informe tecnico soto-castañeda[1]
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RESUMEN El presente proyecto se realizó en el área de alimentos procesados de la
empresa Grupo Peral. Este proyecto tiene como objetivo el desarrollo de la
planeación estratégica bajo un enfoque de Megaplaneación que contribuya al
cumplimiento de los fines de la empresa.
La necesidad de realizar el proyecto surge en el momento en que la empresa
detecta cambios en el mercado (tales como los hábitos alimenticios, de
consumo, tendencias hacia la informalidad) que hacen que se cuestione sobre
la forma de realizar las actividades que agregan valor y si están orientadas al
cumplimiento de sus objetivos, misión y visión; ante ello, optan por realizar la
planeación estratégica en el área de alimentos procesados con el fin de
identificar los cambios en el mercado, aprovecharlos positivamente y orientar
sus actividades al logro de los objetivos de la empresa.
La planeación estratégica se inició con la ratificación de la misión y visión
empresarial, posterior a eso se realizó un análisis interno de la empresa con la
ayuda de sus colaboradores (empleados) dentro de un taller dinámico en el que
se discutieron las fortalezas y debilidades percibidas por ellos. Lo siguiente fue
hacer el análisis externo del ambiente que rodea a la empresa haciendo uso de
herramientas como el PEST (político, económico, social y tecnológico) para
detectar las oportunidades y amenazas presentes y futuras que afectan a la
empresa todos esto concentrado en una matriz FODA que ayudó a determinar
las estrategias que se han de seguir y los objetivos estratégicos que se deben
de cumplir para el logro de los fines de la empresa.
Los resultados más significativos recaen en la determinación de dos
estrategias, la primera trata sobre innovación en los modelos de negocios y la
segunda en la expansión hacia nuevos mercados, se definieron 17 objetivos
estratégicos concentrados en un tablero de control que ayuda a su monitoreo,
se diseñaron cuatro rutas de acción para el cumplimiento de las estrategias,
misión y visión así como seis propuestas de proyectos que atienden a los
objetivos estratégicos.
I Introducción 1.1 Antecedentes En 1996 se crea Grupo Emprendedor Sonorense S.A. (GESSA), perteneciente
a Grupo Peral. Con el paso del tiempo y con los cambios presentes en el
mercado, aunado a las tendencias de consumo en el año de 2003 nace la
división alimentos y con ello el concepto de Súper.
Debido a la buena aceptación de la línea de alimentos procesados, en 2006 la
empresa se vio con el reto de ampliar la capacidad de producción de alimentos
propiciando la construcción de una nueva cocina industrial con mayor
capacidad de producción en variedad y volumen de platillos.
La filosofía está orientada principalmente en la satisfacción del cliente y las
partes interesadas en la empresa o Stakeholders con el fin de lograr ser los
proveedores de elección de soluciones en alimentos basados en la calidad de
sus productos.
Misión
Diseñar, producir y entregar una mezcla de productos alimenticios tan
atractivos, saludables, seguros y convenientes, que logren la satisfacción y
lealtad de sus clientes. Al mismo tiempo ser eficaces y productivos en la
operación para lograr satisfacer las necesidades y expectativas de todas las
partes interesadas en el negocio.
Visión
La visión del negocio es convertirse en el proveedor de elección de soluciones
de alimentos, para toda ocasión, de los hogares mexicanos, promoviendo
mejores niveles y calidad de vida.
Según la SE (2013) GESSA pertenece a las empresas de tamaño mediano, ya
que cuenta con 70 empleados y sus ventas presentan un rango entre los
$100.01 hasta $250 millones de pesos.
1.2 Planteamiento del problema
Las tendencias y hábitos de alimentación de los mexicanos han ido cambiando
con el paso del tiempo. La forma en que los mexicanos se alimentaban hace 30
años no es la mismas a la de hoy en día, estos cambios son dados por factores
como el tiempo que se le dedica a la toma de los alimentos, el estilo de vida de
las personas, sus creencias, grado de educación, estatus económico y entre
otros (Cámara Nacional de la Industria de Transformación 2012).
Aunado a esto el consumo de alimentos fuera de casa según un estudio
realizado por Alducin y Asociados es de 13.48%. El mismo estudio presenta los
porcentajes de los lugares en los que las personas acostumbran consumir sus
alimentos, mismos que se pueden ver en la Tabla 1.
Tabla 1 Lugares en los que los mexicanos acostumbran consumir alimentos fuera de casa.
Fuente: Alduncin y Asociados, 2006
Conociendo las tendencias y estilos de vida de los consumidores la empresa
bajo estudio las identifica como áreas de oportunidad para alcanzar los fines
establecidos que se ven reflejados en su filosofía y penetrar en un mercado
meta, incrementando su rentabilidad y nivel de competitividad, basándose en el
diseño de un proceso que permita alcanzarlos, por lo cual se formula la
siguiente pregunta de investigación:
¿Cómo posicionar la línea alimentos procesados en el mercado meta a partir
de un plan estratégic
Lugar Promedio Hombre Mujer Calle puestos móvil o semifijo, bote o tamales 28,2 27,2 29,1 Calle puestos móvil o semifijo desmontable 27,4 28,6 26 Calle puesto fijo sin sillas 18 21,4 14,2 En local fonda 17,8 19,3 16,2 Calle puesto fijo con sillas y mesas 16,2 15,1 17,6 Calle puesto fijo tianguis 15,4 17,2 13,5 Local de mercado 14,5 16 12,8 Calle puesto móvil o semi fijo camioneta coche 12,4 11,4 13,5 Local de comida rápida de cadena 10 9,3 10,8 Local restaurante 7,6 7,5 7,8 Local restaurante de cadena 5,9 4,5 7,4
1.3 Objetivo
Desarrollar un plan estratégico bajo un enfoque de Megaplaneación para el
área de alimentos procesados que contribuya al logro de los fines de la
empresa.
II Ruta metodológica La presente ruta metodológica es un hibrido fundamentado en la metodología
de Megaplaneación de Kaufman (2006) y El cuadro de mando integral (The
balanced scorecard) de Kaplan & Norton (2009).
1. Ratificación de la filosofía empresarial
2. Análisis del contexto externo de la organización
3. Análisis del contexto interno de la organización
4. Desarrollo del análisis FODA
5. Determinación de estrategias mediante la matriz estratégica
6. Definición de objetivos estratégicos
7. Desarrollo del mapa estratégico
8. Elaboración del tablero de control
9. Formulación de propuesta de proyectos
III. Resultados 3.1 Ratificación de la filosofía empresarial Partiendo de los resultados individuales de los elementos que conforman la
filosofía empresarial se obtiene que la empresa Grupo Peral y su división de
alimentos GESSA cuenta con una filosofía empresarial fuerte debido a que
tienen declaraciones de visión y misión que presentan un porcentaje de
cumplimiento aceptable, tal porcentaje de cumplimiento es para GESSA en su
visión de 77.26 % y para la misión es de 76.67 %, mientras que para Grupo
Peral el porcentaje de aceptación para visión es de 72.72 %, y de la misión es
de 72.72%. Es importante indicar que existen áreas de oportunidad que al ser
atendidas otorgan mas seguridad y confianza a la filosofía empresarial.
3.2 Análisis del contexto externo de la organización
Tomando como referencia la información obtenida del análisis PEST y los
resultados de la evaluación de impacto que presentan las oportunidades y
amenazas, el listado de las mismas que deben ser considerar de mayor
prioridad para la Matriz FODA son:
Oportunidades
• Existe potencial para expandir el negocio: según INEGI el Indicador
Global de Actividad Económica creció 1.3% en términos reales en
octubre de 2013 y la industria alimentaria, de las bebidas y del tabaco en
el periodo del 3er trimestre del 2013 aporto $ 580 ,137 1.1% PIB.
• Accesibilidad a apoyos gubernamentales para crecimiento empresarial:
dentro del plan estatal de desarrollo de Sonora 2009-2015 se contempla
el apoyo financiero para las empresas que incorporen mecanismos de
innovación y desarrollo.
• Crecimiento del mercado de los alimentos procesados en tiendas de
conveniencia: según estudios presentados por la Cámara Nacional de la
Industria de Transformación (CANACINTRA)
Amenazas
• Aumento de pago de impuestos en productos alimenticios:
presentado en la Reforma Hacendaria aprobada en el 2013 el IVA
aumento al 16% mas impuestos especiales a bebidas y comidas
denominadas chatarra.
• Aumento de precios en los insumos: datos presentados por INEGI La
inflación de diciembre 2012 a diciembre 2013 ha sido de 3.97% con
una tasa promedio de 0.33% afectando los precios de insumos
• Alta competitividad en mercados regionales y nacionales: datos
presentados por la Secretaria de Economía en México existen un
total de 156, 815 unidades económicas de la industria alimentaria, las
cuales se concentran en el Estado de México, Puebla, Oaxaca,
Distrito Federal y Veracruz.
3.3 Análisis del contexto interno de la organización
La Tabla 2 muestra el concentrado de fortalezas y debilidades que los
colaboradores de la empresa (empleados) detectan en el desarrollo del taller
para las tres categorías de análisis: modelos de negocios, innovación y
mercados metas.
Tabla 2 Matriz de fortalezas y debilidades
Fortalezas Debilidades Modelo de negocios
1. Experiencia 2. Recursos 3. Tecnología 4. Productos de alta demanda
1. Resistencia al cambio 2. Falta de comunicación en el equipo 3. Liderazgo en todos los niveles 4. Procesos sencillos
Innovación 1. Entendimiento y satisfacción del cliente a través de modelos de negocio innovadores
2. Personal capacitado / buena disposición
3. Enfoque sistémico en el diseño de nuevos productos
4. Experiencia basada en la confianza
1. Diversificación enfoque corto plazo 2. Comunicación (mejorarla) 3. Aprendizaje durante la operación y
proceso de innovación buena documentación
4. Proceso empírico (sin proceso)
Mercado meta 1. Trabajamos para la plena satisfacción del cliente
2. Somos un gran equipo de trabajo
3. Recetas atractivas de alimentos 4. Adecuación a la necesidad del
cliente
1. Sistematizar controles administrativos
2. Fortalecer las herramientas de equipo de trabajo
3. El tiempo de la concepción de la idea a la prueba y ejecución en mercado
4. Falta de fuerza en ventas Fuente: Taller para determinar los temas estratégicos asociados al área de alimentos procesados y comedores industriales 2014 3.4 Desarrollo del Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA). Partiendo de la información resultante del análisis interno (fortalezas y
debilidades) y el análisis externo (oportunidades y amenazas) se crea la matriz
FODA mostrada en la Tabla 3.
Tabla 3 Matriz FODA
Integración FODA
Formalezas
F1 Experiencia en el mercado
F2 Recetas atractivas de alimentos
F3 Entendimiento y satisfacción del cliente a
través de modelos de negocio innovadores
F4 Personal capacitado
F5 Adecuación a la necesidad del cliente
F6 Enfoque sistémico en el diseño de nuevas
propuestas
Debilidades
D1 Controles administrativos poco sistematizados
D2 El tiempo de la concepción de la idea a la prueba
y ejecución en mercado es muy largo
D3 Falta de fuerza en ventas
D4 Poca comunicación entre áreas
D5 Enfoque a corto plazo
D6 Procesos de innovación poco documentados
Oportunidad
O1 Existe potencial para expandir el negocio
O2 Accesibilidad a apoyos gubernamentales
para crecimiento empresarial
O3Crecimiento del mercado de los
alimentos procesados en tiendas de
conveniencia
O4 Mayor disponibilidad de materia prima
Amenaza
A1 Alta competitividad en mercados regionales y
nacionales A2 Aumento de pago de impuestos en productos
alimenticios
A3 Aumento de precios en los insumos
A4 Mayores costos de producción y transporte por la
inflación
Fuete: Elaboración propia 2014. Es importante señalar que la relación existente entre las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas es clave para el desarrollo de estrategias que
permitan a la organización mantener las fortalezas, aprovechar las
oportunidades, reducir las debilidades y afrontar las amenazas de una manera
eficiente y eficaz
3.5 Determinación de estrategias mediante la matriz estratégica
Partiendo del cruce entre fortalezas-oportunidades, fortalezas-amenazas,
debilidades-oportunidades y debilidades-amenazas, la Tabla 4 muestra las
estratégicas resultantes.
.
Tabla 4 Matriz de estrategias
Fuente: Elaboración propia 2014
MATRIZ DE ESTRATEGIAS
Formalezas (F) F1 Experiencia en el mercado F2 Recetas atractivas de alimentos F3 Entendimiento y satisfacción del cliente a través de modelos de negocio innovadores F4 Personal capacitado F5 Adecuación a la necesidad del cliente F6 Enfoque sistémico en el diseño de nuevas propuestas
Debilidades (D) D1 Controles administrativos poco sistematizados D2 El tiempo de la concepción de la idea a la prueba y ejecución en mercado es muy largo D3 Falta de fuerza en ventas D4 Poca comunicación entre áreas D5 Enfoque a corto plazo
D6 Procesos de innovación poco documentados
Oportunidades (O) O1 Existe potencial para expandir el negocio O2 Accesibilidad a apoyos gubernamentales para crecimiento empresarial O3 Crecimiento del mercado de los alimentos procesados en tiendas de conveniencia O4 Mayor disponibilidad de materia prima
Estrategias Ofensivas (FO) Para utilizar las fortalezas aprovechando las oportunidades F1,F3,F4,O1,O3 Diseñar con base en la experiencia y personal capacitado modelos de negocios que promuevan la expansión hacia nuevos mercados. F2,F3,F5,O1,O3,O4 Producir recetas mas atractivas de alimentos adecuadas a las necesidades y plena satisfacción de los clientes buscando alcanzar los mercados meta.
Estrategias Defensivas (DO) Para superar las debilidades aprovechando las oportunidades D3,D5,O3 Planear a largo plazo la ejecución de un proyecto que atrape y mantenga los mercados de alimentos procesados en crecimiento en tiendas de conveniencia y así fortalecer las ventas.
Amenazas (A) A1 Alta competitividad en mercados regionales y nacionales A2 Aumento de pago de impuestos en productos alimenticios A3 Aumento de precios en los insumos A4 Mayores costos de producción y transporte por la inflación
Estrategias de Reordenación (FA) Para utilizar las fortalezas y evitar amenazas F6,A3,A4 Idear a través de un enfoque sistémico nuevas propuestas en los métodos de producción, distribución y abastecimiento para reducir los costos de operación, compras y transporte. F1,F3,A1 Elaborar modelos de negocio innovadores respaldados por la experiencia que contribuyan a la generación de ventajas competitivas para prosperar en los mercados regionales y nacionales.
Estrategias de Supervivencia (DA) Para reducir las debilidades y evitar las amenazas D2,A1 Definir un proceso que minimice el tiempo de concepción, desarrollo e implementación de una nueva idea en el mercado para aumentar el nivel de competitividad respecto a los competidores regionales y nacionales.
3.6 Definición de objetivos estratégicos Partiendo de las estratégicas determinadas y del desglose de las mismas la
Tabla 5 muestra el listado de objetivos estratégicos al igual una breve
descripción de lo que busca cumplir cada uno de ellos.
Tabla 5 Objetivos estratégicos
Perspectiva N0 Objetivos Estratégicos Descripción
Mega
1 Generar empleos que contribuyan a la economía de la región noroeste de México (Bienestar)
Este objetivo busca el bienestar de la sociedad del noroeste de México a través de la creación de empleos que impacten positivamente en la economía regional
2 Mantener la buena salud de los consumidores
Mantener una excelente salud en cada uno de los clientes que degustan los alimentos preparados por la organización bajo estudio
3 Elevar la capacidad financiera crediticia y de aseguramiento del área de alimentos procesados (Autosuficiencia)
Consolidar la autosuficiencia del área de alimentos procesados por medio del incremento de su capacidad financiera y de aseguramiento, para servir de modelo y regla a las demás áreas y a la propia organización
Macro
4 Alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México
Este objetivo se enfoca en buscar y atrapar clientes potenciales en el noroeste del país, tales como tiendas de conveniencia y nuevos consumidores finales
5 Entregar alimentos diferenciados por su precio, sabor, grado nutritivo y calidad
Cada alimento producido y entregado al consumidor deberá cumplir con los siguientes criterios establecidos que promueven su diferenciación: precio de venta, sabor, grado nutritivo y calidad
6 Mantener la fidelidad de los clientes
Se enfoca en conservar la cartera de clientes actuales para permanecer en el mercado
Micro
7 Emplear modelos de negocio innovadores dirigidos al mercado meta
Utilizando modelos de negocio de última generación se pretende crear y capturar la atención del mercado meta a través de la creación de valor para estos últimos, es decir, ayudándolos con soluciones que respondan a los problemas que consideran más importantes
8 Aumentar el nivel de satisfacción del cliente
Para el cumplimiento de este objetivo es necesario superar las expectativas del cliente a la vez que se suplen todas sus necesidades
9 Contar con proveedores y comercializadores confiables
Contar con una cadena de suministro con proveedores y comercializadores que brindan un excelente servicio y que buscan una relación ganar-ganar con la organización
10 Desarrollar un modelo de El desarrollo de un modelo de negocio
Procesos negocio de impacto en la región noroeste de México
que brinde valor a los clientes de la región noroeste de México mientras crea valor para la propia organización
11 Preparar recetas más atractivas de alimentos
Emplear una mayor variedad de ingredientes y de mejor calidad para la elaboración de los platillos que culminen con una presentación atractiva
12 Diseñar paquetes tecnológicos que permitan la generación de productos de alto valor agregado
Para crear productos de un alto valor agregado se busca diseñar paquetes tecnológicos que consten de métodos, procesos, maquinaria y equipo innovadores y modernos
Recursos
13 Aprovechar el capital intelectual, su experiencia y su capacidad
El recurso humano son las personas que laboran en la empresa de quienes se pretende aprovechar sus conocimientos, experiencias y capacidades
14 Establecer métodos de operación eficientes y eficaces
Establecer métodos de operación que sean eficientes con los recursos implementados y eficaces con los resultados esperados fortalece la calidad del servicio ofrecido al cliente
15 Adquirir el equipo y maquinaria mas actualizado (Tecnología)
Modernizar la maquinaria y equipo actuales para mejorar la productividad dentro de la empresa
Fuente: Elaboración propia 2014.
En total se definen 17 objetivos estratégicos distribuidos entre las cinco
prospectivas del Modelo de Elementos Organizacionales dentro de los cuales
resalta el objetivo Cumplir con las expectativas de los stakeholders
(Inversionistas, clientes, personal) meta que tiene definida la empresa y orientan
sus esfuerzos a cumplir con tal objetivo.
3.7 Desarrollo del mapa estratégico En relación al mapa estratégico la Figura 1 muestra a detalle los enlaces de
causa-efecto entre los objetivos estratégicos en cada uno de los niveles mega,
micro, macro, procesos y entradas al igual que engloba las estrategias y la
filosofía empresarial.
Figura 1 Mapa estratégico Fuente: Elaboración propia 2014
3.8 Elaboración del tablero de control
La Tabla 6 muestra el tablero de control para los 17 objetivos estratégicos indicando las formulas de los indicadores y sus
periodos de medición.
Tabla 6 Tablero de control.
Perspec
tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue
ncia Facilita
dor Meta Tabla de desempeño Respon
sable Verde Amarillo Rojo
Mega Promover mejores niveles y calidad de vida
Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Mide el nivel de satisfacción ponderado de los satisfactores de cada Stakeholders
Satisfactores de cada stakeholder, ponderados por su nivel de importancia
Anual Director General
90%
>85% ≤85% - ≥70%
<70% Director General
Mega Cumplir con las expectativas de los stakeholders (Inversionistas, clientes, personal)
Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Mide el nivel de satisfacción ponderado de los satisfactores de cada stakeholder
Satisfactores de cada stakeholder, ponderados por su nivel de importancia
Anual
Director General
90% >85% ≤85% - ≥70%
<70% Director General
Mega Mantener la fidelidad de los clientes
% de clientes del año anterior que se continua sirviendo(%CF)
Mide el número de clientes servidos el año anterior que renuevan contrato
(%CF)=[(Total de clientes actuales/Total de clientes del año anterior)-1]*100
Anual
Director General
100% 100% ≤100% - ≥90%
<90% Director General
Macro Alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México
% de clientes incrementados por año(%CI)
Mide el porcentaje de nuevos clientes (organizaciones) al año
(%CI)=[(Clientes del periodo actual / Clientes del año anterior) -1]* 100
Anual Director General
130% >115%
≤115% - ≥100%
<100%
Director General
Perspec
tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue
ncia Facilita
dor Meta Tabla de desempeño Respon
sable Verde Amarillo Rojo
Macro Entregar alimentos diferenciados por su precio, sabor, grado nutritivo y calidad
Calificación ponderada de nivel de diferenciación en atributos claves(CNDAC)
Mide el cumplimiento en los atributos definidos respecto al ideal
(CNDAC)=∑[Calificación por los usuarios otorgada para cada atributo)*(peso relativo (nivel de importancia) de cada atributo]
Trimestral
Director General
>95% >90% ≤90% - ≥75%
<74% Director General
Macro Maximizar el capital de la empresa
% Retorno sobre Capital (%ROE)
Mide el incremento en el % del capital
(%ROE)=(Utilidad Generada / Capital al inicio del periodo evaluado)*100
Anual Director General
125% >115%
≤114% - ≥100%
<99% Director General
Macro Aumentar el nivel de satisfacción del cliente
% de incremento de satisfacción del cliente (%ISC)
Mide el porcentaje de satisfacción del cliente respecto a la del año anterior
(%ISC)=[ (Nivel de satisfacción de los encuestados actuales/ Nivel de satisfacción de los encuestados del año anterior)-1]*100
Anual
Director General
100% >90% ≤90% - ≥70%
<69% Director General
Micro Emplear modelos de negocio innovadores dirigidos al mercado meta
Documento formal aprobado por la dirección
Documento formal que contiene el modelo de negocio aprobado por la organización y listo para su implementación
N/A Anual Director General
1 1 0 Director General
Micro Contar con proveedores y comercializadores confiables
% cumplimiento del servicio (%CS)
Mide el porcentaje de ordenes cumplidas por los proveedores y comercializadores respecto al total de órdenes que
(%CS)= (No. de ordenes cumplidas/Total ordenes expedidas)*100
Cada cuatro meses
Director General
100% >90% ≤90% - ≥70%
<69% Director General
Perspec
tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue
ncia Facilita
dor Meta Tabla de desempeño Respon
sable Verde Amarillo Rojo
recibieron por la organización
Micro Elevar el valor de la marca
% Conocimiento de la marca (%CM)
Mide el % de la población que conoce la marca
(%CM)= (# de personas encuestadas que conoce la marca / la población de la zona objetivo)*100
Semestral
>90%
%Penetración de la marca (%PM)
Mide el % de la población que ha comprado la marca(%PM)
(%PM)=(# de personas encuestadas que han comprado la marca / la población de la zona objetivo)*100
Semestral
Director general
>75%
Procesos
Desarrollar un modelo de negocio de impacto en la región noroeste de México
% Progreso del documento del modelo de negocio
Mide el porcentaje de avance en el desarrollo del modelo de negocio
% Avance = (Etapas desarrolladas/ total de etapas)
Semestral
Director General
100% 100% ≤99% - ≥70%
<69% Director General
Procesos
Preparar recetas más atractivas de alimentos
% de aceptación de nuevos platillos por parte del cliente
Mide el número de nuevos platillos ofrecidos que han sido aceptados por el consumidor
Aceptación = (Platillos vendidos/Total de platillos ofrecidos)
Trimestral
Director General
90% >90% ≤90% - ≥70%
<69% Director General
Perspec
tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue
ncia Facilita
dor Meta Tabla de desempeño Respon
sable Verde Amarillo Rojo
Procesos
Lograr la lealtad de los clientes
clientes leales a la marca (CL)
Mide el comportamiento de los clientes que prefieren comprar los productos de la empresa
CL= ∫(consumo de los productos i)t Donde i= Alimento a,b,c…n Donde t = Enero, Febrero…Diciembre Consumo del producto= (Cantidad de producto ofrecido-Cantidad adquirida por los consumidores )
Mensual
Director General
100% 100% ≤100% - ≥90%
<90% Director General
Procesos
Diseñar paquetes tecnológicos que permitan la generación de productos de alto valor agregado
No. de paquetes tecnológicos diseñados por año
Documento que puede incluir: procesos, métodos, tecnología, distribuciones de planta y/o software (apps) para la generación de productos de alto valor agregado
Dato directo
Anual Director General
100%
1
>90% 1
≤90% - ≥50%
<69% 0
Director General
Entradas
Aprovechar el capital intelectual, su experiencia y su capacidad
% Utilización del recurso intangible del personal (%URI)
Mide el porcentaje de propuestas de los empleados de la organización implementadas respecto al total de las registradas y que
%URI = (Propuestas implementadas/Total de propuestas registradas que lograron su objetivo)*100
Anual Director General
100% >90% ≤90% - ≥50%
<49% Director General
Perspec
tiva Objetivo Indicador Descripción Fórmula Frecue
ncia Facilita
dor Meta Tabla de desempeño Respon
sable Verde Amarillo Rojo
lograron la meta establecida
Entradas
Establecer métodos de operación eficientes y eficaces
% Eficiencia de las operaciones % Eficacia de las operaciones
Mide el porcentaje de rendimiento de los recursos utilizados en los procesos Mide el porcentaje de cumplimiento en los procesos definidos.
% Eficiencia= (Recursos utilizados/Resultados del proceso)*100 % Eficacia= (Operaciones realizadas/Operaciones programadas)*100
Trimestral
Director General
100%
90%
>90% ≤90% - ≥70%
<69% Director General
Entradas
Adquirir el equipo y maquinaria mas actualizado (Tecnología)
%
modernización
de equipo
Mide el porcentaje de modernización y rotación de equipo obsoleto
Modernización= (Nuevos equipos/Total de equipos de la organización)*100
Anual Director General
100% >90% ≤90% - ≥50%
<49% Director General
Fuente: Elaboración propia 2014.
3.9 Formulación propuesta de proyectos Con base a el mapa estratégico, sus objetivos estratégicos, la rutas resultantes
del mapa y el tablero de control se formulan las propuestas de proyectos
mostradas en la Tabla 7 al igual que la descripción de la ruta y los indicadores
que impactan en ella.
Tabla 7 Propuestas de proyectos para el cumplimiento de las estrategias
Ruta mapa estratégico Descripción
Explicación de ruta
Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1, Estrategia 2 y Visión se requiere desde la perspectiva de recursos considerar el aprovechamiento del capital intelectual y su experiencia para desarrollar un modelo de negocio innovador que una vez empleado permita alcanzar nuevos clientes en el noroeste de México, generándose así que se cumplan las expectativas de los Stakeholders.
Propuestas de
proyectos Indicadores relacionados
Proyecto 1: Desarrollo de un modelo de negocio para expansión hacia nuevos mercados
1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % Progreso del documento del modelo de negocio 3.- Documento formal aprobado por la dirección 4.- % de clientes incrementados por año (%CI) 5.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Seguimiento: Ejemplo de un indicador
Ruta mapa estratégico Descripción
Explicación de ruta
Para cumplir con la misión, alcanzar la visión y lograr progreso en las dos estrategias es necesario aprovechar el capital intelectual y sus capacidades, así como adquirir el equipo y maquinaria más modernos para establecer métodos y procesos de operación de mayor eficiencia y eficacia. Al contar con estos recursos se pueden preparar recetas de platillos de mayor atracción para el cliente buscando lograr así su lealtad, en consecuencia se eleva el valor de la marca maximizado el capital empresarial y permitiendo alcanzar nuevos clientes en la región noroeste de México con esto se puede alcanzar satisfacer las expectativas de los Stakeholders.
Propuestas de proyectos Indicadores relacionados
Proyecto 2: Mejoras en los procesos de operación Proyecto 3: Aumentar la utilidad y lealtad del cliente
1.- % Utilización del recurso intangible del personal 2.- % modernización de equipo 3.- % Eficiencia de las operaciones 4.- % Eficacia de las operaciones 5.- % de aceptación de nuevos platillos por parte del cliente 6.- Clientes leales a la marca 7.- % Conocimiento de la marca 8.- %Penetración de la marca 9.- % Retorno sobre Capital 10.- % de clientes incrementados por año 11.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Seguimiento: Ejemplo de un indicador
Ruta mapa estratégico Descripción Explicación de la ruta
Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1,
Estrategia 2 y Visión es preciso explotar desde la
perspectiva de recursos la experiencia,
capacidades y capital intelectual del personal, así
como adquirir el equipo más tecnificado para
diseñar paquetes tecnológicos que permitan
elaborar productos de alto valor agregado con el
fin de elevar el valor de la marca que perciben los
clientes y aumentar el índice de su satisfacción,
logrando mantener así la fidelidad de los
consumidores y el cumplimiento de las
expectativas de los Stakeholders.
Propuestas
de proyectos Indicadores relacionados
Proyecto 4: Diseño de paquetes tecnológicos Proyecto 3 de la ruta 2
1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % modernización de equipo 3.- No. de paquetes tecnológicos diseñados por año 4.- % Conocimiento de la marca 5.- %Penetración de la marca 6.- % de incremento de satisfacción del cliente 7.- % de clientes del año anterior que se continua sirviendo 8.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Seguimiento: Ejemplo de un indicador
Ruta mapa estratégico Descripción
Explicación de ruta
Para lograr impactar en la Misión, Estrategia 1,
Estrategia 2 y Visión es necesario utilizar todos
los conocimientos del recurso humano disponible
con el fin de desarrollar un modelo de negocio que
contribuya a contar con proveedores y
comercializadores que presten un excelente
servicio y generen confianza, para que así la
organización pueda ofrecer alimentos cuya ventaja
competitiva radica en su precio, sabor, calidad y
grado nutricional que promuevan mejores niveles
de vida de los consumidores y ayude a cumplir
con las expectativas de los Stakeholders.
Propuestas de proyectos Indicadores relacionados
Proyecto 5: Fortalecimiento de las relaciones con los proveedores. Proyecto 6: Contribución a la buena salud de los consumidores.
1.- % Utilización del recurso intangible del personal (%URI) 2.- % Progreso del documento del modelo de negocio 3.- % cumplimiento del servicio 4.- Calificación ponderada de nivel de diferenciación en atributos claves 5.- Índice de satisfacción de las necesidades de los Stakeholders
Seguimiento: Ejemplo de un indicador
Fuente: Elaboración propias 2014.
Las propuestas de proyectos formuladas van orientadas enriquecer la
planeación estratégica del área de alimentos procesados de GESSA,
proporcionando el material para nuevas investigaciones que contribuyan a crear
ventajas competitivas tal es el caso de diferenciación en los productos,
expansión hacia nuevos mercados, desarrollo de modelos de negocio
innovadores, que canalizados ayudarán al cumplimiento de las expectativas de
las partes interesadas (Inversionistas, Clientes y Personal de la empresa).
IV Conclusiones y recomendaciones 5.1 Conclusiones
Las empresas se enfrentan constantemente a cambios en su entorno lo que las
obliga a adaptarse y a buscar opciones que les permitan seguir permaneciendo
en el mercado empresarial y la planeación estratégica es una herramienta muy
fuerte y eficaz que proporciona un punto de partida a las empresas para afrontar
de la mejor manera los retos presente y futuros de su entorno.
Realizar la planeación estratégica de una empresa no es una tarea fácil, conlleva
horas de trabajo e investigación sobre diversos temas y acontecimientos que
suceden en el entorno; mas sin embargo contando con un equipo de
colaboradores capaces se pueden lograr resultados satisfactorios.
Dentro de los principales resultados alcanzados dentro del desarrollo del
proyecto, el análisis interno, externo y FODA se cuenta con la definición de dos
estratégicas; la primera estrategia denominada Innovación en los modelos de
negocios, y la segunda estrategia se denomina expansión hacia nuevos
mercados. Para las dos estrategias se definieron 17 objetivos estratégicos con
los cuales se conformo un mapa estratégico tomando en cuenta los cinco niveles
de la metodología de Mega planeación.
Del mapa estratégico se determinaron cuatro posibles rutas de los
entrelazamientos de los objetivos que se deben de seguir para poder impactar
en las estratégicas, misión y visión. Para poder dar seguimiento al cumplimiento
de los objetivos se definieron 17 indicadores colocados en un tablero de control
en el cual se monitorea la frecuencia de medición, la meta deseada así como
una semaforización que indica en que estado se encuentra el indicador.
Tomando como insumo las cuatro rutas de acción del mapa estratégico y los 17
objetivos se plantearon seis propuestas de proyectos que fueran acordes a
cumplir con los objetivos así como a los fines de la visión y la misión.
Por último, se concluye que el objetivo del presente proyecto se alcanzó, ya que
a través de la planeación estratégica se definieron los objetivos que debe
alcanzar la organización para colocar sus alimentos procesados en el mercado
meta.
5.2 Recomendaciones
Se recomienda a la alta dirección que evalúe y verifique el monitoreo de los
indicadores del tablero de control de manera periódica, ya que de descuidarse el
desempeño de los indicadores los objetivos estratégicos podrían no alcanzarse,
afectando de esta manera la toma de decisiones y el cumplimiento del plan
estratégico.
Por otro lado, es de suma importancia considerar llevar a cabo los proyectos
propuestos, esto con el propósito de lograr cumplir con las estrategias claves, la
misión y la visión, lo que se traduciría en ventajas competitivas y diferenciación
en el mercado meta.