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Informe Final de Investigación

Elaboración del Plan de Turismo, Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura Patrimonio de la

Humanidad.

Autores:

Dr. Manuel Ramón González Herrera. Profesor e Investigador. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. México. Colaborador DTS Consultores. Ingeniería en Turismo Sostenible. Chile.

Ing. Bárbara Vallejos P. Socia – Directora. DTS Consultores. Ingeniería en Turismo Sostenible. Chile.

Lic. Carolina Barrera Díaz. Corporación Museo del Salitre. Iquique. Chile.

Marzo, 2012

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Resumen técnico.

La presente investigación presenta los resultados de la planeación turística de un destino turístico patrimonial como vía para potenciar su desarrollo. En la misma se reconoce que los Planes Estratégicos constituyen un importante instrumento para la gestión del patrimonio cultural en espacios turísticos; tomando en consideración su alto potencial de aplicación se realiza el estudio para la elaboración y validación del Plan de Turismo de las Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura, Patrimonio de la Humanidad, lo cual responde al objetivo de generar una estrategia de comercialización enfocada al Turismo de Intereses Especiales (TIE), de forma que sea posible posicionarse con un sello distintivo y atractivo para el mercado turístico nacional e internacional.

La problemática en que se inserta el estudio está condicionada a un modelo turístico en fase de mejora debido a la poca diversificación de la oferta enfocada a las oportunidades para el turismo especializado, el que está caracterizado por insuficientes estrategias de comercialización, reducida atracción de mercados de interés, y bajo posicionamiento estratégico adecuado a los atractivos del sitio.

Como alternativa de solución se realiza la planeación estratégica del destino con el fin de transitar hacia la conformación de un nuevo modelo turístico basado en la revalorización de los atractivos patrimoniales, de forma que se logre la diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores que aprovechen las oportunidades para el TIE, y así alcanzar un mejor posicionamiento en mercados de interés, y consecuentemente la comercialización sustentable del sitio patrimonial.

La metodología aplicada se basa en un enfoque participativo mediante trabajo en equipo, consulta y validación con especialistas, y observación participante mediante trabajo de terreno. La misma se estructura en dos etapas, una de diagnóstico para conformar la matriz de impacto FODA, y una segunda etapa de proyección estratégica del desarrollo turístico utilizando la técnica de triangulación del destino. El estudio se proyecta con enfoque funcional para su implementación acorde con la realidad de la Corporación Museo del Salitre que gestiona el sitio.

Palabras clave: Planeación, Estrategia, Gestión, Patrimonio, Turismo.

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ANTECEDENTES TEÓRICOS.

Planeación estratégica del turismo.

El proceso de Planificación Estratégica en la función de instrumento de desarrollo sostenible y su adecuación a la gestión integrada a nivel de destino turístico, es una garantía para compatibilizar las interacciones entre los diferentes componentes de la cadena turística, situación que se presenta como uno de los grandes retos a que deben enfrentarse los gestores turísticos. Al respecto, se han elaborado diferentes instrumentos de gestión que permiten concretar los Planes de Desarrollo Turístico, tales como los Planes de Excelencia Turística para la mejora de destinos consolidados y los Planes de Dinamización Turística diseñados para potenciar destinos turísticos emergentes en fase de desarrollo, estos últimos devenidos recientemente en los Planes de Competitividad de Destinos que sustituyen a los Planes de Dinamización Turística.

No obstante, es necesario reconocer que en la práctica del turismo se advierte frecuentemente una desarticulación en los procesos de operacionalización de los planes. A propósito, una problemática de gran complejidad que se ha venido reportando como parte de la administración de los destinos turísticos consiste precisamente en ¿cómo alinear las estrategias con las acciones de forma tal que pueda operativizarse la gestión? En correspondencia con esta situación que ha venido experimentado la práctica turística, los Planes Integrales de Desarrollo Turístico se han presentado como una alternativa viable para alcanzar tales fines, la cual aporta como filosofía básica la generación de una dinámica colaborativa entre los diferentes actores del territorio que la integran y la gestionan.

Así por ejemplo, el Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat Valenciana 2010 – 2020 define entre sus ejes estratégicos la I+D+i, con el objetivo de la necesidad de contar con un sector turístico con una capacidad de I+D+i cercana a las necesidades de la empresa y la cambiante demanda. Dicho eje estratégico se concreta con el Plan Operativo del Turismo de la Comunitat Valenciana 2011, a través del desarrollo de la línea de actuación “Agenda Estratégica I+D+i”, enmarcada en el programa de Inteligencia Competitiva”.

Tal y como se establece en su descripción, el objetivo de la Agenda Estratégica de la Innovación de la Comunitat Valenciana es detectar las necesidades y orientar las iniciativas en materia de I+D+i en turismo en un entorno de innovación abierto y colaborativo. La Agenda permitirá identificar las prioridades de investigación y desarrollo tecnológico del turismo y potenciarlo como objeto de investigación en el sistema ciencia – tecnología - empresa.

Planificación de la Sostenibilidad del Turismo con Enfoque Estratégico: Implicaciones para los nuevos modelos de Desarrollo Turístico.

Desde inicios de la civilización humana, el hombre ha sentido la necesidad de conocer con anticipación aquello a lo que deberá enfrentarse. Planear, es sin dudas, una de las actividades características del mundo contemporáneo, la cual se vuelve cada vez más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos y tecnológicos que se suceden (Acle, 1992). Bajo esta concepción adquiere sentido la planificación turística en 2 niveles: estratégico y operativo, con los cuales se relacionan respectivamente los planes estratégicos y operacionales del turismo.

Los procesos de planificación turística constituyen un objeto complejo para la investigación científica contemporánea, toda vez que, la planificación del desarrollo turístico corresponde a la proyección de un escenario temporal futuro en diferentes horizontes de proximidad, el cual debe ser decidido en el escenario presente. Respecto a este proceso, los conceptos fundamentales que le han servido de base para su materialización son: políticas, estrategias y tácticas. En la opinión de R. Boullón, la política se orienta a una meta, la estrategia se enfoca al viaje y la táctica se ocupa de elegir el vehículo. Esta posición la objetivaza basado en el ejemplo

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Cancún de la forma siguiente, Política: atraer más turistas extranjeros para aumentar el ingreso, Estrategia: penetrar el mercado Caribe creando un nuevo centro turístico, y Táctica: la construcción de Cancún en el lugar en que está hoy (Boullón, 2002:15).

A pesar de la generalización antes referenciada, debe plantearse que existe una gran variedad de enfoques relacionados con la definición del término estrategia. Se trata de un concepto muy antiguo que tiene sus antecedentes en el campo militar, y proviene del vocablo griego “strategeia”, que significa el arte o la ciencia de ser general. El término estrategia1 ha asumido un rol muy importante para el mundo empresarial contemporáneo, el mismo fue introducido desde el campo del Management a través de la obra de prestigiosos especialistas (Chandler, 1962; Andrew, 1977; Ansoff 1976; Menguzato y Renau, 1984; Harry Mintzberg, 1989; y Harper & Lynch, 1992; En Moya, 2004). La sistematización del concepto permite advertir que se trata de un accionar con mayor trayectoria práctica en el ámbito empresarial turístico, que en el contexto de la gestión de los destinos turísticos.

El análisis de este enfoque permite reconocer que las décadas de los años 1950 y 1960 estuvieron caracterizadas por un tipo de planeación a largo plazo, en un contexto donde predominó la fuerte presión de la demanda, por lo que el problema fundamental de la organización era asegurar un crecimiento, al menos tan rápido como el de su mercado y evitar la aparición de “cuellos de botella” en su capacidad de producción y financiamiento (Ohmae, 1990). Es a partir de los años 1970 que aparece la Planificación Estratégica2, enfoque bajo el cual se prioriza la importancia del análisis sistémico del entorno, se promueven esfuerzos para generar varias alternativas estratégicas y se compulsa la participación de la alta dirección en la formulación de las estrategias.

Como que la planificación estratégica no logró cubrir todas las expectativas de los directivos de empresas, desde mediados de esta propia década fue objeto de críticas y de escepticismo. Con el fin de superar las limitaciones que condujeron a este fracaso, se desarrolla a partir de la década de 1980 el concepto de Dirección Estratégica, renaciendo el análisis estratégico bajo el quehacer de destacadas figuras como Michael Porter. La Estrategia cobra su sentido dentro de la Planificación Estratégica (Menguzzato, 1997), por lo que deben tratarse los conceptos de

1 El término Estrategia es definido como: La determinación de las metas y objetivos a largo plazo de una

empresa, y la adopción de cursos de acción y la localización de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas, Chandler; Un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean logrados, William F. Glueck; La fórmula de base ancha para la forma en que el negocio va a competir, cuáles deben ser sus metas, y que políticas se necesitan para llevar a cabo estas metas, Porter. Según este grupo de definiciones las estrategias tiene implícitos los siguientes aspectos: Carácter direccional, adaptativo y visionario; Marco para las acciones, propias de cualquier organización; Se constituyen en plan; Incluye análisis interno y externo en su conformación; Persigue la obtención de ventajas competitivas; Se siguen diferentes procesos para su formulación (En Moya, 2004).

2La planificación estratégica es un proceso continuo de reflexión, de búsqueda de opciones para el

futuro, que toma muy en cuenta el entorno caracterizado por el cambio y la incertidumbre, y cómo la empresa, con sus recursos potenciales y actuales puede insertarse de la mejor forma posible en él, en pos del consenso y la participación para dar respuesta a los problemas estratégicos (Gárciga, 2001). La Planificación estratégica no consiste en planificar el futuro, sino las acciones actuales teniendo en cuenta cómo afectan el futuro (Drucker, 1975). La planificación estratégica trata de mantener a la organización adaptada en forma óptima y continua a sus mejores oportunidades, analizando los cambios del entorno y aprovechando al máximo los recursos internos que les confieren una ventaja frente a la competencia (Kotler, 1992). La planificación estratégica es el proceso de seleccionar las metas de la organización, determinar las políticas y programas necesarios para lograr los objetivos específicos que conduzcan hacía metas y el establecimiento de los métodos necesarios y asegurarse de que se pongan en práctica las política y programas estratégicos (Stoner, 1989).

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Planificación Estratégica, Implementación y Control de la Estrategia como las partes que integran la Dirección Estratégica.

Con relación a estos enfoques se han desarrollado diferentes modelos para el diseño de la estrategia empresarial, entre los que sobresalen los siguientes: K. R. Andrews, 1980; Gerard Arquin, 1988; Stoner, 1989; Besseye Des Horst, 1990; Heinz Weihrrich, 1990; Michael Porter, 1991; y Harold Koontz, 1998. Como rasgo distintivo es reconocible la coincidencia entre muchos puntos que los hacen comunes tales como: el tener en cuenta la misión y la visión de la empresa y la relación de esta con su entorno, así como plantear la necesidad de los objetivos estratégicos y un proceso de control a la estrategia trazada. En el sector del turismo se destacan las investigaciones sobre planeación estratégica de López Fernández, 1992; Bigne y Miquel, 1992; Camisón and Monfort, 1993; quienes corroboran la utilidad del enfoque estratégico para las organizaciones turísticas.

En correspondencia con la sistematización científica realizada por K. Herrera y C. Martínez, se sintetizan los procedimientos fundamentales del proceso de planificación e implementación del Plan Estratégico en Empresas Turísticas3, de acuerdo con las experiencias desarrolladas durante más de 10 años en Cuba. Estos son valorados por su contribución a la elaboración de una estrategia general aplicable al destino turístico en el que actúa el conjunto de empresas.

A los fines de la investigación, se asume la estrategia turística para destinos de ámbito local en la acepción planteada por E. Osácar4, quien precisa que esta es por encima de todo, un conjunto de decisiones que deberán orientar la actividad de gestión en un plazo de tiempo determinado (Osácar, et al., 2005).

El proceso de planificación estratégica como instrumento de desarrollo sostenible y su posterior gestión a nivel de destino turístico, es una garantía para compatibilizar las interacciones entre la población local y la actividad turística, situación que se presenta como uno de los grandes retos a que debe enfrentarse el gestor turístico (Osácar, et al., 2005).

Este análisis parte de la consideración que todo Plan de Gestión Estratégica del Destino Turístico debe tomar en cuenta la planificación física del espacio, con vistas a garantizar la proyección y el ordenamiento de las modalidades y actividades turísticas. Se reconoce la planificación del destino turístico en una dimensión objetiva, aceptando como válido el planteamiento de R. Boullón al refutar la planificación en sentido pragmático, argumentando que de nada sirve aprender una categorización o procedimiento, si se ignoran sus posibilidades de aplicación en el espacio en que habrán de funcionar (Boullón, 1997).

Sobre la base de la revisión de diferentes enfoques procedimentales para la planificación estratégica, se asume a los fines de la investigación como buen ejemplo a estudiar, la metodología para la preparación del “Plan Estratégico Local de Desarrollo Turístico Sostenible”

3 El Plan Estratégico para Empresas Turísticas se desarrolla en los pasos que se resumen seguidamente:

1. Definición del propósito estratégico; 2. Análisis y diagnóstico estratégico; 3. Determinación de los escenarios y Factores Clave de Éxito; 4. Determinación de Áreas de Resultados Clave y Objetivos Estratégicos por Áreas de Resultados Clave; 5 Diseño de las estrategias; 6 Implementación: Plan de acción y sistema de control (Herrera, et al., 2001; Martínez, 1999).

4 La Estrategia Turística puede ser comprendida como: 1. Un proceso flexible que permite aprovechar

las condiciones más favorables para la empresa y/o destino y determinar cuál es el momento preciso para actuar teniendo en cuenta los límites y restricciones de los recursos propios. 2. Serie de acciones dirigidas a alterar la fuerza, posición o capacidad relativa a la empresa o destino respecto a la competencia. 3. Forma o camino elegido para alcanzar un objetivo. Agrega que debe permitir alcanzar y sostener una ventaja competitiva y permitir a la empresa o destino ganar terreno sobre la competitividad a un costo aceptable. Deben ser flexibles debido a cambios en el mercado, en la competencia y en la empresa o destino. (Osácar, et al., 2005).

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elaborada por A. Fernández Tabales5. Esta se ajusta al marco teórico referencial y a los intereses prácticos del estudio a realizar, por lo que se toma como criterio referencial relativo al enfoque metodológico asumido en la tesis. A propósito, para la estructuración metodológica del plan estratégico que se formula, se adoptan los criterios expuestos durante el estudio de master (Osácar, et al., 2005), tomando en consideración las siguientes fases:

I. Fase Analítica: Comprende el análisis del destino (análisis interno) y el análisis del entorno competitivo donde opera el destino (análisis externo), con el consiguiente diagnóstico integrado del espacio turístico como base para las decisiones posteriores.

II. Fase Estratégica: Orientada a la definición de las estrategias turísticas para destinos de ámbito local.

III. Fase Operativa: Dirigida a establecer instrumentos operativos para alcanzar los objetivos fijados bajo el “paraguas” de las estrategias definidas.

Con relación a estas etapas se comentan los principales aspectos teóricos que las constituyen, los cuales serán implementados en la planificación estratégica del destino objeto de estudio.

El Diagnóstico Estratégico del Destino Turístico se fundamenta básicamente en el análisis FODA, del inglés SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities & Threats), integrado a otros métodos que facilitan la investigación, como los diagramas de causa-efecto, las tormentas de ideas, encuestas y entrevistas. Este instrumento de gestión es de gran valor, ya que cualquier estrategia debe potenciar el aprovechamiento de las oportunidades de mercado. No obstante, como que cada oportunidad identificada puede ser detectada también por un competidor y este ser más fuerte y estar en mejor capacidad para aprovecharla, es necesario estudiar con detenimiento cómo se va a explotar y de qué puntos fuertes se dispone para aprovecharla mejor.

Con esta intención es impactada la matriz FODA, proceso que permite graficar la posición del destino a partir de las combinaciones cardinales para las elecciones estratégicas, identificadas bajo los conceptos siguientes (Herrera, et al., 2004; Osácar, et al., 2005), cuya correlación con otros términos equivalentes se expresa entre paréntesis: Estrategias (estrategias de carácter ofensivo) para el cuadrante Fortalezas-Oportunidades; Desgaste (estrategias de carácter defensivo) para el cuadrante Fortalezas-Amenazas; Alto Riesgo (estrategias de supervivencia) para el cuadrante Debilidades-Amenazas; e Ilusión (estrategias de carácter adaptativo) para el cuadrante Debilidades-Oportunidades.

La Proyección Estratégica del Destino Turístico, para el caso de estudio abordado, se basa en las fases y criterios generales siguientes:

Propósito Estratégico del Destino Turístico: Corresponde a la determinación de la Misión y la Visión del destino turístico.

Formulación Estratégica del Destino Turístico: Tomando en consideración que la estrategia comercial aparece debido al incremento de la competencia, en una situación de mercado caracterizada por una oferta superior a la demanda (Osácar, et al., 2005), se hace evidente para el escenario actual la necesidad de competir por la comercialización de los destinos; en tal sentido, el planteamiento estratégico se

5 La metodología para la preparación de un “Plan Estratégico Local de Desarrollo Turístico Sostenible”

se estructura por fases y tareas de la forma siguiente: Fase A, Tarea 1 Organización, Tarea 2 Exploración de entorno e identificación de temas claves; Fase B, Tarea 3 Análisis externo y proyecciones, Tarea 4 Análisis interno y evaluación; Fase C, Tarea 5 Establecimiento de objetivos y metas, Tarea 6 Diseño de estrategias; Fase D, Tarea 7 Desarrollo del Plan, Tarea 8 Implantación, y Tarea 9 Seguimiento. (Fernández Tabales, 2002).

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convierte en una herramienta para garantizar la futura supervivencia de los mismos. Sobre la base del diagnóstico FODA practicado al destino se debe aplicar la técnica del triángulo estratégico a favor de las decisiones que deberán orientar las actividades de gestión en el mediano y largo plazo. En esta etapa deben ser desarrollados los escenarios comerciales y diseñar las estrategias generales para cada uno de ellos.

Objetivos Estratégicos Generales del Destino Turístico: Corresponde a la formulación de los objetivos genéricos, a partir de cuya derivación se formularán los objetivos operativos del destino turístico. En la opinión de R. Arcarons los objetivos para llevar a cabo una adecuada política turística pueden ser: finalistas a mediano y largo plazo y programáticos a mediano y corto plazo (Arcarons, et al., 2005).

Factores Claves de Éxito y Competencias Distintivas del Destino Turístico: Los Factores Claves de Éxito marcan los aspectos de mayor interés para el futuro del destino turístico, en tanto las Competencias Distintivas son consideradas como atributos característicos del destino a fomentar, es decir, los elementos que lo convierten en un producto diferente. Representan las fortalezas únicas del destino que los competidores no pueden imitar o con las cuales les resulta difícil competir.

Estrategias Específicas por Áreas de Resultados Clave del Destino Turístico: Las Áreas de Resultado Clave corresponden a las áreas en que se ha de concentrar el esfuerzo del trabajo a nivel de destino turístico, por cuanto definen la vitalidad del mismo, según parámetros establecidos en la misión y en la visión.

Plan de Acción: Como parte de la fase operativa deben plasmarse acciones concretas que permiten el desarrollo de las directrices generales. Los instrumentos operativos o tácticos de un destino turístico son: liderazgo, atractivos, soporte físico, empresas, accesibilidad y colocación (Osácar, et al., 2005).

Sistema de Control al Plan Estratégico: Corresponde a la verificación sistemática de las decisiones implementadas.

Entre los planes consultados como referente para la propuesta se selecciona los siguientes: Plan Alicante 2020, Plan De Turismo Ecuador, Plan Nacional De Turismo de Brasil. Directrices, Metas y Programas 2003 – 2007, Planificación Estratégica del Sistema de Turismo en VC 2004 – 2006.

Basado en la sistematización relativa a diversos planes de turismo a niveles nacional e internacional, con énfasis en espacios de valor patrimonial; se construye la siguiente modelo de Plan de turismo:

1. Diagnóstico Estratégico.

1.1 Análisis Externo del DT (demanda y competencia).

Análisis de factores condicionantes del entorno del destino: político, sociocultural, económico, tecnológico, ambiental.

Estructura del mercado. Análisis del sector turístico.

Macro entorno del turismo. Tendencias. (Ámbito Internacional y Nacional).

Nuevas tendencias en el mercado internacional:

Calidad de vida como motivación de viaje.

Búsqueda de experiencias únicas.

Micro entorno del turismo. Tendencias. (Ámbito Regional y local). Líneas de productos por Destinos Turísticos Regionales– DTR’s

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Análisis del entorno competitivo del destino. Clientes, Proveedores, Competidores reales, Competidores potenciales, Productos sustitutivos (Constituyen productos sustitutivos aquellos que satisfacen una misma necesidad, en este caso la de ocio y recreación).

Lista ponderada de Oportunidades y Amenazas.

1.2 Análisis Interno del DT (oferta turística).

Liderazgo del DT.

Análisis de productos. Portafolio de productos turísticos (1. recursos /atractivos: de sitio, de actividades y eventos, de traslados; 2. bienes y servicios; 3. infraestructura y equipamientos). Inventario y caracterización de atractivos. Estructura del alojamiento: por tipo, categoría y localización.

Accesibilidad.

Lista ponderada de Fortalezas y Debilidades.

1.3 Diagnóstico y Análisis situacional FODA del DT. Matriz de impactos cruzados del DT.

1.4 Valoración del Impacto de las Oportunidades sobre las Fortalezas y las Debilidades; y del Impacto de las Amenazas sobre las Fortalezas y Debilidades.

1.4 Formulación del problema estratégico general del DT.

2. Proyección Estratégica.

2.1 Propósito Estratégico del Destino Turístico.

Política Turística

Misión y Visión según horizontes temporales y análisis de escenarios: Escenario de desarrollo turístico a priorizar.

2.2 Objetivos Estratégicos Generales y Metas del Destino Turístico.

2.3 Formulación Estratégica General del Destino Turístico. Triángulo Estratégico: atributos de posicionamiento, ventajas competitivas, públicos objetivo, Estrategia General, Genérica o Maestra del Plan.

Formulación estratégica

Idea preconcebida del producto destino a desarrollar. Identidad del destino.

Mercados hacia los cuales podrían dirigirse las acciones. Segmentación del mercado

Posibles destinos competidores. Ventajas competitivas. Indicadores probables de posiciones de superioridad. Atributos diferenciales valorados como ventajas competitivas.

Posicionamiento. Atractivos de posicionamiento. Desventajas para el posicionamiento.

Proceso de Posicionamiento del destino

¿Dónde estamos?:

¿Hacia dónde debemos dirigirnos?:

¿Quiénes son nuestros competidores más cercanos?:

¿Cuáles son los atributos y/o beneficios principales y secundarios del destino, diferenciadores de la competencia?

El proceso de posicionamiento del destino se basa en las fases siguientes:

Identificación de las necesidades que se pretende satisfacer con nuestro destino:

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Definición de los segmentos de mercado a los cuales nos vamos a dirigir:

Establecimiento de los atributos del destino para satisfacer las necesidades del segmento de mercado seleccionado:

Modelación del Mapa de posicionamiento inicial del destino respecto a la competencia: en estudio.

Determinación del posicionamiento deseado para la entrada al mercado:

Implementación de acciones del marketing MIX para la consecución del posicionamiento.

2.4 Factores Clave de Éxito (FCE) y Competencias Distintivas (CD) del DT.

Los Factores Claves de Éxito marcan los aspectos de mayor interés para el futuro del destino turístico.

Competencias Distintivas constituyen los atributos característicos del destino a fomentar, es decir, los elementos que lo convierten en un producto diferente, por lo que representan las fortalezas únicas del destino que los competidores no pueden imitar o con las cuales les resulta difícil competir.

2.5 Áreas de Resultados Clave del DT (ARC) o Áreas de Acción Prioritaria (AAP).

2.6 Objetivos específicos por ARC del DT.

2.5 Estrategias específicas por ARC: estrategias ofensivas, estrategias defensivas y estrategias adaptativas.

3. Programas de Actuación por Estrategias Específicas

3.1 Nombre del programa.

3.2 Objetivos por programa.

3.3 Ejes del programa.

3.4 Líneas de actuación del programa (proyectos). Principales actuaciones e inversiones.

3.5 Gerencia del programa. Participantes y compromisos. Estrategias de cooperación entre agentes. Asociaciones estratégicas para fomentar el TIE.

3.6 Cronograma de ejecución.

3.7 Presupuesto general y anualidades. Fuentes de financiamiento públicas y privadas para el apoyo al logro de los objetivos del plan.

3.8 Sistema de control y seguimiento.

3.9 Factibilidad de implementación tomando en cuenta costos y beneficios.

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RESULTADOS

I. PRESENTACIÓN DEL PLAN DE TURISMO.

1.1 El Plan de Turismo. Necesidad e importancia.

El término Plan de Desarrollo Turístico se utiliza generalmente para hacer referencia a un plan estratégico que integra todos los aspectos del desarrollo turístico, incluyendo los recursos humanos, ambientales y socioculturales (OMT, 1998). Se trata de un plan a largo y mediano plazo que debe ser consensuado por todos los agentes implicados en su funcionamiento. Dicho plan parte de la determinación previa de un objetivo que va desde lo más general a lo específico, convirtiéndose de esta forma en un importante instrumento de planificación integrada.

Basado en este enfoque orientador se proyecta el diseño de un modelo y la conformación del Plan de Turismo de las Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura, Patrimonio de la Humanidad, lo cual responde al objetivo general de generar una estrategia de comercialización del sitio enfocada al Turismo de Intereses Especiales, de forma tal que sea posible posicionar la marca con un sello distintivo y atractivo para el mercado turístico nacional e internacional.

El presente Plan de Turismo Local articula funcionalmente con los siguientes instrumentos de micro planificación:

Plan de Gestión Oficinas Salitreras Humberstone y Santa Laura, mayo 2011.

Plan estratégico de la Corporación Museo del Salitre 2011-2015, mayo 2011.

Plan de Seguridad de las Oficinas Salitreras Humberstone y Santa Laura.

1.2 Nombre y Objeto Social del Destino Turístico Local.

El Destino turístico local corresponde al sitio patrimonial Oficinas Salitreras de Santiago Humberstone y Santa Laura. Dicho espacio local está bajo la propiedad y protección de la Corporación Museo del Salitre desde 2002. El objeto social de la misma se corresponde con la misión de preservar, recuperar, recopilar, promocionar y divulgar los antecedentes, materiales y elementos de las actividades laborales, personales y familiares de los trabajadores y de las empresas del salitre y principalmente la formación del Museo del Salitre,” directorio integrado por personalidades del sector público y privado, así como por representantes de diversas instituciones.

1.3 Problemática en que se inserta la construcción del Plan de Turismo.

La problemática general del modelo turístico local se encuentra en fase de mejora debido a:

Poca diversificación de la oferta enfocada las oportunidades para el Turismo de Intereses Especiales.

Insuficiencia de estrategia de comercialización del sitio Patrimonio de la Humanidad.

Reducida atracción de mercados nacionales e internacionales de interés.

Bajo posicionamiento de la marca con un sello distintivo.

Se pretende transitar hacia la conformación de un nuevo modelo de destino turístico local maduro, basado en la revalorización de los atractivos turísticos patrimoniales, de forma tal que se logre la diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores que aprovechen las oportunidades para el TIE, con el fin de alcanzar un mejor posicionamiento

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en los mercados nacional e internacional de interés, y consecuentemente la comercialización sustentable del sitio Patrimonio de la Humanidad, lo cual orienta hacia:

Consolidación de un sistema de turismo local más competitivo y sostenible.

Revalorización de los atractivos turísticos patrimoniales.

Diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores.

Posicionamiento estratégico en los mercados objetivos mediante el desarrollo de una marca de calidad con sello distintivo.

Desarrollo de estrategias de comercialización del sitio Patrimonio de la Humanidad.

Consenso entre el sector público y privado.

Fomento del equilibrio socio-territorial del turismo.

1.4 Metodología y modelo de Plan de Turismo.

La aplicación de la metodología se basa en un enfoque participativo cualitativo mediante trabajo en equipo, la consulta y validación con especialistas, y la observación participante mediante trabajo de terreno para la corroboración de la información. Para tales fines se consulta a 10 profesionales vinculados con la consultoría y otros actores locales con conocimiento sólido de alto valor para el estudio. Con relación a ello la metodología se estructura en dos etapas, una de diagnóstico para conformar una lista ponderada de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para el sitio, y una segunda etapa de proyección estratégica del desarrollo. El trabajo ha sido proyectado con enfoque funcional de acuerdo con la realidad de la CMS para su implementación.

El trabajo de diseño metodológico parte de una reunión consulta de conciliación con la CMS para hacer la propuesta de enfoques e instrumentos a implementar y aprobar el trabajo a realizar. Sobre la base de la aceptación de la propuesta se elaboran tres instrumentos de consulta (Anexos, 1, 2, y 3) los cuales son circulados y posteriormente socializados con los propios especialistas para construir de forma colaborativa el plan. Para ello vía on line se somete a la consideración de los actores seleccionados, se recibe la retroalimentación, se tabulan los resultados, se realiza la síntesis y se circulan nuevamente para obtener comentarios finales.

Con vistas a enriquecer el contenido del plan se ha consultado de forma directa y/o indirecta con:

Representantes del gobierno local y agentes privados.

SERNATUR, SEGTUR, CONAF.

Representantes de los sectores del Comercio, Restaurantes, y Hoteles.

Consejo Regional de Turismo de Tarapacá

Representantes de la Corporación Museo del Salitre (CMS).

Representantes del MOP, CORFO, SERCOTEC, FNDR, ARDP.

Representantes de la Comunidad Local.

De igual forma se han tomado en consideración especialistas que participan (aron) de la elaboración de documentos tales como:

Plan de Desarrollo Turístico para la Región Tarapacá 2008

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Estrategia de desarrollo 2010 – 2020

Plan Regional de Tarapacá 2010 – 2014

Programa de Mejoramiento de Competitividad (PMC) Tarapacá

Plan de Manejo de Santiago Humberstone y Santa Laura

Directorio turístico ce Iquique

Para el desarrollo del plan de turismo se implementa la siguiente estructura metodológica constructiva (Figura 1).

Figura 1 Esquema lógico del proceso de construcción del Plan de Turismo.

I. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DEL DESTINO TURÍSTICO

Análisis Externo del DT Análisis Interno del DT Diagnóstico y Análisis FODA del DT

Valoración del Impacto FODA

II. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DEL DESTINO TURÍSTICO

Objetivos Estratégicos y Metas del DT

Conceptualización y Propósito Estratégico del DT

Formulación Estratégica General del DT

FCE y CD del DT ARC o AAP del DT Objetivos por ARC del DT

III. PROGRAMA DE ACTUACIÓN TURÍSTICA 2012 - 2016

Identificación del programa Objetivos del programa Ejes del programa

Programación de las acciones Sistema de control y seguimiento

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II. PLAN DE TURISMO OFICINAS SALITRERAS SANTIAGO HUMBERSTONE Y SANTA LAURA

1. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO.

El proceso de análisis interno y externo del destino permite establecer la posición de partida del escenario turístico en cuanto a sus potencialidades y restricciones para hacer frente a las oportunidades y amenazas del entorno, permitiendo de esta forma conocer sus competencias claves. Con este propósito se desarrolla el diagnóstico estratégico del destino turístico local Oficinas Salitreras SH&SL, basado en los siguientes procedimientos metodológicos:

Caracterización de los indicadores que determinan las posibilidades del desarrollo turístico local para el sitio patrimonial.

Análisis interno del destino según liderazgo, atractivos, soporte físico, empresas, accesibilidad y colocación.

Análisis externo del mercado según su estructura, definición de competidores y análisis de factores condicionantes del entorno.

Diagnóstico FODA según Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas.

Análisis situacional FODA del destino local según nivel de impactos de las variables internas sobre las externas.

Formulación del problema estratégico del destino local en base al estudio realizado.

1.1 Análisis Externo del Destino Turístico Local.

El análisis externo se fundamenta en el estudio descriptivo que sintetiza la relación entre el destino y su entorno. En tal sentido, se realiza una valoración de los factores externos que ejercen influencia significativa sobre la estrategia del destino, con el propósito de identificar las Oportunidades y Amenazas a que queda expuesto. El análisis externo del destino se realiza en base a los indicadores que se enuncian y resumen seguidamente.

1.1.1 Análisis de factores condicionantes del entorno del destino.

Los factores condicionantes del entorno del destino pueden agruparse en las siguientes categorías con el fin de interpretarlos a partir del impacto que pueden generar sobre el desarrollo del turismo local. Estos son:

Entorno Político: La situación política internacional actual se caracteriza por una relativa estabilidad de las relaciones entre las diferentes naciones, marcado por la transformación de las relaciones internacionales y la necesidad de un nuevo equilibrio; no obstante el escenario político actual tiende a ser inestable y da síntomas de problemas para la gobernabilidad. Se advierte un incremento en la violencia y la falta de seguridad de los destinos turísticos con mayor trayectoria de mercado, mayor acción policial y control aeroportuario, así como en otros pasos fronterizos.

En América Latina se acrecenta un fuerte movimiento estudiantil a favor de reformas educativa, con alto impacto sobre el resto de la sociedad. El contexto nacional se caracteriza por un progresivo movimiento social que reclama mejoras en sectores como la educación, salud, lo que permite presenciar zonas de conflictos sociales e insatisfacciones. En el ámbito regional se advierte inestabilidad política entre Chile y Bolivia.

Entorno Socio-Cultural: Está caracterizado por el creciente interés hacia la cultura como forma de mejoramiento humano, la priorización de estrategias de formación y

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capacitación, y el mayor interés por cultivarse, a pesar de lo cual en términos generales no se alcanza una alta eficiencia formativa de los sistemas educativos y el acceso a este derecho.

En este contexto se aprecia el fortalecimiento de las instituciones y organizaciones culturales, el amplio programa de actuación, pero todavía no se alcanza una cultura ciudadana comprometida con el patrimonio cultural tangible e intangible, capacitada para realizar una lectura y apreciación consecuente con sus verdaderos valores y asumir un posicionamiento, por lo que muchas veces el patrimonio se sigue poniendo en valor comercial turístico sin ajustarse a comportamientos responsables ante este. A pesar, se registra un crecimiento importante en cuota de mercado del turismo cultural frente a otros segmentos del sector turístico.

Entorno económico: Predominio de una sostenida crisis económica internacional que ha provocado una desaceleración económica con repercusión directa sobre el empleo y los ingresos, lo que refleja un escenario económico inseguro, principalmente en la Unión Europea y Norte América, lo cual incide desfavorablemente sobre los ingresos discrecionales como factor condicionante de los viajes turísticos. No obstante, se sigue apreciando una tendencia pro inversión, principalmente en economías emergentes.

En particular para América Latina los efectos de la crisis se han hecho menos evidentes, lo cual se refleja en el crecimiento de muchas economías regionales en mayor vínculo comercial con países asiáticos, a pesar de ello sigue siendo evidente el conflicto artificial de compatibilidad del turismo con otras actividades económicas, y la falta de visión económica especializada para la toma de decisiones turísticas. Para el caso nacional el desarrollo económico como factor condicionante de viaje ha sido favorable, a pesar de la tendencia previsible de disminución en los indicadores de crecimiento económico.

Entorno Tecnológico: Se caracteriza por el crecimiento impresionante de la Nuevas Tecnología de la Información y la Comunicación y su aplicación en diferentes esferas de la vida económica y social, en particular en el turismo. Esta tendencia internacional se hace evidente en el ámbito nacional y regional.

Entorno ambiental: Caracterizado por una progresiva concientización ambiental en el ámbito internacional y un nuevo posicionamiento con respecto a las alternativas de desarrollo compatible con el medio ambiente. En este escenario aún no se logra una verdadera actuación ambiental consciente, ni un comprometimiento con la implicación de los enfoques del desarrollo sostenible. En el ámbito nacional y regional se han desarrollado diversas acciones, pero todavía se carece de una cultura ambiental ciudadana orientada al desarrollo sostenible del turismo, todo lo cual ha estado relacionado con la insuficiencia formativa de las estrategias aplicadas.

Atendiendo a los escenarios probables de futuro crecimiento del turismo mundial (OMT) presentados en la Figura 2, es posible contextualizar el entorno de interés internacional para el destino como:

Escenario político de tendencial a desfavorable.

Escenario económico de normalidad con tendencia a la recesión.

Escenario social de neutral a adverso.

En tal estado de situación político – económica – social que caracteriza el horizonte temporal previsible próximo los esfuerzos del destinos tendrán que ser bien orientados para sortear las amenazas que de esta problemática se derivan.

La estructura del mercado turístico está compuesta por el conjunto de empresas y organismos que desarrollan una función específica en el proceso de comercialización del destino y

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prestación de los servicios, así como de soporte a estas actividades. El grupo emisor (Origen) para este destino está compuesto básicamente por TTOOO y Agencias de Viajes, Servicios de Información y Motivación, Representantes de servicios del destino y Servicios de apoyo al viajero. El grupo receptivo (Destino) está integrado básicamente por Agencias Receptivas, Servicios de Alojamiento, Servicios de Restauración, y Servicios de Recreación y Entretención. El grupo de contacto está representado por los servicios de transportación desde el lugar de origen hasta el destino.

Figura 2 Escenarios probables de futuro crecimiento del turismo mundial (OMT, 2008).

1.1.1 Estructura del mercado. Análisis del sector turístico.

Macro entorno del turismo.

El análisis de la problemática actual de desarrollo turístico local parte de la orientación mercadológica tendencial de que en los últimos 50 años el turismo ha experimentado un crecimiento y diversificación de forma continuada, convirtiéndose de esta forma en uno de los sectores de mayor crecimiento a nivel mundial, tal como puede apreciarse en la Figura 3.

Sin embargo, este crecimiento ha sido desequilibrado, y no considera la sostenibilidad de los destinos, generando problemas como la contaminación ambiental, el vandalismo que sufren sitios patrimoniales y problemas sociales como el aumento de la delincuencia. Destinos tradicionales como Miami, Punta Cana o incluso Viña del Mar han sufrido un colapso de su capacidad de acogida (cantidad de turistas que pueden visitar un lugar sin dañarlo), con lo que aumenta el estrés de los visitantes, al tener que afrontar situaciones imprevistas en sus viajes.

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Ello ha provocado que la población de países desarrollados centre su preferencia en un turismo más cercano a la naturaleza y cultura local.

Este cambio en la demanda ofrece posibilidades alentadoras para países como Chile. La relativa estabilidad económica y seguridad interna del país, permite posicionar a los atractivos naturales que concentra el país como importantes destinos turísticos. De hecho, según SERNATUR, en 2009 arribaron casi 2.760.000 visitantes, que dejaron en el país utilidades de más de 1977 millones de dólares6. La magnitud de estas cifras ha concientizado a las autoridades, que han promulgado recientemente la Ley 20.423 sobre Turismo. Dicho cuerpo legal establece, en su artículo 22:

Figura 3 Estimación del crecimiento del turismo 2000-2020.

FUENTE: Sitio web de la Organización Mundial de Turismo, www.unwto.org

El Estado impulsará, por intermedio de sus organismos, una imagen del país tanto en el territorio nacional como en el exterior, que promueva sus atractivos de carácter patrimonial, natural, cultural y cualquier otro con valor turístico, que conduzca a la inserción de Chile en los mercados internacionales7.

Este marco permite comprender el triple papel que la Política Nacional de Turismo le concede al Estado, que actúa como promotor de la imagen turística a nivel internacional, además de un coordinador y fomentador de esta. Esta política se fundamenta en seis principios básicos:

1. Asegurar la sustentabilidad de los recursos turísticos, sean estos tangibles o intangibles.

2. Credibilidad, asegurando una calidad memorablemente satisfactoria y estimulando la promoción a nivel testimonial y asegurando la repetición de los viajes de los turistas.

3. Innovación, que fortalezca la actividad y contribuya a generar valor.

4. Equidad, aprovechando la diversidad de características y ofertas de destinos a lo largo de Chile.

5. Colaboración entre el Estado, la industria y las comunidades locales.

6. Facilitación, incorporando a todos los organismos del Estado con instrumentos o normativas que regulen el sector y aseguren un desarrollo integro de la actividad turística8.

6 SERNATUR; Comportamiento del Turismo Receptivo 2009, Santiago, Instituto Nacional de Estadísticas, 2010, p. 12 7 Ley de Turismo, art. 22 8 Véase SERNATUR; Política Nacional de Turismo, 2005, pp. 8-9

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En base a estos principios, la Política Nacional de Turismo reconoce la importancia fundamental de la actividad para el crecimiento económico nacional, y especialmente el Turismo de Intereses Especiales, pues como señala este documento:

“… se propuso como opción estratégica […] enfatizar la promoción de un producto distintivo y cada vez más valorado: el turismo de intereses especiales. Esta idea, que implicaba transformar nuestras ventajas comparativas en ventajas competitivas, se tradujo en la definición de una identidad turística única, que ha permitido aunar criterios con respecto a la imagen turística internacional que Chile quiere proyectar. El diseño de identidad, que se concretó en la actual marca turística nacional, “Chile, naturaleza que conmueve, fue otro de los desafíos relevantes que el turismo chileno ha abordado en los últimos años”9.

En turismo en Chile ha experimentado un constante crecimiento desde 2002, y en 2009 se registró la llegada de 2.749.913 turistas extranjeros y 6.281.480 nacionales10. En términos comparativos, junto a Perú y Colombia, presenta una de las mayores tasas de crecimiento promedio anual en los últimos cinco años, superando la media mundial y sudamericana en 2% y 3% respectivamente, lo cual se contrapone a la caída de 5% mundial generada por la crisis política y económica internacional. Otros organismos, como el Consejo Mundial de Viajes y Turismo (WTTC), han reconocido esta ventaja comparativa que tiene el turismo para Chile, al señalar que el turismo representará el 4,2% del Producto Interno Bruto (PIB) en 201011.

Durante el año 2009 el PIB Turístico de Chile creció un 0,3% respecto del año anterior, lo cual se manifiesta positivamente con respecto a la caída de -1,5% que tuvo el PIB Total de la economía en el país, generando un efecto multiplicador que benefició a los sectores de vivienda (4,3%) y transporte (10,6% por ferrocarril y 1,4% por vía aérea). También se incrementaron las actividades culturales (5,1%), favorecidas por el incremento de un 16,7% que alcanzaron las visitas a las unidades de conservación agrupadas en el Sistema Nacional de Áreas Silvestres Protegidas del Estado (SNASPE). Tales cifras demuestran la coyuntura que enfrenta actualmente el país: aumentar el gasto por turista, pero el logro de esta meta implica necesariamente ofrecer ofertas más integradas con el patrimonio natural y cultural turístico.

En este contexto es necesario considerar que el turista como protagonista del viaje es cada vez más activo y espontáneo, a la vez que espera recibir un tratamiento personalizado y diferenciado, es más exigente y no gusta dedicar demasiado tiempo a un mismo tipo de actividad, todo lo cual hace suponer un desarrollo orientado sobre la base de las tendencias siguientes:

Crecimiento y cambios previsibles en las demandas:

1. Evolución en aspectos socio-demográficos: composición por sexos, edades, procedencias, etc.

2. Nuevas motivaciones y formas vacacionales condicionadas a la aparición de nuevas necesidades de viajes.

3. Cambios estructurales por regiones, países, etc.

Crecimiento y cambios previsibles en la oferta turística:

1. Mayor atención al factor humano en el turismo.

2. Segmentación del producto turístico y lanzamiento de novedosas ofertas.

9 SERNATUR; Política Nacional de Turismo, 2005, p. 3 10 Según datos proporcionados por el Servicio Nacional de Turismo (SERNATUR), en su página web, www.sernatur.cl, consultada en octubre de 2010. 11 Según la evaluación realizada por el Consejo Mundial de Viajes y Turismo para Chile. Véase World Travel & Tourism Council (2010); Travel & Tourism Economic Impact 2010: Chile; WTTC; Londres, 2010, p. 6

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3. Cambios en el diseño hotelero, en la prestación y composición de los servicios turísticos y en el uso intensivo de las nuevas TIC.

4. Perfeccionamiento de los actuales sistemas de formación y capacitación en turismo.

5. Asociaciones e integraciones regionales en el área del turismo y otras esferas económicas implicadas.

6. Perfeccionamiento del transporte y las comunicaciones.

7. Preocupación por la imagen pública de los destinos y empresas turísticas en función de la identidad que proyectan al mercado.

8. Educación a los consumidores a través del propio proceso de consumo turístico.

9. Incremento de las propiedades vacacionales y las segundas residencias en espacios turísticos emergentes.

Para gestionar las actividades del destino turístico es necesario conocer el contexto en que este desarrolla sus operaciones, y sus características estructurales y funcionales, de lo contrario estaremos fuera de contexto y es muy poco probable que tengamos éxitos, allí están los turistas potenciales, los proveedores, y el resto de las empresas que pueden representar la competencia. En particular el mercado turístico, por la propia esencia del fenómeno turístico, es diferente de otras actividades económicas y de negocios, por lo que tiene rasgos muy peculiares a considerar como base de la planificación, entre los cuales se encuentran los aspectos siguientes:

Carácter sensible y cambiante.

Requiere de alta seguridad y relaciones humanas.

Los demandantes son generalmente personas de ciudad con ingresos superiores al mínimo vital.

Es altamente competitivo, por lo que su característica esencial es que la oferta es mayor que la demanda.

Es heterogéneo, disperso y extendido en mercados, tipos de turismo y servicios entre otros.

Así, el escenario comercial actual en que se desarrolla el turismo está caracterizado por el aumento del tiempo libre o de ocio, cambios en las motivaciones y preferencias por los viajes, aumento relativo de los niveles de renta disponibles para realizar viajes turísticos (a pesar de las implicaciones negativas de las actuales y cíclicas situaciones económicas de crisis), y la aparición de nuevos segmentos de mercado en un escenario en que los turistas potenciales disponen de mayor experiencia e información para viajar. Esto permite advertir los siguientes grupos de cambios potenciales en el comportamiento de las demandas turísticas:

1. Evolución aspectos socio-demográficos.

2. Nuevas motivaciones y hábitos vacacionales.

3. Cambios estructurales y en los hábitos de consumo.

Los mismos se expresan en regularidades tales como:

Reducción de la estancia en el destino y mayor fragmentación de las vacaciones.

Mayor demanda de vacaciones a la medida.

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Irrupción en el mercado de destinos turísticos emergentes, alternativos, no convencionales, exóticos.

Mayor segmentación del mercado con motivos muy detallados.

Aumento del alojamiento no hotelero, con marcadas tendencias de crecimiento no masivo en el turismo rural, de interior, camping, casas, etc.

Disfrute de las vacaciones como experiencia, en las que la vivencia participativa añade conocimiento, y el disfrute de emociones auténticas.

Crecimiento del turismo en segmentos de la tercera edad.

Incremento de oportunidades para destinos sin trabas fronterizas.

Mayor tematización de las ofertas del turismo convencional, como hoteles temáticos.

Posicionamiento del turismo sostenible y la protección del medio ambiente.

Calidad de vida como motivación de viaje.

Búsqueda de experiencias únicas, en la que los turistas desean vivir experiencias “reales” en contacto con otras culturas y estilos de vida, a la vez que vacaciones más activas y con un componente educativo.

Es previsible que en los próximos años se mantenga tal dinámica en el comportamiento de las demandas turísticas, lo que presupone una equivalente evolución por parte de la oferta turística. Entre las tendencias de crecimiento y cambios predecibles se apuntan las siguientes:

1. Mayor segmentación del producto turístico y lanzamiento de nuevas ofertas alternativas, atractivas, diferenciadas, a la medida del consumidor turístico.

2. Incremento en la atención al factor humano como parte del proceso de turismo.

3. Cambios conceptuales en los diseños de establecimientos de alojamiento y restauración, así como en los servicios que se disponen a consumo, con alto nivel de innovación.

4. Factor rector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación como componente de la oferta turística.

5. Perfeccionamiento de los sistemas formativos de los recursos humanos a cargo de la satisfacción de la demanda.

6. Mayor preocupación por los atributos de identidad del destino y la empresa como base para la formación de una mejor imagen en los mercados de interés.

7. Estrategias para la educación y comportamiento responsable de los visitantes del destino y su actuación dentro de nuestras empresas.

8. Integración como parte de la oferta tradicional de mayor cantidad de propiedades vacacionales y segundas residencias.

En este contexto se genera un prototipo de turista consumista (el problema no está en el consumo, si no en la forma de consumo) que comienza a dar indicios de cambios de comportamientos asociados a un consumo menos masivo de los productos turísticos, lo que cual está vinculado a nuevas formas culturales y hábitos de consumo sobre todo en países desarrollados, y a una mayor complejidad social y laboral que se expresa en las costumbres de compra. Bajo este influjo comienza una forma diferente de consumir el producto turístico, más personalizada, con más protagonismo y capacidad de decisión, en función de la cual se perfila un turista de clase media que abarca un espectro mayor de grupos de edades (comprendidas entre 25 y 60 años) caracterizado por ser un consumidor con:

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Más cultura y experiencia turística; por tanto más exigente.

Mejores facilidades de compra y mayor acceso a la información turística.

Mayores alternativas para seleccionar y decidir.

Mayor actividad y consumo variado, pero sin derrochar, poniendo de manifiesto preocupación por los lugares que visita.

Actuación bajo diferentes figuras de consumo turístico, las cuales van desde la excursión del día hasta prolongadas vacaciones, pero concediendo un importante valor a la calidad de los servicios recibidos.

Preferencia por los viajes diferenciados y la fragmentación de las vacaciones.

Reclamo por productos y destinos alternativos, bien sean cotidianos o exóticos.

Búsqueda de calidad en el servicio ante la amplia variedad de ofertas.

Mayor conciencia ambiental y preferencias por las relaciones de intercambio sociocultural en los destinos, poniendo de manifiesto mayor responsabilidad social.

Rechazo ante destinos que no le producen satisfacción desde el punto de vista físico y espiritual.

Desean cada vez más vivir experiencias “reales” en contacto con otras culturas y estilos de vida.

Micro entorno del turismo.

CONTEXTO REGIONAL

El contexto regional está caracterizado por la visualización de una zona en desarrollo turístico, en el que se fomentan e implementan diversas actividades turísticas como uno de los principales ejes de desarrollo económico para la región, aunque con un marcado nivel de centralización en Iquique. En este contexto sobresale el Paisaje Salitrero de la Región de Tarapacá por su alta atractividad turística, el cual está reconocido dentro de las áreas turísticas de desarrollo prioritario de SERNATUR, concediendo un alto valor a las Salitreras, Salares y Oasis de Tarapacá. El mismo se ha caracterizado por un potencial posicionamiento favorable para atraer inversión extranjera y concretar negocios.

Por tanto, el destino objeto de estudio se enmarca dentro de una región con alto potencial turístico de jerarquías internacional, nacional, regional y local en condiciones para su puesta en valor a partir de atributos de carácter natural, histórico cultural y económico productivo que potencian el turismo de intereses especiales. En tal sentido las líneas de productos por Destinos Turísticos Regionales– DTR’s está relacionada con el ambiente desértico y las actividades asociadas, las características del litoral con alta vocación turística favorecida por las condiciones climáticas, la presencia de la ciudad de Iquique con ofertas de sol y playa, negocios y compras, así como otros espacios atractivos, pero con bajos niveles de visitación como la Pampa del Tamarugal.

De esta forma en la actualidad el turismo como actividad económica representa el 21% de aporte al PBI regional, lo que ha estado condicionado por la afluencia creciente de visitantes, altos volúmenes de empleo, alta actividad empresarial en torno al turismo, desarrollo de la planta turística e infraestructuras de apoyo, realización de estudios especializados orientados al conocimiento de los valores patrimoniales y las oportunidades de competitividad, inversiones públicas y privadas.

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En este escenario las áreas turísticas de desarrollo prioritario según SERNATUR en Tarapacá corresponden a:

Salitreras, Salares y Oasis de Tarapacá

Litoral de Iquique

Salares de Huasco y Coposa

Huara-Chusmiza-Alto Tarapacá

Reserva Natural Pampa del Tamarugal

Parque Nacional Volcán Isluga-Monumento Natural Salar de Surire.

En el horizonte temporal más cercano el desarrollo turístico regional está caracterizado por los rasgos siguientes:

Volumen total de visitantes de 276.284 pax en 2010 (10% inferior al año 2009).

Composición de la demanda representada aproximadamente por una proporcionalidad de 5,8 visitantes nacionales con respecto a los visitantes extranjeros.

Procedencia de origen de los visitantes nacionales altamente concentrada en la Región Metropolitana y Antofagasta, y de los extranjeros en países suramericanos próximos como Perú, Bolivia y Argentina, así como Alemania, Francia, Reino Unido de Gran Bretaña y Estados Unidos.

Pernoctación promedio de 2 noches en diferentes establecimientos de alojamiento (estadística del 2007).

Alta concentración de los flujos en la ciudad de Iquique que reúne el 96% de las llegadas regionales.

Flujo turístico estacional con máxima concentración en los meses de enero y febrero.

Desarrollo de numerosas rutas, circuitos, y corredores turísticos intrarregionales, nacionales e internacionales con países fronterizos, aunque poco integrados como producto turístico.

Inclusión de las salitreras SH&SL en parte importante de los circuitos que se comercializan en la región por parte de diferentes TTOO (Producto Tour Salitre).

Desarrollo de programas de turismo social operados por SERNATUR, como Vacaciones Adulto Mayor, y Ecoturismo juvenil.

Implementación -con diferentes niveles de eficiencia- de programas de concientización turística, calidad turística, fortalecimiento del desarrollo turístico, promoción turística, tren turístico Transatacama, y visita a áreas protegidas con el fin de potenciar el ecoturismo, etnoturismo y turismo aventura, conocimiento de comunidades autóctonas, etc.

CONTEXTO LOCAL

Componente básico de atractividad turística.

Los componentes básicos de atractividad están basados en el valor patrimonial atribuible a la cultura pampina y al paisaje salitrero. Por tanto, el valor de uso turístico del sitio está marcado por contener las Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura con los testimonios materiales más completos y representativos del fenómeno salitrero en la zona de Tarapacá. Se trata de un sitio declarado como Monumento Nacional en la categoría de Monumento

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Histórico (Protección de Humberstone y Santa Laura dada por la Ley Nº 17.288 de Monumentos Nacionales), y más recientemente como Patrimonio Mundial de la Humanidad (29ª Reunión Ordinaria del Comité del Patrimonio Mundial realizada el 2005 en Durban, Sudáfrica).

El mismo refleja los conocimientos, habilidades, tecnologías e inversión financiera de una comunidad diversa de inmigrantes provenientes de Sudamérica y Europa (intercambio cultural). Tales yacimientos de salitre y sus asentamientos industriales se desarrollaron hasta convertirse en una comunidad urbana extensiva y muy particular, con su propio lenguaje, organización, costumbres y expresiones creativas, además de desplegar su emprendimiento técnico. Todo ello está relacionado con el hecho de que el conjunto de oficinas salitreras del norte de Chile se convirtió en el mayor productor de salitre natural del mundo, transformando la Pampa, e indirectamente las tierras agrícolas, que se beneficiaron con el fertilizante que producían.

Estos atractivos se incorporan en rutas y circuitos turísticos patrimoniales, tales como:

Circuito temático Ruta del Salitre y Tren del Salitre.

Ruta Patrimonial Pampa del Tamarugal: conformada por dos circuitos en Santiago Humberstone: “Edificios y Espacios Públicos” integrado por 8 hitos principales, y “Espacios sector de Viviendas” con 7 hitos e incorpora los distintos tipos de viviendas de la época del salitre.

Circuito turístico promovido por la Corporación del Museo del Salitre a las Oficinas SH&SL.

Demanda turística Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura.

La demanda turística ha mostrado un comportamiento tendencial positivo durante los últimos años. El mismo está caracterizado por una alta estacionalidad turística, marcada en los meses estivales y festivos. La temporada de mayor número de visitas es enero y febrero que alcanzan volúmenes próximos a las 7.000 visitas mensuales. En menor cuantía sigue julio como resultado de las vacaciones de invierno y la fiesta de la Virgen de la Tirana, notable atractivo turístico religioso a nivel nacional; de igual forma la afluencia es notable en septiembre debido a la celebración de las Fiestas Patrias- y diciembre.

El perfil básico del turista refleja en su estructura un 77% representado por el mercado chileno, frente a un 23% de extranjeros. La composición de la demanda nacional procede básicamente de Arica y Parinacota, Antofagasta, Región Metropolitana, El Maule, BíoBío, Coquimbo, Valparaíso y Araucanía; en tanto la demanda internacional tiene origen en Alemania, Francia, Brasil, Holanda y Estados Unidos. El mayor porcentaje de las visitas corresponde al segmento de turismo familiar nacional, turismo de tercera edad, y segmento de estudiantes procedentes de diferentes instituciones educativas.

Comercialización del Destino Turístico Local:

Las Oficinas Salitreras SH&SL forman parte para su comercialización de uno de los corredores turísticos regionales más importantes en la Región de Tarapacá vendido como “Oasis de Pica”, este es ofrecido por el 57% de los TTOO locales, los que se ubican principalmente en la ciudad de Iquique y promueven la visita al sitio patrimonial. A su vez existen facilidades para la visita de otros públicos que no utilizan los servicios de Agencias de Viajes los que ocupan vehículo propio o transporte público. No obstante, se advierte falta de posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO, al tiempo que no se alcanza la comercialización de las Salitreras de SH&SL como Patrimonio de la Humanidad que privilegia la memoria histórica de reconocimiento a las comunidades, con énfasis especial en el Pampino.

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Relacionado con la comercialización del sitio es posible reconocer las siguientes características turísticas del destino local:

Tendencia progresiva de crecimiento positivo en las llegadas de visitantes, la cual refleja una alternancia entre periodos anuales de crecimiento positivo y negativo (2008, 2010).

Volumen total de llegadas de 54116 (estadística de 2010).

Estacionalidad marcada y saturación de capacidades físicas en los meses estivales (enero y febrero), vacaciones de invierno (julio) y festivos de connotación nacional (septiembre y diciembre).

Composición de la demanda representada por un 77% de nacionales respecto a un 23% de extranjeros.

Principales mercados emisores internacionales localizados en Alemania, Francia, Brasil, Holanda y Estados Unidos.

1.1.2 Análisis del entorno competitivo del Destino Turístico.

En lo que respecta al análisis del entorno específico se trabajó sobre el modelo de las cinco fuerzas de la competencia de Michael Porter, teniendo en cuenta la utilidad y adaptabilidad del mismo en las condiciones concretas del sitio. Para esta valoración se utilizó la entrevista individual y análisis de documentos, e informes varios. Ello ha permitido sistematizar la siguiente información.

Clientes: Los principales clientes del destino local proceden del territorio nacional, Suramérica en países con vínculo de proximidad, los turista de larga distancia proceden de Europa Occidental y Norteamérica. Reflejan comportamientos turísticos y motivaciones de viajes diferenciados, destacando en el segundo caso segmentos más especializados e interesados por el conocimiento del patrimonio histórico cultural. No obstante, la visita al lugar habitualmente se compra como parte de un multiproducto que abarca poco tiempo en el sitio y un dinámico desplazamiento territorial.

Principales proveedores: Los principales proveedores actuales corresponden a servicios de iluminación y sonido con Smile Pro y diversas compañías y grupos teatrales con que se ha estado trabajando, como Compañía teatro La Basura, Compañía teatro Expresión Iván Vera, Compañía teatro En la Cuerda Circo + teatro, Compañía teatro TEA, Compañía teatro La Pacha, Compañía teatro Antifaz, Compañía “AKANA TEATRO”, Compañía de Teatro Ojo Piojo, Compañía teatro La Desierto, Compañía de teatro "No Más”, y Grupo de teatro Saltimbanqui.

Para el verano deberá estar funcionando la cafetería y tienda de suvenir, además de algunos espectáculos teatrales, en tal sentido se está diseñando la lista de los posibles proveedores para la tienda de suvenir y cafetería.

En la actualidad no se dispone de otros proveedores que suplan las demandas de servicios a los visitantes del sitio.

Competidores reales: La competencia actual del sitio se relaciona con la consolidación internacional de destinos turísticos cercanos y competitivos en Perú, Bolivia y Región de Antofagasta. Así mismo es reconocible la competencia de los productos de la zona costera con respecto a los productos del interior, lo que está asociado a la alta concentración de la planta turística e inversión en infraestructura turística en Iquique. De igual forma se identifican otros destinos Patrimonio de la Humanidad en Chile con mayor nivel de consolidación. En este contexto para que el destino Turístico Local alcance en el mercado una mejor posición competitiva es necesario que supere a la competencia en cuanto a

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diseño del modelo turístico, calidad y otros atributos valorados por el visitante en este tipo de espacio turístico.

Competidores potenciales: Pueden constituir competidores potenciales para el destino nuevos destinos y productos de valor patrimonial asociados a los destinos históricos culturales en crecimiento y consolidación. De igual forma el posicionamiento de otros destinos patrimoniales en Chile y Suramérica, así como en otras áreas geográficas en que se ubican los lideres de la competencia en esta tipología de destino producto.

Productos sustitutivos: Constituyen productos sustitutivos aquellos que satisfacen una misma necesidad, en este caso la de turismo cultural de intereses especiales, e incluso de turismo tradicional con ofertas convencionales que se desarrollan en el micro, meso y macro entorno del sitio.

1.1.3 Lista ponderada y ordenada por valor de importancia de las Oportunidades y Amenazas.

Lista de Oportunidades a aprovechar por el destino para el desarrollo sostenible del turismo:

1. Existencia de un patrimonio vivo representado por la comunidad pampina la que guarda la memoria de vida en las oficinas, lo cual constituye un activo importante para su difusión y la mantención de sus valores.

2. Creciente interés de los turistas nacionales y extranjeros por el Turismo de Intereses Especiales, dentro de los cuales destaca un segmento de turismo nacional interesado por el reencuentro con su pasado.

3. Campañas internacionales de protección de la UNESCO y otras instituciones o fundaciones al quedar incluida en la Lista del Patrimonio Mundial en Peligro.

4. Inversión público privada en nuevo proyecto Centro de Interpretación de la industria del salitre, Pulpería Humberstone.

5. Tendencia al incremento sostenido de la demanda turística nacional e internacional.

6. Desarrollo del proyecto Diagnóstico del Patrimonio Salitrero, investigación regional.

7. Valor estratégico internacional de la Industria del Salitre en Chile relacionado con la producción y exportación actual del Yodo (Chile produce más del 60% del Yodo mundial, producto estratégico para la salud) y otros sub-productos.

8. Alto interés artístico para desarrollar actividades culturales en Humberstone.

9. Apertura de la nueva carretera que permitiría unir ambas oficinas y generar un solo portal de acceso.

10. Ubicación estratégica y alta diversidad de atractivos naturales y culturales de calidad nacional e internacional en la Región de Tarapacá capaces de generar demanda y atraer turistas.

11. Desarrollo del proyecto corredor bioceánico Chile - Bolivia - Brasil lo cual posibilitaría la integración a redes turísticas asociadas a destinos bien posicionados internacionalmente.

12. Actuación de instituciones de gobierno y privadas que han desarrollado un importante accionar en torno a la conservación y protección del sitio mediante múltiples proyectos, destacando las inversiones realizadas para la restauración de espacios públicos, como el Teatro en Humberstone, Iglesia, entre otros.

13. Desarrollo del “turismo minero” como consecuencia de ser Chile reconocido a nivel mundial como un “país minero”.

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14. Desarrollo de una alianza estrategia con la última Oficina Salitrera en operaciones en la actualidad: María Elena (1926-2011) lo cual abre posibilidades de nuevos ejes temáticos al patrimonio industrial diverso y complementario a SH&SL (Ej. Tranque Sloman).

15. Creación de alianzas estratégicas con otros sitios patrimonio mundial en Chile para potenciar el turismo.

16. Perspectivas de materialización del proceso de integración turística entre Perú- Bolivia y Chile.

17. Interés público – privado de invertir en el sitio para potenciarlo como destino turístico regional.

18. Nueva área en concesión a la CMS que incluye dos oficinas salitreras como parte del Cantón Nebraska.

19. Declaración y demarcación de sitios históricos y naturales (hitos) cuya visita es complementaria a la Industria Salitrera y necesaria para contextualizarla.

20. Declaración en el Plan Regional Tarapacá 2010 – 2014 del turismo como un eje fundamental de desarrollo, y de las oficinas salitreras son su principal objetivo.

21. Alto interés científico y académico por investigar en el bien patrimonial.

22. Factibilidad de integrar SH&SL con otros destinos cercanos como Chuquicamata y María Elena, último campamento salitrero activo en la actualidad, así como otros con alto reconocimiento de mercado como San Pedro de Atacama.

23. Programas y promociones especiales que promueven la visita de los chilenos a Tarapacá, mediante promociones aéreas y buses de bajo costo, o el Programa de Turismo para el Adulto Mayor de SERNATUR.

24. Política Nacional de Turismo basada en criterios de sustentabilidad, credibilidad, innovación, equidad, colaboración, identidad y facilitación.

25. Alto volumen de información sistematizada en torno a las características geográficas, históricas, culturales y económicas del sitio.

26. Proximidad al aeropuerto Diego Aracena, segundo de mayor relevancia en tráfico de pasajeros a nivel nacional, así como favorable cercanía y conexión a la ciudad y puerto de Iquique, capital regional.

27. Proximidad a la Zona Franca de Iquique (ZOFRI) la cual ha incrementado el desarrollo comercial.

Lista de Amenazas a sortear por el destino para el desarrollo sostenible del turismo:

1. No existencia de un Plan de Desarrollo Turístico Regional ni comunal conocido y consensuado que defina las Estrategias de Tarapacá en el área turismo y que permita dirigir la inversión pública.

2. Insuficiente desarrollo de paquetes turísticos integrados con los países andinos.

3. Dispersión de la gestión de instituciones públicas que intervienen en el territorio.

4. Destrucción del patrimonio salitrero, natural y arqueológico general de la región por acciones humanas permitidas por las autoridades locales desde el mal entendido turismo aventura, como rally Dakar, desafío del desierto, o por acción de la minería no metálica.

5. Alto interés minero por extraer yodo y otras materiales de oficinas salitreras cercanas en abandono.

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6. Débil trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado.

7. Falta de articulación entre los agentes del sector turístico para facilitar la coordinación pública.

8. Entorno paisajístico a las Oficinas Salitreras con suciedad y desorden lo que impacta negativamente sobre la imagen del destino.

9. Poco conocimiento público – privado de la denominación de patrimonio mundial en peligro, que afecta la toma de decisiones para invertir en el bien.

10. Bajo reconocimiento del sitio como producto atractivo para el mercado nacional por parte de algunos TTOO.

11. Bajo posicionamiento del sitio en los mercados de Turismo de Intereses Especiales.

12. Consolidación internacional de destinos turísticos cercanos y competitivos en Perú, Bolivia y Región de Antofagasta.

13. Insuficiente número de productos puestos en valor en la región en correspondencia con la diversidad de atractivos para el fomento del Turismo de Intereses Especiales.

14. Insuficiente combinación territorial de atractivos como producto turístico integrado que abarque el patrimonio salitrero correspondiente al Paisaje Salitrero de la Región de Tarapacá y las Salitreras.

15. Competencia de los productos de la zona costera con respecto a los productos del interior, lo que está asociado a la alta concentración de la planta turística e inversión en infraestructura turística en Iquique.

16. Los actuales TTOOO no manejan en profundidad la historia del sitio, por lo que muchas veces la comprensión del sitio queda a consideración del propio turista.

17. Existencia de saqueadores o “buscadores de recuerdos” en las distintas instalaciones salitreras debido al alto valor que actualmente tienen los artefactos de la época del salitre.

18. Falta de recursos para el posicionamiento nacional y difusión del sitio en comparación a otros atractivos UNESCO como Valparaíso.

19. Desconocimiento a nivel regional, nacional e internacional de la historia y desarrollo de la Industria del Nitrato (Salitre) de Chile, asociándola la más de las veces a cruentas represiones obreras y huelgas, dejando en el olvido importantes aspectos tecnológicos, proezas humanas de innovación e invención, ambientales, etc.

20. Irregularidad en la oferta de los tours a SH&SL ya que si no existe el cupo de pax estos no se desarrollan.

21. Existencia de empresas mineras en las cercanías del bien patrimonial.

22. Insuficiente planificación y organización de la Semana del Salitre que se realiza en noviembre.

23. Inestabilidad política entre Chile y Bolivia, lo que pudiera dificultar las posibilidades de generar un destino turístico integrado en la Macro Región Andina.

27

1.2 Análisis Interno del Destino Turístico.

El análisis interno se fundamenta en el estudio descriptivo del estado actual del destino como condición para evaluar el potencial con que cuenta frente al entorno. En tal sentido, se realiza un diagnóstico integrado de los factores concurrentes sobre la estructura funcional del mismo, con el propósito de identificar los puntos fuertes y débiles que tipifican el contexto objeto de estudio. El análisis interno del destino se realiza en base a los indicadores que se enuncian y resumen seguidamente.

1.2.1 Liderazgo del Destino Turístico Local.

El análisis del liderazgo permite identificar las potencialidades locales para dinamizar la actividad turística en el destino local, apoyar la realización de proyectos y dirigir su realización, facilitar sinergias orientadas a optimizar las acciones que se llevan a cabo en el territorio e incentivar la capacidad para compulsar la realización de acciones por parte de las empresas que actúan en el destino.

Atendiendo a las etapas del ciclo evolutivo de vida de los destinos turístico, el sitio transita desde una fase de implicación a desarrollo inicial, la cual está caracterizada por una real falta de posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO. En tal sentido no se alcanza en el escenario actual un favorable posicionamiento en el mercado, lo cual está influenciado por:

Desconocimiento a nivel regional, nacional e internacional de la historia y desarrollo de la Industria del Nitrato (Salitre) de Chile.

Bajo reconocimiento del sitio en los mercados de Turismo de Intereses Especiales.

Limitado reconocimiento del sitio como producto atractivo para el mercado nacional por parte de algunos TTOO, quienes no manejan en profundidad la historia del sitio.

Poco conocimiento público – privado de la denominación de patrimonio mundial en peligro.

Falta de recursos para el posicionamiento nacional y difusión del sitio en comparación a otros atractivos UNESCO.

1.2.2 Análisis de productos. Portafolio de productos turísticos.

El análisis del producto turístico se basa en la identificación de los atractivos, facilidades turísticas (servicios e infraestructura), y accesibilidad. Sobre este análisis se identifican las zonas de mayor frecuentación turística del destino local.

Atractivos del destino: Los factores estructuradores del espacio turístico de mayor importancia estratégica corresponden a los atractivos del destino. El análisis de los atractivos permite evaluar las altas potencialidades del destino a partir del bajo nivel actual de asimilación de los recursos de uso turístico, a su vez posibilita proyectar estratégicamente las condiciones de uso requeridas para optimizar su puesta en valor.

I. Atractivos de interés turístico:

1. Atractivos de sitio:

Naturales:

Paisaje de desierto tropical de fechadas occidentales pre-oceánicas más seco del mundo.

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Condiciones climatológicas y buen tiempo atmosférico.

Artificiales en Santiago Humberstone:

Paisaje cultural salitrero (testimonios materiales y de memoria histórica).

Trama urbana, arquitectura y maquinaria industrial.

Plaza y edificios públicos.

Viviendas: dentista, profesionales, obreros casados, obreros solteros, jefe de sección.

Cadena productiva que integró el proceso de extracción-producción-comercialización

Patrimonio vivo representado por la cultura pampina.

Relaciones e interdependencias funcionales con otras oficinas salitreras, red ferroviaria, puertos y valles del interior.

Artificiales en Santa Laura:

Relativos a la zona industrial, principalmente los que tienen vínculo a la industria y los procesos de elaboración del salitre:

Casa de administración

Planta de Lixiviación

Taller de locomotoras

Cachuchos

Casa de fuerza

Casa Yodo

Molinos

Mercado

Policlínico

Plaza

Humanos:

Buen trato y atención.

Orgullo por la cultura e identidad.

Precios módicos.

2. Atractivos de Actividades:

Visitas de forma independiente mediante el ingreso al sitio utilizando un Manual Práctico para el Visitante, por lo que la interpretación queda sujeta a la auto comprensión del mismo.

Visitas en tour organizado con guías de turismo de la Agencia de Viajes como parte de un recorrido que dispone de un tiempo aproximado de 1 hora en el sitio y aproximadamente 45 minutos en Santa Laura.

Visitas con la guía de la Corporación Museo del Salitre mediante un guía de turismo local especializado, lo cual facilita la lectura más profunda y exacta del sitio, pero no satisface en cantidad las demandas.

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3. Atractivos de Eventos:

Semana del Salitre: reúne en torno a distintas actividades a trabajadores y familiares de las antiguas salitreras (tercera semana de noviembre).

Fiesta del Pampino: rinde culto a la oficina, al tiempo del salitre y logra mantener vigente la tradición presente en esta manifestación (celebración una vez al año).

Fiesta de la Tirana, uno de los principales polos de interés turístico religioso a nivel nacional.

Festivales de teatro, y eventos varios.

4. Atractivos de Traslados:

Visual: valores escénico-paisajísticos patrimoniales del sitio y su entorno.

Emoción sensación: disfrute de medios de transporte e infraestructura originales del pasado.

Tales atractivos determinan la aptitud o vocación turística del sitio atendiendo a los valores de referencia que se relacionan seguidamente. Dicha aptitud o vocación turística local se integra a la apropiación social del sitio, la conservación y la investigación científica.

Valor funcional de uso turístico determinado por el posible aprovechamiento de los valores patrimoniales tangibles e intangibles.

Valor estético del paisaje natural y artificial del patrimonio construido heredado con las huellas del pasado reciente, y de las exhibiciones temporales y permanentes.

Valor simbólico o representativo según el efecto de emoción/sensación que transmite su uso.

Valor ambiental según características ambientales del espacio en que se ubica y requerimientos de conservación.

Valores añadidos según atributos incorporados mediante la actividad del hombre para la facilitación de las visitas.

Zonas de mayor frecuentación turística:

1. Zonas de mayor frecuentación turística en Santiago Humberstone:

Edificios públicos ubicados alrededor de la plaza.

Salas temáticas de la calle Baquedano para Humberstone con muestras temáticas que a partir de objetos y recuerdos de la época permiten conocer la vida y trabajo en las salitreras.

2. Zonas de mayor frecuentación turística en Santa Laura:

Planta de lixiviación, molino primario, casa de yodo, la casa de fuerza, y sala de compresores.

Maestranza.

Casa de administración.

Soporte físico del destino: El grado de ajuste actual a las necesidades del destino es insuficiente, ya que aun no se dispone de un sistema integrado de soluciones técnicas para el abasto de agua, tratamiento de residuales, saneamiento, alumbrado público, viabilidad y señalética, entre otros. El análisis de este factor es de gran importancia estratégica para el destino, ya que constituye el basamento funcional de la actividad con una incidencia muy

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marcada en los niveles de satisfacción de los visitantes del bien. Incluye las facilidades de servicios turísticos e infraestructura y equipamientos de uso turístico.

Facilidades turísticas:

1. Servicios turísticos:

Servicios básicos:

De alojamiento y restauración: no dispone.

De transporte turístico: por cuenta de las empresas organizadoras de viajes o del visitante.

De intermediación turística: TTOO y AAVV

De acceso al sitio: cobro por ingreso a la Oficina Salitrera Santiago Humberstone entre CLP$2.000 y CLP$500 según tipos de públicos. No se dispone de cobro por ingreso a la Oficina Salitrera Santa Laura debido a los inexistentes servicios turísticos.

De interpretación turística: Centro de Interpretación.

De información turística:

a) Señalética y el Manual Práctico para el Visitante (2009-2010).

b) Paneles informativos relativos a la señalética Topoguía del Ministerio de Bienes Nacionales (2004-2005) y señalética Corporación Museo del Salitre (2007-2009).

De guiaje turístico: limitado en capacidad ya que se dispone de un guía local.

De comercio turístico: venta de suvenir.

Servicios periféricos, derivados, y complementarios:

Agua potable: no dispone.

Servicio de luz eléctrica: inestable.

De capacitación: no disponible

Otros: no se dispone de otros servicios periféricos, derivados, y/o complementarios.

2. Infraestructura y equipamientos de uso turístico:

Infraestructura principal de potencial uso turístico en Santiago Humberstone:

a) Salas de muestras temáticas: 12 salas temáticas con el fin de facilitar a los visitantes la comprensión del período de explotación del salitre. Incluye: sala de juguetes, sala de menaje de familias salitreras, sala de matrices de fundición de metales, sala de postes, sala de documentos, sala de herramientas, sala equipos de comunicación, sala de herramientas sistema Shanks, sala de puertas y ventanas, sala locomotoras, sala casa pequeña empleado casado, sala casa grande empleado casado (comedor, dos dormitorios, baños, lavaplatos, cocina, lavadero y patio).

b) Centro de interpretación.

c) Teatro de Humberstone: habilitado para realizar presentaciones de teatro y eventos en general, con aforo para 286 (butacas) en el primer nivel.

d) Local de los Boy Scout: habilitado como sala de eventos, con capacidad para 60 personas.

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e) Mercado: 3 locales dedicados a la venta de artesanías y productos regionales, además de suvenir típicos de la época del salitre.

f) Hotel: utilizado como salón de eventos, permite utilizar la pérgola, salón de pool, estar, bar, cantina y cocina.

g) Casas entregadas en comodato a asociaciones pampinas: dispuestas para familias y agrupaciones con el propósito de otorgar el valor relativo a la cultura pampina.

h) Baños para visitantes: 3 baños para mujeres, 3 para hombres y uno para discapacitados en la escuela Co Educacional N° 35 de Humberstone; así como baños en Santa Laura (casa de administración).

Infraestructura principal de potencial uso turístico en Santa Laura:

a) Casa de Administración

b) Planta lixiviación

c) Casa yodo

Infraestructura de apoyo al turismo en Santiago Humberstone:

a) Vivienda para profesionales: uso como sala de reuniones y recepción de visitas especiales, dispone de cocina y baño.

b) Casas Av. Baquedano 14 y 16: para boletería y casa de guardias.

c) Casa Av. Baquedano 12: oficina de la guía de turismo.

d) Casa de la calle Arturo Prat: uso del personal de aseo.

e) Taller de la zona Industrial de Humberstone: casa de guardias.

f) Bodega de la Escuela CE-35: bodega.

g) Bodega dentro de la pulpería: bodega original para guardar madera recuperada.

h) Casa Av. Baquedano 06: depósito para la documentación.

i) Casas de calle de la Recova: depósitos de materiales y objetos recuperados, bodegas y taller.

j) Explanada entre Av. Baquedano y calle del FF.CC: acopio de maderas recuperadas.

k) Instalaciones deportivas (piscina y cancha de básquetbol).

Empresas que operan en el destino:

Entre los Turoperadores de la Región Atacama que comercializan las Oficinas Salitreras se encuentran: Turismo Kimsa , Atacama Sariri , Turismo Étnico Ruta del Gigante , Avitours, Extremo Norte Expediciones Altiplánicas , Sol Pacifico , Mitamae , Iquitour , OcTravel , Segtur , Surire Tours , Travelstar , Turismo "Rosé", Turismo Jaws , Turismo Lirima , Turismo Santa Teresita , A.T. Terre Culturelle Andine , Transatacama , Vips Tour , Centro de Negocios Turísticos del Tamarugal , Good Travel , Turismo Unita , North Trip Chile , Andean Extreme - Tour Operador , Magical tour chile Además, existen operadores de fuera de la región que igualmente incluyen como parte de su

oferta las Oficinas Salitreras como por ejemplo: Latitud 900.

Accesibilidad turística.

La accesibilidad al destino es evaluada de buena, creándose la posibilidad de acceder por vía terrestre de forma individual o colectiva. El destino está articulado con la capital regional y

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otras poblaciones mediante un sistema de carreteras y caminos en buen estado de conservación, señalizadas y con algunas facilidades para los que por ella se desplazan.

1. Terrestre:

a) Acceso al sitio caracterizado por una adecuada accesibilidad externa y buena conectividad. La infraestructura de accesibilidad está relacionada con la ruta A-16 que corta el sitio en dos partes, situación que deberá quedar resuelta con el nuevo proyecto A-16 de modificación de conectividad de la ruta Iquique Pozo Almonte.

Se presentan problemas de accesibilidad interna ya que no se puede acceder a todos los sectores de interés del bien, a pesar de que al tratarse de un sitio patrimonial no todos los recintos pueden estar habilitados para su visita. En general el estado de los caminos internos es malo.

1.2.4 Lista ponderada y ordenada por orden de importancia de Fortalezas y Debilidades.

Lista de Fortalezas a potenciar por el destino para el desarrollo sostenible del turismo:

1. Valor universal excepcional del sitio declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad, el cual contiene los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero, especialmente referido al periodo 1934 – 1969, en las actuales Regiones de Tarapacá y Antofagasta.

2. Presencia de una comunidad pampina que aun vive.

3. Comportamiento positivo de la demanda turística durante los últimos nueve años con alta concentración estacional y en mercados emisores.

4. Identificación de SH&SL como las oficinas salitreras existentes en la Región Tarapacá con mayor grado de conservación del periodo salitrero.

5. Jerarquía internacional otorgada por SERNATUR a las Oficinas Salitreras, lo cual por sí mismo motiva la llegada de un segmento específico de turistas de larga distancia (alemanes y franceses).

6. Desarrollo de un notable trabajo de arqueología industrial que ha permitido rescatar, poner en valor y re-interpretar importantes aspectos industriales relativos a SH&SL, lo cual ha evidenciado la presencia de objetos y documentos patrimoniales, con la limitante de que hasta el momento no se ha podido utilizar.

7. Declaración como Monumento Nacional en la categoría de Monumento Histórico: Protección de SH&SL dada por la Ley Nº 17.288 de Monumentos Nacionales.

8. Diseño y puesta en valor de las rutas que se realizan dentro las instalaciones por parte de la CMS facilitado por la habilitación de salas temáticas que permiten al visitante asociar diferentes elementos u objetos a procesos de la historia del salitre.

9. Propiedad y protección de las Oficinas Salitreras SH&SL concedida a la CMS desde el año 2002, institución encargada de la conservación y difusión del patrimonio de las dos oficinas, la cual cuenta con profesionales competentes.

10. Comercialización del sitio mediante TTOO Regionales que ocupan este producto dentro las rutas y circuitos más vendidos en la región.

11. Gestión de la CMS para el establecimiento de convenios de cooperación, alianzas formales y específicas con organismos e instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales con el fin de promover la protección y conservación del bien.

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12. Identidad propia de cada una de las dos Oficinas Salitreras a pesar de ser del mismo proceso histórico, lo cual está relacionado con la evolución y adaptación de sistemas constructivos (diferentes capas históricas presentes a través de la arquitectura), procesos industriales, contexto urbano, emplazamiento territorial, etc.

13. Desarrollo de investigación histórica sobre SH&SL fuera de lo que es la historia del salitre.

14. Favorables niveles de formación de los dos profesionales que trabajan para la CMS, quienes poseen altos conocimientos sobre la vida y contexto social, industrial e histórico del sitio.

Lista de Debilidades a mejorar por el destino para el desarrollo sostenible del turismo:

1. No factibilidad actual para invertir en el bien debido a la falta de agua potable, permisos legales, edificios patrimoniales en riesgo, entre otros factores.

2. Bajo valor agregado al producto turístico local por lo que faltan componentes que enriquezcan la atracción del lugar y conduzcan a la superación de las expectativas del visitante.

3. Servicios básicos y turísticos deficientes e infraestructura turística inexistente.

4. No hay agua potable, y la luz es inestable (hay un proyecto para darle solución).

5. Persistencia de amenazas o peligros esenciales tales como fragilidad extrema de los edificios, falta de mantenimiento prolongado, vandalismo por saqueo de materiales reutilizables, y daños por el viento que datan de periodos anteriores cuando las oficinas estuvieron sin protección y en manos de particulares.

6. No existencia de una ruta temática que ponga en valor la historia de las oficinas, por lo que los recorridos no están definidos, lo que conduce a que no esté debidamente identificado. No obstante, existe una Ruta Patrimonial de Bienes Nacionales que involucra a las salitreras SH&SL, se encuentra una topoguía, pero no está puesto en valor.

7. Inexistencia de un posicionamiento internacional con TTOO especializados en productos patrimoniales.

8. Inexistencia de museología y museografía lo que no permite la interpretación del sitio basada en actividades interpretativas y servicios de excelencia en un lugar debidamente puesto en valor con museo o centro interpretativo, letreros interpretativos, señalética y otras facilidades interpretativas que permitan desarrollar una visita, la que puede acompañarse de una guía de visita (folleto).

9. Inexistente posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO.

10. No identificación precisa de segmentos de mercados especializados prioritarios (motivaciones, intereses, gustos, etc.) que puedan ser atraídos por el valor del sitio y permitan convertir el sitio en un destino preferente.

11. Poco conocimiento de la CMS como institución que administra el bien entre los actores turísticos y patrimoniales de la región.

12. Falta la participación de la comunidad pampina, con proyectos de ejecución concretos que sirvan para poner en valor el sitio y otorguen trabajo razonable (ej.: formación de guías, rescate de memoria oral, talleres de flores, talleres de juguetes, etc.).

34

13. Inexistencia de actividades culturales sistematizadas con calendario definido y difundido en el bien con fines turísticos y patrimoniales, a pesar de la realización de festivales de teatro, semana pampina, y eventos varios.

14. No existencia de circuitos temáticos patrimoniales que se estén realizando actualmente (industrial – productivo, social, histórico, etc.).

15. Ausencia de coordinación con TTOO como criterio para la gestión integrada del sitio.

16. No existencia de un Centro de Información Turístico para el bien.

17. No hay levantamiento arquitectónico, arqueológico e histórico de las Oficina Salitrera Peña Chica y el Campamento Don Guillermo en vínculo a SH&SL.

18. No cuenta con un estudio de capacidad de carga de los recintos que componen el sitio, lo que en un eventual incremento de los visitantes puede afectar la conservación de los valores.

19. Comercialización como destino complementario o de tránsito que no atrae turismo de estancia, lo que provoca muy bajo tiempo de estadía en el sitio y atenta contra la proyección de una profunda interpretación. No obstante, ha sido posible desarrollar hasta el momento visitas cortas completas en tan sólo 30 minutos que hacen posible proporcionar los elementos que permitan introducir al tema y atraer al visitante nuevamente al sitio.

20. Falta de facilidades para identificar el personal interno del bien patrimonial y no capacitación del mismo en idiomas.

21. Ausencia de sistema de seguridad para el visitante y para los bienes patrimoniales (ejemplo: incendios), ni de servicios de salud con una enfermería para la atención a visitantes y trabajadores del sitio.

22. No existe una clasificación y categorización de los bienes patrimoniales del sitio.

23. La infraestructura de accesibilidad merma la integridad del sitio ya que la ruta A-16 corta el sitio en dos, hecho que también estaría siendo arreglado por el nuevo proyecto A-16 de modificación de conectividad de la ruta Iquique Pozo Almonte.

24. Bajo nivel de gastos por parte de los visitantes en el sitio al no disponer de incentivos para desembolsar dinero.

25. No existencia de opciones para la visita de turistas independientes.

26. Ausencia de campañas publicitarias del bien patrimonial a nivel nacional e internacional.

27. Poca comprensión de la importancia de cada una de las oficinas en el periodo del salitre.

28. Descontextualización histórica del bien con respecto a:

El periodo que representa en la era del salitre debido a la composición actual de la trama urbana, arquitectura y maquinaria industrial.

La cadena productiva que integró en su proceso de extracción-producción-comercialización.

La comprensión de las relaciones entre oficinas salitreras, red ferroviaria, puertos y valles del interior.

29. Alta estacionalidad turística de las visitas al sitio, con marcada concentración en los meses estivales y festivos (vacaciones de invierno y Fiesta de la Tirana, uno de los principales polos de interés turístico religioso a nivel nacional) lo que en su condición de factor de presión afecta la conservación del bien.

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30. Problemas de accesibilidad ya que no se puede acceder a todos los sectores de interés del bien, a pesar de que al tratarse de un sitio patrimonial no todos los recintos pueden estar habilitados para su visita.

31. Inexistencia de capacidades de alojamiento para los interesados en pernoctar (Hotel Patrimonial) y de vivir alguna experiencia que les recree la época (cantina, pulpería, elaboración de nitrato a pequeña escala, etc.), lo cual debe ser regulado por el plan de manejo y el estudio de capacidad de carga.

32. Falta de control sobre los niveles de satisfacción de los visitantes como requisito para el mejoramiento continuo de la calidad del producto turístico.

33. Mal estado de los caminos internos del sitio.

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1.3 Diagnóstico y Análisis situacional FODA del Destino Turístico. Matriz de impactos cruzados del Destino Turístico Local.

Como etapa conclusiva de los análisis interno y externo se realiza el diagnóstico integrado del destino con el interés de relacionar las variables inherentes al propio espacio turístico y las correspondientes al entorno sobre la base del análisis FODA (Figura 4). Para la elaboración de la matriz se tomaron en consideración los 6 primeros elementos de las listas que contienen las Debilidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades identificadas, tomando en consideración la significación de estas con respecto al destino. Sobre la base de la matriz confeccionada se analizaron los impactos de las variables internas sobre las externas con el propósito de determinar las de mayor incidencia para el destino turístico y el orden jerárquico de estas en función de su impacto, lo cual hizo posible graficar la posición del destino a partir de las combinaciones cardinales para las elecciones estratégicas.

Oportunidades Amenazas

Fo

rta

leza

s

O1 O2 O3 O4 O5 O6 T A1 A2 A3 A4 A5 A6 T

F6 3 1 3 - 1 - 8 - - - 5 5 - 10

F5 3 3 3 - 1 - 10 1 5 3 5 5 5 24

F4 1 3 1 - 3 5 13 1 5 3 5 5 5 29

F3 3 1 3 - 1 3 11 1 3 3 3 - 3 13

F2 1 3 1 - 3 5 13 1 5 3 5 5 5 24

F1 1 3 1 - 3 5 13 1 5 3 5 5 5 24

T 12 14 12 - 12 18 68 5 23 12 28 25 23 124

De

bil

ida

de

s

D1 5 5 5 - 5 5 25 3 - 3 - - 5 11

D2 5 5 3 - 5 5 23 3 - 3 - - 5 11

D3 5 5 - - 5 - 15 3 - 3 - - 5 11

D4 5 5 5 - 5 5 25 1 - 3 - - 5 9

D5 5 5 5 - 5 - 20 - - 5 5 - 5 15

D6 5 5 5 - - 5 20 5 5 3 - - 5 18

T 30 30 23 - 25 20 128 15 5 20 5 - 30 75

LEYENDA

1. Valor mínimo del impacto (+) (-) 3. Valor medio del impacto (+) (-)

5. Valor máximo del impacto (+) (-)

Figura 4 Matriz FODA de impactos cruzados del Destino Turístico.

Después de valorar los impactos de las variables internas respecto a las externas, se puede inferir que el destino se encuentra posicionado en el cuadrante de ILUSION (Debilidades – Oportunidades), ya que el mayor valor total de impacto se produce en este escenario, lo que supone las Oportunidades que se desaprovechan para el posicionamiento del destino en

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correspondencia con sus Debilidades (Figura 5). Le siguen por la significación para el destino la ubicación en el cuadrante de DESGASTE (Fortalezas – Amenazas) lo cual es indicativo de las fortalezas que el destino no puede aprovechar frente a las Amenazas, y el cuadrante de ALTO RIESGO (Debilidades – Amenazas), lo cual es altamente desfavorable ya que representa el mayor riesgo para el destino, al tratarse de amenazas que debe sortear con variables en las que es débil.

Figura 5 Gráfico de posicionamiento estratégico del destino a partir de las combinaciones

cardinales para las elecciones estratégicas.

Esto indica que el destino debe proyectarse sobre las siguientes estrategias de desarrollo:

Estrategias Ofensivas: Para lograr el máximo aprovechamiento de las Oportunidades identificadas en el entorno, apoyándonos en las Fortalezas del destino:

O1. Integración al uso turístico de todos los atributos que caracterizan el patrimonio vivo representado por la comunidad pampina.

O2. Atracción y mantenimiento de los flujos de turistas nacionales y extranjeros motivados por el Turismo de Intereses Especiales.

O3. Aprovechamiento óptimo de las campañas internacionales de protección de la UNESCO y otras instituciones o fundaciones a favor de los sitios incluidos en la Lista del Patrimonio Mundial en Peligro.

O4. Uso racional de la inversión público privada en el nuevo proyecto Centro de Interpretación de la industria del salitre, Pulpería Humberstone.

O5. Monitoreo y gestión de las tendencias de la demanda turística nacional e internacional.

O6. Implementación de los resultados del proyecto Diagnóstico del Patrimonio Salitrero, investigación regional.

Oportunidades

Amenazas

Fort

alez

as

Deb

ilid

ades

ESTRATEGIA

ILUSION

DESGASTE

ALTO RIESGO

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Estrategias Defensivas: Para enfrentar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, apoyándonos en las Fortalezas:

A1. Implementación del nuevo Plan de Desarrollo Turístico Regional que define las Estrategias de Tarapacá en el área turismo para potenciar la inversión pública.

A2. Oferta de componentes para el desarrollo de paquetes turísticos integrados con los países andinos.

A3. Facilitación de la gestión de instituciones públicas que intervienen en el territorio.

A4. Trabajo colaborativo en actuaciones que evitan la destrucción del patrimonio salitrero, natural y arqueológico general de la región por acciones humanas permitidas por las autoridades locales.

A5. Compatibilización de intereses con sectores orientados a extraer yodo y otras materiales de oficinas salitreras cercanas en abandono.

A6. Sólido trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado.

Estrategias Adaptativas: Para disminuir o superar las Debilidades del destino que limiten el máximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno:

D1. Proyectos de solución a problemas que afectan la factibilidad para invertir en el bien.

D2. Agregación de valor al producto turístico local basado en los componentes que enriquecen la atracción del sitio.

D3. Incorporación de servicios básicos y turísticos de calidad e infraestructura turística requerida.

D.4 Ejecución de proyectos para garantizar el abasto de agua potable y luz estable.

D.5 Actuación sobre la persistencia de amenazas o peligros esenciales que datan de periodos anteriores cuando las oficinas estuvieron sin protección y en manos de particulares.

D.6 Diseño de ruta temática que ponga en valor la historia de las oficinas.

Estrategias de supervivencia: Para disminuir o superar las Debilidades del destino frente al impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno.

1.4 Valoración del Impacto de las Oportunidades sobre las Fortalezas y las Debilidades; y del Impacto de las Amenazas sobre las Fortalezas y Debilidades.

En base al diagnóstico FODA se relacionan seguidamente las Oportunidades en el orden que mejor pueden ser tomadas en cuenta para el desarrollo turístico de este destino, según relación de proporcionalidad establecida entre las Fortalezas y las Debilidades:

Existencia de un patrimonio vivo representado por la comunidad pampina la que guarda la memoria de vida en las oficinas, lo cual constituye un activo importante para su difusión y la mantención de sus valores.

Creciente interés de los turistas nacionales y extranjeros por el Turismo de Intereses Especiales, dentro de los cuales destaca un segmento de turismo nacional interesado por el reencuentro con su pasado.

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De igual forma se relacionan seguidamente las Amenazas en el orden que mayor impactan para promover el desarrollo del turismo en este destino, según relación de proporcionalidad establecida entre las fortalezas y las debilidades:

Destrucción del patrimonio salitrero, natural y arqueológico general de la región por acciones humanas permitidas por las autoridades locales.

Débil trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado.

Es importante tomar además en consideración por su impacto para la gestión del destino las siguientes Fortalezas:

Valor universal excepcional del sitio declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad, el cual contiene los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero, especialmente referido al periodo 1934 – 1969, en las actuales Regiones de Tarapacá y Antofagasta.

Presencia de una comunidad pampina que aún vive.

Y las siguientes Debilidades:

No factibilidad actual para invertir en el bien debido a la falta de agua potable, permisos legales, edificios patrimoniales en riesgo, entre otros factores.

No existencia de una ruta temática que ponga en valor la historia de las oficinas, por lo que los recorridos no están definidos, lo que conduce a que no esté debidamente identificado.

1.5 Formulación del problema estratégico general del Destino Turístico.

Tomando en consideración el análisis situacional DAFO del destino, se enuncia el siguiente problema estratégico general:

MIENTRAS se mantenga la limitada de factibilidad para invertir en el bien y la inexistencia de rutas temáticas que ponga en valor la historia de las oficinas SH&SL, EN UN ENTORNO afectado por la destrucción del patrimonio salitrero, natural y arqueológico general de la región debido a acciones humanas permitidas por las autoridades locales y el débil trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado; NO SE PODRÁ APROVECHAR la existencia del patrimonio vivo representado por la comunidad pampina y el creciente interés de los turistas nacionales y extranjeros por el Turismo de Intereses Especiales, A PESAR DEL valor universal excepcional del sitio declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad, el cual contiene los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero, con la presencia de una comunidad pampina que aún vive.

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2. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA.

2.1 Objetivos Estratégicos Generales y Metas del Destino Turístico Local.

Objetivo general del Plan:

Promover el uso turístico sostenible del bien patrimonial Oficinas Salitreras SH&SL y su entorno paisajístico cultural con el fin de facilitar el conocimiento vivencial de los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero en Tarapacá, lo cual permitirá dinamizar el turismo local y regional mediante la atracción y mantenimiento lineal de flujos de visitantes especialmente motivados por el Turismo de Intereses Especiales, en función de lo cual se potenciará una oferta turística diversificada con alto valor agregado.

Metas a alcanzar:

Dinamizar el desarrollo de la actividad turística local y regional como visión integrada a las estrategias de desarrollo en el territorio.

Diversificar la variedad de productos con valor agregado basados en el alto atractivo del sitio Patrimonio de la Humanidad.

Atraer y fijar la demanda de segmentos de Turismo de Intereses Especiales.

Fomentar el empleo y ocupación de la población local y regional en actividades diversas promovidas por el desarrollo del turismo.

Satisfacer las demandas de los segmentos de mercado que visitan el destino con un multiproducto de altos estándares de calidad.

2.2 Conceptualización y Propósito Estratégico del Destino Turístico.

Política Turística

Las políticas y directrices que sigue la propuesta son coincidentes con la Política Nacional de Turismo12, que según lo establecido en la Ley 20.423, sobre Turismo, señala en su artículo 2:

“El turismo constituye una actividad estratégica para el desarrollo del país, siendo prioritaria dentro de las políticas de Estado, por lo que este deberá promoverla de modo armónico e integral, impulsando su crecimiento sustentable en conformidad con las características de las regiones, comunas y localidades del país”13.

De igual manera, la Política Nacional de Turismo aprobada en 2005 por SERNATUR, apunta que:

La actividad turística genera beneficios económicos y sociales al país, por ende el Estado debe jugar un papel relevante en su promoción y marketing, aunando esfuerzos con los empresarios turísticos en acciones que se deberán desarrollar tanto en el mercado nacional como internacional14.

En el mismo documento, SERNATUR enfatiza que:

El Turismo abre un mundo de oportunidades a la economía de nuestro país. Mantener y consolidar la competitividad de Chile como mercado receptor de turistas, en un contexto de

12 En especial con los ejes de sustentabilidad, credibilidad, innovación y colaboración, definidas en dicha Política. Véase SERNATUR; Política Nacional de Turismo, Santiago, SERNATUR, 2005, pp. 8-9 13 Ley de Turismo, Nº 20423, art. 2 14 SERNATUR, op. cit., p. 8

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crecientes exigencias de los mercados mundiales en cuanto a la calidad y sustentabilidad, impone aunar cada vez más los esfuerzos públicos y privados en esta materia. Una acción coordinada respecto a la promoción y marketing de los destinos, la inversión en Turismo, la calidad de los servicios turísticos, el análisis del comportamiento del mercado y las líneas estratégicas de desarrollo, son pilares fundamentales para lograr consolidar al turismo como una actividad económica primordial del Chile del futuro15.

Como premisa la declaración de la política turística de este destino local ha de basarse en el respeto a los valores que han determinado la inscripción del sitio como Patrimonio de la Humanidad, toda vez que en estos lugares las políticas y objetivos deben adecuarse a los valores originales de integridad y autenticidad, y mantener el monitoreo de los efectos del turismo sobre los valores patrimoniales del sitio.

Tomando como base los referentes anteriores la Política Turística del destino ha de estar sustentada en los siguientes ejes prioritarios:

Identidad y autenticidad de la experiencia turística.

Sustentabilidad y calidad del desarrollo turístico.

Profesionalización continua de los RRHH.

Promoción y Posicionamiento como sitio patrimonial universal.

Coordinación público privada a favor de preservación del bien y uso turístico.

Conceptualización del destino turístico a potenciar: modelo de desarrollo turístico sostenible local basado en la singularidad y unicidad del bien patrimonial puesto en valor turístico, el cual genera un sistema de turismo local neogénico, planificado, abierto e integrado, endógeno y participativo, especializado, de carácter público - privado, el cual genera un bajo fondo de impactos adversos e implementa soluciones preventivas-correctivas.

Los principios básicos para la gestión del desarrollo turístico sostenible local propuestos

son los siguientes:

1. Integración del turismo a la planificación del desarrollo y requerimientos especiales de diseño.

2. Conservación y mejoramiento del lugar de emplazamiento (protección).

3. Reconocimiento del valor como Patrimonio de la Humanidad que privilegia la memoria histórica de reconocimiento a las comunidades, con énfasis especial en el Pampino.

4. Uso racional de los recursos naturales renovables y no renovables (ahorro).

5. Incorporación de tecnologías limpias (reducción de contaminación).

6. Regulación de los patrones de consumo y gestión de desechos.

7. Equidad social (desarrollo humano).

8. Participación y descentralización.

9. Concertación y negociación.

10. Calidad de vida de la población local.

15 SERNATUR, op. cit., p. 10

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11. Calidad de la experiencia del turista.

12. Eficiencia y eficacia turística.

13. Contribución al desarrollo de la economía local.

14. Educación de la cultura turística general y especializada.

15. Producción científica y tecnológica para el turismo.

16. Comunicación y comercialización de la identidad del destino turístico.

17. Monitoreo y control al ciclo de vida de productos y del destino turístico.

Sobre esta base se identifican los siguientes indicadores de sostenibilidad como requisito para la gestión turística del destino local:

1. Protección de recursos atractivos turísticos: estado de protección del patrimonio que sirve de base al desarrollo del turismo.

2. Presión e intensidad de uso: cargas turísticas que soportan los sistemas espacio temporales en uso turístico.

3. Consumo de agua y energía: volúmenes de recursos hídricos y energéticos puestos en uso para soportar las demandas turísticas.

4. Consumo de producciones locales y nacionales: volúmenes de productos locales, regionales y nacionales que se ofertan en el destino.

5. Gestión de desechos: volúmenes y mecanismos de gestión de los desechos generados por el desarrollo turístico.

6. Impacto social percibido: relaciones turista-anfitrión y capacidad de absorción de los impactos derivados de dicha relación por parte de las comunidades locales.

7. Contribución del turismo a la economía local: repercusión económica del turismo sobre el crecimiento local - regional y su contribución a la formación del PIB.

8. Satisfacción del visitante: niveles de satisfacción del visitante en correspondencia con sus expectativas y la percepción de calidad, así como su intencionalidad futura respecto al destino/producto.

9. Satisfacción de la población local: niveles de satisfacción de la comunidad local relativos a sus expectativas y experiencias derivadas del uso turístico de su espacio de convivencia habitual.

10. Seguridad del destino: niveles de seguridad que ofrece el destino para visitantes y trabajadores.

Propósito estratégico del Destino Turístico: Misión y Visión según horizontes temporales y análisis de escenarios: Escenario de desarrollo turístico a priorizar.

La formulación de la misión se realizó a partir de la consulta con especialistas relacionados con el estudio, a los cuales se presentaron las preguntas clásicas que definen la misma, como requisito previo para elaborar alternativas de misión. Posteriormente se debatieron las propuestas y atendiendo a las ideas y puntos de vistas de los miembros del grupo quedó conformada y aprobada colectivamente. Para la elaboración de la visión se realizó previamente una preparación conceptual sobre la definición de la misma, características y requisitos para su formulación; después del debate y teniendo en cuenta las ideas expuestas se formuló una propuesta final a partir de la discusión y las alternativas presentadas, quedando formuladas como sigue:

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Visión del destino turístico local:

La formulación de la visión del Destino Local se basa en los siguientes enunciados interrogativos:

Naturaleza del destino ¿Quiénes somos? ¿Cómo somos?

Razón por la que existe ¿Qué hacemos?

Orientación de la actividad ¿Para qué lo hacemos?

Principios y valores bajo los que se opera (¿Cómo lo hace?)

Recursos materiales y humanos necesarios (¿Mediante qué lo hace?)

En tanto, la visión del Destino Turístico Local SH&SL es:

Destino turístico histórico cultural consolidado de la pampa industrial salitrera declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad por su valor universal excepcional, el cual promueve mediante visitas generales y especializadas el conocimiento vivencial y participativo de los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero en Tarapacá. El mismo dispone de una variedad de productos con valor agregado basados en el alto atractivo del sitio para diferentes tipos de públicos principalmente del segmento de intereses especiales, y basa su operación en los principio de la conservación y buenas prácticas para la sostenibilidad del bien, en función de lo cual dispone de infraestructuras y servicios turísticos de calidad, así como de recursos humanos calificados que garantizan la identidad y autenticidad de la experiencia turística.

Misión del destino turístico local:

La formulación de la misión del Destino Local se basa en los siguientes enunciados interrogativos:

Razón de ser a nivel de destino ¿Qué hacemos?

Orientación de la actividad ¿Para qué lo hacemos?

Principios y valores bajo los que se opera (¿Cómo lo hace?)

Recursos materiales y humanos necesarios (¿Mediante qué lo hace?)

En tanto, la misión del Destino Turístico Local SH&SL es:

Destino turístico local que potencia y promueve la conservación, protección y uso turístico sostenible del valor patrimonial universal material y de memoria histórica del fenómeno salitrero en Tarapacá, con el fin de garantizar la calidad y autenticidad de la experiencia de los visitantes, en función de lo cual desarrolla infraestructuras y servicios de calidad, profesionaliza los RRHH, y promociona los valores identitarios auténticos del sitio, con el fin de garantizar un alto posicionamiento en los segmentos de mercado de interés y favorables niveles de comercialización, todo lo cual se basa en una gestión integrada del destino apoyada en una eficiente coordinación público privada a favor de la preservación del bien y uso turístico cognoscitivo.

2.3 Formulación Estratégica General del Destino Turístico.

La formulación estratégica del destino parte de los escenarios más probables y de los puntos fuertes a desarrollar, como soporte para establecer el ámbito de relaciones entre los tres elementos claves a configurar en el triángulo estratégico: el mercado, el producto / destino a

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desarrollar y la competencia. De este análisis derivan los tres ejes estratégicos: el público objetivo referido al mercado, las ventajas competitivas y los atractivos de posicionamiento como elementos fundamentales de la estrategia

2.3.1 Idea preconcebida del Producto-Destino a desarrollar. ESTADO DESEADO.

Se identifica el sitio como la puerta de acceso a los inicios de explotación minera en Chile y su repercusión en la economía del mundo. En tal sentido es de interés no exhibir todo el sitio completamente como ruina, sino revitalizar todo lo que se hacía en la época.

Humberstone puede ser un destino turístico que integre una oferta diferenciada para distintos tipos de públicos, el visitante de sol y playa de Iquique y en el extranjero interesado en el turismo patrimonial, con circuitos y productos turísticos definidos a partir de los intereses de cada perfil, y a la vez acoger de manera semipermanente a ciertas comunidades a partir de actividades y eventos que logren atraerlos. En cualquier caso es conveniente promover con énfasis particular el turismo de experiencia para el nicho de mercado que sea de interés.

De hecho, el sitio representa un encuentro con la historia común de 3 países (Bolivia, Chile y Perú) y las culturas del altiplano, mediatizadas por una industria intensiva y extensiva que aporta grandes beneficios para el mundo.

Los componentes básicos a insertar en la idea de Producto Destino Territorio a desarrollar se incluyen:

Comunidad pampina: este grupo ya hace una ocupación del sitio, pero debería potenciarse a través de la integración de esta en los procesos participativos permanentes, a la vez que ofrezca puestos de trabajo como guías locales y personal administrativo. A la vez que reforzar la semana del salitre y formular actividades esporádicas donde la comunidad haga uso de las instalaciones con fines comunitarios, culturales e incluso trabajos de conservación y restauración.

Comunidad conformada por académicos interesados en temas de conservación e historia social. El sitio se puede convertir en un centro de convenciones para actividades de tipo seminarios, congresos, talleres y conferencias en temas especializados en patrimonio y conservación. Para esto debería generar y fortalecer alianzas estratégicas con UNESCO, Instituto del Patrimonio, Centro Nacional de Conservación, Consejo Nacional de Monumentos y Universidades entre otros.

Comunidad conformada por gestores culturales, artistas y profesionales del teatro: aprovechando que las oficinas salitreras fueron también cuna del teatro obrero en Chile y que el sitio aún cuenta con dos teatros (y que en la eventualidad que se ponga en valor Peña Chica podría tener incluso más), se podría rescatar esa característica y convertirlo en un lugar de talleres y festivales teatrales en base a un calendario anual. Para esto debería generar alianzas estratégicas con Sidarte, instituciones artísticas culturales de la provincia, Academias y universidades, entre otras. En síntesis fortalecer y sistematizar la calendarización anual de actividades que conjuguen la ocupación del espacio como sitio turístico, científico, artístico y comunitario.

En cuanto a la puesta en valor e interpretación del bien es fundamental integrar la zona de amortiguación para generar circuitos de trekking y ciclismo por todo el cantón para así entregar una visión detallada de lo que fue la “epopeya” del salitre, a la vez que se ofrezcan servicios que permitan mayor permanencia y gasto de los visitantes, donde el centro de gravitación turística central sea la Plaza de Humberstone con su merado, hotel, teatros y futuro centro de interpretación de la época del salitre.

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En cuanto al merchandising SH&SL también presenta grandes posibilidades en cuanto al desarrollo de una línea de suvenires y artículos de uso práctico con un sello propio que evoque a los juguetes de la época, los artefactos de cocina y tocador e incluso los artículos de uso cotidiano en la pampa como loncheras y herramientas, que sean de una calidad de diseño y que permita el uso decorativo y práctico. Así mismo, se puede desarrollar una línea de posters gráfica que rescate los afiches de promoción mundial del salitre y de fotografías patrimoniales que tengan un valor tal que los visitantes los tengan como decoración en sus propias casas y así ser a la vez un material promocional del sitio turístico.

En cuanto a la conservación del patrimonio, todo lo anterior debe estar articulado en torno a ser un ejemplo de conservación y buenas prácticas para la sustentabilidad de un sitio patrimonial. En este sentido todo lo expuesto solo puede ser posible si se siguen llevando a cabo las acciones de conservación y puesta en valor ya definidas en el plan de manejo recientemente concluido y con la existencia de un estudio de capacidad de carga que defina cómo deben hacerse los usos de cada recinto.

En términos de estado deseado se visualiza como: un pueblo abandonado, con algunos niveles de intervención y ruinas con diferentes niveles de deterioro que reflejan el paso de la historia, con la posible puesta en valor de diferentes objetos de obra como el hotel u otros inmuebles para revivir la historia del lugar, al estilo de cómo era en épocas pasadas como vía para reflejar el esplendor de las salitreras. Es posible que en algunos períodos del año se regularicen festividades, presentación de obras en el teatro, lo que permitirá revivir el pueblo básicamente en esos momentos. Esto no significa necesariamente teatralizar permanentemente el lugar, ni en toda su extensión.

Pudiera además en esta proyección tener valor para turismo astronómico, tematizar oportunamente el valor local de las historias de fantasmas y los cuentos de las noches (leyendas de gente que murió y rondan, paseo de los fantasma por la plaza, turismo teatralizado, leyendas de las pampas, del minero, música de la pampa, esto pudiera generar si se define la apertura de un hotel patrimonial la pernoctación de 2 o 3 días, y desde aquí hacer otras visitas a lugares que muestren los vínculos histórico productivos y sociales.

2.3.2 Rasgos distintivos que caracterizan la Identidad del Destino

1) Historia

2) Cultura pampina

3) Paisaje cultural salitrero

4) Socialización

5) Industria

6) Tecnología

7) Arquitectura

Con relación con estos rasgos distintivos de identidad se apuntan aspectos de interés tales como:

Sitio de Patrimonio Industrial: el cual da cuenta de una época cercana en la historia de Chile y del mundo, de la apertura de mercados y por otro lado de las consecuencias políticas vistas en la cuestión social desencadenada por las demandas de los pampinos. Es representante de una época histórica que de alguna manera aun sigue vigente, ya que da muestras de que muchas de las dinámicas sociales aún siguen dándose en otros ámbitos productivos del país.

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Pampa Salitrera: el paisaje en que se encuentra es único, con una belleza escénica particular, la cual además está dotada de toda una memoria viva aun presente en las comunidades pampinas, que entre otros eventos se revive en la Semana del Salitre y la Fiesta de la Virgen de la Tirana.

Poder Evocativo: el sitio posee un poder evocativo de la cotidianeidad de la vida en la pampa que permite transportase a las dinámicas incluso domésticas de las personas que habitaron los campamentos y manejaron las máquinas de los distintos procesos productivos. Incluso circulan relatos que por las tardes el campamento se vuelve a poblar y se puede sentir su presencia.

Memoria visual y fotográfica: hay un patrimonio fotográfico y gráfico importante (fotografías y afiches) que aún se conversan y que se relacionan con una estética definida de la primera mitad del siglo XX, lo que entrega potente elementos de interpretación y marketing.

2.3.3 Mercados principales nacionales e internacionales hacia los cuales podrían dirigirse las acciones según motivos de viajes:

MERCADOS NACIONALES MERCADOS INTERNACIONALES

1) Viajes de estudio 1) Turismo cultural de motivaciones generales

2) Viajes Tercera Edad 2) Turismo cultural especializado

3) Viajes de incentivos 3) Workshop y Ferias

4) Ferias, congresos y seminarios 4) Viajes de negocios

5) Festivales (Teatro, Música, etc.) 5) Asociaciones Científicas

6) Congresos y festivales

Algunas características descriptivas de los principales mercados hacia los cuales pudieran orientarse las acciones estratégicas se relacionan con:

Mercados nacionales:

1.- Visitantes de sol y playa de Iquique que durante el verano buscan algo más que actividades en el borde costero.

2.- Hijos de Pampinos: comunidad de personas que mantienen en su memoria haber participado de alguna manera en la época del salitre y que quisieran volver a rememorar esos tiempos.

3.- Académicos, historiadores y conservadores: SH&SL en la medida que cuente con las instalaciones necesarias podría constituirse en un centro de convenciones especializado en temas históricos y de investigación para conservación. Se podría establecer un calendario

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de actividades como congresos y seminarios internacionales, lo que atraería a un público consciente y especializado.

4.- Amantes del teatro: similar al segmento anterior, ya que el sitio cuenta con dos salas de teatro y el hotel que puede alojar los servicios necesarios para hacer una semana del teatro u actividades similares.

5.- Turismo nacional interesado por el reencuentro con su pasado, lo cual justifica su puesta en valor. Así por ejemplo en 2007 se celebró el día mundial del turismo y fue exitoso, participaron 170 personas, aunque no se sistematizó esta actividad.

Mercados Internacionales

1.- Turistas extranjeros de intereses especiales motivados por conocer la historia y el patrimonio minero de Chile.

2.- Turistas que vistan San Pedro de Atacama o Arica Parinacota que desean ampliar y diversificar los componentes de su programa de viajes.

3.- Turistas Alemanes e ingleses interesados en conocer la historia de sus países desde la visión de su influencia en los países de América Latina.

4.- Turistas interesados en Sitios Patrimonio de la Humanidad.

2.3.4 Perfiles Básicos de los mercados hacia los cuales podrían dirigirse las acciones.

MERCADOS NACIONALES MERCADOS INTERNACIONALES

Santiago, Calama, Valparaíso y Concepción

Alemania, Inglaterra, España, Francia, Brasil y Argentina

Edad: entre 20 y 45 años

Edad: entre 30 y 60 años

No hay diferencia relevante entre ambos sexos

No hay diferencia relevante entre ambos sexos

Estudios: Universitarios, técnicos

Estudios: Universitarios y post grados

Ingresos: entre 500.000 a 1.000.000

Ingresos: US $2500 y US $3500

Nivel cultural: medio-alto

Nivel cultural: alto

Conocimiento bajo o medio sobre el destino turístico

Conocimiento alto sobre el destino turístico

Nivel de exigencia medio

Nivel de exigencia alto

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2.3.5 Ventajas Competitivas con respecto a los posibles destinos competidores.

a) Vivencia única del turismo histórico industrial salitrero.

b) Paisaje cultural singular y representativo.

c) Categoría patrimonio mundial de la humanidad.

d) Condición climática favorable todo el año.

e) Potencial para generar la diversidad de productos turísticos diferenciados.

f) Cercanía a Iquique que ya tiene cierta tradición de sol y playa, y ahora requiere de una ampliación de la oferta hacia el interior.

g) Atractivos naturales y patrimoniales que podrían encadenarse en una oferta turística de alta calidad.

h) Posibilidades de actividades durante el año que rememoran la época en que el bien estaba en funcionamiento.

2.3.6 Posibles atributos de Posicionamiento:

Singularidad y unicidad del sitio patrimonial.

Grado de conservación del patrimonio material e inmaterial del periodo salitrero en Chile y buenas prácticas para la sostenibilidad del bien.

Conocimiento vivencial y participativo de los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero en Tarapacá.

Cultura material desde la cual es posible desarrollar valor agregado como una línea de suvenir de gran poder decorativo e incluso elementos con uso práctico, con un sello distintivo y evocativo.

Instalaciones que permite posicionarlo como un lugar de convenciones, congresos, y seminarios especializados.

Desarrollo de investigación histórica, socio-cultural y arqueológica relativas al periodo del salitre.

Asociatividad con otros destinos turísticos que ostentan la categoría de patrimonio mundial.

2.3.7 Desventajas para el Posicionamiento:

Infraestructura turística inexistente.

Necesidad de alojamiento adaptado.

Mínimo aprovechamiento de las ventajas competitiva “sitio patrimonio mundial”.

Falta de conocimiento histórico sobre el destino turístico.

Saturación estacional y puntual de la capacidad de carga de uso.

Falta de articulación pública – privada.

Inexistencia de campañas publicitarias que posicionen a Iquique a nivel internacional.

Falta inversión en recuperación y puesta en valor del patrimonio salitrero de Iquique, lo que merma las posibilidades de interpretación del territorio.

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2.3.8 Triángulo estratégico del destino turístico. Estrategia genérica.

Figura 6 Triángulo estratégico del destino turístico

PRODUCTO/DESTINO Destino turístico histórico cultural consolidado de la pampa industrial salitrera declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad por su valor universal excepcional, el cual promueve mediante visitas generales y especializadas el conocimiento vivencial y participativo de los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero en Tarapacá sobre bases sostenibles.

MERCADO Nacional:

Viajes de estudio Viajes de tercera edad Viajes de incentivos Ferias, congresos y seminarios Festivales (Teatro, Música, etc.)

Internacional: Turismo cultural de motivaciones generales. Turismo cultural especializado. Workshop y Ferias. Viajes de negocios. Asociaciones Científicas.

Congresos y festivales.

COMPETENCIA Destinos turísticos cercanos en Perú, Bolivia y Región de

Antofagasta.

Productos de la zona costera con respecto a los productos del interior.

Destinos Patrimonio de la Humanidad consolidados en Chile.

Destinos turísticos Patrimonio de la Humanidad en otras áreas geográficas.

ESTRATEGIA GENÉRICA A PARTIR del progresivo interés

internacional y nacional por el Turismo de Intereses Especiales y la sostenibilidad,

PONER EN ALTO VALOR de uso turístico el atractivo histórico socio cultural de SH&SL, APROVECHANDO el valor

excepcional del sitio declarado Patrimonio de la Humanidad y la presencia de una

comunidad pampina que aun vive.

Atractivos de Posicionamiento 1. Singularidad y unicidad del sitio. 2. Conservación del patrimonio y buenas

prácticas para la sostenibilidad del bien. 3. Conocimiento vivencial y participativo de los

testimonios materiales y de memoria histórica del fenómeno salitrero.

4. Cultura material desde la cual es posible desarrollar valor agregado con sello distintivo y evocativo.

5. Instalaciones que permite posicionarlo como lugar de convenciones, congresos, y seminarios especializados.

6. Desarrollo de investigación histórica, socio-cultural y arqueológica relativas al periodo del salitre.

7. Asociatividad con otros destinos turísticos que ostentan la misma categoría.

Ventajas competitivas 1. Vivencia única del turismo histórico

industrial salitrero. 2. Paisaje cultural singular y

representativo. 3. Categoría Patrimonio Humanidad. 4. Condiciones climáticas favorables. 5. Potencial para diversificación de PT. 6. Cercanía a Iquique. 7. Potencial encadenamiento en una

oferta turística de alta calidad. 8. Posibilidades de actividades todo el

año.

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2.4 Factores Clave de Éxito (FCE) y Competencias Distintivas (CD) del Destino Turístico.

Los Factores Claves de Éxito marcan los aspectos de mayor interés para el futuro del destino turístico.

FACTORES CLAVES DE ÉXITO SH&SL PESO ESPECÍFICO

VALOR

Protección y conservación del bien patrimonial.

10 0,25 2,50

Comportamiento responsable del visitante 08 0,09 0,72

Posicionamiento de una imagen turística distintiva del destino.

09 0,15 1,35

Orientación hacia los mercados objetivo y direccionamiento de los productos turísticos hacia esos mercados.

09 0,10 0,90

Integración y asociación empresarial y territorial.

07 0,06 0,42

Trabajo permanente y participativo con la comunidad pampina.

07 0,05 0,35

Seguridad para el visitante. 0,9 0,10 0,90

Calidad de la experiencia turística basada en productos turísticos diversificados con alto valor agregado.

10 0,20 2,00

Rango de significación del 1 a 10, en el que el valor de 1 corresponde al más bajo y 10 al más alto.

Para establecer los Valores Específicos del sitio se utiliza la siguiente expresión:

n

i

ii PeRPE1

*

Donde:

PE: Peso Específico total

R: Rango de cada Indicador

Pe: Peso Específico de cada Indicador.

En correspondencia con el análisis cualitativo anterior se ordenan los FCE como aspectos de mayor interés para el futuro del destino turístico:

1. Protección y conservación del bien patrimonial.

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2. Calidad de la experiencia turística basada en productos turísticos diversificados con alto valor agregado.

3. Posicionamiento de una imagen turística distintiva del destino.

4. Orientación hacia los mercados objetivo y direccionamiento de los productos turísticos hacia esos mercados.

5. Seguridad para el visitante.

6. Comportamiento responsable del visitante.

7. Integración y asociación empresarial y territorial.

8. Trabajo permanente y participativo con la comunidad pampina.

Competencias Distintivas o los atributos característicos del destino a fomentar. Constituyen los atributos característicos del destino a fomentar, es decir, los elementos que lo convierten en un producto diferente, por lo que representan las fortalezas únicas del destino que los competidores no pueden imitar o con las cuales les resulta difícil competir.

Único sitio del norte de Chile que es Patrimonio de la Humanidad.

Comunidad pampina viva, activa y accesible, que forma parte del patrimonio cultural vivo.

Oficinas Salitreras de Tarapacá con mayor grado de conservación del periodo salitrero.

Jerarquía internacional otorgada por SERNATUR a las Oficinas Salitreras.

Notable trabajo de arqueología industrial desarrollado.

Identidad propia de cada una de las dos Oficinas Salitreras a pesar de ser del mismo proceso histórico.

2.5 Áreas de Resultados Clave del Destino Turístico (ARC) o Áreas de Acción Prioritaria (AAP).

Áreas de Resultados Clave del Destino Turístico

1. Sustentabilidad turística del bien patrimonial

2. Servicios turísticos básicos e infraestructura

3. Posicionamiento y comercialización turística

4. Satisfacción de la experiencia del visitante

5. Integración público privada a nivel del destino

2.6 Objetivos específicos por ARC del Destino Turístico Local.

ARC 1: Sustentabilidad turística del bien patrimonial

Definir sobre bases sostenibles el modelo de desarrollo turístico a implementar en el sitio Patrimonio de la Humanidad basado en la triada de la sostenibilidad.

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Desarrollar en el mediano y largo plazo planes y carteras de proyectos que permitan generar productos y servicios con mayor valor añadido, de calidad y acordes a los distintos segmentos de demanda.

Monitorear el impacto del turismo sobre el bien patrimonial como base para mantener un plan de gestión correctiva y preventiva de los impactos.

ARC 2: Servicios turísticos básicos e infraestructura

Establecer facilidades y elementos de soporte para la visita turística, de manera que se garantice movilización, seguridad y disfrute del bien patrimonial mediante circuitos turísticos temáticos.

Diversificar la oferta turística, aumentando la cantidad y calidad de servicios turísticos orientados al mercado de intereses especiales.

Potenciar la creación de la infraestructura turística del sitio, en especial la de servicios básicos como alcantarillado, agua potable y luz eléctrica estable.

ARC 3: Posicionamiento y comercialización turística

Desarrollar una imagen integrada que identifique, promueva y haga reconocible las salitreras y su entorno.

Atraer y mantener la presencia de empresarios locales y externos.

Incentivar la llegada del turismo cultural y de intereses especiales de procedencia local, regional nacional e internacional.

Desestacionalizar la demanda turística de forma que se alcance una mejor linealidad en la ocupación de las visitas al sitio.

Promover la creación de una unidad de negocios asociada a servicios turísticos en el sitio.

ARC 4: Satisfacción de la experiencia del visitante

Mejorar la experiencia de la visita al sitio Patrimonio de la Humanidad.

ARC 5: Integración público privada a nivel del destino

Desarrollar alianzas estratégicas entre el sector privado y público para el desarrollo de la actividad turística integral.

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3. PROGRAMA DE ACTUACIÓN TURÍSTICA 2012 -l 2016

3.1 Nombre del programa: Desarrollo Turístico Sostenible del Bien Patrimonial SH&SL 2012 - 2016.

3.2 Objetivos del programa del cual derivan los ejes propuestos.

1. Gestionar la sustentabilidad turística del bien patrimonial SH&SL y la calidad de la experiencia turística de los visitantes para minimizar los impactos adversos (-) sobre el atractivo y la satisfacción de los diferentes segmentos de mercado atraídos.

2. Desarrollar nuevos Productos Turísticos Experienciales basados en la integración de los atractivos patrimoniales del sitio, y crear servicios básicos e infraestructuras requeridas para la puesta en valor del patrimonio material e inmaterial.

3. Mejorar la promoción turística, el posicionamiento nacional e internacional del destino, y la comercialización turística focalizando los mercados de mayor atractividad para el sitio patrimonial.

4. Implementar acciones prácticas para la profesionalización turística continua de los RRHH encargados de satisfacer las demandas de los segmentos de mercados que visitan el sitio patrimonial.

5. Articular de forma coherente y sistemática una coordinación Pública/Privada integrada orientada al desarrollo turístico local y regional.

3.3 Ejes del programa.

Tomando en consideración la Agenda Estratégica de Desarrollo Turístico diseñada de forma participativa con actores locales para la Región de Tarapacá (2011) y la Proyección Estratégica formulada para el Sitio Patrimonial, se adoptan los siguientes Ejes Táctico-Operativos para el programa de Desarrollo Turístico Sostenible del Bien Patrimonial SH&SL:

1. Sustentabilidad turística del bien patrimonial y Calidad de la experiencia turística.

2. Desarrollo de Productos Turísticos de Experiencia, Servicios básicos e Infraestructura.

3. Promoción, Posicionamiento y Comercialización Turística.

4. Profesionalización turística de los RRHH.

5. Coordinación Pública/Privada integrada del desarrollo turístico.

3.4 Líneas de actuación y acciones por ejes del programa. Programación de las acciones.

La definición del plan de acción para el escenario 2012 al 2016 se basa en la identificación de líneas de acción y acciones a desarrollar por ejes estratégicos. Para cada una de las acciones se identifican los plazos de tiempo según leyenda que se presenta seguidamente, los participantes y compromisos que deben asumirse por cada uno de los actores involucrados y la posible fuente genérica de financiamiento de aplicación.

Los ejes propuestos han de tener impacto significativo sobre el desarrollo turístico del bien patrimonial en los ámbitos siguientes:

Puesta en Valor Turístico de los atractivos del bien patrimonial

Diversificación de los servicios

Atracción de nuevos mercados

Generación de polos de inversión público privado

Comercialización del sitio

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Ejes del programa

Líneas de actuación

Acciones Plazos de

tiempo

Participantes y compromisos

Financia-miento

Sustentabilidad turística del bien y Calidad de la experiencia turística

1. Protección y conservación del bien patrimonial de uso turístico atendiendo a: Protección de recursos atractivos turísticos. Presión e intensidad de uso. Consumo de agua y energía. Consumo de producciones locales y nacionales. Gestión de desechos. Impacto social percibido. Contribución del turismo a la economía local. Satisfacción del visitante. Satisfacción de la población local. Seguridad del destino.

Contribución del turismo a las acciones de conservación y restauración del sitio mediante el desarrollo de los indicadores de sostenibilidad señalados en la línea de actuación. Cada uno deberá medirse y monitorearse sistemáticamente.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

Estudio y gestión de la capacidad de acogida turística para minimizar los impactos adversos. Permitirá aprovechar racionalmente el potencial de uso.

CMS, SERNATUR, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Operacionalización de los principios básicos e indicadores que determinan el DTS para el sitio patrimonial según los propuestos en la línea de actuación.

CMS, SERNATUR, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

Determinación e implementación de indicadores de comportamiento responsable del visitante. Esto deberá basarse en la identificación de los comportamientos de los visitantes y su orientación al mejor uso del bien.

CMS, SERNATUR, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Trabajo permanente y participativo con la comunidad pampina para lograr mayor protagonismo y participación local. Se deberá basar en

CMS, SERNATUR, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Empresas Mineras, Asociaciones

SECOTEC, CORFO, Organizaciones gremiales.

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la información a la comunidad, la consulta de todas las actuaciones, la implicación y el comprometimiento de forma interactiva.

Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Empleo y ocupación de la población local y regional en actividades promovidas por el turismo siempre que sea posible con el fin de hacerlos ser parte del patrimonio.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC,

CORFO,

Empresas

Privadas,

Organizacio

nes

gremiales.

Monitoreo del impacto del turismo sobre el bien patrimonial como base para un plan de gestión correctiva y preventiva de los impactos según indicadores propuestos.

CMS, SERNATUR, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo.

SECOTEC,

CORFO,

Empresas

Privadas,

Organizacio

nes

Internacion

ales en

convocato-

rias.

2. Calidad de la experiencia turística.

Desarrollo de estándares de calidad turística para el destino basado en: expectativas del visitante, percepción de la calidad, satisfacción e intensión futura.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC,

CORFO,

Empresas

Privadas.

Control del índice de satisfacción de la experiencia del visitante mediante encuestas y entrevistas a los visitantes, guías, y otros actores que participan.

CMS, SERNATUR, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de

SECOTEC,

CORFO,

Empresas

Privadas.

56

Tarapacá.

Cumplimiento de estándares de seguridad y prevención de riesgos derivados de la visita al sitio. Ello requiere un estudio técnico de terreno previo.

CMS, SERNATUR, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

Productos Turísticos de Experiencia, Servicios básicos e Infraestructura.

3. Turismo de experiencias.

Desarrollo de nuevos productos/servicios tematizados mediante la transformación de los “atractivos turísticos” en “productos turísticos a través de la provisión de servicios básicos y especializados. Estos se presentan en resultado aparte.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes Gremiales.

Desarrollo de planes y carteras de proyectos que permitan generar productos y servicios con mayor valor añadido, de calidad y acordes a los distintos segmentos de demanda. Se presentan en documento aparte derivado de la propuesta.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes Gremiales.

Integración de un club de producto asociado al destino, turismo solidario con la comunidad, turismo de voluntariado. Requiere estudio de viabilidad y factibilidad.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes Gremiales.

Diversificación de la oferta turística, aumentando la cantidad y calidad de servicios turísticos orientados

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones,

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes

57

al mercado de Intereses Especiales. Requiere estudio de oportunidades para el bien.

Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Gremiales.

4. Servicios básicos e infraestructura.

Creación de facilidades básicas y elementos de soporte para la visita turística, de manera que se garantice movilización, seguridad y disfrute del bien patrimonial mediante circuitos turísticos temáticos. (ver fase proyectiva del plan)

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes Gremiales, Organizaciones Internacio- nales en convocato-rias.

Creación de la infraestructura turística del sitio, en especial la de servicios básicos como alcantarillado, agua potable y luz eléctrica estable.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Asociacio- nes Gremiales, Organizaciones Internacio- nales en convocato-rias.

Promoción, Posicionamiento y Comercialización Turística.

5. Promoción turística.

Planificación promocional turística del sitio con énfasis en el mercado de Intereses Especiales. Requiere la elaboración de un plan de comunicación del destino.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Mejoramiento de la información promocional turística del sitio. Asociado al plan de comunicación requerido.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

58

turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Reorientación hacia los mercados objetivo y direccionamiento de los productos turísticos hacia esos mercados. (ver propuesta en fase proyectiva del plan)

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Atracción de la llegada del turismo cultural y de Intereses Especiales de procedencia local, regional nacional e internacional mediante estrategias de comunicación turísticas y de la actividad de la CMS.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Desarrollo de una red de promotores personalizados a nivel de destino local y regional promovida desde las instituciones de turismo con la participación de la CMS.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Relanzamiento del sitio como producto atractivo para TTOO que trabajan con el mercado nacional y no conocen el sitio en profundidad. (ver toda la proyección recomendada en la fase estratégica de este plan).

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Presentación del CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO,

SECOTEC, CORFO,

59

sitio ante los mercados de Turismo de Intereses Especiales aprovechando eventos, congresos, reuniones, etc., en que participan las instituciones implicadas con el bien.

Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Empresas Privadas.

Aprovechamiento óptimo de las campañas internacionales de protección de UNESCO y otras a favor de los sitios incluidos en la Lista del Patrimonio Mundial en Peligro mediante la búsqueda sistemática de convocatorias y las oportunidades de presentación de propuestas.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

6. Posicionamiento del destino

Estudio y seguimiento del posicionamiento del destino turístico local. (ver propuestas en la fase estratégica del presente plan)

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Desarrollo y posicionamiento de una marca específica asociada al destino que identifique, promueva y haga reconocible las salitreras y su entorno. (ver propuestas en la fase estratégica del presente plan)

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Atracción de recursos para el posicionamiento nacional y difusión del sitio tal como otros atractivos UNESCO aprovechando líneas de financiamiento en convocatorias

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA,

Organizaciones nacionales e Internacio-nales en convocato-rias.

60

nacionales e internacionales basado en la búsqueda por parte de la CMS.

Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

7. Comercialización turística

Estudio de atracción y fidelización de la demanda de segmentos de Turismo de Intereses Especiales. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Asociación estratégica con TTOO especializados en el producto. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Modelación de la trayectoria de mercado del producto/destino y desarrollo de estrategias de producto/mercado. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Estructuración de los canales de comercialización y consolidación de acciones comerciales. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Atracción y comprometimiento de empresarios locales y externos con el modelo de desarrollo turístico a promover. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones gremiales.

61

Desestacionalización de la demanda turística de forma que se alcance una mejor linealidad en las visitas al sitio. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Creación de una unidad de negocios asociada a servicios turísticos en el sitio. Se detallan aspectos en plan de marketing asociado al presente plan.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, SEREMI ECONOMIA, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Profesionalización turística de los RRHH

8. Formación y capacitación para el mejoramiento del talento humano.

Desarrollo de un plan de formación mediante entrenamiento en el puesto de trabajo a los prestatarios de servicios al visitante. Requiere de la elaboración de un programa específico de formación y capacitación coordinado por la CMS.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC y Universida-des, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

Desarrollo de actividades formativas para el reconocimiento regional, nacional e internacional de la historia y desarrollo de la Industria del Nitrato (Salitre) de Chile. Según programa elaborado.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC y Universida-des, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

Desarrollo de actividades formativas para el conocimiento público – privado de la denominación de patrimonio mundial en peligro. Según programa

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA,

SENCE, SERCOTEC y Universida-des, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

62

elaborado. Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Monitoreo y evaluación formal de la eficiencia formativa y de calidad del servicio alcanzada por los Proveedores de Servicios turísticos (Empresarios y Trabajadores). Según programa elaborado.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC y Universida-des, Organizaciones Internacionales en convocato-rias.

9. Cultura del detalle en la atención al cliente.

Capacitación a los diferentes actores locales para suplir las brechas de competitividad del destino. La misma se recomienda a través del accionar de la CMS como centro coordinador.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC, Universida-des y Empresas privadas.

Evaluación del Mejoramiento de la atención al cliente mediante el análisis comparado con frecuencia trimestral de la satisfacción de los visitantes.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC, Universida-des y Empresas privadas.

10. Mejoramiento del valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas auténticas.

Programa de calidad experiencial del destino. Requiere la elaboración del programa para su implementación.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de

SENCE, SERCOTEC, Universida-des y Empresas privadas.

63

Tarapacá. Seminarios sobre la Experiencia como eje estratégico en la gestión de un destino. Según programa elaborado.

CMS, SERNATUR, CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SENCE, SERCOTEC, Universida-des y Empresas privadas.

Coordinación Pública/Privada integrada del desarrollo turístico.

11. Integración y asociación empresarial y territorial.

Análisis e implementación de mejores formas de cooperación y/o asociatividad para el producto/destino. La misma deberá partir del diagnóstico participativo con todos los agentes locales y la construcción de propuestas lideradas por la CMS.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Desarrollo de alianzas estratégicas entre el sector privado y público para el desarrollo de la actividad turística integral. Según propuestas derivadas de la sesión de debate propuesta anteriormente.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo,

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

12. Fortalecimiento del trabajo asociativo publico privado con la CMS.

Fortalecimiento de la relación entre la CMS y organismos públicos y privados. La misma deberá iniciarse mediante una mesa de negociación entre todas las partes, convocada por SERNATUR y la CMS.

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones, Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas.

Posicionamiento de la CMS como una institución experta en conservación del patrimonio salitrero. La misma deberá

CMS, SERNATUR, SERCOTEC, CORFO, Ministerio de Cultura, Ministerio del Medio Ambiente, Pro Chile, Gobernaciones,

SECOTEC, CORFO, Empresas Privadas, Organizaciones

64

basarse en el fortalecimiento del poder de convocatoria, la implicación de actores, y proyección de acciones para el reconocimiento por parte de toda la comunidad del rol protagónico de la CMS.

Municipalidades, Asociaciones Gremiales, SEREMI ECONOMIA, Universidades y Centros Educacionales con especialidad en turismo, Corporación de Desarrollo de Tarapacá.

Internacionales en convocato-rias.

Leyenda de los pazos

Corto plazo: 2012

Mediano plazo: periodo del 2013-2014

Largo plazo: periodo del 2015 – 2016

65

3.5 Sistema de control y seguimiento.

El sistema de control y seguimiento de cumplimiento del plan se basa en el desarrollo de 3 etapas, que se corresponden con tres horizontes temporales, 2012, 2013 al 2014, y 2015 al 2016. Para cada etapa se precisan las líneas de actuación y los ejes estratégicos con que se corresponden. La matriz siguiente indica el sistema elaborado.

2012 2013 2014 2015 2016

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3

1. Protección y conservación del bien patrimonial de uso turístico.

2 Calidad de la experiencia turística.

3. Turismo de experiencias.

4 Servicios e infraestructura. 5. Promoción turística.

6. Posicionamiento del destino. 7. Comercialización turística.

8. Formación y capacitación para el mejoramiento del talento humano.

9. Cultura del detalle en la atención al cliente.

10. Mejoramiento del valor ofrecido al cliente con experiencias turísticas auténticas.

11. Integración y asociación empresarial y territorial. 12. Fortalecimiento del trabajo

asociativo publico privado con la CMS.

LIN

EAS

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AC

TUA

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N EJES D

EL PR

OG

RA

MA

1

1

2

2

3

3

3

4

4

4

5

5

66

CONCLUSIONES

El estudio de las experiencias internacionales del turismo permite reconocer como tendencia en la investigación y estudios técnicos el debate y orientación metodológica hacia el perfeccionamiento continuo de los instrumentos de gestión turística integrada de destinos turísticos. Entre estos ha venido ocupando un destacado lugar la planeación turística como alternativa viable para la optimización de los desarrollos actuales y futuros basados en los principios de la sustentabilidad con enfoque estratégico.

Las implicaciones de la sustentabilidad para la planeación turística integrada de destinos turísticos conducen a la proyección estratégica del desarrollo combinando las variables territorial ambiental, sociocultural y económico financiera en correspondencias con las políticas y marcos institucionales que promueven la gestión alternativa del turismo. Esto permitirá la conformación de modelos de mínimo impacto y máxima satisfacción para los visitantes y las comunidades receptoras.

El presente estudio parte de la caracterización de la problemática general del modelo turístico local, el cual se encuentra en fase de mejora debido a la poca diversificación de la oferta enfocada las oportunidades para el Turismo de Intereses Especiales; insuficiencia de estrategia de comercialización del sitio Patrimonio de la Humanidad; reducida atracción de mercados nacionales e internacionales de interés; y bajo posicionamiento de la marca con un sello distintivo.

La localización y características generales del área objeto de planificación turística

corresponden a un contexto regional caracterizado por la visualización de una zona en

desarrollo turístico, en el que se fomentan e implementan diversas actividades turísticas como

uno de los principales ejes de desarrollo económico para la región, aunque con un marcado

nivel de centralización en Iquique. En este contexto sobresale el Paisaje Salitrero de la Región

de Tarapacá por su alta atractividad turística, el cual está reconocido dentro de las áreas

turísticas de desarrollo prioritario de SERNATUR, concediendo un alto valor a las Salitreras,

Salares y Oasis de Tarapacá. El mismo se ha caracterizado por un potencial posicionamiento

favorable para atraer inversión extranjera y concretar negocios.

El destino objeto de estudio se enmarca dentro de una región con alto potencial turístico de jerarquías internacional, nacional, y regional en condiciones para su puesta en valor a partir de atributos de carácter natural, histórico cultural y económico productivo que potencian el turismo de intereses especiales. En tal sentido las líneas de productos por Destinos Turísticos Regionales– DTR’s está relacionada con el ambiente desértico y las actividades asociadas, las características del litoral con alta vocación turística favorecida por las condiciones climáticas, la presencia de la ciudad de Iquique con ofertas de sol y playa, negocios y compras, así como otros espacios atractivos, pero con bajos niveles de visitación como la Pampa del Tamarugal.

Los componentes básicos de atractividad están basados en el valor patrimonial atribuible a la cultura pampina y al paisaje salitrero. Por tanto, el valor de uso turístico del sitio está marcado por contener las Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura con los testimonios materiales más completos y representativos del fenómeno salitrero en la zona de Tarapacá. Se trata de un sitio declarado como Monumento Nacional en la categoría de Monumento Histórico (Protección de Humberstone y Santa Laura dada por la Ley Nº 17.288 de Monumentos Nacionales), y más recientemente como Patrimonio Mundial de la Humanidad (29ª Reunión Ordinaria del Comité del Patrimonio Mundial realizada el 2005 en Durban, Sudáfrica).

Las Oficinas Salitreras SH&SL forman parte para su comercialización de uno de los corredores turísticos regionales más importantes en la Región de Tarapacá vendido como “Oasis de Pica”,

67

este es ofrecido por el 57% de los TTOO locales, los que se ubican principalmente en la ciudad de Iquique y promueven la visita al sitio patrimonial. A su vez existen facilidades para la visita de otros públicos que no utilizan los servicios de Agencias de Viajes los que ocupan vehículo propio o transporte público. No obstante, se advierte falta de posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO, al tiempo que no se alcanza la comercialización de las Salitreras de SH&SL como Patrimonio de la Humanidad que privilegia la memoria histórica de reconocimiento a las comunidades, con énfasis especial en el Pampino.

La aplicación de la metodología se basa en un enfoque participativo cualitativo mediante trabajo en equipo, la consulta y validación con especialistas, y la observación participante mediante trabajo de terreno para la corroboración de la información. Para tales fines se consulta a 10 profesionales vinculados al estudio del sitio y otros actores locales con conocimiento sólido de alto valor para el trabajo. Con relación a ello la metodología se estructura en dos etapas, una de diagnóstico para conformar una lista ponderada de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas para el sitio, y una segunda etapa de proyección estratégica del desarrollo. El trabajo ha sido proyectado con enfoque funcional de acuerdo con la realidad de la CMS para su implementación.

El trabajo de diseño metodológico parte de una reunión consulta de conciliación con la CMS para hacer la propuesta de enfoques e instrumentos a implementar y aprobar el trabajo a realizar. Sobre la base de la aceptación de la propuesta se elaboran tres instrumentos de consulta (Anexos, 1, 2, y 3) los cuales son circulados y posteriormente socializados con los propios especialistas para construir de forma colaborativa el plan. Para ello vía on line se somete a la consideración de los actores seleccionados, se recibe la retroalimentación, se tabulan los resultados, se realiza la síntesis y se circulan nuevamente para obtener comentarios finales.

Mediante el enfoque presentado se pretende transitar hacia la conformación de un nuevo modelo de destino turístico local maduro, basado en la revalorización de los atractivos turísticos patrimoniales, de forma tal que se logre la diversificación y consolidación de productos turísticos experienciales innovadores que aprovechen las oportunidades para el TIE, con el fin de alcanzar un mejor posicionamiento en los mercados nacional e internacional de interés, y consecuentemente la comercialización sustentable del sitio Patrimonio de la Humanidad.

El modelo y procedimiento estratégico para la Planeación de Destinos Turísticos Sustentables supone la conformación de desarrollos turísticos proyectados integralmente con enfoque participativo, endógeno, e integrado. El mismo se basa en las experiencias previas de planeación turística en diferentes ámbitos geográficos internacionales, y se materializa mediante la triangulación de tres casos de estudio en que se integran los enfoques metodológicos presentados en la presente propuesta.

El proceso de planeación estratégica propuesto como instrumento de desarrollo sustentable de Destinos Turísticos se estructura en tres niveles principales, los cuales corresponden al Diagnóstico Estratégico del Destino Turístico, la Proyección Estratégica hacia el escenario temporal deseado, y la Programación de la Actuación Turística para el periodo de tiempo correspondiente. Cada uno de estos niveles está estrechamente vinculado con los restantes y suponen una lógica interna de derivación que conduce desde el nivel estratégico de la planeación turística hasta el nivel operativo de la misma.

La operacionalización de cada una de las etapas del plan estratégico de turismo, y de sus líneas procedimentales se sustenta en la utilización de diferentes técnicas de diagnóstico y proyección que permiten gestionar el conocimiento a favor de la toma de decisiones con respecto a la visualización del desarrollo en el largo, mediano y corto plazo. Entre las mismas son de alto valor utilitario la Matriz FODA de impactos cruzados del Destino Turístico, el

68

Modelo de Posicionamiento del destino según cuadrantes que combinan factores externos con internos, y el Triángulo Estratégico del Destino Turístico.

En particular la concreción del plan estratégico de turismo se materializa mediante los diferentes Programas de Actuación por Estrategias Específicas, en los que se incluyen los objetivos por programa, ejes del programa, líneas de actuación del programa y principales actuaciones e inversiones, gerencia del programa, participantes y compromisos, estrategias de cooperación entre agentes, asociaciones estratégicas, cronograma de ejecución, y presupuesto general con anualidades; así como las fuentes de financiamiento públicas y privadas para el apoyo al logro de los objetivos.

Se constituyen en elementos principales de todo el proceso de planeación turística de destinos turísticos el sistema de control y seguimiento, así como la factibilidad de implementación tomando en cuenta costos y beneficios. Tales aspectos son integrados de forma armónica como parte de la presente propuesta en el esquema de Sistema de Control y Seguimiento al Plan Estratégico del Destino Turístico.

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BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

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Arcarons, Ramón.; y Jordi Datzira. 2005. Los Destinos Turísticos Locales. Singularidad en la Gestión. Material Didáctico. Master en Gestión de Destinos Turísticos Locales. CETT. Universidad de Barcelona, España.

Boullón, Roberto. 1997. Planificación del Espacio Turístico. 3ra edición. Editorial Trillas. S.A. de C.V., México. 245 pp.

Boullón, Roberto. 2002. Proyectos Turísticos: Metodologías para acertar sin errores. Ira edición. Ediciones Turísticas. Buenos Aires. Argentina: 128 pp.

Fernández Tabales, A. (Dir.), González Gómez, I. y Santos Pavón, E. (2004). Manual de Gestión Local del Turismo. Turismo de la Provincia de Sevilla. Sevilla. España.

Generalitat Valenciana. Inva-Tur. 2010. Plan Estratégico Global del Turismo de la Comunitat Valenciana 2010 – 2020 Disponible en http://www.turisme.gva.es/opencms/opencms/turisme/es/files/pdf/planificacion/DocumentoBasePEGTCV.pdf

González Herrera, M. (Coordinador). 2006. Planificación Estratégica del Desarrollo Sostenible en Destinos Turísticos de Sol y Playa, Cayo Las Brujas, Jardines del Rey, Cuba. Proyecto CITMA del CETUR de la Universidad Central de Cuba, en colaboración con el Centro de Estudios del Turismo, CETT, Universidad de Barcelona, España, 2006.

González Herrera, M. (Coordinador). 2010. Plan de Turismo de las Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura Patrimonio de la Humanidad. Proyecto DTS CONSULTORES TURISMO Ltda., Santiago de Chile, 2010.

González Herrera, M. (Coordinador). 2012. Agenda Estratégica de Desarrollo Regional para Ciudad Juárez a través del Turismo basada en los principios de un Sistema de Turístico Responsable y Seguro. Proyecto PROMEP, México. 2012.

González Herrera, Manuel. 2010. Gestión Ambiental en el Turismo y la Hostelería. Editorial CEP S.L. Madrid, España. ISBN 9788499379401: 542 pp.

Herrera Lemus Katy, Carlos C. Martínez Martínez, Manuel González Herrera, Yanisley Cruz Santana, Berta Leydis González Valdez. 2004. Procedimiento para el Diseño e Implementación del Plan Estratégico en empresas del sector turístico. IV International Conference of Enterprise Science. 18 – 21, October 2004. Central University Marta Abreu of Las Villas. Santa Clara, Cuba. 8 pp.

Osácar, Eugeni., Enric López., y Andreu Vilaginés. 2005. Instrumento de Gestión Estratégica del Turismo. Material Didáctico. Master en Gestión de Destinos Turísticos Locales. CETT. Universidad de Barcelona, España.

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ANEXOS

Anexo 1

PLAN DE TURISMO OFICINAS SALITRERAS SANTIAGO HUMBERSTONE Y SANTA LAURA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

CONSULTA A ESPECIALISTAS No. 1 Estimados colegas, en el marco del Trabajo de Consultoría “Elaboración del Plan de Marketing y Plan de Turismo, Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura Patrimonio de la Humanidad”, desarrollado por DTS Consultores Ltda., Producto 3 Plan de Turismo, se someten a consulta de especialistas una lista preliminar con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del destino con vistas a conformar de forma participativa una lista reducida y consensuada de cada una de ellas, la cual servirá de base a la elaboración del contenido de la etapa 1 del plan denominada Diagnóstico Estratégico del Destino. Por el valor de sus aportaciones para la posterior socialización y síntesis grupal se solicita la rigurosidad y claridad de las ideas o juicios ofrecidos. 1. Realice una lectura detallada de las listas de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del destino y:

a) Excluya mediante una (X) la(s) que no considere representativa(s). b) Realice las correcciones que considere oportunas a cada una de las aceptadas,

agregado comentarios que permitan dar mayor nivel de precisión y síntesis. c) Incluya cualquier otra de su consideración en los espacios en blanco.

FORTALEZAS

1. Valor universal excepcional del sitio declarado como Monumento Nacional en la categoría de Monumento Histórico, y Patrimonio Mundial de la Humanidad, el cual contiene los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero en la Región de Tarapacá.

2. Concesión de la propiedad y protección de las Oficinas Salitreras Humberstone y Santa Laura a la Corporación Museo del Salitre desde el año 1977.

3. Existencia de un Plan de Manejo que contiene los principios básicos, objetivos a alcanzar, zonificación funcional para uso de los inmuebles a partir de criterios como conservación, valores que encierra, potencial interpretativo, entre otros, y medidas de conservación y protección de los bienes.

4. Consolidación de una cadena tradicional e histórica de comercialización con TTOO Regionales que ocupan este producto dentro las rutas y circuitos más vendidos en la región.

5. Facilidades de accesibilidad, conectividad, e infraestructuras en telecomunicaciones, agua potable y luz para recibir visitantes.

6. Diseño y puesta en valor de las rutas que actualmente se realizan dentro las instalaciones por parte de la Corporación Museo del Salitre.

7. Actuación diversa de instituciones de gobierno y privadas que han desarrollado un importante accionar en torno a la conservación y protección del sitio mediante múltiples proyectos, destacando las inversiones realizadas para la restauración de espacios públicos, como el teatro en Humberstone, Iglesia, entre otros.

8. Establecimiento de convenios de cooperación, alianzas formales y específicas con organismos e instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales con el

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fin de promover la gestión del bien.

9. Comportamiento positivo de la demanda turística durante los últimos nueve años.

10. Alto volumen de información sistematizada en torno a las características geográficas, históricas, culturales y económicas del sitio.

11. Favorables niveles de formación de los dos guías que trabajan para la Corporación Museo del Salitre, quienes poseen altos conocimientos sobre la vida y contexto social, industrial e histórico del sitio.

DEBILIDADES

1. Insuficiente combinación territorial de atractivos como producto turístico integrado que abarque el patrimonio salitrero correspondiente al Paisaje Salitrero de la Región de Tarapacá y las Salitreras.

2. Bajo valor agregado al producto turístico local por lo que faltan componentes que enriquezcan la atractividad del lugar y conduzcan a la superación de las expectativas del visitante, así como la inexistencia de capacidades de alojamiento para los interesados en pernoctar (Hotel Patrimonial).

3. Reducida capacidad para generar recursos financieros propios con una limitada proyección al respecto, lo cual está asociado a un bajo nivel de gastos por parte de los visitantes en el sitio al no disponer de incentivos para desembolsar dinero.

4. Persistencia de amenazas o peligros esenciales tales como fragilidad extrema de los edificios, falta de mantenimiento prolongado, vandalismo por saqueo de materiales reutilizables, y daños por el viento, lo cual ha conducido a que en ciertos sectores no sea recomendable desarrollar visitas.

5. Alta estacionalidad turística de las visitas al sitio, con marcada concentración en los meses estivales y festivos.

6. Limitaciones para la interpretación compleja y extensa del sitio en lo relativo a la descontextualización histórica del periodo que representa en la era del salitre a partir la composición actual de la trama urbana, arquitectura y maquinaria industrial, en cuanto a la cadena productiva que integró en su proceso de extracción-producción-comercialización, así como la comprensión de las relaciones entre oficinas salitreras, red ferroviaria, puertos y valles del interior.

7. Existencia de solo un circuito definido en cada Oficina Salitrera, los que son realizados por dos guías que trabajan para la Corporación Museo del Salitre.

8. Insuficiente posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO.

9. Poca diversificación de la oferta orientada al segmento de mercado especializado interesado en actividades interpretativas y servicios de excelencia en un lugar debidamente puesto en valor con museo o centro interpretativo, letreros interpretativos, y otras facilidades interpretativas.

10. Carencias de instalaciones para recibir a los visitantes y de servicios básicos para segmentos de motivaciones generales como casino, venta de suvenires, entre otros.

11. Insuficiente posicionamiento internacional con TTOO especializados en productos patrimoniales.

12. Comercialización como destino complementario o de tránsito que no atrae turismo de estancia, lo que provoca muy bajo tiempo de estadía en el sitio y atenta contra una profunda interpretación.

13. Falta de coordinación interinstitucional para garantizar una gestión integrada del sitio.

14. No existencia de un guión escrito que facilite la interpretación del sitio.

15. Falta de control sobre los niveles de satisfacción de los visitantes como

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requisito para el mejoramiento continuo de la calidad del producto turístico.

16. Irregularidad en la oferta de los tours ya que si no existe el cupo de pax estos no se desarrollan.

17. Débil trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado.

18. Falta de focalización sobre los mercados prioritarios y de estrategias orientadas a convertir el sitio en un destino preferente.

OPORTUNIDADES

1. Política Nacional de Turismo basada en criterios de sustentabilidad, credibilidad, innovación, equidad, colaboración, identidad y facilitación.

2. Ubicación estratégica y alta diversidad de atractivos naturales y culturales de calidad nacional e internacional en la Región de Tarapacá capaces de generar demanda y atraer turistas.

3. Declaración política y desarrollo del turismo y la hotelería como uno de los ejes estratégicos para impulsar el desarrollo regional, con un posicionamiento muy favorable para la atracción de inversiones públicas y privadas.

4. Creciente interés de los turistas nacionales y extranjeros por el Turismo de Intereses Especiales, dentro de los cuales destaca un segmento de turismo nacional interesado por el reencuentro con su pasado.

5. Presencia de comunidades indígenas regionales interesadas en desarrollar el turismo como alternativa para mejorar su calidad de vida.

6. Proximidad del aeropuerto Diego Aracena, segundo de mayor relevancia en tráfico de pasajeros a nivel nacional, así como favorable cercanía al Puerto de Iquique.

7. Proximidad a la Zona Franca de Iquique (ZOFRI) la cual ha incrementado el desarrollo comercial.

8. Inclusión en el corredor bioceánico Chile – Brasil lo cual posibilitaría la integración a redes turísticas asociadas a destinos bien posicionados internacionalmente.

9. Perspectivas de materialización del proceso de integración turística entre Perú- Bolivia y Chile.

10. Programas y promociones especiales que promueven la visita de los chilenos a Tarapacá, mediante promociones aéreas y de buses a bajo costo, el Programa de Turismo para el Adulto Mayor de SERNATUR.

11. Asistencia técnica, apoyo a la restauración y campañas internacionales de protección de la UNESCO y otras instituciones o fundaciones al quedar incluida en la Lista del Patrimonio Mundial en Peligro.

12. Desarrollo del “turismo minero” como consecuencia de ser Chile reconocido a nivel mundial como un “país minero”.

13. Factibilidad de integrar las Oficinas Salitreras de Humberstone y Santa Laura con otros destinos cercanos como Chuquicamata y María Elena, último campamento salitrero activo en la actualidad, así como otros con alto reconocimiento de mercado como San Pedro de Atacama.

14. Tendencia al incremento sostenido de la demanda turística nacional e internacional.

15. Valor estratégico internacional de la Industria del Salitre en Chile relacionado con la producción y exportación actual del Yodo (Chile produce más del 60% del Yodo mundial, producto estratégico para la salud).

AMENAZAS

1. Consolidación internacional de destinos turísticos cercanos y competitivos en Perú, Bolivia y Región de Antofagasta.

2. No existencia de un Plan de Desarrollo Turístico Regional consensuado que defina las Estrategias de Tarapacá en el área turismo y que permita dirigir la inversión

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pública.

3. Falta de articulación entre los agentes del sector turístico para facilitar la coordinación pública.

4. Dispersión de la gestión de instituciones públicas que intervienen en el territorio.

5. Insuficiente número de productos puestos en valor en la región en correspondencia con la diversidad de atractivos para el fomento del Turismo de Intereses Especiales.

6. Inestabilidad política entre Chile y Bolivia, lo que pudiera dificultar las posibilidades de generar un destino turístico integrado en la Macro Región Andina.

7. Existencia de saqueadores o “buscadores de recuerdos” en las distintas instalaciones salitreras debido al alto valor que actualmente tienen los artefactos de la época del salitre.

8. Insuficiente desarrollo de paquetes turísticos integrados con los países andinos.

9. Bajo posicionamiento del sitio en los mercados de Turismo de Intereses Especiales.

10. No inclusión dentro de las dos áreas declaradas ZOIT en la Región de Tarapacá (Pica – Salar Huasco y Colchane), en consecuencia con la no incorporación dentro de las áreas turísticas de desarrollo prioritario de SERNATUR.

11. Falta de apoyo para el posicionamiento nacional y difusión del sitio en comparación a otros atractivos UNESCO como Valparaíso.

12. Entorno paisajístico a las Oficinas Salitreras con suciedad y desorden lo que impacta negativamente sobre la imagen del destino.

13. Bajo reconocimiento del sitio como producto atractivo para el mercado nacional por parte de algunos TTOO.

14. Competencia de los productos de la zona costera con respecto a los productos del interior, lo que está asociado a la alta concentración de la planta turística en Iquique.

Muchas gracias por su colaboración.

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Anexo 2

PLAN DE TURISMO OFICINAS SALITRERAS SANTIAGO HUMBERSTONE Y SANTA LAURA PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

CONSULTA A ESPECIALISTAS No. 2 Estimados colegas, en el marco del Trabajo de Consultoría “Elaboración del Plan de Marketing y Plan de Turismo, Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura Patrimonio de la Humanidad”, desarrollado por DTS Consultores Ltda., Producto 3 Plan de Turismo, se someten a consulta de especialistas las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas con vistas a conformar de forma participativa la una lista ponderada FD-OA, la cual servirá de base a la elaboración del contenido de la etapa 1 del plan denominada Diagnóstico Estratégico del Destino. Por el valor de sus aportaciones para la posterior socialización y síntesis grupal se solicita la rigurosidad y claridad de las ideas o juicios ofrecidos. 1. LISTA PONDERADA DE FORTALEZAS / DEBILIDADES, Y AMENAZAS / OPORTUNIDADES 1.1 Realice la lectura y análisis de las siguientes Fortalezas del Destino.

d) Asigne un valor en orden consecutivo a cada fortaleza otorgando la puntuación de (1) a la más importante y así consecutivamente en orden de importancia decreciente hasta el número final de aspectos listados.

Lista de Fortalezas Valor de importancia

Valor universal excepcional del sitio declarado Patrimonio Mundial de la Humanidad, el cual contiene los testimonios materiales y de memoria histórica más completos y representativos del fenómeno salitrero referido al periodo Shanks en las actuales Regiones de Tarapacá y Antofagasta.

Declaración como Monumento Nacional en la categoría de Monumento Histórico: Protección de SH&SL dada por la Ley Nº 17.288 de Monumentos Nacionales.

Propiedad y protección de las Oficinas Salitreras SH&SL concedida a la CMS desde el año 2002, institución encargada de la conservación y difusión del patrimonio de las dos oficinas, la cual cuenta con profesionales competentes.

Comercialización del sitio mediante TTOO Regionales que ocupan este producto dentro las rutas y circuitos más vendidos en la región.

Diseño y puesta en valor de las rutas que se realizan dentro las instalaciones por parte de la CMS facilitado por la habilitación de salas temáticas que permiten al visitante asociar diferentes elementos u objetos a procesos de la historia del salitre.

Desarrollo de un notable trabajo de arqueología industrial que ha permitido rescatar, poner en valor y re-interpretar importantes aspectos industriales relativos a SH&SL, lo cual ha evidenciado la presencia de objetos y documentos patrimoniales, con la limitante de que hasta el momento no se ha podido utilizar.

Gestión de la CMS para el establecimiento de convenios de cooperación, alianzas formales y específicas con organismos e instituciones locales, regionales, nacionales e internacionales con el fin de promover la protección y conservación del bien.

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Comportamiento positivo de la demanda turística durante los últimos nueve años con alta concentración estacional y en mercados emisores.

Favorables niveles de formación de los dos profesionales que trabajan para la CMS, quienes poseen altos conocimientos sobre la vida y contexto social, industrial e histórico del sitio.

Identificación de SH&SL como las únicas oficinas salitreras existentes en la Región Tarapacá con mayor grado de conservación del periodo salitrero.

Presencia de una comunidad pampina que aun vive.

Jerarquía internacional otorgada por SERNATUR a las Oficinas Salitreras, lo cual por sí mismo motiva la llegada de un segmento específico de turistas de larga distancia (alemanes y franceses).

Desarrollo de investigación histórica sobre SH&SL fuera de lo que es la historia del salitre.

Identidad propia de cada una de las dos Oficinas Salitreras a pensar de ser del mismo proceso histórico, lo cual está relacionado con la evolución y adaptación de sistemas constructivos (diferentes capas históricas presentes a través de la arquitectura), contexto urbano, emplazamiento territorial, etc.

1.2 Realice la lectura y análisis de las siguientes Debilidades del Destino.

a) Asigne un valor en orden consecutivo a cada debilidad otorgando la puntuación de (1) a la más importante y así consecutivamente en orden de importancia decreciente hasta el número final de aspectos listados.

Lista de Debilidades Valor de importancia

Servicios básicos y turísticos deficientes e infraestructura turística inexistente.

Bajo valor agregado al producto turístico local por lo que faltan componentes que enriquezcan la atracción del lugar y conduzcan a la superación de las expectativas del visitante.

Inexistencia de capacidades de alojamiento para los interesados en pernoctar (Hotel Patrimonial) y de vivir alguna experiencia que les recree la época (cantina, pulpería, elaboración de nitrato a pequeña escala, etc,), lo cual debe ser regulado por el plan de manejo y el estudio de capacidad de carga.

No factibilidad actual para invertir en el bien debido a la falta de agua potable, permisos legales, edificios patrimoniales en riesgo, entre otros factores.

Bajo nivel de gastos por parte de los visitantes en el sitio al no disponer de incentivos para desembolsar dinero.

Persistencia de amenazas o peligros esenciales tales como fragilidad extrema de los edificios, falta de mantenimiento prolongado, vandalismo por saqueo de materiales reutilizables, y daños por el viento que datan de periodos anteriores cuando las oficinas estuvieron sin protección y en manos de particulares.

Alta estacionalidad turística de las visitas al sitio, con marcada concentración en los meses estivales y festivos (vacaciones de invierno y Fiesta de la Tirana, uno de los principales polos de interés turístico religioso a nivel nacional) lo que en su condición de factor de presión afecta la conservación del bien.

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Inexistencia de museología y museografía lo que no permite la interpretación del sitio basada en actividades interpretativas y servicios de excelencia en un lugar debidamente puesto en valor con museo o centro interpretativo, letreros interpretativos, señalética y otras facilidades interpretativas que permitan desarrollar una visita, la que puede acompañarse de una guía de visita (folleto).

Descontextualización histórica del bien con respecto a: El periodo que representa en la era del salitre debido a la composición actual de la trama urbana, arquitectura y maquinaria industrial. La cadena productiva que integró en su proceso de extracción-producción-comercialización. La comprensión de las relaciones entre oficinas salitreras, red ferroviaria, puertos y valles del interior.

No existencia de una ruta temática que ponga en valor la historia de las oficinas, por lo que los recorridos no están definidos lo que conduce a que no esté debidamente identificado lo que se puede. No obstante, existe una Ruta Patrimonial de Bienes Nacionales que involucra a las salitreras SH&SL, se encuentra una topoguía, pero no está puesto en valor.

Inexistente posicionamiento internacional como atractivo turístico patrimonial de la UNESCO.

No identificación precisa de segmentos de mercados especializados prioritarios (motivaciones, intereses, gustos, etc.) que puedan ser atraídos por el valor del sitio y permitan convertir el sitio en un destino preferente.

Inexistencia de un posicionamiento internacional con TTOO especializados en productos patrimoniales.

Comercialización como destino complementario o de tránsito que no atrae turismo de estancia, lo que provoca muy bajo tiempo de estadía en el sitio y atenta contra la proyección de una profunda interpretación. No obstante, ha sido posible desarrollar hasta el momento visitas cortas completas en tan sólo 30 minutos que hacen posible proporcionar los elementos que permitan introducir al tema y atraer al visitante nuevamente al sitio.

Ausencia de coordinación con TTOO como criterio para la gestión integrada del sitio.

Falta de control sobre los niveles de satisfacción de los visitantes como requisito para el mejoramiento continuo de la calidad del producto turístico.

No hay agua potable, y la luz es inestable (hay un proyecto para darle solución).

La infraestructura de accesibilidad merma la integridad del sitio ya que la ruta A-16 corta el sitio en dos, hecho que también estaría siendo arreglado por el nuevo proyecto A-16 de modificación de conectividad de la ruta Iquique Pozo Almonte.

Problemas de accesibilidad ya que no se puede acceder a todos los sector del bien.

No cuenta con un estudio de capacidad de carga de los recintos que componen el sitio, lo que en un eventual incremento de los visitantes puede afectar la conservación de los valores.

Poco conocimiento de la CMS como institución que administra el bien entre los actores turísticos y patrimoniales de la región.

Falta la participación de la comunidad pampina, con proyectos de ejecución concretos que sirvan para poner en valor el sitio y otorguen trabajo

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razonable (ej.: formación de guías, rescate de memoria oral, talleres de flores, talleres de juguetes, etc.).

Mal estado de los caminos internos del sitio.

Inexistencia de actividades culturales en el bien.

Ausencia sistema de seguridad para el visitante y para los bienes patrimoniales (ejemplo: incendios), ni de servicios de salud con una enfermería para la atención a visitantes y trabajadores del sitio.

No existencia de circuitos temáticos patrimoniales (industrial – productivo, social, histórico, etc.).

Ausencia de campañas publicitarias del bien patrimonial a nivel nacional e internacional.

No existencia de un Centro de Información Turístico para el bien.

El personal interno del bien patrimonial no es fácil de identificar y no está capacitado en idiomas.

No hay levantamiento arquitectónico, arqueológico e histórico de las Oficina Salitrera Peña Chica y el Campamento Don Guillermo en vínculo a SH&SL.

No existe una clasificación y categorización de los bienes patrimoniales del sitio.

Poca comprensión de la importancia de cada una de las oficinas en el periodo del salitre.

No existencia de opciones para la visita de turistas independientes.

Servicios básicos y turísticos deficientes e infraestructura turística inexistente.

Bajo valor agregado al producto turístico local por lo que faltan componentes que enriquezcan la atracción del lugar y conduzcan a la superación de las expectativas del visitante.

Inexistencia de capacidades de alojamiento para los interesados en pernoctar (Hotel Patrimonial) y de vivir alguna experiencia que les recree la época (cantina, pulpería, elaboración de nitrato a pequeña escala, etc,), lo cual debe ser regulado por el plan de manejo y el estudio de capacidad de carga.

1.3 Realice la lectura y análisis de las siguientes Oportunidades del Destino.

a) Asigne un valor en orden consecutivo a cada oportunidad otorgando la puntuación de (1) a la más importante y así consecutivamente en orden de importancia decreciente hasta el número final de aspectos listados.

Lista de Oportunidades Valor de importancia

Política Nacional de Turismo basada en criterios de sustentabilidad, credibilidad, innovación, equidad, colaboración, identidad y facilitación.

Ubicación estratégica y alta diversidad de atractivos naturales y culturales de calidad nacional e internacional en la Región de Tarapacá capaces de generar demanda y atraer turistas.

Creciente interés de los turistas nacionales y extranjeros por el Turismo de Intereses Especiales, dentro de los cuales destaca un segmento de turismo nacional interesado por el reencuentro con su pasado.

Proximidad al aeropuerto Diego Aracena, segundo de mayor relevancia en tráfico de pasajeros a nivel nacional, así como favorable cercanía y conexión a la ciudad y puerto de Iquique, capital regional.

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Proximidad a la Zona Franca de Iquique (ZOFRI) la cual ha incrementado el desarrollo comercial.

Desarrollo del proyecto corredor bioceánico Chile - Bolivia - Brasil lo cual posibilitaría la integración a redes turísticas asociadas a destinos bien posicionados internacionalmente.

Perspectivas de materialización del proceso de integración turística entre Perú- Bolivia y Chile.

Programas y promociones especiales que promueven la visita de los chilenos a Tarapacá, mediante promociones aéreas y de buses a bajo costo, el Programa de Turismo para el Adulto Mayor de SERNATUR.

Campañas internacionales de protección de la UNESCO y otras instituciones o fundaciones al quedar incluida en la Lista del Patrimonio Mundial en Peligro.

Desarrollo del “turismo minero” como consecuencia de ser Chile reconocido a nivel mundial como un “país minero”.

Factibilidad de integrar SH&SL con otros destinos cercanos como Chuquicamata y María Elena, último campamento salitrero activo en la actualidad, así como otros con alto reconocimiento de mercado como San Pedro de Atacama.

Tendencia al incremento sostenido de la demanda turística nacional e internacional.

Valor estratégico internacional de la Industria del Salitre en Chile relacionado con la producción y exportación actual del Yodo (Chile produce más del 60% del Yodo mundial, producto estratégico para la salud) y otros sub-productos.

Alto volumen de información sistematizada en torno a las características geográficas, históricas, culturales y económicas del sitio.

Actuación de instituciones de gobierno y privadas que han desarrollado un importante accionar en torno a la conservación y protección del sitio mediante múltiples proyectos, destacando las inversiones realizadas para la restauración de espacios públicos, como el teatro en Humberstone, Iglesia, entre otros.

Existencia de un patrimonio vivo representado por la comunidad pampina la que guarda la memoria de vida en las oficinas, lo cual constituye un activo importante para su difusión y la mantención de sus valores.

Alto interés científico y académico por investigar en el bien patrimonial.

Alto interés artístico para desarrollar actividades culturales en Humberstone.

Apertura de la nueva carretera que permitiría unir ambas oficinas y generar un solo portal de acceso.

Inversión público privada en nuevo proyecto Centro de interpretación de la industria del salitre, pulpería Humberstone.

Desarrollo del proyecto Diagnóstico del Patrimonio Salitrero, investigación regional.

Declaración en el Plan de acción Plan Regional Tarapacá 2010 – 2014 del turismo como un eje fundamental desarrollo y de las oficinas salitreras son su principal objetivo.

Interés público – privado de invertir en el sitio para potenciarlo como destino turístico regional.

Nueva área en concesión a la CMS que incluye dos oficinas salitreras parte

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del cantón Nebraska.

Creación de alianzas estratégicas con otros sitios patrimonio mundial en Chile para potenciar el turismo.

Desarrollo de una alianza estrategia con la última oficina salitrera en operaciones en la actualidad: María Elena (1926-2011) lo cual abre posibilidades de nuevos ejes temáticos a patrimonio industrial diverso y complementario a H&SL (Ej. Tranque Sloman).

Declaración y demarcación de sitios históricos y naturales (hitos) cuya visita es complementaria a la Industria Salitrera y necesaria para contextualizarla.

1.4 Realice la lectura y análisis de las siguientes Amenazas del Destino. a) Asigne un valor en orden consecutivo a cada amenaza otorgando la puntuación de (1)

a la más importante y así consecutivamente en orden de importancia decreciente hasta el número final de aspectos listados.

Lista de Amenazas Valor de importancia

Consolidación internacional de destinos turísticos cercanos y competitivos en Perú, Bolivia y Región de Antofagasta.

No existencia de un Plan de Desarrollo Turístico Regional ni comunal conocido y consensuado que defina las Estrategias de Tarapacá en el área turismo y que permita dirigir la inversión pública.

Falta de articulación entre los agentes del sector turístico para facilitar la coordinación pública.

Dispersión de la gestión de instituciones públicas que intervienen en el territorio.

Insuficiente número de productos puestos en valor en la región en correspondencia con la diversidad de atractivos para el fomento del Turismo de Intereses Especiales.

Inestabilidad política entre Chile y Bolivia, lo que pudiera dificultar las posibilidades de generar un destino turístico integrado en la Macro Región Andina.

Existencia de saqueadores o “buscadores de recuerdos” en las distintas instalaciones salitreras debido al alto valor que actualmente tienen los artefactos de la época del salitre.

Insuficiente desarrollo de paquetes turísticos integrados con los países andinos.

Bajo posicionamiento del sitio en los mercados de Turismo de Intereses Especiales.

Insuficiente planificación y organización de la Semana del Salitre que se realiza en noviembre.

Falta de recursos para el posicionamiento nacional y difusión del sitio en comparación a otros atractivos UNESCO como Valparaíso.

Entorno paisajístico a las Oficinas Salitreras con suciedad y desorden lo que impacta negativamente sobre la imagen del destino.

Bajo reconocimiento del sitio como producto atractivo para el mercado nacional por parte de algunos TTOO.

Competencia de los productos de la zona costera con respecto a los productos del interior, lo que está asociado a la alta concentración de la planta turística e inversión en infraestructura turística en Iquique.

Insuficiente combinación territorial de atractivos como producto turístico integrado que abarque el patrimonio salitrero correspondiente al Paisaje

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Salitrero de la Región de Tarapacá y las Salitreras.

Débil trabajo asociativo y colaborativo entre el sector público y el privado.

Existencia de empresas mineras en las cercanías del bien patrimonial.

Alto interés minero por extraer yodo y otras materiales de oficinas salitreras cercanas en abandono.

Poco cocimiento público – privado de la denominación de patrimonio mundial en peligro, que afecta la toma de decisiones para invertir en el bien.

Desconocimiento a nivel regional, nacional e internacional de la historia y desarrollo de la Industria del Nitrato (Salitre) de Chile, asociándola la más de las veces a cruentas represiones obreras y huelgas, dejando en el olvido importantes aspectos tecnológicos, proezas humanas de innovación e invención, ambientales, etc.

Destrucción del patrimonio salitrero, natural y arqueológico general de la región por acciones humanas permitidas por las autoridades locales desde el mal entendido turismo aventura, como rally Dakar, desafío del desierto, o por acción de la minería no metálica.

Irregularidad en la oferta de los tours a H&SL ya que si no existe el cupo de pax estos no se desarrollan.

Los actuales TTOOO no manejan en profundidad la historia del sitio, por lo que muchas veces la comprensión del sitio queda a consideración del propio turista.

Muchas gracias por su colaboración.

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Anexo 3

PLAN DE TURISMO OFICINAS SALITRERAS SANTIAGO HUMBERSTONE Y SANTA LAURA

PATRIMONIO DE LA HUMANIDAD

CONSULTA A ESPECIALISTAS No. 3 Estimados colegas, en el marco del Trabajo de Consultoría “Elaboración del Plan de Marketing y Plan de Turismo, Oficinas Salitreras Santiago Humberstone y Santa Laura Patrimonio de la Humanidad”, desarrollado por DTS Consultores Ltda., Producto 3 Plan de Turismo, se someten a consulta de especialistas las interrogantes siguientes con vistas a conformar de forma participativa la etapa 2 del plan denominada Proyección Estratégica del Destino. Por el valor de sus aportaciones para la posterior socialización y síntesis grupal se solicita la rigurosidad y claridad de las ideas o juicios ofrecidos. 2. PROYECCIÓN ESTRATÉGICA DEL DESTINO. 2.1 Elabore de forma escrita la idea preconcebida del Producto Destino a desarrollar. ESTADO DESEADO 2.2 Identifique 5 rasgos distintivos que caracterizan la Identidad del Destino. ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.3 Identifique los 5 Mercados principales nacionales e internacionales hacia los cuales podrían dirigirse las acciones. 2.4 Identifique los Perfiles Básicos de los mercados hacia los cuales podrían dirigirse las acciones atendiendo a variables de segmentación demográficas y socioculturales.

Mercados nacionales Mercados internacionales

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2.5 Identifique 5 Ventajas Competitivas con respecto a los posibles destinos competidores (relacionan producto/destino con la competencia). ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.6 Identifique 5 Atributos de Posicionamiento (relacionan el producto/destino con el mercado) ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.7 Identifique 5 Desventajas para el Posicionamiento. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.8 Identifique los 5 Factores Claves de Éxito que marcan los aspectos de mayor interés para el futuro del destino turístico. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.9 Identifique las 5 Competencias Distintivas o los atributos característicos del destino a fomentar, es decir, los elementos que lo convierten en un producto diferente, por lo que

Mercados nacionales Mercados internacionales

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representan las fortalezas únicas que los competidores no pueden imitar o con las cuales les resulta difícil competir. ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.10 Identifique las 5 Áreas de Resultados Clave del DT (ARC) o Áreas de Acción Prioritaria

(AAP). ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Muchas gracias por su colaboración.