informe de pasantias final. yugen alves · 3 diagrama de flujo área preparación de moldes y...

UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

Autor : Yugen J. Alves M. C.I.: 15.459.634

Urb. Yuma II, calle N° 3, San Diego, Edo Carabobo

Teléfono: (0241) 8714240 (master) – Fax: (0241) 8712394

PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PIEZAS REFORZADAS CON FIBRA DE VIDRIOS

EN LA EMPRESA ENCAVA, C.A CON EL FIN DE DISMINUIR EL PORCENTAJE

DE PRODUCTOS NO CONFORMES

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA

CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN

DE PIEZAS REFORZADAS CON FIBRA DE VIDRIOS EN LA

EMPRESA ENCAVA, C.A CON EL FIN DE DISMINUIR EL

PORCENTAJE DE PRODUCTOS NO CONFORMES

Empresa: Encava C.A

Autor : Yugen J. Alves M.

San Diego Septiembre de 2014

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD JOSÉ ANTONIO PÁEZ

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA

CARRERA: INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORAS EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE PIEZAS REFORZADAS CON FIBRA DE VIDRIOS EN LA EMPRE SA

ENCAVA, C.A CON EL FIN DE DISMINUIR EL PORCENTAJE D E PRODUCTOS NO CONFORMES

CONSTANCIA DE ACEPTACIÓN

______________________________________________ Nombre, firma y cédula de identidad del tutor académico ________________________________________________ Nombre, firma y cédula de identidad del tutor empresarial

AUTOR: Yugen J. Alves M. C.I. 15.459.634

San Diego Septiembre de 2014

iv

ÍNDICE GENERAL

CONTENIDO pp.

INTRODUCCIÓN……………………………………………………………. 1

CAPÍTULO

I. LA EMPRESA ….…………..…….………………………………………… 3

1.1 Razón Social y Ubicación. ...………….…………………..….............. 3

1.2 Reseña Histórica.……………………………………..……………….. 3

1.3 Aspectos Generales de la Empresa.…………………………………… 4

1.4 Estructura Organizativa. ….………………………………………….. 4

1.5 Descripción del proceso de producción……………………………….. 7

1.6 Productos Fabricados por Encava C.A.….…………………………… 13

1.7 Misión ………………….…………………..…..................................... 19

1.8 Visión………………………………………………………………….. 19

1.9 Valores……………………………………………...….….....…..……. 20

1.10 Objetivos Corporativos…...…………………….…………………... 20

1.11 Metas….……………….……………..………….…..…………….. 21

1.12 Políticas de la Empresa: ….…………….……….…..…………….. 21

1.13 Expectativas y Estándares de Calidad……………………………….. 22

II. EL PROBLEMA ……..……………………………...…………………….. 23

2.1 Formulación del Problema……..………………………………...….. 26

2.2 Objetivos de la Investigación…...…………………………….............. 26

2.3 Justificación………………………………………………………….... 27

2.4 Alcance…...………………………………………...………………… 27

2.5 Limitaciones………………………………………………………... 28

III. MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL ………………………….... 29

v

3.1 Antecedentes.…………………............................................................. 29

3.2 Bases Teóricas…………………………………………..…………….. 30

3.3 Definición de Términos Básicos…………………………………….... 43

IV. FASES METODOLÓGICAS ……………………………….……..…….. 45

4.1 Tipo de Investigación.:…………………............................................... 45

4.2 Diseño de la investigación…………………………………………….. 45

4.3 Desarrollo de las Fases….…………………………………………….. 47

V. RESULTADOS……………………………………….……..……………. 50

5.1 FASE I. Diagnosticar la situación actual del proceso de fabricación

de piezas reforzadas con fibra de vidrio, identificando las condiciones que

influyen en el porcentaje de no conformidades.…………………………..

50

5.2. FASE II: Analizar las causas que influyen en el incremento de los

porcentajes de no conformidades de piezas reforzadas con fibra de

vidrio……………………………………………………………………….

59

5.3. FASE III: Proponer mejoras en la fabricación de plástico reforzado

con fibra de vidrio con la finalidad de disminuir el porcentaje de

productos no conformes y reproceso en la producción………………….

66

5.4. FASE IV: Evaluar económicamente la propuesta mediante la razón

Costo – Beneficio………………………………………………………….

73

Conclusiones……………………………………………………………… 80

Recomendaciones…………………………………………………………. 81

Referencias Bibliográficas………………………………………………… 82

Anexos…………………………………………………………………….. 85

vi

ÍNDICE TABLAS

Tabla No. Pág. 1 Cuadro resumen de no conformidades…………………………… 59

2 Sumario de no conformidades…………………………………… 60

3 Matriz FODA del área de laminado…………………………….. 65

4 Matriz de Entrenamiento por cargos para los Trabajadores del

Área de laminado…………………………………………………

67

5 Plan de mantenimiento 72

6 Costos de capacitación del personal del área de laminado………. 73

7 Tabla de costos de reparación…………………………….……... 75

8 Costos totales por reparación de piezas………………………….. 76

9 Costos totales de reparación por incidencia……………………… 77

10 Costos de reparación según la incidencia luego de mejora……… 78

11 Beneficios al activar el plan de mejoras…………………………. 78

vii

ÍNDICE DE FÍGURAS

Figura No. Pág.

1 Organigrama de la empresa Encava C.A.……………………….. 5

2 Organigrama del Departamento de Fibras………………………. 6

3 Diagrama de flujo área Preparación de Moldes y Aplicación de

gel coat……………………………………………………………

8

4 Diagrama de flujo Área de Laminado……………………………. 10

5 Diagrama de flujo área de Curado y Desmolde………………….. 11

6 Diagrama de flujo Área de Acabado Final………………………. 12

7 UNIDAD E-NT 610 URBANO………………………………….. 13

8 UNIDAD E-NT 610 ESPECIAL………………………………… 13

9 UNIDAD E-NT 610 A/R………………………………………… 14

10 UNIDAD E-NT 900 URBANO………………………………….. 15

11 UNIDAD E-NT 900 A/R………………………………………… 16

12 UNIDAD E-NT 3300 ESPECIAL……………………………….. 17

13 UNIDAD E-NT 3300……………………………………………. 17

14 UNIDAD E-NT 3300……………………………………………. 18

15 UNIDAD E-NT 6100……………...……………………………. 19

16 Matriz FODA…………………………………………………….. 42

17 Método de aplicación para pistola en spray……………………… 55

18 Diagrama de Ishikawa aplicado al área en estudio………………. 62

viii

ÍNDICE DE GRÁFICAS

Figura No. Pág.

1 Piezas producidas Vs Piezas no conformes desde Junio hasta

noviembre 2013…………………………………………………..

25

2 Diagrama de Pareto de No Conformidades del Producto………... 61

1

INTRODUCCIÓN

En el presente Informe se verá reflejadas las actividades realizadas en el

Departamento de Fibras, específicamente en la fabricación de piezas reforzadas con

fibra de vidrio en la Empresa ENCAVA C.A., durante el período de pasantías

profesionales, requisito indispensable para culminar la carrera de Ingeniero Industrial,

adquiriéndose nuevos conocimientos a nivel laboral, y complementándose otros

anteriormente adquiridos.

Tiene la finalidad de formular propuestas en pro de lograr mejoras en la

gestión del área de la empresa, mediante las propuestas y sugerencias; esperando con

ello lograr una mejora significativa tanto en el aspecto físico como en el operacional.

Esto se verá reflejado en un cambio tanto de enfoque como de actitud en cada uno de

los integrantes del área.

Para llevar a cabo la implementación de las sugerencias, inicialmente se

realizó un curso, charlas o inducción para la capacitación del personal, el cual

permite conocer acerca de los beneficios y barreras en la fabricación del producto.

Seguidamente se comenzó a ejecutar cada una de las sugerencias para lograr la

mejora del área y disminuir el porcentaje de no conformidades del producto.

En cuanto al contenido de la investigación, ésta se estructuró en cinco

capítulos. En el Capítulo I se describen los aspectos generales de la empresa que

incluyen su reseña histórica, misión, visión, políticas de calidad, estructura

organizativa, tanto general como del departamento donde se realizaron las pasantías,

así como los procesos productivos que se siguen dentro de la empresa.

En el Capítulo II se hace referencia a la problemática detectada, a través del

planteamiento del problema, se presentan el objetivo general y los específicos, así

como la justificación de la investigación a realizar.

2

Seguidamente en el Capítulo III presenta los antecedentes, las bases teóricas y la

definición de los términos básicos que sirvieron de soporte técnico.

En el Capítulo IV se presenta las fases metodológicas y el tipo de investigación.

Allí de forma detallada se explica las actividades a seguir para poner en práctica la

propuesta de solución.

En el Capítulo V se hace referencia a los resultados que se obtendrán si se aplicara el plan de mejora propuesto.

3

CAPÍTULO I

LA EMPRESA

1.1 Razón Social y Ubicación.

RAZON SOCIAL: ENCAVA, C.A. (Ensamblaje de Carrocería Valencia,

C.A.), se dedica a la fabricación de Buses, Mini buses para el transporte público y

privado a nivel nacional e internacional, a la vez garantiza servicio de Post Venta y

un amplio y variado stock de repuestos.

UBICACIÓN: Final de la Av. Lisandro Alvarado, Sector la Florida, Nro. 126-

50, edificio ENCAVA, Valencia, Estado Carabobo (Planta Central).

1.2 Reseña Histórica.

Encava, C.A es una empresa venezolana fundada en el año 1962, como

consecuencia del establecimiento de una política de industrialización del gobierno

nacional. Su producción se limitaba a ensamblar las carrocerías importadas para

buses convencionales.

En la actualidad Encava, C.A está ubicada en una parcela de 130.000m2

aproximadamente, con un área techada de 30.000 m2. A lo largo de su trayectoria

Encava, C.A ha ido desarrollando sistemas tecnológicos propios. Los autobuses

Encava, C.A tienen un 70% de componentes nacionales, desarrollando sus diversos

modelos de chasis, así como diseño y construcción de nuevas y mejores carrocerías.

El grupo de ingenieros en las especialidades industrial, mecánica, eléctrica, y

urbanismo que laboran en la misma son egresados de reconocidas universidades

nacionales. En la actualidad la planta tiene un personal de 600 trabajadores en

promedio que producen casi todo los componentes de los vehículos.

4

El Recurso Humano es considerado por Encava, C.A como su principal activo

basándose en el respeto mutuo. Tal consideración reconoce que en la medida en que

su personal se sienta identificado hacia la empresa, estará promoviendo su

participación en los beneficios de la organización. Los productos de Encava, C.A,

están respaldados por un amplio stock de repuestos nacionales e importados.

Es un valor social para la empresa, la proyección e integración con la comunidad

en la que se desenvuelve. Para el logro de ello ENCAVA, C.A., se ha caracterizado a

lo largo de su trayectoria por ser una Organización que promociona y fomenta el

deporte.

1.3 Aspectos Generales de la Empresa.

Los productos ENCAVA, se caracterizan por tener durabilidad reconocida, por lo

menos, de 50 años seguidos, con 60% de partes venezolanas, en elevada proporción

fabricadas en la misma planta y es la única en su ramo que en el país construye chasis

para sus autobuses. Esta empresa, Ubicada en una parcela de 130.000 m2

aproximadamente, con un área techada de 30.000 m2, ocupa el espacio de dos

galpones: ENCAVA I, donde ensamblan los autobuses, ENCAVA II, encargada de

ensamblar los chasis. Además tiene dos galpones secundarios: TAPISCAR, donde se

tapizan los asientos de los autobuses y FIBRAS, encargados de la producción de

piezas reforzadas con fibra de vidrio.

1.4 Estructura Organizativa.

A nivel organizacional la empresa está constituida por un presidente con sus

vicepresidentes, directores, gerentes de áreas y demás trabajadores como lo ilustra la

figura Nº 1.

5

Figura Nº 1: Estructura Organizativa de la empresa Encava C.A.

Fuente: Encava C.A (2014)

6

Figura Nº 2: Estructura Organizativa del Departamento de fibras


7

1.5 Descripción del proceso de producción.

Fibras es el departamento encargado de la fabricación de piezas en plástico

reforzado con fibra de vidrio (PRFV), son suministradas para el ensamblaje de

autobuses de la empresa ENCAVA, C.A., tales como: partes frontales, partes traseras

interiores, cachuchas exteriores y exteriores, portarutas, parachoques, tableros,

capots, pisos, tazas, entre otras.

La planificación de producción viene dada en función de las unidades que

ingresan a las diferentes carrocerías, según la programación suministrada por el

Departamento de Ventas al Departamento de Manufacturas, generalmente tiende a

variar, por lo cual el Departamento de Fibras proyecta diariamente las piezas a

fabricar, introduciendo los moldes de cada modelo de unidad en la línea de

producción. Las áreas que dependen del suministro de piezas de fibra de vidrio son:

Chasis, Carrocería I, II y Línea Final, las cuales son utilizadas en las diferentes

estaciones.

En el proceso de producción, Fibras utiliza un sistema de moldes abiertos

móviles, que está conformado por las siguientes áreas:

Preparación de moldes.

• Limpiar el molde con aire comprimido utilizando la manguera, para eliminar

residuos de material y estopa, de procesos anteriores.

• Aplicar la cera desmoldante con una esponja en forma circular y dejar

secar por 5 minutos.

• Retirar la cera con una estopa a fin de crear una capa protectora en el molde.

Aplicación de Gel-coat.

• Aplicar sobre el molde el gel coat con el catalizador de manera simultánea y

uniforme utilizando una pistola hasta formar una capa aproximadamente de

(25 – 30) mils. Esta capa protectora evita que la fibra entre en contacto con la

superficie del molde y proporciona brillo en el acabado final de la pieza.

8

• Dejar secar el gel coat por un tiempo aproximado de 12 – 15 minutos bajo las

lámparas de secado.

• Aplicar la masilla con una barra de cartón en las zonas donde la pistola de

fibrado no puede tener acceso. En la siguiente figura se aprecia el diagrama

de flujo de la preparación del molde.

Figura Nº 3: Diagrama de flujo área Preparación de Moldes y Aplicación de

gel coat

Fuente: Encava (2013)

Laminado.

• Aplicar la fibra de vidrio, resina previamente mezclada con la alúmina

trihidratada y catalizador sobre el molde con la pistola. En algunas piezas se opera

de forma manual, colocando recortes de fibra aplicando la resina mezclada con

catalizador utilizando una brocha, especialmente en piezas pequeñas, planas, y

generalmente en los bordes a fin de evitar desperdicio de material.

• Rolear (favorecer la impregnación) de la fibra de vidrio con los rodillos de

diferentes tamaños para adherirla al molde. Esta etapa de fibrado-roleo se ejecuta

en dos capas con el fin de evitar la acumulación de burbujas de aire en el interior

de la pieza.

• Eliminar los excesos (rebabas) de fibra, realizando el corte de los bordes con una espátula.

• Llevar la pieza al horno para cumplir su proceso de curado (45 min). En la siguiente figura se aprecia el diagrama de flujo correspondiente al área de

laminado.

Figura Nº 4: Diagrama de flujo Área de Laminado


9

Curado y Desmolde.

• Extraer la pieza del molde aplicando impactos con un martillo sobre una cuña

plástica en la unión entre pieza y molde.

• Enviar al área de acabado final.

En la siguiente figura se aprecia el diagrama de flujo del área de curado y

desmolde.

Figura Nº 5: Diagrama de flujo área de Curado y Desmolde


Acabado final:

• Realizar la inspección visual y táctil de la pieza para identificar las

imperfecciones tales como: rugosidad, rayas, ondulaciones, burbujas y grietas.

• Corregir los defectos aplicando generalmente masilla, dejar secar.

• Lijar y pulir la zona reparada para obtener un acabado liso. Es importante

destacar que algunos defectos (espesor de fibrado deficiente) no se corrigen

con masilla, siendo necesario aplicar resina o trozos de fibra de vidrio.

• Enviar al área de almacén de producto terminado.

En la siguiente figura se aprecia el diagrama de flujo del área acabado final.

Figura Nº 6: Diagrama de flujo Área de Acabado Final


10

1.6 PRODUCTOS FABRICADOS POR ENCAVA C.A.

• MINIBUS ENT 610: Este minibus fue diseño para uso urbano, personal y

escolar, ocupa el primer lugar en ventas a nivel latinoamericano, con un motor de

192 Hp y una caja automática de 5 velocidades de última generación. El interior

fue diseñado para maximizar la capacidad y la comodidad. Apreciado en las

figuras Nº 7 y Nº 8.

Figura Nº 7: UNIDAD E-NT 610 URBANO


Figura Nº 8: UNIDAD E-NT 610 ESPECIAL


• MINIBUS E-NT 610 A/R: Este minibus es la versión de lujo. Su diseño fue

concebido para el uso Extra-Urbano, Turismo y personal. Posee un motor de 192

y una caja automática de 5 velocidades de última generación, el interior fue

diseñado para maximizar la capacidad y la comodidad. Apreciado en la figura Nº

9.

Figura Nº 9: UNIDAD E-NT 610 A/R


• MINIBUS E-NT 900: Este modelo es versátil gracias sus diferentes

aplicaciones en el transporte urbano de pasajeros, en el transporte personal y en el

transporte escolar. Posee un motor diesel de inyección directa de 175 Hp con

transmisión automática o manual de 5 velocidades. Contiene pasamanos de

aluminio y tiene capacidad de 26 pasajeros. Como se aprecia en la figura Nº 10.

11

Figura Nº 10: UNIDAD E-NT 900 URBANO


• MINIBUS ENT 900 A/R: Estructuralmente es igual al E-NT 900, la diferencia

está en los aditivos lujosos que contiene esta unidad como son aire acondicionado

de 46.000 BTU, creado para el transporte Sub-Urbano, Extra-Urbano, Turismo y

Transporte escolar. Posee un motor diesel de inyección directa de 175 Hp con

transmisión automática o manual de 5 velocidades. Acabados de primera y

pintura de larga duración. Tiene capacidad máxima de 27 pasajeros. Apreciado en

la figura Nº 11.

Figura Nº 11: UNIDAD E-NT 900 A/R


• AUTOBUS ENT 3300: Es un versátil autobús diseñado para trabajos pesados,

se considera para uso Urbano, Sub-Urbano, transporte personal y escolar. Tiene

un motor CUMMINS diesel de inyección directa de 225 HP. Con un espacio

interior maximizado este vehículo puede transportar hasta 90 pasajeros, pero

debido a su flexibilidad puede modificado para contener 43 puestos, 52 puestos o

63 puestos. Como se aprecia en las figuras Nº 12 y Nº 13.

Figura Nº 12: UNIDAD E-NT 3300 ESPECIAL


Figura Nº 13: UNIDAD E-NT 3300


12

• AUTOBUS ENT 2000: Esta unidad es una versión de lujo Extra-Urbano,

Personal y Turístico. Con un motor diesel de inyección directa de alto

rendimiento, aislamiento térmico y acústicamente para aumentar el confort y la

seguridad de los pasajeros. Como se aprecia en la figura Nº 14.



• AUTOBUS ENT 6100: Este autobús de trabajo pesado, con acabados de lujo

que maximizan el confort del pasajero y mejoran la experiencia de transporte, fue

diseñado para viajes Extra-Urbanos, Turismo y el Transporte de personal. Posee

un motor trasero CUMMINS de 335 HP y una transmisión automática de 5

velocidades. Tiene una capacidad máxima de 49 pasajeros más conductor y posee

un sistema de sonido y video de última generación. Mostrado en la figura Nº 15.



1.7 MISIÓN

Satisfacer las necesidades del mercado brindando un servicio encaminado a la

excelencia, calidad e innovación en la fabricación de buses y minibuses, a través

13

del logro de una visión colectiva entre dueños y trabajadores formando una

visión global del compromiso con la organización que se demuestra en la

identificación del recurso humano con la empresa y los procesos de producción,

que no son otra cosa que el resultado de una labor eficiente que demuestra un gran

desempeño organizacional que partió de una visión personal con miras a la

calidad total.

1.8 VISIÓN

ENCAVA, tiene por norte ser una empresa líder en el mercado, reconocida

nacional e internacionalmente en la fabricación de autobuses y minibuses, mediante

el uso de recursos de calidad, con un personal altamente calificado orientado a la

excelencia y la satisfacción de sus clientes. Para ENCAVA es un compromiso ser hoy

en día una organización que trabaja en pro de la calidad y que asume a diario nuevos

retos, tanto para sus clientes externos, como son los consumidores finales.

1.9 VALORES:

• Honestidad: La honestidad en las relaciones de trabajo es considerada un factor

esencial para el logro de los objetivos ya que inspira respeto y confianza

vinculados al profesionalismo.

• Orientación al mercado: La necesidad de nuestros clientes, de los mercados y la

competencia nos guía en nuestras acciones para superar sus expectativas.

• Compañerismo y trabajo en equipo: Las buenas relaciones interpersonales y el

apoyo mutuo constituyen la base fundamental en el óptimo desarrollo de las

relaciones laborales en la organización.

• Innovación: Aplicada en nuestro proceso de ensamblaje de unidades, fabricación

de partes y proceso productivo en general.

• Liderazgo: Ofreciendo a todos nuestros trabajadores ocasiones para la iniciativa

y la consecución de los resultados bajo una actuación responsable.

14

• Agilidad y Flexibilidad: Comprometidos en brindar rapidez en la oportunidad de

respuesta a todos nuestros clientes utilizando la máxima capacidad en encontrar

ventajas competitivas ante situaciones que otros pudieran ver como obstáculos.

1.10 OBJETIVOS CORPORATIVOS

• Fabricar unidades de lujo, urbanas y extra urbanas para el transporte colectivo,

contribuyendo con la sociedad fomentando el Empleo, proporcionando un

producto de calidad tomando en cuenta el capital humano que integra la

organización.

• Garantizar el confort en las unidades de transporte colectivo, sin dejar atrás todas

las normas en materia de seguridad establecidas tanto en el territorio nacional

como internacional.

• Diseñar constantemente nuevos modelos y prototipos que cumplan con las

exigencias de nuestros clientes a nivel nacional e internacional.

1.11 METAS:

ENCAVA, C.A., se ha mantenido durante años de ajustes económicos

produciendo un mejor producto, y en la actualidad se están elaborando planes para el

mejoramiento de nuestras instalaciones y con ello la calidad de vida en el trabajo de

nuestra fuerza laboral con el objetivo específico de garantizar la productividad para

satisfacer la demanda de los mercados nacionales e internacionales. Producir más y

mejores autobuses para los clientes y usuarios es la meta que se ha fijado la Empresa.

1.12 POLITICAS DE LA EMPRESA:

• Satisfacer las necesidades del consumidor basándose en la calidad, confort y

seguridad.

• El Capital Humano es considerado por Encava C.A. el principal activo,

basándose en el respeto mutuo

15

• Promover el trabajo en equipo.

• Mejoramiento continuo en los diseños y fabricación de sus productos.

• Servicio al cliente interno y externo, proporcionando una atención total e

integrada, orientados a la solución de las necesidades de los mismos.

• Orientación hacia los procesos, a través de la creación e implementación de

una gestión sistemática de estos.

• Orientación hacia resultados, buscando el equilibrio de todas las partes que

conforman la organización.

1.13 EXPECTATIVAS Y ESTANDARES DE CALIDAD.

Todos los productos Encava, C.A, gozan de una garantía, tanto en los

componentes de chasis como en la carrocería.

El personal es capacitado continuamente bien sea en las instalaciones de

ENCAVA C.A, o en instituciones externas de desarrollo técnico profesional y en el

extranjero, a fin de estar al día con las últimas tecnologías utilizadas en la producción

de autobuses Encava, C.A. Con el propósito de que todos los trabajadores una vez

calificados atiendan a todos los clientes que soliciten su apoyo.

Su producción cuenta con el respaldo de un amplio y variado stock de repuestos

nacionales e importados de reconocida calidad. Sin embargo el 70 por ciento de los

componentes utilizados en la producción son nacionales.

El desarrollo de modelos de chasis, diseño y construcción de nuevas y mejores

carrocerías está garantizado por la puesta en marcha de un sistema de producción

basado en la mejora continua, profesionalización y Capacitación técnico del personal,

lo cual ha convertido a ENCAVA C.A en una reconocida empresa con una

participación en el mercado venezolano de un 80 por ciento del parque automotor de

transporte de pasajeros.

16

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA

A nivel mundial, el plástico reforzado ha logrado escalar posiciones de gran

envergadura en el mercado. En líneas generales, son múltiples las aplicaciones

derivadas de los mismos. Éstas ofrecen mejor resistencia al impacto, al desgaste y a la

corrosión, así mismo ofrecen propiedades tales como; durabilidad, buen acabado

superficial, variabilidad de espesores, aislamiento eléctrico y térmico. La mayor

ventaja que ofrecen los plásticos reforzados sobre los demás materiales (metales,

aleaciones ligeras) utilizados en la industria, estriba en la posibilidad de proyectar y

construir grandes estructuras concebidas en conjunto y no como un ensamble de

elementos que sea preciso unir mecánicamente.

Igualmente en Venezuela la actuación de los materiales reforzados es cada vez

más notoria. Éste ha sido incluido en gran parte del mercado a nivel comercial,

formando parte de áreas de aplicación como la aeronáutica, agricultura, muebles y

decoración. Adicionalmente a la construcción, electricidad, así como también en la

17

industria metalúrgica, química, alimenticia, mecánica, marina y una de gran

importancia como la industria automotriz.

Uno de los materiales reforzados de mayor utilidad en la industria automotriz

es la fibra de vidrio, que unida a una serie de componentes da la resistencia necesaria

a la pieza que se quiera obtener. Este material es conocido por lo menos desde la

XVIII dinastía egipcia aproximadamente el año 1500 AC, aunque no existieron

comercialmente hasta los años de la década de 1930. Inet (2012)

Actualmente el mercado es cada vez más exigente, en cuanto a la calidad,

durabilidad y confort de los productos que se fabrican. También existen numerosos

avances tecnológicos, lo que lleva a las empresas a evaluar las necesidades de los

consumidores, y del proceso de selección que éstos llevan. Razón, por lo cual, las

empresas están en la necesidad de cumplir con estas exigencias para poder competir

con el mercado.

Es así como la empresa ENCAVA. C.A, fundada en el año 1962, logró incluir

en el proceso de fabricación de autobuses, los materiales reforzados para dar mayor

resistencia al impacto y menor peso a las unidades. Dicha empresa se ve en la

necesidad de cumplir con rigurosos controles de calidad y planes de producción, para

lograr destacarse y mantenerse en el mercado competitivo.

En la Empresa Ensambladora de Carrocerías Valencia, ENCAVA C.A., existe

un departamento encargado directamente de la fabricación de piezas de fibra de

vidrio llamado FIBRAS. El proceso consiste en un molde abierto o modelo de una

sola superficie, primero se le aplica una capa de cera desmoldante y se pule con una

estopa, para luego aplicarle una pintura a base resina llamada gelcoat, Después que

éste pasa por un tiempo de secado y curado le sigue el proceso de fibrado o laminado,

que consiste en esparcir la fibra de vidrio con una pistola, aplicada simultáneamente

con resina, alúmina y catalizador, seguidamente es roleada (favorecimiento de la

18

impregnación de la fibra por la resina). Posteriormente, se coloca el refuerzo de acero

(proceso que se lleva a cabo en algunas piezas) y luego se aplica nuevamente fibra –

resina – catalizador para después ser roleada, posteriormente es llevada al horno para

su secado y curado, ya fuera del horno cumple su curado y desmolde

respectivamente.

Actualmente en el Departamento de Fibras se están presentando productos no

conformes, para poder comprender mejor la situación a continuación se anexa gráfico

donde se evidencia la producción vs las no conformidades.

Gráfico Nº 1: Piezas producidas Vs Piezas no conformes desde Junio hasta

noviembre 2013.


En el gráfico se observan las no conformidades que se presentaron entre el

mes de junio y noviembre de 2013. Las mismas oscilan entre el 13 y el 34 % de la

producción mensual. Situación que preocupa al equipo gerencial y que genera un foco

de atención por los altos costos, debido a que el 80% de las materias primas utilizadas

en la empresa provienen de la importación, en vista a la situación actual que vive el

19

país, donde los entes gubernamentales son los encargados de entregar las divisas que

permitirán adquirir las materias primas utilizadas en el proceso productivo se debe

buscar alternativas para ahorrar los inventarios. Es por ello, que el presente trabajo

pretende desarrollar una propuesta que permita disminuir los porcentajes de

desperdicio para así lograr un uso correcto de los recursos y con esto incrementar el

rendimiento laborar disminuyendo los tiempos improductivos que no le agregan valor

al producto final.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Con la problemática antes descrita y en búsqueda de una solución que se

adapte a los requerimientos de la empresa, se plantea la siguiente interrogante:

¿Cuáles deberían ser las mejoras necesarias en la fabricación de piezas

reforzadas con fibra de vidrio que permitirá disminuir las no conformidades en

el Departamento de Fibras en la empresa Encava C.A.?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

“Proponer mejoras en el proceso de fabricación de piezas reforzadas con fibra

de vidrios en la empresa ENCAVA, C.A con el fin de disminuir el porcentaje de

productos no conformes.”

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Diagnosticar la situación actual del proceso de fabricación de piezas

reforzadas con fibra de vidrio, identificando las condiciones que influyen

en el porcentaje de no conformidades.

20

• Analizar las causas que influyen en el incremento de los porcentajes de no conformidades de piezas reforzadas con fibra de vidrio.

• Proponer mejoras en la fabricación de plástico reforzado con fibra de vidrio

con la finalidad de disminuir el porcentaje de productos no conformes y

reproceso en la producción.

• Evaluar económicamente la propuesta mediante la razón Costo – Beneficio.

1.4 JUSTIFICACIÓN

Con la siguiente investigación se persigue eliminar las no conformidades que

actualmente se está presentando en el proceso de producción. Durante la fabricación

de piezas reforzadas con fibra de vidrio. Éstas están originando retrabajos, incremento

en mano de obra y consumo de material, pérdida de material y retraso en las entregas

de material.

Esta situación es preocupante debido a que el 80 % de las materias primas

utilizadas provienen de la importación. La actual situación económica del país genera

una gran dificultad para traer dichos insumos. El mejorar la fabricación de las piezas

reforzadas con fibra de vidrio se hace necesario a fin de hacer uso correcto de los

recursos y con esto incrementar el rendimiento laboral disminuyendo los retrabajos

buscando a su vez un incremento en calidad y niveles de producción.

Así mismo, se pretende generar una transformación cultural orientándola

hacia una mejora continua y de calidad en todos sus procesos. Adicionalmente y

dando base para comenzar otros procesos en otras áreas fomentando el personal de

comenzar a mejorar e innovar procesos para obtener mejores resultados. Aunado a

ello, se busca ampliar la aplicación de las herramientas provistas por la Ingeniería

21

Industrial en los espacios donde se requiera implementar mejoras en los entornos

laborales.

1.5 ALCANCE

Este trabajo tiene como alcance el mejoramiento y la disminución de las no

conformidades en el proceso de la fabricación de piezas reforzadas con fibra de

vidrio en la empresa Encava, C.A. Ubicada en Valencia. Edo. Carabobo.

1.6 LIMITACIONES

1. La investigación se realiza en las instalaciones de ENCAVA C.A,

específicamente en el área de Control de Calidad del Departamento de Fibras,

la misma se lleva en un tiempo estimado de tres (3) meses, bajo los cuales se

evalúan todas las variables involucradas en el PROCESO DE

PRODUCCIÓN DE PIEZAS REFORZADAS CON FIBRA DE VIDRIO.

2. Dificultad para recolectar la información, debido a estar presentes políticas de

confidencialidad en los procesos de producción de algunos rubros.

22

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL CONCEPTUAL

3.1 Antecedentes.

Según Arias F. (1997) “se refiere a los estudios previos relacionados con el

problema planteado, es decir, investigaciones relacionadas anteriormente y que

guardan una relación con nuestro objeto de estudio”.

A continuación se presentan los trabajos donde se consultaron las distintas

teorías y textos que pudieran sustentar la investigación.

Bohorquez E. (2012) Universidad José Antonio Páez, con el título “Propuesta

de un plan de mejoras, para reducir el Desperdicio de la tela engomada en el área de

armado camión-convencional de la empresa Bridgestone de Venezuela C.A”. Su

objetivo es reducir los desperdicios y para ello se plantearon la necesidad de realizar

una evaluación de los elementos que conforman parte del proceso, con la finalidad de

determinar las causas por las cuales se desechan actualmente una mayor cantidad de

tela en esta área. Establecer una metodología que le permitiera al departamento de

recuperación de materiales controlar este aumento excesivo del desperdicio de tela

23

engomada. Este trabajo se toma como recomendación para el desarrollo del plan de

mejoras para la minimización de desechos generados en el proceso productivo de

amado de camión convencional.

Pérez R. (2009). Trabajo titulado “Propuesta de un plan de mejoras para

reducir las no conformidades en el proceso pasteurización en los trenes de envasado

de cerveza N° 7, 10,13, de la Planta Polar, de San Joaquín”. Universidad José

Antonio Páez. La orientación del mismo fue identificar los orígenes que impactan en

la utilidad del proceso de pasteurizado túnel en la empresa Polar. Donde la

investigación se basa en el análisis de reporte de fallas y la información de las

procedencias de paradas de líneas más repetidas, a través de Diagrama de Causa y

Efecto, Diagrama de Pareto y entrevistas.

Esta investigación se tomó como modelo la metodología para establecer planes de

mejoras para solucionar las posibles causas.

Ochoa J. (2009), con su trabajo “Propuesta de un plan de mejoras en el área

de vestidura de la empresa Ford Motor de Venezuela”. Planteó como objetivo

principal desarrollar un plan de mejoras con el fin de reducir los retrabajos en el área

de vestidura. Para ello recolectó la información mediante observación directa, la

revisión documental y la realización de entrevistas no estructuradas y los analizó

mediante la utilización de herramientas de ingeniería de métodos y la aplicación de

5´S. Concluyendo que se logra minimizar el retrabajos en el área, mejoras en los

tiempos de ejecución y mejoras en los métodos de trabajo. El aporte de esta

investigación al presente trabajo fue el de servir de guía en cuanto a su enfoque

estructural y metodológico.

Lebrún, A. (2006). “Trabajo titulado “Propuesta de mejora de los procesos de

la línea de colado de la empresa alimentos Heinz C.A., a fin de incrementar su

producción”. Universidad José Antonio Páez. El enfoque de éste es establecer las

fallas a través de métodos de trabajo, estudiando variables que intervienen en la

merma del contenido. Así mismo, elaboró diagramas con la finalidad de indagar el

tiempo del trabajo y efectuó propuestas de mejoras en el proceso por adquisición de

24

nuevos equipos en el área de proceso. Esta investigación interesó como referencia en

lo que respecta el análisis de la situación actual, teniendo en consideración las

variables que afectan al proceso de producción.

3.2 Bases Teóricas

Respecto a las bases teóricas, Balestrini M, (2008), indica que “la redacción y

organización de las bases teóricas del estudio implica poner en claro para el

investigador sus postulados, asumir los frutos de investigaciones anteriores,

enmarcados como antecedentes, y esforzarse por orientar el trabajo de un modo

coherente”. De este modo, el fin que tiene el marco teórico es el de situar el problema

que se está estudiando dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar

la búsqueda y ofrezca una conceptualización adecuada de los términos que se

utilizarán en el trabajo. De este modo, la redacción y organización de las bases

teóricas implica poner en claro para el propio investigador sus postulados y

supuestos.

3.2.1 Análisis de la Operación.

Según Burgos (2005), “es un procedimiento empleado para investigar las

actividades que agregan o no valor a una tarea, con la finalidad de tratar de eliminar o

reducir al mínimo aquellas que no agregan valor y mejorar aquellas que lo agreguen,

buscando la eliminación de toda forma de desperdicio.”

3.2.2 Mejoramiento Continuo.

Harrington J. (1993), considera, mejorar un proceso, significa cambiarlo para

hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, que cambiar y cómo cambiar, depende del

enfoque específico del empresario y del proceso.

Kabboul F. (1994), define el mejoramiento continuo como una conversión en el

mecanismo viable y accesible al que las empresas de los países en vías de desarrollo

cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto al mundo desarrollado.

25

Abell, D. (1994), da como concepto de mejoramiento continuo una mera

extensión histórica de uno de los principios de la gerencia científica, establecida por

Frederick Taylor, que afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser

mejorado.

Sullivan L. (1994), define el mejoramiento continuo, como un esfuerzo para

aplicar mejoras en cada área de la organización a lo que se entrega a clientes.

Deming E. (1996), según la óptica de este autor, la administración de la calidad

total requiere de un proceso constante, que será llamado mejoramiento continuo,

donde la perfección nunca se logra pero siempre se busca.

El mejoramiento continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la

esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser

competitivas a lo largo del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo, ya

que se puede evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, en la actualidad se

encuentra altamente desarrollado.

El mejoramiento continuo es una herramienta que actualmente es fundamental

para todas las empresas, porque les permite renovar los procesos de producción, lo

cual hace que estén en constante actualización. Además proporciona a las

organizaciones mayor eficiencia y competitividad, fortalezas que le ayudarán a

permanecer en el mercado. Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en la

organización exista una buena comunicación entre todos los órganos que la

conforman.

Ventajas y desventajas del mejoramiento continuo.

Ventajas:

• Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.

26

• Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles

• Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una

reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias

primas.

• Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la

competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales

organizaciones.

• Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.

• Permite eliminar procesos repetitivos.

Desventajas:

• Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la

organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre

todos los miembros de la empresa.

• Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es

necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo

nivel.

• En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy

conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo.

• Hay que hacer inversiones importantes.

Proceso de mejoramiento.

Según Harrington J. (1987), la búsqueda de la excelencia comprende un proceso

que consiste en aceptar un nuevo reto cada día. Dicho proceso debe ser progresivo y

continuo. Debe incorporar todas las actividades que se realicen en la empresa a todos

los niveles.

27

El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios

positivos que van a permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los

clientes, ya que las fallas de calidad cuestan dinero.

Asimismo, este proceso implica la inversión en nuevas maquinaria y equipos de

alta tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los

clientes, el aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la

capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita a la

empresa estar al día con las nuevas tecnologías.

Actividades Básicas de Mejoramiento.

Según Harrington J. (1987), existen diez actividades de mejoramiento que

deberían formar parte de toda empresa, sea grande o pequeña:

1. Obtener el compromiso de la alta dirección.

2. Establecer un consejo directivo de mejoramiento.

3. Conseguir la participación total de la administración.

4. Asegurar la participación en equipos de los empleados.

5. Conseguir la participación individual.

6. Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas (equipos de control

de los procesos).

7. Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.

8. Establecer actividades que aseguren la calidad de los sistemas.

9. Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto plazo y una

estrategia de mejoramiento a largo plazo.

10. Establecer un sistema de reconocimientos.

3.2.3 Productividad.

28

Según Ahumada L. (1987). La productividad, también conocido como

eficiencia es genéricamente entendida como la relación entre la producción obtenida

por un sistema de producción o servicios y los recursos utilizados para obtenerla.

También puede ser definida como la relación entre los resultados y el tiempo

utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado

deseado, más productivo es el sistema.

Si se analiza la palabra productividad se podrá descomponer en los dos términos que

la componen: producción y actividad. Esto es lo que ha conllevado durante muchos

años a la creencia de que este concepto está asociado únicamente a la actividad

productiva de la empresa y ha limitado su utilización en otras áreas que no clasifican

como tal.

La productividad del trabajo es un importante elemento para estudiar cambios

en la utilización del trabajo, analizar la movilidad ocupacional, proyectar los

requerimientos futuros de mano de obra, determinar la política de formación de

recursos humanos, examinar los efectos del cambio tecnológico en el empleo y el

desempleo, evaluar el comportamiento de los costos laborales, comparar entre países

los avances de productividad y estudiar muchos otros problemas económicos.

Ciclo y beneficios de la Productividad.

Según Ahumada L. (1987). La competitividad a nivel mundial tiende a

basarse cada vez más en la productividad y la calidad y menos en las ventajas

comparativas tradicionales sustentadas en el costo de la mano de obra, por ello se

reconoce que sólo a través del uso racional y eficiente de los recursos productivos, es

posible elevar la productividad, la calidad y la competitividad. Uno de los problemas

principales de las organizaciones consiste en la falta de sistematización tanto de los

procesos de producción internos, como de la información que se requiere para

establecer políticas que tengan como objetivo proporcionar a los directivos de las

empresas, elementos técnico-metodológicos que les permitan implantar acciones de

mejoramiento en su organización.

29

Medición.

Según Ahumada L. (1987). La medición de la productividad es la primera

fase crítica dentro del proceso de la productividad, por lo que es de suma importancia

medir lo que se pretende mejorar, lo cual puede realizarse a través de indicadores. La

medición es un concepto cuantitativo que se diferencia de la evaluación por su

carácter reductor y limitativo, la cual se enfoca a valorar únicamente las variables

susceptibles de cuantificación. Para determinar el grado en que los resultados

alcanzaron las metas y objetivos planteados, es necesario hacer uso de la medición. El

análisis de la productividad en la empresa por medio de indicadores es muy

importante, porque además de señalar dónde hay posibilidades de mejora, señala los

resultados que rinden los esfuerzos de mejoramiento. Asimismo, permiten establecer

metas realistas de productividad. En todas las organizaciones existen objetivos

generales (estratégicos) y específicos (operativos), los cuales deben medirse para

conocer si se lograron las metas o, en su caso, conocer los problemas que se presentan

y qué medidas deben tomarse para su cumplimiento respecto a lo programado.

Evaluación.

Según Ahumada L. (1987). Es una comparación de los logros obtenidos

tanto frente a los niveles planeados, como a los valores registrados en el pasado por la

empresa y los verificados por empresas competidoras. Una vez medidos los niveles

productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados. Toda

acción emprendida en una empresa o institución se debe evaluar y dar seguimiento,

con el propósito de conocer con oportunidad, no sólo las desviaciones que pudieran

ocurrir durante el proceso de implantación y hacer los ajustes necesarios, sino

también para verificar las resultados de la estrategia y concretamente los efectos

producidos en los niveles de productividad.

La elevación de la productividad exige llevar a cabo dentro de la empresa,

planes sistemáticos y permanentes que aseguren resultados a corto y mediano plazo,

30

que incluyan mecanismos de control para dar seguimiento a las acciones

emprendidas, a fin de evaluar su efectividad con respecto a los resultados obtenidos.

De hecho, ninguna acción de mejoramiento tiene sentido si después de haberse

ejecutado no se evalúan sus resultados. Por tal motivo, es necesario instituir

mecanismos de evaluación y seguimiento dentro de la empresa, que tengan como

objetivo principal determinar la efectividad de las acciones de mejoramiento de la

productividad y su contribución al logro de los objetivos organizacionales, así como

obtener información útil que permita mejorar el diseño, la habilitación y la operación

de las mismas. Los resultados de la medición de los indicadores deben ser valorados

con respecto a los objetivos (metas), con el fin de establecer si se va por el camino

correcto o no. Asimismo, la actividad de evaluación es una comparación de los logros

obtenidos tanto frente a los niveles planeados, como a los logros registrados en los

años anteriores por la organización.

Retroalimentación y análisis.

Según Ahumada L. (1987). Consiste en la información que se proporciona a

otra(s) persona(s) sobre su desempeño o los procesos productivos, con intención de

permitirle(s) reforzar sus fortalezas y superar sus deficiencias. Su efectividad es

mayor cuando se da en una atmósfera cooperativa, porque en ella la gente está

dispuesta a proporcionar libremente información sobre problemas sustantivos o de

estilo personal, para que otra tome decisiones. La retroalimentación es un mecanismo

de evaluación muy práctico, ya que de llevarse a cabo oportuna y permanentemente,

vierte información sobre lo que sucede con el desarrollo de las actividades operativas

de un programa determinado, así como con la actuación particular de una persona, ya

que permite hacer los ajustes necesarios en el momento, para corregir el rumbo o

modificar una conducta inadecuada.

Para el personal responsable en implantar un programa de mejoramiento de la

productividad, la retroalimentación es muy útil para captar información objetiva sobre

la forma en que se percibe el desarrollo de la implantación. En reuniones periódicas

31

organizadas por el responsable de coordinar y vigilar que las acciones de

productividad se cumplan conforme a lo establecido en el plan, éste puede pedir al

personal involucrado que externe su opinión respecto a lo acontecido hasta el

momento, si ha observado algún problema y cuáles han sido los avances. Para no

perder la información, es recomendable registrar aquellas aportaciones que interese

fundamentalmente evaluar.

Acciones preventivas y de mejoramiento.

Según Ahumada L. (1987). Acciones que se anticipan a la causa y pretende

eliminarla antes de su existencia. Para que las metas se logren se llevan a cabo

mejoras continuas.

En esta etapa se identifican las causas de una desviación y se proponen medidas

correctivas, sólo es posible si se efectúa un proceso de seguimiento de una acción

planeada de productividad. Con estas acciones se persigue la mejora en el desempeño

de los diversos indicadores tanto en el corto como en el lejano plazo, a los efectos de

mejorar la productividad y rentabilidad de la empresa. La evaluación y el seguimiento

van indisolublemente ligadas durante la ejecución de una acción de mejora. Dar

seguimiento implica revisar y analizar que cada una de las acciones planeadas se lleve

a cabo conforme a lo establecido. Finalmente, cabe subrayar que el proceso de

evaluación y seguimiento no termina con la ejecución de la última de las actividades

incluidas en el plan de mejora. Después de concluida una acción de mejora es

pertinente llevar a cabo un proceso de seguimiento que establezca la medida en que

las empresas han adoptado y se han beneficiado con los resultados de la acción.

Un mecanismo que resulta útil para concretar el seguimiento y poderlo evaluar,

consiste en que el grupo y el asesor tomen acuerdos y decisiones que los

comprometan a desarrollar una serie de acciones posteriores a los programas de

mejora. Los acuerdos deben quedar expresados por escrito para que se pueda exigir

su cumplimiento y exista una forma de evaluar. Para ello, es preciso definir el

asunto, es decir el compromiso de acción que se toma. Cuándo el acuerdo implica

desarrollar varias acciones es recomendable anotarlas por separado. Señalar el

32

responsable o responsables encargados de realizar las acciones y de evaluarlas,

buscando mecanismos que eviten diluir la responsabilidad.

Implementación.

Según Ahumada L. (1987). Puesta en práctica de los planes trazados. La fase

de arranque de un sistema que tenga como objetivo mejorar los niveles de

productividad de la organización, inicia con la implementación de un sistema o

método que permita establecer de manera coherente las líneas de acción que deberán

contemplarse en su estructura interna. En esta fase se identifican los problemas que se

presentan en la empresa (diagnóstico), así como las áreas de oportunidad a fin de

elaborar propuestas que conlleven a mejoras en los diferentes procesos o actividades

que se requieran.

3.2.4 Diagrama de Ishikawa, o diagrama de Causa y Efecto.

Chase R., Robert J., y Aquilano N; (2002), sostiene que un Diagrama de

Causa y Efecto facilita recoger las numerosas opiniones expresadas por el equipo

sobre las posibles causas que generan el problema Se trata de una técnica que

estimula la participación e incrementa el conocimiento de los participantes sobre el

proceso que se estudia. Cuando se ha identificado el problema a estudiar, es necesario

buscar las causas que producen la situación anormal. Cualquier problema por

complejo que sea, es producido por factores que pueden contribuir en una mayor o

menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí y con el efecto

que se estudia. El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el

análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema.

Cuando se estudian problemas de fallas en un proceso, éstas pueden ser

atribuidos a múltiples factores. Cada uno de ellos puede contribuir positiva o

negativamente al resultado. Sin embargo, algún de estos factores pueden contribuir en

mayor proporción, siendo necesario recoger la mayor cantidad de causas para

comprobar el grado de aporte de cada uno e identificar los que afectan en mayor

33

proporción. Para resolver esta clase de problemas, es necesario disponer de un

mecanismo que permita observar la totalidad de relaciones causa-efecto. Al respecto,

Chase, Jacobs y Aquilano (ob. cit.) indican lo siguiente:

Esta técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953 cuando se

encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works.

El resumen del trabajo lo presentó en un primer diagrama, al que le dio el nombre de

Diagrama de Causa y Efecto. Su aplicación se incrementó y llegó a ser muy popular a

través de la revista Gemba To QC (Control de Calidad para Supervisores) publicada

por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE). Debido a su forma se le

conoce como el diagrama de Espina de Pescado. El reconocido experto en calidad Dr.

J.M. Juran publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica,

dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.

El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información:

• El problema que se pretende diagnosticar

• Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia.

• Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal.

• El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje

horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectángulo. Es frecuente que este

rectángulo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

• Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los

grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en

estudio.

• A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño

que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se

conocen como causas secundarias.

• El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar información complementaria que

lo identifique. La información que se registra con mayor frecuencia es la siguiente:

título, fecha de realización, área de la empresa, integrantes del equipo de estudio.

34

En cuanto a su utilidad, el Doctor Kaoru Ishikawa, citado por Chase Richard,

Robert Jacobs y Nicholas Aquilano; (2002), sugiere la siguiente clasificación para

las causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea

preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero

pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de

las características del problema que se estudia.

Causas debidas a la materia prima: Se tienen en cuenta las causas que generan el

problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la

elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido,

tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte entre otros. Estos factores

causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.

Causas debidas a los equipos: En esta clase de causas se agrupan aquellas

relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las

máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento,

obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos,

problemas de operación, eficiencia, entre otros.

Causas debidas al método: Se registran en esta espina las causas relacionadas

con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías

producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de

los estándares de capacidades máximas.

Causas debidas al factor humano: En este grupo se incluyen los factores que

pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo,

falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad,

motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, entre otros.

3.2.5 Diagrama de Pareto.

“También llamado curva 80-20, es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. El diagrama facilita el estudio comparativo de

35

numerosos procesos dentro de las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o naturales”. (Domenech R; 2008).

3.2.6 Análisis de la operación.

“Es un proceso que sirve para estudiar todos los elementos productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez de mejorar la calidad; es efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramiento de los existentes”. (Bojórquez G; 2011). 3.2.7 Matriz FODA.

Según Tello G. (2009), ésta es una herramienta de análisis estratégico, que

permite analizar elementos internos o externos de programas y proyectos. El FODA

se representa a través de una matriz de doble entrada, llamado matriz FODA, en la

que el nivel horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura

vertical se analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o

proyecto y los factores externos, considerados no controlables. Las Fortalezas son

todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto

de otros de igual clase. Las Oportunidades son aquellas situaciones externas,

positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser

aprovechadas. Las Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Las Amenazas son

situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra

éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada

para poder sortearla. Mostrado en la figura Nº 16.

Figura Nº 16: Matriz FODA.

Fuente: Tello Gerardo (2010)

36

3.3 Definición de Términos Básicos

Aseguramiento de la Calidad: Carlos López (2001). Cualquier acción que se toma

con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servidos) de calidad

adecuada. Es un aspecto importante de las operaciones de producción en toda la

historia, pero en la década de los años veinte cuando se consolidaría el término.

Calidad: Carlos López (2001). Es el nivel de excelencia que la empresa ha logrado

alcanzar para satisfacer a su clientela. Representa al mismo tiempo, la medida en que

se logra dicha calidad. Es la característica que se atribuye a todas aquellas cosas que

representan excelencia, eficacia y efectividad.

Desperdicio: Edward J. Hay (2003). Todo lo que sea distinto a los recursos mínimos

absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar valor al

producto.

Deterioro del producto: Edward J. Hay (2003). Disminución con el tiempo de la

vida útil de un producto o infraestructura, por razones de uso o efectos ambientales.

Encuesta: Según Naresh K. Malhotra, (2010) son entrevistas con un gran número de

personas utilizando un cuestionario prediseñado. El método de encuesta incluye un

cuestionario estructurado que se da a los encuestados y que está diseñado para

obtener información específica.

Fibra de vidrio: Gerardo Palmer (2001). Es una fibra mineral producida

artificialmente a partir de vidrio. También puede ser llamada hilado de vidrio.

Inspección: Carlos López (2001). Es el método de exploración física que se efectúa

por medio de la vista.

Línea de producción: Gutiérrez, A. y Salazar, M. (2008). Es un área dentro de la

cual se manufactura los asientos de acuerdo al modelo de vehículo. En cada línea

existe una configuración de máquinas herramientas y personal diseñada para la

producción de los modelos correspondientes.

Manual de normas y procedimientos: Carlos López (2001). El manual de

procedimientos contiene una descripción precisa de cómo deben desarrollarse las

37

actividades de cada empresa. Ha de ser un documento interno, del que se debe

registrar y controlar las copias que de los mismos se realizan.

No Conformidades: Ileana Pérez (2004). De acuerdo a la definición en la norma NC

ISO 9000: 2005, una no conformidad es el incumplimiento de un requisito.

Políticas: David Rutman (2014). es el conjunto de ideas que se enmarcan para la

práctica del desarrollo de la empresa, las cuales deben ser ajustadas y definidas a la

caracterización de la empresa.

Proceso: Gutiérrez, A. y Salazar, M. (2008). Se puede definir como una actividad

que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de

entrada se transformen en resultados. Un proceso es un conjunto de tareas

lógicamente relacionadas que existen para conseguir un resultado bien definido

dentro de un negocio; por lo tanto, toman una entrada y le agregan valor para

producir una salida.

Productividad: Gutiérrez, A. y Salazar, M. (2008). Es la relación entre la

producción obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener

dicha producción.

PRFV: Gerardo Palmer (2001). Plástico reforzado con fibra de vidrio.

Vida Útil: Maite Pelayo (2010). Umbral de uso del producto sin intervención de una

acción de mejora.

Gelcoat: Ferro de Venezuela (2004), (extranjerismo que en inglés está compuesto por

gel y coat, que da cuenta de su apariencia de gel y su uso como recubrimiento) es un

material creado para conferir un acabado de alta calidad en la superficie visible de un

material.

38

CAPÍTULO IV

FASES METODOLÓGICAS

En el capítulo que se presenta, refleja el procedimiento durante la

investigación para el logro de los objetivos trazados, así como el tipo de metodología

aplicada. Estos son realizados para determinar cómo se debe recoger los datos y como

se analizan, para así, al finalizar este trabajo obtener los objetivos esperados.

4.1 Tipo de Investigación.

Según (González, 1996; Arias, 1998; UPEL, 1998; Álvarez, 2001). Conforme

al problema actual y en función a los objetivos planteados se muestra que el tipo es

una investigación de campo descriptiva. Se desarrolla a través de las siguientes

etapas: el diagnóstico de las necesidades, el cual puede basarse en una investigación

de campo o en una investigación documental, planteamiento y fundamentación

teórica de la propuesta; el procedimiento metodológico, las actividades y recursos

necesarios para su ejecución y el análisis de viabilidad o factibilidad del proyecto

(económica, política, social, entre otros) y la posibilidad de ejecución.

4.2 Diseño de la investigación.

En cuanto al diseño de la investigación el trabajo presentado se enmarcó en el

ámbito de un proyecto factible permitiendo la elaboración de propuestas de un

modelo viable, o una solución posible, cuyo propósito es satisfacer una necesidad o

solucionar un problema.

“El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales, puede referirse a la formulación de políticas, programas,

39

tecnologías, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades.” (Barrios; 2006).

Para la recolección de datos se empleó como técnica la observación directa,

considerando que para la obtención de información y data necesaria, la permanencia

en el área y estaciones de trabajo estudiadas. Esta data constituyó un factor

fundamental para el diagnóstico y evaluación de la situación latente en las mismas

sin interferir en las operaciones normales ejecutadas por los trabajadores de la línea.

Así mismo esta técnica permite recolectar y anotar los hechos que suceden al

momento determinado sin poseer una guía exacta de lo que se va a observar.

“Es aquella en que el investigador observa directamente los casos o individuos en los cuales se produce el fenómeno, entrando en contacto con ellos; sus resultados se consideran datos estadísticos originales, por esto se llama también a esta investigación primaria". (Rivas E; 2005), En ese mismo orden de ideas, Ernesto Rivas González considera que "Observación directa, es aquella en que el investigador observa directamente los casos o individuos en los cuales se produce el fenómeno, entrando en contacto con ellos; sus resultados se consideran datos estadísticos originales, por esto se llama también a esta investigación primaria". (Ernesto Rivas González; 1997).

En este proyecto es de gran importancia la observación del proceso productivo

debido que así el investigador tiene la facilidad de obtener mucha información acerca

de los factores que implican en el proceso. Además de la técnica de la observación

directa se emplea la entrevista: se utilizan para recabar información en forma verbal,

a través de preguntas que propone el analista. Quienes responden pueden ser gerentes

o empleados, los cuales son usuarios actuales del sistema existente, usuarios

potenciales del sistema propuesto o aquellos que proporcionarán datos o serán

afectados por la aplicación propuesta. El analista puede entrevistar al personal en

forma individual o en grupos algunos analistas prefieren este método a las otras

40

técnicas que se estudiarán más adelante. Sin embargo, las entrevistas no siempre son

la mejor fuente de datos de aplicación.

Según Rivas E. (2005), Dentro de una organización, la entrevista es la

técnica más significativa y productiva de que dispone el analista para recabar datos.

En otras palabras, la entrevista es un intercambio de información que se efectúa cara a

cara. Es un canal de comunicación entre el analista y la organización; sirve para

obtener información acerca de las necesidades y la manera de satisfacerlas, así como

concejo y comprensión por parte del usuario para toda idea o método nuevos. Por otra

parte, la entrevista ofrece al analista una excelente oportunidad para establecer una

corriente de simpatía con el personal usuario, lo cual es fundamental en transcurso del

estudio.

4.3 Desarrollo de las Fases.

A continuación se refleja el procedimiento ejecutado durante el desarrollo de las

pasantías el cual será desplegado en cuatro fases las cuales proporcionarán el

cumplimiento a los objetivos específicos ya mencionados.

FASE I: Diagnosticar la situación actual del proceso de fabricación de piezas de

fibra de vidrio, identificando las condiciones que influyen en el porcentaje de no

conformidades.

La primera fase se desarrolló mediante una evaluación a las condiciones o

factores que implican un conjunto de actividades que ayuden a evaluar la situación en

que se encuentra la fabricación de piezas de plástico reforzado con fibra de vidrio.

Allí se manejan técnicas sencillas como la observación directa en el área de

producción, la entrevista no estructurada y la revisión documental, con la finalidad de

detectar debilidades y necesidades presentes en el departamento en estudio, sirviendo

como referencia para lograr desarrollar de una manera eficaz el presente trabajo de

investigación.

41

a. Observación directa de las gestiones operacionales actuales.

Esta técnica permitirá visualizar las actividades realizadas por los

operarios. Así mismo, se realizó la toma de notas de cada una de las

actividades involucradas en el proceso.

b. Entrevistas no estructuradas o informales.

Se llevaron a cabo reuniones informales con el recurso humano responsables

del área, a fin de conocer el funcionamiento de la misma y su método de trabajo para

tener una visión más amplia sobre la situación actual.

c. Revisión Documental.

Se revisó el indicador de productos no conformes que lleva el departamento de

Control de Calidad, con el objeto de determinar el porcentaje de productos no

conformes que se genera debido a las fallas en la fabricación de los plásticos

reforzados con fibra de vidrio y con esta información realizar el análisis por grupos

de trabajo para determinar cuál es la causa que generas productos no conformes.

FASE II: Analizar las causas que influyen en el incremento de los porcentajes de

no conformidades de piezas reforzadas con fibra de vidrio.

Con la finalidad de analizar las causas que generan las no conformidades se

utilizaron los registros estadísticos llevados por la empresa para poder determinar si

el departamento en estudio cumplía o no con los requerimientos necesarios en el

proceso de producción, en donde se determinó gran cantidades de no conformidades

que generaron retrabajos. En el análisis se pudo detectar que la mayor parte de las no

conformidades son causadas por el departamento en estudio. Se procedió a realizar un

diagrama de Ishikawa para determinar cuáles eran las causas que contribuían a

generar no conformidades en el proceso de fabricación. Posterior a ello, se realizó un

análisis por grupos de trabajo en el departamento para determinar cuál de estos era el

más crítico donde se pudo comprobar que todos atravesaban por la misma dificultad a

la hora de realizar las piezas reforzadas con fibra de vidrio. Las cuales son enviadas

42

hacia las líneas de producción limitando así que producción recibieran cantidades

correctas, cuyo proceso es vital para que el desarrollo del trabajo se realice sin

generar ningún tipo de retraso.

FASE III : Proponer mejoras en la fabricación de plástico reforzado con fibra de

vidrio con la finalidad de disminuir el porcentaje de productos no conformes y

reproceso en la producción.

Luego de completar la evaluación, diagnóstico y la identificación de las causas de

los problemas existentes en los métodos actuales de producción, se procedió a

elaborar la propuesta de mejoras a partir de los resultados obtenidos y con base en la

investigación documental realizada. La propuesta está dirigida a las mejoras en la

coordinación del control de producción en el departamento de Fibras en la empresa

ENCAVA, C.A., para garantizar una mejor organización tanto física como

administrativa de los procesos de fabricación con relación a las necesidades de cada

una de las unidades de la organización, con el fin de aprovechar al máximo los

recursos con que cuenta la empresa. Para esta propuesta se hará uso de las siguientes

técnicas de análisis:

a) Evaluación y programación de los resultados obtenidos en la fase anterior.

b) Compra de nuevas maquinarias

c) Entrenamiento del personal que labora en el departamento.

FASE IV: Evaluar económicamente la propuesta mediante la razón Costo –

Beneficio.

En esta fase se mostró un análisis de costos de lo invertido por la aplicación

de las mejoras implementadas en el área de fabricación de piezas reforzadas con fibra

de vidrio para ser entregada al Departamento de Costo y así realizar un estimado de

recuperación de lo invertido.

43

CAPÍTULO V

RESULTADOS

Dentro del desarrollo del trabajo investigativo se establecieron las fases de

elaboración, que permitieron los avances del mismo. Es por ello que en este capítulo

se presenta el análisis y los resultados alcanzados a través del cumplimiento y

aplicación de los objetivos planteados, los cuales fueron trazados al inicio del estudio.

5.1. Fase I. Diagnosticar la situación actual del proceso de fabricación

de piezas reforzadas con fibra de vidrio, identificando las condiciones que

influyen en el porcentaje de no conformidades.

En el desarrollo de esta fase se describió el proceso de fabricación de las piezas

reforzadas con fibra de vidrio, identificando la situación actual en cuanto a la

cantidad de porcentaje de producto no conforme y su influencia en el proceso de

producción.

El proceso de fabricación de las piezas reforzadas con fibra de vidrio lo

conforman las siguientes máquinas.

1. Máquina aplicador de gelcoat por aspersión con mezcla externa. Código: KS

12319

2. Máquina aplicador de resina y catalizador por aspersión con mezcla externa.

Código: KS 10592

Estas máquinas se encuentran ubicadas en el área en estudio, las mismas se

usan para la fabricación de las piezas reforzadas con fibra de vidrio. En la actualidad

las máquinas presentan fallas constantemente debido a que tienen más de 15 años y

44

trabajan 5 días a la semana, sin parar, por lo que fallan constantemente por falta

mantenimiento y cambio en algunos repuestos. Las máquinas están tan desgastadas

que no suministran las cantidad de catalizar que se requiere, en ocasiones se debe

parar el proceso para verificar que este funcionado correctamente.

5.1.1 Descripción del Proceso de Fabricación de piezas reforzadas con fibra de

vidrio.

En el proceso de producción de fibras se utiliza un sistema de moldes abiertos.

Este proceso está conformado por las siguientes etapas:

� Preparación de moldes: los moldes se limpian, se aplica cera desmoldante con

una esponja y luego de 5 minutos de aplicación, se retira con una estopa para dar

brillo al molde a fin de evitar que contengan elementos que contaminen el gel-

coat aplicado, que puedan afectar la calidad de la pieza a obtener, así como

también facilitar el desmolde de la pieza. (Ver Anexo A)

� Aplicación de Gel-coat: se aplica sobre el molde el gel-coat con el catalizador de

manera simultánea y uniforme utilizando una pistola, para formar una capa

protectora evitando que la fibra entre en contacto con la superficie del molde y

proporcionando brillo en el acabado de la pieza. Se deja secar la pieza por un

tiempo determinado (10-12) minutos bajo la lámpara, para luego aplicar la masilla

en las zonas donde la pistola no puede tener acceso. (Ver Anexo A)

� Laminado: Previamente mezclada la resina con alúmina trihidratada dentro del

tanque, se aplica la fibra de vidrio, resina y catalizador sobre el molde mediante la

pistola. En algunas piezas se opera de forma artesanal, colocando recortes del

manto de fibra aplicando la resina mezclada con catalizador mediante una brocha,

especialmente en piezas pequeñas, planas, y generalmente en los bordes a fin de

evitar desperdiciar la fibra de vidrio. Luego se emplean rodillos de diferentes

tamaños para adherir la fibra al molde. Esta etapa de fibrado-roleo tiene una

duración de 4 min, se ejecuta en dos etapas con el fin de evitar la acumulación de

burbujas de aire en el interior de la pieza. Después se eliminan los excesos de

45

fibra (2 min) mediante el corte de los bordes y finalmente se introduce la pieza al

horno para su curado, a una temperatura de 60 grado centígrados. (Ver Anexo A)

� Desmolde: se extrae la pieza del molde aplicando impactos con un martillo sobre

una cuña plástica en la unión entre pieza y molde. (Ver anexo # A)

� Acabado final: se corrigen las no conformidades presentadas en las piezas. Para

identificar las imperfecciones el operador realiza una inspección visual y táctil de

la pieza. Luego corrige las no conformidades aplicando generalmente masilla y se

deja secar. Luego, se lija y pule la zona reparada para obtener un acabado liso. Es

importante destacar que algunos defectos no se corrigen con masilla, siendo

necesario aplicar resina o trozos de fibra de vidrio.

5.1.2 Descripción del Producto

El plástico reforzado con fibra de vidrio (PRFV), es un material compuesto,

resulta de la combinación de una resina termo-fija con un material de refuerzo y el

laminado resultante de esta mezcla tiene propiedades de ambos productos. En este

caso se observa una magnífica resistencia a la corrosión, a la intemperie; y tiene una

gran resistencia mecánica considerando su bajo peso en comparación con los metales,

así como a la madera y a los termo-plásticos; materiales a los que ha desplazado.

Es un material ligero y resistente, rígido, con buen comportamiento frente a la

corrosión y al desgaste, y buen aislante térmico, acústico y eléctrico. Las propiedades

del material varían notablemente dependiendo del proceso de elaboración, la cantidad

de fibra, y el tipo de resina empleado. Con lo que respecta a los materiales de

refuerzo, se emplean generalmente fibras de vidrio en sus diferentes tipos como el

hilo continuo (roving), la colchoneta (mat), el petatillo (woven roving) y los velos de

superficie.

46

Los plásticos reforzados con fibra de vidrio (PRFV) están compuestos por un

polímero (también llamado la matriz) que junto a las cargas y aditivos forman la

resina, y unas fibras determinadas. Mostrado en la figura Nº 17.


• MAT (CSM): Fibra de vidrio llamada comúnmente "Mat". Los mats de buena

calidad están construidos con filamentos individuales de 50 mm. de largo y

distribuidos al azar dando una mínima orientación a los filamentos. La calidad

del apresto hace la diferencia en cuanto a asegurar una resistencia consistente

independiente de la dirección en la cual el filamento se pone en el laminado.

El apresto es disuelto por el estireno contenido en las resinas de poliéster y

viniléster y permitiendo que el mat adquiera las formas más complejas en la

matriz. Utilizando sólo fibra de vidrio del tipo mats, pueden fabricarse

productos de bajo costo. Los mats son utilizados principalmente en

laminación manual, laminados continuos y algunas aplicaciones en moldes

cerrados. Los pesos son medidos en gramos por metro cuadrado.

• ROVING PARA PISTOLA SPRAY: Este roving está formado por mechas

que contienen varios filamentos enrollados. Es el más económico y más

común de los procesos para fabricar productos de fibra de vidrio.

Su sistema de designación es 2.400 (60), lo cual indica que es de 2400 tex y

de 60 cabos (60 grs./1000 m) por cada mecha. El roving de fibra de vidrio

alimenta una pistola con cortador (chopper), el cual corta fibra de vidrio en

longitudes predeterminadas. Esta fibra de vidrio va directamente a un flujo de

resina. La combinación de estos materiales es dirigida a la cavidad del molde

cuando la parte compuesta tiene formas. El roving para pistola es

manufacturado a partir de filamentos continuos de fibra de vidrio, sin

torceduras mecánicas y es empacado en tubos que se entregan listos para ser

usados en las operaciones del cliente.

47

El procedimiento de aplicación para pistola en spray es el más usado en

ENCAVA C.A, y consiste en que después de curar el gelcoat, es rociada

resina catalizada (usualmente poliéster ó viniléster con una viscosidad de

3500 cps a 4500 cps, junto con fibra de vidrio cortada. Los cortes de fibra de

vidrio roving van directamente dentro de la resina rociada, de tal forma que

todos los materiales son aplicados simultáneamente al molde. Empleando

resinas con bajo contenido de estireno, rellenos y pistolas rociadoras de alto

volumen/baja presión, para luego hacer uso de los rodillos manuales y aplicar

presión para adherir completamente los hilos de fibra de vidrio en las paredes

del molde y así evitar que quede aire atrapada entre el molde y el producto

aplicado. Como se muestra en la figura Nº 17.

Figura Nº 18: Método de aplicación para pistola en spray.


MATERIAS PRIMAS UTILIZADAS EN LA FABRICACIÓN DE PLÁSTICO

REFORZADO CON FIBRA DE VIDRIO EN LA EMPRESA ENCAVA C.A.

1. Gel- coats. 2. Resina. 3. Alúmina Trihidratada. 4. Fibra de Vidrio Roving. 5. Mat 450.

48

5.1.3 Diagnóstico de la Situación Actual de las Condiciones que Influyen en

el Porcentaje de productos no Conformes.

Observación Directa: En el proceso de producción de Plásticos Reforzados con fibra

de Vidrio (PRFV) en la empresa ENCAVA C.A, se identificó una serie de factores

que influyen en la fabricación de las piezas, los mismos se presentan a continuación:

1) Al momento de aplicar la fibra de vidrio y la resina, se observan interrupción del

flujo de material por fallas en la máquina dispensadora.

2) Se observa que los trabajadores no siguen un procedimiento para la aplicación de

la resina y la fibra de vidrio.

3) No se lleva un control de la cantidad de material que se debe dosificar por tipo de

pieza, se hace según la experiencia de los operarios.

4) No existe un procedimiento que describa como debe hacerse el releo en las

piezas, por lo que cada operario lo realiza según su experiencia, quedando algunas

zonas de las piezas sin rolear.

5) Los cortes de la rebaba se realizan haciendo uso de una espátula de construcción,

generando un acabado superficial incorrecto, por lo que es necesario realizar ese

proceso nuevamente haciendo uso de un esmeril una vez que la pieza esté

terminada.

6) Los moldes se encuentran agrietados, con arañas y contaminación de cera

desmoldante, lo que genera que las piezas adquieran esas no conformidades.

Entrevista: Se realizaron entrevistas formales a 10 personas que laboran en

actividades de manera directa en el área de trabajo, la misma consta de 5 preguntas

para obtener conocimientos de los problemas existentes en el área laminado. Luego se

analizó toda la información recopilada sobre la problemática detectada, para

determinar cuáles son las posibles causas y como podrían corregirse.

49

Con la entrevista se pudo apreciar que los operadores no se encuentran

conforme en el área de trabajo, debido a que son muchos los factores que afectan el

proceso de fabricación dando como resultados reprocesos de productos, rechazos

internos por parte de Control de Calidad, esto se debe a que el trabajo se hace de

manera artesanal y no se cuenta con equipos apropiados para realizar una mejora,

mejorar la productividad y evitar el retrabajo del producto.

Análisis de la Entrevista Aplicada al Personal del área de laminado en la

Fabricación de Plástico reforzado con fibra de vidrio. Empresa Encava, C.A

A continuación se realizó un análisis de algunas de las preguntas que formaron

parte de la entrevista aplicada al personal. (Ver Anexo B) las preguntas escogidas

fueron las siguientes:

1) ¿Consideras importante el cuidado, y la correcta manipulación de la materia

prima que se maneja en el área?

Los encuestados coincidieron en que es necesario un correcto cuidado y

manipulación de las materias primas, esto garantizara que el producto final

cumpla con las exigencias del departamento de Control de Calidad.

2) ¿De qué forma contribuyes para mantener tu área de trabajo limpia y ordenada?

La manera de contribuir de los diez encuestados es realizando labores

rutinarias de limpieza, específicamente levantando el material que cae al suelo, la

rebaba que se genera y soplando los extractores; todos los días a la primera hora

de trabajo, o las veces que sea necesario por causa de alguna eventualidad, lo cual

hace suponer que conocen la importancia de mantener el orden y la limpieza

dentro del área de trabajo.

3) ¿Qué opinas sobre las condiciones físicas del área?

Los diez encuestados coinciden en que no se aprovecha el espacio total y los

equipos les falta mantenimiento, lo cual se ve reflejado en la pérdida de tiempo

para realizar las piezas programadas por el departamento de producción, por otra

50

parte dos de los diez encuestados opinaron que la ventilación no es la más

adecuada, no se cuenta con un sistema de ventilación forzosa, lo cual genera

malestar y fatiga a los trabajadores a la hora de laborar, debido a que lo hacen en

un ambiente natural.

4) En tu opinión, ¿Cuáles son las principales causas por las cuales existe productos

no conformes durante la fabricación de piezas reforzadas con fibra de vidrio?

La falta de entrenamiento del personal, fue la respuesta de mayor coincidencia

entre los encuestados, según sus opiniones el personal recibe poca inducción al

entrar a la organización. Adicional a esto comentan que los equipos se paran

constantemente por falta de mantenimiento, personal que labora desde hace 20

años comenta que nunca se han cambiado, y que se han sustituidos repuestos

originales por artesanales debido a la escases, por ser una maquina importada se

dificulta la adquisición de repuestos originales.

5) ¿Tienes conocimientos de los pasos que debes seguir para la Fabricación de

Piezas Reforzadas con Fibra de Vidrio?

De las diez personas encuestadas, solo una dijo conocer los pasos que debe

seguir, esto debido a que no se capacita a los operadores desde el 2010.

Luego de realizar el análisis de la entrevista aplicada al personal de área de

Laminado en la empresa Encava, C.A., sobre la situación actual. Se puede resaltar

que los puntos clave encontrados en su mayoría son causados por la evidente falta

de entrenamiento previo al personal, algo sumamente importante debido a que es

necesario que todos los trabajadores se involucren en el proceso productivo,

partiendo del conocimiento de cada uno de sus puestos de trabajo. Con una buena

capacitación en cada trabajador hará que se comprometan más con la empresa

logrando que la mejora continua se convierta en un trabajo para todos.

51

Revisión Documental: Se realizó una revisión de los productos no conformes que se

generaron durante Junio-Noviembre del 2013; esto ayudó a visualizar cual es la no

conformidad que tiene mayor incidencia y las posibles causas que la generan. (Ver

anexo C)

5.2. FASE II: Analizar las causas que influyen en el incremento de los

porcentajes de no conformidades de piezas reforzadas con fibra de

vidrio.

Con la finalidad de analizar las causas que influyen en el incremento de las no

conformidades, se utilizó como recurso los registros estadísticos del Departamento de

Control de Calidad, reflejados en el formato de CONSOLIDADO DE NO

CONFORMIDADES DEL PRODCUTO, el cual tiene información referente a los

tipos de no conformidades presente en el producto, y cuál es la de mayor incidencia.

Tomando como fuente los registros estadísticos reflejados en él, se procedió a

realizar un cuadro resumen que refleja los porcentajes de cada una de las no

conformidades que se presentan en el producto, a continuación el mismo:

Tabla Nº 1: Cuadro resumen de las no conformidades observadas durante la

investigación. En el Reporte de Consolidado Junio-Noviembre 2013. Encava C.A.

BU RM GD AG FD CO EF RD RO DG CB DR GR TA RA DF DU OT

JUNIO 707 184 26,03 26 0 0 2 0 16 1 0 0 44 2 45 0 0 0 3 93 2

JULIO 1509 257 17,03 60 12 0 2 10 42 6 0 0 97 29 36 0 11 6 8 32 26

AGOSTO 1772 193 10,89 6 1 22 13 9 47 8 0 0 21 12 58 0 22 7 18 7 9

SEPTIEMBRE 2327 253 10,87 19 0 2 5 28 42 15 0 0 0 28 74 19 27 21 10 40 5

OCTUBRE 1923 338 17,58 21 0 0 3 17 79 36 0 0 1 36 115 1 16 50 0 97 51

NOVIEMBRE 1337 180 13,46 21 1 2 8 3 16 5 1 0 1 1 83 1 5 21 34 8 6

153 14 26 33 67 242 71 1 0 164 108 411 21 81 105 73 277 99

PROMEDIO 1595,83 234,17 15,98

MES

TOTAL

PRODUCCIÓN (Pzas)

CANT. PIEZAS NO CONFORMES

% NO CONFORMIDAD

NO CONFORMIDADES

Fuente: Yugen Alves (2013)

52

Diagrama de Pareto:

A través del cuadro resumen reflejado en la tabla Nº 1, se extrajo un sumario

de defectos, los cuales serán utilizados para aplicar un Diagrama de Pareto que me

permita visualizar la no conformidad que se le debe prestar mayor atención para

disminuir el porcentaje de producto defectuoso. A continuación se muestra la tabla Nº

2

Tabla Nº 2: Sumario de No Conformidades presentadas en las piezas reforzadas con fibra de vidrio.

Fuente: Yugen Alves (2014).

La tabla anterior muestra el sumario de no conformidades, información

tomada de la observación directa y que se plasma en el formato del CONSOLIDADO

SEMANAL, la cual ayuda a facilitar la reducción del porcentaje de no conformidades

dentro del área en estudio. El Diagrama de Pareto es una herramienta sencilla pero

poderosa que al permitir identificar visualmente en una sola revisión las minorías de

características vitales o las que son importantes prestar atención y de esta manera

NO CONFORMIDAD CASOS Defectos de Reparación 411 Deformación del Molde por Uso 277 Contaminación de Molde 242 Desgaste del Gelcoat 164 Burbujas 153 Corte Incorrecto de Borde 108 Rayas 105 Tela de Arañas 80 Defectos de Fabricación 73 Exceso de Fibra 71 Fibrado Deficiente 67 Arrugamiento de Gelcoat 33 Gelcoat Deficiente 26 Grietas 21 Rayas de Manipulación 14 Resina Deficiente 1

53

utilizar todos los recursos necesarios para llevar a cabo una acción de mejora sin

malgastar esfuerzo ya que con el análisis descartamos las mayorías triviales.

Gráfica Nº 2: Diagrama de Pareto de No Conformidades del Producto.


La gráfica Nº 2, muestra el número de casos que se presentan y las no

conformidades, de las cuales se debe tomar en cuenta el 80% de las mismas, para así

empezar a proponer mejoras en base a los orígenes de las no conformidades; los

defectos de reparación según la observación que se hizo durante el proceso de

fabricación de piezas reforzadas con fibra de vidrio, la causa principal de no

conformidades. Esta falla se debe a falta de mantenimiento de los moldes y a un uso

incorrecto durante la fabricación de la pieza; al estudiar a fondo esta no conformidad

se puede notar que los moldes no le tienen un plan de mantenimiento preventivo, ni

un control de la cantidad de piezas que se pueden producir con cada molde,

simplemente hacen corridas largas de producción y las fallas que van presentando los

moldes no las corrigen hasta que el cliente se queje por las marcas que adquieren las

piezas producto de un molde mal reparado.

54

El mantener los moldes en constante producción genera deformaciones por

uso, esto se debe a que cada pieza que se fabrica alcanza temperaturas de 110 a 180

ºC; condición que ayuda que los moldes se deformen. Es por ello la importancia de

tener un plan de mantenimiento que permita alargar el tiempo de vida útil de los

moldes y con ello garantizar piezas que cumplan con los mínimos requerimientos.

Diagrama de Ishikawa.

Como bien lo expresa su nombre este diagrama consiste en una representación

gráfica sencilla en la pueden verse las causa que originan el problema en estudio. En

tal sentido se puede detectar a través de la observación directa y de las entrevistas del

personal que labora en el área de fabricación de piezas reforzadas con fibra de vidrio

y las causas que originan las no conformidades. Este diagrama permite realizar un

análisis más exhaustivo sobre el tema en estudio. Ver siguiente figura.

Figura Nº 19: Diagrama de Ishikawa aplicado al área en estudio.


Sentido de pertenencia

del personal

Equipos en

mal estado

Falta de mano

de Obra

Calificada

Métodos

Líderes no realizan

investigaciones previas

para identificar problemas

Condiciones de trabajo

en mal estado

Objetos innecesarios

almacenados

Exceso de

Calor

Falta de entrenamiento a

los operadores y líderes de

grupo

Problemas de

manejo de

Materiales

Planificación en

el suministro de

piezas

Maquinarias

Mantenimiento adecuado

de las maquinarias y

Falta de Herramientas

Necesarias

Desconocimiento de

técnica de roleo

NO

CONFORMIDADES

PRESENTADAS

Materiales Medio

Mano de Obra

55

Comenzando con el tema de entrenamiento al personal, se puede decir que

actualmente en la empresa no existe un mecanismo que permita formar a los

trabajadores en todos los procedimientos operativos necesarios para transformarlo en

un operador integral, capaz de ejecutar cualquier actividad durante el proceso de

fabricación; de igual forma es obligatorio que esta formación de evalué en forma

teórica y práctica; ya que se requiere conocer las actividades que poseen los

trabajadores, a partir de los resultados obtenidos, y así poder establecer un plan de

formación. En una entrevista informal con el personal que labora en el área

expusieron que una vez contractados e ingresados al puesto de trabajo los colocan a

realizar las actividades sin tener previamente el tiempo suficiente de preparación

para delegarles tal responsabilidad, por lo que demuestran inseguridad y nerviosismo

al momento de ejecutar cualquier actividad en el área. Las personas que allí laboran

deben estar muy bien entrenadas ya que esta área es muy importante pues en ella nace

el producto; por lo tanto el trabajador que allí labore debe tener la suficiente

habilidad, destreza y preparación para desenvolverse en el sitio de trabajo.

En cuanto a la ausencia del sentido de pertenencia de los trabajadores con

respecto a la organización, se puede percibir que existen diferencias ideológicas de

tipo político donde se puede observar que las personas afectas al gobierno trabajan de

forma desinteresada en el ámbito de la productividad, demuestran interés de recibir

solo el beneficio económico.

Al comparar la información extraída de las entrevistas informales realizadas a

los operadores, con la suministrada por el personal administrativo, se corroboró que

el personal que se contracta no se le exige un grado académico que cubra las

necesidades que exige el puesto de trabajo. Razón por la que el personal que se

contracta en su mayoría viene recomendado por el sindicato y obvian todos los

procedimientos de evaluación que amerite el cargo, es decir mano de obra calificada,

es por ello que existe ausencia de la misma.

56

Se pudo observar que no se cuenta con plan de mantenimiento para las

maquinaria y equipos, en la medida que se requiere se va haciendo, en ocasiones se

fabrican las piezas con los moldes defectuosos, por la premura de entregar piezas a la

siguiente área (Ensamblaje); ocasionando mala apariencia y retrabajos. Lo mismo

ocurre con las herramientas, el personal no tiene la responsabilidad de cuidar y

mantener en buen estado sus herramientas de trabajo, dejan continuamente objetos

atravesados en el sitio de trabajo tales como: llaves, rodillos, espátulas, envases

vacíos y bolsas; que obstaculizan el libre ejercicio de la actividad que se está

ejecutando en ese momento, es decir el personal no posee una cultura laboral

referente a la disciplina, limpieza e higiene. Esto también está ligado a la falta de

motivación del personal, se constató en entrevistas informales realizadas a los

trabajadores.

Al momento de realizar la técnica de roleo (laminado) se pudo observar que

los trabajadores desconocen la importancia de aplicar un roleo adecuado y las

consecuencias que esto trae si no se hace correctamente, de 6 (seis) trabajadores que

laboran en el área solo 2 (dos) aplica la técnica de acuerdo a los especialistas

(revisión documental). El resto del personal lo realiza solo por cumplir el trabajo pero

no con la efectividad que se requiere para evitar la aparición de no conformidades.

Fallas de los Equipos del Área de Producción.

Se notó que en el área se encuentran equipos muy antiguos los cuales

requieren de mantenimiento correctivo constantemente, debido a que con gran

frecuencia se para el área de laminado, porque las pistolas dejan de funcionar, los

compresores se paran, y para volver a poner la líneas en funcionamiento tardan en

promedio 4 (cuatro) horas. Es decir la mitad de la jornada parados porque los equipos

ya están colapsados, tienen más de 15 años desde que inicio la planta y no se han

reemplazados.

57

Igualmente, se realizó una matriz FODA donde se visualizaron los aspectos

negativos y positivos del área en estudio, esta se muestra seguidamente:

Tabla Nº 3: Matriz FODA del área de Laminado


5.3. FASE III: Proponer mejoras en la fabricación de plástico

reforzado con fibra de vidrio con la finalidad de disminuir el porcentaje

de productos no conformes y reproceso en la producción.

Por razones expresadas anteriormente, con respecto a la problemática existente en

el área de laminado, se propone un plan de mejora el cual estará compuesto por un

conjunto de acciones. Allí se consideran contribuyen al mejoramiento y la

disminución de las no conformidades detectadas durante el proceso, de manera de

garantizar la eficacia, eficiencia del proceso productivo.

5.3.1. Primera propuesta va dirigida a atacar la falta de entrenamiento al

personal del área de laminado.

Una vez definido el panorama vigente que existe en el área en estudio, en

materia de entrenamiento al personal, en la cual se evidencia la carencia de

conocimientos del correcto uso de los equipos y técnicas de aplicación de gelacoat y

fibra de vidrio, el desafío ahora es idear una estrategia de planificación y diseño para

la formación del personal operativo, que cubra las necesidades de entrenamiento

detectadas en los trabajadores. Con esta capacitación se quiere lograr un personal

altamente calificado e integral, que entienda la necesidad de conocer el proceso de

fabricación de piezas reforzadas con fibra de vidrio a fin de disminuir las no

conformidades que se generan por no aplicar las técnicas correctas durante el proceso

productivo, generando con ello no conformidades que a su vez traen como

consecuencia retrabajos y pérdida de tiempo.

58

Tomando en cuenta las debilidades de la matriz FODA en la fase anterior. Se

procede a realizar una serie de entrenamiento al personal el cual se muestra en la

siguiente matriz. Ver tabla 3 y 4.

Tabla Nº 4: Matriz de Entrenamiento por cargos para los Trabajadores del Área de

Laminado.

MATRIZ DE ENTRENAMIENTO AREA: LAMINADO

EQUIPO MATERIA PRIMA PROCESOS

MÁ

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DE

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LC

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INS

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LIM

PIE

ZA

CA

RA

CT

ER

IST

ICA

S D

EL

P

RO

DU

CT

O

OPERADOR X X X X X X X X X X ENCARGADO DE AREA X X X X X X X X X X X X X SUPERVISOR X X X X X X X X X X X X X ALMACENISTA X X X

LEYENDA: Entrenamiento con más Urgencia.


Se hace la acotación de que estos entrenamientos tendrán una frecuencia de

aplicación de por lo menos dos (2) veces al año, es decir cada seis (6) meses o

dependiendo la necesidad que exista en el área. Una vez establecidos los planes de

entrenamientos, se podrá crear una herramienta (base de datos) para la

sistematización proveniente de las capacitaciones impartidas a los trabajadores. Ya

con la base de datos, se pudiera acceder a información oportuna y veraz con el

propósito de mejorar el proceso de planificación de las mismas sin causar mayores

59

inconvenientes en el área. Con este propósito se debe diseñar un software que

responda a esta necesidad, pero ya esto sería tema para otra investigación.

Es importante mencionar que esta herramienta será utilizad por el Departamento

de Recursos Humanos y Seguridad Laboral.

5.3.2. Segunda Propuesta, dirigida a atacar la falta de mano de obra calificada.

Se acordó con la Gerencia de Recursos Humanos en conjunto con la Gerencia

de planta y el Sindicato de la Empresa, la revisión del perfil del cada trabajador a

objeto de poder establecer con que mano de obra se cuenta dentro del área y así

clasificar si está calificada o no. Esto ocurre debido a que en la actualidad el personal

se contrata para una actividad específica y cuando ingresa se le asigna un trabajo para

el cual no está capacitado, ocasionando no conformidades en las piezas por no tener

el conocimiento necesario para la fabricación de estos productos. Por ejemplo, para la

aplicación de gelcoat se requiere un personal especialista en aplicación de pintura,

que conozca el método, debido a que para garantizar un espesor de 0,6 mm se deben

realizar tres capas. La primera en dirección vertical, la segunda en dirección

horizontal y la última nuevamente en dirección vertical, a su vez se debe mantener

una velocidad constante, controlar los movimientos de los brazo y medir con una

galga. Con esto, se garantiza que la película sea uniforme y con el espesor requerido a

fin de evitar la aparición de las siguientes no conformidades: arrugas, burbujas,

agrietamientos, levantamiento del gelcoat, escurrimiento, ojo de pez. etc. Con todo

esto, lo que se busca es que para las próximas contrataciones de personal se tendría

que exigir, de que el nivel académico del aspirante al cargo deba cumplir con los

requisitos que demanda el puesto de trabajo, donde los mecanismos de evaluación

que se apliquen al aspirante deben ser respetados por el sindicato de la empresa.

5.3.3. Tercera Propuesta, va dirigida a la compra nuevos equipos.

60

Puesto que se logró observar que el área presenta unas maquinarias muy

antigua por lo que durante el proceso de fabricación se presentan continuas paradas

por fallas de los equipos, los cuales ocasionan la interrupción del flujo de material;

generando la aparición de algunas no conformidades tales como: espesores bajos de

gelcoat, fibra o resina; así como también deformación; debido a que la pieza alcanza

el tiempo de curado si ser laminada. Las máquinas que se proponen adquirir son:

a) Pistola de aplicación: Ultramax Multicolor Gelcoat (Ver anexo Nº D)

Fuente: Magnum Venus Products Internacional C.A

b) Agitador : Chop Wetout Sistem (Ver anexo Nº D)

Fuente: Magnum Venus Products Internacional C.A

61

5.3.4 Cuarta Propuesta, va dirigida a la realización de un plan de

mantenimiento a los equipos y herramientas. Así como también reposición de

alguna herramienta que haga falta.

Se acordó con el Departamento de producción, realizar un plan de

mantenimiento que garantice el uso correcto de los equipos y herramientas; para

garantizar que las piezas producidas no adquieran ninguna no conformidad

proveniente de moldes defectuosos. Este plan de mantenimiento se realizó tomando

en cuenta las prioridades del Departamento de producción.

Se realizó una lista de las herramientas que presentan fallas y se enviaron al

departamento de mantenimiento para ser reparadas, algunas fueron desincorporadas

(fuera de uso). Todo esto fue aprobado por el Departamento de Mantenimiento de la

empresa. Ver plan de mantenimiento en la tabla siguiente:

72

TABLA Nº 5: Plan de mantenimiento a moldes utilizados en el proceso de fabricación de PRFV.


PLAN DE MANTENIMIENTO A MOLDES PARA LA FABRICACIÓN PRFV EN LA EMPRESA ENCAVA C.A.

ITEM MODELO DESCRIPCION DE

PIEZA MOLDE

N° TIPO DE

MANTENIMIENTO ACTIVIDAD A REALIZAR FECHA INICIO

FECHA CULMINACIÓN

1 610 FRONTAL 2 Preventivo Se eliminan puntos de agujas 10/09/2014 17/09/2014

2 610 FRONTAL 3 Preventivo Remover rayas y acumulación de cera 10/09/2014 17/09/2014 3 610 FRONTAL 1 Preventivo Limpieza de molde 10/09/2014 17/09/2014

4 610 PARACHOQUE DELANTERO 1 - 2 Y 3 Preventivo Remover acumulación de cera 10/09/2014 17/09/2014

5 610 A/R PARACHOQUE TRASERO 1 Preventivo Limpieza de molde 23/08/2014 24/08/2014

6 610 A/R PARACHOQUE TRASERO 2 Preventivo Remover acumulación de cera 23/08/2014 24/08/2014

7 610 A/R TAPA MALETERO 1 Preventivo Remover acumulación de cera 23/08/2014 24/08/2014

8 610 A/R TRASERA EXTERIOR 1 Preventivo Limpieza de molde 23/08/2014 24/08/2014

9 610 A/R TRASERA EXTERIOR 2 Preventivo Remover acumulación de cera 21/08/2014 22/08/2014

10 610 A/R TRASERA EXT + SPOILER 3 Preventivo Remover acumulación de cera 19/08/2014 20/08/2014

11 610 A/R TRASERA INTERIOR 1 Preventivo Remover acumulación de cera 19/08/2014 20/08/2014

12 610 CAPOT EXTERIOR 1 Y 2 Preventivo Remover acumulación de cera 19/08/2014 20/08/2014

13 610 CAPOT EXTERIOR 1-2 y 3 Preventivo Limpieza de molde para próxima corrida 19/08/2014 21/08/2014

14 610 PISO CHOFER+ CAPOT INT 1 Y 3 Preventivo Limpieza de molde 14/08/2014 18/08/2014

17 610 ESP PARACHOQUE TRASERO 1 Preventivo Modificar para nueva unidad 12/08/2014 13/08/2014

18 610 ESP PARACHOQUE TRASERO 2 Preventivo Modificar para nueva unidad 12/08/2014 13/08/2014

19 610 ESP TRASERA INTERIOR 1 Preventivo Limpieza de molde para próxima corrida 12/08/2014 13/08/2014

20 610 ESP TAPA MALETERO 1 Preventivo Eliminar manchas de catalizador 12/08/2014 12/08/2014

21 610 URB PARACHOQUE TRASERO 1 y 2 Correctivo Eliminar grietas profundas y pintar todo el molde 05/08/2014 12/08/2012

22 610 URB TRASERA INTERIOR 1 Preventivo Limpieza de molde para próxima corrida 05/08/2014 07/08/2014

23 610 URB TRASERA INTERIOR 2 Preventivo Limpieza de molde para próxima corrida 05/08/2014 07/08/2014

24 610 CUBRE RUEDAS 1 Preventivo Eliminación de cera Desmoldante 05/08/2014 06/08/2014

25 610 CUBRE RUEDAS 2 Preventivo Eliminación de cera Desmoldante 05/08/2014 06/08/2014

73

5.4. FASE IV: Evaluar económicamente la propuesta mediante la

razón Costo – Beneficio.

5.4.1 Costos Asociados a la Capacitación del Personal.

Tabla Nº 6: Cuadro de capacitación del personal de área de laminado.


5.4.2 Beneficios que se Pueden Obtener con la Implantación de las Propuestas.

En cuanto a los beneficios que se puedan obtener con las propuestas, se

enfocó en la inversión que se hará para lograr corregir las fallas que se presentan en

el área de laminado y las mejoras en las condiciones físicas del proceso de

fabricación. La empresa al principio tendrá que invertir, por lo que habrá algunos

gastos (17960,00 Bs.F), pero en el trascurrir del tiempo, los gastos se verán

Personal de Área de Laminado

Cantidad de

Participantes Cargos Actividad Duración

Costo Unitario

(Bs.f)

Costo Total

(Bs.f) Fuente

14

Operador Encargado

de Área Supervisor

Charlas y Talleres de

Motivación del Personal

8 Horas

640,00 8960,00 Multiskill

C.A

12

Operador Encargado

de Área Supervisor

Curso de Aplicación de

Gelcoat y Fibra de Vidrio.

16 Horas 0,00 0,00 Intequim

C.A (Proveedor)

2 Encargado

de Área Supervisor

Conocimientos Técnicos sobre

Usos de Maquinas de Aplicación.

8 Horas

0,00 0,00 Puntoplast

C.A (Proveedor)

Total de costos Asociados a la Capacitación del Personal

(Bs.F)

Cantidad Costo Periodo

Total (Bs.f)

14 8960 2

veces/año 17960,00

74

reflejados en mayores beneficios. Seguidamente los presupuestos de los posibles

costos asociados a la elaboración y aplicación de la propuesta de mejoras a

implementar en el departamento de producción específicamente en el área de

laminado para ser entregada al departamento de costos y así realizar un estimado de

recuperación de lo invertido. En la tabla siguiente se muestran los costos de

reparación por no conformidad presentada.

75

Tabla Nº 7: Tabla de costos de reparación

HOJA PARA EL CALCULO DE COSTOS POR REPARACIONES

NO CONFORMIDAD TIEMPO TOTAL

(min)

TIEMPO TOTAL

(hr)

COSTO DE MANO DE

OBRA (Bs.F)

COSTO DE PIEZA DE

REEMPLAZO (Bs.F)

COSTO TOTAL (Bs.F)

Defectos de Reparación 30 0,5 387 0 24,19

Deformación del Molde por Uso 60 1 387 0 48,38

Contaminación de Molde 15 0,25 387 0 12,09

Desgaste del Gelcoat 20 0,33 387 0 16,13

Burbujas 120 2 387 0 96,75

Corte Incorrecto de Borde 15 0,25 387 0 12,09

Rayas 20 0,33 387 0 16,13

Tela de Arañas 20 0,33 387 0 16,13

Defectos de Fabricación 240 4 387 0 193,50

Exceso de Fibra 20 0,33 387 0 16,13

Fibrado Deficiente 30 0,5 387 0 24,19

Arrugamiento de Gelcoat 30 0,5 387 0 24,19

Gelcoat Deficiente 20 0,33 387 0 16,13

Grietas 40 0,66 387 0 32,25

Rayas de Manipulación 30 0,5 387 0 24,19

Resina Deficiente 30 0,5 387 0 24,19


76

Tomando en cuenta que en esta área se encuentran 8 reparadores, el costo por

reparación es el siguiente:

Tabla Nº 8: Tabla de costos totales por reparación de piezas.

COSTO TOTAL DE REPARACIÓN POR PIEZA

NO CONFORMIDAD CANT.

REPARADORES COSTO (Bs.F)

COSTO TOTAL (Bs.F)

Defectos de Reparación 8 24,19 193,5

Deformación del Molde por Uso 8 48,38 387

Contaminación de Molde 8 12,09 96,75

Desgaste del Gelcoat 8 16,13 129

Burbujas 8 96,75 774

Corte Incorrecto de Borde 8 12,09 96,75

Rayas 8 16,13 129

Tela de Arañas 8 16,13 129

Defectos de Fabricación 8 193,50 1548

Exceso de Fibra 8 16,13 129

Fibrado Deficiente 8 24,19 193,5

Arrugamiento de Gelcoat 8 24,19 193,5

Gelcoat Deficiente 8 16,13 129

Grietas 8 32,25 258

Rayas de Manipulación 8 24,19 193,5

Resina Deficiente 8 24,19 193,5

TOTAL DE COSTOS 596,63 4773,00 Fuente: Yugen Alves (2014)

77

Tabla Nº 9: Tabla de costos totales de reparación por incidencia.

COSTO DE REPARACIÓN SEGÚN LA INCIDENCIA DE LA NO CONFORMIDAD

NO CONFORMIDAD REPETITIVIDAD COSTO COSTO TOTAL


Deformación del Molde por Uso 277 48,38 13400


Desgaste del Gelcoat 164 16,13 2644,5

Burbujas 153 96,75 14803


Rayas 105 16,13 1693,1


Defectos de Fabricación 73 193,50 14126

Exceso de Fibra 71 16,13 1144,9



Gelcoat Deficiente 26 16,13 419,25

Grietas 21 32,25 677,25



COSTOS TOTALES (Bs.F) 67153,00 Fuente: Yugen Alves (2014)

Los costos por repetitividad o incidencia seria: 8 reparadores x 67.153,00

Bs.F.= 537.224,00 Bs.F. Basándose en los antecedentes sobre otras investigaciones

que existen en la aplicación de estas herramientas de mejoras se pueda reducir en un

50% las no conformidades en el área de estudio, cuyo monto representa 268.612,00

Bs.F., por lo cual se estaría reduciendo a su vez el costo de reparación ya que solo se

repararía la mitad de estas no conformidades.

78

Tabla Nº 10: Costos de reparación según la incidencia luego de la mejora

COSTO DE REPARACIÓN DESPUES DE APLICAR LA MEJORA

NO CONFORMIDAD REPETITIVIDAD COSTO COSTO TOTAL


Deformación del Molde por Uso 139 48,38 6699,9


Desgaste del Gelcoat 82 16,13 1322,3

Burbujas 77 96,75 7401,4


Rayas 53 16,13 846,56


Defectos de Fabricación 37 193,50 7062,8

Exceso de Fibra 36 16,13 572,44



Gelcoat Deficiente 13 16,13 209,63

Grietas 11 32,25 338,63



COSTOS TOTALES (Bs.F) 33576,28 Fuente: Yugen Alves (2014)

Luego de implementada la mejora, la empresa reduce los costos de reparación

lo cual se convierte en un beneficio para la misma ya que también mejoraría el plan

de producción. La siguiente tabla muestra el beneficio si se llegara activar el plan de

mejora.

Tabla Nº 11: Beneficios al activar el plan de mejora.

COSTOS DE REPARACIÓN Bs.F ANTES 67153,60 DESPUES 33576,28 BENEFICIO 33577,32


79

El Tiempo de recuperación de inversión sería:

Recuperación de inversión= inversión

Tomando en cuenta que el beneficio es de 33577,32 Bs.F si dividimos esa cantidad

por los seis meseszz tiempo en que

RECUPERACIÓN DE INVERSION =

Inversión (Bs.F) 17960,00 (33577,32/6) = 3,2 Semestres Beneficio (Bs.F)/6 mes

80

CONCLUSIONES

El área en estudio presenta un porcentaje de no conformidades del 34%, esto

debido a falta de entrenamiento y capacitación del personal, así como también al uso

de equipos que requieren ser reemplazados por presentar fallas constantemente que

generan paradas y no conformidades en el producto final por interrupción en el flujo

de material.

Las causas que generan las no conoformidades en las piezas reforzadas con

fibra de vidrio es producto de emplear los métodos incorrectos en la aplicación de

pintura y el laminado de fibra de vidrio, especialmente durante la técnica de roleo,

dejando aire atrapado que genera burbujas, en consecuencias las mismas deber pasar

por un proceso de reparación para poder ser entregadas al cliente. También es

importante mencionar que la falta de mantenimiento en los moldes genera muchas no

conformidades.

Con el plan de mejoras propuesto en donde se sugiere la capacitación y

adiestramiento del personal, compra de nuevos equipos y aplicación de un plan de

mantenimiento se busca reducir las no conformidades en un 50%

La aplicación de estas mejoras tendrá un costo de 17960,00 Bs.F, valor

despreciable debido a que se disminuiría el costo de reparación al 50%.

81

RECOMENDACIONES

Se recomienda implementar estas mejoras y de esta manera dar solución a la

problemática planteada.

Supervisar de manera constante la línea de producción y auditarlo

periódicamente, para garantizar la corrección de las fallas de operaciones.

Se debe capacitar a todos aquellos que forman parte del área en estudio para

mejorar de esta forma la calidad del producto y así garantizar satisfacción del cliente.

Por medio de jornadas de talleres y cursos dirigidos al personal que va hacer

reubicado o va a cubrir una tarea determinada durante un periodo de tiempo.

Que este estudio permita servir de base para seguir otra investigación

profunda del tema o que abarque otra área, pero tomando este como un antecedente

aplicable a otras áreas.

82

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ANEXOS

informe de pasantias final. yugen alves · 3 diagrama de flujo área preparación de moldes y...

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