UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SEDE BARCELONA

COORDINACION DE PASANTIAS

PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL

MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN

REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.

Informe Final de Pasanta presentado como requisito parcial para optar al

ttulo de Ingeniero en Sistemas

Daniela Jos Delgado Daz

C.I: 24.291.424.

Barcelona, 2015

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS

SEDE BARCELONA

COORDINACION DE PASANTIAS

PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL

MINISTERIO DEL PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN

REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.

Tutor Industrial: Tutor Acadmico:

Ing. Diana Soteldo Ing. Huvilmar Salazar

Daniela Jos Delgado Daz

C.I: 24.291.424.

Barcelona, 2015

iii

AGRADECIMIENTOS

Existe una regla tica sudafricana que es uno de los principios bsicos de la

nueva Republica de Sudfrica: Ubuntu.

Ubuntu significa Soy porque nosotros somos. Por eso, mis

agradecimientos van dirigidos a TODAS las personas que han formado parte de

esta historia, por mucho o poco que haya sido su compaa.

Porque este trabajo es, porque todos son parte de l.

Gracias.

iv

DEDICATORIA

Este Trabajo Especial de Grado va dirigido a los estudiantes que

encontraron en este ttulo la gua que necesitaban para desarrollar sus Trabajos

de Grado.

Para ellos, para todos los que lean esto, les dejo esto: "Haga lo que hagas

en tu vida ser insignificantepero es muy importante que lo hagasporque

nadie ms lo har.

Espero que sea de ayuda.

Paciencia y Progreso.

UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

v

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO FACULTAD DE INGENIERIA

ESCUELA DE INGENIERIA DE SISTEMAS SEDE BARCELONA

COORDINACION DE PASANTIAS

Daniela Jos Delgado Daz

Ingeniera de Sistemas

PROPUESTA DE OPTIMIZACION DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN EL MINISTERIO DEL

PODER POPULAR DE PETRLEO Y MINERA: DIRECCIN REGIONAL BARCELONA ESTADO ANZOATEGUI.

RESUMEN DEL INFORME DE PASANTIAS

El departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se maneja con la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos creada en 1981; donde se describe las funciones generales de las reas administrativas y las caractersticas de los funcionarios pblicos. Dicha ley, no contempla lineamientos para llevar a cabo las actividades de cada departamento. Adems, no toma en cuenta aspectos como la cantidad de personal requerido segn las funciones a desempear inherentes a cada cargo, ndices de desempeo, entre otros aspectos que son parte de la administracin de hoy en da. Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja del Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole un apoyo extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta tanto se canalice el ingreso del personal requerido en la misma. Lo cual amerita esfuerzos duplicados por parte del talento humano de dicha direccin, especficamente en el manejo de la gestin de Recursos Humanos (RRHH). Esto ha generado la necesidad de evaluar y analizar las actividades que se llevan a cabo en este departamento, a partir de la aplicacin de tcnicas exploratorias como simulaciones (empleando ARENA 12.0), avaladas por herramientas tales como encuestas, cuestionarios, diagramas causas y efectos. Los resultados de dicha evaluacin, se tradujeron en mejores significativas al Departamento sometido a estudio (RRHH). Siendo la ms trascendental de estas, la restructuracin de los puestos de trabajo, y la generacin de actividades y controles disciplinarios para el personal.

Firma del Tutor Industrial y Firma y sello de la Sello de la empresa coordinacin de pasantas

vi

INDICE GENERAL

DEDICATORIA iii AGRADECIMIENTO.... iv Resumen vi ndice General.. vii ndice de Cuadros viii ndice de Figuras. ix ndice de Anexos. xi CAPITULO I: El Problema Planteamiento del Problema.. 12 Objetivos. 15 Alcance.. 16 Justificacin 17 Plan de Ejecucin... 18 CAPITULO II: Identificacin de la Organizacin Razn Social 19 Visin y Misin 20 Estructura Organizativa del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.

21

Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos... 28

CAPITULO III: Metodologa Tcnicas Aplicadas 31 Mtodos Aplicados 35 Conocimientos Bsicos Aplicados 41 CAPITULO IV: Desarrollo del Proyecto Diagnstico de la Situacin Actual en el Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera...

64

Anlisis de los Procesos Problemticos por medio de la Metodologa de Rediseo de Procesos

72

Simulacin Digital de los Procesos Administrativos Actuales.. 98

Propuesta de un Modelo Mejorado de los Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos

111

Anlisis de Factibilidad del Modelo Propuesto para el Departamento de Recursos Humanos.

128

Simulacin Digital del Mejoras Propuestas 121 CAPITULO V: Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones.. 135 Recomendaciones. 136 Bibliografa. 137 Anexos. 138

vii

INDICE DE CUADROS

Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos

29

Cuadro 2: Procesos y Subprocesos llevados a cabo en el Departamento de Recursos Humanos

65

Cuadro 3: Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal.

73

Cuadro 4: Proceso para el Desarrollo de Carrera.

77

Cuadro 5: Proceso para la Administracin de Personal...

80

Cuadro 6: Proceso para la Evaluacin de Desempeo

83

Cuadro 7: Valores de Mdulo de Entrada para la Simulacin de los Procesos Actuales

98

Cuadro 8: Valores de Mdulo de Recepcin para la Simulacin de los Procesos Actuales

98

Cuadro 9: Valores de Mdulos de Decisin para la Simulacin de los Procesos Actuales

99

Cuadro 10: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal..

100

Cuadro 11: Valores de Mdulos de Decisin de Administracin de Personal

101

Cuadro 12: Valores de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal.

102

Cuadro 13: Valores de Mdulos de Decisin de Desarrollo de Carrera..

102

Cuadro 14: Valores de Mdulos de Proceso de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..

104

Cuadro 15: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..

105

Cuadro 16: Valores de Mdulos de Proceso de Evaluacin de Desempeo...

106

Cuadro 17: Valores de Mdulos de Decisin de Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..

106

Cuadro 18: Cuadro Comparativo de las Funciones de las reas del Departamento de Recursos Humanos

113

Cuadro 19. Actividades propuestas para el Departamento de Recursos Humanos..

115

Cuadro 20. Indicadores de Gestin propuestos para el Departamento de 117

viii

Recursos Humanos Cuadro 21. Controles Disciplinarios propuestos para el Departamento de Recursos Humanos

118

Cuadro 22. Valores Mejorados de Mdulos de Proceso de Administracin de Personal

122

Cuadro 23. Comparacin entre Situacin Actual y Propuesta 125 Cuadro 24. Actividades de Implementacin de mejoras para el Departamento de Recursos Humanos..

126

Cuadro 25. Costos actuales del material de oficina de mejoras para el Departamento de Recursos Humanos

128

Cuadro 26. Costos actuales de recursos humanos para el Departamento de Recursos Humanos

129

Cuadro 27. Costos propuestos de recursos humanos para el Departamento de Recursos Humanos

130

Cuadro 28. Evaluacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de Recursos Humanos..

131

Cuadro 29. Beneficios de la Propuesta para el Departamento de Recursos Humanos.

132

ix

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin.

19

Figura 2: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..

11

Figura 3: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..

14

Figura 4: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..

27

Figura 5: Elementos de un Sistema.

44

Figura 6: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland

34

Figura 7: Modelo de Diagrama Causa-Efecto

49

Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs. Tiempo).

56

Figura 9: Interfaz Grfica del Modelo de Simulacin de Arena 12.0..

63

Figura 11: Diagrama Representativo del Departamento de RRHH del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera

68

Figura 12.Focos Problemticos del Departamento de RRHH del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera..

69

Figura 13.Procesos Administrativos del Departamento de Recursos Humanos de la DRB..

73

Figura 14: Diagrama de Flujo del Proceso para el Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal..

75

Figura 15: Diagrama de Flujo del Proceso para el Adiestramiento

79

Figura 16: Diagrama de Flujo del Proceso para la Administracin de Personal.

81

Figura 17: Diagrama de Flujo del Proceso para la Evaluacin de Desempeo...

84

Figura 18: Espina de Pescado Deficiencias en la ejecucin de los procesos concernientes al departamento de RRHH.

93

Figura 19: Modelo del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0

97

x

Figura 20: Entidades de Entrada del Departamento de Recursos Humanos Arena 12.0

98

Figura 21. Modelo Administracin de Personal Arena 12.0.

101

Figura 22: Modelo Desarrollo de Carrera Arena 12.0...

102

Figura 23: Modelo Reclutamiento, Seleccin y Contratacin de Personal Arena 12.0

104

Figura 24: Modelo Evaluacin de Desempeo Arena 12.0.

106

Figura 25. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Procesos Administrativos Actuales

108

Figura 26. Promedio de Tiempo de Espera del trabajador en el Modelo de Procesos Administrativos Actuales.

109

Figura 27. Promedio de Salidas del Modelo de Procesos Administrativos Actuales

110

Figura 28: Organigrama Propuesto del Departamento de Recursos Humanos....

112

Figura 29. Modelo Mejorado del Departamento de Recursos Humanos..

120

Figura 30. Modelo Mejorado Administracin de Personal..

121

Figura 31. Promedio de Utilizacin de Recursos en el Modelo de Mejoras Propuestas Administrativos Actuales..

123

Figura 32. Tiempo Promedio de Espera, y Entradas promedio en espera de respuesta del Modelo de Mejoras Propuestas Administrativos Actuales.

124

Figura 33. Promedio de Salidas del Modelo de Mejoras Propuestas

125

Figura 34. Relacin de Costos Actuales y Propuestos para el Departamento de Recursos Humanos.

132

xi

INDICE DE ANEXOS

Anexo 1: ENTREVISTA.

138

Anexo 2: ENCUESTA.

139

Anexo 3: Lista de Cotejos para la Observacin del Desempeo llevado a Cabo en el Departamento de Recursos Humanos..

142

12

CAPITULO I

EL PROBLEMA

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la administracin de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH)

al trabajo que aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una

organizacin. Pero lo ms frecuente es llamar as a la funcin o gestin que se

ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener a los colaboradores de

la organizacin. Estas tareas las puede desempear una persona o departamento

en concreto los profesionales en Recursos Humanos junto a los directivos de

la organizacin.

A nivel mundial, el personal de una organizacin ser conocido como Capital

Humano y no como Recursos Humanos. El ser humano dejo de ser un recurso

ms dentro de la organizacin para convertirse en un generador de riqueza de

igual importancia que el recurso financiero. (Tendencias y tecnologas, 2011).

Las tendencias actuales indican que el capital humano debe ser manejado de

forma estratgica, en vez de forma administrativa. Los profesionales de Recursos

Humanos y la Direccin deben trabajar en conjunto para ofrecer soluciones

innovadoras a los desafos que enfrentan las empresas en todos los mbitos.

Resolver problemas complejos, creando procesos productivos, son tcticas y

habilidades que los profesionales de Recursos Humanos han de saber desarrollar,

con un enfoque de satisfacer a todas las partes.

Ello exige que los profesionales de Recursos Humanos estn ms integrados

con la funcin empresarial. Y es que en muchas organizaciones, la funcin de

Recursos Humanos " an se mantiene en el desarrollo de procesos tradicionales y

enfoques ineficientes ", segn un informe de la Society For Human Resource

Management (SHRM).

13

Una gestin ms eficaz de Recursos Humanos se logra a travs de una

"alineacin ptima de los trabajadores con los nuevos retos de la organizacin.

En Venezuela, el rea de recursos humanos se maneja con lineamientos

obsoletos, de hace ms de veinte aos; sobre todo en la administracin pblica,

como es el caso de los Ministerios.

Los Ministerios de Venezuela son los rganos directos del Presidente

encargados de la formulacin, adaptacin, seguimiento y evaluacin de las

polticas, estrategias, planes generales, programas y proyectos en las materias de

su competencia y sobre los cuales ejercen su rectora.

En el caso particular del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,

este se encuentra dividido en ocho direcciones en todo el pas: Maracaibo, Falcn,

Barinas, Zona Central, Maturn, Bolvar, Cumana, Faja del Orinoco y Barcelona.

El departamento de Recursos Humanos de este Ministerio, se maneja en

forma general con la Ley Orgnica de Procedimientos Administrativos creada en

1981 donde se describe las funciones generales de las reas administrativas y las

caractersticas de los funcionarios pblicos.

Sin embargo, dicha ley no contempla lineamientos para llevar a cabo las

actividades de cada rea administrativa. Adems, contiene procedimientos

administrativos que no van acorde con la realidad actual del pas. No toma en

cuenta aspectos como la cantidad de personal para cada rea, las actividades que

deben realizar cada una, ndices de desempeo, entre otros aspectos que son

parte de la administracin de hoy en da.

Actualmente, debido al desarrollo de la nueva Direccin Regional Faja del

Orinoco (DRFO), la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular

de Petrleo y Minera en el estado Anzotegui, se encuentra brindndole un apoyo

extraordinario a la DRFO durante el arranque de sus actividades, hasta tanto se

canalice el ingreso del personal requerido en la misma.

Lo cual amerita esfuerzos duplicados por parte del talento humano de la

Direccin Regional Barcelona, especficamente en el manejo de la gestin de

Recursos Humanos; situacin que ha conllevado al atraso de las actividades

diarias de este departamento.

14

Cabe destacar adems que, dicho Departamento no cuenta con una

estandarizacin de actividades que permita realizar el trabajo de una manera

eficiente y segura; lo cual se traduce en prdida de tiempo considerable en el

desarrollo de las mismas.

Aunado a lo antes planteado, existe una carencia de indicadores en el

departamento de Planificacin, Control y Gestin, que permitan generar un

seguimiento eficaz de ocurrencia de errores, a fin de corregirlos de manera

oportuna.

Bajo estas premisas, la Direccin Barcelona se encuentra en una situacin

no ideal de desinformacin, que no permite cumplir la funcin del rea de trabajo

de Recursos Humanos, asegurar el bienestar del personal y atraer y retener

capital intelectual clave para la realizacin de las diversas tareas.

Lo anteriormente expuesto, ha generado la necesidad de evaluar y analizar

las actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos Humanos

del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera; a fin de detectar puntos

crticos que se deriven en mejoras para llevar a dicho departamento a una

verdadera eficiencia e impulsarla en la direccin de una unidad que le agregue un

valor a la organizacin y sus miembros. Adems de servir como ejemplo a ser

adaptado en otras reas de la organizacin.

Es por ello que, teniendo como enfoque los aspectos descritos anteriormente

en relacin al Departamento de Recursos Humanos del Ministerio del Poder

Popular de Petrleo y Minera, se generan las siguientes interrogantes:

Cul es la situacin actual en el rea de Trabajo de Recursos Humanos?

Cmo se llevan a cabo las actividades en el rea de Trabajo de Recursos

Humanos? Cules son los focos problemticos que presentan los procesos

administrativos de dicho Departamento? Cmo sera una propuesta de

optimizacin de los procesos administrativos en el rea de Trabajo de Recursos

Humanos?

15

1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Proponer mejoras de los procesos administrativos para su optimizacin, en el

departamento de Recursos Humanos en el Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera: direccin regional Barcelona estado Anzotegui.

1.2.2. Objetivos Especficos

Describir los procesos que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos

Humanos del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin

Regional Barcelona, para diagnosticar su estado actual

Analizar los procesos problemticos por medio de la metodologa de rediseo de

procesos para proponer mejoras

Proponer modelos mejorados de los procesos llevados a cabo en el departamento

de recursos humanos para optimizar los mismos

Estudiar la factibilidad de los modelos propuestos para el clculo de los costos que

generen la implementacin de los procesos mejorados.

16

1.3. ALCANCE

Dentro del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera: direccin

regional Barcelona estado Anzotegui, existen diferentes aspectos que son dignos

de estudio y anlisis. Sin embargo; la presente investigacin se centra en la

optimizacin de los procesos administrativos asociados con el departamento de

Recursos Humanos, por medio de la metodologa para el rediseo de procesos.

Los procesos a analizar, sern aquellos en los que existan aspectos crticos

que son de relevancia para los miembros del Departamento de Recursos

Humanos.

Para el desarrollo de la investigacin se utiliza la metodologa Sistemas

Blandos de Peter Checkland, la cual estudia los problemas donde existe un alto

componente social, poltico, humano. Esta herramienta permite de manera til

analizar las situaciones complejas sociales.

Adems de la metodologa para el rediseo de procesos, se tiene como

tcnica principal la simulacin digital. Primeramente, para la creacin de un

modelo representativo de los procesos que se llevan a cabo en el Departamento

de Recursos Humanos. Luego, se utilizar la misma tcnica para el modelado de

los procesos con caractersticas diferentes, para experimentar las mejoras a las

que se puede llegar.

Lo que dar como resultado una validacin de los procesos, que puede

conllevar a la mejora continua de los mismos. Tomando en cuenta los objetivos y

las personas encargadas de cada uno de estos procesos.

17

1.4. JUSTIFICACION

El departamento de Recursos Humanos en Venezuela se encuentra

trabajando para contribuir, de manera activa, con la estrategia del negocio. En la

medida en que aumente el nmero de trabajadores y se complique el manejo de

los asuntos relacionados a ellos, la funcin del personal cobra mayor importancia

en la organizacin.

Sin embargo, en la administracin pblica, todava predomina aquella

preocupacin exclusiva por la nmina y el control del personal, sin considerar

plenamente el valor agregado que el rea de recursos humanos puede brindarle a

la organizacin. (Monteferrante y Malav, 2004; y Granell, 1997)

Las actividades que se llevan a cabo en este departamento involucran el

bienestar de todos los miembros de la organizacin, por lo que es de suma

importancia saber llevarlos a cabo y mantenerlos vigilados para responder a

tiempo ante cualquier eventualidad.

Debido a los problemas que se pueden apreciar a primera vista en el

departamento de Recursos Humanos, la optimizacin de los procesos

administrativos aparece para organizar y sistematizar la informacin con el

propsito de minimizar impactos en la organizacin en caso de rotacin de

personal o cambios imprevistos en la estructura organizativa de la misma.

La optimizacin obliga a analizar por qu se hace lo que se hace y por qu se

hace de esta forma. No se debe dar nada por sentado, es necesario deshacerse

de los prejuicios, olvidarse de lo que se es y concentrarse en lo que se debe ser.

El objetivo de la optimizacin de procesos no tiene que ver con la

disminucin del tamao de la estructura de la organizacin. Se trata ms bien de

reunir solo los esfuerzos necesarios para lograr los objetivos planteados, ya sea

por medio de nuevas tecnologas, agregacin de personal

La optimizacin de los procesos se puede conseguir por medio de la

metodologa para el rediseo de procesos.

A travs del rediseo se consigue, no solo mejorar los procesos sino tambin

la definicin de la forma de medicin de los mismos. Permitiendo as una mejora

18

continua, a largo plazo, que permita el desarrollo del departamento, de una unidad

administrativa, a una unidad estratgica.

En el caso del rea de Trabajo de Recursos Humanos, se podra aplicar la

optimizacin para evitar situaciones como desperdicio de tiempo en la ejecucin

de actividades; adems de establecer con claridad los procesos que se llevan a

cabo, para lograr una mejor evaluacin del departamento. Adems, si se

contempla la posibilidad de estandarizarlos, se puede lograr una mejor

comunicacin entre el personal que labora en el departamento y todo el personal

de la organizacin que se ve afectado de alguna manera por los productos

obtenidos en Recursos Humanos.

1.5. PLAN DE EJECUCION

El cronograma de actividades es el resumen de todos los pasos a seguir en el

proceso de una investigacin cientfica, tambin se conoce como el Grafico de

Gantt. Tambin se plasma y distribuyen en el tiempo, las actividades claves que

requerir el proceso de investigacin.

El cronograma est dividido de acuerdo a la duracin de elaboracin de cada

captulo, tomando en cuenta el tiempo de revisin bibliogrfica inicial. (Figura 1)

Figura 1: Cronograma de Actividades de la Investigacin Fuente: Elaboracin Propia. Microsoft Project 2010

19

CAPITULO II

IDENTIFICACION DE LA ORGANIZACIN

2. Descripcin de la Institucin Motivo de Estudio

Razn Social

La razn social de la organizacin es Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera.

Funciones y Competencias de la Institucin

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera es uno de los

organismos que conforman el gabinete ejecutivo del Gobierno venezolano. Es el

ente rector en materia de poltica petrolera y minera que depende directamente de

la Presidencia de la Repblica de Venezuela.

Las competencias del ministerio son la regulacin, formulacin y seguimiento

de polticas, la planificacin, realizacin y fiscalizacin de las actividades del

Ejecutivo Nacional en materia de hidrocarburos y energa en general; el desarrollo,

aprovechamiento y control de los recursos naturales no renovables y de otros

recursos energticos, as como de las industrias elctricas y petroleras; el estudio

de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de petrleo y del

servicio de la electricidad; y la prevencin de la contaminacin del medio ambiente

derivada de las actividades energticas y de hidrocarburos, en coordinacin con el

Ministerio del Poder Popular para el Ambiente.

20

Constitucin de la Institucin

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, se encuentra divido en

cinco direcciones generales:

- Direccin de Industrializacin.

- De Exploracin y

- Produccin de Hidrocarburos.

- De Inspeccin y Fiscalizacin y

- De Mercado Interno.

La Direccin General de Inspeccin y Fiscalizacin est integrada por ocho

Direcciones Regionales: Maracaibo, Falcn, Zona Central, Barinas, Barcelona,

Bolvar, Maturn y Cuman. La Direccin General est representada por la

Direccin Regional Zona Central, ubicada en la ciudad de Caracas.

Visin

Ser el rgano de la Administracin Pblica Central lder rector de las reas

de hidrocarburos, energa en general, petroqumica, carboqumica, similares y

conexas, en razn a su competencia institucional y accin adecuada y oportuna

fundamentada slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus

trabajadores.

Misin

Regular, formular, administrar, evaluar y controlar las polticas del Ejecutivo

Nacional, en las reas de hidrocarburos, energa en general, petroqumica,

carboqumica, similares y conexas, para promover su explotacin racional,

armnica e integral y garantizar su necesaria contribucin al desarrollo econmico,

social y endgeno sostenible y sustentable de la Repblica Bolivariana de

Venezuela.

21

Competencias

Segn Gaceta Oficial de la Repblica Bolivariana de Venezuela, N. 5.836 de

fecha lunes 08 de enero de 2007, son competencias del Ministerio del Poder

Popular de Petrleo y Minera:

La regulacin, formulacin y seguimiento de polticas, la planificacin,

realizacin y fiscalizacin de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de

hidrocarburos, energa general, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.

El desarrollo, aprovechamiento y control de los recursos naturales no

renovables y de otros recursos energticos, as como de las industrias elctricas,

petroleras, petroqumica, carboqumica, similares y conexas.

El estudio de mercado y anlisis y fijacin de precios de los productos de

petrleo, del servicio de la electricidad, petroqumica, carbo qumica, similares y

conexas.

La prevencin de la contaminacin del medio ambiente derivada de las

actividades energticas, de hidrocarburos, petroqumica, carbo qumica, similares

y conexas en coordinacin con el Ministerio de Ambiente y de los Recursos

Naturales;

Las dems que le atribuyan las leyes y otros actos normativos.

Estructura Organizativa

El Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera se encuentra

representado por un Viceministro, constituyendo as uno de los cinco despachos

pblicos encargados del control del petrleo venezolano y sus derivados. (Figura

2)

22

Figura 2: Estructura Organizativa General del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera. Fuente: Pagina Web Oficial del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera

Direccin Regional Barcelona

La Direccin Regional de Barcelona es una unidad adscrita a la Direccin

General de Fiscalizacin e Inspeccin que a su vez se encuentra adscrita al

23

Despacho del Viceministro de Hidrocarburos del Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera, y tiene como funciones principales coordinar, fiscalizar y

controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio en materia de desarrollo,

aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos derivados e

industrializados. Tiene jurisdiccin en los estados Anzotegui y Nueva Esparta,

cuya sede principal se encuentra ubicada en la Calle Carabobo cruce con Calle

Bolvar. Edificio Torre DEL SUR. Pisos N: 17, 18 y 19, Puerto La Cruz, Estado

Anzotegui, Venezuela (Figura 3).

Figura 3: Ubicacin de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera

Fuente: www.googlemaps.com

24

Misin

Coordinar, fiscalizar y controlar la ejecucin de las polticas del Ministerio, en

la jurisdiccin de los estados Anzotegui y Nueva Esparta, en materia de

desarrollo, aprovechamiento y uso racional de los hidrocarburos y sus productos

derivados e industrializados, petroqumica, carboqumica, similares y conexas,

para promover su explotacin racional, armnica e integral y garantizar su

necesaria contribucin al desarrollo econmico, social y endgeno sostenible y

sustentable de la Repblica Bolivariana de Venezuela.

Visin

Ser la Direccin Regional lder en la fiscalizacin de las reas de

hidrocarburos, petroqumica, carboqumica, similares y conexas, en razn a su

competencia institucional y accin adecuada y oportuna fundamentada

slidamente en la excelencia y motivacin al logro de sus trabajadores.

Competencias

1. Supervisar y controlar el cumplimiento de los lineamientos de poltica en

materia de hidrocarburos, energa y de refinacin y petroqumica emanadas del

Ministerio de Energa y Petrleo; supervisar, fiscalizar y controlar las industrias

petrolera, elctrica y de refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.

2. Supervisar, fiscalizar y controlar las industrias petrolera, elctrica y de

refinacin y petroqumica en la jurisdiccin.

3. Fiscalizar la produccin de crudo y gas consumido, sometido a impuesto o

regalas.

4. Fiscalizar y controlar el consumo de materia prima utilizada por la industria

petroqumica, as como el tipo y volumen de productos derivados de los

diferentes procesos y corts de refinacin.

25

5. Controlar la produccin, distribucin, y consumo de los productos de los

sectores hidrocarburos, energa y refinacin y petroqumica.

6. Velar por el cumplimiento de las medidas tendientes a la conservacin y

aprovechamiento de los recursos de hidrocarburos, a la utilizacin integral del

gas natural, y de otros recursos energticos.

7. Realizar las actualizaciones administrativas necesarias para sustanciar los

expedientes administrativos con motivo de las contravenciones a las

disposiciones legales en los sectores de hidrocarburos, energa, y refinacin y

petroqumica.

8. Velar por el cumplimiento de los programas de asistencia social y de

desarrollo productivo, social, tecnolgico, y endgeno, en el rea de su

jurisdiccin, a fin de que sean realizados de manera eficiente.

9. Aprobar o improbar proyectos que corresponda al rea de su competencia.

Estructura Organizativa General

La estructura organizativa general del Ministerio del Poder Popular de

Petrleo y Minera se divide en Apoyo Administrativo y Apoyo Tcnico. En el

apoyo administrativo se encuentra en el departamento de estudio: Recursos

Humanos. (Figura 3)

Esta estructura organizativa presenta tres lneas de comunicacin:

De Autoridad: La Direccin Regional Barcelona reporta a la Direccin

General de Fiscalizacin e Inspeccin (DGFI) del Ministerio del Poder

Popular de Petrleo y Minera.

De Responsabilidad: Supervisa todas las reas tcnicas y

administrativas adems de la Jefatura de Zona dependientes de la

misma.

De Coordinacin: Coordina funciones con las reas tcnicas y

administrativas dependientes de la misma; Jefatura de Zona y con

organismos de estado, entes pblicos y privados que sean necesarios

26

para garantizar la operatividad y los procesos de fiscalizacin del

sector petrolero.

Figura 4: Estructura Organizativa de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.

Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona. Recursos Humanos

27

Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona

tiene como objetivo planificar, dirigir y supervisar todas las actividades

concernientes a la administracin del personal adscrito a la Direccin Regional

Barcelona, para garantizar el desarrollo profesional, la estabilidad y la constante

motivacin del servidor para que contribuya a realzar los valores y principios

institucionales fomentando el sentido de pertenencia y permanencia de los

trabajadores en las distintas reas dentro y fuera de la organizacin.

Estructura Organizativa

El departamento de Recursos Humanos labora de acuerdo a la normativas

o leyes que permiten el funcionamiento legal de la organizacin, los cuales son

establecidos en Gaceta Oficial pronunciados por el Ejecutivo Nacional de

Venezuela, especficamente en el marco de la Ley del Plan de la Patria Socialista

de Desarrollo Econmico y Plan de la Nacin y la Ley Orgnica de Procedimientos

Administrativos, adicional a esto por las leyes bsicas como la Ley Orgnica de

Trabajadores y Trabajadoras, la Ley Orgnica de Hidrocarburos, Ley Orgnica del

Ambiente, y por ultimo por los principios y normas que regulan el funcionamiento

de la organizacin.

El funcionamiento de la organizacin se basa en una plantilla de

trabajadores de cinco personas por departamento, adems de su respectivo

supervisor. En el caso de Recursos Humanos, los trabajadores se encuentran

divididos de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del talento humano:

Reclutamiento y Seleccin, Adiestramiento y Vacaciones, Evaluacin y Beneficios

al trabajador. (Figura 4)

28

Figura 5: Estructura Organizativa del Departamento de Recursos Humanos de la Direccin Regional Barcelona del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.

Fuente: Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional Barcelona. Recursos Humanos

Descripcin de la Actividad del Departamento de Recursos Humanos del

Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera, Direccin Regional

Barcelona

La divisin del personal, de acuerdo a los procesos vitales para la gestin del

talento humano, permite pautar las funciones y actividades de dicho

departamento. (Cuadro 1)

29

Cuadro 1: Funciones del Personal del Departamento de Recursos Humanos

Nombre Descripcin

Reclutamiento y Seleccin 1. Gestionar las necesidades de cargo requeridas para ingreso o ascenso del personal de carrera de la Direccin Regional Barcelona.

2. Coordinar, controlar el proceso de ingreso y evaluacin de pasantas.

Adiestramiento y Vacaciones 1. Planificacin de Plantilla 2. Coordinar, apoyar y controlar las actividades

de capacitacin y desarrollo de personal. 3. Tramitar y controlar la ejecucin del

Cronograma de Vacaciones del Personal adscrito a la Direccin Regional Barcelona.

Evaluacin y Beneficios del Trabajador 1. Coordinar, revisar y consolidar los procesos de Evaluacin de Desempeo de las reas de trabajo, de manera que estn en concordancia con los Objetivos de Desempeo Individual (ODI), correspondiente al periodo evaluado.

2. Tramitar todo lo relacionado con los beneficios de ley socio-econmicos y de compensacin del personal.

3. Coordinar y apoyar los movimientos de personal en la Direccin Regional Barcelona.

4. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos que rigen la administracin de personal.

Secretaria 1. Envi y Recepcin de Documentos 2. Verificacin de Informacin

Supervisor 1. Realizar actividades encomendadas por el Director Regional, concerniente al personal, y todas aquellas funciones que le atribuyan las leyes, reglamentos y resoluciones

2. Planificar y dirigir todas las actividades relacionadas con la administracin tanto del personal empleado como obrero de la Direccin Regional Barcelona

3. Vigilar al personal supervisado 4. Velar por el cumplimiento de los

procedimientos 5. Reportar resultados al Departamento de

Planificacin y Gestin

Fuente: Elaboracin Propia

Las funciones deberan estar representadas por los productos. Una seria de

resultados evaluados por el Departamento de Planificacin y Gestin por medio de

30

indicadores estandarizados, con el fin de llevar un historial de operaciones del

departamento. Estos resultados son:

Administracin del Personal Fijo y Jubilado (Control de Expedientes del

Personal, Reposos Mdicos, Reembolso Medico, Permisos y Control de

Asistencia, Fe de Vida, otros)

Solicitud de Cargos a Concurso (Registro de Ingreso de Cargo (RIC), y

Provisin de Cargo)

Ingreso y/o Ascenso de Personal de Carrera (Planilla del Derecho a

Seguro Social, Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de

Datos, Oferta de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin

Jurada, Caja de Ahorros, Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset,

Fideicomiso).

Ingreso Personal Contratado (Planilla del Derecho a Seguro Social,

Planes de Salud y Servicios Funerarios, Actualizacin de Datos, Oferta

de Servicio, Planilla del Beneficio Juguetes, Declaracin Jurada,

Solicitud de Ingreso al Sistema Gadet y Reset).

Evaluacin del Desempeo (Listado de Supervisin de

Personal(LISUPER) y Objetivos de Desempeo Individual (ODI)

Capacitacin y Adiestramiento (Deteccin de Necesidades de

Adiestramiento (DNA), Asignacin de Cursos)

Tramite Pasantas

Tramite de Beneficios (Solicitud de Pago de Matricula, Pago de

Guardera, Becas, Ayuda Escolar, tiles y Uniformes Escolares, Planilla

del Beneficio Juguetes, Pago por Matrimonio y Ayuda por Nacimiento de

hijo,

Movimientos de Personal (Transferencias, Comisin de Servicio,

Traslado, Asignaciones Temporales)

Vacaciones

31

CAPITULO III

METODOLOGIA

3.1. TECNICAS APLICADAS

3.1.1. Tipo y Diseo de Investigacin

Entre los tipos de investigacin que plantea Barrios (1998) se encuentra el

proyecto factible, que es definido como: una propuesta de un modelo operativo

que es viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de

organizaciones y grupos sociales (p.7). Este tipo de investigacin comprende

varias etapas generales como el diagnostico, el planteamiento y fundamentacin

terica de la propuesta; el procedimiento metodolgico, las actividades y los

recursos necesarios para su ejecucin, y el anlisis y conclusiones de viabilidad y

realizacin del proyecto.

El propsito de este trabajo de investigacin consiste en la elaboracin de

una propuesta, que define los procesos llevados a cabo, que permite lograr la

optimizacin de los servicios prestados por el departamento de Recursos

Humanos en el Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera. Tomando

como base la definicin del trmino propuesta, lo cual representa un informe

tcnico de investigacin donde se presenta un problema a investigar, se justifica la

necesidad de un estudio y se somete un plan para realizar el mismo.

Otro aspecto que apoya esta afirmacin, corresponde al planteamiento de los

objetivos de la investigacin que estn referidos de manera implcita a la ejecucin

de algunas etapas generales dispuestas para este tipo de investigacin

(diagnostico, fundamentacin terica y realizacin del proyecto).

El proyecto factible propone un modelo operativo viable para dar solucin a

un problema, para ello se debe hacer un diagnstico, para as explorar, describir,

32

explicar y proponer alternativas de cambio, y si es posible desarrollarlas y

evaluarlas.

En cuanto a su diseo, Balestrini (2006) ubica a los proyectos factibles entre

los no experimentales. En este sentido, Palella y Martins (2010), indican que para

realizar un proyecto factible se debe plantear un diseo no experimental, una

investigacin de tipo de campo, con un nivel descriptivo o proyectivo, bajo la

modalidad de Proyecto Factible. Lo que quiere decir que, los proyectos factibles se

sostienen en un diseo de investigacin documental, de campo o un diseo que

incluya ambas modalidades.

El diseo de campo, segn los autores PALELLA, SANTA Y MARTINS

FELIBERTO (2010), La investigacin de campo es aquella que consiste en la

recoleccin de todos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad

donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variables

alguna, es decir, el investigador obtiene la informacin pero no altera las

condiciones existentes. De all su carates de investigacin no experimental.

El desarrollo de la investigacin est basado en la recoleccin de informacin

directamente del objeto de estudio, es decir, informacin extrada del Ministerio del

Poder Popular de Petrleo y Minera, direccin regional Barcelona.

El diseo documental, segn ARIAS, FIDIAS G. (2012) define la investigacin

documental como un proceso basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis,

crtica e interpretacin de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados

por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o

electrnicas. Como en toda investigacin, el propsito de este diseo es el aporte

de nuevos conocimientos.

Adems de lo anterior, el desarrollo de la investigacin amerito de

documentacin del tipo Manuales de procedimientos, Plan Operativo 2014 para

Recursos Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento de

Recursos Humanos, Indicadores de Gestin.

33

3.1. 2. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

Sabino (1992), afirma que este aspecto de la investigacin no es ms que la

Implementacin Instrumental de Diseo Escogido.

Las tcnicas que fueron utilizadas para la culminacin de los objetivos de

este estudio son los siguientes:

La observacin directa para Sabino (1992), la percepcin activa de la

realidad exterior con el propsito de obtener los datos que,

previamente, han sido diferidos como inters para la investigacin.

Esta tcnica permiti verificar los datos tcnicos de las actividades que

se realizan en el Departamento de Recursos Humanos y las relaciones

con los dems Departamentos que conforman a la Organizacin.

El instrumento utilizado para esta tcnica fue una Lista de cotejo. Es un

listado de caractersticas, cualidades, etc; sobre las que interesa determinar su

presencia o ausencia. Se centra en registrar la aparicin o no de una conducta

durante el perodo de observacin. (Anexo 3)

Las entrevistas estructuradas segn Sabino (2000), la entrevista

construye el instrumento por excelencia de la investigacin en

cualquiera de sus modalidades, la entrevista tiene de comn que una

persona (encuestador), solicite informacin de otra (informante o

sujeto investigado), para obtener datos de un problema determinado.

El desarrollo del estudio cont con la aplicacin de entrevistas de

preguntas directas y cerradas, a fin de permitir la fluidez de la

investigacin entre el entrevistador y el profesional del rea.

El instrumento utilizado en esta tcnica fue el guion de entrevistas. En

referencia al cuestionario o guion de entrevista Mrquez (1996), citado por Arias

(1999), plantea: El guin de entrevista es una tcnica de recoleccin de

informacin a partir de un formato previamente elaborado, el cual deber ser

34

respondido en forma escrita por el informante. El cuestionario lo conforma una

lista de preguntas previamente organizados. (Anexo 1)

El registro de anlisis segn Arias, F (2006) los registros de datos se

basan en anlisis de documentos que contienen algn tipo de

informacin relacionada con el sistema estudiado. Los documentos

recolectados estarn totalmente relacionados con este tema

proveniente de libros, guas, manuales, formato de registros y

especificaciones conceptuales de sus normas y leyes. Esta tcnica

permiti el anlisis y descripcin del Departamento de RRHH. El

Manual Organizativo del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y

Minera, Manuales de Procedimientos, Organigramas, el Plan

Operativo 2014 para el Departamento de RRHH; con el fin de analizar

y describir como se llevan a cabo los procedimientos en dicha rea.

La encuesta para lvarez (2001), la encuesta permite obtener la

informacin de un grupo socialmente significativo de personas

relacionadas con el problema de estudio, para luego, por medio de un

anlisis cuantitativo o cualitativo, generar las conclusiones que

correspondan a los datos recogidos. Esta fue la tcnica utilizada para

identificar los problemas que existen en los procesos administrativos

del Departamento de Recursos Humanos.

3.1.2. Tcnicas de Procesamiento y Anlisis de Datos

Una vez obtenida y recopilada la informacin se inici de inmediato a su

procesamiento, esto implica el cmo ordenar y presentar de la forma ms lgica e

inteligible los resultados obtenidos con los instrumentos aplicados, de tal forma

que la variable refleje el peso especfico de su magnitud. El procesamiento de los

datos no es otra cosa que el registro de los datos obtenidos por los instrumentos

empleados, mediante una tcnica analtica en la cual se comprueba la hiptesis y

se obtienen las conclusiones Tamayo y Tamayo (2002).

35

El anlisis cualitativo de los datos se refiere a agrupar los datos de acuerdo a

conocimientos conceptuales que permiten al investigador otorgarle un valor a la

informacin recolectada, de acuerdo a los objetivos de la investigacin. En la

investigacin se hizo uso de la Descripcin.

La descripcin ae refiere a la organizacin de la informacin en matrices o

figuras, de acuerdo a sus caractersticas.

Las Figuras de Checkland, propias de la metodologa, se utilizaron para

plantear la situacin actual del Departamento de RRHH, sus focos problemticos,

y el modelo ideal de dicho departamento.

Adems, el resultado obtenido en la recoleccin de datos fue representado

mediante tablas y el diagrama Causa-Efecto; lo que permiti ordenar la

informacin obtenida de forma directa, para un anlisis claro y el entendimiento del

autor y personas interesadas.

3.2. MTODOS DE INVESTIGACIN

3.2.1. Metodologas utilizadas para el desarrollo de la Investigacin

Hace referencia al conjunto de procedimientos basados en principios lgicos,

utilizados para alcanzar una gama de objetivos que rigen en una investigacin

cientfica o en una exposicin doctrinal.

Los procedimientos que se consideraron para la propuesta de optimizacin

de los procesos administrativos para el ministerio del Poder Popular de Petrleo y

Minera, se llevaron a cabo por medio de dos metodologas:

Metodologa de Sistemas Blandos de Peter Checkland

Metodologa para el Rediseo de Procesos

36

Metodologa de Sistemas Blandos (MSB) de Peter Checkland

Un Enfoque Sistemtico, basado en la metodologa de Peter Checkland, se

hace necesario para el anlisis y la descripcin de la situacin actual de los

procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de Recursos

Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.

La investigacin contempla los estadios I y II de la metodologa de Peter

Checkland:

Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: lo que comprende una

descripcin del Departamento de RRHH, sin hacer hincapi en el problema

en s, esto es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.

Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: para identificar las

necesidades bsicas requeridas en la implementacin de las acciones

correctivas adecuadas. Se da forma a la situacin describiendo su estructura

organizativa, actividades e interrelacin de stas, flujos de entrada y salida,

etc.

Metodologa para el Rediseo de Procesos

La metodologa del rediseo forma parte de las metodologas para el

mejoramiento de procesos. Es muy popular debido a su alto rango de

aplicabilidad.

En la investigacin, se ha uso de esta metodologa para cumplir dos

objetivos: analizar los procesos actuales y proponer mejoras de los mismos. Lo

anterior contempla un despliego de actividades especficas del desarrollo de la

metodologa de rediseo de procesos.

37

La construccin de diagramas de flujos y espinas de pescado, constituyen

herramientas bsicas en la metodologa para analizar los procesos y hallar

oportunidad de mejoras en los mismos.

Para proponer mejoras, la metodologa de rediseo de procesos se basa en

la elaboracin de indicadores de gestin. Los cuales son medidas utilizadas para

determinar el xito de los procesos mejorados.

Los procesos mejorados se determinaron por medio de la elaboracin de

diagramas de flujos que presentan cambios, considerados favorables.

Por ltimo, la metodologa propone actividades de cambio o implantacin de

los cambios. Lo cual contempla la elaboracin de actividades basadas en cuatro

verbos bsicos: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.

Simulacin Digitalizada

La simulacin, como herramienta para elaboracin, validacin y

experimentacin de modelo, se utiliz inicialmente para el anlisis de los procesos

actuales llevados a cabo en el departamento de recursos humanos en el

Ministerio.

Y luego, para experimentar y verificar las mejoras que se proponen en el

desarrollo de la investigacin.

La simulacin digital es una tcnica que permite imitar (o simular) en un

ordenador el comportamiento de un sistema real o hipottico segn ciertas

condiciones particulares de operacin.

Aunque la simulacin digital es una tcnica relativamente reciente y en

constante evolucin, el uso de la simulacin como metodologa de trabajo es una

actividad muy antigua, y podra decirse que inherente al proceso de aprendizaje

del ser humano.

Para poder comprender la realidad y toda la complejidad que un sistema

puede conllevar, ha sido necesario construir artificialmente objetos y experimentar

con ellos dinmicamente antes de interactuar con el sistema real. La simulacin

38

digital puede verse como el equivalente computarizado a este tipo de

experimentacin.

Para ello es necesario construir objetos (modelos) que representan la

realidad, de tal modo que pueden ser interpretados por un ordenador.

El uso de las tcnicas de simulacin digital para la solucin de problemas es

un campo interdisciplinario muy amplio, tanto por la variedad de sistemas que

pueden ser considerados, como por la diversidad de contextos que pueden

describirse.

Es usual encontrar aplicaciones en ingeniera, economa, medicina, biologa,

ecologa o ciencias sociales.

3.2.2. Procedimiento para el logro de los Objetivos

Los procedimientos utilizados para el logro de los objetivos son una serie de

instrucciones, pasos y operaciones que se ejecutan con un orden lgico, que

facilitan el logro de los objetivos planteados, los procedimientos estn presentes a

lo largo de la investigacin, los cuales se desarrollan sistemticamente para el

cumplimiento de lo planteado en la investigacin, y los cuales se basaron en la

metodologa de sistemas blandos de Peter Checkland y la metodologa para el

rediseo de procesos.

1. Diagnstico de la Situacin del Departamento de Recursos Humanos

del Ministerio para el Poder Popular de Petrleo y Minera. Direccin

Regional Barcelona Actual, a partir de la Descripcin de sus Procesos

Con la finalidad de obtener informacin acerca de la situacin actual de las

actividades que se llevan a cabo en el Departamento de Recursos. Para el

desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:

Entrevistas al personal involucrado en las actividades que se llevan a

cabo en el departamento objeto para recolectar informacin, para el

conocimiento de los antecedentes y las condiciones actuales de la

39

aplicacin de los procedimientos del Departamento de Recursos

Humanos.

Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de

estudio. La informacin bibliogrfica consta de Manual de la Estructura

Organizacional del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera,

Organigramas.

Un Enfoque Sistemtico basado en la metodologa de Checkland la cual

comprende siete estadios, el cual se utiliz para el anlisis y descripcin los dos

primeros estadios del mismo.

Determinar la situacin. Problema no estructurada o situacin problema

expresada, para identificar las necesidades bsicas requeridas en la

implementacin de las acciones correctivas adecuadas.

2. Anlisis de los Procesos Problemticos por Medio de la Metodologa

de Rediseo de Procesos para Proponer Mejoras

El anlisis de los procesos en el Departamento de Recursos Humanos. Para el

desarrollo de este objetivo se realizan las siguientes actividades:

Realizar entrevista con el director de Recursos Humanos para obtener

informacin sobre las actividades que se llevan a cabo en su rea, y las

necesidades y expectativas del rea del trabajo.

Recolectar informacin bibliogrfica relacionada con el objeto de estudio. La

informacin bibliogrfica consta de Manual de Procedimientos del

Departamento de Recursos Humanos, Plan Operativo 2014 para Recursos

Humanos, Metas y Objetivos de las actividades del Departamento.

La metodologa para el rediseo de procesos contempla la elaboracin de Mapa

de Procesos para los procesos actuales y la Identificacin de aspectos crticos o

problemas. Lo que conlleva a:

40

Construir Diagramas de Flujos de los Procesos del Departamento.

Especificando el objetivo, dueo y destinatario de cada uno de los procesos

administrativos.

Aplicar encuestas a los miembros del Departamento de Recursos Humanos

para extraer los focos problemticos potenciales que se pretenden mejorar.

Elaborar herramientas para el anlisis de los procesos. Espinas de Pescado

para priorizar los focos problemticos que ayuden a la formulacin y

elaboracin de mejoras en los procesos administrativos.

Una Simulacin Digital de los procesos llevados a cabo actualmente en el

Departamento de Recursos Humanos, lo que conlleva a una formulacin de un

modelo que comprende:

Definir las variables que forman parte del mismo. Sus relaciones lgicas

y diagramas de flujo que lo describan de forma completa

Limitar con exactitud los datos que el modelo va a requerir para un

mejor resultado

Simular los procesos por medio del Software de Simulacin de Eventos

Discretos Arena 12.0

3. Planteamiento de Modelos Mejorados de los Procesos Llevado a Cabo

en el Departamento de Recursos Humanos para su Optimizacin

La metodologa para el rediseo de procesos seala las actividades

a seguir para proponer un rediseo o mejora de procesos eficiente. Las

cuales son:

Describir las mejoras propuestas. Formular las mejoras de acuerdo a

los resultados obtenidos del anlisis de los procesos

Definir formas de medicin. Formular indicadores de gestin para

cada nuevo proceso administrativo, e indicadores para el control de

las actividades.

41

Simular los procesos con mejoras por medio del Software de

Simulacin de Eventos Discretos Arena 12.0

Realizar comparacin entre los procesos actuales y mejorados para

analizar comprobar efectividad de las mejoras establecidas

Del mismo modo, seala que una propuesta de rediseo o mejoras contempla

la planificacin de los cambios. Donde se llevan a cabo las siguientes

actividades:

Elaborar un Plan para la Implementacin de los Cambios. Dicho plan debe

contemplar los verbos de: Movilizar, Comunicar, Realizar, Evaluar y Seguir.

4. Estudio de la Factibilidad de los Modelos Propuestos para el Clculo

de los Costos que Generen la Implementacin de los Procesos

Mejorados

Determinar la disponibilidad de recursos necesarios para llevar a cabo la

mejora de los procesos administrativos llevados a cabo en el Departamento de

Recursos Humanos del Ministerio del Poder Popular de Petrleo y Minera.

Analizar la relacin costo- beneficio. Describir los costos asociados a la

propuesta y los beneficios que la implantacin de esta.

3.3. CONOCIMIENTOS BSICOS APLICADOS

Sistemas

La palabra Sistema, tiene muchas connotaciones: un conjunto de elementos

interdependientes e nteractuantes; un grupo de unidades combinadas que forman

un todo organizado y cuyo resultado (output) es mayor que el resultado que las

unidades podran tener si funcionaran independientemente. El ser humano, por

ejemplo, es un sistema que consta de un nmero de rganos y miembros, y

solamente cuando estos funcionan de modo coordinado el hombre es eficaz.

Similarmente, se puede pensar que la organizacin es un sistema que consta

de un nmero de partes interactuantes. Por ejemplo, una firma manufacturera

42

tiene una seccin dedicada a la produccin, otra dedicada a las ventas, una

tercera dedicada a las finanzas y otras varias. Ninguna de ellas es ms que las

otras, en s. Pero cuando la firma tiene todas esas secciones y son

adecuadamente coordinadas, se puede esperar que funcionen eficazmente y

logren las utilidades". A los sistemas se les puede enumerar un conjunto de

partes: entrada, procesos, caja negra, salida y retroalimentacin.

Los elementos de un sistema son:

Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema,

que provee el material o la energa para la operacin del mismo.

Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se

reunieron elementos y relaciones del sistema. Los resultados de un proceso

son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema.

Procesamiento o transformacin (throughput): es el fenmeno que produce

cambios, es el mecanismo de conversin de las entradas en salidas o

resultados.

Retroaccin o retroalimentacin o retro informacin (feedback): es la

funcin de retorno del sistema que tiende a comparar la salida con un criterio

preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.

Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en

constante interaccin con el sistema, ya que este recibe entradas, las

procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su

capacidad de adaptacin, cambio o respuesta, a las exigencias y demandas

del ambiente externo.

Un sistema es ms complejo, mientras ms partes y ms interconexiones

existan entre sus partes. Como resultado de esas interacciones entre los

elementos, surgen propiedades nuevas (propiedades emergentes) que no pueden

explicarse analizando esos elementos de forma aislada.

43

Figura 6: Elementos de un Sistema Fuente: www.google.com

Origen de la Teora General de Sistemas

La Teora General de Sistemas (T.G.S.) surgi con los trabajos del bilogo

alemn Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 y 1968.

Las T.G.S. no busca solucionar problemas o intentar soluciones prcticas,

pero s producir teoras y formulaciones conceptuales que puedan crear

condiciones de aplicacin en la realidad emprica.

Los supuestos bsicos de la Teora General de Sistemas son:

Existe una ntida tendencia hacia la integracin de diversas ciencias no

sociales.

Esa integracin parece orientarse rumbo a una teora de sistemas.

Dicha teora de sistemas puede ser una manera ms amplia de estudiar. los

campos no-fsicos del conocimiento cientfico, especialmente en las ciencias.

Con esa teora de los sistemas, al desarrollar principios unificadores que

sean verticalmente los universos particulares de las diversas ciencias

involucradas, nos aproximamos al objetivo de la unidad de la ciencia.

Esto puede generar una integracin muy necesaria en la educacin cientfica.

44

La Teora General de los Sistemas, afirma que las propiedades de los

sistemas, no pueden ser descritas significativamente en trminos de sus

elementos separados. La comprensin de los sistemas solamente se presenta

cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las

interdependencias de sus subsistemas.

La T.G.S. Se fundamentan en tres premisas bsicas, a saber:

Los sistemas existen dentro de sistemas.

Las molculas existen dentro de clulas las clulas dentro de tejidos, los

tejidos dentro de los rganos, los rganos dentro de los organismos, los

organismos dentro de colonias, las colonias dentro de culturas nutrientes, las

culturas dentro de conjuntos mayores de culturas, y as sucesivamente.

Los sistemas son abiertos.

Es una consecuencia de la premisa anterior. Cada sistema que se examine,

excepto el menor o mayor, recibe y descarga algo en los otros sistemas,

generalmente en aquellos que le son contiguos. Los sistemas abiertos son

caracterizados por un proceso de intercambio infinito con su ambiente, que son los

otros sistemas. Cuando el intercambio cesa, el sistema se desintegra, esto es,

pierde sus fuentes de energa.

Las funciones de un sistema dependen de su estructura.

Para los sistemas biolgicos y mecnicos esta afirmacin es intuitiva. Los

tejidos musculares, por ejemplo, se contraen porque estn constituidos por una

estructura celular que permite contracciones.

El Enfoque Sistmico

El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya

discutido en la antigedad por Hesodo (siglo VIII a.c) y Platn (siglo IV a.c). Sin

embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda

guerra mundial, cuando se pone de relieve el inters del trabajo interdisciplinar y la

existencia de analogas (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas

45

biolgicos y automticos. Este estudio tomara carta de naturaleza cuando, en los

aos cincuenta, L. Von Bertalanffy propone su Teora General de Sistemas.

La aparicin del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad

manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El mtodo cientfico,

basado en reduccionismo, repetitividad y refutacin, fracasa ante fenmenos muy

complejos por varios motivos:

El nmero de variables interactuantes es mayor del que el cientfico puede

controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.

La posibilidad de que los factores desconocidos influyan en las

observaciones es mucho mayor.

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias

sociales, que deben tratar con un gran nmero de factores humanos, econmicos,

tecnolgicos y naturales fuertemente interconectados. En este caso, la dificultad

se multiplica por la imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia

intervencin del hombre como sujeto y como objeto (racional y libre) de la

investigacin.

La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son

de gestin: organizacin, planificacin, control, resolucin de problemas, toma de

decisiones, etc. En nuestros das, estos problemas aparecen por todas partes: en

la administracin, la industria, la economa, la defensa, la sanidad, entre otros.

Metodologa de Sistemas Suaves

Segn Peter Checkland (1992):

La Metodologa de sistemas suaves es una tcnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas estructurados a las situaciones sistmicas. Es una manera de ocuparse de problemas situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, poltico y humano. Esto distingue la SSM de otras metodologas que se ocupan de los problemas duros que estn a menudo ms orientados a la tecnologa.

46

La SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las

organizaciones humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la

investigacin es en s mismo un sistema simple. Por lo tanto es una manera til de

acercarse a situaciones complejas y a las preguntas desordenadas

correspondientes.

La Metodologa de los Sistemas blandos est conformada por siete (7)

estadios cuyo orden puede variar de acuerdo a las caractersticas del estudio, a

continuacin se describen brevemente estos estadios.

Estadio 1: La Situacin Problema no Estructurada: en este estadio se

pretende lograr una descripcin de la situacin donde se percibe la

existencia de un problema, sin hacer hincapi en el problema en s, esto

es sin dar ningn tipo de estructura a la situacin.

Estadio 2: La Situacin Problema Expresada: se da forma a la situacin

describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelacin de

stas, flujos de entrada y salida, etc.

Estadio 3: Definiciones Raz de Sistemas Pertinentes: se elaboran

definiciones de lo que, idealmente, segn los diferentes

weltanschauung involucrados, es el sistema. La construccin de estas

definiciones se fundamenta en seis factores que deben aparecer

explcitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemnico de sus

siglas en ingles CATWOE (Bergvall-Kreborn et. al. 2004), a saber:

consumidores, actores, proceso de transformacin, weltanschauung,

poseedor y restriccin del ambiente.

Estadio 4: Confeccin y Verificacin de Modelos Conceptuales:

partiendo de los verbos de accin presentes en las definiciones raz, se

elaboran modelos conceptuales que representen, idealmente, las

actividades que, segn la definicin raz en cuestin, se deban realizar

47

en el sistema (Ramrez 1983). Existirn tantos modelos conceptuales

como definiciones raz.

Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b:

Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal: este consiste en el uso de un

modelo general de sistema de la actividad humana que se puede usar para

verificar que los modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.

Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas: consiste en transformar el

modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistmico que, dadas

las particularidades del problema, pueda ser conveniente.

Estadio 5: Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad: se

comparan los modelos conceptuales con la situacin actual del sistema

expresada, dicha comparacin pretende hacer emerger las diferencias

existentes entre lo descrito en los modelos conceptuales y lo que existe en la

actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseo de Cambios Deseables, Viables: de las diferencias

emergidas entre la situacin actual y los modelos conceptuales, se proponen

cambios tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y

aprobados por las personas que conforman el sistema humano, para

garantizar con esto que sean deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situacin Problema: finalmente este

estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseados,

tendientes a solucionar la situacin problema, y el control de los mismos.

Este estadio no representa el fin de la aplicacin de la metodologa, pues en

su aplicacin se transforma en un ciclo de continua conceptualizacin y

habilitacin de cambios, siempre tendiendo a mejorar la situacin.

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Figura 7: Estadios de la Metodologa para Sistemas Blandos de Peter Checkland

Fuente: www.google.com

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Uso de la Metodologa de Sistemas Suaves (MSS)

La SSM (por sus siglas en ingles), puede ser usada en cualquier situacin

organizacional compleja, donde hay una actividad componente de alto contenido

social, poltico y humano.

Beneficios de la Metodologa de Sistemas Suaves

La MSB da la estructura a las situaciones problemticas de temas

organizacionales y polticos complejos, y puede permitir que ellos sean

tratados de una manera organizada.

Fuerza al usuario a buscar una solucin que no sea slo tcnica.

Herramienta rigurosa a utilizar en problemas sucios.

Da estructura a las situaciones y complejidades del problema.

Puede permitir la organizacin del problema.

Hace que las personas que usen la metodologa creen nuevas alternativas

de solucin.

Tcnicas especficas para la solucin de problemas.

Ve el problema como un todo integrado a la realidad y no como algo

especfico.

Procesos Administrativos

Se define como las actividades que el administrador debe llevar a cabo para

aprovechar los recursos humanos, tcnicos, materiales, etc, con los que cuenta

una determinada empresa.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:

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- Planeacin: Consiste en establecer anticipadamente los objetivos, polticas,

reglas, procedimientos, programas, presupuestos y estrategias de un

organismo social; es decir, consiste en determinar lo que va a hacerse.

- Organizacin: La organizacin, agrupa y ordena las actividades necesarias

para lograr los objetivos, creando unidades administrativas, asignando

funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquas; estableciendo adems

las relaciones de coordinacin que entre dichas unidades debe existir para

hacer optima la cooperacin humana, en esta etapa se establecen las

relaciones jerrquicas, la autoridad, la responsabilidad y la comunicacin

para coordinar las diferentes funciones.

- Integracin: Consiste en seleccionar y obtener los recursos financieros,

materiales, tcnicos y humanos considerados como necesarios para el

adecuado funcionamiento de un organismo social. La integracin agrupa la

comunicacin y la reunin armnica de elementos humanos y materiales,

seleccin, entrenamiento y compensacin del personal.

- Direccin: Es la accin e influencia interpersonal del administrador, para

lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados,

mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y

coordinacin de esfuerzos. La direccin contiene: ordenes, relaciones

personales jerrquicas y toma de decisiones.

- Control: Establece sistemas para medir los resultados y corregir las

desviaciones que se presenten, con el fin de asegurar que los objetivos

planeados se logren. Consiste en el establecimiento de estndares,

medicin de ejecucin, interpretacin y acciones correctivas.

La Administracin Basada en Procesos

Las organizaciones actuales, cuentan con un nuevo enfoque denominado

como el Modelo Horizontal. Dicho enfoque, presenta caractersticas tales como:

- Se centra alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.

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- Gerencia los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de

arriba-abajo.

- Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente

importante para la participacin y el involucramiento.

- Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms

planas.

- Incentivan el desempeo de los equipos, en lugar de los individuos.

- El xito de los agentes, est relacionado con los conocimientos y

habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los

objetivos globales de la organizacin.

- Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan en varios equipos

polifuncionales.

- La transicin se plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas,

a uno horizontal por objetivos y resultados.

En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos

relacionados con este modelo:

- La Metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar

soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la

tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos Humanos al

Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin).

- Los Procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para

satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin hace y

como lo hace y, consecuentemente conforman el eje central en torno al

cual se articula el enfoque propuesto.

- El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin, se

determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que se

obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de Gestin

de Calidad del producto y de satisfaccin del ciudadano.

Consecuentemente, una mejora en estos indicadores, mostrar la

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reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico

Global (misin y objetivos de la organizacin).

Metodologa para el Rediseo de Procesos

El Rediseo de Procesos, es la tecnologa que tiene el rango ms amplio de

aplicacin, dado que se usa para el rediseo de procesos previo a la

implementacin de la tecnologa informtica, como son los sistemas ERP, CRM, o

para aprovechar la tecnologa del internet con miras a la innovacin en los

productos, procesos o servicios. De igual forma, se usa en el rediseo o diseo de

nuevos procesos para la introduccin de nuevos productos o servicios.

Esta metodologa, forma parte de las Metodologas para el Mejoramiento de

Procesos, que tienen su origen en las empresas japonesas durante los aos 70 y

80. Como lo afirma Davenport (1993), las firmas japonesas descubrieron la

administracin y mejoramiento de procesos antes que occidente y lo han venido

aplicando por dcadas, lo que explica su xito en el mundo.

En el Rediseo de Procesos, se realizan cambios importantes en procesos

crticos. Los pasos de esta metodologa son:

1. Identificacin de los procesos estratgicos.

2. Analizar los procesos.

3. Disear o redisear los procesos.

4. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado.

5. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso.

Esta es la metodologa ms usada debido a su amplio rango de aplicacin,

como es el caso de los procesos administrativos. Los pasos para el rediseo de

procesos administrativos, son iguales a los anteriormente descritos. La nica

diferencia en la especificacin de los mismos, es que considera a los miembros de

la Organizacin:

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1. Identificacin del objetivo del rediseo.

2. Identificacin de los procesos estratgicos

- Seleccionar el lder y los miembros del equipo.

- Formacin y entrenamiento del equipo.

- Elaboracin de mapa de proceso o diagrama de flujo.

3. Analizar los procesos

- Identificar problemas.

- Analizar problemas.

4. Disear o redisear los procesos.

5. Desarrollar los recursos para el proceso mejorado

- Elaborar diagramas de nuevo proceso.

- Definir las formas de medicin.

6. Gestionar la transicin hacia el nuevo proceso

- Planificacin de los cambios propuestos.

- Implementacin de los cambios.

Indicadores de Gestin

La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en procesos, ir

permitiendo establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la

organizacin.

Los indicadores de gestin son medidas utilizadas para determinar el xito de

un proyecto o una organizacin. Suelen establecerse por los lderes del proyecto u

organizacin y son posteriormente utilizados continuamente a lo largo del ciclo de

vida, para evaluar el desempeo y los resultados.

Caractersticas de los Indicadores de Gestin

Los Indicadores de Gestin, deben cumplir con unos requisitos y

caractersticas, para poder apoyar la gestin y de esta manera conseguir el

objetivo trazado.

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Estas caractersticas son:

- Simplicidad: Comprende la capacidad para definir el evento que se pretende

medir, de manera poco costosa en tiempo y recursos.

- Adecuacin: Comprende la factibilidad de la medida para describir por

completo el fenmeno o efecto.

- Validez en el Tiempo: Comprende la propiedad para ser permanente por el

periodo de tiempo deseado.

- Participacin de los Usuarios: Comprende la habilidad para estar

involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y

formacin necesarios para su ejecucin. Este es el ingrediente principal, para

que el grupo de trabajo se motive en el cumplimiento de los indicadores.

- Utilidad: Comprende la posibilidad del indicador para estar siempre orientado

a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y

mejorarlas.

- Oportunidad: Comprende la capacidad para que los datos sean recolectados

a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada

oportunamente para poder actuar.

Diagrama Causa-Efecto:

Es una herramienta que representa la relacin entre un efecto (problema) y

todas las posibles causas que lo ocasionan. Es denominado Diagrama de

Ishikawa o Diagrama de Espina de Pescado por ser parecido con el esqueleto

de un pescado.

Uso del Diagrama Causa-Efecto

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Se utiliza para clarificar las causas de un problema. Clasifica las diversas

causas que se piensa que afectan los resultados del trabajo, sealando con

flechas la relacin causa efecto entre ellas.

Como se Construye el Diagrama Causa Efecto

1. Se elabora un enunciado claro de problemas

2. Se empiece con dibujar el diagrama de esqueleto de pescado colocando el

problema en el cuadro de la derecha.

3. Se identifica las categoras, factores contribuyentes o causas principales (las

ms comunes utilizadas son: equipo, mtodo, personal, usuario, aunque se

puede colocar otras categoras de acuerdo al problema que se est

trabajando como: gestin y medio ambiente entre otras) y se grafica las

espinas grandes oblicuas a la flecha central o esqueleto.

4. Se Grafican las causas principales en oblicuas a la flecha central.

5. Cuando sea posible se determinan las causas de 2er y 3er nivel de acuerdo a

cada elemento analizado, se grafican como oblicuas a las categoras.

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Figura 8: Modelo de Diagrama Causa-Efecto

Fuente: www.google.com

Simulacin

Es el estudio de un sistema a travs de un modelo ayudado de un

computador, con la finalidad de comprender su comportamiento en un conjunto de

escenarios y plantear propuestas alternativas de mejora.

Robert Shannon lo define como el proceso de disear un modelo de un

sistema real y realizar experimentos con l para entender el comportamiento del

sistema o evaluar varias estrategias para la operacin del sistema.

Modelo

Es toda representacin de un sistema real o abstracto, con la finalidad de

comprender sus caractersticas y/o funcionalidad. Un modelo puede ser simblico,

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icnico u anlogo. Ej: un mapa, un sistema de ecuaciones, un diagrama de flujo,

un avin a escala, una formula, diagrama de procesos, etc.

Tipos de Simulacin

Simulacin de Sistemas Continuos

Para los sistemas con cambios continuos, dado que el principal inters a la

hora de simular su comportamiento ser reproducirlos, los sistemas de ecuaciones

diferenciales sern la forma ms adecuada de representarlos. Se denomina

Simulacin Contina a la simulacin basada en este tipo de modelos.

Simulacin de Sistemas Discretos

Consiste en el seguimiento de los cambios de estado del sistema que

tienen lugar como consecuencia de la ocurrencia de una secuencia de

sucesos.

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Figura 8: Ejemplo Grafico de Sistema Continuo y Sistema Discreto (Amplitud Vs. Tiempo)

Fuente: www.google.com

Ventajas de la Simulacin

Una vez construido, el modelo puede ser modificado de manera rpida con

el fin de analizar diferentes polticas o escenarios.

Generalmente es ms barato mejorar el sistema va simulacin, que hacerlo

directamente en el sistema real.

Es mucho ms sencillo comprender y visualizar los mtodos de simulacin

que los mtodos puramente analticos.

Los mtodos analticos se desarrollan casi siempre, para sistemas

relativamente sencillos o simplificaciones, mientras que con los modelos de

simulacin es posible analizar sistemas de mayor complejidad o con mayor

detalle.

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En algunos de los casos, la simulacin es el nico medio para lograr una

solucin.

Teora de Colas

Un sistema de colas se puede describir como: clientes que llegan buscando

un servicio, esperan si este no es inmediato, y abandonan el sistema una vez han

sido atendidos. En algunos casos se puede admitir que los clientes abandonan el

sistema si se cansan de esperar. El trmino cliente se usa con un sentido

general y no implica que sea un ser humano, puede significar piezas esperando su

turno para ser procesadas o una lista de trabajo esperando para imprimir en una

impresora en red.

La teora de colas fue originariamente un trabajo prctico. La primera

aplicacin de la que se tiene noticia es del matemtico dans Erlang sobre

conversaciones telefnicas en 1909, para el clculo de tamao de centralitas.

Despus se convirti en un concepto terico que consigui un gran desarrollo, y

desde hace unos aos se vuelve a hablar de un concepto aplicado aunque exige

un importante trabajo de anlisis para convertir las frmulas en realidades, o

viceversa.

Objetivos de la Teora de Colas

Los objetivos de la teora de colas consisten en:

Identificar el nivel ptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste

global del mismo.

Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificacin de la

capacidad del sistema tendran en el coste total del mismo.

Establecer un balance equilibrado ("ptimo") entre las consideraciones

cuantitativas de costes y las cualitativas de servicio.

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Hay que prestar atencin al tiempo de permanencia en el sistema o en la

cola: la "paciencia" de los clientes depende del tipo de servicio especfico

considerado y eso puede hacer que un cliente "abandone" el sistema.

Elementos Existentes en un Modelo de Colas

Fuente de Entrada o Poblacin Potencial: Es un conjunto de individuos (no

necesariamente seres vivos) que pueden llegar a solicitar el servicio en cuestin.

Se le puede considerar finita o infinita. Aunque el caso de infinitud no es realista, s

permite (por extrao que parezca) resolver de forma ms sencilla muchas

situaciones en las que, en realidad, la poblacin es finita pero muy grande. Dicha

suposicin de infinitud no resulta restrictiva cuando, aun siendo finita la poblacin

potencial, su nmero de elementos es tan grande que el nmero de individuos que

ya estn solicitando el citado servicio prcticamente no afecta a la frecuencia con

la que la poblacin potencial genera nuevas peticiones de servicio.

Cliente: Es todo individuo de la poblacin potencial que solicita servicio.

Suponiendo que los tiempos de llegada de clientes consecutivos son 0

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capacidad de la cola es finita, no es una gran restriccin el suponerla infinita si es

extremadamente improbable que no puedan entrar clientes a la cola por haberse

llegado a ese nmero lmite en la misma.

Disciplina de la Cola: Es el modo en el que los clientes son seleccionados

para ser servidos. Las disciplinas ms habituales son:

La disciplina FIFO (first in first out), tambin llamada FCFS (first come first

served): segn la cual se atiende primero al cliente que antes haya llegado.

La disciplina LIFO (last in first out), tambin conocida como LCFS (last come

first served) o pila: que consiste en atender primero al cliente que ha llegado el

ltimo.

La RSS (random selection of service), o SIRO (service in random order), que

selecciona a los clientes de forma aleatoria.

Mecanismo de servicio: Es el procedimiento por el cual se da servicio a los

clientes que lo solicitan. Para determinar totalmente el mecanismo de servicio se

debe conocer el nmero de servidores de dicho mecanismo (si dicho nmero

fuese aleatorio, la distribucin de probabilidad del mismo) y la distribucin de

probabilidad del tiempo que le lleva a cada servidor dar un servicio. En caso de

que los servidores tengan distinta destrez