influencia del liderazgo
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TESIS PUCP
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MAESTRIA EN ADMINISTRACION DE NEGOCIOS
Título: “Influencia del Liderazgo en la
competitividad de las organizaciones peruanas”
Tesis para optar el Grado Académico de Máster en Administración de Negocios
Alumnos:
IRIS PATRICIA ALFARO BAZAN IVAN JAVIER RIVAROLA GANOZA
Noviembre, 2005
INDICE
• Introducción
Capítulo 1: Marco Teórico
1.1 El enfoque humanístico de la administración
1.1.1 El experimento de Hawthorne
a) fases del experimento de Hawthorne
• primera fase
• segunda fase
• tercera fase
• cuarta fase
b) conclusiones del experimento de Hawthorne
• el nivel de la producción depende de la integración social
• el comportamiento social de los trabajadores
• las recompensas y sanciones sociales
• los grupos informales
• las relaciones humanas
1.1.2 El liderazgo
1.2 Diversas teorías acerca del liderazgo
1.2.1 Teorías de los rasgos de la personalidad
1.2.2 Teorías sobre los estilos de liderazgo
a) características de los líderes autoritarios
b) características de los líderes democráticos
c) características de los líderes liberales (laisez – faire)
1.2.3 Teorías situacionales de liderazgo
a) Aspectos relacionados con el líder
b) Aspectos relacionados con los subordinados
c) Aspectos situacionales
Capítulo 2: Confrontación entre el liderazgo y la cultura organizacional
2.1 Liderazgo y competitividad
2.2 El líder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional
2.2.1 Rol del capital emocional
2.2.2 El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad
2.3 El enfoque humano – social
Capítulo 3: Relación entre los factores organizacionales y el liderazgo
3.1 Los líderes organizacionales frente a la organización informal
Capítulo 4: Clima Organizacional
4.1 Definición
4.2 La teoría situacional del liderazgo
4.2.1 El enfoque de Fred E. Fiedler
4.2.2 El enfoque de Hersey y Blanchard
4.2.3 El enfoque de la teoría situacional de la administración
I. Empresas mecanicistas
II. Empresas orgánicas
Capítulo5: El Liderazgo y la Inteligencia Emocional
Capitulo 6: Valoración del Factor Humano en las Organizaciones Empresariales en el Perú
6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Ránking De Las Empresas Que
Destacan Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El País
6.1.1 Metodología de la Investigación
• Perfil de las organizaciones empresariales del ránking 2004
• Matriz de características de las organizaciones empresariales del
ranking 2004
Conclusiones
Bibliografía
INTRODUCCION
Realizar una investigación acerca del liderazgo representa una actividad por que no decirlo
apasionante para el investigador. Día a día son diversas las investigaciones, escritos y artículos que
se refieren en mayor o menor proporción acerca de los líderes.
Pero, investigar acerca de la influencia de los líderes en las organizaciones, en general, y en
particular, investigaciones referidas a la influencia en las organizaciones peruanas, hay que
reconocer que no se encuentra con facilidad.
A través del presente trabajo pretendemos proporcionar una amplia información sobre la formación
de Líderes de las organizaciones empresariales actuales, y la capacidad que tienen éstos en
desafiar los retos y a su vez contribuir al desarrollo de las organizaciones para alcanzar el éxito,
tomando en consideración que son los líderes, los que van a ejercer una enorme influencia al interior
de éstas, las que a su vez permitirán alcanzar el desarrollo y la competitividad de nuestro país.
Debido a los grandes cambios en el mundo, es indispensable que las organizaciones tomen
conciencia de la importancia de la competitividad. Deseamos establecer la relación existente entre el
liderazgo y la competitividad, es por eso que tomaremos como factor clave de éxito al Liderazgo
para alcanzar la maximización de las utilidades.
Es necesario para ello encontrar a esos líderes en los diferentes estratos, ya sean institucionales
como empresariales y fomentar día a día su formación para crear de esa forma organizaciones
vigorosas, fuertes y viables. Para tal fin se estudiarán los aspectos actitudinales que los líderes
deberían promover, permitiendo a las personas desarrollarse, analizando el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que ayuden a una convivencia
más armoniosa y satisfactoria, promoviendo climas organizacionales y laborales más sanos en
donde primen el buen trato al personal y se propicien las buenas relaciones.
A través de la investigación recopilamos una serie de teorías que estudian y establecen las
características más saltantes de los líderes y las contrastamos ante la realidad de que en nuestro
país existen líderes transformantes que potencian a sus trabajadores dotándoles de las condiciones
más apropiadas para desarrollar ambientes laborales óptimos que influyan directamente en el
desempeño y la competitividad de las organizaciones.
Magíster Iris Patricia Alfaro Bazán
Economista Iván Javier Rivarola
Ganoza
Lima, 3 de Octubre de 2005
HIPÓTESIS:
El líder organizacional puede lograr incrementar la
competitividad y el valor de la organización, creando
las circunstancias propicias para llegar al éxito
CAPITULO I: MARCO TEORICO
1.1 El Enfoque Humanístico de la Administración
El enfoque humanístico promovió una verdadera revolución conceptual en la teoría de la
administración conocida hasta ese entonces, nos referimos hasta antes de los experimentos
realizados en Hawthorne, ubicado en la ciudad de Chicago en 1927, del cual nos referiremos con
mayor detenimiento más adelante, el enfoque clásico de la Administración liderado por Henry Fayol
y el enfoque con base en la Administración Científica, liderado por Frederick Taylor.
La Administración Científica se caracterizaba por hacer énfasis en la tarea que realizaba el obrero y
la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debería tener toda organización
para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia
de las organizaciones.
En el enfoque humanístico, la preocupación por el hombre máquina, el método formal del trabajo y
los aspectos administrativos a las organizaciones ceden para dar paso y a ser de mayor prioridad y
preocupación, el hombre y su grupo social: de lo formal y técnico, se pasa a lo psicológico y
sociológico.
El enfoque humanístico surge con el desarrollo de la Teoría de las Relaciones Humanas en los
Estados Unidos, en la década de los treinta, desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores1 ,
nace y evoluciona como un movimiento contrario a la teoría clásica de la administración.
En un país como los Estados Unidos, donde prima la democracia, los sindicatos y los trabajadores,
interpretaron a las teorías de la administración científica como un medio sofisticado de explotación a
favor de intereses patronales. Es así, que la teoría de las relaciones humanas surge de la necesidad
de contrarrestar la fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la aplicación de métodos
científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los trabajadores debían
someterse forzosamente.
1.1.1 El Experimento de Hawthorne
En el año 1923 Elton Mayo2,, dirigió una investigación en una fábrica textil ubicada en Filadelfia.
Esta empresa presentaba problemas muy serios de producción y una rotación anual del personal de
más del 200%. Procedió, como parte de la investigación poner en práctica diversos esquemas de
incentivos y motivación: períodos de descanso, mayor decisión a los trabajadores y la contratación
de enfermeras. El resultado fue casi inmediato, al observarse un mayor espíritu de solidaridad de
grupo, aumentó significativamente la producción y disminuyó considerablemente la rotación del
personal.
Para el año de 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones, dio inicio a un experimento en una
fábrica de la Western Electric Company, ubicada en la ciudad de Chicago, en el barrio de
Hawthorne, con el fin de buscar la relación existente entre la iluminación y la eficiencia de los
obreros de producción. Este experimento fue coordinado por Elton Mayo.
Como parte de la investigación se desarrolló el estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo,
de la rotación del personal y del efecto de las condiciones físicas del trabajo sobre la productividad
de los empleados.
La empresa Western Electric, producía equipos y componentes para la telefonía, pagaba salarios
muy significativos y se preocupaba por brindar condiciones de trabajo apropiadas. En la fábrica,
ubicada en Hawthorne, existía un departamento de montaje de relés de teléfonos, en donde
trabajaban jóvenes como obreras, realizando tareas simples y repetitivas que exigían mucha rapidez
y precisión.
Fases del experimento de Hawthorne
Primera Fase
En esta fase fueron escogidos dos grupos de obreras, con la finalidad de que ejecuten la misma
operación y en condiciones similares. Se quería determinar de qué forma la iluminación influenciaba
1 La teoría de las relaciones humanas fue desarrollada por diversos científicos sociales, entre los que destacan George Elton Mayo (1880 – 1947); Fritz Roethlisberger; George Homans; Robert Tannenbaum, entre otros.
en el rendimiento de los trabajadores. Un grupo trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que
el otro grupo trabajó bajo intensidad constante. Si bien los observadores no encontraron la
existencia de una relación directa entre las variables estudiadas, verificaron con cierta sorpresa la
existencia de otras variables difíciles de aislar, siendo la principal el factor psicológico: las obreras
reaccionaban al experimento de acuerdo a su propias suposiciones personales, el creer que
conforme se incrementaba la intensidad de la iluminación se debía producir más y producir menos
cuando ésta disminuía.
La conclusión más importante a la que arribaron los investigadores, fue la de reconocer la
importancia del factor psicológico, expresado en otras palabras, la relación que existe entre las
condiciones físicas y la eficiencia de los obreros podría ser afectada por condiciones psicológicas.
Segunda Fase
Esta fase se dio inicio en abril de 1927. Fueron seleccionadas 6 jóvenes, quienes conformaron el
grupo de observación. La producción, se constituyó en el índice de comparación.
A las jóvenes invitadas a participar en la investigación se les informó de los objetivos de ésta:
determinar el efecto de los cambios en condiciones diversas de trabajo: período de descanso,
refrigerios, reducción en las jornadas de trabajo, cambio del lugar de trabajo, modificación en el
sistema de pagos, descanso semanal.
Las conclusiones a las que llegaron los investigadores, fueron las siguientes:
• Las jóvenes manifestaron que la supervisión menos rígida que habían experimentado les
permitía trabajar con mayor libertad y menor ansiedad. De igual forma, el ambiente grato y sin
presiones les permitía conversar, aumentando directamente la satisfacción por el trabajo.
• Las jóvenes iniciaron amistades entre ellas, extendiéndose más allá del ambiente laboral. Estas
se preocupaban por las demás, acelerando su producción cuando alguna compañera se
2 George Elton Mayo (1880 – 1947), científico social australiano. Profesor y Director del Centro de Investigaciones Sociales de Harvard School of Business Administration.
cansaba. Esto pudo demostrar indirectamente la importancia del equipo de trabajo en la
organización.
• El grupo desarrolló liderazgo y objetivos comunes.
Tercera Fase
En la tercera fase los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el
trabajo. Constataron que las jóvenes consideraron humillante la supervisión vigilante y coercitiva.
En septiembre de 1928 inician un programa de entrevistas con los trabajadores para conocer mejor
sus actitudes y sentimientos, escuchar opiniones en cuanto a su trabajo y el trato que recibían.
El programa de entrevistas reveló la existencia de una organización informal entre los trabajadores,
conformada para protegerse de cualquier amenaza que la administración pudiera realizar en contra
de su bienestar.
Algunas manifestaciones o características de esa organización informal son las siguientes:
• Producción controlada por estándares o indicadores establecidos por los propios obreros y que
nadie se atrevía a sobrepasarlos. Para aquellos que sobrepasaban existían prácticas no
formales de penalización, por considerarlos saboteadores.
• Expresiones de insatisfacción con respecto a los resultados del sistema de pagos.
• Liderazgo informal de ciertos trabajadores que aseguraban el respeto a las reglas de conducta
impuestas por ellos mismos.
• Muestras de satisfacción e insatisfacción ante el trato de los supervisores.
Cuarta Fase
Esta fase se llevó a cabo entre noviembre de 1931 y mayo de 1932. Los investigadores trataron de
relacionar el sistema de pagos con el aumento de la producción. Estos sólo podían aumentar si
aumentaba la producción total.
Los investigadores pudieron constatar que los obreros hacían uso de una serie de artimañas cuando
ellos creían que era su producción normal, reduciendo así su ritmo de trabajo. Manipulaban el
informe de producción, de forma tal que el exceso de producción de un día lo acreditaban para otro
día que existiera déficit.
Se comprobó que los trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y solidaridad
grupal, presionaban a los más rápidos para estabilizar la producción, en otras palabras para que
éstos produzcan menos.
Conclusiones del experimento de Hawthorne
El experimento pudo delinear los principios básicos de la escuela con base en las relaciones
humanas.
Entre las principales conclusiones podemos mencionar a los siguientes:
• El nivel de producción depende de la integración social
Los investigadores constataron que el nivel de producción no está determinado por la capacidad
física o fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. La
capacidad social establece principalmente el nivel de competencia y de eficiencia y no la capacidad
que la persona tiene para realizar correctamente los movimientos en un tiempo previamente
establecido, aspecto que enfatizaba la teoría clásica.
Cuanto más integrado se encuentre el trabajador, mayor será la disposición para producir.
• El comportamiento social de los trabajadores
Los investigadores pudieron comprobar que el comportamiento de las personas se apoya por
completo en el grupo. Debido a que el poder del grupo es muy grande, los administradores no
pueden tratar individualmente a los trabajadores, sino como miembros de grupos de trabajo, sujetos
a las influencias y presiones sociales de estos grupos. La amistad y los grupos sociales de los
trabajadores poseen significado importante para las organizaciones y por lo tanto deben ser
considerados.
• Las recompensas y sanciones sociales
Los investigadores comprobaron que los obreros que producían por encima o por debajo de la
norma socialmente determinada, perdían el respeto de los compañeros. Es así, que los trabajadores
preferían producir menos y en consecuencia ganar menos que poner en riesgo las relaciones de
amistad con sus demás compañeros.
El comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada
grupo social desarrolla creencias y expectativas en relación a la forma como se administra una
organización. Las creencias, que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera considerable
en las actitudes y comportamientos que el grupo considera como aceptables.
Citando a la obra de Frederick Taylor y los demás autores de la escuela clásica de la administración,
el predominio del hombre económico justifica el hecho de que el hombre es motivado e incentivado
principalmente por estímulos salariales y económicos.
Elton Mayo y los seguidores de la escuela con base en las relaciones humanas, llegaron a la
conclusión que la motivación económica era secundaria en la determinación del rendimiento del
trabajador. Principalmente de acuerdo al aporte de esta escuela, a las personas les motiva, la
necesidad del reconocimiento, la aprobación social, la participación en los grupos sociales en donde
conviven, el trato humano, entre otras, que inciden de manera decisiva en la motivación y la felicidad
del trabajador. Es de lo anterior que surge el concepto del hombre social.
• Los Grupos Informales
De acuerdo a la investigación del experimento de Hawthorne, los especialistas se centraron en los
aspectos informales de la organización: grupos informales, comportamiento de los empleados,
creencias, actitudes, comportamientos, etc., las estructuras de estos grupos, no necesariamente
coinciden con la organización formal y los propósitos de las empresas.
• Las Relaciones Humanas
En las organizaciones, las personas participan en grupos sociales y se mantienen en constante
interacción social. Los investigadores llegaron a definir a las relaciones humanas como el conjunto
de acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos.
En las empresas surgen oportunidades de poder desarrollar relaciones humanas debido a la gran
cantidad de grupos e interacciones que se presentan permanentemente. La comprensión de las
relaciones humanas facilita la creación de espacios donde cada persona es estimulado a expresar
sus ideas con libertad.
1.1.2 Liderazgo
La teoría de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el
comportamiento de las personas.
Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en una situación
expresa, que se orienta a la consecución de diversos objetivos mediante el proceso de la
comunicación humana.
Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el concepto de liderazgo: el concepto de
liderazgo como cualidad personal – entendido como la combinación de características personales
que hacen que una persona sea un líder – y el de liderazgo como función – que se deriva de la
distribución de la autoridad para tomar decisiones dentro de una organización.
El comportamiento del líder, que involucra las funciones básicas de planear, informar, evaluar,
controlar, recompensar, estimular, entre otros, debe ayudar a todo grupo humano a alcanzar sus
objetivos, dicho en otras palabras, debe contribuir al logro de la satisfacción de sus necesidades. La
persona que pueda dar mayor asistencia y orientación al grupo para que alcance un estado
satisfactorio, tiene mayores posibilidades de ser considerado como líder. En consecuencia, el
liderazgo es un asunto de reducción de la incertidumbre del grupo3.
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, llegan a la conclusión que el “liderazgo es el proceso de
ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos que se esfuerzan por lograr su
objetivos en determinada situación” De la definición anterior, concluimos que el proceso de liderazgo
es una función del líder, del seguidor y de las variables de la situación: L = f(l, s, v) 4.
3 Chiavenato Idalberto, “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Quinta Edición, Octubre 1999, pag. 151. 4 Paul Hersey y Kenneth Blanchard, “Psicología Para Administradores de Empresas: Una Utilización en los Recursos Humanos”, 1977, p 86.
1.2 Diversas Teorías Acerca del Liderazgo
El tema del liderazgo ha cobrado mayor importancia conforme la administración ha ido
desarrollando. Las diversas teorías y enfoques acerca del liderazgo pueden ser clasificadas en tres
grandes grupos:
1.2.1 Teorías de los rasgos de la personalidad
Según estas, el líder posee algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las
demás personas, es decir, características marcadas de la personalidad mediante el cual pueden
influenciar en el comportamiento de sus semejantes.
Estos rasgos pueden ser considerados en los siguientes:
• Rasgos físicos: energía, apariencia, estatura y peso.
• Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y autoestima.
• Rasgos sociales: cooperación, habilidades interpersonales y habilidades administrativas.
• Rasgos propios del trabajo: interés en la realización, persistencia e iniciativa.
El comentario que podríamos desarrollar es que esta teoría ignora por completo la situación en la
que se ejerce el liderazgo: en una organización se presentan diversas situaciones que exigen
diversas características de los líderes.
1.2.2 Teorías sobre los estilos de liderazgo
Estas teorías estudian el liderazgo en términos de los estilos de comportamiento del líder en relación
con sus subordinados, en otras palabras, de la manera que un líder orienta su conducta, lo que el
líder hace.
La principal teoría, hace referencia a tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y democrático.
a) Características de los líderes autoritarios:
• El líder fija las directrices sin participación del grupo.
• A medida que se requieren, el líder determina los pasos a seguir y las técnicas que se
utilizarán en la ejecución de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.
• El líder determina cuál es la tarea que cada uno debe ejecutar y quién es su compañero
de trabajo.
• El líder es dominante. Elogia y critica el trabajo individual.
b) Características de los líderes democráticos:
• Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por éste con el estímulo y apoyo
del líder.
• El propio grupo esboza los pasos a seguir y las técnicas para alcanzar el objetivo y
solicita consejos al líder cuando es necesario. Este propone alternativas diversas para
que el grupo escoja, de esta manera las tareas adquieren nuevas perspectivas en los
debates.
• La división de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de
escoger a sus compañeros de trabajo.
• El líder busca ser un miembro más del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es
objetivo y se limita a los hechos en sus críticas y elogios.
c) Características de los líderes liberales (laissez – faire):
• Existe libertad completa en las decisiones grupales o individuales, en donde el líder
participa poco.
• La participación del líder en los debates es limitada; presenta algunos materiales al grupo
y aclara que suministrará información, si lo solicitan.
• La división de las tareas y la elección de compañeros queda a cargo del grupo. El líder no
participa.
• El líder no hace ningún intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos. Sólo
hace comentarios esporádicos sobre las actividades de los miembros, cuando se le
pregunta.
En la práctica, podríamos concluir, que el líder utiliza los tres procesos de liderazgo de acuerdo a la
situación que se le presente, las personas con las que tiene que interactuar y las tareas que tenga
que ejecutar.
1.2.3 Teorías situacionales de liderazgo
Estas teorías buscan explicar el liderazgo en un contexto más amplio, que las dos teorías anteriores.
Las teorías situacionales parten del principio de que no existe un único estilo o característica de
liderazgo válido para cualquier situación. Lo que sí se puede enfatizar es que cada situación
requiere de un tipo de liderazgo para lograr la eficacia entre los subordinados, por lo tanto, el líder
debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones completamente
cambiantes. Por lo tanto, los elementos fundamentales de esta teoría son: el líder, el grupo y la
situación que se presente.
Las teorías situacionales son más atractivas para los gerentes o líderes de organizaciones, puesto
que aumentan sus opciones y sus posibilidades de cambiar la situación para adecuarla a un modelo
de liderazgo o, incluso, cambiar el modelo de liderazgo para adecuarlo a la situación. El verdadero
líder debe ser capaz de adaptarse a un grupo particular de personas, en condiciones
extremadamente variadas.
Estudios diversos acerca de este tema, destacan que el reconocimiento de un líder depende mucho
más de la posición estratégica que ocupa dentro de la red de comunicaciones, que de sus
características de personalidad.
En 1958 Robert Tannenbaum y Warren Schmidt publicaron un artículo en Harvard Business Review,
en el cual presentaban un enfoque situacional del liderazgo y planteaban una gama de estándares
de comportamiento de liderazgo, que los líderes escogen en su relación con los subordinados. Cada
comportamiento está relacionado con el grado de autoridad que hace uso el líder y el grado de
libertad que disponen los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un continuum de
modelos de liderazgo. Para que los líderes puedan decidir qué patrón de liderazgo desarrollar en
relación y trato a sus subordinados, evalúa tres fuerzas que actúan con simultaneidad:
• Aspectos relacionados con el líder
Sistemas de valores y convicciones personales
Confianza en los subordinados
Inclinaciones personales respecto de cómo ejercer liderazgo
Sentimientos de seguridad en situaciones inciertas
• Aspectos relacionados con los subordinados
Necesidad de libertad o de orientación
Disposición a asumir responsabilidades
Seguridad ante la incertidumbre
Interés por el problema o por el trabajo
Comprensión e identificación con el problema
Conocimientos y experiencia para resolver el problema
Expectativa de participación en las decisiones
• Aspectos situacionales
Tipo de empresa, valores y tradiciones, políticas y directrices
Eficiencia del grupo de subordinados
Problema por resolver o complejidad del trabajo
Disponibilidad de tiempo
Del enfoque situacional pueden inferirse las siguientes proposiciones:
a) Cuando las tareas son rutinarias y repetitivas, generalmente el liderazgo es limitado y
está sujeto a controles de los jefes.
b) Un líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a cada uno de sus
subordinados.
c) El líder puede asumir diferentes patrones de liderazgo frente a un mismo subordinado,
según la situación que se presente: en un alto nivel de eficiencia por parte del
subordinado, el líder puede brindarle mayor libertad en la toma de decisiones, por el
contrario, si el subordinado presenta errores frecuentes, puede imponerle mayor
autoridad personal y darle menor libertad en el trabajo.
Figura 1: Teorías sobre liderazgo
Características determinantes de la personalidad en el líder
Teorías de los rasgos de la personalidad
Maneras y estilos de comportamiento adoptados por el líder
Teorías sobre los estilos de liderazgo
Adecuación del comportamiento del líder a las circunstancias de la situación
Teorías situacionales de liderazgo
CAPITULO 2: CONFRONTACION ENTRE EL LIDERAZGO Y LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Con los cambios que la globalización está forzando, las organizaciones deben estar hoy más que
nunca preocupadas no solo de enfrentarse ante las exigencias del corto tiempo, si no,
principalmente por el compromiso con su futuro, preocupándose en la creación de una cultura y
valores que representen la base de su compromiso social y por ende de su rentabilidad económica.
Este contexto hace que el líder tenga un rol protagónico en la conformación de la cultura
organizacional, entendida como el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hábitos, normas,
actitudes y conductas que le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organización para
el logro de sus objetivos económicos y sociales5.
La cultura organizacional exige la participación de líderes constructores de los espacios que puedan
privilegiar las formas distintas de una sana relación y de las energías que el hombre orienta hacia
los procesos de mejora continua. Esta debe permitir la construcción de modelos que favorezcan la
libertad, la autonomía, la automotivación y el autocontrol entre los integrantes de las organizaciones.
2.1 Liderazgo y Competitividad
Tal como lo mencionáramos, las organizaciones tienen que adaptarse y manejar con éxito un
entorno cada vez más difícil y competitivo. Precisamente la búsqueda de la competitividad, como
factor de sobrevivencia, representa en los actuales momentos una forma de aprender y crecer para
enfrentar los retos que exige el entorno.
Debemos diferenciar los conceptos de competencia y de competitividad. La competencia, que para
muchos puede ser considerada como sana y necesaria, puede implicar más perder que ganar,
debido a la lucha que existe entre lo leal y desleal, entre lo legal y lo ilegal, entre lo ético y lo
antiético.
5 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organización competitiva. 1999. Pag. 130.
La competitividad, a diferencia de la competencia, significa en cierta medida la satisfacción de los
consumidores, siendo sus principales parámetros de medición la calidad, el servicio, el precio, el
diseño y la capacidad y oportunidad de satisfacer nuevas necesidades de clientes y mercados.
En otro sentido, la competitividad es considerada como una estrategia y la capacidad organizacional
enmarcada en valores, orientada al beneficio de su personal y de sus clientes. Visto de esta forma,
la competitividad resulta ser una manera de actuar, pensar y hacer dentro de una cultura
organizacional, en donde la visión, la misión y los valores de la organización, estén en beneficio del
hombre y de la sociedad, como contribución al bien común.
2.2 El líder como promotor de otros tipos de capital: el intelectual y el emocional
El capital intelectual como concepto está dando importancia al conocimiento humano en términos de
capacidad o de manifestación del saber orientado al logro de resultados importantes en el quehacer
empresarial. Si pudiéramos expresarlo en términos matemáticos podríamos decir que es la suma de
conocimientos expresados en aspectos de índole tecnológico, de índole de la información y de
índole de las habilidades humano – administrativas, parte integrante de la dinámica de los procesos
humanos: motivación, creatividad e innovación, comunicación, trabajo en equipo, desarrollo
personal, solución de problemas, el liderazgo, entre otros.
Tal como se observa la dinámica, acompañada del desarrollo organizacional nos demuestran la
relación estrecha existente entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, en
búsqueda de una mayor satisfacción de los clientes.
El capital intelectual está referido a la capacidad, identidad y el potencial para fundamentar la
existencia, competitividad y el destino de cualquier organización y país, que estratégicamente
intente participar o formar parte activa en esta época de cambios y en este mundo globalizado.
2.2.1 Rol del capital emocional
El concepto de capital intelectual se enriquece con el del capital emocional, que está referido a la
vida afectiva y a las actitudes básicas de integración, lealtad y compromiso en la relación hombre –
organización – productividad6.
El capital intelectual está referido a las dimensiones del saber y actuar del ser humano y se
fortalece, por así decirlo, con el capital emocional, que está referido a la dimensión afectiva, emotiva
e intuitiva del hombre en su relación con el mundo laboral y en su vida en general. Lo emocional
toma en cuenta la lealtad, la estima, el afecto y las actitudes de compromiso con la responsabilidad
que se asume.
Existe un tercer elemento que es importante para profundizar el tema: la dimensión ético – social –
trascendente que toda organización deben tener en su visión y en su contribución al bien común.
Al integrar estos tres conceptos, el capital intelectual, el capital emocional y el compromiso ético –
social – trascendente, podemos notar de la importancia que engloba a toda la energía humana. Los
tres dan como resultado lo que se denomina la sabiduría que los líderes de las organizaciones
deben buscar, para propiciar el auténtico éxito, fundamentado en la sana contribución al beneficio de
la sociedad.
2.2.2 El liderazgo orientado a la calidad, productividad y competitividad
En los momentos actuales toda organización que pretenda sobrevivir y desarrollarse debe
considerar primordialmente a la calidad y la competitividad. En esto el liderazgo juega un rol
fundamental para alcanzar una cultura de productividad.
La calidad y la productividad se logran a través de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y
una cultura de calidad, sustentado por la acción decidida de los líderes.
Cuando se habla o se escribe acerca de la competitividad, se consideran diversos enfoques.
Podemos entenderlo, desde el punto de vista econométrico: como una relación insumo – producto,
6 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia
al establecer el máximo aprovechamiento de los recursos disponibles y como el mejoramiento en la
cantidad y la calidad de los bienes y servicios.
La economía asocia a la productividad con la generación de riqueza. Podríamos decir que la
productividad de un “factor productivo” está definido por la cantidad de producto que puede
obtenerse mediante la aplicación racional de dicho factor. Este concepto nos permite definir los
conceptos de Productividad Media (Pme) y Productividad Marginal (Pmg). La Pme está determinada
por la productividad total dividida por la cantidad empleada del factor. La Pmg está referida a la
variación existente en la producción, debido al incremento de una unidad en la cantidad aplicada.
Tenemos que expresar, que estas definiciones de la ciencia económica, están referidos a aspectos
muy puntuales del fenómeno productivo, lo que impide conceptualizar de manera integral a la
productividad.
Otro punto de vista, es el que está relacionado con la capacidad instalada de operación y producción
y su relación con el rendimiento de los instrumentos productivos y de la tecnología y equipos que se
utilizan. Este aspecto lo consideramos también parcial al no propiciar una concepción integral del
fenómeno productivo.
2.3 El enfoque humano – social:
Si bien la productividad responde a conceptos económicos, econométricos e industriales,
incuestionablemente antes que nada es un fenómeno humano. Ante la pregunta básica y necesaria
de ¿quién hace posible obtener resultados a través del uso de la maquinaria y los equipos? La
respuesta aunque parezca obvia es necesaria tenerla en cuenta: es el hombre quien genera el
fenómeno productivo.
En la actualidad, el factor humano es tal vez la primera y la más importante causa generadora de la
productividad, pero en la práctica, los directivos de las organizaciones vienen confundiendo muy a
menudo la causa de la productividad con el medio o instrumento. Por lo general se comete el error –
una organización competitiva. 1999. Pag. 147.
creemos que involuntario – que la productividad y la calidad dependen de la tecnología, de los
sistemas, de las máquinas, del avance científico, del financiamiento o de otros medios7.
La verdadera causa de la productividad es la que está referida a la cultura organizacional, las
actitudes, la motivación, el compromiso y la filosofía de vida, que cuando se respaldan en los
instrumentos adecuados, pueden lograr resultados importantes.
Son diversas y variadas las experiencias que han demostrado que por muchos recursos
tecnológicos y financieros que una organización posea, éstos no son suficientes para el logro de
resultados productivos. Lo anterior nos indica que es la voluntad del hombre y su decisión interna de
hacer las cosas mejor la verdadera causa de la labor productiva, y en esto el liderazgo es crucial. El
líder actual tiene que adoptar el compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se
haga más equitativo, significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras crear un ambiente más
productivo.
El líder es el primer promotor de la productividad, quien a través de su capacidad y de sus
habilidades, permite ir creando una atmósfera que invita a la productividad. Por lo tanto, la relación
liderazgo – productividad es importante.
Al hablar de una cultura sustentada en valores, ésta debe estar animada por un líder, quien
permanentemente promueve, refuerce y brinde el poder al trabajo en equipo; un líder que pueda
comunicarse y hacer contacto con su gente, de tal manera que propicie la sinergia y que promueva
los cambios organizacionales.
7 Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. Liderazgo, Valores y Cultura Organizacional: Hacia una organización competitiva. 1999. Pag. 154.
CAPITULO 3: LA RELACION ENTRE LOS FACTORES ORGANIZACIONALES Y EL
LIDERAZGO
Existe el error frecuente que supone que para el logro de una organización eficaz sólo basta poner
atención a los objetivos, los controles y otros aspectos de índole estructural y que son propios al
proceso administrativo. Pero, existe otro aspecto que es necesario tomar en cuenta y este pasa por
empezar a reconocer de que las organizaciones forman parte de la sociedad y éstas no pueden
divorciarse de las motivaciones y las necesidades humanas. Cualquier persona integrante de una
organización debe satisfacerse con el esfuerzo que desarrolla en su trabajo y la organización debe
permitirle a la persona un lugar en su estructura.
Los líderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de manera que todas
las personas hallen la satisfacción total de sus necesidades personales. Esta tarea es difícil en vista
de la dificultad existente para cumplir con las necesidades de todos los integrantes de una
organización mediante el planteamiento de una misma estructura. Los individuos se satisfacen en la
interacción con otros individuos, y por lo tanto el grupo, más que el individuo, puede determinar lo
que es fuente de satisfacción individual. Cuando la estructura organizativa no consigue colmar las
necesidades individuales, los miembros la conformarán de modo tal que puedan obtener la mayor
satisfacción personal8.
Es importante plantear entonces que los líderes organizacionales deben orientar la estructura
informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la organización pueda
lograr sus objetivos. Lo anterior en concreto no es nada fácil, debido a que muchas veces el objetivo
de la organización informal no sigue un curso paralelo al de la organización formal, prevaleciendo
los conflictos de propósitos. El líder debe vincular la motivación no con la tarea individual sino con la
totalidad del individuo y la organización.
Tal como mencionáramos en capítulos anteriores, los experimentos desarrollados por Elton Mayo en
Hawthorne, demostraron que uno de los factores fundamentales de productividad es la motivación y
la actitud del trabajador.
8 Douglas C. Basil, Conducción y Liderazgo, 1972. Pág. 41.
3.1 Los líderes organizacionales frente a la organización informal
Los líderes organizacionales al interactuar con cierto número de colegas, poseen mayor influencia
potencial sobre toda la organización. Este estará motivado no sólo por sus propios objetivos
personales sino también por los que se le fijan en el marco de la organización. Cuando la
organización formal, debido a sus defectos restringen el cumplimiento de sus objetivos, el líder
organizacional establece una serie de contactos informales y con el tiempo plantea una organización
informal que le permita superar los defectos encontrados en la organización formal.
Con el tiempo el líder modifica la estructura del grupo que le permita condicionar en parte sus
propios actos con el fin de conseguir su objetivo. La organización informal sufre permanentemente
un proceso de transformación, debido a que el líder con su habilidad y capacidad, es capaz de
modificarla.
Finalmente, la organización informal no es algo que deba ser neutralizada o atacada, debido a que
se trata de un aspecto vinculado con la interacción humana y todo líder organizacional debe
comprenderla y utilizarla adecuadamente para el logro de los objetivos planteados por la
organización, debe reconocer la existencia de sistemas sociales y organizaciones informales.
Gracias a este reconocimiento puede desarrollar aptitudes propias de liderazgo, las que deben
permitir realizar las metas personales de los miembros y los objetivos de la organización.
CAPITULO 4: CLIMA ORGANIZACIONAL
4.1 Definición
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que es percibida o
experimentada por los miembros de la organización e influye
en su comportamiento.1
Cuando hacemos referencia al término “Clima Organizacional”, nos estamos refiriendo a las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional, en otras palabras, a todos aquellos
aspectos del clima en las organizaciones que llevan a provocar diversas reacciones y motivaciones.
De acuerdo a estudios realizados por George H. Litwin y R.A. Stringer, Jr. En Motivation and
Organizational Climate, en 1968, el clima organizacional puede evaluarse con base en seis
dimensiones:
1. Estructura: referido al sentimiento de las personas sobre las restricciones en el trabajo. Por
ejemplo, muchas normas, reglas, procedimientos, etc.
2. Responsabilidad: referido al sentimiento de ser su propio jefe; no existe doble verificación en
sus decisiones o en las tareas.
3. Riesgos: referido al sentido de riesgo y al desafío en el cargo y la situación que se presenta en
el trabajo.
4. Recompensas: referido al sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien realizado y el
énfasis en la recompensa versus las críticas y las sanciones.
5. Entusiasmo y apoyo: referido al sentimiento de “buena camaradería” general y ayuda mutua
prevaleciente en la organización.
6. Conflicto: referido al sentimiento de que la administración no teme a las diferencias de opiniones
ni a los conflictos. Se hace énfasis en la presentación de diferencias en las diversas instancias
y en el momento oportuno mediante la confrontación.
1 George H. Litwin, “Climate and Motivation: An Experimental Study”, en Idalberto Chiavenatto, Teoría General de la Administración, P. 934.
En definitiva la variación del estilo de liderazgo que se emplea en las organizaciones puede
influenciar en la creación de climas organizacionales diversos. Algunos climas organizacionales
pueden crearse en espacios de tiempo muy cortos y sus características pueden a su vez
permanecer estables.
4.2 La Teoría Situacional del Liderazgo
Se han realizado muchas investigaciones para averiguar el estilo de liderazgo más apropiado en la
promoción y desarrollo de desempeños eficaces en el trabajo. Los resultados son diversos:
algunos señalan que el mejor estilo de liderazgo es el que está orientado hacia la tarea, en tanto
que otros apuntan hacia el estilo orientado a las relaciones humanas.
Los resultados diversos han llevado a que los investigadores establezcan que es necesario
considerar la situación en la que operan líderes y subordinados; de tal forma que un estilo de
liderazgo que es mejor en una situación determinada, posiblemente no sea eficaz en otra.
4.2.1 El Enfoque de Fred E. Fiedler
Fiedler, investigador de la Universidad de Illinois, planteó un modelo situacional del liderazgo, según
el cual no existe un estilo único y mejor de liderar en cualquier situación, en otras palabras los estilos
de liderazgo son situacionales.
La investigación emplea una medida basada en una escala sencilla que indica el grado en que el
líder considera favorable o desfavorable al individuo con quien pudo trabajar mejor.
Fiedler concluye que el líder que describe favorablemente a las personas con quienes pudo trabajar
mejor tiende a demostrar un comportamiento “orientado hacia las relaciones humanas”, cuyo
enfoque es considerado como no directivo y participativo. En forma contraria, aquel líder que
describe desfavorablemente a la persona con quien pudo trabajar mejor tiende a estar “orientado
hacia la tarea”, cuyo enfoque es directivo y controlador.
El investigador además, identificó tres dimensiones situacionales que influyen en un liderazgo eficaz:
1. Relación líder – miembros: referido a los sentimientos de aceptación del líder y hacia el líder
entre y con los miembros del personal con los que se rodea.
2. Estructura de tarea: referido al grado de estructuración de la tarea, es decir, al grado de rutina y
programación del trabajo de los subordinados, que puede ser en un extremo continuo o vago e
indefinible en el otro.
3. Poder de la posición del líder: referido a la dimensión autoridad formal atribuida al líder, muy
distinta a la de su poder personal.
El estudio establece que estas dimensiones se mezclan y establecen una serie de combinaciones
que dan al líder oportunidades diversas de influir en el desempeño del grupo en grados que van
desde muy favorable hasta muy desfavorable para la obtención de resultados.
Fiedler llega a la conclusión que las relaciones entre el líder y los miembros son de mayor
importancia que el poder que emana de la posición. “Un líder que siente que es aceptado puede
compensar su debilidad en otras dimensiones, en tanto que un líder con poco poder de posición
puede tener éxito si actúa en una tarea estructurada en extremo”2.
El autor establece que los líderes modifican sus estilos según las circunstancias y los cargos
pueden modificarse para encontrar el estilo de liderazgo que se adapte mejor al líder en la
organización. De manera contraria, cuando las circunstancias no pueden modificarse con facilidad,
el líder debe buscar otra situación en que pueda encontrar el estilo que él prefiere.
En la figura que adjuntamos, extraída de El Liderazgo Eficaz de Fred F. Fiedler, se muestran las
ocho combinaciones en el que esas tres dimensiones pueden aparecer en el eje horizontal y que
representa lo que el investigador denomina la favorabilidad de la situación para el líder.
Los puntos que se sitúan por debajo de la línea divisoria horizontal nos muestran una relación
negativa entre el estilo de liderazgo y lo que se denomina el desempeño en el trabajo. Lo que
representa que un líder que tiende a evaluar desfavorablemente a las personas con quien pudo
2 Idalberto Chiavenatto, Teoría General de la Administración, P. 937.
trabajar mejor obtiene mejor desempeño que un líder que la evalúa favorablemente. En esta
situación es más eficaz para la organización un líder orientado hacia la tarea que uno orientado
hacia las relaciones humanas.
Según el comportamiento de la curva, se verifica que en situaciones muy favorables (ubicación 1 a
3) y en condiciones muy desfavorables (ubicación 8), es más eficaz el líder orientado hacia la tarea.
En aquellas ubicaciones del 4 al 6, es mejor un líder orientado hacia las relaciones humanas.
El modelo tiene posibilidad de aplicación, en especial, en lo referente al posicionamiento en cargos
de jefatura y liderazgo, de acuerdo con las características de cada persona.
4.2.2 El Enfoque de Hersey y Blanchard
Paul Hersey y Kenneth H. Blanchard, tomaron como base la teoría situacional del liderazgo
planteada por Fred E. Fiedler. Llegaron a la conclusión de que a medida que aumenta el nivel de
madurez de los seguidores, el comportamiento mas apropiado del líder exige una tarea cada vez
menos estructurada, al mismo tiempo que va exigiendo cada vez más relaciones de apoyo
socioemocional.
Este enfoque representa un intento exitoso de integración de las teorías de diversos autores sobre
los estilos de liderazgo y los sistemas de administración.
Entre las teorías que integra el estudio de Hersey y Blanchard tenemos a la Teoría Tridimensional
de la Eficacia Gerencial de William J. Reddin, conocida como la teoría tridimensional (3-D). El
modelo propuesto se basa en el hecho de que a los administradores o líderes organizacionales, se
les exige ser eficaces en una variedad de situaciones, y su eficacia puede ser medida en proporción
a la capacidad de poder adaptar su estilo, en forma apropiada, a la situación cambiante. Según el
investigador, la eficacia administrativa es el grado en el cual el administrador alcanza las exigencias
de “producto” (o resultado) de su posición en la organización. La única tarea del administrador es ser
eficaz 9.
Los principales conceptos que acompañan a la teoría 3-D son los siguientes:
• La Eficacia Gerencial
La eficacia gerencial es evaluada en términos de producto (resultado) y no es entendido como un
insumo, lo que se entiende que se evalúa más al administrador por lo que alcanza en cuanto a
resultados que por lo que realmente hace. Todos los cargos se crean para una finalidad que puede
ser evaluada de acuerdo a los resultados. La eficacia administrativa no es un aspecto que se vincule
a la personalidad del administrador, sino una función del manejo correcto de cada situación. El
desempeño no es lo que el administrador hace, sino lo que obtiene.
• Los Estilos Gerenciales
La parte central de la teoría 3-D es la afirmación de que el comportamiento gerencial está
compuesto de dos elementos básicos: la tarea por realizar y las relaciones con las personas.
Los líderes organizacionales pueden hacer énfasis en uno u otro elemento. Los líderes “orientados
hacia la tarea” (OT) y los líderes organizacionales “orientados hacia las relaciones” (OR).
Relacionado
Integrado
Separado
Dedicado
OR
Orientado hacia las relaciones
← OT →
Orientado hacia la tarea
En la figura anterior se explican los cuatro estilos básicos. El estilo relacionado es caracterizado por
la exclusiva orientación hacia las relaciones. El estilo separado se destaca por la exclusiva
orientación hacia la tarea. El estilo separado nos indica la deficiente orientación hacia las relaciones
9 William J. Reddin, “Eficacia Gerencial”, 1975.
y hacia la tarea. El estilo integrado está caracterizado por la orientación hacia las relaciones y hacia
la tarea.
Los cuatro estilos básicos pueden tener un equivalente más efectivo o menos efectivo, lo que da a
lugar a ocho estilos gerenciales, lo que representa una utilización más eficaz o menos eficaz de los
cuatro estilos básicos.
Tabla
Misionero Transigente Relacionado Integrado Promotor Ejecutivo
Desertor Autócrata Separado Dedicado Burócrata Autócrata
Benevolente
- Eficaz Eficacia + Eficaz
El modelo completo de estilo 3-D consta de cuatro estilos básicos, cuatro estilos gerenciales más
eficaces y cuatro estilos gerenciales menos eficaces.
Según el investigador, y en eso coincidimos plenamente, no existe un estilo ideal. Cada situación
requiere de desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, la eficacia no es una cualidad
administrativa, sino el resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más apropiado a la
situación.
En la figura observaremos los cuatro estilos básicos y sus variaciones.
Estilos Básicos Estilos Gerenciales
menos eficaces
Estilos Gerenciales
Más Eficaces
Integrado
Dedicado
Relacionado
Transigente
Autócrata
Misionero
Ejecutivo
Autócrata benevolente
Promotor
Separado Desertor Burócrata
• Habilidades Gerenciales Básicas
La teoría 3-D plantea desarrollar tres habilidades gerenciales básicas:
1. Sensibilidad situacional: entendida como aquellas habilidades para diagnosticar situaciones y
las fuerzas que intervienen en la situación.
2. Flexibilidad de estilo: entendido como aquellas habilidades para adecuarse a las fuerzas en
juego, una vez diagnosticadas y analizadas.
3. Destreza de gerencia situacional: aquellas habilidades de gestión situacional, o sea, aquella
capacidad de modificar una situación que necesita ser modificada.
• Algunos conceptos teóricos relacionados a la teoría 3 – D
La teoría 3 – D se basa en cinco conceptos, los cuales pasamos a distinguir cada uno de ellos:
1. El cambio organizacional forma parte del proceso de reunir a los gerentes para intercambiar
criterios acerca de temas que deberían ser discutidos en climas de confianza e interés, con la
finalidad de ir consiguiendo la eficacia.
2. El programa 3 – D no brinda una dirección; mas bien, propone que se considere a la eficacia
como valor principal, considerando que los medios para obtenerla varían constantemente. No
propone un solo estilo o un estilo ideal. Se formula la pregunta crucial ¿qué hacer para ser
eficaz en esta situación?
3. Los ejecutivos no aplican todo lo que saben. Los cursos, las conferencias y la capacitación no
resuelven los problemas. La verdadera solución a los problemas en la organización está en dar
la oportunidad a los ejecutivos de aplicar sus conocimientos.
4. El cambio debe involucrar a todas las unidades y personas de la organización. Para que el
cambio llegue a afectar a toda la organización, todos deben participar en este proceso.
5. La condición básica y necesaria para proceder al cambio debe ser la flexibilidad. Esta debe ser
estimulada y deben crearse las condiciones para establecerla, si realmente se apuesta por el
cambio.
El programa de DO 3 – D propuesto por Reddin consta de nueve etapas. Según el autor las cuatro
primeras requieren asesoramiento externo y las restantes están orientadas al mejoramiento de las
relaciones horizontales y verticales.
En la tabla siguiente se encuentran resumidas y enunciadas las nueve etapas:
Etapa Denominación Programación
para mejorar
Resultados básicos Duración
Quién
participa
1 Seminario de
eficacia gerencial
Eficacia
gerencial
• Eficacia
administrativa
mejorada
• Flexibilidad
incrementada
• Objetivos
preliminares
establecidos
Cinco días Todos los
administrador
es, incluido el
más alto
dirigente. Los
administrador
es integran
equipos con
otros
administrador
es con los
que no
trabajan o a
quienes no
conocen
2 Laboratorio sobre el
rol del equipo
Estructura del rol
del equipo
• Objetivos
establecidos
para el equipo
reorganizado
• Métodos de
trabajo
introducidos en
el equipo
Tres días Cada equipo
administrativo
integrado por
un superior y
todos sus
subordinados,
participa y
actúa como
un solo
equipo. Cada
administrador
participa,
primero como
subordinado
de su superior
y luego como
superior de
sus
subordinados
3 Conferencia sobre
eficacia gerencial
Fijación de
objetivos
gerenciales
• Objetivos
administrativos
confirmados
• Bloqueo
superior –
subordinado
superado
• Relación de
guía y estímulo
Medio día Cada dúo de
superior –
subordinado,
a solas
4 Laboratorio sobre
estrategia
empresarial
Establecimiento
de la estructura
de la
organización
• Diagnóstico
organizacional
• Estructura
organizacional
revisada
• Políticas
administrativas
compensadas
Tres días Solamente el
comité
ejecutivo o el
equipo más
alto de la
dirección, una
vez. Esta
etapa también
puede ser la
primera
5 Comité de eficacia
del equipo
Relaciones
interpersonales
• Objetivos
establecidos
para el equipo
Un día Igual al
laboratorio
sobre rol del
equipo
6 Comité de eficacia
interequipos
Relaciones entre
los equipos
• Bloqueos
improductivos
entre sectores
superados
Un día Dos
departamento
s, funciones o
equipos que
deseen
mejorar su
forma de
interacción
7 Comité de eficacia
divisional
Relaciones
horizontales y
verticales
• Interrelaciones
horizontales y
verticales
mejoradas
Un día Una cadena
vertical de
gerentes con
relaciones de
subordinación
y
colaboradores
seleccionados
8 Comité de unidad de Integración • Mejores Medio día Un supervisor
trabajo general entre los
participantes
interrelaciones
entre todos los
participantes
y sus obreros
9 Comité de eficacia
empresarial
Eficacia
organizacional
• Comunicación
de las políticas y
objetivos
globales
• Estabilización
de la situación,
luego de
implementar un
programa de
cambio
Medio día s gerentes y los
empleados,
con una serie
de grupos de
tamaños y
composición
variable
Lo expresado en el cuadro anterior, representa a aquellos aspectos que un líder organizacional debe
reconocer o cambiar en determinada situación y frente a los cuales debe reaccionar. La eficacia está
referida al grado en que el líder logra los resultados deseados de su función. El autor plantea que
para alcanzar la eficacia es necesario conocer lo que él denomina las “áreas de eficacia” (resultados
deseados) y poseer las tres habilidades gerenciales (diagnóstico, flexibilidad y gestión situacional).
Recomienda el autor que cada líder analice el rol de su función, no el insumo, sino el producto, o
sea, el resultado y procure verificar lo que faltaría en la organización si su función fuese suprimida.
Esta medida permitirá identificar los resultados que solamente su función específica logra para la
organización. A lo anterior lo entendemos como el rol. La no identificación de los resultados
necesarios de las posiciones administrativas confunde los roles y esta confusión impide la obtención
de la eficacia.
4.2.3 El Enfoque de la Teoría Situacional de la Administración
La teoría situacional nace a raíz del desarrollo de diversas investigaciones realizadas, orientadas a
la verificación de cuáles son los modelos de las estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de empresas.
Esta teoría hace énfasis en que no hay nada absoluto en las organizaciones, en la teoría
administrativa: todo es relativo y siempre depende de algún factor. El enfoque explica que existe una
relación funcional entre las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para
alcanzar con eficacia los objetivos de la organización.
Las investigaciones y estudios fueron situacionales, al tratar de comprender y explicar el modo como
funcionan las organizaciones en diferentes condiciones, variando de acuerdo con el ambiente o
contexto en donde se desarrolla.
Entre las investigaciones, podemos resaltar las realizadas por Tom Burns y G.M. Stalker, acerca de
las organizaciones mecanicistas y orgánicas.
Burns y Stalker, sociólogos, investigaron a veinte empresas inglesas, con la finalidad de verificar la
relación que existe entre las prácticas administrativas y el ambiente externo de esas empresas.
Llegaron a concluir que las empresas se clasifican de dos tipos: las “mecanicistas” y las “orgánicas”.
I. Empresas Mecanicistas
Las características principales de las empresas mecanicistas son las siguientes:
1. La estructura burocrática. Basada en una división del trabajo minuciosa. Los métodos,
procedimientos, deberes y responsabilidades son establecidos como si fuesen definitivos. La
rutina es característica en el trabajo, repitiéndose de forma indefinida.
2. Los cargos. Estos son ocupados por especialistas en las respectivas tareas, con atribuciones
fijas, definidas y delimitadas. Cada integrante de la organización realiza su tarea como si
estuviera aislada de las demás tareas de la organización. Los cargos no presentan cambios en
el curso del tiempo.
3. Centralización de las decisiones. Mayormente son adoptadas en la cúpula de la organización.
Existe el monopolio en las decisiones en los niveles superiores de la organización.
4. Jerarquía de autoridad rígida. Existe poca permeabilidad entre los diversos niveles
jerárquicos. Las relaciones de autoridad/responsabilidad están bien definidas, estableciéndose
en forma definitiva. La autoridad, entendida como el poder de mandar, se basa exclusivamente
en el cargo, lo que ocasiona las diferencias de estatus, de acuerdo al nivel jerárquico. Las
operaciones y el comportamiento están dirigidos por instrucciones y decisiones tomadas por los
superiores. Simplemente, “el jefe manda, el subordinado obedece”.
5. Sistemas de control rígidos y estrecha amplitud administrativa. Lo anterior permite a los
supervisores tener un número reducido de subordinados.
6. Sistemas de comunicación. Elementales, sencillos, eminentemente verticales, debido a que
las decisiones van descendiendo a través de amplificadores, en tanto que la información
asciende a través de una sucesión de filtros. Las comunicaciones descendentes predominan
sobre las ascendentes. El desarrollo de la información conduce a órdenes de arriba hacia abajo,
más que de abajo hacia arriba.
7. Predominio de la interacción vertical entre superior y subordinado. El jefe actúa como
contacto y es quien monopoliza el contacto con el subordinado.
8. Énfasis en reglas y procedimientos definidos por escrito. Las comunicaciones son escritas
con la finalidad de comprobar y documentar su existencia. Por lo general las comunicaciones no
son verbales, las que deben confirmarse por escrito.
9. Énfasis en los principios universales de la administración. Estas actúan como recetas o
normas sobre cómo debe organizarse y dirigirse la organización.
10. La organización mecanicista funciona como un sistema mecánico, cerrado, determinista,
racional, orientado hacia sí mismo al no tomar en cuenta lo que ocurre en el entorno.
Funciona como una máquina de acuerdo con un esquema fijo e inflexible al cambio y a la
innovación.
II. Las Empresas Orgánicas
Estas presentan las siguientes características:
1. Estructura organizacional. Flexible y adaptable a los cambios e innovaciones. No presentan
una clara división del trabajo ni la separación muy definida de funciones y cargos. No existen
límites definidos entre los diversos órganos ni entre las diversas funciones que cumplen las
personas, debido a que al adaptarse a nuevas situaciones externas, se presentan los cambios
internos correspondientes.
2. Los cargos. Se modifican y redefinen continuamente debido a la interacción con otros
individuos que participan en las tareas, de acuerdo a las circunstancias y situaciones que se
presenten. Debido a que la organización se modifica, los cargos y órganos también se modifican
para estar a tono con los cambios.
3. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se descentralizan hacia niveles
organizacionales inferiores. Las decisiones son tomadas por las personas que conocen el tema
y no por aquellos que ocupan la posición jerárquica.
4. Jerarquía flexible. El conocimiento es más importante que la posición jerárquica. La autoridad
de cada persona está definida por la competencia y la habilidad individual.
5. Amplitud de mando del supervisor. Es extensa y vasta. Cada supervisor tiene un número
mayor de subordinados. Los controles son genéricos y amplios y se ejercen más sobre los
resultados que sobre el desempeño de las personas. Existe mayor libertad de actuación para
las personas, puesto que tienen la libertad de elegir la manera de ejecutar la tarea.
6. Mayor confiabilidad en las comunicaciones informales. La comunicación verbal prevalece
frente a las comunicaciones formalizadas por escrito. Se prioriza la interacción entre las
personas. La preferencia es por el trabajo en grupo y en equipo, antes que el trabajo individual.
La información es importante y se divulga a toda la organización.
7. Predominio de la interacción lateral y horizontal. Las relaciones entre colegas predominan
frente a las relaciones entre jerarquías.
8. Buenas relaciones humanas. Para lograr la plena integración y cohesión entre las personas,
se privilegian las relaciones interpersonales, el espíritu de equipo y las comunicaciones.
9. La empresa orgánica funciona como un sistema vivo. Está orientado especialmente hacia la
integración con el ambiente externo. El contacto con el ambiente externo y su continua
adaptación, producen cambios dentro de la organización. De lo anterior surge la importancia de
la flexibilidad que permite un grado de libertad relativa para el comportamiento de las personas
en la organización.
Burns y Stalker concluyen que existen dos sistemas divergentes en la práctica administrativa.
Cuando las condiciones externas son estables y previsibles, la empresa tiende a ser mecanicista.
Cuando las condiciones externas son inestables y cambiantes, la empresa tiende a ser orgánica.
La forma mecanicista de organización es más apropiada para las condiciones ambientales de
estabilidad y previsibilidad. La forma orgánica es más apropiada para las condiciones ambientales
de cambio e innovación.
Tabla: Características de los sistemas mecanicistas y orgánicos
Características Sistemas mecanicistas Sistemas orgánicos
Estructura organizacional Burocrática, permanente, rígida
y definitiva
Flexible, variable, adaptable y
transitoria
Autoridad Basada en la jerarquía y en las
órdenes
Basada en el conocimiento y en
la consultoría
Diseño de cargos y de tareas Definitivo. Cargos estables y
definidos. Funcionarios o
empleados especialistas y
univalentes
Provisional. Cargos variables,
redefinidos constantemente.
Funcionarios o empleados
polivalentes
Proceso decisorio Decisiones centralizadas en la
cúpula de la organización
Decisiones descentralizadas ad
hoc (aquí y ahora)
Comunicaciones Casi siempre verticales Casi siempre horizontales
Confianza depositada en: Normas y reglamentos
formalizados por escrito e
impuestos por la empresa
Personas y comunicaciones
interpersonales informales
Principios predominantes Principios generales de la
teoría clásica
Aspectos democráticos de la
teoría de las relaciones
humanas
Ambiente Estable y permanente Inestable y dinámico
De Idalberto Chiavenato. Introducción a la Teoría General de la Administración. Pag. 822.
CAPITULO 5: EL LIDERAZGO Y LA INTELIGENCIA EMOCIONAL
El presente capítulo esboza un interesante punto de vista, a menudo ignorado, que es importante en
la relación que guarda el liderazgo y el clima emocional necesario en las organizaciones.
La tarea de todo líder debe despertar aquellos sentimientos positivos de sus subordinados y lo
anterior ocurre cuando éste promueve el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo
mejor de las personas. En síntesis, la tarea fundamental del liderazgo tiene una carga
eminentemente emocional.
El adecuado conocimiento y la gestión de las emociones desempeña un papel importante en la
eficacia del liderazgo. El estado de ánimo y las acciones que realizan y cometen los líderes tienen
un efecto tan profundo en las personas a las que lideran.
En épocas de crisis, todas las miradas están orientadas hacia el líder a quien se le busca una cierta
orientación emocional. La opinión del líder tiene una importancia especial y su modo de interpretar,
dar sentido y reaccionar emocionalmente ante una determinada situación, le convierte en el principal
gestor del significado de un grupo. En este sentido debemos resaltar que, si un líder carece de
capacidad de encaminar adecuadamente las emociones, nada de lo que haga funcionará
adecuadamente.
La función emocional del líder es primal 10 en los dos contextos del término, como acto original y
como el acto más importante del liderazgo.
El líder es la persona que mejor sabe encauzar las emociones de un determinado grupo y ésta es la
principal tarea que tiene en el ámbito de la organización moderna en cualquiera de sus niveles. El
líder de un grupo humano es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás.
Cuando las emociones se orientan en direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo
humano puede alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que, de forma contraria, si
10 La Dimensión Primal es una teoría desarrollada por Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee en “El Líder Resonante Crea Más, El Poder de la Inteligencia Emocional”, septiembre 2002. Plaza & Janés Editores, S.A.
las emociones del líder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminará hacia la
destrucción o desintegración. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto
traspasa los límites del simple hecho de hacer bien un trabajo.
Cuando los líderes direccionan las emociones en un sentido positivo pueden movilizar lo mejor de
las personas y provocan el efecto llamado resonancia. De forma contraria, cuando direccionan
negativamente, generan el efecto llamado disonancia. En cierto sentido, podríamos afirmar que el
líder es la persona que determina, de manera explícita o implícita, la norma emocional del grupo.
En el ámbito organizacional, el liderazgo emocional no siempre se encuentra en manos de aquellos
que oficialmente dirigen al grupo. Cuando, por diversos motivos el líder carece de la cualidad de ser
creíble, las personas buscan la orientación emocional de aquellos en los que más confían y
respetan.
La facilidad con la que podemos descubrir la existencia de los estados emocionales del líder
depende de factores como, la expresividad de su rostro, de su voz y de sus gestos. Cuanto mayor
sea su capacidad para trasladar o transferir sus emociones, con mayor celeridad y presteza se
difundirán éstas, expresado en otros términos, cuanto más abierto sea el líder, o sea, cuanto mejor
exprese sus emociones, más rápidamente se producirá esa transmisión de hábitos, actitudes y
simpatías (contagio).
Lo anterior se resume en que las personas con más talento se sienten atraídas por aquellos líderes
emocionalmente inteligentes. Por el contrario, los líderes que se manifiestan negativamente,
parecen causar aversión a los demás.
Los estados de ánimo positivos o negativos, tienden a una duración muy larga o prolongada.
Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su interés en aquellos aspectos positivos y
recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten mal, la atención se enfoca hacia
aquellos aspectos negativos. Por lo tanto, no es ajeno, a que las personas deseen estar con
aquellas que son emocionalmente positivas y que les hagan sentir bien.
Por otro lado, el grado de satisfacción y por lo tanto la calidad de la vida laboral, están en función de
las emociones que las personas descubren o comprueban en sus puestos de trabajo. En este
sentido, el tiempo durante el cual los trabajadores experimentan emociones positivas constituye uno
de los mejores indicadores del grado de satisfacción laboral, e indirectamente el grado de movilidad
laboral. Del mismo modo, el éxito de una organización está estrechamente vinculado al estado de
ánimo de sus líderes. Quienes pasan más tiempo inmersos en estados de ánimo negativos son más
perjudiciales para los negocios, mientras que quienes pasan más tiempo en estados de ánimo
positivos, contribuyen a impeler el éxito.
En resumen, las personas trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece
la toma de decisiones y nos dispone anticipadamente a la acción.
Los estados de ánimo positivos prueban ser especialmente importantes para el trabajo en equipo.
Las cualidades del líder para instigar o persuadir un estado de ánimo positivo y cooperativo resulta
fundamental para la determinación del éxito del grupo. Pero, cuando los problemas emocionales
debilitan en el aspecto moral la atención del grupo y la alejan de la tarea común, la pérdida de
sinergia, se observa y el rendimiento se ve notablemente disminuido.
Por estudios de investigación realizados por el Doctor Benjamín Schneider, profesor de la
Universidad de Marylan, la valoración que hacen los trabajadores del clima del servicio no sólo
representa a un indicador del grado de satisfacción de los usuarios, sino que también influye muy
directamente en el rendimiento de la organización. Del mismo modo, la baja moral de los
trabajadores de una organización, principalmente de servicios, constituye un buen indicador del
rendimiento laboral y, en consecuencia, de la baja satisfacción del usuario durante un período de
tres años, lo que implica una disminución considerable de los ingresos11.
Hay que señalar también la importancia de la capacidad del líder por animar la resonancia. En
términos generales, cuanto más emocionalmente comprometido sea un determinado trabajo, más
empático y comprensivo debe ser el líder.
11 Benjamín Schneider y D. E. Bowen, Winning the Service Game, Harvard Business School Press, Boston, 1995. Tomado de “El Líder Resonante Crea Más, El Poder de la Inteligencia Emocional” Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie Mckee, septiembre 2002.
Hay que resaltar que el clima emocional, no es el único factor de rendimiento y que las variables que
determinan el éxito de una organización son mucho más complicadas. En la investigación
anteriormente citada, el modo en que las personas se sienten trabajando en una determinada
organización, da cuenta de entre el 20% y el 30% del rendimiento. Por lo tanto, el modo en que los
trabajadores experimentan el clima en su organización depende de entre un 50% y 70% de las
acciones del líder. El, más que cualquier otra persona, es el que pone las condiciones que
determinan directamente la capacidad de las personas para responder positivamente al trabajo.
Por otro lado, uno de los signos más patentes del líder resonante es el optimismo y entusiasmo que
exhiben sus subordinados. En este sentido, las personas más resonantes son aquellas que
sintonizan mejor con los demás y las que mantienen relaciones más transparentes. Las emociones
constituyen el efecto fundamental de un equipo que compromete a sus integrantes con una
determinada organización.
El modo en que el líder gestiona y canaliza las emociones para que un determinado grupo alcance
sus objetivos depende de su grado de inteligencia emocional 12 . En este sentido, los líderes
emocionalmente inteligentes despiertan de forma natural la resonancia y su pasión y entusiasmo lo
transmiten a todo el grupo, alientan en sus subordinados cierto grado de bienestar que invita a
compartir las ideas, aprender de los demás, asumir decisiones en grupo y hacer que las cosas
funcionen.
De manera contraria el disonante crea grupos emocionalmente discordantes en los que las personas
tienen la sensación de hallarse desconectados de los demás. Lamentablemente muy
frecuentemente sucede esto en el ámbito laboral. Este tipo de interacción genera severos estragos
emocionales. Frecuentemente cuando el líder pierde el control y arremete verbalmente a sus
empleados, la reacción inmediata es ponerse a la defensiva, eludir la propia responsabilidad y evitar
en la medida de las posibilidades el contacto emocional. Son notorias las sensaciones de
agotamiento, decepción y pérdida de interés por la actividad laboral, como consecuencia del
contacto diario con su trabajo.
12 Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee,”El Líder Resonante Crea Más”, op cit, pag. 50.
La disonancia, además tiene un costo adicional. Las personas que trabajan en ambientes
emocionalmente nocivos llevan a sus hogares esta intoxicación, debido a que las hormonas del
estrés tardan muchas horas en desaparecer.
CAPITULO 6: VALORACION DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
EMPRESARIALES EN EL PERU
Por un lado un clima laboral diferente con líderes con credibilidad que respeten a sus subordinados
y que suelan ser imparciales en sus decisiones. Por el otro, trabajadores que sientan orgullo de su
empresa, donde reine un ambiente propicio para la camaradería.
¿Qué tan real es esto? ¿Sucede en el Perú? Haremos referencia a la investigación realizada por
Great Place To Work Institute Perú (GPTW), organización que evalúa los mejores ambientes de
trabajo en el mundo.
En un país como el Perú con conflictos sociales e inestabilidad política, existen organizaciones cuyo
ambiente laboral es mejor que en organizaciones más desarrolladas que la nuestra.
El GPTW toma como referencia para la investigación sólo a las 25 mejores organizaciones
empresariales del país, de un promedio de 70 que se someten a la investigación cada año. De estas
25, dos tercios tienen un 50% de sus acciones o más en manos de capitales extranjeros. En otras
palabras, el grueso de organizaciones empresariales peruanas que compiten en el mercado interno
no participa en esta importante investigación referida al desempeño en cuanto al clima laboral.
La investigación reconoce a aquellas organizaciones empresariales que han asumido el compromiso
de considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo del negocio mismo.
La característica saltante de estas organizaciones empresariales es que dan mayor incidencia en la
gente, convirtiéndola en su prioridad, preocupándose de capacitar a los trabajadores y dándoles
óptimas condiciones para realizar su labor.
Lo anterior forma parte de un complejo proceso que toma tiempo y que implica la creación de una
cultura dentro de las organizaciones empresariales. Detrás de todo esto están los líderes, por lo que
en el Perú, paulatinamente viene cambiando el paradigma del empresariado peruano hacia una
visión de liderazgo (motivadores, comprensivos, retadores y consecuentes), ética y vocación de
servicio.
Un dato importante, el GPTW evaluó el precio de las acciones de las 100 mejores organizaciones
empresariales de los EE.UU. en cuanto a ambiente laboral y calculó que su valor creció 176% entre
1998 y el 2004. Mientras, las 500 acciones del Índice Standard & Poors y las 3000 del Índice Russell
crecieron en 39% y 42%, respectivamente.
6.1 El Modelo de Great Place To Work Institute y el Ránking De Las Empresas Que Destacan
Por Ofrecer Los Mejores Ambientes Laborales En El País
Great Place To Work Institute Perú (GPTW) desarrolló el tercer estudio anual del clima laboral que
definió el ránking de las organizaciones empresariales que ofrecen los mejores ambientes para
trabajar en nuestro país, tomando en consideración los cinco conceptos base del modelo Great
Place to Work: credibilidad, respeto, imparcialidad, orgullo y camaradería.
GPTW establece que las organizaciones empresariales incluidas en el ránking, tienen como
principal característica, el que comparten fluidez en las comunicaciones internas: no sólo los
gerentes o supervisores comparten información con los trabajadores, sino que éstos tienen la misma
facilidad para transmitir a sus superiores inquietudes, sugerencias o propuestas para mejorar el
entorno laboral y en general, la marcha de la organización.
Otro rasgo que predomina es la preocupación continua de las gerencias por el desarrollo profesional
y personal de sus trabajadores, reflejada en las continuas oportunidades de capacitación y los
esfuerzos orientados a mejorar su nivel de vida.
Cada organización empresarial que aparece en este ránking se ha convertido en lugares excelentes
para trabajar, en lugares donde los empleados y trabajadores en general confían en la gente para la
que trabajan, se sienten orgullosos de lo que hacen y disfrutan trabajando con sus compañeros.
Si bien, los trabajadores siempre han tenido interés en contar con un buen ambiente de trabajo, por
el lado de los empleadores lo que ha ido cambiando fundamentalmente es que muchos ejecutivos
consideran que un ambiente laboral óptimo es importante para el éxito empresarial.
Los empleadores vienen tomando mayor conciencia de que un ambiente laboral es esencial para
atraer y retener a los trabajadores más talentosos, así como para obtener la máxima productividad y
así alentar la innovación.
La investigación que realiza GPTW ha demostrado que los mejores lugares para trabajar en América
Latina y en Estados Unidos tienen mucho en común: la confianza es un elemento que se convierte
en un factor esencial. En ese sentido, la reingeniería fue un intento por mejorar la calidad y la
productividad con la implementación de mejores procesos. Sus propulsores restaban importancia al
hecho evidente de que todos los procesos requieren de la participación decisiva de las personas,
por lo tanto todo esfuerzo por mejorar los procesos fracasarán o se verán seriamente limitados si no
se consigue el apoyo activo de los trabajadores.
Un enfoque es mejorar el nivel de confianza en los lugares de trabajo de manera que los empleados
otorguen un aporte extra a cualquier nuevo proceso que se implemente en las organizaciones.
Conclusiones a las que han arribando diversas investigaciones, han demostrado que las
organizaciones que desarrollan altos niveles de confianza en el lugar de trabajo son también las más
productivas.
Pero, como ya lo hemos citado a lo largo de esta investigación, el crear un óptimo clima laboral no
necesariamente resuelve los problemas de las organizaciones empresariales. Ciertamente es
importante disponer del capital necesario, una buena estrategia de marketing y de la tecnología
apropiada; sin embargo, es preferible contar con un buen clima laboral porque es la mejor manera
de obtener la máxima productividad de la fuerza laboral. En todo esto es esencial la participación de
los líderes, aquellos que escuchen a sus trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.
6.1.1 Metodología de la Investigación
La metodología aplicada por GPTW Institute Perú es producto de veinte años de investigación y de
constante interacción con importantes organizaciones empresariales de más de 25 países.
Para determinar el ránking de las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Perú, del año 2004, se
tuvieron que realizar 18.500 encuestas a igual número de trabajadores. Las organizaciones
empresariales fueron convocadas de dos formas distintas. En primer lugar, se tomó en cuenta a
aquellas a las que GPTW Institute Perú desarrolló el estudio de clima laboral en los últimos doce
meses. En segundo lugar, invitaron a todas las organizaciones empresariales que desearan
participar bajo las mismas condiciones que las organizaciones empresariales del primer grupo.
Como único requisito para formar parte de este proceso fue que la organización empresarial tuviera
por lo menos cincuenta trabajadores.
Son dos las herramientas utilizadas por GPTW para analizar las condiciones del clima laboral en
una organización: el Trust Index, la que está orientada a los trabajadores; y Cultura Audit., orientada
al responsable del área de Recursos Humanos de la organización.
La encuesta denominada Trust Index, consta de 56 preguntas, con las que se busca medir la
percepción que tienen los empleados con respecto a la calidad de las relaciones en sus lugares de
trabajo en función a los cinco conceptos clave del modelo de GPTW Institute: credibilidad, respeto,
imparcialidad, orgullo y camaradería.
La encuesta denominada Cultura Audit., permite a las organizaciones empresariales explicar las
políticas de recursos humanos y su cultura organizacional.
El peso de ambas herramientas para el cómputo final es de 75% para el Trust Index y 25% para el
Cultura Audit.
Para el año 2004 se incorporó un nuevo elemento de medición en el estudio de clima laboral: el
índice de confianza, como el ingrediente más importante en la relación entre el empleado y
empleador. Este se obtiene del promedio de las respuestas a las preguntas referidas a credibilidad,
respeto e imparcialidad en el Trust Index. Este promedio tiene mayor peso en el puntaje final de la
encuesta.
Perfil de las Empresas del Ránking 2004
EMPRESA
RANKING
ORIGEN
(N/E)
TIPO
(I/S)
SECTOR
GIRO
VENTA
EN US $
JW Marriott Hotel
& Stellaris Casino
Lima
1
E
S
Hotelería y
Turismo
Hotel,
restaurante
y casino
21’000.000
J&V Resguardo
SAC
2
N
S
Servicios a
Terceros
Seguridad y
vigilancia
privada
12’000.000
Kimberly Clark
Perú SRL
3
E
I
Consumo
masivo
Cuidado
personal
110’000.000
IBM del Perú
S.A.C
4
E
S
Tecnología
Desarrollo y
venta de
soluciones
tecnológicas
80’000.000
Microsoft Perú
5
E
S
Tecnología
Actividades
de
marketing y
venta de
servicios
20’000.000
Cia. Peruana de
6
N
S
Financiero
Intermediaci
11’637.238
Medio de Pago
S.A.C
ón
financiera
Ernst & Young
7
E
S
Asesoría de
Negocios
Servicios de
auditoría,
riesgos
financieros
18’000.000
Interbank
8
N
S
Financiero
Banco
117’300.000
Procter & Gamble
9
E
I
Consumo
masivo
Cuidado
personal
164’000.000
Vega Upaca S.A.
Relima
10
E
S
Servicios a
terceros
Limpieza
Pública
12’428.310
N: Nacional E: Extranjero I: Industria S: Servicios N.D.: Información no disponible
Perfil de las Empresas del Ránking 2004
Cuadro de Honor
EMPRESA
ORIGEN
(N/E)
TIPO
(I/S)
SECTOR
GIRO
VENTA
EN US $
3M Perú S.A.
E
S
Comercio
Artículos
diversos
25’000.000
Alusud Perú
S.A.
E
I Fabricación Fabricación de
tapas
25’000.000
Bank Boston
N.A. Sucursal
del Perú
E
S
Financiero
Banco
N.D.
Belcorp Casa
Matriz (Global
Corporate
Services S.A.)
N
S
Productos de
belleza
Diseño,
producción y
comercialización
de productos de
belleza
470’000.000
Belcorp Perú
(Cetco S.A.)
N
S
Comercio
Productos de
belleza
117’300.000
Corporación
Cormin
E
S
Comercio
Trader, almacén,
embarque y
análisis de
concentrados de
minerales y
metales
222’204.646
Duke Energy
Egenor S. en
C. por A.
E
I
Energía y Minas
Energía eléctrica
87’000.000
Financiera
CMR S.A.
E S Financiero
Intermediación
Financiera
62’213.800
Hipermercados
Tottus S.A.
E
S
Comercio
Comercio al por
menor -
Hipermercado
46’000.000
Merck, Sharp
& Dohme
E
I
Químico
Farmacéutico
N.D
Natura
Cosméticos
E
S
Comercio
Productos de
belleza
5’035.518
Odebrecht
Perú
Ingeniería y
Construcción
S.A.C
E
I
Construcción
Construcción
Civil
29’349.158
Perurail S.A.
Mixto
S
Transporte
Ferroviario
N.D
Tech Data
Perú S.A.C
E
S
Comercio
Venta de
equipos de
cómputo y
conexos
45’000.000
Unilever
Andina Perú
S.A.
E
S
Consumo masivo
Cuidado
personal
70’761.000
N: Nacional E: Extranjero I: Industria S: Servicios N.D.: Información no disponible
CONCLUSIONES
• El enfoque humanístico de la administración promovió una verdadera revolución conceptual en
la teoría administrativa desarrollada y conocida hasta principios del siglo XX. Esta teoría surge
ante la necesidad de contrarrestar la fuerte deshumanización existente en el trabajo, con la
aplicación de métodos científicos, rigurosos, rutinarios y extremadamente precisos, a los que los
trabajadores debían someterse forzosamente. Producto del experimento desarrollado por Elton
Mayo y sus seguidores en Hawthorne, se reconoce la relación existente entre las condiciones
físicas y la eficiencia de los obreros y cómo estas pueden ser afectadas por condiciones
psicológicas. Los investigadores se preocuparon en estudiar las relaciones humanas en el
trabajo y constataron que el nivel de la producción no está determinado por la capacidad física o
fisiológica del trabajador, sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. El
comportamiento de los trabajadores está condicionado por normas y estándares sociales. Cada
grupo social desarrolla creencias y expectativas en relación a la forma cómo se administra una
organización. Las creencias que pueden ser reales o imaginarias influyen de manera
considerable en las actitudes y comportamientos que el grupo considera aceptables. La teoría
de las relaciones humanas constató la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de
las personas. Entendemos por liderazgo a la influencia que tiene una persona frente a otras, en
una situación expresa, que se orienta a la consecución de diversos objetivos mediante el
proceso de la comunicación humana. Debemos distinguir dos aspectos fundamentales en el
concepto de liderazgo: el entendido como cualidad personal y un segundo aspecto, como
función. El comportamiento del líder debe ayudar y contribuir a todo grupo humano a alcanzar
los objetivos trazados por la organización, expresado en otras palabras, debe contribuir al logro
de la satisfacción de sus necesidades.
• La cultura organizacional exige la participación de líderes que contribuyan a la construcción de
los espacios que puedan privilegiar las distintas formas que competen a una sana relación y de
las energías que el hombre orienta hacia todo proceso de mejora continua. Por otro lado, la
competitividad es considerada como la estrategia y la capacidad organizacional enmarcada en
valores, orientada al beneficio del personal que conforman a las organizaciones y de los clientes.
La dinámica que existe entre la competitividad organizacional y el capital intelectual, están en la
búsqueda de una mayor satisfacción de los clientes. Si consideramos al capital intelectual, al
capital emocional y al compromiso ético – social – trascendente, podemos recalcar la
importancia que engloba a toda la energía humana. Los tres conceptos dan como resultado lo
que se denomina la sabiduría que los líderes de las organizaciones deben buscar, para propiciar
el auténtico éxito, como fundamento en la sana contribución al beneficio de la sociedad. La
calidad y la productividad se logran a través de una serie de instrumentos, sistemas, procesos y
una cultura de la calidad, sustentada por la acción decidida de los líderes. Si bien la
productividad responde a conceptos económicos, econométricos e industriales,
incuestionablemente antes que nada es un fenómeno humano. La verdadera causa de la
productividad es la que está referida a la cultura organizacional, o sea, las actitudes, la
motivación, el compromiso y la filosofía de vida, que cuando están respaldados en instrumentos
adecuados, pueden lograr resultados importantes. Son diversas las experiencias que han
demostrado que por muchos recursos tecnológicos y financieros que una organización posea,
éstos no son suficientes para el logro de resultados productivos. De lo anterior podemos afirmar
que es la voluntad del hombre y su decisión interna de hacer las cosas mejor la verdadera
causa de la labor productiva y en esto el liderazgo es crucial. El líder actual tiene que adoptar el
compromiso de ir construyendo una cultura organizacional donde se haga más equitativo,
significativo y trascendente el trabajo, en otras palabras el compromiso de crear un ambiente
más productivo.
• Los líderes organizacionales no pueden desarrollar una estructura organizativa de forma que
todas las personas hallen la satisfacción total de sus necesidades personales. Esta tarea, la
consideramos difícil, en vista de la dificultad existente para poder cumplir con las necesidades y
expectativas de todos los integrantes de una organización mediante el planteamiento de una
misma estructura organizacional. Es importante plantear entonces que los líderes deben orientar
la estructura informal de manera que las personas puedan satisfacer sus necesidades y la
organización pueda lograr así sus objetivos.
• El hacer referencia al término clima organizacional, nos estamos refiriendo a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional que conducen a provocar diversas reacciones y
motivaciones. Los estilos de liderazgo pueden influenciar en la creación de diversos climas
organizacionales, dentro de una misma organización. Son diversas las investigaciones
desarrolladas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado. Los resultados son diversos,
algunos señalan que el mejor estilo de liderazgo es el que está orientado hacia la tarea, en tanto
que otros autores apuntan hacia el estilo orientado hacia las relaciones humanas. Podemos
concluir que no existe un estilo ideal de liderazgo. Cada situación en particular requiere el
desarrollar su propia estrategia, por lo tanto, si hablamos de eficacia, ésta no responde a una
cualidad administrativa, sino, al resultado de aplicar la estrategia o el estilo gerencial más
apropiado a la situación que el líder tiene que enfrentar.
• Debemos resaltar en nuestra investigación los aportes del enfoque de la Teoría Situacional de la
Administración. Los investigadores han llegado a establecer la existencia de dos tipos de
organizaciones: las mecanicistas y las orgánicas. En las primeras, prevalecen los criterios
burocráticos, con decisiones centralizadas, jerarquías y autoridades rígidas, sistemas de control
rígidos, excesiva verticalidad y que no toma en cuenta lo que ocurre en el entorno. En las
organizaciones denominadas orgánicas, la estructura es flexible, las decisiones son
descentralizadas, las jerarquías son flexibles, existe mayor confianza e informalidad, buenas
relaciones humanas y en contacto permanente con el entorno. En ambos tipos de
organizaciones, existen también líderes que responden exactamente a estas características.
• La tarea de todo líder debe despertar aquellos sentimientos positivos en sus subordinados, de
tal forma que éste promueva el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor
de las personas. La tarea fundamental del liderazgo tiene una carga eminentemente emocional.
La opinión del líder tiene una importancia especial y su modo de interpretar, dar sentido y
reaccionar emocionalmente ante una determinada situación, le convierte en el principal gestor
del significado de un grupo. Si un líder carece de la capacidad de encaminar adecuadamente
las emociones, nada de lo que haga funcionará adecuadamente. El líder de un grupo humano
es la persona más capaz de influir en las emociones de los demás. Cuando las emociones se
orientan hacia direcciones positivas que promueven el entusiasmo, el grupo humano puede
alcanzar niveles importantes de funcionamiento, mientras que de forma contraria, si las
emociones del líder promueven resentimiento o ansiedad, el grupo se encaminará hacia la
destrucción o desintegración. Lo anterior resalta un aspecto esencial del liderazgo: su efecto
traspasa los límites de simplemente hacer bien un trabajo. Lo anterior se resume en que las
personas con más talento se sienten atraídas por aquellos líderes emocionalmente inteligentes.
Por el contrario, los líderes que se manifiestan negativamente, parecen causar aversión a los
demás. Cuando las personas se sienten optimistas, dirigen su interés en aquellos aspectos
positivos y recuerdan los aspectos buenos. Por el contrario, cuando se sienten mal, la atención
se enfoca hacia aquellos aspectos negativos. El grado de satisfacción y por lo tanto la calidad
de vida laboral están en función de las emociones que las personas descubren o comprueban
en sus puestos de trabajo. En este sentido, el tiempo durante el cual los trabajadores
experimentan emociones positivas constituye uno de los mejores indicadores del grado de
satisfacción laboral, e indirectamente el grado de movilidad laboral. El éxito de una organización
está estrechamente vinculado al estado de ánimo de sus líderes. En resumen, las personas
trabajan mejor cuanto mejor se sienten, se alienta la creatividad, favorece la toma de decisiones
y nos dispone anticipadamente a la acción.
• En un país como el Perú con conflictos sociales permanentes e inestabilidad política, existen
organizaciones cuyo ambiente laboral fomentado y desarrollado por líderes, se desarrollan
mejor que en organizaciones de países más desarrollados que el nuestro. El haber recurrido a
aquellas investigaciones realizadas en nuestro país por el cual se reconoce a las organizaciones
empresariales que desarrollan sus actividades en el país y que han asumido el compromiso de
considerar al factor humano como un elemento clave para el desarrollo de las organizaciones,
valida nuestra investigación. La característica saltante de estas organizaciones, es que los
líderes que las dirigen, dan mayor importancia e incidencia en la gente, convirtiéndolas en su
prioridad, preocupándose de capacitar a los trabajadores y dándoles óptimas condiciones para
realizar su labor. Lo anterior forma parte de un proceso complejo que toma tiempo y que implica
la creación de una cultura dentro de las organizaciones empresariales peruanas. Detrás de todo
esto están los líderes, por lo que en el Perú, en forma paulatina se viene cambiando el
paradigma del empresariado peruano hacia una visión de liderazgo, ética y vocación por el
servicio. Los líderes organizacionales vienen tomando mayor conciencia de que un ambiente
laboral es esencial para atraer y retener a los trabajadores más talentosos, así como para
obtener la máxima productividad y así alentar la innovación. Como lo hemos citado a lo largo de
la presente investigación, el crear un óptimo clima laboral no necesariamente resuelve los
problemas de las organizaciones empresariales. Ciertamente es importante disponer del capital
necesario, el marketing y la tecnología apropiada; sin embargo, es preferible contar con un buen
clima laboral porque es la mejor manera de obtener la máxima productividad de la fuerza laboral.
En todo esto es esencial la participación activa y decidida de los líderes, aquellos que escuchen
a su trabajadores y muestren aprecio por su trabajo.
BIBLIOGRAFIA
• Chiavenato Adalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Quinta edición.
Octubre 1999.
• Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. “Psicología Para Administradores de Empresas: Una
Utilización en los Recursos Humanos”. 1977.
• Casares David, Silíceo Alfonso, Gonzalez Martínez. “Liderazgo, Valores y Cultura
Organizacional: Hacia Una Organización Competitiva”. 1999.
• Basil Douglas C. “Conducción y Liderazgo”. 1972.
• Reddin William J. “Eficacia Gerencial”. 1975.
• Goleman Daniel, Boyatzis Richard y Mckee Annie. “El Líder Resonante Crea Más, El Poder de
la Inteligencia Emocional”. Septiembre 2002. Plaza & Janés Editores, S.A.
• Michaels, Ed, Handfield – Jones, Helen, Axelrod Beth. “La Guerra Por el Talento: Principios para
atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos” . Harvard Business School
Press. 2003. Editorial Norma.
• Suplemento especial “Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Perú”. El Comercio.
Miércoles 1 de diciembre del 2004.
BIBLIOGRAFIA
• Chiavenato Adalberto. “Introducción a la Teoría General de la Administración”. Quinta edición.
Octubre 1999.
• Hersey Paul y Blanchard, Kenneth. “Psicología Para Administradores de Empresas: Una
Utilización en los Recursos Humanos”. 1977.
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Organizacional: Hacia Una Organización Competitiva”. 1999.
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la Inteligencia Emocional”. Septiembre 2002. Plaza & Janés Editores, S.A.
• Michaels, Ed, Handfield – Jones, Helen, Axelrod Beth. “La Guerra Por el Talento: Principios para
atraer, desarrollar y retener a empleados altamente talentosos” . Harvard Business School
Press. 2003. Editorial Norma.
• Suplemento especial “Las 25 Mejores Empresas Para Trabajar en el Perú”. El Comercio.
Miércoles 1 de diciembre del 2004.