaciones.

Registre, en caso que la respuesta anterior sea afi rmativa, el tipo de relación sea de trabajo, de intercambio de opiniones, de contribución, de negocios, gremial u otra.

Liste en cada fi la el ente municipal con el cual la organización se relaciona y describa el tipo de relación, sea de contratación,

4.15

4.16

4.17

4.18

4.19

4.20

4.21

Page 158: Indice ICO

157

5

de asesoría, de participación, de cofi nanciación, de asesorías técnicas u otras.

Registre en cada fi la, cada uno de los contratos que haya suscrito la organización en los últimos tres años, indicando para cada uno: la entidad con la que contrató, el carácter de la entidad (pública o privada) y el monto total de contrato.

Servicios ofrecidos a los asociados o a la comunidad

Como servicios fi nancieros, marque con una “X” los servicios de microseguros prestados a los socios, sea uno o varios, según aplique.

Dependiendo de los servicios fi nancieros de crédito que preste la organización, marque con una “X”, en donde corresponda, el tipo de crédito adjudicado. Registre el número de créditos adjudicados a través de la organización. Registre el monto del último crédito asociativo adjudicado.

Marque con una “X”, en donde corresponda, para los servicios de microfi nanzas. Si aplica el microcrédito, registre el valor promedio por agricultor y cuántos se han otorgado.

Marque con una “X”, según el caso, la información que la organización brinda a los asociados, sea de productos, de mercados precios u otra.

4.22

5.1

5.2

5.3

5.4

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 159: Indice ICO

158

ÍNDICE ICO

Marque con una “X”, el tipo de servicios de comercialización que presta la organización a los asociados, sea agrícolas, procesados, de insumos o de alimentos.

Señale con una “X”, en caso que corresponda, sea uno o varios, el tipo de servicios que presta la organización en los predios de los asociados.

Señale con una “X”, en caso que corresponda, sea uno o varios, el tipo de servicios de capacitación que presta la organización a sus asociados. En caso que haya adicionales a los que se listan, descríbalos en la línea “otros”.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, sea uno o varios, los servicios que la organización presta a otras organizaciones, sea de asesoría o de capacitación. Si hay otro, especifi car en la línea dispuesta para ello.

Registre otros servicios, uno o varios, que la organización presta a los asociados sea el caso de vivienda rural, seguridad social, o recreación.

Señale con una “X”, en caso que corresponda, sea que los asociados reciban asistencia técnica a sus cultivos, o no. Indique quién presta los servicios, si la organización misma o terceros. Indique si o no, en caso que los socios tengan acompañamiento en el establecimiento del cultivo o no, y si tienen conocimiento sobre el proceso productivo en cada caso listado. Especifi que la manera como la organización planea sostener los servicios de asistencia técnica a futuro.

5.5

5.6

5.7

5.8

5.9

5.10

Page 160: Indice ICO

159

6 Habilidades y capacidades en el desarrollo humano

Señale con una “X”, en caso que corresponda, sea uno o varios, el tipo de capacitaciones que han recibido la organización en relación con desarrollo humano. En caso que haya capacitaciones adicionales en los temas listados, registre los detalles.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, el nivel de relaciones que tiene la organización con las comunidades, sea de cooperación o de confl icto. Describa en un resumen cómo son dichas relaciones.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, el nivel de relaciones que tiene la organización entre directivos y socios, sea de cooperación o de confl icto. Describa en un resumen cómo son dichas relaciones.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, el nivel de relaciones que se tiene entre los socios, sea de cooperación o de confl icto. Describa en un resumen cómo son dichas relaciones. Refl exione con los directivos sobre los dos confl ictos de mayor relevancia, ocurridos durante el último año, al interior de la organización y cuál ha sido la manera de resolverlos.

Describa el tipo de relaciones que ha mantenido la organización con la administración municipal.

6.1

6.2

6.3

6.4

6.5

ANEXO 4: PROTOCOLO “ENCUESTA A DIRECTIVOS”

Page 161: Indice ICO

160

ÍNDICE ICO

Marque con una “X”, en caso que corresponda, el nivel de participación de las mujeres en la vinculación a la organización. Describa en un resumen cómo es dicha participación.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, el nivel de participación que tienen los grupos étnicos y afrocolombianos en la organización. Resuma dicha participación.

Señale con una “X”, en caso que corresponda, si existen o no programas dirigidos a los grupos étnicos y afrocolombianos. Describa de manera resumida.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, si existen o no programas dirigidos a los jóvenes. Describa de manera resumida.

Señale con una “X”, en caso que corresponda, si existen o no programas dirigidos a los grupos étnicos y afrocolombianos. Describa de manera resumida.

Marque con una “X”, en caso que corresponda, si existen o no programas dirigidos a los jóvenes. Describa de manera resumida.

Por último, registre los datos de la persona que orientó el ejercicio de recolección de la información, en los espacios correspondientes, nombre del encuestador, teléfono, dirección y correo electrónico, además, del lugar y fecha de la realización del ejercicio con directivos.

6.7

6.8

6.9

6.10

6.11

6.6

Page 162: Indice ICO

161

5ANEXO MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

La frase “con ánimo de lucro”

quiere decir...

Fichas de preguntas

Fichas de respuestas para ubicar en el tablero

Cartones de respuestas

5.1

5.2

5.3

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Page 163: Indice ICO

162

ÍNDICE ICO

Las fi chas de preguntas, se deben imprimir en letra grande y en el modelo “Ficha”, siguiente. En el capitulo 7 se ilustra sobre la preparación del material y el proceso de aplicación.

Modelo de preguntas para aplicar el ejercicio en una Asociación de productores:

1. La frase “con ánimo de lucro” quiere decir…2. Una Asociación de productores es…3. Las máximas instancias en la toma de decisiones en la organización son, en su orden de importancia…4. La organización se constituyó para (objeto social)…5. Un buen gerente para la organización es…6. El concepto de “Planes de Negocios” tiene que ver con…7. En las Asambleas Generales de asociados se presentan balances y estados fi nancieros con el fi n de …8. ¿Qué es un estado de G & P?9. Un cierre de año fi scal quiere decir…10. ¿Qué debemos hacer los asociados para mejorar la situación de la organización?11. Un confl icto es…12. ¿Qué consideran ustedes que es la Participación Plena?13. ¿Cuál consideran que es el mayor problema del cultivo en la organización?14. Para obtener un producto de buena calidad, usted debe…

A

5.1 Fichas de preguntas

Page 164: Indice ICO

163

15. ¿Qué consideran que es la equidad de género?16. Uno de los derechos que tiene el asociado de la organización es…17. Un deber que tienen los socios de la organización es…18. La función de (Nombre del operador) como parte del proyecto es…19. Un socio activo es…20. Los jóvenes…

Modelo de preguntas para aplicar el ejercicio en una Cooperativa de productores:

1. La frase “con ánimo de lucro” quiere decir…2. Una Cooperativa de productores es…3. Las máximas instancias en la toma de decisiones en la organización son, en su orden de importancia…4. La organización se constituyó para (objeto social)…5. Un buen gerente para la organización es…6. El concepto de “Planes de Negocios” tiene que ver con…7. En las Asambleas Generales de cooperados se presentan balances y estados fi nancieros con el fi n de …8. ¿Qué es un estado de G &P?9. Un cierre de año fi scal quiere decir…10. ¿Qué debemos hacer los cooperados para mejorar la situación de la organización?11. Un confl icto es…12. ¿Qué consideran ustedes que es la Participación Plena?13. ¿Cuál consideran que es el mayor problema del cultivo en la organización?14. Para obtener un producto de buena calidad, usted debe…

B

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Page 165: Indice ICO

164

ÍNDICE ICO

15. ¿Qué consideran que es la equidad de género?16. Uno de los derechos que tiene el cooperado de la organización es…17. Un deber que tienen los socios de la organización es…18. La función de (Nombre del operador) como parte del proyecto es…19. Un socio activo es…20. Los jóvenes…

Ficha de respuesta anverso y reverso

Las fi chas de respuestas, se deben imprimir en letra grande y en tamaño carta, de forma horizontal, para que sea fácil su identifi cación a mediana distancia como se observa en la foto siguiente. En el capitulo 7 de ilustra sobre la preparación del material y el proceso de aplicación.

5.2 Fichas de respuestas para ubicar en el tablero

Page 166: Indice ICO

165

Modelo del contenido de fi chas:

1.

Con el fi n de ganar dinero

2.

Persona jurídica de desarrollo social

comunitario, sin ánimo de lucro, conformada por asociados, productores

locales, para bien de los asociados

3.

Asamblea General, Junta Directiva, Revisor Fiscal y Administrador

o Gerente

4.

Producir y comercializar….

(Colocar la respuesta acertada de acuerdo con la

organización específi ca que se

esté diagnosticando)

A. C.

A. A.

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Page 167: Indice ICO

166

ÍNDICE ICO

5.

Quien conoce la estructura

organizacional misión y visión de la organización;

desarrolla planes de acción y negocios, cumple metas etc.

6.

Planes y estrategias de la Gerencia y la Junta para el cumplimiento

del objeto social

B. C.

7.

Dar a conocer a los asociados el cumplimiento

anual de metas, para que sean aprobadas o

rechazadas.

8.

Balance presentado al cierre de cada año fi scal

donde se muestran ganancias y pérdidas de la organización en ese

período

9.

El día en que contablemente se cierran

las operaciones de un período de un año y se realizan los balances

generales

10.

Evaluar la situación de debilidades y fortalezas para generar planes de acción y de negocios de

acuerdo con el diagnóstico y las posibilidades reales

de la organización

B. B.

B. A.

Page 168: Indice ICO

167

Un desacuerdo entre las partes que se puede

resolver

Cuando discutimos entre todos las decisiones a tomar y planeamos los

proyectos juntos

B. C.11. 12.

13.

Escribir la respuesta que aplique con la realidad de la organización que se está diagnosticando,

ejemplo: Problemas fi tosanitarios, falta de

recursos etc)

14.

Comprender y aplicar las recomendaciones

técnicas apropiadas al cultivo

15.

Que las mujeres participen también en

las decisiones de la organización

16.

Participar en la administración de la

organización

B. B.

C. A.

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Page 169: Indice ICO

168

ÍNDICE ICO

17.

Aceptar y cumplir fi elmente las directrices

de la Organización conforme a los estatutos y las

decisiones de las directivas

18.

Es el operador del proyecto y el responsable de la administración de

los recursos, capacitación y asistencia técnica

(verifi car que aplique)

C. B.

Aquel que asiste y participa en asambleas, eventos y decisiones de

la Organización

Deben integrarse a la organización para así

aportar ideas novedosas, entrenarse y aprender de la experiencia para

renovar

C. C.19. 20.

Page 170: Indice ICO

169

Modelo de fi chas de respuestas para aplicar el ejercicio en una Cooperativa de productores:

Las respuestas son las mismas, salvo la respuesta No. 3 dada la naturaleza jurídica de una cooperativa. Es necesario, revisar las respuestas de acuerdo con las indicaciones en cada una del listado anterior, igualmente.

B 3.

Asamblea, Concejo de Administración, Revisor Fiscal y Administrador o

Gerente

A.

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Son cinco (5) cartones. Como se observa, se debe colocar la respuesta correcta en el mismo ítem, que se coloque la respuesta acertada, en las fi chas de respuesta. Por ejemplo, en las fi chas de respuesta, para la pregunta “1”, la respuesta acertada es la “A” como igual sucede en los cartones. La organización usará los logos respectivos.

5.3 Cartones de respuestas

Page 171: Indice ICO

170

ÍNDICE ICO

Modelo cartones de respuestas

Page 172: Indice ICO

171

ANEXO 5: MATERIAL DEL “BINGO ORGANIZACIONAL”

Cartones de respuestas

Page 173: Indice ICO

172

ÍNDICE ICO

FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJESPROGRAMA MIDAS de USAID - Componente de Agronegocios

Índice de Competencias Organizacionales - Índice ICO - Formato de asignación de puntajes

Organización: "Diligencie solo la columna de este color. El formato calcula el puntaje obtenido" ICO I ICO II Fecha DD/MM/AA "PUNTAJE TOTAL OBTENIDO(100)" 43 "Democracia(20)" 16 "Servicios(35)" 3

"Económica y financiera(15)" 5 "Gerencia, administración y gestión (20)" 9 "Desarrollo humano(10)" 10 AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Manejo Democrático Junta Conformación Completa 1 1 1y participativo Administradora Incompleta 0 0 0 Frecuencia de reuniones De acuerdo con los estatutos 1 1 1 Esporádicamente 0 0 0 No se reune 0 0 0 Actas y registros Llevan actas 1 1 1 No llevan 0 0 0 Subtotal Puntaje Junta Administradora máximo 3 3 Funcionamiento Frecuencia de reuniones Por lo menos 2 veces al año 1 1 1 Asambleas Menos de dos veces al año 0 0 0 No se reune 0 0 0 No. de socios asistentes Mas del 50% 1 1 1 Menos del 50% 0 0 0 Actas y registros Si 1 1 1 No 0 0 0 Subtotal Puntaje Funcionamiento Asambleas máximo 3 3 Participación Conocimiento de estatutos Mas de la mitad 0 2 0 Menos de la mitad 0 0 0 Ninguno 0 0 0 Comités conformados Mas de 3 0 1 0 Menos de 3 0 0 0 Ninguno 0 0 0 Comunicación Órgano de difusión propio 0 1 0 No usan ninguno 0 0 0 Subtotal Puntaje Participación máximo 4 0 Base social Planeación participativa Con representantes o socios 1 4 4 La Junta Directiva 0 1 0 Gerente 0 0 0 Toma de decisiones Con representantes o socios 1 3 3 La Junta Directiva 0 1 0 Gerente 0 0 0 Información sobre decisiones Socios 1 3 3 Junta Directiva 0 2 0 Gerente 0 1 0 Subtotal Puntaje Base Social máximo 10 10SUBTOTAL DE MANEJO DEMOCRÁTICO Y PARTICIPATIVO 20 16

*

6ANEXO

*Fuente: Programa MIDAS de USAID, Componente de Agronegocios, año 2008, con base Programa ADAM de USAID 2007.

Page 174: Indice ICO

173

AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Situación económica Patrimonio Sede Propia y/o Comodato 0 3 0y financiera de la asociación En Arriendo 0 1 0 No tiene 1 0 0 Muebles y Propia y/o Comodato 0 3 0 equipos (Mayoría) En Arriendo 0 1 0 No tiene 1 0 0 Otros bienes Tiene 1 1 1 No tiene 0 0 0 Subtotal Puntaje Patrimonio de la asociación máximo 7 1 Capital de trabajo Fuentes de recursos Solo recursos propios 0 4 0 Recursos propios y externos 1 3 3 Solo recursos extrenos 0 2 0 No tiene 0 0 0 Comportamiento de los recursos Creciente 0 4 0 Constante 1 1 1 Decreciente 0 0 0 Subtotal Puntaje Capital de trabajo de la asociación máximo 8 4SUBTOTAL SITUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 15 5Capacidad gerencial, Gerencia Plan de acción Tiene 0 1 0administrativa y de gestión No tiene 0 0 0 Mecanismo de Si evalúa 0 1 0 evaluación de la gestión No evalúa 0 0 0 Plan de negocios Tiene 0 2 0 No tiene 0 0 0 Recursos humanos contratados Tiene 0 1 0 No tiene 0 0 0 Manejo de computadores Mas de uno 0 2 0 Solo uno 0 1 0 Ninguno 0 0 0 Subtotal Puntaje Gerencia de la asociación máximo 7 0 Administración Inforrmes financieros Llevan informes 1 2 2 y contables No los llevan 0 0 0 Cuenta bancaria Si 0 1 0 No 0 0 0 Obligaciones tributarias al día Si 1 1 1 No 0 0 0 Pérdidas y Ganancias Creciente 0 2 0 Estable 1 1 1 No tiene o Decreciente 0 0 0 Órganos de control Si 1 1 1 No 0 0 0 Subtotal Puntaje Administración de la asociación máximo 7 5

ANEXO 6: ASIGNACIÓN DE PUNTAJES

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174

ÍNDICE ICO

AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Gestión Gestión en los últimos tres años Sí 1 1 1 No 0 0 0 Proyectos aprobados Uno o mas 1 1 1 Ninguno 0 0 0 Relación con otras organizaciones Con mas de una organización 1 2 2 Con solo una 0 1 0 Con ninguna 0 0 0 Suscripción de contratos con Mas de un contrato 0 2 0 entidades públicas o privadas Solo un contrato 0 1 0 Ningún contrato 0 0 0 Subtotal Puntaje Gestión de la asociación máximo 6 4 SUBTOTAL SITUACIÓN GERENCIA, ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN 20 9

Servicios ofrecidos a los Servicios Financieros Mas de dos modalidades 0 3 0asociados o a la comunidad financieros, Una sola modalidad 0 2 0o a terceros comerciales No tiene 0 0 0 Comerciales Mas de una modalidad 1 3 3 Tiene una 0 2 0 No tiene 0 0 0 Subtotal Puntaje s. financieros y comerciales máximo 6 3 Servicio de De información Si tiene más de un servicio 0 2 0 Capacitación Si tiene solo uno 0 1 0 y Asistencia No tiene 0 0 0 Técnica De formación técnica Si tiene más de un servicio 0 3 0 - Ambiental de productores Si tiene solo uno 0 1 0 No presta 0 0 0 De formación ambiental Si tiene más de un servicio 0 3 0 de productores Si tiene solo uno 0 1 0 No presta 0 0 0 De formación y actualización Si tiene más de un servicio 0 4 0 de técnicos Si tiene solo uno 0 1 0 No tiene 0 0 0 Servicios técnicos en predios Si tiene más de uno 0 3 0 a los socios Si tiene solo uno 0 1 0 Si no tiene 0 0 0

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175

AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Recomendaciones para el Si tiene mas de un servicio 0 4 0 manejo del cultivo Si tiene solo uno 0 1 0 No tiene 0 0 0 Visitas de asistencia técnica Si tiene mas de uno 0 4 0 a los cultivos Si tiene solo uno 0 1 0 Si no presta 0 0 0 Seguimiento a productores Si tiene 0 3 0 atendidos No hace 0 0 0

Subtotal Puntaje s. capacitación y asistencia técnica 26 0 Otros servicios Servicios sociales Si tiene mas de uno 0 3 0 Si tiene solo uno 0 1 0 Si no presta 0 0 0 Subtotal Puntaje s. otros servicios 3 0

SUBTOTAL SERVICIOS A SOCIOS Y A LA COMUNIDAD 35 3

Habilidades y capacidades Capacitación Capacitación recibida Mas de dos capacitaciones 1 2 2en el desarrollo humano y sensibilización Solo una 0 1 0 Ninguna 0 0 0 Dinámicas de Relación con la comunidad Cooperación 1 2 2 cooperación Conflicto o no tiene 0 0 0 y conflicto Relaciones internas Cooperación 1 1 1 de la asociación Conflicto 0 0 0 Relación con el estado Cooperación 1 2 2 Conflicto en resolución 0 1 0 Conflicto no resuelto 0 0 0

Equidad de Participación y toma Hombres y mujeres en género de decisiones Cargos de Decisión 1 2 2 Mujeres solo como socias 0 1 0 No participan 0 0 0

Programas dirigidos a las familias Si tienen 1 1 1 y/o a las mujeres No tienen 0 0 0

SUBTOTAL HABILIDADES Y CAPACIDADES EN EL DESARROLLO HUMANO 10 10PUNTAJE TOTAL INDICE ICO 100 43

ANEXO 6: ASIGNACIÓN DE PUNTAJES

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176

ÍNDICE ICO

PROTOCOLO DE APLICACIÓN DEL FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJES1

Registrar los valores de medición, de los niveles de desarrollo de una organización, de acuerdo con la ponderación de la información recolectada, en los ejercicios participativos de la “Encuesta a directivos” y el “Bingo Organizacional”.

Presentar los puntajes de desempeño, que muestra cuáles son las áreas de mayor fortaleza en gestión y cuáles aquellas áreas en las que se requiere mayor atención para fortalecer la gestión de la organización.

Proveer información al equipo del proyecto, al cofi nanciador y a las organizaciones de productores que gestionan fortalecimiento organizacional.

Documentar el avance de las actividades del programa de fortalecimiento que se haya propuesto la organización

7ANEXO

Funciones

1Fuente: Programa MIDAS de USAID, Estructuración documento guía para la aplicación del “Índice ICO” Componente de Agronegocios año 2009, con base en instrumento 2 ICO Programa ADAM AÑO 2007.

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177

Facilitador (es), equipo responsable del fortalecimiento organizacional y organización de productores.

Haber realizado, en su orden. los dos ejercicios participativos de recolección de información, la “Encuesta a Directivos” y el “Bingo Organizacional”

Tener el formato de encuesta a directivos diligenciado.

El facilitador conoce, en detalle, el contenido de la encuesta que se va a diligenciar.

Hacer una copia del aplicativo o formato, para trabajar en ella y proteger el formato original, para tenerlo como reserva modelo en aplicaciones futuras.

Tenga en cuenta que se debe diligenciar solamente la columna de color amarillo “Valoración de la respuesta”, como lo indica el recuadro en la parte superior derecha del formato. Las demás columnas, serán calculadas de forma automática por el aplicativo mismo.

Dirigido a:

Requisitos previos:

ANEXO 7: FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJES

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178

ÍNDICE ICO

La asignación de los puntajes la hace el facilitador. Es ideal que lo acompañe la persona que le apoyó en la realización de los dos ejercicios de recolección de información.

El formato se distribuye en tres (3) bloques de información: Datos de la organización, resumen de los puntajes y detalles de los puntajes asignados por áreas o temas.

El facilitador llena los datos referidos, en los dos primeros bloques de información, en la parte inicial del formato que indican, el nombre de la organización, el registro de si es el primer Índice ICO o el Segundo Índice ICO que se diligenciará (Aparece como “ICO I __ ICO II __”), y la fecha de diligenciamiento (DD/MM/AA), en la parte izquierda de la hoja, después del título.

La asignación de los puntajes se hace en el tercer bloque del formato, que registra los puntajes, desagregados, para cada opción de respuesta, teniendo en cuenta el indicador, la categoría y el área o tema a ponderar. El facilitador asigna los números “1” o “0” en la quinta columna, “Valoración de la respuesta”.

Debe asignar “1” cuando la respuesta es afi rmativa o aplica, para el caso de la organización. Debe asignar “0” cuando considere que la respuesta es negativa o no aplica para la organización.

1

2

Procedimiento:

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179

AREA / TEMA CATEGORÍAS INDICADORES OPCIONES DE RESPUESTA Valoración de Factor de Puntaje la respuesta ponderación obtenido

Situación económica Patrimonio Sede Propia y/o Comodato 0 3 0y financiera de la asociación En Arriendo 0 1 0 No tiene 1 0 0 Muebles y Propia y/o Comodato 0 3 0 equipos (Mayoría) En Arriendo 0 1 0 No tiene 1 0 0 Otros bienes Tiene 1 1 1 No tiene 0 0 0 Subtotal Puntaje Patrimonio de la asociación máximo 7 1 Capital de trabajo Fuentes de recursos Solo recursos propios 0 4 0 Recursos propios y externos 1 3 3 Solo recursos extrenos 0 2 0 No tiene 0 0 0 Comportamiento de los recursos Creciente 0 4 0 Constante 1 1 1 Decreciente 0 0 0 Subtotal Puntaje Capital de trabajo de la asociación máximo 8 4SUBTOTAL SITUACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA 15 5Capacidad gerencial, Gerencia Plan de acción Tiene 0 1 0administrativa y de gestión No tiene 0 0 0 Mecanismo de Si evalúa 0 1 0 evaluación de la gestión No evalúa 0 0 0 Plan de negocios Tiene 0 2 0 No tiene 0 0 0 Recursos humanos contratados Tiene 0 1 0 No tiene 0 0 0 Manejo de computadores Mas de uno 0 2 0 Solo uno 0 1 0 Ninguno 0 0 0 Subtotal Puntaje Gerencia de la asociación máximo 7 0 Administración Inforrmes financieros Llevan informes 1 2 2 y contables No los llevan 0 0 0 Cuenta bancaria Si 0 1 0 No 0 0 0 Obligaciones tributarias al día Si 1 1 1 No 0 0 0 Pérdidas y Ganancias Creciente 0 2 0 Estable 1 1 1 No tiene o Decreciente 0 0 0 Órganos de control Si 1 1 1 No 0 0 0 Subtotal Puntaje Administración de la asociación máximo 7 5

Tenga en cuenta que hay respuestas, excluyentes una de la otra. Por ejemplo en la categoría “Junta administradora”, está el indicador “Conformación”. Si se asigna “1” en la opción de respuesta “Completa”, deberá entonces asignarse “0” en la opción de respuesta “Incompleta” o viceversa, pero nunca el mismo valor asignado para las dos opciones.

El ejemplo siguiente, muestra puntajes asignados en la columna correspondiente, “Valoración de la respuesta” para la situación económica y fi nanciera, la capacidad administrativa y de gestión:

ANEXO 7: FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJES

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180

ÍNDICE ICO

Es ideal que la sexta columna “Factor de ponderación” permanezca oculta en el aplicativo, para evitar generar errores en los cálculos automáticos. Esta sexta columna es la responsable de emitir los cálculos fi nales.

La séptima columna no será diligenciada por el facilitador. Esta columna emite los resultados de manera automática y muestra los niveles de desarrollo de la organización. Los datos de esta columna son la base de análisis y preparación del diagnóstico de la organización. En el anexo 6 de este documento guía para la aplicación del “Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO”, se presenta el formato completo.

Como se puede observar en el cuadro siguiente, cada categoría tiene un puntaje subtotal, que suma el puntaje total del área o tema. Estos datos son la fuente de diagnóstico de la organización y son la base en la priorización de actividades de fortalecimiento:

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181

PUNTAJES POR ÁREA Y CATEGORÍA

Manejo democrático y participativo

Situación Económica y Financiera

Capacidad gerencial, administrativa y de gestión

Servicios ofrecidos a los asociados o a la comunidad o a terceros

Habilidades y capacidades en el desarrollo humano

Junta administradoraFuncionamiento de AsambleasParticipaciónBase social

Patrimonio de la asociaciónCapital de trabajo

GerenciaAdministraciónGestión

Servicios financieros y comercialesServicios de capacitación y asistencia técnica - ambientalOtros servicios

Capacitación y sensibilizaciónDinámicas de cooperación y conflictoEquidad de género

33410

78

776

6

26

3

253

20

15

20

35

10

ÁREA / TEMA CATEGORÍAPuntajes máximos Totales

Puntajes máximos

Subtotales

ANEXO 7: FORMATO PARA LA ASIGNACIÓN DE PUNTAJES

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182

ÍNDICE ICO

PLAN DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONALFormulado con base en el “Índice ICO”

INTRODUCCIÓN

OBJETIVO GENERAL

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

RESULTADOS DE DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

PROPUESTA ESTRATÉGICA DE FORTALECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

RECOMENDACIONES GENERALES

8ANEXO

Contenido

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183

El Programa MIDAS de USAID, como modelo de desarrollo alternativo para generar nuevas fuentes de ingreso y empleo con el sector privado, promueve la creación de negocios o la ampliación de los existentes, basado en el apoyo técnico y fi nanciero, con la condición de que sean lícitos, integrales y sostenibles.

Desde uno de los cuatro componentes del Programa MIDAS de USAID, el componente de Agronegocios, se cofi nancian proyectos de desarrollo rural en seis corredores geográfi cos donde se implementó el Programa MIDAS de USAID, en cumplimiento de los propósitos de estimular el desarrollo de negocios agrícolas y/o agroindustriales del sector privado con enfoque de cadena de valor, que involucren hectáreas y familias de campesinos en la producción de cultivos lícitos y generen empleo e ingresos alternativos sostenibles.

La base de desarrollo de los proyectos cofi nanciados por el Programa es la Organización, entendida como la operación de un sistema integrado de áreas estratégicas de trabajo para lograr metas u objetivos comunes.

PROPUESTA GENERAL PARA EL FORTALECIMIENTO DE UNA ASOCIACIÓN GREMIAL DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Introducción

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

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184

ÍNDICE ICO

Los corredores geográfi cos de implementación del Programa MIDAS de USAID, si bien cuentan con condiciones agroecológicas adecuadas para las actividades agrícolas productivas, enfrentan situaciones críticas de pobreza, bajos niveles de educación de su población, inadecuada infraestructura básica y presencia de cultivos ilícitos que hacen poco probable la vinculación de inversionistas privados y el acceso a nuevas tecnologías que contribuyan a generar desarrollo económico. Las organizaciones en las cuales el Programa MIDAS de USAID hace aportes para el desarrollo de proyectos, se sustentan en una producción agropecuaria desarrollada esencialmente por pequeños productores, que en algunos casos tiene un componente de adecuación o de procesamiento agroindustrial y un componente comercial de vinculación a los mercados.

Estas condiciones particulares y la necesidad de que en el mediano plazo las comunidades locales participen en el manejo de las empresas, hace necesario un proceso de fortalecimiento organizacional de tipo social y empresarial orientado a consolidar una gestión productiva y comercial efectiva, basada en trabajo asociativo y en el desarrollo o incremento de habilidades administrativas que faciliten una efi ciente autogestión y una inserción favorable de sus productos en los mercados.

Por ello, el Programa MIDAS de USAID a través de su componente de Agronegocios en la Unidad de Fortalecimiento Organizacional, previa realización de un diagnóstico organizacional participativo (Aplicación de la herramienta Índice de Competencias Organizacionales – Índice ICO) a la Asociación Gremial de producción agrícola, propone el ajuste e incorporación de estrategias y actividades al rol de la organización

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185

actual, de manera tal que le permitan consolidarse en su gestión empresarial efectiva en el mediano plazo.

El presente documento se considera la guía de implementación del nuevo plan de Fortalecimiento de la organización. Incluye dos capítulos en su estructura, uno que muestra la caracterización y diagnóstico actual de desempeño organizacional y otro que concreta los objetivos de formación en un plan de acción detallado.

Es necesario destacar que las afi rmaciones hechas, en esta propuesta, especialmente en lo referente al diagnóstico, en ningún momento pretenden desconocer los avances en la gestión y el desempeño de LA ASOCIACIÓN GREMIAL, por el contrario, reconoce el esfuerzo y tiene el propósito de fortalecer el proceso organizativo iniciado por el equipo y de apoyar su consolidación efectiva en el menor tiempo posible.

Mejorar la capacidad de gestión del recurso humano de la ASOCIACIÓN GREMIAL (Equipo directivo y comunidad de base) para que sea más efi ciente y efi caz en la administración de negocios rentables y sostenibles en el tiempo, que busquen el mejoramiento del nivel de vida de las familias vinculadas.

Objetivo general

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

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186

ÍNDICE ICO

Fortalecer en la organización el proceso de consolidación de sistemas de planeación, manejo y control del negocio, para mejorar la gestión productiva y comercial. Fortalecer las capacidades individuales y colectivas de la organización y de sus asociados, de manera que sus decisiones sean de calidad y su gestión cada vez más efectiva.

El contexto actual de desempeño de la ASOCIACIÓN GREMIAL DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS (cacao), muestra unos resultados de diagnóstico que sugieren ajustes, tanto en estructura organizacional como en el desempeño operativo de funciones, para lograr la consolidación socio empresarial en benefi cio de la comunidad asociada.

En dichos ajustes se requiere involucrar a todos los participantes en la organización (Equipos directivos, comunidad de base asociada y personal responsable del desarrollo de actividades socio empresariales de los negocios).

Objetivos específicos

Resultados del diagnóstico organizacional realizado

Page 188: Indice ICO

187

Se plantean ajustes en la estructura organizacional porque si bien es cierto que la ASOCIACIÓN GREMIAL cuenta con recursos y ha avanzado en una conformación de equipo de trabajo y de instancias de decisión, tiene debilidades muy pronunciadas en cuanto a servicios a los socios y toma de decisiones prioritarias. Esto tiene una incidencia directa en los niveles de producción puesto que el servicio de Asistencia técnica, que es considerado fundamental en el negocio, es incipiente y los productores solicitan con urgencia mayor atención a los cultivos. Esto incide, adicionalmente, en el sentido de pertenecía de los productores por su organización y en los niveles de confi anza de sus directivos.

El siguiente diagrama ilustra sobre los aspectos relevantes analizados y las recomendaciones a tener en cuenta en cada caso para el fortalecimiento organizacional.

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO

(100)

Democracia

(20)

Servicios

a los socios 7/35

Económica y financiera Gerencia, administración

y gestión (20)

Desarrollo

humano14/15

13/2059/100

16/20 8/10

Page 189: Indice ICO

188

ÍNDICE ICO

Comunicaciones

GeneralidadesEquipo Directivo

Comercial Técnico yAmbiental

SocialAdministrativoy Financiero

Reorganizaciónestructura empresarialPlan de acción y Planes de negocios Unidad Administrativay Gestión de Recursos

Definición estrategiade comunicacionesProducción de materiales

Gestión interinstitucional

Generación depertenenciaVinculación yparticipación de lasfamiliasAcompaña/social(Eventos especiales)Formación participativa

Conformación Unidad TécnicaPlan Asistencia TécnicaUnificación Criterios y Formación de productoresSensibilización Ambiental

Comprensión de la dimensión de los negociosComprensión de los roles directivosComprensión y aplicación reglas de juego.

Planeación y seguimiento

Conformación Unidad Comercial

Identificación de productos y mercadosGestión comercial(contactos y negocios)

Organización(Unidad

productiva)

Principales aspectos analizados Principales recomendaciones de ajuste al desempeño organizacional

Page 190: Indice ICO

189

La ASOCIACIÓN GREMIAL, requiere de manera prioritaria acompañamiento y asesoría permanente para el mejoramiento de su desempeño organizacional que le potencialice un manejo directivo apropiado y efectivo y le asegure un uso cada vez más efi ciente de los recursos en torno al negocio del cacao, en este caso, como negocio principal del rol empresarial. A continuación se sugiere cómo mejorar el desempeño organizacional.

En consecuencia con el diagnóstico y con las principales recomendaciones para el mejoramiento del desempeño organizacional, a continuación se proyectan cada una de las acciones propuestas:

La Asociación Gremial en el corto tiempo de su conformación (3 años de gestión), ha logrado captar recursos importantes para el bien de su comunidad y del desempeño de los negocios; sin embargo, se requiere que la organización haga un esfuerzo por analizar, desde un punto de vista especializado, la planeación, ejecución y seguimiento de sus gestiones y sus recursos, teniendo en cuenta las prioridades de los negocios y los niveles de desarrollo de los mismos.

Administrativoy Financiero

Reorganizaciónestructura empresarialPlan de acción y Planes de negocios Unidad Administrativay Gestión de Recursos

Resultados del diagnóstico organizacional realizado

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

1

Page 191: Indice ICO

190

ÍNDICE ICO

Si bien la organización cuenta con una estructura administrativa y fi nanciera que le ayuda en su gestión empresarial cotidiana, es necesario hacer modifi caciones en la estructura organizacional. La organización ha venido funcionando con una Gerencia y un equipo responsable del proyecto productivo de cacao.

La Asociación Gremial, ha incrementado su rol en vinculación de proyectos y negocios, y requiere tener una visión más integrada de negocios. Hoy se desenvuelve por la directriz del proyecto de turno que le cofi nancia y con cobertura de un número específi co de productores vinculados a dicho proyecto.

En este sentido, es necesario potencializar el rol empresarial de la ASOCIACIÓN GREMIAL, que garantice la gestión organizativa con los productores asociados.

Se sugiere, como prioridad, ajustar una nueva estructura organizacional que le oriente, de manera certera a la ASOCIACIÓN GREMIAL, en la planeación y gestión efi ciente de recursos y le ayude a desempeñarse como empresa productiva en pro del benefi cio de sus asociados. Para ello, se propone la siguiente estructura organizativa:

Page 192: Indice ICO

191

La propuesta incorpora a la organización la Gerencia de negocios, que debe liderar la consolidación de los negocios de la ASOCIACIÓN GREMIAL. Este cargo requiere un perfi l profesional del área económica y fi nanciera, con amplia experiencia en desarrollo de negocios agropecuarios y habilidades gerenciales (Ver términos de referencia para el cargo gerente de negocios y otros cargos, en el anexo X). Este cargo tendrá la responsabilidad de formular y afi nar el plan de acción de la organización y de liderar los procesos de reestructuración de la misma, en torno a los negocios actuales. Así mismo, el cargo se hará responsable de integrar las estrategias de trabajo e integración de los negocios en desarrollo y futuros. El gerente de negocios tendrá como encargo especial el apoyo en el fortalecimiento de las instancias directivas de la organización (Junta Directiva), en cabeza de la coordinación social y de desarrollo humano.

Asamblea de AsociadosRevisor Fiscal

Negocio 1 (Cacao)

Producción Poscosecha

Coordinación Social y de Desarrollo

Humano

Coordinación Administrativa y

Financiera

Coordinación de Comercialización

Coordinación Técnica Cacao

Negocio 2 (Insumos)

Junta Directiva

Gerente de Negocios

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

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192

ÍNDICE ICO

Si bien, está conformado el equipo directivo de la organización, es necesario reforzar el nivel de conocimiento y apropiación de cada directivo, de las reglas de juego de la organización y de su rol como líder y, como responsable de la toma de decisiones en la dirección apropiada de los negocios de la ASOCIACIÓN GREMIAL.

Se requiere reforzar la comprensión de los directivos sobre la dimensión de los negocios en los cuales tienen inversiones. Esto incluye análisis de costos, inversiones y resultados esperados, para lo cual se contará con el apoyo de la gerencia de negocios. El fortalecimiento de la Junta directiva, en torno a la organización y su rol empresarial, estará liderado por la coordinación social y de desarrollo humano, quien gestionará la consecución de los apoyos interinstitucionales adicionales que se requieran en torno a la formación de equipos directivos (Caso SENA, por ejemplo).

Se espera que en la medida que los negocios crezcan se incorporen gradualmente, directores de negocios específi cos. Por ahora, dado que el rol de la organización lo permite, se tendrá como dependencia directa de la gerencia de negocios, el equipo responsable del negocio de cacao de la organización (Coordinación social y de desarrollo humano, coordinación técnica, coordinación comercial y coordinación administrativa y fi nanciera), que ya viene operando.

GeneralidadesEquipo DirectivoComprensión de la dimensión de los negociosComprensión de los roles directivosComprensión y aplicación reglas de juego.

Planeación y seguimiento

2

Page 194: Indice ICO

193

Igualmente se requiere que el equipo directivo de la ASOCIACIÓN GREMIAL asuma el liderazgo en la formulación de planes de seguimiento de las actividades y resultados esperados de los negocios de la Organización, de tal manera que se garantice la toma de decisiones oportuna para corregir gestiones y procedimientos. Esta será, igualmente, función de la coordinación social y de desarrollo humano, con apoyo de la gerencia de negocios.

Es necesario potencializar, en el rol del equipo directivo, aspectos de democracia y participación de productores en aspectos de planeación y toma de decisiones colectivas, esto generará mayor pertenencia de los productores tanto al proceso productivo como en el de cohesión de comunidad en benefi cio de los negocios. Es responsabilidad de la misma coordinación de desarrollo social y desarrollo humano, promover la reactivación de las reuniones locales de directivos en sus núcleos de trabajo correspondientes (Estas reuniones ya están institucionalizadas pero no se desarrollan con la frecuencia inicialmente propuesta); para ello se defi nirán mecanismos de operación de dichos encuentros locales.

Es probable que la coordinación social y de desarrollo humano requiera el apoyo de un experto en los temas directivos de la organización por un tiempo determinado (Asesoramiento jurídico o asesoramiento empresarial).

Estas actividades para el fortalecimiento del equipo directivo, se concretan en reuniones de trabajo y ejercicios prácticos de formación en la gestión directiva.

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Page 195: Indice ICO

194

ÍNDICE ICO

En los Aspectos técnico y ambiental, que se consideran servicios prioritarios a la comunidad como garantía de producción efi ciente, se requiere refuerzo. Inicialmente, la ASOCIACIÓN GREMIAL, debe centrar la prestación de servicios a la comunidad productiva, en torno a la Asistencia técnica de los cultivos de cacao, en este caso y, a la formación de productores en el conocimiento del negocio y el manejo efectivo de los cultivos.

La comunidad que participó del diagnóstico e inclusive el equipo técnico y administrativo de la ASOCIACIÓN GREMIAL, manifestaron ésta como una necesidad apremiante en el rol del negocio.

Este fortalecimiento se concretará en la integración de una unidad técnica en cabeza de una coordinación (Exigible, Ingeniero Agrónomo, con amplia experiencia en establecimiento y desarrollo de cultivos de cacao), la cual dependerá directamente de la gerencia de negocios. Esta coordinación tendrá la responsabilidad de diseñar y elaborar una nueva propuesta de Asistencia técnica a cultivos, que garantice la cobertura total de productores asociados y que garantice presencia permanente de técnicos en las fi ncas. Es deseable, que los técnicos deban vivir en las 4 localidades de la organización, para lo cual se debe considerar la incorporación de técnicos agrícolas de la misma comunidad asociada y, que estén dispuestos a asumir el reto de mejoramiento productivo de las fi ncas.

Técnico yAmbiental

Conformación Unidad TécnicaPlan Asistencia TécnicaUnificación Criterios y Formación de productoresSensilbiización Ambiental

3

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195

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

El Plan de Asistencia técnica deberá incluir Programación de visitas a los predios, informes integrales de gestión, análisis de costos, análisis de difi cultades encontradas en los cultivos y decisiones tomadas, así como retroalimentación en actividades grupales de formación participativa de productores.

Otro aspecto fundamental, es que la coordinación técnica, deberá programar reuniones periódicas del equipo técnico en las cuales se unifi carán criterios de asistencia técnica y mejores opciones tecnológicas para el cultivo. Estas reuniones deberán ser complementadas con actividades de formación de técnicos, para lo cual la coordinación social y de desarrollo humano gestionará los apoyos interinstitucionales correspondientes (Encuentros de técnicos en la región, giras tecnológicas, formación en metodologías de capacitación rural etc).

Adicionalmente, la coordinación técnica será responsable de las gestiones de formación de productores y concientización ambiental, junto con la coordinación social y de desarrollo humano, mediante la aplicación de metodologías de capacitación participativas, como las Escuelas de Campo de Agricultores – ECAS- en las cuales la organización tiene experiencia.

La sistematización de las actividades puntuales de formación, estarán a cargo de cada uno de los integrantes de la coordinación técnica en campo, e integralmente de la coordinación administrativa y del área de seguimiento responsable de la elaboración de informes consolidados.

Page 197: Indice ICO

196

ÍNDICE ICO

En el Aspecto comercial la ASOCIACIÓN GREMIAL ha tenido avances signifi cativos, sin embargo, se sugiere, como parte de la nueva estructura empresarial, defi nir roles específi cos al cargo con dedicación específi ca. La coordinación comercial estará a cargo de la gestión de mercados, lo cual incluye conocimiento sufi ciente del cultivo y del producto a comercializar, análisis de información pertinente y actualizada de la dinámica de mercado,

Comercial

Conformación Unidad Comercial

Identificación de productos y mercadosGestión comercial(contactos y negocios)

4

contactos comerciales permanentes y consolidación de negocios efectivos. Es necesario que la ASOCIACIÓN GREMIAL asuma este rol específi co y con dedicación especial, dada la dinámica de posicionamiento gradual de la organización que ha adquirido a nivel regional y que se espera lograr a nivel nacional. En la región de cobertura se están gestando nuevos proyectos productivos de cacao que son potencial de negocio para la Organización.

La coordinación comercial, incorporará una persona para el cargo. Gradualmente, y en la medida que el negocio lo amerite, se incorporará más personal de apoyo al área comercial. La coordinación comercial tendrá dependencia directa de la gerencia de negocios e indirecta de la coordinación técnica. Igualmente, prestará apoyo a la coordinación social y de desarrollo humano en los casos que amerite el trabajo interinstitucional (Ver en el anexo XXX términos de referencia específi cos para el cargo).

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197

Social

Generación depertenenciaVinculación yparticipación de lasfamiliasAcompaña/social(Eventos especiales)Formación participativa

La comunidad vinculada a la ASOCIACIÓN GREMIAL ha recibido formación en temas sociales, sin embargo, es necesario incrementar el grado de pertenencia y confi anza por la organización, con estrategias que incluyan capacitación grupal participativa, actividades de sensibilización y comprensión de los negocios propios y desarrollo de estrategias comunicativas y de divulgación. Para ello, la coordinación

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

5

social y de desarrollo humano incorporará actividades lúdicas y de participación de la familia en las actividades de formación de productores, las cuales incluyen temas sociales y empresariales que generan comunidad productiva. Se tendrán en cuenta igualmente, el desarrollo de eventos especiales en los cuales participen los jóvenes de la comunidad con proyección de potencializar liderazgos locales en torno al negocio y a la cohesión organizacional.

Como ejemplos de eventos especiales pueden considerarse encuentros periódicos de evaluación participativa de conocimientos alrededor de actividades lúdicas como encuentros deportivos, exposiciones de productos y concursos entre otros. Estas actividades garantizan el monitoreo de la incorporación de aprendizaje y promueven la toma de decisiones participativa.

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198

ÍNDICE ICO

La coordinación social y de desarrollo humano gestionará los enlaces interinstitucionales a que haya lugar para efectos de promover el desarrollo social comunitario con integración de la familia.

Es necesario, que la ASOCIACIÓN GREMIAL, defi na y desarrolle estrategias comunicativas y de divulgación sobre el desempeño organizacional y de avances en resultados de los negocios, a la comunidad asociada. Esto promueve la generación de pertenencia por la organización y mayor compromiso de los asociados en el rol que les corresponde.

Comunicaciones

Definición estrategiade comunicacionesProducción de materiales

Gestión interinstitucional

6

Por otra parte, genera un mayor posicionamiento organizacional en la región, lo cual redunda en benefi cios, como negocios potenciales y de gestión interinstitucional de cooperación.

El equipo técnico y de desarrollo social, en dirección de la gerencia de negocios, defi nirá los medios de comunicación que considere más pertinentes. Considerará la elaboración de un boletín periódico sencillo que sea fácil de imprimir y que sea distribuido a la comunidad aprovechando la cobertura de los técnicos en sus actividades de Asistencia técnica permanente. Considerará igualmente la incorporación de contenidos en la radio comunitaria del área de incidencia de la organización. Para ello contará con la orientación específi ca de la ofi cina asesora de comunicaciones del cofi nanciador del proyecto.

Page 200: Indice ICO

199

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Adicionalmente, la coordinación social y de desarrollo humano programará actividades de sensibilización e inducción de productores, en torno a los negocios en desarrollo. Para ello contará con la orientación específi ca de la ofi cina asesora de comunicaciones del cofi nanciador del proyecto.

La asesoría en Fortalecimiento Organizacional, presenta algunas recomendaciones que facilitan el desarrollo del plan de implementación de Fortalecimiento de la ORGANIZACIÓN GREMIAL:

Es necesario que toda la organización, incluida la parte administrativa, participe en un evento de sensibilización sobre la incorporación de la estrategia de Fortalecimiento Organizacional. Esto ayudará tengan un nivel de comprensión óptimo del nuevo esquema directivo y de operación y, principalmente de los benefi cios que se obtendrán en términos de mejoramiento del desempeño e incremento de productividad en las fi ncas cacaoteras. Se requiere que toda la organización y principalmente los equipos de dirección y operativos, conozcan la dimensión de los negocios de la ORGANIZACIÓN GREMIAL, en los cuales se desempeñan. Ejemplo: proyectos completos, los componentes del sistema productivo, los objetivos, la cobertura, el monto de los recursos, la forma de vinculación de los productores y los principales aspectos

Recomendaciones generales

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200

ÍNDICE ICO

de manejo de créditos, entre otros. Esto, permitirá que se tenga un lenguaje común y unos objetivos precisos de participación de cada persona en los negocios. En esa media, el equipo asistirá y aclarará inquietudes de los agricultores en caso que lo requieran.

Hacer un esfuerzo por impulsar los ajustes metodológicos de formación y consolidar el modelo de las ECAS como estrategia de capacitación participativa experimental, aprovechando la experiencia organizacional en la gestión de formación de grupos rurales.

El equipo responsable de los negocios debe hacer esfuerzos por incrementar permanentemente sus niveles de competencia, no solo en términos metodológicos sino de manejo adecuado de los sistemas productivos.

El desarrollo operativo en campo de las actividades de formación de productores se hace en jornadas de un día, con un máximo de dos sesiones por mes para cada grupo de productores. Una jornada de trabajo no debe exceder de 7 horas, incluidos los tiempos de descanso.

Tener una buena línea base, inicial de capacitación técnica en cada ciclo, permite mantener la claridad en los objetivos de capacitación y tomar decisiones oportunas de ajuste en momentos de monitoreo y evaluación propuestos.

Page 202: Indice ICO

201

ANEXO XASOCIACIÓN GREMIAL DE PRODUCTORES AGRÍCOLAS

Descripción del Cargo: Gerente de Negocios

Dirigir el desarrollo económico, fi nanciero, administrativo, técnico y social de los negocios de la Asociación Gremial; diseñar y desarrollar estrategias efectivas para el buen desempeño empresarial de la Organización, que le generen posicionamiento en mercados y rentabilidad efectiva y permanente.

Profesión: Profesional del área económica, administrativa o ciencias afi nes, Experiencia: Mínima de 5 años en cargos gerenciales y en desarrollo de negocios del sector agroindustrial, sustentada en manejo directivo y de equipos de trabajo interdisciplinar.

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

ANEXO

Objetivo del cargo

Requisitos del cargo

Términos de Referencia

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202

ÍNDICE ICO

Habilidades: Es indispensable que el candidato demuestre habilidades y experticia en el manejo de software offi ce avanzado, bases de datos, sistemas de información y análisis de información, y deseable que tenga experiencia en manejo de software contable y fi nanciero.

Competencias sufi cientes gestión de contratación y administración de contratos

Firmes conocimientos de gestión comercial de negocios agroindustriales

Alto nivel de compromiso y excelente presentación personal

Excelente manejo de relaciones interpersonales y disposición para trabajo en equipo

Es deseable que el profesional conozca la región, especialmente en el área de infl uencia de la Organización.

Representación legal de la Organización Gremial y dirigir sus actividades de acuerdo con las orientaciones de la Asamblea de Socios, la Junta Directiva, las normas legales y de los estatutos de la Organización.

1

Principales funciones a desempeñar

Page 204: Indice ICO

203

Obrar como representante legal de la empresa y, en tal carácter, realizar los actos, celebrar los contratos y negocios jurídicos necesarios para que la empresa pueda cumplir sus fi nes; ordenar todos los pagos a cargo de la entidad, mediante las autorizaciones previas necesarias de los estatutos, los reglamentos de las decisiones de la Asamblea y de la Junta Directiva.

Implementar y poner en marcha, para la Organización, la totalidad de los negocios y sus plataformas técnicas necesarias.

Designar el personal de la Organización y, celebrar para el efecto, los contratos correspondientes con estricta sujeción a la planta de personal, el manual de funciones y las escalas de remuneración.

Dirigir, coordinar y controlar el personal de la entidad y la ejecución de sus funciones.

Suscribir como representante legal de la Compañía, los actos o contratos que para el cumplimiento de sus objetivos deban expedirse o celebrarse.

Adelantar las gestiones necesarias para obtener recursos para la Organización.

Elaborar y presentar anualmente el presupuesto de ingresos y gastos de la Organización de cada año a la Junta Directiva para su aprobación.

6

7

8

2

3

4

5

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Page 205: Indice ICO

204

ÍNDICE ICO

9

12

13

14

15

16

10

11

Diseñar reportes claros y prácticos que conservando la integridad de la información, sean útiles para el análisis y toma de decisiones de las directivas de la Organización.

Rendir a la Asamblea y a la Junta los informes que le soliciten.

Administrar el patrimonio de la Organización Gremial de acuerdo con lo dispuesto por la Asamblea de socios, la Junta y los estatutos.

Cumplir y hacer cumplir las decisiones de la Asamblea y de la Junta Directiva.

Convocar a la Asamblea y a la Junta Directiva a reuniones ordinarias o extraordinarias, cuando lo establezcan los estatutos y cuando la necesidad así lo amerite.

Presentar a la Asamblea y a la Junta, conjuntamente con el Revisor Fiscal, los Estados fi nancieros y los balances de la cuenta de la organización.

Vigilar el normal funcionamiento administrativo de la organización y solicitar a los entes las asesorías que juzgue necesarias.

Delegar en otros empleados de la Compañía las funciones previstas en los estatutos, u otras, previa autorización de la Junta Directiva.

Page 206: Indice ICO

205

ANEXO XXASOCIACIÓN GREMIAL DE PRODUCTORES AGRÍCOLASTérminos de ReferenciaCargo: Coordinación Técnica

Dirigir el desarrollo técnico de los proyectos de cacao y coordinar el trabajo, del equipo técnico y de los productores vinculados, en torno al manejo efi ciente del cultivo de cacao para a la Asociación Gremial en el departamento de xxxxx.

Profesional del área agronómica, con experiencia mínima de cinco años en el establecimiento, manejo, cosecha y poscosecha del cultivo de cacao y en el desarrollo de actividades de formación de productores.

ANEXO

Objetivo del cargo

Requisitos del cargo

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

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206

ÍNDICE ICO

Es deseable que el profesional conozca la región, xxxx, especialmente en el área de infl uencia de la Organización.

Coordinar el trabajo de los equipos técnicos de campo responsables de la asistencia técnica y de los rendimientos efi cientes de producción.

Diseñar y elaborar una nueva propuesta de Asistencia técnica a cultivos, que garantice la cobertura total de productores asociados y que garantice presencia permanente de técnicos en las fi ncas.

Participar y apoyar en el diseño de los programas de formación y responsabilizarse de las gestiones de formación de productores y concientización ambiental, junto con la coordinación social y de desarrollo humano, mediante la aplicación de metodologías de capacitación participativas, con énfasis en Escuelas de Campo de Agricultores en las cuales la organización tiene experiencia

Diseñar y apoyar la realización de actividades de formación y refuerzo técnico permanente del equipo a su cargo, con el fi n de unifi car criterios de asistencia técnica y defi nir mejores opciones tecnológicas para el manejo del cultivo en la prestación de servicios de Asistencia Técnica en las fi ncas.

1

2

3

4

Actividades

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207

Gestionar apoyos interinstitucionales correspondientes (Encuentros de técnicos en la región, giras tecnológicas, formación en metodologías de capacitación rural etc), en la medida de sus posibilidades, para la actualización permanente del equipo técnico a su cargo

Programar y realizar actividades de análisis de costos de producción y rentabilidad del cultivo de cacao, con su equipo de trabajo, de tal manera que se promueva la concientización de control de inversiones por parte de los productores.

Hacer el seguimiento técnico y económico a las siembras y mantenimiento de cultivos, con la correspondiente sistematización de información para la toma de decisiones oportuna y para la gestión de la que la gerencia de negocioso de la Asociación Gremial.

Coordinar la presentación de los informes semanales de cumplimiento y avance del equipo técnico a cargo y reportar al gerente de negocios

Apoyar la evaluación de las actividades de capacitación técnica en campo y proponer soluciones correctivas oportunas

7

8

9

5

6

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

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208

ÍNDICE ICO

Participar en las reuniones periódicas de rendición de cuentas que se programen con la comunidad asociada y con las instancias de decisión correspondientes.

Reportar sus actividades, avances y logros mensuales a la gerencia de negocios de la organización.

El trabajo debe ser desarrollado durante un año, contado a partir de XXXXXXX

El trabajo tendrá una remuneración de $XXXXX (XXX) mensuales.

Tiempo de ejecución del trabajo

Remuneración

10

11

Page 210: Indice ICO

209

Dirección

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

La persona estará bajo la dirección técnica de la gerencia de negocios de la Organización Gremial y tendrá relación directa con las coordinaciones social, administrativa y comercial de la Organización.

El cargo tendrá bajo su responsabilidad el desempeño técnico de los asistentes técnicos responsables del trabajo de campo.

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210

ÍNDICE ICO

PLAN DE ACCION DE FORTALECIMIENTO

Area - Actividades Unidad Mes 1 Mes 2

General Análisis propuesta de reestructuración y toma de decisiones Reunión 1 Socialización de reestructuración a la comunidad asociada (Asamblea de socios) Eventos 1 Reestructuración Equipo de trabajo Reunión 1 Convocatoria y vinculación nuevo Gerente de Negocios Gestión 1 Inducción sobre el negocio y puesta en común (Equipo de trabajo) Reunión 1 Plan de trabajo Coordinación técnica cacao Documento 1 Plan de trabajo Coordinación comercial Documento 1 Plan de trabajo Coordinación social y de desarrollo humano Documento 1 Socializacion e inducción sobre el negocio y el apoyo recibido por alguna entidad (Comunidad asociada) Eventos 5Fortalecimiento Organizacional (Tutorías de acompañamiento a la gestión directiva) Comprensión roles directivos en la Organización Reunión 1 Comprensión dimensión del negocio y responsabilidades directivas en el mismo Reunión Revisión y Comprensión de Estatutos Organización Reunión Socialización Estatutos comunidad asociada Reunión Diseño y definición de planes de monitoreo y seguimiento Reunión Desarrollo de reuniones directivas, monitoreo y seguimiento Reunión Fortalecimiento Coordinación Técnica Conformación de la coordinación técnica Reunión 1 Elaboración plan de asistencia técnica Documento 1 Inducción Equipo plan de trabajo técnico Reunión 1 Asignación de responsabilidades Equipo técnico Reunión 1 Taller unificación de criterios y conceptualización técnica y ambiental (actualización). Equipo técnico Taller 1 Visitas de Asistencia técnica Visitas Fortalecimiento en la Coordinación comerical Conformación de la coordinación comercial negocio cacao Reunión 1 Elaboración plan de gestión comercial (con apoyo gerencia de negocios y coordinación técnica) Documento 1 Socialización e inducción plan de gestión comercial productores asociados Reuniones Socialización e inducción plan de gestión comercial (Equipo de trabajo) Reuniones

Gestión comercial y de negocios Contactos

y acuerdos Apoyo permanente actividades de formación de productores Reuniones

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211

Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Responsable

Junta Directiva Junta Directiva Junta Directiva Junta Directiva Gerente Negocios/ Coordinación técnica Coordinador Técnico Coordinador Comercial Coordinador social Coordinador capacitacion/facilitadores

1 Coordinación social Coordinación social 1 1 1 1 1 Coordinación social /Asesor jurídico 5 Coordinación social 1 1 1 1 1 1 1 Junta Directiva / Coordinación social

Coordinación técnica 1 Coordinación técnica Coordinación técnica Coordinación técnica 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Coordinación técnica Coordinación técnica

coordinación comercial 1 1 coordinación comercial 5 coordinación comercial 1 coordinación comercial

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 coordinación comercial

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 coordinación comercial

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Page 213: Indice ICO

212

ÍNDICE ICO

Area - Actividades Unidad Mes 1 Mes 2Formación en Metodología de Formación (ECAs) Fortalecimiento de capacitadores C d C Regional Eventos Fortalecimiento de capacitadores C d C Regional (Refuerzo metodológico) Eventos Desarrollo actividades de Formación de Productores (ECAs) Asignacion de responsables de capacitacion exclusivos ECAs Reunión 1 Ajustes en la organización de grupos de agricultores (Conformacion de las ECAs) Reunión 1 Sesiones ECAs linea base (Fichas de inscripcion, Prueba de caja, Analisis agroecosistema) Jornadas ECAs 1 1 Ajuste de programaciones contenidos temáticos por ciclos (Técnicos, sociales, empresariales, ambientales). Reuniones 1 1 Precision de objetivos y metas de formación de productores Reuniones 1 1 Formulación de indicadores de progreso en aprendizaje y aplicación Reunión Elaboración de protocolos de capacitación Documento Desarrollo de modulos de capacitacion (1 Sesiones/mes/cada taller) Sesiones 16 Acompañamiento en Fortalecimiento Reuniones con responsables tecnicos del proyecto (Unificación de criterios) Reuniones 1 Revision y ajustes a la organizacion de grupos ECAs Reuniones 1 1 Acompañamiento y observación al desarrollo de ECAs y recomendaciones de ajuste Visitas 1 Reuniones de asesoramiento a los facilitadores sobre lo observado en desarrollo ECAs Reuniones 1 1 Portocolos. Revision y sugerencias de ajuste a los ya elaborados Documentos 1 1 Protocolos. Revision y sugerencias de ajuste a los nuevos Documentos 2 2 Diseño y elaboracion documentos de divulgacion y formación (plegables, boletines, cartillas etc) Documentos 1 Analisis exploratorio sobre posibles fondos financiadores de capacitacion (Técnicos y productores) Listado Gestión de consecusión de recursos de fortalecimiento con base en el análisis exploratorio Reuniones Construcción guia metodologica basica de operacion actividades de formación (ECAs) Acuerdos Monitoreo y evaluacion Certificacion de induccion metodologia en ECAs Certificado Certificacion de desempeño facilitadores Certificado Evaluacion de capacitadores (Visitas de observación, documentos informes, reuniones) Concepto Visitas tecnicas a las fincas de participantes ECAs para verificar aplicación Visitas Visitas tecnicas a las fincas modelo para verificar desarrollo Visitas Diseño de una herramienta (aplicativo sencillo) para la sistematizacion y control de informacion de Fortalecimiento Doc. propuesta

Desarrollo e implementación de la herramienta para la sistematizacion y control de informacion de capacitacion Aplicativo Visitas mensuales de monitoreo Coordinacion de proyectos (Registro y control de acuerdos y decisiones) Documentos 1 1 Elaboracion y presentación de informes mensuales de cumplimiento Documentos 1 1

Page 214: Indice ICO

213

Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Responsable 1 1 Asesoría Fortalecimiento Asesoría Fortalecimiento Director proyecto Coordinador social/Coordinación técnica 1 Coordinador social/facilitadores 1 Coordinador social/facilitadores 1 Coordinador social/facilitadores Coordinador social/Coordinación técnica / Gerencia de negocios 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Coordinador social/Coordinación técnica 16 16 16 16 16 16 16 Coordinador social/facilitadores 1 1 1 1 Equipo tecnico/facilitadores/ Técnico Asesores 1 Coordinador social / Asesores 1 1 1 1 1 1 1 Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 1 1 1 1 Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 1 1 1 1 Asesoría Fortalecimiento 2 2 2 2 2 2 2 Asesoría Fortalecimiento 1 1 Coordinación Social 1 1 1 1 1 Coordinación social 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Coordinación social 1 1 1 Coordinación social 1 Asesoría Fortalecimiento 1 Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 1 1 1 Coordinacion tecnica 1 1 1 1 1 1 1 Coordinacion técnica /coordinación social 1 Gerencia de negocio / Asesoría Fortalecimiento

1 Gerencia de negocio / Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Asesoría Fortalecimiento 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Coordinación adminsitrativa / equipo de trabajo

ANEXO 8: PLAN FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

Page 215: Indice ICO

214

ÍNDICE ICO

MODELO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTOFortalecimiento Organizacional Proyectos en Desarrollo Corredor Huila1

1 Fuente: CPMelendez. Coordinadora Regional Huila. Socialización de estrategias de fortalecimiento organizacional Año 2007.

9ANEXO

Democracia

Gerencia – Administración y Gestión

Situación Económica y Financiera

Servicios

Desarrollo Humano

Puntaje

20

20

15

35

10

100

21

10

11

0

9

51

8

3

4

0

5

20

17

6

4

1

9

37

18

5

7

0

9

39

20

10

6

0

9

45

12

15

7

0

9

43

Tema Máximo puntaje ACEC ACCH ASOCARI ASPROCACAO FRUTICACAO CACAOPLAT

Socialización de resultados- Avances a enero 2008

Ajuste y aclaración a los puntajes

Construcción y validación del plan de capacitación (Resultados Índice ICO-Operador-Organización).

Page 216: Indice ICO

215

Constitución y reglamentación de los comités técnicos por organización, Comités de comercialización, comités operativos del proyecto.

Defi nición y validación del plan de acción del acompañamiento técnica-ambiental-socio empresarial con programación de las ECAS.

Ajuste y evaluación del equipo de capacitación y de asistencia técnica.

Actas de los Comités técnicos por organizaciónActas de Comités operativos del proyecto o secretarías técnicasInforme de desempeñoInforme de VisitaPC Report.

Seguimiento y Evaluación

ANEXO 9: MODELO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO

Page 217: Indice ICO

216

ÍNDICE ICO

PLAN DE ACCIÓN, COMPLEMENTADO

100%1 ActaReuniónRealizar unareunión por

organización

Reunión 100%Acta Realizar unareunión de

Equipode Trabajo

1 Acta 100%

1 Acta 100%

100%

1 Acta/mes 22%

50%

1 ActaReunión

Meta Indicador Fuente verificación

Ejecución febrero

ProgramadoFecha

PLAN DE CAPACITACIÓN PROYECTO 040ACCH-TESALIA

(Enero 2008)Unidad

Realizar unareunión por

organización

Realizar unareunión por

organización

Realizar unareunión por

organizaciòn

1 Acta einforme de

visita

2 Actasorganización

Realizar reunión por

desembolso/ organización

Realizar reunión por

desembolso/ organización

No

Fecha

No

Fecha

No

Fecha

No

Fecha

General1. Análisis del compromiso entre la asociación y el operador para la

continuidad en la ejecución del convenio (NCE)

2. Induccción al equipo de trabajo

3. Socializacion e inducción sobre el negocio y el apoyo MIDAS (Comunidad asociada)

4. Socialización Resultados del ICO

5. Construcción y validación del plan de acompañamiento socioempresarial y técnico-ambiental

Fortalecimiento Organizacional(Tutorías de acompañamiento a la gestión directiva)

1. Realizar reuniones de la Junta Directiva para la evaluación y seguimiento a la actividad socio-empresarial

2. Realizar capacitación Socio-empresarial

Credito-inversiones

1. Estado de cuenta por agricultor para siembra y sostenimiento

2. Estado de cuenta por agricultor para riego.

Reunión

Reunión

Reunión

Reunión

Reunión

Reunionesejecutadas/reuniones

programadas

Reunionesejecutadas/reuniones

programadas

Reunionesejecutadas/reuniones

programadasReunionesejecutadas/reuniones

programadas

Reunionesejecutadas/reuniones

programadas

Reunionesejecutadas/reuniones

Reunionesejecutadas/reuniones

programadas

Reunionesejecutadas/reuniones

programadas

Realizar unareunión por

organización

No

Fecha

No

Fecha

No

Fecha

No

Fecha

Page 218: Indice ICO

217

ANEXO 9: MODELO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO

dic-07 ene-08 feb-08 mar-08 abr-08 may-08 jun-08 jul-08 ago-08 sep-08 Responsable

1 1 1 1 1 1 1 1

Nanyanva-asociación

Coordinador Técnico

Nanyanva-Pc Proyecto MIDAS

PC proyecto MIDAS

Nanyanva-Asociación y PC proyectoMIDAS

Junta Directiva

Coordinadora AcompañamientoSocioempresarial Nanyanva

Coordinadora AcompañamientoSocioempresarial Nanyanva

1

11-dic

1

03-dic

1

22-ene

1

22-ene

1

22-ene

1

23-ene

1

13-jun

1

25-abr

4-8 3-7 1-4 6-9 3-6 1-4 4-8 5 febrero marzo abril mayo junio julio agosto septiembre

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218

ÍNDICE ICO

Propuestas estratégicas a Febrero de 2008

Reforzar el acompañamiento para el fortalecimiento de tres comités técnicos por labores de siembra.

Ajustar documento de fortalecimiento por cada organización.

Integralidad de los procesos de acompañamiento al negocio del cacao

Gestión para la consecución de asistencia técnica y acompañamiento socioempresarial después de septiembre de 2008.

Conocimiento del estado de cuentas del agricultor para cultivo y riego.

El presidente de la Asociación comienza a delegar funciones a otros líderes.

Se han dado alertas tempranas sobre la entrega de material vegetal por parte de los proveedores a través de los comités técnicos.

Revisión, análisis y toma de decisiones sobre contratos con proveedores (Material vegetal), riego y operador.

Se realiza un mejor seguimiento del plan de capacitación validado en instancias como el Comité Operativo.

Se encuentra en trámite la entrega de carpeta por cada benefi ciario sobre el estado de cuenta con soportes, análisis de suelos, record de visita, etc.

Page 220: Indice ICO

219

ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL

DE LAS ASOCIACIONES APEPALMA Y ASPALBE II · PALAMARIAGUANI S.A.

1. OBJETIVO GENERAL Fortalecer los aspectos Administrativos y Financieros de la asociaciones APEPALMA y ASPALBE II con el fin de garantizar un óptimo

desarrollo sociempresarial que les permita un manejo adecuado y productivo del cultivo de palma.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. INCREMENTAR LA PARTICIPACIÓN y CAPACIDAD DE GESTION DE LA JUNTA DIRECTIVA Y ASOCIADOS

ACTIVIDADES

Al 28/02/08. Se realiza diagnostico del Instrumento de Capacidad Organizativa, ICO aplicado a las dos Asociaciones.

Palmariguani aplicara cada seis meses en fechas: 27/06/08-29/12/08-30/06/09-29/12/09. El Instrumento de Capacidad Organizativa. ICO. A las asociaciones con el objeto de verificar el avance de las mismas.

Al 30/04/08. Las asociaciones realizaran asamblea general para reformar la junta directiva.

El 30/04/08. Se Publicara el primer boletín informativo sobre el avance y actividades de la asociación. Elaborado por el equipo de facilitadores de Palmariguani, conjuntamente con 2 delegados de cada asociación. El cual será publicado de forma trimestral.

Al 30/05/08. La junta directiva de las asociaciones, con el acompañamiento de la profesional social, elaboraran un plan de acción, con el objeto de planificar las actividades a desarrollar a partir del segundo semestre del año 2008.

31/01/09. Se elaborara un plan de acción que comprenda las actividades a desarrollar durante el año 2009.

Las Asociaciones con acompañamiento de la profesional Social, a partir de mayo de 2008 realizara de forma mensual reuniones con junta directiva, y trimestral con todos los asociados, con el fin de tratar y socializar asuntos propios de la asociación.

INDICADORES VERIFICABLES

Al 30/04/08. Las asociaciones contaran con nueva junta directiva compuesta por el 100% de sus miembros residentes en el municipio donde opera la asociación y con disponibilidad de tiempo para cumplir con los compromisos adquiridos.

Al 30/05/08. Las asociaciones contaran con un plan de acción que les permita trabajar de manera organizada.

Al 30/05/08. Se contara con la ficha de evaluación de capacidades administrativas y en gestión (avalada por midas) que será aplicada a la junta directiva y al 20% de los asociados, conjuntamente con el ICO.

Al 30/06/08. Incremento del 80% de los miembros de la junta directiva y el 60% de los asociados. En la asistencia y participación a reuniones y demás actividades propias de la asociación.

Al 30/12/09. Realizadas un total de 20 reuniones con la junta directiva y 6 con todos los asociados en general.

Al 31/12/09. Los resultados de los cuatro ICOS aplicados a la fecha, deben reflejar un progreso notable en el desempeño y capacidad de gestión de las Asociaciones.

Al 31/012/09. El 80% de los productores deberá mantenerse informado de los eventos, avances y proyecciones de la asociación hasta la fecha.

MEDIOS DE VERIFICACIÓN

1. Actas de reuniones

2. Registros de asistencia

3. Registro de Convocatorias a reuniones y/o asambleas

4. Informes de junta directiva a los asociados sobre actividades programadas y ejecutadas.

5. Planificación de actividades.

6. Informes y visitas de acompañamiento socio-empresarial.

ANEXO 9: MODELO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO

Page 221: Indice ICO

220

ÍNDICE ICO

OBJETIVOS ESPECIFICOS

MEDIOS DE VERIFICACIÓN ACTIVIDADES INDICADORES VERIFICABLES

7. Registro fotográfico

8. Resultados ICO

9. Resultados ficha evaluativa del proceso de participación y capacidad de gestión administrativa

Palmariguani fomentara la motivación y participación de los productores a los diferentes eventos de formación a través de un acompañamiento y sensibilización Psicosocial.

Palmariguani realizara Dinámicas de medición de conocimientos y capacidades administrativas y de gestión a junta directiva y asociados.

2. FORTALECER LA CAPACIDAD ADMINISTRATIVA, DE PLANIFICA-CION, MANEJO FINANCIERO Y CONTABLE DE LAS ASOCIACIONES

Al 30/06/08. La firma Consultora Althviz. Realizara fortalecimiento del sistema administrativo a las respectivas asociaciones a través de la implementación y diseño del manual de procedimientos administrativos y financieros, manual de funciones por procesos y cargos, manual de manejo contable, y sistema de control interno.

Al 30/06/08. Althviz finalizara el Acompañamiento y capacitación práctica sobre manejo de crédito asociativo.

Al 30/08/08. Althviz diseñara un sistema de registro y control de costos en dos fincas de la asociacion y capacitara a los asociados sobre el manejo del sistema de registro de costos.Palmariguani realizará de forma periódica una Supervisión de los gastos e inversiones realizadas por los productores. Palmariguani realizará a través de la contadora Acompañamiento periódico en el manejo contable de las asociaciones

Al 30/07/08. El 80% de los miembros de la junta directiva y el 20% de los asociados con conocimiento y manejo de crédito asociativo.

Al 30/08/08. El 80% de los miembros de la junta directiva y el 20% de los asociados con conocimiento de estatutos y del funcionamiento administrativo y contable de la asociación

Al 30/11/08. El 20% de los productores contara con un sistema de registro y control en sus fincas, y El 70% de los productores estará en capacidad de implementar el sistema en sus predios.

Al 30/06/09. El 100% de los miembros de la junta directiva y el 60% de los asociados con pleno conocimiento de los estatutos y funcionamiento general de la asociación.

Al 31/12/09. Las asociaciones en sus respectivas oficinas de apepalma y aspalbe II, contaran con un manejo, eficiente y actualizado de su contabilidad.

1. Archivos de oficina

2. Verificación por parte del PC de MIDAS

3. Informes actualizados por productor del estado de su crédito

4. Informes y visitas de acompañamiento

5. Registro fotográfico

6. Evaluación de la capacidad administrativa y financiera de los asociados. Mediante aplicación ICOS

7. Implementación del sistema de registro y control de costos en 2 fincas de los productores.

Page 222: Indice ICO

221

ESTRATEGIAS PALMARIGUANI

OBJETIVOS ESPECIFICOS

MEDIOS DE VERIFICACIÓN ACTIVIDADES INDICADORES VERIFICABLES

ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL DE LAS ASOCIACIONES APEPALMA Y ASPALBE II · PALAMARIAGUANI S.A.

Al 31/06/08. Se diseñará un sistema de gestión de proyectos de tipo social / productivo. Para las asociacio-nes. Al 31/12/09. Las asociaciones gestionarán Capacitaciones de emprendimiento con entidades como el SENA, dirigidas a productores, mujeres y jóvenes pertenecientes a las familias productoras.

Al 30/09/08. Palmariguani realizará el I Encuentro intergeneracional de Familias productoras de las asociaciones Apepalma y Aspalbe II.

Al 30/06/09. Finalizaran los Eventos de formación técnica, ambiental y social. De las ECAS. se anexa tabla de la programación de las ECAS, giras Técnicas, y capacitacio-nes del Componente empresarial. Ver. Tablas 1 y 2

Al 31/12/09. Palmariguani con su equipo de facilitadores (Psicosocial) brindara Orientación familiar a las familias productoras que así lo requieran.

Al 31/12/09. Se fortalecerán estilos de vida saludables en las familias productoras a través de contactos con coordinadores de los programas de salud pública, de las Secretarias locales de Salud y Secretaria de Salud Departamental.

Al 31/12/09. El 50% de los asociados estará en capacidad de gestionar convenios interinstitucionales, y proyectos de tipo social y/o productivo. Con entidades públicas y privadas. Que les permita ampliar los servicios ofrecidos a sus asociados.

Al 31/12/09. Las asociaciones deberán contar con la aprobación y/o ejecución de un proyecto social o productivo.

Al 30/05/08. El 80% de los productores, familias y representantes, con sentido de pertenencia, mayor integración, y creación de un ambiente favorable que permita una adecuada interrelación: Asociación - familia - Empresa.

Al 30/06/09. Se realizaran un total de 47 eventos de formación. De los cuales 20 temas con enfoque social, 12 del componente técnico, 12 componente ambiental y 3 del componente empresarial.

Al 30/06/09. Se realizaran 3 giras técnicas de conocimiento. Utilizando herramientas de diagnostico, Que permitan evaluar los impactos generados en los productores.

Al 30/06/09. El 70% de los productores, participantes en las Ecas. Con conocimientos Técnicos, ambientales, sociales que les permitan obtener mejores resultados en la producción y con calidad de vida fortalecida, en términos de desarrollo personal y social, que les permita crecer no solo como productores sino como personas.

Al 30/07/09. El 80% de los inscritos en las Ecas, con certificación de asistencia al 70% de los eventos de formación ejecutados.

3. AMPLIAR LOS SERVICIOS OFRECIDOS A ASOCIADOS Y A COMUNIDAD

4. DESARROLLAR HABILIDADES Y CAPACIDADES EN EL EJERCICIO DE CRECIMIENTO PERSONAL Y SOCIAL.

1. Resumen ejecutivo de presentación de proyectos.

2. Actas de convenio interinstucional.

3. Registro fotográfico.

1. Contenidos temáticas sociales/ Protocolos Eca´s

2. Registros de participantes Eca´s

3. Evaluación de actividades de formación.

4. Estudios de caso

5. Resultados Prueba de caja a mitad y al final de las ECAS para contrastar indicadores e impactos.

6. Ficha socio familiar

7. Informes y Registro fotográfico.

ANEXO 9: MODELO ESTRATEGIAS DE FORTALECIMIENTO

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222

ÍNDICE ICO

Tabla 1. Ejemplo Programación eventos de formación Técnica, Ambiental y Social

Escuelas de Campo de Agricultores (ECAS) - Enero de 2008 a Julio de 2009.

Fecha Lugar Tema Estado Facilitador

19/01/08 Planta extractora Gira Técnica: Prueba de caja Ok Ing. Agrónomo26/01/08 Bosconia - Cesar Socialización Ecas Ing. Ambiental Prof. Social.

16/02/08 Pailitas Labores de Instalación del Ok Ing. Agrónomo23/02/08 Becerril cultivo / Fortalecimiento Prof. Social. del trabajo en equipo

12/04/08 Becerril Diagnostico ambiental Ing. Ambiental26/04/08 Pailitas de mi finca/ Desarrollo Ok Prof. Social. de la autoestima

17/05/08 Becerril Fase Productiva del cultivo Pdte Ing. Agrónomo24/05/08 Pailitas / autoreconocimiento del Liderazgo Prof. Social.

14/06/08 Becerril Jornada de Retroalimentación Pdte Ing. Agrónomo28/06/08 Ing. Ambiental Prof. Social.

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223

MODELO RESUMEN PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA COOPERATIVAResumen de un plan de direccionamiento estratégico organizacional1

10ANEXO

ANEXO 10: MODELO PLAN ESTRATÉGICO PARA UNA COOPERATIVA

1 Fuente. INDUPALMA, ejercicio participativo realizado, con apoyo de MIDAS. Año 2009, para una cooperativa palmera vinculada.

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224

ÍNDICE ICO

Establecer cultivos de palma

Mejorar y sostener la productividad del cultivo

Contar con un buen sistema de control logístico efi ciente

Gestionar recursos fi nancieros

Gestionar negocios alternativos

Gestión de la calidad empresarial

Fortalecer el talento (capital) humano

Generar responsabilidad con los socios y el entorno

Objetivos estratégicos

Matriz DOFA (algunos ejemplos)

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225

11ANEXO

Ejemplos de indicadores de mejoramiento en el desempeño de una organización como unidad productiva:1

1 Fuente: MRivas Especialista en desarrollo de capital social. Estructuración Guía para la aplicación de la herramienta Índice ICO. Año 2009.

Indicador Verificación del indicador Medio de verificación

1. El equipo directivo de la organización comprende la dimensión de los negocios de la organización

2. El equipo directivo tiene un alto grado de comprensión de su rol directivo

3. El equipo directivo tiene un alto grado de comprensión de la aplicación de las reglas de juego

El Equipo directivo de la organización es capaz de expresar el sentido de los negocios de la organización, los costos, los propósitos de rentabilidad y los recursos con que cuenta la organización para mantener los negocios

Cada integrante del equipo es capaz de enumerar sus responsabilidades y el alcance de las mimas como directivo de la organización

El equipo directivo está en capacidad de identificar soluciones a diferentes aspectos con base en los Estatutos de la organización.

Entrevistas específicas al equipo directivo.

Aplicación de un segundo “Índice ICO”

Entrevistas específicas al equipo directivo

Aplicación de un segundo “Indice ICO”

Entrevistas específicas al equipo directivo

Aplicación de un segundo “Índice ICO”

Incremento en el nivel de pertenencia de los asociados

Incremento en el nivel de participación de las familias de los asociados

Número de actividades de acompañamiento social realizadas

Realización de actividades de formación participativa

Número de actividades realizadas para incentivar el sentido de pertenencia

Número de socios que pagan los servicios de afiliación y cuotas de administración de la organización

Número de actividades realizadas para incentivar la vinculación de las familias

Número de actividades de formación de capital social realizadas

Número de actividades de formación técnica, social, empresarial y ambiental realizadasNúmero de productores que consultan información sobre el producto y el mercadoEvaluación participativa de los métodos de formación

Actas de reunionesRegistro de actividades de formaciónMaterial de comunicación y promoción Comparativos de los registros de pago de los socios

Registros de actividades realizadas

Registro de actividadesResultados de evaluación de actividades

Registro de actividadesRegistro de soluciones a preguntas de los asociados y de solución comunitaria

Resultados de evaluación de los métodos de formación participativa

Aspectos generales en el desempeño del rol directivo

Aspectos de desempeño social

ANEXO 11: EJEMPLOS DE INDICADORES DE MEJORAMIENTO

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226

ÍNDICE ICO

Indicador Verificación del indicador Medio de verificación

Aspectos técnicos – ambientales1. Conformación de la unidad técnica

2. Elaboración del plan de asistencia técnica

3. Unificación de criterios técnicos y formación de productores

4. Sensibilización ambiental

1. Conformación de una unidad comercial

Unidad conformada con mecanismos de operación definidos

Plan de asistencia técnica elaborado y socializado al equipo técnico y a los socios vinculados

Número de talleres de fortalecimiento del equipo técnico

Número de talleres de formación

Número de productores que calculan costos y llevan registros

Número de productores que incrementaron sus niveles de producción

Número de productores que hicieron mejoramiento de la calidad de sus productos.

Número de actividades de formación y sensibilización ambiental realizadas

Número de productores que realizan prácticas ambientales favorables

Unidad conformada con mecanismos de operación definidos

Documentos de conformación de la unidad

Documentos registro de reuniones de la unidad técnica

Registro de decisiones tomadas en la unidad técnica

Propuestas de incremento de rentabilidad económica del negocio

Documento del plan de asistencia técnica

Entrevistas a los asociados sobre el desarrollo del plan de asistencia técnica

Registro de talleres realizados

Entrevistas con productores

Visitas de campo

Revisión de informes

Revisión de calidad y presentación de producto

Registro de actividades de sensibilización ambiental realizadas

Evaluación de actividades ambientales realizadas

Registros e informes de visitas a fincas de productores

Documentos de conformación de la unidad

Documentos registro de reuniones de la unidad comercial

Registro de decisiones de gestión y tomadas en la unidad

Aspectos comerciales

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227

Ejemplos de indicadores de mejoramientoen el desempeño de una organización como unidad productiva

Indicador Verificación del indicador Medio de verificación

2. Identificación de productos y mercados

3. Eficiente gestión comercial

1. Organización de la estructura empresarial

2. Formulación de plan de acción y planes de negocios

3. Conformación de una unidad administrativa y de gestión de recursos

Los directivos y los asociados conocen con claridad lo que producen, lo que venden, las formas de presentación del producto y a quién le venden o le interesa el producto

Número de productores interesados en el comportamiento de la demanda (calidad, presentación, cantidad etc)

Identificación de contactos permanente para promover la venta del producto

Realización de negocios

Definición de cargos y roles en la organización

Plan de acción elaborado y socializado

Planes de negocio elaborados y socializados con claridad para los asociados

Unidad conformada, en operación, con mecanismos de operación definidos y procedimientos establecidos

Generación de propuestas de incremento de la productividad y la rentabilidad

Incremento en las gestiones de crédito a los asociados

Documentos planes de trabajo

Resultados de análisis de mercados

Número de propuestas de acceso a nuevos mercados

Listados de contactos de interés

Número de negocios rentables realizados

Número de contratos realizados

Mejoras en los contratos con los productores asociados

Documento de estructura organizacional con pertinencia.

Registros de cambios de cargo y ajustes en roles de desempeño

Documentos plan de acción y de negocios

Registros de monitoreo y acompañamiento al desarrollo de los planes

Registros de recomendaciones y ajustes al desarrollo de los planes

Documentos de conformación de la unidad / Actas

Documentos de descripción de cargos y procedimientos

Documentos registro contables y estados financieros

Registro de decisiones de gestión tomadas en la unidad

Registro de gestión de recursos

Relación productividad / rentabilidad

Número de productores que adquirieron créditos en relación con

Gestión administrativa y financiera

períodos anteriores

ANEXO 11: EJEMPLOS DE INDICADORES DE MEJORAMIENTO

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228

ÍNDICE ICO

Indicador Verificación del indicador Medio de verificación

Aspectos de comunicacionesDefinición de programa de comunicaciones

Producción de material de promoción y divulgación de la organización y sus gestiones

Gestión interinstitucional

Documento estrategia de comunicaciones elaborado y socializado con los asociados

Diseño y elaboración de materiales de comunicación (Boletines, comunicados radio, piezas promocionales etc)

Número de contactos interinstitucionales públicos y privados realizados

Documento estrategia de comunicaciones

Número de ejemplares del material producido

Registros de distribución de materiales

Entrevistas con asociados, de valoración de materiales producidos

Registros de contactos con resultados de cooperación

Registros de contactos nuevos que conocen la organización y se interesan por tener vínculos comerciales o de apoyo

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