ingenieria de negocios cap4

Ing. José L. Galindo H.

Ingeniería de Negocios


Facultad de Ingeniería de Sistemas


Administración Estratégica

Sección Cuarta4


Temas a tratar

1. Introducción 2. Administración Estratégica 3. Definiciones

3.1 Etapas de las Administración Estratégica. 3.2 Estrategias. 3.3 Objetivos. 3.4 Políticas.

4. Misión y Visión del Negocio. 5. Evaluación Externa.

5.1 Fuerzas económicas, Sociales, Culturales, Demográficas, Políticas, Gubernamentales, Legales.

Matriz de Factores Externos. 6. Evaluación Interna

3.1 Relación entre áreas funcionales. 3.2 Matriz de factores internos.

7. Desarrollo de FODA.


1. Introducción Las empresas deben comprender a los competidores, mercados

precios, proveedores, distribuidores, gobierno, acreedores, accionistas y clientes.

Sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas con éxito (Robert Kaplan).

Las estrategias de las organizaciones son cada vez mas dinámicas y cambiantes.

La creación de valor de las empresas pasa cada vez más por la gestión de estrategias con base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad, tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y motivaciones de los empleados.


2. Administración Estrategica

Es el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos.

Integración con: gerencia, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, operaciones, investigación y desarrollo,


3. Definiciones3.1 Etapas

Formulación de la estrategia. Implantación de la estrategia Evaluación de la estrategia.



Formulación de la estrategia. Creación de la misión visión Identificación de las oportunidades y amenazas externas. Determinación de las fortalezas y debilidades internas. El establecimiento de objetivos a largo plazo Creación de estrategias alternativas Elección de las estrategias a seguir.



Implantación de la estrategia Establecimiento de objetivos anuales. Distribuir recursos para desarrollar las estrategias Diseño de políticas Creación de una estructura organizacional eficaz. Preparación de presupuestos Creación y utilización de SI Vinculación de los rendimientos de la empresa



Evaluación de ls estrategia Revisión de Factores Interno y externos. La medición del rendimiento Toma de medidas correctivas.


Modelo Integral de dirección estratégica

Auditoria

Externa

Auditoria

Interna

Desarrollo de

las declaraciones

de misión y visión

Establecimiento

de los objetivos

a largo plazo

Creación Evaluación

y Selección de

Estrategias

Medición y

Evaluación del

rendimiento

Implantación

de estrategias.

Asuntos

relacionados a

la gerencia

Implantación

de estrategias.

Asuntos

Relacionados con:

Mercadotecnia,

Finanzas,

SI, investigación

Y desarrollo, etc.

Formulación de la estrategia Implantación de la estrategia Evaluación

de la estrategia


3. Definiciones

Estrategias. Expansión geográfica La diversificación Adquisición Desarrollo de Productos Penetración de mercado Reducción de Costos


3. Definiciones. Objetivos

Objetivos Ayudan en la evaluación Crean sinergia Revelan prioridades Deben ser desafiantes, fáciles de medir Consistentes, razonables y claros


3. Definiciones. Políticas

Políticas. Incluyen directrices, reglas y procedimientos

establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos establecidos


4. Visión y Misión de negocio

Visión: ¿ Qué queremos llegar hacer ? Misión: ¿ Cuál es nuestro negocio?



Importancia de la declaración de la visión y misión Garantizar la unanimidad del propósito dentro de la

empresa. Proporcionar una base, o norma para distribuir los recursos

de la empresa. Establecer un carácter general o ambiente corporativo. Identidad con el propósito y dirección de la empresa. Traducción de los objetivos en una estructura global. Especificar los propósitos de la empresa (controlar costo,

tiempo, rendimiento.).



Componentes básicos de la declaración de una misión: Clientes: quienes son los clientes de la empresa Productos o servicios: Cuales son los principales productos o servicios

de la empresa? Mercado: geográficamente, donde compite la empresa? Tecnología. Esta la empresa actualizada en el aspecto tecnológico? Interés en la supervivencia, el crecimiento y la estabilidad. Esta la

empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera? Filosofía: Cuales son las creencias, valores, las aspiraciones, las

prioridades éticas de las empresa? Concepto propio. Cual es la capacidad distintiva o la mayor ventaja

competitiva de la empresa? Preocupación por la imagen publica. Es la empresa sensible a las

inquietudes sociales, comunitarias ambientales? Interés en los empleados: son los empleados un activo valioso en la

empresa?


5. Evaluación Externa

Fuerzas externas clave Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales, demográficas y

ambientales. Fuerzas políticas, gubernamentales y legales. Fuerzas tecnológicas Fuerzas competitivas. Determinar fortalezas,

debilidades, capacidades, oportunidades, amenazas, objetivos y estrategias.


Fuerzas de la Industria (Modelo de M. Porter)

Competidores potenciales

Competidores

en el sector industrial

Revalidad entre

competidores

ClientesProveedores

Productos/

Servicios sustitutos

Amenazas de nuevos entrantes

Poder negociador de los

clientes Amenaza de productos o

servicios sustitutos

Poder negociador de

los proveedores


5. Evaluación externa. Relación entre las fuerzas clave y una empresa

Fuerzas Económicas

Fueras sociales, culturales,

demográficas y ambientales.

Fuerzas políticas, legales y

gubernamentales.

Fuerzas Tecnológicas

Fuerzas Competitivas.

Competidores

Proveedores

Distribuidores

Acreedores

Clientes

Empleados

Comunidades

Gerentes

Accionistas

Sindicatos

Gobiernos

Asociaciones comerciales

Grupos de interés especiales

Productos

Servicios

Mercados

Medio ambiente natural.

OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS DE UNA

EMPRESA


5. Evaluación de Factores Externos. Matriz EFE

Paso 1: Elabore una lista de factores externos que se identificaron en el procesos de auditoria externa. Incluir entre 10 a 20 factores.

Paso 2: Asignar a cada factor un valor que varíe de 0.0 (sin importancia) a 1.0(muy importante). El valor indica la importancia relativa de dicho factor para tener éxito en el sector de la empresa. La suma de todos los valores de todos los factores considerados debe ser 1.0

Paso3: Asignar una clasificación uno a cuatro a cada factor clave para indicar con cuanta eficacia responden las estrategias actuales de la empresa a dicho factor.

Cuatro : Excelente Tres: esta por arriba del promedio Dos : es de nivel promedio Uno : es deficiente

La clasificación se basa en la empresa, mientras que los valores del paso dos se usan en el sector.

Paso 4: Multiplicar el valor de cada factor por su clasificación para determinar un valor ponderado.

Paso 5: Sume los valores ponderados para determinar el valor ponderado total de la empresa.



El valor ponderado mas alto es 4.0 El valor ponderado mas bajo es 1.0 El valor ponderado total promedio es 2.5 Interpretación:

Un ponderado 4.0 significa que la empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector. Las estrategias de la empresa aprovechan de forma eficaz las oportunidades existentes y reducen al mínimo los efectos adversos potenciales de las amenazas externas.



Peso: de 0.0 a 1.0 Calificación: Con cuanta eficacia responden las estrategias a dicho factor.

Excelente(4), Por arriba del promedio(3), nivel promedio(2), Es deficiente(1)

Valor = Peso x Calificación [1.0, 4.0]

Factores Peso Calificación Valor

Amenazas

1. Cambios en las políticas de garantía.0.15 2 0.30

2. Nuevo producto rival para nuestro mercado.0.25 3 0.75

3. Presión a distribuidores por mayor utilidad.0.10 1 0.10

Oportunidades

4. Demanda ascendente.0.20 2 0.40

5. Bajos costos por nueva tecnología.0.05 1 0.05

6. Políticas de exportación0.25 2 0.50

Totales 1 2.10


5. Evaluación externa. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Compañía Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factores críticos para el éxito Peso Calificación

PesoPonderado Calificación

PesoPonderado Calificación

PesoPonderado

Participación en el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividad de precios

0.20 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posición financiera 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad del producto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad del cliente 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8

Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1= mayor debilidad, 2= menor debilidad, 3= menor fuerza, 4= mayor fuerza.

(2) Como señala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el más fuerte. (3) En la realidad tendrán que evaluarse mas factores( entre 10 o 20)


6. Evaluación Interna

Análisis de las fortalezas Análisis de las debilidades Crear capacidades distintivas



Integración de la estrategia y cultura La cultura es la que mantiene unida a las áreas funcionales de la

empresa. Cultura de la empresa: Es un patrón de comportamiento que

adquiere una empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e interna y que ha funcionado bien para ser válida y enseñarla a los nuevos integrantes como la forma correcta de percibir, pensar y sentir.

La cultura de una empresa se compara con la personalidad de un individuo, en el sentido que ninguna empresa posee la misma cultura ni ningún individuo tiene la misma personalidad.

Los productos culturales son palancas que los estrategas usan para mover y dirigir las actividades de la formulación, implantación y evaluación de la estrategia.



Integración de la estrategia y cultura Productos culturales:

o Ceremoniaso Mitoso Símboloso Metáforaso Valoreso Héroes, heroínas, etc.

Barreras culturales a tomar en cuenta: En china los apellidos se escriben primero Los latinoamericanos acostumbran llegar 20 minutos tarde a sus citas de

negocios. El contacto directo a los ojos es descortés en Japón Tronar los dedos es vulgar en Francia y Bélgica Cruzar los brazos sobre el pecho es un signo de molestia en Finlandia. No cruce las piernas en Arabia ni en muchos países asiáticos, es un insulto

mostrar las suelas de los zapatos.


6. Evaluación Interna.6.1 Relación entre las áreas funcionales

Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control) Planeación. Es el proceso por medio del cual uno determina si debe realizar determinada tarea, implica

la manera mas eficaz de alcanzar los objetivos deseados y se prepara la superar las dificultades inesperadas cos los recursos adecuados.

o Puente entre el presente y futuroo Establecimiento de objetivoso Diseño de estrategiaso Desarrollo de políticaso Establecimiento de metaso Es mas importante en la Formulación de la estrategia

Organización. La Organización incluye todas las actividades de la gerencia que dan como resultado una estructura de relaciones entre las tareas y la autoridad

o Diseño de la organizacióno Especialización del trabajoo Descripción de puestoso Especificaciones de los trabajoso Control, unidad de mando, coordinación, diseño de procesos y análisis de trabajo.

Motivación. Implica dirigir los esfuerzos configurando así el esfuerzo humano.o Liderazgo, comunicacióno Equipos de trabajoo Modificación del comportamiento, o Delegación de autoridado Satisfacción del trabajo.



Gerencia: 5 actividades básicas ( planeación, organización, motivación, factor humano y control) Factor Humano

o Administración de sueldos y salarioso Prestaciones laboraleso Contratacioneso Capacitacioneso Investigación de personal, etc..

Controlo Control de calidado Control Financieroo Control de Ventaso Control de inventarioso Control de gastos, etc..



Mercadotecnia: Análisis de Clientes Venta de Productos y servicios Planeación de productos y servicios Establecimiento de precios Distribución. Almacenaje, canales de distribución. Investigación de mercados



Finanzas y Contabilidad: Liquidez Apalancamiento Capital de trabajo Rentabilidad Utilización de activos Flujo de capital

Funciones Inversión Financiamiento Dividendos



Producción y Operaciones Transformación de insumos en productos finales. Factores: Materia Prima, Mano de obra, Capital,

Máquina, Instalaciones Funciones

o Procesoo Capacidado Inventarioo Fuerzas Laboralo Calidad



Investigación y desarrollo Desarrollo de nuevos productos de acuerdo a los

gustos cambiantes de los clientes Sistemas de Información de gerencia.


6. Evaluación Interna.6.2 Evaluación de Factores Interna (EFI)

Factores Peso Calificación Valor

Debilidades

1. Inversión en Investigación y Desarrollo.0.15 2 0.30

2 . Baja inversión en publicidad.0.10 1 0.10

3. Falta del plan global de crecimiento.0.15 2 0.30

4. Responsable con la calidad.0.10 2 0.20

Fortalezas

5. Motivación de los empleados alta.0.10 4 0.40

6. Costos operativos bajos.0.15 3 0.45

7. Utilización del 100% del capital de plata.0.20 4 0.80

8. Estructura jerárquica achatada0.05 3 0.15

Totales 1 2.70

Peso [0.0,1.0]

Calificación

Debilidad Mayor (1)

Debilidad Menor (2)

Fortaleza Menor (3)

Fortaleza Mayor (4)

Valor=Calificación x Peso

Los valores muy por debajo de 2.5(promedio) caracterizan a las empresa que son débiles internamente. Los valores muy por arriba de 2.5 indica una posición interna sólida.

Totales: 2.7 significa que esta empresa en su negocio X , en sus fortalezas internas generales está por encima del promedio.


Estrategias Genéricas de Michael Porter

1. Liderazgo en costo

3A. Enfoque en costo

2. Diferenciación

3B. Enfoque en Diferenciación

Costo más bajo Diferenciación

Objetivo Amplio

ObjetivoLimitado

PANORAMACOMPETITIVO

VENTAJA COMPETITIVA


Tipos de estrategias

Estrategias de Integración (En el mercado de referencia)

Estrategias Intensivas (En la industria) Estrategias de Diversificación (Fuera de la

industria)


Tipos de estrategias. Integración Vertical

Hacia Adelante. Obtención de la propiedad o aumento del control sobre los distribuidores.

Hacia Atrás. Búsqueda de la propiedad o aumento del control de los proveedores

Horizontal. Búsqueda la propiedad o aumento del control de los competidores.


Tipos de estrategias. Intensivas

Penetración de mercado. Búsqueda o aumento de la participación en el mercado de los productos o servicios actuales a través de esfuerzos de mercadotecnia.

Desarrollo de Mercado: Introducción de los productos actuales a otras áreas geográficas.

Desarrollo de Productos. Incrementar las ventas en base al mejoramiento de los productos o servicios actuales, o el desarrollo de nuevos productos.


Tipos de estrategias. Diversificación

Concéntrica. Adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados al negocio.

Horizontal. Adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales.

Recorte de gastos. Reducción de costos y activos para revertir la disminución de ventas

Enajenación. Venta de una parte de la empresa. Liquidación. Venta de activos de la empresa.


Matriz Producto Mercado

A PROTEGER / PENETRAR

•Retirada•Consolidación•Penetración en el mercado

B DESARROLLO DEL PRODUCTO

•Sobre competencias existentes•Sobre competencias nuevas

C DESARROLLO DEL MERCADO •Nuevos segmentos•Nuevos territorios•Nuevos usos

D DIVERSIFICACION

•Sobre competencias existentes•Sobre competencias nuevas

Existentes Nuevos

ME

RC

AD

OS

Existentes

Nuevos

PRODUCTOS

Es útil en los procesos estratégicos de las unidades de negocio para determinar las oportunidades de crecimiento del negocio.


7. Matriz FODAFUERZAS F DEBILIDADES D

OPORTUNIDADES O

AMENAZAS A

F1F2F3F4....

D1D2D3D4....

O1O2O3O4....

A1A2A3A4....

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DAESTRATEGIAS FA

F1O1F1O2F2O2F3O4....

D1O4D2O2D2O3D3O4....

D2A3D2A4D3 A1D4A3....

F1A3F2A1F3A4F4A2....

Usar F paraaprovechar O

Superar Daprovechando O

Reducir D yevitar A

Usar F paraevitar A

FACTORES INTERNOS

FACTORES EXTERNOS


Matriz de la posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)

Fuerza industrial

Ventaja competitiva

Estabilidad ambiental

Fuerza financiera

Agresiva

Competitiva

Conservadora

Defensiva

0

+6

-6

+6-6

Para fuerza financiera y fuerza industrial +6 es el mejor y +1 el peorPara ventaja competitiva y estabilidad ambiental -1 es el mejor y -6 el peor

Tiene como objetivo determinar cuáles son las estrategias más adecuadas para una organización una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa


Matriz de la posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del Ambiente (EA)

Rendimiento sobre la inversión 4 Cambios tecnológicos -3

Apalancamiento 3 Tasa de inflación -2

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -4

Capital de trabajo 3 Escala de precios de productos competidores -4

Flujos de efectivo 3 Barreras para entrar en el mercado -4

Facilidad para salir del mercado 2 Presión competitiva -2

Riesgos implícitos del negocio 3 Elasticidad de la demanda -3

23 -20

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Participación en el mercado -2 Potencial de crecimiento 5

Calidad del producto -2 Potencial de utilidades 4

Ciclo de vida del producto -3 Estabilidad financiera 3

Lealtad de los clientes -5 Conocimientos tecnológicos 5

Utilización de la capacidad de la competencia -4 Aprovechamiento de recursos 2

Conocimientos tecnológicos -4 Intensidad de capital 4

Control sobre los proveedores y distribuidores -2 Facilidad para entrar en el mercadoProductividad, aprovechamiento de la

capacidad

5

-22 28


Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de Acción (PEEA o PEYEA)

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85 El promedio para VC es : -22/7 = -3.14 El promedio para la FI es : 28/7 = 4 El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28 El vector direccional es :

Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86 Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

(0.86,0.43)

Podemos decir que la fuerza de la industria es el factor dominante y su fuerza financiera también.Se debe de adoptar un perfil agresivo



Cuadrante intensivo. La empresa se encuentra en una posición excelente para usar sus

fortalezas internar para: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas.

Estrategias: Penetración en el mercado, desarrollo de mercados, el desarrollo de productos, integración hacia atrás, integración hacia delante, la integración horizontal, la diversificación concéntrica, la diversificación horizontal o una estrategia combinada, dependiendo de las circunstancias especificas que enfrente la empresa.

Cuadrante Conservador.

Permanecer cerca de las capacidades básicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos.

Estrategias conservadoras: penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y la diversificación concéntrica.



Cuadrante Defensivo. Sugiere que la empresa debe centrar en disminuir las

debilidades internas y evitar las amenazas externas. Estrategias defensivas: Recorte de gastos, la enajenación,

la liquidación y la diversificación concéntrica.

Cuadrante Competitivo. Uso de estrategias competitivas: Integración hacia atrás,

hacia adelante y horizontal, penetración en el mercado el desarrollo de mercados, el desarrollo del productos y las alianzas estratégicas.


Matriz BCG(Boston Consulting Group)

Muestra en forma gráfica las diferencias existentes entre las divisiones, en términos de la parte relativa del mercado que están ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. Permitiendo a una organización pluridivisional administrar su cartera de negocios.


Matriz BCG(Boston Consulting Gruop)

Estrategias a seguir

Estrategias de integración hacia delante, atrás y horizontal, penetración en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo de producto)

Estrategias de desarrollo de producto, diversificación

Estrategias Intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto)

Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar los negocios


Matriz BCG(Boston Consulting Group)

Interrogantes. Posición baja de la participación relativa al mercado. Compiten en una industria de crecimiento rápido. Las necesidades de efectivo de estas empresas son altas y su generación de

efectivo es baja. Se conoce como interrogante por que la empresa debe decidir si las fortalece

siguiendo una estrategia intensiva (penetración de mercado, desarrollo de mercados o desarrollo de productos) o las vende.

Estrellas. Representan las oportunidades a largo plazo de la empresa para el

crecimiento y la rentabilidad. Estrategias adecuadas: Integración hacia delante, hacia atrás y horizontal,

penetración en el mercado, el desarrollo de mercados, desarrollo de productos, alianzas estratégicas.


Matriz BCG(Boston Consulting Gruop)

Vacas generadoras de efectivo. Tienen una posición alta de la participación relativa en el mercado, pero

compiten en una industria de crecimiento lento. Se denominan vacas generadoras de efectivo porque producen efectivo por

arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeñadas. Estrategias: Desarrollo de productos o la diversificación concéntrica.

Conforme una división vaca se debilita, el recorte de gastos o la enajenación podrían ser las mas adecuadas.

Perros. Se denominan perros por que son consumidoras de efectivo en la cartera de

la empresa. Debido a su posición interna y externa débil, estas empresas sufren a menudo

liquidación, enajenación o reducción a través de recorte de gastos.


Matriz BCGDivisión Ingresos Porcentaje de

ingresosUtilidades Porcentaje de

utilidadesPorcentaje de

participación en el mercado.

Porcentaje de la tasa de crecimiento.

1234

TOTAL

6,168,0003,793,548.391,264,645.161,190,88012,417,073.55

49.6730.5510.189.6100

925,200758,709.678252,929.032119,0882,055,926.71

4536.9012.305.8100

60407030

+15+10+5-5


Estrategias competitivas (Tarea)

Estrategias del Líder Estrategias del Retador Estrategias del Seguidor Estrategias del Especialista


Estrategias competitivas

Estrategia del Lider Desarrollo de la demanda primaria Estrategia ofensiva Estrategia defensiva Desmarketing.

Ejemplo: A nivel de detergente. Procter & Gamble es líder(61.7% de participación Ariel, Ace, Bold, Magia Blanca). Productos Palmolive(15.4 Ña Pancha, Invicto y Caricia). Intradevco Industrial S.A. (6.7% Sapolio).



Estrategia del retador El campo de batalla La capacidad de defensa

Ejemplo: Laive en el rubro de lácteos



Estrategia del seguidor Segmentar el mercado en forma creativa. Pensar en pequeño Fuerza y capacidad de los directivos.



Estrategia del especialista Representar un potencial de beneficio suficiente. Tener potencial de crecimiento Ser poco atractivo para la competencia. Corresponder a las capacidades distintivas de la

empresa. Poseer una barrera de entrada defendible.

Ejemplo: Park Davis. Especialista en la tos.

ingenieria de negocios cap4

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