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INFORME FINAL PASANTÍA DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE
DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
Jean Fernel Durango Cardoza - Código estudiante 20082004026 [email protected]
El apoyo administrativo del área de deportes del semanario voz se constituye como una experiencia importante en la decantación de aportes para el campo conceptual y laboral del administrador deportivo en general, pues, son los profesionales idóneos en la planeación, organización, dirección, ejecución y control de procesos administrativos y organizativos en instituciones públicas y/o privadas.
Administración Deportiva. Facultad de Medio Ambiente y
Recursos Naturales. Universidad Distrital Francisco José de Caldas
Junio 09 de 2016.
1
INFORME FINAL
PASANTÍA: DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE
DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
Junio 09 de 2016
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INFORME FINAL
PASANTÍA: DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO DEL ÁREA DE
DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
DIRECTOR INERNO: JHON ALVARADO
DIRECTOR EXTERNO: HERNAN CAMACHO
ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA
FACULTAD DE MEDIO AMBIENTE Y RECURSOS NATURALES
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
Junio 09 de 2016
3
TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN. ...................................................................................................................... 5
MARCO CONCEPTUAL. ........................................................................................................... 7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. ...................................................................................... 8
JUSTIFICACIÓN. .....................................................................................................................10
PREGUNTA PROBLEMA.........................................................................................................11
OBJETIVOS. ............................................................................................................................12
OBJETIVO GENERAL. ....................................................................................................................... 12
OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ............................................................................................................. 12
METAS. ....................................................................................................................................12
INDICADORES. ........................................................................................................................12
METODOLOGÍA. ......................................................................................................................14
FASES DEL DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO ........................................................................... 15
1. DIAGNÓSTICO INICIAL. ......................................................................................................15
2. PLANEAR.............................................................................................................................25
2.1. Subsistema de control estratégico. ................................................................................................ 25
2.1.1. Ambiente de control. ................................................................................................................... 25
Ambiente de control. ..................................................................................................................... 25
2.1.2. Direccionamiento estratégico. .................................................................................................... 26
PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS. ................................................................................. 26
2.1.3. Administración de riesgos. .......................................................................................................... 27
Administración del riesgo .................................................................................................................. 27
3. HACER. ................................................................................................................................28
3.1. Subsistema control de la gestión: .............................................................................................. 28
3.1.1. PROCESOS DEL ÁREA DE DEPORTES. ....................................................................................... 28
3.1.2. Actividades de control. ............................................................................................................ 34
Políticas de operación ........................................................................................................................ 34
3.1.3. Información. ....................................................................................................................... 35
Información y Comunicación Interna ................................................................................................ 35
3.1.4. Comunicación pública. ....................................................................................................... 36
Política de comunicaciones. ............................................................................................................... 36
4. VERIFICAR. ..........................................................................................................................37
4.1. Subsistema de control y evaluación. ......................................................................................... 37
4.1.1. Autoevaluación................................................................................................................... 37
4
AUTOEVALUACIÓN. ............................................................................................................................ 37
4.1.2. Evaluación independiente. ................................................................................................. 38
AUDITORIA INTERNA.................................................................................................................... 38
5. ACTUAR. ..............................................................................................................................39
5.1. SUBSISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN. .............................................................................. 39
5.1.1. Planes de mejoramiento. ......................................................................................................... 39
PLANES DE MEJORAMIENTO. ................................................................................................... 39
EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA. ......................................................................41
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ................................................................................................. 42
Conocimiento del Modelo Estándar de Control Interno ....................................................................... 42
Roles y responsabilidades del Administrador del área de deportes en el diseño del plan de Control
Interno. ................................................................................................................................................... 42
CRONOGRAMA. ...................................................................................................................................... 44
DISEÑO DEL NUEVO ORGANIGRAMA. ........................................................................................ 49
PLAN DE CONTROL INTERNO ÁREA DE DEPORTES. ........................................................................... 51
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL. .......................................................................................... 51
INDICADORES DE GESTIÓN ....................................................................................................... 51
AUDITORIA INTERNA.................................................................................................................... 52
CONCLUSIONES. ....................................................................................................................53
RECOMENDACIONES. ............................................................................................................55
Bibliografía ..............................................................................................................................56
TABLA DE ILUSTRACIONES. .................................................................................................56
5
INTRODUCCIÓN.
Este informe final de pasantía pretende poner en la práctica los conceptos aprendidos
durante el plan de estudios de administración deportiva, en el área de finanzas,
contabilidad, cálculo, derecho, deportes, etc. Para ello se tienen en cuenta tres conceptos
importantes, el primero, será el modelo estándar de control interno M.E.C.I. y su relación
con la NTCGP 1000 de 2009, segundo, el enfoque sistémico del que se tiene en cuenta
sus 3 principios: el expansionismo, el pensamiento sintético y la teleología
(BERTALANFFY); y como tercero, el aporte que Edwards Deming hace por medio ciclo
P.H.V.A.; el cual, desde la norma MECI menciona que “Gestionar un proceso tiene como
punto departida la caracterización del mismo, que consiste en la determinación de sus
rasgos distintivos; esto es, cuando se identifican sus interrelaciones frente a los demás
procesos de la entidad determinando sus proveedores (procesos internos o instancias
externas) que entregan insumos y clientes que reciben un producto o servicio. La
caracterización de los procesos es entonces, el esquema que permite ver en contexto de
manera integral y secuencial aplicando el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar),
la esencia del proceso frente al aporte que hace al logro de los objetivos institucionales.”
(PÚBLICA, 2014).
6
¿QUÉ ES LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ?
El objeto principal de la fundación semanario VOZ es el estímulo a la prensa alternativa
y a la comunicación social independiente, lo cual se hará efectivo a través de la
realización de estudios de factibilidad, de planeación y la asesoría periodística y
empresarial directas, destinadas a que los sectores sociales y populares como los
sindicatos, asociaciones campesinas, juntas de acción comunal, cooperativas,
organizaciones barriales, juveniles, estudiantiles, culturales, deportivas, de género, y
sectoriales en general puedan acceder a su propio medio de comunicación escrito, radial
o televisivo entre otros, como forma de romper con el monopolio de la comunicación que
actualmente no informa de manera veraz y oportuna.
7
MARCO CONCEPTUAL.
CONTROL INTERNO: Se debe entender como un conjunto de elementos
interrelacionados, donde intervienen todos los funcionarios de la entidad, como
responsables del control en el ejercicio de sus actividades; busca garantizar
razonablemente el cumplimiento de los objetivos institucionales; a su vez, persigue la
coordinación de las acciones, la fluidez de la información y comunicación, anticipando y
corrigiendo, de manera oportuna, las debilidades que se presentan en el quehacer
institucional. (PÚBLICA, 2014).
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS: Gestión sistemática de la interacción e
interrelación entre los procesos empleados por las entidades para lograr un resultado
deseado. (NTCGP1000:2009).
CONFIRMACIÓN METROLÓGICA: Conjunto de operaciones necesarias para asegurar
que el equipo de medición cumple con los requisitos para su uso previsto.
(NTCGP1000:2009).
PLANEACIÓN Y GESTIÓN: Este concepto hace referencia al módulo que agrupa los
parámetros de control que orientan la entidad hacia el cumplimiento de su visión, misión,
objetivos, principios, metas y políticas al igual que los aspectos que permiten el desarrollo
de la gestión dentro de los que se encuentran: Talento humano, planes, programas,
procesos, indicadores, procedimientos, recursos, y administración delos riesgos.
(PÚBLICA, 2014)
EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO: En este proceso se agrupan los parámetros que
garantizan la valoración permanente de los resultados de la entidad, a través de sus
diferentes mecanismos de verificación, evaluación y seguimiento. (PÚBLICA, 2014)
8
AUTOGESTIÓN: Se refiere a la capacidad de toda organización para interpretar,
coordinar, aplicar y evaluar de manera efectiva, eficiente y eficaz la función administrativa
que le ha sido asignada.
EXPANSIONISMO: Es el principio que sustenta que todo fenómeno es parte de un
fenómeno mayor. El desempeño de un sistema depende de como se relaciona con el
todo mayor que lo envuelve y del cual forma parte.
PENSAMIENTO SINTÉTICO: Es el fenómeno visto como parte de un sistema mayor y
se exolica en términos del papel que se desempeña en ese sistema mayor.
TELEOLOGÍA: Principio según el cual la causa es una condición necesaria, pero no
siempre suficiente para que surja el efecto. Es el estudio del comportamiento con la
finalidad de alcanzar objetivos e influyo poderosamente a la ciencia. (Barbiero, 2012)
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Hoy el área de deportes de la fundación semanario VOZ cuenta con dificultades en los
procesos operativos y administrativos, debido a que, por un lado no posee un plan de
trabajo específico del área, no cuenta con ejercicios de veeduría a la ejecución de los
mismos y tampoco existe un control sobre las metas que se esperan cumplir en cada
periodo y, en consecuencia, ello conlleva a la evidencia de problemas de producción
para su funcionamiento, puesto que en el último año “solamente se redactaron 81
artículos y reportajes de los 96 que mínimo se debían producir para dejar la cifra en 2
artículos semanalmente” (Camacho, 2015), por otra parte, no hay evaluación y control a
la ejecución de la copa deportiva anual que el área debe desarrollar.
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En relación a lo anterior, se observa una cadena de problemáticas, que en lo real se
puede abordar desde un proceso de control interno a los procesos que el área de
deportes debe ejecutar. Por ello se traza la necesidad de utilizar para este caso, como
herramienta guía, el Modelo Estándar de Control Interno - MECI1 y la NTCGP 1000 de
2009 para enfocar el fortalecimiento en el área de deportes de la fundación y hacer
evidente un proceso de Planeación, Hacer, Verificar y Actuar, que guíe la solución a
estas problemáticas.
1manual técnico del modelo estándar de Control interno para el estado colombiano MECI 2014.
10
JUSTIFICACIÓN.
De acuerdo a los problemas administrativos con los que cuenta el área de deportes y en
general la fundación semanario voz, reflejados en ausencia de planeación y gestión, y
en el poco proceso de evaluación y control, se hace la propuesta de diseñar un PLAN
DE CONTROL INTERNO, basado en la norma MECI y la NTCGP 1000 de 2009, para el
área de deportes, que observe este subsistema como la parte sustancial a diagnosticar,
para incidir luego en toda la organización desde allí.
Este manual técnico de la norma MECI y la Norma Técnica Colombiana de la Gestión
Pública NTCGP 1000-2009, están dirigidos a las entidades públicas del estado
colombiano, por lo que es pertinente dejar claro que para el área de deportes, todas las
actividades y resultados derivados de este proceso están referenciados en estas
normas2. Al final del diseño, se tendrá una herramienta para el mejoramiento de los
procesos administrativos al interior del área y se podrá aportar a la consecución
de mejorar el todo de la organización.
2 Artículo 2, LEY 872 de 2003.
11
PREGUNTA PROBLEMA.
Por lo anterior, es claro el compromiso que se debe tener con la solución que
anteriormente se plantea, por ello, se pone en un eje central la pregunta: ¿Es pertinente
diseñar un plan de control interno para el mejoramiento de los procesos en el área
de deportes del semanario voz?
Por ello, se hace evidente entonces, buscar las respuestas a esta pregunta, diseñar
nuevas herramientas para el fortalecimiento del área de deportes por medio de un trabajo
práctico en la planeación y organización basados en el modelo estándar de control
interno MECI.
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OBJETIVOS. OBJETIVO GENERAL.
Diseñar el plan de control interno para el área de deportes de la fundación semanario
voz.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
- Realizar un diagnóstico operacional del funcionamiento del área de deportes conforme
a la norma MECI.
- Diseñar un plan de acción para el mejoramiento de los procesos de control.
- Apoyar administrativamente el área de deportes de la fundación semanario voz.
METAS. - Desarrollar el proceso de Control Interno a los procesos del área de deportes de la
fundación semanario voz en el próximo periodo anual.
- Ejecutar la convocatoria, gestión y ejecución de la II Copa popular FestiVOZ del
segundo semestre 2015.
- Aumentar la producción de artículos deportivos a 1 (uno) por semana para alcanzar el
rendimiento esperado.
INDICADORES.
- Diseñar 1 (un) plan de Control Interno para el segundo semestre 2015 del área de
deportes del semanario voz.
- Aumentar el alcance e incidencia de las iniciativas deportivas del área en un 20%, así
mismo, implementar 1 (un) plan de convocatoria, 1 (un) plan de gestión y 1 (un)
cronograma de ejecución para la II copa popular FestiVOZ.
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- Incrementar la producción de artículos deportivos un 20% respecto al año anterior. Se
tiene que anualmente se deben realizar 96 artículos, en el último periodo se realizaron
81, por lo que para alcanzar la meta se debe tener en cuenta las variables:
(Precio de venta unitario * Nivel de producción) / (Costo de mano de obra + Costo total
de Materia Prima + depreciación + Gastos.)
14
METODOLOGÍA.
Ilustración 1 Compatibilidad entre los sistemas de control interno, gestión de la calidad y desarrollo administrativo.
15
FASES DEL DISEÑO DEL PLAN DE CONTROL INTERNO La metodología que se aplicará en este trabajo estará basada en 5 fases:
1. DIAGNÓSTICO INICIAL. 1.1 ANEXO – MANUAL TÉCNICO DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO.
ANEXO 4 / Formato MECI – Fase de Diagnóstico
Elemento de
control Productos mínimos
ESTADO
NO
EXISTE
SE
ENCUENTRA
EN PROCESO
ESTÁ
DOCUMENTADO
EVALUADO /
REVISADO
EVIDENCIA
ENCONTRADA
Acuerdos,
Compromisos y
Protocolos
Éticos
Documento con los principios y valores
de la entidad, construido
participativamente.
X
Acto administrativo que adopta el
documento con los principios y valores
de la entidad.
X
Socialización de los principios y valores
de la organización a todos los
servidores.
X
Desarrollo del
Talento
Humano
Manual de funciones y competencias
laborales X
Plan Institucional de Formación y
Capacitación X
Programa de Inducción y reinducción
realizado a los servidores vinculados a
la entidad.
X
Programa de reinducción en respuesta
a cambios organizacionales, técnicos o
normativos.
X
Programa de Bienestar X
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Plan de incentivos X
Procesos meritocráticos de cargos
directivos (en las entidades donde
aplique)
X
Mecanismos de evaluación del
desempeño acorde a la normatividad
que aplique a la entidad.
X
Otro.
Planes,
Programas y
Proyectos
Misión, Visión y Objetivos Institucionales
adoptados y divulgados. X
Documentos que soporten la revisión
sobre necesidades de los usuarios,
legales y de presupuesto.
X
Planes operativos con cronogramas y
responsables. X
Fichas de indicadores para medir el
avance en la planeación. X
Procesos de seguimiento y evaluación
que incluya la satisfacción del cliente y
partes interesadas.
( X ) En los puntos
de venta.
Modelo de
Operación por
Procesos
Caracterizaciones de proceso
elaboradas y divulgadas a todos los
funcionarios de la entidad.
X
Mapa de procesos. X
Indicadores por proceso para realizar la
medición correspondiente. X
Actas de reuniones u otro soporte para
revisiones o ajustes a los procesos. X
Procedimientos diseñados de acuerdo a
las actividades que desarrollan los
procesos.
X
Actas u otro documento que soporte la
divulgación de los procedimientos a
todos los funcionarios.
X
17
Documentos u otros soportes que
evidencian el seguimiento a los
controles
x
Estructura
Organizacional
Evidencias que soporten la
comunicación a todo el personal para
sensibilizar la relación entre la
estructura y los procesos de la
entidad.
X
Indicadores de
Gestión
Fichas de indicadores donde se registra
y hace seguimiento a la gestión. X
Cuadros de control para seguimiento a
los indicadores clave de los procesos. X
Otro.
Políticas de
Operación
Documento que contiene las políticas de
operación x
Actas u otro documento que soporte la
divulgación de las políticas de operación
a todos los funcionarios.
X
Administración
de Riesgos
Definición desde la Alta Dirección de la
política de Administración del Riesgo,
donde se incluya la metodología a
utilizar para su desarrollo.
X
Mapas de riesgos por proceso x
Mapa Institucional de Riesgos x
Actas u otro documento que soporte la
divulgación de los mapas de riesgos a
todos los funcionarios de la entidad.
X
Documentos u otros soportes que
evidencian el seguimiento a los
controles establecidos para los riesgos.
X
Autoevaluación
Institucional
Documentos soporte sobre aplicación
de encuestas de autoevaluación de los
procesos.
X
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Documentos soporte sobre realización
de talleres de autoevaluación. X
Informes u otros soportes de informes
de autoevaluación realizados. X
Informes sobre análisis de los
indicadores por proceso x
Informes de gestión por procesos. X
Auditoría
Interna
Informes pormenorizados de la vigencia x
Resultados Informe Ejecutivo Anual
realizado ante el DAFP. X
Procedimiento para auditoría interna. X
Programa Anual de Auditorías
aprobado. X
Informes de auditorías realizadas x
Plan de
Mejoramiento
Herramienta definida para la
construcción del plan de mejoramiento. X
Documentos que evidencien el
seguimiento a los planes de
mejoramiento
x
Información y
Comunicación
Externa
Mecanismos para recepción, registro y
atención de sugerencias,
recomendaciones, peticiones, quejas o
reclamos por parte de la
ciudadanía.
X
Mecanismos de consulta para la
obtención de información requerida
para la gestión de la entidad.
X
Publicación en página web de la
información relacionada con la
planeación institucional.
X
Publicación en página web de los
formularios oficiales relacionados con
trámites de los ciudadanos.
X
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Mecanismos para recepción, registro y
atención de sugerencias,
recomendaciones, peticiones, quejas o
reclamos por parte de la
ciudadanía.
X
Lineamientos de planeación
establecidos para llevar a cabo el
proceso de rendición de cuentas.
X
Actas u otros documentos que soporten
la realización de procesos de rendición
de cuentas.
X
Publicación en página web de los
resultados de la última rendición de
cuentas realizada.
X
Actas u otros documentos que
evidencien la realización de otro tipo de
contacto con la ciudadanía (diferente a
la rendición de cuentas).
X
Información y
Comunicación
Interna
Mecanismo para recibir sugerencias o
solicitudes de los funcionarios. } X
Tablas de Retención Documental X
Fuentes internas de información:
Manuales, actas, actos administrativos u
otros documentos necesarios para la
gestión de los procesos, de fácil acceso
y sistematizados.
X
Política y Plan de Comunicaciones
establecido y divulgado a todos los
funcionarios.
X
Matriz de responsabilidades. X
Sistema de información para el proceso
documental institucional. X
20
Sistemas de
Información y
Comunicación
Sistema de información para la atención
de las peticiones, quejas, reclamaciones
o recursos de los ciudadanos.
X
Sistemas de información para el manejo
de los recursos humanos, físicos,
tecnológicos y financieros.
X
Página web X
Punto de atención al usuario. X
Otros medios de comunicación virtual
(chat, foro, redes sociales). X
1.1.1 DISEÑO DEL DIAGNÓSTICO MECI / Formato – Fase de Diagnóstico
NORMA MECI.
PREPARACIÓN DEL DIAGNÓSTICO
ASPECTOS GENERALES
NOMBRE DE LA ENTIDAD:
Fundación Semanario VOZ OBJETIVO:
Diagnosticar la situación actual del área de deportes con base en el diagnóstico que propone la norma MECI. ALCANCE: Se evalúa en qué grado se encuentran desarrollados los elementos de control del Modelo Estándar de Control Interno, MECI. RESPONSABLE: El pasante.
Periodo de ejecución: II semestre 2015
Cada uno de los elementos de control que no existen de manera formal en el área de
deportes de la fundación, fue tenido en cuenta para el diseño del plan de control interno
de la misma, por ello a continuación se presenta el formato de diagnóstico diligenciado.
Como se puede observar, el área de deportes de la fundación semanario VOZ no cuenta
con un modelo de administración diseñado para guiar la consecución de los objetivos y
las metas estratégicas en un periodo de tiempo. En el formato de la fase de diagnóstico
del Modelo Estándar de Control Interno se puede evidenciar la poca o nula atención que
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la fundación le presta a la planeación en esta área, la valoración que se le puede dar a
cada uno de los elementos de la norma MECI es muy baja, por lo que en cuanto al diseño
del PLAN DE CONTROL INTERNO para el área de deportes de la fundación semanario
VOZ es, en lo general, muy negativa. A continuación se expresa el resultado del análisis
del formato de diagnóstico:
- Acuerdos, Compromisos o Protocolos Éticos: Los valores de la entidad no están
evidenciados en algún documento público que aterrice estos elementos en cada área, tanto para
los trabajadores como al público lector, por otra parte, tampoco existe un manual de cultura
organizacional en donde se direccionen claramente los acuerdos y/o protocolos éticos para el
área de deportes.
- Desarrollo del Talento Humano: No existe un manual de funciones y/o competencias para el
área de deportes, mucho menos, para ninguna de las áreas de trabajo de la fundación, tampoco
se evidencia un programa de formación al talento humano con el que la fundación destine calidad
y formación laboral a sus trabajadores, no existe plan de incentivos y tampoco un programa de
reinducción en respuesta a cambios organizacionales, técnicos o normativos, lo que evidencia
que para el plan de control interno se debe proponer un cambio de orientación en este elemento.
- Planes, Programas y Proyectos: Los objetivos para el cumplimiento de la misión y visión se
encuentran documentados, pero el área de deportes requiere implementar un documento que
socialice y fortalezca el conocimiento de éste por parte de los trabajadores del conjunto total de
la fundación. La planeación en el área de deportes debe ser una constante adquirida de manera
colectiva por la organización en todos sus planos, y es que el marco conceptual de la norma
MECI afirma que debe haber compatibilidad con los sistemas de gestión de la administración
pública, ya que “estos sistemas de gestión, al igual que el de control interno son herramientas
que tienen como propósito central contribuir al fortalecimiento continuo de la acción de las
diversas organizaciones que las implementan, los cuales cuentan con elementos comunes o
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complementarios.” (PÚBLICA, 2014). La identificación de dichos elementos comunes permite
avanzar en el mejoramiento de los planes y programas para el fortalecimiento del área de
deportes y el conjunto de la organización. Los planes operativos no están siendo ejecutados de
manera eficiente, pues los trabajadores de la fundación no tienen roles individuales en el
cumplimiento de los mismos. No existen indicadores para medir el avance de los mismos y
tampoco procesos de seguimiento y evaluación de los mismos.
- Modelo de Operación por Procesos: El proceso del área de deportes y de las demás áreas
no se encuentra documentado, no existen indicadores por proceso, no hay un manual de
procesos ni tampoco un mapa de procesos que guíe a los trabajadores sobre una ruta a seguir
para el mejoramiento de los procesos administrativos y organizacionales. Este diagnóstico refleja
que es necesario una articulación de ciclos administrativos en cada una de las áreas, pues, no
puede haber descoordinación entre el área de deportes y los objetivos colectivos de la
organización, el hecho que no exista un Sistema de Desarrollo Administrativo en el cual se
articulen las herramientas de gestión administrativa no quiere decir que no se puedan
implementar acciones en una de las áreas de la organización, pues, en términos inductivos se
puede partir de proponer una solución administrativa desde el detalle (lo particular), que se
esboza en el área de deportes, hacia una totalidad (lo general) de la organización; para avanzar
en el mejoramiento de los procesos administrativos de la misma.
- Estructura Organizacional: Aunque existe un organigrama, el cual se puede considerar
bastante simple para ésta organización, el mismo no evidencia la relación que existe entre la
estructura organizacional y los procesos del área de deportes de la fundación semanario VOZ.
- Indicadores de Gestión: No existen fichas donde se evidencien los indicadores para evaluar
y hacer seguimiento a la gestión de los procesos de cada área. El área de deportes no cuenta
con el control debido y seguimiento a la redacción de artículos, a las utilidades dejadas a la
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fundación en cada año por parte de la Copa Festivoz, ni tampoco a la gestión de recursos y
patrocinio de los eventos deportivos y de integración convocados por la misma.
- Políticas de Operación: No existe un documento que dé cuenta de las políticas de operación.
- Administración del Riesgo: Desde la alta dirección no existe evidencia sobre alguna
orientación a seguir para la administración del riesgo en la agenda social y/o cronograma de
actividades, plan de trabajo o actividades del área de deportes, tampoco sobre la guía a seguir
para la identificación, análisis y valoración de los riesgos en cada área.
- Autoevaluación Institucional: Aunque existe un proceso al año de autoevaluación
institucional, en donde el área de deportes da cuentas sobre las actividades cumplidas, se
requiere que la fundación semanario VOZ implemente un plan semestral de seguimiento a los
procesos administrativos tanto en el área de deportes como en las demás áreas.
- Auditoría Interna: No existe un programa de auditoría interna en las diferentes áreas, esto
preocupa en tanto no hay proceso de seguimiento a los planes que cada área tiene.
- Plan de Mejoramiento: No existe una herramienta definida para la elaboración de planes de
mejoramiento, cada área de trabajo evidencia nula actividad planificada, semana tras semana se
actúa bajo las orientaciones del consejo de redacción y no bajo un plan estratégico ejecutable
desde cada una hacia el fortalecimiento de toda la organización.
- Información y Comunicación Externa: El área destaca la recepción de sugerencias por parte
de la ciudadanía en las cartas que los lectores envían semanalmente. Pero es necesario que
tanto el área de deportes como las demás áreas se sincronicen en la recepción y atención de las
peticiones, quejas y reclamos de la ciudadanía.
- Información y Comunicación Interna: Los mecanismos para solicitudes y sugerencias de los
funcionarios del área de deportes está ligado a la radicación de sugerencias ante la secretaría
general. Sobre las fuentes internas de comunicación es destacable el actualizado y riguroso
modelo que maneja la fundación semanario VOZ por medio del archivo general a modo de
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hemeroteca que posee, ello evidencia la capacidad que tiene el área de archivo para la gestión
de los procesos en el área de deportes y las demás áreas del periódico.
- Sistemas de información y comunicación: El sistema de información y comunicación de la
fundación semanario VOZ es el elemento del Modelo Estándar de Control Interno que mejor se
encuentra abordado, el sistema de información del proceso documental institucional está
actualizado por medio del área de archivo al igual que el sistema de atención a peticiones, quejas
y reclamos, por lo que fácilmente se puede acceder a archivos e información del área de deportes
desde muchos años atrás.
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2. PLANEAR. La fase de la planeación de los procesos deberá establecerse antes del inicio de un
periodo de trabajo semestral o anual, se asume desde el compromiso de la alta
dirección y debe comunicarse oportunamente a los implicados en la implementación
del plan de control interno.
2.1. Subsistema de control estratégico.
2.1.1. Ambiente de control.
ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A
IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIENTO
Ambiente de
control.
La capacitación de cada uno de los
funcionarios y colaboradores de la organización
es parte vital del desarrollo organizacional, se
debe construir un plan de capacitaciones
basado en las fallas que el área de deporte
tiene: Construcción de artículos periodísticos,
diseño de cronograma deportivo, agenda social
del deporte y fortalecimiento de la Copa
Popular Festivoz para el año 2016, todas esas
actividades orientan al fortalecimiento de la
razón social de la fundación semanario voz y es
deber del conjunto de la organización hacerse
cargo de su cumplimiento.
- 1 (Un) manual de
funciones y
competencias.
- 1 (Un) programa de
bienestar (anual).
- 1 (Un) plan de
incentivos (anual).
- 1 (Un) sistema de
evaluación del
desempeño.
- 1 (un) Plan Institucional
de Formación y
capacitación (Anual)
EQUIPO
ADMINISTRATIVO
y ÁREA DE
DEPORTES
/ 1 año
- Incremento de
las jornadas
informativas y
educativas al
personal
encargado del
área de deportes
en un 100%
durante el
próximo periodo
anual.
26
2.1.2. Direccionamiento estratégico.
ESTRATEGIA DESCRIPCIÓN ACCIONES A
IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIENTO
PLANES,
PROGRAMAS Y
PROYECTOS.
El área de deportes deberá formular su
propia misión, visión, ejes y objetivos
estratégicos para un periodo de trabajo,
objetivos específicos, programas (metas de
resultado), subprogramas (metas de
producto) y los recursos proyectados para
materializar todo lo anterior.
La fundación semanario VOZ deberá
hacerse cargo de construir y socializar un
plan de la entidad alineado con la
consecución los objetivos misionales, por
ello es deber de la dirección general y las
distintas áreas asumir el reto de fortalecer
el área de deportes al mismo tiempo que las
demás áreas.
- Formulación de misión,
visión, objetivos
estratégicos, programas,
subprogramas y
recursos.
- Socializar mediante un
manual estratégico; la
misión y la visión de la
organización, por medio
de un acto administrativo
que refleje el carácter
visional de la fundación.
- Construir un plan de
gestión de proyectos
deportivos y sociales para
área.
Area de Deportes.
/ 1 año
- implementar un
plan de
administración que
cuente con
objetivos, misión y
visión, planes y
programas de
gestión del área de
deportes en un
periodo de 6
meses.
27
2.1.3. Administración de riesgos.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIENTO
Administración del riesgo
Definición por parte de la
alta Dirección de
políticas para el manejo
de los riesgos.
Acto administrativo o
documento a través del
cual se definen y
adoptan las Políticas de
Administración del
Riesgo.
Divulgación del mapa de
riesgos institucional y
sus políticas.
Área de
deportes / 1
año.
1 (un)
documento de
guía de
riesgos para el
área de
deportes de la
fundación
28
3. HACER. En esta fase se evalúan los estados operacionales de los procesos internos del área de
deportes de la fundación, para ellos se mencionan a continuación:
3.1. Subsistema control de la gestión: En este proceso se deben establecer los requisitos generales para el funcionamiento
de cada uno de esos 2 procesos del área de deportes:
3.1.1. PROCESOS DEL ÁREA DE DEPORTES.
A. EJECUCIÓN COPA ANUAL FESTIVAL DE VOZ.
Elemento de control Productos mínimos
ESTADO
NO
EXISTE
SE ENCUENTRA
EN PROCESO
ESTÁ
DOCUMENTADO
EVALUADO /
REVISADO
EVIDENCIA
ENCONTRADA
COPA ANUAL FESTIVAL DE
VOZ.
CRONOGRAMA X
PLAN DE CONVOCATORIA X
PLAN DE GESTIÓN X
B. ELABORACIÓN DE 12 (DOCE) ARTÍCULOS PARA EL ÁREA
DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
Elemento de control Productos mínimos
ESTADO
NO
EXISTE
SE ENCUENTRA EN
PROCESO
ESTÁ
DOCUMENTADO
EVALUADO /
REVISADO
EVIDENCIA
ENCONTRADA
DOCE (12) ARTÍCULOS ÁREA
DE DEPORTES SEMANARIO
VOZ.
CRONOGRAMA X
29
A. EJECUCIÓN COPA ANUAL FESTIVAL DE VOZ.
Durante la realización de la II Copa Popular Festivoz, espacio deportivo que tiene a cargo
el área de deportes de la fundación, se tuvo en cuenta el proceso que resultó de la
primera edición de este certamen, para el año 2015 se llevó a cabo el torneo de
microfútbol masculino y el torneo de microfútbol femenino. Se llevó a cabo el plan de
convocatoria por medio de la estrategia de comunicación masiva en organizaciones
sociales, sindicatos, ONG’s, y personalidades sociales que colaboraron con la inscripción
de equipos.
Ilustración 2 - CONVOCATORIA CONGRESO TÉCNICO II COPA PULAR FESTIVOZ.
El plan de convocatoria tuvo una clave directriz de funcionamiento por medio de las redes
sociales y los correos electrónicos de la base de datos con la que cuenta el semanario
VOZ, esta herramienta fue de vital importancia pues gran parte de los equipos
participantes se inscribieron a través de esta vía.
El plan de gestión estuvo centralizado en la focalización de la población sindicalista en
Bogotá, que aunque finalmente no tuvo éxito; fue la ardua gestión por medio de redes
30
sociales la que generó la buena participación de 8 equipos de hombres y 4 equipos de
mujeres.
PLAN DE CONVOCATORIA, GESTIÓN Y CRONOGRAMA. 2° COPA FESTIVAL DE VOZ 2015.
Objetivo:
Realizar un evento deportivo en el marco del festival voz, ejecutando deportes: futbol, microfútbol
(masculino y femenino), Tejo y Rana.
Metodología:
1. divulgación:
a. publicidad en el semanario Voz (edición 10 de junio al 1 de julio).
b. visita formal: sindicatos y organizaciones políticas.
-realizar carta formal invitando al festival voz y al torneo.
c. chapolear: en los escenarios deportivos donde se tenga contactos.
d. redes sociales y correos electrónicos.
2. gestión de recursos.
a. escenarios: cancha de futbol
Espacio Contacto Responsable
Cancha parque nacional, salitre, pavco, san Cristóbal, ciudad montes
IDRD – José Luis pastrana Jean Durango ( 27 de junio)
Localidad suba Magnolia Agudelo - DILE Suba Jean Durango
Colegio Americano Jairo Camargo- Andes (pollito) Sergio Gamboa
Universidad Nacional Universidad Javeriana
U. Nacional : diana Rojas U javeriana: Fabio Barrera- Felipe León.
Sergio Gamboa
B. Canchas de microfútbol (2)
Espacio Contacto Responsable
Cancha parque nacional, salitre, san Cristóbal.
IDRD – José Luis pastrana Jean Durango ( 27 de junio)
Localidad Suba Magnolia Agudelo - DILE Suba Jean Durango
Universidad Nacional Universidad Distrital Macarena
U. Nacional : diana Rojas
Sergio Gamboa
La concordia Margarita Sánchez líder comunitaria.
Jean Durango.
31
C. Canchas de tejo, canchas de rana
Espacio Contacto Responsable
Averiguar empresas que alquilen canchas de tejo, Rana.
Autopistas sur, locales de venta de canchas de tejo y rana.
Jean Durango Sergio Gamboa (27 de junio)
D. premiación: trofeos, dinero.
Espacio contacto Responsable
Saeta, empresas Deportivas - trofeos, medallas uniformes, otros.
Saeta página web Jean Durango
Embajada Venezuela Carlos Lozano Jean Durango
Personalidades Carlos Lozano Jean- Sergio
Sindicato ETB Por averiguar Jean – Sergio
E. arbitraje: asociaciones o personas conocidas
Espacio contacto Responsable
Asociación de árbitros Julio castro Sergio gamboa
David Sánchez (microfútbol) David Sánchez Sergio Gamboa
Asociaciones árbitros Otras, buscar Jean Durango
F. implementos deportivos:
Mallas de microfútbol, petos, 1 balón de futbol, 2 balones de microfútbol.
Se compra del dinero recaudado de las inscripciones.
3. cronograma:
actividad
sem. 1
(16-21
junio)
sem. 2
(22-28
junio)
sem. 3 (29-
5julio)
sem. 4 (6-
12julio)
sem. 4 (13- 19
julio)
divulgación
a. publicidad en el semanario Voz x x x x
b. visita formal: sindicatos
y organizaciones políticas.x
x
c. chapolear: x x
d. redes sociales y correos
electrónicos. x x x x
GESTION DE RECURSOS
ESCENARIOS X X
recoleccion de planillas x x x
congresillo tecnico x
32
4. Presupuesto.
Actividades Elementos Unidad Cantidad
Costo
unitario
Costo
total Aportes Gestión
Saldo
Futbol
10 EQUIPOS
Arbitraje (juez central, 2
líneas)
partido 24 80.000 1.920.000 Pago
arbitraje valor
40.000
Premiación 1 puesto
(copa, 16 medallas)
gestión 300.000 300000 Gestión
Premiación 1, 2 y 3
puesto (dinero)
pesos 3 1.000.000
400.000
200.000
1.600.000 Inscripción 400.000
Balón de futbol No 5. articulo 1 60.000 60.000 Inscripción 340.000
VALOR TOTAL
FUTBOL
3.880.000 TOTAL
RECAUDO
INSCRITOS:
2.000.000
TOTAL
RECAUDO
GESTION
MICROFUTBOL
MASCULINO
16 EQUIPOS
Arbitraje (juez)
Mesa veedora
partido 32 20.000
10.000
960.000 Pago
arbitraje valor
15.000 por
equipo
Premiación 1 puesto
(copa, 10 medallas
Gestión 1 300.000 300.000 Saeta
Premiación 1, 2 y 3
puesto (dinero)
pesos 3 800.000
250.000
100.000
1.150.000 Inscripciones 450.000
Balón microfútbol Articulo 1 40.000 40.000 Inscripciones 410.000
VALOR TOTAL
MICROFUTBOL
2.450.000 TOTAL
RECAUDO
INSCRITOS:
1.600.000
TOTAL
RECAUDO
GESTION
MICROFUTBOL
FEMENINO
8 EQUIPOS
Arbitraje (juez)
Mesa veedora
partido 15 20.000
10.000
450.000 Pago
arbitraje valor
15.000 por
equipo
Premiación 1 puesto
(copa, 10 medallas
Gestión 1 300.000 300.000 Saeta
Premiación 1, 2 puesto
(dinero)
pesos 3 500.000
200.000
700.000 Inscripciones 100.000
Balón microfútbol Articulo 1 40.000 40.000 Inscripciones 60.000
VALOR TOTAL
MICROFUTBOL
FEMENINO
1.490.000 TOTAL
RECAUDO
INSCRITOS:
800.000
TOTAL
RECAUDO
GESTION
33
B. ELABORACIÓN DE 12 (DOCE) ARTÍCULOS PARA LA PÁGINA DE DEPORTES DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
1. Fútbol en Festivoz: La copa es por la unidad. (Artículo - entrevista) – Publicado
el 7 de agosto de 2015.
2. Arrancó la II Copa Popular Festivoz. (Artículo) Publicada el 10 de agosto de
2015.
3. FINALIZÓ CON ÉXITO LA II COPA POPULAR FESTIVOZ. (Artículo) Publicado
el 13 de agosto de 2015.
4. MICROFÚTBOL MASCULINO – 3° FECHA. (Artículo) Publicada el 28 de agosto
de 2015.
5. Jossimar Calvo, imparable en los Juegos Nacionales. (Artículo) Publicado el 20
de Noviembre de 2015.
6. Deportista del año 2015: Jossimar Calvo el gimnasta de oro. (Articulo) Publicado
el 16 de diciembre de 2015.
7. MONTERÍA | PIEDRITAS A LA VENTANA, UNA INICIATIVA QUE APORTA A
LA PAZ. (Artículo) Publicado el 21 de diciembre 2015)
8. ASAMBLEA DE SEGURIDAD Y CONVIVENCIA EN EL BARRIO NUEVO
CHILE. (Artículo) Publicado el 16 de enero de 2016.
9. Mercado de futbolistas o explotación juvenil. (Artículo) Publicado el 27 de enero
de 2016.
10. Grecia, la protesta de los futbolistas a favor de los refugiados. (Artículo)
Publicado el 31 de enero de 2016.
34
11. EL DEPORTE COMO HERRAMIENTA PARA LA PAZ. (Artículo) Publicado el 12
de febrero de 2016.
12. BARRIO NUEVO CHILE: 45° ANIVERSARIO DE LUCHA Y RESISTENCIA.
(Artículo) Publicado el 17 de febrero de 2016.
3.1.2. Actividades de control.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIENTO
Políticas de operación
Aquí se debe llevar a
cabo el establecimiento y
divulgación de las
políticas de operación del
área de deportes.
Se debe construir un
documento que contiene
las políticas de operación
del área de deportes en
sus 2 procesos.
En cada operación de los
procesos se deberán
construir Actas u otro
documento que soporte
la divulgación de las
políticas de operación a
todos los funcionarios.
Área de
deportes / 1
año.
1 (una)
publicación del
documento de
guía de
políticas de
operación para
el área de
deportes de la
fundación
35
3.1.3. Información.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABL
ES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
Información y Comunicación Interna
La fundación debe
mantener y mejorar sus
canales y métodos de
comunicación, es el
elemento de control que
mejor se encuentra
diagnosticado.
Así mismo, debe establecer
su proceso y/o actividades
de Gestión documental de
acuerdo con la Ley 594 de
2000 o la norma que la
modifique o sustituya.
Mecanismos para recepción,
registro y atención de
sugerencias, recomendaciones,
peticiones, quejas o reclamos
por parte de la ciudadanía.
Mecanismos de consulta para la
obtención de información
requerida para la gestión de la
entidad.
Rendición anual de cuentas con
la intervención de los distintos
grupos de interés, veedurías y
ciudadanía.
Área de
deportes
/ 1 año.
1 (un)
documento
de guía de
riesgos para
el área de
deportes de
la fundación
36
3.1.4. Comunicación pública.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABL
ES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
Política de comunicaciones.
Todos los medios internos y
externos deben aplicarse
por medio de una política de
comunicaciones que guíe a
los funcionarios sobre los
medios formales y no
formales para esta
estrategia.
La fundación debe mantener y
mejorar un mecanismo de
comunicación con los usuarios
internos y externos.
Dicha política, proceso o
procedimiento debe contener los
siguientes elementos:
- Matriz de comunicaciones.
- Guía de comunicaciones.
- Proceso de comunicación
organizacional.
- Proceso de comunicación y
convocatoria, etc.
Área de
deportes
/ 1 año.
1 (un)
documento
de política de
comunicacion
es para el
área de
deportes de
la fundación
37
4. VERIFICAR.
En la fase de verificación se llevan a cabo los medios de
evaluación y control pertinentes para la identificación de las fallas
en los procesos.
4.1. Subsistema de control y evaluación.
4.1.1. Autoevaluación.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
AUTOEVALUACIÓN.
En este proceso, la fase de
control y evaluación se
encarga de filtrar y ubicar los
problemas antes de actuar
en la implementación del
plan de control interno.
Generar documentos soporte sobre
aplicación de encuestas de
autoevaluación de los procesos.
Establecer documentos soporte sobre
realización de talleres de
autoevaluación Informes u otros
soportes de informes de
autoevaluación realizados.
Informes sobre análisis de los
indicadores por proceso.
Informes de gestión por procesos.
Área de
deportes / 1
año.
1 (un) documento
de autoevaluación
institucional para
el área de
deportes de la
fundación
38
4.1.2. Evaluación independiente.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
AUDITORIA
INTERNA
La fundación deberá implementar el
proceso de auditoría interna, basado en
evidencia documental que permita ejercer
control permanente a la gestión
administrativa. El área de deportes se verá
fortalecida con esta implementación, pues
se le hará seguimiento a las tareas
contempladas en el plan de mejoramiento.
El auditor o auditores internos no deben
aceptar responsabilidades por funciones o
áreas distintas de auditoría que estén
sujetas a evaluaciones periódicas de
auditoría interna, es decir, no deben asumir
otro tipo de funciones a parte de la de la
auditoría interna. Si alguno de los anteriores
asume este tipo de responsabilidades, se
entenderá que se presenta un impedimento
para realizar la auditoria.
Se recomienda tener en
cuenta los siguientes indicadores para
lograr un buen elemento del plan de
mejoramiento:
- Un plan de auditorías
(anual).
- Programación general
de auditorías.
- Planeación y ejecución
de las auditorías.
- Comunicación de los
resultados de las
auditorías.
- Un informe ejecutivo
anual de control interno
en el desarrollo delas
auditorías internas.
DIRECCIÓN
GENERAL
/ 1 año
- Tener ejecutado
por lo menos un
ejercicio de
auditoria interna en
el próximo año.
39
5. ACTUAR.
Es en esta fase donde se proponen los planes de mejoramiento
que finalmente se implementan para el mejoramiento continuo de
los 2 (dos) procesos del área de deportes de la fundación.
5.1. SUBSISTEMA DE CONTROL Y EVALUACIÓN.
5.1.1. Planes de mejoramiento.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A
IMPLEMENTAR
RESPONSABL
ES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE CUMPLIMIENTO
PLANES DE
MEJORAMIENTO
.
Debe existir un proceso, procedimiento o mecanismo
a través del cual se trabajen recomendaciones y
análisis generados y observaciones de la dirección
general, los colaboradores permanentes, el equipo
administrativo y el consejo de redacción, ya que son
ellos los encargados de implementar toda
herramienta administrativa para el control interno y el
mejoramiento continuo.
Al momento de realizar planes de mejoramiento se
debe tener en cuenta que estas acciones deben ser
no sólo cumplibles sino que se soporten en un
análisis de costo- beneficio; además deben atacar
directamente las causas de la situación detectada, y
deben ser realizados con objetividad con el fin de
asegurar el mejoramiento continuo.
- De acuerdo a los
resultados de las
auditorías se realizará
el seguimiento al
cumplimiento los planes
de mejoramiento por
área.
- Se debe establecer un
mecanismo para el
seguimiento y
evaluación de las
acciones establecidas
en los planes de
mejoramiento.
EL
CONJUNTO
DE LA
ORGANIZA
CIÓN.
/ 1 año
- Haber
implementado el
plan de control
como estrategia de
mejoramiento
continuo y hacer su
respectivo balance
como fase de
control.
40
En el proceso PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) desde el ámbito del SISTEMA
DE CONTROL INTERNO.
PLANIFICAR: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados,
de acuerdo con los requisitos del cliente, los legales aplicables y las políticas de la
entidad.
HACER: Implementar los procesos.
VERIFICAR: Realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos y/o
servicios respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto y/o
servicio, e informar sobre los resultados.
ACTUAR: Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.
PREVIAS OBLIGACIONES GENERALES:
A. Determinar cuáles son los procesos que se llevan al interior del área de deportes.
B. Determinar los métodos necesarios para asegurarse que tanto la planeación,
operación y el control de estos procesos sean eficaces y eficientes.
C. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar
la ejecución y el seguimiento de estos procesos.
D. Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y
la mejora continua de estos procesos.
41
EJECUCIÓN DE LOS PROCESOS DEL ÁREA.
Ilustración 3 - Consejo de redacción 26 Noviembre de 2015.
42
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN El desarrollo de este trabajo se debe centrar en el compromiso del total de la organización
con el Control Interno y en la capacidad del nivel directivo de visualizar esta herramienta
gerencial como un mecanismo de autoprotección, que le permita cumplir con eficiencia,
eficacia, efectividad y transparencia en el área de deportes y observar las mejoras en la
misma para lograr cambios estructurales y administrativos en la finalidad para la cual fue
creada la fundación semanario VOZ. Por lo tanto, la decisión de implementar y mejorar
el Sistema de Control Interno en el área de deportes, debe ser consecuencia del pleno
convencimiento de la primera autoridad de la entidad, del nivel directivo y de todos los
servidores. En este sentido, el representante legal de la entidad deberá disponer los
recursos físicos, económicos, tecnológicos, de infraestructura y de talento humano
requeridos para la implementación de esta apuesta desde el área de deportes.
Conocimiento del Modelo Estándar de Control Interno La sensibilización de todos los funcionarios de la fundación semanario voz debe ser una
actividad previa y permanente al proceso de implementación y mantenimiento, así como
la capacitación a quienes implementen el plan de Control Interno en la organización.
Roles y responsabilidades del Administrador del área de deportes en el diseño del plan de
Control Interno. El directivo designado para el diseño e implementación del Modelo Estándar de Control
Interno debe cumplir con los siguientes roles y responsabilidades:
Formular, orientar, dirigir y coordinar el proyecto de implementación y
mantenimiento del Plan de Control Interno.
Asegurar que se desarrollen a cabalidad cada una de las etapas previstas para la
implementación y mantenimiento del Modelo.
43
Informar a la alta dirección sobre la planificación y avances de la etapa
implementación y mantenimiento del Modelo.
Dirigir y coordinar las actividades del Equipo Modelo.
Coordinar con los directivos o responsables de cada área o proceso las
actividades que requiere realizar el Equipo MECI, en armonía y colaboración con
los servidores de dichas áreas.
Hacer seguimiento a las actividades planeadas para la implementación y
mantenimiento del MECI, aplicando correctivos donde se requiera.
Someter a consideración del Comité de Coordinación de Control Interno las
propuestas de diseño e implementación del Modelo, para su aprobación.
FUNCIONES A DESARROLLAR.
1. Convocar y coordinar las reuniones semanales del consejo de redacción de la
FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
2. Coordinar con el tutor interno el control de desarrollo de la pasantía y atender los
requerimientos del director externo de la misma.
3. Diseñar el plan de Control Interno del área de deportes de la FUNDACIÓN
SEMANARIO VOZ.
4. Administrar la planeación, dirección, ejecución y control de la II Copa Popular
FestiVOZ de la FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
5. Fortalecer la página de deportes en la fundación semanario voz con 12 (doce)
artículos deportivos.
44
CRONOGRAMA.
ACTIVIDAD MES 1 MES 2 MES 3 MES 4
DISEÑAR EL PLAN DE
CONTROL INTERNO DEL
ÁREA DE DEPORTES
DURANTE TODO EL PROCESO DE PASANTÍA
Fortalecer el área de
deportes con artículos
semanales.
DURANTE TODO EL PROCESO DE PASANTÍA
Organizar la convocatoria,
gestión y ejecución de la II
Copa popular FestiVOZ.
SEMANA 1
DIFUSIÓN, CONVOCATORIA
E INSCRIPCIONES. SEMANAS 2 Y 3
REUNIÓN METODOLOGICA
CON DELEGADOS SEMANA 4
ACTO INAUGURAL DE LA II
COPA POPULAR FESTIVOZ SEMANA 1
EJECUCIÓN II COPA
POPULAR FESTIVOZ SEMANAS 2, 3
Y 4
SEMANAS 1, 2, 3
Y 4
SEMANAS 1 Y 2
FESTIVAL DE LA
FUNDACIÓN SEMANARIO
VOZ
SEMANA 3
INFORME FINAL PASANTÍA SEMANA 4
Durante el desarrollo de la pasantía se evidenció en el modelo de diagnóstico de la norma
MECI (ver anexos), que no hay una estructura formal administrativa más allá de un
organigrama, que tampoco se cumple a cabalidad; no existe una visión de los
microsistemas que representan cada una de las áreas, es válido mencionar que la
pasantía se desarrolla desde una de las áreas y que el plan de control interno y las demás
funciones se aplican desde un subsistema hacia el todo de la organización, supra
45
sistema (BERTALANFFY). Se convocó y apoyó las reuniones del consejo de redacción
de la fundación semanario VOZ, cada reunión del consejo tiene la siguiente metodología:
Verificación de asistentes y responsables de cada sección del periódico.
Breve repaso de lectura de la edición reciente del periódico.
Análisis crítico de cada artículo y nota impresa.
Preparación del contenido de la próxima edición.
División de responsabilidades de cada sección de la próxima edición.
Allí, se aportó en la necesidad de vincular con mayor regularidad la producción de
artículos y notas deportivas en la edición impresa, debido a que se venían publicando
únicamente en la página web del periódico.
Mediante la asesoría de los directores interno y externo, se avanzó en la ejecución de
cada una de las funciones y actividades en el tiempo previsto, la fundación semanario
VOZ obtuvo mejores dinámicas en cuanto a la producción de insumos para el área de
deportes, los informes de avances se realizaron de acuerdo al progreso que se fue
desarrollando.
Para generar el diseño del plan de control interno del área de deportes de la fundación
semanario voz, se organizó a modo de 2 ejes principales: 1 (un) nuevo organigrama
sistémico, 1 (un) diagnóstico inicial del área de deportes3, teniendo en cuenta las
siguientes variables operativas y organizacionales:
A. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2014.
3Manual técnico del modelo estándar de control interno para el estado colombiano MECI 2014.
46
B.PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA II SEMESTRE 2014.
C.PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2015.
D.ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
A. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2014.
Vale la pena destacar que durante ese semestre la fundación semanario voz encargó de
manera colectiva al consejo de redacción la producción colectiva de los artículos, notas
y/o reportajes del área de deportes, debido a ello, y a que al interior del consejo no existía
la idoneidad y la experiencia en este campo social para despertar el cubrimiento de los
acontecimientos deportivos sociales, por tal motivo, la producción total de ese semestre
fue de 9 (notas, artículos, reportajes, etc.).
B. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA II SEMESTRE 2014.
La producción total de notas periodísticas (notas, artículos, reportajes, etc.) durante el
segundo semestre de 2014 estuvo a cargo de un equipo de 4 personas responsables del
área de deportes quienes redactaban semanalmente alrededor de 6 notas y se
alcanzaba a cubrir la semana con diversidad de escritos deportivos, en total fueron 72
(notas, artículos, reportajes, etc.).
47
C. PRODUCCIÓN DE ARTICULOS DEL ÁREA I SEMESTRE 2015.
Para el primer semestre de 2015 solamente hubo una persona responsable del área de
deportes y reflejó la disminución en la producción de artículos para esta área de la
fundación semanario VOZ, el total fue de 41 (notas, artículos, reportajes, etc.). A su vez,
la calidad y originalidad de los escritos publicados tanto en el medio impreso como en el
medio web bajó de nivel, pues, gran parte de ellos fueron tomados de colaboradores
externos y medios alternativos, es decir, algunos artículos no son de autoría propia del
área de deportes.
0
20
40
60
80
SEMESTRE I - 2014SEMESTRE II - 2014
SEMESTRE I - 2015
9
72
35
NÚMERO DE ARTÍCULOS
Gráfico 1 Medición de la producción de artículos
48
D. ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
Gráfico 2 ORGANIGRAMA SEMANARIO VOZ
Como se observa en el gráfico 2, es necesario diseñar un organigrama más holístico,
más sistémico, que refleje un desarrollo de responsabilidades acorde con los objetivos
estratégicos, que sea explícito en la coordinación mutua entre todas las áreas, que
demuestre claridades sobre la información interna y externa, que haya un eje transversal
con arraigo en la comunicación libre para fortalecer la cultura organizacional y la tradición
que siempre ha tenido firme esta fundación: la verdad. Ahora bien, el área de deportes
queda reducida a la producción de artículos periodísticos y no es clara la función en
desempeño e interlocución con la comunidad de lectores y clientes del periódico. El plan
49
de control interno que se diseña para la fundación semanario VOZ debe tener en cuenta
una estructura incluyente, sistémica y orientada a la claridad de los cargos, roles y
estrategias de mejoramiento administrativo. Por lo anterior, se presenta a continuación
el diseño de un organigrama basado en las características y necesidades actuales de la
fundación semanario VOZ, que articula e integra de manera holística el conjunto de
responsabilidades y áreas, entre ellas, el área de deportes.
DISEÑO DEL NUEVO ORGANIGRAMA.
Gráfico 3 DISEÑO DEL ORGANIGRAMA FUNDACIÓN SEMANARIO VOZ.
Como se observa en el grafico 3, hay una relación directa entre cada uno de los 4
elementos que componen las 3 áreas, es decir, hay una interrelación y una venia entre
50
sí para todos los elementos del organigrama, aunque la división de responsabilidades y
la diferenciación de tareas es clara, se pierde la jerarquización en una organización que
está pensada desde la razón social para generar una cohesión con el movimiento social,
y como parte fundamental de esta pasantía, se encuentra el área de deportes en un lugar
más cómodo para esta interacción, cada área tiene deberá ser mutuo con sus elementos,
deberá fortalecer la comunicación y la información, deberá generar sus propias metas y
fortalecer sus alcances.
Teniendo en cuenta este diagnóstico se avanza ahora al informe del desarrollo del plan
de control interno para el área de deportes de la fundación semanario voz. Este proceso
de apoyo administrativo en el área de deportes de la fundación semanario voz, fortaleció
la razón social de la misma…” El Objeto principal de la fundación semanario voz es el
estímulo a la prensa alternativa y a la comunicación social independiente, lo cual se
efectivizará a través de la realización de estudios de factibilidad, de planeación y la
asesoría periodística y empresarial directas, destinadas a que los sectores populares,
sindicatos, asociaciones campesinas, juntas de acción comunal, cooperativas,
organizaciones barriales, juveniles, estudiantiles, culturales, deportivas, de género y
sectoriales en general, puedan acceder a su propio medio de comunicación escrito, radial
o televisivo entre otros, como forma no solo de romper el monopolio de la
comunicación…”4Proponiendo el aprendizaje de la norma MECI, realizando entrevistas
a los trabajadores, recolectando información, todo ello con el apoyo del personal y
coordinando con el director externo las funciones allí realizadas, en consecuencia, ello
implicó que el alcance de los indicadores se realizara en los tiempos previstos.
4 Razón social presentada y aprobada en el registro de cámara y comercio de la fundación semanario voz.
51
PLAN DE CONTROL INTERNO ÁREA DE DEPORTES.
ESTRATEGIA
DESCRIPCIÓN
ACCIONES A
IMPLEMENTAR
RESPONSABLES
/
TIEMPO
INDICADOR
DE
CUMPLIMIENTO
ESTRUCTURA
ORGANIZACION
AL.
Para el fortalecimiento de la estructura
organizacional se recomienda la ejecución
del nuevo organigrama para la fundación
semanario VOZ, éste no solamente
fortalece el área de deportes, sino que
potencia el nivel de organicidad y
correlación que debe existir entre cada una
de ellas, un periódico que quiere vincularse
a las justas luchas sociales debe tener una
estructura más fuerte que sea capaz de
acoplarse a los cambios sociales.
La comunicación entre los niveles
jerárquicos debe ser fluida y contar con
canales directos entre todos los
funcionarios conservando siempre el
conducto regular y respetando los niveles
de autoridad y responsabilidad.
- Implementar el nuevo
organigrama diseñado en
el proceso de pasantía.
EQUIPO
ADMINISTRATIVO
Y DIRECCIÓN
GENERAL
/ 1 año
- Aplicar un modelo
organizacional en el
área de deportes
basado en la
relación directa con
el todo como parte
de un subsistema
en la organización.
INDICADORES
DE GESTIÓN
La fundación debe implementar en su área
de deportes los conceptos de eficiencia y
efectividad, que finalmente permiten medir
y evaluar el avance de la ejecución de los
planes, programas y proyectos. Igualmente
se debe hacer seguimiento a los
- Creación y
cuantificación de metas
por cada una las áreas.
- 1 (una) Evaluación
semestral del desempeño
de cada área.
EQUIPO
ADMINISTRATIVO
/ 1 año
- Haber cumplido
con los procesos de
control interno:
Capacitación del
personal,
evaluación del
52
indicadores, a su vez que hayan pasado por
la revisión y pertinencia de los mismos.
Al momento de definir los indicadores de los
procesos, es importante recordar que el
objetivo básico de los mismos es que
permitan generar información oportuna y
confiable para la toma de decisiones; así
mismo, debe tenerse en cuenta que no es
deseable que se tengan indicadores para
todas las actividades de la entidad, sino
para aquellas que realmente generen un
valor.
- Diseñar un (1) plan de
capacitación para los
funcionarios.
- Un (1) ejercicio de
medición anual de los
objetivos de la
organización.
desempeño y
control sobre los
objetivos.
AUDITORIA
INTERNA
La fundación deberá implementar el
proceso de auditoría interna, basado en
evidencia documental que permita ejercer
control permanente a la gestión
administrativa. El área de deportes se verá
fortalecida con esta implementación, pues
se le hará seguimiento a las tareas
contempladas en el plan de mejoramiento.
El auditor o auditores internos no deben
aceptar responsabilidades por funciones o
áreas distintas de auditoría que estén
sujetas a evaluaciones periódicas de
auditoría interna, es decir, no deben asumir
otro tipo de funciones a parte de la de la
auditoría interna. Si alguno de los anteriores
asume este tipo de responsabilidades, se
entenderá que se presenta un impedimento
para realizar la auditoria.
- Un plan de auditorías
(anual).
- Programación general
de auditorías.
- Planeación y ejecución
de las auditorías.
- Comunicación de los
resultados de las
auditorías.
- Un informe ejecutivo
anual de control interno
en el desarrollo delas
auditorías internas.
DIRECCIÓN
GENERAL
/ 1 año
- Tener ejecutado
por lo menos un
ejercicio de
auditoria interna en
el próximo año.
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El plan de control interno diseñado para el área de deportes de la fundación semanario
VOZ contiene estrategias conectadas entre sí para el fortalecimiento de la misma, todo
con el objetivo principal de incentivar en la organización la construcción de nuevas
dinámicas basadas en el conocimiento holístico de las áreas, es decir, el conjunto de la
fundación debe asumir capacidades para escribir sobre el deporte y su incidencia en la
sociedad Colombiana.
CONCLUSIONES.
Esta experiencia deja como resultado principal, el aprendizaje del Modelo Estándar de
Control Interno MECI y la NTCGP 1000:2009 como herramientas aplicativas en diversos
campos de la Administración del Deporte, pues, nuestro rol profesional es observar las
problemáticas organizacionales y administrativas para identificar la oportunidad al
cambio y el mejoramiento continuo de los procesos.
El diagnostico operacional de un área de una empresa constituye un ejercicio importante
en estado organizacional para la totalidad de una institución ya sea pública, privada o
mixta, el ejercicio de diseñar un plan de control interno de un área específica sirvió para
Se recomienda tener en cuenta los
siguientes indicadores para lograr un buen
elemento del plan de mejoramiento:
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tener un micro sistema de problemas a atender, es allí donde radica la importancia de
este ejercicio.
Las funciones y actividades desarrolladas se cumplieron con un sentido de honestidad,
responsabilidad y respeto para con este histórico medio de comunicación y con el
proyecto curricular, la normatividad que ofrece el Modelo Estándar de Control Interno
(MECI) se adapta a las necesidades de la fundación y es necesario un pronto ejercicio
de afrontar las dificultades administrativas que se presentar al interior del periódico.
El área de deportes del semanario voz podría mejorar sus procesos operativos y
organizacionales con este diseño del plan de control interno, porque tiene en cuenta su
rendimiento en la administración del área, la consecución de los logros establecidos, los
artículos construidos y la vinculación directa con procesos sociales en torno al deporte,
cabe destacar que este proceso no se llevó a cabo solamente en las oficinas sino también
en las reuniones con diversas organizaciones que manejan el tema deportivo, por ello,
es recomendable para la fundación semanario voz seguir vinculándose a estos procesos
para que sea el periódico en su conjunto quien se vea fortalecido en sus procesos
internos y externos.
Es necesario que la fundación semanario voz establezca estrategias y metodologías que
propendan por el fortalecimiento continuo del PLAN DE CONTROL INTERNO del área
de deportes, acompañadas de la interiorización de una cultura organizacional orientada
hacia el control, materializada en el compromiso y disciplina por parte del nivel directivo
y de los funcionarios y/o servidores del área de deportes, y también de las demás áreas
de la fundación que contribuyan a su permanente mejoramiento, de tal forma que
comparativamente, de año en año, se pueda apreciar la madurez en el mismo.
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RECOMENDACIONES.
El área de deportes del semanario VOZ deberá asumir como responsabilidad principal el
ejercicio del ciclo de Planeación, Hacer, Verificar y Actuar (P.H.V.A.) para llevar a cabo
un buen desarrollo de los planes de gestión, sin ello, no se observará cambios en el
mediano plazo.
El aporte que el área debe hacerle a la fundación debe caracterizarse por cumplir los
requerimientos que se plantean en el diseño del plan de control interno, generar
incidencia desde ese subsistema depende únicamente de quien esté a cargo y ponga en
funcionamiento el plan de control interno que aquí se recomienda.
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TABLA DE ILUSTRACIONES. Ilustración 1 Compatibilidad entre los sistemas de control interno, gestión de la calidad y desarrollo
administrativo. ........................................................................................................................................... 14
Ilustración 3 - CONVOCATORIA CONGRESO TÉCNICO II COPA PULAR FESTIVOZ. ...................................... 29
Ilustración 2 - Consejo de redacción 26 Noviembre de 2015. .................................................................. 41