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INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS
INFORME DE GESTIÓN OCTUBRE 21 DE 2013 - ABRIL 30 DE 2014
BRUNO SEIDEL ARANGO
GERENTE GENERAL
30 de abril de 2014
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TABLA DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN .......................................................................................................................... 4 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 5 CAPÍTULO I - UN COMPROMISO POR EL FUTURO DE NUESTRA EMPRESA - HECHOS, ACCIONES Y DATOS RELEVANTES ........................................................................................... 6 1.1 GENERALIDADES ......................................................................................................... 6 1.2 HECHOS RELEVANTES ................................................................................................ 6 1.2.1 Transferencias estimadas al Departamento ............................................................ 6 1.2.2 Proceso contratación Auditoría Externa ................................................................. 7 1.2.3 Restricciones contractuales Ley de Garantías ........................................................ 7 1.2.4 En Blanco y Negro (Diagnóstico Preliminar) ........................................................... 8 1.2.5 Asegurabilidad de la ILC: ......................................................................................... 9 1.2.5.1 Antecedentes Programa de Seguros ILC:............................................................ 9 1.2.5.2 Gestión para la Asegurabilidad .......................................................................... 11 1.2.6 Dictamen Auditoría Externa - Price Waterhouse Coopers .................................... 13 1.3 PROGRAMAS, ESTUDIOS Y PROYECTOS EJECUTADOS Y EN EJECUCIÓN, INICIATIVAS, ACCIONES Y AVANCES PLAN ESTRATEGICO “P.E. 2014” ............................ 18 1.3.1 Plan Estratégico “P.E. 2014” .................................................................................. 18 1.3.2 Eje 1: Modernización Administrativa ..................................................................... 19 1.3.2.1 Iniciativa 1: Plan Estratégico de Restructuración - PER ......................................... 19 1.3.2.2 Iniciativa 2: ERP .................................................................................................... 24 1.3.2.3 Iniciativa 3: Sistema de Costos .............................................................................. 27 1.3.2.4 Iniciativa 4: N.I.I.F. N.I.C. S.P. ............................................................................... 29 1.3.2.5 Iniciativa 5: Plan de Austeridad ............................................................................. 30 1.3.3 Eje 2: Modernización Productiva ........................................................................... 31 1.3.3.1 Iniciativa 1: Plan Estratégico de Restructuración PER: .......................................... 31 1.3.3.2 Iniciativa 6: Implementación Proyecto BPM – Buenas Prácticas de Manufactura ... 32 1.3.3.3 Iniciativa 7: Plan de Inversión; Repotenciación Industrial y Plan de seguros .......... 34 1.3.4 Eje 3: Control de Gestión ....................................................................................... 37 1.3.4.1 Iniciativa 8: Estatutos Internos ............................................................................... 37 1.3.4.2 Iniciativa 9: Manual de Contratación ...................................................................... 38 1.3.4.3 Iniciativa 10: Políticas Institucionales ..................................................................... 39 1.3.4.4 Iniciativa 11: Balanced ScoreCard –BSC ............................................................... 40 1.3.5 Eje 4: Gestión Comercial y de Mercados ............................................................... 40 1.3.5.1 Iniciativa 12: Unificación Presentación de Productos ............................................. 40 1.3.5.2 Iniciativa 13: Desarrollo de Nuevos Productos ....................................................... 44 1.3.5.4 Iniciativa 15: Esquema Integral de Operación y Control a Comercializadores ........ 48
CAPÍTULO II - SITUACIÓN DE LOS RECURSOS ....................................................................... 51 2.1 RECURSOS FINANCIEROS ........................................................................................ 51 2.1.1 Situación de los Activos ............................................................................................ 51 2.1.2 Situación del Pasivo y el Patrimonio .......................................................................... 53 2.1.3 Índices de Liquidez ................................................................................................... 56 2.1.4 Índices de Endeudamiento ........................................................................................ 56 2.1.5 Índices de Rentabilidad ............................................................................................. 57 2.2 PATRIMONIO AUTÓNOMO ......................................................................................... 58
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2.3 EJECUCIÓN PRESUPUESTAL POR VIGENCIAS FISCALES ...................................... 61 COMPARATIVO EJECUCIÓN DE INGRESOS MARZO 2013-2014 ........................................ 63 2.4 PLANTA DE PERSONAL.............................................................................................. 64
CAPÍTULO III - INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS - UNA AGENDA PARA SOBREVIVIR .... 65 3.1 GENERALIDADES ....................................................................................................... 65 3.2 DIAGNÓSTICO ILC - RADIOGRAFÍA DE UNA CRISIS ................................................ 65 3.3 UN ESCENARIO COMPLEJO ...................................................................................... 74 3.4 LOS LIMITANTES INTERNOS ..................................................................................... 78 3.4.1 Los Principales Limitantes Tecnológicos.............................................................. 79 3.4.2 Los Medios de Apoyo ............................................................................................. 81 3.4.3 Los Limitantes Organizacionales ........................................................................... 82 3.4.4 Los Limitantes Comerciales ................................................................................... 85 3.4.5 Los Limitantes Jurídicos e Institucionales ............................................................ 86 3.4.6 Limitantes en Materia de Control Interno .............................................................. 87 3.4.7 Los Limitantes Externos ......................................................................................... 88 3.4.8 La Respuesta Estratégica ....................................................................................... 89 3.4.9 El Plan de Choque .................................................................................................. 92 3.4.9.1 El Acuerdo de Gobierno Corporativo ..................................................................... 93 3.4.9.2 Nueva Estructura Organizacional .......................................................................... 94 3.4.9.3 El Plan de Retiro Voluntario (P.R.V.) ..................................................................... 97 3.4.9.4 El Análisis Estratégico de La Destilería ................................................................. 98 3.4.9.5 Los Tiempos de Ejecución .................................................................................... 98 3.4.9.6 Comentarios Finales ............................................................................................. 99
CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 109
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PRESENTACIÓN
En cumplimiento de la Ley 951 de 2005, se procede a presentar el informe de la
gestión realizada como Gerente General de la Industria Licorera de Caldas, cargo
para el cual fui nombrado mediante Resolución 6402-5 del 16 de octubre de 2013
y posesionado el día 21 de octubre de 2013, tal como consta en Acta 176 de la
misma fecha y año.
DATOS GENERALES
a) Nombre del funcionario:
Bruno Eduardo Seidel Arango
Cédula de ciudadanía 10.272.592
b) Cargo
Gerente General
c) Entidad
Entidad: Industria Licorera de Caldas – ILC
Nit: 890801167-8
d) Fecha de inicio de la gestión
Octubre veintiuno (21) de dos mil trece (2013)
e) Condición de la Separación:
Renuncia del cargo
f) Fecha de retiro
Treinta (30) de abril de dos mil catorce (2014)
g) Período del informe
Del veintiuno de octubre de dos mil trece (2013) al treinta (30) de abril de dos
mil catorce (2014).
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INTRODUCCIÓN
El presente documento se ha conformado en cuatro capítulos cuyo contenido es el
siguiente:
En el capítulo 1, se describen los hechos, acciones y datos relevantes durante el
ejercicio de la Gerencia, que esencialmente se enfocaron hacia la identificación de
la condición real de la Empresa, su comunicación y visibilidad para todos los
estamentos internos y grupos de interés vinculados al desempeño de la ILC.
Igualmente, describe este capítulo, el Plan Estratégico adoptado para hacer frente
a los desafíos identificados; así como sus logros y avances más significativos.
En el capítulo 2, se explica el desempeño en la gestión de los recursos materiales,
financieros y humanos de la Empresa; así mismo, se hace un detalle
pormenorizado de los inventarios de bienes muebles e inmuebles y el estado de la
contratación durante las vigencias atendidas por la actual Gerencia.
En el capítulo 3, se describen desde mi perspectiva, una propuesta de acciones
necesarias para garantizar la sobrevivencia de la Empresa, sustentándose
debidamente las estrategias prioritarias a aplicar. Es un capítulo que explica la
radiografía actual de la Empresa y plantea posibles soluciones a desarrollar para
recuperar la competitividad de la ILC.
En el capítulo 4, se hace referencia a las acciones y procesos de índole
administrativo, operacional, comercial, ambiental, jurídico y contractual
identificados como relevantes, que quedan pendientes para su ejecución en razón
a que su naturaleza, complejidad y evolución en el tiempo no dieron el margen
suficiente para culminar su gestión, durante el período de la actual Gerencia.
Finalmente se incluye un aparte con las principales conclusiones derivadas del
contenido aquí expuesto.
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CAPÍTULO I - UN COMPROMISO POR EL FUTURO DE NUESTRA EMPRESA - HECHOS, ACCIONES Y DATOS RELEVANTES
1.1 GENERALIDADES
La Industria Licorera de Caldas en los años 2013 y 2014, revivió una de las
problemáticas históricas más complejas, consistente en la falta de continuidad e
inestabilidad de las administraciones; en dicho período la Empresa se vio sujeta a
tres (3) diferentes Gerencias, con tres (3) Consejos Directivos y tres (3)
Gobernadores; a continuación se relacionan los Gerentes, así:
GERENTES PERÍODO
PATRICIA ELENA CÁRDENAS ATEHORTUA Hasta 10 de Marzo de 2013
MIGUEL TRUJILLO LONDOÑO 11/03/2013 – 19/10/2013
BRUNO SEIDEL ARANGO 21/10/2013 a la fecha
La actual administración tomó posesión el 21 de octubre de 2013; desde allí inició
un proceso de análisis y de entendimiento de la Compañía, destacándose los
siguientes hechos relevantes:
1.2 HECHOS RELEVANTES
1.2.1 Transferencias estimadas al Departamento Para el treintaiuno (31) de octubre de 2013 debía presentarse a la Gobernación
de Caldas, en sus Secretarías de Hacienda y Planeación, el presupuesto para
la vigencia fiscal 2014 –previa revisión del Consejo Directivo de la Empresa-;
para esa fecha de manera muy rápida se pudieron presentar una cifras
estimadas, sin una base de construcción fuerte que permitiera aseverar que
obedecían a una elaboración con rigor técnico; datos que, ajustados, se
constituyeron en el presupuesto de la Compañía para la vigencia 2014.
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La Secretaría de Hacienda para efectos de la consolidación del presupuesto
del Departamento, solicitó un certificado de las transferencias que la Empresa
proyectaba entregar en el año 2014; la administración de la ILC informó por
escrito, que con la mejor información existente, para esa fecha, se podían
esperar unas transferencias presupuestales de aproximadamente $6.389
millones de pesos para el Departamento y 81 millones de pesos para la
Dirección Territorial de Salud de Caldas; resaltándose que los mismos eran
susceptibles de cambios y ajustes que se dieran en los Estados Financieros de
la Compañía, en el cierre contable de la vigencia 2013. Como se verá más
adelante, el cierre contable de la vigencia 2013 arrojó pérdidas netas, que
como resultado, generaron la imposibilidad de transferir recursos económicos
al Departamento; sin cumplir en este período con el objeto y la razón de ser de
la ILC.
1.2.2 Proceso contratación Auditoría Externa
Con antelación a mi llegada, el Consejo Directivo -una vez posesionado en el
mes de septiembre de 2013-, en la administración departamental del Dr. Julián
Gutiérrez Botero, y revisados los estados financieros de la Compañía -con
corte al primer semestre de 2013-, ordenó contratar una auditoría externa que
adelantara una revisión de fondo de la información financiera. En el mes de
noviembre de 2013 iniciamos el proceso de búsqueda y contratación de una
firma de reconocida idoneidad y solvencia técnica en servicios de auditoría y
revisoría fiscal, para lo cual se hizo contacto con tres (3) firmas internacionales
de renombre (Price Waterhouse Coopers, KPMG y Delloite), lográndose un
acuerdo con la firma Price Waterhouse Coopers, consolidado a través de la
suscripción del contrato No. 100 de 2014.
1.2.3 Restricciones contractuales Ley de Garantías
El nueve (9) de noviembre de 2013, comenzó a regir la Ley 996 de 2005
(conocida como “Ley de Garantías Electorales”), que limita la suscripción de
convenios interadministrativos que impliquen gasto, así como las
modificaciones a las plantas de personal. Posteriormente, desde el 25 de enero
de 2014 cobró vigencia lo relativo a la restricción para la contratación directa,
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hasta tanto se surta la elección del Presidente de la República. La aplicación
de esta ley aparejó dificultades para la rápida movilidad de la Gerencia y la
administración, más, teniendo en cuenta los escasos tiempos entre la posesión
y las restricciones que impone esta ley.
1.2.4 En Blanco y Negro (Diagnóstico Preliminar) En los primeros días de diciembre de 2013, presentamos un diagnóstico de la
Compañía denominado “BLANCO Y NEGRO”, dirigido a representantes de los
diferentes grupos de interés que hacen parte de la Empresa; hicieron
presencia: el Gobernador de Caldas, algunos Honorables Diputados, la Junta
Directiva de la Empresa, los Secretarios del Despacho, Distribuidores,
Proveedores, Gremios, Sindicatos y Empleados de la ILC; en general,
contamos con la participación masiva y representativa de las personas que
rodean a la Compañía. Se presentó un análisis de la situación de la Industria, la evolución y el
comportamiento de la competencia; las tendencias del mercado, la
problemática del esquema de aplicación de la Ley de Monopolio Rentístico, la
participación de la Empresa en los mercados. Se plantearon reflexiones sobre
su rol en la región, la evolución financiera de sus principales indicadores, sus
retos y se formuló la propuesta de Visión Gerencial 2015, consistente en: “modernizar la Empresa, con estrategias que impacten y corrijan
problemas coyunturales y permitan asumir de manera eficiente los retos
estructurales”, donde los elementos coyunturales (debilidades en cultura y
clima organizacionales, información poco confiable, falencias en la
comunicación organizacional, inadecuada interacción e interdependencia de
los procesos, falta de continuidad administrativa, deficiencias en la definición
de estrategias, políticas y lineamientos etc.K) representan los problemas
internos y los estructurales (modificaciones en la dinámica del mercado,
cambios en los hábitos del consumidor, suscripción de los TLC, competencia
desigual, monopolio rentístico y contrabando, entre otros) se constituyen en
graves amenazas existentes, que, conjuntamente, generan una profunda
dificultad para la viabilidad de la Compañía y se tornan en los retos a trabajar
para sacar avante la Empresa.
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En dicho evento todos los participantes firmaron un pacto de compromiso con
la Licorera para generar confianza, consistente en dejar huella y hablar bien de
la ILC; factor clave para construir entre todos un futuro exitoso.
Las premisas básicas del diagnostico presentado en Blanco y Negro fueron las
siguientes:
La industria Licorera de Caldas es una Empresa muy compleja, tiene blancos,
negros y grises.
Es innegable la crisis, debido a las condiciones estructurales y coyunturales.
En toda crisis hay grandes y valiosas oportunidades, en ellas se es menos
conforme y mucho más creativos, intuitivos y estratégicos a la hora de tomar
decisiones importantes. La aceptación y el reconocimiento es un presupuesto
para solucionar el problema.
1.2.5 Asegurabilidad de la ILC:
Tema de la más alta complejidad y desgaste para la operación gerencial, que
muestra de una manera práctica el tamaño de la crisis y la real situación de la
Empresa.
1.2.5.1 Antecedentes Programa de Seguros ILC:
En el año 2008, las Compañías de Seguros que amparaban a la Licorera (UT
PREMACOL – Previsora, Mapfre y Colpatria), le imponen una serie de
garantías, consistentes en algunos requisitos que ésta debía empezar a
cumplir, con el único fin de mejorar las condiciones del riesgo asegurado,
teniendo en cuenta la actividad Industrial de producción de alcoholes y licores
que la Empresa desarrolla y que contienen un importante nivel de riesgo;
garantías que el asegurado, en este caso la ILC, debía implementar y verificar
para ser sujeto asegurable.
Posteriormente, en el año 2011, a finales del mes de agosto, las Aseguradoras,
en la prórroga del programa de seguros, dan plazo de sesenta (60) días para el
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cumplimiento de las garantías impuestas, so pena de revocar el programa de
seguros, en la póliza más importante: Todo Riesgo Daño Material – TRDM, que
representa el 75 % del programa de seguros, pues, desde el 2008 la Empresa
no había cumplido ninguno de los compromisos solicitados y adquiridos.
El primero (1º) de octubre de 2011 se presentó un incendio de inmensas
proporciones en dos (2) bodegas de la ILC. Siniestro por el cual se está
haciendo una reclamación integral cercana a los $ 70.000 millones, la más
grande en la historia de los seguros del departamento de Caldas. El incendio
sucedió el día 31 de los 60 días otorgados como plazo para cumplir las
garantías y evitar la revocación de la póliza comentada, el evento fue
reconocido por las Compañías de seguros, teniendo en cuenta que su
ocurrencia se produjo dentro del término de la prórroga concedida al programa,
lo que dejó al descubierto el inmenso riesgo existente al aplazar
indefinidamente la solución a las garantías exigidas.
A principios del 2012 y no obstante el constante incumplimiento de la ILC en
relación con las garantías exigidas, se adelantó un proceso de invitación
abierta, que fue declarado desierto, por la no presentación de ofertas por parte
del mercado asegurador Colombiano. Por lo cual, se acudió a una negociación
directa, recibiéndose oferta de la UT PREMACOL para el período 2012-2013,
por un valor aproximado de $19.000 millones de pesos, cuando la prima
anterior no superó los $ 2.000 millones; hecho que desbordó la capacidad
presupuestal de la Empresa, de allí que no se pudiera contratar el programa de
seguros; lo que llevó a que desde el 15 de enero y hasta el 28 de febrero del
año 2012, la Empresa quedara descubierta y desprotegida, sin programa de
seguros; por lo cual la ILC hizo uso de una de las novedades administrativas
(vacaciones) para todo el personal y militarizó sus instalaciones, para mitigar
riesgos en una Empresa que no contaba, para esas fechas, con un programa
de seguros.
Una vez se empiezan a llevar a cabo algunas intervenciones para dar
cumplimiento a las garantías, se logra contratar de nuevo el Programa de
Seguros con la UT PREMACOL (Previsora, Mapfre y Colpatria) para la
vigencia 2012 – 2013 (desde el primero (1) de marzo de 2012 hasta el primero
(1) de marzo de 2013), manteniéndose en el nuevo programa y como
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condicionamiento del asegurador, la cláusula de Revocación Unilateral a 60
días, como presupuesto de mejora del riesgo asegurado.
1.2.5.2 Gestión para la Asegurabilidad
El programa se consolidó pactándose hasta el 31 de diciembre de 2013. En el
último trimestre se adelantó una prórroga hasta el mes de abril de 2014, para
surtir un nuevo proceso de contratación en fechas más propicias para una
negociación.
El día 20 de diciembre de 2013 se informa por parte de la aseguradora UT
PREMACOL, la posibilidad de revocación de la póliza TRDM, a partir del cuatro
(4) de febrero de 2014, solicitándose la intervención inmediata en las
siguientes garantías, pendientes de corrección en el programa de seguros
vigente para esa fecha:
� Motores a prueba de Explosión en Des embarrilado.
� Construcción Diques de Contención en Des embarrilado.
� Inicio proceso de Invitación Compra de Motobomba RHCI.
� Estudio para determinar Reforzamiento Tanque Agua (3.000 m3).
Estas cuatro (4) garantías fueron priorizadas por las aseguradoras según su
análisis de incidencia en el riesgo.
La administración de la ILC, atendiendo esta contingencia inició un plan para,
por un lado, buscar que las aseguradoras levantaran la medida de revocación;
para ello y después de demostrar avances en las garantías exigidas, solicita el
14 de enero de 2014 el levantamiento de la revocación; siendo negada ésta el
23 de enero de 2014, por parte de la U.T. PREMACOL. Paralelamente, y como
plan alternativo, se adelantaron las siguientes actuaciones para lograr contratar
la póliza referida en un nuevo período, en tanto no se levantara la revocación:
� 30 diciembre 2013: ILC convoca a las Aseguradoras a participar en el
proceso de Invitación Abierta a realizarse en 2014.
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� 07 enero 2014: cinco (5) Aseguradoras realizaron visita técnica a la ILC
(Seguros del Estado, Generalli, RSA, Allianz, Solidaria), se observó un
avance en la confianza para con la Empresa. � 14 enero 2014: Se declara desierto el proceso, por no presentación de
propuestas.
� 17 enero 2014: Se inicia proceso de Invitación directa con la U.T.
PREMACOL.
� 24 enero 2014: Suscripción del contrato No. 105-2014 con la U.T.
PREMACOL para la póliza Todo Riesgo Daños Materiales.
• Las pólizas restantes se contrataron en los primeros meses del año 2014,
así:
GGrruuppoo PPóólliizzaass AAsseegguurraaddoorraa VVaalloorr //VViiggeenncciiaa
1 Automóviles, Manejo Global, R.C.E., Todo Riesgo Maquinaria & Equipo y Transporte de Mercancías
QBE SEGUROS $ 491 727 244
Desde 01/04/2014
Hasta 05/04-2016
2 IRF – Infidelidad y Riesgos Financieros
COLPATRIA Valor: $ 33 000.000
3 RCSP – Responsabilidad Civil Servidores Públicos
QBE Seguros $ 655 000 000
Desde 01/04/2014
Hasta 05/04-2016
4 Vida Grupo POSITIVA SEGUROS $ 13 216 837
Desde 01/04/2014
Hasta 22/11/2015
Fuente: Gerencia Administrativa
Como se observa, la Empresa tuvo que adelantar un proceso contingente con un
altísimo riesgo de quedar descubierta, resaltándose que:
• El 24 de enero de 2014, día previo al inicio de la Ley de Garantías, negado el
levantamiento de la revocación y declarado desierto por falta de oferentes el
proceso de invitación pública, se logró firmar una nueva póliza TRDM para un
nuevo período, con incremento en su costo del 37.5%. Póliza en la que
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adicionalmente quedaron incorporadas, con cronogramas precisos, todas y
cada una de las garantías exigidas por las aseguradoras; constituyéndose en una obligación de cumplimiento estricto y consolidándose en un riesgo gravísimo, de no cumplirse de manera precisa cada una de las obligaciones plasmadas en la póliza vigente.
Como ejemplo de la complejidad de este tema, se resalta el proceso de
contratación abierta de compra, instalación y puesta en funcionamiento de la
bomba para la red contra incendios, que a la fecha no ha podido concretarse
exitosamente por diferentes causas, pese a haberse tramitado en tres (3)
oportunidades, generándose con ello un incumplimiento reiterativo en los
compromisos adquiridos; la UT PREMACOL ha aceptado y ha dado tiempos
perentorios para su cumplimiento.
• Las otras pólizas tuvieron un trámite de contratación penoso y desgastante, se
debieron declarar terminados varios procesos; el ruido y los comentarios
mediáticos, pusieron en alto riesgo la oferta por parte del mercado asegurador
y reasegurador.
• Por último, debo decir que la lamentable reputación de la Empresa, los antecedentes y el entorno, constituyen una gran dificultad de manejo y de
operación de la Compañía.
1.2.6 Dictamen Auditoría Externa - Price Waterhouse Coopers
Como resultado de la auditoría externa practicada por la firma PRICE
WATERHOUSE COOPERS - PWC, se presentó una abstención de opinión,
fundamentada en los siguientes aspectos:
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•
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No obstante, la ABSTENCIÓN DE OPINIÓN, dada por la firma auditora PWC, los
estados financieros de la vigencia 2013, fueron aprobados por el Consejo
Directivo, con apego y sujetos al informe del auditor, fueron firmados y remitidos a
las instancias competentes y se definió estructurar un plan de mejoramiento
liderado por el Comité de Sostenibilidad Contable, que debe implementarse,
atendiendo y dando respuesta a lo planteado por el auditor externo.
1.3 PROGRAMAS, ESTUDIOS Y PROYECTOS EJECUTADOS Y EN EJECUCIÓN, INICIATIVAS, ACCIONES Y AVANCES PLAN ESTRATEGICO “P.E. 2014”
1.3.1 Plan Estratégico “P.E. 2014”
La actual administración, en el mencionado diagnóstico preliminar –“Blanco y
Negro”-, identificó una serie de debilidades, entre otras, de calidad, oportunidad y
eficiencia de la información y, en particular, en lo relacionado con la información
financiera y contable, percibidas con un alto riesgo, por sus impactos; lo que
motivó, en conjunción con los diferentes temas identificados a adelantar, la
formulación del Plan Estratégico “P.E. 2014”, plan que fue elaborado por el grupo
gerencial y aprobado por el Consejo Directivo, socializado con los diferentes
grupos de interés e iniciada su implementación en los primeros meses del 2014.
Cabe anotar que muchas de estas deficiencias habían sido advertidas por las
Auditorías Externas -surtidas en vigencias fiscales anteriores- y por los Entes de
Control, en concreto, por la Contraloría General de Caldas.
En el P.E. 2014 se define la visión 2015 como:
“En 2015 la ILC será una Empresa modernizada integralmente con estrategias
que impacten y corrijan problemas coyunturales y permitan asumir de manera
eficiente los retos estructurales garantizando sostenibilidad”.
El Plan se compone de los siguientes ejes e iniciativas de trabajo:
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En 2015 la ILC será una
empresa modernizada
integralmente con
estrategias que impacten y
corrijan problemas
coyunturales y permitan
asumir de manera eficiente
los retos estructurales
garantizando sostenibildiad
P.E.R.:
P.R.V.
Convención
Reestructuración
Esquema integral de Operación y
Control a Comercializadores
E.R.P
Manual de
Contratación
Sistemas de Costos
Plan de Inversión: Repotenciación
Industrial y Plan de seguros
N.I.I.F. N.I.C. S.P.
Implementación Proyecto B.P.M
Políticas Institucionales
Plan de Austeridad
Modelo de Internacionalización
Balanced Score Card
P.E.R.:
ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA DESTILERÍA
Unificación presentación de
producto.
Desarrollo de Nuevos productos
Estatutos Internos
METODOLOGÍAP.M.B.O.K.
COYUNTURALES
Cultura organizacional Clima -Información Confiable - Comunicaciones - Procesos - Continuidad Administrativa
- Definición Estrategias - Políticas
ESTRUCTURALES
Mercado - Cambios del consumidor - TLC -Competencia - Monopolio Rentístico
Contrabando.
1.3.2 Eje 1: Modernización Administrativa
1.3.2.1 Iniciativa 1: Plan Estratégico de Restructuración - PER
Esta iniciativa fue formulada a fin de “Modernizar integralmente la Empresa,
adecuando funciones, procesos, estructura, estudiando cargas laborales,
alcance convencional, cultura organizacional y definiendo de manera
estratégica la factibilidad del negocio – Destilería”.
Con este propósito se conformó un grupo transitorio de trabajo, tendiente a
desarrollar e implementar el Plan Estratégico de Reestructuración al interior
de la Empresa. (Resolución No 0078 del 10 de febrero de 2014),
conformado por el Gerente General, el Gerente Administrativo, el Gerente
Financiero, el Gerente Técnico, el Gerente de Mercadeo, el Gerente
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Comercial, la Jefe de la Oficina Asesora Jurídica y la Profesional
Especializada de Gestión Humana. La Coordinación de este Grupo está a
cargo de la Profesional de Gestión Humana. Este Grupo cuenta con la
Asesoría permanente del abogado laboralista Fernando Naranjo Valencia.
La iniciativa incluye los siguientes componentes:
� Componente 1: Plan de Retiro Voluntario - PRV
Este componente se dirige a “Estructurar, con rigor técnico - legal y desde
el análisis de diferentes alternativas, un modelo voluntario de retiro de
personal que permita ajustar la estructura a los requerimientos competitivos
de producción, administración y comercialización de la industria”.
Actividades Programadas:
� Estructuración del marco jurídico.
� Revisión de la situación pensional de cada hoja de Vida.
� Estructuración del Plan financiero.
� Obtención de fuentes de financiación con aprobación de los entes
respectivos.
� Articulación al proceso de modernización Empresarial.
� Ejecución.
Avances:
Como insumos para desarrollar este componente se realizaron las
siguientes contrataciones:
Estudio de la situación pensional en la Empresa, con el abogado César
Echeverri Orrego, quien revisó las historias laborales de 100 trabajadores
oficiales con más de 50 años de edad.
Análisis Ocupacional y construcción del manual de funciones: se contrató
un (1) sicólogo y su respectivo equipo de trabajo conformado por dos (2)
estudiantes de sicología –con apoyo asistencial-, dirigido por la ARL SURA.
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El estudio técnico para el plan de retiro voluntario, se encuentra avanzado
en un 85%, faltando únicamente la definición del componente financiero. Al
respecto, se han modelado varias alternativas para estimar el monto
aproximado de dicho plan, partiendo del cálculo del monto total de
liquidación de los grupos que conforman la nómina oficial de esta Empresa
(Grupo con retroactividad a las cesantías - 89 trabajadores y grupo de Ley
50 – 130 trabajadores), para ello se calcularon dos modelos:
1. Propuesta Sintrabecólicas: de manera proactiva, el grupo sindical ha
venido desarrollando una alternativa que se ha trabajado en conjunto
con las directivas de la ILC. Dicho modelo es un ejercicio de Plan de
Retiro Voluntario con salario promedio; el trabajador que se acoja a
dicho plan, recibirá catorce (14) mesadas al año con salario promedio,
hasta cumplir requisitos para su jubilación. El valor actual de dicha
propuesta descontada a un costo capital del 10% es de $32.869
millones. Este modelo contempla el grupo de trabajadores retroactivos.
2. Modelo desarrollado por la ILC: en este ejercicio, se contempla la
constitución de un fondo que se encargará de gestionar los recursos a
su disposición y que pagará una renta mensual programada a los
trabajadores. El valor a fondear se estima tomando una tabla en la cual
se liquida un factor del salario básico, dependiendo del tiempo que a la
persona le falte para alcanzar su edad de jubilación. Se utiliza un
modelo financiero (Serie Gradiente Geométrica Escalar Creciente) para
estimar el valor actual que corresponde al monto utilizado para fondear
dicho plan. Se identificó que este modelo es adecuado para el grupo de
trabajadores retroactivos por ser el grupo con el personal más antiguo.
El monto estimado en este ejercicio para ese grupo es de $ 15.000
millones.
Sin ser números definitivos, es importante informar que hechos los cálculos
bajo diferentes escenarios para la Indemnización en caso de liquidación, y
partiendo del supuesto según el cual el 40% del personal se liquidará
(equivalente a 88 personas) tanto del grupo de retroactivos como del grupo
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de Ley 50, el monto ascendería a los 19.000 millones. Bajo este análisis el
ahorro obtenido por la Empresa sería cercano a los 3.000 millones,
asumiendo un período de recuperación de nueve (9) años para el grupo de
retroactivos y de tres (3) años para el grupo de Ley 50. Este ejercicio
también se desarrolló contemplando un crédito para financiar la liquidación,
más la indemnización del 40% del personal, asumiendo como plazo el
mismo horizonte de evaluación y una tasa del DTF + 2,5; se encontró que el
ahorro sería similar al mencionado anteriormente.
Este estudio está enfocado en el ahorro que debe hacer la Empresa, pues,
los costos laborales no corresponden a las ventas, ni a la producción. De
igual manera está basado en principios humanísticos de respeto al
trabajador, por tanto se diseñaron una serie de sensibilizaciones y de
capacitación para prepararlos al cambio y afrontar nuevos retos laborales y
profesionales.
Igualmente, se ha avanzado en las siguientes actividades tendientes a la
estructuración y materialización de un modelo de Plan de Retiro Voluntario:
reseña histórica, marco legal, análisis externo – interno, comportamiento del
mercado, análisis financiero, actualización indemnizaciones, análisis
Interno, análisis técnico, análisis ocupacional, mapa transferencia de
conocimientos, análisis pensional, planta de personal. las actividades
referidas a la planta modificada y manual de funciones se encuentran
pendientes de ejecución, en tanto dependen de la definición y adopción del
modelo de plan de retiro.
� Componente 2: Convención Colectiva de Trabajo
Presenta como objetivo el “Análisis y ajuste de la convención vigente a la
realidad económica de la Empresa.” Actividades Programadas:
� Revisión de las Cláusulas de la Convención Vigente.
� Acuerdos Empresa – Sindicato
� Estructuración de nueva propuesta y alcance de la convención
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Avances:
Se iniciaron una serie de reuniones con el Presidente y Vicepresidente del
Sindicato – SINTRABECOLICAS-, el Gerente Administrativo y la
Profesional de Gestión Humana, con el fin de iniciar un proceso de
negociación de la convención colectiva con miras a rebajar costos de la
misma. Se les solicitó estudiar los puntos que fueron denunciados por la
Empresa ante el Ministerio de Trabajo en el año 2013.
El sindicato generó un documento con su Junta Directiva, el cual solo
contempló congelamiento de recursos de algunos auxilios; citó a Asamblea,
pero dicho órgano no aprobó la propuesta; no obstante, la supeditó a un
plan de austeridad por parte de la Empresa; es clave reconocer que la
actuación del sindicato muestra una buena disposición y genera un
mensaje positivo, sin embargo, también hay que expresar que un alto
porcentaje de los recursos que manifestaron estar dispuestos a congelar,
son recursos que históricamente no se han utilizado, generándose allí un
sin sabor al respecto.
El plan de austeridad aún no se ha concretado, se encuentra en etapa de
formulación de indicadores y debe constituirse en un plan para impactar
cultura, pues de lo contrario no generaría resultados de largo plazo.
� Componente 3 : Modernización - Reestructuración:
Tiene como finalidad “Definir la estructura de cargos, procesos y personal
requerido”.
Actividades Programadas:
� Diseño de una Arquitectura Administrativa
� Montaje de estructura por procesos que propicie la implantación de una
nueva cultura organizacional orientada a la productividad y
competitividad.
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Avances:
Se realizó el Estudio de Análisis Ocupacional por parte de ARL SURA; el
cual consiste básicamente en descomponer el cargo de trabajo en sus
elementos constitutivos como son: tareas, operaciones y pasos;
identificándolos, definiéndolos, integrándolos e interrelacionándolos en
función de su objetivo común de la producción y/o Servicio. (OIT)
Como parte del Estudio se identifican las siguientes fuerzas:
FUERZAS REACTIVAS FUERZAS PROACTIVAS
• Burocracia
• Crisis axiológica: códigos de comunicación,
desperdicio recursos:, desconfianza,
Equiantropía: sobrevaloración de las cosas..
Comunicación subtérranea
• Improductividad humana y organizacional.
• Pensamiento concreto
• Sistemas de estados dependencia
• Percepción de inequidad
• Expectativa y FE en la Gerencia General
• Apertura y compromiso al cambio de la alta
Gerencia para la eficiencia y productividad
fundamentada en Valores
• Comunicación abierta multidireccional desde
la alta gerencia
• Voluntad y apertura al cambio por parte de la
Dirección
• Conformación equipo estratégico para el
cambio organizacional
• Conocimiento de la realidad organizacional por
parte de los grupos de interés.
Fuente: Gerencia Administrativa
1.3.2.2 Iniciativa 2: ERP1
Esta iniciativa se encamina hacia la actualización y optimización de los
procesos, facilitando el acceso a la información, así como la posibilidad de
compartir la información entre las diferentes áreas, con la consiguiente
eliminación de reprocesos en el manejo de datos y sistemas.
Con esta iniciativa se busca definir el requerimiento e implementación de un
sistema informático integral acorde a las necesidades de la Compañía.
Actividades:
1 ERP: Enterprise Resource Planning. Sistema de Planeación de Recursos Empresariales.
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� Etapa I. – Actualización R.F.P 2
- R.F.P.
- Insumos Técnicos proceso de invitación E.R.P.
� Etapa II. – E.R.P.
- Documento de Construcción
- Sistema Configurado
- Desarrollo de GAP’s3 entregados
- Manuales de Usuario
- Actas de Cierre
Avance:
� Se terminó la ETAPA I en el primer trimestre del año 2014.
� El estudio de Actualización del RFP identificó unas oportunidades de
mejora en los procesos actuales, las cuales se resaltan a continuación:
o Proceso de Atención de Clientes
o Ciclo de Abastecimiento
o Ciclo Generación de Producto
o Ciclo Desarrollo de Producto
o Ciclo Financiero
� Adicionalmente se Identificaron mejoras que se deben realizar al
SISTEMA AURORA (ERP Actual), entre otras, la integración de:
o Módulo de Gestión de Calidad
o Módulo de Mantenimiento de Planta
o Gestión WEB para pedidos de clientes
o El pago electrónico a proveedores
o El recaudo electrónico
o Funcionalidades a NIIF
o Módulo de Conciliación bancaria
o Estados Financieros a diferentes niveles
2 Request For Proposal – Solicitud de Propuesta) 3 GAP´s Adaptaciones o funcionalidades que requieren de programación.
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� La recomendación del Estudio se puede resumir en la siguiente gráfica:
Antes de dar inicio a la ETAPA II, la ILC debe ajustar todos sus procesos
con la Herramienta actual – HEINSOHN (AURORA). Una vez logrado esto,
se analizará la verdadera necesidad de contratar un ERP o cambiar el
actual.
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1.3.2.3 Iniciativa 3: Sistema de Costos
El objetivo es “obtener costos reales, confiables y en línea que permitan
valorar el impacto de las decisiones comerciales u operacionales reales o
simuladas, garantizando competitividad en la I.L.C.”
Actividades Programadas:
� Evaluación del sistema actual de costos
� Definición del sistema recomendado de costos para la I.L.C.
� Analizar pertinencia e integración con E.R.P.
� Decisión de aprobación del sistema de costos
� Levantamiento de los procesos
� Validación de la información de campo
� Prueba de corrida de piloto en paralelo
� Evaluación de inconsistencias
� Montaje de sistema
Avances:
� Análisis y evaluación de los cuadros de costos - hoja electrónica (Excel)
con respecto a las bodegas A0 hasta A9 que se encuentran registrados
en el sistema de información Heinsohn.
� Análisis y evaluación del trabajo realizado en el año 2008 donde se
valoraron las Tafias con el fin de implementar un nuevo de modelo de
costeo.
� Desarrollo de Software con el fin de eliminar el uso de la hoja de cálculo
para de una manera confiable registrar, valorar y costear las tafias de la
Empresa, integrando este proceso al sistema Heinsohn, dando
cumplimiento a uno de los más complejos e importantes hallazgos
planteados no solo por la auditoría externa, sino también por los entes
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de control; minimizando riesgos por actividades manuales que están
implícitas en los siguientes procesos:
o Cargue Tafias
o Listado Tafias
o Listado por Especies
o Carga Consolidado
o Lista Consolidado
o Tafias Añejas Código 730
o Listado Producido
o Listado Asignación
o Acumulado Conceptos
o Cálculo Unitario
o Lista Unitario
o Recálculo Unitario
o Carga Saldos Costos
o Carga Saldos Planta
o Lista Saldos Para cargue a Heinsohn
� Participación activa en las discusiones para definir los ciclos de negocio
y determinar los requerimientos que permitan tener las bases para
adquirir un nuevo ERP.
� Actualización de la información de los inventarios contenidos en las
Bodegas de Añejamiento, con ajuste de los saldos, de acuerdo a
metodología adoptada, y valoración de acuerdo a la especie.
� Evaluación del trabajo realizado en el año 2.000 para la asignación de
mano de obra indirecta, costos indirectos de fabricación y gastos
administrativos.
� Análisis y Evaluación del impacto de distribución de costos de mano de
obra indirecta y costos indirectos de fabricación en Destilería durante el
año 2013.
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� Análisis y Evaluación de la estructura de la ILC definida en el sistema de
nómina y evaluación con el área administrativa de la Empresa.
� Ajuste del software liquidador de costos para lectura de tabla de cuentas
relacionadas con materias primas y productos terminados discriminado
por producto.
� Evaluación del sistema de información liquidador de costos para la toma
de órdenes de producción con despiece o lote donde se encuentra
definido la especie de la tafia.
� Ajuste a los programas liquidadores de costos relacionados con cuentas
contables.
� Actualización de tabla de cuentas contables para materias primas y
producto terminado.
� Creación de las opciones automatizadas de costo de ventas tomando la
información de facturación e inventarios para generar el comprobante
contable hacia el sistema contable de Heinsohn (Aurora).
1.3.2.4 Iniciativa 4: N.I.I.F. N.I.C. S.P.4
Pretende actualizar, acorde con las normas contables y financieras
internacionales, los Estados Financieros de la Compañía, garantizando
validez técnica y confiabilidad universal de las cifras, dando cumplimiento a
la normatividad.
Actividades Programadas:
� Evaluar ofertas de asesoría existentes en el mercado.
� Diseñar el modelo de implementación de las N.I.I.F. en la I.L.C.
� Alinear el sistema contable con el E.R.P.
� Capacitar el personal de la I.L.C.
4 N.I.I.F.: Norma Internacional de Información Financiera - N.I.C. S.P.: Norma Internacional de Contabilidad Sector Público.
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� Apertura de Estados Financieros bajo Norma Internacional.
Avances:
Para el desarrollo de la iniciativa la ILC obtuvo cotizaciones de las firmas
Grant Thornton, Crowe Horwath y Price Waterhouse Coopers, las cuales
integran de modo fundamental el estudio de mercado y la estructura de los
estudios previos, necesarios para la efectiva contratación y posterior
ejecución de las actividades perfiladas. Se estima que la invitación abierta
se estará haciendo en la segunda semana de mayo del presente año.
1.3.2.5 Iniciativa 5: Plan de Austeridad
Se propone “ajustar los gastos de funcionamiento a la estacionalidad del
negocio, promoviendo la cultura del ahorro al interior de la ILC, fomentando
la planeación, creando políticas de uso racional de los recursos públicos y
estableciendo medidas de control del desperdicio”.
Actividades Programadas:
� Análisis de la estructura de costos y gastos por áreas.
� Paretto de materias primas, materiales, repuestos y accesorios.
� Evaluación de proveedores, precios históricos, asistencia técnica,
productos sustitutos o complementarios.
� Estudio de despilfarros o desperdicios en procesos productivos,
administrativos, financieros etc.
� Evaluación de costos de inventarios
� Estudio de cuentas por cobrar y pagar
Avances:
� Una vez se recolectaron las iniciativas que manifestaron los funcionarios
de la ILC, se organizaron por áreas temáticas.
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� Se definieron indicadores y metas para cada una de las iniciativas que
hasta el momento se han construido.
1.3.3 Eje 2: Modernización Productiva
1.3.3.1 Iniciativa 1: Plan Estratégico de Restructuración PER:
� Componente 4: Análisis Estratégico Destilería
Pretende revisar las diversas alternativas para la producción u obtención de
alcoholes y tratamiento de vinazas, para reducir costos y cumplir con la
normativa ambiental, dentro de la mayor competitividad.
Actividades Programadas:
� Opciones de disminución del costo de producción de alcohol:
- Recopilación de información técnica y levantamiento de estructura de
costos actual.
- Elaboración de opciones de disminución de costos
� Marco conceptual para el tratamiento de efluentes líquidos en la
destilería:
- Recopilación de información operacional
- Elaboración del marco conceptual del tratamiento de efluentes de la
destilería
� Recomendación estratégica modelo óptimo de operación.
� El 24 de mayo de 2014 se tiene programada la presentación del estudio
de la destilería, a fin de:
• Establecer la viabilidad técnica, financiera, ambiental y jurídica.
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• Establecer alternativas de negocio para el suministro de alcohol.
Avances:
Para desarrollar este componente, se contrató a la firma Carboetil
Ingeniería S.A.S.; destacándose las siguientes actividades desarrolladas
hasta la fecha:
1) Recolección, suministro y análisis de información técnica, financiera y
ambiental entregada a la Empresa Carboetil Ingeniería S.A.S
2) Socialización y discusión del primer borrador del Informe Técnico
presentado por la Empresa Carboetil S.A sobre opciones de reducción
de costos de producción en la destilería de alcohol extraneutro en
Licorera de Caldas.
3) Preparación y presentación ante la Junta Directiva de la ILC del Informe
de la Situación Ambiental de la Destilería.
4) Socialización con la totalidad de los Empleados de la ILC y con los
Empleados de destilería de la vinculación de la ILC al Plan de Acción Inmediata de la Quebrada Manizales y firma de pacto por la
conservación como actor principal de esta cuenca.
5) Evaluación de posibilidades de compra de alcohol.
6) Presentación del Proyecto de Alianza Estratégica entre la ILC y el
Ingenio Risaralda a los Gerentes de ambas Empresas.
1.3.3.2 Iniciativa 6: Implementación Proyecto BPM – Buenas Prácticas de Manufactura
Se orienta a “garantizar la continuidad del proceso productivo y su
inocuidad, así como la práctica de acciones u operaciones fabriles
confiables acordes con las buenas prácticas que exigen la economía
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globalizada, alcanzando la certificación en el primer trimestre del 2015, para
dar cumplimiento a la normatividad vigente”.
Actividades Programadas:
� Diagnóstico
� Análisis
� Diseño
� Ejecución
� Implementación
� Verificación
� Corrección
� Certificación
Avances:
Fase Diagnóstico
Se aplicó listado de verificación del INVIMA a la planta en Octubre de 2013.
Según la revisión de los diferentes ítems, el cumplimiento a esa fecha de la
ILC en BPM fue de 75,6%.
Definición actas de compromiso y Resolución equipo BPM
Se expidió por parte de la Gerencia General la Resolución 0296 del 10 de
Abril del 2014. Con esta resolución se oficializa la conformación del equipo
coordinador, encargado de la implementación y sostenimiento de la
certificación en Buenas Prácticas de Manufactura y un equipo ejecutor
encargado del cumplimiento del Decreto 1686 de 2012.
Diseño y Montaje Programas Prerrequisito
Revisión y aprobación el procedimiento de Manejo Integrado de Plagas.
Estructuración e Implementación Programa Cultura en BPM
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Se tiene estructurado el procedimiento de verificación en el cumplimiento de
BPM y SISO, el cual se encuentra en etapa de revisión.
Adecuaciones B.P.M.
Para cumplir con el programa de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM),
principalmente en el proceso de Envasado de Licor, se requieren unas
adecuaciones locativas que se han identificado y estimado y deben surtir el
proceso de contratación, sujeto a la disponibilidad de recursos financieros.
Nota: Dadas las circunstancias actuales de la Compañía, se debe
garantizar el cumplimiento de la obligación normativa, adelantando un
proceso de priorización y análisis detallado que garantice la eficiencia de la
inversión. Además, debe conciliarse con los planes futuros de
reestructuración.
1.3.3.3 Iniciativa 7: Plan de Inversión; Repotenciación Industrial y Plan de seguros
Se propone con esta iniciativa cumplir con las garantías exigidas por las
aseguradoras y mejorar la productividad de las líneas de producción.
Actividades Programadas:
� Estudios Previos
� Diseños
� Cronogramas
� Contratación
� Ejecución
Avances:
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Repotenciación Industrial
Compra de Máquinas Planta de Envasados:
La gerencia Técnica, ha considerado y solicitado la adquisición de los
siguientes equipos:
� Etiquetadora con posicionamiento electrónico.
� Encajonadora Basculante.
� Rinser.
Valor estimado de compra: $2.000 millones.
Estado: Estudios de necesidad en Oficina de Compras radicados febrero de
2014.
Nota: Dadas las circunstancias actuales de la Compañía, se debe
garantizar el cumplimiento de la obligación normativa, adelantando un
proceso de priorización y análisis detallado que garantice la eficiencia de la
inversión. Además, debe conciliarse con los planes futuros de
reestructuración.
Programa de Seguros – Cumplimiento de Garantías
Modernización eléctrica elaboración de licores
Valor estimado de la inversión: $1.775 millones.
Estado: La invitación abierta está publicada en página WEB.
Suministro, instalación y puesta en marcha de un sistema de bombeo para
la red hidráulica contra incendio.
Una vez surtidos tres trámites contractuales sin que pudiera concretarse el
acuerdo de voluntades, se publicó una nueva invitación abierta.
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A continuación se presenta un cuadro resumen de cumplimiento de las
inversiones requeridas para cumplir con las garantías exigidas por las
Compañías aseguradoras.
Garantía Fecha de
CumplimientoObservaciones
Mejorar la Red Contra Incendio
(Compra deMotobomba)01-03-2014
El proceso se ha declarado desierto en dos
ocasiones por incumplimiento de las ofertas
presentadas, en la actualidad se encuentra en nuevo
proceso de contratación.
Agrietamientos tanque Agua 3000
m3 ( Efectuar estudio por firmaespecializada, para el calculo dediseño de reforzamiento de
estructura
15-03-2014
El estudio fue realizado por el Ing. Josue Galvis y
adicionalmente se presentara Estudio de riesgo por
desbordamiento que se pueda generar por el
rompimiento del tanque y de los posibles daños que
el mismo pueda causar a las instalaciones de la ILC.
Embarrilado y des embarrilado –
Colocar sistemas eléctricos aprueba de explosión
01-04-2014 Cumplida
Embarrilado y des embarrilado –
instalar sistema de diques decontención
15-02-2014 Cumplida
Garantía Fecha de
CumplimientoObservaciones
Mejorar la Red Contra Incendio
(Compra deMotobomba)01-03-2014
El proceso se ha declarado desierto en dos
ocasiones por incumplimiento de las ofertas
presentadas, en la actualidad se encuentra en nuevo
proceso de contratación.
Agrietamientos tanque Agua 3000
m3 ( Efectuar estudio por firmaespecializada, para el calculo dediseño de reforzamiento de
estructura
15-03-2014
El estudio fue realizado por el Ing. Josue Galvis y
adicionalmente se presentara Estudio de riesgo por
desbordamiento que se pueda generar por el
rompimiento del tanque y de los posibles daños que
el mismo pueda causar a las instalaciones de la ILC.
Embarrilado y des embarrilado –
Colocar sistemas eléctricos aprueba de explosión
01-04-2014 Cumplida
Embarrilado y des embarrilado –
instalar sistema de diques decontención
15-02-2014 Cumplida
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Garantía Fecha de
CumplimientoObservaciones
Instalar sistemas a prueba de
explosión en las áreas clasificadas –Elaboración de licores y planta deenvasados – Asignación Licitación
01-04-2014En proceso de Publicación en pagina
web de la ILC
Instalar Diques de contención en-
Cuarto líquidos inflamables y/ocombustibles y Tanque ACPM de lasubestacióneléctrica
01-04-2014 Cumplida
Instalar sistema de puesta a tierras
y resistividad en todas las áreasindicadas en el estudio de áreasclasificadas
01-03-2014 Cumplida
Establecer protocolos y efectuar
simulacro de transvasede Alcohol 15-03-2014 Cumplida
Fuente: Gerencia Administrativa
Nota: El cumplimiento de todas y cada una de las garantías exigidas por las
aseguradoras, son de cumplimiento obligatorio para ser sujetos
asegurables, sin embargo por los montos requeridos y dadas las
circunstancias actuales de la Compañía, deben conciliarse con los planes
futuros de reestructuración.
1.3.4 Eje 3: Control de Gestión
1.3.4.1 Iniciativa 8: Estatutos Internos
Tiene como objetivo “actualizar, integrar y alinear los estatutos con las
modificaciones que se producirán en la modernización de la I.L.C”. Actividades programadas:
� Análisis de los estatutos actuales
� Propuestas de modificación y/o adecuación
� Validación y consistencia con legislación, arquitectura organizacional y
funcional.
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� Aprobación en Consejo Directivo del nuevo diseño.
� Publicación.
� Aplicación, evaluación y actuación sobre aspectos críticos
Avances:
El acto administrativo de adecuación de los Estatutos Internos debe reflejar
la nueva estructura organizacional de la ILC (organigrama, planta de
personal y manual de funciones, etc.) que se configure como resultado del
Plan Estratégico de Reestructuración.
1.3.4.2 Iniciativa 9: Manual de Contratación
Se propone “mejorar los niveles de eficacia, eficiencia y efectividad en la
contratación en la I.L.C.”
Actividades Programadas:
� Análisis comparativos de sistemas de contratación en E.I.C.E.S.5
� Revisión y análisis de la Política actual.
� Determinar modificaciones o variaciones.
� Elaboración de política de contratación rediseñadas.
� Validación de propuestas con grupos objetivos.
� Aprobación final del acto administrativo.
Avances:
Se analizaron los manuales de contratación de las Licoreras del Valle y
Cundinamarca, del Hospital Santa Sofía, Aguas de Manizales S.A. E.S.P.,
CHEC S.A. E.S.P y GENSA S.A. E.S.P.
Se efectuaron exposiciones y síntesis de los manuales y/o procedimientos
contractuales, extrayendo las fortalezas que pueden ser extrapoladas a la
ILC.
5 Empresa Industrial y Comercial del Estado.
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Se condensó la propuesta de la temática así:
Políticas de contratación:
� Ámbito de aplicación
� Normas aplicables
� Principios
� Clases de contratación (modalidades)
� Garantías: grandes beneficiarios (análisis de los proveedores) donde
la ILC es el afianzado y el contratista se incluye y compra acorde con
las condiciones de cada contrato.
� Administrador del contrato y/o interventor
� Liquidación
� Negociación económica
� Renovación, prórroga, adición o modificación del contrato
� Formas de extinción de las obligaciones: novación, compensación
� Formas de perfeccionamiento
� Directorio de Proveedores (evaluación de cumplimiento)
� Contratos con motivo de urgencia o emergencia
En la actualidad se viene consolidando el acto administrativo contentivo de
las políticas de contratación de la entidad.
1.3.4.3 Iniciativa 10: Políticas Institucionales
Tiene como propósito el diseño, implementación y evaluación de un Manual
de Políticas y Lineamientos Empresariales. Se busca alinear la organización
con los modelos estandarizados modernos de dirección y gerencia para
garantizar productividad y competitividad Empresarial.
Incluye políticas en materia administrativa, comercial, contable y financiera,
entre otras.
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1.3.4.4 Iniciativa 11: Balanced ScoreCard –BSC6
Con el desarrollo de esta iniciativa se pretende “realizar un efectivo control
de gestión gerencial contando con la herramienta tecnológica y el sistema
de información y reportes adecuado para la toma de decisiones.”
Actividades:
� Identificación de factores críticos de gestión a controlar en los proyectos
estratégicos del año 2014
� Diseño de indicadores de gestión para variables críticas.
� Montaje del sistema BSC
� Simulación del reporte final para control de gestión.
� Evaluación de consistencia, pertinencia y rigor técnico de los resultados
a evaluar con los indicadores.
1.3.5 Eje 4: Gestión Comercial y de Mercados
1.3.5.1 Iniciativa 12: Unificación Presentación de Productos
Antecedentes Algunos años atrás la ILC tomo la decisión de cambiar su envase de RON VIEJO DE CALDAS; adicionalmente, los lineamientos legales de algunos países en los cuales se comercializa el producto, han ocasionado que se lleven al mercado diferentes presentaciones. De otra parte, el mercado de licores ha venido evolucionando, y vemos en la actualidad mucho dinamismo en diseños de envases y etiquetado de licores; por ello y con el fin que la ILC se ajuste a los lineamientos del mercado, se ha tomado la decisión de envasar su producto insignia RON VIEJO DE CALDAS en una botella diferente. 6 Cuadro de Mando Integral
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OBJETIVOS: Con el proyecto se pretende ofrecer, por parte de la I.L.C., al consumidor en Colombia y en el extranjero una marca unificada en su presentación, y garantizar el posicionamiento de marcas y productos, mejorando la productividad de los procesos productivos, reducción de inventarios y problemas logísticos. Actividades Programadas La ejecución del proyecto implica que la ILC aborde procesos de planeación que involucran a todas las instancias organizacionales: Áreas: Técnica, Mercadeo, Comercial, Jurídica, Calidad, Financiera y Distribuidores. Lo cual permite que se identifiquen los costos asociados al proyecto, que se garanticen condiciones técnicas en la planta de producción, se disponga del recurso humano necesario para el éxito del proyecto, se asegure el cumplimiento del programa de agotamiento de inventarios en toda la cadena (producción – distribución – consumo) y se contraten los proveedores idóneos. Avances: En la actualidad, hemos avanzado de acuerdo a los cronogramas y presupuestos preestablecidos, con el alcance de metas parciales como: Desarrollo, prueba y aprobación de diseños en cuanto a: Envases, etiquetas, tapas, cajas. Se han identificación las Inversiones necesarias en las líneas de envasados (Aproximadamente $300.000.000). Los distribuidores han tenido acceso a los nuevos diseños; Se han adelantado trámites ante el INVIMA; los moldes de las botellas se encuentra en etapa de fabricación (etapa crítica del proyecto), además se han identificado los costos de producción y nuevos precios de venta. Algunas decisiones que se han tomado en el marco del proyecto, se refieren al redireccionamiento comercial de varios de sus productos, por ejemplo, la ILC decidió la categorización del RON VIEJO DE CALDAS 3 AÑOS Y 5 AÑOS en el mismo segmento; Categorización de RON VIEJO DE CALDAS 8 AÑOS Y GRAN RESERVA ESPECIAL en segmentos socioeconómicos altos.
En cuanto a los envases, se llegó al acuerdo generalizado de utilizar un envase amigable y de bajo costo, con las líneas de envasado, para rones regulares (tradicional y 5 años) de tal forma que la inversión fuera mínima y que el consumidor percibiera un envase nuevo. Para rones Premium se utilizaran botellas acordes con el target de la marca: Vidrio de alta calidad y características de diseño exclusivas.
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En relación con el etiquetado, por ser uno de los elementos de mayor relevancia comercial y de mercadeo, se analizó con una firma especializada en el diseño de etiquetas para licores de alta calidad, lo cual nos llevó a conservar algunas características que no eran modificables, ya que constituyen el ADN de la marca, como son tipografía de la expresión RON VIEJO DE CALDAS, conservar línea de color, así: Dorado para RON VIEJO TRADICIONAL; rojo o granate para RON VIEJO DE CALDAS 5 AÑOS, negro para RON VIEJO DE CALDAS 8 AÑOS, oro para RON VIEJO DE CALDAS GRAN RESERVA ESPECIAL. También se conservo el sello o lacre que identifica a la ILC. En el análisis de etiquetado se evidenció la necesidad de adoptar nuevos materiales y nuevos sistemas de ubicación de etiquetas en botellas, por ello se viene trabajando en la implementación de etiquetas auto adheribles de alta calidad. El encapsulado, de igual forma es diferencial, para rones regulares utilizaremos tapas de línea, mientras que para rones especiales utilizaremos tapones de corcho. En conclusión, el proyecto avanza de forma normal en cuanto a costos y tiempos, lo cual nos permite afirmar que pronto estaremos en el mercado con la nueva presentación de RON VIEJO DE CALDAS
A continuación presentamos un avance de las diferentes alternativas para este
proyecto, así:
OPCIÓN IMAGEN
Opción No. 1
(Etiquetas de Trad. y 5 Años
dependen de desarrollo In
House)
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Opción No. 2 (Recomendada por el
diseñador) - (Etiquetas de
Trad. y 5 Años dependen de
desarrollo in house)
Opción No. 3
(Etiquetas de Trad. y 5 Años
dependen de desarrollo In
House)
Opción No. 4
(Única alternativa posible si
no hay desarrollo In House)
Fuente: Gerencia de Mercadeo
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1.3.5.2 Iniciativa 13: Desarrollo de Nuevos Productos
Objetivos:
� Fomentar una cultura de innovación y desarrollo de portafolio de productos que permita dinamizar las categorías.
� Identificar nuevos productos a desarrollar que incrementen el portafolio de la I.L.C. satisfaciendo las necesidades del mercado.
� Desarrollar mínimo dos nuevos productos por año.
Actividades programadas:
� Identificar y realizar un planteamiento básico de la idea de nuevo producto (Brief).
� Estudio macro de viabilidad técnica, financiera y de mercado de la idea.
� Aprobación Comité de Gerencia.
� Desarrollo nuevos productos seleccionados.
Avances:
Se presentaron 8 brief de posibles proyectos: agua Premium, Aguardiente XS, Aguardientes saborizados, Alcopop Ron, Mojito Cristal, Cheers sin lactosa, aperitivo de Ron y Aguardiente Cristal Azul reformulado.
De estos proyectos se definió llevar a cabo este año: Alcopop Ron y Aguardiente Cristal Azul reformulado. Adicionalmente, se definió realizar Ron Viejo de Caldas Gran Reserva Especial en 35° y 37,5° y una edición especial de Ron Premium.
1. Reformulación de Aguardiente Cristal Azul
En el mes de septiembre de 2013, FIRMENICH firma proveedora de esencias, entregó a la ILC tres (3) prototipos desarrollados y al testearlos con distribuidores y personal de la ILC se escogieron las dos muestras mejor calificadas.
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Durante los meses de Febrero y Marzo de 2014 se realizó una prueba de producto donde se testearon los dos prototipos diseñados por Firmenich, el Aguardiente Cristal Sin Azúcar y el Aguardiente Cristal Azul.
Este estudio se realizó en las siguientes ciudades: Manizales, Anserma, Riosucio, Cúcuta, Bucaramanga, Yopal, Armenia y Pereira. Además, se realizó prueba de sabor en la Convención de Distribuidores llevada a cabo en el mes de Marzo de 2014.
Los resultados obtenidos en el Estudio de Prueba de Producto, no mostraron preferencia mayoritaria por alguna de las muestras en particular. Además, el Aguardiente Cristal Azul fue bien aceptado y por lo tanto se propone verificar estabilidad del producto para continuar con esta formulación y en caso de que no se pueda garantizar esta estabilidad, se podría cambiar por el prototipo 1 de la empresa Firmenich.
Desarrollo Alcopop a base de Ron
La ILC desarrolló un prototipo de formulación Alcopop con las siguientes características: Licor a base de Ron de bajo grado alcohólico, carbonatado y saborizado con notas amargas y esencias de Piña y Naranja-Maracuyá que permita tener un producto con características sensoriales similares al ron viejo de Caldas, pero con un nivel de alcohol que permita su libre ingreso a los diferentes departamentos y lo más importante ofrecer un producto novedoso que pueda competir en el mercado de la cerveza y los alcopops, aprovechando la tendencia del mercado de bebidas Ready to drink. Desde el mes de febrero se está trabajando en el desarrollo de la estructura y costeo del producto teniendo en cuenta que debe ajustarse a las ventas proyectadas aproximadas de 300.000 unidades durante el primer año.
Se solicitaron cotizaciones y muestras físicas de los insumos para poder fabricar este producto y se decidió que para poder competir en el mercado de los alcopops, inicialmente deberíamos de ir en envase genérico, conseguir un maquilador porque no contamos con la tecnología que nos permita envasar este producto carbonatado, debe llevar tapa corona y etiquetas PSL que están siendo diseñadas por la Agencia HVDE.
Se está definiendo el nombre de este novedoso producto que tiene como diferenciación ser un alcopop a base de Ron que podría venderse en el mercado como un sustituto de la cerveza.
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Ron Viejo de Caldas Gran Reserva Especial 35° y 37,5° Con el fin de lograr mayores ventas y competir con mejor precio por reducción de impuestos, más agresivamente en el mercado de los Rones Premium y sus sustitutos, se está desarrollando el producto Ron Viejo de Caldas Gran Reserva Especial en 35° y 37,5° que permita conservar un producto de excelente calidad y sabor, pero a un precio de venta menor mediante la disminución de grados alcoholimétricos que generé una disminución en el pago de impuestos para este producto. Actualmente se están desarrollando las muestras en el laboratorio, las fichas técnicas y las etiquetas de los productos para poder tramitar el Registro Sanitario y la autorización de rotulado. Edición Especial de Ron Premium
Se elaboraron tres (3) muestras de Ron Premium de acuerdo a las siguientes características: Máster Blend un perfecto balance de los más finos y exquisitos aromas, integrados suave y armónicamente para obtener su maravilloso y sofisticado bouquet, edición limitada, elaborado con las mejores tafias y rones añejos, seleccionados por el Maestro Ronero de la ILC, conservando más de ochenta años de tradición.
Este producto debe ser presentado al Comité de Gerencia y a la Junta Directiva.
1.3.5.3 Iniciativa 14: Modelo de Internacionalización
Esta iniciativa pretende “definir un modelo estratégico de penetración de mercados
internacionales que permita mejorar la rentabilidad y posicionamiento de nuestros
productos y marcas en el mercado global, mejorando las ventas y el uso de la
capacidad instalada”.
Actividades programadas:
� Fase 1: Entendimiento de la I.L.C.
- Potencialidades para ofrecer al mundo
- Funcionamiento interno.
- Ventajas competitivas.
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- Fortalezas y debilidades.
� Fase 2: Análisis general del mercado internacional para el ron y detección de
oportunidades.
- Selección de 2 o 3 mercados foco.
� Fase 3: Análisis detallado de los mercados seleccionados, recomendaciones y
lineamientos estratégicos.
- Estudios de validación, visitas (ferias, mercado), registros de marca,
entendimiento de la legislación, aduanas e impuestos, entre otros.
� Recomendar el modelo estratégico a implementar.
En esta iniciativa el cronograma se viene cumpliendo ya que a la fecha se tiene contratado desde el 24 de enero el estudio de implementación del modelo de internacionalización del ron con la firma Mercadeo Integral. Este estudio se celebró con una vigencia de 5 meses y tendrá un entregable definitivo el próximo 30 de junio, el cual tendrá unas recomendaciones y su objeto fue un ACOMPAÑAMIENTO EN EL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DE INTERNACIONALIZACIÓN DE LA COMPAÑÍA. Al momento se han realizado seis (6) sesiones de trabajo donde se han sostenido reuniones con diferentes actores de la compañía tales como empleados de destilería, de envasado, administrativos y con tres de los comercializadores internacionales actuales. En estas reuniones se ha avanzado mucho en la identificación de mercados y conocer cómo se comportan las ventas de ron en el mundo. El 23 de abril se tuvo una nueva jornada de trabajo y cumpliendo tal como ahora se ha adelantado el cronograma y estaríamos entregando el resultado final para la última semana de junio concluyendo el objetivo inicial del estudio. Al momento no se tienen conclusiones definitivas ya que este estudio puede tener variaciones de posibles oportunidades o modelos a implementar en todo su proceso de análisis.
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Se puede definir en este proceso de estudio que hay una gran oportunidad en el mercado internacional en la categoría Ron ya que ésta tiene un crecimiento constante en todo el mundo, debido a que es una categoría dinámica y funcional con muchas posibilidades de consumo. Se ha concentrado en la idea de identificar unos mercados foco donde la ILC puede tener una mejor perspectiva de penetración y crecimiento, para esto se está evaluando que tipo de producto, con qué imagen y con qué modelo de comercialización se realizaría. Este estudio ha permitido la profundización en la categoría por parte de los funcionarios de la ILC, información adquirida que servirá no solo para elaboración de una política de comercialización internacional sino que fundamenta también las estrategias en el mercado local, siendo por lo tanto exitoso desde ya al ponerse en práctica toda esta información adquirida para tomar decisiones desde el punto de vista de mercadeo, comercial y técnico. 1.3.5.4 Iniciativa 15: Esquema Integral de Operación y Control a
Comercializadores
Plantea “modernizar y simplificar el modelo de operación y control para garantizar
una inversión eficiente y efectiva de los recursos”.
Actividades programadas:
� Definir una política integral de inventarios (cuotas contractuales y stock
inventarios).
� Diseño y entrega de nueva política de precios y márgenes.
� Presentar una política de inversión en publicidad de los comercializadores
� Presentar un modelo único de contrato con políticas iguales de
comercialización para todos los comercializadores.
� Presentar un modelo de interventoría de contratos de comercialización.
Avances:
Desde el mes de enero de 2014 se requirió a todos los comercializadores con el
propósito de conocer sus ventas e inventario final a diciembre 31 de 2.013;
información recibida en su totalidad a mediados de febrero de 2014,
evidenciándose, la necesidad de generar una política clara de optimización de
inventarios, acorde con las ventas, en unos mercados específicos como son:
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Huila, Caquetá, Risaralda, Amazonas y Santander, a nivel nacional, y Estados
Unidos, Europa, Chile y Centro América en el mercado internacional.
Esta realidad se ha verificado mediante visitas de mercado, tanto en el plano
nacional como en el internacional.
Con respecto a la política de precios y márgenes, la Gerencia Comercial ha venido
trabajando con las Gerencias de Mercadeo y Financiera, para tener una propuesta
que incluya la nueva estrategia de masificar el ron 5 años y unos precios de ron
homogéneos.
En cuanto a la unificación de contratos y particularmente respecto a las
inversiones de publicidad y mercadeo, bajo el liderazgo de la Gerencia Comercial,
se está desarrollando una propuesta de política, que radica en variar el modelo
actual de fuentes de financiación, manejo y control de los recursos, bajo el
principio de simplicidad, así:
� La ILC recaudará de las compras hechas por los comercializadores, bajo el
modelo actual de fondo para publicidad, un porcentaje por definir, de
recursos que serán aplicados en inversiones de mercadeo estratégico, para
los mercados nacional e internacional, contratando ATL y lo concerniente al
posicionamiento de marcas.
� Los comercializadores estarán obligados a invertir, un porcentaje por definir,
de sus compras en actividades de mercadeo, haciendo énfasis en lo táctico
como actividades de BTL, promoción, impulso, activación de marca y otras.
� La ILC en la integralidad de esta propuesta, debe definir la conveniencia de
continuar con la política de entrega a los comercializadores de un
porcentaje de sus compras, en unidades o licor comercial, para que éstos lo
monetaricen y con los recursos se invierta en actividades de mercadeo
autorizadas por la ILC.
� La anterior propuesta, requiere OBLIGATORIAMENTE que el esquema sea
auditado por una interventoría externa TOP 5 (Delloite, PWC, KPMG, etc)
contratada por la ILC, que garantice el desarrollo integral de los contratos y
en particular la debida ejecución de la inversión.
Esta iniciativa, que está en borrador, para ser presentada al Consejo Directivo,
requiere un análisis profundo, resaltando que implicaría el ajuste a los contratos de
distribución, bien por mutuo acuerdo entre las partes o en un plan de ajuste al
vencimiento de los mismos.
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Al momento han pasado dos meses y medio desde que se inició con la implementación de esta iniciativa y se ha ido cumpliendo con el cronograma propuesto.
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CAPÍTULO II - SITUACIÓN DE LOS RECURSOS
A continuación se detalla la situación de los recursos, para las vigencias fiscales
2013 y 2014 de la Industria Licorera de Caldas.
2.1 RECURSOS FINANCIEROS
A continuación se presenta el Balance comparativo para las vigencias 2012 -
2013, reiterando que la actual Gerencia inició su gestión el 21 de octubre del 2013:
2.1.1 Situación de los Activos
Fuente: Gerencia de Financiera
El Total Activo presenta una disminución del 6,3%, aspecto generado por la
disminución de los Deudores en un 10,7% y de los Inventarios en un 27,8%. Los
deudores disminuyen básicamente porque bajaron los anticipos por conceptos de
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traslados al Departamento, corrigiendo esta práctica que desde la lógica financiera
y contable no era la más sana y era riesgosa en lo legal. Los inventarios, por un
mejor uso del Stock que poseía la Empresa, como resultado de la implementación
del plan maestro de producción, que permitió optimizar la caja de la Compañía al
disminuir la compra de insumos y materias primas en cerca de $ 8.000 millones en
la vigencia 2013 y porque se provisionaron en su totalidad los inventarios
contenidos en las bodegas 81 – Producto no conforme Etiquetas y Esencias 82 –
Producto no Conforme Cajas y Envases y 98 – Producto no Conforme Producto
Terminado, empezando a corregir un problema histórico y a sanear los estados
financieros en este aspecto, pues estas bodegas no se habían gestionado
debidamente para su provisión en años anteriores, a continuación se presenta
cuadro con la información pertinente.
BODEGA VALOR INVENTARIO ($) AL 27/02/2014
81 177.291.529
82 261.592.533
98 4.020.525.535
Total 4.459.409.597
Fuente: Gerencia de Financiera
En el Activo No Corriente, la disminución es ocasionada en especial por los Otros
Activos, que contienen la Reserva Financiera Actuarial (Encargo Fiduciario) que
corresponde al Patrimonio Autónomo constituido para atender el Pasivo Pensional.
Dicha Reserva disminuyó en cerca de $9.400 millones equivalentes a una
variación negativa de 10,11%, explicada por los pagos efectuados para pensiones,
ligado a los bajos rendimientos generados durante la vigencia 2013 por el
comportamiento registrado en los mercados financieros.
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2.1.2 Situación del Pasivo y el Patrimonio
Fuente: Gerencia de Financiera
El Pasivo presenta una disminución del 3,7%. La principal variación es ocasionada
por el cambio en las Obligaciones Financieras (Operaciones de Financiamiento
Internas Largo Plazo), las cuales presentaron una variación absoluta de $6.004
millones por el pago oportuno que se ha venido haciendo del crédito que a la
fecha tiene la ILC.
La disminución del Patrimonio es generada principalmente por la Pérdida del
Ejercicio del período 2013, equivalente a $ 4.083 millones, cuantía que adicionada
a la utilidad del ejercicio del período 2012, correspondiente a $ 11.046 millones,
refleja una disminución comparativa en la cuenta “Resultados del Ejercicio” de
$15.129 millones.
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Fuente: Gerencia de Financiera
La Utilidad Operacional disminuyó en un 24,7% equivalente a $3.230 millones. A
pesar del incremento en los ingresos operacionales, las variaciones porcentuales
de los costos y de los gastos fueron superiores. Además, los gastos no
operacionales se incrementaron en una mayor proporción a la variación registrada
por los Ingresos No Operacionales, lo cual genera una pérdida del Ejercicio en la
Vigencia 2013.
Puntualizando que los principales ítems que afectaron los resultados de la
vigencia fueron:
• Incremento de los Gastos de Administración: la Amortización del Cálculo
actuarial presentó un incremento cercano a los $3.200 millones, en vista
de los bajos rendimientos presentados por el Patrimonio Autónomo.
• Gastos de Ventas: la cuenta Generales tuvo un incremento cercano a
los $4.600 millones, por la implementación de la política y la adecuada
causación de los Gastos de Publicidad en la vigencia de aplicación.
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• Ingresos No Operacionales: los rendimientos financieros del Patrimonio
Autónomo disminuyeron en cerca de $4.500 millones por el
comportamiento de los mercados financieros. Por otro lado, en el ítem
“Extraordinarios” se presenta un incremento superior a los $8.000
millones como resultado del ajuste en provisiones existentes que no se
requerían en revisión técnica.
• Gastos No Operacionales: se presenta un incremento cercano a los $9.300 millones, pues se constituyen nuevas provisiones según criterios
técnicos. Además el Portafolio que constituye el Patrimonio Autónomo
presenta una disminución cercana a los $2.700 millones. Otro rubro
representativo es “Ajuste de Ejercicios Anteriores” que se incrementa en
$3.400 millones aproximadamente, por gastos efectuados en la vigencia
2012, pero causados y pagados en la vigencia 2013, práctica histórica
en la Compañía que se corrige en gran medida en estos Estados
Financieros.
Respecto a los estados financieros vigencia 2014, es importante informar que a la
fecha se encuentran en proceso de construcción y ajuste. Se tenían elaborados
los Estados Financieros al mes de Enero de 2014, sin embargo y con los
resultados de la Auditoría Externa PWC presentados la primera semana del mes
de Abril de 2014, se debieron replantear y ajustar atendiendo todas y cada una de
las observaciones. Para el próximo 30 de Abril deben estar consolidados los
Estados Financieros del primer trimestre de la vigencia 2014 para presentar a la
Contaduría General de la Nación cumpliendo con los requerimientos de norma.
Es importante resaltar que los Estados Financieros presentados por la
administración lograron tener una depuración y ajuste importante, en armonía con
las observaciones planteadas por la auditoría externa; sin embargo, en el 2014 se
deberá, en el marco de un plan de mejoramiento, emprender acciones tendientes
a subsanar las debilidades relacionadas con la calidad, oportunidad y confiabilidad
de la información financiera. Adicional a ello, se deberán implementar acciones
correctivas y preventivas que apunten a atender los hallazgos encontrados por la
Auditoría Externa y en especial por Contraloría General del Departamento.
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A continuación se presentan algunos indicadores financieros de los últimos años,
en los cuales se pueden apreciar las tendencias del negocio, así:
2.1.3 Índices de Liquidez
LIQUIDEZ: Capacidad de pago que tiene una empresa en el corto plazo.
La razón corriente muestra que por cada peso que debe la ILC en el corto plazo,
cuenta en el 2013 con $1,82 para respaldarlo. Si no se contara con los inventarios,
este respaldo pasaría a $1,28 como lo muestra la Prueba Ácida.
2.1.4 Índices de Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO: Capacidad que tiene una empresa para asumir más
deuda o pagar la que tiene.
NIVEL DE ENDEUDAMIENTO: % del Activo que es financiado con Pasivo
Por cada peso invertido en los activos, 56,14 centavos son financiados con
Pasivos. Sin embargo, el incremento en la tendencia en este indicador no se debe
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a un aumento del Pasivo, sino a que los Activos disminuyeron en una mayor
proporción a la disminución presentada en los Pasivos
PASIVO FINANCIERO: % que representa el Pasivo con entidades financieras, dentro del Pasivo
Total.
ENDEUDAMIENTO FINANCIERO: Indica qué % representan las Obligaciones Financieras de los
Ingresos Operacionales
El Pasivo Financiero muestra que las deudas con Entidades Financieras vienen
disminuyendo por el cumplido pago que la ILC hace de dichas obligaciones.
El Endeudamiento Financiero muestra que las Deudas con Bancos son cada vez
una menor proporción del Ingreso Operacional.
2.1.5 Índices de Rentabilidad
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El Margen neto muestra que en el año 2013 por cada $100 registrados en ventas,
la Empresa perdió $3,50. De igual forma la caída generalizada en este indicador
está muy ligada a la disminución de los Ingresos No Operacionales. El Margen
Operacional indica que en el mismo período de cada $100 en ventas, la Empresa
generó $8,46 de Utilidad Operacional.
2.2 PATRIMONIO AUTÓNOMO
Fuente: Gerencia de Financiera
El año 2013 no fue un buen año en materia financiera para los Fondos de
Pensiones, por las turbulencias presentadas en los mercados financieros a nivel
mundial. En los meses de mayo a julio y el mes de noviembre, el encargo
Fiduciario presentó rendimientos negativos y en general en el año se registró una
alta volatilidad. Como consecuencia los ingresos del Patrimonio Autónomo
estuvieron en cerca de $10.000 millones por debajo de los Pagos que se hicieron
desde dicho fondo.
De allí que el comportamiento de dicho patrimonio desde el 2010 a 31 de
diciembre de 2013 muestra una disminución del Fondo tal y como se aprecia en el
siguiente cuadro:
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Fuente: Gerencia de Financiera
Para el primer trimestre del 2014, el comportamiento del portafolio que compone el
patrimonio autónomo, fue:
Fuente: Gerencia de Financiera
El Patrimonio Autónomo de la ILC tiene a cargo 539 personas, y se utiliza para el
pago de pensiones (Promedio anual de pago $12.000 millones), cuotas partes y
bonos pensionales.
A 31 de Diciembre de 2013, el Pasivo Pensional presenta el siguiente
comportamiento:
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Fuente: Gerencia de Financiera
Lo anterior permite apreciar como gran parte del Pasivo Pensional Neto se
encuentra amortizado y reconocido en el Pasivo, siendo este un hecho relevante y
positivo para la Empresa.
Sin embargo y como se observa en el siguiente grafico, es pertinente hacer un
llamado de atención por el deterioro en el comportamiento integral que ha venido
presentando el aforo económico del patrimonio autónomo, pues a perdido cerca
de $ 20.000 millones, entre los años 2010 al 2013, como consecuencia de la
inclusión del pago de pensiones a cargo de este fondo, del no haber llevado los
recursos reconocidos por CAJANAL al fondo, recursos que si bien en su momento
podían no requerirse por encontrarse este, sobredimensionado para su finalidad
pago de cuotas partes y bonos pensiónales, pero que para cuando incluyeron,
como se dijo, el pago de pensiones, habrían sido recursos que le darían un mejor
equilibrio al estado financiero del fondo.
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2.3 EJECUCIÓN PRESUPUESTAL POR VIGENCIAS FISCALES
Se presenta a continuación la ejecución presupuestal de ingresos y gastos a 31 de
diciembre de 2013:
EJECUCIÓN DE INGRESOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013
APROPIACIÓN EJECUCION
IDENT. C O N C E P T O INICIAL ACUMULADA EJE
PPTAL AL 1 DE AL 31 DE PPTAL
ENERO DICIEMBRE %
1.1 INGRESOS CORRIENTES 146,054,000,000 111,528,264,501 76,36
1.2 RECURSOS DE CAPITAL 27,620,000,000 10,363,691,925 37,52
T O T A L I N G R E S O S 173,674,000,000 121,891,956,426 70,18
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EJECUCIÓN DE GASTOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2013
TOTAL
APROPIACIÓN COMPROMISOS EJE
CODIGO DESCRIPCIÓN INICIAL ACUMULADOS PPTAL
ENERO AL 31 DE %
DICIEMBRE
2 PRESUPUESTO DE GASTOS 173,674,000,000 118,296,111,815 68.11%
2.1 FUNCIONAMIENTO 85,764,000,000 46,224,317,680 53.90%
2.2 OPERACIÓN COMERCIAL 64,300,000,000 64,003,988,717 99.54%
2.3 SERVICIO DE LA DEUDA 8,210,000,000 6,710,270,312 81.73%
2.4 INVERSIÓN 15,400,000,000 1,357,535,106 8.82%
T O T A L 173,674,000,000 118,296,111,815 68.11%
Fuente: Gerencia de Financiera
Los Ingresos fueron ejecutados en un 70,18% mientras que los gastos fueron
ejecutados en un 68,11%. Dicha proporción permitió que el año 2013 cerrara con
un Superávit Presupuestal de $3.595 millones, cambiando una grave tendencia
que se venía presentando en la Compañía, a continuación se presenta cuadro que
muestra el comportamiento presupuestal desde el año 2009, así:
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Fuente: Gerencia de Financiera
La ejecución presupuestal comparativa de rentas y gastos con corte a 31 de
marzo para las vigencias 2013 y 2014, se presenta en los siguientes cuadros.
COMPARATIVO EJECUCIÓN DE INGRESOS MARZO 2013-2014
APROPIACION APROPIACION EJECUCION EJECUCION EJE EJE
IDENT. C O N C E P T O DEFINITIVA DEFINITIVA ACUMULADA ACUMULADA PPTAL PPTAL
PPTAL
AL 31DE AL 31DE AL 31 DE AL 31 DE 2013 2014
DICIEMBRE 2013
DICIEMBRE
2014 MARZO 2013 MARZO 2014
% %
1.1 INGRESOS CORRIENTES 146,054,000,000 134,246,000,000 20,789,400,453 23.951.590.196 14.23 17.84
1.2 RECURSOS DE CAPITAL 27,620,000,000 14,420,000,000 3,804,752,010 231.546.825 13.78 1.60
T O T A L I N G R E S O S 173,674,000,000
148,666,000,000 24,594,152,463 24.183.137.021
14.16
16.27
Fuente: Gerencia de Financiera
Se puede apreciar en este comparativo del Primer Trimestre del año, que la
ejecución de los Ingresos Corrientes es superior en el año 2014 a la ejecución
presentada en el año 2013.
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COMPARATIVO EJECUCIÓN DE GASTOS MARZO 2013-2014
APROPIACIÓN APROPIACIÓN COMPROMISOS COMPROMISOS EJE EJE
DESCRIPCIÓN INICIAL INICIAL ACUMULADOS ACUMULADOS PPTAL PPTAL
MARZO MARZO AL 31 DE AL 31 DE 2013 2014
2013 2014 MARZO 2013 MARZO 2014 % %
PRESUPUESTO DE
GASTOS 173,674,000,000 148,666,000,000 45,017,299,172 43.326.050.828
26% 28%
FUNCIONAMIENTO 85,764,000,000 56,552,000,000 12.030.937.446 13.765.617.407 14% 24%
OPERACIÓN COMERCIAL 64,300,000,000 71,031,000,000 32,975,833,826 28.255.729.443 51% 40%
SERVICIO DE LA DEUDA 8,210,000,000 8,495,000,000 0 0 0% 0%
INVERSIÓN 15,400,000,000 12,588,000,000 10,527,899 304,703,978 0.07% 2%
T O T A L 173,674,000,000 148,666,000,000 45,017,299,172 43.326.050.828 26% 28%
Fuente: Gerencia de Financiera
Los Gastos de Funcionamiento ejecutados en el primer trimestre son ligeramente
superiores en el año 2014 en relación al año 2013. Sin embargo es importante
resaltar que en la Partida de Operación Comercial la ejecución está en
aproximadamente 11 puntos por debajo al período inmediatamente anterior.
2.4 PLANTA DE PERSONAL
RESUMEN PLANTA DE PERSONAL ABRIL 11 DE 2014
TOTAL PLANTA 246
EMPLEADOS PUBLICOS 28
TRABAJADORES OFICIALES 218
VACANTES EMPLEADOS PUBLICOS 3
VACANTES TRABAJADORES OFICIALES 2
Fuente: Gestión Humana
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CAPÍTULO III - INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS - UNA AGENDA PARA SOBREVIVIR
3.1 GENERALIDADES
Es la industria Licorera de Caldas (ILC) una Empresa industrial y comercial del
Estado creada con la finalidad de transferir rentas al Departamento de Caldas.
A través de sus más de 70 años de historia ha sido una Compañía de renombre
nacional, sus productos han conquistado varios premios internacionales y
constituye una de las principales empresas industriales del Departamento.
Sin embargo, situaciones creadas a través del tiempo, han llevado hoy a la
Empresa a una situación estructural crítica que impide el cumplimiento del objeto
para el cual fue creada.
En razón a ello, la actual Gerencia de la Empresa presentó el Plan Estratégico
2014 – P.E. 14 e igualmente y por la grave situación de la ILC ha considerado, a
partir del Plan referido, priorizar las iniciativas y formular un PLAN DE CHOQUE
que de respuestas rápidas a las diferentes problemáticas.
3.2 DIAGNÓSTICO ILC - RADIOGRAFÍA DE UNA CRISIS
Hablar de crisis en la ILC es señalar, entre otros temas, de manera precisa las
condiciones actuales de desempeño financiero y de ventas así como sus causas,
que arrojan como resultado no deseable las limitaciones para cumplir con su
responsabilidad primaria de transferir recursos al Departamento de Caldas.
Las evidencias obtenidas necesariamente conducen a dos conclusiones iniciales:
� El deterioro financiero ha sido progresivo; no es fruto solo de circunstancias
específicas actuales, sino que ha obedecido a un proceso acumulativo de
deficiencias y ausencia de medidas eficaces para su corrección.
� El proceso de deterioro obedece a causas estructurales del mercado y a
factores coyunturales inherentes a la concepción como Empresa sometida
a influencias no siempre favorables.
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En efecto, el desempeño financiero de la ILC no ha sido bueno, para el año
2013 se han reportado pérdidas por $ 4.083 millones, lo cual significa que no
habrá por esta vigencia traslado de recursos al Departamento, además dichas
transferencias han venido decreciendo progresivamente, así:
Fuente: Gerencia de Financiera
Del cuadro anterior es importante aclarar que el pico observado en las
transferencias en el año 2009 no obedece a resultados del ejercicio del negocio, si
no a coyunturas como venta de activos y recepción de recursos que debieron
dirigirse a solventar el patrimonio autónomo para el pasivo Pensional.
La disminución en las transferencias, obedece al preocupante deterioro en las
utilidades de la Empresa, a continuación presentamos valores y porcentajes de los
resultados financieros, así:
Estado de Actividad Financiera, Económica, Social y Ambiental 2005- 2013 en
valores:
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Fuente: Gerencia de Financiera
Análisis vertical del Estado de Actividad Financiera, Económica, Social y
Ambiental 2005- 2013 en porcentajes:
Fuente: Gerencia de Financiera
De los cuadros anteriores se pueden resaltar el incremento en los costos y los
gastos con el obvio deterioro en las utilidades bruta, operacional y neta.
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De igual manera, y conjugándolo con el gráfico siguiente, es pertinente visualizar
que desde el año 2003 hasta el año 2010, la Utilidad Neta estuvo por encima de la
Utilidad Operacional, lo cual indica que la Empresa obtuvo una Utilidad Neta
apalancada en gran medida por los resultados No Operacionales, como venta de
activos, recuperación de recursos y otros.
COMPORTAMIENTO HISTÓRICO DE INGRESOS Y UTILIDADES:
Diferencia entre la U.O y la U.N a
causa de Ingresos No Operacionales
Pico en los Ingresos y Caida en la U.O
Fuente: Gerencia de Financiera
Del gráfico anterior, es importante además, señalar que el desempeño de los
ingresos de la ILC también muestra un proceso de deterioro, haciéndose la
observación que para el año 2009, su aparente repunte obedeció a la
incorporación de ingresos por venta de alcohol -que generan un rendimiento
marginal; sin embargo, en el mismo período se presentó una de las Utilidades
Operacionales más bajas de la década, dado que el costo representó una mayor
proporción del ingreso (por cada $100 en ventas, $60 se destinaban para cubrir
costos).
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Por otro lado, es importante resaltar que para el año 2013 hay un cambio en la
tendencia de los ingresos que desde el 2010 venían cayendo, pasando en el 2012
de cerca de $ 105.000 millones a $116.000 millones en el 2013, gracias a un
mejor desempeño en ventas. En este punto es clave informar que la Empresa hoy
y para el ejercicio comercial del 2014, tiene una ventaja estratégica clave, al no
tener como ha sido práctica histórica de la industria, altos niveles de inventario en
sus canales de distribución (“estoqueo”), hecho que le permitirá tener un
desempeño comercial más favorable.
También se observa una dramática reducción en los niveles de rentabilidad de la
Empresa y por otro lado, el cuadro evidencia la relación directamente proporcional
que hay entre la Utilidad Neta y los Traslados al Departamento, quedando en claro
que en el último año, con la Pérdida Neta no se causan traslados al Departamento
y que tanto la Utilidad Operacional como la Neta cerraron con una tendencia a la
baja.
En los siguientes cuadros, se observa que los ingresos operacionales provienen
del ejercicio de las ventas de la ILC, cifras que muestran graves limitantes en su
ejecución:
UNIDADES VENDIDAS REDUCIDAS A 750 Ml:
AÑO AGUARDIENTESVARIAC
%ALCOHOL
VARIAC.%
MAQUILASVARIAC.
%OTROS LICORES
VARIAC.%
RONESVARIAC.
%TOTALES
2002 8,927,719 575,196 2,284,166 2,102,817 14,812,949 28,702,847
2003 8,977,307 0.6% 1,360,035 136% 3,421,810 50% 32,340 -98% 11,531,275 -22.2% 25,322,767
2004 8,285,460 -7.7% 841,599 -38% 3,787,698 11% 5,580 -83% 15,207,145 31.9% 28,127,482
2005 6,896,733 -16.8% 2,259,989 169% 4,094,688 8% 7,002 25% 17,569,013 15.5% 30,827,425
2006 5,792,017 -16.0% 548,245 -76% 2,881,419 -30% 10,236 46% 20,461,924 16.5% 29,693,841
2007 4,681,479 -19.2% 392,388 -28% 1,411,950 -51% 7,212 -30% 20,842,599 1.9% 27,335,628
2008 4,984,761 6.5% 6,563,645 1573% 2,989,406 112% 55,668 672% 17,290,470 -17.0% 31,883,950
2009 4,534,111 -9.0% 15,130,004 131% 4,537,577 52% 83,646 50% 15,969,530 -7.6% 40,254,868
2010 4,627,025 2.0% 2,128,028 -86% 3,052,151 -33% 66,223 -21% 13,048,154 -18.3% 22,921,581
2011 4,607,605 -0.4% 67,015 -97% 2,440,209 -20% 57,910 -13% 12,350,115 -5.3% 19,522,854
2012 5,008,659 8.7% 104,227 56% 4,304,012 76% 54,987 -5% 10,617,958 -14.0% 20,089,843
2013 4,909,126 -2.0% 2,703,743 2494% 3,645,296 -15% 45,363 -18% 11,480,222 8.1% 22,783,750
TOTALES 72,232,002 32,674,114 38,850,382 2,528,984 181,181,354 327,466,836
VENTAS TOTALES ILC POR PRODUCTO 2002 - 2013 -VARIACIÓN ANUAL
Fuente: Gerencia de Financiera
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UNIDADES VENDIDAS DE AGUARDIENTES y RONES - REDUCIDAS A 750 Ml:
Fuente: Gerencia de Financiera
Este escenario actual de crisis, de no modificarse radicalmente en sus tendencias,
llevaría a la ILC a una condición de parálisis operativa por insuficiencia de recursos financieros, como se observa en la proyección de flujo de caja a cinco (5)
años, así:
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PROYECCÓN FLUJO DE CAJA 2014 – 2018:
Fuente: Gerencia de Financiera
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Como se observa en el cuadro anterior, el flujo final de caja, que es el elemento
más importante en la determinación de la viabilidad de una Empresa, proyectado
para los próximos cinco años, muestra valores negativos a partir del segundo
período, con una tendencia grave.
La proyección presenta los tres (3) elementos más importantes del Flujo de
Efectivo:
� Flujo de Caja Operacional: Su valor neto obedece a la diferencia entre las
entradas y salidas de dinero por concepto de las actividades propias para
las cuales fue constituida la Empresa (Producir y Comercializar Licores).
Presenta un Flujo de Caja Negativo en los dos primeros años, pero positivo
en los últimos años, indicando que el negocio puede ser viable si se
cumplen las metas en ventas y puede ser aún mejor si se controlan de
forma eficiente todos los Usos del Dinero.
� Flujo de Caja de Inversión: se presentan las inversiones proyectadas para
la vigencia 2014 y se supone una inversión sostenida de $5.000 millones.
Con el comportamiento operacional de la Empresa, se evidencia que
efectuar inversiones durante los próximos 5 años, para modernización
Empresarial, cumplimiento de garantías para aseguradoras, etc., afecta
sensiblemente el flujo de caja, sin acudir a apalancamiento financiero.
� Flujo de Caja de Financiación: presenta las posibles obligaciones
financieras que puede contraer la Empresa y los traslados al Departamento.
La proyección del Flujo de caja de la ILC de continuar con las tendencias que ha
venido presentando en los últimos años, muestra cómo la caja a partir del año
2015 arroja un saldo negativo. Vale la pena resaltar que en el año 2014 se
contempla un posible crédito por $ 13.000 millones, que se aforó como recurso de
capital en el presupuesto. De no hacerse uso del mismo y de cumplirse el plan de
inversión, al saldo de caja final del año se le deberá disminuir dicho monto,
colocando el estado del efectivo en una situación crítica.
Las variables de entrada tenidas en cuenta para la elaboración de dicha
proyección son:
• Fuentes de Efectivo: las ventas proyectadas se estiman bajo el supuesto de
un crecimiento de ventas en unidades del 1% y un aumento del precio de
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venta del 2%. No se incluyen posibles recursos por concepto de pago del
siniestro.
• Usos de Efectivo: se revisó la ejecución presupuestal desde el año 2010
hasta el año 2013 y se analizó la tendencia en cada uno de los rubros
presupuestales con el fin de establecer su posible comportamiento futuro.
De igual forma es importante tener en cuenta no solo el nivel de inversión
planteado de $5.000 millones sostenido desde el año 2015, sino también el
pago del crédito que se contempla adquirir. No se incluye la capitalización
del Patrimonio Autónomo, ni recursos requeridos para implementar de
manera integral el plan estratégico y el plan de choque.
PROYECCIÓN ESTADO DE RESULTADOS 2014 – 2018:
Fuente: Gerencia de Financiera
Se toma como variables de entrada para la proyección, el Margen Bruto Promedio
de los últimos 3 años que es del 52,01% y el Margen Operacional que para el
mismo período es de 14,5%. Los ingresos no operacionales, contemplan los
posibles rendimientos del Patrimonio Autónomo, dividendos del Ingenio de
Risaralda y otros ingresos. Los Gastos no Operacionales fueron proyectados
teniendo en cuenta las recomendaciones hechas por la auditoría externa, en
materia de provisiones.
En general se aprecia un Gasto Operacional con un incremento jalonado por la
Amortización Financiera del Cálculo Actuarial, lo cual también da motivo para no
incrementar los ingresos no Operacionales.
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La Utilidad neta proyectada presenta unos valores con una tendencia positiva, sin
embargo, son utilidades bajas dentro del contexto histórico de la Compañía, lo
cual indica que las futuras administraciones deberán velar por sostener y mejorar
los márgenes de utilidad anteriormente mencionados, sin dejar de lado los No
Operacionales, que no solo no son controlables sino también que pueden dejar las
utilidades en alto grado de vulnerabilidad de pérdida.
Ahora bien, es clave reconocer que estas proyecciones pueden parecer
demasiado positivas, por lo cual es fundamental plasmar y dejar en claro que el
nivel de incertidumbre para construirlas, como resultado de todas las variables
coyunturales y estructurales que han sido visibilizadas y rodean la Compañía, las
hacen muy propensas a cambios drásticos.
Por otro lado, si bien el P y G muestra una proyección positiva, el flujo de caja,
afectado por las inversiones, la amortización de créditos y las trasferencias a la
Gobernación, evidencia un punto MUY CRÍTICO y de alto riesgo para la
factibilidad y la sostenibilidad de la ILC.
3.3 UN ESCENARIO COMPLEJO
Cada vez hay mayores y mejores competidores en el mercado, tanto por la
innovación y calidad de sus productos como por la creatividad y agresividad en
sus estrategias comerciales.
Ni los licores importados, ni las cervezas deben enfrentar la problemática inducida
por el monopolio de licores en los Departamentos, lo que genera condiciones
inequitativas para competir por parte de las licoreras.
Adicionalmente hay entre otras, tres tendencias de impacto significativo:
� La reducción en las tasas de consumo
� El cambio de hábitos de los consumidores
� La promoción de licores menos perjudiciales para la salud
Estas difíciles circunstancias exigen un rediseño estratégico y una modernización
corporativa de la ILC, si se quiere evitar el colapso financiero.
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El mercado Colombiano de licores tradicionales como el aguardiente y el ron no
crece con la dinámica deseada:
2008 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL
FLA 33,476,616 41,541,551 51,399,447 49,405,511 50,760,152 49,460,735 276,044,012
CUNDINAMARCA15,715,234 16,697,274 18,163,669 20,440,378 19,680,470 17,385,434 108,082,459
ILC 4,984,761 4,534,111 4,627,025 4,607,605 5,008,658 4,909,126 28,671,286
VALLE 10,775,792 11,953,771 12,117,019 11,410,792 10,574,699 8,767,076 65,599,149
OTRAS 9,184,681 10,864,889 12,024,428 13,067,802 9,922,991 8,679,189 63,743,980
TOTALES 74,137,084 85,591,596 98,331,588 98,932,088 95,946,970 89,201,560 542,140,886
LICORERAVENTAS AGUARDIENTES ( # Botellas)
2008 2009 2010 2011 2012 2013 TOTAL
FLA 21,909,687 15,858,229 11,897,166 10,281,362 11,358,105 11,845,607 83,150,156
CUNDINAMARCA 2,453,470 2,004,958 1,267,691 1,174,524 902,115 915,983 8,718,741
ILC 17,290,470 15,969,530 13,048,154 12,350,115 10,617,954 11,480,222 80,756,445
VALLE 70,510 48,432 32,232 5,340 309,201 908,483 1,374,198
OTRAS 339,714 320,321 337,454 296,282 307,075 131,481 1,732,327
TOTALES 42,063,851 34,201,470 26,582,697 24,107,623 23,494,450 25,281,776 175,731,867
LICORERAVENTAS RONES (# Botellas)
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Fuente: Gerencia Comercial
Este complejo escenario del mercado nacional se potencializa ante la progresiva
incursión de los licores importados que entran a robar participación de los
productos tradicionales.
Es aquí donde los niveles decrecientes de consumo, el cambio de hábitos y las
barreras competitivas que impone la normativa del monopolio de licores, aunados
a la libertad comercial de los licores importados y las cervezas, motivan una
competencia inequitativa frente a productos tradicionales como los de la ILC.
Cabe señalar que hay importantes inversiones en posicionamiento y
comercialización de nuevas marcas y licores no nacionales, así como innovación
en productos, empaques y estrategias de distribución y comercialización.
Los siguientes cuadros brindan una aproximación de lo que hoy es esta dinámica
en Colombia:
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Fuente: Gerencia Comercial
Es claro por lo tanto, que el entorno competitivo de la ILC es complejo por los
desafíos comerciales y corporativos que necesariamente debe enfrentar toda
industria comercial, pero igualmente existen compromisos de creación de valor
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público que por la naturaleza de la Empresa, hacen aún más difícil el diseño e
implementación de las respuestas estratégicas requeridas.
El panorama es complejo al observarse que hay que lograr:
� Agilidad y flexibilidad corporativa
� Innovación y sofisticación de productos
� Enfoque estratégico que integre los esfuerzos
� Nuevas estrategias para desarrollo de mercados
� Personal calificado para afrontar los retos.
� Mayor productividad y reducción de costos operacionales
Sin embargo, como se dijo antes, hay factores estructurales y coyunturales que
afectan la competitividad de la ILC y que requieren evaluación y respuesta
estratégica, con el fin de garantizar las condiciones mínimas necesarias para
afrontar los retos competitivos.
La ILC es una Empresa que requiere una transformación de fondo para sobrevivir.
3.4 LOS LIMITANTES INTERNOS
Las decisiones deben intervenir aquellos factores que impiden una adecuada
respuesta estratégica por parte de la ILC a los desafíos del entorno y del mercado.
Su naturaleza de Empresa industrial y comercial del Estado siempre hará gravitar
sobre la tipología de las decisiones, la duda de si el Estado puede ser un buen
gestor Empresarial en condiciones de competencia.
No obstante la connotación filosófica respecto a la propiedad del Estado, para el
caso de la ILC es imperativo evaluar caminos razonables de solución, que
supediten cualquier opción al objetivo fundamental de generar recursos para el
Departamento de Caldas.
Y en la búsqueda de ese fin superior hay que atender de manera eficaz los
condicionantes estructurales y coyunturales que hoy se han identificado y que se
reflejan en una dinámica Empresarial muy precaria en términos de competitividad.
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Necesariamente hay que asumir la identificación de los componentes, pero debe
advertirse que el resultado práctico es una respuesta sistémica, cotidiana que
muchas veces hace perder el optimismo frente a cualquier alternativa de solución
que no sea radical.
Esta relación causal de factores nocivos internos más significativos se resume en
el siguiente diagrama:
3.4.1 Los Principales Limitantes Tecnológicos Pese a las señales claras del mercado en cuanto a sus tendencias y retos
competitivos, la ILC no posee un área de Investigación y Desarrollo.
Hoy, el mercado demanda nuevos productos innovadores y más sofisticados,
nuevos diseños de empaque atractivos y amigables con el medio ambiente y ante
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todo, incorporar el conocimiento que se tiene del consumidor, el entendimiento de
sus preferencias y necesidades, en el desarrollo de nuevos productos.
Otra importante falencia hace referencia a las líneas de envase, donde no solo se
tienen niveles de productividad bajos por carencia de sistemas para alimentación y
paletizado automáticos, sino también por falta de flexibilidad en los sistemas de
llenado, tapado y etiquetado, que permitan el cambio de referencias de envase
para nuevos diseños.
Respecto a la Destilería, tema difícil y actualmente sometido a un estudio técnico
para evaluar las decisiones a tomar, hay que señalar que hoy se dan dos serios
limitantes que afectan su operación:
� De un lado los actuales costos de operación no hacen viable la
producción de alcoholes por parte de la ILC, frente a los productos
importados. En tanto los precios para los alcoholes importados son del
orden de $ 2.100 a $ 2.300 por litro, puestos en la ILC, la producción en la
Destilería propia tiene un costo del orden de $ 2.500 a $ 2.600 por litro.
En este punto es relevante visibilizar lo reiterado como uno de los
problemas más graves de la Empresa es su modelo de operación
absolutamente anacrónico, pues mientras como se observa a
continuación la planta de destilería funciona a lo sumo cuatro (4) meses al
año, los costos, los salarios, las prestaciones, los beneficios
convencionales se causan religiosamente todos y cada uno de los 365
días del año.
AÑO DÍAS DE PRODUCCIÓN/AÑO
2009 355
2010 235
2011 159
2012 144
2013 117
Fuente: Gerencia Técnica
� Por otra parte la operación de la Destilería genera una alta contaminación
por las vinazas resultantes debido a su acidez, alta temperatura y niveles
elevados de DBO y DQO. La planta de aguas residuales (PTAR) de la ILC
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solo alcanza a tratar con alguna eficacia 275 m3/día y la fábrica a
producción plena genera 550 m3/día de vinazas. El otro limitante es que
la tecnología de la PTAR requiere una operación continua que garantice
la estabilidad de los microorganismos de tratamiento pero la producción
de la destilería ante la actual demanda, es estacional funcionando
principalmente en los últimos meses del año.
Por un posible incumplimiento de la normativa ambiental y de las
obligaciones contenidas en el permiso de vertimiento de aguas residuales,
la autoridad ambiental –Corpocaldas- inició un proceso contravencional y
formuló cargos contra la ILC a finales del 2013. Este proceso puede llevar
a la imposición de sanciones, que van desde multas diarias, hasta el cierre
temporal o definitivo de la destilería.
3.4.2 Los Medios de Apoyo La ILC no posee una plataforma tecnológica que permita integrar la información
contable, la información de ventas, producción, inventarios, costos, tesorería y
presupuesto. Son sistemas independientes, con configuraciones de bases de
datos individuales, hojas Excel y desarrollos heterogéneos. Pese a que hace más
de 15 años se adquirió una plataforma Heinhson, hoy no se utiliza en todas sus
aplicaciones, ni nunca se actualizó. La resultante de todo esto es una precaria
seguridad y confiabilidad de la información, además de generarse permanentes
reprocesos manuales de conciliación de cifras e inexactitudes en los reportes
generados.
Consecuencia lógica de este caos de información, es la ausencia de indicadores
fiables de gestión y el sistema de información financiera y contable es vulnerable y
poco confiable. El informe de la firma de Auditoría Price Waterhouse Coopers para
los Estados Financieros 2013, es suficientemente claro explicando las deficiencias
encontradas en este sentido.
La ILC tampoco dispone de un sistema de costos que permita evaluar la eficiencia
operativa y brinde información para una adecuada gerencia de operaciones.
En cuanto a los sistemas de control hay dos factores nocivos que explican el
actual estado:
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� No obstante la abundancia de procedimientos, en la práctica no hay un
sistema eficaz de control de inventarios y activos fijos.
� Adicionalmente la cultura de los trabajadores rechaza la implementación de
sistemas físicos de vigilancia y control y la normativa jurídica transforma los
procesos en burocráticos, trámites de llenado de formas de control, más
como mecanismo de defensa ante eventuales investigaciones de algún
organismo de fiscalización, que como un procedimiento administrativo
eficaz.
� La administración del Modelo de Operación por Procesos MOP, no valida
confiablemente los ajustes realizados. Cada líder puede modificar desde su
perspectiva individual los procesos a cargo, sin el cumplimiento previo de
protocolos de escalamiento o revisión con los responsables de otros
procesos. Esto ha generado colisión y asignación no apropiada de
actividades y confusión en responsabilidades.
3.4.3 Los Limitantes Organizacionales La actual estructura organizacional de la ILC evidencia solución a requerimientos
coyunturales y en muchos casos a intereses de colocación de personas, antes que
obedecer a respuestas estratégicas frente a desafíos del mercado y de la
industria.
Esto ha generado tres consecuencias nocivas:
� Elevada planta de personal
� Altos costos laborales
� Un entramado de normas, procesos y procedimientos que ha burocratizado
la Empresa y hace lenta cualquier acción de respuesta.
En el estudio de perfiles ocupacionales realizado con el acompañamiento de
profesionales de SURA (Primer Trimestre 2014 - Insumo para el Plan de Retiro
Voluntario y el Plan Estratégico de Reestructuración) se evidenció que hay serias
discrepancias entre los perfiles ocupacionales requeridos por los cargos y los
empleados que los desempeñan, así mismo se ha encontrado que los manuales
de funciones no corresponden a los requerimientos reales de la Empresa y los
procesos y procedimientos no corresponden a la naturaleza de las áreas y
requerimientos operacionales.
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En otras palabras, es como si la organización y sus empleados marchasen en una
dirección, pese a que la Empresa requiere que se enfoquen los esfuerzos en otros
compromisos. Esto explica en gran parte la ineficacia en los procesos y
procedimientos.
La actual estructura organizacional es la siguiente:
ORGANIGRAMA POR CARGOS DE LA INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS
GOBERNACIÓN DE CALDAS
JUNTA DIRECTIVA
GERENTE
Asesor Jurídico
Asesor (Despacho Gerente) Control Interno
Profesional Especializada (Control Interno Disciplinario)
Profesional Especializado (Comunicación y Prensa)
Secretaria Ejecutiva
Conductor (Mecánico)
Profesionales Especializados (Apoyo Jurídico)
Asistente (Apoyo Jurídico)
Líder Proceso (Mejoramiento Institucional)
Profesional Universitario (Mejoramiento Institucional)
Asistente (Mejoramiento Institucional)
Gerente Administrativo
Profesional Especializado (Control Interno)
Profesional Especializada Gestión Humana
Profesional Universitario (Gestión Humana)
Asistente (Salarios y Prestaciones)
Profesional Especializado (Bienes y Servicios)
Asistente(Bienes y Servicios)
Profesional Universitario
(Bienes y Servicios)
Profesional Especializado (Infórmatica)
Profesional EspecializadoCompras y Contratación
Asistentes (Compras y Contratación)
Profesional Especializado (Salud Ocupacional)
Profesional Especializado (Gestión en Salud y Auditoria
Médica)
Profesional Universitario (Enfermería)
Asistente (Gestión en Salud y Auditoria
Médica)
Profesional Especializado (Desarrollo Humano)
Profesional Universitario (Desarrollo Humano)
Profesional Especializado (Salarios y Prestaciones)
Profesional Especializado (Seguridad Industrial)
Profesional Universitario (Distribución y Despachos)
Gerente Mercadeo
Profesional Especializado (Gerencia de Mercadeo)
Profesional Especializado (Gestión de Marca)
Profesional Universitario (Interventorias)
Técnicos (Breack Trough)
Técnico (Mercadeo)
Gerente Comercial
Profesional Especializado (Ventas Nacionales)
Profesional Especializado (Ventas Internacionales)
Profesional Especializado (Estadística)
Asistente (Publicidad)
Gerente Técnico
Asistente (Comercio Internacional)
Profesinal Especializado (Calidad y Control)
Técnico (Laboratorio)
Líder Proceso (Gerencia Técnica)
Profesional Especializado (Logística)
Ténico (Logística)
Asistente (Logística)
Profesional Especializado (Producción )
Profesional Universitario
(Producción Alcoholes)
Asistente (Producción de Alcoholes)
Profesional Especializado (Materias Primas y
Suministros)
Asistente (Materias Primas e Insumos)
Profesional Especializado (Elaboración de Licores)
Profesional Universitario (Elaboración de Licores)
Profesional Especializado (Envasados)
Asistente (Envasados)
Profesional Especializado (Gestión Ambientall)
Técnico (Ambiental)
Profesional Universitario (Control Insumo y
Producto Terminado)
Asistente (Control Insumos y Productos
Terminados)
Asistente (Gerencia Técnica)
Gerente Financiero
Profesional Especializado (Gestión Tributaria Cambiaria y
Aduanera)
Profesional Universitario (Gestión Tributaria
Cambiaria y Aduanera)
Tesorero GeneralProfesional Universitario
(Tesorería)
Asistente (Tesoreria)
Profesional Especializado (Presupuesto)
Asistente (Presupuesto)
Profesional Especializado (Contabilidad)
Profesional Universitario (Contabilidad)
Asistente (Contabilidad)
Profesional Especializado (Costos)
Profesional Universitario (Costos)
Profesional Especializado (Cuotas Partes y Otros
Proyectos)
Asistente (Cuotas Partes y Otros Proyectos)
Profesional Universitario (Cobranzas)
Asistente (Gestión Financiera)
Profesional Especializado (Electrónica)
Profesional Especializado
(Mecánica Industrial)
Técnico (Ingeniería)
Técnicos (Informática)
Profesional Universitario (Archivo y
Correspondencia)
Profesional Especializada
(Servicio al Cliente)
Asistente (Gerencia Comercial)
Asesor (Gerente General)
Asistente (Desarrollo Humano y Calidad Vida)
Asistente (Cobranzas)
Profesional Especializado (Gerencia
Financiera)
Profesional Especializado (Lider B.A.S.C.)
Profesional (Gerencia Administrativa)
AsistenteInformática)
AsistenteGestión Humana
Asistentes
Asistentes (Distribución y Despachos)
Asistente(Calidad y Control)
Profesional UniversitarioAsuntos ambientales
Profesional Especializado (Investigación)
Fuente: Gestión Humana
Es una estructura altamente burocratizada, con excesivo número de jefes y
numerosas “islas” administrativas, cada una interpretando su propia agenda, pues
la densidad de procesos aleja de los fines corporativos y el diálogo cotidiano entre
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las áreas. Se hace más énfasis en cumplir ciertas normas para evitar
“investigaciones posteriores” que en buscar reales objetivos para la organización.
El estudio ya mencionado de Perfiles Ocupacionales, identifica serias deficiencias
ocasionadas por esta estructura burocrática.
Hoy la ILC es una Empresa anclada en un preocupante pasado, sin flexibilidad, sin
competencias corporativas para afrontar los retos, con una dinámica típica de una
antigua institución del Estado donde la burocracia se ha apropiado de su control.
El punto a evaluar es si la naturaleza jurídica de la Empresa, sus tres sindicatos,
su equipo humano y los grupos de interés y sus “intereses”, permiten una real
transformación de la ILC.
Cabe destacar que el 75% de sus empleados tienen más de 10 años de
antigüedad, en tanto el 80% de su personal es mayor de 40 años. Son factores
que inducen una inercia corporativa muy fuerte.
5%
10%
25%
40%
18%
2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
+ DE 60 56 - 60 51 - 55 41 - 50 31 - 40 20 - 30
Edades del personal
NIVEL
5%
30%
40%
18%
8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
MAS DE 30
AÑOS
20 - 30 AÑOS 10 - 19 AÑOS 5 - 9 AÑOS 0 - 4 AÑOS
Antiguedad
NIVEL
Fuente: Gestión Humana
Referente a los costos, en particular los laborales, y como un dato indicativo, en el
cuadro siguiente se muestra el número de salarios año recibidos por los
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empleados de la Compañía, pudiéndose aseverar que para el estado de la
Empresa se constituyen en una carga inadecuada, así:
3.4.4 Los Limitantes Comerciales La competencia comercial, los actores y sus estrategias no son una limitante, son
una condición natural de la dinámica del mercado. Pero el cómo la Empresa está
organizada para competir, sus capacidades corporativas y sus estrategias sí son
factores limitantes.
Hoy la ILC está organizada para competir en un mercado que ya no es el mismo.
No obstante existir el monopolio rentístico, las estrategias de los importadores, el
cambio en hábitos de consumo y las barreras de entrada a las regiones hacen
cada vez más compleja la comercialización y demandan nuevas competencias a
los comercializadores.
Los contratos de distribución son heterogéneos y con elementos incontrolables en
su ejecución. Hoy el área de comercial de la Licorera invierte más tiempo en la
interventoría de los contratos que en la labor comercial real.
Por la misma estructura de los recursos de mercadeo y publicidad, hoy la ILC
invierte más del 27% de sus ventas brutas en publicidad, recursos de los cuales
una gran parte, podría no llegar eficazmente al mercado, dejando dudas válidas de
su real ejecución; es además un porcentaje que representa una alta proporción
para una Compañía que ha venido posicionando sus marcas desde hace varias
décadas, el modelo desarrollado a través de los años, para financiar el mercadeo
y la publicidad de nuestros productos, es confuso, enmarañado y de muy complejo
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control, éste debe revisarse y buscar un esquema que desde lo simple, permita un
impacto eficiente.
La ILC no posee experticia suficiente para la comercialización en mercados
externos, su personal no posee las competencias en ventas internacionales, ni en
idiomas (Tan solo tres empleados dominan el idioma inglés), para afrontar el reto
de desarrollar mercados internacionales.
Se percibe más orientación de esfuerzos hacia adentro que hacia el mercadoK
¡Es una Empresa comercial que se ha olvidado del consumidor!
3.4.5 Los Limitantes Jurídicos e Institucionales El principal limitante institucional ha sido la no continuidad en las políticas, ni en la
Gerencia. La ILC ha tenido cinco (5) Gerentes en dos años, indicador que muestra
una dinámica poco conveniente para cualquier Empresa, siendo éste un
comportamiento común en la historia de la Compañía. Todo cambio que afecte
intereses, así sea necesario, es obstaculizado simplemente por la sola evolución
cronológica de los acontecimientos. Los estamentos afectados simplemente “le
juegan al próximo cambio de Gerente”.
La estructura jurídica de la Compañía no debiera ser un limitante severo, en tanto
no afectase el proceso de toma de decisiones, sin embargo, en el caso de la ILC
se presentan las siguientes dificultades:
� Exagerados trámites para contratación.
� Permanente acopio de evidencias para sustentar el cumplimiento de
procedimientos legales, lo que burocratiza los procesos.
� Régimen jurídico diferente para empleados públicos y trabajadores oficiales.
� Procesos disciplinarios lentos y jurídicamente complejos, lo que afecta la
disciplina interna.
� Esto ha creado una cultura de burocracia jurídica que prácticamente hace
inflexible la Empresa.
La duda es si este estado de cosas obedece a la condición jurídica de la ILC al ser
Empresa Industrial y Comercial del Estado o si ha sido el acumulamiento de
interpretaciones equivocadas acerca de cómo cumplir las normas, lo que ha
llevado a la Empresa a esta maraña de condicionantes jurídicos. Lo cierto del caso
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es que en el presente más que una Empresa industrial y comercial, centrada en el
mercado y la innovación, hoy la ILC es una organización inmersa en la tarea de
protegerse frente a futuras investigaciones y potenciales riesgos jurídicos.
La cultura y el clima Empresarial se afincan en el MIEDO y la DESCONFIANZA.
3.4.6 Limitantes en Materia de Control Interno En materia de control interno se identifican los siguientes aspectos que deben ser
objeto de ajuste, a fin de garantizar la efectividad y eficacia del sistema:
� La entidad debe implementar mecanismos que permitan privilegiar la práctica
diaria de los principios y valores, de manera tal que se generen
comportamientos más responsables, confiables, comprometidos y facilitadores
de los procesos.
� Aunque la ILC viene trabajando en la formulación de planes e iniciativas, de
conformidad con los objetivos misionales, se observan algunas dificultades
relacionadas con el establecimiento de un plan estratégico de largo plazo que
facilite el despliegue en todos los niveles y espacios de la institución. Este
aspecto se ve afectado por situaciones estructurales a las cuales se ve
abocada la Empresa.
Adicionalmente se deben realizar seguimientos permanentes a los Acuerdos
de Gestión, para lo cual se recomienda que este proceso coincida con las
líneas definidas en el Plan Estratégico.
� Se requiere efectuar ajustes para mejorar la calidad de la información que
permita determinar el grado de avance y cumplimiento de las metas y objetivos
plasmados en los planes y proyectos institucionales.
� Se encuentran debilidades en la calidad y oportunidad de la información
(reportes, informes y demás formas de registro) lo que dificulta la adecuada
toma de decisiones.
� La entidad no cuenta con un sistema de información electrónico que permita la
captura, procesamiento, administración y distribución de información de forma
eficiente. La información generada al interior no es de fácil acceso y su registro
no se encuentra eficientemente sistematizado.
� El funcionamiento de los canales de comunicación al interior de la entidad
presentan múltiples deficiencias.
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� Se evidencian debilidades en la interacción, interdependencia y trazabilidad de
los procesos que faciliten la ejecución eficiente y el cumplimiento de los
objetivos de la entidad.
� Se presentan falencias en el diseño, actualización y flexibilidad de la estructura
organizacional de la Industria Licorera de Caldas; la asignación de roles y
responsabilidades de manera que facilite la gestión por procesos y la toma de
decisiones.
� Con relación al análisis del riesgo, se requiere continuar actuando en la
interiorización de este componente por parte de todos los servidores, como una
herramienta de gestión y control, fundamental para la toma de decisiones.
Se concluye que el modelo de control interno de la ILC cumple, en términos
generales, con las formalidades y documentación exigida, pero presenta
deficiencias en cuanto a la continuidad y fidelidad con las actividades realmente
realizadas. Se deberán solucionar las deficiencias urgentemente para que el
sistema sea eficaz.
Es imperativo trabajar en el fortalecimiento de los fundamentos básicos de
autocontrol, autorregulación y autogestión de los procesos, a fin de garantizar la
eficacia y efectividad del sistema de control interno.
3.4.7 Los Limitantes Externos Es lógico que una Empresa como la ILC al ser una entidad pública deba rendir
cuentas y responder cuestionamientos de los diferentes grupos de opinión, no
obstante el cómo se dan estos intercambios de información y su entorno, sí
constituyen un tema a revisar.
El principal limitante externo de la Empresa es su REPUTACIÓN CORPORATIVA
entendida como la percepción que se han formado los diferentes grupos de
opinión acerca de su desempeño.
Es la Reputación un conjunto de percepciones creadas a través del tiempo,
fundamentadas dichas percepciones, tanto en factores objetivos como subjetivos.
Infortunadamente hoy la reputación de la ILC y de sus empleados no es buena. El
problema es que la reputación es un componente que siempre va a estar presente
en todos los escenarios donde se mueve la Empresa: los escenarios comerciales,
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los tecnológicos, los jurídicos, los ambientales, políticos y sociales entre otros. Van
a influir en la dinámica y en las tendencias de todos los escenarios.
Adicionalmente, otros limitantes externos que han lastimado a la Empresa a través
del tiempo, han sido la injerencia política, que ha incidido, entre otros, en la
estructura organizacional y comercial no competitiva y la orientación en algunos
casos, de entidades de control enfocadas en atender intereses específicos, antes
que apoyar la gestión gerencial de la Empresa. Sin que se deje de reconocer que
la tendencia de los entes de control ha venido variando, gracias a la
implementación de políticas de actuación técnica y con ajuste a la realidad del
ejercicio empresarial.
Es inevitable que en las Empresas del Estado haya influencia política, pero estas
influencias para una Empresa en medio de una dura competencia comercial y en
una crisis de las actuales proporciones, deben enfocarse más a las demandas por
transferencia de recursos al Departamento y por el soporte de los controles al
desarrollo de las políticas gerenciales.
En cuanto al papel de los medios de comunicación es natural que ellos describan
lo que ven, pero esa visión actual puede estar distorsionada. La ILC tiene que
hacer un gran esfuerzo por comunicar en los escenarios correctos, la realidad de
los resultados, las cifras y los hechos. No es constructivo el ambiente actual de
opiniones sin suficiente información acerca de la Empresa, es una Empresa
mediatizada que ve influenciado su quehacer diario por el marco de los vaivenes
de la opinión, no siempre bien intencionado.
En consecuencia con ello, una de las razones por las cuales hemos invertido los
esfuerzos necesarios en la construcción del presente informe y de cara a la
opinión pública, es la entrega de elementos objetivos de análisis de la realidad de
la ILC, que esperamos sean difundidos y valorados por los medios en su
verdadera dimensión.
3.4.8 La Respuesta Estratégica Dado el escenario descrito, la pregunta que surge es:
• ¿Cuáles son los escenarios de solución para la ILC?
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Evidentemente en el catálogo hay varias alternativas pero ante todo deben
consultarse tres criterios fundamentales para su elección:
� Que su desarrollo en el tiempo permita la suficiente celeridad para
responder a la crisis actual.
� Que permita generar compromisos tangibles por parte de los Grupos de
interés
� Que las implicaciones jurídicas del cambio no requieran complejos estudios
de viabilidad.
Ninguna opción es descartable en tanto pueda atender los tres factores de
decisión arriba señalados. El siguiente esquema resume algunas opciones
identificadas:
AJUSTE AL MODELO
ACTUAL
Medidas de ajuste parcial. No
modifia estructura básica
RECUPERACIÓN
REESTRUCTURACIÓN Modifica estructura é introduce
cambios de fondo en procesos
INDUSTRIA
LICORERA DE
CALDAS
SOCIO ESTRATÉGICO
Nuevo actor que interviene en
toda la gestión de la empresa ó en
alguna de sus áreas como la
comercialización
NUEVO MODELO
DE NEGOCIO
ALIANZA CORPORATIVA
La ILC entra a ser parte de una
Alianza con otras empresas y
cumple un rol específico
NUEVA EMPRESA
Se crea una nueva empresa con
otras caracterísiticas que le den
más flexibilidad
LIQUIDACIÓN
EXPLOTACIÓN DEL
MONOPOLIO
RENTÍSITICO
Desaparece la ILC y el
Departamento licita su mercado
regional
LOS ESCENARIOS DE SOLUCIÓN
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La actual Gerencia de la ILC, viene trabajando en la opción de
REESTRUCTURACION por considerarla la más viable, dados los criterios de
decisión adoptados: velocidad, compromiso y viabilidad jurídica. De hecho, esta
opción es una condición necesaria para adoptar alguna de las alternativas que no
sea liquidar la Empresa.
En este orden de ideas la Dirección de la ILC desarrolló un Plan Estratégico para
atender a la problemática ya señalada y configurada por cuatro ejes principales:
� Modernización Administrativa
� Modernización Productiva
� Gestión Comercial y de Mercados
� Control de Gestión
Su estructura ya ha sido explicada en este y otros documentos, pero puede
resumirse así:
Este Plan Estratégico integra las iniciativas básicas necesarias para modernizar y
preparar la Empresa para los retos competitivos actuales y futuros, no obstante,
es importante señalar que las iniciativas propuestas deben trabajarse de manera
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gradual, iniciándose por aquellas de mayor impacto en la recuperación financiera
de la Empresa, esto va a permitir una mayor eficacia y rapidez en la ejecución de
los procesos de transformación Empresarial que deben ejecutarse en la ILC.
3.4.9 El Plan de Choque El Plan de Choque prioriza aquellas iniciativas más urgentes en la solución de los
problemas de la ILC, para ello se establecen tres (3) fases en la ejecución del Plan
Estratégico:
� Reestructuración
� Modernización
� Desarrollo
La primera fase de Reestructuración es la que debe concentrar ahora todos los
esfuerzos de los estamentos y grupos de interés de la ILC. Es el primer paso para
un nuevo horizonte que debe abrirse a la Empresa.
Las fases para el cambio se explican con el siguiente diagrama:
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Las estrategias de apoyo: Austeridad, Comunicaciones y Control, deberán ser
consistentes a través de todo el proceso de reforma por ser transversales.
La Austeridad Institucional se orienta hacia tres ejes de tarea:
� Concentración de esfuerzos hacia las áreas de más impacto potencial en
reducción de costos y aumento de productividad
� Evaluación continua de resultados
� Creación de una cultura de austeridad, productividad y control del gasto.
La Estrategia de Comunicaciones se orienta hacia:
� Los Grupos de Opinión y Control y el Gobierno Departamental para
comunicar los avances y logros en el proceso de transformación
Empresarial, fortaleciendo el Acuerdo de Gobierno Corporativo y buscando
siempre re-construir la Reputación Empresarial.
� Los estamentos internos de la Empresa (proveedores, empleados,
distribuidores, clientes) para comunicar los avances del proceso de
transformación, buscando igualmente fortalecer su compromiso y
apoyando el proceso de recuperación de la Reputación.
La Estrategia de Control, apoyada en el Cuadro de Mando integral, permitirá
construir los indicadores pertinentes de resultado y focalizar los esfuerzos en los
“pocos vitales” que garantizarán la eficacia del proceso de transformación
Empresarial.
En consecuencia, el primer paso a dar, según mi opinión, que se ha denominado
“El plan de Choque” corresponde a la ejecución de la Fase I –
REESTRUCTURACIÓN, cuyos componentes se explican seguidamente:
3.4.9.1 El Acuerdo de Gobierno Corporativo
La no continuidad en las políticas y el cambio continuo de Gerentes impiden en
gran medida la implementación de cualquier estrategia de cambio. Aunado a ello,
se da la injerencia de ciertos grupos de interés por lograr participación en el
manejo de la Empresa.
¿Cómo lograr entonces continuidad y compromiso constructivo para recuperar la
Empresa?
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La respuesta estratégica a este interrogante es la formalización de un ACUERDO
DE GOBIERNO CORPORATIVO como marco de acción en torno a tres objetivos
básicos:
� El compromiso frente a la Reestructuración de la ILC
� La continuidad de largo plazo en las políticas y valores fundamentales
� La recuperación de la reputación corporativa
Lo que se busca es desarrollar un acuerdo para orientar las decisiones
corporativas, fundamentado en la ética y compromiso de los participantes para
recuperar la Empresa, consolidar su competitividad y mejorar su reputación. No es
un acuerdo en torno a personas sino en torno a objetivos y principios de acción.
El Pacto de Gobierno Corporativo tiene los siguientes núcleos temáticos:
� Visión para el cambio
� Responsabilidades de la Junta Directiva
� Rol de los entes de Control
� Responsabilidades de los grupos de interés
� Transparencia y fluidez de la información
� Rendición de cuentas
� Políticas de gobierno corporativo
� Responsabilidades de la Gerencia
Es este el primer paso a dar, sin el cual, desde mi perspectiva no será fácil
promover la reestructuración de la ILC.
3.4.9.2 Nueva Estructura Organizacional
Una nueva estructura para una Empresa moderna, flexible y competitiva, cuyos
costos operacionales sean razonables para la realidad del mercado.
La nueva organización propuesta es más plana, delgada y flexible.
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GERENCIA
GENERAL
Dirección Jurídica
Control
Interno
Comunicaciones Y
RRPP
Gestión Ambiental Planeación
GERENCIA
ADMINISTRATIVA
Y FINANCIERA
GERENCIA DE
VENTAS Y
MERCADEO
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
Es una estructura con jerarquías y responsabilidades claramente definidas y con
una completa Reestructuración en procesos operacionales. Esto incluye
modificaciones tales como:
� Reducción de los Comités hoy en operación
� Centralización de todas las compras de materias primas, insumos y
suministros
� Centralización de los recursos de caja menor
� Determinación específica de responsabilidades sin duplicidad de tareas
� Simplificación de procesos y procedimientos
� Reducción significativa del número de personas
� Integración de áreas y eliminación de operaciones que no agregan valor
� Subcontratación de labores no misionales
La estructura propuesta para las Gerencias se muestra en los siguientes
esquemas:
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GERENCIA DE
MERCADEO Y
VENTAS
INTELIGENCIA
COMERCIAL
DIRECCIÓN DE
MERCADEO
DIRECCIÓN DE
VENTAS
GESTIÓN DE
MARCAS
VENTAS
NACIONALES
GESTIÓN DE
TRADE
VENTAS
INTERANCIONALES
GESTIÓN DE
PUBLICIDAD
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN DE
CALIDAD Y
DESARROLLO
DIRECCIÓN DE
PRODUCCIÓN
DIRECCIÓN
DE
LOGÍSTICA
Investigación y
DesarrolloProducción
Planeación
Logísitca
Control de
Calidad
Ingeniería y
MantenimientoAlmacenes
Despachos
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GERENCIA
DMINISTRATIVA Y
FINANCIERA
DIRECCIÓN
FINANCIERA
DIRECCIÓN
RECURSOS
HUMANOS
DIRECCIÓN
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
Contabilidad
y costos
Nómina y
Prestaciones
Compras y
suministros
Tesorería Bienestar socialSistemas de
Información
Planeación y
Presupuesto
Desarrollo y
Capacitación Srvicios Auxiliares
Salud Ocupacional y
Seguridad Industrial
Esta nueva estructura organizacional está dotada de las funciones de Planeación,
de Inteligencia Comercial y de Investigación y Desarrollo, a la vez que será el eje
para determinar la nueva plantilla de personal y la simplificación de los procesos.
3.4.9.3 El Plan de Retiro Voluntario (P.R.V.)
El P.R.V. se ha formulado con tres objetivos esenciales:
� El adelgazamiento de la organización para hacerla más flexible
� La reestructuración de cargos y procesos buscando un mejor
aprovechamiento de las capacidades del personal
� La reducción de los costos operacionales
Existe un documento que explica la metodología del plan por ello aquí solo se
enunciarán sus fases:
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� Diseño
� Preparación
� Autorización
� Promoción
� Acompañamiento
� Negociación
� Ajuste estructural
3.4.9.4 El Análisis Estratégico de La Destilería
Al igual que con el P.R.V. se está desarrollando un estudio técnico específico
sobre este tema, por ello no es detallado en el presente documento.
3.4.9.5 Los Tiempos de Ejecución
Se propone realizar este Plan de Choque en un plazo máximo de tres meses tal
como se muestra en el siguiente diagrama.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
VALIDACIÓN DEL PLAN Revisión por Junta Directiva
Desarrollo de contenidos
Promoción ante grupos objetivo
Ajuste de contenidos
Protocolización de Acuerdo
Ajustes organización propuesta
Asignación de cargos
Formulación de guías de proceso
Desarrollo de procesos principales
Preparación
Promoción
Negociación
Ajuste estructural
Revisión documento técnico
Evaluación y recomendaciones
Decisiones estratégicas
REESTRUCTURACIÓN
ADMINISTRATIVA
PLAN DE RETIRO
VOLUNTARIO
ANALISIS ESTRATÉGICO
DE LA DESTILERÍA
ACUERDO DE
GOBIERNO
COROPORATIVO
CRONOGRAMA PLAN DE CHOQUE
ACTIVIDAD DESCRIPCIÓNSEMANAS
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3.4.9.6 Comentarios Finales
Posiblemente para muchos estamentos internos y varios grupos de opinión la
actual crisis de la ILC solo sea una condición que puede solucionarse con algunos
ajustes. En realidad esta visión es la que se ha venido dando desde hace varios
años hasta llegar al actual estado de cosas. Es indudable que de no introducirse
cambios sustanciales en la organización y sus estrategias competitivas, la
Empresa puede dejar de existir.
No es simplemente un problema de caída en ventas. No es simplemente la
ausencia de mejores estrategias comerciales. No es simplemente el resultado de
malos manejos, es un conjunto de muchas variables como los costos
operacionales, la inestable calidad de los productos, la precaria innovación, la
obsoleta organización comercial, la inflexibilidad administrativa y la burocracia y
como si ello fuese poco, se suman la inestabilidad y falta de continuidad
administrativa, la injerencia de los grupos de interés y la ausencia de un enfoque
holístico de los organismos de control.
Esta compleja problemática es la que se busca solucionar con el Plan de Choque
aquí descrito, complementado con el Plan Estratégico adoptado. Es el proceso de
desarrollo de una Empresa más competitiva, con niveles de excelencia
operacional y que sea realmente un ejemplo de lo que significa ser una Empresa
innovadora de categoría mundial.
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CAPÍTULO IV - UNA AGENDA PENDIENTE
Como se ha observado, a través de este documento se pretende cumplir tres (3) objetivos primordiales, así:
• Entregar de manera formal un informe de gestión que cumpla con la obligación legal y con las normas que lo exigen.
• Dejar un documento de trabajo, como elemento de empalme que desde el conocimiento y la visión obtenida en los meses en que estuve al frente de la empresa, sea una propuesta planteada, respetuosamente desde mi perspectiva, para las personas, el equipo y en particular para el Gerente que asuma la responsabilidad de liderar La Industria Licorera de Caldas.
• Plantear una agenda con una priorización que entregue elementos para abordar los diferentes, disimiles y múltiples temas que tiene la empresa y que de esta forma permitan a la administración de una manera rápida, avanzar en la solución de los mismos en la búsqueda de la viabilidad y posteriormente de la sostenibilidad de la ILC.
A través de este documento se han descrito en forma detallada las ejecuciones, el estado de los recursos y la visión de futuro para la ILC de la actual Gerencia, no obstante han quedado temas pendientes debido a su complejidad y a su naturaleza que no permitieron su desarrollo en el tiempo de gestión. Estos temas se relacionan a continuación tratando de dividirlos en dos (2) puntos, los TEMAS DE FONDO – ESTRATÉGICOS y los TEMAS DE FORMA - COYUNTURALES, e igualmente, intentando plantear un orden, sustentado en la percepción de severidad, de riesgo y de urgencia.
TEMAS DE FONDO – ESTRATÉGICOS:
• Monopolios geográficos, sin dudarlo, considero esta la mayor amenaza y la más grave que se cierne sobre la industria de licores pública, estoy convencido que el deterioro y la desnaturalización, que desde mi perspectiva, seguramente sin la profundidad jurídica necesaria, ha tenido el espíritu de la Ley de Monopolio rentístico, decantando, so pretexto del ejercicio de la protección a las rentas de los Departamentos, en una serie de cortapisas, procedimientos, exigencias y requerimientos que, entre otras, generan el mejor de los espacios para que allí se incuben las malas prácticas, limitando y generando fronteras comerciales al interior de un país cual si fuera Federado. Aquí hay un trabajo de fondo, un tema que debe atenderse con urgencia pues la competencia, la ilegalidad, la apertura hacen cada vez menos viables estas empresas, los Gobiernos regionales,
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los políticos, ACIL y en general los grupos de interés deben trabajar para corregir esta amenaza.
• Gobierno Corporativo, es un tema de fondo, como se plasma en el documento, es una herramienta de consenso, mediante la cual se pase de los “RESPALDOS” existentes a “COMPROMISOS”, por parte de los diferentes grupos de interés, y que éstos al ser reales y con bases fuertes, permitan que los administradores de la empresa puedan dedicarse a lo fundamental, en aras a construir soluciones urgentes e inaplazables para la empresa. Dicho de una manera simple, es un acuerdo o pacto para rodear a la empresa, mediante el cual todos los actores aporten de manera proactiva en las salidas que se requieren. Es urgente, desmediatizar el día a día de la empresa. Creo que uno de los temas más importantes a trabajar es la reconstrucción de la REPUTACIÓN, la empresa se desenvuelve en una Industria “Macartizada” y en particular nuestra ILC, podría aseverar, sufre de una “SATANIZACIÓN”, aspectos que generan un muy complejo ejercicio de la administración y de la gestión de la empresa.
• Plan de Rechoque, En el último Consejo Directivo, se dio consenso por parte del Señor Gobernador y los miembros del Consejo, en cuanto a la necesidad de adelantar lo que se definió como un “Plan de Rechoque”, para atender el difícil estado de la compañía y la crisis que la afecta.
La propuesta consiste en tener una gerencia que se dedique al día a día, garantizando la continuidad y que la “registradora” siga operando y tener un estamento superior, que pueda dedicarse a lo de fondo, a pensar, plantear e implementar un reestructuración que de manera integral sea la salida a los problemas de la empresa, inclusive se habló de reconocidas personas que pudieran adelantar dicho trabajo, como el Dr. Pablo Muñoz Gomez, ex Gobernador de Caldas, o el Dr. Jose Roberto Arango, asesor de reconocido prestigio a nivel nacional, entre otros. En el Capítulo 3º, en el punto “LA RESPUESTA ESTRATÉGICA” y en el esquema “LOS ESCENARIOS DE SOLUCIÓN”, se esbozan en un árbol de decisiones diferentes alternativas, con diferentes alcances, algunas de las cuales pueden trabajarse y desarrollarse de manera paralela y concurrente, resaltando que esta Gerencia está convencida, que el Plan Estratégico 2014 - P.E. 14 y su plan de Choque – Priorizado, serán insumos importantes para el desarrollo de cualquier esquema de transformación de la compañía.
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En este punto es clave reiterar, que compartiendo de alguna forma lo planteado por el Señor Gobernador y el Consejo, tengo que reconocer que No soy el Gerente que para este momento requiere la compañía, estoy de acuerdo que la persona que se encargue de esta tarea debe tener una profunda experiencia, experticia y en especial conocimiento jurídico para llevar a cabo esta reconversión empresarial.
• P.E. 2014 y su plan de choque, en el contenido de este informe se desarrollan los dos (2) puntos, el Plan Estratégico 2014 – P.E. 2014, sus iniciativas y componentes, este plan está en desarrollo y construcción, tiene sus responsables y dolientes y debe entregar información clave para poder tomar decisiones acertadas para el futuro de la empresa. Igualmente se desarrollo en este documento un plan de choque que prioriza las iniciativas del P.E.2014, permitiendo o planteando una agenda para el corto plazo.
• Definición estratégica destilería, es uno de los cuatro (4) componentes, de la 1ª iniciativa del P.E. 14, definida como, Plan Estratégico de Reestructuración – P.E.R., la planteo como de fondo o como estratégica por su alcance y por sus implicaciones, en el documento se esboza de manera general el alcance, su propósito y su estado, es un tema que debe definirse de manera inaplazable, bajo tres(3) premisas, la competitividad del valor de producción de este insumo que es la materia prima fundamental de nuestros productos, el cumplimiento de la ley y las normas ambientales y obviamente la calidad del producto.
• Compra de Alcohol y Tafias 2014, ligado al punto anterior, a finales del
2013, CORPOCALDAS inició un proceso contravencional y formuló cuatro (4) cargos por incumplimiento al permiso vigente de vertimientos y a la normativa ambiental, además y como se ha planteado, la empresa requiere competitividad en precio de la materia prima, por lo cual se tomó la decisión de no destilar este año, e intentar en primera instancia comprar alcoholes tafias y crudos para redestilar en la planta. El proceso es liderado por la Gerencia Técnica que debe garantizar el suministro oportuno de estos insumos.
• Seguros – Garantías, En este documento, en el Capítulo I, en el punto de
Asegurabilidad de la ILC, se trata el tema con sumo detenimiento, sin embargo por su complejidad, por las implicaciones que traería y porque sin dudarlo la empresa está en un riesgo inminente de que sea declarada y utilizada la clausula de REVOCACION, como resultado de los reiterados incumplimientos que desde 2008 vienen presentándose para cumplir con
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las exigencias de PREMACOL, la reputación, la mediatización de la información de la empresa y en los últimos días las dificultades para contratar una de las garantías de cronograma acordado, hacen de este punto un tema de urgencia relevante, reconociendo que desde el cuarto trimestre del 2013, la Gerencia Administrativa ha liderado el tema con empeño y dedicación admirable, sin embargo es muy complejo corregir el rumbo en un tema con tanta historia negativa.
• Convenios de Introducción y Comercialización de licores entre los
Departamentos, es importante, que la administración y de manera especial la Gobernación tengan en cuenta esta información, resaltando que los convenios suscritos con los departamentos de Atlántico, Caquetá, Córdoba, Magdalena y Risaralda, tienen vencimiento este año 2014.
• Demandas y Litigios, es clave dejar reflejado en este informe que la
empresa tiene un importante número de litigios en contra, en temas tributarios, contractuales, nulidades y restablecimientos del derecho, laborales, penales, entre otros, que obedecen prevalentemente a la ausencia de políticas de prevención del daño antijurídico, que a su vez es un reflejo de la cultura empresarial existente.
TEMAS DE FORMA - COYUNTURALES:
• Financiación, tema trascendental, la reestructuración de la compañía seguramente va a requerir, recursos financieros importantes, según se defina la figura a implementar. Como se observó en el presente documento se presentó una proyección de caja de la compañía con problemas importantes. Este punto requiere la mayor atención y seguramente el concurso y acompañamiento de la Gobernación para asegurar recursos frescos que permitan la implementación de la salida para la empresa.
• Optimización de tafias (Alcohol para producción de Ron), tema concurrente con el anterior, donde se puede consolidar una realidad, en una amenaza inmensa o en una gran oportunidad, con la cual, como se dijo en el punto precedente, se consigan recursos frescos para la reestructuración de la empresa. Existen según los datos contables de inventarios cerca de 25 millones de litros de tafias, de estos, aproximadamente el 50 %, o sea 12´5 millones son de más de tres años de añejamiento, la empresa hoy vende más del 98%
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de su portafolio de Rones en producto de 3 años – regular o estándar, y tan solo un 2% en Rones de 5 años – Juan de la Cruz, 8 años – Gran Reserva y Reserva Especial. Así las cosas, tenemos inventario de materia prima, a la rata de comercialización actual de estos Rones, para aproximadamente 205 años de ventas. El planteamiento, cruzando algunas iniciativas del P.E. 14, consiste en:
o Desarrollar lo planteado en este documento en la Iniciativa 15: Esquema Integral de Operación y Control a Comercializadores, en cuanto a la propuesta de masificar el Ron 5 años, Juan de la Cruz, como un Ron regular o estándar, buscando dividir la gran participación del Ron 3 años, que podría tener un precio más competitivo que enfrente de mejor manera la oferta actual, con el Ron 5 años con un mejor precio y un mejor margen en este segmento de Rones regulares o estándar, ofreciendo dos (2) productos para el mercado básico, el Ron de 3 y el de 5 años, utilizando un porcentaje de las tafias que tienen añejamiento entre 3 y 5 años.
o Utilizar un porcentaje de las tafias existentes, con añejamientos superiores a los 5 años, para consolidar la Iniciativa 14: Modelo de Internacionalización Comercial, esta es una de las iniciativas más importantes del P.E.14, pues es la única que plantea oportunidades reales de crecimiento, es la que permitiría corregir una historia no acertada de abordaje del mercado en el exterior. Se está adelantando el estudio pertinente, utilizando como base dos (2) estudios anteriores y con este insumo podrán tomarse decisiones de como penetrar esos mercados, estamos convencidos que allí hay un prometedor futuro para la ILC con RONES PREMIUN de precio y margen y en los inventaros de tafias tenemos el activo clave para desarrollar esta iniciativa.
o Haciendo las proyecciones y los cálculos para desarrollar lo
planteado en los puntos anteriores, habrá un saldo porcentual, que considero es significativo, allí hay un activo a monetizar para llevar a cabo la Iniciativa 1: Plan Estratégico de Restructuración – PER con foco en el Componente 3: Modernización – Reestructuración, que requerirá como se planteó una cifra de entre 15 y 30 mil millones. Es clave resaltar que el tema no es simple y conlleva riesgos importantes, estas tafias son añejadas en altura, con nuestra agua y en barricas de roble blanco, estos son atributos de la ILC y del RON VIEJO DE CALDAS y su comercialización puede traer
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consigo dificultades y reitero riesgos de mercado, producto y marca, que tendrán que ser analizados y mitigados en su momento. Lo que sí es claro, es que allí hay una gran riqueza atrapada para desarrollar el futuro de la compañía.
• Reclamación Siniestro INCENDIO, paralelo al punto anterior, hay en este
proceso arbitral la posibilidad de recibir unos recursos importantes, que igualmente podrían ser utilizados para desarrollar la transformación que requiere la compañía. El siniestro ocurrió el 1º de octubre de 2011, a finales del 2012 y principios del año 2013 fueron reconocidos y recibidos cerca de $12.000 millones, a título de indemnización por daños materiales, por parte de las aseguradoras. El proceso arbitral en curso, adelantado en la Cámara de Comercio de Bogotá, pretende dirimir y definir las pretensiones de las partes por daños materiales, lucro cesante e incremento en costos de operación, el valor reclamado por la ILC en este proceso, independiente de los recursos ya reconocidos, fluctúa entre $ 38.900 millones y $ 66.500 millones, según los escenarios presentados en la demanda al tribunal. Se espera un fallo arbitral en 2015.
• Plan de Mejoramiento PWC, Como resultado de la abstención de opinión emitida por la auditoría externa PWC, el Consejo Directivo, con el acompañamiento del Secretario Privado Dr. Gustavo Adolfo Castañeda, solicitó se formulara y ejecutara un plan de mejoramiento que como se mencionó en este informe, entrará a corregir los diferentes planteamientos hechos, la construcción de dicho plan se asignó al Comité de Sostenibilidad Contable, coordinado por el Comité de Gerencia. Este tema constituye un gran reto, pues a través de él, deben corregirse temas que desde la integralidad de los procesos de la compañía se vienen reflejando de años atrás en la información contable. Este plan es necesario articularlo con los diferentes planes que se suscriban con la Contraloría General de Caldas.
• Denuncia convención, desde el año 2005, la convención colectiva de
trabajo se viene renovando en períodos sucesivos de 6 meses, pues SINTRABECOLICAS, no ha llevado a cabo la denuncia de la misma, con la cual se pudiese adelantar un proceso de negociación que defina la situación. A mediados de 2013, la empresa denunció la convención en 11 de sus puntos, buscando, por un lado, que se adelantara la negociación y por el otro, proponiendo unos ajustes que atendiendo la situación actual de la compañía hiciera menos onerosa la misma. En diciembre atendiendo el P.E.14 y las iniciativas relacionadas con el tema laboral, la administración, decidió no denunciar la convención, en razón a una serie de acercamientos adelantados, que fueron mencionados anteriormente, hoy la administración
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deja un documento elaborado con el concurso del Dr. Fernando Naranjo Valencia, con una estrategia integral que permita, formalizar la solicitud a la organización sindical, para la revisión de algunos puntos en la búsqueda de acuerdos, que de no darse, la empresa proceda a demandar la convención.
• Reprocesos y Cambio de Productos - Reposición, tema de alta
complejidad en la compañía, ligado a la cultura del miedo y la desconfianza, si bien existe una política para atender estos dos (2) temas, Reproceso (cuando por causas no imputables a la ILC, el comercializador requiere que mediante procesos técnicos se corrijan problemas de calidad de producto que será asumido en sus costos por el comercializador), Cambio de Producto – Reposición (cuando por causas imputables a la ILC, el comercializador requiere que mediante procesos técnicos se corrijan problemas de calidad de producto que deben ser asumidos por la ILC), existe una problemática y un represamiento y lo más grave una sistemática demora en la solución a estos casos presentados por los comercializadores. Actualmente existe por resolver problemas con los distribuidores de Quindío, Risaralda, Santander, Estados Unidos y Panamá. Este tema trae consigo riesgo de afectación de marca, sanciones, litigios y dificultades para el distribuidor.
• EXPORTACIONES,
o Nube Azul, Venezuela: una de las situaciones reveladas por la
auditoría externa de PWC, fue lo referente a procesos de exportación no consolidados o en proceso, al respecto se informa, por un lado que a la fecha se despacharon los envíos con destino a Chile y Unión Europea y ayer se ejecutó el envió a Panamá, de ventas realizadas a diciembre de 2013. En cuanto a Venezuela, teniendo en cuenta la situación comercial del vecino país, se está tramitando la terminación por mutuo acuerdo del contrato con la firma Nube Azul S.A., por imposibilidad de cumplimiento.
o Marindus, España: contrato con causales de incumplimiento en la vigencia 2012, que se dio por terminado unilateralmente por la empresa, el pasado 13 de diciembre de 2013, queda pendiente la devolución de un dinero consignado a la ILC en el 2º semestre de 2013, tema que se está tramitando a través de consulta ante el juzgado de conocimiento de proceso concursal voluntario en España.
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o Shaw Ross, Estados Unidos: relación comercial de muchísimos años, que en la actualidad está ligada al contrato 112 - 2010, contrato con una vigencia desde el 24 de enero de 2010 y hasta el 24 de enero de 2015, aclarando que en el mes de enero y después de diferentes análisis, de una visita y de tratar el tema en reuniones del Consejo Directivo, se tramitó Otro Sí, ampliando el plazo hasta el 30 de junio próximo, para cumplir la cuota de compra del 4º periodo, justificada en el inventario existente en manos del distribuidor (estoqueo), las justificaciones técnico-comerciales de esta realidad dadas por el distribuidor, la posibilidad y el interés de adelantar una política integral de inventarios sanos (desestoqueo), al igual que la expectativa de la consolidación del proyecto de unificación y cambio de imagen para los Rones. Se aclara que las condiciones iniciales del contrato no fueron modificadas, solo como se planteó, se dio un plazo para el cumplimiento de la cuota de 4º período, por lo cual el contrato vence el 24 de enero de 2015.
• Estructura contractual -Contratos Internacionales, respetando y debiendo alinearse a la iniciativa del Modelo de Internacionalización y atendiendo lo planteado por la auditoría de PWC, es preciso ajustar el modelo contractual y operativo en la tarea que sean concordantes con los requerimientos de la empresa.
• Contratos de suministro de Mieles – Ingenio Pichichi, son dos (2)
contratos con litigios jurídicos diferentes, así:
o Contrato 090 – 2010, ejecutado entre abril y noviembre de 2010, demandado por la ILC, reclamando recursos por valor aproximado de $ 630 millones, bajo el supuesto de un error en la liquidación mensual de los precios durante la ejecución del contrato, que conllevó a un pago de más por parte de la empresa al ingenio, el mismo se encuentra desde el 24 de septiembre de 2013 a despacho del magistrado ponente, para sentencia en el Tribunal Contencioso de Caldas, informando que existen procesos ante las instancias de control.
o Contrato 182 – 2012, ejecutado desde julio del 2012 hasta julio del 2013, no ha sido posible su liquidación, pues terminado el tiempo del contrato, este se cumplió en el 96.5%, quedaba un saldo por ejecutar de $ 571 millones, cifras sin IVA. El ingenio pretende que se le reconozca valor equivalente de los costos de legalización del
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contrato. El tema está siendo tramitado en el Comité de Conciliación, debiendo dársele continuidad.
• Contrato de transporte de Mieles – Autolegal, 050 – 2009, suscrito el 1º de agosto del 2009 y ligado al proyecto del plan de incremento de la capacidad de añejamiento de tafias, cuyo valor pactado fue de $ 10.600 millones y que con sus modificaciones quedó que su plazo fuera hasta el agotamiento del recurso económico, ligado al transporte de 139.620 toneladas de miel virgen, desde diferentes ingenios del Valle, Risaralda y Cauca. El tema ha sido tratado en varias ocasiones en el comité de conciliación, previas reuniones con los representantes del contratista en la búsqueda de una terminación por mutuo acuerdo, que no ha sido aceptada por parte de la empresa transportadora. La última decisión del comité fue dar inicio a las acciones judiciales para liquidar el contrato. Aclaro que desde mi llegada, el contrato no ha sido ejecutado.
• Otros Temas, seguramente quedan en el tintero temas importantes por
plasmar en este capítulo, bien por olvido o por desconocimiento de los mismos. Sin embargo creo que es importante dejar por lo menos enunciados, alguno temas adicionales , así:
o Estados financieros primer trimestre 2014, como se manifestó en el numeral 2.1, estos deben estar construidos para el 30 de este mes. Además, para administrar con información pertinente es importante construir el PAC y mensualizar los diferentes elementos presupuestales. Por otro lado, sugiero respetuosamente analizar la pertinencia de contratar una Auditoría Externa Financiera – TOP 5, lo más pronto posible para garantizar un trabajo objetivo, oportuno y eficiente en esta vigencia.
o Zona Franca, en el movimiento de tierras realizado para desarrollar el proyecto de Zona Franca, en lote contiguo a las instalaciones de la ILC, se han presentado problemas de flujos producto del movimiento de tierras, que se intensifica en condiciones de lluvia o invierno. Se han adelantado reuniones y llamados para que se tomen los correctivos pertinentes, a los cuales se les debe dar continuidad para mitigar el riesgo.
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CONCLUSIONES
Plantear una conclusión resumida de la ILC es una pretensión de alta complejidad, creo que el presente documento recoge de una manera precisa que refleja la realidad y la actualidad de la ILC.
Podría uno decir que esta realidad es fruto de la acumulación de una serie de hechos y situaciones históricas que han decantado en una crisis de tamaño monumental y de muy compleja solución.
Debe trabajarse en recuperar la reputación, lograr el concurso de todos los grupos de interés a través de un acuerdo de gobierno Corporativo, que permita que nuestra ILC se desenvuelva en un ambiente netamente empresarial, que permita evolucionar de la supervivencia, a la factibilidad y de esta a la sostenibilidad, en el propósito superior de generar recursos para la equidad y la justicia social en nuestro Departamento.
Manizales, 30 de abril de 2014.
BRUNO SEIDEL ARANGO
Gerente General