INDICE

Introducción.................................................................................................................. 3

Capítulo I. Marco Teórico y Enfoque Metodológico

1. Distintos Enfoques Teóricos1.1. Conceptos fundamentales.................................................................................... 41.2. Aportes de la Teoría del Desarrollo: Virtudes de Planificar, aportes teóricos y

técnicos desde la economía................................................................................. 51.3. Debate ideológico: Planificación vs. Libertad.................................................... 61.4. ¿Por qué se deja de planificar? ........................................................................... 61.5. Aportes del Neoinstitucionalismo ......................................................................... 8

2. Planificación en el Mundo2.1. Francia .................................................................................................................... 102.2. Brasil ......................................................................................................................... 12

3. Planificación en Uruguay3.1. Antecedentes bibliográficos sobre la OPP ......................................................... 123.2. Antecedentes históricos ........................................................................................ 13

4. Enfoque Metodológico .......................................................................................... 15

Capítulo II. Datos y Análisis

2.1. Evolución organizacionali. Aportes desde los cambios presentados en su Organigrama.......... 18ii. Datos de los Recursos Humanos ........................................................... 20iii. Análisis de las Asignaciones Presupuestales de Funcionamiento .... 22iv. Sumario .................................................................................................... 25

2.2. Evolución funcional

i. Evolución histórica a partir de las Memorias Anuales ........................... 25- 1968 – 1972 La Creación- 1973 – 1984 Los Conclaves- 1985 – 1994 La Reapertura Democrática- 1996 – 2006 ¿Cambios Progresistas?

ii. Análisis de las Asignaciones Presupuestales de Inversiones ................. 38iii. Cooperación Internacional ...................................................................... 41iv. Planes Nacionales, Regionales y Sectoriales .......................................... 42v. Sumario ........................................................................................................ 47

2.3. La Historia contada por sus actores........................................................ 48

2.4. Resumen ............................................................................................................... 62

Capítulo III. Conclusiones ............................................................................. 63

Bibliografía................................................................................................................. 66

Anexo

- Organigramas ........................................................................................................... 71

- Datos técnicos y Normativos .................................................................................. 78

- Entrevistas .................................................................................................................. 83

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Introducción

Durante la década de los ’60 la planificación en América Latina tuvo un auge destacado como herramienta fundamental de los gobiernos para lograr el desarrollo en sus naciones.

Hoy la planificación en términos macro o nacionales, ha sido totalmente olvidada. Distintos son los argumentos y experiencias que la descalifican, pero también ha sido rehén de determinados contextos políticos, económicos e históricos.

La Oficina de Planeamiento y Presupuesto fue creada con dicho fin. El presente trabajo pretende analizar la evolución de esta Oficina, tratando de relevar información que indique alcances y límites de esta modalidad de hacer políticas, su situación actual, y las perspectivas que presenta a futuro.

La investigación presenta un perfil tanto exploratorio como descriptivo, recabando información de distintas fuentes.En primer lugar, se realizan entrevistas “calificadas” o de elite a destacados profesionales que cumplieron funciones en la Oficina. En segundo lugar, mediante el aporte de información brindada por Divisiones de la propia Oficina, se realizan varios análisis del funcionamiento, logrando compilar datos tanto históricos como actuales.Por otra parte, mediante el estudio de las Memorias Anuales, como de informes técnicos, y demás trabajos elaborados por OPP, se trata de reconstruir la historia de la Oficina, relevando sus cometidos, logros y fracasos en sus diferentes actividades.

Las conclusiones que otorgará este trabajo, pretenden ser un comienzo en el debate de la acción o inacción a partir de los centros de poder con respecto al presente tema de estudio, es decir la planificación en Uruguay.

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Capítulo I. Marco Teórico y Enfoque Metodológico

1. Distintos Enfoques Teóricos

1.1. Conceptos fundamentales

Uno de los primeros referentes teóricos a desarrollar para analizar y explicar el objeto de estudio, es el paradigma desarrollista en el que se sustentó la corriente cepalina de los ’60.Tanto la planificación como la programación presupuestaria, se encuentran fuertemente relacionadas con la doctrina estructuralista que marcó todo un hito histórico en el continente, así como en Uruguay.Sin embargo la concepción de desarrollo ha sido definida de distintas formas. Las siguientes representan algunas de ellas: “Debe concebirse, pues, el desarrollo económico inmerso en el complejo marco del proceso social, lo cual le otorga un carácter de proceso global”.1

Para el Instituto Latinoamericano de Planificación Económica y Social (ILPES), “..el desarrollo económico, es una total integración de esfuerzos que compromete algo más que el simple esfuerzo del economista, puesto que compromete también los esfuerzos del historiador, del sociólogo, del político y en fin de toda una comunidad que aspira a ver elevado su nivel general de vida.”2

Se toma además la idea presentada por Ramlot3: “..el desarrollo debe comprenderse como un estado de superación de las poblaciones que se da mediante la modificación, la evolución y sobre todo la transformación dinámica de las estructuras sociales, económicas, culturales; y naturalmente los marcos institucionales (jurídico y político)”.

Amartya Sen, más recientemente postula: “ Según este enfoque, la expansión de la libertad es tanto el fin primordial del desarrollo como su medio principal. El desarrollo consiste en la eliminación de algunos tipos de falta de libertad que dejan a los individuos pocas opciones y escasas oportunidades para ejercer su agencia razonada. (..) Si el punto de partida del enfoque es la identificación de la libertad como el objeto principal del desarrollo, el objetivo del análisis de la política económica y social es el establecimiento de los nexos empíricos que hacen que el punto de vista de la libertad sea coherente y convincente como perspectiva que guía el proceso de desarrollo.”4

La planificación fue el instrumento ideal para lograr los cometidos citados y perseguidos por el enfoque desarrollista. Por lo tanto, ahora se retomará la idea de la planificación en sí:“Toda práctica de planificación es una combinación dosificada de cálculo previsor, que prealimenta de una simulación constante del futuro, y de cálculo reactivo, que se retroalimenta de la comprobación de los problemas agravados o atenuados.”5 Y es un

1 Jaguaribe, H: Desarrollo Económico y Desarrollo Político, en OPP : Ruibal y otros; pág. 19.2 Bruno, José Luis: La planificación y el Derecho Constituciona, en OPP: Ruibal y otros; pág. 20.3 Ramlot Michel y Paul, Alcances y aplicaciones de la nueva Constitución uruguaya, en OPP: Ruibal y otros, pág. 21.4 Sen, Amartya: Desarrollo y Libertad, pág. 16.5 Matus, Carlos: Planificación y Gobierno, Revista de la CEPAL N° 31.

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“..proceso imperfecto de exploración sistemática del futuro, y de dirección y coordinación de los diversos agentes y organizaciones económicas y sociales en pos de ciertos objetivos nacionales básicos.”6

Como último aporte para ampliar el conocimiento sobre planificación, se plantea: “..la planificación es un proceso constante de interacción entre el elemento político y el técnico, en una relación dialéctica de aprendizaje mutuo. Sólo a partir de un proceso de esa naturaleza puede la planificación convertirse en un elemento movilizador de las fuerzas sociales y los recursos de un país para lograr los objetivos de mayor interés”.7

La planificación apareció como camino que conduciría al desarrollo tanto económico como social de las naciones, llevado adelante fundamentalmente por el Estado. Esta fórmula fue tanto apoyada como criticada. A continuación se realizará una revisión cronológica de los aspectos más relevantes en el debate teórico presentado por las distintas corrientes del pensamiento.

1.2. Aportes de la Teoría del Desarrollo: Virtudes de Planificar, aportes teóricos y técnicos desde la economía

En América Latina, CEPAL (Comisión Económica para América Latina y el Caribe) fue la fuente fundamental del pensamiento desarrollista, creándose a mediados de los años ’40 y presentando una fuerte influencia estructuralista, tanto en la teoría económica como en las políticas para el desarrollo. La figura principal de ese período fue la de Raúl Prebisch, colaborador desde los inicios con CEPAL, y técnico en la misma. .Uno de los trabajos fundamentales de Prebisch apareció en 1949, El desarrollo económico de América Latina y sus principales problemas, dejando sentadas las bases analíticas de los problemas y soluciones desde una visión basada en el análisis de centro-periferia8.Prebisch también planteó que una de las soluciones para dicha situación era la industrialización, pero únicamente eso no bastaría sino que el Estado tendría que ser quien dirigiese dicho proceso. Todas las políticas de Estado propuestas, tuvieron fuertes pilares keynesianos, creándose particularmente para este contexto político, como ser el enfoque Dependentista, inspirando en el neoestructuralismo de los años ’80. La teoría del desarrollo emerge como solución a la crisis que presentaban los países industrializados, con motivo de la segunda Guerra Mundial. También se mantenían los resultados devastadores de la crisis del ‘30, sumándose el surgimiento de motivos ideológicos ante la Guerra Fría.Por lo tanto, las teorías allí implementadas no podían ser generalizables para todas las naciones, y especialmente para el Tercer Mundo, en donde no existía una industrialización. Es de hacer notar que estos países tampoco presentaban las estructuras necesarias, que sí presentaban los países del primer mundo.Los técnicos cepalinos veían con insatisfacción esta realidad, como también lo propuesto por la teoría ortodoxa neoclásica que aportaba una pauta contraproducente para el cambio económico en América Latina, en el marco del modelo “primario-exportador”.

6 Foxley R. Alejandro: Estrategia de desarrollo y modelos de planificación, F.C.E., pág 13.7 Ib, pág. 20.8 “Se trataba de una constelación económica, en cuyo centro se encontraban los países industrializados. Favorecidos por esta posición y por su temprano progreso económico, esos países organizaron el sistema como un todo para que sirviera a sus propios intereses (..). Con respecto a cada país periférico, el tipo y el grado de su vinculación con el centro dependía en gran medida de sus recursos y de la capacidad política y económica para movilizarlos.” Prebisch, en Teorías Contemporáneas del desarrollo económico, pág. 194.

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Por lo tanto, las teorías existentes no daban soluciones absolutas a la problemática para esta región, lo que impulsó a la búsqueda de nuevas alternativas, como ser: la elaboración del modelo centro-periferia, la interpretación del proceso industrializador latinoamericano, la elaboración de recomendaciones de políticas de desarrollo, el análisis de los obstáculos a los que se enfrentó la industrialización, la teoría estructuralista de la inflación, y la tesis del deterioro tendencial de la relación real de intercambio para los países exportadores de productos primarios.La relevancia de esta aclaración, va asociada en primer lugar, con las determinantes históricas que dieron lugar a la emergencia tanto del keynesianismo, como a la posterior implementación del neokeynesianismo para América Latina, para los países en “desarrollo”.

1.3. Debate ideológico: Planificación vs. Libertad

Los neoliberales objetaron fuertemente sobre los posibles costos de la planificación como política de Estado, manteniendo el discurso permanente ‘anti-Estado’.Hayek, la caracterizó como limitadora de “la libertad y creatividad del hombre moderno”9, agregando la ineficiencia y el costo excesivo burocrático que genera. Esta postura fue integrada también por Friedman. Los mismos acusaron tanto a Beveridge como a Keynes, de tener una visión ingenua sobre la naturaleza del Estado, definido por los liberales como un organismo buscador de sus propios intereses y no del interés colectivo. “En la esfera gubernamental, al igual que en el mercado, parece existir una mano invisible, pero en este caso operando precisamente en el sentido contrario al de Adam Smith: el individuo que pretende servir tan sólo al interés público propiciando la intervención del gobierno es ‘conducido por una mano invisible’ a promover el interés privado ‘ no siendo esto lo que pretendía’”. 10

Tanto Friedman como Hayek, postulaban que tanto el Estado de Bienestar, como el Keynesiano, generaban resultados contrarios a los buscados, por ejemplo, que la lucha contra la pobreza generaría mayor pobreza. Para estos autores el destino de la humanidad está en la “mano invisible” del mercado, no en el Estado, no en el cuerpo burocrático.La refutación a esta visión, es aportada por Charles Bettelheim, en su trabajo Problemas teóricos y prácticos de la planificación. Para este autor, la libertad a que hacen referencia los liberales, no es más que una libertad abstracta, no es real. Esta libertad abstracta tiene su justificación históricamente, porque fue la utilizada para edificar el régimen económico capitalista.Su argumento plantea, por ejemplo, en cuanto a la libertad de elección o de consumición que pregonan los liberales - fundamentada en la libertad individual -, que en realidad este consumo está determinado por su escala de necesidades, como por la escala de precios y rentas, por lo tanto no existe libertad real de elección. En líneas generales concluye planteando que la planificación parcial es la que no se debe realizar en el sentido de beneficiar una esfera de intereses económicos privados, sino:“..para abolir la necesidad, hay que generalizar la planificación y sus condiciones de existencia, ya que así, en lugar de ser instrumento de la libertad de algunos, será el instrumento de libertad de todos.”11

1.4. ¿Por qué se deja de Planificar?

9 Marcaida, Elena et all: Estudios de Historia Económica y Social, pág. 225.10 Friedman y Friedman, 1980: 24, tomado de Teorías Contemporaneas del Desarrollo Económico.11 Bettelheim, Charles: Problemas teóricos y prácticos de la planificación, pág. 43-45.

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La caída de la planificación y el predominio del mercado como nuevo paradigma de los ’80, se puede explicar tanto por factores políticos, como por los propiamente económicos.Dentro de los políticos se pueden distinguir, el colapso y la caída de la Unión Soviética, hecho que desprestigió la planificación por lo menos al estilo soviético. El discurso de la Administración Reagan, como de la Primer Ministro inglesa Margaret Thatcher, impulsó a la instauración de una nueva corriente económica liberal. A esto se le debe sumar las propuestas impartidas por el Consenso de Washington para los países en vías de desarrollo, que fueron tomados con mayor validez que la propuesta brindada por CEPAL, con el programa Transformación Productiva con Equidad. Los argumentos técnicos, son aportados por la llamada Contrarrevolución neoclásica (CRN), representante de la ortodoxia que prevaleció dentro de la teoría desarrollista de los ’80. Autores como Little (1982), Bhagwati (1984), Srinivasan (1985), o Myint (1987) basaron sus críticas en los países del Tercer Mundo tanto por sus políticas de comercio exterior, como por las prácticas contraproducentes, realizadas por las intervenciones estatales hacia la economía.Para esta corriente, la intervención del Estado, mediante controles administrativos o en la planificación del desarrollo presenta varios inconvenientes, entre los más destacados:“- Desviación de los precios respecto de sus niveles de mercado o de equilibrio, que es el que refleja las escaseces relativas de bienes y factores. Esta distorsión genera una asignación ineficaz de los recursos y da señales falseadas tanto a productores como a consumidores. - Derroche de recursos en el sector público empresarial y en los programas de inversión pública. - Exceso en el control del sector privado, generando un alto coste social. - Déficit presupuestarios elevados, en palabras de Krueger, : ‘alimentados por los déficit del sector público empresarial, los programas excesivos de inversión y otros gastos gubernamentales, conducen a altas tasas de inflación, que tienen efectos inmediatos sobre la asignación de los recursos, el comportamiento del ahorro y la asignación de la inversión privada’. - Corrupción generalizada entre los funcionarios estatales. - Fracaso de las políticas de lucha contra la pobreza, que únicamente han beneficiado a los grupos sociales más favorecidos.”12

La reducción de la actuación del Estado, proveería una mejor asignación de los recursos: esta corriente reconoce las fallas del mercado, pero las prefieren ante las imperfecciones introducidas por el Estado. Según el enfoque de la CRN, esto conduciría a un crecimiento óptimo de las naciones, la liberalización tanto de los mercados internos, como externos. Contra la protección efectiva se planteó: “..los países con mayor protección efectiva tendían a crecer menos que los que registraban menos protección. La explicación teórica era, claro está, que la protección del mercado interior en el marco de las estrategias de la ISI13 suponía un fuerte sesgo en contra de las exportaciones. Además, plantearon una crítica abierta a la protección de las industrias nacientes, que sólo era admisible, a su juicio, si había distorsiones en el mercado internacional, como una situación de monopolio o monopsonio.”14

En suma, tanto el Banco Mundial (BM) como el Fondo Monetario Internacional (FMI), fueron fuertemente influenciados por la CRN, condicionando sus préstamos, a la aplicación de ciertas políticas gubernamentales, por parte de los países a ser financiados. La deflación (política fiscal y monetarias restrictivas), desregulación (disminución del peso del Estado), en ocasiones, la devaluación para incentivar las exportaciones y sustituir las importaciones, fueron las políticas que prevalecieron, para los países del Tercer Mundo configurando, por lo menos ante la visión cepalina, la llamada década perdida.

12Ib, pág. 166.13 Modelo económico basado en la industrialización nacional, buscando sustituir las importaciones más relevantes.14Bustelo, op. Cit., pág. 160.

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En la actualidad, se ha retomado el tema de la planificación. Dentro de la Serie Gestión Pública de CEPAL, se han publicado varios documentos, entre ellos Funciones Básicas de la planificación económica y social, realizada por Juan Martin.15

Dicho autor realiza una valoración de los últimos años en América Latina, con respecto a los avances económicos y sociales. Se destaca la inconformidad en los resultados de las reformas planteadas por el Consenso de Washington, a principios de los ’90, y propone retomar otras alternativas ya conocidas, como la necesidad de una nueva aparición del Estado, como agente fundamental, buscando la eficiencia también en el mismo: “..el gobierno se ejerce por administraciones sucesivas y, por consiguiente, esa responsabilidad de conducir la acción colectiva va recayendo en distintos actores y, no siempre, los compromisos de una administración pasan a ser las obligaciones de la siguiente. Quizás, el logro de acuerdos, explícitos o implícitos, entre las fuerzas políticas con capacidad de alternarse en el poder sobre aspectos centrales de la dirección del desarrollo y el pleno funcionamiento de las instituciones, sea el camino más eficiente para enfrentar ambas dificultades y mejorar, así, la gobernabilidad del sistema.”Martin da cuenta de una de las mayores complicaciones que presenta la planificación, que es el de mantener un proyecto más allá de las diferencias políticas e ideológicas, entre diferentes administraciones. A esto se le suman las incongruencias con sectores privados, sindicatos, y los factores propios de la liberalización económica, compartiendo así, conclusiones al respecto con su colega Medina Vásquez: “..el hecho de que sea cada vez más arduo planear, no quiere decir que no sea necesario pensar a largo plazo.”16

Por lo tanto, en la actualidad se confirma la revaloración que presenta la planificación, por lo menos desde la perspectiva cepalina: “La planificación, como cálculo que precede y preside la acción pública, es un instrumento esencial de la gestión de gobierno. En este sentido cabe, sin embargo, establecer desde el inicio una distinción entre las funciones de la planificación y la variedad de arreglos institucionales que han adoptado los distintos países para poner en práctica dichas funciones.”17

Con el paso del tiempo, también ha cambiado la manera de planificar. Se distinguen tres funciones en la planificación moderna: la prospectiva, la de concertación y coordinación, y por último la evaluativa.Esta última es uno de los pilares fundamentales en el desarrollo de la Nueva Gestión Pública, que consta en el seguimiento y evaluación de las acciones públicas, realizadas por parte del parlamento o por la propia ciudadanía.

1.5. Aportes del Neoinstitucionalismo

Se considera que este pensamiento, y en especial la escuela del institucionalismo histórico, serán los encargados de guiar el análisis de esta investigación, conforme lo requiere la naturaleza del mismo. Esto es, explicar los cambios económicos y sociales que estructuran la realidad política, el comportamiento de los individuos y de los actores políticos, y las acciones realizadas por las instituciones. Aportará el fundamento para comprender la institución ‘Estado’ – como posible explicación del presente trabajo-, su actuar mediante la creación de políticas públicas, y su relacionamiento con la sociedad civil, como agente principal. Entendiendo al Estado como hacedor de políticas, por lo tanto agente planificador, en principio público y privado, se lo puede identificar con una visión Estado céntrica, el accionar de las instituciones como hacedoras tanto de las estructuras, de la estabilidad y la certidumbre de la realidad política y social.

15 Asesor especial del Secretariado Ejecutivo de CEPAL, para la Dirección del ILPES, agosto de 2005.16 Medina Vásquez, Experiencias significativas en el pensamiento a largo plazo, CEPAL17 Ib. pág. 9.

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Para los institucionalistas históricos, las instituciones moldean las preferencias y las estrategias de los actores. La formación de las preferencias es endógena a la estructura institucional. Dentro de esta escuela, interesa destacar los aportes realizados por Peter Hall, definiendo a las instituciones como: “..son las reglas formales, los procedimientos de acuerdo y las prácticas standard operantes que estructuran la relación entre individuos en diversas unidades de la comunidad política y económica.”18 Para aclarar su pensamiento dicho autor plantea: “Los factores institucionales cumplen dos funciones fundamentales en este modelo. Por un lado, la organización de la hechura de las políticas (policy making) afecta el grado de poder que cualquier actor tiene sobre el resultado de política pública…Por el otro lado, la posición organizacional influye la definición de sus propios intereses que hace un actor. De esta manera, los factores organizacionales afectan tanto el grado de presión que un actor aporta sobre la política, y la posible dirección de esta presión.”19

En segundo lugar, se reconoce el enfoque no determinista que debe tener el institucionalismo, y la necesidad de integrar otras variables, como ser las Ideas.Para Margaret Weir, es relevante el papel de las instituciones en la formación y limitación de ideas sobre la política pública. Si bien las instituciones alientan la introducción de nuevas ideas, crean límites que moldean el desarrollo posterior de las mismas. Por lo tanto para este enfoque, las ideas y las instituciones, son el marco dentro del cual los actores definen sus propios intereses.Para terminar con los pilares teóricos, se retomará a Douglas North siguiendo la línea que se estaba exponiendo. Para este autor las instituciones son las reglas de juego de una sociedad, por lo tanto son diseñadas por los hombres. Pero este diseño presenta restricciones que moldean la interacción entre ellos; a estas interacciones North las llamó formales e informales. Las primeras son fáciles de identificar, son reglas establecidas, políticas, económicas, o contractuales, como ser la Constitución.Las informales son las más complejas, ya que tienen que ver con códigos de conducta o convenciones, y derivan históricamente de la cultura. “Esto implica para North que la historia sí cuenta, y que ‘no podemos entender las elecciones de hoy…sin explorar la evolución incremental de las instituciones”.20

También interesa el aporte de North en cuanto plantea que los cambios institucionales son fundamentalmente incrementales. Esta visión puede contribuir a explicar el fenómeno sobre la planificación en Uruguay.

De los aportes teóricos nacionales, se distinguen los insumos brindados por la Nueva Política Económica representada por los estudios realizados por Diego Aboal y Juan Andrés Moraes, entre otros. La misma introduce un nuevo pensamiento en el análisis para avizorar las dificultades que ha presentado y presenta el proceso económico en Uruguay. Presentan las siguientes ideas al respecto: “..el diseño e implementación de las políticas públicas depende fundamentalmente de la combinación de factores políticos e institucionales.”21

Entre los factores políticos condicionantes, se pueden distinguir la actuación de los partidos, grupos de interés, legisladores, electorado, etc. En cuanto a las instituciones, la relevancia de un sistema democrático, representado por los poderes del Estado, Ejecutivo, Legislativo y Judicial, enmarcan las reglas de juego. El sistema electoral, la formación de mayorías, entre

18 Bertranou: Estructurando la política. El papel de las Instituciones., en Rev. Soc. pág. 238.19 Ib. pág. 242.20 Ib. pág. 245.21 Aboal, Diego y Moraes, Andrés, et all: Economía Política en Uruguay, pág.12, 2003.

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muchas otras, son también características que pueden explicar la incidencia en la implementación de las políticas, por parte del objeto de estudio, es decir de la OPP.

2. Planificación en el Mundo

A partir de importantes sucesos en la historia, como la primera y segunda Guerra Mundial, o la depresión del ’30, las economías del mundo tuvieron un importante quebranto. Ante este hecho aparecieron las primeras soluciones de la mano de la intervención estatal.Justamente la primera experiencia planificadora, tuvo como causa la primera Guerra Mundial, y se dio en URSS, extendiéndose a los países socialistas.La planificación socialista consta de una importante y larga trayectoria, que no será desarrollada en este trabajo, por motivos metodológicos, pero es menester mencionar los aportes valiosos que ha generado, entre ellos la implementación de un ‘método de balance’. El mismo consiste “en una relación de todas las fuentes de oferta de un producto dado, por un lado, y todos los usos o demandas de aquel producto”.22

La aplicación de esta técnica era condición necesaria para la creación o ajuste de cualquier plan. Fundamentalmente se originó para las diferentes ramas de la economía, pero en especial para una mejora, como un aumento en la industrialización. Transcurrido algún tiempo este método fue mejorado por Wassily Leontief, patentando la llamada tabla de input-output. Dicha herramienta tuvo su origen y uso en la planificación occidental, incorporando también la creación de las Cuentas Económicas Nacionales por el francés Gruson. Estos son avances técnicos que complementan el logro de una mejor planificación. Los países que se toman como referentes de su experiencia en planificación, son Francia y Brasil. Francia por ser la cuna de la misma principalmente, y porque su vigencia se mantuvo durante mucho tiempo; Brasil como país latinoamericano, y que supo sostener en varios sectores de su gobierno la planificación.

2.1. Francia

Esta nación se ha caracterizado por ser referente obligado en la planificación y coordinación de políticas, como por presentar un estilo de pensamiento de largo plazo.“El pensamiento de largo plazo es útil para contribuir a la formulación de la visión estratégica de un país, una región o una institución pública, la cual configura los grandes lineamientos y ejes estructurales que enmarcan la definición de los objetivos sociales. Un caso representativo es el de Francia, país en el cual las regiones por ley deben tener un contrato con la nación. Para girar los recursos el Estado debe saber para donde va la región, y la región debe identificar sus prioridades de gasto y darle continuidad a los proyectos de mediano y largo plazo, que se estructuran a través de un plan plurianual de inversiones.”23

El pensamiento que caracteriza a los franceses a todo nivel: regional, nacional, empresarial, demuestra que continuamente están pensando en el futuro, y para ello las acciones del presente son fundamentales. Los orígenes de la planificación datan de 1946, cuando el General De Gaulle, inició un plan de modernización y capacitación y creó un nuevo organismo gubernamental, para dichas funciones: el Commissariat Général du Plan. En 1945 Francia debía recuperarse de las ruinas 22 Dobb, Maurice: El Nuevo Socialismo, pág. 33.23 Medina Vásquez, Javier: .op. cit. pág. 411.

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de la Guerra, como también de las consecuencias económicas y sociales surgidas de la depresión del ’30. “El papel del Commissariat Général se limita a estimar, aconsejar y proponer; toma parte en las discusiones, pero no maneja los fondos ni tiene facultad alguna de intervención económica. Colabora sin embargo, en la coordinación de los esquemas de las distintas ramas de la administración, y ayuda a resolver los conflictos. Los planificadores franceses creen que los factores psicológicos son de extrema importancia en la ejecución del plan. Cuando los industriales, los directivos de organizaciones obreras y agrícolas y similares se hayan identificado con la preparación del plan, se interesarán probablemente por su éxito y actuarán en consecuencia.”24

El gran hacedor de los logros del experimento francés fue Jean Monnet:“Monnet comprendió que, a despecho de la situación política (una mayoría que se inclinaba hacia el socialismo) y a despecho de la situación económica (el omnipotente Estado dirigista) el plan francés sólo daría resultado si era una empresa colectiva y si todos aquellos que iban a realizarla tomaban parte en la elaboración del plan. El concepto clave del plan se basó en una “economía concertada de antemano”, como se la llamó en el informe del Primer Plan; es decir, un plan de desarrollo adoptado tras completa y libre discusión.”25

En los comienzos de la era planificadora, Francia también tuvo sus fuertes críticas sobre los beneficios reales de la misma. En la obra de Leeman26, el por entonces Commissaire Général du Plan, Pierre Massé, caracteriza los principales aspectos de su labor.Según el mismo, lo que se trató de crear con el Commissariat, fue un ámbito de discusión e intercambio de información entre la administración y el mundo de los negocios, para ello se conformó también la Comisión de Modernización. Se formaron distintos tipos de comisiones, según cada rama de la economía, en general integradas por: jefes o directivos de empresas, representantes de los sindicatos más poderosos, como representantes de los departamentos de gobierno. Por otra parte la integraban también, expertos académicos, como también representantes de los consumidores.Sobre la elaboración del plan, Massé destaca la relevancia de la consulta a los distintos sectores: “… entre estas alternativas, sin embargo, el gobierno consultó a la Sección de Inversiones y Planificación del Consejo Económico y Social, una asamblea de representantes de todos los principales intereses nacionales. Es ésta una concepción nueva de la democracia económica. Su valor reside en proveer a quienes a menudo son llamados injustamente tecnócratas de más amplios puntos de contacto. Es altamente deseable que la nación deba ser consultada a través de sus instituciones políticas, no sólo cuando se aprueba definitivamente el plan, sino también en las primeras etapas, cuando se está elaborando.”27

La experiencia de Francia merece un estudio más profundo, ya que su trayectoria en la planificación como en el pensamiento a largo plazo, la hace acreedora de un lugar relevante en la investigación y en el conocimiento científico, técnico y teórico. Se puede concluir sobre la vigencia que ha presentado la planificación desde 1946 con el Plan de la Reconstrucción, hasta nuestros días, con el Proyecto del Plan XI y Refundación del Plan.

24 Leeman, Wayne: La planificación en una economía mixta, Introducción en Capitalismo, Socialismo de Mercado y Planificación Central, pág. 449.25 Ib., pág. 452.26 Capitalismo, Socialismo de Mercado y Planificación Central.27 Ib., pág. 458.

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2.2. Brasil: la experiencia latinoamericana

La experiencia brasilera no se aleja mucho de la nacional:“...a partir de 1964, com o “Programa de Ação Econômica do Governo” (PAEG), ao qual se seguiram o “Plano Estratégico de Desenvolvimento” (PED 1970), as “ Metas e Bases para Ação do Governo” (outubro de 1970), o “Primeiro Plano Nacional de Desenvolvimento Econômico” (1972/ 1974) (PND), foi possível ultrapassar a fase de projetos setoriais e integrá-los numa programaçâo macroeconômica, que leve em consideração magnitudes globais como a pressão inflacionária, o balanço de pagamentos e o nível de emprego.”28

La experiencia brasilera aparece algunos años antes que en Uruguay:“Assim, o Presidente Juscelino Kubitschek (1956/1961) auferiu consideráveis dividendos políticos de seu “Programa de Metas”; Jânio Quadros foi levado a establecer uma Comissão de Planejamento em 1961; João Goulart procurou conquistar respeitabilidade junto aos grupos empresariais e à classe média através do Plano Trienal, prontamente abandonado quando suas conseqüências políticas pareceram inapetitosas.A revolução de 1964, sob o Presidente Castelo Branco, avançou mais nesse terreno por um compromissamento total com a idéia de planejamento como método de racionalizar a ação governamental e establecer um razoável grau de coerência e continuidade administrativa.” 29

Brasil tuvo una implementación mucho más institucionalizada sobre la planificación. La elección en cuanto el formato institucional, fue la de Ministerio de Planeamiento.

“Isto é verdadeiro ainda que o mecanismo de implementação burocrática permaneça patentemente inadequado, enquanto que a possibilidade de obter consenso político é habitualmente confinada a objetivos gerais, sem implicar um compromissamento operacional válido dos partidos políticos.” 30

Finalmente, se puede comparar las limitaciones que presentó el planeamiento con las que tuvo también Uruguay. Se extrae de la cita dos impedimentos para concretar planes de desarrollo, el inadecuado cuerpo burocrático, y la falta de consensos políticos para especificar objetivos generales, más allá de los gobiernos de turno. Se llega así a la conclusión que los obstáculos vividos en la experiencia brasilera son: ideológicos, técnicos e institucionales.

3. Planificación en Uruguay

3.1. Antecedentes bibliográficos sobre la OPP

Dentro de los estudios realizados, se destaca Oficina de Planeamiento y Presupuesto, publicado en 1972. Sus autores, Milton Ruibal, Elbio López y Saul Bursztyn, realizaron en el mismo, una importante revisión teórica, y una descripción pormenorizada de índole jurídica y doctrinaria, en la que se sustentó la OPP. El origen de dicho trabajo, presenta las mismas inquietudes que en la actualidad: el por qué no se utiliza la planificación. Se cita parte de sus conclusiones: “... a tres años de vigencia de nuestra Constitución: a) Pese a conseguir que la necesidad de desarrollo fuera vislumbrada a los más altos niveles, esta sigue insatisfecha. 28 Simonsen, Mario Enrique – Roberto de Olivera Campos, A nova economía brasileira Olympio, Rio de Janeiro, 1974, Pág.48.29 Ob. Cit. Pág. 48.30 Op. Cit. Pág. 49.

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Aún cuando a esa necesidad nuestro país contestó con la reforma de su Carta fundamental y la creación de un órgano encargado de orientar, coordinar y controlar la ejecución de planes de desarrollo. b) Se elevó la planificación en general, al elevado rango constitucional; surgiendo en nuestro país un régimen de planificación indicativa. Pensamos que esta técnica no ha arrojado los resultados esperados. c) Por ello era lógico que la tan mentada Oficina de Planeamiento y Presupuesto haya ido perdiendo el papel que teóricamente le asignó el constituyente, en el terreno de las realidades tangibles, y se haya ido desdibujando en el panorama nacional.”31

Un trabajo exhaustivo, es el realizado como monografía final de Ciencias Económicas, Evolución Institucional de la Planificación en el Uruguay, por Brezzo- Constenla- Fernández-Varoli, presentada en 1973.En 1981 se publica El presupuesto por Programa en el Uruguay: reseña y Evaluación Crítica, por la UdelaR, realizado por Cr. Lionel Rial. Dicho trabajo expone el sistema presupuestario actual, que rige a partir de la reforma de 1967, el prespuesto por programa. El mismo tiene como cometido ser instrumento para concretar cualquier planificación nacional, suministrándole al Estado la posibilidad de controlar mediante el mismo la concreción de objetivos y metas. Rial concluye que es deficiente la aplicación del mismo, y que se ha mantenido hábitos del presupuesto tradicional, sin una mayor evaluación de objetivos.En la actualidad, uno de los textos más importantes y esclarecedores en la técnica presupuestaria, es el realizado por Cr. Margulies- Cra. Vidal, La Administración Financiera y la Contabilidad en el Sector Público del Uruguay. El mismo presenta datos de interés técnico, que colaboran a una lectura más clara, del complejo tema de presupuestación. Por último, también existe un trabajo denominado Presupuesto Nacional, que relata su evolución, y sus principales características y modificaciones. El mismo pertenece al Departamento de Presupuesto de la Contaduría General de la Nación, y fue elaborado por el Ec. Pablo Fernández, Asesor de dicho Departamento.

3.2. Antecedentes históricos

Recordando la poderosa influencia externa tanto a nivel intelectual como político, que reinaba en los ’60 en el Uruguay, se destacaron hechos, como aportes de origen técnico y político, sobre la necesidad de la implementación de la planificación para el desarrollo.El 27 de enero de 1960 fue creada por decreto, la CIDE (Comisión de Inversiones y Desarrollo Económico), siendo el ministro de Hacienda el Cr. Juan Eduardo Azzini. Según el artículo 2° del decreto, se le encomienda a dicho organismo: “formular planes orgánicos de desarrollo económico, proyectar y buscar su financiación interna y externa, coordinar toda labor tendiente a aumentar la productividad nacional y vigilar la puesta en práctica de los planes que se apruebe.”32

Para Azzini, el Estado tenía un rol importante en la orientación planificadora y racional del proceso desarrollista: “Puede afirmarse con total seguridad que una política de desarrollo debe ir acompañada de una racional y moderada intervención del Estado, intervención que ha de concretarse necesariamente en la formulación y ejecución de un plan económico”.33

El 17 de agosto de 1961, se firma la Carta de Punta del Este, en la que se puntualizan las ideas fundamentales de la Alianza para el Progreso. La misma fue firmada por algunos de los países

31 Ruibal, López y Bursztyn: Oficina de Planeamiento y Presupuesto, Pág. 90.32 Garcé, Adolfo: Ideas y competencia Política en Uruguay, Revisando el “fracaso” de la CIDE, Pág. 48.33 Ib., pág. 48, de Mensajes del Poder Ejecutivo a la Asamblea General, Diario de Sesiones de la Asamblea General. 15 de marzo de 1961.

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miembros de la OEA. Mediante la legitimación y promoción de la Alianza, la planificación indicativa fue aceptada en toda América Latina. Todos los gobiernos firmantes, se lanzaron a la realización de planes de desarrollo, también como forma de adquirir ahorro externo.Tanto la creación de la CIDE, como los diferentes aportes desde la academia, hicieron brillar a la planificación como la solución más óptima: “Desde Azzini hasta Iglesias, desde Bucheli hasta Faroppa, desde Végh Garzón hasta Couriel, la inmensa mayoría de los protagonistas del debate uruguayo acerca de las vías hacia el desarrollo económico se vieron reflejados en las propuestas del Plan.” 34

La propuesta presentada por la CIDE, proporcionó un punto de quiebre en la historia en los diferentes ámbitos de la opinión pública, como a nivel político y empresarial, entre otros. Aportó soluciones y un conocimiento científico sin precedentes, en particular con la inclusión de nociones fundamentales en el imaginario ciudadano, como el de “crisis estructural”, o el de “estancamiento”. Del primer documento presentado por CIDE, se cita el siguiente fragmento: “De aquí que la decisión elemental a que se enfrenta el País es la de decidir el establecimiento de la planificación como proceso y como mentalidad de gobierno. Esta tarea exige años antes de perfeccionarse. Años estos que deben utilizarse en difundir la idea; convencer a remisos reticentes de que el programa se hace para aprovechar mejor los recursos y no para disminuir la libertad de decisión; crear una mística en todos los niveles, particularmente los políticos, empresarios y obreros; formar técnicos; organizar las oficinas; ampliar las bases de información; diseñar objetivos; establecer metas; precisar políticas, formular proyectos específicos; ampliar los instrumentos; y adecuar las instituciones para la progresiva puesta en marcha del proceso (…). Lo esencial del problema, como antes se expresa, no reside en elaborar planes sino en montar un proceso de programación y acercarse, por aproximaciones sucesivas, a racionalizar la gestión pública y orientar la privada.”35

Luego de este diagnóstico, se presentan las posibles soluciones al mismo: reformas, cambios en el modelo productivo, etc. La experiencia en la planificación uruguaya se materializó en dos momentos. El primero correspondiente al decenio 1965 – 1974, llamado El Plan Nacional de Desarrollo Económico y Social (PNDES).Dentro de sus principales objetivos se encontraban: la industrialización, especialmente en la manufactura para la exportación; la realización de una reforma agraria; diagnóstico estructuralista de la inflación; la integración económica, para superar los estancamientos y la jerarquización de las reformas institucionales y en particular en la técnica de la programación. A partir de la Reforma Constitucional de 1967, según el artículo 230, se crea la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, como consecuencia técnica del Plan CIDE:”Habrá una Oficina de Planeamiento y Presupuesto que dependerá directamente de la Presidencia de la República. Estará dirigida por una Comisión integrada con representantes de los Ministros vinculados al desarrollo y por un Director designado por el Presidente de la República que la presidirá. El Director deberá reunir las condiciones necesarias para ser Ministro y ser persona de reconocida competencia en la materia. Su cargo será de particular confianza del Presidente de la República. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto se comunicará directamente con los Ministerios y Organismos Públicos para el cumplimiento de sus funciones. Formará Comisiones Sectoriales en las que deberán estar representados los trabajadores y las empresas públicas y privadas. La Oficina de Planeamiento y presupuesto, asistirá al Poder Ejecutivo en la formulación de los Planes y Programas de Desarrollo, así como en la planificación de las políticas de descentralización que serán ejecutadas: A) Por el Poder Ejecutivo, los Entes Autónomos y los Servicios Descentralizados, respecto de sus correspondientes cometidos. 34 Ib., pág. 64.35 Ib., pág. 53, de la “Introducción” del tomo 1 de CIES, 1963.

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B) Por los Gobiernos Departamentales respecto de los cometidos que les asignen la Constitución y la Ley. A estos efectos se formará una Comisión Sectorial que estará exclusivamente integrada por delegados del Congreso de Intendentes y de los Ministros competentes, la que propondrá planes de descentralización que previa aprobación por el Poder Ejecutivo, se aplicarán por los organismos que corresponda. Sin perjuicio de ello, la Ley podrá establecer el número de los integrantes, los cometidos y atribuciones de esta Comisión así como reglamentar su funcionamiento. La Oficina de Planeamiento y Presupuesto tendrá además los cometidos que por otras disposiciones se le asignen expresamente así como los que la ley determine.”36

4. Enfoque Metodológico

El objeto de estudio como se planteó desde un principio, es la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, tomando como lapso de tiempo toda su trayectoria, es decir de 1967 a la fecha. En el transcurso de su funcionamiento, se fueron creando, ‘oficinas satélites’, que terminaban respondiendo al Director de OPP.En principio se deja en claro que no se tomará en cuenta para el presente estudio, la DIPRODE (Dirección de Proyectos de Desarrollo), O.N.S.C. (Oficina Nacional de Servicio Civil), INE (Instituto Nacional de Estadística), el F.A.S. (Programa de Fortalecimiento del Area Social), o el P.R.I.S. (Programa de Reforma Infraestructura Social), U.D.M. ( Unidad de Desarrollo Municipal), por motivos de acotamiento del objeto de estudio, haciendo presente sí, que dichos proyectos responden a OPP.Cuando lo amerite el presente análisis se los tomará en consideración.

Dos son los objetivos generales a seguir:

1) La evolución organizacional, los objetivos específicos para analizar su organización y estructura son los siguientes:

- Análisis y realización de organigramas.- Estudio de cantidad, y calificación del personal.- Información presupuestal sobre gastos de funcionamiento.

Partiendo de la base que la OPP es el organismo encargado de fomentar y aplicar la planificación, con todas sus derivaciones técnicas e ideológicas, se considera relevante conocer como se presenta dicha Oficina, en cuanto a sus recursos humanos, económicos, así como el estado funcional interno. Es decir se trata de realizar un “monitoreo” de cómo se presentó funcionalmente, y con que recursos contó. Es factible deducir, que si los recursos humanos no son capacitados, o se presentan en cantidades escasas, los resultados de la gestión del organismo se verán acotados. Al confirmar - por la positiva o negativa - dicha suposición, las posibles causas serán parte integrante de las conclusiones.

2) La evolución funcional, objetivos específicos para analizar el funcionamiento:- Análisis de las Memorias Anuales.- Información sobre presupuesto en Inversiones.- Detalle de Cooperación Internacional, tanto técnica, como financiera.- Revisión de planes nacionales, regionales y planes sectoriales.

36 Constitución de la República, Sección XIV, Capítulo VI.

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Se considera que esta dimensión está fuertemente ligada a la anterior. Si la evolución organizacional presenta un saldo positivo, la funcional tendrá mayores posibilidades de mostrar mejores resultados de gestión, en la creación y ejecución de proyectos, actividades, etc.A pesar de esto, se analizan paralelamente los trabajos elaborados, como ser los informes técnicos, proyectos de inversiones, planes sectoriales, etc., a efectos de explicar las tendencias y directrices que han ido sustentando la gestión de la Oficina.Al observar lo hecho por la OPP, se podrá ver que posición tuvo a lo largo de la historia la planificación, y sus variaciones.

La metodología a utilizada para la recopilación de datos se plantea de la siguiente manera:

Realización de entrevistas a personal calificado, y/o técnicos entendidos en el tema, principalmente que han pertenecido a la Oficina.

Relevamiento de datos primarios, de diferentes organismos, y de la propia OPP, para su posterior análisis.

Los indicadores que se han elegido para el análisis, se tomaron conforme a una concepción de como ha ido evolucionando la Oficina, buscando tener una referencia continua, más allá de los cambios que presentó.Desde un principio tres fueron los Departamentos ‘pilares’ de la Oficina, a saber:Planeamiento General, Presupuesto Nacional y Cooperación Internacional.

Si se describiera únicamente el funcionamiento de Planeamiento General, o sea la acción con respecto a sus cometidos, se perdería la historia de su posible inacción, explicado esto por el protagonismo de otros sectores. Presupuesto es el hermano gemelo, el cual no se puede dejar de tener en cuenta y describir. El Departamento Cooperación Internacional por su parte, ha sido un departamento de entrada de conocimiento y de colaboración financiera.La OPP se va a describir siguiendo los parámetros señalados.

Otro punto a aclarar, tiene que ver con la obtención de los montos correspondientes a las Asignaciones Presupuestales, como a los conceptos de Obligado o Ejecutado, correspondiente a Funcionamiento e Inversión de la OPP.El Presupuesto Nacional ha sufrido importantes variaciones en su presentación, ya que ha presentado cambios en el tipo de clasificación. Esto representó un obstáculo importante a la hora de buscar los datos requeridos, ya que la terminología variaba.Sin entrar en detalles técnicos, el presupuesto se ha presentado en líneas generales en cuatro tomos. El Tomo I: Resumen, presenta los montos globales de toda la Administración Central. El Tomo II: de Funcionamiento, en el que se detallan los montos para el funcionamiento de la Administración Central, desglosado por Inciso, Programa, etc. El Tomo III: Inversiones, también como su nombre lo indica, tiene que ver con toda la Inversión hecha para la Administración Pública, con fondos propios como extranjeros. Más adelante se detallará este punto. Por último, el Tomo IV, es el de Resultados, donde se cruza información de los datos globales. Los montos obtenidos, fueron tomados de los Tomos III y IV, de los Balances de Ejecución Presupuestal, excepto los años 1968 y 1969 en que se juntaron en un único tomo. Se adjunta en el Anexo una ficha técnica con aclaraciones sobre presentaciones de los programas, cambios en la moneda (devaluaciones) y otros datos de interés.

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La planificación y el presupuesto van juntos, desde su propio origen, institucionalizado en la OPP, en el Art. 230 de la Constitución, presentado en la Reforma de 1967.No se podría planificar, sin tener un presupuesto, y no debería existir un presupuesto si no hay planificación. Son dos herramientas que existen eficientemente unidas.Sin embargo, no es el objeto de estudio de este trabajo el presupuesto, pero toma relevancia al momento de elegirlo como indicador de la actuación de un Organismo del Estado. Para desarrollar tanto el punto sobre la evolución en funcionamiento, como en inversiones, se presentó un área temática que excedía al presente trabajo, y que requirió un detallado análisis para reflejar lo más exacto posible la evolución de los datos buscados.Para el período del gobierno de Facto, en lo relativo a gastos corrientes, por Acto institucional nº 2 del 12/6/76, no rigieron más las leyes de Rendición de Cuentas anuales, que fueron sustituidas por las llamadas Leyes de Enmiendas Presupuestales, que no tenían un plazo fijo para sancionarse.El último presupuesto aprobado por el gobierno democrático para el período 1973- 1977 en materia de gastos de funcionamiento, continuó rigiendo con las modificaciones necesarias de montos hasta el final de la dictadura. El siguiente presupuesto se realizó en 1985.Por lo anterior, se especifica que los valores son los tomados de dichos Tomos originales, y que no se tuvo en cuenta modificaciones hechas por ley, conteniendo recursos extrapresupuestales, posibles modificaciones y/o transferencias entre Programas.

Al momento de tomar los datos aportados por los distintos presupuestos, se decide comenzar el análisis desde 1976, ya que la información a partir de ese año es completa, conforme a lo que se busca describir. Igualmente se adjunta en el Anexo la información parcial que se pudo localizar desde 1967.

Sobre el cuestionario:El formato del mismo, como el tipo de preguntas, se vio condicionado al perfil de los entrevistados. Los mismos se caracterizaron por haber actuado en un cargo de responsabilidad relevante dentro de la OPP. Al tratar de abarcar las distintas etapas en la historia de la Oficina, el contenido de las preguntas debió ser adaptado, como consecuencia de la búsqueda de los hechos históricos relevantes que correspondieron a distintos períodos del accionar de los consultados. Se adjunta la pauta de entrevista “prototipo” en el Anexo.

Capítulo II. DATOS Y ANALISIS

2.1. Evolución organizacional

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i. Aportes desde los cambios presentados en su Organigrama

Este punto trata de mostrar como ha ido evolucionado el diseño institucional de la OPP.En sus inicios se observa, de forma simple los cometidos por los que había sido creada. El siguiente organigrama lo hace explícito.

Organigrama proyectado por el Cr. Luis Faroppa, 1968

Fuente: Tomado de Planificación en el Uruguay, 1973, Pág. 286.

En el Anexo se adjuntan las modificaciones que fue teniendo el diseño institucional, conforme las distintas reformas que presentó, como la variación de lineamientos políticos del gobierno de turno. Por lo tanto para no hacer extensivo el análisis, se optó por comparar en primera instancias, el primer diseño del organismo con el más reciente, para observar los cambios más relevantes.

En la Actualidad

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Director de Planeamiento y Presupuesto

Sub Director

Sub DirecciónTécnica

DivisiónAdministrativa

Asesoría Técnica

Asesoría letrada

Asistencia Técnica

DivisiónPlaneamiento

DivisiónPresupuesto

Políticasocial

Vivienda y Des. Urb.

Comercio e Integración

Programación regional Programación

General

Transporte y Comunicación

Financiamiento

Inversiones y Proyectos

Industrias

Sectores Gubernament

Sectores Financ. Y Bca

Sectores Económicos

Sectores Sociales

Estudios Fiscales y Presup.

Fuente: www.opp.gub.uy

Del análisis a partir de los cambios reflejados a nivel del organigrama de la Oficina, surgen las siguientes observaciones.La idea original proyectada por el Cr.Faroppa, incluían las Asesorías Letrada y Técnica, que no han variado hasta la actualidad. La División Planeamiento, se subdivide en varios sectores, que por las entrevistas realizadas, los mismos corresponden a los ‘capítulos’ desarrollados por el Plan CIDE. Se destacan Programación Regional y Programación General, este último es el gran Coordinador de todos los otros sectores.La División Presupuesto, presentó participación en varios ámbitos, económico, social, quedando en la actualidad únicamente el Departamento de Presupuesto Nacional, encargado solamente de la parte de Inversiones del Presupuesto Nacional, y de la asesoría a Empresas Públicas.En 1972 las modificaciones presentadas por el Cr. Zerbino, fueron la ampliación de la División Planeamiento, incorporando las oficinas de Servicios I y II, encargadas del desarrollo Científico, Energía, Turismo, entre otras áreas como lo explicita el Org. Nº2, adjuntado en el Anexo.También depende de esta División el Sector para estudios Agropecuarios, y Asistencia Técnica , hoy Cooperación Internacional, que fue el Departamento que se mantuvo con menos cambios, a lo largo de la historia del organismo.En el período de la Secretaría de Planeamiento, Coordinación y Difusión (SEPLACODI), si bien no existe ningún organigrama, por la información brindada por entrevistas y documentos de la época, se mantuvo la misma estructura. La misma se explica por no existir mayores cambios en el cuerpo técnico, y al ser todos ex – CIDE, siguieron con la concepción

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desarrollada por esa oficina, llevando a cabo los lineamientos propuestos por los diagnósticos hechos.En 1985 no varía demasiado el diseño, la innovación es representada por la creación de Comisiones Sectoriales, caracterizando un período de Desarrollo para sectores productivos. En 1987, se crea una Unidad Ejecutora, la Dirección de Proyectos de Desarrollo (DIPRODE), que depende de la dirección de OPP, pero es autónoma funcionalmente y financieramente.A nivel general no se presentan mayores cambios hasta 1990, dónde se observan sí varias modificaciones a nivel organizacional. Se crea la Comisión para el Desarrollo de la Inversión, el Grupo Asesor para la Reforma del Estado (GARE), y la Asesoría Informática.Desaparecen Planeamiento y Presupuesto como pilares del la estructura. Por las entrevistas realizadas, surge que Planeamiento pasa a llamarse Política de Integración o Comercial, Presupuesto también desaparece, quedando sólo Presupuesto Nacional, es decir el encargado del Sector Público, no existe más un Departamento general que coordine con otros sectores. En este período comienza a implementarse el PRIS (Programa de Reforma de la Infraestructura Social), dependiendo de la Dirección de OPP; y la Comisión Sectorial del MERCOSUR o COMISEC. La reforma que presentó en 1997, reordenó su estructura pero básicamente las funciones fueron las mismas. Desaparecen la Asesoría Económica, y la Informática pasa a llamarse Técnica. Se institucionalizan tres Divisiones: Presupuesto y Gestión del Sector Público, Política de Inversiones y Cooperación Internacional, y Política Económica y Social. De estos se desprenden también tres Departamentos nuevos: Gobiernos Departamentales, Modernización del Estado y Políticas Sociales. Aunque no se observe en el organigrama, el GARE continuó funcionando, el Departamento de Modernización del Estado cumple otros cometidos.El impacto de los cambios aportados por la Comisión Ejecutiva para la Reforma del Estado (CEPRE), en OPP, sólo fue a nivel de terciarización de algunos servicios operativos como intendencia o administración documental.En la actualidad se pretende realizar nuevamente una reorganización de funciones como de oficinas, pero aún no se ha confirmado ningún cambio real. La misma está condicionada hasta que no aumenten tanto los recursos financieros como humanos, como resaltó el Sub. Director de la Oficina, Dr. Conrado Ramos, en la entrevista realizada con motivo del presente estudio.

ii. Datos de los Recursos Humanos

Este indicador, pretende observar como ha evolucionado tanto la cantidad de los funcionarios con que contó la Oficina, como su tipo de contratación, para evaluar si fueron suficientes y presentaron las características que la OPP demandaba.

Se esperó contar con valores cuantificables, pero el acceso a la información no fue posible, dado que la oficina donde se encuentran no los presenta en un soporte informático, sino que se está pasando a este formato recién. Por lo que los datos obtenidos, pertenecen a las publicaciones de la ONSC, y se complementaran con el aporte brindado por las entrevistas realizadas.

Al 1º/12/1995: se presentaba un total de 346 funcionarios, 198 funcionarios públicos (no se detalla) y 148 arrendamientos de obras.

Al 1º/12/1996: la cantidad total era de 317 funcionarios, los cuales se dividen en 73 presupuestados, 121 contratos permanentes. Los funcionarios no públicos, son 123

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arrendamientos de obras, los cuales pertenecen a contratos realizados al amparo de Convenios Internacionales.

Al 31/12/1998: la cantidad total era de 367, de los cuales 39 eran presupuestados, 108 contratos permanentes. Los funcionarios no públicos, estaban integrados por 14 Arrendamientos de obra, y 206 en la categoría Otros.

El 59,3% de los contratos permanente correspondes a los escalafones A y B. Sólo existe 1 cargo presupuestado para el Escalafón A.De los datos totales estamos frente un 40 % de funcionarios públicos, y un 60 de no públicos.

Al 30/11/1999: contó con un total de 322, de los cuales 55 eran presupuestados, y 86 contratos permanentes. Los funcionarios no públicos, estaban integrados por 1 arrendamiento de obra y 180 dentro de la categoría de Otros.Este año presenta en líneas generales los mismos porcentajes que el ’98, en cuanto a los profesionales y técnicos que siguen siendo contratos permanentes. Los porcentajes totales varían muy poco, pasando a ser un 43% los cargos públicos.

A 06/2002: se contó con un total de 266, de los cuales 58 eran presupuestados y 89 contratos permanentes. Los no públicos, eran 33 arrendamientos de obras y 86 en la categoría de Otros.

El 67% de los presupuestados pertenecían al escalafón C, lo que significa que eran Administrativos. Mientras que un 75,3% de los contratos permanentes corresponden a los escalafones A y B, profesionales y técnicos.Este año los funcionarios públicos llegan a ser un total del 55%, ante el 45 de los no públicos.Esto se explica no por el ingreso a cargos públicos, sino que disminuye la cantidad total de funcionarios, y los mismos pertenecían al sector no público.

Las entrevistas realizadas logran ampliar la información, al momento de describir y conocer, el funcionariado que presentó la OPP:

“En el caso mío, era prácticamente, Bensión era el Sub-Director de la Oficina, junto con Zerbino, que era el Director, él era profesor de la facultad y estaban armando la Oficina. Tenía los funcionarios de la CIDE, que venían, que eran ya antiguos, antiguos, tenían menos de 40 años, pero para mí eran antiguos y estaban tomando gente joven, y bueno, en la facultad, decían, quién quiere venir a la OPP, y la primera generación de economistas, éramos cinco, así que, dos optamos por ir a OPP, Caumónt y yo y otros dos, optaron por ir al Ministerio de Relaciones Exteriores, que también tomaba economistas y se fueron a la Dirección de Comercio Exterior y el quinto, se dedicó, se fue a la Argentina. No, trabajaba en el Banco Central y después se fue a la Argentina. Eso fue. Después, la época del gobierno militar, entraron algunos profesionales parientes de militares, no muchos, pero entraron, buenos, algunos buenos, tampoco, no ñoquis, vamos a decir la verdad. Hay alguno que está todavía, bueno. Después en la época que ya, del 85 para adelante, concursos, todos estos que te dije: de Brum, Alfie, Pezzano, Oscar Pezzano. Esos, se llamaban a facultad, se querían presentar, mandaban los currículum y por nota, fueron los mejores. Bueno, después, siguieron su vida. Y creo que fue así, no, no. Puede haber habido algún caso de funcionario administrativo que haya sido, alguno, pero muy elemental, muy escaso, pero después, todos los profesionales, ahí el que no rendía, entre los propios que estaban, todos teníamos la nariz parada.” Carlos Steneri

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La cita extraída de la entrevista realizada al Ec. Carlos Steneri, realiza un recuento en líneas generales del personal técnico, especializado que tuvo la Oficina.

- Se puede inferir, que desde los inicios tuvo un fuerte perfil técnico, con la presencia renombrados profesionales en su momento, como en la actualidad, Faroppa, Bensión, Ramón Díaz, Davrieux, Steneri, Caumont, entre otros.

- En el período militar ingresan también, pero siguen presentando una formación especializada, por lo que se mantiene el status de la Oficina.

- La última oleada fuerte fue la generación de los ’80, con la presencia de Brum, Alfie, Pezzano, De Haedo, entre otros.

- En el ’90 decae la demanda por ingresar a la OPP, la prohibición al ingreso como funcionario público, y el cambio de funciones que presentó en ese período desmotivó a las nuevas generaciones de profesionales.

Uno de los integrantes de la generación de los ’80, Javier de Haedo, relata su experiencia:“ Yo empecé a trabajar siendo estudiante, y yo conocí en esa época, simplemente porque ya tenía algún compañero de facultad que empezaba a trabajar en la OPP en esa época y tuve profesores que eran funcionarios notorios de allí, otro nombre además del de Davrieux, el de Coumont es el de Carlos Steneri. (..)En aquella época era un think tank, era realmente un conjunto de economistas importantes de distintas generaciones que iba pasando por allí en OPP, de mediados de los ochentas, que es lo que yo conocí.” Javier de Haedo

Haciendo uso de su memoria, Steneri cuenta aproximadamente cuantos eran en la Oficina:Entre el ’70 – ’75 aproximadamente 70 u 80. Entre le ’81 y el ’85 entre 80 y 100. Para el período ’86 – ‘90, cerca de unos 130.

Hasta los ’90, no habían contratados por la Oficina misma, sí se contrataban profesionales para VERNO o DIPRODE. Todos los funcionarios de la OPP, sí eran presupuestados.

iii. Análisis de las Asignaciones Presupuestales de Funcionamiento

Al comenzar con este item en primer lugar, es necesario definir que se entiende tanto por Asignación Presupuestal, como por Funcionamiento.Según el Texto Ordenado de Inversiones (TOI), de 1997:“Las asignaciones presupuestales constituirán créditos abiertos a los organismos públicos para realizar los gastos de funcionamiento y de inversión necesarios para la atención de los servicios a su cargo.(..) Los créditos anuales no afectados al cierre del ejercicio, quedarán sin valor ni efecto alguno.” 37

Al gasto de funcionamiento, corresponde las Retribuciones Personales (Grupo 0), gastos de Suministros. Estos implican las contrataciones con empresas estatales o paraestatales que proveen por ejemplo, de luz, agua, teléfonos, gas, etc. Integran también este grupo, el Arrendamiento de inmuebles, así como gastos de propaganda, publicidad, etc.

Retomando desde el punto de vista metodológico, lo que pretende describir este indicador es la evolución que tuvo la OPP, con respecto a los recursos económicos con que contó para su establecimiento como institución,Se toman en cuenta dos instancias del balance presupuestal, el de lo Asignado, y lo Ejecutado u Obligado.

37 TOI 1997, IMPO, Pág. 6 - 7.

22

Lo asignado es el crédito otorgado por ley presupuestal, el cual representa el límite máximo a gastar. La Obligación o Gasto devengado, corresponde a la etapa de incorporación del bien o prestación del servicio, liquidación a pagar y la individualización del acreedor, o el surgimiento de la obligación de pagar, a veces acompañada de la emisión de un documento llamado Orden de Pago. Aquí surge el pasivo para el Estado.

Gráfico 1.

% Asignación presupuestal de FUNCIONAMIENTO sobre PBI

0

0,0001

0,0002

0,0003

0,0004

0,0005

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Años

Porc

enta

je

Fuente: Elaboración propia a partir de datos adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 1.

Uno de los indicadores elegidos para observar la evolución de la Oficina, fue el presupuesto asignado con que contó. Como se describió anteriormente, en este gráfico se observa la evolución de la asignación para Funcionamiento. Este es el monto que el gobierno asigna para gastar, no significa que realmente lo haya gastado, ese punto se describe mediante el análisis sobre el ejecutado. Hay que reconocer que el presupuesto total de la OPP, representa una cifra minúscula comparándola a los valores del PBI, por lo tanto se distingue un aumento recién para 1979, que se le puede asignar a los gastos de personal como de equipamientos, en la puesta en marcha del Grupo de Trabajo de Tacuarembó – Rivera. (GTR)

Un segundo momento de alza, es el ’83 - ‘84, justamente ‘momentos estelares’ al decir de Steneri, comienzan los emprendimientos del Vértice Noroeste, entre otras actividades. También comienzan los llamados para el ingreso de profesionales al organismo.La asignación se duplica prácticamente para 1989, a raíz de lo asignado, correspondiente a las Intendencias de Rivera, y de Tacuarembó.

Gráfico 2.

23

% Ejecutado sobre lo Asignadopara FUNCIONAMIENTO

00,10,20,30,40,50,60,70,80,9

1

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Años

Porc

enta

je

Fuente: Elaboración propia a partir de datos adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 1.

Se observa por lo menos, que para funcionamiento el nivel de ejecución es bastante alto. Sin embargo justamente los años ’90, que tuvieron una asignación alta, la ejecución no llega a la mitad del monto inicial, lo que estaría demostrando que se mantuvo el mismo gasto. En líneas generales se puede concluir, que la ejecución representa un 80 % de lo asignado.La relación entre la ejecución y la asignación del presupuesto se lee, tomando como referencia que cuanto más se acerca a 1, mayor es el porcentaje de la ejecución total de lo asignado.

Gráfico 3.

% del Ejecutado de FUNCIONAMIENTO sobre PBI

00,000050,0001

0,000150,0002

0,000250,0003

0,000350,0004

0,00045

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Años

Porc

enta

je

Fuente: Elaboración propia a partir de datos adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 1.

El gráfico Nº3 resume el gasto real que realizó la Oficina. Los picos mayores corresponden al año 1983 con un 0.0027 % del PBI; 1989 con un 0.00041 % del PBI y un 0.00027 nuevamente para el 2002. A partir de 1990 se presenta una tendencia, que permanece hasta la actualidad, saliendo de la misma a principios del 2000, no siendo muy significativo.iv. Sumario

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La evolución de la Oficina vista a partir de los cambios presentados en su organigrama se resume en que se formó bajo los lineamientos propuestos por la CIDE, y se mantuvo dicho diseño prácticamente hasta el ’85. Al comenzar este período se observan algunas variaciones, entre ellas la creación de DIPRODE.EL quiebre fundamental se da con la desaparición total de Planeamiento en los ’90, y el achicamiento de Presupuesto, quedando parte de sus funciones originales hasta el presente. Se crean varias Comisiones, Unidades Ejecutoras y Programas que responden directamente al Director de OPP. En la actualidad se pretenden realizar reestructuras, pero no se han materializado aún.

En cuanto a los recursos humanos que presentó la Oficina, contó con técnicos destacados de la actividad Nacional. Profesionales capacitados, hasta mediados de los ’80, cumplieron funciones en la misma, respondiendo a las demandas que dicho organismo presentaba. La cantidad de técnicos como administrativos, fue proporcional a las funciones a realizar. A partir sí de los ’90, con la prohibición del ingreso al Estado, la vinculación funcional se desvirtuó, y fue menguando la cantidad de los funcionarios. De los datos hallados, se observa que de 1995 a 1999, presentó un promedio de 330 funcionarios. De los mismos cerca de un 60% no eran funcionarios públicos, presentando arrendamientos de obras, o se los incluía dentro de la categoría ‘Otros’. Se especifica en el ’96 que estos contratos de obras están al amparo de convenios internacionales, lo que supone que eran financiados por préstamos extranjeros.En la actualidad existen muchas funciones y pocos recursos humanos, pesando también el tipo de relación contractual de los mismos.

Los montos presupuestales para el funcionamiento de la Oficina, no presentaron mayores variaciones, algún pico referido a la puesta en marcha de algún programa puntual. El nivel de ejecución también es alto, y es algo lógico de concluir, al no haber mucha variación a nivel del personal, que es donde más se gastan dichos recursos, en Sueldos.

2. 2. Evolución funcional

i. Evolución histórica a partir de las Memorias Anuales

La información que brindan estos registros, corresponden al Mensaje Anual que emite la Presidencia de la República a la Asamblea General del Parlamento.En cuanto a la descripción del funcionamiento de la Oficina, será el hilo conductor de la misma la planificación o planeamiento y las modificaciones que ha ido presentando, entiéndase la acción o inacción del gobierno al respecto.

1° Período 1968 – 1972: La creación

Para analizar este período se cuenta con las siguientes Memorias: 1968, 1970, 1971, 1972, 1973. Las Memorias publicadas por la propia Oficina, corresponden 1969 y 1974.

Los inicios de la Oficina se caracterizan por presentar una visión que buscó desarrollar la planificación indicativa, mediante la generación de políticas macroeconómicas, como sectoriales, fundamentadas en los diagnósticos y estudios realizados por la CIDE.

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Testigo de estas iniciativas, con fuerte contenido técnico, es el informe creado en 1968 “Bases para un programa operativo a corto y mediano plazo”.En cuanto la actividad institucional, también tuvo un gran protagonismo las permanentes reuniones llevadas a cabo por la Comisión de Planeamiento. En este año se aprueba el Plan de desarrollo del Sector Agropecuario.

En diciembre de 1971, la Dirección de Planeamiento y Presupuesto dictó las resoluciones por las que se crean las dos primeras Comisiones Sectoriales.En 1972 se crean las Comisiones Sectoriales: “Por mandato constitucional, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto debe formar Comisiones Sectoriales en aquellas actividades que lo requieran con representación de los distintos grupos de intereses, para procurar soluciones que canalicen normalmente las aspiraciones y necesidades de quienes se encuentran, vinculados a los sectores de las actividades en cuestión, en el entendido de que la institucionalización de Comisiones de asesoramiento constituye una forma de diálogo permanente que aporta elementos aptos para diseñar las políticas más adecuadas en cada caso. Las Comisiones, en plazos determinados, deberán identificar los problemas específicos de su sector y formular las recomendaciones pertinentes.”38

La Comisión Sectorial Avícola está destinada a atender la necesidad de estimular la producción de aves, en el marco de una política de sustitución de carnes rojas y de lograr una eficaz regulación de la producción y el consumo de huevos, que permitan atender una demanda en permanente expansión.“La Comisión Sectorial de la Salud, fue creada en vista de las dificultades con que se desenvuelve la actividad de las organizaciones mutuales y, en general, las de asistencia médica colectivizada, dificultades que deterioran los aspectos técnicos de la prestación del servicio, impidiendo su eficaz funcionamiento, se reflejan en desajustes de orden laboral que obstaculizan la normalidad de los servicios asistenciales y, en general, afectan la gestión económico – financiera de las instituciones en perjuicio de los usuarios, que constituyen un vasto sector de la población de escaso poder adquisitivo.”39

Se crea el Sector de Asuntos Sociales, bajo la órbita de la División de Planeamiento. Su actividad se concentra en la tarea de actualizar los informes relacionados con la educación oficial.

2° Período 1973 – 1984: Los Cónclaves

A partir de 1973 con la instauración del gobierno cívico – militar, se dejan de elaborar las Memorias Anuales. Sin embargo se producen en cuatro oportunidades, los llamados Cónclaves Gubernamentales. Los mismos se pueden definir como encuentros de todos los ámbitos del gobierno, donde se realizaban informes de lo hecho, dando pautas o lineamientos a futuro. El período se caracteriza por la presencia e intervención de las Fuerzas Armadas (FFAA) en los distintos organismos del Estado, especialmente en los de toma de decisión. Por lo tanto se reunían, el Presidente de la República, los Comandantes en Jefe de las tres Armas, Ministros y técnicos de los organismos del Estado, dando un informe de lo realizado por el organismo representado.

San Miguel y Colonia Suiza - 26 de agosto al 11 de octubre de 1973: Definición de políticas y estrategias del Gobierno Uruguayo y análisis de la instrumentación del Plan Nacional de Desarrollo

38 Memoria Anual 1972, Cap. XII.39 Memoria Anual, 1972, XII/1-2.

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“..mediante la exposición detallada del señor Director de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, se efectuó un diagnóstico macroeconómico de la situación nacional, a los efectos de que la totalidad de concurrentes tome conocimiento de los factores incidentes y se encuentre en posición de recomendar decisiones. Seguidamente se pasa a considerar distintos elementos del Plan de Desarrollo..” 40

La Oficina presenta 11 Actas con la descripción de la situación económica y social, como de la administración pública del momento. También analiza los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo 1972 -1977, puntualizando y complementando dicho diagnóstico, con propuestas concretas a implementar mediante diversas políticas públicas.En los once días de reuniones, se realizó un estudio por temas o sectores, sin propuestas por parte de los ministerios, como se diera en los posteriores cónclaves conforme a lo observado en dichos informes.

Para 1974, algunas cosas empezaron a cambiar: “El señor Presidente de la República, en el discurso difundido el 27 de junio de 1974, expresó lo siguiente: ‘En los hechos subordinaremos la Dirección de Planeamiento al Ministerio de Economía y Finanzas y estableceremos un sistema de coordinación efectiva y constante entre éste y los restantes Ministerios económicos. El cuerpo técnico actual de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto se complementará con Oficiales de las Fuerzas Armadas, de forma de cumplir un doble objetivo: por una parte, con el Presidente de la República y el Ministerio de Economía y Finanzas tengan una misma base de estudio y asesoramiento en los problemas económicos que la Junta de Comandantes en Jefe; por la otra, centralizar al máximo la conducción en ese aspecto’.”41 El 20 de agosto de 1974 se firma el Tratado de Cooperación Económica con la República Argentina, llevado adelante por la Jefatura de la División Planeamiento y la Sub- Dirección Técnica.El sector Servicios II, dependiendo de la División Planeamiento, se encargaba del estudio y asesoramiento de: Agua, Energía, Recursos Naturales y Tecnología. El mismo realizó entre otros informes, el Financiamiento del Plan Energético en el Período 1974- 1980, Estudio sobre el potencial científico, mediante encuesta realizada por la Comisión Nacional de Ciencia y Tecnología (CONICYT); etc.

Parque Hotel - 6 al 11 de diciembre de 1976: Definición de políticas y estrategias del Gobierno Uruguayo.

La SEPLACODI es concebida por los Art. 3 y 4 del Decreto Constitucional N° 3 del 1° de setiembre de 1976 y su reglamentación es dada por el reglamento N° 346/77 del 21 de junio de 1977.

“ De acuerdo con lo establecido en el Doc. Nº 3 “Cuadro de Distribución del Tiempo” corresponde a la Secretaría de Planeamiento, Coordinación y Difusión presentar el Tema Indicado en el Parágrafo II B Estudio de la Situación Socio- Económica 1973- 1976, del Doc. Nº1 “Análisis de la Gestión del Gobierno Cívico-Militar” (..) Ese, precisamente, es el espíritu primordial del Doc. Nº1 que pretende aportar en el de su Parágrafo II todos los factores considerados globalmente, Políticas Económicas y Sociales; luego, los planteos de los Sres. Ministros y posteriormente de su Discusión efectuar las Conclusiones Finales para

40 Resoluciones de los Conclaves Gubernamentales, UDELAR, CCEE, 1978.41 Memoria Anual, 1974, Pág. 1.

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definir así las futuras Directivas que resultarán de esta manera las Directivas del Cónclave de Gobierno 1976.”42

Cada Ministerio presentaba su informe a la SEPLACODI , a través de un documento con un análisis de la economía, políticas propuestas, evolución de las condiciones externas, repercusiones internas y evolución global, más la evaluación dentro de estas áreas. Al término del Cónclave se realizan las conclusiones finales:

- Conocer la Situación Nacional en base a los informes producidos por los señores Ministros y evaluar el cumplimiento de las metas.

- Conceder permanente vigencia, con carácter genérico, a las Pautas adoptadas en San Miguel y Nirvana.

- Compartir especial y unánimemente la ratificación de las funciones del Estado en la economía uruguaya.

La SEPLACODI pasa hacer el ‘centro de operaciones’ del gobierno, concentrando el flujo de información, como el control, y la potestad de analizar y coordinar a nivel macro.

Solís - 29 de noviembre al 9 de diciembre de 1977

Este Cónclave realizado en Solís, operó igual que los anteriores. Presentó la SEPLACODI un primer informe sobre la situación económico - financiera de 1976-1977, y con posterioridad se realizan las intervenciones de los Ministros.La secretaría presenta siete propuestas a los integrantes del Cónclave. Las mismas se presentan en un formato: Tema/Objetivos / Políticas.

“ A destacar sobre las funciones del Estado, se ratifica:- Formular los planes y programas de desarrollo nacional- Dirigir la actividad del sector público y orientar y supervisar la del sector

privado, de modo que ambas se ajusten a los objetivos, metas y prioridades del Plan de Desarrollo y sus programas

- Brindar protección a las actividades de acuerdo a la estrategia planificada para el desarrollo nacional.” 43

En el presente año culmina la vigencia del Plan Nacional de Desarrollo 1973- 1977, y se realiza la evaluación de los resultados alcanzados. Los principales objetivos eran: Crecimiento del producto, Aumento de la ocupación y Aumento de las Reservas Internacionales.“Planteados entonces los objetivos a alcanzar se juzgó apropiado su logro a través de una estrategia liberal en lo interno y externo. (..) La delimitación de las áreas de acción del sector público, que implica la restricción de la dimensión del mismo y su gravosa incidencia sobre la economía, así como la consideración del mundo y no una nación o una región como el área óptima de comercio, han sido dos aspectos sólo parcialmente ejecutados.”44

De la evaluación sobre los objetivos de dicho plan, resulta lo siguiente: el PBI creció, pero menos que lo originalmente fijado; la ocupación en cifras absolutas, aumenta pero la desocupación también lo hace por el aumento de las tasas de actividad; la brecha en la distribución del ingreso parece ensancharse y solamente en el caso de las reservas internacionales se puede afirmar que ese objetivo se ha cumplido adecuadamente. Finalmente,

42 Exposición Nª 2, Resumen de la SEPLACODI, Conclave 1976, 1976.43 Compilado CCEE44 Informe de SEPLACODI al Conclave Solís 77, SEPLACODI, 1977.

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la situación económica y financiera registró, un indudable retraso en el alcance de algunas metas.A partir de este diagnóstico, en la búsqueda de los motivos por los cuales no se llegaron a dichos objetivos, se corrigió el plan y se plantea los próximos lineamientos para el II Plan Nacional de Desarrollo 1978- 1982.

El 4 de julio de 1979 se crea el Grupo de Trabajo Tacuarembó- Rivera (GTR), por medio del decreto 387/79. Este plan de característica Regional, será desarrollado más en profundidad en el punto iv.

Piriápolis, noviembre de 1981: Lineamientos básicos de política económica y social

En la presentación del Informe de este Cónclave, se observa un perfil más técnico, donde se sigue manteniendo una “lógica planificadora”, puntualizando objetivos y políticas a nivel global, como también a nivel de los sectores, tanto económico como social. El formato en la presentación es: objetivo/política global/Sector/ política sectorial.Los objetivos sectoriales son propuestos para ser ejecutados por los Ministerios, y demás organismos estatales.“Los objetivos globales, conforme la Decisión Nº 1:

1- Disminuir el costo social por redimensionamiento del Estado, mediante un mayor rendimiento, funcionamiento, eficiencia y austeridad. Suprimir superposiciones de funciones, servicios, etc. Privatizar o eliminar las actividades ajenas a la función del Estado, salvo aquellas que por razón de soberanía o seguridad no lo permitan. Los entes comerciales, impongan criterios y actuación empresarial competitiva.

2- Apoyar Obras Públicas de Infraestructura con rápida respuesta en el campo social y económico.

3- Atenuar la contribución social de las generaciones actuales en las obras y objetivos a largo plazo.

4- Comprometer la participación del Sector Privado en las actividades consideradas de interés nacional.” 45

Conforme las decisiones 10, 11 y 12, se determinó para SEPLACODI los siguientes objetivos:Inversiones Públicas; continuar con la implementación del Sistema Nacional de Inversiones Públicas para racionalizar la gestión inversora del sector y posibilitar su coordinación con el resto de las políticas nacionales.Empresas Públicas; aumentar la eficiencia en la gestión empresarial, independizar la gestión de las empresas públicas de las motivaciones de corto plazo.Conservación de Recursos Naturales y preservación del Medio Ambiente; lograr que la calidad del medio ambiente se mantenga a niveles compatibles con el normal desarrollo de la vida y mejore gradualmente a un costo acorde con las posibilidades del país, identificar y evaluar las fuentes de contaminación, educar a la población sobre la realidad ambiental y ecológica que la rodea para que contribuya a la mejor atención de los problemas relativos al área.Acompañando los objetivos, se detallan las políticas que guíen a la concreción de los mismos, se denota en comparación al resto de los organismos, la centralidad funcional que presentaba la Oficina.

45 Lineamientos básicos de política económica y social , Conclave Gubernamental Piriápolis 1981, SEPLACODI. Pág. 40.

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3° Período 1985 – 1994: La reapertura democrática

Para este período, se cuentan con la mayoría de las Memorias Anuales correspondientes, no se lograron ubicar las correspondientes a los años 1994 y 1995.

En 1985 se asiste a los cambios institucionales de gobierno, retomando la Oficina su denominación original, Oficina de Planeamiento y Presupuesto. En la Memoria correspondiente a este año, se observan entre las novedades, la Creación de la Comisión Sectorial del Azúcar. También por medio de un préstamo del BID, el 10 de abril de 1985 se crea el Plan Vértice Noroeste (Ver.No.). Este plan de carácter Regional, será desarrollado en profundidad en el punto iv.Se mantienen tareas de planificación por Sectores, coordinados por Planeamiento General; la División de Planeamiento del Sector Público se encarga tanto de la Administración Central como la Municipal. Se mantiene un funcionamiento muy inercial con respecto a como operaba SEPLACODI, no se reflejó un quiebre importante en ese sentido.En 1986 se convoca a la Comisión de Planeamiento y Presupuesto. La misma logra sesionar con regularidad designando dos Sub-Comisiones: la Económica – Financiera y la encargada del Área Social.Entre otras tareas se cita: “En materia económico - financiera, se realizó un seguimiento activo respecto del cumplimiento de las metas del Programa Económico – Financiero definido por el Gobierno, que se suscribió con el Fondo Monetario Internacional el 25 de agosto de 1985, y en el lapso que abarca hasta el 31 de diciembre de 1986.”46

Se crea la Comisión para el Desarrollo de la Inversión.

En 198747 se observa una alta elaboración de políticas, como en la gestión de las mismas.En primer lugar, se destaca la preparación de lineamientos para una Política de Desarrollo, y la formulación de un Programa de mediano plazo para 1987 – 1989.

En el mismo se plantea: “El objetivo general del programa es lograr una expansión progresiva de la producción, basado en las actividades de exportación de bienes y servicios, donde el papel protagónico ha quedado ha cargo del sector privado correspondiéndole al Estado el rol de orientación y producción. El programa de mediano plazo se elaboró con el fin de perfeccionar el marco general de la política económica y de ese modo hacer más efectivo el funcionamiento del mercado. (..) En cuanto a metas, el programa 1987 – 1989 se propone mantener una tasa de crecimiento promedio del PBI del 4 % anual; el aumento de las exportaciones en términos reales al 5% anual durante el trienio y expandir la inversión principalmente privada entre el 20 % y el 3 % anual en el mismo período.”48

También se plantean las metas macroeconómicas que se pretenden alcanzar, con un pormenorizado cuadro, en las que se observan evoluciones y factores que intervienen en las mismas. En la Memoria se presenta un detalle sobre los Proyectos de Desarrollo impulsados por la Oficina. Se concretan varios proyectos a nivel Sectorial como Regional, mediante inversión pública, privada o mixta.La financiación externa brindada a largo plazo, estuvo a cargo del BID (Banco Interamericano de Desarrollo), el BIRF (Banco Internacional de Reconstrucción y Fomento), y por el AID (Agencia Internacional para el Desarrollo) perteneciente al gobierno de EEUU. Los proyectos 46 Memoria Anual 1986, Cap. XII, Pág. 2.47 Lo hecho en este año, en cuanto a la ‘producción’ en materia de gestión y formulación es muy amplia, por lo que referente a las funciones ya básicas de la Oficina, como el seguimiento de las mismas, no se toman en cuenta, tomando únicamente lo relevante conforme el tema a analizar. 48 Memoria Anual 1987, Cap. XII, Pág. 3 – 4.

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sectoriales financiados por estos organismos, como los de otro origen serán puntualizados en el apartado iv.

Una de las tareas realizadas por la División Presupuesto tuvo que ver con:“Fue preocupación principal que los indicadores globales de las previsiones contenidas en el programa de mediano plazo reseñadas tuvieran efectiva aplicación respecto de las previsiones de gastos y de disminución de déficit fiscal par el ajuste del Presupuesto a partir del Ejercicio 1988. En tal sentido, las estimaciones presupuestales aprobadas coinciden con las previsiones del Programa.”49

De esta cita se devela el interés en materializar la idea original, en cuanto a la ejecución del programa o plan, con el de la realización paralela también del presupuesto que lo sustenta.Planeamiento General se mantuvo con la elaboración de políticas correspondientes a los diferentes sectores de la economía y del gobierno. Estos fueron: Pecuario y Agrícola, Industrial, Construcción, Vivienda, Energía, Transporte, Medio Ambiente, Población, Seguridad Social, Educación, Salud, Promoción Social y Desarrollo Regional del Territorio.En materia de elaboración por este último, se solicitaron planificaciones para distintas zonas por parte de los beneficiarios, como la propuesta de la creación de un Banco de Datos departamental.En ‘Otras Áreas’ , todo lo hecho que es relativo a otras funciones que se realizó en ese año, y no se encuentran en ningún proyecto o área en especial, se destacan:- Reuniones quincenales de los funcionarios y técnicos de la División a los efectos de la

información, coordinación y/o tratamiento de algún tema en especial.- Dictado de conferencias internas o en otros organismos en temas relacionados con la

actividad que se cumple en la OPP.Enmarcado en esta operativa interna de la Oficina, se menciona también la capacitación que mantuvieron los funcionarios mediante cursos, seminarios, talleres, tanto nacionales como extranjeros. También se los capacitó en el área informática, en el manejo de PC.Por otra parte, se han continuado completando archivos de los distintos Departamentos, todo ello buscando una mayor eficiencia en la administración y función de la Oficina.

En 1988, “..ejerció en el marco de las funciones asignadas, la coordinación, seguimiento y supervisión del programa económico-financiero del Gobierno así como respecto de la realización de metas y objetivos cumplidos por cada uno de los Incisos del Presupuesto Nacional. (…) respecto del análisis e interpretación de normas y situaciones específicas, redacción del articulado, estimación de costos, transferencias y apoyo financiero, asesoramiento técnico durante el proceso de discusión parlamentaria de las observaciones efectuadas por el Poder Ejecutivo al Proyecto aprobado.”50

El asesoramiento que brindó en ese período el Director de OPP ejercido por el Cr. Ariel Davrieux ante la Asamblea General acompañando a Ministros interpelados, es un dato anecdótico, ya que en ningún momento se institucionalizó dicha función o cometido a la Oficina. Sin embargo, estamos ante la flexibilidad que puede llegar a tener una institución, en aras de un cumplimiento fehaciente de sus obligaciones.

Otra novedad a nivel institucional de la Oficina, tuvo que ver con la Ley 15903 del 10 de noviembre de 1987, en que se le asigna los cometidos inherentes a la coordinación ejecutiva de proyectos de desarrollo de carácter regional. Dichos cometidos son cumplidos a través de la DIPRODE creada como Unidad Ejecutora.

49 Idem, pág. 9.50 Memoria Anual 1988, Cap. XII Pág.2.

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La División de Planeamiento General, mantiene una operativa importante, preeminente dentro de los que es la Oficina.

Para el ejercicio 1989 se mantiene la misma actividad que en 1987. Se puede inferir que sea debido al término de la gestión de gobierno, lo que conlleva al no emprendimiento de nuevas acciones.

En 1990 se presentan modificaciones tanto en los cometidos de la Oficina como en su estructura.Las mismas presentan un perfil liberalizador de la economía, con muchas reformas.“Dicha estructura, así como la atribución de cometidos establecida en el referido Decreto se vio superada por las modificaciones introducidas por normas posteriores, lo que llevó al Poder Ejecutivo a dictar el Decreto 573/90, de 12 de diciembre de 1990, que reformula la estructura orgánica y cometidos de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto a fin de que refleje la nueva situación, acentuando además la participación de la misma en materia de integración regional, la reforma del Estado y la gestión del Sector Público.”51

El nuevo organigrama de la Oficina, se adjunta en el anexo, correspondiendo al N°3.

No queda claro si Planeamiento General, desaparece como División, ya que si bien no se observa en el mismo, sus funciones se siguen describiendo. Se puede explicar por un cambio gradualista, lo que permite que se fueran distribuyendo tanto tareas, como el personal afectado. Se destaca la creación de la División Política de Integración, la cual participa como observador en reuniones llevadas a cabo entre Argentina y Brasil; también participa en la reunión del Grupo Mercado Común celebrado en Buenos Aires.Se forma el Departamento de Administración Descentralizada y el Departamento de Administración Gubernamental. Se crea también el GARE, el cual busca mejorar tanto las estructuras como el funcionamiento de varios organismos, entre ellos están: Pluna, Antel, Compañía del Gas, Empresas Públicas, y la Administración Central. Por último se destaca de la División de Inversión Pública, el seguimiento de información que realizaban a los organismos: “Se realizaron tareas de seguimiento del presupuesto de funcionamiento e inversión. En los mismos se realizan visitas a varias Unidades Ejecutoras de los Incisos revisándose el mecanismo de control y evaluación presupuestal de cada uno de los mismos.”52

1991 se caracterizó por importantes cambios a nivel en la gestión de la Oficina. En materia presupuestal se elaboró un documento Cumplimiento de Metas y Objetivos, que procesa la información puntual de presupuesto, a ser adjuntada a la Rendición de Cuentas. La División Política de Integración participó en subgrupos nacionales, como regionales, con el Grupo Mercado Común del Sur, así como en la Comisión Sectorial del MERCOSUR, creada ésta también en la órbita de la Oficina.Se forma en este año la Comisión Coordinadora de Privatizaciones, y se elabora un Plan de Inversión Pública de Mediano Plazo (1991- 1994), paralelamente se crea la Unidad de Seguimiento de Proyectos de Inversión (U.S.P.I.).Se encomienda también a la Oficina ejecutar el Plan de Desregulación del Comercio Exterior y de las Inversiones (Pla.Des.).Se crea una Unidad Ejecutora, encargada del Proyecto de Infraestructura Social (PRIS).La principal función de el GARE es la del achicamiento del Estado, para ello se crean muchas comisiones que tratan varios objetivos en esta reforma más de corte económico, bajando el Gasto Público.

51 Memoria Anual 1990, XII, Pág.1.52 IDEM, Pág.12.

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Para 1992 se concreta la puesta en marcha por parte del GARE, de: “..procedió a elaborar los términos de referencia para la precalificación de empresas interesadas en asociarse con ANTEL y PLUNA en el marco de reestructuración de esas empresas públicas. Asimismo procedió a coordinar otras medidas referentes a reformar los sectores de energía, puertos y redimensionamiento del Sector público.”53

Se mantiene el protagonismo del Pla.Des., con la obtención de grandes logros, principalmente a nivel financiero. Avanza el apoyo de la Comisión Honoraria del Cooperativismo a los emprendimientos en ese sentido, sobre todo en el área financiera con las cooperativas de ahorro y créditoEn el año 1994 se forma el Programa Fortalecimiento al Area Social (FAS).

4º Período 1995- 2004: Reformas y regulaciones

En 1996 se forma la División Política Comercial, la cual participa en varios grupos de trabajo relacionados con el MERCOSUR, como en diversas comisiones relacionadas a su área. También se crea la Comisión Nacional de Informática (CONADI), la cual tiene como cometidos entre otros, la implementación de Planes Directores, en el ámbito de la Administración Central. Se forma el Programa de Desarrollo Municipal, con los objetivos de fortalecer institucionalmente los Gobiernos Municipales, como en inversiones para barrios, saneamiento, etc. “El Programa requiere que cada Gobierno Departamental presente un plan Estratégico de Desarrollo, como forma de orientar las decisiones de inversión hacia objetivos consistentes.”54

Para este año OPP participó en la puesta en marcha de la Reforma de Seguridad Social, mediante el Comité de Evaluación y Seguimiento. Se llevó a cabo la implementación de la reforma conforme lo dispuesto por la Ley 16.713, y se crea la primera Administradora de Fondos de Ahorro Previsional (AFAP) pública.También se constituye el FAS (Programa de Fortalecimiento del Area Social), el cual apoya emprendimientos en distintas áreas, por ejemplo: Educación, Justicia, Capacitación para trabajadores, mejoramiento en infraestructuras de Policlínicas en el área de la Salud, entre otras. Pero dentro de las novedades más relevantes de este ejercicio, se destaca la formación del CEPRE , financiado con préstamos del BID.

En 1997 se mantienen la gestión del GARE, y la impronta del CEPRE. El primero sigue adelante con la Reforma de las Empresas Públicas y también pasa a integrar una Comisión Asesora con el cometido de realizar los llamados públicos para la explotación y administración del Aeropuerto Internacional de Carrasco.También participa en la implementación del Marco Regulatorio para la Energía Eléctrica.

Referente a la actividad desarrollada por el CEPRE, se cita: “La primera etapa de la Reforma del Estado, desarrollada durante los años 1995, 1996 y 1997 tuvo como principales objetivos: i) formular y aprobar las nuevas normativas y reglamentaciones de la reforma, ii) reformular las estructuras organizativas de los Incisos y de las Unidades Ejecutoras en sus cometidos sustantivos y iii) mejorar la asignación de los recursos públicos.Los resultados son significativamente positivos: el número de unidades organizativas se redujo sustancialmente, se eliminaron la mayor parte de las duplicaciones de cometidos y se diseñaron estructuras más homogéneas que privilegian el cumplimiento de los cometidos 53 Memoria Anual 1992, Cap. XII, Pág. 3.54 Memoria Anual 1996.

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sustantivos y procuran concentrar y modernizar el cumplimiento de los cometidos de apoyo habilitando la contratación de aquellas acciones que puedan ser realizadas por terceros en condiciones convenientes. El sistema de incentivos, consecuente de excedencias por reformulaciones de estructuras organizativas, alcanzó los resultados esperados.”55

Uno de los logros del CEPRE, fue el diseño y aprobación del SIIF (Sistema Integrado de Información Financiera) que representa el desarrollo de tecnología informática aplicada a la contabilidad pública, registrando el proceso de Gasto y Pago del Presupuesto Nacional.

Al comenzar a evaluar el ejercicio 1998, la información que ofrece esta Memoria es la diversificación de Programas, proyectos, más las funciones básicas (Divisiones) que mantenía desde siempre. Pero es interesante observar todos los cometidos a cargo que dependían de OPP:- División Presupuesto Nacional- División Empresas Públicas- División Cooperación Internacional- División Política de Inversión- División Preinversión- División Política Comercial- Asesoría Informática- Asesoría Letrada- Administración- G.A.R.E.- F.A.S. (Fortalecimiento del Area Social)- Programa Reforma de la Seguridad Social- Programa de Desarrollo Municipal II- CEPRE- Programa Integración de Asentamientos Irregulares- DIPRODE- INE- CONADI (Comisión Nacional de Informática)- COMISEC (Comisión Sectorial del MERCOSUR)- Fondo de las Américas- Comisión Sectorial del Arroz

Esto demuestra uno de los hechos característicos, que se ha hecho referencia en otros estudios – Midaglia56-, sobre las políticas by pass. La mismas se manifestaron al colocar un número importante de oficinas “satélites”, dentro de OPP, como una forma de control mayor y ejecución directa de la propia Presidencia. Una forma de ejecutar iniciativas puntuales desde Presidencia, distorsionando la naturaleza real de la Oficina.

La Memoria de 1999, plantea la situación funcional de la Oficina de la siguiente manera:“Dicha estrategia - de Desarrollo - , de enfoque gradualista, presuponía la aplicación de una política económica que lograse, en el período, la sustentabilidad y la consolidación de la estabilidad apuntalando la ejecución de políticas y programas que, en el ámbito social

55 Memoria Anual 1997, Cap. XII, Pág. 38.56 Midaglia, Carmen: El rendimiento de los “BY-PASS” como instrumento de Reforma Social.

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mantuvieran los indicadores de excepción, que el país ha alcanzado, a nivel regional, en términos de equidad e igualdad social. (..) También en lo que respecta al área económica, la Dirección de la Oficina tuvo una activa participación en las reuniones semanales del denominado ‘Equipo Económico’, donde en forma conjunta con el Ministerio de Economía y Finanzas, y el presidente del Banco Central del Uruguay, se realizaron las actividades de Relevamiento y análisis que permiten un seguimiento efectivo de las distintas variables que la coyuntura presenta en materia fiscal, monetaria, cambiaria, de precios e ingresos, de balanza de pagos, etc. Esta tarea de seguimiento continuo de la evolución de esas variables posibilitó que, a lo largo del año, se fueran aplicando los instrumentos y medidas correctivas que permitieran enfrentar, la difícil coyuntura ratificándose el objetivo de la estabilidad y contrarrestando el negativo shock externo – crisis 1999, Brasil- mediante la compatibilización y coordinación entre esas políticas económicas y sociales.”57

Sobre la Comisión Sectorial de Descentralización, se ratifican los cometidos de la misma conforme lo expuesto: “Todos los integrantes de la Comisión Sectorial concuerdan con el experto Richard Bird en cuanto que ‘la descentralización no es una solución fácil a los problemas del Estado en el mundo de hoy, pero sí es una solución factible y deseable para la solución de algunos problemas que aquejan a los aparatos estatales valiendo la pena invertir el tiempo y el esfuerzo necesario para hacerlo bien.” 58

Para este año el CEPRE, forma un Sistema de Supervisión Externa de recursos humanos para la Administración Central, siguiendo la evolución de las Unidades Ejecutoras por Incisos.También se crea el SEV, Sistema de Evaluación de la Gestión Pública, que presenta dicho informe junto la Rendición de Cuentas de 1998.

“En ‘Resultados de la Gestión Pública’ de la Rendición de Cuentas 1998 se presenta de manera muy clara y sintética, con gráficos y cuadros sencillos, cuál fue la evolución de los principales aspectos de la gestión de las Unidades Ejecutoras e Incisos del Presupuesto Nacional, de su administración financiera y de sus Recursos Humanos, constituyendo una nueva y mejor manera de proveer información sobre el desempeño de la Administración Pública al ciudadano y a sus representantes.También se ha desarrollado un Plan Piloto de Mejora de la Gestión Pública, evaluando externamente, en cinco Unidades Ejecutoras de cuatro Incisos, que implantó el Sistema Interno de Gestión (SIG) que permite desarrollar un sistema de control de la gestión a partir de un ejercicio de planificación estratégica que identifica productos, objetivos, metas e indicadores de éstas, generando informes de evaluación de la gestión a nivel del Director de Unidad Ejecutora y cada Director de División.Está en desarrollo la vinculación de la programación y la evaluación de resultados con la asignación presupuestaria y las restricciones fiscales y de política macroeconómica (Presupuesto por Resultado).”59

Se forma la Unidad de Coordinación (UC), la cual coordina, evalúa y define los ajustes en la ejecución de los planes operativos de apoyo en cada institución. La misma opera dentro de DIPRODE. En el 2000 se ejecuta el Programa para la Integración de Asentamientos Irregulares.La Desregulación también aparece en el ámbito de la OPP: la U.R.S.E.C., la U.R.E.E., denominado Programa de Regulación del Sector Público, observándose sus mayores logros en

57 Memoria Anual 1999.58 Idem.59 Idem.

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los años 2002 y 2003. Para el 2004 la Oficina también lleva adelante el Programa de Saneamiento III. Los primeros años del 2000, se mantuvieron funciones ya adjudicadas, y se llevaron a cabo programas de corte más social.

5º Período 2005 – Actualidad : ¿Cambios Progresistas?

El presente período de gobierno iniciado el 1º de marzo de 2005, trajo consigo una impronta renovadora tanto en el área funcional como organizacional.Según la Memoria de este año, fue convocada enseguida la Comisión de Planeamiento y Presupuesto, la cual no sesionaba desde hace varias gestiones.

Como se detalla en las resoluciones emitidas, el gobierno plantea lo siguiente en materia de innovación: “... el Gobierno concibe el desarrollo como un proceso que integre la dimensión económica con la dimensión social, que redunde en un crecimiento global en armonía con el desarrollo local y sectorial y donde las decisiones de corto plazo guarden coherencia y estén guiadas por los objetivos estratégicos de largo plazo.”60

Se encomienda al Director de la OPP: “... realizar las transformaciones necesarias para que la estructura funcional de la Oficina sea un instrumento eficaz y eficiente para el cumplimiento de los objetivos sustantivos que le son encomendados por la Constitución y el programa del gobierno...”; “...la realización de una metodología para la elaboración de un Plan de Desarrollo y para el asesoramiento en materia presupuestal, tendiendo a que, en las próximas instancias presupuestales, las decisiones de corto plazo plasmen los lineamientos estratégicos de largo plazo.” y “...la realización de acciones tendientes a mejorar y hacer más fluidos los vínculos entre el Poder Ejecutivo y los gobiernos departamentales, las empresas públicas y la sociedad civil. En particular, tender a optimizar los criterios aplicados en la política de descentralización financiera.”61

En el siguiente cuadro se trata de esquematizar las funciones que mantuvo la Oficina, y las que pretende realizar a partir de la reestructura planteada.

Perfil anterior, que se pretende cambiar Perfil nuevo, que ser pretende imprimirOficina controladora y supervisora de las actividades de diversas dependencias estatales.

Oficina facilitadota, articuladora y asesora de las actividades de diversas dependencias estatales.

Oficina ejecutora de actividades superpuestas con instituciones especializadas.

Oficina coordinadora de actividades transversales respetuosa de competencias y autonomías.

60 Memoria Anual 2005.61 Idem.

36

Preponderancia de tono imperativo en su relacionamiento con las dependencias estatales.

Oficina sugeridora, recomendadora, en su relacionamiento con las dependencias estatales.

Poca iniciativa en materia de planificación y con debilidades en organización interna y recursos capacitados para esa tarea.

Retoma la iniciativa para proponer y diseñar planes globales así como para armonizar los planes ministeriales.Preocupación por el fortalecimiento técnico y organizativo a tal fin.

Cumple un rol de intermediación en el relacionamiento oficial con los Organismo Multilaterales de Crédito, con los Ministerios, con las Empresas Públicas y con los Gobiernos Departamentales.

Promueve que exista consistencia entre las políticas de inversión pública, crédito externo, desarrollo sectorial y desarrollo local.

Oficina con estructura interna muy centralizada, burocrática, con pocos vínculos con la sociedad civil.

Oficina ágil, funcional y tendiendo puentes de participación, especialmente a través de las comisiones sectoriales.

Primacía de relaciones de contraposición.Toma de distancia con el trabajo de las diversas dependencias estatales y formulación de observaciones a posteriori de los hechos.

Promotora de trabajo en conjunto con las distintas dependencias estatales, adelantándose a los hechos para evitar su observación.

Interviene en actividades de Cooperación Internacional.

Centraliza y genera una política en materia de cooperación internacional, coordinando con RREE y Economía en las áreas de promoción, banco de datos y seguimiento.

Fuente: Memoria Anual 2005, OPP.

El rediseño de la nueva Oficina consiste en la creación y fortalecimiento de seis Áreas: Planificación Estratégica, Presupuesto, Cooperación Internacional, Relación con Gobiernos Departamentales, Relación con Empresas Públicas y Modernización y Transformaciones Estatales.

En la Memoria correspondiente al último ejercicio, 2007, se especifica la prioridad que presenta la Oficina: la Transformación Democrática del Estado y una nueva relación con la ciudadanía. Ya se iniciaron transformaciones en la Administración Central. Esta reforma busca mejorar el Estado, transformándolo en conductor, regulador, social y emprendedor. Se plantea tomar a la planificación estratégica como herramienta para el desarrollo:“Siendo la planificación estratégica para el desarrollo uno de los roles fundamentales de OPP, se ha procedido a crear un área que tenga a cargo la formulación de una Estrategia Nacional de Desarrollo con mirada de mediano y largo plazo.(..) Nuestra oficina se encuentra embarcada en la tarea de proponer un modelo de desarrollo con una perspectiva de Uruguay 2030, para ello en 2008 estaremos elaborando un conjunto de escenarios posibles que darán sustento a la estrategia o modelo de desarrollo. Esto permitirá dar mayor racionalidad tanto al presupuesto nacional (que implica objetivos quinquenales o de mediano plazo) como a las inversiones necesarias para que el mismo se concrete.”

Otra Estrategia a llevar adelante por el gobierno, es Estrategias para un Uruguay Productivo, buscando iniciativas de los diferentes sectores, pero con participación del Estado.

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ii. Análisis de las Asignaciones Presupuestales de Inversiones

Como se mencionó al describir las asignaciones para funcionamiento, sobre los cambios que ha ido presentado a lo largo de su evolución, también acontece lo mismo para las inversiones. Se presentan tres cortes históricos en la forma en que se presenta dicha asignación. Lo más destacado es que en el período SEPLACODI, las inversiones se presentaban por un decreto anual, no eran parte del ‘presupuesto total’. Para una mayor comprensión de este punto, se adjunta en el Anexo, la normativa con las modificaciones que presentó. El concepto de asignación presupuestal para inversiones, según los Art. 2 y 3 del TOI, Ley 17296, del 2001. "Se incluyen dentro del concepto a todos los bienes y actividades que incrementen el patrimonio físico y se agrega que, extraordinariamente, se incluyen también a todos los bienes y actividades que incrementen el patrimonio humano de los organismos comprendidos dentro del Presupuesto Nacional."…."también se consideran inversión, los pagos sin contraprestación cuyo objeto es que los perceptores adquieran activos de capital y los gastos de estudios previos a los proyectos. (estudios de prefactibilidad)”

Gráfico 4.

% Asignación presupuestal de INVERSIONES sobre PBI

0,000000,000500,001000,001500,002000,002500,003000,003500,004000,00450

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Años

Porc

enta

je

Fuente: Elaboración propia a partir de cuadros adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 2.

En el gráfico 4 se distingue que hasta 1986 las inversiones no tuvieron asignaciones concretas. La primer posible explicación a esto es que no se realizaban mediante la ley de Presupuesto, ya que no operaba el Parlamento, sino que se decretaban conforme a un Plan Anual de Inversiones, por lo pronto del ’79 al ‘84. Se detecta la suba a partir de 1987, que se puede explicar con la institucionalización de DIPRODE, la cual comenzaba a unificar el VERNO y GTR, más nuevos emprendimientos regionales como la Cuenca Arrocera y la Cuenca Lechera.

Gráfico 5.

38

% Ejecutado sobre lo Asignadopara INVERSIONES

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1976

1978

1980

1982

1984

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

Años

Por

cent

aje

Fuente: Elaboración propia a partir de cuadros adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 2.

Para analizar la relación entre lo asignado y lo ejecutado en inversiones, hay que tener en cuenta el tipo de financiamiento. Se distinguen dos tipos principales, los de origen nacional y los préstamos extranjeros. Muchas veces el dinero que se asigna corresponde a posibles préstamos que posteriormente no se concretan, por lo tanto eso puede explicar en muchas ocasiones, que se haya ejecutado muy poco de lo asignado.El año que presenta una ejecución total es 1981. Luego se observa una evolución bastante estable y alta en ejecución que va de 1992 a 1998.En los ’90, se mantenían tanto Cuenca Arrocera y Lechera, pero esta última no ejecutó lo asignando, tal vez tenga que ver con que la financiación era externa, y no logró concretarse.

Gráfico 6.

39

% del Ejecutado de INVERSIONES sobre PBI

00,00050,001

0,00150,002

0,00250,003

0,00350,004

1976

1979

1982

1985

1988

1991

1994

1997

2000

2003

2006

Años

Porc

enta

je

Fuente: Elaboración propia a partir de cuadros adjuntados en el Anexo, Cuadro Nº 2.

En los años ’87, ’88 y ’89 va en aumento la asignación presupuestal, pero se ejecuta cerca del 20% de la misma. Estos años se distinguen por el comienzo de la inversión hacia la Cuenca Arrocera, (financiada por el BID 1988- 1993).En segundo lugar en inversión está la Cuenca Lechera I (financiada por el BID 1988- 1997) y la puesta en marcha de las obras para el sistema de Riego, que comprende el Río Cebollatí, justamente en el marco de la producción Arrocera para el GTR. El bajo nivel de ejecución corresponde, a que no se utilizaron los recursos de fuente extranjera. Tal vez no se confirmó dicha cooperación. En el ’88, se presentan los mismos proyectos, y aparece nuevamente recursos que se dirigen al GTR. En 1989 se mantienen los mismos proyectos ejecutados, y decae aún más en los ’90 tanto la asignación como la ejecución, principalmente correspondiente a la Cuenca Lechera. Se observa que se mantienen los proyectos existentes a la fecha, pero no comienzan nuevos que presenten un origen productivo.

Los años que presentaron mayor inversión real, es decir ejecutada, son 1993 y 1994.Si bien 1993 tiene la mayor asignación en la evolución, no es 100% ejecutada, mientras que 1994 es el pico mayor, por tener un alto porcentaje de ejecución. Le sigue en valor 1995, también con un alto porcentaje de ejecución, repunta con una inversión hacia el Sector Lechero.

Se explican los cifras para 1993, por las inversiones en Cuenca Lechera I y II; Cuenca Arrocera ; y para el Proyecto de Infraestructura Social (PRIS). Las fuentes de financiaciones son Rentas Generales (1.3), Endeudamiento Externo (1.5) y Fondo del Ministerio de Transporte y Obras Públicas (1.4).Para 1994 se presentan los mismos proyectos que para el ’93 comenzando la ejecución del programa Fortalecimiento del Area Social (FAS).En 1995 van decayendo las inversiones para la Cuenca Arrocera, se mantiene la Lechera, y la correspondiente al PRIS. Culmina el plan del GTR.Se mantienen estos proyectos hasta el 2000, en donde la inversión más fuerte corresponde a la Cuenca Lechera II, le sigue el FAS, y el Proyecto de Integración de Asentamientos Irregulares. En el 2001 aparece le Programa de Desarrollo Municipal, financiado con préstamos extranjeros. El 2003 presenta un relativo aumento en lo ejecutado, que se explica por la inversión realizada para el Proyecto de Saneamiento III; el Proyecto de Desarrollo Municipal,

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Integración de Asentamientos Irregulares, y el Programa de Regulación para el Sector Público.En la Actualidad el Proyecto con mayores recursos es el de Desarrollo Municipal.

iii. Cooperación Internacional

A los comienzos de la Oficina este departamento llevaba el nombre de Asistencia Técnica.Sus cometidos estaban relacionados con la programación y coordinación en la asistencia que ofrecen gobiernos y organismos internacionales.Dentro de sus funciones se destacaba, la evaluación y presentación de los proyectos para su financiación por parte de NNUU; también la recepción y tramitación de becas de perfeccionamiento técnico, otorgada por organismos, como por países extranjeros.Entre las actividades a destacar del departamento en 1974, está la recepción de solicitudes de inversión al amparo de las leyes del momento, de Promoción Industrial y de Inversiones Extranjeras. También, elaborar un proyecto de reorganización del sector en la OPP, y buscar relacionarla con unidades de Cooperación Técnica de otros órganos del Estado. Dentro de otras tareas a cumplir, estuvo la de control del cumplimiento de la cifra indicativa de planificación del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).En la era SEPLACODI, no hay testimonios específicos sobre la elaboración de este departamento, sin embargo se destaca la cooperación brindada por países extranjeros a los funcionarios, como lo atestiguan las entrevistas realizadas – Steneri - sobre el tema de capacitación.

El programa de Becas se mantiene hasta la actualidad, siendo una forma de capacitación para jóvenes profesionales. También otorga recursos el Fondo De Las Américas, mediante el llamado a concurso de proyectos presentados por Instituciones, con variadas temáticas.

Las naciones que al 2005 prestaban cooperación en diferentes proyectos fueron España, Japón y Corea. La cooperación de los organismos internacionales estuvo a cargo de la Unión Europea, el PNUD, Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) y la Organización de Estados Americanos (OEA).

Se destacan los programas apoyados por la Unión Europea62:- Programa de Fortalecimiento de las Artes, Artesanías y Oficios en Uruguay (PAOF)- Programa de Apoyo Integral a los Sectores Sociales más necesitados de la Periferia

Urbana de Montevideo (PAPPUM)- Mejoramiento Ambiental y Desarrollo Sostenible de la Zona Oeste de la ciudad de

Montevideo (ZOM).- Programa de Apoyo al Sector Semillas (DINASEM)- Apoyo a la Comisión Sectorial de MERCOSUR (OPP)- Apoyo al Parlamento Uruguayo- Programa de Desarrollo Social de las Zonas más pobres del Norte de Uruguay

(PRODENOR)- Proyecto de Modernización de la Dirección General Impositiva de ROU- Proyecto de Desarrollo Tecnológico en Sectores Claves de la Economía Uruguaya

(Udelar)- Fue aprobado el último proyecto del ciclo dedicado a pequeñas y medianas empresas

(PACPYMES)

62 Memoria Anual 2005, OPP.

41

En el 2007, el Departamento de Cooperación Internacional, se transforma en el Instituto de Cooperación Internacional (ICI), pasando a depender no solo de OPP, sino también del Ministerio de Relaciones Exteriores. Los cometidos serán los mismos, coordinación, supervisión y seguimiento de la cooperación que tiene a cargo planes de desarrollo para el país.Según la Memoria de este año, firma un nuevo Marco de Cooperación 2007 - 2010, que establece los cuatro componentes en los cuales se enmarcará la acción del Sistema de Naciones Unidas:

- Desarrollo basado en el conocimiento y la diversificación productiva.- Desarrollo ambientalmente sustentable.- Lucha contra la pobreza y la inequidad.- Fortalecimiento de la gobernabilidad democrática nacional y local.

Se mantiene la cooperación financiera de España, Japón y Corea. Aparece la colaboración de la República Popular de China, con un préstamo no reembolsable (u$ 2.500.000).Con Chile se realizaron seminarios y talleres de Capacitación, por lo tanto se entiende como cooperación en conocimiento. La Unión Europea sigue siendo el apoyo más importante en cooperación financiera, se aprueba el Proyecto Integra, perteneciente al Programa Cohesión Social y Territorial.Naciones Unidas aparece con el proyecto UnaONU.

Este Departamento hoy con grado de Instituto, no presentó grandes cambios en el transcurso de la historia de la OPP. La Oficina fue el organismo garante al momento de pedir préstamos al extranjero, solicitar financiamientos contra proyectos, tanto por su solidez institucional como técnica, por el prestigio y confianza que ha representado ante los organismos internacionales, como países cooperadores. Cooperación Internacional en todo momento ha sido el departamento encargado de estas actividades, y ha permanecido dentro de las mismas funciones desde que se creo. En la entrevista realizada al Dr. Conrado Ramos, explicita: “que se terminan los préstamos externos, y cae Planeamiento.”

iv. Planes Nacionales, Regionales y Sectoriales

De lo observado en los puntos anteriores, se va a poder discriminar cuales fueron los proyectos nacionales, cuando se empezó a realizar por región, o localidad, y finalmente los sectoriales. Todo esto son indicadores de la propia evolución en materia de planificación y como se fue adaptando a las demandas, y a su contexto histórico.

1. NACIONALES

El primer Plan Nacional Desarrollo, fue elaborado por la CIDE, correspondiente al período 1965 – 1974. El mismo constituyó los cimientos de varios emprendimientos tanto productivos, como la institucionalización de la Oficina, su diseño y sus cometidos.Este plan trató como principal problema el estancamiento que presentaba el país, el cambio de modelo económico, más la puesta en marcha de varias reformas a nivel institucional, sectorial, etc.

El Plan Nacional de Desarrollo 1973 – 1977 presentó los siguientes lineamientos:

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“Siendo el Desarrollo Económico un proceso, se requiere un sistema continuo de evaluación y control de la ejecución y revisión de los planes y programas para orientarlos hacia los objetivos y fines nacionales perseguidos. Es propósito del Plan, entonces, no sólo complementar y ajustar el presente documento, sino instrumentar un mecanismo eficiente de supervisión y evaluación regular del cumplimiento de las metas propuestas y un proceso de revisión anual del conjunto del Plan para adaptar sus objetivos e instrumentos a la realidad cambiante del país.(…) En definitiva, el Plan y luego el proceso de planificación, permitirán que se concreten no sólo la adhesión de los distintos sectores de la población a los grandes objetivos nacionales, sino también, las formas de su participación en el esfuerzo colectivo para alcanzarlos.” 63

La idea de la planificación era fuertemente defendida, con intenciones reales de alcanzarla, principalmente en el período en el que fue ejecutado este Plan, en la era SEPLACODI.

“El Plan de Desarrollo persigue cuatro objetivos claramente definidos: crecimiento del ingreso por habitante, de la ocupación, de las reservas internacionales y una mejor distribución del ingreso.” 64

“En primer lugar el Plan expresa en forma ordenada y sistemática una proyección, en lo posible cuantificada, de la futura evolución global y sectorial de la economía uruguaya. (…) En segundo lugar, el Plan establece las metas del Sector Público con carácter imperativo, definiendo así en la forma más precisa posible la evolución futura de una parte importante de la economía uruguaya. En tercer lugar, el Plan reconoce simultáneamente la escasez relativa de recursos productivos frente a las múltiples posibilidades de inversión y la necesidad de maximizar los resultados que puedan recogerse de una política de estímulos por parte del Estado. Por ello es necesario diseñar una estrategia de desarrollo global que defina los Sectores prioritarios y permita canalizar hacia ellos el apoyo estatal, a fin de orientar en esa dirección las decisiones de la actividad privada. El Plan es entonces de carácter indicativo para el Sector Privado y esa óptica se pone énfasis en el sector exportador, tanto agropecuario como industrial, así como en las ramas fuertemente dinamizadoras de la actividad interna.” 65

También conforme lo expuesto por los cónclaves, no se pudo llegar a dichos objetivos, lo que hizo que se realizara un ajuste a las políticas implementadas, en la gestión de un nuevo Plan.

II Plan Nacional de Desarrollo 1977-1982

Este Plan en realidad es una recopilación de información como de lineamientos propuestos en los distintos Cónclaves Gubernamentales que se realizaron.En el mismo ratifica las distintas posiciones que fue tomando el gobierno, puntualizando los siguientes objetivos, manteniendo la coherencia presentada en los Cónclaves:“ - Las políticas de largo plazo, tanto globales como específicas para los diferentes sectores, que integran la actividad de la Nación; y

- Las bases primordiales para una correcta orientación de las políticas sectoriales de corto y mediano plazo.

Quedó así definido el II Plan Nacional de Desarrollo sobre las bases siguientes:

- La continuación de la política económica y social iniciada en el Plan 1973-1977;- La reafirmación de sus principios básicos ; y

63 Plan Nacional de Desarrollo 1973- 1977 2ª Edición, Tomo I, Pág. 9.64 Ob. Cit. Pág, Pág. 20.65 Ob. Cit. Pág. 23.

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- La confirmación de pautas aprobadas en los Cónclaves Gubernamentales y el mantenimiento de su vigencia.”66

También se reflejo en este plan, una política para la consolidación de la Soberanía de la Nación: “Plantear como objetivo la consolidación de la soberanía nacional en todo el territorio, implica la necesidad de una política que logre la afirmación cultural y política de la población fronteriza, su desarrollo económico y su estabilización espacial. Ello lleva implícita una política de descentralización, dada la falta de centros de entidad, en la faja fronteriza.”67

Se puede inferir que esta concepción en aplicar una política soberana en el territorio, llevó a la concreción de los planes regionales, tanto en Bella Unión, como el grupo Tacuarembo – Rivera.

Por último se concluye en dicho Plan: “ - Se debe considerar al país como una sola región geográfica. No obstante ello y a efectos de atender al logro de objetivos y metas a nivel de áreas – programas, se hace necesario definir una política de regionalización interna. Ello posibilitaría la asignación de funciones a las diferentes comisiones existentes, agrupándolas cuando correspondiera, coordinándolas y haciéndolas actuar en conjunto, eliminando las falencias que presente la acción del Estado a nivel regional. (..) - Reiterar que hasta tanto no se tome definición política sobre el particular, se intensifique la coordinación con la SEPLACODI de las actividades de los organismos o comisiones que están actuando en Desarrollo Regional.”68

2. REGIONALES

Plan General de Desarrollo Regional

- Grupo de Trabajo permanente para el Desarrollo del Area Tacuarembó – Rivera

Se forma este grupo el 4 de julio de 1979, por el Decreto 387, con el fin de planificar el desarrollo de los recursos naturales renovables para dichos departamentos. El mismo se basa en los fundamentos del Plan de Desarrollo Integral.

Se destacan dentro de los distintos emprendimientos para el Sector Primario:- Proyecto de Desarrollo Lechero en Rivera, se instala a mediados de 1983, una

unidad experimental productora de leche, con apoyo de la intendencia.- Proyecto de almacenaje de granos, subzonas: Vichadero y Villa Ansina.- Sub- proyecto Granjero: apoyo al pequeño productor- Proyecto Granjero, Rivera: Se comienza a implementar en octubre de 1984, en

Cerro Pelado, Vichadero y Minas de Corrales. Se financia con Rentas Generales.- Infraestructura de apoyo: maquinaria y técnicos.- Agroindustrias: Se apoya la instauración de agroindustrias de iniciativa privada

como municipalEl Grupo también tuvo injerencia, a nivel de mejoras en el Sector Vial, Energía, Comunicaciones, para realizar los objetivos de dicho plan. También hubo un importante

66 II Plan Nacional de Desarrollo, SEPLACODI, Pág. 4.67 Ob. Cit, Pág. 59.68 Ob. Cit. Pág. 60.

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apoyo al sector social, especialmente a la parte educativa. Uno de los mayores logros en Rivera fue el Plan Granjero.

- Unidad Vértice Noroeste (VERNO)

La experiencia brindada por el VERNO, cumple la mayoría de los requisitos cuando se habla de la implementación de un plan de desarrollo regional. Los logros obtenidos por este emprendimiento, aportan rica información con respecto a la coordinación y participación de los sectores involucrados, y confirman la existencia de una experiencia en planeamiento regional exitosa, en nuestro país. Seguramente que hay más de un factor que explican estos resultados.Para analizar este período, se cuenta con el aporte del Gral.(R) Angel Bertolotti, encargado de la implementación y ejecución de dicho Plan.“..me designan, mi general, en el año ‘84 me dice, yo era jefe del grupo de artillería 3, Unidad que había fundado en Paso de los Toros, (..)y me dijo en el mes de enero, bueno prepárese para relevar su Unidad (..)la única división del ejército - Nº 3 - en el interior del país que se encargó o que tomó muy en serio esas misiones que las Fuerzas Armadas en el gobierno militar o en el gobierno cívico-militar como se llamaba en aquel momento, se habían autoasignado, era el desarrollo, se le daba una importancia tremenda al desarrollo, y entre todos los ámbitos culturales, el ejército construía escuelas, hacía caminos, colaboraba con las asociaciones rurales, venía a hablar con los ministros, el de ganadería, el de economía, el de transporte si se rompía un puente, eran gestores vamos a decirle de la actividad conjuntamente con los Intendentes a nivel regional.”

La Unidad Ejecutora VERNO, comienza a operar formalmente a partir del 10 de abril de 1985. Sin embargo la puesta en marcha, se inicia en el ’84 conforme lo explicita Bertolotti.“..en la División de ejército 3, se había generado por los años ‘78, ‘77, por ahí, un plan de desarrollo, que se llamaba, un plan, no era de desarrollo, era de coordinación ejecutiva más que nada de gestión, que se llamaba el plan NORIONE, (..) El Gral. Comandante de división tenía relación directa con todos los jefes de policía por que la organización política no era la misma que ahora, la autonomía de los intendentes no era tal, porque eran Coroneles, ¿qué Intendente?, ¿quién se iba a meter con el Gral. o decirle yo soy autónomo?, nadie. Además estaba organizado así, para que fueran dependientes, como un programa de desarrollo regional.”

“Bueno, resultado que SEPLACODI, en el año ‘84 se da cuenta, de que bueno, las demandas locales empiezan a manifestarse como para poder llevar adelante proyectos de desarrollo como tipo, Focos de desarrollo económico, entonces esos focos de desarrollo, uno el primero de todos que aparece institucionalmente en el sector público es el de Bella Unión, y ahí es donde se forma la unidad ejecutora Vértice Noroeste..(..) y se formó …cómo? Por un decreto presidencial que lo firmó el presidente Alvarez, y el director de SEPLACODI, era Aranco, el General Aranco, y nombraron a un Director de Verno de la Unidad ejecutora Verno, de la unidad Vértice Noroeste, no era ejecutora, porque tampoco tenía, podía manejar dinero, no había una ley de organización de financiero contable, administrativo y financiero contable, que le permitiera, no obstante era el último año del gobierno cívico-militar, va, ya militar total, porque estaba Alvarez, todos los gestores, todos los intendentes y todos los jefes de policía eran todos, salvo los ministros, eran todos militares.”

Los recursos para poner en marcha este proyecto, fueron por parte del BID, pero también participaron fondos con contrapartida local.

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Si bien existían varias cooperativas de producción en dicha zona, necesitaban un apoyo técnico, como de infraestructura, obras de caminería y de electrificación para lograr que la zona creciera. Las cooperativas reconocidas hasta el día de hoy, son CALPICA, CALVINOR, CALAGUA, CALNU. Se concretaron sistemas de riego para CALPICA, paking y cultivo de viñedos para CALVINOR, y la construcción de una estación experimental y el cultivo de espárragos para CALAGUA. Hay que destacar dos etapas del VERNO, la primera que tiene que ver con la impronta mencionada y que va de 1984 a 1986. La segunda comienza en 1987, comenzando con varios proyectos como ser: el sector Apícola, más planes para obras de Riego, Equipamientos y maquinaria, y un plan de cultivos. Pero lo relevante de esta segunda etapa, es que se implementa el Plan Director de Bella Unión. El mismo se crea con el fin de seguir con el diagnóstico y evaluación, no concretada por los tiempos exigidos por el Plan General de Desarrollo Regional.

Este plan se distinguió por una coordinación los sectores, de la comunidad. La meta no era solo el crecimiento económico, sino el desarrollo social. Bertolotti lo define de la siguiente manera: “El plan director consiste en todo lo que tiene que tener un plan director, tiene que tener el desarrollo de todas las infraestructuras, infraestructuras de caminería principal, caminería secundaria, caminería accesoria, caminería de acceso y caminería rodoviaria, tiene que tener toda la infraestructura cultural, desde el jardín de infantes, primaria, secundaria, y cual es el eslabón, la terciaria, tiene que tener toda la parte de saneamiento, energía, alumbrado, agua potable, el aeropuerto, que estaba acá, donde están las Láminas, donde está el pueblo de las Láminas.”

“ El PDBU (Plan de Desarrollo de Bella Unión) resulta una herramienta fundamental para logra el objetivo básico de un desarrollo regional equilibrado. Se puede decir que es una realidad en marcha e incluso identificar algunos logros, pero queda todo por hacer y esto está condicionado básicamente a la colaboración ágil y efectiva de los distintos organismos estatales participantes, además, de la obtención de fuentes de financiamiento.”69

Se puede afirmar que este Plan de corte regional, principalmente el VERNO, fue un éxito a nivel de planificación. La puesta en marcha de los planes, Director de Bella Unión, como el grupo de trabajo Tacuarembó- Rivera, lograron coordinar distintas áreas, buscando mejorar la calidad de vida de dichas regiones. Como lo caracteriza Steneri, la Oficina tiene esa función tan necesaria, que es ese corte transversal a nivel de organismos estatales, coordinando actividades. Fueron momentos que realmente el planeamiento habría paso al desarrollo.

Visto los logros obtenidos para estas regiones, se le plantea a Bertolotti, las siguientes propuestas: “Después viene Davrieux un día y dice: ‘mire Bertolotti tengo tal problema, el Presidente me dijo que armáramos, lo mismo que usted está haciendo en Bella Unión, lo quiere hacer para el arroz y para la leche.”

A partir de este pedido, comienza un período en donde se desarrollan sectores específicos. Los más importantes, son la Cuenca Lechera y la Cuenca Arrocera. Pero todos estos proyectos fueron fusionados en una Unidad Ejecutora, formada en 1987 la DIPRODE. Una de las explicaciones de porqué se forma esta Unidad, y no sigue estando bajo la órbita de OPP, es que la Oficina es un organismo Asesor, no ejecutor, no debería financiar directamente proyectos, ni contratar para esos proyectos, etc. Por lo tanto la crean como brazo ejecutor, con 69 Memoria Anual, 1987.

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recursos a manejar, con potestad para realizar contrataciones, licitaciones, etc. Más allá que también presente un perfil técnico- asesor.

3. SECTORIALES

Para 1987, se aprueba el préstamo del BID, para comenzar con el proyecto arrocero:“En el transcurso del año adquirieron permanencia las tareas vinculadas a la preparación o coordinación y apoyo a proyectos de desarrollo Sectoriales que se traducen en programas de inversión pública y/o privada que permiten alcanzar los objetivos sectoriales o globales, fijados y en programas de crédito ante organismos internacionales (..) En este sentido fueron aprobados este año por el BID los proyectos de la Cuenca Lechera; Cuenca Arrocera; Fortalecimiento al Sistema de Generación y Transferencia de Tecnología y Sanidad Animal.”70

Cuenca Arrocera El Programa de Desarrollo de la Cuenca Arrocera (Préstamo BID) tiene por objeto la reducción de los costos de la producción y comercialización de arroz en la región este del Uruguay (Cuenca de la Laguna Merín). Dicho Programa se canaliza a través de dos componentes: Caminos Vecinales y Electrificación. El período de ejecución es de 1988 – 1993.

Cuenca Lechera El Programa de la Cuenca Lechera I (Préstamo BID) tiene como objetivo aumentar la eficiencia productiva de los establecimientos lecheros mediante la ejecución de dos subprogramas que comprenden obras de electrificación y reparación de caminos vecinales se ejecuta entre 1988 y 1997. La Cuenca Lechera II, también financiada por el BID, se ejecuta de 1996 al 2001.

v. Sumario

Lo que se ha presentado en el punto evolución funcional, se puede resumir del modo siguiente. En cuanto a la reconstrucción histórica a partir de las Memorias, se destaca:1º Período: La gran inestabilidad política no permitió institucionalizar a la Oficina; sin embargo sí presento calificados recursos humanos provenientes en la mayoría de la CIDE.El diseño de la Oficina se establece tomando como referencia el propio Plan de la CIDE.2º Período: Este período de auge de la OPP- SEPLACODI, pasando a transformarse en los hechos en un Primer Ministerio o ‘Super’ Ministerio. Se destacó por su función de Coordinación, explicitándose la misma en los Conclaves Gubernamentales. Se implementan dos Planes Regionales, el VERNO en Bella Unión, y el Grupo de trabajo Tacuarembó - Rivera. Se formula el II Plan Nacional de Desarrollo 1978 – 1982.3º Período: Se continúa con los proyectos iniciados por SEPLACODI, con la mayoría de las funciones, como la sectorialización en el Planeamiento. Se crea un brazo ejecutor en 1987, la DIPRODE, que funciona como Unidad Ejecutora dependiendo de la Dirección de OPP.Dentro de la misma, se pone en marcha la Cuenca Lechera y la Cuenca Arrocera.En este período comienza la desfiguración funcional de la Oficina, al comenzar 1990 desaparece Planeamiento, se forma el GARE, buscando achicar el Estado. Se implementan muchas políticas de corte neoliberal, mediante grupos o comisiones ‘satélites’. Como ser el FAS y el PRIS.70 Memoria Anual, 1987, Cáp. XII, Pág. 12.

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4º Período: No presenta cambios importantes, se destaca la creación del CEPRE, y la Comisión para la Descentralización. Aparece en este período el Programa de Integración de Asentamientos Irregulares, el Programa de Desarrollo Municipal, y el Programa Regulación del Sector Público. 5º Período: El diagnóstico que realiza el nuevo gobierno, es claro y simple; la Oficina presenta escasos recursos humanos como financieros. Presenta un mayor interés en el área del Planeamiento, y la política prioritaria que hoy tiene a cargo es la Transformación Democrática del Estado.

El segundo item analizado, fue sobre el Departamento de Cooperación Internacional. El mismo no presentó modificaciones en sus cometidos a lo largo de la evolución histórica de la Oficina. Fue fuente permanente del control y seguimiento en la cooperación externa, tanto a nivel financiero como técnico.

El análisis que se hizo a partir de Inversiones, divide a la OPP en dos períodos, uno más de corte productivo hasta 1995 aproximadamente, básicamente por el Desarrollo de la Cuenca Arrocera como Lechera. El Plan VERNO como el GTR, no presentaron tanto costo comparado a las inversiones para las cuencas. En los ’90 comienza un período que se abandona todo lo que tiene que ver con productividad, y los programas con más fuerte inversión tienen un contenido social. Se observa por el Proyecto de Integración de los Asentamientos Irregulares, el Programa de Saneamiento, el FAS, el PRIS, y por último lo relacionado con la política de Descentralización, la inversión para el Programa de Desarrollo Municipal.

El último punto que trata sobre los tipos de planes ejecutados, se logran distinguir tres tipos, que corresponden a determinados períodos históricos. Se cuantifican y describen de la siguiente forma: tres planes Nacionales, el primero hecho por la CIDE (1965- 1974), los otros realizados por OPP (1973 – 1977), y por SEPLACODI (1978 – 1982).Los Planes Regionales fueron dos, El Vértice Noroeste y el Grupo Tacuarembó – Rivera.En cuanto los Sectoriales más importantes también fueron dos: La Cuenca Lechera y La Cuenca Arrocera.

3.3. La Historia contada por sus actores

Una de las fuentes de información más valorada en esta investigación, ha sido la brindada mediante las entrevistas realizadas a personalidades relevantes que cumplieron funciones en la OPP. Con el aporte brindado por ellas, se tratará de reconstruir su historia, o por lo menos parte de ella.La OPP surge como heredera de la CIDE, esto implicó también la herencia del conocimiento generado por esta oficina como los planes nacionales, los diagnósticos sectoriales, entre muchos avances obtenidos a nivel del conocimiento económico y social.Pero también heredó los recursos humanos, la mayoría del plantel, del cuadro técnico pertenecía a la CIDE:“Después la CIDE se transformó en la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, de la cual fui designado sub. Director político en el gobierno que tomó el mando en 1972 . El Director en ese momento fue el Cr. Zerbino, después ministro de economía, y ambos renunciamos cuando el golpe de estado de 1973, esa fue mi vinculación institucional con la CIDE y la OPP, como técnico en la CIDE estuve hasta 1972, y sub. Director político desde 1972 hasta junio de 1973.” Alberto Bensión

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“En un momento la Oficina y la CIDE, las dos fueron integradas por lo más calificado, para lo cual coincidió básicamente dos cosas, que fue una Oficina que se hizo de cero, que la hizo Enrique Iglesias y que fue seleccionando gente, y que en general eligió gente jóven, universitarios, egresados, a varios de ellos los becó, fueron y vinieron, o sea que en la década del ‘60 y bien entrados los ‘70 la Oficina de Planeamiento fue desde el punto de vista técnico, de lo más calificado del sistema político uruguayo,..” Alberto Bensión

Este primer período de OPP, se enmarcó dentro de una fuerte inestabilidad política y social, que afectó también en los lineamientos para poner en ‘marcha’ la Oficina:“..la OPP empezó a funcionar en el ‘67 con el gobierno del Gral. Gestido y tuvo una evolución accidentada en la que claramente hubo marchas y contramarchas que evidenciaron orientaciones de políticas muy diferentes, y me parece que en los cinco años que fueron desde el ‘67 al ‘71 impiden definir una orientación clara de lo que es, eso se puede ver a través de los directores Dr. Luis Faroppa, un viejo profesor de políticas económicas con orientación intervencionista y cepalina, lógicamente batllista, renunció en octubre del ‘67 y fue sustituido por Héctor Luisi (un mes) y después Carlos Manini Ríos hasta febrero del ‘68, Cr. Santiago Antuña en el ‘68, Aquiles lanza y Vegh Villegas, Juan Rodríguez López, Ramón Díaz, Aquiles Lanza,..(..) Tenés a V. Villegas y Ramón Díaz que son de los mas destacados de lo que se podrían llamar liberalismo, neoliberalismo en el Uruguay; tenés a Faroppa que fue de lo más destacado de lo que se podría llamar intervencionismo o planificación, y Rodríguez López, que más bien era un viejo Cr. que vino a la Oficina con una concepción de tenerla con bajo perfil, muy a lo que le pidieran de Presidencia, ministerio, sin ningún ánimo de imponer una percepción propia,..” Alberto Bensión

Esta inestabilidad institucional, no permitió concretar ningún tipo de política a largo plazo, pero también se explica por las diferencias ideológica de los técnicos, que llevaba a ver las funciones de la Oficina de muy distintas maneras. Aparece el primer obstáculo, el conflicto ideológico, frenando acciones y decisiones por parte de su directiva, como del cuerpo técnico.Los integrantes de cada corriente de pensamiento, al momento de cambios en la dirección de la Oficina, al no compartir el mismo enfoque retornaban a su oficina de origen, como es el caso del Cr. Curiel, que al ingresar Ramón Díaz a la dirección, el se retiro de su cargo.

El conflicto político imperante en ese momento, llevó a que el Presidente Pacheco aplicara las Medidas Prontas de Seguridad, y comenzaron los enfrentamientos entre el Parlamento y el Ejecutivo:

“..las prioridades de Pacheco estaban dadas en los ministerios que tenían más responsabilidad o que tenían que responder más directamente, ejemplos: Ministerio de Economía, de Industria, de Ganadería, no la Oficina de Planeamiento que teóricamente tenía más un papel de asesor, de coordinador, y bueno después yo creo que esa inestabilidad, esa rotación, además de la inestabilidad política, la planificación estaba muy discutible, que algunos estuvieran de acuerdo y otros no, entonces tu tenés un V. Villegas, y un Faroppa;..” Alberto Bensión

También en el momento de la búsqueda del formato institucional más correcto, se formó un debate entre los que preferían que fuera un organismo Asesor de la Presidencia, y los que querían que fuera un Ministerio, o ‘super’ Ministerio, por su función de Coordinación.“Uruguay optó como asesor directo del Presidente que no tiene responsabilidad política, que el parlamento no lo puede censurar a diferencia de los ministros, puede llamar para pedir explicaciones, nada más, la Constitución le pide que sea un tipo especializado en estos temas,

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no esta pensado para un político, pide expresamente el artículo, y todo eso le da una característica especial al cargo.” Alberto Bensión

Ahora estamos ante el conflicto institucional que presenta la OPP, y que se podría decir que tiene sus ventajas y desventajas.El Director de OPP, no tiene responsabilidad política, no tiene que rendir cuentas ante al parlamento como sí los Ministros. Sin embargo el cargo tiene como requisito que tenga las condiciones como para ser Ministro. Entonces en los hechos la Constitución le da una potestad, que en la realidad no materializa, porque llega a ser un Asesor de la Presidencia, y está subordinado políticamente ante los Ministros, esto significa que tiene poco movimiento de acción, o mejor dicho de decisión.“Los ministros no van a ir a una mesa a juntarse con un tipo a decir que tienen que hacer y que van a dejar de hacer, lo que no quita que si tiene que reunirse para sacar un decreto o una nueva ley que requieren de la firma de dos o tres ministros no se tengan que reunir, pero no lo van a ser sistemáticamente, y no lo van a hacer todos y hoy incluso, en los gobiernos anteriores se reúnen con el Presidente de la República funcionan con el Consejo de Ministros, con el Presidente, pero es a otro nivel, no es con él , es con el Presidente, se reúnen con el Presidente de la República una vez por semana y no se van a reunir con el Ministro de Planeamiento.” Alberto Bensión

En cuanto a la estructura organizativa y funcional de la Oficina, es formada tomando como referencia el propio Plan de la CIDE, es decir:“..en cada capítulo de los tomos se representa ese resultado del trabajo de esa sección, entonces había un sector agropecuario, en ese sentido fue particular la planificación uruguaya porque nunca hubo un sector agropecuario en la OPP, porque la planificación agropecuaria se la dejó en manos del ministerio de Ganadería, entonces hay una OPYPA, eso es consecuencia de que el ministro de ganadería del gobierno nacionalista que era Wilson Ferreira Aldunate que cuando se creo la CIDE que con su personalidad, este dijo, ‘no espere un poquito, los temas agropecuarios son de mí ministerio’, entonces nunca hubo. Cuando tú hablas de la organización, fíjate tú en el plan, y vas a ver los capítulos coinciden con lo que sería el organigrama de la Oficina de Planeamiento.” Alberto Bensión

“..la OPP es el brazo ejecutor de lo que fue el Plan de la CIDE del año 67, salieron recomendaciones, después se la institucionaliza con la OPP. La OPP tuvo corta vida en la democracia, porque enseguida vino el golpe militar, así que por definición la OPP empezó a funcionar en el gobierno militar y lo que se hacía, todos los funcionarios que habían eran de ex - CIDE que trataban de, el Capítulo agropecuario implementarlo, el Capítulo industrial implementarlo, bueno, eso llega a la democracia.” Carlos Steneri

En 1970 la Dirección estaba a cargo de Ramón Díaz, y la Oficina presentó los siguientes lineamientos contados por el Sub. Director del momento, el Sr. Ramiro Rodríguez Villamil:“Nosotros habíamos establecido entonces un acuerdo ministerial, como la Oficina tenía un rango de ministerio teníamos todos los lunes a las cinco de la tarde reunión con el Presidente. Lo nuestro era una consulta semanal con expedientes que los llevaba yo debajo del brazo y consistía la reunión en una entrevista directa con el Presidente sin los ministros, el Presidente era el puente con cada uno de los ministros y nosotros traíamos puntos muy concretos a definir,..” Ramiro Rodríguez Villamil

Los malos hábitos políticos, las malas gestiones, impedían institucionalizar las técnicas que promulgaba tanto la Oficina como sus técnicos:

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“El rol que se fijó en el corto plazo en la Oficina, que yo trabajé que lo fijó Ramón Díaz con el acuerdo del Presidente, fue el de hacer la Rendición de Cuentas de esos años ‘70, año pre- electoral, última rendición, una efectiva rendición de cuenta, es decir un Balance de Ejecución Presupuestal y tratar de evitar lo que hasta entonces había sido, eran grandes leyes en las que sabiendo que había que votarlas, porque hay plazos institucionales, se aprovechaban para ponerles grandes cosas que no tenían que ver ni con el presupuesto, ni con el planeamiento, se aprovechaba, había una gran práctica política habitual de dedicarles a las rendiciones de ponerles ajustes,.(..) Nosotros tratamos de safarle al perfil político, de hacer aquel ejercicio de planeamiento y presupuesto, de hacer algo técnico, tecnocrático, substrayéndonos de las presiones políticas pero no lo logramos. Como resultado de eso el 26 de octubre del ‘70, teníamos ya 565 artículos y así salió la rendición de cuentas, y atrás salimos nosotros que presentamos renuncia porque eso había sido desvirtuar por completo el rol que nosotros habíamos tratado de dar,..” Ramiro Rodríguez Villamil

En cuanto a la organización como a la función de la Oficina:“..nosotros lo que establecimos fue una coordinación, también teníamos una reunión semanalmente con Anichini (Div. Planeamiento) y Zerbino (Div. Presupuesto), que eran los jefes de las dos columnas y ellos traían los informes internos de las dos subdivisiones y se notaba, había avances.” (…)“el plantel de funcionarios no pasaba las 100 personas, no se que pasa ahora, pero había un altísimo porcentaje de profesionales universitarios eran 85 o 90” Ramiro Rodríguez Villamil

La gestión de corte ‘liberal’ concluye su experiencia en la Oficina, y en el planeamiento de la siguiente forma:

“Lo vimos como algo hacia donde marchar y vimos con la experiencia del día a día que era muy difícil institucionalizar porque las cabezas no estaban preparadas, los ministros eran todos políticos y en las oficinas técnicas habían algunos contadores, ingenieros, pero cuando llegáramos a la cabeza teníamos el fuerte lobby funcionarial y a la vista está que nuestra experiencia no tuvo mucho resultado.” Ramiro Rodríguez Villamil

En 1973 se producen grandes cambios institucionales al ingresar los militares al gobierno, sin embargo recién en 1976 la Oficina pasa a llamarse SEPLACODI.“Aunque entre medio tuvo ese cambio que se plantea que en el año 1976 pasó a ser SEPLACODI pero la organización interna de la Oficina no cambió de lo que es típicamente la OPP. Lo que cambió en el período del 76 y parte de 1985 (..), que apareció la oficina era la DINARP que reflejaba el tema de la difusión y en general funcionó casi como una repartición separada pero dependiendo de los mismos jerarcas. O sea que la OPP siguió trabajando con sus departamentos y sus sectores y dado que pasaba a ser planeamiento, y la coordinación siempre fue, y difusión se quedó aparte en una oficina que dependía del mismo jerarca pero tenía de todas maneras un director propio, que funcionaba incluso en otro local.” Ariel Davrieux

Para el Ec. Carlos Steneri, la denominación Coordinación tuvo un peso importante, elevándola a Primer Ministerio:“Y sí , porque era la Secretaría de Planificación Coordinación. Coordinación quiere decir que era Primer Ministerio, los coordinaba a todos, después lo de difusión era que la SEPRIME que está hoy en Presidencia se lo pusieron, pero eso en definitiva, no servía para nada, pero lo mas duro era la coordinación, no había Ministro que al sacar un Decreto no pasara, no por los militares, en definitiva, que no pasara por los técnicos, que eran filtros.

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Los agarraba Davrieux a los Decretos, no, está mal, esto no sirve, se hicieron reformas en la Seguridad Social de aquel momento”

“..la OPP ya en el período militar había agregado otras dependencias y luego se fueron agregando, entonces ahí vienen las otras dependencias que no formaban el cuerpo de la OPP que era la unidad ejecutora, pero la OPP era más que una unidad ejecutora. En primer lugar en el período militar se pasó la dependencia de la división de estadística o el INE a depender técnicamente, con una dependencia muy laxa en el sentido que no era un jerarca que le diera órdenes al otro, sino que le designaba y era el contacto, era el contacto para no tener contacto directo con el presidente.(..) Durante el período militar se habían integrado comisiones, una para el Vértice Noroeste en Bella Unión y otra para el área preferencial, Tacuarembó - Rivera, se decía, para líneas de desarrollo preferenciales en el sentido que eran áreas muy atrasadas, que no tenían caminos y puentes sobre el Río Negro, estaban muy aisladas.” Ariel Davrieux

Otro hecho a destacar, fue la vinculación entre la SEPLACODI y las intendencias. La Secretaría presentó una función prácticamente de ‘mesa central’, tanto en la organización o administración, como en la dirección de las intendencias:“Así que la SEPLACODI se pensó en algo como secretaría, como algo que fuera más que asesor, en el sentido de que la coordinación tomara mayor peso y no sólo asesorara sino que prácticamente diera instrucciones. (..) prácticamente el secretario de SEPLACODI le daba órdenes a los intendentes. Estaba muy centralizado entonces. El efecto fue que en el ‘85 decidieron que nada con la OPP porque era inclusive militar y las intendencias en principio se alejaron un par de años de la Oficina de Planeamiento..” Ariel Davrieux

En cuanto al nivel macro, a la gestión para el gobierno nacional, la participación de SEPLACODI fue vista de la siguiente manera:“La importancia en la gestión económica no fue muy importante porque realmente en la medida que había un militar no era especialista en temas económicos, entonces el tema economía lo manejaba más bien Economía y el Banco Central. De hecho después cuando cesó el equipo económico que estuvo más tiempo, que fue el de Arismendi en Economía y Gil en Banco Central asume en el Banco Central Puppo que había estado seis meses en Planeamiento y en Economía Julio Méndez, entonces era gente que sabía más de economía que los jerarcas de planeamiento. (..)La gente estaba y los informes cuando se les pedía los tenían. Pero digamos que en la parte de la gestión económica los jerarcas eran bien de Economía y Banco Central.” Ariel Davrieux

Seguramente que los entendidos en el tema económico hayan sido tanto el ministro de Economía, como el Director del BCU, pero estos ‘especialistas’ eran nombrados por los militares, y ‘auditados’ en los Cónclaves, por lo que la última palabra en cuanto materia económica y va a ser de los Militares ‘asesorados’, entiéndase la SEPLACODI.

El Ec. Carlos Steneri aporta su visión con respecto al papel que tuvo la SEPLACODI:“Y en época de los militares, obviamente que OPP llamado SEPLACODI actuaba de Primer Ministro. El militar que estaba ahí era el Primer Ministro y todos los Ministros que estaban, el Gabinete se reunía una vez por semana, el equipo económico o lo que fuera, se reunía en SEPLACODI, había que ir a SEPLACODI, el General que era el Director hacía ir a los Ministros, supongamos, si era un tema agropecuario, iba el Ministro de Agricultura, con el Ministro de Economía, para decidir, un impuesto al sector agropecuario, pero se reunían ahí. Ahí tenían que arreglar o arreglar. (..)No digo que estuviera bien o estuviera mal, pero funcionaba como un Primer Ministerio. Entonces, y bueno si vos acá estás hablando del

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quiebre, si hubo un momento en que la Oficina de Planeamiento funcionó para mal o para bien como Primer Ministerio, con Jefe de Gabinete el Director de la OPP fue en la época militar.”

Las ‘puestas a punto’, la materialización formal de esta Coordinación llevada a cabo por SEPLACODI, se daba en los distintos Cónclaves realizados. Sobre esta modalidad Steneri observa:“Iban los Ministros e iba una cosa que era rara, que era sui generis. Los militares tenían como una especie de Parlamento, La Junta de Comandantes en Jefe, como un grupo de Coroneles. Coroneles que antes se habían dividido. Bueno, se le decía, usted se dedica a la cuestión de Energía, otro se dedica a la parte de Infraestructura, y ellos opinaban. (..)Entonces era una cosa sui generis, porque estaban todos los Generales, todos, la Junta de Oficiales, era la Junta de Generales Oficiales, todos, los Ministros y los técnicos de SEPLACODI. Entonces se sentaban en una herradura los Ministros con los Generales, el Presidente de turno, el de ese momento, yo estuve cuando estaba Alvarez, y los técnicos atrás, fuera de la herradura, cuando hacían una pregunta, tal cosa, por qué pasa tal otra, y ahí decidían. Digo, era una cosa que duraba dos o tres días, que mas bien era como una especie de puesta a punto, de verle la cara a todos y supongo yo, mirado con la perspectiva de retorcerle el brazo a alguno, porque entre los militares no había unanimidad, había militares por ejemplo Raymundez que estaba en la Presidencia del Banco República que tenía diferencia en materia de política económica con el Ministro de Economía, y entonces lo llevaban ahí..(..) el Ministro tenía razón porque estaba apoyado por el Presidente. Todos los Ministros, los que estaban, estaban apoyados por el Presidente porque sino no hubieran estado. Después, el Presidente no podía echar al General, entonces llegaban ahí, lo examinaban, lo discutían y prum, le partían el brazo.”

Por último, se confirma el protagonismo de la SEPLACODI, tomando como dato que el equipo económico se reunía en dicha Oficina:

“..otra cosa interesante que ahora me acuerdo, que ahora se perdió: el equipo económico, que es una figura que tiene sus subidas y bajadas, que funcionó en la época militar y en la época de la democracia. En la época militar era porque se inició, porque el equipo económico que era Banco Central, Banco República y Ministro de Economía, se reunían en la sede de acá, de OPP de SEPLACODI. Cuando se volvió a la democracia se sigue haciendo, se reúnen en el Ministerio de Economía, Ministro de Economía, Director de OPP, Banco Central y Banco República. Eso fue en la democracia. Hoy ya no se reúnen más.” Carlos Steneri

“Entre el ‘83 y el ‘84 fue, digamos, para ponerlo entre comillas, fue el momento estelar de OPP. No pasaba nada si no se pasa por ahí y estaba todo el equipo técnico. Los mejores técnicos que había en aquella generación de economistas, que no eran tantos, estaban en SEPLACODI empezando por Davrieux, Caumónt, Favaro, Alejandro Ramos, Rosario Mederos. Toda la generación de economistas que en aquellos momentos tenían entre 30 y 40 años, salvo Davrieux, estaban en SEPLACODI que venían ya de OPP” Carlos Steneri

El capital técnico que presentaba la OPP, se puede comparar a los inicios de la CIDE, donde hubo un fuerte interés por parte de jóvenes universitarios en integrar la Oficina de Planeamiento:

“Todos empezaron, salían de facultad, yo era profesor y mis estudiantes querían, hacíamos un llamado para diez y se presentaban treinta, elegíamos a los diez mejores, porque la gente quería ir a trabajar a la OPP. Después algunos se quedaron, otros se fueron, pero era como

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una especie de net work de economistas, sobre todo cuando la profesión de economista no tenía todavía posibilidades de expandirse al sector privado, era casi todo público, entonces, los chicos querían ir a OPP. Habían tenido a Davrieux profesor, estaba toda la mística, vamos a OPP. Así que yo diría que fue siempre, la OPP tuvo una impronta más técnica que política.“ Carlos Steneri

Aparte de elegir a los mejores estudiantes o egresados universitarios mediante Concurso, la capacitación de los mismos continuaba bajo una política de formación en el extranjero:“Querían imitar lo que hacía Chile, la Universidad de Chile y la Universidad Católica de Chile tenían un gran programa de mandar gente al exterior y a su vez tenían convenios con universidades americanas, que venían profesores de universidades americanas a dar clases a la Chile y a la Católica, cosa que acá no había. (..)El programa de enviar empleados públicos empezó a mediados de 1974. Estaba financiado por la AID (Agencia Internacional de Desarrollo) que depende del Dpto. de Estado de Estados Unidos. En ese programa se fueron a entrenar economistas, ingenieros agrónomos, y veterinarios. Se iba a las Universidades con las cuales tenía algún convenio. En mi caso se me ofreció ir a Campinhas (San Pablo), Universidad de Chicago y Universidad de Minessota. Elegí Chicago pues me pareció la más prestigiosa. Ahí fuimos con Jorge Caumont el día 1 de enero de 1975. Otros colegas, un par de años después optaron por Vanderbilt University en Tenesee y la Universidad de Iowa, en la ciudad de Ames en el estado de Iowa. Economistas habremos sido menos de una docena. Ingenieros Agrónomos muchos más , quizás una veintena. La mayoría fueron a la Universidad de Wisconsin en Madison y la Universidad de Texas AM, en San Antonio. Muchos de los científicos que trabajan en el INIA actualmente pertenecen a esa generación. Pueden ser que hayan ido de otras profesiones, pero lo desconozco .Ese programa financiado por la AID terminó a mediados de los ochenta. En paralelo, el BCU comenzó a becar profesionales que trabajaban en esa institución a Universidades de USA y Europa. Habrá sido alrededor de una docena. Es así que jerarcas actuales, Bergara – Sub. de Economía se entrenó en Berkeley, el futuro presidente del BHU Polgar en Georgetown University en USA, Masoller integrante de la asesoría macroeconómica del MEF en la Universidad de California en Los Angeles, Humberto Dellamea (ex gerente de Política Económica del BCU) en la U. de Lovaina en Bélgica. También el ex superintendente de Entidades Financieras Barran. “ Carlos Steneri

Conforme lo citado por Steneri, se observa que esta política de formación, tiene sus resultados hasta en la actualidad, ya que los técnicos más representativos del Estado, han sido capacitados en ese período. Por lo tanto, hoy se usufructúan los efectos de una política de hace 25 o 30 años.

Otro punto, es la descripción y funcionamiento de la Comisión de Planeamiento, creada por la Constitución y que deliberó en los comienzos de la Oficina, es llamada nuevamente a sesionar en el ’85, en sintonía con la vuelta a la democracia.Estos encuentros no son sistemáticos, sino que es llamada para tratar temas puntuales. En este período donde se empiezan a formar variadas comisiones sectoriales, la Oficina tiene un conocimiento general tanto de programas como de recursos a utilizar.Por lo tanto, se observa que el Director de Planeamiento que preside la Comisión, logra coordinar como asesorar en varios temas, ya que contaba con bastante información de los distintos sectores de la economía. Este período llevado adelante por el Cr. Davrieux, representó la época en la cual la OPP tuvo una relevancia importante cumpliendo con algunos de sus cometidos fundamentales, por lo pronto el de asesoramiento y control presupuestal. “Y el equipo económico lo integra el director de Planeamiento. Habían comisiones en diversas áreas y en todo estaba Planeamiento y entonces como tenía conocimiento de los

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recursos, tenía esto, tenía lo otro terminaba teniendo una influencia mayor de lo que supone cuando le pregunta lo que opina. Terminaba asesorando y coordinando en las tareas y por eso en algún sentido algunos hablaban de superministerio, pero en realidad lo que se hacía era coordinar tareas en la medida que uno está más informado que los otros tiene más influencia. Si no está más informado que los otros, no resuelven nada, el que resuelve todo es el poder ejecutivo. Planeamiento no resuelve nada, el decía que había que hacer esto, pero si el ministro no se convencía no se hacía.(..) Entonces estando en presupuesto, estando en economía, estando en inversiones, estando en las intendencias, terminaba teniendo una visión más general que todos los ministros. Entonces los ministros decían “yo quiero hacer esto” y le decían “pero esto requiere tales recursos, y no hay” o “esto otro lo queremos hacer”, y bueno “así no se puede hacer” al no haber tomado formación jurídica se le decía “esto la constitución dice que no se puede hacer”. Ariel Davrieux

Se puede concluir sobre este punto, que existió una buena gestión en Planeamiento, al centralizar bastante información produciendo una mayor coordinación, entre Ministerios, Intendencias, diversos Sectores, aparte del conocimiento presupuestal asignado al ámbito público. Para este período funcionó por lo menos, una parte de sus cometidos sin existir un intervencionismo económico de Estado.

La mayoría de los entrevistados realzaron la gestión del Cr. Ariel Davrieux, por su capacidad en cuanto conocimiento, como su manejo y entendimiento de su cargo.Estando en Democracia, el primer período de gestión a cargo de Davrieux, cumplió un protagonismo importante la Oficina.Esto se puede explicar por la herencia dejada por SEPLACODI, en cuanto funcionamiento y centralización en muchos aspectos, como en el conocimiento, la memoria institucional, y técnica del Director.“Y ahí Davrieux, se sentaba a la derecha del Ministro de turno, porque Davrieux era el que llevaba el presupuesto y la caja. No tan sólo llevaba, presupuestaba, controlaba la ejecución presupuestal, lo cual, casi nada. Entonces era los ojos y oídos del Ministro, de cómo andaba la caja y como iba el presupuesto, que tal Ministerio se pasó, que está de vivo, tal Empresa Pública está por debajo del target que le pusieron y está gastando de más y pun, pan. Eso, hasta fue, hasta el gobierno anterior. Bensión con Davrieux, Alfie con Davrieux. En el gobierno anterior Mosca con Davrieux. En el gobierno blanco, no tanto, porque el Ministro que era Posadas, no sé cuanta bolilla le daba a OPP, que era Cat, pero en el ‘86-‘90 Zerbino-Davrieux, un solo corazón. Estaba ahí y llamaba por teléfono y che, con la UTE tal cosa, qué pasa? Vimos el resultado de este mes, que pun, qué te pasó? No, que tuve que prender la central... Así era.” Carlos Steneri

La creación de DIPRODE es en 1987, y tiene como cimientos tanto el VERNO como el grupo Tacuarembó- Rivera. En el gobierno del Dr. Julio María Sanguinetti, se instrumenta el mismo plan de estas experiencias, pero para el Sector Lechero, y la Cuenca Arrocera.

Los dos departamentos más relevantes en la OPP, fueron Presupuesto y Planeamiento como lo estipula el origen de la Oficina. Se observa el quiebre de este diseño a nivel funcional como organizacional en 1990, con el gobierno del Dr. Luis Alberto Lacalle.

“Entonces la organización básica era de dos grandes departamentos, uno que era de planeamiento y otro de presupuesto y se prolongó hasta el año ‘90 que fue modificado por un decreto en el período del Dr. Lacalle, que se pasó a tener organizaciones (comisiones) el departamento pero en gran número, separando en departamento de presupuesto en tres básicamente y el departamento de planeamiento desapareció como tal.(..) ..en el período del

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Dr. Lacalle se crearon más 14 comisiones. Dependiendo de ellas, entre ellas la Comisión sectorial del MERCOSUR y bueno, la gran conversión del ciclo fue que todas esas comisiones, las que no estaban muy en línea con planeamiento, la Comisión de la Laguna Merín, que termina siendo una tarea binacional con Brasil no tiene mucho sentido que estuviera ahí porque dependía de relaciones exteriores, la del puente Colonia – Bs. As, esas comisiones se desactivaron y se incorporaron tareas de DIPRODE. Luego empezamos a crear comisión para ejecución de todas las comisiones.(..) Y se crearon así una especie de actividades especialistas para el caso, “ad hoc”, que una vez terminada la tarea y encontrado que podía ejercerlo otro, lo tomaba otro. Como era el puente Colonia – Bs.As., pasó al Ministerio de Transporte. El desarrollo de la Laguna Merín había venido de Transporte y volvió a Transporte, el desarrollo o la atención de asentamientos irregulares pasó ahora a Vivienda. Digamos que se creó como un cambio que cuando había una tarea que no estaba prevista en los Ministerios a veces se lo cargaba a Planeamiento y luego se lo derivaba al Ministerio que correspondía. (..) Mantienen los departamentos separados, no hay más como hubo un jefe hasta el ‘89 de presupuesto, por ejemplo, en realidad fue hasta el ‘90, el primer semestre del Dr. Lacalle que se eliminó. Ahí había un director de presupuesto del que dependía Presupuesto Nacional que se llamaba Empresas Públicas. Entonces se eliminó y quedaron los directores del departamento de cada uno pero siguieron existiendo los tres que había antes.” Ariel Davrieux

Por lo interpretado en la cita, la OPP reflejó la política económica que aplicaba el gobierno Blanco, reestructurando la Oficina a nivel de sectores, eliminando algunos, y creando otros con un contenido totalmente distinto al que existía. Como lo menciona Ariel Davrieux, se pasaron a tratar puntos específicos de programas o reformas de interés puntual desde Presidencia. Se crean varias comisiones, destacándose en todas el perfil de reformas de corte neoliberal. Desaparece totalmente Planeamiento, pero lo que tampoco permanece y sí hubiera podido coexistir es la Coordinación. El tema de planeamiento e ‘intervencionismo’ entendido como algo que coexisten, pudo ser el motivo para que desaparezca la Oficina con su cometido original, quedando como centro de operaciones en la implementación de diversas iniciativas del Ejecutivo.“Justamente los que quedaban en la medida que lo importante era la apertura del país, la negociación de integraciones internacionales, el departamento se llamaba de Comercio pero en realidad era de negociaciones internacionales, sigue siendo así pero ahora lo integró al viejo edificio de la oficina y no forma parte del núcleo de la oficina. Ese fue el cambio, cuando se entendió que más bien era una Oficina de coordinación, como empezó siendo con militares, tenía nombre pero no se hacía, pero luego se empezó a hacer más fuertemente y luego en el período del Dr. Lacalle se dio ese cambio que tomó esas características. Yo creo que cambió bastante las dimensiones en ese momento, pensamos en términos de planificar sectores, el desarrollo del norte, el desarrollo también para Tacuarembó - Rivera y a partir del ‘90 cambió.” Ariel Davrieux

Se fortalece la relación con las Intendencias a mediados del ’94, comenzando a descentralizar a partir del ’97:“..se establece constitucionalmente la creación de la Comisión Sectorial de Descentralización y entonces ahí se coloca en Planeamiento (la Oficina) la coordinación real pero coordinación bajo jefatura reestableciendo, cosa curiosa, lo que habían hecho los militares, que los había llevado a la descentralización total.”

Se infiere que la experiencia militar en la descentralización dejó un saldo positivo, en cuanto a que la misma se puede llegar a institucionalizar, tanto a nivel de región, como de

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departamento, y también a nivel del control de los recursos. En este sentido no funcionó a nivel de ‘decretazo’, por la connotación militar. Sin embargo mediante la exigencia sí en la presentación por lo menos de un plan estratégico que acompañe la solicitud de recursos, se llega a una posible solución en este período para lograr la descentralización.

Si se toma los ’90 como punto de inflexión en la reestructuración de la Oficina, también se denota la pérdida de prestigio institucional, transfiriendo funciones en gran medida al Ministerio de Economía y Finanzas (MEF). A partir del ’95 comienza el ‘declive’ funcional de la OPP, por varias razones: “En el ‘95 luego se planteó un panorama que podía mejorar porque fue un año de dificultades, en el ‘95 fue la crisis de Méjico, pero se planteaban problemas, se tomaron decisiones en orientación a cambios en seguridad social, educación y salud. En el 2000 ya la cosa más bien estaba complicada, era todo administrativo, el panorama ahí era qué se mantenía para que no se perjudicara demasiado el país, una orientación de recesión severa.” Ariel DavrieuxEn el ’90 se promulga la ley de prohibición del ingreso a la función pública, a esto se le suma que algunos técnicos tenían mejores ofertas en otros organismos, como Empresas Públicas, o el propio MEF, más el natural alejamiento debido al cese jubilatorio, hizo que menguara en sus capacidades la OPP.“Luego con lo del ingreso aparecieron las dificultades, porque la gente comienza a irse y jubilarse. Los departamentos quedaron con menos dotación entonces cuando había que hacer nuevos programas no había departamentos, era parte de esta prohibición de ingreso de funcionarios públicos que acotaba la función de la parte central.(..) El núcleo de la Oficina se defendía como podía y una de las maneras que se pudo fue traer a la gente en comisión que después se incorporó a la Oficina porque a veces se podían incorporar.” Ariel Davrieux

El cuerpo burocrático como técnico presentó una distorsión contractual con motivo de la ley de prohibición. Se observa que los funcionarios permanentes, como ser presupuestados (la mayoría administrativos), como técnicos o profesionales que fueron reduciendo en su cantidad, eran los que sostenían la infraestructura de la Oficina, entiéndase esto en el sentido de ‘responsabilidad administrativa’.Al momento de contratar más personal, se utilizó la modalidad de adjudicarlo a un programa o proyecto, financiado por préstamos extranjeros, como préstamos el de Naciones Unidas (NNUU). Pero para las funciones básicas de la Oficina se mantenían a los funcionarios de ‘cepa’.

En 1993 asume la Dirección de OPP el Ec. Javier de Haedo. Relata que el inicio de su dirección se vio acotada en acción, ya que se encontraba a mitad del período de gobierno, por lo que cualquier iniciativa era difícil de concretar:“..porque vos generás una inercia de atribuciones que le han ido asignando a la Oficina. Pero si sos ya el tercero en la etapa final de un gobierno, más todavía. Entonces la posibilidad de innovar uno cuando está en la recta final de un gobierno es muy difícil. La OPP que yo conocí fue una oficina que había perdido muchas cosas que a uno le había costado tener, hubo una fuga de cerebros de esa oficina, que había ido a dar a otras oficinas del Estado.”De Haedo trae dos puntos que caracterizan el período de los ’90. El primero y ya mencionado es la ‘fuga de cerebros’ para otros organismos, y la segunda es algo que hasta presenta la Oficina hasta en la actualidad, y que corresponde a esa ‘inercia de atribuciones’ que se le ha ido agregando a la OPP. Esto se traduce en muchos emprendimientos, relativo a distintos sectores, a la creación de comisiones, etc., que siguen permaneciendo y que nadie erradica. Este ‘statu quo’ se puede explicar por varias causas: por un tema de mala Administración u

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Organización de la Oficina, por presión gremial, por desinterés en reorganizar y distribuir recursos, etc. En fin, este tema es retomado por el actual Sub. Director de la Oficina Conrado Ramos; en la entrevista que se le realizó expresa la misma inquietud:“En un momento yo tuve la idea de hacer una muy buena auditoría del personal y hacer una reestructura más de corte ‘lead management’, quién nos falta y quién nos sobra, pero me salía mucho dinero. (..) Muchas veces la gente, además de tener rutinas de años de incentivo y por lo tanto hay gente que saca provecho de eso, hay otra gente que no le estás sacando el jugo porque no le estás dando las instrucciones consolidadas de qué es lo que querés que hagan. (..)Es un problema, yo creo, de años de inercias y de pérdida de capacidades institucionales que no lo resolvés de un día para otro.” Conrado Ramos

Volviendo a los ’90, la Oficina se presenta como un ‘cajón de sastre’, según lo expresado por De Haedo: “Pero una oficina de la OPP es un cajón de sastre. La Oficina tenía en ese momento cuantas atribuciones te puedas imaginar, numerosísimas. Había una cosa que se le ocurría a alguien en el gobierno y termina siendo una función más en la OPP, porque era cómodo tenerlo cerca del Presidente, en el mismo edificio que el Presidente, con una persona de confianza del Presidente y generalmente en los Ministerios puede haber cierta competencia, OPP es un Ministerio muy ‘sui generis’”.

De la gestión en sí de la Oficina para este período, destaca: “Le di mucha bolilla a temas que no eran de mi especialidad pero que eran que yo consideraba que Planeamiento debía tener, como era todo lo que tiene que ver con el relacionamiento con las intendencias del interior. Hice una gira incluso en marzo del 1994 por todas las intendencias del interior, instalé una oficina dentro de la OPP y un nexo en Montevideo para que alguien con un perfil político solucionara problemas, coordinara, etc. Le di mucha bolilla al desarrollo municipal, que es o era una suerte de.. bueno “yo te doy recursos para comprar máquinas y hacer obras pero vos cumplís con ciertas metas de ordenamiento de números y de cómo hacer la evaluación financiera”. Javier De Haedo

Su visión en cuanto a la Oficina como Asesora, piensa que debería volver a sus inicios con un perfil técnico que realmente “pensara” en el largo plazo:“Si yo soy Ministro de Economía, el político soy yo. Me ofrecés una oficina técnica preservada del lío político que pondría economistas que pensaran el Uruguay a 25 años de plazo, sabiendo qué es lo que yo quiero hacer en 5 años, pero que la hoja de ruta a largo plazo la pensáramos juntos y que ellos estructuraran las líneas. Pero en todo caso yo me imagino que debería haber una Oficina de Planeamiento desintoxicada de lo partidario, con técnicos reconocidos, pensar el país a largo plazo y que fuera un poco, no digo la elaboradora de políticas de largo plazo, pero por lo menos que vaya estudiando el Uruguay del futuro y que sí con cierto lineamiento político vaya estableciendo políticas de largo plazo. Y viene un nuevo gobierno y es como yo decía en la entrevista que me hicieron el otro día, el Uruguay tiene mucho de eso de que cada nuevo gobierno es un enano que se sube a los hombros de un gigante. No viene un gobierno nuevo y quiere refundar el país, ni siquiera este gobierno de izquierda. Vázquez fue muy gráfico, lo dijo el otro día cuando cumplió los dos años y medio, ‘no nos voten si creen que en cinco años vamos a cambiar todo, no se puede hacer un cambio estructural con la gente viviendo adentro de la casa. Tampoco vamos a hacer una lavada de la cara de la fachada’.”

Para el entender de De Haedo se debe mantener por lo tanto el formato institucional actual, es decir que sea una Oficina de Elite, con técnicos ‘neutros’ en sentido político, pero debería existir un compromiso entre los partidos, para aunar criterios en la proyección de ‘ciertas’ políticas de largo aliento.

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Se reconoce que esto es difícil de alcanzar, ya que está fuera del juego político, los intereses partidarios pueden pesar más que los intereses nacionales. ¿Cómo compiten los partidos, qué plataforma pueden ofrecer, si comparten visiones a largo plazo para ciertos temas? Aparece el conflicto político- ideológico, y se desvirtúa la competencia electoral. Capaz esté errada la afirmación, sin embargo hay ciertos temas que se mantienen en la Agenda. Tal vez se implementen distintas formas de atacarlos, pero en el fondo se busca lo mismo. Como dice De Haedo: “Hay mucho más común denominador de lo que se cree.”

Una de las Reformas más importantes a llevar adelante, fue la Reforma del Estado, implementada en 1996, mediante el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado (CEPRE).Si bien fue creado por OPP, también impactó en la reorganización de su estructura:“Sí, el CEPRE lo que hizo fue reducir el número de unidades dependientes, eliminar las unidades ejecutoras, simplificar, e incorporar la función de reforma del Estado dentro de la oficina como tarea permanente. Permanente en la medida que no se cambie, pero como era un proyecto y podía cesar, el compromiso con el BID era incluso que fuera permanente, así que se creó especialmente.”

En cuanto al formato institucional, el que hoy presenta es el más adecuado según Ariel Davrieux:“Yo creo para lo que hace la OPP o tal vez lo que hacía antes, primero que no ha cambiado en su esencia qué es lo que se quiere, esta organización funciona. No debería ser un ministerio porque un ministerio le da la posibilidad de resolver y entonces aparece cada vez que trata con otro ministerio como una intromisión con otro ministerio. Cada vez que es un ministerio termina en peleas entre dos ministros que tienen la misma jerarquía, tienen la misma responsabilidad ante el parlamento, porque casi todos son gobiernos que tienen fuente de inversión parlamentaria, y terminan peleándose y el que domina es lógicamente el que tiene la plata, que es el ministerio de Economía.(..) Pero el Presidente no puede dejar de tener a alguien próximo. Actualmente el personal en la Oficina es alguien de confianza que está muy cerca del presidente.”

Sobre las asesorías al Poder Ejecutivo, hasta llegar a participar en las interpelaciones de los Ministros, ante el Parlamento:“..trabajé en interpelaciones porque trabajaba como asesor del ministro y el asesor no es la persona, es toda la Oficina porque no es que uno sepa todo, si tiene dudas, llamadas urgentes y entonces el ministro tiene además de su ministerio a una Oficina apoyándolo.”Ariel Davrieux

Steneri aporta dos conceptos fundamentales para entender cual sería la función de OPP, la existencia de una ‘masa crítica’, y el corte transversal que puede realizar ante los otros organismos.“Los organigramas funcionan si se crean cuando vos generás la masa crítica que sigue una acción. Entonces, vos una coordinación entre las Intendencias, entre la UTE, entre el Ministerio de Transporte y Obras Públicas y el Gobierno Central es a través de un programa: ¿cuántos productores lecheros hay en la CONAPROLE, en el sector privado, metimos para adentro? (.. )traíamos a los técnicos de la Intendencia y decíamos, bueno, esto lo vamos a hacer nosotros, esto es responsabilidad de Transporte y Obras Públicas, y así funcionaba. En un lapso de tres o cuatro años, se hicieron dos proyectos, la etapa uno y la etapa dos, y se iba como, así, a velocidad de relámpago, porque la gente esperaba, el productor, ah, y aparte al productor no tan sólo se le hacía, al lechero o arrocero, el camino que pasaba por la puerta, se le hacía el de adentro, porque no tenía sentido que,

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también había un subsidio del Estado, de decir, bueno, usted se hace cargo como productor de poner los caños, para hacer la pasada, pone nada más que el material. Eso es, desde mi punto de vista, una prueba de cómo una oficina como OPP, ubicada donde está, puede hacer el corte transversal, hacer la masa crítica con los recursos humanos necesarios para imprimir una acción determinada.“Steneri menciona a la función de Canessa como Controler. Cosa que no escuché en otro momento. Infiero que debe ser por ser la gestión post-dictadura, y enmarcado en el tema de la Concertación, fue en la época de Davrieux. Me parece interesante pero no se si ponerlo.

“Yo digo que la función de la OPP, de alguna manera tiene que adaptarse a las circunstancias políticas, digo, porque de vuelta, si no te echan. No te podés poner, en el púlpito. No te podés poner de púlpito a predicarle a Mújica, o a predicarle a María Julia Muñoz (..)en un Gabinete con estas características, haya sido del color que haya sido, pero con estas características es muy difícil que haya una OPP con gran peso, porque está acotada por las propias murallas que imponen cada uno de los Ministros que son a su vez, líderes políticos. Andá a decirle, Rubio a Marina Arismendi, yo quiero que el plan de equidad en vez de hacerlo, no sé, en vez de que sea más con Asignaciones Familiares, sea más con Ayuda Escolar. Sí? ¿Cuántos votos tenés vos? Nunca se va a llegar a eso, pero se sobreentiende que al final del partido es así, chau, se termina.”Steneri concluye sobre el mejor perfil del ‘primer ministro’, que no queda otra opción que ser un buen articulador, pero fundamentalmente debe ser de la total confianza del Presidente como es hoy Rubio. ¿Por qué esto? Porque no se puede tirar en contra a ‘diez Ministros’, los cuales son líderes políticos de sus sectores, que valen en votos, y por lo que no negocian muchos cambios en sus carteras. Eso es hoy. Ahora, si los Ministros sí fueran técnicos y no políticos, los vínculos institucionales se darían de otra forma, como fueron en los períodos de Davrieux, tal vez por esto funcionó dentro de lo esperado la Oficina.

Javier De Haedo, llega también a concluir que :“…porque no tenés que ser economista porque es una Oficina que, de alguna manera, ya sea en la teoría “Planeamiento y presupuesto” o en la práctica “cajón de sastre” donde se mete todo, da para una persona con una visión global de la cosa pública y de la cosa política.”

En la actualidad el Sub. Director de la OPP, Conrado Ramos, relata el estado tanto organizacional como funcional de la Oficina: “OPP está construyendo sus capacidades que no las tenía. Quiero decir que recién estamos empezando a fortalecer la institución creando determinadas rutinas y equipos de trabajo que no los teníamos.(..).. queremos ya en la próxima Rendición de Cuentas, ya fortalecer algunas áreas y puestos de trabajo para que queden funcionarios estables, presupuestados, técnicos buenos. La oficina se vació. Es un staff que entra y sale y no hay memorias institucionales. Las pocas que quedan se van a ir yendo… ‘Poder tener memoria institucional’ esa es una reestructura”. Ya que el personal es acotado y el presupuesto insuficiente para realizar cambios, se esta recurriendo a una reestructura a nivel interno:“Entonces lo que estamos haciendo es que los jefes de área se hagan responsables de la articulación de esos otros sectores. Algo que no es fácil, y porque son huecos y vas a ir a ver qué está haciendo la persona concretamente e inclusive tenemos problemas locativos muy fuertes, y eso también dificulta el armado de equipos y decir ‘bueno, esto no tiene sentido que siga siendo acá’.”

En cuanto a las actividades emprendidas por esta gestión, Ramos puntualiza:

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“..se están creando son unidades de planificación en los ministerios y acá desde el núcleo que ya está formado en modernización del Estado, desde ahí poder desarrollar capacidades para hacer el monitoreo de la evaluación que se hace descentralizadamente. Acá no se va a construir la capacidad de poder evaluar todo, pero si es hacer un monitoreo de esas evaluaciones y poder tener alguna de las informaciones más relevantes de esas informaciones para poder rendir cuentas al consejo de ministros y al Presidente, que hoy en día no tienen datos y no tienen la información y las capacidades de poder evaluar la calidad de las políticas públicas.”

Steneri afirma que el presupuesto no es un factor que condicione la actividad de la Oficina, ya que son relativamente pocos sus recursos humanos, en comparación a otros organismos del Estado. Tampoco requiere una infraestructura costosa, tiene que contar con un buen soporte informático y tecnológico funcional a los requerimientos de la Oficina, debe ser la única condición necesaria en estos tiempos. Sin embargo hoy los recursos económicos, no son suficientes: “Probablemente en el próximo período de gobierno podamos tener más margen presupuestal para tener personal estable, y no que sean capacidades muletas. Se van las financiaciones internacionales y se cae el planeamiento.” Conrado Ramos

Se observa el peso que siguen teniendo los préstamos extranjeros, y la baja participación del gobierno.No es prioridad del presente gobierno reflotar OPP, sus recursos van dirigidos a otros sectores, si bien en más de una oportunidad se habla de tratar de pensar el Uruguay a futuro. Se manifestó esta visión por parte del Ejecutivo, en octubre pasado cuando se publica la obra Uruguay: Agenda 2020, y esta fue presentada por el propio Presidente Dr. Tabaré Vázquez, adhiriendo a las propuestas de los distintos especialistas, que integran este compilado.

Por último, el diagnóstico del Sub. Director de la Ofician es:“Bueno, la designación política de Rubio está en concordancia con esto, es designado por el Presidente para que ejecute la Reforma del Estado, ya que es una reforma con prioridad política. Lo que sucede es que Planificación no ha desarrollado todavía las capacidades para ser una proveedora de insumos de primera calidad para el Consejo de ministros, que es lo que pasa con la Coordinación de estudios, la coordinación en Chile. La proveedora del comité político tiene una serie de instrumentos que están desarrollados. En Brasil lo mismo, que son utilizados para la toma de decisión directa y del Consejo de ministros.”

Ramos termina comparando los logros tanto de Chile como de Brasil en materia de concentración de información por parte de la Oficina Técnica y Asesora -respectiva de cada país-, insumos de primera calidad para la toma de decisiones de Presidencia, como para el Consejo de Ministros.

3.4. Resumen

Para describir el objeto de estudio de este trabajo, la Oficina de Planeamiento y Presupuestos se utilizaron varios indicadores para realizar su reconstrucción funcional y organizacional.

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El organigrama de la Oficina fue construido bajo el formato de los cometidos perseguidos por el Plan de la CIDE. Este diseño no presentó mayores modificaciones hasta los ’90, donde desaparece el Planeamiento tanto como Departamento, como en función.

Los recursos humanos presentan dos momentos de auge técnico en su historia, el primero en sus comienzos al heredar buena parte de los mismos por la CIDE. El segundo momento es a fines de los ’70 inicios de los ’80, con la selección de destacados profesionales, más su capacitación en el extranjero dada por la propia OPP. Figuras destacadas del ámbito académico y político hasta nuestros días.

La periodización realizada a su evolución histórica se da a partir de cinco momentos seleccionados, mediante hechos que marcaron su transformación.Si se pudieran graficar los mismos, estaríamos ante una curva, dónde su punto máximo se vería a comienzos de los ’80, en el entendido de una mayor ejecución de sus cometidos funcionales. Para los ’90 se desfigura estas funciones, conformando unidades ejecutoras, como programas de contenido variado, y reduciendo hasta las funciones de Presupuesto. Como lo denomina De Haedo, pasa a ser un ‘Cajón de Sastre’.En cuanto al Planeamiento en sí, en la era SEPLACODI se llevó a cabo una fuerte Coordinación, lo que generó una mejor planificación y evaluación de los resultados. Esta función la caracterizó a la SEPLACODI, como un Primer Ministerio para el período en el que actuó.En el primer gobierno de la reapertura democrática dirigido por Davrieux, se distinguieron las funciones de Asesoramiento y Control presupuestal fundamentalmente, y se mantuvieron actividades en cuanto a Planeamiento.

Se observa que en los ’70, se implementó el Plan CIDE; se crea otro por OPP: I Plan Nacional de Desarrollo, y el último elaborado por SEPLACODI: II Plan Nacional de Desarrollo. Todos presentaron lineamientos generales y estratégicos para el Desarrollo del país. A partir de estos diagnósticos se ejecutaron Planes Regionales, como el VERNO y el GTR.Finalmente se realizan Planes Sectoriales a mediados de los ‘80, como ser la Cuenca Lechera y Arrocera. Se concluye que fue perdiendo fuerza los planes a largo plazo, ya que no se elaboraron más. El último de ‘mediano plazo’ fue para el período ’87 – ’89.

Capítulo III. Conclusiones

La presente investigación tuvo como objetivo general, describir y analizar como evolucionó la planificación en Uruguay como política estatal. La propuesta para alcanzar dicho análisis, fue

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enfocada en el estudio del organismo encargado de dicha función, la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, conforme lo estipula la Constitución.

Luego de reconstruir dentro de las posibilidades la historia de la Oficina, se llegan a las siguientes conclusiones:

- ¿Mal momento para nacer la OPP?

Sí. A partir de lo investigado, se puede inferir que la inestabilidad política que enmarcó institucionalmente a OPP (1967), hizo que sus cimientos no fueran lo suficientemente buenos para institucionalizarse como tal.Si bien como ya lo planteaba CIDE, urgía el cambio de un nuevo modelo económico y social para el país, se quedó mayormente en el debate intelectual, y no llegó a concretarse en demasía en los hechos. Esto lo denominó Bensión, como el conflicto político – ideológico. Esta inestabilidad tanto política como ideológica se ve claramente en el Cuadro cronológico de autoridades de la Oficina (Cuadro Nº3).Desde el año de su Creación 1967 hasta 1971, básicamente hasta la toma del poder de Bordaberry, las autoridades permanecían unos meses.Por ejemplo, comienza con el Cr. Faroppa, reconocido intervencionista, que por supuesto tenía una visión de la Oficina a crear, renuncia a los meses y sube el interino Héctor Luisi. Para esa fecha muere el Presidente de la República Oscar Gestido, lo que llevó a una mayor inestabilidad quedando Manini Ríos por un tiempo como Director.Luego lo sucede Santiago Antuña, Aquiles Lanza, Vegh Villegas, Rodríguez López, Ramón Díaz, y nuevamente Aquiles Lanza.

- SEPLACODI como Primer Ministerio

Si hubiera que evaluar la planificación en Uruguay, la era SEPLACODI fue el período en donde se acercó más a la concepción de Planificación.La Coordinación, como la Centralización de la Información hizo posible que se concretara la Secretaría, en un Primer Ministerio o ‘Super’ Ministerio.Ahí no fue una oficina de Asesoramiento, sus funciones cambiaron radicalmente, el factor Militar lo explica. En primer lugar el conocimiento técnico de los Militares en cuanto Planificación Estratégica ya que es parte de su preparación curricular. En segundo lugar la ‘eficacia’ del cuerpo burocrático en dicho período. Esto también fue condicionado por la característica militarista, se le puede designar como una burocracia militarizada, si se toma como referencia las llamadas “misas”, en las cuales se reunían a todos los funcionarios, a nivel general o por sector, manteniendo una permanente comunicación y sistematización de las mismas.Toda esta operativa presentada por la secretaría, respondía también a la concepción de Seguridad Nacional, que en el entendido que a mayor bienestar económico y social, se incrementa también el Orden en la población.

Por lo tanto, SEPLACODI fue una creación militar, y la transformaron en un ‘super’ ministerio tuvo que ver con la aplicación de una política de Coordinación, la cual según la Constitución, la OPP no la presentaba entre sus cometidos.Igualmente la experiencia demostró que se puede Coordinar, pero el factor autoritario explica porque fue posible. Estando en Democracia se hace muy difícil llevar a cabo esto, ya que los Consensos no son fáciles de obtener, y el sistema político que ostenta el Uruguay constituido por fuertes Partidos Políticos, lo complejizan aún más.

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- Debate entre el técnico y el político

El cargo de Director de la OPP, tiene que tener como características, el de ser un técnico reconocido, contar con el respaldo del Presidente, presentar un bajo perfil, ya que aunque presenta las mismas condiciones que un Ministro, no lo es, es subordinado políticamente ante los Ministros. Supuestamente así funcionaría relativamente bien, bajo el formato institucional que presenta la Oficina, conforme lo ven tanto el Cr. Bensión, como el Cr. Davrieux

Sin embargo Davrieux es un poco más flexible al respecto, no ve con malos ojos que sea un político, ya que entiende que no es solamente un Asesor por tener conocimiento de los diferentes ámbitos, sino que debe asesorar también sobre las consecuencias políticas de las decisiones a tomar. También por ello debe presentar un bajo perfil, y ser un buen articulador. En cuanto el formato institucional también es el más correcto, ya que si fuera un ‘superministerio’, por así decirlo, pasaría a la órbita del Consejo de Ministros, sería un igual entre los Ministros, y los roces estarían siempre presentes. Parece que por la experiencia vivida, siempre el que tiene la última palabra va a ser Economía, por tener el dinero.El aporte de Steneri, sobre este tema tiene que ver con la ‘muralla política’, con que los ministros son líderes políticos, valen tantos votos, lo que los hace bastante inmunes a las posibles directrices del Director de OPP. Por lo tanto, en la coyuntura política actual, el perfil del Asesor, debe ser más político que técnico, teniendo la confianza del Presidente, y siendo un buen articulador.

- Corte funcional

Al analizar como fueron evolucionando las Inversiones realizadas por la OPP, se identifican dos fases en su historia: desde sus inicios hasta se podría decir 1995, y desde esa fecha hasta nuestros días. El primer período estuvo dirigido a una producción de proyectos productivos, con un complemento social también, ejemplos claros fueron el Verno y GTR, y las Cuencas Lechera y Arrocera.A partir de los ’90, no se realizan más proyectos productivos, sino se trata de realizar reformas a nivel de la descentralización de la gestión por medio del Programa de Desarrollo Municipal, y también se concretan programas de mejora a nivel social, como el PRIS, el FAS, el programa de Saneamiento y la Integración de Asentamientos Irregulares.

- ¿Cómo queda el Planeamiento?

Como ya se mencionó el momento cúspide en la planificación fue en la era SEPLACODI, no hay que olvidar también que mantuvo un prestigio importante en la primera gestión de Davrieux. Lo que importa aportar ahora, es que las políticas llevadas a cabo en esos períodos fueron de corte liberal en la época militar, y el gobierno Colorado, vio que operaba en conformidad la Oficina y siguió con los proyectos iniciados, y comenzó nuevos como ser La Cuenca Lechera, y la Cuenca Arrocera, entre otros.En definitiva el debate a que lleva esto es, que el Planeamiento no significa un intervencionismo económico de Estado, ni un régimen autoritario, y todos los tabúes que arrastra dicha concepción. El planeamiento no necesita ir de la mano de ninguna ideología, ni de ningún pensamiento económico, creo que se puede aislar por sí mismo, que su temática no tiene porque ser solamente de naturaleza económica, como se lo ha relacionado desde siempre. Se puede planear la educación, la salud (aunque puede tener connotaciones económicas), la ciencia, etc. Existen muchos más temas que hacen a la calidad de vida de un país y su población.

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¿Qué margen de acción puede tener hoy la Oficina de Planeamiento y Presupuesto?Dos son los conceptos básicos para caracterizar las funciones de OPP factibles de alcanzar en la actualidad, la Coordinación y la Explotación de Información.

La Coordinación tendría que ser entendida como algo distinto de lo realizada con directrices inflexibles y estricta, como en la era SEPLACODI. Sin embargo de la experiencia dejada por el Grupo de Trabajo Tacuarembó – Rivera (que fue en esa época), se rescatan esos cortes transversales al decir de Steneri, en que se coordinaba con otros organismos para ejecutar los planes, como ser UTE, o el Ministerio de Transporte y Obras Públicas, ANEP, etc. Por ello es una función relevante que podría tener un perfil más demandante de acciones en ese sentido, que de contralor de recursos económicos.

En cuanto al concepto de Explotación de Información, con respecto a lo planteado por Ramos en cuanto a tener una calidad de insumos de primer nivel, ya que son la base en la toma de decisiones del gobierno. También es apoyada esta concepción por la experiencia en la primera administración de Davrieux, cuando relata que la Oficina sabía en que estaban la mayoría de los Ministerios, como de las Intendencias, Entes, etc., y que era fundamental al momento de la toma de decisiones cuando se reunían los Ministros, o solicitaban información.

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ANEXO

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Organigramas

1º) 1973 : Organigrama de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, presentado por el Cr. Zerbino.

70

Fuente: Tomado de Planificación en el Uruguay, 1973, pág. 288.

2º) 1985; Decreto 96

71

SUB- DIRECCIONTECNICA

ASESORIAJURIDICA

PRESUPUESTOPLANEAMIENTO

DirecciónAdministr.

Biblioteca

Administrac.

Servicios

Est. Fiscales Asesoramient Presup.

Servicios II

Servicios I

Agua y Serv. Sanit.Recurs.Natural.

Energia

Investig.Cientif.

Transp..ComunicacionesccTurismoPlanif.Region.

Comisión InterministerialDIRECCION

SUB - DIRECCION

Construccion y Vivienda

Asist.

Técnica

Est.Financi

Proy. E Inv.

Agropec.

Industria

Externo

Integ.Economica

Relac. Con Intern.

Sociales

Progra-macionGeneral

Est. Macro-Economicso

Est.Coyun-turales

1: Cargo de particular confianza2: Ministerios: MEF, MGAP, Industria y Energía, MTSS, Transporte y Obras Públicas, MSP, MEC. Ministros o Representantes.

25 de marzo de 1985.

“II) Que se considera adecuado, en una primera instancia, institucionalizar la Concertación Nacional Programática por intermedio de la mencionada Oficina asesora, a efectos de establecer un mecanismo permanente de diálogo entre los diversos sectores e intereses de la sociedad:.”

“ Capítulo IV: Comisiones sectorialesArtículo 9ª La Oficina de Planeamiento y Presupuesto formará Comisiones Sectoriales, en las que deberán estar representados el Estado, los sectores empresariales y los trabajadores.”

“ Capítulo V Disposiciones GeneralesArtículo 12 Facúltes a la Oficina de Planeamiento y Presupuesto a aprobar su Manual de Organización y Funciones.” DIARIO OFICIAL, Tomo 318, Nª 21907.

Comisiones Sectoriales

72

Comisión 2

Presidencia

Director Administrador y subdirector 1

Vértice Noroeste

Dirección Gral. De Estadistica y Censo

Divisiones Técnicas

2ª grupo de Consultores

1ª grupo de Consultores

División Admisión

Div.. Planeam

i ento General

Div. Planeam

ie nto del Sector Público

Div. C

ooperac ión Internacion al

3º) 1990: Decreto 573 (12 de diciembre de 1990)

“Considerando: (..) III) Que dentro de dichas enunciaciones constitucionales interesa al Poder Ejecutivo, particularmente, acentuar los cometidos relacionados con la materia de la integración regional, la reforma del Estado y la gestión del Sector Pùblico;”“ Capítulo III Estructura Orgánica

73

OPP

Comisión Sectorial Empresas

Com. Sectorial Estatal

Comisión Sectorial Trabajadores

Art. 8ª .- Dependerán de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto la Dirección General de Estadística y Censos, la Dirección de Proyectos de Desarrollo y la Comisión para el Desarrollo de la Inversión.Capítulo IV Grupo Asesor para la Reforma del EstadoArt. 9ª.- Crèase el Grupo Asesor para la Reforma del Estado que funcionará en la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. Asesorará a la Dirección de la Oficina en el cometido establecido en le Numeral 10 del artículo 2ª de este Decreto.” Registro Nacional de leyes, decretos, etc. Pág. 685 – 689.

Fuente: OPP

4) ORGANIGRAMA DEL 10/1993

74

Presidencia

Director sub/director 1 ( ya no es un cargo de confianza)

AsesoríaLetrada

AsesoríaInformática

Asesoría Ref. del Estado

Asesoría Económica

Secretaría Ejecutiva

DIP

RO

DE

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isió

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rsió

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Com

isión

Asesorías

COMISIÓNES SECTORIALES ASESORAS . ORGANISMOS ASESORES Y DE COORDINACIÓN INSTITUCIONAL

DEPENDENCIAS DE LA OPP

Fuente: OPP.

75

CONOSU

R

UCTA

COM.COVI

COM.SEC.

A

COM.CAL

COM.TEL CHC

P.OM II

COPRE

CONADI

USPI

PLA.DES

CDI

DIRECCIÓN

OPP

Dirección OPP

004

INE

007

DIPRODE

005

PRIS(Prog. Infr.Social)

COMI.SECComisión Sect. Del Mercosur

5º) 05/1994

Fuente: OPP

76

DIRECCIÓN - SUBORDINACIÓN

FINANCIERO-CONTABLE

CO

NTA

DU

RIA

AD

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ISI

CIO

NES

BIBLIOTECASERVICIOS AUXILIARES

ADMINISTRACION

ADMINIST. GENERAL

REG

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TRA

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TE

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UR

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HU

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NO

S

POLITICA DE INVERSIÓN

POLITICA COMERCIAL

PRESUPUESTO NACIONAL

EMPRESAS PÙBLICASPRE- INVERSIÓNCOOPERACIÓN

INTERNACIONAL

ASESORÍA ECONÓMICA

TESO

RER

IA PR

OV

EED

UR

IA

GRUPO ASESOR PARA LA REF. DEL ESTADO

SECRETARÍA EJECUTIVA

ASESORÍA INFORMÁTICA

ASESORÍA LETRADA

7º) 1997: Decreto 91

Fuente: OPP

Datos Técnicos y Normativos

77

DIRECCIÓN - SUBDIRECCION

AD

MIN

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EN

DE

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PRO

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DU

RÌ

A

ASESORÍA LETRADA

ASESORÍA TECNICA

PRESUPUESTO Y GESTION DEL SECTOR

PÚBLICO

PRESUPUESTO

NACIONAL EMPRESAS PÚBLICAS

GOBIERNOS

DEPTALES.

MODERNIZACIÒN DEL

ESTADO

POLÍTICA DE

INVERSIÓN

COOPERAC.

INTERNACIONAL

POLIT. ECONOM

Y DE REGULARI

ZACIÓN

POL. COMERC Y

DE INTEGRAC

IÓN

COMISIONES SECTORIALES

POLITICA DE INVERSIONES Y COOP.

INTERNACIONAL

POLITICAS SOCIALES

ADMINIST. Y

FINANZAS

PRE INVERSIÓN

POLITICA ECONOMICA Y SOCIAL

REC

UR

SO

S H

UM

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O SC

ON

TA

DU

RIA

OPP

Presidencia

Cuadros de presupuestos, aclaraciones metodológicas sobre los valores utilizados, para Funcionamiento. Las mismas surgen a partir de los cambios en las presentaciones de los presupuestos a lo largo del período estudiado.

1968 El presupuesto se presenta para dos programas que incluyen la OPP : Asesoría en Formulación, Coordinación, Ejecución y Control de

Planes de Desarrollo (2.03); Asesoría en Coordinación, Programación, Control y Evaluación de Presupuestos (2.04)

1969 IDEM ANTERIOR1970 1971 1972

No existen los Balances de Ejecución Presupuestal.

1973 Asesoría en Formulación, Coordinación, Ejecución y Control de Planes de Desarrollo (2.103); Asesoría en Coordinación,

Programación, Control y Evaluación de Presupuestos (2.104).Lo presentado como Ejecutado, equivale a Asignación líquida

originalmente.1974 Asig. Lìquida, es la Asig. Presup. , Total = Ejecutado1975 Asig. Lìquida, es la Asig. Presup. , Total = Ejecutado1976 idem1980 Desaparece el programa 1041983 Se toma el Comprometido como el Ejecutado

Normativa sobre la evolución en la Asignación presupuestal en Inversiones

Una etapa, va hasta la ley 14.867 del 24/1/79. Se formulaba y aprobaba un único presupuesto en materia de gastos y dentro de él, se clasificaban los mismos en gasto de funcionamiento y de inversión ya ambos se regían por las mismas reglas. Dentro de ese único presupuesto, a su vez, las inversiones se clasificaban en: inversiones de reposición (consideradas gastos de funcionamiento), inversiones nuevas, consideradas gastos de inversión.El financiamiento de dichos gastos era, con cargo a Rentas Generales, y con cargo al llamado Fondo Nacional de Inversiones, el de los gastos de capital. La segunda etapa se inicia con la sanción de la ley 14867 del 24/1/79.La misma faculta al Poder Ejecutivo a aprobar Planes de Inversión anuales por decreto.El presupuesto de funcionamiento seguía siendo quinquenal y se aprobaba por ley. ¿?El siguiente presupuesto se realizó en 1985. Se derogó el Fondo Nacional de Inversiones, se financió con R.Generales. Todas las inversiones ya sean las de reposición que estaban dentro de funcionamiento, pasan al plan anual de inversiones (ej. rubro 4, 5, 6)Finalmente, la ley 14.867 definió lo que consideraba inversión a los efectos de la ley: “gasto para la producción, adquisición, reposición o ampliación de activos cuya vida útil excede al ejercicio, destinados a la elaboración de bienes o prestación de servicios”.La tercer etapa, fue la iniciada por la ley 15.809 del 8/4/86, primer presupuesto del gobierno democrático. Vuelve a ser quinquenal el presupuesto, y a existir la ley de rendición de cuentas anual. En materia de gastos, el presupuesto vuelve a ser único, clasificado en gastos de funcionamiento y gastos de inversión.

78

PBI a precios corrientes, valor de Mercado

AÑOS PBI

1976 12.1881977 19.1591978 29.6841979 55.1701980 88.0621981 116.6691982 122.3211983 175.4171984 275.2491985 493.6761986 932.7351987 1.767.4981988 2.944.6111989 5.242.0911990 10.874.8071991 22.610.2881992 38.953.9791993 59.124.8021994 88.140.3761995 122.520.8631996 163.545.8061997 204.925.5661998 234.266.8121999 237.143.0362000 243.027.0712001 247.211.3952002 261.986.5052003 315.680.6442004 379.316.8062005 406.705.4332006 464.801.884

Fuente: Jorge Ponce, Una Nota sobre Empalme y Conciliación de Series de Cuentas Nacionales, en Revista de Economía, Segunda Época, Vol. XI, Nº 2, Nov. 2004, BCU.

Consulta sobre las devaluaciones en Uruguay, al Centro de Información del BCU, vía electrónica, fecha 18/02/2008:Los cambios de moneda en el Uruguay se realizaron el 1/07/1975 y el 1/03/1993. En ambas oportunidades se dividió por 1000

Se tomó en cuenta estas variaciones al momento de tomar los datos para comparación tanto del PBI, los valores de las distintas asignaciones presupuestales.

Cuadro Nº 1

79

FUNCIONAMIENTO

% Asignación sobre

PBI% Ejecutado sobre

Asignación% Ejecutado sobre

PBI1976 0,000147721 0,794174137 0,0001173161977 0,000162706 0,815948494 0,000132761978 0,000251095 0,524199145 0,0001316241979 0,00017737 0,664553171 0,0001178721980 0,000191225 0,659013005 0,000126021981 0,000287134 0,812592139 0,0002333231982 0,000305529 0,879541119 0,0002687251983 0,000231525 0,868085357 0,0002009831984 0,000217398 0,849860051 0,0001847581985 0,000205249 0,920429611 0,0001889171986 0,000285591 0,823911878 0,0002353021987 0,000250983 0,836308659 0,0002098991988 0,000437546 0,926748316 0,0004054951989 0,000417968 0,446532742 0,0001866361990 0,000364981 0,467669415 0,0001706911991 0,000186362 0,856179741 0,000159561992 0,000197105 0,860460209 0,0001696011993 0,00019872 0,833087562 0,0001655511994 0,000209168 0,778359256 0,0001628081995 0,000223717 0,753435391 0,0001685561996 0,000242737 0,792545103 0,000192381997 0,000232004 0,779126868 0,0001807611998 0,000221571 0,800859246 0,0001774471999 0,000314346 0,797223125 0,0002506042000 0,000322532 0,722827355 0,0002331352001 0,000351725 0,783456112 0,0002755612002 0,000325491 0,782172086 0,000254592003 0,000249977 0,719676284 0,0001799032004 0,000226531 0,802021829 0,0001816822005 0,000216474 0,77026513 0,0001667422006 0,000208824 0,80847247 0,000168829

Fuente: Elaboración propia a partir de los tomos de Funcionamiento del Balance de Ejecución Presupuestal; CGN, Presupuesto Nacional – OPP.

Cuadro Nº2

INVERSIONES

80

% Asig. Sobre

PBI% Ejecutado

sobre Asignación% Ejecutado

sobre PBI1976 0,0000 0,0000 0,00001977 0,0000 0,1001 0,00001978 0,0000 0,0000 0,00001979 0,0000 0,0000 0,00001980 0,0000 0,6332 0,00001981 0,0000 0,9966 0,00001982 0,0000 0,7146 0,00001983 0,0000 0,8797 0,00001984 0,0000 0,2129 0,00001985 0,0000 0,9101 0,00001986 0,0000 0,0000 0,00001987 0,000653425 0,124499821 0,00011988 0,002204536 0,203150798 0,0004478531989 0,003741857 0,206046008 0,0007709951990 0,003501039 0,041096454 0,000143881991 0,001366945 0,739855681 0,0010113421992 0,001692691 0,809500636 0,0013702341993 0,003869 0,927450789 0,0035883081994 0,002827366 0,965621591 0,0027301661995 0,001791164 0,899125651 0,0016104811996 0,000606543 0,893267985 0,0005418061997 0,00078583 0,902341943 0,0007090871998 0,000873244 0,89635721 0,0007827391999 0,001348119 0,627318454 0,00084572000 0,001312055 0,512004718 0,0006717792001 0,00185865 0,553129451 0,0010280742002 0,001557593 0,884908684 0,0013783282003 0,001350978 0,779437137 0,0010530032004 0,001680957 0,622963203 0,0010471742005 0,001384176 0,624332281 0,0008641862006 0,000992482 0,534197139 0,000530181

Fuente: Elaboración propia a partir de los tomos de Inversión del Balance de Ejecución Presupuestal; CGN, Presupuesto Nacional – OPP.

Cuadro nº3 : Cronológico de Autoridades de OPP- SEPLACODI

Período 1967 – 1972 : Partido Colorado en el gobierno.

81

Director de OPP Período en el cargoCr. Luis Faroppa 01/03/1967 - 10/10/1967Dr. Héctor Luisi (Inter.) 10/10/1967 – 30/10/1967Dr. Carlos Manini Ríos 30/10/1967 – 15/02/1968Cr. Santiago Antuña (int) 15/02/1968 – 19/03/1968Dr. Aquiles Lanza 19/03/1968 – 27/06/1968Ing. Alejandro Vegh Villegas 27/06/1968 – 28/08/1968Dr. Juan Rodríguez López 02/09/1968 – 02/04/1970Dr. Ramón Díaz 02/04/1970 - 26/10/1970Dr. Aquiles Lanza 26/10/1970 – 26/10/1971Tte. Cnel. Cr. Angel Servetti 26/10/1971 – 28/02/1972Cr. Ricardo Zerbino 01/03/1972 – 13/07/1973Cr. Moisés Cohen Berro 13/07/1973 - 12/07/1974Ing. Juan José Anichini 12/07/1974 – 21/08/1976

Período 1973 – 1984: Gobierno Cívico- Militar

Secretario Período en el cargoBrig. José D. Cardozo 01/09/1976 – 14/05/1981Gral. Pedro J. Aranco 14/05/1981 - 12/02/1985Sr. Sarandí Silveira Sánchez 12/02/1985 – 28/02/1985

Período 1985 – 2007: Reapertura democrática

Director Período en el cargoCr. Ariel Davrieux 01/03/1985 – 28/02/1990Cr. Conrado Hughes 01/03/1990 – 26/08/1991Cra. Ana Mª Acosta y Lara 26/08/1991 – 27/08/1991Ing. Carlos A. Cat 27/08/1991 – 18/10/1993Ec. Javier de Haedo 18/10/1993 – 28/02/1995Cr. Ariel Davrieux 01/03/1995 – 29/02/1999Cr. Ariel Davrieux 01/03/2000 – 01/03/2005Ec. Carlos Viera 01/03/2005 – 01/03/2006Prof. Enrique Rubio 01/03/2007 -

Fuente: www.opp.gub.uy

EntrevistaPauta Evolución Organizativa y funcional de la OPP

82

1. Panorama general . ¿Cuáles son las principales etapas en la evolución organizativa de la OPP? ¿Cuáles son los principales puntos de inflexión o quiebres a su parecer?

2. Sobre el período cívico-militar. ¿Qué importancia tuvo la OPP en la gestión económica durante el lapso 1973 -1984?

3. Más sobre SEPLACODI . Desde 1976 hasta comienzos de 1985 la OPP pasó a llamarse SEPLACODI. ¿Se reflejó de alguna manera en la actividad de la oficina este cambio de nombre?

4. ¿Qué recuerda de la modalidad de los Cónclaves, y como era la operativa de los mismos?

5. Actores del cambio . ¿Quiénes fueron los actores más relevantes en esa evolución histórica? ¿Fueron técnicos o políticos?

6. Factores internacionales . ¿En qué medida considera usted que la evolución de la OPP está ligada a tendencias supranacionales?

7. El factor presupuestal . ¿Cuánto y cómo la evolución de la OPP fue condiciona por el factor presupuestal?

8. Organigrama . ¿ De qué manera fue evolucionando la estructura organizativa de la Oficina? Me refiero concretamente a la evolución del organigrama, es decir, cuándo se fueron creando y reformulando las principales oficinas (departamentos, secciones, etc.) dentro de la propia OPP.

9. ¿Con respecto a lo anterior, cual fue el impacto que tuvo la reforma llevada acabo por el CEPRE?

10. Funcionarios de la OPP . El ingreso. ¿Cuales fueron los requisitos de ingreso, tanto administrativamente, como a nivel técnico y profesional, en la oficina? ¿De qué forma se ingresaba y/o se ingresa (ej. Concurso)?

11. Funcionarios de la OPP . El perfil técnico. Teniendo en cuenta el perfil técnico que pretendía la oficina, ¿fueron suficiente o deficiente en su cantidad? Respondieron a la demanda en cuanto temas, diversificando su naturaleza técnica o profesional?

12. Aproximadamente : ¿Con cuantos funcionarios contó la oficina, en los siguientes períodos?

1970 -19751976- 1980

83

1981- 19851986 - 1990

13. Organización interna. En varios decretos se encuentra dentro de los objetivos a cumplir, la creación del manual de Organización y Funciones. ¿El mismo llegó a concretarse?

14. La jerarquía de la OPP. En América Latina existen dos formatos diferentes con respecto a la naturaleza jerárquica de los organismos planificadores. Por un lado se encuentran los que ostentan cierta “autonomía”, siendo una secretaría de Estado. Por otra parte se encuentran los que directamente dependen de la Presidencia de la República, como es el caso nuestro. ¿De que manera incide esto, en la organización y por lo tanto en la funcionalidad de dicha oficina? ¿Es positivo?

15. Conforme a lo estipulado en el art. 230 de la Constitución, la OPP : “ Estará dirigida por una Comisión integrada con representantes de los Ministros vinculados al desarrollo y por un Director designado por el presidente de la República que la presidirá” ¿ Cuál fue la actuación de esta Comisión, y que relevancia institucional tuvo la misma en el organismo?

16. ¿Qué el cargo del Director sea de particular confianza, influye en la gestión de la oficina?

17. Si pudiera modificar algo en el diseño, como en la manera de funcionar de la oficina, ¿cuál sería la modificación o innovación que haría?

Entrevista realizada al Cr. Alberto Bensión, el 25/09/2007

84

1) ¿Cuál ha sido su vinculación con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, y durante que período?

AB: Yo ingrese a la comisión para la inversión y desarrollo económico, la CIDE, en 1962 cuando su creación, que fue el antecedente de la oficina OPP, que se creo en 1966, con la nueva constitución. En ese momento yo era estudiante, estaba cursando la materia política económica cuando Enrique Iglesias, designado Secretario técnico de la CIDE y creo que los 2 o 3 primeros funcionarios que fuimos contratados para trabajar en la CIDE; estuve allí salvo el año que me tome para el viaje de estudio. Después la CIDE se transformo en la oficina de planeamiento y presupuesto, de la cual fui designado sub. Director político en el gobierno que tomo el mando en 1972 . El director en ese momento fue el Cr. Servino y después ministro de economía, y ambos renunciamos cuando el golpe de estado de 1973, esa fue mi vinculación institucional con la CIDE y la OPP, como técnico en la CIDE estuve hasta 1972, y sub. Director político desde 1972 y junio de 1973.

En el período como técnico trabaje en el sector industrial primero, entre 1962 y 1963, en el ‘64 estuve de licencia, en el ‘65 sobre el final en la presentación del primer plan trabaje sobre el capitulo de seguridad social, y después entre el ‘67 y ‘71 estuve trabajando en el sector de Empresas Públicas.

2) Con respecto a OPP ¿En ese momento cuáles eran las metas y prioridades, llevadas adelante por la oficina, que usted recuerde?

AB: La CIDE fue un periodo en que se trabajo primero para dar un diagnostico de la economía uruguaya y después la presentación del plan que se hizo en 1965, la OPP empezó a funcionar en le ‘67 con el gobierno del Gral. Gestido y tuvo una evolución accidentada en la que claramente hubo marchas y contramarchas que evidenciaron orientaciones de políticas muy diferentes, y me parece que en los cinco años que fueron desde el ‘67 al ‘71 impiden definir una orientación clara de lo que es, eso se puede ver a través de los directores Dr. Luís Faropa, un viejo profesor de políticas económicas con orientación intervencionista y cepalina, lógicamente batllista, renunció en octubre del ‘67 y fue sustituido por Héctor Luisi (un mes) y después Carlos Manini Ríos hasta febrero del ‘68, Cr. Santiago Antuña en el ‘68, Aquiles lanza y Vegh Villegas, Juan Rodrigues López, Ramón Díaz, Aquiles Lanza,…

Da la pauta de la inestabilidad institucional de la oficina, por lo tanto impedía cualquier política más o menos de largo aliento, cualquier idea equivocada o no equivocada, pero además de eso, claramente tú tenés personalidades de diversa percepción ideológicas. Tenes a V. Villegas y Ramón Díaz que son de los mas destacados de lo que se podrían llamar liberalismo, neoliberalismo en el Uruguay; tenes a Faroppa que fue de lo más destacado de lo que se podría llamar intervencionismo o planificación, y Rodríguez López, que más bien era un viejo Cr. que vino a la Oficina con una concepción de tenerla con bajo perfil, muy a lo que le pidieran de presidencia, ministerio, sin ningún ánimo de imponer una percepción propia, y todos los demás tuvieron poco, incluso los destacados, los otros fueron políticos que pasaron porque no habían otros, mientras se buscaba otro.

TA: ¿Cuál es el origen de por qué de ese movimiento, qué paso?

AB: Primero fueron años políticamente difíciles, que comenzó la subversión, en que hubo una primera etapa del gobierno de Gestido hasta que se murió, que tuvo dos etapas más o menos definidas, una de orientación batllista por llamarla de alguna manera a mediado de año la inserción se había empezado a apretar, las dificultades, cambio radicalmente, profundizó la orientación batllista, intervencionista, eso reventó, se orientó hacia una orientación mas liberal, por llamarlo de alguna manera. Pero ahí empezaron las medidas prontas de seguridad, etc; y de ahí hasta el fin del periodo de Pacheco fue una guerra permanente con el parlamento.

85

O sea que lo primero fue un período de gran inestabilidad política, como consecuencia de las prioridades de Pacheco estaban dadas en los ministerio que tenían mas responsabilidad o que tenían que responder más directamente, ejemplos: ministerio de economía, de industria, de ganadería, no la oficina de planeamiento que teóricamente tenía más un papel de asesor, de coordinador, y bueno después yo creo que esa inestabilidad, esa rotación, además de la inestabilidad política, la planificación estaba muy discutible, que algunos estuvieran de acuerdo y otros no, entonces tu tenes un V. Villegas, un Faroppa; y después tiene un tema institucional de ubicación que en el Uruguay se resolvió de determinada manera y en otros países de otra, pero que hacen al fondo del problema. El director de planeamiento en la Constitución de Uruguay se puso como un secretario, no me acuerdo como dice pero… es importante que… (no se entiende que es lo que dice)

TA: tiene un perfil de ministro y depende de presidencia.

AB: claro, pero primero fíjate bien como dice esos artículos que la definen a la oficina de planeamiento, eso es bien importante, pero segundo donde se ubica la oficina de planeamiento, yo recuerdo bien la pregunta de exámen que me hizo Enrique Iglesias, porque en esa época estaba empezando a introducirse el concepto de Oficina de planeamiento o de planificación en estos países de América latina, en base a la experiencia Francesa, y había dos corrientes, una que decía ponlo como asesor del presidente y otra que decía ponelo como ministerio.

Ventajas y desventajas, como en toda la historia, Uruguay optó, si tu lees lo que dice la Constitución, significa que Uruguay optó como asesor directo del presidente que no tiene responsabilidad política, que el parlamento no lo puede censurar a diferencia de los ministros, puede llamar para pedir explicaciones, nada más, la Constitución le pide que sea un tipo especializado en estos temas, no esta pensado para un político, pide expresamente el artículo, y todo eso le da una característica especial al cargo. ¿Si tu pones ahí a un político, primero estas incumpliendo con la Constitución, es el caso de Rubio, para mí claramente ahí este gobierno está incumpliendo con la Constitución. Rubio no es especialista en temas económicos, pero ¿qué pasa? además el tipo tiene o quiere tener una proyección política; entonces el ministerio de economía debería decir: “pará un poquito este tipo que esta acá que no tiene responsabilidad política que cuando yo tomo decisiones el parlamento me puede censurar, quien manda acá es este tipo o soy yo, entonces estas dos cosas que te digo yo, son lo que junto en ese marco de inestabilidad política y es lo que explica porque hubo tantas idas y vueltas en ese momento, ahora no porque los gobiernos posteriores entendieron. Salvo ahora con Rubio; Davrieux, ha sido el director por excelencia, de acuerdo con la constitución uruguaya, es un técnico especializado de bajo perfil, que jamás dio un paso delante de un ministro, que estuvo siempre al lado del ministro de economía, y por lo tanto cumplió a cabalidad, tanto con Sanguinetti en los dos períodos como con Batlle entendieron perfectamente, y Davrieux era el ideal. En el caso de Lacalle hubo algún par de ida y de venidas, y en este gobierno…

TA: Estuvo Viera como un año, ponele que cumplía con un perfil bajo, pero que desautorizó a Astori, y fue lo que le terminó costando el cargo y para mí Rubio no es, claramente. A tu pregunta de que paso en ese período, es eso.

3) ¿Que recuerda con respecto a su estructura, tanto organizacional como funcional? Entiéndase las áreas, divisiones, departamentos, creados.

AB: La organización está claramente reflejada en los planes, en cada capítulo de los tomos se representa ese resultado del trabajo de esa sección, entonces había un sector agropecuario, en ese sentido fue particular la planificación uruguaya porque nunca hubo un sector agropecuario

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en la OPP, porque la planificación agropecuaria se la dejó en manos del ministerio de Ganadería, entonces hay una OPYPA, eso es consecuencia de que el ministro de ganadería del gobierno nacionalista que era Wilson Ferreira Aldunate que cuando se creo la CIDE que con su personalidad este dijo, “no espere un poquito, los temas agropecuarios es de mi ministerio”, entonces nunca hubo.

Cuando tú hablas de la organización, fíjate tú en el plan, y vas a ver los capítulos coinciden con lo que sería el organigrama de la oficina de planeamiento.

Qué fue lo que se le fue agregando, allá una visión más detenida, más detallada, más profunda del sector público, así como sería el sector industrial, servicios, etc. Empezó haber cada vez más un examen del sector público, que hasta este gobierno, porque con Astori está cambiando, fue la que ha tenido una visión particular y un conocimiento particular y es la que da aprobación en los presupuesto públicos, esto me parece a mí una innovación, con el tiempo se fueron agregando dos cosas que con el tiempo fueron adquiriendo importancia política, que eran el tema de las intendencias, y junto con el tema de las Intendencias es el tema del Desarrollo Nacional, descentralización, fueron dos temas que se agregaron pero que particularmente se agregaron después del ‘85, porque después del ‘85 con el advenimiento de la democracia el Partido Nacional tuvo gran entrada en el interior, aunque a veces perdió y otras ganó a nivel nacional, pero que su cantidad de intendentes del partido eran importantes y como consecuencia los gobiernos de coalición de colorados y blancos, aunque estas coaliciones se hicieran viciosas, los blancos decían “queremos para las intendencias plata”, y eso obligo a crear mecanismos que están en la Constitución de que hay que darles dinero, hay que coordinar con ellos los planes de inversión, entonces todo eso fue obligando a que la oficina de planeamiento le diera más importancia al relacionamiento con las intendencias, al tema regional, departamental, pero no lo agropecuario, nunca estuvo y creo que aun hoy no esta en OPYPA.

OPYPA no estuvo por razones políticas, Enrique Iglesias consiguió la CIDE pero tuvo que conceder al poder político de la época y al ministro más importante de la época, que era Wilson Ferreira, que el sector agropecuario era del Ministerio de Ganadería y Agricultura.

4.) ¿Qué puede contar al respecto del cuerpo burocrático y técnico; cual era su tipo de calificación, su población era suficiente para las tareas a realizar?

AB: En un momento la oficina y la CIDE, los dos fueron idea de lo más calificado, para lo cual coincidió básicamente dos cosas, que fue una oficina que se hizo de cero, que la hizo Enrique Iglesias y que fue seleccionando gente, y que en general eligió gente joven, universitarios, egresados, a varios de ellos los beco, fueron y vinieron, o sea que en la década del ‘60 y bien entrado los ‘70 la oficina de planeamiento fue desde el punto vista técnico de lo mas calificado del sistema político uruguayo, también otras de las razones de la inestabilidad de la oficina justamente porque eran las ideas que estaban en boga en ese momento, quizás dominantes, había muchos de estos técnicos, con una inclinación marcadamente de izquierda esto no es ni a favor ni en contra, lo que te quiero decir es que gente muy calificada en general éramos, y con un sesgo de izquierda más acentuado, que en nuestros organismos públicos.

TA: ¿Cual era el obstáculo que generaba?

AB: bueno cuando hubo uno de estos virajes la designación de Ramón Díaz, de V. Villegas, y por lo tanto algunos encontronazos, o se fueron para sus oficinas de origen, o renunciaban, me acuerdo casos emblemáticos,( emblemáticos porque son hombres conocidos) como Curiel, Curiel era funcionario que estaba allí en comisión porque trabajaba en el BPS, estuvo mientras estuvo E. Iglesias. La otra cosa que conllevo a esto que te estoy diciendo, esto de las

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calificaciones que tuvo un fuerte apoyo internacional, en determinado momento en la CIDE y en lapso tuvo como 20 técnicos internacionales de primerísimo nivel.TA: sí yo veo en muchos seminarios, y congresos, que se trato de capacitar.AB: no, no de trabajar, el plan de desarrollo fue obra de técnicos uruguayos pero también de estos asesores del extranjero, hubo un aporte muy fuerte de naciones unidas, CEPAL, Etc.

5) Es necesaria la contrapartida del sector privado ante la planificación nacional ¿Qué recuerda de la experiencia de la COMCORDE (Comisión Coordinadora para el desarrollo económico)?

AB: No, no, estaba. Conozco en parte porque me contrataron en alguna ocasión por lo tanto conozco en parte la relación del sector publico con la COMCORDE.El dialogo político no era muy frecuente, pero de todas manera la COMCORDE funcionó durante un tiempo, era una comisión, y estaba integrada por integrantes de las cámaras empresariales y creo que tenían algunas reuniones con el sector público, pero recuerdo que esta aportaba trabajos que tenían que ver con el sector público. En general creo que era para fundamentar reclamos, soluciones, acuerdos en políticas públicas, sugerir cambios en políticas públicas. A mi me contrataron, la COMCORDE en una ocasión para pronunciarme sobre el sistema tributario, así que como vemos la COMCORDE colaboró, coadyuvó, coordinó con algunos sectores del sector público algunos aspectos de la política, pero no te sabría decir bien. Los empresarios no todos tienen un interés común de ahí viene, es muy difícil hablar de la posición de los empresarios. Es una de las debilidades de la idea de planificación, del que el sector privado se integre, salvo para temas muy puntuales y en ocasiones muy excepcionales yo tuve mucha experiencia en ello trabajé para la asociación……… es muy difícil aunar criterios e interes de los distintos sectores privados.TA: ¿Sería viable en la actualidad una organización de este tipo?

BA: El gobierno está tratando, hay un diálogo social, hay un consejo nacional de economía, eso lo que ha hecho en sentido de coordinar y de llegar a conclusiones mas o menos comunes.

6) ¿Cómo vio las modificaciones que presentó la oficina, en la era SEPLACODI?TA: Yo se que a esta altura ya no estaba pero si tiene alguna idea…. AB: No, no tengo idea

7) Conforme a lo estipulado en el art. 230 de la Constitución, la OPP: “Estará dirigida por una Comisión integrada con representantes de los Ministros vinculados al desarrollo y por un Director designado por el presidente de la República que la presidirá” ¿Recuerda de la actuación de esta Comisión, y que relevancia institucional tuvo la misma en el organismo?

AB: Los ministros no van a ir a una mesa a juntarse con un tipo a decir que tiene que hacer y que van a dejar de hacer, lo que no quita que si tiene que reunirse para sacar un decreto o una nueva ley que requieren de la firma de dos o tres ministros no se tengan que reunir, pero no lo van a ser sistemáticamente, y no lo van a hacer todos y hoy incluso e incluso en los gobiernos anteriores se reúnen con el Presidente de la República funcionan con el Consejo de ministros, con el Presidente, pero es a otro nivel, no es con él , es con el Presidente, se reúnen con el Presidente de la República una vez por semana y no se van a reunir con el ministro de planeamiento.

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8) ¿Qué expectativas tuvo sobre el rol de la planificación? ¿Lo veía como algo factible, o difícil de institucionalizar?

AB: Yo creo, aunque de cierto modo es darte una opinión de lo que yo pensaba a los veinte años y lo que pienso ahora a los sesenta y pico. Cuando yo entre a la CIDE, bajo la influencia del tipo brillante que era Enrique Iglesia, toda mí generación se sintió, dejando de lado matices ideológicas, como llamada a transformar la economía uruguaya, que ya daba señales de crisis, el período de crisis comenzó a mediados de los cincuenta, cuando yo entré a la CIDE y mis contemporáneos, algunos menores y otros mayores ya teníamos conciencia que el país estaba en crisis, la CIDE fue una cosa muy renovadora, porque primero fue un intento de poner en limpio, en blanco y negro la economía uruguaya, pero que hasta ese momento no voy a decir que no había economistas pero, pero fue la primera vez que se hicieron las cuentas nacionales, se calculó el producto bruto, se empezó a hacer diagnósticos sectoriales. Algunas de esas cosas ya existían, era actualizarlas, complementarlas, enriquecerlas, no voy a decir que el Uruguay económico empezó con la CIDE sería una pretensión desmedida, pero que significó una innovación radical. Dentro de esa idea uno también se sentía impulsado a decir bueno, dentro de este diagnóstico y esta especie de vuelta de redescubrimiento del Uruguay económico, vamos a poder impulsar cosas renovadoras: que la reforma agraria, tributaria, reforma de la seguridad social, etc. Uno está imbuido de la idea de las grandes reformas como la vía de la transformación de la sociedad que ya estaba …..

Y bueno tenés el ejemplo quizás mas ilustrativo, las siete leyes de reforma que mando Wilson Ferreira antes de la OPP con el gobierno blanco, pero que surgieron con la CIDE que incluía la reforma agraria, pero si no tenés todo lo que se propuso en las reformas tributarias, entonces era como una especie ahora vamos a encaminar finalmente la economía uruguaya, pero con el tiempo yo creo en lo particular, quizás un poco más….. si vas a hablar con Curiel, puede que te rescaten de esto que te estoy yo diciendo cosas muchas mas positivas que de las que yo ahora te voy a decir, pero con el tiempo me di cuenta que de lo que te estoy diciendo, de que los ministros no son todos unos santos que vayan a sentarse en una mesa, cada uno tiene sus intereses, los empresarios no se ponen de acuerdo entre ellos, mucho menos se van a poner de acuerdo con el gobierno, empresarios y trabajadores tienen intereses divergentes, la idea que tu podés planificar el conjunto de la economía es difícil, quizás pueda tratar dar un cierto orden, una cierta orientación al sector público y tirar grandes líneas para que el sector privado eventualmente se refugie, o digamos o las tome en cuenta para su consideración, si esa es una definición de planificación o no puede funcionar razonablemente bien, pero no mucho más que eso. Entonces a tu pregunta vi, viví y participe de una concepción que fue muy optimista en sus comienzos, muy abarcativa, pero que con el tiempo claramente empezó a evidenciar que había una cuota de idealismo y de irrealidad muy fuerte.

TA : cuando me dice que es difícil que los ministros dialogar a escuchar de repente al asesor que coordine, que planifique o que tire ideas, y que también es difícil que los empresarios acoten o se sienten a dialogar y no solamente a criticar, sino también a intervenir con ideas, cual seria la solución para que eso se revertiera?

AB: No hay solución, eso forma parte de la vida política, la vida política es un devenir de contradicciones en especial en los acuerdos, te repito entre los ministros cuando estos tiene que ponerse de acuerdo, se tiene que poner de acuerdo, se tiene que sentar y ponerse de acuerdo o algunos se tendrá que ir. Me refiero cuando que aprobar un proyecto de ley, por ejemplo ministerio de transporte y ministerio de economía mandan proyecto de ley sobre el boleto, se tiene que sentar y poner de acuerdo. O a mí me paso como ministro donde tuve varios encontronazos con el ministro de industria y bueno, en una estuve apunto de irme. Te quiero decir, los ministros tienen necesariamente que sentarse a discutir y normalmente tienen

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que llegar a un acuerdo, a veces el acuerdo se lo impone el presidente y los ministros acatan o se van pero es parte del juego político, no es que los ministros se quieren y se dan un beso todos los días.

Lo que si esta mal institucionalmente y no van a hacer eso delante del director de planeamiento, porque el director de planeamiento es subordinado políticamente de ellos, lo podrán hacer sentado con el director de Planeamiento y el podrá sugerir, tratar de coordinar y que se yo, pero las estrellas son ellos no el director, y no se van a reunir periódicamente con él, se van a reunir cuando tengan que reunirse.

TA : ¿Entonces podríamos decir que el problema, si se pudiera llevar a cabo esto de lograr de la comisión y todo eso, es un problema jurídico legal de diseño institucional?

AB : no va a funcionar, no funciona, regularmente no va a funcionar.

TA : ¿pero cambiándole capaz la jerarquía, la autoridad al director de la oficina?

AB : pero ahí va a ser un igual a los otros, y los celos y las cosas van a funcionar igual. No hay soluciones mágicas, acá lo que hay que tomar como dato, es que la política es conflictiva y que hay intereses divergentes, se tiene que reunir, se tiene que coordinar y tampoco tiene sentido que se reúnan todos los ministros alrededor de una mesa con el director de Planeamiento, se van a reunir los que tengan que ver con el tema.

En el sector privado te repito tiene intereses muy divergentes, ni que hablar en la cámara de industria y la cámara de comercio, una más liberal y la otra más proteccionista. Ni que hablar los rurales, la asociación más liberal y más intervencionista la Federación rural por decir de una manera, entre los empresarios no hay una opinión generalizada. Los trabajadores tienen una concepción más ideológica, más unificadora. En el mundo lo que se diferenció fue el pacto de la moncloa (o algo así, escuchar grabación).

Acá lo que funcionó fue la concertación, de cuando se volvió a la democracia, todos tuvieron de acuerdo, aprobaron generalidades, y después el gobierno blanquicolorado hizo muchas cosas que siempre el Frente Amplio decía, se apartan de la concertación. Esa experiencia de concertación como norma son absolutamente improbable (escuchar no entendí), ocasionalmente y excepcionalmente en un momento muy delicado desde el punto de vista institucional o en un tema muy puntual como podría ser ahora si se le ocurriera que el tema inflacionario requiere acuerdo, que se yo, para una cuestión muy de corto plazo, algo puntual, pudiera ser, pero normalmente no funciona.

TA: ¿ hay una falta de cultura de largo plazo, no?

AB: no es un tema de cultura, acá lo que hay son intereses, las sociedades modernas tienen grupos de intereses contrapuestos, y de eso se trata la democracia tiene que articularlos. Nunca va a lograr la unanimidad.

TA: No es fácil la política, es muy complicada.

9) La jerarquía de la OPP. En América Latina existen dos formatos diferentes con respecto a la naturaleza jerárquica de los organismos planificadores. Por un lado se encuentran los que ostentan cierta “autonomía”, siendo una secretaría de Estado. Por otra parte se encuentran los que directamente dependen de la Presidencia de la República, como es el caso nuestro. ¿De que manera incide esto, en la organización y por lo tanto en la funcionalidad de dicha oficina?

AB: Que recuerde tu tenés dos ejemplos que se han mantenido, tenés la uruguaya, asesor de la presidencia, y en Brasil tenés el ministerio. TA: ¿no se que tanto peso tiene?

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AB: creo que depende de las personas.TA: Se que ahora hay un impulso nuevo, Roberto Manga Beira se llama, filósofo y no se que más, muy largo placista y como pretende…. AB: depende mucho de las personas, de lo que yo recuerdo cuando la dictadura brasileña el que dio un cambio así radical en la política brasileña fue un famoso economista de la época de los ‘60 Roberto Campos, lo hizo desde el ministerio de planificación, porque era un tipo extremadamente inteligente y tenía la confianza de los militares. Pero al tiempo que se fue Roberto Campos el principal responsable de la política económica volvió a ser el ministro de economía.TA : ¿entonces seria mas viable un ministerio?AB: no, para mí no funcionó mal con Davrieux. Davrieux es el paradigma de la OPP según la Constitución uruguaya, y probablemente este señor ahora en Brasil sea un muy buen ministro de planificación , si es un tipo filósofo, con visión de largo plazo, y que también tenga la confianza de LULA y que se cuide de no pisar al ministro de finanzas, o al ministro de Agricultura.Seguramente tendrá que tener el apoyo del Presidente, y venga apuntalar el proceso de investigación científica que es un tema bien de largo plazo y no va a tenermuchos roces con sus colegas, después capaz que la universidad se enoja porque viene un tipo de afuera a decir…O capaz que el tipo se mete, y acá es un temía y como ministro tuve experiencia no porque me tocara a mí directamente, pero porque lo veía que estaba ahí y yo tenía mil problemas y los tuve muy serios como para meterle mano, no era el mío, como la energía. La energía es una cosa, es un sector en el Uruguay que flota, entre el ministerio de industria y energía, UTE y ANCAP, y nadie termina de saber que hay que hacer.Es un gran tema que esta ahí entre tres o cuatro que lo patean, a veces patean para el mismo lado pero… capaz que con un ministerio de planificación el presidente da un verticalazo y dice bueno el tema de energía lo va a tener a su cargo este.

10) Con respecto a lo anterior, ¿La misma debería presentar una mayor autonomía política, y así focalizarse únicamente en la asesoría técnica?

Uno de los entrevistado me contaba de la experiencia del Banco de Frankfurt que es que cada diez años, se designa el director y va paralelo a la ejecución de la agenda política o de lo que tenía que hacer al gobierno de turno, ¿podría ser esto así, acá, también que sea alejado políticamente, que sea una persona como Davrieux?Estas confundida, lo que te dijeron fue seguramente de la autonomía del Banco Central, y el caso de Frankfurt, esta localizado el Banco Central Europeo o de la comunidad Europea. Y es un Banco central autónomo, y que determinan la política monetaria, es decir la tasa de interés de forma totalmente autónoma, independiente de los gobiernos, por lo tanto podrán opinar pero es el Banco Central es totalmente autónomo. Ahí el presidente es designado por los presidentes de la unión europea y dura 5 a 10 años y tiene total autonomía porque es la herencia que venía del Banco Central de Alemania, que fue por definición ejemplo de autonomía, entonces como Alemania después de la guerra tuvo un horror a la inflación, el banco central alemán fue el símbolo de la estabilidad de precios sobre la base que era autónomo, donde su principal objetivo era la estabilidad del precio, entonces cuando se creó el banco central de Europa, Alemania hizo pesar su fuerza donde el Banco Central de Europa debía tener la misma concepción institucional que el banco central de Alemania, totalmente autónomo. En este caso no estamos hablando de eso, porque la OPP en una concepción o en la otra es una gran política, es decir políticos si fuera un ministerio más, o no es político pero sí especializado, subordinado a los presidentes de la República en el caso de Uruguay, no hables de autonomía de la oficina de planeamiento no existe en ningún lado, es un órgano

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político si es un ministerio, puramente político o subordinado a un órgano político en el caso de ser un asesor del presidente. Lo que yo le busco la vuelta si quisiera ser una utopía en una política de largo plazo de diez a quince años a lograr tal cosa. No existe, los gobiernos duran 5 años y cuando viene el nuevo gobierno, tiene todo el derecho del mundo de decir: yo voy a cambiar la política, es cierto que sería mejor que la política, por ejemplo la de energía se pensara para diez o quince años y tuviera el acuerdo de dos o tres partidos y se mantuvieran.Eso dependerá si están de acuerdo con la política, el gobierno de hoy impulsa una política y la oposición no esta de acuerdo puede ser que la mantenga o no si esta oposición asciende al cargo. A mí lo que me gustaría que llegaran a cierto , yo no digo a una planificación total nacional, usted dice energía, yo alimentación, yo que se…, peor que se mantuviera.Un ejemplo es la política exterior, si la política es una política de Estado, que esté a salvo de los cambios de gobierno, en el sentido de que es un país chico, pero sin embargo tu vez que no siguen una política, este gobierno claramente en política de exterior y tiene algunas diferencia con los otros gobiernos anteriores. Y probablemente si este no vuelve a ganar la elección va a ver una diferencia en la política exterior de los gobiernos próximos . La política, perdona que te insista, es como que esté disidealizando tu visión, la política es definitivamente conflicto. Es idéntica a conflicto. Y los acuerdos son excepcionales, no funciona en general.

11) En varias ocasiones se ha planteado, el cruce de funciones entre el MEF y la OPP. Como ex-ministro del MEF: ¿Podría puntualizar, puntos de encuentro (funciones yuxtapuestas), como las funciones propias y complementarias de los organismos, es decir los límites de cada uno?

AB: En general no ha habido cruzamiento y generalmente hay decisiones compartidas, para decirte algo, para sacar el presupuesto de Empresas Públicas es con el informe de planeamiento y el ministro de economía. Todo este tema de la nueva Constitución, donde se establecieron los fondos de descentralización, inversión para la intendencia, pusieron a la OPP, al ministerio de economía, también está presente. Uno de los temas que más discutimos, pensamos fue con Davrieux, porque teníamos responsabilidad compartida, fue el tema de asignar los fondos generales en porcentaje para la intendencia, y esa es una definición que creo que pasa institucionalmente por planeamiento pero en definitiva es gasto público hay que coordinarlo con el ministerio de economía y después lo termina votando el parlamento, pero ahí tenés un caso que necesariamente el ministerio de economía y la OPP tiene que actuar de acuerdo.El presupuesto nacional lo plantea el Poder Ejecutivo, en sus primeros seis meses y lo aprueba el Legislativo, pero hay en la nueva Constitución un par de artículos que tiene que ver con la descentralización, pero eso significa que el Poder Ejecutivo tiene que poner a consideración del parlamento que porcentaje de los ingresos totales tiene que ser destinados a las intendencias, y a su vez tiene que haber un plan de inversión. El presupuesto se hace entre todos los ministerios. La OPP tiene mucho que ver con el presupuesto de las empresas públicas fundamentalmente, pero el presupuesto lo termina firmando el ministro de economía y el ministro de la que dependa la empresa pública aprobado en un decreto del Presidente. TA: ¿porque se hizo hincapié en las empresas públicas?AB: Porque se precisaba una visión en conjunto, se necesitaba una oficina especializada y que fuera especializada, que las siguiera con cierto orden, que aplicara criterios comunes, y en eso a funcionado más o menos correctamente bien, la OPP es la oficina que tiene a su cargo el estudio y asesoramiento sobre los presupuestos de las empresas públicas pero que terminan siendo aprobados por los ministros. Pero que pasan si o si por ahí.

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12) ¿Que piensa del rol de la OPP en la actualidad?

Tiene tres funciones importantes que son: el presupuesto del sector público, las intendencias, el tema regional o desarrollo regional. No se que otras cosas hace.Estas son funciones importantes y que le dan sentido a la OPP,. Cuando yo fui ministro de economía en los acuerdos presidenciales tenían una forma de funcionamiento que no sé si la sigue teniendo hoy, por lo tanto no se hoy que pasa. Como eran los acuerdos presidenciales? Los acuerdos presidenciales eran: el presidente firmaba los decretos o resoluciones con el ministro o los ministros que fuera del caso en una reunión en la que estaban el presidente de la república, el ministro, el secretario de la presidencia y el director de la OPP, entonces el presidente le daba una cierta continuidad a la política del poder ejecutivo con la presencia institucional , jurídica, etc., del secretario de la presidencia, que tiene que ver que todo lo que firme esté arreglado al derecho, pero también con la presencia del director de OPP que le pudiera hacer ver que tal cosa puede estar en contradicción con otra cosa que viene de otro ministerio, entonces el director de OPP en mi experiencia y que recogía lo que había sido, creo, con el gobierno de Sanguinetti, el director de OPP era una especie, que lo decía medio en broma “ el disco duro de la presidencia”, el tipo estaba ahí sentado al lado del presidente, se aguantaba todos los acuerdo del presidente con cada uno de los ministros e iba registrando y por ahí le decía: “ Sr. Presidente me parece que esto se esta por firmar no funciona con lo que propuso el otro ministro, etc.”

13) Si pudiera modificar algo en la estructura, como en la manera de funcionar de la oficina, ¿cuál sería la modificación o innovación que haría?

No se como funciona hoy día porque hay un consejo de ministro donde están todos.Esa es la OPP que funcionaria bien, la que estaba en todos los acuerdos presidenciales y la OPP que tiene a su cargo estas 2 o 3 funciones. Si hoy hace estas cosas o no?, no lo se.Un tema que tu decías es el de transporte que le compete al ministerio de transporte, a las intendencias, y por ahí estaría bueno que la oficina coordine la oficina si no se enoja el ministro de transporte. Es importante el respaldo del Presidente sobre el director de OPP, pero además requiere que el director se mantenga a distancia porque si el director contradice al ministro al frente del Presidente, es como que está empezando a firmar su sentencia de muerte, porque en algún momento el ministro le va a decir al presidente: “oíme, el que se juega la vida ante el parlamento soy yo, así que si este loquito me quiere contradecir, no”.

Entrevista realizada al Doc.Conrado Ramos Sub Director de OPP, el 29/11/2007

1) ¿Cuál es su vinculación con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. y desde cuándo?

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CR: De junio de este año, y soy sub director de la Oficina.

2) ¿Cuáles son los principales objetivos que se pretenden alcanzar en este gobierno?

CR: No es poco general la pregunta. El crecimiento, el desarrollo y bajar los índices de pobreza. Reconstituir un Estado de bienestar, te diría que una deuda soberana y empezar a saldar la deuda social (…) Yo creo que cuando uno habla de los cinco Uruguay que están en la plataforma, ahí puede estar sintetizado hacer esfuerzos para avanzar en un Uruguay Democrático en el sentido de derechos humanos, de igualdades y resolver las inequidades desde todo punto de vista

De un Uruguay integrado, que es parte de esto otro que ya te estaba hablando, la reforma del Estado, que es tener en dos sentidos: una descentralización política creando un tercer nivel de gobierno, bueno… acercar más al ciudadano a los servicios del Estado y una mejor gestión del Estado. Esto quiere decir también fortalecer las instituciones públicas para que puedan brindar mejor los servicios, las regulaciones, los bienes que produce y poder diseñar mejores políticas. Estaba escuchando a Talvi “cómo el modelo, hacia dónde va y hacia dónde deberíamos redireccionar el gasto…” creo que las discrepancias filosóficas que tenemos con los liberales duros es que nosotros creemos que el Estado tiene que gastar para poder diseñar mejores políticas públicas que son el motor que van a poder permitir que el sector privado vaya también cambiando su modelo de producción, que hoy en día es muy basado en materias primas, sin importación del valor agregado. Esto sin políticas públicas activas, inteligentes no se logra, y un Estado para ser inteligente es caro, hay que cambiar la cultura cualitativa de ese Estado, con eso se va dinero. Cosa que los liberales no lo ven, no lo comparten. Reequilibrar las relaciones capital – trabajo lo vemos también como partes del modelo de crecimiento hacia el que queremos ir, es con la redistribución de la riqueza.

TA: Pero OPP, por ejemplo cuando decís “las políticas públicas tienen que ser el motor para reorganizar el estado y el sector privado”, ¿a dónde se focalizan hoy por hoy?

CR: OPP está construyendo sus capacidades que no las tenía. Quiero decir que recién estamos empezando a fortalecer la institución creando determinadas rutinas y equipos de trabajo que no los teníamos. Por ejemplo, en la modernización del Estado hay incorporación de técnicos muy valiosos y hay una idea clara de a dónde se quiere ir, construir un Estado más evaluador, reestructurar los organismos públicos para que puedan cumplir este tipo de funciones. En materia de modelo de desarrollo, planificación, hay también un área que se está fortaleciendo, en concurso, proposición y mérito que está ingresando gente, profesionales muy capacitados para pensar, estudiar los sectores, las regiones, las políticas en el territorio y estudiar qué áreas hay que priorizar desde el punto de vista de un modelo de desarrollo para pensar también la inserción internacional, por eso también las reestructuras capaz tienen intervenciones exteriores para que tengan monitoreo de destino y las inteligencias comerciales, que se pueda coordinar. Te doy ejemplos, en definitiva lo que está haciendo la OPP es clasificar, cosa que nunca hizo, poder coordinar y darle coherencia a las políticas públicas, esa es la base fundamental.

TA: Impecable. 3) Sobre la nueva reestructura de la oficina: ¿Cuáles son los cambios más importantes o innovaciones que presentará?

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CR: Podemos empezar por decir: “queremos ya en la próxima rendición de cuentas, ya fortalecer algunas áreas y puestos de trabajo para que queden funcionarios estables, presupuestados, técnicos buenos”. La oficina se vació. Es un staff que entra y sale y no hay memorias institucionales. Las pocas que quedan se van a ir yendo… “Poder tener memoria institucional” esa es una reestructura. Probablemente en el próximo período de gobierno podamos tener más margen presupuestal para tener personal estable, y no que sean capacidades muletas. Se van las financiaciones internacionales y se cae el planeamiento.Segundo ¿cuáles son las áreas que estamos tratando de consolidar? El área de presupuesto estaba vaciada. Tuvimos que reconstituir el área de presupuesto. Se volcó el peso también excesivamente hacia el área del Ministerio de Economía y Finanzas. Esta oficina tiene los presupuestos públicos y no tiene la capacidad de pensar los presupuestos públicos en un contexto de macro economía, lo único que hace es “administra” contablemente los presupuestos públicos: coordinar con el MEF, no recuperar las antiguas capacidades de la OPP, en el sentido de el MEF no tenga un rol sino coordinar. Crear un gobierno corporativo también. Si algo que (..) presupuesto es coordinadora fundamental. Las empresas públicas diseñan sus propias políticas públicas que no es capacidad. Dentro de ciertos marcos macro económicos, la política va por el lado de la… y los ministerios dialogan. Tienen la capacidad. Entonces planeamiento y presupuesto quiere ser un eje articulador y coordinador del gobierno, hacia dónde van las políticas en materia de empresas públicas.

TA: En la próxima pregunta ya te pregunto también que se va a crear una oficina específicamente de planeación estratégica. Lo leí en las memorias por lo menos.

CR: No. Lo que se están creando son unidades de planificación en los ministerios y acá desde el núcleo que ya está formado en modernización del Estado, desde ahí poder desarrollar capacidades para hacer el monitoreo de la evaluación que se hace descentralizadamente. Acá no se va a construir la capacidad de poder evaluar todo, pero si es hacer un monitoreo de esas evaluaciones y poder tener alguna de las informaciones más relevantes de esas informaciones para poder rendir cuentas al consejo de ministros y al Presidente, que hoy en día no tienen datos y no tienen la información y las capacidades de poder evaluar la calidad de las políticas públicas.

TA: Lo tengo totalmente claro. Adolfo fue quien me presentó a Felipe Monestier y él me contó un poco la creación de esas oficinas que van a estar al lado del ministerio y el programa que se pretende hacer para…

CR: Sería muy pretencioso decir, a mí criterio, que acá se construye la unidad o monitoreo… Hay que ver hasta dónde llegamos, porque también podés crear una burocracia evaluacionista, controladora… Es muy fácil proclamarlo pero es muy difícil hacerlo. Hacer evaluaciones de impacto… te quiero ver. Con lo que cuesta además. Entonces hay que hacer cuidadoso con las afirmaciones.

TA ¿Cree posible que se institucionalice un sistema de planificación, para la Administración pública? ¿Esto podría llevar a una mejora en los monitoreos, como en la evaluación de gestión? Bueno, sería un poco esto.

4) ¿Cuál es el lugar del sector privado hoy para la negociación hablando en términos de coordinación, capacitación, etc.?

CR: Una negociación de qué? De salarios?

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TA: No, de emprendimientos, de inversiones por ejemplo.

CR: Está el consejo de economía social, que es económico y social. Coordinado y convocado no sé si por el ministerio de economía y el ministerio de trabajo tiene a su vez las mesas tripartitas que están los trabajadores, empresarios y gobierno. Esos son lugares de negociación respecto a las políticas donde participa OPP. No es desde OPP que se hace la negociación con el empresariado. La negociación. Lo que se quiere desarrollar es la planificación que todavía no tenemos la capacidad, pero no quiere decir la negociación. La negociación en este existe en los ámbitos del ministerio de trabajo y el ministerio de economía.

TA: Que son en el momento suficientes, digamos.

CR: No, no creo que sean suficientes en el sentido de que no hemos tenido éxito en la política negociadora. Primero al desarrollar y saber claro a dónde se quiere ir y recién se está empezando. Segundo, no tenemos culturas de negociación adecuadas, te diría por ambas partes, por sindicatos y empresarios porque en empresariado tenés la ley de tercerizaciones se le da, se recogen las propuestas se hacen siete propuestas alternativas al empresariado, se atienden cinco, como no se atendieron dos se retiraron de la negociación. Eso no es cultura de negociación, eso es cultura de indecisión, entonces yo no diría que se tiene éxito.

5) ¿Qué piensa de los recursos humanos que tiene la oficina, son los suficientes, logran satisfacer la demanda profesional y técnica que se necesita?

CR: No, completamente insuficientes.

TA: Logran satisfacer las demandas profesional y técnica que se necesita?

CR: No.

TA: ¿Y qué pasa entonces? ¿Qué es lo que se hace?

CR: Es eso que te decía. Están incorporando de a poco y además creo que tiene que haber un esfuerzo presupuestal que en este momento no estamos en condiciones de hacerlo. No me podría dar por satisfecho. Ya deberíamos estar respondiéndole al informe Talvi con un estudio profundo demostrar por qué nuestro modelo, en qué se diferencia ideológicamente y por qué nuestro modelo es más sólido del que plantea él, y las críticas no son de recibo. Tenemos a la gente girando por diez millones de lugares. Los queremos al área de monitoreo de políticas sociales que hizo el informe sobre el efecto conjunto de las tres grandes políticas sociales que hay en este gobierno, afiliándonos a la negociación colectiva con el tema de salarios, o sea a la misma gente que está en 20 lados distintos y así no se puede encapsular a la gente para que trabaje en planificación. Encapsular no en el sentido de no tener contacto con la realidad, sino que esté haciendo 40 cosas al mismo tiempo. Eso es una muestra cabal de que no tenemos las capacidades necesarias.

TA: La memoria que también leí, porque son las bases que estoy leyendo para tener un conocimiento de toda la función, decía de la reestructura que plantearon el año pasado un nuevo organigrama de la oficina ¿no?

CR: Sí, pero no se plasmó. Fue una reestructura que se hizo formando una especie de gabinete con jefes de área, con coordinadores de área y algunos directores de división de carrera, como

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Angela Medina que viene de la época de Davrieux, conoce el presupuesto nacional muchísimo y que está incorporada al gabinete, significa que no solamente es gente de confianza política sino servidores de primera que sabemos que tiene conocimientos y tiene la ética, que sino no los hubiéramos traído. Sin la ética al funcionario público le puede gustar o no la política que estás diseñando pero te da el consejo técnico que tu estás necesitando como si fuera del mejor de sus agrados. Entonces.. Cómo era la pregunta?

TA: del organigrama que se trató..

CR: El gabinete no se plasmó en el sentido de que todavía hay lugares en que no tenemos claro cómo lidiar con estas entidades. Hay departamentos de pre inversión que todavía no tienen muy claro cuál es el rol que cumplen ni cuál es el rol que les queremos dar. Yo quiero construir un área de estudio de regulaciones. Estoy trayendo una persona que era de (¿?) que estaba en comisión y estoy viendo qué personal le podemos dar y no tenemos espacio físico. Entonces tampoco hemos querido plasmar…

TA: ¿No existe entonces algo como para ver?

CR: No. Sí se puede hacer un detalle de las áreas que hay. Entonces tenemos el área de modernización del Estado, el área de presupuestos, el área de análisis de planificación y desarrollo, el área de sistema nacional de inversiones públicas, que está muy coordinada con la otra y con la otra parte que es el área de inversiones en general… es el área que yo menos clara tengo que está el economista Juan Manuel Rodríguez, que en realidad él se ocupa de los temas propiamente de más micro economía no de desarrollo. Después está el área de gobiernos departamentales, coordinada por Rosselli y hay programas que tienen que ver con gobiernos departamentales… todas estas áreas de gobiernos departamentales y todos estos programas los estoy coordinando yo directamente, empecé hace poco que nos dimos cuenta que no estábamos afinados en la coordinación que es unidad de desarrollo municipal y DIPRODE, que se sienta en el gabinete pero es una unidad ejecutora independiente de la OPP, que se comunica administrativamente con la OPP. Por lo tanto firmamos nosotros los contratos y las autorizaciones correspondientes. Y el área de cooperación internacional que se va a constituir después en un instituto de cooperación… Después abajo hay departamentos, divisiones que si tuviese el organigrama tradicional creo que es extremadamente complejo…

TA: Sí, no hay mucha comunicación, coordinación entre los sectores.

CR: Entonces lo que estamos haciendo es que los jefes de área se hagan responsables de la articulación de esos otros sectores. Algo que no es fácil, y porque son huecos y vas a ir a ver qué está haciendo la persona concretamente e inclusive tenemos problemas locativos muy fuertes, y eso también dificulta el armado de equipos y decir “bueno, esto no tiene sentido que siga siendo acá”. Uno cuando entra en los ejes que son muchos, tengo que yo empezar a funcionar la máquina. En un momento yo tuve la idea de hacer una muy buena auditoría del personal y hacer una reestructura más de corte lead management, quién nos falta y quién nos sobra, pero me salía mucho dinero. O sea que iba a gastar mucho dinero en esta oficina que tengo que también destinar en solucionar la vida de los ministerios y entonces se podría decir que me parece nuestros coordinadores estaban trabajando casi a un 60% de su potencial, todavía hay un 40% de su potencial que no está estudiado y explotado. Muchas veces la gente, además de tener rutinas de años de incentivo y por lo tanto hay gente que saca provecho de eso, hay otra gente que no le estás sacando el jugo porque no le estás dando las instrucciones consolidadas de qué es lo que querés que hagan. Pero eso no es tan fácil cuando tengo 10 millones para la crisis del gobierno y tenés que meterte hasta adentro, por eso tenés que tener

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un muy buen cuadro de jerarquías intermedias, muchas veces son las jerarquías intermedias mismo que fallan. Los jefes de área están tapados (..). Es un problema, yo creo, de años de inercias y de pérdida de capacidades institucionales que no lo resolvés de un día para otro. Desde cuestiones mínimas de personal de que la gente marque tarjeta y tener una división de recursos humanos que diga quiénes no están marcando y descontarles del sueldo como vos hacés en organismos que tenemos en la galería Caubarrere, en millones de lados distintos, cómo se que después la persona no marca tarjeta y se va todo el día, no tenemos sistemas de control, tampoco voy a tener agentes policíacos de 10 de la mañana y que vigile la persona… están de licencia médica hace dos meses y no le puedo hacer un sumario…

TA: Bueno… 6) Las instalaciones se adecuan a la funcionalidad que se requiere como el soporte tecnológico, cubre también las necesidades?

Bueno… está contestada

CR: El soporte tecnológico no, no tenemos ni expedientes electrónicos. Pero bueno estamos trabajando desde la agencia de gobierno electrónico en generar un expediente electrónico para todo el país (…) Yo cuando tengo que comprar una máquina lo hago con un dinero de préstamos internacionales. Soy un director comprando con préstamos internacionales preguntándole al jefe de área si me puede mandar de ahí.

TA ¿No hay presupuesto suficiente?

CR: No, el presupuesto se usó para equipar determinadas áreas que estaban… priorizamos otras cosas, yo tengo mi propia máquina en mi casa… en realidad debería tener, y no estar pidiendo….

7) La jerarquía de la OPP. En América Latina existen en líneas generales formatos diferentes respecto a la naturaleza jurídica los organismos planificadores. Por un lado se encuentra lo que sustenta cierta autonomía siendo una secretaría de Estado, por otro lado se encuentran los que directamente dependen de la presidencia, como es el caso nuestro. ¿Cómo incide esto en la organización y por lo tanto en la funcionalidad de dicha oficina?

CR: Como diría el Pepe “la autonomía tiene ventajas y desventajas”. Si fuese más autónomo tendría la ventaja de encapsular más esa planificación independientemente de la coyuntura. Lo bueno que tiene que dependa de la Presidencia es que tenés un peso en la Presidencia y si tenés un sistema presidencialista y un sistema de líder fuerte como es en el Uruguay……

TA: No que el peso del presidencialismo hace que de repente se pueda llevar más adelante…

CR: Tiene una ventaja fuerte. Bueno, la designación política de Rubio está en concordancia con esto, es designado por el presidente, para que ejecute la Reforma del Estado, ya que tiene una prioridad política. Lo que sucede es que planificación no ha desarrollado todavía las capacidades para ser una proveedora de insumos de primera calidad para el consejo de ministros, que es lo que pasa con la coordinación de estudios, la coordinación en Chile. La proveedora del comité político tiene una serie de instrumentos que están desarrollados. En Brasil lo mismo, que son utilizados para la toma de decisión directa y del consejo de ministros.

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TA:“De todas formas esto, no quiere decir que no hay que avanzar hacia los instrumentos de gestión, incorporar

nuevas técnicas, pero no creerse la ideología del gerencialismo, que los males del sector público se resuelven siempre mediante un mejor management, no es así. El mejor management es condición indispensable para resolver los males del sector público, los males del sector públicos son políticos y no solamente gerenciales o de gestión. Entonces creo que ahí radica la base para comenzar a entender porque una mirada determinada para la reforma estado en un sentido. Nosotros tenemos una mirada de reforma del Estado, que se podrá estar realizando mejor o peor, a marcha forzada, más rápido en algunas áreas, más lenta en otras pero se quiere ir hacia construir un Estado social demócrata más fuerte, activo, creyendo que para promover el desarrollo en los distintos ámbitos en la sociedad civil y en el mercado, se necesita un Estado.“ Exposicón Univ. Católica. 25/10/2007

8) Por último, un Estado guía y garante, Planificación, Pensamiento a largo plazo, Gestión por resultados, un sector público competente, y los políticos. ¿Se logrará ensamblar todo?

CR: Lo que pasa que en la administración pública coinciden tres lógicas, gerencial, gerencial empresarial –si se quiere-, la lógica política y la lógica jerárquico- burocrática. Entonces estas tres lógicas sufren distintas combinaciones según el área en el que esté, los niveles jerárquicos en que se esté y las áreas, no se puede tratar todo con la misma combinación ni con la misma lógica. Entonces cuando se intentan resolver problemas de gestión ignorando que se está en una esfera política, que donde podrá la política en ese sentido ser más fuerte o más débil, pero siempre es un área política, ahí caés en la (…) gerencialistas. Esto se resuelve con una reforma. La gestión tiene una pata política muy importante, entonces la gestión no es neutra. No es lo mismo entender un proceso de construcción de evaluación a través de indicadores de gestión si se hace de forma participativa y si se lo usa desde un punto de vista de “bueno esto es una base para la toma de decisiones” a que si lo usas como un neo periodismo por computadora, si lo usás para castigar al trabajador o si lo usás con un fin de achicamiento del Estado, de mostrar.. solamente le vas a buscar las patas de ineficiencia. El uso es político, entonces negar el uso político de estas cosas es hacerse trampa al solitario. Un poco titeretesco. Es un ejemplo de cómo se hace la competencia en la provisión de servicios cuando tengamos el sistema integrado de la salud. Son soluciones técnico gerenciales pero están con una cabeza política, no es lo mismo pensar la competencia en servicios de la salud desde una cabeza pura de mercado, con un sistema de premio y castigo del mercado, que con una cabeza más de apoyo hacia el sistema integral.. Una cosa es la lógica del mercado otra cosa es la lógica de lo público. Depende cómo integrás la competencia que es una lógica típica de mercado, si se lo integra de esta lógica o de la otra.

Entrevista realizada al Cr. Ariel Davrieux, el 13/07/2007.

18. Panorama general . ¿Cuáles son las principales etapas en la evolución organizativa de la OPP? ¿Cuáles son los principales puntos de inflexión o quiebres en esa historia?

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Ariel Davrieux (AD): En primer punto se organiza la Oficina en el año 67 con una organización que se extendió hasta el año 90. Aunque entre medio tuvo ese cambio que se plantea que en el año 1976 pasó a ser SEPLACODI pero la organización interna de la Oficina no cambió de lo que es típicamente la OPP. Lo que cambió en el período del 76 y parte de 1985 (y ya te estoy contestando parte del punto tres que apareció la Oficina era la DINARP que reflejaba el tema de la difusión y en general funcionó casi como una repartición separada pero dependiendo de los mismos jerarcas. O sea que era la OPP siguió trabajando con sus departamentos y sus sectores y dado que pasaba a ser planeamiento, y la coordinación siempre fue, y difusión se quedó aparte en una oficina que dependía del mismo jerarca pero tenía de todas maneras un director propio, que funcionaba incluso en otro local.

TA: ¿y entonces cual era la función de DINARP?

DA: DINARP era lo que hoy es la oficina de difusión, de comunicación en el sentido de comunicación de la prensa, era la parte llamada de “difusión”. Y esa DINARP es actualmente la que esta en lo Democracia Cristiana, que está por cambiar eventualmente de nombre de vuelta, pero viene a ser lo mismo, pero que en ese período, en esos nueve años, dependía de Entonces la organización básica era de dos grandes departamentos, uno que era de planeamiento y otro de presupuesto y se prolongó hasta el año 90 que fue modificado por un decreto en el período del Dr Lacalle, que se pasó a tener organizaciones el departamento pero en gran número, separando en departamento de presupuesto en 3 básicamente y el departamento de planeamiento desapareció como tal. Quedaron los sectores en los cuales la Oficina participaba como, comercio exterior… quedando aparte la parte cooperación internacional. Que ya existía pero digamos que no pertenecía a los dos grandes departamentos originales en el año 77 que se mantuvieron en el período hasta el año 90 que fue el cambio del decreto. Luego se mantuvo la organización, los cambios de siempre, que después vamos a hablar, lo que fue más que nada modificar otros aspectos de la OPP. Porque la OPP ya en el período militar había agregado otras dependencias y luego se fueron agregando, entonces ahí vienen las otras dependencias que no formaban el cuerpo de la OPP que era la unidad ejecutora, pero la OPP era más que una unidad ejecutora. En primer lugar en el período militar se pasó la dependencia de la división de estadística o el INE a depender técnicamente, con una dependencia muy laxa en el sentido que no era un jerarca que le diera ordenes al otro sino que le designaba y era el contacto, era el contacto para no tener contacto directo con el presidente. Pero pasaba por medio de OPP, y pasa hasta ahora, aunque se le dio la forma por una ley del 96 o 94 que la OPP depende de la Comisión de Planeamiento y Presupuesto, pero como la Comisión en general no funciona y el director es el presidente de la comisión, trata generalmente con el director. Entonces en esos años se fueron creando dependencias. La primera muy importante en su momento fue la creación de la Dirección de Proyectos de Desarrollo, que fue en el año 87 y que constituye parte del programa OPP pero es otra unidad ejecutora, y porque cambió la naturaleza en este tema. Durante el período militar se habían entregado comisiones, una para el vértice noroeste en Bella Unión y otra para el área preferencial, Tacuarembó y Rivera, se decía, para líneas de desarrollo preferenciales en el sentido que eran áreas muy atrasadas, que no tenían caminos y puentes sobre el Río Negro, estaban muy aisladas. Esas actividades dejadas de lado en cuanto a comisiones y se creó la Dirección de Crecimiento y desarrollo que dio lugar a discusión política y parlamentaria si correspondía que la OPP tomara función porque la DIPRODE tiene la función de coordinación operativa, ya no coordinación para reunirse para que las políticas sean acordes en los distintos sectores, sino coordina para ejecutar tareas, de hecho hace contratos y contrata obras de caminería, de electricidad, de saneamiento, etc. La discusión era si la OPP con su normativa, que la Constitución dice que “asiste” o sea que asesora al Poder Ejecutivo, podía

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hacer tareas ejecutivas. En todo caso fue aprobada la creación de la Comisión de Crecimiento y Desarrollo y se llevaron a cabo los planes arroceros, lecheros, reconversión en Bella Unión, etc. Y planes lecheros en todo el país y después hasta obras de desarrollo urbano porque ocurría que en departamentos no tenían técnicos en la materia y entonces los contrataba y los coordinaba.Entonces luego se fueron agregando muchas más comisiones, en el período del Dr. Lacalle se crearon más 14 comisiones. Dependiendo de ellas, entre ellas la Comisión sectorial del MERCOSUR y bueno, la gran conversión del ciclo fue que todas esas comisiones, las que no estaban muy en línea con planeamiento, la Comisión de la Laguna Merín, que termina siendo una tarea binacional con Brasil no tiene mucho sentido que estuviera ahí porque dependía de relaciones exteriores, la del puente Colonia – Bs As, esas comisiones se desactivaron y se incorporaron tareas de DIPRODE. Luego empezamos a crear comisión para ejecución de todas las comisiones. Unidades para llevar proyectos particulares, puntuales, para el desarrollo municipal que luego se pensó incorporar el DIPRODE, hoy tengo entendido que Diprode ha quedado muy disminuido en sus tareas, los técnicos de DIPRODE pasaron a Desarrollo Municipal. Nuestra idea era incorporar Desarrollo Municipal a DIPRODE, y quedó al revés. Creo que en la actualidad Desarrollo Municipal tiene bastantes técnicos y técnicos especialistas para obras de desarrollo y en todo caso quedó Desarrollo Municipal, quedó la parte de asentamientos y quedó la parte de asesoría social, que esa sí pasó a integrar la Oficina de Planeamiento como una prácticamente como un departamento especializado. Digamos entonces primero teníamos una Constitución básicamente con dos divisiones, de planeamiento y de presupuesto. Luego se creó cooperación internacional que inicialmente no tenía más de dos o tres funcionarios, tenían un funcionario y una secretaria, durante muchos años. Pero luego se creó un departamento más importante, creó más vuelo en el gobierno del Dr. Lacalle, y eso lo ha mantenido. Y se crearon así una especie de actividades especialistas para el caso, “ad hoc”, que una vez terminada la tarea y encontrado que podía ejercerlo otro, lo tomaba otro. Como era el puente Colonia – Bs As, pasó al Ministerio de Transporte. El desarrollo de la Laguna Merín había venido de Transporte y volvió a Transporte, el desarrollo o la atención de asentamientos irregulares pasó ahora a Vivienda. Digamos que se creó como un cambio que cuando había una tarea que no estaba prevista en los Ministerios a veces se lo cargaba a Planeamiento y luego se lo derivaba al Ministerio que correspondía.Y actualmente creo que sigue así. Se mantiene el desarrollo municipal, la DIPRODE, y esa es la organización de hoy en día. Mantienen los departamentos separados, no hay más como hubo un jefe hasta el ‘89 de presupuesto, por ejemplo, en realidad fue hasta el 90, el primer semestre del Dr. Lacalle que se eliminó. Ahí había un director de presupuesto del que dependía Presupuesto Nacional que se llamaba Empresas Públicas. Entonces se eliminó y quedaron los directores del departamento de cada uno pero siguieron existiendo los tres que había antes. Y en planeamiento también se eliminaron muchos sectores, porque planeamiento en un principio estaba pensado como planeamiento indicativo, eso a principios del 67 cuando se creó la OPP porque se creó sobre la base de la CIDE y la base de la CIDE estaba organizada así, por sectores, transporte, agricultura, industria, etc. Pero realmente perdía sentido cuando dejó de pensarse en la política indicativa, pero seguían apareciendo otros sectores. Lo particular del período del 73 – 85, fue que los sectores seguían permaneciendo mientras quedaran los funcionarios. Cada vez que cesaban a un funcionario, desaparecía el sector y quedaba a cargo de otro, pero quedaba a cargo de alguien que no esmeraba mucho. Entonces por ejemplo que quedara a cargo un ingeniero de transporte, para industria no tenía nada que ver. Culturalmente no tenía sentido que una organización que estaba creada para planificar sectorialmente, cuando no se planificaba sectorialmente. Esa fue la decisión que en realidad la tomó el gobierno del Dr. Lacalle, que seguían permaneciendo otros sectores y perdieron naturaleza. Es más esos sectores que pertenecían a planificación en este período se los sacaron físicamente, no están dentro de la Oficina de Planeamiento. Dependen de la

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Oficina de planeamiento pero están en otro local porque siempre estuvieron donde estaban los sectores laterales, no formaban el núcleo de la Oficina. Justamente los que quedaban en la medida que lo importante era la apertura del país, la negociación de integraciones internacionales, el departamento se llamaba de comercio pero en realidad era de negociaciones internacionales, sigue siendo así pero que ahora lo integró al viejo edificio de la Oficina y no forma parte del núcleo de la Oficina. Ese fue el cambio cuando se entendió que más bien era una oficina de coordinación, como empezó siendo con militares, tenía nombre pero no se hacía, pero luego se empezó a hacer más fuertemente y luego en el período del Dr. Lacalle se dio ese cambio que tomó esas características. Yo creo que cambió bastante las dimensiones en ese momento, pensamos en términos de planificar sectores, el desarrollo del norte, el desarrollo también para Tacuarembó y Rivera y a partir del ‘90 cambió un poco más.

AD: Bueno me extendí mucho…

19. Más sobre SEPLACODI . Desde 1976 hasta comienzos de 1985 la OPP pasó a llamarse SEPLACODI. ¿Se reflejó de alguna manera en la actividad de la Oficina este cambio de nombre?

Lo que más cubre son los cambios. No cambió demasiado, y el único punto que como a partir, al frente estuvo un militar, al frente el Gral. Cardozo, tenía más contacto directo con el presidente, sobre todo cuando el presidente pasó a ser otro militar.

TA: ¿Usted estuvo en el período de SEPLACODI? ¿Ud. entró en el INE?

Ad: No, yo era funcionario… en realidad yo entré siempre en la división de estadística y dependía de economía. Pasé a OPP en el 73. SEPLACODI pasó a ser en el 77.

TA: El acto institucional fue en el 76… de repente se empezó a aplicar en el 77.

AD: Si, el acto es por junio, julio…cuando desplazan a Bordaberry. Yo entré a OPP y pasé porque renuncié a un cargo en Estadística que nominalmente… yo estaba de encargado. No era director porque sino me tenía que jubilar a los 35 años. Cuando me designaron tenía 32 entonces cuando cesé el que era Ministro de Economía que nos conocíamos de hacía muchos años, me dio el pase a OPP y estando en OPP se cambió por ser SEPLACODI por 4 años o 3 después.Así que el SEPLACODI se pensó en algo como secretaría, como algo que fuera más que asesor, en el sentido de que la coordinación tomara mayor peso y no sólo asesorara sino que prácticamente diera instrucciones. En ese tiempo uno de los hechos importantes fue, en el período 85 – 89 y eso tuvo efecto negativo, pasaron las intendencias pasaron a ser casi dependencias. Yo nunca lo vi, pero al parecer se manejó sobretodo después del 85, que prácticamente el secretario de SEPLACODI le daba órdenes a los intendentes. Estaba muy centralizado entonces. El efecto fue que en el 85 decidieron que nada con la OPP porque era inclusive militar y las intendencias en principio se alejaron un par de años de la Oficina de Planeamiento tanto que trataron luego de comunicarse pero no sabían con quién, mandaron un expediente y como no para comunicarse con el poder ejecutivo y se perdió en la Oficina. La IMM que estaba al alza se comunicó con el Ministerio del Interior, el ministerio que estaba encargado de la policía no sabía qué hacer con la IMM, entonces estuvo un mes y medio esperando para ver qué hacía. Y cuando consultaron qué había pasado le preguntaron “¿por qué vía lo mandó?”, “por la vía correspondiente”, “¿y cuál es la vía correspondiente?”, “el Ministerio del Interior”. Se ve que según una interpretación de la constitución del 30 que

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parece que el Ministerio del Interior porque los jefes políticos.. pero por esa vía se perdió totalmente la relación hasta dos o tres años que se empezó a recuperar en base a confianza y no hubo ningún decreto. Pero cuando empezaron a tener complicaciones y veían que por medio de planeamiento podían comunicarse con economía… En el período con Lacalle parte del desarrollo municipal pasó a depender de Planeamiento, recién ahí una parte, después otra parte empezó siendo en el Ministerio de Transporte.

TA: Y hoy me parece que con todo esto de la descentralización como qué pretende ser la estrella ¿no?

AD: Sí, pretende ser la estrella pero común descentralización dentro de los departamentos. No creo que a los intendentes les guste demasiado. No les gustaba nada, porque los únicos departamentos que tenían alguna descentralización, que son 3 y son Artigas con Bella Unión, Cerro Largo con Río Branco y Maldonado con San Carlos, tienen unos problemas terribles, y eso con un lugar descentralizado. Pero dónde pongas 15 municipios, 20 municipios puede ser un desastre. Porque uno descentraliza ¿para que? Para que alguien pueda tomar una decisión tiene que poder resolver lo que se hace. Para poder resolver lo que se hace tiene que tener recursos y cuando uno descentraliza recursos, viene el tema de que muchas obras no son de ese departamento. Si uno quisiera que las rutas nacionales dependieran de cada departamento no habría ruta 5, porque para pasar de Montevideo a Rivera sería casi imposible, o Ruta 3 para Rivera. Montevideo a San José hasta Artigas, para coordinar el mantenimiento de las obras… y si eso lo dividís en 19 que ya es demasiado para un país tan chico… el mantenimiento de caminos vecinales dentro de Canelones y Santa Lucía ¿a quién le corresponde? ¿quién va a poner el dinero? Es un problema muy complicado.

TA: Es una reestructura más política que municipal o de descentralización de políticas

AD: Puede ser pero hay que delimitar bien muy claramente qué y toda cosa que fuera de mayor alcance que un municipio no podría quedar en un municipio. Porque si uno dijera… en algún momento se pensó, y no tuvo éxito, darle a los municipios la administración de los hospitales para descentralizar por departamento la Salud Pública, y eso era un problema porque los hospitales son muy costosos y además hay problemas además del costo hay problemas. Qué un costo limitado de que un director de Hospital quiera ir hasta el último extremo en el mantenimiento de la vida, entonces ahí no hay límite de costo porque esto nos come todo el presupuesto, aunque nos den un presupuesto igual cualquier cosa que pase recae en nosotros, entonces verlo eso a nivel de cada ciudad es un escándalo.

TA: Es cuestión de probar…

DA: Es cuestión de probar con cuidado. Arrancar con tipo 250, pensando que en Colonia tienen que ganar por lo menos 10 y en Canelones 20, entonces ahí ya estamos con los 19 y con tres o cuatro por departamento ya llegamos arriba de 200.

TA: El cuerpo burocrático…

AD: Ni hablar! Recuerdo un caso que se planteó hace muy poco, casi al final de la administración, 2003 – 2004, que los que pugnaban por tener descentralización en la división de fondos era Ismael Cortinas. Es el único en Flores que está sobre el límite de Colonia, tiene 200 habitantes y quería tener descentralización para decidir todas las cosas solos. El tema era que estando ahí tenían que depender de Trinidad que era la gran capital y querían poder resolver temas políticos con dos funcionarios. Está fuera de lo posible que se puede hacer.

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Cuando es una localidad tan pequeña tienen que depender de otro lado porque sino o se les da tantos recursos para las cosas que puedan pasar entonces no gastan para lo que se precisa o se le da en el momento que pase algo, porque sino hay un desperdicio de recursos.

Entonces esa vinculación con la intendencia que se perdió se empieza a restablecer por el año 94. Le daba más fuerza en el 97 y después se establece constitucionalmente la creación de la comisión sectorial de descentralización y entonces ahí se coloca en planeamiento la coordinación real pero coordinación bajo jefatura reestableciendo, cosa curiosa, lo que habían hecho los militares, que los había llevado a la descentralización total. Por lo que dicen porque yo no lo viví el tema, pero parecería que fue así.

TA: De repente con otros fines ¿no?

DA: Casi todos los Intendentes Departamentales fueron coroneles en ese momento, salvo dos o tres.

TA: o sea que era lógico que descentralizaran…

DA: También para que tuvieran cierto tipo de coordinación. El tema es hasta dónde llega la coordinación simplemente y hasta dónde llegan las órdenes. Por ejemplo la famosa represa de India Muerta la decidió el comandante de la región 4 que era el general Raimundez. La represa de riego queda en Rocha y se construyó a un costo absurdo que sólo se podía decir en ese período, ha tenido su actividad, nunca tuvo la aplicación que se preveía, no pagó los costos directamente. No pagó por ejemplo las carreteras, pero esto tenía beneficios para mucha gente directamente y la gente no pagó nunca la contribución. Gente que tenía un campo que valía 200 dólares la hectárea lo vendió a 800 gracias a la represa que secó la zona y le dio riego y entonces la zona que era inutilizable e incluso peligrosa hasta para el ganado hoy son buenas tierras para la ganadería. Bueno pero esa obra fue decidida por la división 4 y dependía a varios departamentos de Rocha hasta parte de Lavalleja y parte de Maldonado.

TA: El período de SEPLACODI quedó claro…

20. Sobre el período cívico-militar. ¿Qué importancia tuvo la OPP en la gestión económica durante el lapso 1973 -1984?

AD: La importancia en la gestión económica no fue muy importante porque realmente en la medida que había un militar no era especialista en temas económicos, entonces el tema economía lo manejaba más bien economía y el BCU. De hecho después cuando cesó el equipo económico que estuvo más tiempo, que fue el de Arismendi en Economía y Gil en BCU asume en el BCU Puppo que había estado 6 meses en planeamiento y en Economía Julio Méndez, entonces era gente que sabía más de economía que los jerarcas de planeamiento.

TA: Pero el cuerpo que había en SEPLACODI se mantuvo…

AD: Sí, sí. La gente estaba y los informes cuando se les pedía los tenían. Pero digamos que en la parte de la gestión económica los jerarcas eran bien de Economía y Banco Central.

21. Actores del cambio . ¿Quiénes fueron los actores más relevantes en esa evolución histórica? ¿Fueron técnicos o políticos?

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TA: Se entendió. La 4 pregunto más bien qué actores fueron relevantes para ver si fueron más técnicos o políticos, para ver mismo el cometido de la Oficina ¿no?

AD: Yo creo que fue más bien de orientación política de los gobiernos, o sea que fue política.

TA: ¿No hay diferencia para períodos?

AD: No porque en el período militar fue política, se decidió hasta sustituir por alguien que tuviera capacidad de coordinación hasta más imperativa, no simple coordinación de actividades y eso incluyendo la actividad difusión. Pero esa fue una decisión política de los militares. Serían militares pero seguían actuando como políticos.

TA: Y hubo algún personalismo por ej. que llevó adelante alguna empresa interna que quiso desarrollar esto o que tuvo algún rol importante dentro de la Oficina?

AD: No. Creo que no.

22. Factores internacionales . ¿En qué medida considera usted que la evolución de la OPP está ligada a tendencias supranacionales?

TA: Después tenemos lo de los factores internacionales, que yo después comentaba que ya se había aprobado en varios países el tema de la falta de buena experiencia en la planificación…

AD: En realidad OPP justamente fue cambiando no por supranacional sino como experiencia comparativa que en general esa tendencia impulsada por la CEPAL, e incluso por la Alianza para el Progreso, por el 70 se pensó que era una motivación porque el plan Marshall para Europa había llevado a crear oficinas de reconstrucción que se llamaron oficinas de planificación. Y se pensó que con la Alianza para el Progreso también era conveniente tener oficinas que más o menos dijeran cómo usamos esto de la mejor manera. Luego la Alianza para el Progreso fue un fiasco, no tuvo repercusión y las oficinas empezaron a desaparecer en su mayoría. Algunas se mantuvieron vegetando como en Argentina hasta que pasó a ser la secretaría legal y técnica, que ya prácticamente ha desaparecido. En Chile se creó un ministerio se le ha dado un destino bien distinto. En Brasil sí se creó un ministerio más vinculado a obras y a desarrollo y en Colombia y en Uruguay se mantuvieron las dependencias de Presidencia básicamente. En Méjico tuvo su importancia, dos de ellos por lo menos fueron presidentes de la República, uno de ellos creo que no demasiado exitoso, el hermano está preso por corrupción y el segundo no… era uno que era director en los años 88 -89. Recuerdo que la reunión de director de planeamiento, se hizo en Cuba y el director no fue el de cuba sino el director de planeamiento de Méjico que era esta persona que aspiraba a ser candidato presidencial y le convenía ser presidente. Y efectivamente fue presidente pero terminó muy mal con acusaciones de involucramiento con el narcotráfico. Pero ese fue director o secretario de planeamiento y el que lo sustituyó después también fue presidente y terminó bien. O sea que no era una oficina de contaminación sino que dependía de las personas parece.

TA: lo que pasa es que la Oficina encuadra de todo. Toca todos los temas.

AD:_ Es una especie de entrenamiento para ser presidente.

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6.: El factor presupuestal. ¿Cuánto y cómo la evolución de la OPP fue condicionada por este factor presupuestal? Estamos hablando conforme a los ingresos que se les daban.

AD: En la parte básica, central de ordenamiento, asistencia al poder ejecutivo al final tuvo los recursos necesarios. El condicionamiento viene por todo ese ordenamiento lateral que fue la DIPRODE que dependió su desarrollo de planes acordados en general por el BID y otros por el BM y otras dependencias como desarrollo municipales, asentamientos, desarrollo sociales que ahí sí dependieron de las asignaciones que se le dieron a planeamiento. Pero fueron más bien para tareas laterales. Eso continuó ahora que la parte… quiero decir que continuó del principio de 1967 al 2007, la parte central por no tener los recursos adecuados para hacer las cosas que hace y las partes laterales en la medida que se asignan a otros ministerios se han ido reduciendo, pero no porque se haya quitado la función sino porque se designó a otra dependencia. Entonces sólo dependen las partes laterales, la parte central no se vio inhibida por la falta de recursos.

TA: Una pregunta que no está acá pero ya que estamos es inevitable… Cuando Ud. fue director ustedes respondían a lo que le competía a Presidencia o al Poder Ejecutivo, pedía asesoramiento del tal tema o tal otro. Pero ustedes nunca tenían la posibilidad de decir “necesitaría crear una comisión para analizar tal situación”.

AD: No. Asesoramiento comprende la iniciativa de lo que cree mejor que se debe hacer.

TA: Pero entonces crear un grupo de trabajo específico para desarrollar capaz algún planteamiento ¿eso sí?

AD: Sí. Recuerdo la secretaria de Williman en la FCS cuando él era Decano, creo que era contadora siempre se reía cuando decía que la oficina de asesoramiento no resolvía nada, y se reían. Lo que pasa es que existen una cantidad de organizaciones de coordinación y muchas de ellas integradas por el planeamiento o el director o si es algo más del nivel ejecutivo, por funcionarios. Entonces por supuesto en algún momento funcionó la Comisión de planeamiento y presupuesto que funcionó poco, funcionó un par de veces. Funcionó entre ‘68 y ‘70, tal vez del 67. Luego funcionó entre el 85 y el 89 para algunos temas específicos y entre el ‘95 y ‘99, después no fue citada. Pero ahí estaban todos los ministros. Entonces por ejemplo uno tomaba el tema forestal y estaban los ministros involucrados en el área forestal. Tomaba el tema reforma del Estado y estaban todos los representantes de ministros, directores generales para tratar este tema. Con el tema de desarrollo arrocero y lechero se citaba también a los intendentes y a los ministros. Y el equipo económico lo integra el director de planeamiento. Habían comisiones en diversas áreas y en todo estaba planeamiento y entonces como tenía conocimiento de los recursos, tenía esto, tenía lo otro terminaba teniendo una influencia mayor de lo que supone cuando le pregunta lo que opina. Terminaba asesorando y coordinando en las tareas y por eso en algún sentido algunos hablaban de superministerio, pero en realidad lo que se hacía era coordinar tareas en la medida que uno está más informado que los otros tiene más influencia. Si no está más informado que los otros no resuelven nada, el que resuelve todo es el poder ejecutivo. Planeamiento no resuelve nada, el se decía que había que hacer esto pero si el ministro no se convencía no se hacía. No sé en la actualidad en qué está, hay quienes dicen que tiene menos actividad. Pero tal vez ahora con el ex senador Rubio cambie la naturaleza. El tema era ese, la integración de comisiones tanto para temas municipales, la comisión de planeamiento es ahora hasta constitucional. Los temas económicos, los temas presupuestales… en los tres presupuestos que yo participé las reuniones eran el ministro de economía con el director de planeamiento con todos los ministros, trabajábamos juntos. Dependía de la posibilidad de la situación económica cuál fue

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la perspectiva. En el ‘85 hubo que reconstruir, hubo que considerar de cambiar muchas cosas. En el ‘95 luego se planteó un panorama que podía mejorar porque fue un años de dificultades, en el ‘95 fue la crisis de Méjico, pero se planteaba problemas, se tomaron decisiones en orientación a cambios en seguridad social, educación y salud. En el 2000 ya la cosa más bien estaba complicada, era todo administrativo, el panorama ahí era qué se mantenía para que no se me perjudicara demasiado el país, una orientación de recesión severa. Entonces estando en presupuesto, estando en economía, estando en inversiones, estando en las intendencias, terminaba teniendo una visión más general que todos los ministros. Entonces los ministros decían “yo quiero hacer esto” y le decían “pero esto requiere tales recursos, y no hay” o “esto otro lo queremos hacer”, y bueno “así no se puede hacer” al no haber tomado formación jurídica se le decía “esto la constitución dice que no se puede hacer”. Entonces parecía que lo resolvía el departamento, pero decía lo que dice la constitución: “la constitución en el artículo 85 que requiere iniciativa del ejecutivo así que usted no se puede plantear la ley si no presenta la iniciativa”. Como eso requiere gastos se debe ir al Ministro de economía, y así es como…

TA: Era el marco informativo para hacer las cosas lo mejor posible…

DA: lo mejor posible. En la medida de la información que se podía tener y cuan inteligible era porque se decía “déjese de embromar, porque así hay que hacerlo”…

23. ¿Con respecto a lo anterior, cual fue el impacto que tuvo la reforma llevada acabo por el CEPRE?

TA: Entonces organigrama tenemos el que ya tenemos de la primera. En realidad yo planteaba más o menos la evolución y la estructura y eso más o menos ya me contó, porque sección por sección ya lo voy a ver por otro lado. Bueno empezamos ahora el tema del CEPRE que fue una de las reformas importantes que se hizo en ese período.

AD: Sí, pero ahí lo que se hizo fue simplificar organizaciones y abaratarlas. Así por ejemplo en planeamiento eran unidades ejecutoras y en consecuencia tenían que tener organización y todos los controles de todo lo que hay, la comisión sectorial del MERCOSUR, la del plan PRIS (programa de reforma de inversión social) o algo así. Había como tres PRIS, uno era del programa, el otro la unidad y el otro el acuerdo con el BID. Entonces llevaba a que hubiera una unidad ejecutora, pero una unidad ejecutora que funcionaba con sólo un funcionario público, que además renunció. Entonces no había nadie. Entonces terminé dirigiendo y haciendo hasta que se eliminó la unidad ejecutora, terminé firmando todos los papeles.El PRIS era una unidad ejecutora durante el período del Dr Lacalle y también la comisión sectorial del MERCOSUR.

TA:Y por qué se forman en sí unidades ejecutora y no con un formato de departamento o de…

AD:Y por que se quiso dar mayor independencia. Mostrar que era algo que estaba en planeamiento pero que no era de planeamiento, algo así como la división de estadística. En realidad no eran dependencias de existencia necesaria. La comisión sectorial del MERCOSUR era una especie de oficina donde se reunía, en realidad era una organización del gobierno que podía ser una comisión, era una comisión… la comisión de cooperativismo también. Pero requiere tener, si es una unidad ejecutora, tener contabilidad, tener el delegado del gasto, tiene que tener recursos afectados, afectados para poder resolverlos ellos mismos y tener contabilidad y poder ser auditados y todo lo demás. Simplemente era como seis

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unidades que estábamos en planeamiento y DIPRODE, todos los demás pasaron a ser comisiones dependiendo de planeamiento de la unidad ejecutora… Hay dos unidades ejecutoras en planeamiento que entonces pasaron a ser solamente planeamiento y DIPRODE. Creo que no hay más. Tenían alguna capacidad de iniciativa por lo cual tienen que registrar sus gastos pero no tienen porqué firmar sus cheques. En su momento parecería que la descentralización había ocurrido muy fuerte en el período de Lacalle. Había seis oficinas de compra en planeamiento. Cada uno compraba y se habían planteado situaciones de vinculaciones entre quién compraba y quién vendía, porque hay que controlar a cada uno y bueno en ese momento decidimos centralizar porque en ese momento teníamos doscientos funcionarios en una oficina, no teníamos por qué tener seis oficinas de compra, seis cajas… aparecieron problemas a causa de falta de recursos, porque con la reforma de la seguridad social en el período de Lacalle hubo una gran dificultad de recursos, cada oficina se buscaba sus recursos. Hubo situaciones en que, al parecer, nunca quise averiguar demasiado, se utilizaron mal créditos de organismos internacionales que no se habían usado para el destino que tenían. Entonces nos encontramos en un problema con organismos internacionales porque ellos sí piden todos los controles. Y además había habido una interpretación curiosísima en la contaduría general de la nación, estas son historias…, habían interpretado que había dos fuentes de crédito presupuestas, el presupuesto y los créditos de los organismos internacionales. Entonces si uno tenía un crédito a nivel internacional, como por ley habíamos dispuesto que el crédito no requería participación parlamentaria, entonces no requería tampoco aprobación del gasto. Entonces hubo préstamos que derrocharon todos sin ninguna autorización presupuestal, porque la interpretación de la ley que decía que no requería aprobación el crédito, permitía gastar. Pero permitía tomar el crédito, financiar, pero no gastar, el gasto lo tiene que autorizar… pero la constitución lo prevé muy claramente que sólo puede ser autorizado por el parlamento, la comisión presupuestal o rendición de cuentas y entonces se estaban gastando cosas que no estaban autorizadas en ninguna ley. Entonces eliminamos todo radicalmente, cada vez que había que firmar un papelito los primeros meses decíamos “esto no está autorizado, es inconstitucional”, devolvimos los créditos, cortamos todo y firmamos los que correspondían al nuevo presupuesto, pero durante seis meses estuvo en ascuas. Y cesamos todos los ordenadores de compra y dentro del CEPRE se le dio forma a todo eso. No hubo cambios más grandes en planeamiento salvo que se creó la oficina o la división que de hecho funcionó como CEPRE, pero no como oficina de departamento que reforma del Estado. Que sigue existiendo, que yo sepa.Depende de OPP.

TA: porque me confundía con servicio civil…

AD: No, lo que ocurría era que parte del cometido de CEPRE es servicio civil, pero CEPRE se había creado una división y no se la adoptó porque tenía previsto cuatro funcionarios, y CEPRE tenía cien entonces no tenía mucho sentido decir que CEPRE era esa división, porque era demasiado grande para una división. Pero sí se creó la división. Ese fue el cambio, el nuevo departamento creado después.

TA: Pero a nivel de reestructura, porque se cambió un poquito el organigrama. Si bien después fue una parte buscó economizar, también buscó hacer una evaluación, una reorganización de cometidos y buscar más eficiencia ¿no?

AD: Lo que en general se hizo fue recoger los cometidos que se tenían y eliminar ese tipo de cosas. Ah! Otras comisiones que había eran también otra.. habían ilusionado pero medio vinculado con secretaría de presidencia la de desburocratización.

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TA: ¿ Pero dentro del CEPRE?

AD: No, antes. Se eliminó otra comisión que era un estudio de aduanas, el tema de manejo. Era un proyecto.. recuerdo que tenía 16 circuitos acotados a él, quedaron 4, pero quedaron. Grandes pero menos. Y eso fue parte de la simplificación y de las tareas que se resolvió que planeamiento no... De planeamiento dependían estos institutos de la familia y la niñez, CAIF.

TA: Porque CAIF fue uno de los proyectos del PRIS ¿no?

AD: Los CAIF los creamos en el año ‘88. La iniciativa fue de Fernández Faingold como ministro de trabajo y seguridad social, un sociólogo interesado en el tema. Se crearon primero unos 25 y 50 CAIF en el ‘88. Y luego en el período de Lacalle se incorporaron y pasaron a ser dependencias de planeamiento, pero ya atender centros de niñez y familia…

TA: Ese es un tema que se desvirtúa, el cometido que la Oficina en desarrollar puntos específicos.

AD: Bueno pero esa era la discusión de los temas operativos o no. Pero en todo caso eso se pensó que eso correspondía más al consejo del niño y después fue el INAME que ahora es el INAU y se pasó a ser dependencia del Estado. Estuvo en duda si podía ser del Ministerio de Trabajo pero en todo caso salió planeamiento para estar ocupándose del cumplimiento de deberes… muy fuerte!

TA: Es una lástima que se pierda lo que tiene que ser… Porque si se creó se creó para eso.

AD: Pero eso es histórico. Las generaciones se crean en determinadas circunstancias y evolucionan. En Chile, ya digo, pasó a ser un Ministerio y se convirtió prácticamente… la última vez que lo vi que fue hace 4 ó 5 años, era un Ministerio de asuntos indígenas. Se llamaba Ministerio de planeamiento, pero se ocupaba de asuntos indígenas. Se ocupaba de los problemas de integración de los mapuches y demás pero nada de temas de planeamiento. Bueno, son cosas que pasa en Chile el ministerio importante es el de hacienda porque el ministerio de economía le llaman de industria, pero el que sí importa es el de hacienda, o hace cinco años si es que no cambió.

TA: Vamos a hablar un poco… lo del CEPRE ya está…

AD: Sí, el CEPRE lo que hizo fue reducir el número de unidades dependientes, eliminar las unidades ejecutoras, simplificar, e incorporar la función de reforma del estado dentro de la Oficina como tarea permanente. Permanente en la medida que no se cambie, pero como era un proyecto y podía cesar, el compromiso con el BID era incluso que fuera permanente, así que se creó especialmente.

24. Funcionarios de la OPP . El ingreso. ¿Cuales fueron los requisitos de ingreso, tanto administrativamente, como a nivel técnico y profesional, en la Oficina? ¿De qué forma se ingresaba y/o se ingresa (ej. Concurso)?

TA: sí de los funcionarios para ver qué cuerpo burocrático adoptó.

AD: Lo que ocurrió fue esto, que como funcionarios, lo que pesaban en los últimos 15 años eran funcionarios.

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TA: yo traje esta planillita medio pobre para más o menos acá chequear a ver ud qué se acuerda o qué perfil o cantidades. Los inicios eran más técnicos que administrativos ¿verdad?

AD: Sí, y seguía siendo creo hasta el 2004, creo que después disminuyendo la cantidad de técnicos.

TA: Yo el otro día leyendo decía que había 180 presupuestados.

AD:¿en qué momento?

TA: En la reforma. Eso dice el CEPRE.

AD: No, presupuestados no. Eso serían totales, funcionarios totales. Presupuestados eran sólo los administrativos.

TA: entonces debe ser también con los sub contratos…

AD: contratos de función pública y presupuestados.

TA: yo localicé 180 para 97, póngale que fuera. Entonces los inicios son más bien técnicos.

AD: De gran diversidad de técnicos.

TA: ¿El cuerpo burocrático cuándo fue que entró más o menos? El administrativo mejor dicho. Que tuvo más forma en la Oficina, digamos… ¿en los 70?

AD: Y tiene que haber sido antes de los 70, antes de ingresar los militares. Yo cuando ingresé en el 73 que los militares estaban por ingresar… entré con los militares o hacía pocos meses que acababan de empezar. Estaba todo el cuerpo administrativo y no menos al que tiene ahora.

TA: O sea que siempre tuvo unas 150 personas totales.

AD: No, 180. Eran menos en el ‘96 como funcionarios. Después en el 97 es muy grande el número de los que no eran funcionarios, eran mucho más, eran más de 200 los que no eran funcionarios.

TA: Y estos que no son ¿qué son? Porque supuestamente con la reforma se tercerizaba cierta parte.

AD: No, lo que pasa que lo que es o eran a través de organismos internacionales, eso se desarrolló precisamente en el mismo período de Lacalle, a partir del 90 – 94 fue que se empezó a utilizar el sistema previsto en una ley creo del ‘88.

TA: Así que contratos con organismos como se hace con el PNUD.

AD: Eso es el acuerdo con el PNUD, con naciones unidas, se aprueba por el año 87 – 88 y prevé dentro de sus formas que el PNUD pueda ser un organismo ejecutor. Y no tuvo ejecución, no tuvo aplicación de ninguna importancia hasta el período del Dr Lacalle. Ahí aparecen un número importante de contrataciones que luego se mantienen. Era la Comisión de

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Desburocratización que estaba el Cr. Alberto Sayagués. En su momento fue realmente importante esa comisión, entre el 90 y 94. Estaba cuando estaba muy bien con (…), y después estaba con el secretario de presidencia.Bueno, unos eran por este camino, otros eran por contratación, realmente contratos de obra, que eran muy pocos, y otros que se creó después el CEPRE que eran cargos de alta especialización.

TA:¿ pero esos eran funcionarios de la Oficina?

AD: Esos sí eran funcionarios, pero se crearon después del CEPRE. No están en los 180. Después del CEPRE porque en el CEPRE se crean ellos.

TA: si, yo veía que uno de los requisitos era la alta especialización.

AD: Los cargos de alta especialización se crearon algo así como 9 cargos nada más, en planeamiento. En todas las dependencias…están los informes de CEPRE, unos 120 – 130. Por ej para que te diga un número grande estaban todos los ingenieros regionales del ministerio de transporte que son unos 12 o 14, muchos directores, los que no eran de alta prioridad pero sí se quedaron en el período de Lacalle con el rol de alta prioridad.

TA: Alta especialización y alta prioridad?

AD: los cargos de alta prioridad son cargos generados para sustituir los cargos de particular confianza, que la única diferencia de hecho son dos cambios. Por un lado no hay derecho a la jubilación anticipada, ahora no significa nada, pero en su momento se decía que daba demasiados derechos jubilatorios a mucha gente, y comienza a reducirla. Y segunda cosa se establecía calificaciones para ocupar esos cargos de a sueldos más altos de los que tenían los sueldos de particular confianza.

TA: o sea que pedían mayor capacitación o especialización y aumento de ingreso.

AD: Entonces le aumentaron los sueldos a los cargos de alta prioridad. Eso fue el cambio impuesto por una ley del ‘92

TA: o sea que no estaba dentro de lo que fue el CEPRE

AD: Los de alta prioridad pasaron a ser en general directores oficinistas. Hay todo un dictado en esa ley del 92… Es la ley de rendición de cuentas del 91, porque se aprueba en el 92, y ahí prevé dentro de la Oficina de Planeamiento dependencias que son cargos de alta prioridad, el director de DIPRODE y ahí pasan a ganar más sueldos que los demás. En general son directores de oficina y sustituyen los cargos de particular confianza y actualmente se siguen creando. En esta última rendición de cuentas se crean varios cargos de alta prioridad.

TA: pero siguen existiendo los cargos de confianza.

AD: Están los cargos de confianza. Sobre todo en este período se crearon muchos cargos de confianza. Después del 90 no se crearon cargos de confianza.

TA: yo vi en una parte que decía, en la constitución dice el va a ser director de opp, pero después se saca eso, o sea hay un período que no se exige eso y ahora se retoma.

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AD: No, no es de confianza lo que pasa es que es un cargo político el director de opp. El cargo de director es político y el de sub director es de confianza. Cargo político y de confianza eran sinónimos. En términos jubilatorios era lo importante. Entonces con esto los cargos de alta prioridad era para reducir los cargos de confianza, y de hecho se crearon más cargos de confianza después que aparecieron estos. Reaparece la creación de nuevos cargos de confianza con este gobierno, el actual entendiendo que los otros cargos se tenían que proveer con concurso y abiertos pero entonces reserva más cargos de confianza. En lugar de decir los nuevos cargos se licitan abiertamente, no los cargos de confianza se eligen directamente, entonces quedan nuevos cargos de confianza, nuevos cargos de alta prioridad y nuevos cargos de alta especialización. Esta última rendición de cuentas está muy sufrida, hay decenas de cargos de confianza. Entonces los cargos de alta especialización son cargos de renovación anual, no son directores. Los de confianza son de concurso, es distinto.

Primero fue un llamado abierto, lo recuerdo porque había estudiantes para el primer llamado, primero fue abierto y no sé cómo fue la designación. En mi período no hubo casi nombramientos, hubo sí llamados y de estudiantes un par de veces pero en el 85 -89 porque luego vino la prohibición de ingreso a partir del 90. En el 85 – 89 hubo un llamado abierto a estudiantes y alguno de los que no ingresaron fue Alfie, de Brum, de Haedo estuvo por ingresar y no llego. Licandro que puso su secretario de economía, o sea que fue un ingreso interesante de 6 o 7 personas pero que todos realmente tenían vocación de dedicarse a este tema o incluso a más alto nivel. Pero en general no hubo apertura al ingreso. La Oficina de Planeamiento tenía incluso personal administrativo de más, incluso más de los que tenía ahora, o sea que no era necesario designar a nadie.

25. Funcionarios de la OPP . El perfil técnico. Teniendo en cuenta el perfil técnico que pretendía la Oficina, ¿fueron suficiente o deficiente en su cantidad? Respondieron a la demanda en cuanto temas, diversificando su naturaleza técnica o profesional?

TA: o sea que siempre con el personal necesario tanto técnico como profesional para…

AD: Luego con lo del ingreso aparecieron las dificultades, porque la gente comienza a irse y jubilarse. Los departamentos quedaron con menos dotación entonces cuando había que hacer nuevos programas no había departamentos, era parte de esta prohibición de ingreso de funcionarios públicos que acotada la función de la parte central y entonces aparece el programa de desarrollo municipal. Había una unidad en el tiempo que era de la intendencia pero tenía dos personas. El departamento de desarrollo municipal ocupa 18 personas, no se podían designar funciones entonces había que crear un programa de desarrollo municipal y se lo contrataba ,pero entonces podía designar funcionarios entonces de hecho la prohibición de ingresar funcionarios limitó el número de funcionarios públicos pero lo que impidió fue el crecimiento, que venía creciendo del 50 al 70 después vino el gobierno… y las distintas reparticiones del estado recurrieron a varios mecanismos para suplir sus necesidades, entonces la universidad no tenía prohibición y se contrataba becarios y el MEC lo hacía con el caché, que es lo que se le paga a los artistas cuando trabaja un día (pagaban a los contadores, porteros, limpiadores, etc. todos pagos por el sistema de caché). Entonces hay funcionarios que han estado 15 años con el sistema de caché. OSE aplicaba el mismo mecanismo pero tenía una autorización especial para contratar el personal de bombeo, entonces un secretario de OSE o abogados era funcionario de bombeo.

TA: y el escalafón era funcionario de bombeo.

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AD: porque no se podía ingresar de otra manera. Es decir las condiciones llevaron a cierta corrupción en el sistema. Pero la cosa es que inició Gargano y el que replicó e incentivó la cosa fue Batlle así que no se puede criticar ni a este gobierno ni al nuestro porque el que propuso la prohibición fue Gargano entonces me parece bastante gracioso como senador duró diez años.Incluso decía si llegamos a abrir va a ser imponente así que hay que tratar de cerrar.

TA: es real pero la administración se ha mantenido en un 50- 60% en este período se regularizó bastante. Pero yo entré como becaria y el 60% de los funcionarios éramos becarios yo entré al ministerio de vivienda.

AD: Es un ministerio nuevo que se crea en el 90 y en el mismo año decretas la prohibición de ingreso tampoco vas a hacer un ministerio de la nada. Como hace el ministerio de desarrollo social ahora.

TA: Yo estaba dentro de la contaduría y funcionarios eran 5 y el resto todos becarios. Así se llevó, se mantuvo.

AD: Eso en la medida que no se proveyeron cargos hubo que proveerlos por esos sistemas de contratos especiales y entonces dados así era suficiente. El núcleo de la Oficina se defendía como podía y una de las maneras que se pudo fue traer a la gente de comisión que después se incorporó a la Oficina por veces que podían incorporar. Entonces algunas dependencias que necesitaba tener técnicos, por ejemplo empresas públicas que controlan con 14 empresas públicas cada una con 3 o 6000 funcionarios en total son 40000 funcionarios, en su momento tuvo 8 – 10 contadores, últimamente tenía 4. Los 4 tenían las 14 empresas. Y con 4 porque la jefa directora buscaba por todos lados gente que pudiera venir porque sino eran 2. Realmente ahí no se podía poner a cualquier funcionario porque eran los que tenían que cumplir las tareas básicas de la Oficina, una de ellas en el artículo 221 “informar los presupuestos de las empresas públicas”. De hecho sus informes que fueron revisados por el director de planeamiento y eran aprobación de los presupuestos.

TA: Ahí cuenta el peso de la responsabilidad administrativa, de ser un funcionario y lo que cuenta

AD: Y lo que representa, porque entonces tenía que tratar con los gerentes generales de finanzas y administración de UTE, OSE, ANCAP que son empresas muy grandes y mueven cada una más de 6 millones de dólares. O sea que se trata de un tema complejo y que realmente ahí faltaba algo de personal, que creo que se mantiene, no se ha contratado a nadie especializado. Ahora que se abrió, que no está la prohibición realmente no sería una burocratización que pasaran a tener en estas áreas del presupuesto nacional solamente algunos profesionales, la directora, los demás eran técnicos. En el 2000. Justamente en el 99 falleció uno de los técnicos y quedó solamente un funcionario en presupuesto nacional. O sea planeamiento perdió fuerza o participación y en parte siguió estando y además las personas que estaban más joven, más joven de 50 años, el resto tenían más de 60.

TA: Era lo que yo la otra vez le decía que me comunicaban a las bibliotecarias que es con los que tengo más contacto, que se está yendo toda la capa mayor.

AD: La parte jurídica en su momento tuvo 6 – 7 profesionales, después con mucho más trabajo se manejó con 4. Basado en un funcionario de DIPRODE como único profesional a planeamiento dedicado a la parte judicial, porque a partir de confusiones con PRIS había

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juicios en todo el Uruguay y la Oficina sólo perdió un juicio con un funcionario porque yo no le di ninguna bonificación y porque todo estaba en condiciones del departamento. Perdimos 1 juicio en 50. Y ahora deben tener 40 porque con un abogado no puede ir a todo el país a cada juicio. O sea que ahí es necesario contratar, no es ninguna burocratización. Ya estaba con problemas entre el 95 y el 99 para tener el mínimo imprescindible, quién dice que era menos del mínimo.

26. Organización interna. En varios decretos se encuentra dentro de los objetivos a cumplir, la creación del manual de Organización y Funciones. ¿El mismo llegó a concretarse?

Hay varios decretos, el último más grande es el del período de Lacalle, antes del CEPRE que creó eso en una misma distribución. En el es estatuto de funcionarios no hay registro.

TA: se basan en la administración central?

AD: Se basan en la administración central y en lo que hizo la junta anticorrupción, la junta de asesoramiento económico financiera del Estado, que hizo normas de moral y de conducta de los funcionarios, pero todas las normas de administración central se aplican en planeamiento.

TA: Esto es un poco qué le parece a usted en cuanto a…

27. La jerarquía de la OPP. En América Latina existen dos formatos diferentes con respecto a la naturaleza jerárquica de los organismos planificadores. Por un lado se encuentran los que ostentan cierta “autonomía”, siendo una secretaría de Estado. Por otra parte se encuentran los que directamente dependen de la Presidencia de la República, como es el caso nuestro. ¿De que manera incide esto, en la organización y por lo tanto en la funcionalidad de dicha oficina? ¿Es positivo?

AD: Yo creo para lo que hace la OPP o tal vez lo que hacía antes, primero que no ha cambiado en su esencia qué es lo que se quiere, esta organización funciona. No debería ser un ministerio porque un ministerio le da la posibilidad de resolver y entonces aparece cada vez que trata con otro ministerio como una intromisión con otro ministerio. Cada vez hay un ministerio termina en peleas entre dos ministros que tienen la misma jerarquía, tienen la misma responsabilidad ante el parlamento, porque casi todos son gobiernos tienen fuente de inversión parlamentaria, y terminan peleándose y el que domina es lógicamente el que tiene la plata, que es el ministerio de economía. Ha sido hasta ahora así en América, el que tiene la plata es el responsable del manejo y entonces cuando se le da un carácter de ministerio pasaban a desaparecer, a hacer otras funciones que no tienen nada que ver con planeamiento o especializarse en algún tema y convertirse en un ministerio sectorial. Si uno quiere tener alguien que se ocupe de lo que sería el personal de la casa blanca, es tan grande como el ministerio de economía, hay dos edificios paralelos al lado de la casa blanca. Uno es el edificio de las oficinas administrativas de presidencia y el otro es el departamento del ministerio de economía, son del mismo tamaño. Lo que sería el personal de la casa blanca en Uruguay sería la presidencia y la OPP y servicio civil. Si no estuviera la OPP uno tendría que tener un equipo de asesores que no sería oficina pero en definitiva cobraría relevancia como asesores y estaría en otra forma. Pero el presidente no puede dejar de tener a alguien próximo. Actualmente el personal en la Oficina es alguien de confianza que está muy cerca del presidente. El actual subdirector se dice que era alguien muy del asesoramiento directo del

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presidente. Está bien que esté ahí, está bien que el presidente pueda pedir apoyo a técnicos para las cosas que le interesa saber. Si la Oficina tiene cierta dimensión puede también asesorar a ministerios en varios temas. De hecho en mi caso tuve que asesorar no sólo internamente sino que participé por lo menos con 6 ministros en interpretaciones, apoyarlos entrando a sala, acompañando al ministro para apoyarlo en temas que no estuvieran al alcance de ellos y estuvieran más bien manejados por planeamiento. Eso fue con economía, industria, ganadería, trabajo, relaciones exteriores… por lo menos 5 ministerios trabajé en interpelaciones porque trabajaba como asesor del ministro y el asesor no es la persona, es toda la Oficina porque no es que uno sepa todo, si tiene dudas llamadas urgentes y entonces el ministro tiene además de su ministerio a una oficina apoyándolo. Yo creo que es adecuado para lo que ahora…El formato es más correcto.

28. Conforme a lo estipulado en el art. 230 de la Constitución, la OPP : “ Estará dirigida por una Comisión integrada con representantes de los Ministros vinculados al desarrollo y por un Director designado por el presidente de la República que la presidirá” ¿ Cuál fue la actuación de esta Comisión, y que relevancia institucional tuvo la misma en el organismo?

La comisión: ya le dije lo que era. Yo entre el 68 y 70 funcionó bastante por lo menos lo que yo sé, yo en esa época estaba encargado en la división de estadística, no estaba demasiado vinculado con la OPP. Sólo estuve vinculado al principio en el 67 – 68, del 69 en adelante ya no. Yo estuve vinculado en el período de Faroppa pero luego estuvo muy peleado el tema. Tuvo enfrentamientos con el ministerio de economía. Estuvo muy conflictivo ese período, tanto que Bensión cuando ingresó se acordaba de eso. Pero pensaba que iba a tener problemas conmigo y no los tuvo por suerte. Pero esta comisión tiene el problema de que o bien está reglamentada por decreto y prevé que la integran todos los ministros o representantes de los ministros, pero con rango no inferior al del director general de secretaría. Entonces si están todos los ministros es un consejo de ministros, ni al presidente le gusta que se reúnan todos los ministros presidido por el director de planeamiento. Por otro lado son gente muy ocupada, no se puede tener ya tienen acuerdos con el presidente, reuniones con el director de planeamiento semanales queda fuera de toda cuestión. Y cuando se reúne con todos los directores generales son para además de menor relevancia, por ejemplo la ejecución de la reforma del estado los representantes de los ministerios fueron siempre con los directores generales y yo me reuní dos veces con ellos, a las tantas reuniones se dirigía el secretario del CEPRE, de hecho no estaba constituida como comisión pero funcionaba bajo el nombre de comisión y yo un poco in conmensuradamente me hacía representar por el secretario de la comisión. Pero esto pasa en el ‘99 después del 2000 no se reunió, no sé en la actualidad, creo que alguna reunión han tenido.

TA: Alguna vez por lo que escuché, una o dos. Él estuvo dos años pero dice que sí, por lo que he escuchado y que como que no había dado tanto fruto

AD: Es que tiene ese problema, no tiene ningún jerarca. El consejo de ministros, intercambia opiniones, es corriente que haya discrepancia de opiniones, cada tanto dicen “bueno, escuchando opiniones resolvemos tal cosa”. No se logra nunca. A nadie se le ocurre votar, no porque esa idea de que eso es un colegiado, es absurda. Si un ministro molesta al presidente lo hecha o sea que no puede haber 5 ministros a discutir con el presidente y que se vayan con el presidente. Esto es un gobierno presidencialista, no es un colegiado, entonces el presidente quien sea, como el caso del Dr. Tabaré Vázquez, tiene la mayoría de los ministros que no

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quieren hacer algo y él quiere hacerlo lo hace y si los ministros no lo quieren hacer que se vayan o los echan. Entonces no se vota. En el consejo de ministros el presidente escucha todo y dice acá vamos a hacer esto o lo discutimos con el presupuesto. Y hará las consultas. En el consejo de esta comisión de planeamiento no hay jerarca es una mesa redonda, es un seminario, una especie de tormenta de idea pero ahí no se puede resolver nada. Se decide plantear un tema donde lo más importante sea el puente Colonia - Buenos Aires, “bueno tiene que estar esto, medio ambiente, economía...” Y todos de acuerdo salvo el ministro de transporte que sostiene que eso no puede ser porque tal cosa no viene bien con… Entonces hay que resolver qué se hace de esa manera, no se resuelve nada. Salvo que venga otro ingeniero y diga que sí se puede y ahí lo echa, pero la comisión no puede resolver nada, es asesora. Es decir puede hacer algunas cosas estilo el CEPRE y cuando hay algún tema que el ministro que el presidente no quiere que esté presente o que le resulta violento los demás dicen “resuélvanse” y vienen discuten y vienen con asesoramiento. Por ejemplo Mujica y Astori…

TA: si, si para esos ámbitos de diálogo…

AD: Pero lo cierto es que no ha funcionado demasiado. No tenemos ni un lugar adecuado para sesionar. Cuando nos reunimos en la Oficina de Planeamiento la mesa no da para 12 ministros y no nos podíamos reunir en la sala de ministros porque era como sustituir al presidente.

TA: Eso ya de por sí aunque parezca una pavada puede ser algo importante. No tener un ámbito para reunirse es un obstáculo importante.

AD: Si tienen 12 mesas y 16 personas que un ministro se siente en segunda fila no puede ser… y quién llegó primero… Pero quiero decir que dábamos ese aspecto. Estábamos amontonados. No íbamos a comprar una sala para hacer una reunión cada… Para reunirse con los intendentes era un lío. Eran 5 intendentes y al final conseguimos una oficina que era de drogas. Para la comisión de descentralización. Entonces ahí venía Arana y no lo podíamos poner en segundo lugar y siempre venía tarde y era segunda fila cantado. Entonces vamos a buscar un lugar donde no haya segunda fila. Por más de que no fuera del mismo partido no podía estar en segunda fila, y no vamos a bajar a un intendente para darle lugar a… Entonces cambiábamos a lugares donde pudiéramos entrar todos inclusive los funcionarios de planeamiento que siempre íbamos. Los que hacíamos la comisión que integra planeamiento, no era planeamiento entera.

29. ¿Qué el cargo del Director sea de particular confianza, influye en la gestión de la Oficina?

TA: Eso era lo que habíamos hablado del tema de director si correspondía que fuera político o de particular confianza…

AD: tiene que ser de particular confianza para las tareas que tiene no tengo la menor duda. Es preferible el Sr. Rubio que no tiene la menor de las formaciones al mejor de los planeadores. Si no tiene confianza con el Dr. Vázquez no sirve de nada. La constitución dice que tiene que ser de formación especializada y no sé cuánto, eso es innecesario lo de la formación especializada, tiene que ser alguien de criterios pero tiene que ser de particular confianza sin duda.

TA: Mi duda es por qué no podría ser un técnico neutro. Es posible que no sea neutro porque…

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AD: No, porque es un cargo asesorando de conveniencia política. Hubo un director de planeamiento que se quiso comportar como planeamiento y enloqueció al pobre presidente. Porque le traía el siguiente problema y le decía, frente a este problema hay 3 posibilidades “Ah que bien”. “Yo asesoro, usted tiene que escoger”. Y no había forma, según la versión del secretario de presidencia que es muy amigo mío lo enloqueció. Le tiene que decir las cosas son estas y estas. “En mi opinión es la A porque si tiene tal inconveniente el otro es peor” Entonces se hace la A si le tiene confianza. Y si uno elige la A estoy evaluando políticamente si estos inconvenientes son menores que aquellos en términos políticos. Qué es que uno tenga que viajar menos o más frente a otros que significa que no cumple algo que considera esencial ese partido político. Supongamos “recaudamos un poco menos del presupuesto, pero con este recaudamos más tenemos que gravar a todos, desde cero peso al IRP”. Entonces ahí un técnico debería saber que no es así, pero cuando hay que tomar una decisión política y no es una decisión que decide él, yo pienso que lo mejor es esto. Si lo hace el otro la decisión la toma el otro. Pero si no tiene esa condición el presidente porque el presidente no tiene por qué saber de eso entonces alguien le tiene que decir. Tampoco tienen todos que saber pero el tiene un equipo técnico al que le pregunta y contacto con el ministro y lo que fuera. Pero no tengo duda sobre eso. Tal vez lo mejor no sea un político que no tenga formación en el tema porque sería bueno que un poco de formación sería bueno que tuviera. Yo creo que Viera tiene formación. Rubio tiene bastante sentido común.

30. Si pudiera modificar algo en el diseño, como en la manera de funcionar de la Oficina, ¿cuál sería la modificación o innovación que haría?

AD: Sin duda requeriría más personal técnico calificado funcionario público, para poder hacer alguna de las cosas que planeamiento como asesor no puede hacer y que termina confiando o en otras dependencias o no lo hace o lo hace el director. Entonces debería tener mejor personal del que tiene, del que tenía y más ahora que a pesar de que hay algún personal técnico contratado, que no fueron muchos, y si fueron muchos debería tener más. Yo no sé qué innovación haría porque depende de la innovación de lo que se quiere hacer. El que es un organismo asesor que coordina funciones que debe tener un cuerpo asesor atrás, creo que debería tener más personal calificado sin duda y cómo funcionaría permanente. Una lástima que no se haya hecho el cruce, que tampoco se hizo en estadística de que se demoró tanto en habilitar el ingreso que el personal experiente cesó. Yo lo veo muy claro en estadística porque yo mantuve mi vinculación, primero porque trabajé ahí 12-13 años como director y después porque todos los que fueron directores o fueron alumnos míos o compañeros de trabajo. Y toda la gente formada y que sabía. Entonces pasan cosas como pasó cuando se tenía que hacer uno de los famosos censos que no había nadie formado e hicieron una macana horrible y que lo tuvieron que reparar los desinformados porque no estaban en el momento del censo. Pero ahora no están y en planeamiento se ha ido casi todo el mundo, los más jóvenes tenían 55 años y varios se fueron después de los 55 porque ya siendo mujeres se jubilaron con menos de 60 años. No queda experiencia. No quiere decir que no se pueda trabajar, la gente estudia, se forma y en un par de años la gasta pero en dos años se perdieron. Los nuevos que ingresen después se junta gente que sabe más. Por ejemplo cualquiera que sepa de presupuesto y más si tuvo actividades con empresas públicas que se ganó pasar a opp porque gana menos que en empresas públicas, ese es un pequeño temita, pero cómo se acumula conocimiento, cómo se maneja en base a lo que dice la constitución, las leyes, los decretos para aprobar los presupuestos de empresas públicas… los que estuvieron estos cuarenta y tantos años ahora quedaron 12, que aprovechen que designen varios más para formar al lado de los dos, porque a la directora la separaron y quedan estos dos y que le transmitan algo porque sino van a tener

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que arrancar como a leer el artículo 21, empecemos a ver qué dice el decreto parlamentario, empecemos a ver qué hicieron aquellos, se pueden meter en libros…

TA: pero no está todo en los libros…

AD: pero están las memorias, está en los registros…

TA: sobre todo cuando se repiten experiencias o se repiten fracasos, de no volverse a encontrar con esas cosas.

AD: Si. Hay gente más nueva que tiene 17-18 años que entraron al período militar. Algunos entraron después que vinieron hace 5 o 6 años porque entraron a una comisión pero se está terminando y es parte del capital humano que tenemos.

TA: Entonces sería mejores recursos humanos, sea mayor y hasta mayores ingresos, mejor remuneración

AD: Es posible, si. Porque la gente se va. Por ejemplo las empresas públicas tenían todas ofertas. Veían que eran buenas y se van y a algunos se los llevaron, y algunos se jubilaron y algunos fallecieron después. Creo que no requiere, lo que de pensar que funcionan se quieren y si se quieren ya están pensando en otra cosa. Yo creo que está bien que haya un equipo de gente, se llame servicio de planeamiento, secretaría de presidencia ampliada con dependencia económica, lo mejor es que asista al presidente y ser asesorado cuando él quiera especialmente. Básicamente es eso.

Entrevista realizada al Ec.Javier de Haedo, el 26/09/2007

JH: Yo empecé a trabajar siendo estudiante, y yo conocí en esa época, simplemente porque ya tenía algún compañero de facultad que empezaba a trabajar en la OPP en esa época y tuve profesores que eran funcionarios notorios de allí, otro nombre además del de Davrieux, el de Coumont es el de Carlos Steneri. Es un tipo que lo podés ver en la Oficina de Deuda. El es agente financiero de Uruguay en Washington desde el ‘89, o sea que lo han mantenido todos los gobiernos, por todos los partidos. A su vez en este gobierno es quien encabeza la unidad de gestión de la deuda pública del Ministerio de Economía. Está también en el Ministerio, está la mitad del tiempo en Uruguay y la mitad en Washington o sea que lo podés ubicar. Él es un

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tipo que te puede informar como Davrieux, que fue jerarca durante 3 períodos (los dos de Sanguinetti y el del Batlle), o sea Davrieux es la OPP. En aquella época era un think tank, era realmente un conjunto de economistas importantes de distintas generaciones que iba pasando por allí en OPP, de mediados de los ochentas, que es lo que yo conocí. Yo te diría dos cosas, después tú me vas a ir preguntando y vamos a ir profundizando. Te voy a decir dos cosas, una la experiencia mía y otra, cómo yo pienso que debería ser.

TA: Bien, es una de las preguntas. Entonces empezamos con la primera: 1) ¿Cuál ha sido su vinculación con la OPP y durante qué período?

JH: Fui director desde el período del 18 de octubre del ‘93 hasta el 28 de febrero del ‘95, fui tercer director que hubo en el período de Lacalle.

2) En ese momento cuáles eran las metas y prioridades llevadas adelante por la oficina? O sea, a qué se apuntó más?

JH: Ahí está el tema. Vamos a partir de la base de una respuesta más general a tu pregunta, después podemos aterrizarla. Primero, aún si uno hubiera sido el primer director de un período de de gobierno, ya la situación hubiera sido un poquito relativamente complicada, porque vos generás una inercia de atribuciones que le han ido asignando a la oficina. Pero si sos ya el tercero en la etapa final de un gobierno, más todavía. Entonces la posibilidad de innovar uno cuando está en la recta final de un gobierno es muy difícil. La OPP que yo conocí fue una oficina que había perdido muchas cosas que a uno le había costado tener, hubo una fuga de cerebros de esa oficina, que había ido a dar a otras oficinas del Estado.

TA: ¿Y por qué esa fuga?

JH: No lo sé, fue previa a mí. Posiblemente por el perfil… porque ese es el otro tema, un cargo que es… Vos me decís el Ministerio de tal cosa, del de Defensa Nacional. Ta, las atribuciones son muy claras. Pero una oficina de la OPP es un cajón de sastre. La oficina tenía en ese momento cuantas atribuciones te puedas imaginar, numerosísimas. Había una cosa que se le ocurría a alguien en el gobierno y termina siendo una función más en la OPP, porque era cómodo tenerlo cerca del Presidente, en el mismo edificio que el Presidente, con una persona de confianza del Presidente y generalmente en los Ministerios puede haber cierta competencia, OPP es un Ministerio muy ‘sui generis’. Es un Ministerio que ni se llama Ministerio, tenés rasgos de ministro pero no te pueden interpelar por ejemplo. Entonces se ve más como una dependencia técnica aunque yo considero que perfectamente puede ser considerado, según el perfil de la persona que se ponga, un Ministerio. De hecho me acuerdo una vez que hubo una discusión que hubo que el presidente le dijo “No no. Mirá que el director de Planeamiento es casi como un primer Ministro”. O sea él utilizó ese argumento. De hecho ahora, en este período de gobierno ha habido dos directores con un perfil muy distinto: Viera un técnico típicamente técnico, perfil bajísimo y Rubio, un político típicamente político, no técnico. Mucha gente especuló cuando Rubio fue a dar allí, que era un trampolín para la candidatura Presidencial y de hecho puede serlo perfectamente. En algún momento se habló de una persona como Hugo Fernández Faingold como posible director de Planeamiento, nunca llegó a serlo pero podría haberlo sido perfectamente, porque no tenés que ser economista porque es una oficina que, de alguna manera, ya sea en la teoría “Planeamiento y presupuesto” o en la práctica “cajón de sastre” donde se mete todo, da para una persona con una visión global de la cosa pública y de la cosa política. Entonces la otra cosa es el perfil de la persona que la dirige. Yo me siento realmente muy identificado con el perfil Davrieux. Si

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yo tuviera que elegir los diferentes directores que ha habido, me siento identificado con el perfil Davrieux. Hughes fue un director con un perfil hacia la informática, prácticamente, seguramente la mayoría del tiempo lo dedicaba a la Comisión Nacional de Informática que era una de las atribuciones que tenía el director de planeamiento. Cat, ingeniero, le había dado una trascendencia tremenda a determinadas unidades que hacían proyectos de ingeniería. Especialmente desarrollo Municipal. El caso mío, macro economista que además me encargan en ese momento que se va Ramón Díaz entro yo. Se va Ramón de central, pasa Braga de República a Central. Pasa Cat de OPP a República y entonces entro yo en lugar de Cat. Entonces se iba un economista y llamaban a otro economista para mantener cierto… no digo nivel, pero digo mantener cierto peso de lo que son economistas profesionales en el equipo. Posadas era Ministro en vez de economista, tenía un sub secretario, Licandro, que era economista, pero quería fortalecer esa área. Braga no era economista, Cat tampoco. Talvi era la mano derecha de Braga en el Central entonces de algún modo querían tener un cierto equipo técnico… es más me acuerdo que Posadas me dijo “el Presidente quiere que lo ayudes en este período final del gobierno a poner la casa en orden”. Yo sin embargo en ese período fue un cargo que discutí muchísimo. Le di mucha bolilla a temas que no eran de mi especialidad pero que eran que yo consideraba que planeamiento debía tener, como era todo lo que tiene que ver con el relacionamiento con las intendencias del interior. Hice una gira incluso en marzo del 1994 por todas las intendencias del interior, instalé una oficina dentro de la OPP y un nexo en Montevideo para que alguien con un perfil político solucionara problemas, coordinara, etc. Le di mucha bolilla al desarrollo municipal, que es o era una suerte de.. bueno “yo te doy recursos para comprar máquinas y hacer obras pero vos cumplís con ciertas metas de ordenamiento de números y de cómo hacer la evaluación financiera”. Esa fue una tarea muy interesante. Y bueno, tenía muchas cosas, estaban programas que dependían de planeamiento aunque en realidad en los hechos ellos muchas veces formalmente dependían pero era la secretaría de presidencia la que los coordinaba como el plades y PRONADE, programa nacional de desburocratización y no sé cuál era el plades… Estaba el grupo de la reforma del Estado, el PRIS (programa de infraestructura social), y después todas las estructuras habituales. Presupuesto, junto con Economía que lo dirigía Estela Medina, Empresas Públicas, fundamental para la programación financiera lo dirigía Graciela Pérez Montero, Inversión: Carlos Rey, cooperación internacional: Mariano Berro… En fin, tenía un montón de atribuciones de todo un poco. Tenía su pata en la política comercial, en distintos grupos del MERCOSUR también ahí estaba planeamiento. Era una cosa muy amplia…

TA: Hasta hoy, uno lee los cometidos que tiene y es una cosa enorme. Aparte se van puntualizando de una forma tan abstracta que no te bajan mucho a tierra. Entonces cuando uno va a ver, yo que estoy estudiando un poco el organigrama, o qué departamentos hay en la realidad… lo cuantitativo, funcionariado, presupuesto todo eso…

JH: Todo lo que era el vértice en el noroeste,

TA: eso ahora está dentro de lo que es DIPRODE

JH: Claro, que era un ente autónomo dentro de la OPP con un director, que en su momento era un director político que respondía directamente al Presidente. Una oficina para desarrollar zonas con un interés notoriamente político, incluso quien lo dirigía era un caudillo político de una de esas zonas, o sea de planificación nada.

TA: Es como que yo más allá de que ya no se le tenga más fe a la planificación por ningún lado político.

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JH: No es un tema de tener fe. Si vos me decís “¿cómo te imaginas una OPP ideal? ¿qué funciones le darías tu para cumplir?” Yo seguramente muchas de las funciones que cumple no sé si es necesario que alguien las cumpla, y si es necesario, si tiene que ser OPP. Pero si yo tuviera que imaginar la OPP. Si yo fuera Ministro de Economía y me preguntan cómo querés soñar la OPP para que te ayude en tu función, bueno, yo quiero un think tank, yo quiero un grupo de economistas que piensen el país a una generación plazo. Que por supuesto hubiera macro economistas que trabajen en el plano financiero, que ayudaran en un diagnóstico de coyuntura, de la política fiscal, claro que sí, pero que eso fuera inserto en un programa a largo plazo, no planificación soviética. Me refiero planificación en el sentido de imaginar al Uruguay a una generación después. Cómo tiene que ser, cómo imaginás que debe ser el Uruguay en educación a 25 años de plazo.

TA: Yo esta conversación la tuve ayer con Bensión y todo el tiempo me dijo que no. Esto que tú me decís, yo lo decía. Que no, que hay intereses contrapuestos, que hay conflictos políticos…

JH: Si yo soy Ministro de Economía, el político soy yo. Me ofrecés una oficina técnica preservada del lío político que pondría economistas que pensaran el Uruguay a 25 años de plazo, sabiendo qué es lo que yo quiero hacer en 5 años, pero que la hoja de ruta a largo plazo la pensáramos juntos y que ellos estructuraran las líneas. Por ejemplo que articularan con educación lo que es una política a muy largo plazo de educación, que articularan con salud lo que es…. todas esas grandes reformas estructurales tienen que pasar por ese think tank. Por ejemplo, agarrate más allá de personalismos y protagonismos, porque los seres humanos son muy particulares, pero imaginate que agarrás lo mejor de Ceres, Cinve y dos o tres institutos, si es que hay más, ese tipo de gente. Agarrás un instituto de 15 o 20 personas que piensen el Uruguay a 30 años de plazo, por supuesto con un lineamiento político. ¿Qué es lo que quiero? Quiero una economía con unidades reguladoras y no monopolios. Quiero una economía con más iniciativa privada o menos. Quiero una economía donde el sector público se ponga acá o no se ponga acá.

TA: Ese diagnóstico que decís tu tiene que estar después legitimado por un consenso político en donde todos los partidos tienen que acordar…

JH: No sé si todos los partidos porque hay mayorías y la democracia tiene eso. Es muy difícil hacer promedios con los partidos. El actual gobierno tampoco tiene consenso y es un único gobierno. El consenso es muy difícil.

TA: ¿Pero cómo se mantendría eso a largo plazo? a 30 años. A que se siga haciendo cuando cambien los gobiernos.

JH: Se terminan convirtiendo en políticas de Estado.

TA: Ese es el tema, tratar de convertir políticas de Estado.

JH: Pero si vos me decís ahora en Uruguay hay montón de políticas de Estado. Y mucho más si de algún modo ese Think Tank lo despolitizás, metés economistas que tienen distinto pelo, porque en definitiva en Ceres, Cinve, tenés tipos de distinto voto, color de distinto signo político, entonces yo creo que cuando vos llegás a eso ya salís. El otro día estuve con un amigo mío que trabaja en Chile, Claudio Sapelli, gran economista, me contó que había no sé qué polémica sobre no sé qué políticas sociales y la presidenta Bachelet nombró una comisión de 48 personas a nivel presidencial para que estudien en su conjunto el tema. Dividieron los

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48 en grupos de 16, el único no chileno era Claudio, y ahí tenés el ejemplo. Entonces en Chile hay políticas de Estado, entonces cuando se llega a un consenso de esa naturaleza, nadie lo discute. Es mi columna de ayer en El País hablando de que todos estamos aprendiendo juntos, de que antes todos discutían si inflación o no inflación, déficit fiscal o no déficit fiscal… Todavía falta generar consenso sobre lo que significa el ciclo económico, cómo medirlo, cómo saber en qué etapa del ciclo económico está, cuáles son los niveles de gasto posibles, el resultado fiscal necesario en cada momento de las variaciones del ciclo. En Chile me decía Claudio hay una comisión de alto nivel de técnicos, econometristas, expertos en desarrollo económico o lo que sea que nombró la presidenta que llega a un consenso de en qué momento del ciclo económico se está, si está por arriba del PBI a largo plazo, si está por debajo, cuál es el superávit fiscal que tenés que tener o no tenés que tener. Y se salió de la discusión pública el tema. Entonces mañana sale la Bachelet y entra de nuevo Ricardo Lagos o entra un tipo de derecha, y lo que es la política fiscal no la discute, es política de Estado, y así todo. Podemos discutir si el PANES sí o el PANES no, pero yo te voy a leer un párrafo porque esto viene al caso de los consensos políticos: “si se compara la situación que se observaba a fines del ‘92, mitad del período de Lacalle, con la actual, los parecidos son importantes, más que con relación al ‘98. Tanto el ‘92 como hoy se observa que la situación fiscal tiende al equilibrio y que baja la deuda pública neta como proporción del… En ambos casos se deben considerar la inflación importada que impide que el IPC converja (…) la inflación en dólares es elevada (…) sube el salario real y empleos de la mano de un muy buen desempeño del , bajan la pobreza e indigencia pero la política de focalización de gasto social… y seguía con más comparaciones. Entonces, vos me decís ¿es una política de Estado…?

(interrupción)

Entonces yo podré decirte bueno.. “el PANES no sé si me convence” pero es la política social que yo considero correcta, focalizar el gasto público, en aquellos que lo necesitan. En el gobierno de Lacalle se hizo lo mismo, no se hizo dando plata en efectivo, se hizo construyendo, saneamiento, centros CAIF, comedores, centros sociales en lo lugares que lo necesitaban. Entonces no derramás agua en todo el país porque hay lugares donde hay agua. Ponés agua focalizada en lugares donde no hay. Eso es política social. Qué dificultad, salvo algún ridículo extremista de alguna de las dos puntas, quién te va a discutir que la política social adecuada es esa? Entonces la política es “Habrá que destinar tanto porciento del producto mientras la pobreza esté por encima de tal límite y la indigencia esté por encima de tanto a las políticas sociales” y el otro gobierno dirá “Bueno, sí, concentrémoslo en darlo en efectivo y el otro darlo en especies”. Y el otro hacia gimnasios y este hace comedores. Pero es una política de Estado. Hay mucho más común denominador de lo que se cree.

TA: El tema es separar o de repente ideologizarlo por temas políticos. Por intereses…

JH: Eso muchas veces es para la tribuna. Yo te diría una cosa de la política de este gobierno. Yo no lo voté, yo no soy de izquierda y yo te diría que seguramente coincido yo mucho más con el gobierno de lo que coincide gente de izquierda en su política en general. De hecho el año pasado nos cagabamos de risa con un colega que es Gabriel Papa que éramos contertulios en el programa de Cotelo, que yo le decía que era más oficialista que él. Y alguna vez fueron economistas de la red de izquierda, y ellos criticaban duramente al gobierno y yo estaba de acuerdo con lo que hacía el gobierno. Entonces sacando gente de los extremos, que siempre hay gente que tiene la visión fuera de foco, hay un corazón de la cosa donde hay un consenso. Y ahora decía Fernando Lorenzo que no se puede hacer políticas anti cíclicas no sé por qué razón exotérica, en definitiva si nos sentamos a hablar coincidimos todos con que hay que hacer políticas anti cíclicas pero capaz que justo ahora no conviene porque vienen las

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elecciones. Pero técnicamente no hay dos opiniones al respecto. Entonces por qué no pensar en una OPP que recupere eso, no digo químicamente puro porque no existe nada químicamente puro, pero que sea lo más alejada de una dirección politizada ¿ta? Y con un fuerte contenido técnico que piense el país a largo plazo. A mí me gustaría si fuera Ministro de Economía, tener una oficina que salida de la coyuntura, aunque se reunieran conmigo a hablar de coyuntura porque las opiniones sirven, pero que pensaran conmigo el país a largo plazo. Y si se reúnen con el Ministro para hablar de coyuntura es para ver que lo que estás haciendo ahora es consistente con una línea determinada, porque no vas a cantar distinto en esa… Pero yo diría que no es una utopía. Mañana asumís vos directora de la OPP y venís con la mochila de lo que recibís, y se viene el 1º de marzo y tenés que empezar a preparar cosas y seguir y pagar los sueldos y el DIPRODE y lo otro y lo mejor sería desmantelarlo y decir cómo lo pensamos desde cero.

TA: ¿Pero quien lo va a desmantelar? Es un decir..

JH: Y sino despejar la vieja OPP coexistiendo con una nueva porque las funciones que se están cumpliendo, salvo que las pases a otros ministerios… porque la DIPRODE ¿por qué no se lo podés pasar a transporte y obras públicas? por decir una cosa. Plan de desarrollo municipal ¿por qué no se lo podés pasar a transporte y obras públicas? Empresas públicas ¿por qué no se lo pasás al Ministerio de Economía? Que hace el programa financiero. Presupuesto, lo mismo. Inversión pública, lo mismo. Reforma del Estado sí es una política a largo plazo, pero auque quede ahí, crear una nueva cosa que piense el país a largo plazo. Sería muy bueno eso.

TA: Fundamental. Yo estoy totalmente de acuerdo.

JH: Y mirá que no soy partidario de la planificación, esos mamotretos que lleguen a anaqueles en la biblioteca y después no sirven para nada, y un saludo a la bandera. Pero sí pensar un país a largo plazo. Gente que estudie la tendencia socio demográfica, mucho estudio de ese tipo, decir para dónde va la población. Claudio me contaba de Chile que ha habido un ascenso, una movilidad social muy grande, la distribución del ingreso medio y marginal son muy distintos. La distribución del ingreso marginal es con chicos que no son analfabetos, la media tiene viejos que son analfabetos. Entonces vos podés ver la foto hoy de la distribución de ingresos pero si ves la distribución de los de menos de 30 es totalmente distinta una curva a la otra, y esa es la distribución de ingresos dentro de 10 años, porque van a haber muerto todos los viejos analfabetos y vas a tener mucho más gente alfabetizada, entonces ese tipo de cosas yo acá no las veo. Capaz que están desperdigadas por ahí, instituto de economía, instituto de lo otro, privado, público.

TA: Hay estudios que a nadie les interesa..

JH: Pero tendría que haber una entidad de más alto nivel que agarrara esos estudios y los metiera en un contexto, vas a hacer una reforma de salud, muy bien “y la población pa´ donde va?”, vas a hacer un análisis de la migración… hasta para saber las remesas de la gente que está afuera para la balanza de pagos.

TA: Uno de los puntos que yo me cuestiono es eso. Yo tengo 30. Muchos de los de la generación, gente de la vuelta, no digo universitarios, sí algún universitario, pero esa juventud que ha tenido algo terciario ¿dónde está esa gente dentro de un tiempo? ¿qué va a quedar? Y los que saben mucho se van, porque acá lo que quieren hacer no les dan bola…JH: Eso es producto de la pobreza creativa, de la crisis…

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TA: Pero la fuga de mentes, la Universidad invirtió en esa gente…

JH: El país invirtió. Pero en todo caso yo me imagino que debería haber una oficina de planeamiento desintoxicada de lo partidario, con técnicos reconocidos, pensar el país a largo plazo y que fuera un poco, no digo la elaboradora de políticas de largo plazo, pero por lo menos que vaya estudiando el Uruguay del futuro y que sí con cierto lineamiento político vaya estableciendo políticas de largo plazo. Y viene un nuevo gobierno y es como yo decía en la entrevista que me hicieron el otro día, el Uruguay tiene mucho de eso de que cada nuevo gobierno es un enano que se sube a los hombros de un gigante. No viene un gobierno nuevo y quiere refundar el país, ni siquiera este gobierno de izquierda. Vázquez fue muy gráfico, le dijo el otro día cuando cumplió los dos años y medio, no nos voten si creen que en cinco años vamos a cambiar todo, no se puede hacer un cambio estructural con la gente viviendo adentro de la casa. Tampoco vamos a hacer una lavada de la cara de la fachada. Pero bueno, yo coincido con eso, y eso es Uruguay. Y qué fue Uruguay con el gobierno de Lacalle? Con una orientación mucho más liberal de lo que venía siendo, pero contenida por un contexto político que no era propicio para grandes reformas, pero bueno… y se hicieron reformas y después que se fue Lacalle no se revirtieron las reformas, el puerto siguió para adelante, no se volvió a monopolizar los créditos hipotecarios y los seguros, la reforma previsional que Lacalle se terminó dando la cabeza contra la pared tres veces, se terminó de aprobar con Sanguinetti en el período siguiente, y después vinieron otros gobiernos incluso de izquierda y no se discute la reforma previsional… y bueno, eso es un país en serio. Lo que pasa es que todo eso se va haciendo sin una hoja de ruta, y sería bueno que en todo eso hubiera un consenso, porque aliviaría la discusión. Si tuvieras que ir al Parlamento una comisión de gente que haya estudiado en serio políticas de largo plazo, gente de todos los partidos, blanco, colorados, frentistas, independientes, apartidarios… y sin embargo hay consenso entre ellos de que si vas a hacer una reforma de salud hace tal cosa porque si haces tal otra vas a hacer tonterías, entonces los diputados van a tener ciertas dudas antes de votar una tontería. Falta eso, sería más fácil.

TA totalmente. Por eso yo digo porque más allá de eso gustan de esa pelea por esos intereses partidarios. Pero eso no importa, o sea, tu idea es la que yo pienso, totalmente. Vamos ahora con las preguntas más molestas. Bueno… 3) Funcionarios de la OPP, sobre el ingreso, ¿cómo eran los requisitos de ingreso tanto administrativamente como a nivel técnico, profesional en la oficina?

JH: Mirá, sinceramente ese tipo de preguntas ni idea. Porque tampoco era una situación de ingresos… te reitero el caso mío, yo entré en un gobierno que estaba al final, o sea a la etapa final. Fui el tercer director y lo que no podés es ponerte a innovar. Lo que sí yo recuerdo, pero no es de ingresos permanentes de funcionarios, contratar con cargo a determinados programas a determinadas personas y después chau. Nunca fue…

TA: ¿Como contrato de obra?

JH: Planeamiento maneja muchos recursos de cooperación internacional, yo creo que era más bien con esos fondos. Pero no me interesa entrar en detalles porque tampoco era una cosa masiva o algo que se le parezca. La mayoría de los funcionarios eran contratados con ese tipo de programas. Había funcionarios de carrera viejos, en el sentido de carrera, pero la mayoría de los casos era gente que era contratada para hacer un trabajo, con cargo en un proyecto y después adiós.

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TA: Ya habíamos hablado un poco de lo técnico. Qué tan suficientes o deficientes eran en cantidad los técnicos en este momento?

JH: Y depende para qué. Si vos me decís para hacer la OPP ideal que yo imagino, evidentemente no tenía los recursos para eso, y yo creo, como te dije al principio que había habido un vaciamiento, previo a cuando yo estuve, ya había muchos economistas, ingenieros que había conocido, que ya no estaban. Por darte un ejemplo Alfie o Gustavo Licandro, por decirte dos compañeros de facultad que habían sido funcionarios de planeamiento, y ya no estaban en ese momento. Pero también había funcionarios de muy buen nivel, en los que uno descansaba muchísimo, sin dudas, y me refiero a funcionarios de carrera. Por darte dos ejemplos, podría mencionar más, la dirección de presupuesto y la dirección de empresas públicas, Angela Medina y Graciela Pérez Montero. Eran personas con las que tenía las espaldas cubiertas. No había vueltas.

TA: Davrieux me dijo lo mismo.

JH: Porque Davrieux estuvo 15 años ahí y antes había sido compañero de trabajo de ellas, entonces sí efectivamente había personal de muy buen nivel.

TA: A ver con la reforma del estado, qué me podés decir? Qué buscó la OPP con la implementación? Era un poco lo que se había hablado en el 90 se había creado un grupo asesor…

JH: Ahí podés hablar con Casilda Etcheverría que fue sub directora mía. Yo tuve dos sub directoras, Ana Acosta y Lara que ya venía con Cat y que a poco asumí yo fue designada super intendente de seguros en el BCU, que ahora se acaba de jubilar, y Casilda que era la directora del GARE y yo la designé sub directora cuando renunció Ana María. Casilda es una persona con la que podés hablar también.

TA: Del GARE y que después pasó a ser CEPRE también o fueron dos grupos separados?

JH: CEPRE no fue con Tabaré Viera después en el gobierno colorado?

TA: CEPRE fue en el ‘96

JH: Claro, en el gobierno de Sanguinetti. Yo creo que era la continuidad de una cosa de la otra.

TA: Yo creo que sí también. O sea que de la reforma del Estado no tenés más…JH: En esa época estaba el GARE pero yo no te podría decir mucho de eso. Casilda seguramente sí.

4) El factor presupuestal . ¿Cuánto y cómo la evolución de la OPP fue condiciona por el factor presupuestal?

JH: No te lo podría decir porque la discusión del presupuesto fue en el primer año de gobierno y yo en ese momento participé como asesor del Ministro de Economía en el año 90´ pero no creo que fuera un factor limitante para OPP. Lo que pasa es que en ese momento había otro director que era Hughes y tendría otras prioridades, tendría su imagen de cómo sería la OPP y habrá pedido el presupuesto de acuerdo a lo que esperaba, pero claro, Hughes seguramente tiene una visión de OPP muy distinta a la que tengo yo.

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TA: Se entiende.5) En 1989 se crea la DIPRODE, que esto algo ya lo hablamos, dependiendo de la OPP, ¿qué me puede decir sobre la vinculación de esta unidad con OPP y el por qué de su separación funcional como administrativo con la oficina?

JH: De vuelta, ese es un dato previo a mi ingreso a la oficina, o sea que yo no puedo saber que en su origen era así. Yo tomé como un dato que efectivamente era así. Era una unidad focalizada geográficamente que había reemplazado al VERNO y al polo de desarrollo Tacuarembó – Rivera, pero se manejaba con mucha autonomía presupuestal y política de planeamiento.

TA: Sí, se maneja. Por lo que me dijeron tiene sus propios fondos.

JH: Dependía orgánicamente de planeamiento pero reportaba directamente al presidente.

TA: O sea que no pasaba por el director de OPP.

JH: No recuerdo, yo tenía reuniones periódicamente pero tenía mucha independencia, mucho más que cualquier división. Yo creo que tendría autonomía presupuestal, no te lo podría decir porque estamos hablando de hace más de 13 o 14 años, pero sí, claramente era muy autónoma y políticamente reportaba directamente al presidente cuando se lo pedía la presidencia. Es una cosa que yo vi que se dio varias veces con algunos temas, de vuelta, cajón de sastre, físicamente en planeamiento pero en los hechos reportaba al séptimo piso. Al presidente y al secretario de la presidencia. Habían algunos programas, por lo menos en aquel gobierno y en otros presumo que sí, que salteaban al director de planeamiento y se reportaban directamente con el Presidente o con su secretario.

TA: Yo por lo que estoy viendo a partir de lo que voy leyendo y de las entrevistas, que es sobretodo lo más esclarecedor, me da la sensación de que pasó a ser un laboratorio de entendimientos, se tiraron ideas… Es más, si hubiera sido un laboratorio, si fuera un laboratorio de entendimientos “probamos con esto, probamos con lo otro”…

JH: No, no fue así. Es “tenemos tal idea pónganlo allá que queda cómodo, cerca del Presidente, queda cerca, es un ámbito de confianza”, es así.

TA: Por eso, por descarte terminó siendo así. Pero mirando es como si fuera.

JH: Si hubieras visto lo que es un organigrama bien diseñado era un peine.

TA: Es un peine!

JH: Es un peine con un palillo arriba. No es una pirámide.

TA: Yo creo que no existe conocimiento, no existe comunicación entre ellos. Están planeamiento y presupuesto después hay tres divisiones y después 500 cositas chiquitas que son todas distintas y no tienen mucho que ver unas con las otras.

JH: Bueno, pero en los hechos es un peine.

TA: Bueno..

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6) En los comienzos de la oficina se destacó una importante influencia internacional tanto a nivel técnico como financiero. ¿En este período se mantuvo eso también?

JH: Y había. Era en muchos programas el contraparte con el BID y el BM. Era el que hacía el rostro visible ante esos organismos era planeamiento. Todo lo que era inversión pública, saneamiento con Montevideo que en ese momento hubo una coparticipación de lo que era la propia Intendencia y el gobierno nacional. Y a través de NNUU había apoyo técnico para la contratación de personas.

TA: ¿Con los fondos, pero no técnicos extranjeros?

JH: Técnicos extranjeros… bueno de hecho se podría contratar técnicos extranjeros para hacer algún programa.

Pero por ejemplo yo me acuerdo que en aquel último año habían algunos temas que consideraba que había que estudiarse y dejarle al sucesor determinado estudio técnico, y contraté con estos fondos a dos economistas argentinos, para estudiar la defensa de la competencia y la defensa del consumidor porque eran temas que estaban un poco en boga en ese momento, que estaban un poco iniciándose en ese momento y me parecía bueno que planeamiento estudiara esos temas, un poco para abrir la cancha. En esa visión que yo tengo de que tenía que haber una mayor apertura mental a nuevos temas, si hay alguien que tiene que hacer eso es planeamiento. Me acuerdo que yo le decía a Davrieux en los estudios en su momento, con toda la literatura recopilada, etc… y bueno, armé un equipo que lo dirigía Barrenechea y Humberto Lamea del BCU y Adrián Fernández que era director de estadísticas con cuatro economistas o estudiantes avanzados, en este momento no me acuerdo qué eran. Una era la hija de Bensión, otra Azucena Arbereche que está en la unidad de la deuda con Steneri y Etchenique y Gascue para desarrollar un modelo macro económico. Me pareció que ese era el tipo de cosas que una oficina como planeamiento tenía que hacer para devolverle lo que había sido tiempo atrás y lo que yo creía que era mi pequeño granito de arena, pero más señales que otra cosa, no se si después de algo sirvieron esos estudios, tampoco fueron estudios muy costosos, pero eso es lo que yo me imagino que tiene que estar haciendo. Mañana vas a desmonopolizar un sector, vas a crear una unidad reguladora, bueno cae un equipo de gente de alto nivel que tiene vivencia internacional que venga a estudiar para crear la unidad reguladora de tal cosa. Eso es lo que tiene que hacer planeamiento. ¿Quién lo va a hacer sino? Un Ministerio de sectorial, no. Mucho más lógico que sea una oficina especializada, más técnica, menos política.

TA: Totalmente de acuerdo. Bueno,7) Según la Constitución, la OPP estaría dirigida por una comisión integrada por los representantes de los Ministros vinculados con el desarrollo o por un director designado por el Presidente de la república que la presida, ¿esto alguna vez sucedió?

JH: No.

TA: Básicamente me han dicho eso siempre.

JH: Es como un saludo a la bandera eso. Y también había comisiones sectoriales en algunas áreas pero no, básicamente era el director y listo y siempre ha sido así.

TA: Jerárquicamente la OPP, que era lo que hablábamos un poco de esto de la política y esto, en América Latina existen como dos formatos, uno con un poco más de autonomía tendiendo

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a ser una secretaría de estado, y el otro es nuestro caso, que está bajo la presidencia de la república. 8) ¿De que manera incide esto, en la organización y por lo tanto en la funcionalidad de dicha oficina? ¿Es positivo?

JH: Para mí no cambia la cosa porque de hecho es un ministerio, a todos los efectos, porque los otros ministerios también dependen de los (…) pública, pero tiene otras ventajas de que podés preservar políticamente el director, a no ser interpelado por ejemplo. Yo creo que es un status muy bueno para la idea original que tuvo, y para la idea que yo tengo, por ejemplo…

TA: Pero si por ejemplo, dentro del diseño actual, el asesor o sea, el técnico le dice al ministro “esto no va, tiene que hacer tal y tal cosa” y el Ministro se niega. ¿Cómo queda el asesoramiento técnico?

JH: Pero es así, así funciona. Porque los asesores son asesores y los Ministros, Ministros. En cualquier Ministerio se le pide un informe a un asesor de que opine de cualquier cosa. El asesor dice blanco y el ministro dice “bueno, perfecto, me interesa su opinión pero la decisión política es tal otra”. Salvo que sea algo en materia de legalidad o algo por el estilo, ahí es distinto. Pero si es un estudio técnico… Yo no recuerdo haber tenido encontronazos con funcionarios por una diferente visión…

TA: Aceptaban el diagnóstico o el informe presentado…JH: De vuelta, el ejemplo típico es el de empresas públicas. Hubo temas muy interesantes y complicados y el informe de empresas públicas yo le defendía religiosamente y si eran los que sabían. Una empresa pública que de golpe quisiera hacer ciertas inversiones que no estuvieran en su presupuesto… iba empresas públicas y decía eso no lo puede hacer, no estaba presupuestado, y no lo hace. En general no imagino que…

TA: Si existiera como vos decís, de los ministros él es el principal…

JH: Sí, pero no es así. Depende del carácter de la persona. Yo no me consideraba para nada el primer ministro. Excepto en la transición final. En el verano después de la transición hasta que asumió Sanguinetti casi todo el poder recayó en el secretario de la presidencia y en mí, porque fuimos designados por el presidente para ser los interlocutores de nuestros sucesores. Los dos presidentes, el saliente y el entrante, acordaron crear un equipo de “todo se hablaba a través de nosotros”: el secretario de presidencia y yo y el futuro secretario de presidencia y el futuro secretario de planeamiento. Ahí en ese caso sí tenías un protagonismo muy importante, pero sino es una función que hay que asumirla como lo que es, es un miembro del equipo económico, mismo nivel que el ministro de economía y el presidente del BCU en las reuniones del equipo económico reconociendo al ministro de economía como jefe político de ese equipo económico en definitiva.

TA: Así que cuando tu decís de la oficina ideal que pensás lo hacés con el ministro de economía como cabeza.

JH: No, eso es el equipo económico a los efectos de la política en el corto plazo, a eso me refiero yo, a lo que es el programa financiero, las políticas inflacionarias. Cuando yo pienso en una oficina ideal te hablo de un equipo que piense las políticas de Estado a largo plazo, en interacción con economía.

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TA: ¿Jurídicamente?

JH: No, como está ahora. Es ideal la situación que tiene ahora. Mejor imposible.

TA: La otra es más o menos lo que hablamos, sí debería presentar una mayor autonomía política y así especializar en la asesoría técnica, y eso ya lo conversamos…. la próxima es:9) ¿qué piensa el rol de la OPP en la actualidad? Más o menos también…

JH: Depende y ves los directores en la actualidad: unos que prácticamente la OPP no existía y otros que la OPP existe, pero existe para qué? Visiblemente? Para hacer la reforma del Estado de la que se sabe muy poco todavía y con un director muy político. Entonces no es la OPP que yo creo que es la óptima. De vuelta, el modelo ideal para mí es el que tenía Davrieux, sin ser, ideal en el sentido de que hubiera un think tank pensando a largo plazo. Entonces no es que Davrieux sí tenía una idea clara del país a largo plazo, él porque es un fenómeno.

TA: Yo hablé con Davrieux y él no está para nada de acuerdo con el tema de la planificación.

JH: Es que yo no lo llamo planificación. El nombre no hace a la cosa. El nombre es muy polémico.

TA: No sé cómo decirlo entonces, concertación…

JH: Decime una cosa, Rama hace una reforma educativa, ahora se está haciendo una reforma tributaria, una reforma de la salud… Todo tiene el impacto cruzado. La reforma del Estado, la reforma previsional en su momento, una reforma del marco jurídico de las empresas públicas en algún momento, de regulaciones de actividades y de creación de unidades regulatorias. O sea, desmonopolizaciones y creaciones de áreas regulatorias. Y eso qué es? Eso tiene que ser eso a los bandazos porque a un iluminado se le ocurrió un día hacer un proyecto de ley y es una pulseada política y gana, pierde o promedia el 70 o 50% de lo que quería? NO. El ideal de un país es sacar de la discusión política esas cosas, pensar, discutirlos y después cuando llega a la discusión política que sea algo más masticado, que no sea una cuestión de yo tengo tantos votos y vos tenés tal otros y entonces yo no quiero y te paso una factura y no te voto tal cosa. No. Que venga ya con un estudio previo de gente de distintas formas de pensar, que haga más fácil la discusión política, que haya más margen para que uno diga “no me gustó por la cara del que lo hizo”. Que no esté ese tema de por medio, que enjuague lo posible eso.

TA: Yo sé lo que me decís. El tema es cómo hacerlo.

JH: Bueno, justamente. Armate un equipo de 15 a 20 personas de distintos pelos a pensar el país a largo plazo y que cuando se encare una reforma de la salud se pida que esa gente que piense en esas cosas, que no sea Olesker el que lo hace que después va a discutir con Mario Vergara en economía. No. Que lo piensen allí, que vaya Olesker ahí, que vaya Vergara, que vayan todos que lo piensen, lo trabajen, qué reforma de la salud queremos: “ha pero si pasa tal cosa pasa tal otra” y qué efecto tiene en la natalidad, en la mortalidad, en la migración campo – ciudad, todas esas cosas. Se pensaron todas esas cosas para la reforma de la salud? Hay gente pensando esas cosas? O simplemente saqué y entonces ahora los anestesistas ahora me joroban porque se oponen. Entonces no. Sacarla adelante día a día. Pensar como se piensan a largo plazo las cosas. Tampoco una comisión de decenas de personas, porque no es una comisión, es un equipo técnico lo que yo pienso. Políticas agropecuarias, que haya gente pensando también allí y que interactúe con la OPYPA, en fin, pensando la cosa grande.

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TA: no hay ningún departamento agropecuario ni nada en la oficina ¿no?

JH: Bueno pero había algunos agrónomos en algunas oficinas que trabajaban allí y eran muy buenos.

TA: Pero hubo algún trabajo en especial? Eso quedó en el Ministerio ganadería ¿no?

JH: Por eso, capaz que eso tendría que ser parte de una oficina en planeamiento fuera del ministerio interactuando con otras políticas.

TA: Cómo harías personalmente hoy para tratar que se formara ese equipo… vos como ciudadano, intelectual, técnico…

JH: yo creo que hay buenos técnicos en Uruguay.

TA: Pero cómo lo formarías? Cómo te moverías? Con quién lo harías? Son todas mis curiosidades.

JH: No, eso tiene que venir del gobierno. Eso tiene que venir un Presidente que diga… Capaz que yo no me expresé bien en algunas partes. El resumen sería: el gobierno está siempre en el día a día. Apretado apagando incendios. Bueno, que haya un equipo de gente que no esté en el día a día. Esa gente dónde tiene que estar? Planeamiento es el lugar ideal. Le llamas planificación, no le llamás planificación… me importa un pito cómo lo llamás. El nombre no hace a la cosa. Me importa lo que hagan ellos. Ese tipo de equipo 10 – 15 personas que piensen el Uruguay a largo plazo, saliendo de la coyuntura. Aunque se esté incendiando todo que sigan pensando a futuro, eso sería bueno y eso tiene que ser un Presidente que diga “A partir de ahora yo quiero eso”. A partir de ahora que haya un presidente que diga vamos a armar un director de planeamiento que tenga en su cabeza la posibilidad de dirigir una unidad con una semilla para esta unidad para ayudar a pensar las políticas a largo plazo. Y convocar gente de distintos partidos para hacer eso, y no por su origen partidario. Así como el BCU hace una encuesta de expectativas y manda una encuesta de 21 personas e instituciones y ahí hay economistas de distintos partidos, hay bancos, hay afaps, hay institutos universitarios… Bueno directamente el mismo criterio, con la diferencia de que sea gente que esté trabajando full time para eso. Gente joven que sale de la universidad, gente que sale con buena preparación econométrica, con post grados…

TA: Hay mucha gente con ganas de hacer muchas cosas

JH: Bueno pero agarrá una lista de la gente que ha pasado por Ceres y por CINDA y ahí tenés una buena cartera. El instituto de economía de la facultad, ahí tenés una buena carpeta y me imagino que mucho más.

TA: Muy bien. Hasta acá hemos llegado.

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Entrevista realizada al Ec. Carlos Steneri, el 23/01/2008

CS: Te diría qué, esa vida, comienza con la reforma constitucional del año 68. Con la Constitución del 68 se crea OPP, donde su Director tiene una cualidad muy importante: porque tiene rango de Ministro pero no es censurable en el Parlamento, así que, es el hombre de confianza en definitiva del Presidente de la República, y puede inclusive decirse, que tiene estatura, si el Presidente quiere le puede dar la capacidad de ser el Jefe de Gabinete, cosa que no ha ocurrido nunca, pero en los hechos podría llegarse a esa figura. Hoy pueden haber distintas visiones por qué sí, por qué no. Yo creo que, a mí me tocó convivir parte de mi vida laboral en OPP con los militares y parte de mi

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vida laboral en OPP con Davrieux que era el Director, donde Davrieux creó una figura no de primer, casi de primer Ministro, pero de mucho peso en el Gabinete, por la confianza que le daba el Presidente y por la capacidad técnica de él. Y en época de los militares, obviamente que OPP llamado SEPLACODI actuaba de Primer Ministro. El militar que estaba ahí era el Primer Ministro y todos los Ministros que estaban, el Gabinete se reunía una vez por semana, el equipo económico o lo que fuera, se reunía en SEPLACODI, había que ir a SEPLACODI, el General que era el Director hacía ir a los Ministros, supongamos, si era un tema agropecuario, iba el Ministro de Agricultura, con el Ministro de Economía, para decidir, un impuesto al sector agropecuario, pero se reunían ahí. Ahí tenían que arreglar o arreglar. No es que uno hablaba por la radio, no, no, no, era ahí, era distinto. No digo que estuviera bien o estuviera mal, pero funcionaba como un Primer Ministerio. Entonces, y bueno si vos acá estás hablando del quiebre, si hubo un momento en que la Oficina de Planeamiento funcionó para mal o para bien como Primer Ministerio, con Jefe de Gabinete el Director de la OPP fue en la época militar. Después diríamos que Davrieux con otras coordenadas, también fue muy gravitante, sobre todo entre el 85 y el 90, fue muy gravitante. Después en la época de Lacalle hubo un descreimiento en la capacidad o en la necesidad de este tipo de oficina, creían que esto debía estar más volcado hacia la figura del Ministro de Economía, cosa que ocurre hoy, hoy es lo mismo. Mas allá de las personalidades, que la personalidad también importa, pero, el peso de la decisión está más en el Ministerio de Economía que en la OPP, porque, no hay que olvidarse, que es Oficina de Planeamiento y Presupuesto, y el presupuesto, tanto en la época militar como en la época de Davrieux se hacía en la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. Hoy el presupuesto se hace en el Ministerio de Economía. Se hace hoy, se hizo en la época de Alfie, se hizo en la época de Mosca y cada vez se fue, diría que a partir de la época de Lacalle, empezó a haber un alejamiento y todo se trasladó hacia el Ministerio de Economía y en la OPP se fueron poniendo funcionarios técnicos pero sin peso político. Entonces una batería de peso político más la capacidad técnica quiere decir que...

¿Pero Davrieux era técnico?Claro, pero te estoy hablando de la época de Lacalle. Davrieux ya había

sido.No, pero Davrieux, que me dice que el se mantuvo, digamos, la idea

de seguir haciendo el presupuesto y eso, no? Claro, pero ya era la segunda etapa de Davrieux, entonces, ya había mucha gente que había estado en OPP que se había ido al Ministerio de Economía Licandro, Alfie, Javier de Haedo, toda esa gente...

¿Pero eso, por qué fue esa corrida?Porque entendieron que en la época de Lacalle la Oficina de

Planeamiento no cumplía, porque simplemente entendían que los podía hacer mejor el Ministerio de Economía.

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¿Pero por qué los podía hacer mejor? ¿Por un tema de recursos? ¿Un tema de que tenía más peso político? ¿No creían más en la planificación?

No, no. No tenía nada que ver con la planificación, porque el presupuesto no era un tema de planificación.

No, debería serEs planificación presupuestaria. Es un tema de personas. Las personas

que sabían hacer eso, se fueron porque, por n razones se fueron yendo. Yo trabajaba en la parte de planificación o programación hasta que me fui a Estados Unidos en el ‘89 a hacer ... Otros se fueron yendo porque, bueno, está Licandro fue Sub-Secretario de Economía después de la OPP, y bueno che, Julio de Brum o Moreira, “no te querés venir conmigo y me ayudás?” y se va generando...

Y OPP a su vez no peleó su espacio. En época de Lacalle no peleó su espacio de presupuesto y bueno y las cosas, es como que a veces el hábito hace al monje. El hábito que lo hacemos acá mejor que allá y eso lo fue trasladando Eso es lo que diríamos, tiene que ver con la parte uno. Con la parte dos

Sobre el período cívico-militarSuperlativo. Entre el 83 y el 84 fue, digamos, para ponerlo entre

comillas, fue el momento estelar de OPP. No pasaba nada si no se pasa por ahí y estaba todo el equipo técnico. Los mejores técnicos que había en aquella generación de economistas, que no eran tantos, estaban en SEPLACODI empezando por Davrieux, Caumónt, Favaro, Alejandro Ramos, Rosario Mederos. Toda la generación de economistas que en aquellos momentos tenían entre 30 y 40 años, salvo Davrieux, estaban en SEPLACODI que venían ya de OPP. Había como que, el lugar para estar, para trabajar era SEPLACODI, después rotabas. Yo empecé trabajando en SEPLACODI en el Departamento de Planeamiento Regional y bueno, que hacía? Casi nada Yo empecé con un Proyecto en la frontera entre Brasil y Uruguay de la Cuenca Merín que implicaba hacer canales de riego para el arroz, represas para riego, algo de electrificación y fue lo que dio origen al boom arrocero. Antes el arroz, la gran limitante que tenía el arroz en Uruguay era el riego. Yo trabajé en eso en mi primer trabajo. De ahí se empieza a construir Salto Grande, entonces me fui a trabajar a Salto Grande, íbamos y veníamos, teníamos avión y todo, era otro mundo.

¿En qué año era eso?Y cuando se construyó Salto Grande¿En el 80, por ahí?Si, por ahí. Ahí los tipos tenían recursos. Los técnicos tenían avión,

íbamos y veníamos con los argentinos. Todo, se hizo la planificación de toda el área, desde los hoteles, el Horacio Quiroga, todo eso, viene de aquella, el desarrollo termal fue en esa época. Porque para, una cosa que los militares funcionan es para agarrar un pedazo y decir, bueno, como sistematizar. En concordancia con eso, estaba aconteciendo Itaipú, entonces nosotros nos íbamos a Itaipú a ver, a aprender. De ahí se crea después, el Vértice Noroeste,

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que empieza a trabajar, que en aquel momento era Teniente Coronel, que era Bertolotti

Si, yo le hice una entrevista ahora. Y esto, lo que están haciendo ahora CALNU es un pálido reflejo. Ahí, en

aquella época CAÑA, CALVINOR, CALAGUA, hicieron de todo, riego, bodegas, que todo después no funcionó, pero digo, hicieron, crearon todo en un, bueno, cuando estábamos ahí en la represa de Salto Grande hicimos Belén – Constitución- Rincón o Raigón.

Yo después pasé a ser Director de lo que se llamaba la División de Planeamiento total, que tenía industrias, agropecuaria, se hizo cosas como por ejemplo, no se si vos sos joven, se derogaron todas las medidas de faena, que no se podía faenar en Montevideo y había que ir a comprar la carne a Canelones, porque el Frigorífico Nacional...

He escuchado...tenía el monopolio de Montevideo, pero era un desastre, daba unas pérdidas brutales,

nadie le vendía ganado al Frigorífico Nacional, entonces la gente tenía que ir a Canelones que había faena libre, bueno, ahí costó un guerra total, porque había intereses, bueno, se derogó todo, se permitió la faena en todo el país, se permitía para que no hubiera trampas con el resto del ganado, el establo si vendía... que vendía más, como una especie de testigo, para que no hubiera maniobras ilícitas, eran luchas, eran cambios estructurales importantes, algunos buenos, otros malos, pero digo, era así. En la industria lo mismo, se empezó el proceso de rebaja arancelaria donde había cosas absurdas, por ejemplo, un neumático de tractor tenía un arancel, el valor, más un específico por kilo, entonces después hacías el arancel equivalente y era como 500% de la producción, lo cual el arancel de un neumático de tractor valía como una hectárea de tierra. El agricultor, el productor, el quintero es el que consume, lo estaban matando. Ahí justamente, puse el ejemplo de la industria, podríamos hablar del tema de las Empresas Públicas. Empezaron ideas de por ejemplo de reserva. Por ejemplo en el caso de la UTE de racionalizar como se cobraban las tarifas, estudios, porque antes se hacían las cuentas al revés, es decir, cuánto es el gasto de la UTE, cuántos son los consumidores, se hacía el kilovatio dividido por residencial, industrial, todas cosas, que iban armando lo que era un Uruguay nuevo, porque, una cosa que me olvidé de decirte, la OPP es el brazo ejecutor de lo que fue el Plan de la CIDE del año 67, salieron recomendaciones, después se la institucionaliza con la OPP. La OPP tuvo corta vida en la democracia, porque enseguida vino el golpe militar, así que por definición la OPP empezó a funcionar en el gobierno militar y lo que se hacía, todos los funcionarios que habían eran de ex - CIDE que trataban de, el Capítulo agropecuario implementarlo, el Capítulo industrial implementarlo, bueno, eso llega a la democracia. En la democracia Davrieux actúa con la experiencia que tenía como Primer Ministro, en el buen sentido, coordinando a los Ministros políticos con los técnicos, hasta que, voy a pasarme a la pregunta 3, porque “¿en el 76 se reflejó de alguna manera en la actividad de la Oficina este cambio de nombre? Y sí , porque era la Secretaría de Planificación Coordinación. Coordinación quiere decir que era Primer Ministerio, los coordinaba a todos, después lo de difusión era que la SEPRIME que está hoy en Presidencia se lo pusieron, pero eso en definitiva, no servía para nada, pero lo mas duro era la coordinación, no había Ministro que al sacar un Decreto no pasara, no por los militares, en definitiva, que no pasara por los técnicos, que eran filtros. Los agarraba Davrieux a los Decretos, no, está mal, esto no sirve, se hicieron reformas en la Seguridad Social de aquel momento. Si vos mirás la historia de OPP, inclusive hay que buscar en la biblioteca, en aquel momento se preparó algo, no, se preparó en la época de Davrieux unas cosas que se llamaban Lineamientos Estratégicos y por ahí estaba reconocido más o menos el campo de cada sector, lo que se pensaba que había que instrumentar.

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Después en los cónclaves, yo fui a dos no más, a los dos últimos. A dos fui? A uno o dos

¿Eran como son ahora...?Eran como los Consejos de Ministros, pero era distinto porque iban todos los

Ministros, pero iban

Eran una vez al año no? O no?Sí, una vez al año, sí. Iban los Ministros e iba una cosa que era rara, que era sui

generis. Los militares tenían como una especie de Parlamento la ESMACO, como un grupo de Coroneles. Coroneles que antes se habían dividido. Bueno, se le decía, usted se dedica a la cuestión de Energía, otro se dedica a la parte de Infraestructura, y ellos opinaban. Muchas veces, la mayoría de las veces no, agarraban. Había militares como Bertolotti que era el tipo que uno decía pah si este hubiera sido contador o economista, había buenos, hay de todo y había otros que no habían salido del cuartel que no sabían ni donde estaban parados. Entonces era una cosa sui generis, porque estaban todos los Generales, todos, la Junta de Oficiales, era la Junta de Generales Oficiales, todos, los Ministros y los técnicos de SEPLACODI. Entonces se sentaban en una herradura los Ministros con los Generales, el Presidente de turno, el de ese momento, yo estuve cuando estaba Alvarez, y los técnicos atrás, fuera de la herradura, cuando hacían una pregunta, tal cosa, por qué pasa tal otra, y ahí decidían. Digo, era una cosa que duraba dos o tres días, que mas bien era como una especie de puesta a punto, de verle la cara a todos y supongo yo, mirado con la perspectiva de retorcerle el brazo a alguno, porque entre los militares no había unanimidad, había militares por ejemplo Raymundez que estaba en la Presidencia del Banco República que tenía diferencia en materia de política económica con el Ministro de Economía, y entonces lo llevaban ahí y

¿Y a quién le torcían el brazo? Y ah como generalmente, el Ministro tenía razón porque estaba apoyado por el

Presidente. Todos los Ministros, los que estaban, estaban apoyados por el Presidente porque sino no hubieran estado. Después, el Presidente no podía echar al General, entonces llegaban ahí, lo examinaban, lo discutían y prum, le partían el brazo. Yo que sé, Raymundez proponía que había que devaluar más, y no, la discusión no por esto y por lo otro, por la inflación, pin, pun, pan y chau, te convencían. Votaban y marchó Raymundez. Como te digo eso, te puedo decir en la UTE que proponía el que estaba en la UTE, no sé, energía atómica, entonces decían no, que está haciendo una locura, que no, pin, pun, pan y pun, te votaban que no y chau, marchaba, qué iba a hacer? Se iba para la casa o... era para eso.

¿Las Juntas eran entonces, gente de confianza, póngale de Alvarez o del Presidente de Turno?

Ah por supuesto, eran gente de confianza. Si no eran de confianza, no estaban. Digo, no tenían por qué ser militaristas, pero tenían por lo menos la confianza técnica. Alvarez pensaba lo mismo. Por qué? Porque si no pensara lo mismo Alvarez decía mire váyase. Aparte, agarrar de Ministro en aquel momento, es decir, un civil, agarrar de Ministro había que tener un estómago no? o estar muy convencido de que ibas a cambiar el mundo, pero sino llevabas todas las de perder. Por tanto, esa era la realidad de los cónclaves, eran mas para alinear militares que para alinear Ministros.

Los militares estaban en esos cargos como forma de control No, no. Los militares tenían copados, habían por ejemplo el Presidente de cada Ente

Autónomo era militar

Pero por una estrategia de control, sería, no?

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Como que de control, no sé. No sé si es de control o de, que el militar diría che, ahora que llegamos, me gustaría...

También poderDiría también tener poder, pero control... Si querés para controlar, no tenía por qué

estar el Presidente, se ponían atrás y la gente estaba, estábamos todos fichados, te escuchaban, te pinchaban el teléfono de tu casa. Si era por el control, no tenía por qué ir al Presidente de la UTE. Lo que quería era el poder, soy el Presidente de la UTE, manejo la empresa, la jefatura de tantos miles de millones de dólares, es eso. No era por. Voy a cambiar la UTE, voy a cambiar la ANCAP, la voy a hacer más eficiente. También hay que pensar, aunque cueste entenderlo, pero es así, que la mayoría de ellos estaban convencidos que lo que estaban haciendo estaba bien

Es que en su discurso dicen eso Yo voy a ir a la UTE porque la UTE es un relajo, hay apagones, yo voy a cortar los

apagones, y los tipos, digo, tampoco lo podés decir en voz alta, en su período se hicieron la represa de Palmar y la represa de Salto Grande. Los tipos, que siempre había dudas, se hace, no se hace, que es Salto Grande, que si, que es mucho, que no, que para que la queremos, que es muy grande. Los locos dijeron la hacemos y nosotros decíamos, pah, con qué la van a financiar. Bueno, Salto Grande, la hicieron con créditos de la Unión Soviética, gobiernos de derecha de Argentina y Uruguay, los dos militares, las turbinas, que son rusas, soviéticas, vinieron con un crédito que estamos pagando hoy, blando, como a 30 o 40 años. Los tipos hacían cosas que no, ni se te ocurrían. Hicieron cosas que un gobierno democrático no hubiera hecho, no le hubiera ido a pedir a la Unión Soviética. Son cosas que, es la historia, imaginate, esto no es un juicio de valor, es historia. La represa de Palmar, la hicieron con créditos proveedores, con Mendez Junior que era la empresa constructora, con un crédito a tres años, esto es una locura. Una represa se paga, no importa. Ellos dijeron, hay que hacer la represa. Mendez Junior me la financia él y después vemos donde conseguimos la plata. Después hubo que ir a conseguir la plata que terminó con un crédito que nos dio Brasil. Pero los tipos en tres años hicieron la represa de Palmar. Eran militares, tomaban la decisión, no había discusión, que pun ni pan, se hace, punto, para mal o para bien, los tipos actuaban de esa manera. Obviamente que, como te cuento estas dos cosas positivas, hay una cantidad de cosas mal hechas, pero ta. Los tipos, su lógica es esa. Los tipos para ejecutar, les decís, pintá eso de verde, sabés como te lo pintan? En media hora y perfecto, de verde total.

Bueno, termina el período militar, partimos de los cónclaves actores del cambio. ¿Quiénes fueron los actores en esta evolución histórica? ¿Fueron técnicos o políticos? Yo creo que la OPP siempre, tradicionalmente estuvo manejada por técnicos. Estuvo creo hasta el año 90 que fue CONYCIT un perfil estrictamente técnico y para decirte, fueron funcionarios de OPP que entraron de Junior: Alfie, Julio de Brum, toda gente, Rosario Mederos, gente que después hizo carrera política importante, técnica política, todos fueron formados en la OPP. Todos empezaron, salían de facultad, yo era profesor y mis estudiantes querían, hacíamos un llamado para diez y se presentaban treinta, elegíamos a los diez mejores, porque la gente quería ir a trabajar a la OPP. Después algunos se quedaron, otros se fueron, pero era como una especie de net work de economistas, sobre todo cuando la profesión de economista no tenía todavía posibilidades de expandirse al sector privado, era casi todo público, entonces, los chicos querían ir a OPP. Habían tenido a Davrieux profesor, estaba toda la mística, vamos a OPP. Así que yo diría que fue siempre, la OPP tuvo una impronta más técnica que política.

Bueno...Factores internacionales

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¿Qué medida considera usted que la evolución de la OPP está ligada a tendencias supranacionales? O sea, las olas no? Empezó con el desarrollismo, más o menos en el tiempo, en los 60 con CIDE y todo eso y bueno...

Pudo, pudo haber algo, pero digo, yo, quizás porque tenga la camiseta de la OPP grabada a fuego, pero, quizá esté de vuelta al desarrollismo, pero yo creo que es un error para la Administración Pública del Uruguay haber degradado la posición que tenía OPP, que ahora la está recuperando, pero que no es lo que...

A duras penasA duras penas porque no tiene cuadros técnicos, porque no lo hacés con la cabeza.

Cuesta una gran cabeza pero

Si no tenés recursos...Había, yo tenía en la división mía, tenía, era grande pero, no era la más grande, pero

tenía capaz que treinta profesionales de primera y asistentes, pero era así, todos, todos y aparte elegidos, entraban por concurso, entonces, muchos los mandábamos afuera. Yo fui junto con Caumónt, trabajando en SEPLACODI. SEPLACODI empezó en la OPP, bueno, empezó a mandar gente al exterior, yo fui por una beca

A hacer cursosYo pude hacer un postgrado a Estados Unidos. Un día dijeron, estaba trabajando y

dicen, mirá tenés tal cargo, el que esté dispuesto a ir chau y no iba a decir que no. Y ahí empecé. Y ahí se siguió mandando. Después que llegamos nosotros siguieron mandando

Era SEPLACODIEra SEPLACODI, porque era un programa que apareció de becas. Querían imitar lo

que hacía Chile, que Chile tenía un gran, la Universidad de Chile y la Universidad Católica de Chile tenían un gran programa de mandar gente al exterior y a su vez tenían convenios con universidades americanas, que venían profesores de universidades americanas a dar clases a la Chile y a la Católica, cosa que acá no había. La Universidad de la República teníamos, yo militaba contra eso en aquel momento, teníamos resistencia a que vinieran profesores de afuera a darnos clase, ahora me quiero pegar un tiro, pero bueno, ta.

¿Y por qué? ¿Se basaba por miedo a qué? A qué vinieran con ideasPor el imperialismo yanqui, cualquier cosa. No queríamos que viniera la Brooklin...

que era la izquierda de Estados Unidos. Nosotros desde acá decíamos que no y tirábamos piedras, todos tenemos nuestros pecados. Acá nadie, el que tire la primera piedra

Si uno supiera todas las verdades de la vidaPero digo, lo que pasó fue que empezaron a mandar gente. Mandaron gente de acá...

Mandaron diez, quince, veinte Ingenieros Agrónomos, que hoy son la base del INIA a estudiar genética, a estudiar economía agraria, a estudiar cosas de sanidad animal. Todo eso fue, como tu bien dijiste el desarrollismo, porque la CIDE, el programa del sector agropecuario de la CIDE tenía esas ideas, de que había, para mejorar la oferta agropecuaria, había que tecnificar a los productores, había que darles asistencia técnica y había que profesionalizar, lo que es sabido. Pero digo, eso fue, ese era el corazón de la OPP. Llegó a tener un momento, capaz que no queda nadie, pero llegó a tener siete, ocho postgrados de universidades de primera línea. Favaro, Roldós, Sapelli, que ahora no están más, se fueron todos, Caumónt, yo, Rey, José Carlos Rey, Ciandra, todos Berkley, eran, eran, era el primor del sector público estaba, parte de él, localizado en la OPP. Como te dije, después vino la diáspora y se fueron yendo, por distintas razones.

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Pero era un tiempo también de idealismos, no?Bueno, no sé si de idealismos. Había, la gente, la gente. Hay idealismo, pero si el

idealismo no está incentivado, la gente se va a olvidar. Si vos estás en una oficina que no pasa nada, que vas a cobrar el sueldo, que no te mandan a estudiar al exterior...

El tema es el compromiso, no?Que no te mandan de viaje, viajábamos, íbamos a las reuniones, salíamos, íbamos,

pasábamos arriba de los aviones, como corresponde, a representar al país, a congresos, a no se. Llegaba a ser el caso, en que teníamos que ir a Salto o Artigas y hablábamos con Davrieux, o en la época de los militares o con Davrieux después, necesitamos un avión, llamaban a la Fuerza Aérea y le decían, bueno, un avión, una avioneta de esas que tienen, cuatro o cinco y chau, íbamos en avión, era, funcionaba.

Volaban, nada de cosas lentas... Íbamos a la cuenca arrocera, bueno en la década de, en la segunda mitad de la década

del 80, todos los programas, hablando de programas de planificación o de lo que se quiera, se hicieron los programas de desarrollo de la cuenca arrocera y lechera, que se electrificaron las bombas de riego que eran a combustible, a gas oil, se hizo todo el sistema de caminería, ahí se vino Bertolotti de vuelta, que salió de nuevo por ahí, eso se hizo en un proyecto febril, de sanidad, con eso se erradicó la aftosa, se hizo el programa de la cuenca lechera uno y dos también, se electrificó la cuenca, que eso fue lo que le permitió a la lechería pegar el salto. Todo eso se hizo entre el 85 y el 90 y se iban, salíamos, íbamos a negociar al BID y salíamos cinco o seis profesionales, no tan solo, era para que todos se sintieran partícipes, llevábamos a los funcionarios de la UTE, los que hacían la electrificación, para que no lo vieran que era una cosa impuesta de arriba, los integrábamos. Integrábamos a las Intendencias, porque los programas de desarrollo de las cuencas tenían caminería, había que hacer los caminos nuevos o reforzar los que estaban que son, que eran caminos secundarios, que son responsabilidad departamental, por lo cual, llamábamos a los Intendentes, y ahí te digo a que Intendentes: Nin Novoa que era de Cerro Largo, Chiruchi, Montes de Oca que era el de Florida, el de Colonia que era Bentancur y después fue Sanguinetti Jorge y los tipos, íbamos a Estados Unidos con los Intendentes, y los Intendentes con los funcionarios de la UTE, con los funcionarios del Ministerio también de Vialidad, iba Cáceres que era el Director de Vialidad, hacíamos un equipo, hacían masa críptica. Entonces, lo que tenía OPP era la capacidad de trazar un corte transversal entre la Administración Pública y anclar la masa críptica con los técnicos mejores. Entonces, vos tenías, yo hoy, con todo respeto, claro, uno siempre, como a mi me tocó, uno siempre dice que todo tiempo pasado fue mejor. Cuando yo hoy hablaba de la reforma del Estado y la descentralización, pero es una cosa, en el organigrama y después los organigramas funcionan o no funcionan. Los organigramas funcionan si se crean cuando vos generás la masa crítica que sigue una acción. Entonces, vos una coordinación entre las Intendencias, entre la UTE, entre el Ministerio de Transporte y Obras Públicas y el Gobierno Central es a través de un programa: ¿cuántos productores lecheros hay en la CONAPROLE, en el sector privado, metimos para adentro?, o a los arroceros?, a las cooperativas?, a SAMAN, a COPAG? A ver, yo voy a hacer una reunión de productores, a ver, cuántos? Tantos. Muy bien, dónde está la luz? A quién le hace falta? Los caminos? A ver CONAPROLE, usted que van a tomar la leche, cuáles son los caminos que hay que mejorar? Qué hay que hacer nuevo? Eso, traíamos a los técnicos de la Intendencia y decíamos, bueno, esto lo vamos a hacer nosotros, esto es responsabilidad de Transporte y Obras Públicas, y así funcionaba. En un lapso de tres o cuatro años, se hicieron dos proyectos, la etapa uno y la etapa dos, y se iba como, así, a velocidad de relámpago, porque la gente esperaba, el productor, ah, y aparte al productor no tan sólo se le hacía, al lechero o arrocero, el camino que pasaba por la puerta, se le hacía el de adentro, porque no tenía

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sentido que, también había un subsidio del Estado, de decir, bueno, usted se hace cargo como productor de poner los caños, para hacer la pasada, pone nada más que el material. Eso es, desde mi punto de vista, una prueba de cómo una oficina como OPP, ubicada donde está, puede hacer el corte transversal, hacer la masa crítica con los recursos humanos necesarios para imprimir una acción determinada.

Bueno, factor presupuestal. No, nunca. En OPP se hacía el presupuesto.

Pero, se hace presupuesto.¿Cómo?

Hoy le dan tanta plata y se tiene que arreglar con ella.Pero era la que hacía el presupuesto. Era la que tenía la caja, si quería. Nunca fue el

presupuesto el problema de OPP.

Pero hoy si, o no?Yo no creo, yo creo que el tema, no sé. Yo me dedico a otra cosa hoy. Yo lo que creo

es que, si hay voluntad política, el presupuesto. Aparte, OPP es una cosa muy barata, no gasta nada, gasta sueldos, no gasta nada. Ponele, por decir una locura, 100 funcionarios, bien pagos, dos mil dólares por mes. Por año son veinticuatro mil dólares, veinticuatro mil dólares por cien son dos millones cuatrocientos mil dólares, no hace, ni redondea, en el presupuesto, no existe. Porque OPP es una oficina de elite, son cien tipos, no es aumentarle cien dólares al Ministerio de Salud Pública que son cinco mil. Entonces, el tema presupuestal en OPP no existe, porque no hace diferencia. No cambia el presupuesto, si la querés tener, pagarle dos mil dólares de promedio en el puesto de él, no pasa nada, no cambia. Dos autos, uno para el Director, el otro para el Sub-Director, y después funcionarios, luz, computadoras, cien laptops, mil dólares cada una, cien mil dólares

No, no, las máquinas, yo he pasado, acabo de dar la vuelta, y ni máquinas buenas tienen.

No, no, pero digo, me entendés lo que te digo?

Si, Si.No cambia

O sea, Si la quieren hacer de vuelta, decís, mirá, me das cinco millones de dólares y hacés

una OPP de película, hasta te queda plata para mandar gente a estudiar una vez por año, me entendés?

Y que vengan con más ideasPor eso, así que no...

No va por ahí la cosaNo, no va por ahí, no va por la plata. Organigrama. Bueno, esto no te lo puedo

responder porque, tengo la sospecha, lo que supongo yo, lo que he visto de afuera es que el Organigrama se fue diluyendo, se fue destrozando. Yo cuando estuve, era

Capaz más vertical...Era la Oficina, era Davrieux, un Director, que era Davrieux ponele, un Sub-Director

que era un controler, que era de la oposición,

Sí

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Era amigo... del mas reciente, Canessa. Siempre fue un controler, no? uno del partido, está bien...

No sabía...Si, si, está bien

SíPara que no hubiera, porque aparte siempre despachaba con él, así que para que

hubiera transparencia, bien democrático. Era como si hoy fuera Rubio y el número dos fuera uno de Larrañaga, pusieran. Sabía todo. El iba a todos los acuerdos, sabía todo para. Era otra situación política también. El Partido Colorado tenía la mayoría, pero digo, funcionaba, porque él no opinaba, pero escuchaba. Un tipo bien con un tipo bien que escucha. Después tenía tres divisiones: Planeamiento, que fue cambiando. Primero se llamó Planeamiento, después, y al final se llamaba Política Económica, pero era lo mismo, Planeamiento; Presupuesto; y una que era Cooperación Internacional, que esto manejaba las becas

SíTodas las becas. Esta era la OPP. Después empezó a tener, el planeamiento por acá o

por acá y empezó a salir el break, los proyectos, el vértice noroeste, estaba ¿cómo se llama? la DIPRODE

Si, quedó paralela ahoraLa DIPRODE y después, ahora sé que tiene una cantidad de divisiones, no sé, no sé

cuantas.

Sí, sí. No, era como para ver...Creo que hay una que se llama Coordinación Municipal, no sé, pero, cuando, el

corazón de la OPP cuando empezó era esto. Así empezó en la democracia, así fue en la época de los militares y así funcionó hasta el año 90, del 85 al 90. Después, Presupuesto cada vez se fue diluyendo, se fue yendo para el Ministerio de Economía, se va muriendo de a poco,

Se hacen los entes, no?Claro, acá Presupuesto tenía

Empresas PúblicasEmpresas Públicas y tenía el presupuesto, que lo hacía Davrieux

Sí, sí, sí sí. Hoy, creo que se hace sólo Empresas PúblicasSólo Empresas Públicas. Quedó medio hoy. Planeamiento, no quedó nada, se fue

todo, no sé, todo al diablo, si queda algo, no sé. Y Cooperación Internacional creo que sigue...

Sí, Cooperación, sigue. Pero tá, yo de eso, lo veo de afuera, no te puedo decir mas nada.

Bueno, con respecto a la anterior ¿Cuál fue el impacto que tuvo la reforma llevada a cabo por...? Acá no sé qué es...

Fue el Comité de la reforma del Estado, fue en el 98. Qué se pretendió también, mediante la reforma...

Yo ya te digo, yo, tá. Ya sé, ya sé

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O sea, se trató de cambiar cometidos, mejorar los cometidos, mejorar las funciones, hablando de la interna, no?

Este es un, no sé, yo no lo conozco en detalle, yo no estaba. Creo que estas reformas son siempre una tarea permanente, nunca está la reforma total, ni la absoluta ni la mejor, sino que es un proceso que lleva tiempo, que a veces tiene mas impacto, menos impacto dadas las condiciones financieras o políticas, pero bueno, no te puedo decir mas nada. Funcionarios de la OPP. El ingreso. ¿Cuáles fueron los requisitos de ingreso tanto administrativamente como a nivel técnico? ¿De qué forma se ingresaba y/o se ingresa?

Bueno, ya te digo. La, en el caso nuestro, mío, que yo conozco y los que ingresaban cuando estaban conmigo. En el caso mío, era prácticamente, Bensión era el Sub-Director de la Oficina, junto con Zerbino, que era el Director, él era profesor de la facultad y estaban armando la Oficina. Tenía los funcionarios de la CIDE, que venían, que eran ya antiguos, antiguos, tenían menos de 40 años, pero para mí eran antiguos y estaban tomando gente joven, y bueno, en la facultad, decían, quién quiere venir a la OPP, y la primera generación de economistas, éramos cinco, así que, dos optamos por ir a OPP, Caumón y yo y otros dos, optaron por ir al Ministerio de Relaciones Exteriores, que también tomaba economistas y se fueron a la Dirección de Comercio Exterior y el quinto, se dedicó, se fue a la Argentina. No, trabajaba en el Banco Central y después se fue a la Argentina. Eso fue. Después, la época del gobierno militar, entraron algunos profesionales parientes de militares, no muchos, pero entraron, buenos, algunos buenos, tampoco, no ñoquis, vamos a decir la verdad. Hay alguno que está todavía, bueno. Después en la época que ya, del 85 para adelante, concursos, todos estos que te dije: de Brum, Alfie, Pezzano, Oscar Pezzano. Esos, se llamaban a facultad, se querían presentar, mandaban los currículum y por nota, fueron los mejores. Bueno, después, siguieron su vida. Y creo que fue así, no, no. Puede haber habido algún caso de funcionario administrativo que haya sido, alguno, pero muy elemental, muy escaso, pero después, todos los profesionales, ahí el que no rendía, entre los propios que estaban, todos teníamos la nariz parada.

Era requisito Si, sobre todo la nariz parada. El que era burro, turro, chau, no entrabas al club. Pero,

como te digo, todos, todos los jóvenes, que hoy tienen mitad de cuarenta años, que eran, en aquel momento tenían veintitrés, veinticuatro años, todos esos, entraron por el mérito de concurso. Aparte, Davrieux en eso era también, era una garantía en cuanto a verticalidad y corrección en los procedimientos. Perfil técnico. Yo creo que era, siempre tener más y el mejor que hubiera. Ahora, de vuelta, los que había, eran buenos. Había. Te pongo otro, Ricardo Meheroff, otro personaje, que también, que se fue también a estudiar al exterior con nosotros, se fue a Davis en California. Llegó a acá, hizo todo. Hoy, inclusive, todos los que hablan de la reforma de la salud, todo el, el tema de los médicos, los problemas que hoy tienen los médicos, Meheroff, en el año que nosotros, entre el 85- 86, que había hecho un libro, que era un plomo, pero, todo lo que está pasando hoy, Meheroff dijo que iba a pasar esto, esto otro, va a haber colapso en esto, tal mutualista, esta se funde, y bueno, chau. Tanto se cansó, se fue. Chau, se fue, se cansó, se pudrió. Las dijo todas, inclusive, de tanto en tanto, ya te digo, en la radio sale alguno, dice, como dijo un estudio del economista Meheroff. Vos lo lees y lo que está pasando hoy, o lo que pasó, la crisis de los anestesistas, los sueldos de los médicos, el... de los médicos, las crisis de las mutualistas, los créditos de vivienda que se iban a quebrar, qué había mucha mutualista, que había que, todo. Claro, a nadie le gusta que te escriban lo que te va a pasar, no? Qué te digan la muerte, no? Pero bueno,

No, aparte, cuando es tan así, caótico, mas vale mirar al costado, no? Que seguir...

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No, no, nadie podía, vos viste que inclusive este gobierno que tiene legitimidad entre el cuerpo médico, las dificultades que tiene para, a efectos de salud, te podrás imaginar, gobiernos blanco y colorado, que tenían a los gremios de la salud en contra. Era imposible, no podías, no hablaban. La única charla era por el salario, después de eso, hablar de reformas que. Una Ministra, que es una especie de ser inamovible, con una garra brutal, los líos que tiene, te podés imaginar, y que conoce, y qué es médico. Mañana viene otro tipo fuera del sector y se lo llevaban caminando igual. Entonces ¿Cuántos funcionarios contó la Oficina? Pah, me mataste.

Más o menos, aproximadamente. Si se acuerda.Estábamos acá en esta esquina, en Convención y

CaubarrereSí, y seríamos, y unos ciento veinte a lo sumo. En total, entre técnicos y

AdministrativosNo menos, no menos. A ver, unos setenta. Setenta u ochenta, pero, creo, porque

cuarenta por piso. Si, setenta, ochenta. Ponele setenta, ochenta y cinco

¿?Pa, me mataste...en el 76...

No hay problema No, vamos a ponerle, que acá llegaron, vamos a ponerle que acá llegaron a ochenta,

cien, y entre el 86-90 ponele ciento veinte, ciento treinta, porque fue la DIPRODE

Tá. Perfecto, porque yo he tratado de recabar y he encontrado cantidad de funcionarios y tipo de contrataciones y todo eso, pero tengo baches impresionantes en el 70 y 80. Hay una falta de información... obviamente

Pero en la época nuestra, a nosotros no nos contrataban. En la época nuestra, profesionales, podría contratar el VERNO, la DIPRODE, pero eso ya no era la OPP, era ejecutor, después

Sí, claroPara contratar cosas puntuales, para hacer los proyectos, pero nosotros, algún

consultor, algo muy específico, pero era uno o dos. No había contratos. Hasta que yo me fui, hasta el 90, contratados no había. Eran todos de planta, eran todos de, presupuestados.

Ahora hay muchos contratos.

Pero, no había contratos

Están muchos terciarizados, sobre todo la gente de lo que fue el CEPRE para la reforma del Estado, la mayoría

No, no. Yo hasta el 90

Fue a partir del...Yo conozco hasta el 90. Hasta ahí no había. No sé después. La jerarquía es lo que

tiene.

Bueno. El 14, no? Mirá, si tenés autonomía, pero no tenés apoyo político, no sos nadie. Yo creo que acá, en cualquiera de las dos alternativas, lo que vale, para tener peso, mas allá de una organizada y tener una masa críptica de funcionarios, es el apoyo político. Sin apoyo político, si el Presidente no te llama, sos un dínamo en el vacío, no hacés nada. Te

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pasás generando cosas que nadie da bolilla. El tema era, si vos producías documentos, y se los mandabas a los Ministerios y los llamabas y los entrabas a discutir con ellos. Y después, cuando el tipo traía el Decreto, previo a llevarlo al acuerdo, pasaban por el filtro de OPP. Salvo, los del Ministerio de Economía, pero todos los historiales y aparte, otra cosa interesante que ahora me acuerdo, que ahora se perdió: el equipo económico, que es una figura que tiene sus subidas y bajadas, que funcionó en la época militar y en la época de la democracia. En la época militar era porque se inició, porque el equipo económico que era Banco Central, Banco República y Ministro de Economía, se reunían en la sede de acá, de OPP de SEPLACODI. Cuando se volvió a la democracia se sigue haciendo, se reúnen en el Ministerio de Economía, Ministro de Economía, Director de OPP, Banco Central y Banco República. Eso fue en la democracia. Hoy ya no se reúnen más

No se reúnen?Ya hoy es una reunión informal entre Economía y Banco Central de aspectos

analizados. Pero antes eran todos los lunes. Y ahí Davrieux, se sentaba a la derecha del Ministro de turno, porque Davrieux era el que llevaba el presupuesto y la caja. No tan sólo llevaba, presupuestaba, controlaba la ejecución presupuestal, lo cual, casi nada. Entonces era los ojos y oídos del Ministro, de cómo andaba la caja y como iba el presupuesto, que tal Ministerio se pasó, que está de vivo, tal Empresa Pública está por debajo del target que le pusieron y está gastando de más y pun, pan. Eso, hasta fue, hasta el gobierno anterior. Bensión con Davrieux, Alfie con Davrieux. En el gobierno anterior Mosca con Davrieux. En el gobierno blanco, no tanto, porque el Ministro que era Posadas, no sé cuanta bolilla le daba a OPP, que era Cat, pero en el 86-90 Zerbino-Davrieux, un solo corazón. Estaba ahí y llamaba por teléfono y che, con la UTE tal cosa, qué pasa? Vimos el resultado de este mes, que pun, qué te pasó? No, que tuve que prender la central... Así era. Entonces, cuando, volviendo a mi comentario inicial de la programación en la planificación, a veces el nombre no es, es cómo se ejerce la acción, porque el control que llevaba OPP en el a dedo del Ministro de Economía de la gestión del sector público, qué buen plan me hablás? La Unión Soviética era un poroto. Nosotros, un poroto al lado nuestro. Inversiones, todo, por qué gastaste, los tenía muertos, a centésimos. Digo, hoy se hace de maneras distintas. Hoy todo está concentrado en el Ministerio de Economía. Hoy la Asesoría Macroeconómica es la que hace esa función.

¿Y cómo la hace? ¿Cómo?

¿Cómo la hace?Hace lo mismo. Está dentro del Ministerio de Economía. Buena gente, ha traído

buenos profesionales del Banco Central y la ASSE, ta, pero, es otra época. En la época de Davrieux, funcionaba de esa manera.

Si, lo de la Comisión, que quedó en la Constitución nada másSi, ta, pero nunca se hizo

En los hechos...Esto si fue clave, como te dije

Sí, al principio¿Si pudiera modificar la Oficina? No, yo no la tocaría, la haría operar

Casi nada

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La haría operar con lo que... Es también obvio. Ojo, este es un negocio, el de Director de OPP que no lo hace quien quiere, sino quien puede. Es decir, tenés que tener, no sólo la confianza política, sino la solvencia técnica y la capacidad de trabajo, porque hay que, te tirás contra todo, es decir, te tirás contra diez Ministerios, pero, tenés que estar catorce horas y saber de todo. Entonces, para hacer esa tarea como la que estuvimos hablando, repetir, bue... es complicado. Creo que, quizás, en una cosa más normal, el perfil que tiene ahora, creo que puede ser el adecuado, porque el Director actual tiene la confianza del Presidente, tiene un perfil político, comparando, político, un perfil personal adecuado, es una persona de diálogo, entonces la gente, podrá discrepar con él, no le podrá gustar, pero es una persona civilizada, que es una cualidad muy importante, porque es justamente, una actividad en la cual, vos te vas metiendo en las hendijas, entre fuerzas que se mueven, entonces si vos no tenés cintura, si te vas con la verdad absoluta y a predicar desde el púlpito, marchaste. El Presidente te llama y te dice, mirá, sabés qué? Todo bárbaro

Pero no servísMe generás problemas. Entonces, yo creo que, claro, esto empezó recién ahora. Yo

nunca hablé con Rubio, no lo conozco y no sé que tiene pensado, pero por lo que leo en la prensa va en la dirección correcta, y obviamente que también, en el Gabinete actual, cosa que no ocurrió antes en la mayoría de las Administraciones, hacer una gestión de OPP a la manera antigua, es complicado, porque vos hoy tenés a los Ministros que son líderes políticos cada uno de ellos. En la época de Davrieux, el Ministro de Economía era Bonino, que era un Agrónomo. Bonino, esto es así, te gusta o no te gusta. Andá a decirle a Mujica, mirá, queremos, que hay que promocionar la producción de arándanos y no de duraznos. Te va a decir, mirá loco, ¿cuántos votos tenés? Yo tengo cuatrocientos mil y vos tenés Rubio ciento cincuenta.

¿Tendrían que ser técnicos entonces?No, yo no digo que tengan que ser técnicos. Yo digo que la función de la OPP, de

alguna manera tiene que adaptarse a las circunstancias políticas, digo, porque de vuelta, si no te echan. No te podés poner , el púlpito. No te podés poner de púlpito a predicarle a Mujica, o a predicarle a María Julia Muñoz

¿Y cómo se haría... ¿No? ¿Me entendés?

Sí, sí, pero ¿Cómo se haría...Y bueno, no sé cómo se hace... No sé, digo, se hace...

Si no sabe que de repente... Si estamos hablando de una Oficina técnica y de un Gabinete que opera técnicamente,

es una manera de enramarlo, obviamente que los Ministros no pueden ser políticos, tienen que ser técnicos, no tienen que tener, sino,

Claro, es al santo botón que exista una Oficina técnica.Y viceversa, si todos son políticos, cerrá la Oficina

Sí, obvioY si son todos técnicos, poné el mejor técnico en la OPP o el de confianza política,

porque sino no funciona. Te dice, che ¿Cuántos votos tenés? Es como cuando una vez Stalin le preguntó a, una vez el Papa lo relajó a Stalin, en la época después de la Segunda Guerra Mundial, al Papa Pío XII y Stalin empezó a decir, cuántas divisiones tiene el Papa? Se terminó, y acá lo mismo. Te dicen, che ¿Y? ¿Cuántos tenés? Yo tengo cinco Sendores ¿y vos

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cuántos tenés? Yo tres. Marchaste. Y todo bien, somos amigos, todo fenómeno. No es que esté mal, ni que esté bien. Es parte de la naturaleza de las cosas.

Por supuesto, dígamelo a mí que estudio Ciencia Política Es la vida así. La vida es cómo es. Uno la toma, la puede guapear, va para un lado,

para el otro, pero, en un Gabinete con estas características, haya sido del color que haya sido, pero con estas características es muy difícil que haya una OPP con gran peso, porque está acotada por las propias murallas que imponen cada uno de los Ministros que son a su vez, líderes políticos. Andá a decirle, Rubio a Marina Arismendi, yo quiero que el plan de equidad en vez de hacerlo, no sé, en vez de que sea más con Asignaciones Familiares, sea más con Ayuda Escolar. Sí? ¿Cuántos votos tenés vos? Nunca se va a llegar a eso, pero se sobreentiende que al final del partido es así, chau, se termina. Digo, en cambio antes, nada, el Ministro de Salud Pública era un desgraciado, Conrado Bonilla, un médico, que ni la mujer lo votaba, no? Así que, como te digo, esas son cosas que están en la vida y creo que es importante reconocerlas, porque eso le da la impronta. Bueno, vamos a ponerlo de otra manera, es prestigio y es poder. Aparte de su capacidad profesional, el poder que tiene el Ministerio de Economía, de repente está respaldado por un Senador, no? Y dicen Así que conmigo no? Bueno, yo no pongo mi voto y no alcanza para... Es así. En definitiva la democracia funciona de esa manera, funciona con mayorías. Si vos sos el que ayudás a formar esa mayoría, vos al margen hacés valer

Pero él ¿a quién responde?¿Quién?

El político tiene que responder al bien público y no al de su sectorNo, no. Pero se supone que el sector al que representa, opino, yo no sé Ciencia

Política, pero opino que

Usted sabe mucho más que yoNo, no. De viejo no más, pero, opino, por algo hay sectores. Lo que su sector piensa

es la mejor oferta política y económica. Entonces dice, no. Yo me debo a mi sector. No porque yo esté sacando la prebenda para mi sector sino porque la propuesta de mi sector es la mejor y chau, punto. En el sentido puro de la palabra. La Ministra de Desarrollo Social Arismendi, supongo, porque es una mujer honesta, podrás estar de acuerdo o no, pero está convencida que lo que hace es lo mejor y chau. Y bueno y está convencida que es lo mejor y su grupo está representando lo mejor, por algo pertenece a ese grupo y entonces, tá, tiene que ser así. Después, obviamente, si un día, porque ve que la cosa se complica y que el bien que ella estaría generando, imponiendo su posición, le genera un mal mayor, a la coalición a la cual pertenece, bueno, da el paso a atrás, pero mientras no sea así, chau, porque estaría bien, por algo es de ese club. Si uno está en un grupo es porque está convencido que ese grupo es lo mejor, entonces, uno trata de imponer lo que el subgrupo tiene como propuesta política, y tiene que ser así. Ahora, no la compliques demasiado para esto, pero, en términos generales, un Primer Ministro como el Director de OPP, puede ejercer sus funciones tanto y en cuanto lo dejen. Vamos a poner dos casos distintos. En la Argentina: Alberto Fernández hace de Primer Ministro, pero, Alberto Fernández, porque primero Kirschner y después la señora le dicen, vos sos, vos sos, porque estos Ministros no tienen un voto de nada, son puestos. Entonces, chau, Alberto Fernández le deben decir, che andá, vos sos el Primer Ministro y entonces van y lo rezongan. Acá no es así, porque los Ministros de acá son distintos. Valen. No son planetas que tienen luz por reflejo, son estrellas, tienen luz propia cada uno, unos de mayor magnitud, otros de menor magnitud. Entonces, el que es estrella por luz propia se

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lleva la luz, no necesita la luz de otros para reflejar. Así que no way, te vas a divertir, es un lindo tema. Cuando tengas algo escrito, estoy a las órdenes.

Consulta vía email:

TA: ¿Esta política de formación, que implicaba la formación de los técnicos en el extranjero...más o menos en que año...comenzó? ¿A que Universidades los mandaban?

El programa de enviar empleados públicos empezó a mediados de 1974. Estaba financiado por la AID (Agencia Internacional de Desarrollo) que depende del Dpto. de Estado de Estados Unidos. En ese programa se fueron a entrenar economistas, ingenieros agrónomos, y veterinarios. Se iba a las Universidades con las cuales tenia algún convenio. En mi caso se me ofreció ir a Campinhas (San Pablo), Universidad de Chicago y Universidad de Minessota. Elegí Chicago pues me pareció la más prestigiosa. Ahí fuimos con Jorge Caumont el día 1 de enero de 1975. Otros colegas, un par de años después optaron por Vanderbilt University en Tenesee y la Universidad de Iowa, en la ciudad de Ames en el estado de Iowa.

TA: ¿Más o menos cuántos fueron los que mandaron?

Economistas habremos sido menos de una docena. Ingenieros Agrónomos muchos más , quizás una veintena, La mayoría fueron a la Universidad de Wisconsin en Madison y la Universidad de Texas AM, en San Antonio. Muchos de los científicos que trabajan en el INIA actualmente pertenecen a esa generación. Pueden ser que hayan ido de otras profesiones, pero lo desconozco .Ese programa financiado por la AID terminó a mediados de los ochenta.

En paralelo, el BCU comenzó a becar profesionales que trabajaban en esa institución a Universidades de USA y Europa. Habrá sido alrededor de una docena. Es así que jerarcas actuales (Bergara – Sub de Economía se entrenó en Berkeley, el futuro presidente del BHU Polgar en Georgetown University en USA, Masoller integrante de la asesoría macroeconómica del MEF en la Universidad de California en Los Angeles, Humberto Dellamea (ex gerente de Política Económica del BCU) en la U. de Lovaina en Bélgica. También el ex superintendente de Entidades Financieras Barran.

TA: ¿Hasta que fecha se siguió mandando al exterior a capacitar?..Hoy sigue eso?

Ese esfuerzo culminó en 1998. De ahora en más creo que son muy pocas las personas enviadas al exterior con esos propósitos desde el sector público, salvo que se consigan por sus medios el financiamiento o beca.

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Entrevista realizada al Gral. (Ret) Angel Bertolotti, el 1/10/2007

1) ¿Cuál ha sido su vinculación con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, y durante que período?

AB: Bueno yo llego a ese cargo- Es para explicarle más que nada la parte profesional mía, yo no soy un técnico, soy un autodidacta, he estudiado muchísimo, he hecho cursos, pero mi profesión es la militar, no soy ni economista, ni político, ni político estratega, ni administrador de empresas, ni contador, ni economista. Entonces aquí en el Uruguay recién a partir de mediados de los ‘60 la generación famosa aquella de los ‘40 y pico, ‘42, los economistas, esa generación de Davrieux, Mosca, toda esta gente, verdad, que son un poquito menores, son la camada jóven de lo que empezó a armar cuando Enrique Iglesias estaba en la CIDE, y a través de los estudios de la CIDE después de la década de los ‘60 ya en los ‘70 empieza a entrar algo en el sector intelectual, empresarial, ejecutivo, político, económico, productivo, el interés, el

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despertar hacia el Desarrollo, es mi versión pero no está muy errada de lo que dicen por ahí todos esto que yo estoy hablando, puede ser una apariencia personal, una visión personal, no creo, no soy capaz ni tengo la capacidad como para inventar mucha cosa.TA:- No, no, lo que importa es la vivencia.AB:- La vivencia es esa, y es traída a través, primero de los estudios de cuando yo hice el curso de Estado Mayor en el Ejército, una de las materias que se dictan en dos semestres es economía política, para los que hacen el curso de Estado Mayor del CALEN, mayores, mayores es la jerarquía de jefes, es la menor de las jerarquías de los grados de jefes, después siguen los oficiales superiores y después siguen los oficiales generales. Pero mayores, tenientes, y coroneles son jefes, y yo era mayor, hice el curso de Estado Mayor y en el segundo año tuvimos todo el año economía política dos veces por semana, uno de nuestros profesores era Azzini, el de la reforma famosa, y después tuve entre otros, Davrieux era muy jovencito pero tenía, el ayudante de Azzini era en la facultad de economía, bueno ta no importa. Ahí un poco empezó el despertar sobre esos temas pero yo seguía con mi carrera profesional, Teniente Coronel, me gustaban los caballos, me siguen gustando, sigo montando, pero, este, fui de jefe a una unidad del interior, fundé una unidad de artillería en Paso de los Toros hasta que en un determinado momento (estoy pasando rapidísimo el tiempo verdad) me designan, mi general, en el año ‘84 me dice, yo era jefe del grupo de artillería 3, unidad que había fundado en Paso de los Toros, estaba encantado.TA:- ¿Estaba viviendo en Paso de los Toros?AB:- Estaba viviendo con mi familia en Paso de los Toros encantado, y me dijo en el mes de enero, bueno prepárese para relevar su unidad, y yo pensé digo, ¿qué barbaridad habré hecho? Me van a poner arrestado, bueno no era nada, vaya y preséntese en SEPLACODI, el Gral. Aranco, porque usted tiene que hacer un programa de desarrollo en Bella Unión, etc., eso era la división de ejército 3. Acá hacemos un alto. ¿Qué pasaba? ¿Por qué era extraído de la división de ejercito 3? Porque la mayor experiencia en planes, no en planes de desarrollo sino en coordinación del desarrollo, a todos los niveles, el desarrollo integrado o integral, desarrollo integrado el cual abarca todos los sectores del que hacer nacional o del potencial nacional más que nada, tanto el sociológico, el político, el económico, el militar y geográfico, la única división de ejército en el interior del país que se encargó o que tomo muy en serio esas misiones que las fuerzas armadas en el gobierno militar o en el gobierno cívico-militar como se llamaba en aquel momento, se habían autoasignado, era el Desarrollo, se le daba una importancia tremenda al desarrollo, y entre todos los ámbitos culturales, el ejército construía escuelas, hacía caminos, colaboraba con las asociaciones rurales, venía a hablar con los ministros, el de ganadería, el de economía, el de transporte si se rompía un puente, eran gestores vamos a decirle de la actividad conjuntamente con los Intendentes a nivel regional.Hay cuatro regiones militares, que tienen una división de ejército cada una, la división ejercito 1 es Montevideo y Canelones pero está absorbida por el macrocefalismo de Montevideo, la otra es la división de ejercito 2 que es San José, Colonia, Florida y , Soriano, la 3 es todo lo del este hacia el sur del Río Negro, y Durazno, me olvidé de Durazno en la 2 y después al este está, Cerro Largo, Lavalleja, Treinta y Tres, Rocha, y Maldonado, son la división de ejercito 4, y todo lo que esta al norte del Río Negro es la división de ejercito 3, yo estaba en la división de ejercito 3, en la base del triangulo del norte, ahí en Paso de los Toros, y el Gral. Comandante de la división de ejercito 3, que después tuve el gran honor y la suerte de ser el Comandante de esta división de ejercito maravilloso el norte del país. No se si usted lo conoce pero es maravilloso.TA:- RiveraAB:- Bueno, Rivera es muy lindo pero no solamente Rivera, lo peor de todo es la ciudad de Rivera.TA- Lamentablemente no conozco…

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AB:- El interior de nuestro país es maravilloso, es un defecto de los uruguayos, hablamos del Uruguay como si lo conociéramos y nadie lo conoce, ni siquiera los políticos, gente que sale a recorrer sí, pero no los políticos nuevos, sigo, entonces ahí, en la división de ejercito 3, se había generado por los años ‘78, ‘77, por ahí, un plan de desarrollo, que se llamaba, un plan, no era de desarrollo, era de coordinación ejecutiva más que nada de gestión, que se llamaba el plan NORIONE, lo habrá sentido nombrar, el plan NORIONE. El Gral. Comandante de división tenía relación directa con todos los jefes de policía por que la organización política no era la misma que ahora, la autonomía de los intendentes no era tal, por que eran Coroneles, ¿qué Intendente?, ¿quién se iba a meter con el Gral. o decirle yo soy autónomo?, nadie. Además estaba organizado así, para que fueran dependientes, como un programa de desarrollo regional. ¿Por qué traigo a colación esto? Porque son cosas importantes, que están escritas en algún lado, hay estudios sobre la regionalización, viejos y modernos, digo modernos de la historia reciente, sobre la regionalización, la necesidad, el ahorro, la economía de medios y los éxitos, el impacto que se podría tener desde el punto de vista de desarrollo productivo, de desarrollo económico y de desarrollo social, el país con la regionalización. Fuera de eso, en aquel momento estaba, solamente a nivel de gestión, como gestores, no como generadores de proyectos, ni evaluadores, ni analistas de proyectos de desarrollo ni nada, sino como gestores que ayudaran a la intendencia a mejorar sus capacidades.TA: - ¿Eso era el plan NORIONE?AB: - Eso era el plan NORIONE, y el plan NORIONE, hubo un plebiscito en el año 80, yo no se si se acordara, no, no votó seguro. No, pero está enterada, sino le presto la historia reciente, ¿la leyó?TA: - Eh, ¿cuál? AB: - Los fascículos de estos, están bárbaros.TA:- Ah, los de El PaísAB:- Excepcionales, yo los tengo todos, pero vale la pena porque están muy resumidos en 10 hojas 20 años, y muy objetivos. El plebiscito del año 80 definió un poco las estrategias de desarrollar de los años siguientes. Porque el fracaso para el gobierno cívico-militar del plebiscito que gano claramente el NO, el 50 y pico %, el 57 % creo que sacó, pero mas del 50% cómodo sacó, definió la estrategia político militar en aquel momento para el futuro, porque evidentemente que la población, el pueblo, y los militares mismos, porque por eso fue que cayó Bordaberry, bueno hay cantidad de explicaciones, Bordaberry quería seguir gobernando con un gobierno corporativo político, corporativismo político, y los militares no queríamos, nosotros queríamos la democracia.Vista con la, hay que verla con la óptica que usted no la puede ver porque no lo vivió, ni vivió aquel momento, saliendo de la lucha contra la guerrilla, con los costos que había tenido desde el punto de vista institucional, no en vidas, sino desde el punto de vista institucional, lo que le costo al ejercito con las fuerzas armadas, la lucha contra la guerrilla, que fue tremenda, en organización, en disciplina, problemas importantes desde el punto de vista dogmático, doctrinario, para las fuerzas, que todavía los seguimos, los coletazos teniendo todavía, pero no por la investigación de los derechos humanos, son mucho peor que eso, hay problemas estructurales… fuerzas armadas para afuera.TA- Para otra tesisAB:- No pero, se lo explico, ¿usted está haciendo me dijo?TA:– El tema de mí monografía es la evolución de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto. Tratando de enfocarme en si, en lo que es planificar a largo plazo, tener un pensamiento a largo plazo y tratar de desarrollar, evaluar que se ha hecho.AB: Bueno, la gran cuestión…..marque el itoTA: El contexto digamosAB: En el ‘80, y que paso después por ejemplo, en el norte, en el plan de desarrollo, del plan Norione en el norte del río Negro el plan Norione se desactivó, se cortó todo, se archivaron,

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hay archivos que están en distintos ministerios, se mandó a los ministerios lo que correspondía a cada ministerio, el Ministerio de Transporte puente tal, carretera tal, el arregloTA: ¿Pero quien lo originó, el Plan Norione? ¿Quién fue el propulsor?AB: El propulsor de eso fue Gral…..TA: Pero la oficina ¿Cuál fue?AB: Era SEPLACODITA: ¿Fue SEPLACODI el plan Norione?AB: No, la división de ejercito, el comando de la división de ejercito 3, el plan Norione. Había otro plan que no me acuerdo como se llamaba en Minas, en las división de ejercito 4, que era de los dos planes que saltaban a la vista, uno, me acuerdo de la 4 porque era Alvarez, el ‘Goyo’, el Gral. Alvarez era el comandante de la división de ejercito 4, e impulsó el plan en el este. Y el Gral. Hontou muerto, hace dos años más o menos murió, el Gral. Hontou, era del norte, el plan Norione. En el Este no funcionaba nada.TA: ¿Fue todo el tema de la Laguna Merín y todas esas cosas, no?AB: Ahí esta, la Laguna Negra.TA: Si, yo vi algo por arribaAB: Bueno, había un estudio de desarrollo de la cuenca de la Laguna Merín en la cual estaban todos los sistemas de regadíos, hasta la defensa del medio ambiente, se formó un grupo de estudio de la biodiversidad ambiental que la integraron ingenieros de las universidades, una cantidad de gente, vino gente de Europa, había ONGs que trabajaron en ellos, hasta el ‘86, ‘87 trabajaron, después se borraron y en el 90, 91 más o menos empezaron a trabajar otra vez, recibieron una donación de un ONG, de 17 millones de dólares, se la gastaron en un año en sueldos, se terminó el estudio, hicieron unos alambrados que después se los robaron los vecinos allá en la cuenca de la laguna.No se si conoce aquello, Potrerillo…TA: NoAB: Robaban las aves y las mandaban a Europa el grupo de diversidad ambiental.TA: ¿Robaban la sal?AB: Las avesTA: Ah, las avesTA: Los flamencos, las palomas, las mandaban, las exportaban, es un decir, a Porto Alegre y de Porto Alegre algunas aparecieron en Europa. Todo ese desastre de organización.TA: Así que medio fracasó esa parteAB: Pero eso ya era gobierno democrático, ya era Lacalle el Presidente, pero no tiene nada que ver, vamos a no desviarnos sino terminamos a las 4 de la mañana.

2) ¿En ese momento cuáles eran las metas y prioridades, llevadas adelante por la Oficina?

AB: La OPP que ¿función tenía? En aquel momento inicialmente el plan Norione tanto el plan este que no me sale el nombre, pero me voy a acordar en algún momento, Norione se llama, porque en el norte del Río Negro, Norione, el del este tenía un nombre que era…algo de Minas o de algún cerro, tenía un nombre así, no me acuerdo, pero también abarcaba todos los departamentos, pero el más desarrollado, el que más éxito tuvo, fue el plan Norione, no el de Alvarez sino el de Hontou. Tuvo gente que trabajaba en todos los departamentos, hicieron decenas y decenas de escuelas rurales, se trabajaba con las intendencias, se trato de organizar las intendencias, en el interior del país hasta hace poquito tiempo todavía hoy en día algunas, son organismos esencialmente políticos, pero no son ni administrativos ni técnicos, no tiene capacidad administrativa ni capacidad técnica, se han modernizado, ha hecho punta muchas intendencias, por ejemplo Maldonado ha hecho punta, Salto también, al principio estoy hablando de los años ‘85, entre el ‘80 y el ‘85, y después siguieron con esa experiencia que

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habían adquirido los propios funcionarios municipales, siguieron armando por ejemplo las oficinas, la administración, el gerenciamiento de las oficinas de personal de las intendencias municipales, la administración y la parte financiero – contable, el poder entender, que un Intendente entendiera , que supiera diferenciar lo financiero de lo contable, o lo económico de lo financiero era un embrollo, un problema tremendo, porque igual gastaban lo que no tenían o lo que tenían, no sabían gastarlo y lo gastaban mal. Entonces es que empiezan a aparecer esas interrogantes, esas necesidades del país desde el punto de vista político y, empezando a leer cositas viejas, libros por ejemplo, el primer sector por eso insisto en esto los tomos del CIDE 65 Enrique Iglesias, cuando él manejaba todo eso, y Enrique Iglesias cuando entró al SEPLACODI, cuando se formó SEPLACODI, y después, todos los que trabajaron en SEPLACODI, esta muchacha, la economista ésta, que está de Directora de DIPRODETA- ¿Marta Jauge?AB: Marta Jauge que era economista, en SEPLACODI primero y después pasó a la OPP, Ariel Davrieux, el mejor de todos lejos, que no está acá en el país, todavía hace como diez años que está afuera, más, Carlos Steneri.TA: Sí, me lo nombraron ya…AB: Carlos Steneri, es el mago de los magos, es el mejor economista del país, lejos es, lejos, pero es un muchacho tan humilde, tan reservado, él no aparece. Fue él que negoció la deuda nuestra, eran el resto que iban a Washington, o iban a Japón, o iban a Ginebra, le digo porque yo estaba en Washington en ese momento y los conocía a todos los veía todos los días.El gran negociador Carlos Steneri, acordate de ese nombre.TA: Sí, ya lo he anotado.AB: El gran negociador que nunca aparece en los diarios, el que nunca, nunca, jamás.TA: No, no …ya van varios que me lo mencionan.AB: Bueno, resultado que SEPLACODI, en el año ‘84 se da cuenta, de que bueno, las demandas locales empiezan a manifestarse como para poder llevar adelante proyectos de desarrollo como tipo, Focos de desarrollo económico, entonces esos focos de desarrollo, uno el primero de todos que aparece institucionalmente en el sector público es el de Bella Unión, y ahí es donde se forma la unidad ejecutora Vértice Noroeste (VERNO), el VERNO que lo llaman, esa unidad ejecutora no existía en SEPLACODI, no tenían lugar, no tenían sillas, mesas, no tenían gente, no tenían personal, no tenían presupuesto, no tenía absolutamente nada, no tenía director, no tenían reglamentación y no estaba dentro de SEPLACODI, y se formó …cómo? Por un decreto presidencial que lo firmó el Presidente Alvarez, y el director de SEPLACODI, era Aranco, el General Aranco, y nombraron a un Director de VERNO de la Unidad ejecutora VERNO, de la unidad VERTICE NOROESTE, no era ejecutora, porque tampoco tenía, podía manejar dinero, no había una ley de organización de financiero contable, administrativo y financiero contable, que le permitiera, no obstante era el último año del gobierno cívico-militar, va, ya militar total, porque estaba Alvarez, todos los gestores, todos los intendentes y todos los jefes de policía eran todos, salvo los ministros, eran todos militares. Y a quién se le ocurre nombrar director de la unidad VERNO? Al Teniente Coronel Bertolotti, ahí aparezco, y ahí aparece la función, de gestora, coordinación ejecutiva y ejecutora en SEPLACODI, es una mujer, en SEPLACODI primero aparece una función pero no pública, recién en el 85 con el primer gobierno de Sanguinetti, aparece la U EJ. VERNO, en la OPP.Yo el 15 de febrero me había ido, le había dicho adiós a Davrieux. Davrieux, se hizo cargo de la OPP, el 15 de febrero del 85, yo dependía del Gral. Aranco, en ese momento pero prestaba servicios, tenía 4 o 5 destinos encadenados uno para cada vez más, o más arriba mejor dicho, prestaba servicios en, era ayudante de Comandante en Jefe, en comisión en el Estado Mayor Conjunto, prestante para ejercer las tareas en la SEPLACODI, en la presidencia de la República, como director de la unidad VERNO, así salió un decreto y así se formó el VERNO dentro de la OPP, y es la primera vez que la OPP funciona como coordinadora de un proyecto

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de desarrollo y ahí se empiezan a gestar el primer proyecto de desarrollo año ‘85, es el problema de diversificación avícola de las cooperativa de Bella Unión, de la zona de Bella Unión.

3) ¿Cómo se origina dicho plan regional, que objetivos persiguió?

AB: Para diversificación de la caña de azúcar, para la diversificación productiva agrícola, porque la caña de azúcar todavía hoy es deficiente , no …deficiente no, económicamente es un desastre, estamos tirando plata, para dentro de un pozo negro, y todavía hoy, aunque sea esto fenomenal y le haya dado una solución, yo lo entiendo que desde el punto de vista social, pero desde el punto de vista productivo y económico eso va a ser, un problema en algunos años sino le encuentran una solución, va a ser un problema monstruoso, mucho peor que el que teníamos en las Láminas, en las latas, las Láminas estación, bueno allá en la punta bien ahí contra la isla brasilera al lado del puente, yo tenía una oficina ahí, en frente a esta estación, me sale Queguay y no es Queguay, después de Bella Unión, en la última estación de AFE del país, en el km 661 y medio, ahí al lado del puente hay una estación de ferrocarril, es el lugar más alejado de Montevideo, de AFE, en frente a la estación está la carretera, la ruta, el puente de la ‘amistad’, no me acuerdo como se llama, y del otro lado, había una casa vieja, una chacra, una quinta, yo la había alquilado para la Oficina, entonces todo eso se transformó con el correr del tiempo, tanta cosa para contar.TA: no, no ….pero esteAB: Pero páreme y me va preguntando, las cosas importantes, yo después le agrego lo dulce.TA: En sí el VERNO se creó para apoyar las cooperativas de Bella UniónBA: CALAGUA, CALPICA, CALVINOR, CALNU, COLSA, esas eran las principales, todo bajo qué??? Todo bajo el gran manto cooperativo, la cooperativa que le dio vida a Bella Unión, que fue CALNU, con la producción de azúcar subsidiada.

4) ¿Qué actores participaban? O sea fue sólo ….usted me decía que había una demanda, una demanda social, oh???

AB: Una demanda oficial de Bella Unión ante las autoridades de la intendencia de Artigas, que desembocaban en el Jefe de la División, en el Comandante de la División del Ejercito 3.TA: y como presentaron, que presentaron para pedir ayudar técnica o lo que fuere??BA: Tenían estudios técnicos, gente muy… muy capaz, y además gastaban dinero para hacer estudios, los mejores ingenieros de la universidad, por ej. Ingenieros Agrónomos, los mejores economistas, los mejores Ing. Hidráulicos, los mejores Contadores. Y todo lo demás, los contrataba CALNU, y pagaba muy bien, un estudio, no pestañaban si le decían u$ 10.000, un estudio dentro de 45 días, quiero el informe acá.TA: Son familias de Artigas?? Son flias de Artigas los cooperativistas.?? ¿Cómo era?AB: Hay flias. de Artigas, por ej. Los Moraes, Daniel Moraes. TA: Porque es una cooperativa…AB: Sí una cooperativa muy especial, en la cual hay sus liderazgos, es como si dijéramos somos todos frenteamplistas, pero usted es de asamblea Uruguay, el otro es comunista, entonces no son así tan, no son todos iguales, no es como el parquet, que es todo, es parecido con alguno colores.TA: Hay unos pesados, pesos pesados que eran los líderes…AB: Seguro, líderes, líderes, que son los que juntaban los votos, entonces, cooperativista podía ser yo, si iba y plantaba en un campo arrendado, me hacía socio de la cooperativa iba a la asamblea, la asamblea eran 500 por ejemplo yo iba a las asambleas, siempre fui a todas, mientras estuve, a todas las asambleas de CALNU, y de CALAGUA, y de la UTAA, famosa UTAA, no conoce..?

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TA: No, he escuchado….pero…AB: Unión de Trabajadores Azucareros de Artigas, la UTAA. Nació Sendic y toda la barra brava esta, ahí nació, también iba, tiene su sede en Bella Unión todavía. La demanda provino de CALNU, que venía y pedía préstamos en el BROU, entonces empezó, y venían a Montevideo, había mucha gente que vivía en Montevideo, yo ahora no me acuerdo de todos los apellidos pero había apellidos famosos renombrados como terratenientes, no solamente que explotaban la caña de azúcar allá, pero por ejemplo hasta Sarandí de Yaquy prácticamente, ¿ubica Sarandí de Yaquy? ¿ El río Arapey sí?TA: SíAB: Sarandí de Yaqui es el río que está bien antes de Arapey, yendo por ruta 3 hacia Bella Unión, hacia Salto, uno pasa Salto, después está el río Arapey y después esta Sarandí de Yaqui en esa zona, donde esta Isla Cabello, ¿ Isla Cabello conoce? ¿Si?, Baltasar Brum, Baltasar Brum, bueno, Isla de Cabello es Baltasar Brum, lo que pasa que le pusieron Baltasar Brum después que lo mataron cuando era Presidente, Isla de Cabello, Tomas Gomensoro, toda esa zona ahí.TA: No, yo ya he visto más o menos, mire… Región vértice noroeste.AB: Ahí esta, este mapa es….TA: SíAB: Pero este lo hice yo, está hasta con la misma portada, es la misma letra, este normógrafo era de la oficina, porque no teníamos como hacerlo, y estas son las máquinas de nuestra oficina, esto es nuestro, que le voy a contar.TA: Ah, no, no es lo mismo.AB: Entonces, yo estaba acá, mi oficina estaba aquí.TA: Es de la bibliotecaAB: ¿Así que está el plan director de ciudad de Bella Unión también? ¿tiene los ocho tomos?TA: No se, me voy a fijarAB: Sino tienen que estar en el Ministerio de Vivienda, es el único, la única ciudadTA: Plan director, ¿Qué me dijo?AB: De la ciudad de Bella Unión, es el único plan director complejo integral que hay en el país. Ninguna ciudad del país tiene un plan director hecho salvo Bella Unión. Bella Unión tiene plan director, además aprobado por la junta departamental, votado, yo lo llevé a votar y yo lo defendí en la junta local, todos lo votaron.TA: ¿Y en que consistía el plan director?AB: El plan director consiste en todo lo que tiene que tener un plan director, tiene que tener el desarrollo de todas las infraestructuras, infraestructuras de camineria principal, camineria secundaria, camineria accesoria, camineria de acceso y camineria rodoviaria, tiene que tener toda la infraestructura cultural, desde el jardín de infantes, primaria, secundaria, y cual es el eslabón era la terciaria, tiene que tener toda la parte de saneamiento, energía, alumbrado, agua potable, el aeropuerto, que estaba acá, donde están las láminas, donde está el pueblo de las Láminas. TA: SìAB: Bueno ahí estaba, yo deje todo alisado, todo pronto para hacer el aeropuerto de Bella Unión, eso después lo ocuparon.TA: ¿En que año se hizo ese plan director?AB: El plan director se aprobó en el año, a fines del año ‘88TA: ¿Usted estaba a cargo todavía?AB: Si, si, yo estuve hasta el 90.TA: ¿Y por qué me decía entonces que cuando vino Davrieux se fue?AB: Plan director de Bella Unión, este es el plan director de Bella Unión, este es uno de los temas, pero hay, si usted ve acá adentro, política de suelos, para que se usan, como se tenían que usar cada uno de los Villamar por ejemplo, había tierras de la intendencia de Artigas,

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otras del ministerio del interior, y del ministerio de defensa, de acá que están ocupadas, es un relajo, acá están los apéndices, pero acá está todo escrito lo del plan director, hasta los objetivos alcanzados, los no alcanzados, efectos indirectos, efectos directos, los impactos, y esto es mas importante, el resumen, los conceptos sobre el enfoque del desarrollo regional integrado, esto, esto, estos son conceptos actuales, mas actuales que en aquel momento que eran sueños solamente, es bien cortito, después si quiere y tiene tiempo.TA: Es que los saque para leerloAB: Esto esta bárbaro, yo no lo tengo, yo no lo tengoTA: ¿No se quedo con copias?AB: Que voy a pensar, yo me fui de ahí de Coronel, después de Coronel estuve 15 años de Coronel, y después estuve 8 años de general, así que 23 años que , no, me fui de allá con 6 años de Coronel, o sea que, vamos así 20 años que yo estuve acá. Pero acá están los objetivos, las metas, cual era el rol, como veíamos nosotros al Estado.TA: Yo leí si, no llegue al apéndice , pero igual sabe que pasa, mas allá de eso, de lo que me digan los libros, en los libros hay muchas cosas que no se contestan.AB: ¿Vio cual era la zona del VERNO?TA: SíAB: Acá está el río Arapey, esta el embalse acá, esto es el embalse de Salto, acá está la represa de Salto Grande, este es el río Arapey, hasta acá esta, eran los límites, y Yucutuja, por acá esta Tomas Gomensoro, acá esta Isla Cabello, acá está, Colonia Palma, Sarandí, esto es Sarandí vio, Belén, Constitución, y acá esta el río Arapey, Bella Unión, y este es Yucutuja, Capibara, Zeballo grande, Zeballo chico, Arapey, entonces nosotros, prácticamente hasta acá, hasta el Sarandí de Yacuy, arroyo Sarandi, vio, prácticamente nosotros en Belén no entramos y en Constitución tampoco, pero de acá Colonia Palma para el norte, todas estas tierras innundables, que eran todas, estos caminos, hay muchísimos más caminos para adentro, eran todos zonas arroceras inicialmente, acá había una empresa que era de, la vendieron después los italianos estos que eran del club de roma, Viena, el ingeniero Viena, todavía vive, vive por ahí por, tenía estos, estos eran grandes, Riusa, Riusa se llamaba la arrocera esta la vendieron y la fueron adquiriendo productores más o menos chicos, los Conti, que son famosos, multimillonarios ahora, más que nada con la indemnización que le pagó el Estado por las inundaciones discontinuas que cambiaron la zona de cota mínima, viene por acá, mas o menos, pagaron por todas estas tierras, miles de millones y millones de dólares estoy hablando, todos estos y a los de Bella Unión también y hay unos pistoleros ahí que se encargaban de los trámites, les cobraban el 10% a los arroceros y a los cañeros, les cobraban, hay uno que es diputado ahora, es multimillonario, y era un pequeñísimo productor, tenia 4 vacas y creo que 6 hectáreas de caña y ahora tiene estancias en todo el Uruguay, pero básicamente Bella Unión llegaba hasta sus limites y el área de influencia hasta Tomas Gomensoro acá, a tres bocas, esto se llama tres bocas, esto es Tomas Gomensoro, acá esta el monumento de la aviación, y CALVINOR está acá, CALPICA está por acá.TA: ¿Cuándo se hizo el VERNO estas cooperativas ya estaban?AB: Si ya estaban, CALPICA era una cooperativa originariamente que habían, no era CALPICA, no se llamaba CALPICA, ahora me voy a acordar el nombre, que los norteamericanos durante la segunda guerra habían empezado a plantar caña, fueron los que trajeron la caña de azúcar acá, empezaron a plantar en la cooperativa CALCAU, Cooperativa Agraria Limitada de Caña de Azúcar de Bella Unión, CALCAU se llamaba, después se llamo CAINSA, cooperativa agroindustrial del norte sociedad anónima, cuando la compraron los norteamericanos, pero los norteamericanos necesitaban de la azúcar durante la segunda guerra mundial, o después de la segunda guerra mundial hasta los años 50 y pico siguieron plantando caña de azúcar porque ellos no sabían que pasaba con la guerra de Corea, siguieron, entonces consideraban el azúcar una producción agrícola estratégica para ellos, entonces tenían plantación de azúcar en una cantidad de lugares tenían, como seguro para rebotar, y algún,

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esta gente de Bella Unión tenia una anécdota; el papá de Daniel Moraes, que vive todavía en, no el papá no vive, vive Daniel Moraes que tiene todavía, no se si la Texaco la compro alguien acá, no Petrobras la compro, tenia la estación Texaco de Bella Unión, ahora, últimamente se había fundido con la caña, el papa de Daniel Moraes es uno de los fundadores de CALNU, Lirio Moraes, Lirio Daniel Moraes, entonces como anécdota, en esa época unos años antes estoy hablando de los años 75, 77, 78 el papá de Daniel Moraes que había fundado CALNU, a quien se le puede, estaban pensando en un proyecto de desarrollo y en la diversificación de la producción, porque ya veían que la caña de azúcar se iba cada vez mas abajo, el precio internacional bajaba, las condiciones de producción eran excesivamente caras porque el riego había que producirlo artificialmente, tomando el agua de acá, del rió, mejor dicho de acá, del Queguay, ahora le voy a contar cuanta agua pueden generar la dos electrobombas que hicimos acá nosotros, las dos electrobombas, las dos tomas de agua para todo el sistema de riego de Bella Unión son capaces de generar el agua suficiente si generaran agua potable, el agua suficiente como para abastecer a toda la ciudad de Montevideo, y canelones durante 48 horas por día, dos días de agua para Montevideo y canelones todos los días, para tener una idea, 9 metros de profundidad, unas torres de 11 metros de altura de hormigón, un monstruo, no termino más.TA: No, y me contaba de este hombreAB: Este hombre Moraes, el papa de Daniel Moraes, este que esta ahora, pregúntele esta muchacha Martha, ¿Quién es Moraes? El papa, a quien se le puede haber ido a ocurrir.- Dice ¿Quiénes prestan plata en el mundo? Bueno, prestan plata el fondo monetario, el banco mundial, el banco interamericano de desarrollo, la corporación interamericana, la curia, la iglesia. Ah, la iglesia. Muy devoto el, muy cristiano. Se fue a Roma, pidió una audiencia con el Papa para pedirle plata, no le dieron la audiencia, fue y todo, la reunión con un obispo, uno de los altos asesores del Papa, en Roma. Es una anécdota….TA: Y bueno por lo menos emprendedorAB: Que alegría de ver estoTA: Yo después le saco una fotocopia, porque, sabe que es de la biblioteca de allá de OPP.AB: Esto está bárbaro, este trabajo, estuvieron arquitectos, ¿Cómo se llama? Operaciones de inducción, acá está, y esto por supuesto tiene toda la documentación de apoyo, esto son tomos y tomos y tomos de cada uno de los estudios, esta hasta la forestación urbana, hecho el estudio por este famoso uruguayo que hace forestación y, que esta en Estados Unidos hace muchísimos años, nos ayudó a hacer el plan, el diseño de la forestación urbana de Bella Unión, las especies de árboles que hay que plantar en las calles, en las plazas de deportes, en las plazas de recreación, en los jardines de infantes, las escuelas, en los ríos, para evitar, porque son muy torrentosos cuando llueve la erosión es tremenda, entonces que había que plantar en los lugares, en las lagunas, esta lleno de, uno llega en avioneta a Bella Unión, el avión uno pasa por arriba de Bella Unión, ve todo lleno de lagos, porque son todas represas, para regar la caña de azúcar, después por eso se hizo el sistema de riego integral, las electrobombas, que están ahí, es maravilloso, una cosa que, yo lamento no tener, no haber tenido, ahora vale mucho más, no haber tenido dinero para comprarme un avión para mi, quizás si hubiera sido un Rockefeller podría, pero tiene un sistema de riego maravilloso, energía, caminería, todo, todo, todo lo que usted se pueda imaginar, llegamos a este tema ¿pero que paso? Había que presentar los proyectos, hacerles el análisis de factibilidad de todos los proyectos que se hacían, se iba a hacer alguna que producción, con que fruta…

5) ¿Con cuanta gente contó de personal?

AB: Inicialmente éramos 11 tal vez 9.

6) ¿Y operaban acá en Montevideo o se quedaban allá?

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AB: La primera oficina la tuvimos en el edificio en frente a donde ahora, el edificio Ciudadela en la plaza independencia, en el primer entrepiso.TA: ¿Ahí quedó separado VERNO?....AB: Si era VERNO, y al lado estaba la oficina, una del Ministerio de Industria y Energía.

TA: ¿O sea que en el 84 cuando se creo ahí estaba?

AB: En el ‘84 fue ahí, al edificio Ciudadela y dependía de SEPLACODI que estaba donde estaban las galerías Cuabarrere, ahí estaba SEPLACODI, eso fue ‘84 y ‘85 a fines, mediados del ‘85 más o menos después que asumió Sanguinetti.TA: ¿Se mudaron?AB: Al edificio LibertadTA: ¿Y VERNO también?AB: VERNO síTA: ¿Todo?AB: OPP y VERNO, nosotros ocupábamos el segundo piso.TA: ¿Lo que es Diprode?AB: La mitad del segundo piso, no la Diprode ahora le robaron la mitad de las cosas.TA: No, pero está en el segundo quiero decir, aparte DiprodeAB: Teníamos todo segundo piso y ahora Diprode esta en esta ala de acá, del lado del helipuerto.TA: Pero, o sea VERNO fue el inicio que después se terminó transformando en Diprode.AB: Seguro porque ya fueron varias unidades ejecutoras.TA: ¿Qué fue a parte de VERNO? ¿Qué otro plan?AB: Fue Cuenca ArroceraTA: ¿En dónde? Digo… ¿Pero pertenecía a VERNO?AB: No, a Diprode. Después viene Davrieux un día y me dice: ‘mire Bertolotti tengo tal problema, el Presidente me dijo que armáramos, lo mismo que usted está haciendo en Bella Unión, lo quiere hacer para el arroz y para la leche.’ ¿Cómo? Pero yo no entiendo nada, aprendí todo lo que puede ahí pero.. ‘no pero es lo mismo, usted lo que tiene que hacer es organizar la unidad ejecutora, hacer la coordinación’.. Bueno déjeme ver. Bueno y ahí se agrego.TA: ¿Pero para que parte?AB: No, esto era este pedacito entonces después se agrego cuenca lechera que era San José, el oeste de Canelones, Florida, Colonia y el sur de Soriano, en la cuenca lechera, que teníamos a CONAPROLE de las cooperativas, no Claldy no era, no, era un alemán esta de colonia suiza ¿Cómo era? Que la compro Parmalat, la cooperativa lechera la compró Parmalat hace 4 años, 5 años, después, y 2 o 3 que, sociedad helvética y otras 2 o 3 queserías y de yogures y eso. Eso era cuenca lechera, trabajaban con las intendencias y con las cooperativas y a nivel de todos los ministerios, economía, si necesitaban energía era UTETA: También coordinaciónAB: Seguro, era coordinación ejecutiva y los préstamos, administraba todos los préstamos internacionales.TA: ¿Pero no se llamó, no tuvo un nombre como este fue vértice noroeste?AB: No, era Diprode, ya era Diprode.TA: En el ‘87 se crea DiprodeAB: Por ley, en el ‘84, la iniciación de , la Diprode, estaba pensando en VERNO, en el 87 sale la ley Diprode.TA: Claro, por eso le decía que VERNO digamos que fue los cimientos y de repente lo otro, y fueron juntando y le pusieron Diprode.

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AB: Ahí esta, les fuimos agregando funciones a los mismos funcionarios, alguno más, después verá, llegamos a ser creo que 27, 28, creo, con los chóferes, con las secretarias, con las limpiadoras, con todo, con los que teníamos en las oficinas del interior, teníamos una oficina en Lascano, chiquita, eran dos, una en Bella Unión era una, y una en Tacuarembo, porque después tuvimos las unidades, se agregaron a Diprode la unidad Tacuarembo-Rivera.TA: Si, eso le iba a preguntar después.AB: Que Martha Jauge estaba en la Unidad Tacuarembo-Rivera, ella la conoce bien de adentro porque ella estuvo allá, ella era funcionaria.TA: ¿Y eso en que año fue?AB: Eso fue en el año 87, 88, Martha Jauge era funcionaria de Tacuarembo-Rivera, era economista si era economista, ella estaba, empezó en el Norione Martha Jauge con el Coronel Servi, con Servi, Martha, si. Bueno, la parte de planificación y lo que se hizo, ahí se hizo muchísima cosa, la oficina de Planeamiento y Presupuesto. TA: Entonces tenemos el, inicio de VERNO después… cuenca lechera.AB: Después no, después se empieza a coordinar Tacuarembo-Rivera, conjuntamente con cuenca lechera y cuenca arrocera.TA: Ta, ¿La cuenca arrocera para que lado esta?AB: La cuenca arrocera era básicamente Rocha, el este de Rocha, allá contra los humedales, la zona de los humedales de la Laguna Merín y la punta sobre Río Branco, Cerro Largo hacia abajo la zona arrocera viene a ser bien la cuenca arrocera, viene hasta Paso AveríaTA: ¿Treinta y Tres?AB: Seguro, en Treinta y Tres, la Charqueada, Paso Avería, Lascano, y después viene cerrando vamos a decirle todo eso la Laguna Negra y la represa de al lado de la Laguna Negra, la represa famosa, maravillosa, eso era zona deTA: BaigorriaAB: No, Baigorria es Rio Negro, es al oeste de Paso de los Toros, esta Rincón del Bonete, Baigorria y después está Palmar. Esa era la cuenca arrocera, para eso?A quién recurrimos como fuente de financiamiento de los proyectos?Los proyectos básicamente era la idea lo que dice por acá, el rol , cuál era el rol del Estado, que era el tema más importante y como era un tema que abarcaba, y acá viene el rol del Estado, y porque OPP era tan importante en aquel momento para estos proyectos porque de acuerdo, a lo que yo había estudiado en economía política y lo que había leído, había estudiado muy poquito, yo no soy un economista ni nada que se le parezca, pero yo entendía que para el Uruguay nuestro, yo entendía y todo el mundo me decía que sí, porque había gente que sabía muchísimo, Steneri sabía muchísimo, Davrieux también, ya era profesor de la facultad, Zerbino era ministro de economía, yo que sé, gente, mounstros, yo los miraba con un respeto tremendo, es más me tenían que sacar un poco esto de adentro, para decirles cual era mi visión, mi focus, de cómo veía el desarrollo, como debía participar el sector público con el privado, que ese es el gran tema a encadenar, como participa el sector público a través del Poder Ejecutivo, no del Poder Legislativo que es independiente. Se hacen las leyes que quiera pero no es lo más importante, lo más importante es el Ejecutivo, y el Ejecutivo está formado por muchos ministerios, que tienen que trabajar en forma coordinada por eso obligatoriamente tiene que ser coordinado por alguien. TA: Para eso se creó la OPP, se creó por ley, o sea por la Constitución, perdone, una Comisión de Planeamiento, en los que se tenían que juntar todos los ministros con el asesor o sea con el técnico.AB: Correspondiente del área.TA: El director de OPPAB: Seguro.TA: Pero eso nunca se hizo, dos veces en la vida, o tres veces en la vida.

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AB: Lamentablemente nuestra Constitución en eso es super sabia, y los que impusieron eso, los impusieron muy bien, lo que pasa que nosotros, como lo veo yo, cada uno, queremos ser los dueños de nuestra propia chacrita.TA: Los ministrosAB: Los ministros, síTA: Perdón, yo también me equivoco y hago comentarios que no deben ser.AB: Pero más o menos ----, los ministros como son ministros la mayoría de esos, hay pocos ministros diría que conocí muy pocos ministros, que se pusieron la camiseta técnica y administrativa y que tuvieron la responsabilidad política, como dice la Constitución, los ministros tienen tres áreas que cuidar, una que son las responsabilidades políticamente de su área, ante quien?’ ante el gobierno, o ante quien sea, una palabra, es el fusible del sistema eléctrico del Poder Ejecutivo, del Estado, es el primero a quemar, todos sabemos que los ministros son los primeros a quemar, el gran tapón de la llave de la luz, de esta casa, es el ministro. Hablando de esta casa, de este gobierno, de este Estado, son los ministros un gran tapón. Por debajo de los ministros no hay tapones políticos, el subsecretario puede ser, pero el subsecretario asume responsabilidades cuando no está el secretario de Estado, entonces es un problema difícil a solucionar, porqué? Porque los ministros son responsables políticamente, y el Presidente de la República, no tiene a otro que recurrir, a otro fusible que recurrir que no sean los ministros, para tapar los agujeros que se producen en todos los gobiernos, en el gobierno del partido colorado-----, yo que se, los militares más agujeros de los que tuvimos, fenómeno, pero los agujeros que tuvo Jorge Batlle, los que tuvo Sanguinetti, Lacalle, los que tiene el Frente, uno lo ve todos los días, todos los gobiernos tienen, y por eso tienen, y por eso necesitan tener un responsable, un fusible que son, que es políticos que son los ministros. Por eso es que la OPP, porque no tiene responsabilidad política es el único cargo que tiene rango de ministro, en el rango ministerial pero no tiene responsabilidad política, es un organismo de total confianza, es el bastón de marcha del gobierno, en el que se debe apoyar las 24 hs. Del día el Presidente de la República, es el que conoce todo el funcionamiento porque tiene no solamente, estudió ya la organización??TA: EL organigramaAB: Hay una división de Inversiones públicas, hay otro de Cooperación Internacional, etc, etc.Pero es el único que tiene los datos en la mano, el y el ministro de economía, depende mucho de la personalidad del Presidente de la República y del ministro de economía, como puedan manejar esa mesa de tres patas, que manejan verdaderamente la economía, y el bienestar y el desarrollo de todos los uruguayos. TA: Y si se cree en coordinar y planificar, porque si nadie tiene voluntad de coordina y planificar, esa oficina no existe.AB: Esta muerta, no existe, bueno ya sabemos que muchas veces,…TA: Porque ya he entrevistado y me han dicho para que por ejemplo, se van a reunir los ministros, con el asesor de la Oficina de Planeamiento, si ya el Presidente se junta con los ministros, en el Consejo de ministros?? Es paralelo.AB: Ah… el tema de la coordinación y la planificación, si de algo adolecemos nosotros, en nuestro gobierno, y podemos quejarnos, si de algo adolecemos es de la falta de capacidad de hacer, de emplear un término que ya está super gastado en el mundo, que es la planificación estratégica, entonces si nosotros estamos improvisando todos los días nuestras decisiones, y estamos al golpe del balde, y no tenemos un plan estratégico, que nos de las grandes directrices, las grandes líneas de acción estratégica, en la cual nosotros tengamos políticas, para cada línea de acción estratégica en todas las áreas de la capacidad o del potencial nacional, ya sea en los sociológico en lo económico, en lo político, en lo militar, en lo que quiera, en lo tecnológico, en…TA: Medio ambiental..

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AB: Medio ambiental, creo que nombramos todas las seis áreas del potencial o de la capacidad nacional, no, falta el geográfico, poblacional que está dentro de lo sociológico, bueno no importa pero y si nosotros no tenemos la capacidad de planificar estratégicamente cual es el gran objetivo, a conseguir o sea los grandes objetivos nacionales y empezar a desagregar después de los objetivos como llegamos a los objetivos nacionales, primero porque es la conjunción de varios, de una planificación estratégica en cada una de las áreas, en las cuales se dirigen objetivos de áreas, de los objetivos de área, tenemos que establecer cuales son las grandes líneas de acción estratégica, que nosotros vamos a desarrollar para conseguir esos objetivos de área, todo eso tiene que juntarse en la OPP.TA: Usted sabe que trabajo es ese??AB: Es inmenso, es tremendo no me cabe ninguna duda que la OPP, el edificio libertad, solamente para la OPP, le queda chico, no me cabe ninguna duda, pero si nosotros queremos ser un país….TA: Porque no es solamente planificar, no sino seguir evaluando y modificando los errores como los éxitos, es un ciclo permanente.AB: Nosotros no podemos nombrar, un director políticamente, mi oficina, nunca jamás, ni dentro de lo militar, fue ni política, para nada política, siempre fue técnica o administrativa, y ahí yo tenía funcionarios, que sabía que eran del Frente, otro que era comunista, otro un ingeniero que era de tal cosa, un abogado que tal otro, otro blanco, otro colorado, los senadores los diputados, venían a pedir para que les tomara empleados, no tengo presupuesto , en ANCAP puede ser, en UTE, ANTEL, en otro lado acá no, en DIPRODE no, y no fue así , nadie entró por la puerta del costado, nadie, nunca tuvimos una observación del Tribunal de Cuentas, nunca, yo pedí para que pusieran una oficina, no se si está todavía, en el segundo piso del Edif.. libertad, le hice la oficina se la equipé, le puse computadoras , máquinas, todo ..todo, tenían el personal, para el tribunal de cuentas era todo directo, licitaciones internacionales que tuvimos cientos, salían, eso que dicen, seis meses ocho meses, en 60 días máximo salían las licitaciones internacionales, y trabajaban locos de la vida los contadores, bueno, nadie se metía, estaba prohibido entrar a la oficina del tribunal de cuentas, si querían venir a la cafetería, tomaban café pero se iban, todo el mundo, y los míos también, ni mis contadores, ni mis economistas, ni mis ingenieros, ni gerentes de operaciones, nadie podía entrar a la oficina de Tribunal De cuentas, nada de convivencia.Entonces la cosa funcionaba lindo ahí y yo rendía cuentas, hacíamos todos los estudios, antes, post, los análisis de los proyectos, los análisis de factibilidad, teníamos auditorias independientes privadas, contratadas para que nos controlaran los gastos para rendir cuentas al BID, la Corporación Internacional De Inversiones, ALADI, ¿, a todos los que nos prestaban plata.TA: ¿Quienes eran todos los que nos prestaban plata?AB: El más grande era el BID, decenas de millones de dólares fueron, solamente Bella Unión.TA: ¿Sólo por Diprode estamos hablando?AB: Por DIPRODE, yo era el ordenador de DIPRODE , Davrieux y el Presidente con Sanguinetti, y Lacalle, unos meses. Estuve con Lacalle no más, me jorobaba, Coronel usted firma más que yo, como Presidente, que yo ministro de economía, y era verdad. Yo había noches que no podía dormir, dos tres noche de corrido, cada vez que firmaba un cheque de esos, o una transferencia, de 10 millones, 5 millones de dólares, 2 …1, ah!...me temblaba, seguro, tenía gente excelente, excelente.TA: Es que es necesario para trabajar en equipoAB: Noble, gente joven, con impulso, además leal, honestos, yo sabía que no pasaba un dólar por debajo de ningún escritorio, nunca jamás, además teníamos reuniones nos conocíamos las flias, yo trataba de conocerlos a todos ellos y a sus hijos, a sus señoras, sus costumbres, y que tenían o que no tenían, para conocerlos, además para poder mandarlos, si uno no conoce

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personalmente a la gente, no la nada, yo escribo estos papeles, eso una lucha, misas, misas y misas, para sacar todo esto.TA: Misas??AB: Misas, nosotros teníamos dos misas normalmente, una por lo menos semanal.TA: En el grupo de DIPRODEAB: Dentro de Diprode, yo le llamaba las misas, ah otra vez misa Bertolotti, le gritaban los muchachos, los ing., los Ec., otra vez misa no Bertolotti, no, dejá eso quieto ahí.TA: Una vez por semana se juntaban??AB: Seguro, hacíamos la reunión de coordinación entonces, todo el mundo, todo el mundo, TA: DIPRODE?AB: DIPRODE, de todas las unidades, y todo el mundo tenía que enterarse de todo, lo estaba haciendo la unid. Tacuarembó – Rivera, lo que hacía la cuenca arrocera, lo que estaba haciendo en la cuenca lechera, en el VERNO, cuales había sido los problemas, como marchaba el, que hacíamos para cada proyecto, el plan de actividades, programación de actividades, en la parte de estadística, no , para cada proyecto nosotros teníamos y me iba avisando a mí rápidamente, al principio sin computadoras, era todo a mano, con pizarrones, y pistones, y de todo un poco, porque en los años 80 y pico no había tanta computadoras, ahí, había calculadoras, y algunas computadoras ya aparecía pero en los ‘87 – ‘88, no.TA: No como ahora que hay programas Estadísticos…AB: Hasta ahora yo manejo la computadora acá en el escritorio, y hay programas para todo!..., antes había que ser un economista, un contador o un ing. Estadístico, para armar un proyecto de estos…que tiene varios componentes, de infraestructura, de riego, otro de no se cuanto, otro de producción, otro de investigación, otro de extensión agrícola, otro de educación, 40 subprogramas que estaban todos entrelazados, y que de repente , había cuellos de botella, que no se podían solucionar, o había que detener el programa, la ejecución del programa, lo cual significaba suspender la ejecución de desembolsos de plata, y de repente alguno de los sectores, repercutía por ejemplo….Si ud. No planta las arañas, de los espárragos, en el mes tal, el día tal, y no la riega, durante tal y tal día el espárrago no crece, y el touron del espárrago sale raquítico, o si le pone demasiada agua, y no se hizo la parte de investigación agrícola, y no se hizo la parte de extensión, o sea el conocimiento de productor en la chacra, a tiempo, para prepararlo para que ese espárrago cuando se saca del vivero, la araña, para plantar en el suelo, y este no tiene la acidez, el fósforo, .Y no se hizo la investigación, o sea que está todo juntos, no hay producción ese año entonces, todo por una cosa, porque el de la investigación del suelo, se olvidó de hacerlo o le erró en el suelo y es demasiado, tenía demasiado fósforo…yo que sé, y entonces se le quemaron todas las plantas y no hubo producción, entonces todos los productores perdieron, el Estado que pidió el préstamo y se hizo responsable y garante del préstamo dejó de Ejecutar, no llegó la plata el Estado no tiene plata para pagarles porque no está previsto en el presupuesto, anual o quincenal, en aquel momento era quincenal.TA: ¿Cuando el BID prestaba esa, lo que usted dice ¿cómo se reembolsa eso?AB: ¿Cómo se reembolsó?TA: Claro, como se devuelve??AB: lo pagamos todos los uruguayos, cuenca arrocera, cuenca lechera, VERNO, todo esto, lo de CALAGUA que tenía una planta frigorífica, la mejor planta frigorífica del Uruguay ¿sabía?, no quiero errarle pero eran 4000 cajones por hora en ICUF, de congelado de frutas y verduras, congeladas---- es una pila, un número monstruoso en lo túneles de frío, ICUF, los túneles de congelado una barbaridad, no se llegaron a usar prácticamente, están allá todavía en las plantas de CALAGUA, había en Bella Unión, el centro de investigación agrícola el más comentado de todo el país, más que la estación experimental del Este, más que la de, privado, todavía está, está ahí, lo están utilizando como escuelita.

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AB: Es la OPP, es el centro es la que está al lado del Presidente todos los días, es el que está informándole, haciéndole el seguimiento de todos los ministerios, de la parte de inversiones, como funciona, como no funciona, que impacto tiene, tiene que manejar toda la parte de estadística, pero la estadística a nivel de campo, a nivel de terreno, entonces tiene que saber como funcionan las intendencias municipales, en que están gastando como, o por lo menos, no indicándoles en que tienen que gastar porque eso lesiona la autonomía, y eso la Constitución no lo permite, pero si en que están gastando y en qué están gastando, porque el país tiene que considerarse un todo y si no se considera como un todo, verdaderamente las economías van a ser muy heterogéneas, la homogeneidad en la economía de un país tan fácil como el nuestro que es chico, tiene buenas vías de comunicación, a pesar de que nos quejamos y todo lo demás si uno lo compara con esos países grandes o con los que tienen verdaderos problemas es un país muy fácil de manejar, el problema es que seguro, el problema más que nada no es técnico, yo creo que nosotros tenemos excelentes técnicos, excelentes docentes si quisiéramos , lo que pasa que el docente que está en el sector público, en la enseñanza pública, en nuestra universidad, lo digo esto con total tolerancia, pero también debe tratar de dedicarle, salvo raras excepciones, el docente nuestro no es un hombre dedicado a la docencia ni con vocación profesional para la docencia, hay muy pocos que se dedican a la docencia, digo, mi hija es docente, fue asistente académica de rectores, escribe, investiga, mis dos hijos, otros dos varones también son profesionales, ingenieros. Y uno se da cuenta verdad, y uno ve la calidad de mucha gente, por eso le hablo de Steneri que es un docente nato, porque el está tomando un mate y está enseñando, y las cosas más complicadas de economía, es capaz en dos palabras de hacérselo entender, pero son, y hay que tener calidad, hay que tener vocación, calidad, dedicación, empeño, emplear las horas de trabajo verdaderamente en lo que corresponde, todo eso que yo lo ví desde adentro en el sector público, lo vi en el ministerio, lo vi en los entes autónomos, en las intendencias, de 17 , 16 intendencias trabajé yo, y vi lo que hacían los intendentes, vi las barbaridades, más grandes que usted se puede imaginar, hasta las cosas que me dejaban sorprendido por la capacidad, que tenían, la imaginación de poder entender al lugareño, o al de la zona, todo lo de más, las cosas , esas actividades naturales que tiene la gente, pero también vi la falta de capacidad para coordinar, y planificar que tienen, desde las intendencias . Por ello yo no creo en la descentralización, hecha como está hecha, la descentralización no se hace así, la descentralización si nosotros no la pensamos como orgánicamente, vamos a decir con una organicidad la descentralización, de decir, tengo tantos centros comunales, tantos centros zonales, si yo no tengo un plan estratégico para descentralizar después de la ejecución, primero tengo que saber, que es lo que voy hacer, entonces ahí está el gran meollo, la naranjita esa, pero que de jugo, entonces usted, tiene un grupito acá que le hace bien la planificación estratégica, bien armadita con un buen análisis de factibilidad, o de prefactibilidad, porque la factibilidad, se demuestra después, en el campo, en el terreno, en barrándose las patas. TA: Sí..sí probando errores…, prueba y errorAB: seguro, aproximaciones sucesivas o por prueba error como lo llaman en la economía política, pero la prueba y error, pero si nosotros no tenemos verdaderamente claro cual es nuestro plan estratégico, nuestros objetivos estratégicos, a 15 , 20 , 10 y 5 años, póngale los plazos que quiera manejar, cada vez los plazos en el mundo, antes los planes estratégicos, eran a 25 o 30 años, ya no podemos hablar más de esto, porque el mundo cambia en 5 años, 10… quien iba a pensar que en el 89, iba a caer el muro, en el 92, ya era otro mundo, no había plan estratégico que bancara nadie, ni los alemanes se mancaban entre ellos, entonces ahí está el kit de la cuestión descentralizar, sí, pero a través de un plan estratégico, si nosotros conocemos cuales son nuestros objetivos de area, para eso ya tenemos que tener planes de desarrollo regionales descentralizados, como lo descentralizamos ¿? A través de la OPP, y la OPP , yo no quiero militarizar todo, pero tendría que tener una organización semi militarizada

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, usted sabe que todas las organizaciones de manejo de recursos humanos, recursos económicos, recursos logísticos, de administración, nacen de las experiencias militares, entonces, y por eso nos hacen hacer Cursos de Estado Mayor, uno son más exigentes, otros son menos exigentes, aprovechar el potencial de los recursos humanos militares, lo aprovechan justamente en la capacitación del oficial de Estado Mayor, estoy hablando de temas militares, vamos a sacarlo a parte. TA: no, pero dígame que visión llevaría para modificar…AB: Ah, la OPP debería trabajar por regiones de Desarrollo, no es lo mismo hablar, que recién se está empezando a hablar, alguien empieza hablar por ahí, uno siente el run run, estoy hablando de este año pasado, o de estos últimos años, yo que sé , en las discusiones políticas, esas muy intelectualoides, pero recién, uno lo lee en Brecha, en Búsqueda….Bueno, pero por lo menos se habla, el intelectual tiene eso, el asunto que cuando intentan poner exactamente como lo vieron intelectualmente el proyectoTA: traerlo a la realidad?AB: traerlo a la realidad, ahí está la dificultad, esa es la dificultad, entre lo pensado y lo realizado, que es diferente, normalmente, entre lo planificado y lo ejecutado hay unas brechas tremendasTA: no, pero aparte está lo político, está el conflicto de intereses, está la falta de diálogo, como usted decía, como se coordina la parte pública de la privadaAB: Cuál es el rol del Estado? Cuál es el rol del Estado y del Sector Público?Es mala palabra el sector privado? Es mala palabra el Sector público? No, por eso , no somos fascistas ni neoliberales, ni socialistas, ni comunistas, ni nada, no somos marxistas, no, cada uno cumple un rol dentro del Estado, no todos los Estados son iguales, Uruguay tiene características muy peculiares, muy peculiares, somos fáciles, ---, porque a pesar de todos los desastres que hacemos, seguimos viviendo, es increíble, con una economía lenta, atrasada, burocrática, politizada, con una producción en la cual no se hace inversiones en tecnología en insumos por lo menos tecnológicos, y con un sector público recargado tremendamente, y politizado tremendamente, así como estamos futbolizados, estamos politizados, son tremendamente, es una hartazgo de lo mismo. Quién en su familia no tiene un 50 % de sus parientes, empleados públicos. Mi casa yo creo que, y somos o jubilados, yo por ejemplo va militar, pero del sector público, mi señora de secundaria, yo que sé, mi cuñada del BPS, a no del MVOTMA, mi sobrino, yo que se del MVOTMA, el otro, no se cuanto, y debo ser el que tengo menos en el sector público, pero el 50 % lo tenemos, el 50% de la población está, de la población activa está en el sector público, creo que más, si uno empieza a sumar las intendencias, los entes, los servicios, los ministerios.TA: es que en el común, es más mala palabra sector público que sector privadoAB: Bueno depende de cómo se vea desde el punto de vista de su filosofía políticaTA : No, pero yo soy empleada pública, y siempre se te ríen en la cara por pocoAB: y sí porque uno a tenido malas experiencias, el sector público no entiende de que está para servirle al contribuyente, es al revés, entiende que yo estoy acá porque tengo que sobrevivir, y aunque sea normal, bueno no decir ‘ yo me cuelgo de la retranca’, y no hago nada, y cuanto más sebo hago mejor, no..no..no. Cuando uno va a los países más educados uno se da cuenta, por favor, que descanse bien…que tenga un buen día…no, mire quiero devolver – a ver porque quiere devolver, lo controlan, chequean todo ..pero le devuelven, no no…acá no hay devolución, nada, ya pagó, bueno joróbese.TA: y bueno, uno de los proyectos también que lleva tanto OPP , de la mano también de ONSC, es la reforma del EstadoAB: la reforma del EstadoTA: hizo..AB: Y no ha hecho, y todo lo que no se cumpleTA: es un parto

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AB: es sí, es, la oficina que tenían ahí, como era que se llamaba?TA: en el 98? , el CEPRE, que se formó antes con varias comisiones, también de asesoramiento legal para la reforma, etc….hace rato.AB: Tengo un amigo, que estuvo no se si se habrá jubilado, Barbosa, se llamaba, un abogado estaba en la Oficina de Servicio Civil, después que se fue de Diprode, me parece, estoy casi seguro, que justamente fue la ONSC, y estaba mirando eso, y me contaba una vez que nos encontramos, no me acuerdo ni donde, ah…por ahí por el estadio, de la facultad de ingeniería que el vivía por ahí, me contaba justamente de la, del problema, que era la ONSC, ta pero contando de ahora, fue hace un año y medio, dos, de que no podían, no podían, sintonizar, coordinar los trabajos entre ellos, no podían coordinar con la OPP, ONSC y OPP, por algo están juntas, no es casualidad, son dos oficinas, importantísimos, estratégicas.TA: y cuando se creo OPP, se creo ONSC, se creo INE, o sea INE los datos estadísticos, y servicio civil para reorganizar el Estado, todo el cuerpo burocrático, y ahí datos, el cuerpo burocrático tenía que organizar, planificar, etc., o sá eran todo el soporte.AB: la -----está, está escrita, o sea que no hay mucha cosa por inventar, lo único que tenemos que tener claro, es el focus, sobre el papel, el rol del Estado, y el rol del Sector privado y tenemos que tener muy claro también, es cual es nuestra gran visión estratégica del Estado, del Estado como un todo, el Estado Nación, nuestra gran visión de que es lo que queremos, para los uruguayos, que queremos ser los uruguayos a donde queremos ir, cuales son nuestros objetivos, si verdaderamente son todos lo que nosotros decimos, que el bienestar, que el desarrollo, que la igualdad, que la solidaridad, que la razón social de ser del Estado, y todo lo demás, todo eso verdaderamente lo pongamos en ejecución, y no sean versos para conseguir objetivos, son válidos en la vida por lo menos para los que somos viejos, porque si uno piensa de esa manera, y piensa que solamente son válidos, para objetivos inmediatos, y espúreos, o espùreos, aunque no sean espúreos, para objetivos secundarios, que no son los primarios, las necesidades primarias del individuo como integrante de la sociedad, como ser humano, si nosotros no nos convencemos de que tenemos que tener muy claro eso, que les dejamos a nuestros hijos o a nuestros nietos, no se, en cualquier momento van a venir y nos van a cambiar la banderita, no tiene mas bandera uruguaya señor. Mire su bandera es verde, roja, amarilla y azul, ¿por qué? Ah, porque vino la multinacional y lo remató ahora usted tiene derecho a un canon, dólares o tantos euros o tantos yen, o una canasta de monedas, por día le vamos a pagar por integrante del núcleo familiar, y el va a ser mucho mas grande, va a ver que lo que usted, que cualquier jerarca, gerente va a cobrar, va a vivir loco de la vida, el millón y poquito que somos activos verdad, vamos a vivir locos de la vida porque vamos a ganar muchísimo más que ahora. TA: No, mas o menos este, es todo lo que hablamos, apoyo financiero.AB: Bueno, Diprode nace así, por la necesidad de que no tenia, no estaba encarnado dentro de la OPP un programa de desarrollo y nosotros queríamos además programas de desarrollo regional.TA: Igualmente un programa de desarrollo regional, ahí vaAB: Seguro, que eso era la cuenca lechera, suplantaba lo que orgánicamente podía ser solamente en la labor, en la función del Estado para gestionar, hacerse responsable, porque ¿qué pasaba? a los arroceros privados no les daban, no les daban en el BID prestamos, porque les dan a los gobiernos entonces por eso necesitaban la figura del sector público, porque sino ellos, el sector privado se hubiera reunido, y una asociación, una sociedad anónima, un holding de empresa, no se que, y la hubieran armado, pero los organismos multilaterales internacionales de financiamiento público no son ningunos nabos, ni el BID, ni el Banco Mundial, ni el Banco de Europa, ni la Secretaría Iberoamericana que tiene Enrique Iglesias, ni la Corporación de Inversiones Interamericana, ni el Banco del Sur que quiere fundar Chávez, ni el pone plata, ni, yo que se, no me acuerdo de que otros lugares, multilaterales hay de financiamiento, pero, el Banco Mundial.

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AB: Por eso, es que si bien el director de la OPP tiene que ser un político, un hombre que entienda de la política, por lo menos que entienda la política, no tiene que ser un político, porque el Presidente necesita al lado de el un gran técnico, un gran administrador, y cuando digo técnico en todos, el hombre con imaginación, con la tecnología, con los conocimientos, la intelectualidad necesaria para desempeñar el cargo, la capacidad de planificar, organizar y coordinar y ejecutar, y la capacidad de gestión, la gestión de la planificación exige no solamente, el 90% de la gestión el 10% es solamente planificación, el 90% es el control , el seguimiento. En los cuarteles, yo siempre digo, comento lo mismo, el 20% de las actividades militares es dar ordenes, el 80% tiene que ser el eficaz cumplimiento, el control del cumplimiento de esas ordenes, dar ordenes es facilísimo, por eso es que yo le echo mucho la culpa, cuando hablo de los intelectuales o de la intelectualidad solamente, la intelectualidad como herramienta para manejar las cosas, por eso hablo, comúnmente yo hablo desde pensar planificar y después ver para ejecutar como uno tiene que embarrarse en el suelo, en el campo.TA: Si, traerlo a la realidad.AB: Claro, poner la pelota en el piso.TA: Ese es el freno.AB: Ese es el gran freno, entonces, si nosotros, nuestros políticos y nosotros los uruguayos exigiéramos eso de todos el mundo, de poner la pelota en el piso, pensar antes de hacer o antes de decidir, pensar un poquito y eso, yo pienso que nuestro país tiene un futuro maravilloso, porque como el Uruguay, honestamente, no es que yo sea un nacionalista perdido, pero como el Uruguay no hay, nadie en ningún lado del mundo vive como acá, en ningún lado se vive como acá, yo viví 3 años y medio en Estados Unidos, una vez en el año 93, 94 y otra vez ahora en el 2002, 2004, no le cambio Estados Unidos, esto, salir a caminar fresquito en la rambla de mañana temprano, la gente viene, la muchachada, los gurises, las familias que vienen, vienen en el ómnibus, toman en ómnibus, algunos vienen desde el Cerro, otros de Capurro, otros de Piedras Blancas, no se cuanto, vienen con unos bolsos, no se cuanto.TA: Y la sillita, con las playeras.AB: Y la sillita traen, con todo, no pero y en verano los gurises vienen algunos al mediodía o a las 2 de la tardes y se van a las 10 de la noche gratis, gratis, 10 pesos de ómnibus, los gurises no pagan, bueno ahora 15, pero ta. Es increíble, acá nadie se muere de hambre, el que se muere de hambre que no me joda, que se va a morir de hambre, nunca plantó una lechuga, en la callo yo creo, en la arena, ahí enfrente, ahí donde viene el barrito, acá en este costado de la orilla, ahí crecen las lechugas en el agua. Quedamos en el término de donde estábamos atando el Estado con el sector privado, y después tenemos que hablar un ratito, 10, 20 minutos, no mas de eso, sobre los planes de desarrollo regional integrado, que el esbozo esta ahí.TA: Acá.AB: En ese, eso es algo con gran éxito, en otra realidad y todo lo demás se han empleado en algunos países, particularmente Israel, Cisjordania y en algunos lugares de Sudáfrica. Es interesante pensarlo por lo menos, en lugar de tener 19 Intendencias Municipales, que sigan funcionando políticamente digo, pero por lo menos tener planes de desarrollo regional integrado, en lo cual haya un compromiso por dos o tres gobiernos municipales de hacer tal cosa, lo de los planes directores de las ciudades, si los planes directores, y yo creo que ya no tenemos mucho mas para hablar. TA: Porque hoy, ¿Qué plan regional existe?AB: Ninguno.TA: ¿No hay?AB: Lo que más se puede acercar como un plan regional es lo que tiene Uruguay en la parte forestal, ahora, lo que más se pude acercar a un plan de desarrollo regional integrado, y lo que

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antes, como polo de desarrollo local, o, local, y hablo de regional desde el concepto de espacio físico, Uruguay es solamente una región, ahora, si nosotros queremos micro adaptarla, entonces tenemos que decir, bueno Uruguay puede tener 4 polos de desarrollo locales o regionales, el polo de desarrollo del este, el polo de desarrollo del oeste, el polo desarrollo del norte, y la macro-cefálica de la capital y Canelones o el área metropolitana entonces tenemos que pensarlo genéricamente así, y bueno que vamos a hacer, y bueno tenemos que tener además, no programas, sino pensar en los subprogramas, porque la realidad por ejemplo del este no es homogénea, porque está la cuenca arrocera, la cuenca del turismo, la cuenca forestal, no se cuanto, todos esos subprogramas ¿Cómo se van a enlazando esos programas? el subprograma forestal del este con el subprograma forestal del norte y el subprograma forestal del oeste ¿Cómo se coordinan? ¿a que nivel? ¿Cómo lo coordina el MGAP? ¿Cómo coordina el Ministerio de Turismo? ahora la zona ¿Cómo ingresan al Ministerio de Turismo no solamente los polos Colonia, Punta del Este, Montevideo? sino ¿Cómo ingresa ahora Fray Bentos con toda su área de influencia con Botnia y los polos de desarrollo que puede ser eso? ¿Cómo ingresaría, yo que se, Conchillas con Colonia ahora como subproyecto del subprograma turístico de Colonia?Entonces ahí es donde hay que poner, empezar a poner y poner una, una persona, uno, bueno empiece a escribirme, cada 20 días, cada 15 días, cada semana, tenemos misa con el resto.TA: Usted, me hablaba hoy de las misas, aparte de ustedes una vez por semana. ¿Se reunían con el Director de la OPP? Y ¿no tenían informes o directivas, eran autónomos?AB: Yo le informaba a Davrieux todo, una vez cada 10 días, normalmente, mas o menos, eran 11 o eran 15, dependía mucho de la urgencia, pero mas o menos 2, 3 informes por mes, yo se lo daba todo por escrito, por subprograma, por unidad ejecutora, y aparte de eso le mandaba todos los viernes de noche, le mandaba a Davrieux toda la parte de flujo de caja, fuentes de usos y recursos, y desembolso por proyecto, que normalmente, eso, los desembolsos por proyectos iban una vez por mes porque menos imposible.TA: Ta, no, no, no, pero entonces había coordinación de todo.AB: Y los leía todos, y Davrieux los leía todos, y el lunes venía…TA: Todos lo comentarios de Davrieux, yo ya le hice una entreviste a el.AB: ¿A Davrieux?TA: SiAB: Tipo serio.TA: Sabe, es igual que usted no, en el sentido de que tipo enciclopedia no, porque con tantos años de experiencia, puedo salir mareada con todo respeto porque es tanta información por eso yo le digo, esto existe, pero esto uno no lo puede preguntar y no se da una retroalimentación, ósea, el informe me dice tal y tal cosa pero no me dice que pasaba con esto que pasaba lo otro, como era, ósea…AB: Pero con Ariel Davrieux eran pocas palabras además el no me quería recibir, nunca,

porque sabía, seguro, yo tenía mil cosas para decidir y todas eran por el mismo lado, porque

yo las cosas que podía decidir de personal, de idas, venidas, de mandar a Estados Unidos a

uno, de mandarlo allá y allá, yo ni le preguntaba nada ni a el ni a Servino, lo mandaba, le daba

el cheque, ¿Cuánto sale el pasaje? Quiero ver los tres pasajes, las cotizaciones de los tres

pasajes, no se cuanto, viático es tanto, tráigame, me trae, dentro de 10 días esta acá con el

informe escrito, con tantas copias. Pero Ariel Davrieux, el tema era de que había que ir

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cuando era, que sabía que le costaba millones de dólares, entonces, seguro, le sacaba el

cuerpo. Y yo, no, yo no tengo apuro, me quedaba sentado, las secretarias me conocen, todavía

hay una que todavía trabaja, no se jubiló, yo puedo esperar, no pero el a las 8 se va, a no yo e

las 8 lo acompaño hasta la casa, no, pero en la oficina trabaja de mañana, en verano por

ejemplo, trabaja hasta las 13:30 solamente, de 07:30 a 13:30 creo que era, no importa yo

tengo toda la tarde libre, me traigo una Coca Cola, estoy acá, me traigo los papeles para acá,

cuando el quede libre , se ve que iba y le avisaba hasta que se empezó a ablandar, a los 2, 3

años se empezó a ablandar.

Entrevista realizada al Sr. Ramiro Rodríguez Villamil,el 21/09/2007

1) ¿Cuál ha sido su vinculación con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, y durante que período?

RV: Yo fui designado sub.- director de planeamiento y presupuesto en abril de 1970, después de una reforma del gabinete que introdujo el presidente Pacheco Areco cuando designó al frente de la oficina de planeamiento al Dr. Ramón Díaz y yo había sido alumno de Ramón Díaz en la facultad, habíamos emprendido, cada uno en su lugar el como profesor, y yo como alumno, algunos cursos paralelos extra curriculares sobre planificación y desarrollo, él daba economía política pero se daba en forma poco profunda, Ramón Díaz marco un punto de inflexión en la facultad de Derecho en la cátedra de economía política con conceptos mas modernos y planificación la

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estudiábamos muy fuerte basada en un libro de Ramón Barra que fue después Primer Ministro de Francia, que murió después muy viejito, es decir que tenía una visión muy francesa. Asumí en abril de 1970 yo todavía estudiante de derecho, tenia 29 años, todavía muy joven, a tal punto cuando salio Ramón Díaz al exterior un par de veces hubo dificultad para designarme Director interino porque no tenía 30 años que era la edad mínima para designarme ministro, el Presidente Pacheco emitió un decreto designándome igual como ministro, por períodos muy cortos, pero no fui director simplemente fui el sustituto. De la manera que, Ramón Díaz planificó el tandem, yo fui el primer sub. Director, entonces el director asumía como director de planeamiento y el sub. director también, el decidió partir la función en dos, Ramón Díaz es un fuertemente pensador económico, y yo era un colaborador proyectado al área de la administración, es decir que dividió su función de pensamiento económico de planificación para lo cual se reunía periódicamente con funcionarios de la oficina de planeamiento en un rol de visión de futuro y el sub. Director era el “pinché” de los expedientes porque la burocracia escrita lleva a que la oficina reciba toneladas de papel de los distintos ministerios, con puntos concretos que tenían que ver con la oficina, autorizaciones, revisiones de gasto, planificaciones de compra, entonces todo eso al director le sustraía tiempo riquísimo para pensar que vamos a hacer en la ejecución presupuestal, por eso fui un colaborador en el área administrativa, fuertemente ese era mí rol. Nosotros habíamos establecido entonces un acuerdo ministerial, como la oficina tenía un rango del ministerio teníamos todos los lunes a las cinco de la tarde reunión con el Presidente. Lo nuestro era una consulta semanal con expedientes que los llevaba yo debajo del brazo y consistía la reunión en una entrevista directa con el Presidente sin los ministros, el Presidente era el puente con cada uno de los ministros y nosotros traíamos puntos muy concretos a definir, ejemplo: adquisición de tres barcos en Gran Bretaña para la flota nacional destinado a la carga, propuesto por la Oficina Nacional de Puertos, adquisiciones de vagones de trenes de Hungría, recuerdo casos concretos, hay rubro no hay rubro, convienen o no conviene, que no se investigó, conviene acercarse por acá por allá, con tales y cuales contrapartes comerciales, fueran empresas o gobiernos, es decir era un tema semanal de los grandes temas que tenía que ver con la planificación y la actuación administrativa de los distintos ministerios. El rol que se fijo en el corto plazo en la oficina que yo trabajé que lo fijó Ramón Díaz con el acuerdo del Presidente fue el de hacer la rendición de cuenta de esos años ‘70, año pre- electoral, última rendición, una efectiva rendición de cuenta, es decir un balance de ejecución presupuestal y tratar de evitar lo que hasta entonces había sido, eran grandes leyes en las que sabiendo que había que votarlas, porque hay plazos institucionales se aprovechaba para ponerles grandes cosas que no tenían que ver ni con el presupuesto, ni con el planeamiento, se aprovechaba, había una gran practica política habitual de dedicarles a las rendiciones de ponerles ajustes, y votar fondos para escuelas, modificar el código del niño, cosas que no tenían que ver pero se sabían que iban. Trabajamos con ese fin preparando una rendición que le llevamos al presidente con 26 artículos, las anteriores nunca tuvieron menos de 400 artículos, ahora es común hablar de una rendición de 1 artículo, pero ahora es muy fácil hablar de esas cosas cuando han pasado treinta y cinco años. Nosotros tratamos de imponer ese ritmo y de dedicarle a la oficina de planeamiento el rol de ejecutor presupuestal, como planificamos los ministerios de aquí para adelante, para enfrentar el año electoral, el Presidente nos dio luz verde y tuvimos una dura tarea con cada uno de los ministros para que bajaran a tierra los presupuestos de sus carteras y se concretaran a hacer un balance, no fue fácil pero llegamos al parlamento con un proyecto de rendición con 26 artículos, el día que nos sentamos frente a la comisión de presupuesto de la presidía Zelmar Miqueline estábamos el Dr. Díaz y yo con todas las carpetas y al lado el ministro de hacienda, que así se llamaba al ministro de economía en ese entonces que era el Dr. Armando Malet y su

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sub.- secretario, que todavía vive el Dr. Echevarria. Tanto el dr. Díaz y dr. Malet, hicieron una presentación a la comisión de presupuesto del senado, todavía no había entrado la rendición y se fueron durante los veinticinco días subsiguientes, Echeverría y yo aguantamos el ataque de todos los ministros que sin haberlo hecho directamente, hecho con nosotros usaron a sus respectivos grupos políticos para hacer lo que siempre se había hecho antes, entonces cada senador tenía un papelito en el bolsillo que decía ponga un artículo que diga todos los funcionarios que se encontraban en el grado A B A del escalafón 17 del ministerio de relaciones exteriores podrán optar por el grado ABAA la medida que tenga mas de 5 años en el cargo, eso que parece una norma de carácter general tenía nombre y apellido que se llamaba fulano de tal que aspiraba a subir de ministro consejero a embajador, etc. Nosotros tratamos de safarle al perfil político de hacer aquel ejercicio de planeamiento y presupuesto de hacer algo técnico, tecnocrático, substrayéndonos de las presiones políticas pero no lo logramos. Como resultado de eso el 26 de octubre del ‘70, teníamos ya 565 artículos y así salió la rendición de cuentas y atrás salimos nosotros que presentamos renuncia porque eso había sido desvirtuar por completo el rol que nosotros habíamos tratado de dar, de modo que tan corta como esa es mi experiencia en la oficina, fueron menos de un años con una cantidad de proyectos que no logramos introducir, pero lo que logramos en concreto fue introducir el concepto de una rendición utilitaria que tuviera como fin y propósito la ejecución presupuestal y que tuviera una visión de futuro que superara incluso a los años políticos electorales porque la oficina de planeamiento se suponía que era un auxiliar de cualquier presidencia mas allá de cualquier connotación electoral ganara quién ganara, pero no lo logramos; introdujimos algunos conceptos de buen manejo de las finanzas, hicimos algunas modificaciones de lo administrativo interno, consolidamos las dos grandes ramas de la oficina que era planeamiento y presupuesto. Una estaba a cargo del Cr. Ricardo Zerbino (presupuesto) y la de planeamiento a cargo del Ing. Juan José Anichini y en ese momento el plantel de funcionarios no pasaba las 100 personas, no se que pasa ahora, pero había un altísimo porcentaje de profesionales universitarios eran 85 o 90, como consecuencia de eso había una corruptela fruto de la práctica habitual de las oficinas, marco tarjeta para 25 compañeros vienen o no vienen, porque claro eran profesionales que tenían otros trabajos , entonces nosotros hicimos algo muy rupturista, eliminamos el reloj, los llamamos a todos los que eran profesionales y le dijimos, lo que nos interesa es que ustedes cumplan con su tarea acá o donde estén, no tiene sentido que estén aquí perdiendo el tiempo ni que no cumplan con lo que tienen que hacer incluso si lo tienen que hacer en otro lado, el director de la oficina de servicio civil era el Dr. Aquiles Lanza entonces por razones de administración le solicitamos permiso para retirar el reloj de marcar tarjeta y nos dijeron que no porque era como crear una libertad absoluta para que fuera la gente que quisiera o no, pero Ramón era mucho mas rupturista de lo que la gente podría suponerse, siguió con su plan y les dijo olvídense de marcar tarjeta aquí lo que ustedes tiene que hacer es cumplir con su tarea y la productividad aumento notablemente cuando la gente sintió que le dábamos confianza y venían de mañana o de tarde y se combinaban para poder trabajar mejor y trabajaron mucho mejor. Pero fueron pocas cosas las que pudimos hacer no mucho más que eso lamentablemente. Lo único que guardo así como un recuerdo histórico por ese paso de la oficina es que una vez que nos habíamos ido, pocos meses más tarde al principio del ‘71 Ramón Díaz volvió a llamarme para tomar un café en su casa y me dijo: “Ramiro nos quedaron muchas cosas por hacer y por decir, ya que estamos afuera vamos a tratar de decírselo de todas manera a la gente y esa es la semilla de búsqueda y ahí nace la idea de BUSQUEDA que durante mucho tiempo fue una revista mensual durante años, y después se convirtió en el semanario que es hoy y la fundamos en el ‘72, en el ‘71 juntamos plata y tratamos de convencer a algunas cuantas personas de que valía la pena marcar un rumbo testimonial, pero ya con conceptos mas filosóficos de

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apertura de libertad, con una visión del Uruguay más integrado, bajando aranceles, vendiendo el oro, matando algunas vacas sagradas que todavía pastaban en las praderas uruguayas y hace treinta y seis años que existe y se transformó en un medio muy prestigioso y conocido, y bueno yo he escrito y soy el único dinosaurio que he escrito en todos los números desde que salió, en milcuatrocientas cincuenta más o menos, pero esa es otra historia. El sucesor de Ramón fue Aquiles Lanza que dejo la O.N.S.C. y pasó a ser el director de planeamiento, yo me quedé como un mes más después de que se fue Ramón para hacer una pequeña transición en la que le explicaba lo que se estaba haciendo pero que era lo que interesaba en ese momento era la parte material administrativa, material y de trámites que era en lo que yo estaba, después las ideas que cada uno tenía para aplicar a la oficina de planeamiento, Lanza tendría las suyas, yo noté enseguida un cambio cuantitativo importantísimo es decir volvía el expediente. Ramón introdujo una modificación, que también pasa por una anécdota, el decía” no quiero mas informes escritos, que diga pasa a fulano y que informe y que lo escriba, pase a fulano y que“.... entonces decía el expediente queda en la puerta, en lo que se llama en todas las oficinas públicas mesa de entrada, era un expediente del MSP con un plan de medicamento... bueno déjenlo ahí, entonces el técnico hay que llamarlo y decirle bueno usted estudie esto y haga un informe después de consultar a todos los que hay que consultar pero no que diga pase ‘a’ y pase ‘a’, eso fue una instrucción que el dio. Un día llega Ramón a la oficina y ve que una funcionaria de mesa de entrada estaba poniendo pase a... que era un expedientillo, así se llama, entonces Ramón agarró el expedientillo y lo rompió ante los ojos aterrorizados de la empleada y le dijo ¿que esta haciendo Doctor? Y le dijo : yo no quiero esto, esto se queda acá, pero claro era un Leviatán que estaba del otro lado.

TA: Y aparte de la idea de planificación que ya de por sí necesita un pensamiento de largo plazo con condiciones y diálogos entre la cabeza y lo que es el gobierno, paralelamente el tema administrativo como me decía usted, el peso de una burocracia fuerte y calificada para mantenerlo. RV: claro son sus chacras, son su poder, los políticos viene y van, los burócratas viven y se quedan, eso todavía lo estamos viendo hoy día todavía, estamos viendo la lucha de Lepra contra los gerente de Ancap, UTE, tratando de distribuir o atenuar el poder de esas gerencias vitalicias de personajes que tienen mucho más poder que los directorios y los ministros, porque son personas que vienen de y van a, y los políticos rebotan y saltan pero no logramos. La idea de Ramón era una idea muy moderna, para los tiempos, bastante audaz, innovadora y apenas sí hubo unos flashes que le permitieron que alguien escuchara por donde iban y que algunos ministros dijeron a estos locos vamos a decirle que sí pero en el fondo ellos también estaban cuidando sus propias chacritas.

TA: ¿Es difícil que el Uruguay acepte cambios?

RV: Si, nuestra meta era hacer de la oficina un vigilante de la ejecución presupuestal y planificador del mediano plazo, no del largo plazo porque como decía Keynes en el largo plazo estaríamos todos muertos.

TA: Pero por lo menos tenían ideas más o menos a donde ir. A mí me gusto la experiencia de la COMCORDE, que me parece fundamental en cualquier planificación, se llevó adelante entre el ‘60 y el ‘75 que no he leído mucha cosa por no tener tiempo, pero me parece fundamental que por parte del estado imposible nada.

2) Es necesaria la contrapartida del sector privado ante la planificación nacional ¿Qué recuerda de la experiencia del COMCORDE?

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RV: Sobre todo una de las ideas de R. Díaz era la de disminución del sector público y coordinación con el sector privado, que evidentemente lo de la COMCORDE era una de las patas, pero luchar contra la disminución del sector, racionalizar las estructuras estatales, disminuir el gasto, eliminar las ineficiencias, eran en principio y proyectos pero hasta pensarlo era casi imposible la burocracia se puso… . Esto contesta la 2.

3) ¿Que recuerda con respecto a su estructura, tanto organizacional como funcional? Entiéndase las áreas, divisiones, departamentos, etc., creados.

RV: te la acabo de contar las dos columnas de planeamiento y presupuesto y cuáles eran los grupos específicos en cada una de las áreas. Las áreas y departamentos ya existían, nosotros lo que establecimos fue una coordinación, también teníamos una reunión semanalmente con Anichini y Zerbino, que eran los jefes de las dos columnas y ellos traían los informes internos de las dos subdivisiones y se notaba, había avances.

TA: ¿Había una buena comunicación?

RV: Para adentro funciona es decir la misma estructura, con algunos problemas pero funcionó, la estructura misma de planeamiento asumió esa nueva dirección y sus nuevos roles pero una vez que la estructura como tal se proyectaba hacia fuera hacia los ministerios empezábamos a patinar.

4) ¿Qué puede contar al respecto del funcionariado; cuál era su tipo de calificación, su población era suficiente para las tareas a realizar?

RV: Qué te puedo contar con respecto al funcionariado, ya te lo dije, eran casi todos calificados, profesionales en cuanto a la cantidad, la población era casi suficiente pero tampoco sobraban, no había la sensación de que se rascaran, todos tenían otro trabajo además.

5) ¿Qué expectativas tuvo sobre el rol de la planificación? ¿Lo veía como algo factible, o difícil de institucionalizar?

RV: Lo vimos como algo hacia donde marchar y vimos con la experiencia del día a día que era muy difícil institucionalizar porque las cabezas no estaban preparadas, los ministros eran todos políticos y en las oficinas técnicas habían algunos contadores, ingenieros, pero cuando llegáramos a la cabeza teníamos el fuerte lobby funcionarial y a la vista está que nuestra experiencia no tuvo mucho resultado.

TA : ¿Cual sería una solución para eso?

RV: La solución sería, la reforma del estado que todo el mundo esta hablando, pero todo el mundo habla pero nadie hace nada, nosotros tenemos un Estado monstruoso y la oficina de planeamiento es como una especie de personal trainer de un paquidermo, entonces el personal trainer tiene que hacer bajar a un tipo que tiene diez quilos de más y lo tiene que hacer bajar, y después que tiene éxito y lo proyecta para que mes a mes vaya bajando un kilito por mes, que haga mucho ejercicio, que coma mejor, etc,. Pero si le dan un tipo que tiene doscientos cincuenta kilos, el personal trainer se va a ver frustrado porque el pobre

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gordo, además que no quiere adelgazar, esa fue la sensación nuestra. Le voy a comentar algo tan pero tan trascendente, lo primero que tendría que ocurrir treinta y seis años después, es que el ministro de economía que es una bellísima persona que tiene las ideas muy claras, diga que en vez de aumentar en cien millones de dólares para poder mantener las estructuras administrativas, tenga que bajar cien millones de dólares que lamentamos mucho pero se terminó la inmovilidad de los funcionarios públicos, o aplicar la movilidad de funcionarios donde realmente se puede aplicar porque hay como un sobre dimensionamiento del concepto de inamovilidad, hay 250000 funcionarios públicos, cuantos son realmente inamovibles? Los de la administración central, que son apenas un 10% quiere decir que a cualquier funcionario de UTE, ANTEL, ANCAP, se puede despedir mañana mismo sin que pase absolutamente nada salvo que el pequeño escándalo que arme COFE para defender a la corporación, pero no son inamovibles. Inamovibles son los funcionarios del ministerio, pero todos los demás son movibles, bueno vamos a poner en práctica el criterio de , ¿como es posible que la UTE tenga 75 gerentes?

El correo 56 gerentes, ahora tiene 28, como es posible que tengamos 31 ediles por departamento, 19 intendentes, 19 patentes, donde un barrio de Mannhatan con 3 millones de personas tiene un alcalde nada más, no se puede acá hay que parar, hay que decir vamos a desensillar. No veo en ninguna fuerza política, ni la que gobierna ahora ni las que gobernaron antes, una decisión de reestructurar el caos como sería necesario para que todo pueda funcionar, que es duro es duro pero que se le dice a una persona que tiene una gangrena en la pierna? te vamos a amputar la pierna hasta la rodilla, porque se va a morir. Le vamos a poner una pierna ortopédica pero va a vivir. Es in diagnóstico negativo pero hay que verlo desde adentro. Pero muy realista.

TA: Veo que no hay diálogo político.

RV: No, no hay diálogo ni tampoco político empresarial, donde esta? Hay un diálogo pero se reflotó con los consejos salariales pero nada más que eso, diálogo. Pero así y todo pateando el tablero y ahora como hacemos para reunir al consejo de salario superior? Si las cámaras están disparando a cualquier reunión de coordinación. Y lo único que hacen es subir al avión con el presidente para visitar al Rey de España. Pero después vuelven y cada uno por su lado. No lo veo en la coordinación. Creo que hay una integración que no es mayor, que es la misma que hubo antes, con los empresarios para la obtención de apertura de mercado, eso lo veo bien ahí estamos todos de acuerdo, pero si miramos del Chuy, o de Fray Bentos, o de Bella unión o Punta del Este para adentro, vemos que las asignaturas pendientes son mucha más, no podemos seguir arrastrando la máquina incontenible e imposible de alimentar, es un mounstro que se traga todo. Este mismo conflicto de los médicos es una visión parcializada, coyuntural y puntual pero que en el fondo esta planteando lo mismo.

No puede ser que allá médicos que tienen 10 cargos en Salud Pública y ganen $ 140000 por mes, habrá otros que ganen 10000 o 5000, pero no puede ser que allá una persona que acumule 10 cargos en el escalafón de un ministerio. Por más que sea un médico genio, que le paguen por un sólo cargo, pero no con 10, eso es la corruptela presupuestal que permiten que una cosa así ocurra y no funcione.

6) ¿Que piensa del rol de la OPP en la actualidad?

RV: Creo que a diferencia, (porque los cambios cualitativos dependen de las personas), cuando Pacheco nombra a Ramón Díaz en la oficina de planeamiento, lo nombra porque es un técnico reconocido pero no sabía ni su color político, al mes y medio, estando yo con Ramón en uno de esos encuentros de los lunes, Pacheco me mira y me dice: Jovencito usted de que color es? Yo la verdad no tengo un partido, tengo si un partido familiar, pero

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por mi lado unos eran blancos y otros colorados, porque no había una visión de izquierda, mi padre era votante de Frugoni, de la ‘90, socialista, la verdad que no tengo un partido político. Pero porque me lo pregunta, y contesta: por curiosidad no más. Pero queda claro que no pensaba con la OPP como un órgano político, donde hubiera una proyección de su unión colorada y Batllista que le permitiera controlar desde la visión política una marca Administrativa del Estado, no en ese momento ese gabinete fue así, porque Male el ministro de Hacienda era también así, era un tipo que no tenía militancia no como ahora los ministros, personas que estaban en la cabeza de las listas de distintos grupos políticos, este es un fuerte gabinete político, que representa con la estructura que el FA le a dado al gobierno con las distintas cabezas de distintos grupos que componen la fuerza política que nos gobiernan, y así como Davrieux era el disco duro del gobierno, tal vez podía tener una visión política pero era mas técnico, yo creo que Rubio es un hombre, que es claramente un político y que es un articulador de la presidencia, es otra visión, depende de las personalidades, Javier de Haedo es blanco y de Peñarol, no creo que tenga mas fuerza que esas dos vinculaciones, ni las proyectaría en su vida más que una elección personal de su vida personal, no va a salir a ser campaña por Peñarol. Y cuando fue director fue un técnico de la oficina de planeamiento creo que Conrado Hughes fue igual, yo creo que hoy es un brazo político la Oficina de Planeamiento de la presidencia y de la propia salida de Rubio recientemente con esa idea de eliminar el balotaje, no tienen nada que ver con su rol de planificador económico, o administrativo, tiene otra visión, es decir con esto el mostró que es un peso político pesado, y mas allá de estar viendo que pasa y que no pasa con la oficina, pero también esta viendo que pasa y que no pasa con su partido y su futuro.

7) Si pudiera modificar algo en la estructura, como en la manera de funcionar de la oficina, ¿cuál sería la modificación o innovación que haría?

RV: Yo creo que algún día la oficina de planeamiento va a tener que ser lo que Ramón Díaz quería que fuera, para lo que se creó, creo que hoy no se están aplicando las reglas y normas para la que fue creada la oficina de planeamiento no se cuantos funcionarios ahora tiene, yo creo que más de 100, yo creo que la oficina de planeamiento no debería tener mas de 20 o 30 funcionarios, que manejen su computadoras, las cuentas del Estado, y reunirse en un comité de planificación con el director y el sector privado para ver la marcha de la economía e ir ajustando el balance de la ejecución presupuestal. Tendría que ser el parador financiero del gobierno con un fuerte apoyo para el ministerio de economía, que ese sí es un ministerio político y ser el filtro el ministerio de economía.

TA: ¿Como que hubo un cruce ahí?, o sea están ahí, como una cosa es paralela, yo me confundo, no se sabe cuál tenía más peso.R.V: los ministerios son políticos, pero la oficina uno aspira que en 3 o 4 líneas sean el gobierno que tengan políticas de alcance nacional. Uno piensa en relaciones Exteriores, y deben ser las de Uruguay no las del Frente Amplio. Y en la economía pasa lo mismo, el dinero no tiene color, en todo caso tiene color verde si lo hacemos a través de los dólares, pero no debería tener color político, pero sin embargo el ministerio, Astori es un hombre que a tratado de mantener un rumbo sin embargo a tenido que dar vueltas muchas páginas e incluso con respecto al propio irpf, que lo sacó a los puñetazos y después tuvo que sacar decretos modificatorios, y que son todos inconstitucionales, porque modificar una ley, la ley no se puede modificar por decreto y eso Astori lo sabe perfectamente, es ahí donde el está mostrando que su brazo también se tuerce cuando la política interviene, hay grupos de presión muy fuertes que llevan a que se baje esto, derogue esto otro, se aclare lo otro.

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La OPP debería ser el receptor de todas esas cosas, la que le dijera al Ministro Astori, cuando lleva a cambiar cosas del proyecto, no eso no se puede hacer por tal y cual cosa, que le dijeran al presidente nosotros no podemos cambiar tenemos este plan y tenemos estos rubros no podemos ir hasta ahí y dígale que no, eso tiene un costo político, y ahí la cosa sube y hay que cortarlo calado, y es el number one, son opciones la política es obstáculo, es el arte de lo cochino.TA: no es fácil es todo un círculo.

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