ing metodos-introduccion y cap 01
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metodos fimTRANSCRIPT
Ingeniería De
Métodos
Por Ing° Roberto Baldeón Icochea
Facultad de Ingeniería Mecánica (FIM)
Universidad nacional de Ingeniería (UNI)
2005
INTRODUCCION
INTRODUCCIÓN
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Ingeniero y economista
Norteamericano, promotor
de la organización científica
del trabajo. En 1878
efectúo sus primeras
observaciones sobre la
industria del trabajo en la
industria del acero. A ellas
le siguieron, una serie de
estudios analíticos sobre
tiempos de ejecución y
remuneración del trabajo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Sus principales puntos, fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una
revolución mental y un trabajador funcional a
través de diversos conceptos que se intuyen
a partir de un trabajo suyo publicado en 1903
llamado "Shop Management". A continuación
se presentan los principios contemplados en
dicho trabajo:
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
Estudio de Tiempos.
Estudio de Movimientos.
Estandarización de herramientas.
Departamento de planificación.
Principio de administración por excepción.
Tarjeta de enseñanzas para los trabajadores.
Reglas de calculo para el corte del metal.
El sistema de ruteo.
Métodos de determinación de costos.
Selección de empleados por tareas.
Incentivos si se termina el trabajo a tiempo.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR (1856 -1915)
La medición del trabajo y el estudio de métodos
tienen sus raíces en la actividad de la
administración científica. Federick Taylor mejoro los
métodos de trabajo mediante el estudio detallado de
movimientos y fue el primero en utilizar él
cronometro para medir el trabajo. Otra de las
contribuciones de Taylor fue la idea de que un
estándar de producción (ejemplo, minutos por
pieza) debe establecerse por cada trabajo. Un
estándar determina la cantidad de salida esperada
de producción de un trabajador y se utiliza para
planear y controlar los costos directos de mano de
obra.
HENRI FAYOL (1841-1925)
Ingeniero de minas francés, nacido en Constantinopla, hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos. Escribió "Administration industrielle et générale" , el cuál describe su filosofía y sus propuestas. Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis actividades:
HENRI FAYOL (1841-1925)
Actividades técnicas: producción, transformación, fabricación,
Actividades comerciales: compras, ventas, intercambios,
Actividades financieras: captación y administración de capitales,
Actividades de seguridad: protección de los bienes de las personas,
Actividades contables: inventarios, balances, costos, etc,
Actividades administrativas: previsión, organización, mando, coordinación, control.
Breve Historia
En 1932, el término de "Ingeniería de Métodos"fue utilizado por H.B. MAynard y sus asociados, desde ahí las técnicas de métodos, como la simplificación del trabajo tuvo un progreso acelerado. Fue en la Segunda Guerra Mundial donde se impulso la dirección industrial con un método de rigor científico debido principalmente a la utilización de la Investigación de Operaciones. Asimismo surgió la ingeniería industrial teniendo un contacto con los campo de acción, las producciones de bienes y servicios evolucionando desde la Ingeniería de producción metal mecánica y química hasta cubrir otros procesos productivos de otros sectores económicos.
Breve Historia
Los conceptos de Hombre - Máquina que inicialmente
fijan la acción de la Ingeniería Industrial, en la
actualidad y en los años venidos se están viendo
ampliadas a otros grandes conceptos como son:
Hombre - Sistemas, Hombre - Tecnología; Hombre
- Globalización, Hombre - Competitividad; Hombre
- Gestión del Conocimiento, Hombre - Tecnología
de la Información, Hombre - Biogenética Industrial,
Hombre - Automatización, Hombre - Medio
Ambiente, Hombre - Robótica, Hombre -
Inteligencia Artificial.
Breve Historia
y muchos mas inter relaciones al cual llaman,
"Campos Sistémicos de la Ingeniería Industrial -
CSII" que se integrarán al basto campo de su
acción y que por el desarrollo "Creativo y
Tecnológico" y su versatilidad no se fija límites para
participar en cualquier Producción Terminal de
cualquier Sector Económico o de Área Geográfica
del País, con un grado sólido de responsabilidad
hacia el bienestar de la Organización o Medio
donde se actúa.
Breve Historia
Que debe orientarse a la búsqueda de IDEAls o niveles de la excelencia teniendo como Objetivos Básicos: buscar los mejores niveles óptimos de economicidad, incrementar la productividad y la calidad total como también la rentabilidad de los sistemas; Diseñar, mejorar, desarrollar sistemas integrales compuestos de hombres y conceptos SII. usando conocimientos especializados, matemáticos, físicos, de las ciencias sociales y de otras disciplinas inter relacionándolas junto con los principios y métodos del análisis y diseño de la ingeniería para señalar, producir y evaluar los resultados que se obtendrán de dichos sistemas.
Breve Historia
Solo el Hombre ha pasado de la explosión
Atómica, a la explosión Digital y Virtual,
de ahí le espera un largo camino hacia las
explosiones Universales de los Sistemas,
donde el "Hombre - Conectitividad" ya se
hace real.
Medición del Trabajo
La medición del trabajo sigue siendo una
practica útil, pero polémica. Por ejemplo, la
medición del trabajo con frecuencia es un
punto de fricción entre la mano de obra y la
administración. Si los estándares son
demasiados apretados, pueden resultar en
un motivo de queja, huelgas o malas
relaciones de trabajo. Por otro lado, si los
estándares son demasiados holgados,
pueden resultar en una planeación y control
pobres, altos costos y bajas ganancias.
Metas de la Medición del Trabajo.
1. Evaluar el comportamiento del trabajador.
Esto se lleva a cabo comparando la producción real
durante un periodo de tiempo dado con la producción
estándar determinada por la medición del trabajo.
2. Planear las necesidades de la fuerza de trabajo.
Para cualquier nivel dado de producción futura, se puede
utilizar la medición del trabajo para determinar que tanta
mano de obra se requiere.
3. Determinar la capacidad disponible.
Para un nivel dado de fuerza de trabajo y disponibilidad
de equipo, se pueden utilizar los estándares de medición
del trabajo para proyectar la capacidad disponible.
Metas de la Medición del Trabajo.
4. Determinar el costo o el precio de un producto.
Los estándares de mano de obra obtenidos mediante
la medición del trabajo, son uno de los ingredientes de
un sistema de calculo de precio. En la mayoría de las
organizaciones, él calculo exitoso del precio es crucial
para la sobrevivencia del negocio.
5. Comparación de métodos de trabajo.
Cuando se consideran diferentes métodos para un
trabajo, la medición del trabajo puede proporcionar la
base para la comparación de la economía de los
métodos. Esta es la esencia de la administración
científica, idear el mejor método con base en estudios
rigurosos de tiempo y movimiento.
Metas de la Medición del Trabajo.
5. Facilitar los diagramas de operaciones.
Uno de los datos de salida para todos los
diagramas de sistemas es el tiempo estimado
para las actividades de trabajo. Este dato es
derivado de la medición del trabajo.
6. Establecer incentivos salariales.
Bajo incentivos salariales, los trabajadores
reciben mas paga por mas producción. Para
reforzar estos planes de incentivos se usa un
estándar de tiempo que define al 100% la
producción.
Estándar de tiempo
Los resultados principales de algunos tipos
de actividad de medición del trabajo es un
estándar de producción, llamado también un
estándar de tiempo o simplemente un
estándar. Un estándar se puede definir
formalmente como una cantidad de tiempo
que se requiere para ejecutar una tarea o
actividad cuando un operador capacitado
trabaja a un paso normal con un método
preestablecido.
Características de un estándar de tiempo.
A. Un estándar es normativo.- Esto define la cantidad de tiempo que debe requerirse para trabajar bajo ciertas condiciones.
B. Un estándar también requiere que se preestablezca un método para el trabajo o actividad.-. Generalmente el "mejor" método se desarrolla para eliminar movimientos desperdiciados y para dar forma continua al trabajo cuando sea posible. El método prescrito generalmente se pone por escrito.
Características de un estándar de tiempo.
C. Un estándar requiere que un operador capacitado
realice el trabajo a un paso normal. Un operador
que es apropiado para el tipo de trabajo en cuestión
debe seleccionarse y este operador se debe de
capacitar cuidadosamente para seguir el método. Un
"paso normal" significa que el operador no esta
trabajando ni demasiado rápido ni demasiado lento
sino a un paso que puede ser sostenido por la
mayoría de los trabajadores durante todo un día.
Un estándar se puede expresar en dos formas: ya sea
como el tiempo requerido por unidad de producción o
él reciproco: producción por unidad de tiempo.
Métodos
La mayoría de las mejoras resultantes de la
medición del trabajo radica en los estudios
fundamentales de métodos, que proceden a
los estudios de tiempo en sí. No obstante
que los estándares de tiempo se utilizan para
propósitos de control administrativo, los
estándares por si solos no mejoraran la
eficiencia. Una gran cantidad de mejora
productiva durante el siglo XX se ha debido a
la aplicación de métodos.
Elementos de los Métodos
1. Definir los objetivos y limitaciones del
estudio.
2. Decidir que enfoque de estudio utiliza.
3. Avisar del estudio a los trabajadores.
4. Descomponer el trabajo en elementos.
5. Estudiar el método mediante el uso de
gráficas.
6. Decidir un método para cada elemento de
trabajo
Métodos
Los objetivos del estudio de métodos podrían
mejorar la productividad en un 50% o,
alternativamente, aumentar la eficiencia utilizando
las maquinas actuales. La administración debe
definir claramente los objetivos del estudio, dado
que existen muchas posibilidades.
El enfoque relacionado, en el segundo paso, podría
consistir en un estudio muy elaborado de
movimiento; el enfoque podría incluir la
responsabilidad del trabajador para el estudio. El
enfoque podría utilizar cualquier número de técnicas
diferentes de medición del trabajo.
Métodos
En el tercer paso el estudio se comunica a los
trabajadores. Un estudio de métodos nunca
debe ser una sorpresa para la fuerza de trabajo.
Normalmente se les debe de informar a los
trabajadores por escrito o en una junta donde
ellos tengan la oportunidad de hacer preguntas.
Cuando se informe a los trabajadores, la
administración debe de exponer los objetivos y
el enfoque planeado para el estudio junto con
los asuntos de la seguridad del trabajo, el ritmo
del trabajo, y los beneficios del trabajador.
Métodos
Descomponer el trabajo en elementos, esto se hace para facilitar el análisis debido a que cada elemento requería un método especifico. Cada elemento del trabajo, entonces, se estudia a través de la observación y el uso de gráficas. El propósito del análisis de métodos es idear un método que sea eficiente y económico en tanto se consideran las necesidades sociales y psicológicas de los trabajadores.
Finalmente, se diseña el trabajo seleccionando un método para cada elemento del trabajo. La decisión la puede tomar el ingeniero industrial, el trabajador o el gerente.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos es una actividad para mejorar los procesos de producción existentes. Cuando se aplica al trabajo, lleva el nombre de Estudios de movimiento y tiempo.
Sus objetivos son: Desarrollar el mejor método de trabajo y
presentarlo como un estándar.
Medir la Productividad óptima para cada tarea.
Guiar a los trabajadores hacia los métodos óptimos.
Muchas veces podemos especificar el objetivo con la ayuda del diagrama que se muestra.
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
La Productividad es la relación entre Producción e
insumos:
Producción
Insumos
(Recursos)
Productividad
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
Obtener más con menos
Actualmente usamos 10 personas y ensamblan 50
puertas diario:
Después de una mejora de métodos se tiene que:
50 Puertas
10 Personas5 Puertas por Persona
70 Puertas
7 Personas10 Puertas por Persona
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
Obtener más con lo mismo
70 Tuercas
7 gramos
de Material
10 Turcas por Gramo
80 Tuercas
7 gramos
de Material
11.4 Turcas por Gramo
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
Obtener lo mismo con menos
200 Espejos
60 Minutos3.3 Espejos por Minuto
200 Espejos
45 Minutos4.4 Espejos por Minuto
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
Obtener mucho más, con más
Obtener menos, con mucho menos
20 Vestiduras
$1000.00$50.00 por
Vestidura 60 Vestiduras
$2000.00$33.33 por
Vestidura
20 Vestiduras
$1000.00$50.00 por
Vestidura 18 Vestiduras
$700.00$38.88 por
Vestidura
La Productividad: ¿Cómo se mide y se
aumenta?
La Eficiencia: Una forma más de la productividad.
Dispongo de 10 HRS de Maquinado
El Centro de Maquinado trabajó 8 HRS0.8 X 100
El Centro de
Maquinado trabajó al
80% de Eficiencia
Dispongo de 10 HRS de Maquinado
El Centro de Maquinado trabajó 9 HRS0.9 X 100
El Centro de
Maquinado mejoró su
eficiencia del 80% al
90%
Descomposición del
Tiempo de una
Actividad y sus posibles
razones de ineficiencia I
Descomposición del
Tiempo de una Actividad
y sus posibles razones
de ineficiencia II
Descomposición del Tiempo de una Actividad y sus posibles razones de ineficiencia II
Con
ten
ido T
ota
l d
e T
rab
ajo
Contenido Basico del Trabajo: Tiempo minimo irreducible del Trabajo (Ideal o Perfecto)
Tie
mp
o i
mp
rod
uct
ivo
o a
dic
ion
al
(Gen
era
do
po
r d
efic
ien
cia
s
e in
efic
ien
cia
s. S
e b
usc
a e
lim
ina
r o
red
uci
r)Deficiencias en el Diseño o
especificación del Producto
Metodos Ineficaces de
Producción o Funcionamiento
Deficiencias de la
Dirección
Deficiencias Imputables
al Trabajador
•Mal diseño del producto
•Normas de calidad erroneas
•Mala utilización de MP
•Maquinaria, equipo y
herramienta inadecuada
•Mala dispocision
•Malos métodos de trabajo
•Variedad excesiva de productos
•Cambios de diseño / Falta de
normalización
•Mala planificación del trabajo y los
pedidios
•Interrupciones frecuentes (Materia
Prima / Refacciones / etc.)
•Averías en instalaciones o en mal estado
•Malas condiciones de trabajo
•Ausencias, retrasos y ociosidad
•Chapucería – Desperdicio o re-trabajos
•Accidentes
Estudio del trabajo
Es el examen sistemático de los métodos para
realizar actividades con el fin de mejorar la
utilización eficaz de los recursos y de establecer
normas de rendimiento con respecto a las
actividades que se están realizando
Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y
Calidad de Vida
Ingeniería de
Métodos
Medición del
Trabajo
Aumento de
la
Productivida
d
Para simplificar la tarea y
establecer métodos más
económicos para efectuarla
Para determinar cuánto
tiempo debería utilizarse
en llevarla a cabo
Incremento en la calidad de
Vida y mejoramiento de la
sociedad
Ingeniería de Métodos, Medición del Trabajo, Productividad y
Calidad de Vida
Ingeniería de
Métodos
Medición del
Trabajo
Aumento de la
Productividad
Es el registro y examen critico
y sistemático de los modos de
realizar actividades, con el fin
de hacer mejoras
Es la aplicación de técnicas para
determinar el tiempo que interviene un
trabajador calificado en llevar a cabo
una tarea definida efectuándola según
una norma de ejecución preestablecida
Es la relación entre
producción e insumos
Herramientas para la Mejora de Métodos y la Medición del
Trabajo.
METODOS
Gráficos: Que indican la
sucesión de los hechos=
Diagrama de Operaciones
Diagrama de Procesos -
Flujo
Gráficos: Con escala de
tiempo=
Diagrama Hombre –
Máquina / Cuadrilla
Diagramas: Que indican
movimiento=
Diagrama de Recorridos /
Hilos
Análisis de una Operación
MEDICION
Datos históricos
Muestreo estadístico del trabajo
Tiempos con cronómetros
Normas de tiempos predeterminadas (NTPD)
Ingeniería de Métodos
Ingeniería de Métodos
La metodología de los Estudios de movimiento y
tiempo o los Métodos de Medición de Tiempo
(MMT, siendo las siglas en inglés MTM) fue creada
al principio del siglo XX sobre la base de la filosofía
de la "gestión científica", y el objetivo central era
incrementar la productividad. Esto fue conseguido
con ayuda de unos estándares adecuados de
productividad para todos los tipos repetitivos de
trabajo (por ejemplo, cuántas unidades se
producían por hora). El instrumento característico
del investigador era el cronómetro.
Ingeniería de Métodos
Originalmente, no se esperaba que el investigador tratase los asuntos con el trabajador. Hoy en día, de acuerdo con las políticas modernas de desarrollo, la cooperación con los trabajadores/empleados y con sus organizaciones es esencial, con lo que ya no podemos emplear el simple método original de estudiar el trabajo. Sin embargo, lo que sigue siendo utilizable es la típica lista de preguntas que costa de cinco temas básicos con la pregunta adicional "Por qué":
Ingeniería de Métodos1. ¿Qué se hace? ¿Cuál es la finalidad de la operación?
¿Por qué debe ser llevada a cabo? ¿Qué ocurriría si no se hiciese? ¿Son necesarias todas las partes o detalles de la actividad?
2. ¿Quién hace el trabajo? ¿Por qué lo hace esta persona? ¿Quién lo podría hacer mejor? ¿Podría hacer el trabajo una persona con menos habilidades y formación (si el trabajo se organizase adecuadamente)?
3. ¿Dónde se hace el trabajo? ¿Por qué se hace ahí? ¿Podría hacerse más económicamente en algún otro sitio?
4. ¿Cuándo se hace el trabajo? ¿Por qué debe hacerse en ese momento? ¿Sería mejor hacerlo en algún otro momento?
5. ¿Cómo se hace el trabajo? ¿Por qué se hace de ese modo?
Ingeniería de Métodos
Hoy en día la producción frecuentemente se observa en un contexto más amplio, teniendo en cuenta al usuario del producto; por otro lado, los resultados de la ingeniería de métodos han comenzado a usarse para finalidades distintas de las lucrativas. En el estudio de la ergonomía o en la "ingeniería de los factores humanos" y en la protección del trabajo, se tratan los siguientes factores de presión y riesgo:
Ingeniería de Métodos Peligros Mecánicos, tales como partes afiladas y
móviles de máquinas y productos.
Factores Físicos, como el calor, la electricidad, el
ruido y las sacudidas.
Factores Químicos, incluyendo el riesgo de
incendios.
accidentes biológicos, como por ejemplo bacterias.
accidentes fisiológicos, como levantamiento de
objetos pesados.
Factores Psicológicos, por ejemplo soledad y
monotonía del trabajo, o, por otra parte, ruido
excesivo.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos se lleva a cabo por una
unidad de la organización o investigador
especializados. El proyecto comienza con la
situación actual del trabajo que ha sido vista como
un problema. El investigador parte de la
observación del trabajo habitual de los trabajadores
sin interferir, y registra sus procedimientos con
ayuda de gráficos del proceso, planes de base y
planes horarios. Externamente, la ingeniería de
métodos parece lo mismo que la llamada
observación sistemática.
Ingeniería de Métodos
Durante la observación, el investigador intenta
encontrar las respuestas a las cinco preguntas
principales arriba mencionadas, y las preguntas
"Por qué" adicionales. Sin embargo, un ingeniero de
métodos no se contentará con registrar solamente
de manera descriptiva el estado actual de cosas; en
lugar de ello su intención constante es mejorar el
estado actual. Para este fin, el investigador puede
también, junto al trabajo de observación,
entrevistar a los trabajadores y hacer las preguntas
siguientes:
Ingeniería de Métodos
¿Qué es lo que está equivocado aquí: dónde están
las trabas?
¿Qué es lo que no funciona bien o lo que ralentiza
el trabajo?
¿De qué tipo de métodos o herramientas piensa Vd.
que debería intentarse mejorar la eficacia?
Al interpretar las respuestas dadas por los
trabajadores, el investigador debe apoyarse sobre
su propio juicio, porque las respuestas de los
trabajadores están frecuentemente teñidas de lo
siguiente:
Ingeniería de Métodos
El trabajador está tan habituado al viejo sistema de trabajo que le es difícil pensar en otras maneras de trabajar (="ceguera del método")
El trabajador nunca menciona algún inconveniente porque piensa que no será posible corregirlo de ningún modo
La insatisfacción del trabajador con las condiciones de trabajo no se enfoca siempre claramente o de forma definible: el trabajador puede por ejemplo quejarse de una corriente que viene de las ventanas cuando la razón real puede ser un jefe intermedio
El trabajador a veces sospecha (y no siempre sin razón) que como resultado de la investigación se harán más estrictos el ritmo de trabajo o la política salarial.
Ingeniería de Métodos
La ingeniería de métodos tiene sus orígenes en el periodo de la "gestión científica" en el cambio del siglo XIX al XX. Inicialmente, las opiniones de los trabajadores eran difícilmente relevantes. Hoy en días se entiende que no se pueden conseguir cambios con profundidad si no se planifican en conjunto. No sólo se trata de derechos de los trabajadores, sino también de usar su experiencia.
En muchos países las organizaciones del mercado de trabajo están ahora de acuerdo en que los proyectos de ingeniería de métodos deben al menos, tratarse en los comités de empresa de los lugares de trabajo. Incluso los trabajadores individuales suelen ser invitados a participar en proyectos de desarrollo.
Ingeniería de Métodos
En 1913, Henry Ford puso la teoría de la división del trabajo en la práctica e introdujo una línea de montaje en su factoría de coches, reduciendo así el tiempo de montaje de un coche de 12 horas y 28 minutos a una hora y 33 minutos.
Tras el éxito inicial, sin embargo, muchas de esas factorías se mostraron intolerablemente triviales y monótonas desde el punto de vista del trabajador.
Un remedio fue sugerido en algún momento hacia 1943, primero por el presidente de la compañía IBM. Propuso que las tareas monótonas fuesen enriquecidas haciéndolas más variadas y por tanto más interesantes. Esta nueva política pronto fue llamada ampliación de la actividad.
Ingeniería de MétodosAl principio, los cambios realizados no fueron espectaculares. En la IBM, sólo conllevaron la mejora del trabajo del operador de la máquina mediante responsabilidades suplementarias como el montaje de la máquina, afilado de herramientas e inspección del producto.
Lo que se informó de los resultados del experimento de la IBM fue:
Mejor calidad del producto. La razón aparentemente fue la mayor responsabilidad asumida por el operador individual por la calidad de su trabajo.
Menos tiempo sin hacer nada, ya que era más sencillo para los operadores hacer todo el trabajo ellos mismos que lo que lo que era llamar al encargado de la instalación o al inspector para hacer su parte.
La nueva organización introdujo variedad, interés, orgullo y responsabilidad hacia el trabajo y así mejoró la satisfacción de los trabajadores.
Ingeniería de Métodos
Los estudios de Hawthorne lanzaron muchas investigaciones nuevas sobre las necesidades de los trabajadores y las relaciones humanas. En 1943 Abraham Maslow presentó una teoría (A Theory of Human Motivation) de la jerarquía de las necesidades humanas. Organizó las necesidades básicas en una serie de acuerdo con lo esencial que era su satisfacción. Maslow pensaba que una vez satisfecha la necesidad más urgente, ésta será olvidada y el siguiente nivel de necesidades se convertirá en el motivador. La jerarquía de Maslow es como sigue:
Necesidad de Supervivencia:
aire, comida y alojamiento
Necesidad de Seguridad
Necesidades
Sociales:
aceptación por el grupo,
Amistad y de pertenencia
Las Necesidades
Egoístas:
Necesidades
de
Auto
Realización:
autoestima, respeto por sí
mismo, confianza en sí
mismo y reconocimiento
por los demás
ser consciente del
propio potencial,
ser creativo.
Jerarquía de la Motivación Humana
según Maslow-1943
Ingeniería de Métodos
Frederick Herzberg (The Motivación to Work 1959) organizó los factores de la motivación humana en dos grupos: "insatisfactores", y "satisfactores". Estos no son simplemente opuestos, sino más bien como sensaciones del mismo modo que lo son el dolor y el placer. Sus estudios empíricos revelaron que los factores de satisfacción más fuertes, o motivantes, tenían todos que ver directamente con el trabajo de esa persona en particular
Ingeniería de Métodos
Ingeniería de Métodos
M. Scott Myers ("Who Are Your Motivated Workers?") entrevistó a 282 trabajadores en una planta de la Texas Instruments, concluyendo que la clasificación propuesta por Herzberg era también válida allí. A la derecha, en la imagen de arriba, encontraremos los porcentajes de los distintos factores de motivación. Puede verse que algunos factores son casi exclusivamente positivos, mientras que otros son negativos y algunos son ambas cosas. También se encontró que los trabajadores podrían hasta cierto punto dividirse en dos grupos: aquellos para quienes era más importante recibir una gran cantidad de motivaciones positivas, y aquellos otros para quines evitar los factores de motivación negativa era más importante (buscadores de la motivación frente a buscadores del mantenimiento)
CAPITULO 1
ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Administración de Operaciones
Hoy en día, se refiere a la dirección y Control de los procesos mediante
los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios
terminados. Esta función es esencial para los sistemas que producen
bienes y servicios en organizaciones con y sin fin de lucro.
En el grafico Un Sistema de Producción, que se adjunta, consiste en:
Insumos, procesos, productos y flujos de información, que lo conectan
con los clientes y el Ámbito Externo.
Los INSUMOS, incluyen: Recursos humanos (trabajadores y
Gerentes)
CAPITAL, equipos e instalaciones
MATERIALES y SERVICIOS COMPRADOS, tierra y Energía.
Los círculos representan las operaciones por las que debe pasar el
productos, los servicios o los clientes y en los cuales se usan procesos.
61
Insumos
Trabajadores
Gerente
Equipo
Instalaciones
Materiales Servicios
Tierra
Energía
Operaciones y
ProcesosProductos
Bienes y
Servicios
Información
sobre
rendimiento
Co
nte
xto
Inte
rno
Contexto Externo
SISTEMA DE ADMINISTRACION DE OPERACIONES
1
2 4
3
5
Participación del
Consumidor o Cliente
Administración de Operaciones
Administración de Operaciones
Estas definiciones no solo se aplica a las empresas completa, sino también al trabajo en sus diferentes departamentos. Cada uno de estos recibe insumos t utiliza diversos Procesos para suministrar productos.
Tanto las organizaciones de Manufactura como los de Servicio, comprenden que todos tienen clientes: Clientes intermedios y finales externos y clientes internos.
Ud. Como administrador del mañana, debe comprender los fundamentos de Operaciones, no importa cual sea su especialidad, su área de estudio actual o el rumbo futuro por el que encausa su carrera, porque:
Aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad, todas están conectadas con operaciones y
Cada una de las partes y no solo Operaciones, debe de ocuparse de cuestiones de proceso, calidad, tecnología y personal.
Administración de Operaciones
Los tipos de decisiones que toman los Gerentes de Operaciones, definen el alcance y contenido de la Administración de Operaciones y la Organización.
Decisiones o Planes Estratégicas.- Se desarrollan al futuro, por lo que son menos estructuradas y tienen consecuencias a largo plazo y tienden a enfocarse sobre toda la Organización, rebasando las divisiones departamentales.
Decisiones o Planes Tácticos.- Son más estructuradas, rutinarias y repetitivas y tienen consecuencias a corto plazo y tienden a enfocarse solo en ciertos departamentos equipos y tareas.
PLANES
ESTRATEGICOS
PLANES TACTICOS
PLANES
OPERACIONALES
ANALISIS Y
DIAGNOSTICO
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
Condiciones de
Ambiente Externo
Condiciones de
Ambiento Interno
PLANES
ESTRATEGICOS
MANDOS
MEDIOS
NIVEL OPÈRATIVO
VISION
MISION
FILOSOFIA
OBJETIVOS GENERALES.
POLITICAS GENERALES
OBJETIVOS SECTORIALES
POLITICAS SECTORIALES
PLANES TACTICOS
OBJETIVOS OPERACIONALES
PLANES OPERACIONALES
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Administración de Operaciones
FASES DEL
PROCESO DE
PLANIFICACION
• VISION
• MISION
• FILOSOFIA
• OBJETIVOS
• POLITICAS
• ESTRATEGIAS
• TACTICAS
• OPERACIONES
• PROGRAMAS
• NORMAS O REGLAS
Administración de Operaciones Manufactura y
Servicios
Desde el inicio de la historia de la Administración de Operaciones, hasta mediados del siglo XX, la atención se centró en las organizaciones manufactureras, por lo cual la especialidad recibía el nombre de ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL O ADMINISTRACVIÓN DE LA PRODUCCION. Las organizaciones de SERVICIOS eran ignoradas por estar en su etapa artesanal. Hoy en día se aplican conceptos de Análisis de proceso, Calidad, Diseño de Trabajo, Capacidad, Localización de Instalaciones, Distribución, Inventarios y Programación, tanto para la Manufactura como para la provisión de SERVICIOS.
Es un producto tangible, durable
El valor depende de las
propiedades físicas
Es almacenable e inventariable
Se produce para el cliente
Se produce en un ambiente
industrial
La calidad depende de los
materiales
La calidad es inherente al
producto y fácil de medir
Usualmente estandarizado
Es un producto intangible,
perecedero
El valor se percibe en el proceso
No es almacenable, no inventariable
Se produce para el cliente y con
éste
Se produce en el ambiente del
mercado
La calidad depende de las personas
no es fácil de medir
La calidad es inherente al proceso
Usualmente requerido por el cliente
Mas Semejante a una
Organización
MANUFATURERA
Mas Semejante a
una Organización
DE SERVICIOS
5.1
4.2
2.7
2.0
5.6
9.5
5.6
4.3
3.5
2.0
1.2
4.0
9.0
4.14.3
3.3
2.0 1.8
4.7
8.2
3.8
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
9.0
10.0
Mundo EE.UU. Japón Zona Euro NICS Asia China América
Latina
2004 2005 2006
Crecimiento de la economía mundial, 2004 - 2006(en variación del PBI de países y grupos considerados)
Fuente: FMI, WEO (Sep 2005)
-2.0
-1.0
0.0
1.0
2.0
3.0
4.0
5.0
6.0
7.0
8.0
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
Productividad
Crecimiento del PBIEn los 60’: continua
innovación tecnológica
En los 90’ nuevamente
innovación tecnológica
Incremento de la Productividad y Crecimiento del PBI de los EE.UU.(en porcentajes)
Fuente: Bureau of Labor Statistic y WDI – Banco Mundial
6.0
5.7
5.4
5.2
5.4
1.5
0.3
-1.6
4.0
4.7
-4 -2 0 2 4 6 8 10 12
Odria (1950-1956)
Prado (1956-1962)
Transición (1962-1963 )
Belaunde I (1963-1968)
Velazco (1968-1975 )
Mor. Bermúdez. (1975-1980 )
Belaunde II (1980-1985)
García (1985-1990 )
Fujimori I y II (1990-2000)
Toledo* (2001-2006)
Volatilidad Crecimiento promedio
Crecimiento de la economía peruana: promedio y
volatilidad, 1950-2006