U N I V E R S I D A D A L A S P E R U A N A S

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFACULTAD DE INGENIERÍAS Y ARQUITECTURA

ESCUELA ACADÉMICA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DISTRIBUCION DE PLANTA EN LA EMPRESA

SUDAMERICANA DE ACEROS S.A.C.

ALUMNOS:

DOCENTE

LIMA-PERÚ

2011

INDICE

Ingeniería de Planta Página 1

1 CAPITULO 1: PROTOCOLO.................................................................................3

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.............................................................4

1.1.1 Formulación del Problema.......................................................................4

1.1.2 Justificación del Estudio..........................................................................4

1.1.3 Antecedentes del Problema....................................................................4

1.2 OBJETIVOS.........................................................................................................5

1.2.1 Objetivo General...........................................................................................5

1.2.2 Objetivos específicos....................................................................................5

CAPITULO 2: GENERALIDADES.................................................................................6

2.1 FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA DISPOSICION DE PLANTA.....................................................................................................................6

2.2 DEFINICIONES...................................................................................................7

2.1.1 Calidad Total............................................................................................7

2.1.2 Distribución Celular..................................................................................9

2.1.3 Outsorcing.............................................................................................11

2.1.3 Benchmarking........................................................................................16

2.1.4 Reingeniería..........................................................................................18

2.1.5 Planeamiento Estrategico......................................................................20

2.1.6 Workgroups...........................................................................................22

2.1.7 Redes Neuronales.................................................................................26

2.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA...............................................................29

2.2.1 RESEÑA HISTORICA:..........................................................................29

2.2.2 UBICACIÓN ESPACIAL........................................................................30

2.2.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA A NIVEL CORPORATIVO*......................31

2.2.4 TIPO DE MAQUINAS Y SUS ESPECIFICACIONES............................34

2.2.5 DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION GENERICA- ACTUAL...........40

2.2.6 DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION AL DETALLE- ACTUAL.........41

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2.2.7 JUSTIFICACION DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES ACTUALES.........................................................42

2.2.8 JUSTIFICACION PARA UNA NUEVA DISTRIBUCION DE PLANTA..44

2.2.9 FLUJO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA......................................61

2.2.10 DISTRIBUCION GENERICA PROPUESTA..........................................65

2.2.11 DISTRIBUCION AL DETALLE PROPUESTA.......................................66

CAPITULO 3: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO A NIVEL CORPORATIVO. . .69

3.1 MISIÓN..................................................................................69_Toc296987362

3.2 VISIÓN..........................................................................................................69

3.3 OBJETIVOS ESTRATEGICOS....................................................................69

3.4 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...………………………….......70

3.5 BIBLIOGRAFIA.…………………………………………………………………...71

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CAPITULO 1: PROTOCOLO

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1 Formulación del Problema

En todo país desarrollado o en vias de desarrollo, la fuente de crecimiento economico esta dado por el incremento de la productividad, es asi que en los paises en vias de desarrollo tienen la necesidad de estimular este crecimiento, siendo las PYMES las que se presentan como una via para la industrializacion. Dentro de este sector de pequeñas y medianas empresas, el rubro de metalmecanica tiene posibilidades de crecimiento por generar valor agregado.Sin embargo la reduccion de costos es la meta de toda empresa que busca mas caminos hacia la productividad. Los factores que llevan esta reduccion de costos cuando se ha llegado a un maximo de estandarizacion, tienen que ver con la disposicion de planta.En la empresa sudamericana de aceros la barrera para mejorar los metodos y estandarizacion de procesos es la disposicion de maquinas recursos y materiales.

1.1.2 Justificación del Estudio

Parte de los gastos totales en el proceso de producción de una empresa se pueden atribuir a la disposición de planta, por lo tanto con una distribución eficiente se beneficia la empresa, sus trabajadores y clientes incrementando sus niveles de productividad, reduce probablemente esos costos que el permitirá elevar su competitividad.

1.1.3 Antecedentes del Problema

El presente estudio surge ante la necesidad de la empresa de encontrar alternativas y métodos que permitan un mejoramiento continuo en todos sus procesos y un sistema de producción rápido y flexible, adaptable a las necesidades cambiantes de mercado. La empresa en mención perteneciente al sector de metalmecánica, es una de las 4 empresas en lima dedicadas a la fabricación de piezas metálicas para el sector minero y es una de las primeras en cuanto a rentabilidad, su crecimiento acelerado en ventas y niveles de producción han hecho que su planta sea cada vez más reducida y

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sus instalaciones sean barreras para un flujo acelerado de producción. En este contexto, la empresa toma la decisión de evaluar la disposición de su planta con relación a los niveles de capacidad y demanda actuales, en busca de una posible construcción de planta nueva acorde con las necesidades de la empresa y el mercado.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo General

Diseñar una Distribución en Planta que permita optimizar la disposición de los elementos del ciclo productivo: máquinas, recursos humanos y materiales, en una planta nueva; de manera que el valor creado por el sistema de producción eleve al máximo los niveles de productividad de la empresa.

1.2.2 Objetivos específicos.

Identificar la problemática que actualmente presentan las instalaciones de la empresa Sudamericana de Aceros SAC

Obtener la información necesaria respecto a demanda actual, flujos para sus respectivos análisis, planos de la distribución actual y factores que afectan para un reordenamiento de las instalaciones de la metalmecánica Sudamericana de Aceros SAC

Formular un diagnóstico y presentar los resultados, para proponer alternativas de solución a la problemática.

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CAPITULO 2: GENERALIDADES

2.1FUNCION DE LA INGENIERIA INDUSTRIAL EN LA DISPOSICION DE PLANTA

La ingeniería industrial, se interesa en incrementar la eficiencia de los

procesos en disminuir los costos de lo que se produce u ofrece. Pero, para

ello el ingeniero industrial posee una serie de aplicaciones para la realización

de su objetivo fundamental antes descrito, entre ellas:

DISTRIBUCIÓN DE PLANTAS Y MANEJOS DE MATERIALES

La ingeniería industrial se interesa en minimizar en el interior de una planta,

los costos producidos por desplazar de un lugar a otro, los distintos

materiales, minimizando las distancias a través de las cuales habrán de

transportarse, así como también se encarga de que el espacio se aproveche

de la mejor manera posible.

Considera igualmente el caso de una redistribución de la planta o de una

expansión futura de forma tal que sea posible proveer todos los servicios que

harán falta.

UBICACIÓN DE PLANTAS INDUSTRIALES

Es igualmente materia de estudio del campo de la ingeniería industrial.

Considerando las cercanías de los mercados, comunicaciones y de las

fuentes de materia primas para la fabricación, y tomando en cuenta otros

factores, entre ellos la suficiente mano de obra para el proceso, se determina

el sitio más apropiado para establecer la planta industrial.

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2.2 DEFINICIONES2.1.1 Calidad Total

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.

Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.

La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión (el cuerpo directivo está totalmente comprometido) de la Calidad (los requerimientos del cliente son comprendidos y asumidos exactamente) Total (todo miembro de la organización está involucrado, incluso el cliente y el proveedor, cuando esto sea posible).

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Caso: Compañía De Distribución Mercadona:

Desde 1993, Mercadona se inició en la filosofía de Calidad Total . Esta decisión ha llevado a la compañía a realinear sus objetivos instaurando el siguiente orden: Cliente, que internamente es conocido con el apelativo de "El Jefe", Trabajador, Proveedor, Sociedad y Capital.

Comercial: La estrategia comercial desarrollada por la empresa desde 1993 se denomina SPB (Siempre Precios Bajos). Además, se está trabajando sobre el aseguramiento de la calidad intrínseca de los productos impulsando la estrategia del Principio de Vida.

Recursos humanos: El modelo de Calidad Total nos ha llevado a considerar al trabajador como segundo objetivo de la empresa. Ejemplo de ello es que el 100% de las más de 62.000 personas que componen la organización son fijos. También es de destacar el pago del 100% del sueldo en caso de incapacidad laboral, disfrutar de unos sueldos mínimos que superan la media del sector, así como la formación en Calidad Total a las más de 62.000 personas en cursos específicos de 70 horas/año por trabajador, entre otras.

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2.1.2 Distribución Celular

Se define como aquella distribución que agrupa máquinas y estaciones de trabajo en una secuencia que genera un flujo continuo de materiales y componentes a través del proceso con transportes y esperas mínimos. A esta agrupación, generalmente muy compacta, se le denomina célula de trabajo.

La distribución celular es una combinación entre la distribución orientada al proceso y al producto, es un taller organizado en diversos sub talleres, cada uno de los cuales pueden funcionar con cierta independencia, donde los productos se clasifican en grupos homogéneos desde el punto de vista del proceso para asignarle una célula de fabricación siendo necesario ordenar las máquinas de cada célula en un flujo estándar donde todas las partes sigan la misma secuencia de éstas.

Este tipo de distribución es recomendable si se requiere un sistema con flexibilidad y que permita obtener menores tiempos de producción.

En general, las ventajas van a verse reflejadas en un menor costo de producción y mejora en los tiempos de suministro y en el servicio al cliente. Incluso podrían conseguirse mejoras en la calidad, aunque ello necesitará de otras actuaciones aparte del cambio en la distribución.

VENTAJAS

1) Simplificación de los tiempos de cambio de la maquinaria.

2) Reducción de los costos asociados al flujo de materiales.

3) Reducción de los tiempos de fabricación.

4) Reducción del nivel de inventarios en proceso.

5) Facilidad a la hora de automatizar la producción.

6) Mejora la motivación y productividad mediante el trabajo en equipo.

DESVENTAJAS

1) Dificultad para establecer células de fabricación en determinados tipos de procesos.

2) Mayor inversión en maquinaria y equipamiento.

3) Necesidad de trabajadores polivalentes.

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Caso: Compusoluciones.

La consultora jalisciense eliminó las áreas de trabajo y se reagrupó en células de trabajo mixtas; hoy la empresa vende más, y funciona como un grupo de microempresas con metas y finanzas propias.

Borraron los departamentos de finanzas y mercadotecnia, el área técnica y operación y agruparon a los ex directores y a los empleados en células de trabajo mixtas. Dejaron los silos y ahora funcionan como microempresas, con sus propias metas, estados financieros.

CompuSoluciones se aplanó y delegó a grupos la toma de decisiones. Esta reorganización fue una de las estrategias que le permitieron reaccionar mejor a los cambios en el mercado y crecer su utilidad 31%, en 2008, aun con ventas 1% menores que en 2007.

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2.1.3 Outsorcing

El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel mundial.

Outsourcing ha sido definido de varias maneras. Se pueden mencionar:

1. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.

2. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas.

3. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio, a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.

4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía.

5. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades principales, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

6. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio.

7. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo.

8. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos, es un contrato para resultados.

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VENTAJAS DEL OUTSOURCING

La compañía contratante, o comprador, se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico, manejo de proyecto, Implementación, administración y operación de la infraestructura.

Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

* Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.

* Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.

* Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

* Ayuda a construir un valor compartido.

* Ayuda a redefinir la empresa.

* Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización

* Incrementa el compromiso hacia un tipo específico de tecnología que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para las decisiones críticas.

* Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.

* Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.

* Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.

* Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios.

* Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos fijos.

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DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing:

* Estancamiento en lo referente a la innovación por parte del suplidor externo.

* La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologías que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos.

* Al suplidor externo aprender y tener conocimiento del producto en cuestión existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor.

* El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado.

* Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa.

* Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

* Reducción de beneficios

* Pérdida de control sobre la producción.

AREAS DE LA EMPRESA QUE PUEDEN PASAR A OUTSOURCING

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones están tomando la decisión estratégica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento minimizando los costos.

El proceso de Outsourcing no sólo se aplica a los sistemas de producción, sino que abarca la mayoría de las áreas de la empresa. A continuación se muestran los tipos más comunes.

* Outsourcing de los sistemas financieros.

* Outsourcing de los sistemas contables.

* Outsourcing las actividades de Mercadotecnia.

* Outsourcing en el área de Recursos Humanos.

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* Outsourcing de los sistemas administrativos.

* Outsourcing de actividades secundarias.

Aquí es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compañía. Dentro de este tipo de actividades están la vigilancia física de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelería y documentación, el manejo de eventos y conferencias, la administración de comedores, entre otras.

* Outsourcing de la producción.

* Outsourcing del sistema de transporte.

* Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribución.

* Outsourcing del proceso de abastecimiento.

Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

* Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

* Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

LOS RIESGOS DEL OUTSOURCING.

Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.

Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa

Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma, su cultura, la información compartida, entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son:

* No negociar el contrato adecuado.

* No adecuada selección del contratista.

* Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

* Incrementa el nivel de dependencia de entes externos.

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* Inexistente control sobre el personal del contratista.

* Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.

* Rechazo del concepto de Outsourcing

Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias.

Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere.

Casos:

En el ámbito de la IT (infomation technology) , la carrera del outsourcing comenzó en 1988 , cuando Kodak celebró el primer contrato de outsourcing con IBM ,DEC y Bussines Land.No se trataba de una jugada para reducir personal , simplemente el managment decidió desprenderse de una función que no estaba directamente relacionada con la actividad principal de la empresa.La siguieron muchas..

En nuestro país una de las primeras experiencias de outsourcing data de 1993 , cuando IBM tercerizó el Centro de cómputos de Pasa (Petroquímica Argentina SA).Luego sumó a clientes como YPF, Lloyds Bank , Juncadella , etc.

No obstante el contrato por excelencia ,de tercerizacion que IBM realizó en nuestro País es el de la polémica informatización para la DGI del sistema integrado para jubilaciones y pensiones y del Sistema Integrado Tributario.

Otra empresa que brinda soluciones , desde 1994 , en todo lo concerniente al procesamiento de documentos es XEROX .Su Gerente de Marketing argumenta :”ajustamos nuestro servicios a las necesidades del cliente.El contratarnos resulta un ahorro -aun cuando la inversión inicial puede ser importante-porque , de esa manera , se blanquean costos ocultos , como el tiempo de un empleado que da mil vueltas hasta que consigue sacar una fotocopia.Porque las hojas están en mal estado o los equipos están parados.

b) Contratación:

Si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una compañía, la empresa que solicita el servicio es quien determina qué tipo de

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equipos y detergentes (químicos) utilizar para hacerlo, de qué forma, cuántas personas serían necesarias y cuándo se realizaría.

Outsourcing:

En este caso la empresa que requiere del servicio solicita a la compañía proveedora, el servicio de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cuándo y cómo debe realizar la limpieza, cuáles detergentes va a utilizar y cuántas personas se necesitan para ello.

2.1.3 Benchmarking

El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:

Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.

Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.

Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.

Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en las mejores prácticas dentro del sector.

Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.

Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.

Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo (estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector (descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando una función determinada entre dos o más empresas) y de

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Procesos de Negocio (centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación (Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos (Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y re calibración.

Caso:

La empresa pionera de la industria xerográfica mundial encontró en el benchmarking la herramienta para salir de su particular crisis. Hasta finales de los setenta, esta empresa había actuado prácticamente como un monopolio y sus beneficios eran muy importantes. Sin embargo, a partir de este momento su cuota de mercado empezó a caer debido, fundamentalmente, a la dura competencia que ejercían las empresas japonesas del sector, que vendían en EE.UU. a precios más reducidos. Para solucionar la crisis, los directivos de la entidad decidieron aplicar un benchmarking cooperativo, ya que éste era el único que le podía poner a la cabeza del sector. El benchmarking competitivo solo llevaría a la empresa al mismo nivel que el resto. La primera función objeto de benchmarking fue la gestión de almacenes. En esta área existía un importante atasco que suponía un obstáculo considerable en el ciclo de envío y recepción. Para la selección del socio, fue de gran utilidad la información aportada por una revista sobre la existencia de un novedoso sistema de gestión de inventarios asistido por ordenador que estaba llevando a cabo una determinada entidad. Así, comenzaron las negociaciones para la realización del proceso de benchmarking y se visitó la empresa socio. De esta visita se extrajeron importantes conclusiones y se implantaron las oportunas mejoras. A partir de este primer proyecto de benchmarking se desarrollaron muchos más. Desde 1989 hasta 1992, tuvieron lugar unos doscientos estudios fundamentalmente de benchmarking con multitud de empresas, algunas de ellas competidoras. Entre las áreas afectadas destacaron las siguientes:

- Sistemas de Información

- Procesamiento de documentos

- Procesos genéricos de automatización para el sistema de embalaje

- Estaciones de Trabajo

- Logística del servicio de partes

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Las mejoras introducidas supusieron grandes incrementos en el nivel de satisfacción del cliente, elevadas reducciones en los gastos de personal y material e hicieron merecedora a esta organización del Premio Nacional a la Calidad Malcolm Baldrige (EE.UU.) así como del Premio Europeo a la Calidad.

2.1.4 Reingeniería

La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmenteLa reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:

Identificar los procesos clave de la empresa. Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario". Definir los límites del proceso. Medir el funcionamiento del proceso. Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.

Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un método de gestión por procesos.Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades (propietarios y equipos).

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Casos: Kodak

En 1987, los ejecutivos de Kodak no podían hacer otra caso que elegir este camino. Fuji, el competidor de Kodak, acababa de anunciar una nueva cámara descartable y precargada. El cliente sacaba las fotos y devolvía la cámara a Fuji. Luego la compañía procesaba la película, rompía la cámara y recuperaba algunas partes para volver a utilizarlas.

Kodak no tenía ningún producto que se pareciera al de Fuji. Ni siquiera tenía uno en proyecto. Y el tradicional proceso de diseño de Kodak requería 70 semanas para producir una cámara rival, tiempo suficiente para dar a Fuji una tremenda ventaja de comercialización.

Los dos procesos de diseño de Kodak - secuencial y paralelo - no podían responder a la necesidad de rápida producción. En el proceso secuencial, en primer lugar, hay un equipo de diseñadores que se ocupa del cuerpo de la cámara, luego se pone en acción otro equipo que diseña el obturador, luego el otro para la lente, y así siguiendo.

En el proceso paralelo, grupos de diseñadores trabajan en varios subsistemas al mismo tiempo y luego tratan de integrarlos a menudo con gran dificultad.

En lugar de ocuparse en hacer el planeamiento general de las tareas, Kodak se concentro en el proceso mismo de diseño. Pronto la compañía se dio cuenta de que la clave para lograr un proceso aplicando reingenieria estaba en el CAD/CAM, es decir en el diseño asistido po computadora.

Esta nueva tecnologia permitia a los diseñadores abandonar las mesas de dibujo y trabajar juntos a traves de una red de estaciones de trabajo computarizadas. A medida que los diseños cambiaban y progresaban, cualquiera que participara en el proyecto tendría inmediato acceso a las últimas informaciones. Los conflictos de diseño y otros problemas se resolverían en minutos en lugar de semanas o meses.

El nuevo proceso de Kodak, llamado reingenieria concurrente, redujo a la mitad el tiempo necesario para desarrollar la cámara descartable

Y como el proceso permitía a los diseñadores de herramientas comenzar a trabajar antes que los diseñadores de producto terminaran, los costos de herramientas y manufactura se redujeron en 25%

 

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2.1.5 Planeamiento Estrategico

La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna.La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la estrategia.La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

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Caso: Coca Cola

Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas. Por ejemplo, Coca – Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta da hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca - Cola compró o construyo compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca – Cola serían la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca – Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

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2.1.6 Workgroups

Fomentar el espíritu de equipo en una empresa puede provocar consecuencias muy beneficiosas para el desarrollo personal de los empleados, ya que fomenta la cohesión del grupo, y las buenas relaciones entre los trabajadores.

Asimismo, el trabajo en grupo sirve para fomentar individualmente el trabajo de cada empleado, haciendo que se sienta una parte activa y valiosa de la empresa, expresando sus intereses y opiniones. De esta forma se logra la mayor implicación de la plantilla dentro de los procesos de la empresa, lo que a la larga fomenta su interés en el trabajo y, por tanto, su productividad.

Los grupos deben estar formados por una variedad de perfiles profesionales, que aúnan sus diferentes conocimientos, cualidades, perspectivas y experiencias laborales para lograr un objetivo común.

Sin embargo, el trabajo en equipo puede verse desvirtuado si no se toman en cuenta las siguientes consideraciones:

El germen del trabajo en equipo es lograr la colaboración entre los empleados de modo que todos puedan valerse del trabajo de los demás para poder mejorar su labor individual.

Para lograr esa colaboración es indispensable que exista una comunicación fluida entre los miembros del equipo. La libre expresión de ideas de cada integrante del grupo -dirigida a mejorar la realización del trabajo-, la capacidad de escucha y el respeto a las opiniones de los demás son condiciones básicas para crear esa fluidez.

En este sentido, el intercambio de opiniones es lo que aporta riqueza a la labor grupal. Se tiene que facilitar la participación de todos los trabajadores implicados y valorar sus ideas, para que ninguno se quede sin expresar su opinión.

Para eso es necesario crear un ambiente de confianza que impulse a los empleados a involucrarse en el trabajo y buscar las mejores soluciones para el desarrollo de la empresa. La capacidad para expresarse libremente, sin temor a cortapisas ni a actitudes de monopolio, es la clave para hacer el trabajo más productivo y eficaz. De hecho, de las críticas pueden salir las más soluciones más provechosas.

También es necesario un ambiente de compromiso, necesario para asegurar la implicación de los empleados en el logro de un trabajo de calidad. Gracias a la colaboración de todos los miembros del equipo con miras a un fin común, se simplifica el trabajo individual de cada empleado.

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De igual modo, si existen diferentes puntos de vista a la hora de trabajar se debe intentar promover el acuerdo y no aislar o acallar aquellos puntos de vista que son diferentes. El objetivo es mantener el diálogo sin llegar al enfrentamiento, lo que desharía las posibilidades de un trabajo en común eficaz.

Se debe tender a la búsqueda de la mejor solución, que no siempre es la que cuenta con más partidarios dentro del grupo. Tras la aportación de las diferentes opiniones, experiencias y labores, el objetivo al que tienen que llegar los miembros del grupo es a la búsqueda del acuerdo más ventajoso para la empresa.

El fruto del trabajo en grupo siempre se tiene que exponer de una forma ordenada ante los mismos compañeros o ante el equipo directivo. Es conveniente que exista un líder en el grupo que actúe de portavoz o intermediario entre el grupo y los otros departamentos o los estamentos directivos de la compañía.

Pero, en cualquier caso, este portavoz no debe acallar las opiniones de sus compañeros ni establecer un excesivo dominio sobre sus actuaciones. Simplemente, el líder tiene que ser el que fomente la colaboración y coordine la labor de sus compañeros.

Una vez conseguido un acuerdo o finalizada una labor, la comunicación es primordial para dejar constancia del resultado del esfuerzo del equipo. De esta forma, y mediante una reunión interna al grupo y otra con los estamentos directivos, se informa de los logros conseguidos.

Caso: Toyota

Toyota tiene una visión interesante sobre el trabajo en equipo. Lo consideramos el cómo trabajan juntas las personas, pero Toyota considera necesario el desarrollo individual para que el trabajo en equipo sea efectivo. En el documento Interno The Toyota Way 2001, bajo “trabajo en equipo” encontramos Desarrollo del miembro del equipo, que afirma: el aprendizaje es un proceso continuo y transversal a la compañía ya que los superiores motivan y capacitan a los subordinados, los predecesores hacer lo mismo con los sucesores, y los miembros de equipo en todos los niveles comparten conocimiento los unos con los otros. También bajo “trabajo en equipo” se encuentra el “respeto por la humanidad y creatividad” que es definido como: Creemos que cada individuo tiene el poder creativo para los logros independientes de sus metas personales. Respetamos los valores, habilidades, formas de pensar y motivaciones de todos los miembros del equipo.

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Remontándonos a Taiichi Ohno, quien fue el líder del desarrollo del Sistema de Producción de Toyota (TPS), sus enseñanzas se enfocaban en desarrollar la habilidad del individuo de pensar críticamente y entender en profundidad el problema real. La primera lección del TPS era pararse en el “círculo Ohno” en la fábrica y observar parte del proceso. Podemos pensar que esto resultaría interesante por unos minutos, pero los estudiantes de Ohno permanecían allí parados por 8 horas. Ohno regresaba y les preguntaba que habían visto, cuando le explicaban él decía “bien, sigue observando”. Él quería descripciones detalladas de todo el desperdicio en el sistema y quería que sus estudiantes se pregunten “¿Por qué? ¿Por qué? ¿Por qué?”. Es interesante que Ohno se enfocara menos en las herramientas del TPS como el kanban y más en logra que la gente observara cuidadosamente y pensara profundamente.

Si las personas son el “corazón y alma” del éxito de Toyota como compañía, entonces la capacitación y desarrollo tiene que ser la principal prioridad. Toyota nunca está contenta cuando sus gerentes simplemente quieren gestionar procesos para obtener resultados. Toyota espera que sus gerentes sean líderes, y los líderes deben ser maestros. El trabajo de un líder en Toyota es, por supuesto, sacar productos, pero de igual importancia es desarrollar a las personas. Cuando pensamos en capacitación podemos pensar en salir del trabajo y sentarnos en un aula, pero en Toyota el trabajo es el aula donde se aprende, y los supervisores son maestros. La mayoría de la capacitación importante realizada en Toyota, y las lecciones de vida para los miembros de los equipos proviene del liderazgo dentro del desarrollo durante el trabajo. Toyota utiliza varios métodos para desarrollar a su gente. En Toyota Talent, junto a David Meier, detallamos dichos métodos, que incluyen:

Capacitación presencial sobre temas generales como seguridad, historia de Toyota, TPS, etc.

Oportunidades de desarrollo personal fuera del trabajo, como cursos en las universidades locales

Entrenamiento en habilidades fundamentales Instrucción sobre tareas específicas Desarrollo en el trabajo

Existe una afirmación importante en Toyota: “si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado”. Eso ubica la responsabilidad del aprendizaje de los miembros del equipo directamente en el supervisor. Ellos son los maestros. Entonces si por ejemplo un miembro del equipo no puede mantenerse al día con la producción, la suposición es que el supervisor no ha enseñado efectivamente y necesita volver a los básicos de la enseñaza. Una cosa que es muy clara en Toyota es que las personas sean incentivadas

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siempre a superarse a si mismas. Se las incentiva a aprender nuevas habilidades y a expandirse. Si eres un trabajador de la producción se te inventiva a formar parte de un circulo de calidad que trabaja en problemas significativos que requieren de análisis de datos y de habilidades de resolución de problemas. Si un trabajador muestra potencial de liderazgo, se lo incentiva a convertirse en líder de los círculos de calidad y luego capacitarse como líder de equipo para ser considerado para ese rol. Recuerdo a una muy prometedora ingeniera de packaging que fue incentivada a obtener un MBA y cuando asumió que debería especializarse en investigación de operaciones, su consejero japonés le dijo “no, por favor prueba con algo completamente diferente así puede expandir tus capacidades, tal vez finanzas o marketing”.

He enfatizado que en Toyota el desarrollo de las personas es el resultado de su cultura, de tener procesos estables, de los principios del TPS, de enfoques de capacitación altamente desarrollados, líderes con habilidades de capacitación, y una larga historia de kaizen. También enfatizamos en Toyota Culture que el departamento de RRHH de la compañía es poderoso e importante y juego un rol crítico en el desarrollo de las personas. Contamos con sistemas de gestión diarios a lo largo de la compañía que apuntan a un alto desempeño, haciendo visibles los problemas, y encontrando soluciones cada día. Una compañía que empiece sin estas cosas tiene que poner muchas piezas del rompecabezas en su lugar. ¿Donde comienzan? ¿Se enfocan en estabilizar los procesos, en instaurar herramientas TPS, en capacitar a la gente, en cambiar a los líderes, en cambiar la cultura?. En Toyota Talent describimos la estructura organizacional requerida para la capacitación y para los tipos de habilidades necesarias para los instructores. En Toyota Culture, el capitulo final detalla un acercamiento al cambio cultural. Existen muchos pasos y muchos elementos, pero una cosa importante es que el cambio real es el resultado del comportamiento concreto en cuanto a la resolución de problemas de negocios reales. Los programas de cambio cultural enfocados a lograr que la gente utilice nuevo vocabulario o desarrolle habilidades blandas, usualmente fallan porque no hay bases en el comportamiento diario. Los buenos procesos deben ser desarrollados con cierto nivel de estabilidad como punto de inicio. Los gerentes deben emprender a practicar genchi genbutsu y estar en el lugar de trabajo rutinariamente verificando, asesorando y coacheando. Es un proceso lento y demandante de aplicar, enseñar y reforzar. No se puede decir a las personas que quieres que estén involucradas, tienes que involucrarlas y luego apoyarlas diariamente.

Otro elemento crítico en cualquier intento de cambiar a las personas y a la cultura es la consistencia. Deming predicaba “consistencia de propósito”. Vio líderes reemplazados por otros líderes que aparentaban querer desechar lo

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viejo y traer sus nuevos programas y enfoques. El cambio es bueno y necesario, pero el cambio debe tener cimientos de valores y principios estables. Toyota trabaja duramente para desarrollar una cultura muy consistente a nivel global. El Método Toyota 2001 documenta la cultura de la compañía y es enseñado en cursos formales reforzados diariamente. Es una entidad viva, que debe ser nutrida y desarrollada. Debe evolucionar pero no al azar y esporádicamente.

2.1.7 Redes Neuronales

Las redes neuronales son una rama de la Inteligencia Artificial. En las redes neuronales el conocimiento se incorpora mediante el aprendizaje a partir de ejemplos.

Esta forma de adquirir el conocimiento es una de sus características más destacables: no se programa de forma directa, como en los sistemas expertos, sino que se adquiere a partir de ejemplos, por ajuste de parámetros de las neuronas mediante un algoritmo de aprendizaje.

Es un tipo de software muy utilizado para reconocimiento de patrones, como caracteres escritos, de voz, etc. La figura muestra un ejemplo de aplicación a reconocimiento de caracteres escritos.

Veremos que también se puede aplicar a reconocer patrones con información contable: por ejemplo aprender a distinguir empresas solventes o quebradas, buenos y malos clientes de una compañía de seguros o un banco, etc.

PRINCIPALES TIPOS DE REDES NEURONALES

PERCEPTRON

ADALINE

BACKPROPAGATION

APRENDIZAJE ASOCIATIVO

REDES COMPETITIVAS

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PERCEPTRÓN

La primera red neuronal conocida, fue desarrollada en 1943 por Warren McCulloch y Walter Pitts; esta consistía en una suma de las señales de entrada, multiplicadas por unos valores de pesos escogidos aleatoriamente. La entrada es comparada con un patrón preestablecido para determinar la salida de la red. Si en la comparación, la suma de las entradas multiplicadas por los pesos es mayor o igual que el patrón preestablecido la salida de la red es uno (1), en caso contrario la salida es cero (0). Al inicio del desarrollo de los sistemas de inteligencia artificial, se encontró gran similitud entre su comportamiento y el de los sistemas biológicos y en principio se creyó que este modelo podía computar cualquier función aritmética o lógica.

ADALINE

La red Adaline es similar al Perceptrón, excepto en su función de transferencia, la cual es una función de tipo lineal en lugar de un limitador fuerte como en el caso del Perceptrón. La red Adaline presenta la misma limitación del Perceptrón en cuanto al tipo de problemas que pueden resolver, ambas redes pueden solo resolver problemas linealmente separables, sin embargo el algoritmo LMS es más potente que la regla de aprendizaje del Perceptrón ya que minimiza el error medio cuadrático, la regla sirvió de inspiración para el desarrollo de otros algoritmos, este es el gran aporte de esta red.

BACKPROPAGATION

La Backpropagation es un tipo de red de aprendizaje supervisado, que emplea un ciclo propagación - adaptación de dos fases. Una vez que se ha aplicado un patrón a la entrada de la red como estímulo, este se propaga desde la primera capa a través de las capas superiores de la red, hasta generar una salida. La señal de salida se compara con la salida deseada y se calcula una señal de error para cada una de las salidas.

Las salidas de error se propagan hacia atrás, partiendo de la capa de salida, hacia todas las neuronas de la capa oculta que contribuyen directamente a la salida. Sin embargo las neuronas de la capa oculta solo reciben una fracción de la señal total del error, basándose aproximadamente en la contribución relativa que haya aportado cada neurona a la salida original. Este proceso se repite, capa por capa, hasta que todas las neuronas de la red hayan recibido una señal de error que describa su contribución relativa al error total. Basándose en la señal de error percibida, se actualizan los pesos de conexión de cada neurona, para hacer que la red converja hacia un estado que permita clasificar correctamente todos los patrones de entrenamiento.

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La importancia de este proceso consiste en que, a medida que se entrena la red, las neuronas de las capas intermedias se organizan a sí mismas de tal modo que las distintas neuronas aprenden a reconocer distintas características del espacio total de entrada. Después del entrenamiento, cuando se les presente un patrón arbitrario de entrada que contenga ruido o que esté incompleto, las neuronas de la capa oculta de la red responderán con una salida activa si la nueva entrada contiene un patrón que se asemeje a aquella característica que las neuronas individuales hayan aprendido a reconocer durante su entrenamiento. Y a la inversa, las unidades de las capas ocultas tienen una tendencia a inhibir su salida si el patrón de entrada no contiene la característica para reconocer, para la cual han sido entrenadas.

Caso: Minerva

En 1995 el IIC arrancó el proyecto MINERVA de detección de fraude en tarjetas de crédito, realizado en forma conjunta por el Instituto de Ingeniería del Conocimiento de la Universidad Autónoma de Madrid e IBM España para la Sociedad Española de Medios de Pago (SEMP), gestora en España de la mayor parte del tráfico de transacciones derivadas de tarjetas Visa.

El objetivo principal del proyecto es la construcción de un sistema on-line de recepción de información sobre transacciones, estimación de parámetros característicos de las mismas, y evaluación de su potencial riesgo de fraude. Dicho sistema opera bajo control del sistema informático de la SEMP y emite su calificación particular antes de que la transacción se remita a la entidad bancaria emisora de la tarjeta, que incorporar, eventualmente, dicha calificación a sus propios mecanismos de gestión del riesgo.

El tráfico que hay que analizar se ha descompuesto en cuatro grandes bloques: tráfico nacional, esto es, originado en España, tráfico europeo (fundamentalmente países de la CEE), tráfico norteamericano (EEUU, Canadá y México), y tráfico internacional restante (básicamente procedente de Sudamérica y Marruecos). La información utilizable en la evaluación, es la contenida en la propia transacción (número de tarjeta, importe, sector de actividad, tipo de transacción), así como otras variables derivadas computadas desde un registro histórico de transacciones previamente realizadas.

Uno de los principales objetivos de la gestión de transacciones de SEMP es la minimización de los tiempos de respuesta a clientes. Esto lleva consigo que el sistema de calificación funcione de forma totalmente integrada en el entorno de producción de SEMP. En particular, aunque la programación del mismo se haya realizado en C, su ejecución se efectúa dentro del entorno de operación CICS, y la gestión de datos debe responder al estándar CICS VSAM.

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2.2 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

NOMBRE DE LA EMPRESA: SUDAMERICANA DE ACEROS S.A.C.

DIRECCIÓN: Manzana B-21 Lote 50, CPV Oquendo – Callao

TELÉFONO OFICINA: 652 – 4335

NEXTEL: 105 * 8857

2.2.1 RESEÑA HISTORICA:

SUDAMERICANA DE ACEROS S.A.C. Fundada en 2007, se constituye como una empresa dedicada a la Fabricación y Comercialización de Materiales, brindando Servicios de Instalación y Montajes de estructuras Metálicas para el Sector Minero, Construcción e Industrial.

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Líder en la Industria de la Minería para Usted y su Empresa

2.2.2 UBICACIÓN ESPACIAL

SUDAMERICA DE ACEROS S.A.C. se encuentra ubicado dentro de la PROVINCIA CONSTITUCIONAL DEL CALLAO, cuya dirección: Manzana B-21 Lote 50 Oquendo - Callao

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2.2.3 DISTRIBUCION GENERICA ACTUAL DE LA EMPRESA

*distancia en metros ESCALA 1:200

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DISTRIBUCION AL DETALLE ACTUAL DE LA EMPRESA

*distancia en metros ESCALA 1:200

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2.2.4 TIPO DE MAQUINAS Y SUS ESPECIFICACIONES

MAQUINA CORTADORA MÚLTIPLE

En esta máquina se cortan las platinas; para los marcos a 0.4 m y para los laterales a 3m. Se corta los redondos lisos 3/8” a 0.387m de largo.

MAQUINA PRENSA EXCÉNTRICA

En esta Máquina de 45 TN de motor 4HP, mediante una Matriz (hembra y macho) se le introduce la platina de ¼” x 1 ¼”x 2m de largo, donde se le hace perforaciones de 11milimetros de diámetro, para que pase el redondo liso de 3/8”

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MÁQUINA MIG MAC

Esta máquina monofásico es para darle refuerzo y acabado a la parrilla metálica, utiliza para soldar un alambre (carbofil) de 1 milímetro de espesor (rollo de 15kg), gas CO2 (25kg) y un flujo metro (válvula) de presión.

MAQUINA COMPRESORA 1

Esta máquina es para darle presión a la pistola (soplete) y así rociar la pintura negra anticorrosiva, combinada con thiner acrílico (mezcla según pintor).

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MAQUINA SOL ANDINA

Esta máquina monofásica es para apuntalar la rejilla, la cual utiliza una varilla de 1/8” 60/11(blanca).

MAQUINA AMOLADORA

Esta máquina industrial se utiliza para darles los acabados a las parrillas ya resoldadas (pulido) para que después pase al área de pintado.

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PORTÁTIL CNC PLASMA OXI CORTE

CNC plasma y oxicorte de potencia serie Máquinas-SteelTailor

Datos técnicos

Energía de entrada 180W

Peso 70.5kg

Grueso del corte (llama) 5-150m m

Gama eficaz del corteX: 1200m m, Y: 2000m m, Z:

Automáticamente

Modos de corte Llama o plasma

Gas combustivo Oxígeno

Presión de gas combustiva Máximo: 1.5MPa

Energía eléctrica CA de 220V AC/110V, 60/50Hz

Control de la altura de la

antorchaAutomático

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MAQUINA ROLADORA PERFIL ¨H¨

Maquina diseñada exclusivamente para el doblado de perfiles h de 4” y 6” usado en la fabricación de cimbras para túneles mineros, cobertizos, etc.

TALADRO BANCO

Taladro de Banco de Transmisión, SUMMIT, Modelo:59R y Mesa de 19"X19".

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MAQUINA COMPRESORA 2

COMPRESORA DE AIRE DE 60 - 80 - 120 GLS Comprime el aire en 8 minutos/60 gls.Recarga 3 minutos de 90 a 120 lbs.

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2.2.5 DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION GENERICA- ACTUAL

La empresa SUDAMERICANA DE ACEROS S.A.C, cuenta con un área general de 686.22 m2, la cual se encuentra distribuida en 6 áreas, siendo estas:

- Gerencia general (57.9 m2)- Departamento de Ingeniería ( 18.7 m2)- Almacén ( 21.5 m2)- Planta ( 524.8 m2)- Servicios Higiénicos ( 16.5 m2)- Estacionamiento del cargador frontal ( 35.53 m2)- Pasaje (11.29 m2)

ALMACEN

El almacén provee directamente al área de producción, esta área se encuentra dividida por mallas galvanizadas, las cuales facilitan su ventilación e iluminación propia.

GERENCIA GENERAL Y DEPARTAMENTO DE INGENIERIA

Estas áreas cuentan con ventiladores, fluorescentes, las paredes son de ladrillo y los pisos de cemento.

AREA DE PRODUCCION

Esta área cuenta con paredes de ladrillo, es decir no están revestidas. Las maquinas y operarios trabajan sobre el piso de tierra a temperatura ambiente y luz natural

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2.2.6 DESCRIPCION DE LA DISTRIBUCION AL DETALLE- ACTUAL

Iluminación

La iluminación por ser un elemento importante dentro de los procesos de la empresa, y teniendo en cuenta que se trabajan más de 12 horas, es necesario tener en cuenta este factor; se tiene implementado el uso de iluminarias como reflectores que permiten afirmar que se encuentran en estado óptimo para cumplir con el trabajo sin tener inconvenientes.

Ventilación

La ventilación por ser una consideración importante en el momento de llevar a cabo las actividades en la empresa, es necesario tener en cuenta este factor a la hora de mantener un buen ambiente de trabajo. Actualmente la planta cuenta con una ventilación natural a temperatura ambiente, puesto que no cuentan con techo de concreto, sino cubierto con malla plástica. (A excepción del almacén).

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2.2.7 JUSTIFICACION DEL DIAGRAMA DE RECORRIDO DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES ACTUALES

DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL REJILLAS METALICAS

LEYENDA:

OPERACIÓN

TRANSPORTE

INSPECCION PLATINAS

REDONDO LISO

REJILLA METALICA

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DIAGRAMA DE RECORRIDO ACTUAL CIMBRAS METALICAS

LEYENDA:

OPERACIÓN

TRANSPORTE

INSPECCION

DEMORA VIGAS H PLANCHAS

CIMBRA METALICA

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2.2.8 JUSTIFICACION PARA UNA NUEVA DISTRIBUCION DE PLANTA

El diseño y distribución en planta es el que determina la ordenación de los medios productivos. Realizar dicha ordenación de manera adecuada y eficiente no es algo fácil de llevar a cabo debido al gran numero de factores que hay que considerar, una planta industrial es un sistema complejo donde interactúan maquinas, materiales y hombres. Es evidente que la forma de ordenar los medios productivos influye en la concepción de la instalación, en los medios de manutención y almacenamiento a emplear. Respecto a las instalaciones la distribución en planta condiciona los espacios y por tanto influye sobre la configuración arquitectónica de la misma (a excepción de aquellas distribuciones realizadas sobre plantas ya construidas).

De acuerdo, con lo dicho anteriormente es absolutamente justificable la necesidad de un estudio detallado de las necesidades de la Empresa, identificar las características de su proceso productivo, del mercado, y en general de todos los aspectos necesarios para desarrollar un correcto diseño y distribución en planta y lograr con esto la optimización de los procesos que se llevan a cabo en esta. A partir de los resultados de este estudio debe obtenerse para la Empresa una distribución en planta a largo plazo que trate de evitar redistribuciones que representen costos, también distribuciones fácilmente adaptables a las variaciones en la demanda del producto fabricado, o de los procesos productivos.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

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PRODUCCION DE LA EMPRESA

Diagrama De Pareto – Grafica Abc

PRODUCTOS VENTA ANUAL $ % ACUMULADO

REJILLAS METALICAS 131459 41.00%

CIMBRA 102569 73.00%

PLANCHAS ACANALADAS 66453 93.00%

DISTANCIADORES 17569 98.00%

ESTRUCTURAS METALICAS 6496 100.00%

TOTAL 324546

REJILLA

S MET

ALICAS

CIMBRA

PLANCHAS A

CANALADAS

DISTANCIADORES

ESTR

UCTURAS M

ETALIC

AS0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%

VENTAS ANUALES ($)% ACUMULADO

El diagrama de pareto nos señala que los productos de mayor demanda de la empresa metalmecánica SUDAMERICANA DE ACEROS S.A.C. son rejillas metálicas con un porcentaje de 41% y cimbras metálicas 32% del porcentaje total de unidades que se producen en un año.

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REGISTRO DE LOS PRODUCTOS PRINCIPALES

Rejillas Metálicas:

1. Los proveedores proporcionan la materia prima en platina de fierro de1 ¼’’ por 6 metros y redondo liso de 3/8’’ por 6 metros. Al llegar al taller se verifica las medidas y la calidad del producto.

2. Se traslada al área de corte tanto las platinas de fierro de1 ¼’’ por 6 metros y redondo liso de 3/8’’ por 6 metros. donde se cortan a medida. Las platinas son separadas para perforado y para marco (horizontal y vertical)

3. Las platinas son llevadas al área de troquelado donde se perfora la platina y luego se verifica si coinciden los agujeros, y después se llevan al área de armado.

4. Los redondos lisos son llevados del área de corte al área de esmerilado donde se quitan las impurezas (rebarbas) que son los residuos del corte y luego se lleva al área de armado donde se espera que lleguen las platinas.

5. En el área de armado se apuntalan las platinas para formar una “L”, se apuntala a la mesa de trabajo, luego se colocan los peines, que darán la separación de las platinas, después se unen las platinas perforadas en el peine y se apuntalan, se introduce las varillas fierro en los agujeros de las platina, se teje por tramos mediante las soldaduras (punto). Ingresan dos platinas de 3 metros y se apuntalan en la parte lateral y por ultimo ingresa la platina de 1 metros para cerrar el marco. Se rompen los puntos de soldadura de los marcos, que estaban unidos a la mesa de trabajo, con esmeril para después ser transportado al área de soldadura.

6. Del área de armado se transporta al área de soldadura donde se refuerzan los apuntalamientos tanto de la platina-varilla y de los marcos.

7. Es llevado al Área de Inspección, luego es llevado al Área de Esmerilado en donde se da forma a los marcos de la parrilla.

8. Del área de esmerilado se lleva al área de pintado donde se utiliza una compresora y mediante el soplete (pistola) se le da la capa de pintura según requerimiento del cliente.

9. Luego se inspecciona para verificar el acabado.

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Cimbras Metálicas

1. Las vigas H de 4¨y las planchas de 1 ½¨ llegan al taller, las vigas H son llevadas al area de rolado que se le dala curva de acuerdo a pedido del cliente.

2. Se lleva al area de soldado en donde se espera que lleguen las placas para soldar en cada parte, inferior e inferior.

3. Las planchas se cortan en placas de dos medidas, una para la parte superior 200 x 130 mm que será perforada en las 4 esquinas cuyo diamentro de orificio es de 7/8¨ y para la parte inferior de 200 x 200 mm.

4. Primero se suelda la placa superior con CO2 y Oxigeno y luego la placa inferior también con CO2 y Oxigeno.

5. Luego se verifica el acabado.

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DIAGRAMAS

DOP– Rejillas Metálicas

Recortes

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2

3

4

5

24

25

1-121-3

I

Redondo Platina

Medir - Inspeccionar

Cortar

Medir - Inspeccionar

Cortar

Impurezas

Soldadura

MarcosRejillas

Apuntalaren “L”

Soldadura

Apuntalar a mesa

Colocar peines

Soldadura

Apuntalar

Apuntalar

Soldadura

Platina

Soldadura

6

2

13 Perforar

Inspección

22

Residuos

23 23

Esmerilar

Soldadura

20 Apuntalar

Recortes

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26

27

28

29

30

31

4

32¡0

33

I

Soldadura

Platina

Apuntalar

Soldadura

Esmerilar puntos deSoldadura de mesa

Quitar peines

Apuntalar

Dar Forma

Inspección

Soldar

Pintura

Pulir

Pintar

Rejilla metálica

5 Verificar Acabado

DOP – Cimbras Metálicas

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DIAGRAMA RELACIONAL DE ACTIVIDADES

GERENCIA GSERVICIOS HIGIENICOS SS.HH.DEPARTAMENTO DE INGENIERIA DIALMACEN APLANTA P

CODIGO MOTIVO

1 POR MOVIMIENTO DE MATERIAL

2 POR CONTACTO TECNICO ADMINISTRIVO

3 POR MANEJO DE PERSONAL

4 POR HIGIENE

5 POR SEGURIDAD DEL PERSONAL

G-SS.HH. SIN IMPORTANCIA

G-DI ESPECIALMENTE NECESARIA POR CONTACTO TECNICO ADMINISTRATIVO

G-A IMPORTANTE POR CONTACTO TECNICO ADMINISTRATIVO

G-P NO ES RECOMENDABLE POR SEGURIDAD DEL PERSONAL

SS.HH.-DI SIN IMPORTANCIA

SS.HH.-A SIN IMPORTANCIA

SS.HH.-P IMPORTANTE POR HIGIENE

DI-A ORDINARIAMENTE IMPORTANTE POR CONTACTO TECNICO ADMINISTRATIVO

DI-P ABSOLUTAMENTE NECESARIA POR MANEJO DE PERSONAL

A-P ABSOLUTAMENTE NECESARIA POR MOVIMIENTO DE MATERIAL

E-G NO ES RECOMENDABLE POR SEGURIDAD DEL PERSONAL

E-SS.HH. SIN IMPORTANCIA

E-DI SIN IMPORTANCIA

E-A ORDINARIAMENTE IMPORTANTE POR MOVIMIENTO DE MATERIAL

E-P ABSOLUTAMENTE NECESARIO POR MOVIMIENTO DE MATERIAL

TRAZOS CODIGO

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4 ABSOLUTAMENTE NECESARIO

3 ESPECIALMENTE NECESARIO

2 IMPORTANTE

1 ORDINARIO

0 SIN IMPORTANCIA

ZIGZAG NO DESEABLE

TABLA RELACIONAL:

GRAFICO DEL DIAGRAMA RELACIONAL

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DISPOSICION PROPUESTA DE EMPRESA

METODO DEL HEXAGONO

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E A

DI

El objetivo del diagrama de actividades es representar en un grafico el recorrido de los productos reflejando las necesidades de proximidad de las

actividades.

Las estaciones de trabajo son:

- Cortadora (C)- Roladora (R)- Troqueladora (T)- Apuntaladora (A)- Esmerilar (E)- Soldadora (S)- Pintadora (P)

Productos Representativos:

- Rejillas metálicas: 42.55%- Cimbras metálicas: 31.91%

MATRIZ DE INTENSIDADREJILLAS METALICAS (42.55%)

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Productos Cantidad Porcentaje

Rejillas metálicas 20 42.55%

Estructuras metálicas 3 6.39%

Cimbras Metálicas 15 31.91%

Planchas Acanaladas 5 10.64%

Distanciadores 4 8.51%

Total 47 100%

DE A

C R T A E S P

C I I

R

T

A | I |

E | |

S |

P I

CIMBRAS METALICAS (31.91%)

DE A

C R T A E S P

C I

R I

T

A

E

S

P I

MATRIZ TRIANGULAR

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REJILLAS METALICAS (42.55%)

CIMBRAS METALICAS (31.91%)

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C-A: 2 (42.55) = 85.1

C-E: 1 ( 42.55) = 42.55

A-T: 2 ( 42.55) = 85.1

E-A: 2 ( 42.55) = 85.1

E-S: 1 ( 42.55) = 42.55

S-P: 1 ( 42.55) = 42.55

C-R: 1 ( 31.91) = 31.91

C-P: 1 ( 31.91) = 31.91

P-S: 1 ( 31.91) = 31.91

MATRIZ TRIANGULAR RESUMIDA

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GRAFICO DEL METODO DEL HEXAGONO

El método del hexágono nos permitirá saber el recorrido del producto siguiendo la distribución y posición correcta de las maquinas dentro de la planta, donde se efectúa el proceso de realización de las cimbras y rejillas metálicas, siendo estos los artículos que tienen mayor demanda en el mercado (sector minero).

Es necesario hallar este método representativo ya que nos permitirá, determinar cuáles son las maquinas que deben ir continuas y cuáles no, evitando así espacios innecesarios que solo aumentan el tiempo de producción.

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T

PCR

SEA

T A E S

R C P

METODO GUERCHET

Uno de los métodos utilizados para calcular las superficies a distribuir es el de Guerchet, que estima la superficie total necesaria para ser ocupada por maquinarias y operarios.

CARACTERISTICA MAQUINARIA N n L A H SS SG K SE SS+SG+SE ST

Estatico compresora 1 1 2 D= 0.36 0.73 0.10 0.20 0.75 0.22 0.52

304.86

Estatico compresora 2 1 1 0.58 0.29 1.7 0.17 0.17 0.75 0.25 0.59

Estatico perforadora de plasma 1 2 2.6 2.23 1.34 5.80 11.60 0.75 12.99 30.38

Estatico mesa chica 1 3 3.08 1.52 0.89 4.68 14.04 0.75 13.98 32.71

Estatico mesa de secado 1 3 9 2.07 0.918.6

3 55.89 0.75 55.64 130.16

Estatico maquina troqueladora 1 1 2.14 1.98 0.92 4.24 4.24 0.75 6.33 14.80

Estatico maquina dobladora 1 1 2.81 1.41 1.4 3.96 3.96 0.75 5.92 13.84

Estatico máquina para soldar de cobre 2 1 3.25 1.67 0.9410.8

6 10.86 0.75 16.21 37.92

Estatico maquina soldadora 1 2 1 0.49 0.28 0.48 0.27 0.27 0.75 0.41 0.96

Estatico maquina de corte 1 2 4.2 1.92 1.52 8.06 16.13 0.75 18.06 42.25

Estatico taladro 1 1 0.6 0.25 1.56 0.15 0.15 0.75 0.22 0.52

Estatico tanque de oxigeno 1 2 D= 0.23 1.67 0.04 0.08 0.75 0.09 0.21

Movil operarios 8 0 0 1.65

AREA TOTAL REAL: 304.86 m2

h1 = 1.65h2= 1.11

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2.2.9 FLUJO DE PRODUCCION DE LA EMPRESA Rejillas Metálicas:

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Cimbras Metálicas:

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2.2.10 DISTRIBUCION GENERICA PROPUESTA

*distancia en metros ESCALA 1:200

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2.2.11 DISTRIBUCION AL DETALLE PROPUESTA

*distancia en metros ESCALA 1:200

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DIAGRAMA DE RECORRIDO PROPUESTO REJILLAS METALICAS

LEYENDA:

OPERACIÓN

TRANSPORTE

INSPECCION PLATINAS

REDONDO LISO

REJILLA METALICA

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DIAGRAMA DE RECORRIDO PROPUESTO CIMBRAS METALICAS

LEYENDA:

OPERACIÓN

TRANSPORTE

INSPECCION

DEMORA VIGAS H PLANCHAS

CIMBRA METALICA

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CAPITULO 3: DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO A NIVEL CORPORATIVO

3.1 MISIÓN

Elaborar productos que cumplan con los estándares de calidad exigidos por las empresas que requieran de sus servicios.

3.2 VISIÓN

SUDAMERICANA DE ACEROS SAC. Quiere ser una empresa Metal Mecánica altamente competitiva y tecnificada que logre satisfacer las exigencias del mercado y que su desarrollo sea sostenible en el tiempo.

3.3OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Ofrecer calidad máxima en el producto

Centrarse en la fabricación de piezas metálicas para el sector minero

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CONCLUSIONES

1. Se encontró en la Empresa Sudamericana de Aceros S.A.C. que la distribución de las maquinas y los departamentos no era la correcta para el buen funcionamiento de los procesos que se ejecutan.

2. Las fases de distribución y los pasos en el proceso de diseño expuestos conforman un método ordenado aplicable a la situación de la empresa que corrobora la importancia y eficacia del planeamiento sistemático de la distribución (SLP), como método general a seguir en los proyectos de distribución.

3. Diseñar el flujo de los productos principales nos permite obtener un modelo claro y preciso de la distribución a efectuarse, sin restricciones que puedan limitar la capacidad de diseño.

RECOMENDACIONES

1. Las maquinarias y repuestos dañados deberán ir al almacén o bodega (los que no se van a reparar en el instante) y establecer una área específica y única para estos elementos en espera.

2. Cuando se hace el diseño de la nueva distribución, es recomendable que la maquinaria mantenga su lugar dentro de la planta, ya que el cambio de lugar de una máquina puede conllevar generalmente a un cambio total del sistema de producción.

3. Se recomienda el uso de letreros para identificar las áreas.

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BIBLIOGRAFÍA

Localización, Distribución en Planta y manutención, Josep M. Vallhonrat, Josep María Vallhonrat Bou, Albert Corominas – 1991

Introducción a la Ingeniería Industrial, Richard C. Vaughn – 1991

Distribución en Planta, David de la Fuente García, Isabel Fernández Quesada - 2005

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