ingenierìa y sociedad uc. vol. 9, no...

2 Ingenierìa y Sociedad UC. Vol. 9, No 1

Comité EditorialDirectora – Editora

Dra. Marisela Giraldo / Facultad de Ingeniería. Universidad de CaraboboDra. Ruth Illada / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo

Dra. Morella Acosta / Facultad de Ingeniería. Universidad de CaraboboLic. Alba Pérez Matos MSc / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo

Lic. Yadhira de Perdomo / Facultad de Ingeniería. Universidad de CaraboboIng. Danilo Laya / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo

Dra. Cira Lidia Isaacs / Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría - CubaComité técnico*

Dra. Edith Martínez / Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría - CubaIng. M. Cristina Rodríguez ESP / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo

Dra. Eugenia Astudillo / Facultad Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de OrienteDr. Hermes Carmona / Facultad Ingeniería. Universidad de CaraboboDra. Zahira Moreno / Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado

Dra. Carmen Infante / Universidad Central de VenezuelaDr. Paulino Betancourt / Universidad Central de Venezuela

Dra. Omaira García / Facultad Ingeniería. Universidad de Los AndesDra. Zulay Niño / Facultad Ingeniería. Universidad de Carabobo

Dra. Zaida Osto / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo Dra. Laura Saenz / Facultad Ingeniería. Universidad de Carabobo

Lic. Maritza de Gudiño Msc / Universidad José Antonio PáezIng. Marianna Barrios Msc / Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo

Dra. Lily Marcano / Facultad de Ingeniería. Universidad de CaraboboDr. Henry Labrador / Facultad Ciencia y Tecnología. Universidad de Carabobo

Dr. Juan Carlos Pereira / Facultad Ciencia y Tecnología. Universidad de CaraboboDra. Yamile de Smith / Facultad Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de CaraboboDra. María Cervilla / Centro de Estudios del Desarrollo. Universidad Central de Venezuela

* Lista ParcialDistribución:

Distribución: FUNDACID, Dirección General de BibliotecaISSN 1856-352x

Dep. Legal PP200502CA2084Revista “Ingeniería y Sociedad-UC”

Decanato, Facultad de Ingeniería: Av. Universidad, Bárbula, ValenciaTeléfonos: 0241-8677489 / 0241-8666819. Edo. Carabobo, Venezuela

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Los términos empleados, los datos, el estilo y el contenido en general de los trabajos que aparecen en la Revista Ingeniería y Sociedad-UC de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, son de entera responsabilidad de sus autores, por lo que en ningún momento comprometen al Equipo Editor ni al CDCH-UC, institución encargada de su subvención. El Comité Editorial autoriza la reproducción siempre y cuando se mencione el lugar de proceden-cia.

3Ingenierìa y Sociedad UC. Vol. 9, No 1

“ Ingeniería y Sociedad UC ” está registrada en los siguientes índices:

Bajo el código RVI013 Número de folio 19541


Autoridades de la Universidad de Carabobo

Jessy Divo de RomeroRectora

Ulises RojasVicerrector Académico

José Ángel FerreiraVicerrector Administrativo

Pablo AureSecretario

Autoridades de la Facultad de Ingeniería

José Luis NazarDecano

Olga Martínez Asistente al Decano

Lin HurtadoDirectora de Estudios Básicos

Francisco SotoDirector de la Escuela de Ingeniería Civil

Carlos JiménezDirector de la Escuela de Ingeniería Eléctrica

Manuel JiménezDirector de la Escuela de Ingeniería Industrial

José Gregorio VelasquezoDirector de la Escuela de Ingeniería Mecánica

Carlos RomeroDirector de la Escuela de Ingeniería de Química

Lisbeth ManganielloDirectora de Investigación

Carlos MejiasDirector de la Escuela de Ingeniería de

Telecomunicaciones


Propósito de la Revista Ingeniería y Sociedad-UC de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo

La Revista “Ingeniería y Sociedad-UC” es un órgano de divulgación del conocimiento científi co de la Ingeniería vinculado a lo tecnológico, humanístico y social y a la formacióndel ingeniero, lo cual supone una perspectiva de inter y transdisciplinariedad, bajo la responsabilidad de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

Es una revista arbitrada e indizada de cobertura nacional, adscrita al Consejo de Desarrollo Científi co y Humanístico de la Universidad de Carabobo (CDCH-UC) y resultadode su política editorial.

Objetivos

1. Servir de órgano de divulgación del conocimiento.

2. Estimular la producción intelectual de los docentes e investigadores de la Universidad de Carabobo, de los centros de investigación nacionales e internacionales, y de otros centros académicos de creación y producción de conocimiento.

3. Propiciar el intercambio cultural a través de las redes de información a nivel nacional e internacional, en procura de realimentar el proceso de investigación.

Visión

Ser un órgano de difusión de los aportes investigativos ubicados en el campo de la ingeniería y su relación con la sociedad, a fi n de lograr amplia proyección nacional e internacional. Misión

Propiciar la investigación como función esencial de la universidad, incentivando y facilitando la divulgación de los trabajos de investigación con pertinencia social de la Facultad de Ingeniería de la Universidadde Carabobo y de otras instituciones, coordinando esfuerzos y velando por la calidad de las publicaciones.


Órgano de Difusión Científi ca, Tecnológica y Humanística de laFacultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

Valencia-VenezuelaSe publica un volumen anual en dos números correspondientes a los lapsos

de: Enero - Junio y Julio - Diciembre • Año 9 – Nº 1CONTENIDO

Editorial......................................................................................................................7INVESTIGACIÓN.......................................................................................................8Propuesta de un plan de recuperación de mercurio de lámparas fl uorescentes desechadas. Caso estudio: Facultad de Ingeniería, Universidad de Carabobo.Proposal of a plan for the recovery of the mercury in discarded fl uorescent lamps. Study case: Faculty of Engineering, Carabobo University.Cayama, A; De Sousa, C; Correia, A.........................................................................8Evaluación de la calidad de servicio al programa de especialización en Gerencia de Calidad y Productividad del área de postgrado de FACES de la Universidad de Carabobo.Assessment of quality of service specialization program in Quality Management and Productivity FACES area graduate of the University of Carabobo.Ríos A; Mora, C........................................................................................................17Bases para el manejo de sustancias químicas peligrosas, en laboratorios de docencia de la Escuela de Ingeniería Química, Universidad de Carabobo.Basis for management of hazardous chemicals in laboratories teaching school of chemical engineering, University of Carabobo.Colmenares, M.........................................................................................................30Cambio de la estructura organizacional y su impacto en el clima laboral. Caso: empresas manufactureras de alimentos Organizational structure change and its impact on the work environment. Event: food-manufacturing companies.Rodríguez, A; Suarez, A; Cruz; M............................................................................43Alternativas de depuración de desechos tóxicos generados en un Laboratorio Químico de docenciaAlternative treatment of toxic waste generated in a chemical laboratory for teaching.Ramos, K.; Albujar, J.; Armado, A............................................................................52ENSAYOS................................................................................................................64Resiliencia Docente en la virtualidad para la transformación educativa.Teaching resilience at virtuality for educational transformation.Rojas de Gudiño, M; Páez, H...................................................................................64Los costos de los departamentos de servicios, su tratamiento al valorar la producción.The cost of the services departments, their treatment to assess the production.Jaramillo, A..............................................................................................................71Índice AcumuladoNormas y Formato para la presentación de artículos en la revista Ingeniería y Sociedad UC......................................................................................84

Ingenieríay Sociedad - UC


Iniciamos el año 2014 con una revista en la que se puede evidenciar la inquietud por los problemas ambientales. Si bien es cierto que ésta es una temática que afecta a toda la humanidad, es decir, que es un problema global, no es menos cierto el imperativo de desarrollar no sólo conciencia al respecto, sino propuestas que permitan resolver los múltiples problemas que afectan el ambiente en pequeña escala: en nuestros sitios de trabajo, en nuestros hogares y en nuestros centros educativos. Es así como se presenta una propuesta para recuperar el mercurio –que de todos es conocida su altísima toxicidad y valor comercial- contenido en las lámparas fl uorescentes que son descartadas en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. En el mismo orden de ideas y procedente de los laboratorios de docencia de la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de Carabobo, otro trabajo nos plantea las bases para el manejo de sustancias químicas utilizadas en las actividades regulares de docencia.

Termina esta tríada de corte ambientalista con un estudio de alguna manera vinculado al anterior, que pretende minimizar el efecto contaminante de los desechos producidos en estos mismos laboratorios.

La línea de investigación en el área de gerencia en la calidad y productividad es otra temática recurrente en las páginas de nuestra publicación. El modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la gestión de calidad, EFQM, permite evaluar los estudios de Postgrado en el área antes mencionada

Para fi nalizar este número, tres investigaciones más: una en el área de costos en los departamentos de servicios, otra que considera el impacto del cambio de la estructura organizacional sobre el clima laboral en las empresas manufactureras de alimentos, y la resiliencia docente en la virtualidad para la transformación educativa.

Con la esperanza de que el nuevo año nos traiga nuevos retos de excelencia académica, reiteramos nuestra invitación a participar con sus artículos en nuestra publicación.

Comité Editorial

Editorial

Propuesta de un Plan de Recuperación de Mercurio de Lámparas Fluorescentes Desechadas. Caso estudio: Facultad de Ingeniería, Universidad de CaraboboCayama, A. • De Sousa, C • Correia, A.

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PROPUESTA DE UN PLAN DE RECUPERACIÓN DE MERCURIO DE LÁMPARAS FLUORESCENTES DESECHADAS.

Caso estudio: Facultad de Ingeniería, Universidad de Carabobo

Cayama, A1.; De Sousa, C2.; Correia, A.2

1 Escuela de Ingeniería Química. Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela

2 Centro de Investigaciones Ambientales de la Universidad de Caraboboe-mail: [email protected]; [email protected]

Resumen: El objetivo del trabajo fue proponer un plan de recuperación del mercurio presente en las lámparas fl uorescentes descartadas en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo. Para ello se estimó la cantidad de lámparas desechadas anualmente y se determinó el contenido de mercurio en las mismas. Los resultados evidenciaron que la facultad tiene instalada 5815 lámparas con un tiempo de vida medio de un año, luego del cual son desechadas en contenedores de basura. Cada lámpara contiene 22,39 mg de mercurio, que puede ser recuperado a través de un plan que presenta tres etapas: recolección de lámparas en la facultad, transporte y almacenamiento temporal a cargo del municipio y recuperación bajo la acción conjunta de CORPOELEC y la facultad. El proceso seleccionado para recuperar el mercurio comprende: trituración de las lámparas, separación de los componentes, fi ltración, adsorción con carbón activado impregnado en azufre y destilación a presión reducida.

Palabras clave: Lámparas fl uorescentes, recuperación de mercurio, plan de manejo.

PROPOSAL OF A PLAN FOR THE RECOVERY OF THE MERCURY IN DISCARDED FLUORESCENT LAMPS

Study case: Faculty of Engineering, Carabobo University

Abstract: The aim of this work was to propose a plan for the recovery of the mercury presented in the discarded fl uorescent lamps in the Faculty of Engineering of Carabobo University. First of all, the quantity of discarded lamps was determined on annual bases and the content of mercury on those was measured though the colorimetric method. The results demonstrated that the faculty has 5815 lamps installed with an average time of life of one year, after which they are discarded in waste containers. Every lamp contains 22.39 mg of mercury, which can be recovered through a plan that comprises three stages: collection of lamps in the faculty, transport and temporary storage at the expense of the municipality and recovery under a joint action between CORPOELEC and the faculty. The technology selected to recover the mercury includes crushing of the lamps, separation of the components, fi ltration, adsorption in activated carbon impregnated in sulfur and distillation at reduced pressure.

Key words: Fluorescent lamps, mercury recovery, management plan.

Ingenierìa y Sociedad UC. Vol. 9, No 1Investigaciòn • p. 8 - 16. 2014

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INTRODUCCIÓN

El sistema de luminaria fl uorescente es una de las fuentes de iluminación disponibles más efi cientes, debido principalmente a que aportan más luminosidad con menos consumo de corriente eléctrica, presentan poca pérdida de energía en forma de calor y poseen una vida prolongada (entre 5000 y 13000 horas) (NEMA, 2011). Las lámparas fl uorescentes tubulares lineales (modelo T8) son muy utilizadas en centros educacionales y se caracterizan por contener en su interior una pequeña cantidad de mercurio en fase líquida y gas argón que sirve para facilitar el encendido y controlar la descarga de electrones. Al circular la corriente eléctrica por los electrodos situados a ambos lados del tubo, se produce una descargaeléctrica entre ellos, y el mercurio se volatilizaa medida que aumenta la temperatura. Los vapores de mercurio se excitan y emiten radia-ción en la zona ultravioleta del espectro elec-tromagnético a aproximadamente 253 nm, que es absorbida por una sustancia fl uorescente con la que se recubre la parte interior del tubo (compuestos halofosforados con pequeñascantidades de tierras raras, Chang et al, 2007), transformándola en radiación visible. El fenómeno recibe el nombre de fl uorescencia, en el que la cantidad y el color de la luz emitidadepende del tipo de cubierta de fósforo aplicada al interior de la lámpara (León, 2007).

Las lámparas fl uorescentes deben manejarsecon mucho cuidado, ya que el vapor de mercurio puede liberarse cuando las mismas se rompen durante su almacenamiento y manejo. El vapor de mercurio puede ser inhalado o absorbido por la piel, dando lugar a daños neurológicos, cuyos síntomas pueden incluir temblores; cambios emocionales (irritabilidad, nerviosismo, excesiva timidez); insomnio; cambios neuromusculares (atrofi a muscular);dolores de cabeza; défi cit en funciones cognitivas; y en exposiciones elevadas puede haber efectos sobre los riñones, fallas respiratorias e inclusive la muerte (Clarkson & Magos, 2006). Las rutas de exposición pueden ocurrir, según los usos de las lámparas, en ambientes laborales, educativos y domésticos.

La vida útil de las lámparas termina por el desgaste sufrido por la sustancia emisora que recubre los electrodos, lo cual provoca depreciación del fl ujo, el excesivo número de veces que se enciende y apaga la lámpara en períodos cortos de tiempo y el ennegrecimiento de las paredes del tubo donde se deposita la sustancia emisora (Servicios Ecológicos MBB SA, 2011). Todo esto origina la sustitución de las lámparas, transformándose en un residuo altamente contaminante, debido a la cantidad de mercurio que contienen, por lo que debe manejarse y disponerse de manera adecuada para evitar la contaminación de los cuerpos de agua, superfi cial y subterránea (fi ltración de lixiviados), del suelo y el aire.

En el ambiente, el mercurio metálico puede ser transformado por procesos biológicos en metilmercurio, el cual puede ser tomado por las peces (bioacumulación) y ascender a la cadenaalimenticia circundante (biomagnifi cación)(Hyman, 2004). Esto constituye un grave problema ambiental si se considera que el metilmercurio también causa daños al sistema nervioso central y es considerado un posible carcinógeno humano (US EPA, 2007). Por otra parte, la disposición inadecuada de lámparasfl uorescente junto a la basura común y fi nalmente en los vertederos representa una vía de acceso del mercurio al suelo, afectando su actividad microbiológica y su posible transporte a las aguas subterráneas.

Debido al plan de ahorro energético, establecidopor el gobierno nacional en el año 2010, se ha acentuado la utilización de lámparas fl uorescentes como fuente de luz artifi cial, las cuales una vez agotadas, llegan a ser un residuo de un volumen importante, principalmente en áreas con elevada densidad de población. En este sentido, el Consejo de la Escuela de Biología, de la Facultad de Ciencias de la Universidad Central de Venezuela (UCV, 2010) manifestó su profunda preocupación por el impacto ambiental que puede generar la contaminación mercurial que ocasiona el uso masivo de bombillos fl uorescentes, implementado por el Estado Venezolano, e incrementado por la crisis energética del país.


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Por lo anteriormente expuesto, se plantea la necesidad de diseñar un plan de recuperación del mercurio presente en las lámparas desechadas en la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, con la fi nalidad de disminuir los focos de contaminación ambiental en los espacios de dicha institución, para propiciar un espacio ambientalmente seguro para la población estudiantil y el personal que allí labora, ademásde fomentar el aprovechamiento de los recursos. Dicho plan involucra aquellas operaciones o procesos que comprenden la recolección, transporte, almacenamiento,tratamiento y transformación de materiales peligrosos para su reuso, reciclaje, regeneracióno aprovechamiento, según lo establecido en el Decreto N° 2.635 de la Gaceta Ofi cial N° 5245 Extraordinario de la República de Venezuela.

METODOLOGÍA

El desarrollo de la investigación se realizó en las siguientes etapas:

Estimación de la cantidad de lámparas gastadas anualmente

Con la colaboración del Departamento de Servicios de la Facultad de Ingeniería de la UC se determinó el tiempo en que las lámparasfl uorescentes son sustituidas debido al cese de su funcionamiento (tiempo de vida útil) y se identifi có la disposición fi nal del material. Posteriormente, se cuantifi có en los distintos espacios de la facultad (laboratorios, aulas,ofi cinas administrativas y profesorales, bibliotecas, centro de copiados, establecimientode comida, área de estacionamiento, comedor, baños, pasillos y boulevard) el número de unidades de lámparas fl uorescentes y en función a esto y al tiempo de vida útil, se realizó una estimación del consumo anual.

Determinación de la cantidad de mercurio en las lámparas

Se realizó un muestreo aleatorio de dos lámparas fl uorescentes desechadas modelo T8 (tubulares) marca Philips. La cantidad de

mercurio se determinó por el método de la ditizona (colorimetría) (COVENIN 2779, 2006; Standard Methods, 1998).

Propuesta del plan de recuperación del mercurio presente en las lámparas

Se estableció con la participación conjunta de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo, la Alcaldía de Naguanagua (Fundanagua) y fi nalmente la Corporación Eléctrica Nacional (CORPOELEC), porque este último ente está actualmente encargadode repartir bombillos fl uorescentes a las comunidades. El costo del diseño de la caseta de almacenamiento dentro de la Facultad de Ingeniería se estimó a partir de los costos de materiales, equipos y mano de obra para el año 2012, utilizando el software LuloWin Control de Obras (2008).

Para la selección del método de recuperación de mercurio se realizó una revisión bibliográfi cade estudios y tecnologías disponibles y se procedió a realizar una valoración de los mismos, tomando en cuenta criterios tales como costos relativos, porcentaje de recuperaciónde mercurio, disponibilidad de materiales e impacto ambiental.

DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Estimación de la cantidad de lámparas fl uorescentes descartadas y su contenido de mercurio

En el estudio realizado se encontró que la Facultad de Ingeniería UC tiene instaladas 5815 lámparas fl uorescentes tubulares, encontrándose en funcionamiento el 73% de las mismas (tabla Nº1). Asimismo, se identifi có que el área del ciclo básico, es la que presenta mayor número de lámparas fl uorescentes dañadas, seguida por las escuelas de eléctrica y química.


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Tabla Nº1. Cantidad de lámparas fl uorescentes

Áreas Lámparas funcionando

Lámparas dañadas

Lámparas totales

Escuela de

Química742 261 1003

Escuela de Civil 454 126 525

Escuela de

Mecánica578 106 684

Escuela de

Eléctrica760 260 1020

Escuela de

Industrial264 53 317

Ciclo Básico 1437 829 2266

TOTAL 4235 1635 5815

Nota: Datos tomados durante el último trimestre del 2011.

Una vez removidas, estas lámparas son desechadas en los contenedores convencionales de basura, y en el caso de remodelaciones se disponen temporalmente junto con los escombros (Figura 1). Conocidala toxicidad del mercurio, las lámparas fl uorescentes gastadas se deben considerarmateriales peligrosos (artículos 5 y 6 del Decreto N°2635), por lo tanto deben tenerun manejo, transporte y disposición ambientalmente seguro en cumplimiento con la reglamentación técnica que rige la materia.

Figura 1. Lámparas dispuestas con escombros.

Por otra parte, se estimó que las lámparas fl uorescentes en la facultad tienen un tiempo aproximado de vida útil de un año. Esto signifi ca que al cabo de un año, las 4235 lámparas en uso (además de las 1635 lámparas ya dañadas) se desecharán junto a la basura común. De igual forma, experimentalmente se determinó que la cantidad de mercurio presente en una lámpara fl uorescente es de 22,39 mg. Por consiguiente,se estima que para las 1635 lámparas que se encuentra dañadas en la Facultad de Ingeniería para el período en estudio, existen aproximadamente 37 g de mercurio, y si se contabiliza el total existente que serán descartadas al cabo de un año, se obtienen 130 g de mercurio, los cuales podrían ser liberados al ambiente si los tubos se rompen de manera accidental durante su manejo o disposición inadecuada.


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Propuesta del plan de recuperación del mercurio presente en las lámparas

En la fi gura 2, se presenta el propuesto plan de recuperación del mercurio de las lámparas, el cual consiste en la recolección de las lámparas fl uorescentes desechadas en la Facultad de Ingeniería (Ente Generador), luego el transportey almacenamiento temporal a cargo del personal capacitado de la Alcaldía de Naguanagua (Municipio) y fi nalmente la disposición de dichas lámparas por parte de CORPOELEC, específi camente la Unidad de Gestión Social, hasta tanto no se implemente un proceso de recuperación, el cual puede llevarse a cabo conjuntamente con la facultad e incluso la empresa privada.

La recolección debe realizarse de manera segura para evitar que las lámparas o tubos se rompan; deben colocarse en su caja original y cubrirse con un material acolchado una vez culminada su vida útil, tal como lo establece la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos (2009) y lo que recomienda Glenz et al. (2009), además de identifi carlas con una etiqueta con el rótulo: “tubo fl uorescenteagotado”. Este plan de recolección, requiere que en la Facultad de Ingeniería se construya

una caseta para el acopio temporal de las lámparas (no mayor de un año), la cual fue diseñada para almacenar cinco mil (5000) lámparas, con un costo de construcción de 150.000 Bs.

Las etapas de transporte y almacenamiento deben ajustarse a la reglamentación técnica(Decreto 2635, artículos 16 y 20). En estesentido, las lámparas descartadas deben man-tenerse separadas de residuos infl amableso explosivos y el transporte debe hacerse utilizando vehículos debidamente autorizadospor la Alcaldía de Naguanagua y certifi cadospor el Ministerio del Ambiente. De igual forma,las organizaciones que se encarguen de la disposición, deben estar certifi cadas

por el Ministerio del Ambiente y operar integralmente de acuerdo con la LeySobre Sustancias, Materiales y Desechos Peligroso (2001).

Es importante señalar que el personal que manipule estos materiales peligrosos debe estarcorrectamente capacitado para el adecuado manejo, además debe portar en todo momento el equipo de protección personal (guantes, lentes protectores, mascarillas, etc.) requerido

<

Recolección de las

lámparas

FACULTAD DE INGENIERÍA

Proceso de Recuperación

de Hg

CORPOELEC

Transporte y Almacenamiento de las lámparas

MUNICIPIO

Disposición de las

lámparas

CORPOELEC conjuntamente con

la facultad

Figura 2. Etapas del plan propuesto de recuperación de mercurio en lámparas fl uorescentes.


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para la labor, como lo recomienda la norma y los procedimientos que defi nen los criterios clínicos y analíticos para determinar la intoxicación del personal expuesto a la contaminación mercurial, y la conducción de los casos clínicos (1999).

En cuanto el plan de recuperación se plantea la meta de minimizar o prevenir la generación de residuos peligrosos, como se establece en la Ley de Gestión Integral de la Basura (2010), que en su artículo 27, señala que se debe maximizar la recuperación de los materiales reutilizables, con el propósito de alargar la vida útil de los mismos, además estimulan las actividades económicas que empleen estos procesos o se surtan de estos materiales y la disposición fi nal de ellos en forma ambiental y sanitariamente segura.

Para la recuperación del mercurio presente en las lámparas se consideraron cuatro alternativas: 1) La captura del vapor de mercurio con carbón activado impregnado de azufre (Maggio, 2009); 2) La adsorción del vapor de mercurio sobre una torre rellena de plata metálica que lo amalgama (Espiell et al., 2008); 3) La extracción del mercurio con una solución de hipoclorito de sodio seguida de una reducción fotocatalítica utilizando dióxido de titanio como catalizador, radiación ultravioleta y ácido cítrico como agente reductor (Bussi et al., 2008); y 4) La extracción del mercurio utilizando un agente de reducción orgánico (ácido ascórbico, ácido malónico, ácido esteárico, ácido tartárico, ácido succínico), que facilita la vaporización del mercurio (Fujiwara & Fujinami 2002).

En las cuatro propuestas anteriormente presentadas, el proceso de recuperación del mercurio de las lámparas se realiza a través de una destilación a presión reducida del metal. Previo a esta etapa, se debe efectuar una adecuada separación del mercurio del polvo contenido en el interior de las lámparas, las cuales son básicamente las diferencias sustanciales entre las alternativas presentadas.En función a ello, y a una valoración de costosrelativos, porcentaje de recuperación de mercurio y disponibilidad de materiales se seleccionó la alternativa 1, la cual se presenta

esquemáticamente en la fi gura 3 y se detalla a continuación.

Descripción del proceso de recuperación de mercurio

Las lámparas ingresan enteras al proceso, siendo la primera etapa la trituración del vidrio. Actualmente, en el mercado existen diferentes empresas dedicadas al reciclaje de lámparas fl uorescentes, que fabrican y comercializan trituradores especiales para este tipo de lámparas, los cuales constan de manera general de un tambor recolector, sistema de aspiración, sistema de fi ltración y adsorción, sistema electrónico de recuento de lámparas y control de vida útil de los fi ltros.

Al entrar en el triturador, la lámpara es destruidamecánicamente, luego los componentes del tubo son separados según su peso y depositados en diferentes contenedores. Dichos componentes se dividen de la siguiente manera: vidrio, metales (cabezales de aluminio,clavos), aislamiento baquelítico y material fl uorescente (polvo fosforoso rico en mercurio).El vidrio y los componentes metálicos debenser analizados para asegurar que las concentraciones de mercurio no excedan a las establecidas, y luego son enviados a su reciclaje fuera del proceso descrito. El aislamiento baquelítico no puede ser reciclado, y por ello debe ser desechado.

Por su parte, el material fl uorescente pasa por un sistema de fi ltración de partículas (separación del polvo) y adsorción del mercurio. Para la primera etapa se recomiendacomo medio fi ltrante poroso utilizar fi ltros HEPA (High Effi ciency Particle Arresting) con una efi ciencia fi ltrante hasta del 99,9% (US EPA, 2009; Maggio, 2009). La adsorción del mercurio se recomienda realizar a través de fi ltros de carbón activado impregnados con azufre (Nucon, 2010).


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Una vez que el carbón activado ha agotado su capacidad de adsorción, es transferido a una unidad de destilación a presión reducida. Fujiwara & Kiyokatsu (2002) recomiendan que la destilación se realice a 20000 Pa (aproximadamente 0,20 atm). En esta etapa, el mercurio se combina con el azufre formando sulfuro de mercurio, el cual seguidamente se combina con el oxígeno y se libera dióxido de azufre, mientras que el mercurio se vaporiza, según la siguiente reacción (CSIC, 2000):

(1) El metal vaporizado posteriormente se condensa y se recupera como mercurio líquido técnicamente puro, mientras que el carbón se somete a una regeneración química empleando ácidos y disolventes, a 100 ºC y a pH elevado,restableciendo así entre un 90 % de su capacidad original (Carbotecnia, 2010).

CONCLUSIONES

La Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo tiene instaladas aproximadamente 6000 lámparas fl uorescentes tubulares con un tiempo de vida medio de un año, luego del

cual son desechadas con la basura común o se disponen temporalmente junto con escombros. Esto evidencia un manejo inadecuado de este material peligroso según los lineamientos establecidos por la reglamentación técnica que rige la materia.

Cada lámpara fl uorescente tubular contiene 22,39 mg de mercurio, y en la totalidad de lámparas desechadas anualmente en la Facultad de Ingeniería se obtiene un estimado de 130 g de mercurio. Si a ello se suma el consumo total a nivel universitario, municipal, regional o nacional, la cantidad de mercurio liberado al ambiente puede alcanzar cantidades alarmantes.

Es por ello, que se propone la recuperación del mercurio de estas lámparas a través de un plan que comprende las siguientes etapas: la recolección de las lámparas fl uorescentes desechadas en la Facultad de Ingeniería, el transporte y almacenamiento temporal a cargo del municipio y fi nalmente la disposición de dichas lámparas por parte de CORPOELEC, hasta tanto no se implemente un proceso de recuperación.

( g y

Trituración de las lámparas

Separación de los distintos componentes

Destilación del mercurio

Filtración (filtros HEPA)

Adsorción

Polvo fosforosoPolvo fosforoso con mercurio

Vidrio Metal

Aislamiento

Carbón activado impregnado en azufre con Hg adsorbido

Hg líquido

Carbón activado (regeneración química)

Figura 3. Diagrama del proceso de recuperación de mercurio en lámparas fl uorescentes


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El proceso de recuperación del mercurio propuesto a su vez presenta cinco pasos: trituración de las lámparas, separación de los distintos componentes (vidrio, metales y aislante),separación del polvo fosforoso a través de un medio fi ltrante poroso, adsorción en carbón activado impregnado en azufre y destilación a presión reducida. Este plan requiere la compra de equipos disponibles en el mercado (triturador y separador), seguido de un proceso de destilación que puede realizarse en los laboratorios de la facultad si son equipados con los requerimientos mínimos necesarios.

Se recomienda la implementación del proceso a nivel piloto para establecer los porcentajes de recuperación. Por otra parte, sería conveniente extender el estudio a todo tipo de lámparas fl uorescentes e incorporar el mayor número de entes generadores para hacer el proceso de recuperación más rentable y contribuir con la disminución de la contaminación.

REFERENCIAS

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Fecha de recepción: 24 de octubre de 2013Fecha de aceptación: 13 de diciembre de 2013


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EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO AL PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

DEL ÁREA DE POSTGRADO DE FaCES DE LA UNIVERSIDAD DE CARABOBO.

Ríos, A.1; Mora, C.2

1,2 Facultad de Ciencias Económicas y Sociales. Universidad de Carabobo. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela

e-mail: [email protected], [email protected]

Resumen: Los centros educativos, especialmente las universidades, como es el caso del Área de Postgrado de Faces de la Universidad de Carabobo y de manera muy específi ca, el Programa de Especialización de Gerencia en la Calidad y Productividad, deben evaluarse en toda su funcionalidad, a fi n de poder garantizar su excelencia académica y la gestión de la calidad.Para lograrlo, puede valerse del Modelo de Excelencia de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM). En el trabajo de investigación desarrollado, ha sido utilizadaesta metodología, en pro de determinar la realidad actual de la operatividad, los logros obtenidos, la aceptación del programa desarrollado, por quienes los cursan y se capacitan. Los resultados obtenidos proporcionan una propuesta que ofrece acciones y correcciones que benefi cian al programa en toda su amplitud, satisfacción de las necesidades de sus participantes y de gran benefi cio para toda la comunidad que requiere de estos profesionales.

Palabras clave: Excelencia académica, modelos, gestión, calidad, actores.

QUALITY SERVICE ASSESSMENT TO THE SPECIALIST PROGRAM IN QUALITY MANAGEMENT AND PRODUCTIVITY OF

THE GRADUATE AREA IN FaCES FACULTY OF THE CARABOBO UNIVERSITY

Abstract: Schools, most of all universities, such as the Graduate Area of the Faces Faculty of the Carabobo University and, very specifi cally, the Specialization Program in Quality Managementand Productivity, should be evaluated in all their functionality, in order to ensure academic excellence and quality management. To do this, you may use the Excellence Model of the European Foundation for Quality Management (EFQM). In the research developed here, this methodology has been used in favor of determining what is the current reality of the operation, the achievements, the acceptance of the program developed by those who were enrolled and trained, as well as to evaluate and determine their strengths, weaknesses, opportunities and threats. The results that were obtained provide a proposal that offers actions and corrections that benefi t the program in all its scope, optimum functionality and total quality management, meeting the needs of its participants and of great benefi t to the whole community.

Key words: Academic excellence, actors, models, management, quality.

Evaluación de la calidad de servicio al programa de Especialización en gerencia de calidad y productividad del área de Postgrado de FACES de la Universidad de Carabobo.Ríos, A. • Mora, C.

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INTRODUCCIÓN

Las características de los escenarios educativosactuales demandan de las universidades responsabilidad académica y social de excelencia, que garantice una buena capacitación y formación de profesionales, que colaboren con su ejercicio profesional, en el desarrollo de las áreas de formación por las que han optadas y en las que se han preparado.

Esta realidad conlleva a que deba analizarse y repensarse la gestión educativa, que en algunas de ellas deja mucho que decir, sobre todo en aspectos que son necesarios tomarse en cuenta, a fi n de garantizar la tan requerida calidad académica que el presente exige. No se escapa de esta realidad, el rol de muchos programas de cuarto y quinto nivel, que pudieran no estar satisfaciendo las necesidades en cuanto al abordaje desoluciones que la realidad global y compleja requiere. Esta evidencia invita a los profesionales comprometidos con la capacitación y formación de los futuros de egresados, de los programas de postgrados a utilizar herramientas, modelos y metodologías que contribuyan no solamente a diagnosticarla situación sino a proporcionar guías de acción, que aporten soluciones orientadas a la consecución del logro de la excelencia académica requerida.

A ello se debe agregar además, la dinámica competitiva de los escenarios económicos, comerciales y educativos, que fomentan esta necesidad y deben ser tomadas en cuenta, las exigencias generadas por los avances científi co – tecnológicos, así como los nuevos acuerdos de integración, que obligan a contar con centros educativos de calidad y por ende, con profesionales de excelencia.

Desde luego, todo lo anterior puede lograrse, si se le presta atención a la funcionalidad efi ciente de dichos centros educativos, la cual puede evaluarse con herramientas o metodologías apropiadas, que proporcionen resultados cuantitativos y objetivos, tales como: el Modelo EFQM, que permite diagnosticar desde una perspectiva holística e integrada,

tomándose en cuenta todos los factores internos y externos en los cuales se desenvuelve una organización y al mismotiempo permita orientar y generar solucionesreales y concretas en pro del mejor desempeño organizativo.

En este orden de ideas, se ha considerado como caso de estudio: El Programa de Postgrado de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad, del Área de Postgradode Faces de la Universidad de Carabobo, Valencia, Venezuela, tomando en consideraciónla aplicabilidad de este modelo.

BASES TEÓRICAS

Se han seleccionado algunos conceptos y proposiciones que constituyen un punto de vista o enfoque determinado, para el desarrollo de la presente investigación.

Es por ello, que a continuación se presenta las teorías que fundamentan la investigación con conceptos, principios, de tal modo que permita comprender y establecer las bases teóricas para estructurar la solución adecuada al problema planteado, como lo es el Modelo EFQM y sus implicaciones en la gestión de la calidad del proceso docente, para lograr estándares de calidad más elevado en su desempeño académico.

Teoría Calidad Total: Modelo EFQM de Excelencia

Para apreciar su alcance, fundamentos, principios y repercusiones se han considerado las siguientes aportaciones:

Sánchez (2009), comenta que el Modelo EFQM, tiene sus siglas por la constitución de la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Total, (cita no textual), para introducir la excelencia en la gestión de la calidad total. Tiene su fundamento en los “resultados excelentes en el rendimiento general de una organización en sus clientes, personas y en la sociedad en la que actúa se logra mediante un liderazgo” (p.32). Este liderazgo debe dirigir e impulsar la Política y Estrategia de toda la


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Organización, que se hace realidad a través de personas, alianzas, recursos y los procesos ya descriptos en la fi gura 1.

Figura 1. Modelo de E.F.Q.M de Excelencia

Dentro de esta teoría, Granero (2009) establece en su obra que este modelo consta de un total de 9 criterios divididos entre agentes facilitadores y criterios de resultados, teniendo ambos grupos de criterios el mismo peso específi co, como se observa en la fi gura anterior. Se trata pues de garantizar un liderazgo que proporcione un éxito sostenido y al mismo tiempo, ser ejemplos por sus acciones y comportamientos que permitanimpulsar el cambio en toda la organización, para poder alcanzar los resultados claves esperados dentro y fuera de la organización.

Membrado (2008), destaca en su obra, que la fi gura anterior que ilustra el modelo se debe interpretar de la siguiente forma: “los procesos son los medios por los cuales la organización utiliza la valía de sus empleados para producir resultados, es decir los agentes facilitadores conducen a los resultados” (p.36). Según el propio autor este modelo también posee 8 principios claves:

1.Orientación hacia los resultados

La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización. Estos grupos de interés están compuestos por las personas que trabajan en

ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen interés económico en la organización.

2.Orientación al cliente

El cliente es el árbitro fi nal de la calidad del producto y del servicio, así como de la fi delidaddel cliente. El mejor modo de optimizar lafi delidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.

3.Liderazgo y coherencia con los objetivos

El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.

4.Gestión por procesos y hechos

Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionande manera sistemática y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planifi cadas se adoptan a partir de información que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.

5.Desarrollo e implicación de las personas

El potencial de cada una de las personas de la organización afl ora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confi anzay asunción de responsabilidades, que fomentan la implicación de todos.

6.Aprendizaje, innovación y mejora continuos

Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua.


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7.Desarrollo de alianzas

La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus partners unas relaciones mutuamente benefi ciosas basadas en la confi anza, en compartir el conocimiento y en la integración.

8.Responsabilidad social

El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la sociedad en su conjunto.

Membrado (2008) agrega además, que las organizaciones de excelencia se miden por su capacidad para alcanzar en el tiempo resultados sobresalientes para los grupos de interés. Por otra parte, Corma (2005) señala que hay Nueve Criterios que fundamentan al modelo EFQM. Estos son: Liderazgo, Política y Estrategias, Alianzas y Recursos, Procesos, Resultados de los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados en la Sociedad y Resultados Claves. En la fi gura 2 se observan los puntos que contempla el modelo europeo.

Figura 2. Modelo de calidad europeo

Estos criterios sustentan la dinámica y funcionalidad del sistema que fundamentan al modelo. Membrado (2008) los describe de la siguiente manera:

Criterio 1. Liderazgo

El modelo EFQM de Excelencia concede especial importancia al papel de los líderes en el desarrollo e implantación de los valores necesarios para alcanzar la excelencia empresarial, así como a su implicación personal en el desarrollo del sistema de gestión de la organización.

Criterio 2. Política y Estrategia

El segundo criterio del Modelo EFQM evalúa en base a que la organización establece su política y estrategia. Una vez defi nida dicha política y estrategia se tratará la manera en que la implanta, la revisa y modifi ca, de manera que sea la adecuada a la situación de la organización en cada momento. La política y la estrategia, están orientadas al desarrollo y actualización de la misión organizacional, la visión, los valores que las caracterizan, las metas fi jadas para la actualidad y el futuro, a través de diferentes indicadores e índices, que presupone una mayor cohesión organizacional para consolidar su desempeño en todos sus niveles jerárquicos y productivos.

Criterio 3. Personas

Una vez que la organización para este caso el Programa de Especialización ha defi nido su política y estrategia y ha establecido los planes operativos para su cumplimiento, son entonces las personas (el recurso más importante) que componen la misma quie-nes deberán desarrollarlos, consiguiendo de esta manera el éxito en los resultados. Es aquí cuando surge la necesidad del liderazgo personal y colectivo, sustentado en importan-tes herramientas de la gestión, la planifi cación y la mejora de los recursos humanos, sobre la base de la evaluación de los resultados. En este proceso es vital la comunicación y la capacidad de adaptación al proceso de cambio, que el mismo ejerce en toda la organización empresarial.


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Criterio 4. Alianzas y Recursos

Este criterio evalúa como gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos más importantes con excepción de los Recursos Humanos a los que la EFQM contempla en el criterio 3 del modelo. La EFQM defi ne este criterio de la siguiente forma:

“Como planifi ca y gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del efi caz funcionamiento de sus procesos para apoyarsu política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés”.

Es decir, como se proyecta la organización empresarial en el entorno exterior, como se organiza en el entorno interior para fortalecerlas políticas aprobadas al aplicarlas para mejorar su desempeño, al atender más efi cientemente y efi cazmente las necesidades de sus clientes y de otros grupos que pueden ser los propios accionistas, inversionistas, los proveedores y fi nalmente la sociedad, con el criterio 4.

Criterio 5. Procesos

Un proceso puede defi nirse como un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, que a partir de una o varias entradas de materiales o información, dan lugar a una o varias entradas de materiales o información con valor añadido,

Criterio 6. Resultados en los Clientes

Este criterio presenta los resultados de la organización en aquellos aspectos que afectan a los clientes externos, incluyendo el grado de satisfacción de los mismos, donde se aprecia el liderazgo orientado hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.

Criterio 7. Resultados en las Personas

Este criterio presenta los resultados de la organización relativos a las personas que integran la misma, incluyendo su nivel de satisfacción,

En este mismo orden de ideas, el éxito de los resultados de la organización en las personas que la forman está relacionado directamente con los planes de recursos humanos establecidos por la organización siempre en línea con su política y estrategia. La EFQM defi ne el criterio 7 de la siguiente forma: “¿Qué logros está alcanzando la organización en relación con las personas que la integran?” De acuerdo al modelo, este aspecto lleva implícito una ponderación de un 10% o 100 puntos.

Criterio 8. Resultados en la Sociedad

Aborda los logros que la organización ha alcanzado entre los miembros que forman parte del entorno en que la organización está ubicada.

Criterio 9. Resultados Clave

Recoge las medidas que darán a la organización información acerca del nivel de cumplimiento de sus objetivos de negocio, incluyendo, pero no limitándose, a los resultados fi nancieros. Este criterio se divideen dos subcriterios. Y la EFQM lo defi ne de la siguiente manera: “¿Qué logros está alcanzando la organización con relación al rendimiento planifi cado?”

CASO DE ESTUDIO. PROGRAMA DE ESPECIALIDAD EN GERENCIA DE LA CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

El Programa de Especialización en Gerenciade Calidad y Productividad, es una de las opciones educativas que ofrece la Direcciónde Postgrado de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la Universidadde Carabobo, el cual fue fundado en el año 1999. Y cuya área de infl uencia principal,es la región central del país. Al mismo tiempo tiene como objetivo general: promover la actualización de los recursos humanos, en las disciplinas relacionadas con la Gerencia de la Calidad y Productividad, así como también reforzar las actitudes favorables hacia la innovación, la comunicación, los valores éticos el desarrollo de la comprensión intuitiva sobre los cambios planteados en las organizaciones y el desempeño excelente, a fi n de dar respuestas


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a los diferentes escenarios de la economía de hoy.

El programa además tiene como objetivos específi cos los siguientes:

• Proporcionar conocimientos básicos de tópicos gerenciales modernos.• Capacitar al participante en los tópicos modernos concernientes a Calidad y Productividad.•Desarrollar habilidades y destrezas en la toma de decisiones concernientes a Calidad y Productividad.• Crear y desarrollar una cultura, fi losofía de la calidad acorde a la organización y entorno donde labora.• Desarrollar y cultivar el fomento de los valores estéticos y morales.• Utilización efi ciente de la comunicación. persuasión, creatividad e innovación.• Desempeño profesional en el marco de la excelencia.En cuanto al perfi l profesional del egresado, el mismo evidenciará habilidades para ejercerfunciones en el campo de Gerencia de la Calidad y Productividad. Planifi cando, gestionando y evaluando situaciones pertinentes a dicha área con actitudes favorables hacia la solución de problemas, la innovación, la comunicación, los valores éticosy estéticos, la comprensión intuitiva de los cambios planteados en las organizaciones y el desempeño excelente.

APLICABILIDAD DEL MODELO

La aplicación del mencionado modelo al ámbitoeducativo permite obtener un conocimientode la realidad de una institución educativa mediante la autoevaluación; lo cual puede facilitar el diseño y elaboración de planes de mejora.

La autoevaluación y la elaboración de planes de mejora pueden determinar la mejora de la calidad de los servicios que para este caso el Programa de Especialización ofrece al sectorproductivo. En el modelo se defi nen nueve criterios o factores críticos para el buen desempeño de la organización que se fundamentan en elementos o indicadores.

Dichos elementos o indicadores deben ser comprobados mediante la existencia o no de los mismos para tener una visión del funcionamiento del Programa de Especialización en forma real para la elaboración de planes de mejora en forma coherente con dichas necesidades. La autoevaluación como herramienta de seguimiento para la mejora continua, permitirá la consecución de objetivos de aprendizaje y formación institucional tomando en cuenta los niveles de formación y los recursos necesarios para dar soporte y el logro de la excelencia.

A los efectos de una aproximación a su aplicación una fi nalidad didáctica para explicar de manera práctica una aproximación a la aplicación del Modelo EFQM en el ámbitoeducativo; tomando como caso el Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad de la Universidad.

Los pasos para la implantación del Modelo

De acuerdo a Río Pérez y Martínez (2005, p.43), “El logro de la excelencia se basa en el compromiso por la mejora continua, la autoevaluación, la gestión de las buenas prácticas y la disciplina de planifi cación. La organización, en ese compromiso hacia la mejora continua, debe preguntarse si cuenta con un plan para la mejora, y si no es así, debe iniciar los pasos para la autoevaluación y, a partir de ello, la elaboración de planes de mejora”.

Etapas para la implantación del Modelo

Para la implantación del modelo, teniendo en cuenta los conceptos de la excelencia, se deben dar los siguientes pasos que se consideraron en el caso de estudio:

• Etapa inicial1. Liderazgo y compromiso del equipo directivodel Programa de Especialización y de las autoridades universitarias con la mejora.

2. Sensibilización e información del personaldel Programa, profesores y personal administrativo y proveedores


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3. Asistencia técnica para la implantación mediante la ayuda de Expertos Externos en el Modelo.

4. Conformación de un equipo evaluador de calidad por la autoridades y personas del Programa interesadas.

• Etapa de autoevaluación 1. Realización de la autoevaluación por el Equipo de Calidad. Aplicación de los instrumentos de recolección de información del Modelo, mediante el Cuestionario y/o el Formulario. Análisis de los datos y elaboración del informe de resultados. Indicación de los Puntos Fuertes y de las Áreas de Mejora. A los efectos de la autoevaluación se adaptó el cuestionario EFQM aplicado a la Universidad Politécnica de Madrid en concordancia con las características particulares de la Universidad de Carabobo. La autoevaluación es determinante para conocer la situación actual del proceso educativo del Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad de la Universidad de Carabobo bajo el enfoque del Modelo EFQM considerando los nueve criterios del mencionado modelo tales como: sus agentes facilitadores agrupados en cin-co criterios (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos , Procesos) ,y los resultados agrupados en cuatro criterios ( Resultados en los Clientes, Personas, Sociedad y resultados globales) de cuya interacción se puede determinar el nivel de excelencia del objeto de estudio lo cual es necesario para formular estrategias y accionesen pro de la mejora continua del mismo. Se consideró además que el Modelo EFQM permite transformar las apreciaciones cualitativas en expresiones cuantitativas expresadas en el cuestionario mediante la escala de Lickert con valores numéricos cuyos parámetros los preestablece cada criterio de acuerdo a la metodología establecida por la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (EFQM), disponible en www.efqm.org. A los efectos de esta aplicación se está utilizó una adaptación de un cuestionario elaborado por los investigadores y validado por expertos.

El cuestionario se estructuró con base a los criterios de aplicación distribuidos en 44 preguntas de tipo abierto previamente validado mediante juicio de expertos comprendiendo los aspectos que el modelo comporta.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

El análisis de resultados se fundamentó en los 9 criterios cada uno con un puntaje determinado y cuya suma es de un total de 1000 puntos. Se recalca que el EFQM es un modelo no normativocreado por más de 92 expertos y es fl exible con una metodología que permite adaptar distintos productos o servicios de acuerdo a sus realidades y entornos para su evaluación y/o diagnóstico.

Para cuantifi car los puntajes que correspondena cada criterio se procedió de la siguiente forma: En primer lugar los criterios 1 al 5, 7 y 8 tienen una puntuación dentro del modelo de 100 puntos cada uno y los agentes 6 y 9 tienen puntuación de 150 puntos. Para transformar las apreciaciones cualitativas expresadas en el cuestionario mediante la escala de Lickert en el siguiente orden: 1) Defi ciente, 2) Regular, 3) Bueno, y 4) Muy Bueno. Se le asigna un porcentaje a cada una de ellas comenzando con 25%, 50% 75% y 100% del puntaje que corresponde por ítem.

Los ítems por criterios a los efectos de esta investigación varían entre 2 y 8 ítems para distribuir los mencionados puntajes se divide dicha puntuación entre el número de ítems y a su vez entre el número de respuestas dadas; para determinar la puntuación se aplica el siguiente procedimiento: la cantidad de respuestas que tenga determinada opción se multiplica por el porcentaje que corresponde a cada una de las opciones; luego se multiplica por 4 como constante ya que son 4 opciones y luego se multiplica por el cociente producto de dividir el puntaje entre el número de ítems y a su vez la división de ese resultado entre el número de opciones entre el total de la muestra aplicada para el instrumento.


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Muestra Aplicada

En lo referente al Tamaño de la Muestra, está representada por un subconjunto de la pobla-ción. En la presente investigación se refi ere el tipo de muestreo a utilizar que es en este caso el Muestreo Aleatorio Simple Estratifi cado, don-de cualquiera de los elementos representados en cada estrato puede ser escogido para apor-tar información.

Para calcular el tamaño de la muestra, se tiene la fórmula estadística presentada por Hernándezet al. (2008), para una muestra probabilística:

''1 ( )

nn nN

(1)

Dónde:n: Tamaño de la Muestra.n’: Tamaño provisional de la MuestraN: Tamaño de la Población.

Cálculo de la Muestra Aleatoria Estratifi cadapara un 95% de Confi abilidad.

Tomando la ecuación (1) y ahora con la ecuación (2), se tiene que:

(2)

Dónde:n’: Tamaño provisional de la Muestra.V2: Error Estándar. S2: 0.0475 (Varianza Muestral)V2: 0.0025 (Error estándar elevado a la segunda potencia)

Sustituyendo en (2):

n’ = 19

Ahora, con N=29, se sustituye nuevamente pero en (1):

Tamaño de la Muestra Probabilística sin ajustar (1):

n = 11.48 ~ 12

n = 12 personas

De igual manera y por lo antes descrito, es necesaria la aplicación de la fórmula propuestapor Kish (1996) en su obra para calcular la muestra a ajustar para cada estrato a estudiar,teniendo en cuenta que ningún estrato se superpone (cita no textual). En este caso aunque sean profesores y los propios estudiantes de la especialidad, desarrollan diferentes acciones de aprendizaje e investigación al estar organizados en el proceso docente.

Este aspecto le imprime un carácter más dinámico al estudio e investigación en el proceso de formación posgraduada.

De este modo al calcular la muestra estratifi cada, se tomará como Muestra Probabilística Ajustada en esta investigacióna trece (13) personas, entre nueve (9) estudiantes y cuatro (4) profesores, siguiendo el criterio de Hernández et al. (2008), para muestras probabilísticas pequeñas, “siendo un número representativo, pequeño y factible” (p.245).

Este número, está compuesto por profesores y estudiantes de la Especialidad Calidad y Productividad de la Institución docente. En la tabla Nº1 se visualizan los datos presentes en el muestreo.

Fórmula de Cálculo:

(3)

Acomodando la fórmula de cálculo:

(4)

Dónde:Fh: Fracción del estrato a estudiar.n’: Muestra Probabilística sin ajustar.N: Tamaño de la Población

2

2' snV

0.0475' 190.0025

n

19191 ( )29

n

191 0.6552

n

'nnN

'nFhN


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De (4) se sustituye:

Fh= 0.4138

Tabla Nº1. Muestra estratifi cada

Estratos Población Coefi ciente Cálculo MuestraEstudiantes 20 0.4138 8.2760 9Profesores 9 0.4138 3.7242 4

Total 29 - - 13

Tabla Nº2. Resultados EFQM por actores

Criterio Puntaje Docentes Puntaje AlumnosLiderazgo 55.50 39.00

Política y Estrategia 44.92 55.00

Personas 63.75 48.50

Alianzas y Recursos 34.38 37.75

Procesos 38.39 39.29

Resultados en los clientes

40.18 43.57

Resultados en las personas

31.25 32.00

Resultados en la sociedad

37.50 31.66

Resultados globales 38.67 36.09

TOTAL 339.62 362.86

En la tabla Nº2 se resume los datos bajo los nueve criterios que, previamente, se estudiaron.Hay que destacar que se dividió la muestra en dos categorías. En primer lugar los alumnos (9) y profesores (4), por lo cual se procesaron los resultados de manera diferenciada, para luego integrarlos en los resultados globales a través de la media aritmética. La fórmula lo explica de una manera gráfi ca.

El puntaje promedio es de 351,24 puntos; lo cual representa un 35,12% del puntaje ideal que contempla el modelo.

Luego de obtenido el puntaje se priorizan las Áreas de acuerdo con criterios de incidencia en los resultados clave de la organización, alineadoscon la política y la estrategia del Programa.

Se presentan los resultados, por parte del Equipo Evaluador, a la Directiva del Programa y del Área de Postgradopara concretar el Plan de Mejora.

Una vez obtenidos los resultados de la investigación se diseña un plan de mejora para el Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad que constituye una alternativa para optimizar de manera racional a través de las distintas perspectivas en que se basan los criterios del Modelo EFQM; el cual se sustenta a su vez en las apreciaciones de los actores que interactúan en el Programa de Especialización Dicha optimización podrá incidir en el fortalecimiento de la capacidad interna del mencionado programa para que pueda responder de manera adecuada a las exigencias y cambios que presenta el entorno.

Esta alternativa promueve la generación de acciones y procedimientos de actuación en los Directivos, estudiantes y Profesores del mencionado Programa para mejorar la estructura organizativa, optimizar sus procesos, mejorar los canales de comunicación y mejorar el desempeño global del Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad de la Universidad de Carabobo.

Propuestas de las acciones sugeridas por criterios

CRITERIO 1. LIDERAZGO

Entendido como la manera en que la Coordinación del Programa de Especialización desarrolla y facilita que se alcance la misión y la visión, desarrolla los valores necesarios para el éxito a largo plazo, los materializa mediante acciones y comportamientos adecuados, y se compromete personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se desarrolla y se pone en práctica. De acuerdo a los resultados es necesario una vinculación más dinámica con el sector al cual presta servicios: instituciones educativas, empresas

y12 0.413829

Fh


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privadas, sector público y otras instituciones.

Sugerencias para este criterio

Dinamizar los contactos institucionales a nivel nacional e internacional a través de programaciones de eventos, charlas, conferencias.Desarrollar alianzas estratégicas con el sector público y privado en materia de capacitación y servicios de consultoría alineados a la actividad académica Desarrollo de un plan de medios permanente (prensa escrita, radio y televisión) para difundir las distintas actividades y oferta académica del programa de Calidad y Productividad.Potenciar la educación virtual mediante cursos y programas online ampliando así el área de infl uencia del Programa de Especialización y del Área de Postgrado.Ofertar programas , asignaturas y salidas intermedias que eleven la competitividad del Programa como por ejemplo; Posibilidad de obtener acreditaciones y certifi caciones en materia de consultoría como por ejemplo FIM Productividad, Asistencia técnica a las empresas del Fondo de Reconversión Industrial y certifi caciones en temáticas relacionadas con la calidad como por ejemplo: Six Sigma, Auditoria bajo las normativas ISO, HAZMAT OHSAS.

CRITERIO 2. POLÍTICA Y ESTRATEGIA

Entendido como el medio por el cual materializa el Programa de Especialización su misión y visión, mediante una estrategia claramente enfocada hacia los actores, apoyada por políticas, planes, objetivos, metas y procesos adecuados. En relación a este criterio de sugiere lo siguiente:

•Desarrollo de la cadena de valor tomando en cuenta actividades principales y secundarias del Programa de Especialización.•Formulación y/o redefi nición del plan estratégico del Programa de Especialización que contemple análisis DOFA.•Generar de un sistema de indicadores tomando en cuenta todos los actores, los procesos e información que permita de manera fl exible establecer los distintos cambios en las

políticas y estrategias.•Establecimiento de una estructura comité de vigilancia para el análisis de entorno en relación a las temáticas vinculadas al programa y de otros programas de postgrado similares a nivel nacional e internacional.•Revisión y ajuste dinámico de los contenidosen relación al análisis situacional tomandoen cuenta los cambios en relación a las tendencias en las temáticas y escenarios vinculantes con el objetivo y las líneas de investigación del Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad.

CRITERIO 3. PERSONAS

Este criterio se está relacionado con la gestión y desarrollo de las competencias de las personaso actores que conforman el Programa de Especialización, su vinculación con la política y la estrategia y la efi cacia de los procesos. A los efectos de este criterio se sugiere lo siguiente:

•Revisión y/o reestructuración de las políticas de personal para su ajuste o alineación con respecto a los objetivos del Programa.•Optimización de los mecanismos de información a través de boletines electrónicos, carteleras, anuncios de prensa y actualización permanente de la página web.•Sensibilización y capacitación en materia de cultura de excelencia y de servicio.•Capacitación en materia de indicadores de gestión.

CRITERIO 4. ALIANZAS Y RECURSOS

Entendido como la planifi cación y gestión de los recursos técnicos, materiales e intangibles, colaboradores que se utilizan para apoyar su política y su estrategia, y el funcionamiento efi caz de sus procesos:

•Programas de mantenimiento preventivo y correctivo aplicable a la infraestructura física y tecnológica del Programa de Especialización que incluya:

Mantenimiento y reposición de equipos informáticos.

Protección física de instalaciones. Servicio de Vigilancia. Programa de Mantenimiento de


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instalaciones. Preservación, protección legal,

organización y documentación de los distintos registros y producción intelectual del Programa de Especialización.

Diversifi cación de ingresos a través de actividades académicas o programas de formación no conducentes a instituciones públicas o privadas y a la comunidad en general.

Implantar o revisar sistema de gestión de activos, que toma en cuenta vida útil y valor de reposición.

•Alianzas para la consecución, actualizacióny mantenimiento de tecnologías de la información a través de la empresa privada •Intercambios estratégicos para la consecución de fondos o donaciones de equipos por parte de empresas de tecnología.

CRITERIO 5. PROCESOS

Este criterio está relacionado con el diseño,gestión, y mejora de los procesos de la organización con el objeto de apoyar su política y su estrategia, y la generación de valor de forma creciente para sus clientes y sus otros actores

•Elaboración y divulgación del mapa de procesos tomando en cuenta actores, líneas operativas, procesos de soporte y procesos comunes a todo el sistema defi niendo claramente estratégicos, claves o medulares y de apoyo.•Revisión y actualización de los perfi les de ingreso y egreso.•Revisión y actualización de los programas académicos y contenidos en concordancia con la realidad global.•Optimización de los procesos administrativos tomando en cuenta seguridad y confi abilidad del software administrativo, indicadores de efi ciencia y del. manual de normas y procedimientos.•Generación de bases de datos con sistema de indicadores adecuados para la toma de decisiones.•Capacitación en materia de procesos y cultura de servicio

CRITERIO 6. RESULTADOS EN LOS

CLIENTES

Son las distintas medidas o percepciones traducidas en indicadores que consigue la organización en este caso el Programa de Especialización con sus clientes internos o externos. Para ello se sugiere lo siguiente:

•Generar bases de Datos adecuadas para dar soporte a un sistema de Información de Mercados aplicado al área académica de Postgrado •Elaborar análisis comparativo del Programa de Especialización con otras organizaciones de referencia estableciendo posicionamiento para la toma de decisiones.•Implementar sistema de quejas y sugerenciasvirtual a través de DAE que ofrezca información en tiempo oportuno y de forma veraz.•Establecer alianzas estratégicas con instituciones certifi cadoras en materia de calidad y sus herramientas, para ofrecer salidas intermedias en el Programa de Especialización.

CRITERIO 7. RESULTADOS EN LASPERSONAS

Son las distintas medidas o percepciones traducidas en indicadores que consigue la organización en este caso el Programa de Especialización con su personal. Para ello se sugiere lo siguiente:

•Efectuar Mediciones periódicas de indicadores laborales, tomando en cuentael clima organizacional, el ausentismo y la accidentabilidad entre otros.•Elaboración de Plan de Formación basado en competencias soportado con indicadores.•Medición del Retorno de Inversión en materia de capacitación a los trabajadores.•Reformular política de motivación del personal.

CRITERIO 8. RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Son las distintas medidas o percepciones


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traducidas en indicadores que consigue la organización en este caso el Programa de Especialización en relación con su entorno social: local, nacional e internacional. Para ello se sugiere lo siguiente:

•Establecer alianzas en materia de formación y asistencia técnica a instituciones del sector público y privado.•Elaborar plan de medios con fi nes específi cos.•Formular programas de formación y/o de extensión abiertos al público en general adaptados a la realidad venezolana. •Diseñar programas de formación a la medida para el sector productivo•Medir retorno de inversión en materia de publicidad y acciones específi cas.•Evaluar periódicamente a través de sondeos de opinión. la imagen del Programa en el área de infl uencia tomando en cuenta sus distintos actores.

CRITERIO 9. RESULTADOS GLOBALES

Son todos los resultados alcanzados expresados en indicadores del rendimiento de la organización (en este caso el Programa de Especialización), contrastado con rendimiento planifi cado. Para ello se sugiere lo siguiente:

•Medición de los procesos de docencia e investigación.•Vigilancia permanente de nuevas tendencias en materia atinente al Programa de Calidad y Productividad.•Estudios comparativos periódicos para contrastar al Programa de Especialización en Calidad y Productividad con los de otras instituciones a nivel nacional e internacional.•Revisión y actualización permanente de los Planes de Estudio•Medición y revisión permanente de los sistemas de indicadores.

Factibilidad de la propuesta

Al investigar la factibilidad en un proyecto la misma consiste en descubrir cuáles son los objetivos de la institución para luego determinar si el proyecto es útil para que el Programa de Especialización logre sus objetivos. La búsqueda de estos objetivos debe

contemplar los recursos disponibles o aquellos que la institución puede proporcionar, nunca deben defi nirse con recursos que la institución no sea capaz de aportar.

Para medir la factibilidad de la propuesta, se han considerado cuatro aspectos fundamentalesque permiten apreciar la viabilidad o factibilidaddel Plan de mejora, basado en el modelo propuesto a partir de analizar la incidencia en cuatro aspectos fundamentales del Proyecto: Técnica, Operativa, Legal y Psicosocial.

Recomendaciones

Medición de los procesos de docencia e investigación.Vigilancia permanente de nuevas tendencias en materia atinente al Programa de calidad y Productividad.Estudios comparativos periódicos para contrastar al Programa de Especialización en Calidad y Productividad con los de otras instituciones a nivel nacional e internacional.

Revisión y actualización permanente de los Planes de Estudio.

Medición y revisión permanente de los sistemas de indicadores.

Generar bases de Datos adecuadas para dar soporte a un sistema de Información de Mercados aplicado al área académica de Postgrado.

Elaborar análisis comparativo del Programa de Especialización con otras organizaciones de referencia estableciendoposicionamiento para la toma de decisiones.

Implementar sistema de quejas y sugerencias virtual a través de DAE que ofrezca información en tiempo oportuno y de forma veraz.

Establecer alianzas estratégicas con instituciones certifi cadoras en materia de calidad y sus herramientas, para ofrecer salidas intermedias en el Programa de Especialización.

Efectuar Mediciones periódicas de indicadores laborales, tomando en cuentaclima organizacional, ausentismo, accidentabilidad entre otros.

Elaboración de Plan de Formación


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basado en competencias soportado con indicadores.

Medición del Retorno de Inversión en materia de capacitación a los trabajadores.

Reformular política de motivación del personal.

CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos, se determinó la situación actual del Programa de Especialización en Gerencia de Calidad y Productividad bajo el enfoque del Modelo EFQM, se determinó el puntaje por cada uno de los criterios que conforman dicho modelo aplicado a estudiantes y docentes en donde se detectan las distintas brechas o debilidades encontradas por cada criterio, tomando en cuenta los valores de referencia (100) puntos por cada criterio. Del criterio 1 al 5, 7 y 8) y 150 puntos criterios 6 y 9 siendo el valor total de referencia ideal 1000 puntos.

Se pueden evidenciar las brechas de acuerdo a la tabla de resultados.

Por otra se evidenciaron por medio de la observación directa las distintas debilidades en cuanto a calidad académica, atención al estudiante, aulas de clase y servicios de sanitarios haciéndose observaciones puntuales que son necesarias para dar cumplimiento al conjunto de elementos técnicos legales adecuados para el desempeño del proceso educativo.

REFERENCIAS

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Fernández, Granero (2009) (1) El Modelo

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Guilló, Tari; López, Gamero; Molina, Azorín. (2007) El Proceso de Autoevaluación según el Modelo EFQM en una Pyme. Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa. Universidad de Alicante. Vol. 13 Nº2.

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Sánchez, Miguel; Granero, Javier. (2008). Calidad Total Modelo de Excelencia EFQM. Editorial Confermetal. Madrid, España

Urdaneta-Ballén, Orlando. (2007) El Desarrollo del Capital Humano en el Escenario de la Globalización. “Modelo U”. Editorial 3R Editores Bogotá Colombia.

Fecha de recepción: 12 de diciembre de 2013Fecha de aceptación: 13 de enero de 2014

Bases para el manejo de Sustancias Químicas Peligrosas, en Laboratorios de docencia de La escuela de Ingeniería Química, Universidad de Carabobo.Colmenares, M. Cristina

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BASES PARA EL MANEJO DE SUSTANCIAS QUÍMICAS PELIGROSAS, EN LABORATORIOS DE DOCENCIA DE LA ESCUELA DE INGENIERÍA

QUÍMICA, UNIVERSIDAD DE CARABOBO.

Colmenares, M. CristinaCentro de Investigaciones Ambientales de la Universidad de Carabobo (CIAUC).

Valencia. Estado. Carabobo. Venezuela.e-mail: [email protected]

Resumen: Este trabajo plantea las bases para el manejo de sustancias químicas peligrosas, de acuerdo a las normativas, en laboratorios de docencia de la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de Carabobo. Incluye diagnóstico de condiciones de manejo en aspectos ambientales que involucran sustancias químicas peligrosas en actividades de laboratorios, para minimización, reutilización, tratamiento y disposición de los desechos. La escuela, según el Decreto 2635, puede considerarse gran generadora de desechos químicos, ya que la cantidad de sustancias peligrosas descartadas, con riesgo clase 4, supera en 85% al límite establecido de 100 Kg o más al año. Además, de acuerdo al inventario, se manejan materiales peligrosos infl amables, corrosivos, reactivos y tóxicos generando alto riesgo. Se debe implementar un manejo adecuadoy sus respectivos tratamientos fi sicoquímicos. Se recomienda realizar investigaciones para trabajos en micro escala en vez de métodos tradicionales de laboratorio.

Palabras clave: Sustancias químicas peligrosas, manejo de materiales peligrosos, laboratorios, alternativas de tratamiento.

BASIS FOR MANAGEMENT OF HAZARDOUS CHEMICALS IN TEACHING LABORATORIES OF THE UNIVERSITY OF CARABOBO’S

CHEMICAL ENGINEERING SCHOOL

Abstract: This paper proposes a management for hazardous chemicals, based on existing standards in teaching laboratories of the University of Carabobo’s Chemical Engineering school. It includes diagnosis of handling conditions and current status of environmental issues that involve hazardous chemicals in laboratory activities for minimization, reuse, treatment and disposal of waste. The school, according to the 2635 decree, can be seen as a major generator of chemical waste, as the amount of hazardous substances discarded, with risk level 4, exceeds by 85% the limit of 100 kg / year. Besides, according to the inventory, dangerous materials (that are fl ammable,corrosive, reactive and toxic) are handled, which is a high risk; so, an appropriate management and their physicochemical treatments should be implemented. It is advisable to do research by resorting to micro scale work instead of traditional laboratory methods.

Key words: Hazardous chemicals, hazardous materials, laboratories, treatment alternatives.


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INTRODUCCIÓN

En la actualidad los problemas ambientalesson una convergencia de varios aspectos interdependientes que se manifi estan a través del cambio climático, la disminución de la disponibilidad de agua, la disminución de tierras fértiles, la pérdida de biodiversidad, los cuales son causados, la mayoría de las veces, por el hombre. Dentro de este marco de ideas muchas universidades consideran los asuntos ecológicos como un eje transversal dentro de sus programas curriculares. En el interior de las instituciones del mundo entero han surgido diferentes alternativas para solucionar esta crisis ambiental, tales como el reciclaje, reutilización y uso de nuevas tecnologías, entre otras; visión que se enmarca no sólo en lo meramente legal ambiental, sino en el marco de la responsabilidad social de las empresas. (Cortinas de Nava, 2005).

En las universidades venezolanas se están dando algunos pasos en materia ambiental; éstos han sido y son la base fundamental de pequeños pero valiosos cambios. Quizás su debilidad ha sido la poca sensibilización de la ciudadanía y la aplicación no rigurosa del marco jurídico ambiental existente.

En todos los casos, el manejo defi ciente de los desechos peligrosos puede ser la causa de situaciones de deterioro ambiental que se refl ejan en una pérdida del bienestar de la población y pone en riesgo la salud de aquellossectores de la comunidad que, directa o indirectamente, están en contacto con desechos peligrosos.

En estos aspectos es donde radica la importanciadel presente trabajo que tiene por fi nalidad plantear las bases para manejo integral de las sustancias químicas peligrosas, de acuerdo a la normativa vigente, en los laboratorios de docencia de la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de Carabobo (EIQ-UC); ya que el manejo inadecuado y la acumulación de los desechos generados en dichos laboratorios,puede constituir una de estas situaciones de deterioro ambiental.

METODOLOGÍA

Para llevar cabo la investigación planteada, se parte del hecho de que cada objetivo específi cocorresponde con los pasos para alcanzar el objetivo general del estudio (Balestrini, M., 2001). En atención a lo anterior los procedimientosmetodológicos están organizados en tres fases que representan los objetivos que se pretende alcanzar:

Fase 1: Diagnóstico de las condiciones en el manejo de las sustancias químicas peligrosas para los laboratorios en estudio.

Para el diagnóstico de las condiciones de manejo en los laboratorios de docencia en la Escuela de Ingeniería Química, se desarrollaron las siguientes actividades específi cas: una revisión del pensum de la Escuela de Ingeniería Química para determinar los laboratorios de docencia que manejan sustancias químicas peligrosas, en la cual se realizó una revisión del contenido programático de cada uno de los laboratorios, detallando las actividades de las prácticas que se desarrollan en los mismos para así determinar en cuáles de ellas se presenta el manejo de sustancias químicas peligrosas como condición crítica, permitió escoger las áreas a evaluar en esta investigación.

Luego se elaboró un inventario de todos los materiales químicos peligrosos utilizados en los diferentes laboratorios para su respectiva clasifi cación; de acuerdo con lo que establece la normativa vigente en nuestro país en la materia,el Decreto 2635, gaceta ofi cial 5.245, en el cual se presentan los lineamientos a seguir en el manejo y disposición de materiales peligrosos recuperables y desechos peligrosos. A partir de éste se defi nen las características de peligrosidad que presentan las sustancias químicas que se manipulan en los laboratoriosde docencia respectivos, así como sus efectos a la salud y al medio ambiente. Por último, para completar el diagnóstico se realizó una observación directa de las actividades que se llevan a cabo con los materiales químicos peligrosas que generan sustancias químicas peligrosas, en los diferentes laboratorios. En


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esta actividad se llevaron a cabo las visitas a los laboratorios dirigidas por el personal técnico, para observar en forma directa las áreas que son utilizadas en cada práctica, así como también los estantes y cuartos de reactivos utilizados para el almacenamiento, ya que sirven como depósito para los recipientes que contienen sustancias químicas peligrosas sólidas ylíquidas.

Es importante destacar que además se consideraron las papeleras, los drenajes de los lavaderos y otros equipos que se encuentran dentro de las instalaciones de cada laboratorioque puedan generar desechos peligrosos; y así elaborar un listado de las actividades que generan sustancias químicas peligrosas para descartar.

Fase 2: Establecer la situación actual de los aspectos ambientales de acuerdo a las actividades que se realicen en los laboratorios de docencia estudiados según la normativa vigente.

Para el desarrollo de esta fase se llevaron a cabo las actividades de acuerdo a los aspectosambientales que se determinaron en el diagnóstico, los cuales se describen a continuación: la determinación de las cantidades y características de las descargas de sustancias químicas peligrosas generadas al agua residual la cual se basó en el listado de actividades identifi cadas como generadoras de las mismas, en cada laboratorio evaluado. Se realizó una revisión de la normativa para determinar las diferentes etapas de muestreo a seguir para las descargas de aguas residualesa los drenajes, las cuales se describen a continuación: se localizaron los puntos de muestreo en lugares donde las condiciones del fl ujo favorecen la obtención de una mezcla homogénea del mismo y se seleccionaron los puntos de acuerdo a una inspección en las zonas en las que se genera el efl uente. Luegose ubicaron los puntos de muestreo en los tapones de drenaje de los sifones de cada lavadero, para cada laboratorio, garantizando una muestra representativa para el análisis.

La ubicación de los puntos de muestreo se realiza de esta manera debido a que no se

cuenta con información de planos del sistema de alcantarillado de la Facultad de Ingeniería, así como también, por la limitante económica para los trabajos de plomería que se puedenefectuar (rompiendo las tuberías) en los drenajes de los lavaderos.

El método utilizado es el volumétrico, debido a que arroja resultados confi ables y no requierede grandes inversiones o modifi caciones en las prácticas. A través de este método, se mide el volumen generado por el efl uente en cierto periodo de tiempo.

Para obtener una representación real de los efl uentes se consideran muestras compuestasque resultan de mezclar cierto número de alícuotas (mezclas simples), recolectadas durante el periodo de muestreo.

El volumen total de muestras compuestas captadas fue de 4 litros (L) en un recipiente de plástico. El periodo de captación total de la muestra fue de aproximadamente cuatro (4) horas, debido al tiempo promedio de duración de las practicas, en cada uno de los laboratorios. (COVENIN 2709-02).

El embalaje y transporte de las muestras hacia el laboratorio especializado donde se realizó el análisis, fue en recipientes de plásticos con una cava térmicamente aislada y utilizando hielo para garantizar que la temperatura se encuentre por debajo de 4 °C. (APHA-AWWA-WPCF, 1995). Las muestras destinadas a la determinación de metales fueron fi ltradas luego de su recolección y acidifi cadas hasta pH 2, ya que se mantuvieron almacenadas durante un mes, por disponibilidad para el análisis en el laboratorio donde se realizaron, antes de su análisis. (APHA-AWWA-WPCF, 1995)

Luego se caracterizaron las muestras recolectadas según las normas COVENIN 2709-02, Aguas residuales industriales, guía para técnicas de muestreo y la preservación de las muestras según el procedimiento y las condiciones establecidas por APHA-AWWA-WPCF, (1995). Estas especifi caciones varían de acuerdo a los parámetros que se analizaránen cada una de las muestra, en cada


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laboratorio en particular; las condiciones de preservación respectivas y los parámetros estudiados en los efl uentes de los diferenteslaboratorios, los cuales se escogieron de acuerdo a los componentes de las sustanciasquímicas peligrosas descartadas y a los requerimientos del Decreto 3219 (normativa vigente).

Fase 3: Análisis de alternativas de minimización de desechos químicos peligrosos

Se plantearon las alternativas de recuperación, reúso, reciclaje, para las sustancias químicas peligrosas de los laboratorios en estudio, con base en sus propiedades físicas, químicas y biológicas según la legislación del parlamento europeo (LPE).

Estas alternativas se fundamentaron en los tratamientos planteados en la Figura 1 y así lograr la minimización requerida para las sustancias químicas peligrosas descartadas.

Por último se realizó una investigación e identifi cación de las tecnologías disponibles para tratamiento, almacenamiento y disposiciónfi nal de las desechos químicos peligrosos, donde se identifi caron las alternativas en función a los fundamentos legales establecidos en el decreto 2635, Ley Nº 55 y Ley integral de la basura.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

En este aparte se presenta el análisis de los resultados obtenidos para cada uno de los objetivos planteados, en las fases de estudio. En la fase 1, inicialmente en el diagnóstico realizado de acuerdo al contenido programático de las prácticas de docencia que se realizan en cada uno de los laboratorios pertenecientes a la escuela de Ingeniería Química, se encontró que las prácticas desarrolladas en los laboratoriosde Química Analítica (LQA), Fisicoquímica (LFQ) y Química Orgánica (LQO) presentan el manejo de sustancias químicas peligrosas como una condición crítica, por la variedad de reactivos que involucran sus actividades, ubicando la investigación en estas áreas.

Con base en esto se realiza la clasifi cación establecida en el Decreto 2635, con la recopilación de las hojas de seguridad (MSDS) de los diferentes materiales químicos peligrososexistentes en los laboratorios en estudio, además se utilizó, para suministrar una información más detallada en el inventario, la base de datos empleada por la compañía fabricante de productos químicos J.T. Baker, la cual es un método codifi cado en colores para organizar adecuadamente las áreas de almacenamiento de sustancias químicas.

Figura 1. Sistemas de tratamientos de residuos. Fuente: Márquez, 2007

Materiales no

peligrosos

GENERADO

Eliminación

Fijación y Encapsulamiento

Pre tratamiento Físico

Reutilización y Reciclo

Tratamiento

Químico

BiológicoTérmico

Físico


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Este sistema conocido como SAF-T-DATA®, establece un color específi co en la etiqueta queindica el tipo de almacenamiento requerido,para que se almacenen juntos los productosque tienen igual color, siguiendo las recomendaciones de seguridad para cada clase de sustancias y también separando los productos con incompatibilidades específi cas dentro de cada color. Como se observa en la fi gura 2, los ocho (8) primeros materiales están clasifi cados con un color amarillo (Yellow), representado con la letra Y, esta coloración es para materiales reactivos y si se evalúa en la columna de Re**, de esta fi gura, se encuentra que con respecto a la clasifi cación numérica es igual a 3, siendo su signifi cado como muy peligroso en reactividad, la cual es la característica principal que se debe tomar en cuenta para su almacenamiento.

Si se observan los otros seis (6) materiales encontrados en la fi gura 2, la coloración es azul (Blue), representado con la letra B, siendo la característica principal a tomar en cuenta para su almacenamiento su toxicidad para la salud, y son desde muy peligrosos hasta mortales por ser tóxicos.

El inventario se realizó para las sustancias químicas peligrosas utilizadas en cada una de las prácticas de docencias que se realizan en los laboratorios estudiados y además se consideraron los reactivos vencidos y en desuso encontrados en cada uno de ellos, los cuales se pueden evaluar como materiales peligrosos recuperables o desechos peligrosos.

Con esta clasifi cación de acuerdo al decreto 2635, que se muestra en las fi guras 3, 4 y 5, para los tres (3) laboratorios estudiados, se observa que existe una manipulación de sustancias químicas peligrosas muy diversas,para lo cual se amerita establecer un procedimiento adecuado para el buen desarrollo en su manejo. Clasifi cados todos los materiales que se encuentran en los laboratorios, se procedió a agruparlos por características de peligrosidad (por el color según saf-t-data), con la fi nalidad de determinar la variedad de materiales peligrosos, que existen en los laboratorios de EIQ.

Figura 2. Ejemplo de la planilla completa y diseñada para el inventario, para el LQA.

Planilla de InventarioInventario de Materiales peligrosos utilizados en Laboratorio de Química Analística


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Se observa que las sustancias químicas que presentan mayor cantidad en cada uno de los laboratorio son de las clase 1 y 2, de acuerdo al Decreto 2635, pero existe una gran variedad de materiales peligrosos (Infl amables, reactivos, tóxicos o corrosivos) dentro de las sustancias químicas que se manipulan en los laboratorio estudiados, lo cual permite determinar el alto nivel de riesgo que se tiene en la Escuela de Ingeniería Química de la Universidad de Carabobo (EIQ-UC).

También se realizó un recorrido en cada uno de los laboratorios donde se observaron las actividades que se desarrollan en los mismos, así como las diferentes áreas que se involucranen el manejo y almacenamiento de los materiales químicos peligrosos y los desechos peligrosos. En recorrido por el LQA se observóque carece de capacidad acorde para la cantidad de reactivos que son almacenados, tal como se muestra en la Figura 6, donde se observa la presencia de recipientes colocados en el piso.

Figura 5. Materiales químicos peligrosos existentes en el LQO

0

10

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Clase1

Clase2

Clase3

Clase4

Clase5

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de

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pelig

roso

s po

r tip

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RiesgomoderadoCorrosivos

Toxicos

Reactivo

Inflamable

IncompatibleInflamableIncompatiblereactivoIncompatiblecorrosivo

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Clase1

Clase2

Clase3

Clase4

Clase5

Cant

idad

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les

quím

icos

pelig

roso

s po

r tip

o (K

g)

Nivel de Riesgo segúnDecreto 2635


Toxicos

Reactivo

Inflamable


0

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Clase1

Clase2

Clase3

Clase4

Clase5

Can

tidad

de

mat

eria

les

quím

icos

pelig

roso

s po

r tip

o (K

g)

Nivel de Riesgo segúnDecreto 2635


Toxicos

Reactivo

Inflamable


Figura 3. Materiales químicos peligrosos existentes en el LQA

Figura 4. Materiales químicos peligrosos existentes en el LFQ


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Figura 6. Laboratorio de Química Analítica (LQA)

Las prácticas del LQA se realizan fuera de las campanas extractoras; éstas sólo son utilizadas para el almacenamiento de los reactivos (ácidos e hidróxidos) empleados en las prácticas. Esto se debe a que, en general, durante el desarrollo de las prácticas no se generan gases tóxicos.

En cuanto al Laboratorio de Fisicoquímica (LFQ), no se cuenta con un área defi nida para el almacenamiento de los reactivos sino con estantes dispuestos en el área de trabajo o práctica del laboratorio (Figura 7).

En estos estantes se almacenan los reactivosorganizados según el tipo de sustancia y separados de materiales incompatibles. Así mismo, el laboratorio cuenta con un inventarioque refl eja los reactivos que se encuentran en existencia. Los envases que contienen los reactivos se encuentran identifi cados con etiquetas con información de los proveedores.

Figura 7. Laboratorio de Fisicoquímica (LFQ)

Por otra parte, el Laboratorio de Química Orgánica (LQO) no cuenta con un almacénadecuado (Figura 8), porque el espacio disponible no es sufi ciente para la cantidad de reactivos almacenados, ya que se observan reactivos en el piso, sobre los mesones del laboratorio y almacenados dentro de las campanas extractoras. Existen reactivos que no están debidamente identifi cados. El LQO no posee un inventario de reactivos, por lo tanto, fue necesaria su elaboración.

En el recorrido de todos los laboratorios se encontró que están desprovistos de equipos de protección personal, así como medidas de seguridad para un manejo adecuado de los materiales peligrosos de las diferentes clases de niveles de riesgos encontradas en el inventario realizado.

Figura 8. Laboratorio de Química Orgánica (LQO)

En función a las observaciones de las actividades que se realizan, con respecto a los daños al medio ambiente, en los laboratoriosen estudio existen los siguientes aspectos involucrados en la generación de desechos peligrosos:

Descargas de aguas residuales (drenajes): inexistencia de un recipiente destinado para el descarte de ácidos u otros químicos contaminantes y la disposición de dichas aguas residuales en la descarga a redes cloacales.

Generación de sustancias químicas peligrosas: solventes orgánicos e inorgáni-


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cos residuales, recipientes que contengan reactivos químicos, aceites y ácidos, entre otros; así como también, las servilletas de papel contaminadas por los restos de reactivos utilizados en los laboratorios, descargadas a las papeleras comunes.

Para la fase 2 se realizó la determinación de las cantidades y características de las sustanciasquímicas peligrosas generadas, para lo cual primero se determinó el rango (para cada laboratorio) en que varía el volumen promediodescargado por semana y así evaluar la cargavolumétrica que representan los efl uentes de cada uno de los laboratorios estudiados en la Escuela de Ingeniería Química para la red cloacal. En la tabla Nº1 se observan los volúmenes promedios de los laboratorios en

estudio, para los cuales se tiene que el valor máximo del rango que se muestra para las prácticas del LQA es superior al que presentan las del LQO y éste a su vez superior a las del LFQ ; este hecho contribuye directamente en la dilución de los contaminantes presentes en,

el agua residual proveniente del LQA; sin embargo el gasto de importantes volúmenesde agua infl uye negativamente en las descargas de efl uentes a la red cloacalaumentando las cargas hidráulicas de contaminantes en el medio ambiente.

En la tabla Nº2 se muestran los resultados obtenidos para los parámetros evaluados en los laboratorios en estudio, donde se evidenciaque las prácticas del LQA, LFQ y LQO generan

Tabla Nº1. Volúmenes de agua residual descargados por práctica en los Laboratorios de la EIQ

Tabla Nº2. Valores de los parámetros fi sicoquímicos en las muestras de aguas residuales de los LQA, LFQ y LQO

LaboratorioRango del Volumen

promedio descargado (V ± 0,6) L

LQA 80 – 410LFQ 25 – 60LQO 80 - 129

Parámetros LQA LFQ LQO Límite del Decreto 3219

Cadmio (mg/L) 246,4 --- --- 0,1Cloruros (mg/L) 3350,5 --- 9951,3 1000Cobre (mg/L) 124,2 --- --- 0,5Cromo (mg/L) 156,6 --- --- 2

DBO5,20 (mg/L) 2401,0 86,4 5881,8 60DQO (mg/L) 9864,2 2193,3 22086,6 350

Detergentes (mg/L) 1618.8 7,7 661,3 2Fósforo (mg/L) 54,8 --- 168,8 1Hierro (mg/L) 145,8 --- 347,3 10

Manganeso (mg/L) 87,2 --- 9,3 2Níquel (mg/L) 19,0 --- --- 1

Nitrógeno (mg/L) 886,2 --- 402,5 10Sulfatos (mg/L) 7953,9 --- 12203,6 600

Zinc (mg/L) 84,3 --- 46,5 5pH 7,7 4,0 8,4 6-9


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efl uentes líquidos que causan contaminación, ya que ninguno de los parámetros cumple con los límites máximos establecidos con el Decreto3219; por lo tanto, se considera necesario proponer y evaluar la eliminación del descarte de estos vertidos a las aguas de los desagüesque se encuentran en cada uno de los laboratorios, con la fi nalidad de mejorar la situación ambiental de los mismos. Entre los parámetros que ocasionan contaminación se encontró que en la mayoría de las muestras evaluadas para los laboratorios en estudio la DBO5, DQO y detergente no cumplen con los límites establecidos (60 mg/L, 350 mg/L y 2 mg/L respectivamente) según el Decreto 3219. Además los niveles de fósforo, sulfatos, nitrógeno y cloruros que se están descargando a los desagües por los LQA y LQO ocasionan un daño al medio ambiente ya que no cumplen con la normativa vigente.

Además es importante resaltar que si se evalúa con respecto al Decreto 2635, que establece en su artículo 5, que son sustancias peligrosas las contenidas en anexos C y D del mismo,donde están los compuestos con cadmio, cobre, cromo, níquel, zinc y cloruros entre otros, los cuales se encuentran en algunas de las descargas evaluadas en el LQA, por lo que se pueden considerar estos efl uentes como materiales peligrosos que requieren de un plande manejo adecuado, así como un almacenamiento con las condiciones establecidas en este mismo decreto.

Para la fase 3 se determinaron las propiedadesfísicas, químicas y biológicas según la legislación del parlamento europeo (LPE) de las sustancias químicas descartadas en los laboratorios estudiados, las cuales se presentanen la tabla Nº3

Tabla Nº3. Clasifi cación de las sustancias descartadas de acuerdo a su característica de peligrosidad

Sustancias Químicas

descartadasCaracterísticas peligrosas

Infl ama Tóxico Reactivo CorroeDisolventes

halogenados X

Disolventes no halogenados X

Disoluciones acuosas inorgánicas (Bases) X

Disoluciones acuosas inorgánicas con metales pesados X

Disoluciones acuosas orgánicas (Bases) X

Ácidos inorgánicos XÁcidos orgánicos X

Sólidos inorgánicos XSólidos orgánicos X X

Material descartable contaminado X X

Productos especiales:Bases con sulfuros y cianuros X

Líquidos orgánicos con aromáticos y fenoles X


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y se clasifi can de acuerdo a las características establecidas por SAF-T-DATA® para el almacenamiento de los mismos y a la norma COVENIN 2670, la cual es la basada en la Organización de las Naciones Unidas. Es importante resaltar que en los LQA y LQO existen sustancias que pertenecen a los seis (6) grupos que establece la LPE, lo cual ratifi ca que existe, al igual que en los materiales o reactivos peligrosos, una granvariedad de los mismos. Para el LFQ se encontró que se generan solo desechos que pertenecen a cuatro (4) de los seis (6) grupos, como disolventes no halogenados, disoluciones acuosas, ácidos y sólidos; además un menor número de sustancias descartadas, pero que exhiben características peligrosas. Luego para el planteamiento de las alternativasde minimización de los desechos químicos peligrosos (DP) se utilizó el Decreto 2635, el cual en su artículo 9 establece: “La recuperación de los materiales peligrosos tendrá como objetivo fundamental el reúso, el reciclaje, la regeneracióno el aprovechamiento de dichos materiales a escala industrial o comercial, con el propósito de alargar su vida útil, minimizar la generación y destrucción de desechos peligrosos y propiciarlas actividades económicas que empleen estos procesos o se surtan de estos materiales.”

De acuerdo a este planteamiento se realizó una recopilación bibliográfi ca sobre alternativasde minimización de generación de desechos químicos peligrosos en los laboratorios estudiados, a través de prácticas de reducción, reúso y reciclaje.

De acuerdo a lo que se presenta en la tabla Nº4 entre los procedimientos para minimizar los desechos generados en la EIQ se tiene la segregación de los desechos, el cual es muyimportante porque permite tener un mayor controlen la generación de los mismos.

En la fi gura 10 se plantea un procedimiento detallado para la segregación de las sustancias descartadas en la EIQ, el cual se debe aplicar en cada uno de los laboratorios estudiados para un mejor desarrollo de las actividades de manejo de estos desechos.

También con la minimización se pretendela generación de menores cantidades de desechos, por lo que se recomienda la planifi cación de las prácticas de laboratorios con la sustitución de materia prima o reactivos químicos, lo cual consisteen el uso alternativo de reactivos que no generen desechos peligrosos o con menortoxicidad. Como por ejemplo el uso

Tabla Nº4. Alternativas de minimización para materiales recuperables (MPR) generados en la EIQ

Listado de MPRMinimización

Evitar o reducir Reúsa ReciclaDisolventes Halogenados Sustitución de materia prima PD NE

Disolventes no Halogenados Segregación de los desechos PD AEDisoluciones Acuosas Inorgánicas (Bases) Buena práctica operacional NE NE

Disoluciones Acuosas Inorgánicas con metales pesados Segregación de los desechos NE NEDisoluciones Acuosas orgánicas (Bases) Segregación de los desechos NE AE

Ácidos inorgánicos Buena práctica operacional NE NEÁcidos orgánicos Segregación de los desechos NE AE

Sólidos inorgánicos Buena práctica operacional NE NESólidos orgánicos Segregación de los desechos NE AE

Material descartable contaminado Buena práctica operacional y segregación de los desechos NE NE

Productos especiales: Bases con sulfuros y cianurosSustitución de materias primas NE

NELíquidos orgánicos con aromáticos y fenoles AE

NE: No encontrado; PD: Proceso de destilación. AE: Aprovechamiento energéticoFuente: Universidad de Concepción, Chile. 2005


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de benceno, como compuesto que presentamenor toxicidad, para sustituir el toluenoen estudios de reacciones con compuestos aromáticos. (Carabias et al., 2000)

Figura 10. Procedimiento de segregación de los Materiales recuperables peligrosos y

los desechos peligrosos para la EIQ

Además es importante resaltar que entre los reactivos o materiales peligrosos se encuentra una acumulación de reactivos en desuso, los cuales ya tienen fi nalizada su vida útil, siendoesto una cantidad de desechos que deben permanecer en el almacén temporal. Se recomienda realizar estudios con cada uno de ellos para aplicarles sus respectivostratamientos.

Otros procedimientos que se muestran en la tabla Nº4 son las buenas prácticas operacionales, las cuales permiten reducir la producción de desechos por excesos de reactivos utilizados, así como mejoran el desempeño de los estudiantes, docentes y técnicos en el desarrollo de las prácticas. Entre algunas de ellas se tiene (Carabias et al., 2000):

•“A los frascos de reactivos recién comprados, colocarles la fecha de recepción en la etiquetapara que se utilicen, en el almacenamiento,primero los más antiguos y así evitar la acumulación de vapores por descomposición.• En la realización de trabajos prácticos se utilicen menores cantidades de reactivos para así generar menor cantidad de desecho. Se recomienda realizar la determinación de la cantidad mínima necesaria de cada reactivo para reportar los resultados esperados.• Uso de embudos para facilitar el llenado de los recipientes y evitar así salpicaduras y derrames.• Implementación de charlas a principio del semestre con el conocimiento del Plan de manejo de materiales y desechos peligrosos de la EIQ para un mejor funcionamiento”.

CONCLUSIONES

De acuerdo al inventario de las sustancias químicas utilizadas en los laboratorios, existe una gran variedad (Infl amables, Corrosivos, Reactivos, Tóxicos de materiales peligrosos) que genera un alto riesgo en la manipulación de los mismos.

El área de almacenamiento que presenta el LQA es insufi ciente e inadecuada para la cantidad de sustancias químicas peligrosas que se trabaja en el mismo; el LFQ no cuenta con un área para almacenarlas y el almacéndel LQO es insufi ciente e inadecuado, lo que presenta un riesgo para la manipulación de los mismos, estableciéndose condiciones peligrosas para el personal que labora en dicho laboratorio.

Entre las actividades que se realizan en los laboratorios estudiados, existe el descarte de las sustancias químicas peligrosas al desagüe con las aguas residuales y la generación de desechos químicos peligrosos que se mezclan con la basura común.

En las descargas a las aguas residuales el volumen de sustancias descartadas peligrosas más alto pertenece al LQA seguido por LQO


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y por último el LFQ, pero todos aportan nive-les de polución al medio ambiente según el Decreto 3219.

Los efl uentes descargados por los laboratoriosevaluados generan contaminación, porque no cumplen los parámetros DBO5, DQO y detergentes de acuerdo con el Decreto 3219. Los efl uentes de los LQA y LQO presentan niveles de fósforo, sulfatos, nitrógeno y cloruros que no cumplen con la normativa vigente, causando contaminación al medio ambiente.

El LQA en sus descargas a las aguas residualesno cumple con los niveles de metales como cadmio, cobre, cromo, hierro, manganeso, níquel y zinc, originando una carga de desechos peligrosos al medio ambiente.

Entre los procedimiento de minimización para evitar o reducir las sustancias químicas peligrosas se plantea la sustitución de materias primas, la segregación de los desechos y las buenas prácticas operacionales; para reusar se tienen los procesos de destilación y para reciclar se escoge el aprovechamiento energético.

REFERENCIAS

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Universidad de Concepción (2005) Plan de manejo de residuos peligrosos. Universidad de Concepción. Disponible en http://www2.udec.cl/matpel/gestion_plande_manejo/planmanudec.pdf

Fecha de recepción: 02 de septiembre de 2013Fecha de aceptación: 15 de octubre de 2013


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CAMBIO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL. CASO: EMPRESAS DE ALIMENTOS

Rodríguez R., Adriana J.1; Suarez M., Adriana 2; Cruz L., María T.3

1, 3 Departamento de Física. Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela.

2 Empresas Polar. Zona Industrial Valencia. Valencia. Estado Carabobo.Venezuela.

e-mail: [email protected]

Resumen: La investigación determinó el impacto del cambio de la estructura organizacional sobre el clima laboral y su desempeño en trabajadores de empresas manufactureras de alimentos. Está enmarcado en una investigación documental y de campo, con modalidad de tipo descriptivo-transversal. La muestra elegida fue no probabilística. Se concluye que los cambios en la estructura organizacional deben ser balanceados para evitar efectos negativos en el clima organizacional del capital humano. Entre los factores más destacados que inciden en el entorno de estas organizaciones, se tienen: control de precios, adquisición de divisas, disponibilidad de materia prima, infl ación, incertidumbre política, y como factores internos se tienen: reducción de costos, confl ictos laborales, disminución de las ventas y simplifi cación de procesos. En estas empresas, el paradigma tradicional de estructura es jerárquica piramidal, donde los gerentes constituyen el eje para la toma de decisiones, creando una conducta de obediencia, donde está orientado a la realización del trabajo.

Palabras clave: Cambio, estructura, clima laboral, desempeño, empresas.

ORGANIZATIONAL STRUCTURE CHANGE AND ITS IMPACT ON THE WORK ENVIRONMENT. CASE: FOOD MANUFACTURING COMPANIES

Abstract: This investigation determined the impact of the change of the organizational structure on the working environment and workers performance of food manufacturing companies. It is based on a documentary and fi eld research with descriptive mode-cross. The sample chosen was not at random. We conclude that changes in the organizational structure should be balanced to avoid negative effects on the human capital organizational climate. Among the most important factors that infl uence the environment of these organizations, we have: price controls, foreign acquisition, availability of raw materials, infl ation, political uncertainty, and internal factors are: cost reduction, labor disputes, decreased sales and simplifi cation of processes. Also detected in these companies, the traditional paradigm is hierarchical pyramidal, where managers are the backbone for decision-making, creating a pattern of obedience, which only aims at carrying out the work.

Key words: Rate, structure, work environment, performance, business.

Cambio de la estructura organizacional y su impacto en el clima laboral. Caso: empresas de alimentos Rodríguez R., Adriana J.• Suarez M., Adriana • Cruz L., María T.

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INTRODUCCIÓN

En la actualidad, las grandes empresas manufactureras de alimentos afrontan problemas en su comportamiento organizacional,situaciones que afectan al empleado y su conducta dentro de estas organizaciones, su clima organizacional, características del medioambiente de trabajo percibidas directa o indirectamente por los trabajadores, producto de los efectos de las variables circundantes de su entorno, como es el caso de la regulación de precios en varios rubros, las exigencias y trámites para la importación de alimentos que demoran en promedio 160 días (información obtenida de Alimentos Polar Comercial C.A., 2007), así como la obtención de materias primas en numerosas categorías.

En este mismo orden de ideas, según cifras de la Confederación Venezolana de Industriales (CONINDUSTRIA, 2013) en su encuesta de coyuntura del primer trimestre del año 2013, establece que entre los factores que impiden el aumento de la producción se tienen la faltade divisas y materias primas en un 80%, incertidumbre política 81% y control de preciosen un 65%. Aunado a esto, el nivel de producción en el sector de alimentos y bebidas disminuyó en un 55% con respecto al cuarto trimestre del año 2012, y el nivel de inventarios en un 70%.Es por ello, que las empresas para poder sobrellevar las amenazas que actualmente viven producto del entorno exterior, plantean y llevan a cabo estrategias para orientar su sostenibilidad ante los cambios del entorno rediseñando procesos, basados en centralizaciones, especialización del personal, homologación de estructuras, eliminación de actividades que no agregan valor, a través de análisis de valor de procesos y simplifi cando las estructuras organizacionales. Sin embargo, si estas estructuras, son el resultado de la improvisación, podrían afectar en algún grado las relaciones de trabajo, estabilidad de roles y satisfacción laboral del trabajador con su puesto de trabajo, dejando a un lado las exigencias y necesidades que se encuentranpresentes en la actualidad, de uno de los activos más importantes de las organizaciones, el capital humano.

Ferrer (2007) en su investigación examinó aspectos relacionados con la motivación, la participación de los trabajadores con respectoa la cultura y el clima organizacional, y concluyó que la estructura, estándares, identidad, responsabilidad y recompensas infl uyen sobre el comportamiento de los trabajadores.

Túa (2011) analizó el comportamiento organizacional, los factores del entorno y la gerencia estratégica de la Corporación Agraria de Venezuela (CVA), en el proceso de conversióna la Corporación Venezolana de Alimentos (CVAL), y sugiere programas adecuados y dirigidos a trabajadores con miras a implementarla cultura organizacional. En este mismo escenario, Arangú (2011) evaluó el clima organizacional en una empresa de alimentosbalanceados en la región Centro occidentalbajo el modelo de Litwin y Stinger concluyendo que es necesario comprometer al trabajador en la organización a través de un sistema de incentivos que mejore la motivación de los mismos.

Es por ello que, la gerencia debe estar atenta a los cambios que se puedan generar en las estructuras organizacionales de las empresas,en pro, de no perjudicar su estabilidad en lo que respecta al comportamiento, clima y desempeño organizacional, dando paso a la fl exibilidad del diseño organizativo, encontrandoen las organizaciones la capacidad de respuesta rápida, efi ciente y variadapara adaptarse a los distintos cambiosque afrontan las organizaciones.

Por lo antes expuesto, la investigación tiene como objetivo determinar el impacto que produce el cambio de la estructura organizacional sobre el clima laboral en las empresas manufactureras de alimentos delEstado Carabobo, a fi n de no perjudicar su estabilidad y minimizar los efectos dentro de la organización, en lo que respecta a los procesos administrativos, los controles internos, el capital humano, fi nanciero y la estructura organizacional existente.


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La investigación se justifi ca, dado que las organizaciones manufactureras de alimentosen estudio, juegan un papel importante en la seguridad alimentaria de la población, para el desarrollo del sector productivo y el fortalecimiento de las necesidades humanas, debido a su alto porcentaje de participación en el mercado. Adicionalmente, esta investigaciónpermitirá realizar cambios idóneos y balanceados en la estructura organizacional de estas empresas, que eviten efectos negativos en el clima organizacional, permitan estabilidad de roles y satisfacción laboral del trabajador en su puesto de trabajo.

Las Organizaciones y sus estructuras

Muchos son los autores que hablan de las organizaciones, Hodge, Anthony y Gales (2013), Alles (2011), Chiavenato (2002) y Stoner, Freeman y Gilbert (1996) coincidiendo que las conforman las personas, con el objeto de obtener un objetivo común, pero son los autores Roethlisbeger y Dickson, citados por Chiavenato (2002: 152) los que resaltan y refl ejan en su concepto, ese carácter humano-social de una organización cuandoindican que “…es un sistema social que posee dos funciones: producir bienes o servicios (función económica) y distribuir la satisfacción entre sus participantes (función)”.

Las organizaciones están conformadas por una estructura, o sea, esa manera como las actividades se dividen, organizan y coordinan la cual el autor Robbins (2004: 425), la defi ne como la forma en que “se dividen, agrupan, y coordinanformalmente las tareas en los puestos”.Los administradores cuando se ven en la necesidad por diversos factores de diseñar o modifi car una estructura organizacional debenconcentrarse en seis elementos clavecomo lo son: especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, extensión del tramo de control, centralización, descentralización, y la formalización. Existenvarias estructuras organizacionales, pero entre las más importantes se pueden señalar:

• Las organizaciones jerarquizadas y verticales,las cuales el autor Chiavenato (2002: 382) indicaque: “se caracterizan por tener muchos

niveles administrativos y una jerarquía alargada, lo cual origina una confi guraciónsemejante a una pirámide. Era el modelotradicional de la organización”. Entre las principales características de las estructuras organizacionales jerarquizadasy verticales se tiene: Amplitud de control estrecho, existen más oportunidades de ascenso, la comunicación es lenta y tiende a ser imprecisa, la información es más fi ltraday censurada, mientras que las decisiones tienden a retardar en un mayor grado.• Las Organizaciones Aplanadas u horizonta-les se caracterizan según Chiavenato (2002: 384), por “tener pocos niveles administrativos, jerarquía baja, y porque la base esta próxima a la cima de la organización”. Alguna de las par-ticularidades de este tipo de estructuras es que la comunicación que circula por la organización es más rápida igual que la toma de decisiones, los empleados se sienten más próximos a la cima y existen pocas oportunidades de ascen-so.

Cambio Organizacional

En todas las organizaciones el cambio es una necesidad actual para los gerentes. Esto lo plantea Stoner (1996: 452): “Cambio planteado seria diseñar y aplicar, en forma deliberada una innovación de estructura, una política o metas nuevas, o cambios de fi losofía, el clima o estilo de operar”.

En este mismo orden de ideas, se tiene que a pesar de que el cambio sea una necesidad actual muchas veces se realiza y no se toma en cuenta el impacto que puede conllevar dentro de una organización. Las fuerzas que promueven cambios en los grandes sistemas pueden originarse tanto dentro como fuera de la organización y requieren que los directivos de una organización rediseñen las estructuras y procedimientos organizacionales.

Entre los procesos de cambio, Kurt Lewin, citado por Chiavenato (2002: 151), acertó al retratar el proceso del cambio como una secuencia de tres etapas distintas: Descongelamiento, se derriten, se abandonan y se desprenden las ideas y prácticas antiguas;


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Cambio, se ejercitan y se aprenden ideas y prácticas nuevas; y recongelamiento, se incorporan al comportamiento ideas y prácticas nuevas.

Clima Organizacional o Laboral

El ambiente donde una persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que un jefe puede tener con sus subordinado, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con proveedores y clientes, son elementos que conforman el ambiente general de la organización.

En este mismo orden de ideas, Naylor, Pritchard e Ilgen citados por Porret (2000: 347), lo defi nen como “el proceso de formulaciónde juicios implícitos al atribuir una clase de rasgos humanos a una entidad externa del individuo, sea esta un grupo de trabajo o una organización entera”.

Un buen o mal clima tendrá consecuenciaspara la organización, defi nidas por la percepción que los miembros tienen, o sea, consecuencias positivas: logro, afi liación, poder, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación e innovación. Asimismo, se pueden tener consecuencias negativas: inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación y baja productividad.

METODOLOGIA

La investigación estuvo apoyada en el paradigma cuantitativo, pues trata de determinar las fuerzas de correlación entre las variables y realizar una inferencia causal que explique por qué las cosas suceden o no de una forma determinada (Pita y Pértegas, 2002). Adicionalmente, encuadra como un estudio explicativo, pues trata de descubrir el impactoque tiene el fenómeno estudiado, es decir, el cambio de estructura sobre el clima y su desempeño (Hernández y otros, 2010).

Se empleó un diseño de investigación de campocon apoyo documental, donde se observó y recolectó información directamente de la

realidad objeto de estudio. La población estuvo conformada por todos los empleadosy gerentes que laboran en las empresas manufactureras de alimentos ubicadas en la zona industrial de Valencia que se detallana continuación: Alimentos Berrios, C.A. (ALBECA); Alimentos Polar Comercial, C.A. (Planta salsas y untables); Alimentos Polar Comercial, C.A. (Planta cereales); Cargill de Venezuela, S.R.L.; Corporación Inlaca, C.A.; KraftFoods Venezuela, C.A.; Molinos Carabobo,S.A.; e Industrias Diana, C.A. La técnica de muestreo fue la no probabilística intencional, con base a los siguientes criterios establecidos: Empresas del ramo Industrial, manufactureras de alimentos, ubicadas en la zona Industrial de Valencia, estado Carabobo, que se catalogan como grandes, cuya constitución se soporta en amplios capitales, altos números de trabajadores y volumen de ingresos al año, y por supuesto, que tengan disposición a facilitar la información que se requiere para la presente investigación.

Cabe resaltar, que la muestra seleccionada al azar, con base en los criterios previamente establecidos, quedó representada por dos (2) gerentes de cada una de las siguientes organizaciones: Kraft Foods Venezuela, C. A.; Alimentos Polar Comercial, C. A (Planta salsas y untables); y Alimentos Polar Comercial, C.A. (Planta Cereales), y un total de sesenta (60) empleados que laboren en las mismas.A los gerentes, se les realizó una entrevista de profundidad mediante un guion de once (11) preguntas abiertas y estructuradas, previamente diseñado por los autores dela investigación, y a los empleados se lesdiseñó un cuestionario de catorce (14) preguntas cerradas.Una vez recolectado los datos en la muestra seleccionada y la información obtenida en la revisión bibliográfi ca de diferentes autores, se analizaron y se interpretaron, a través del análisis de contenido cuantitativo y el análisis documental, respectivamente.

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

A continuación, para obtener el impacto de la estructura organizacional sobre el clima


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laboral, se realizó un proceso de comprensión e interpretación, de una situación general, a una particular en las empresas manufactureras seleccionadas.

Retos en las organizaciones

Se refi ere a que sí existen hoy en día desafíos,que las empresas manufactureras de alimentos deben enfrentar para sobrevivir en el entorno que presenta el país, por lo que se ven obligadas a realizar cambios en su estructura organizacional.

En este concepto, se observó, que el 100% de los gerentes entrevistados respondieron que las empresas en el presente sí afrontan grandes retos que las obligan a realizar cambios en su estructura. Por otra parte, el 100% de lo empleados respondieron que sí afrontan dichos retos y cambios en la estructura organizacional de la empresa.

Factores externos que afectan a las organizaciones

El 67% de los gerentes encuestados, coincidenen que el factor externo principal que se encuentra afectando a las organizaciones es el control de precios, que genera márgenes de ganancia pequeños, hasta pérdidas por la merma que presentan las ventas en la compañía. El 16,5% resaltan que el factor más signifi cativo es la incertidumbre y el 16,5% cataloga como principal factor, la infl ación del país, donde las empresas se ven obligadas a tomar decisiones para poder mitigarlos. En la tabla Nº1 se muestra los resultados de la encuesta previamente descrita.

Tabla Nº1.Factores externos que afectan a las

organizaciones y las obligan a realizar cambios en su estructura organizacional

Factores %Incertidumbre 16,5

Infl ación 16,5Control de precios 67,0

Las opiniones de los empleados entrevistados(respondiendo con los mismos porcentajes para cada aspecto), en cierta forma, confi rman las expectativas que se tenían, en relación a los principales factores del ambiente externo que hoy en día se encuentran impactando a las empresas, especialmente las manufactureras de alimentos.

Factores internos que afectan a las organizaciones y las obligan a realizar cambios en su estructura organizacional

En la tabla Nº2 se detallan las opiniones de los gerentes sobre los factores internos, que obligana las organizaciones a realizar cambios en su estructura organizacional.

Tabla Nº 2.Factores internos que obligan a las empresas a realizar cambios en su

estructura organizacional

Factores %Reducción de costos 66,80Confl ictos Sindicales 33,20

Un 66,80% establece que el principal factor interno de las organizaciones, que las obliga a realizar cambios en su estructura organizacional,es la reducción de costos, para así hacer la empresa más rentable. Adicionalmente, se tiene que el 32,20% coincide que el factor interno, son los confl ictos sindicales y sus exigencias. Cabe resaltar, que en los últimos años este factor ha retomado mucha fuerzadentro de las organizaciones, ya que en la búsqueda de la defensa de sus derechos sindicales, sin importarles la situación de las empresas, las están ahogando, en pro de que las mismas cumplan sus exigencias, que en la mayoría de los casos están muy por encima de lo que hoy en día, estas pueden dar.

Con respecto a los empleados encuestados, el 33% opina que son los confl ictos sindicales y el 67% opinan que es la reducción de costoscomo factores internos, que afectan a las organizaciones.


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Estructura organizacional en las empresas manufactureras de alimentos

Con respecto al tipo de estructura organizacional, el total de los entrevistados, o sea el 100% coinciden que la estructura organizacional es de tipo vertical. Lo anterior, coincide con el autor Cabello (2001, p. 62), “desde hace más de 100 años, las organizaciones se han caracterizado por poseer estructuras piramidales, donde el gerente constituye el eje para la toma de decisiones”. Asimismo, se tiene que el 100% de los empleados encuestados opina que la estructura es de tipo vertical.

Cabe resaltar, que una estructuraorganizacional de tipo vertical está caracterizada por una línea de mando angosta y muchos niveles jerárquicos, lo que crea que los gerentes no estén tan aprovechados como debería ser. En este concepto, se tiene que existen muchos niveles entre los gerentesmás altos y los más bajos, por lo que una cadena de mando entorpece la toma de decisiones, que da una desventaja en los ambientes tan cambiantes en estas empresas manufactureras de alimentos.

Desarrollo de los aspectos confi anza. Toma de decisiones

Se observa que la percepción del 100 % de los gerentes entrevistados en torno a estos aspectos, indican que a pesar que las empresas manufactureras de alimentos estudiadas poseen una estructura vertical, se desarrollan fl exiblemente bajo un ambiente o clima organizacional según la teoría de Likert (citado por Brunet, 1999) de tipo participativo consultivo.

Aspectos o estrategias de cambio

A pesar de generar cambios en la estructura organizacional las empresas manufacturerasde alimentos, no deben dejar de lado los aspectos o estrategias que señalaron los gerentes entrevistados, sino al contrario, implementarlos, pues están centrados en el benefi cio del capital humano y a las necesidades que ellos como líderes pueden apreciar.

Entre los aspectos y estrategias señalados, se tienen gerentes que mencionaban hasta cinco aspectos, por lo que se resume así: La descentralización, coincidiendo en este aspecto el 100% de los gerentes entrevistados.La participación, en la cual sólo coincidenel 83% de los gerentes. Oportunidades de ascensos, el 50%. La retroalimentación, el 33%. La comunicación abierta, el 17%. Reconocimiento, 83%. División y distribución de las tareas, el 100% y la confi anza, el 17% de los gerentes entrevistados.

Estructura Organizacional adecuada

En relación a la estructura organizacional más adecuada para las empresas manufactureras de alimentos, existe una balanza en cuanto a las respuestas suministradas por los gerentesentrevistados, los cuales en un 50% manifestaron que la estructura es vertical, y el otro 50% indicó que la estructura es horizontal.

Como aspecto importante de las opiniones de los gerentes, se refl eja como fundamental en cualquier tipo de estructura, el benefi cio que adicione al clima organizacional del capital humano y que cualquier cambio este dirigido a proteger la organización del entorno externo, y nunca a perjudicar al capital humano de la organización.

Tipo de impacto que produce el cambio de estructura organizacional

Los gerentes entrevistados confi rman con sus respuestas, las expectativas que se tenían en torno a que el cambio de las estructuras organizacionales puede producir impactos negativos en el clima organizacional y en el desempeño de la organización, dependiendo directamente hacia qué o quién van dirigidosesos cambios estructurales, ó si estos no están bien balanceados. Opinan el 100% de los gerentes entrevistados, que por lo general, han producido impactos negativos.

Asimismo, manifestaron que los cambios en las estructuras organizacionales, impactan varios aspectos dentro de estas empresas manufactureras de alimentos, como se


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muestra en la tabla Nº3, sobre todo en los procesos administrativos y los controles internos, resumiéndose como se muestra.

Tabla Nº3. Infl uencia del cambio en los procesos administrativos y los controles

internos

Aspectos %Débiles por tener menos personal 33,33%

Débiles por no tener apoyo gerencial 33,33%

Débiles en un inicio, pero superables 33,34%

Se observa que el 100% de los gerentes entrevistados coinciden en que en cierta forma los procesos administrativos y los controles internos se ven afectados, de la siguiente manera: en 33,33% manifi esta que los debilita por tener menos personal. Por otra parte, el otro 33,33% de los entrevistados opina que también los debilita por no tener un apoyo gerencial adecuado, y el 33,34 % no enfatizan mucho en su impacto, sólo destacan que a pesar que los cambios debilitan los procesos administrativos y los controles internos, este riesgo debe asumirse y tienden a nivelarse en determinado tiempo. En la tabla Nº4 se observa que las respuestas de los gerentes entrevistados recalcan el hecho de que los cambios en la estructura organizacional, impactan al capital humano y al capital fi nanciero de su organización, en los aspectosque se defi nen. En este orden de ideas, es importante aclarar que cada gerente señalómás de un aspecto, por lo que se va a presentar el porcentaje de gerentes entrevistados que opinaron por ítem.

Tabla Nº4. Infl uencia del cambio de estructura en el capital humano

y fi nanciero

Aspectos o ítem % de gerentes que coincidieron

Sobrecarga de trabajo o actividades 100

Errores administrativos 67

Incertidumbre 67Desmotivación 83

Menos oportunidades de ascenso 67

Menos inversiones en capacitación 33

Participación y apoyo gerencial 83

Menos inversiones en ambiente físico 67

Disminución de la efi ciencia de los

empleados100

Costo de la mano de Obra 50

Como se puede evidenciar, en la tabla Nº3, el 100% de los gerentes entrevistados opinan que el cambio de estructura organizacional, ha generado una sobrecarga de actividades en el trabajo de los empleados, de igual forma, un 100% de los gerentes opinan que la efi cienciadel empleado disminuye. El 83% de los entrevistados, expresa que se ha generadouna desmotivación en el personal y poca participación o apoyo gerencial. Todo lo anterior, motivado a que la gerencia se encuentra concentrada en la urgencia y está dejando como segundo plano al capital humano. Siguiendo en el mismo orden de ideas, el 67% de los entrevistados dijeron que los errores administrativos, las oportunidades de ascenso, y la disminución en la inversión del ambiente físico. Asimismo, un 33% coincidieron que otro aspecto es la disminución de la inversión en capacitación. Sin dejar a un lado, que el 50% opinó que se genera un ahorro en el costo de la mano de obra, dado que disminuye.

CONCLUSIONES

En el momento que una empresa manufacturerade alimentos, requiera realizar cambios en su estructura organizacional, debe considerar los resultados de la presente investigación,


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con el objeto de que dichos cambios sean balanceados y así evitar efectos negativos en el clima organizacional del capital humano.Entre los factores más destacados que incidenen el entorno interno de estas empresas, obligándolas a realizar cambios en su estructura organizacional, se tienen los factores externos, como lo son: ccontrol de precios, control de cambio, adquisición de divisas (Cadivi), disponibilidad de la materia prima, ley de costos y precios justos, infl ación, expropiaciones, e inestabilidad e incertidumbrepolítica, y como factores internos se tienen: reducción de costos, confl ictos laborales (Sindicato), fusiones, altos costos fi jos, disminución de las ventas, simplifi cación de procesos, sinergia, y estructuras recargadas o duplicadas.

Asimismo, se detectó que en estas empresas, el paradigma tradicional de estructura es la jerárquica piramidal, donde los gerentes constituyen el eje para la toma de decisiones, creando una conducta de obediencia, dondesólo se está orientado a la realización del trabajo.

En este mismo orden de ideas, se tiene que las estrategias de cambio en base a la estructuraorganizacional que deben adoptar las empresasmanufactureras de alimentos, deben ir en pro de benefi ciar el clima organizacional del trabajador, por lo que se requiere que vayanvinculadas a estructuras participativas y fl exibles, con una tendencia hacia la horizontalidad. Entre estas estrategias se tienen: la descentralización de funciones, la participación y el reconocimiento, las oportunidades de ascenso, la retroalimentación,la comunicación abierta, la división y distribución del trabajo o actividades, la confi anza entre supervisor y subordinado, y la toma de decisiones descentralizada.

En este sentido, se asume que el cambio en la estructura organizacional impacta el clima laboral, por lo cual antes de su ejecución, requiere la revisión de parámetros, procesos, métodos y la estructura organizacional actual, para reducir los costos y obtener las metas. Por supuesto, los cambios de estructura tienen

que ser diseñados responsablemente, pues se tienen procesos administrativos en estas organizaciones frágiles, debido a la reducción de personal, controles internos, sobrecarga de trabajo, desmotivación laboral, disminuciónen capacitación profesional y estructuras organizacionales no idóneas.

Todo esto requiere que las gerencias de las empresas manufactureras de alimentos, tengan una matriz de comunicación defi nida,haciendo énfasis en todos los niveles organizacionales. Asimismo, deben generaralianzas con empresas nacionales del ramo e internacionales, para generar nuevas estrategias que benefi cien a todas las partes;generar estrategias motivacionales y participativas para su personal, y sobre todo estar enfocadas en el respeto.

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Fecha de recepción: 31 de octubre de 2013Fecha de aceptación: 10 de diciembre de 2013

Alternativas de depuración de desechos tóxicos generados en un Laboratorio Quimico de docenciaRamos, K • Albujar, J • Armado, A

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ALTERNATIVAS DE DEPURACIÓN DE DESECHOS TÓXICOS GENERADOS EN UN LABORATORIO QUIMICO DE DOCENCIA

Ramos, K1., Albujar, J2., Armado, A3.1,3 Departamento de Química. Facultad Experimental de Ciencias y Tecnología. Universidad de

Carabobo. Valencia. Estado Carabobo. Venezuela.2Universidad de Carabobo, Facultad de Ciencias de la Educación,

Valencia, Venezuela.e-mail: [email protected]

Resumen: El objetivo del estudio fue minimizar el efecto contaminante de desechos producidos en laboratorios de docencia que presentaban características toxicas con una concentración de 1700 ppm de fenoles totales, pH 1,7, entre otros. Se utilizaron diferentes procesos oxidativos con permanganato de potasio y peróxido de hidrogeno, así como también procesos de oxidación avanzados: fotocatálisis con TiO2 y foto-Fenton solar, obteniendo mejores resultados con la técnicafoto-Fenton solar. Se exploró el efecto de diferentes proporciones Fe(II)/H2O2, lográndose obtener remoción de fenol superior al 99%. Para determinar si estos desechos pueden ser descargados a las redes cloacales, se les determinó otros parámetros que exige la normativa ambiental, dando para el mejor tratamiento una DQO de 356 mg O2/L, [Fenol] 2 ppm, pH 6, quedando muy cercano a los valores permisibles de descarga, demostrándose que existen tecnologías viables para la depuración de desechos tóxicos generados en las universidades.

Palabras clave: Desechos peligrosos universitarios, foto-Fenton solar, nitrofenol.

TOXIC WASTE IN EDUCATIONAL INSTITUTIONS: SUNLIGHT PHOTO-FENTON PROCESS AS AN ALTERNATIVE OF DEPURATION

Abstract: The aim of this study was to minimize the polluting effect of waste produced in teaching laboratories presenting toxic characteristics with a concentration of 1700 ppm of total phenols, pH 1.7, among others. Different oxidative processes were used with potassium permanganate and hydrogen peroxide as well as photocatalysis with TiO2 and photo-Fenton with sunlight, obtaining better results with the sunlight photo-Fenton technique. The effect of different ratios Fe(II)/H2O2 was explored, obtaining a removal of over 99% phenol. To determine if this waste can be dischargedinto the sewer, other parameters required by environmental regulations were determined. The best treatment occurred at a COD of 356 mg O2 /L, [Phenol] 2 ppm, pH 6, being very close to download permissible values, which proved that there are viable technologies for depuration of toxics waste generated in universities.

Key words: University dangerous waste, sunlight photo-Fenton, nitrophenol.


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INTRODUCCIÓN

Los laboratorios de investigación y de enseñanza académica universitaria son actividades que generan gran diversidad de desechos tóxicos. Cada experiencia del laboratorio produce un residuo particular. El volumen generado es variable, dependiendo del número de análisis que se requieran y la generación no necesariamente es periódica. Todas estas condiciones contribuyen a que la correcta gestión de estos desechos sea muy complicada y que sus alternativas de disposición sean tan variadas como las razones antes expuestas. Las universidades en Venezuela, no cuentan con sistemas de gestión para sus desechos peligrosos, descargándolos, en su gran mayoría, por los desagües de los laboratorios y en la basura común. Enviar estos desechos a compañías externas de tratamiento, es extremadamente caro.

En Venezuela la descarga de materiales peligrosos así como también cualquier operación que los involucre, es regulada por la Ley sobre sustancias, materiales y desechos peligrosos, en ella se especifi ca que: “Toda persona natural o jurídica, pública o privada que posea, genere, use o maneje sustancias, materiales o desechos peligrosos, incluso aquellas sustancias, materiales o desechos que pudieran ser contaminantes persistentes o que pudieran ser capaces de agotar la capa de ozono, debe cumplir con las disposiciones de esta Ley y con la reglamentación técnica que regula la materia”. Considerando lo antes expuesto, se deben buscar alternativas tecnológicas para solventar esta problemática. Una práctica común de los laboratorios de síntesis de química orgánica es la obtención de o y p-nitrofenol, éstos se sintetizan a partir de fenol y ácido nítrico diluido. De esta práctica se generan desechos líquidos con altas concentraciones de fenoles totales. La contaminación de las aguas y del medio ambiente con compuestos fenólicos es actualmente un problema, debido a su alta toxicidad y a su persistencia. Incluso en la lista de contaminantes publicada por la EPA en 1991, se ha califi cado a los compuestos fenólicos como químicos persistentes y bioacumulativos, y al fenol con

puntuación más tóxica que sus derivados bi, tri y tetra-clorados. Su presencia en agua potable incluso en bajas concentraciones (1-10 μg/L), genera clorofenoles durante el proceso de cloración, lo que produce un fuerte olor y sabor desagradable (Bosco, 2007). Es por ello que el control de la cantidad de fenoles en los cuerpos de agua, se considera importante y el límite permisible de descarga a redes cloacales en Venezuela es de 0,5 mg/L según las Normas para la clasifi cación y el control de la calidad de los cuerpos de agua y vertidos o efl uentes líquidos (Decreto 883).

Una de las metodologías más adecuadas en el tratamiento de efl uentes contaminados, especialmente para la destrucción de compuestos no biodegradables, es la oxidación química. A continuación se explican las bases teóricas de estas metodologías. Los procesos de oxidación puede dividirse en dos clases: tratamiento químico clásico y los Procesos de Oxidación Avanzada (POA).

Tratamientos de oxidación clásicos

Los tratamientos químicos clásicos consisten generalmente en la adición de un agente oxidante al desecho. Los oxidantes más utilizados son: cloro (Cl2, Eo=1,359 V), permanganato de potasio (KMnO4, Eo=1,692 V), peróxido de hidrógeno (H2O2, Eo=1,763 V), ozono (O3, Eo=2,07 V), entre otros (Burriel et al., 2001).

Hernández y Rodríguez (2005), realizaron un estudio para comparar el efecto del KMnO4 y el H2O2 sobre la degradación de soluciones fenólicas sintéticas (concentraciones entre 100 y 500 ppm), obteniendo que es más efi caz el KMnO4 que el H2O2, con porcentajes de degradación superiores al 95%. Sin embargo, con el KMnO4 se debe considerar la formación del MnO2 como un subproducto (Vella et al., 1990).

Procesos de oxidación avanzados

Un proceso de oxidación avanzada es aquél basado en la generación de especies fuertemente oxidantes con el objetivo de descomponer la


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materia orgánica contaminante. Dentro de las especies oxidantes destaca la creación de radicales hidroxilos (HO•), pues estos tienen un potencial muy fuerte de oxidación (Eo=2,73 V). Además, los POA se perfi lan como una de las alternativas más atractivas desde el punto de vista técnico y ambiental para la degradación de efl uentes recalcitrantes debido a su versatilidad, ya que existen diferentes formas para la generación de los radicales HO• (Malato-Rodriguez et al., 2004). En función del mecanismo de generación de los radicales HO• y de la utilización de agentes reactivos adicionales, pueden distinguirse diversos procesos dentro de los POA, que a su vez se clasifi can en dos grupos principales:

• No fotoquímicos: El radical hidroxilo es generado por cualquier vía que implique el uso de especies químicas o de energía que no sea radiación luminosa. A este grupo pertenecen los procesos Fenton (Fe2+/H2O2).• Fotoquímicos: La luz puede desempeñar un doble papel, causando la destrucción directa de los contaminantes (fotólisis), o como activador de los procesos de generación de radicales HO• y otras especies reactivas.

En cualquier caso, su uso supone un aumento de la velocidad de las reacciones químicas de purifi cación respecto a los procesos equivalentes en ausencia de irradiación. Otros benefi cios son la reducción de los costes de operación, una mayor versatilidad y la posibilidad de trabajar en condiciones próximas a las naturales. Las variantes existentes son: fotólisis del agua en ultravioleta de vacío (UVV), ultravioleta con peróxido de hidrógeno (UV/H2O2), ultravioleta con ozono (UV/O3), foto-Fenton y fotocatálisis heterogénea (Blesa, 2001).En el proceso con el reactivo de Fenton el ion ferroso inicia y cataliza la descomposición del peróxido resultando en la generación del radical hidroxilo, como se muestra en la siguiente ecuación:

Fe2+ + H2O2 Fe3+ + HO• + OH- (1)

El radical atacará al compuesto orgánico produciendo radicales orgánicos que pueden ser transformados por diferentes vías (Hermosilla et al., 2009).

Benatti et al. (2006), utilizaron el proceso Fenton para la degradación de una mezcla compleja de desechos de laboratorios académicos con contaminantes orgánicos cuya DQO inicial era 2345 mg O2/L. Con esta técnica obtuvieron porcentajes de remoción de DQO del 92,3%, optimizando el proceso aplicando herramientas estadísticas.Durante el proceso Fenton, los iones Fe2+ se oxidan y los iones Fe3+ se acumulan en el sistema, disminuyendo la cinética hasta incluso parar la reacción. Sin embargo, la cinética de la reacción Fenton puede aumentarse con-siderablemente mediante irradiación de luz visible y luz UV (Kiwi et al., 1993). El proceso foto-Fenton se convierte en catalítico cuando el Fe3+ se reduce de nuevo a Fe2+ por acción de la radiación, como se muestra en la siguiente ecuación:

Fe3+ + H2O + hv Fe2+ + HO• + H+ (2)

Debido a esto, continúa produciéndose la oxidación del ion ferroso por la acción oxidante del peróxido de hidrógeno, mientras que gracias a la foto-reducción, el ion férrico acumulado se reduce a ion ferroso. Así el ion ferroso regenerado vuelve a reaccionar con el peróxido generando radicales hidroxilo en un ciclo continuo (Fortea, 2010). Faust y Hoignè (1990), propusieron el modelo representado en la fi gura 1:

Figura. 1. Modelo del proceso foto-Fenton

De esta manera el proceso se potencia y la efi ciencia aumenta. Disminuye en órdenes de magnitud las concentraciones de Fe (II) necesarias y con ello los costos, y se mineraliza la materia orgánica efi cientemente (Pérez-Estrada, 2002). Comparado con otros sistemas de tratamiento de compuestos recalcitrantes, los sistemas tipo Fenton y


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foto-Fenton resultan atractivos ya que las materias primas (peróxido-hierro), son fáciles de manipular y no representan una amenaza potencial para el medio ambiente (Pignatello et al., 2006). Esta tecnología ha sido ampliamente probada para la depuración de agua residual y se considera que su aplicabilidad es mayor para el tratamiento de efl uentes intermitentes con volúmenes más bien pequeños que van desde algunos metros cúbicos hasta decenas de metros cúbicos al día, tal como es el caso de los efl uentes de laboratorios de investigación y docencia universitaria.

La fotocatálisis heterogénea puede defi nirse como la aceleración de una reacción química por actuación de un catalizador sólido, activado mediante excitación electrónica al incidir sobre él radiación luminosa de un determinado contenido energético. El haz luminoso puede interaccionar directa o indirectamente con el catalizador, distinguiéndose de este modo dos variantes en el proceso de activación de las reacciones:

• Reacción fotosensibilizada: La energía radiante es absorbida por una especie química ligada al catalizador y, tras ser excitada, le comunica dicho estado al catalizador por transferencia de cargas (electrones) o energía.

• Reacción fotocatalizada: La luz excita directamente al catalizador siendo éste el que transfi ere la carga o energía a otras especies adsorbidas en su superfi cie (Pizarro, 2005).

El principal fotocatalizador utilizado en los procesos heterogéneos es el dióxido de titanio el cual ha sido objeto de innumerables estudios en los que se ha demostrado su efectividad. Sin embargo, el rango de longitud de onda de activación de este solido es hasta 347 nm y con estas características tan solo un 5% del total de la radiación solar podría aprovecharse (Ruiz, 2010).

En la Figura 2 se muestra un esquema simplifi cado de las etapas de excitación por transferencia de cargas al emplear TiO2, como

fotocatalizador. Cuando sobre estos materiales incide un fotón con energía igual o superior a la separación energética entre las bandas de valencia y de conducción (“band-gap”), se produce la promoción de uno de los electrones a la banda de conducción y se genera un hueco (h+) en la banda de valencia. Esta separación de cargas induce un potencial redox en el material ya que los huecos tienen capacidad oxidante, mientras que los electrones pueden tomar parte en reacciones de reducción (Pizarro, 2005).

Figura 2. Activación de una partícula semiconductora en un proceso

fotocatalítico. (Pizarro, 2005)

Tello (2000), realizó un estudio sobre la aplicación de diferentes oxidantes (H2O2/UV, KMnO4, foto-Fenton y fotocatalísis heterogénea con TiO2) en el tratamiento de mezclas desechos de laboratorio que contenian fenoles. Los mejores resultados fueron alcanzados con foto-Fenton.

El presente trabajo tiene como propuesta la aplicación de diversas técnicas oxidativas para la degradación de los desechos provenientes de la práctica de laboratorio: síntesis del o y p-nitrofenol, para seleccionar la que presente mejores resultados. Con la técnica seleccionada se estudió el efecto de diferentes proporciones del oxidante para determinar si estos desechos una vez tratados, pueden ser descargados a las redes cloacales, en cumplimiento del decreto 883. Así mismo, se realizó un estimado del costo del tratamiento. Con este estudio se pretende iniciar una serie de trabajos enfocados a la búsqueda de procesos ambientalmente amigables, que permitan darle solución a la problemática de los desechos líquidos que se generan en los laboratorios universitarios.


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METODOLOGÍA

ReactivosTodos los reactivos fueron usados tal como los provee el fabricante. FeSO4.7H2O (Fisher Scientifi c, 99%), H2O2 (Sigma Aldrich, 30% p/p), NaOH (Rieldel de Haën, 99%), TiO2 (Sigma Aldrich, 99,8%), KMnO4 (Golf Chemical Co., 99%).

Caracterización del desecho

Para conocer las principales características del desecho a tratar, y su composición después del tratamiento, se procedió a su caracterización empleando las técnicas y equipos refl ejados en la tabla Nº1.

Muestra

Los desechos generados durante la realización de la practicas de laboratorio de síntesis de o y p nitrofenol de los laboratorios de química orgánica del Departamento de Química de la Facultad de Ciencias y Tecnología de la Universidad de Carabobo (Venezuela), fueron recolectados en frascos ámbar debidamente identifi cados. Se mezclaron estos desechos obteniéndose una muestra compuesta y de allí se tomaron las respectivas alícuotas utilizadas para los experimentos de oxidación.

Experimentos preliminares de oxidación

Se realizaron una serie de ensayos preliminares donde se probó con diferentes agentes oxidantes. Para realizar los experimentos se colocó 50 mL del desecho en fi olas (PYREX), sobre una plancha de agitación magnética, luego se adicionó el agente oxidante y se mezcló uniformemente usando agitador magnético. En la tabla Nº2 se especifi can cada uno de estos tratamientos (denominados sistemas).

En los experimentos donde se indica exposición solar el tiempo fue de 7 horas continuas.

Ensayos con foto-Fenton

Se prepararon varios tratamientos manteniendo primero fi ja la cantidad de FeSO4.7H2O y variando el volumen de H2O2. Luego se mantuvo fi jó el volumen de peróxido y se varió la cantidad de FeSO4.7H2O. La tabla Nº3 refl eja la composición de cada tratamiento.

Los experimentos con exposición solar se realizaron en la azotea del edifi cio de química de Facyt en un horario comprendido de 9 am a 4 pm, en días soleados. Para los

Tabla Nº1. Técnicas y métodos de análisis utilizados en la caracterización del desecho antes y después del tratamiento.

Especie a analizar Técnica de análisis Equipo Método (Standard

Methods, 1998)

HierroEspectrofotometría de absorción atómica a la

llama

Espectrofotómetro de absorción atómica a la

llama (GBC modelo 932AA, Australia)

3111-B

FenolEspectrofotometría de

absorción molecular en el UV-Vis

Espectrofotómetro de dio-dos en serie modelo 8452 (Hewlett Packard, USA)

Método de la 4-ami-noantipina 5530-C

DQOEspectrofotometría de

absorción molecular en el UV-Vis

Digestor: Modelo 45600- Hach-company, USA)

Espectrofotómetro DR/2010 (Hach-Company, Usa)

Método a refl ujo cerra-do. 5220-D

Sulfato Turbidimetría Espectronic 20. Milton Roy 4500-SO4=


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experimentos con la técnica de foto-Fenton, primero se adicionó la sal ferrosa, se homogeneizó el sistema (agitación, 140 rpm) y luego se adicionó el peróxido de hidrógeno cada dos horas, hasta completar el volumen total para cada tratamiento. Finalizado el tiempo del tratamiento, se ajustó el pH del desecho tratado a un valor próximo a 6 (medidor de pH Digimet, modelo DM-23) utilizando hidróxido de sodio. De esta manera se provocó la precipitación del catalizador añadido (Fe3+) en el proceso. El sólido obtenido se fi ltró por gravedad, utilizando papel de fi ltro cuantitativo (Whatman 43, sin cenizas).

Cálculo de los costos involucrados en el tratamiento

Para calcular los costos involucrados en el tratamiento, se determinó el consumo eléctrico de la plancha de agitación en función del tiempo de uso. La plancha tiene una potencia eléctrica de 700W. Con estos datos y el costo del consumo eléctrico en kilovatios-hora (BsF. 0,15, para el edifi cio de Facyt-Química) se calculó el gasto en electricidad. El costo en reactivos se determinó con la cantidad FeSO4.7H2O, NaOH y H2O2 que se consume para tratar un litro de desecho.

Tabla Nº2. Composición de los sistemas en la degradación del desecho con diferentes técnicas oxidativas como pruebas preliminares.

Tabla Nº3. Composición de los sistemas en la degradación del desecho con foto-Fenton variando el volumen de H2O2 y Fe(II)

Identifi cación del tratamiento(sistema)

Tratamiento aplicado al desecho

SI.1 0,0954 g de KMnO4SI.2 5 mL de H2O2 (30% p/p)SI.3 0,1117 g de FeSO4.7H2O/10 mL de H2O2SI.4 0,3104 g de TiO2/20 mL de H2O2 / exposición solarSI.5 0,6470 g de TiO2/20 mL de H2O2 / exposición solarSI.6 0,1121 g de FeSO4.7H2O/35 mL de H2O2/ exposición solar


Cantidad de FeSO4.7H2O(m± 0,0001) g

Volumen de H2O2 al 30% (mL)

SII.1 0,1181 2SII.2 0,1153 5SII.3 0,1117 10SII.4 0,1133 20SII.5 0,1107 30SII.6 0,1121 40SII.A 0,0609 20SII.B 0,1153 20SII.C 0,1450 20SII.D 0,1956 20


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DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Como se indicó anteriormente, el desecho proviene de las prácticas de laboratorio: Obtención de o y p-nitrofenol. Este desecho era de color marrón oscuro. La concentración de fenoles totales fue de 1700 ppm y el pH de 1,7. Estos valores clasifi can a este desecho como tóxico y corrosivo, haciendo necesaria la aplicación de un tratamiento para disminuir o eliminar su peligrosidad.

Como resultado de los ensayos de degradación preliminares (tabla Nº2) se obtuvo lo siguiente: en el tratamiento con el KMnO4 (SI.1) se observó un oscurecimiento del desecho (color negro) y la formación de precipitado. El ataque del permanganato sobre los compuestos orgánicos ocurre con la abstracción de los átomos de hidrógeno, por los radicales hidroxilos que se forman, como se muestra en la siguiente ecuación (Vella et al., 1990):

MnO4- + H2O MnO4= + HO• + H+ (3)

La formación de dicho solido se debe a un conjunto de reacciones de polimerización que ocurren a partir del fenol, dando lugar a la formación de otros intermediarios más complejos, los que pueden ser moléculas con hasta dos anillos aromáticos unidos entre sí, teniendo la capacidad de agregarse y formar largas cadenas. Se obtienen por lo tanto compuestos no solubles en agua que precipitan y cam¬bian la coloración de las soluciones tratadas (López-Ojeda et al, 2011). Esto indica que el uso de este oxidante no es efectivo para degradar este desecho si bien es cierto que en el trabajo realizado por Hernández y Rodríguez (2005), ellos alcanzaron remoción de fenol superior al 95%, la concentración de fenol inicial fue baja (entre 100 y 500 ppm) y en el caso de nuestro trabajo las concentraciones son mayores y por ende no se obtuvieron resultados satisfactorios. Con el H2O2 (SI.2), no se evidencian cambios que indicaran degradación del desecho. Con el reactivo Fenton (SI.3), se formó efervescencia y la solución se oscureció, al igual que con el permanganato, se inicia la degradación pero no llega a ser completa, quedándose en la formación de intermediarios

más complejos. Con la técnica fotocatálisis heterogénea (TiO2/H2O2), para el SI.4 no se observó cambio alguno, por tanto se decide aumentar la cantidad de dióxido de titanio. En el experimento SI.5 la solución después del ennegrecimiento inicial se tornó marrón clara, evidenciándose degradación. Se determinó la concentración de fenol dando un valor de 12 ppm. Esto indica que hubo una degradación importante, pero la concentración de fenol se encuentra muy alejada aún de los valores permisibles de descarga para el fenol (0,5 ppm). En el ensayo con Fe(II)/H2O2/luz solar (SI.6), se obtuvo una decoloración completa del desecho, lo que indica que este proceso es el que resultó más efi caz en la degradación del fenol. Una de las principales ventajas de este proceso es usar la irradiación solar. En efecto, la irradiación solar ofrece una fuente de energía respetuosa con el ambiente. Si bien es cierto que el proceso foto-Fenton para la degradación de fenoles ha sido ampliamente investigado, la mayoría de los trabajos ha sido enfocado al estudio cinético (mecanismo de reacción) y a las especies que se forman en el proceso, trabajando en todos los casos con soluciones puras y a muy bajas concentraciones. Existen pocas referencias en la degradación de desechos que contengan concentraciones de fenoles tan altas y de composición como los del presente estudio. Debido a esto, se inicia una evaluación preliminar para determinar una relación Fe(II)/H2O2 que permita la degradación total de fenoles en el desecho.

Efecto de la variación del volumen de peróxido de hidrógeno en el proceso foto-Fenton

La tabla Nº4, muestra los resultados para los sistemas SII.1 hasta SII.6, donde se varió el volumen de peróxido de hidrógeno y se mantuvo una cantidad de sulfato ferroso de aproximadamente 0,11 g.

Se observa que a partir de un volumen de 20 mL (SII.4), la disminución de la concentración de fenoles es signifi cativa (99,7 % de remoción).

El incremento de H2O2 al sistema genera más radicales HO• y así se incrementa la


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degradación del compuesto. Sin embargo un exceso de H2O2 puede consumir los radicales HO•, como se indica en la siguiente ecuación:

H2O2 + HO• H2O + HO2• (4)

La reacción anterior se considera indeseable dentro de los sistemas Fenton, ya que actúa como secuestrante de radicales HO• y generan especies con potenciales de oxidación menores (HO•2, Eo=1.25 V) (Pignatello, et al., 2006).

En vista de los resultados anteriores, se decide establecer 20 mL de peróxido, para estudiar el efecto de la variación de hierro en el sistema.

Efecto de la variación de la cantidad de Fe (II) en el proceso foto-Fenton

Como se muestra en la tabla Nº5, existe una infl uencia de la cantidad de hierro sobre la degradación de fenoles.

Mientras más alta es la cantidad de Fe2+ se favorece la formación de radicales. Sin embargo un exceso de hierro puede consumir los radicales HO• como se expresa en la siguiente ecuación:

HO• + Fe2+ Fe3+ + OH- (5)

Esta reacción al igual que la reacción 5, es indeseable. Se observa que para el experimento SII.D, aumentar al doble la cantidad de Fe hace que disminuya ligeramente el % de remoción del fenol. En la fi gura 3 se muestran los cambios en la coloración de los desechos antes y después de los tratamientos.

Al observar las tablas Nº4 y Nº5, para los sistemas SII.1, SII.2, y SII.A, la concentración de fenoles no disminuye en comparación al valor original del desecho. Indicando que para esas condiciones el tratamiento no es efectivo. En el caso del SII.3, hay una remoción de 70%.

Tabla Nº4. Variación de la concentración de fenol y el porcentaje de remoción en función al volumen de H2O2

Tabla Nº5. Variación de la concentración de fenoles en el desecho y el porcentaje de remoción con respecto a la cantidad de hierro


Volumen de H2O2 adicionado al sistema

(mL)

[Fenol](ppm)

Remoción de fenoles (%)

SII.1 2 1700 0SII.2 5 1613 5SII.3 10 524 70SII.4 20 5 99,7SII.5 30 3 99,8SII.6 40 2 99,9


Cantidad deFeSO4.7H2O (g)

[Fenol] después del tratamiento

(ppm)

Remoción de fenoles (%)

SII.A 0,0609 1700 0SII.B 0,1153 7 99,5SII.C 0,1450 2 99,9SII.D 0,1956 4 99,7


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En base a estos resultados se seleccionaron los sistemas SII.4, SII.5, SII.6, SII.C y SII.D, para determinar otros parámetros que deben considerarse antes de descargar los desechos tratados, como son concentración de hierro, DQO y concentración de sulfatos. Las normas para la clasifi cación y el control de la calidad de los cuerpos de agua y vertidos o efl uentes líquidos en su artículo 15, permite una concentración máxima para descargar a redes cloacales para hierro de 25 ppm, DQO de 900 mg O2/L y sulfatos de 400 ppm. En la tabla Nº6 se muestran los resultados. Para todos los sistemas analizados, la DQO está dentro de valores permisibles, 900 mg O2/L. Estos valores de DQO obtenidos indican que aún quedan especies capaces de consumir oxidante, es decir compuestos orgánicos. Diversas investigaciones han identifi cado los productos de degradación que se obtienen en los procesos de degradación foto-Fenton para los nitrofenoles.

La fi gura 4 muestra los compuestos que se van formando durante la oxidación del p-nitrofenol. Se observa cómo se generan

diferentes compuestos hidroxilados, luegose da la oxidación y fi nalmente se obtienen intermediarios que se han identifi cado como los ácidos maleíco, oxálico, acético, entre otros. (Kavitha, et al., 2005).

Según estas investigaciones se puede inferir que estos ácidos son los responsables de los valores de DQO obtenidos.

De hecho, se ha demostrado (Hermosilla et al. 2009) que el ácido acético presenta muy bajo rompimiento molecular cuando es sometido al proceso foto-Fenton con lámpara UV, lo que posiblemente indique que este sea el compuesto orgánico responsable de la DQO. Esto puede ser explicado por la formación de complejos muy estables con el ácido acético y el Fe(III), por tanto la regeneración del Fe2+ se ve restringida. Debido a lo explicado anteriormente, en futuros estudios se realizará una caracterización al desecho tratado con cromatografía líquida de alta resolución (HPLC, por sus siglas en ingles) para evidenciar si se logró degradar el desecho hasta los ácidos mencionados.

Figura 3. Comparación del color de los desechos antes y después de la aplicación del tratamiento.


61

El sistema SII.6 es el que presenta valores más próximos a los permitidos en cuanto a parámetros de descarga, sin embargo es el que implica el mayor costo, debido a que se utilizó un mayor volumen de peróxido de hidrógeno. Domènech et al. (2007), realizaron una evaluación ambiental del proceso foto-Fenton para degradar colorantes, demostrando que el mayor impacto ambiental se debe al consumo de peróxido de hidrógeno.

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este trabajo se demostró que tratar un desecho con las características del aquí presentado, no es posible con metodologías de oxidación clásica, y que se requirió un proceso como el foto-Fenton solar, para su degradación.

Tabla Nº6. Comparación de parámetros de descarga y costos para los sistemas seleccionados

Figura 4. Posible esquema de reacción para la degradación de Fenoles nitrosustituidos por procesos Fenton y foto-Fenton (adaptado de Kavitha et al., 2005)

Identifi cación del tratamiento (sistema)

DQO(mg de O2/L)

[Fenol](ppm)

[Fe](ppm)

[Sulfatos](ppm)

pH(adim)

Costo BsF/litro dedesecho tratado

SII.4 592 5 2,3 561 6,09 345SII.5 580 3 1,3 480 6,18 517SII.6 356 2 0,6 432 6,25 689SII.C 489 2 0,2 718 6,92 347SII.D 512 4 9,0 967 6,01 380


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Se lograron porcentajes de remoción de fenol superiores al 99%. Las características de este tipo de desecho (caudales bajos, generación variable y toxicidad elevada), lo hace ideal para su tratamiento mediante foto-Fenton solar.

Se obtuvo como mejor tratamiento la relación del sistema SII.6, pero esta relación de hierro/peróxido es la más costosa.

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Resiliencia docente en La virtualidad para La transformación educativaRojas de Gudiño • M.; Páez, H.

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RESILIENCIA DOCENTE EN LA VIRTUALIDAD PARA LA TRANSFORMACIÓN EDUCATIVA*

Rojas de Gudiño1, M.; Páez, H.Universidad José Antonio Páez. San Diego. Estado Carabobo. Venezuela.

e-mail: [email protected]

Resumen: Este estudio tiene como propósito develar los factores que delinean el desempeño exitoso del docente en cursos semipresenciales para construir espacios de aprendizaje desde la perspectiva de la actitud resiliente. Utilizando el Método Comparativo Continuo con ayuda del software Atlas-ti 6, se analizó la información suministrada por docentes de aulas virtuales que asistieron al Curso de Actualización Pedagógica para el óptimo uso de la plataforma Acrópolis de la Universidad José Antonio Páez. Se observó que la manera como el docente enfrenta los cambios asociados a la virtualización de sus asignaturas incide en la percepción que puedan tener sus estudiantes de la educación a distancia. Los docentes que gestionaron sus aulas virtuales detectaron situaciones problemáticas relacionadas con el cambio de modalidad, contextualizaron una actitud resiliente frente a esas situaciones para resolverlas. Lograron una transformación de sus estudiantes, quienes evidenciaron responsabilidad y signifi cación de su propio aprendizaje, producto del acompañamiento pedagógico oportuno.

Palabras clave: Resiliencia del docente, transformación educativa, virtualidad.

TEACHING RESILIENCE AT VIRTUALITY FOR EDUCATIONAL TRANSFORMATION

Abstract: This study is aimed at revealing the factors that delineate the successful performance of teachers in blended courses to build learning spaces from the perspective of resilient attitude. By using the Continuous Comparative Method supported by the Atlas-ti 6 software, the information provided by teachers running virtual classrooms, who attended the Pedagogical Upgrade Course on the optimal usage of the Acrópolis platform of the university José Antonio Páez, was analyzed. It was observed that the way the teacher faces the changes associated with virtualizing their subjects affects the perception that students can have on their distance education. Teachers who managed assertively their virtual classrooms detected problematic situations related to modality change, contextualized resilient attitude against these situations, and created a positive climate for resolving them. They achieved a transformation of their students, who showed responsibility and signifi cance of their own learning, product of the appropriate educational support.

Key words: Teacher resilience, educational transformation, virtuality.

*Trabajo presentado en el “VIII Congreso Nacional CDCH y 2do Congreso Internacional de Investigación de la Universidad de Carabobo”


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INTRODUCCIÓN

La educación a distancia está sustentada en las teorías de aprendizaje y en las teorías de la comunicación. Esta modalidad ha experimentado cambios sustanciales en los últimos años debido al vertiginoso avance de la tecnología. Dada la complejidad que implican todos esos cambios en la profesión del docente, cada vez hay mayor consenso en que además de la preparación técnica del profesorado, es importante el desarrollo de competencias socioemocionales para enfrentarlos en condiciones positivas y para poder modelar esas competencias ante sus estudiantes.

Para García Aretio (2012), al igual que en lo presencial, el docente debe poner todo su esfuerzo en alcanzar empatía con sus estudiantes para lograr interaccionar efectivamente con ellos. Considera este autor que pese a ser los entornos virtuales altamente estructurados, su desarrollo implica fl exibilidad no sólo en lo referente a las variables espacio-temporales sino también en cuanto al ritmo de aprendizaje individual y colaborativo de cada estudiante, siempre y cuando éstos no afecten los lapsos establecidos por cada institución para la realización de un curso.

Para Vaello (2011), el profesor siempre está expuesto a situaciones imprevistas por lo que debe estar preparado para superarlas sin que le afecten emocionalmente. Es por ello que además de sus competencias cognitivas, debe desarrollar, autoestima, automotivación, respeto, integración, perseverancia, autocontrol, responsabilidad, empatía, lo cual se refl eja en su manera de enfrentar las difi cultades que se le puedan presentar en el desarrollo de sus aulas virtuales para salir cada vez más fortalecido. Estos indicadores cualitativos evidencian el constructo que en psicología se llama resiliencia.

Situación problemática

El uso cada vez más generalizado de las redes sociales en los últimos años, ha disminuido la brecha tecnológica en forma acelerada y la virtualización de cursos es una consecuencia

natural de ello (Horton, 2012). En la Universidad José Antonio Páez (UJAP), gradualmente se han superado difi cultades en cuanto al diseño instruccional de las aulas y a la administración de las mismas, orientando la formación y actualización de los docentes hacia el logro de competencias (Páez & Arreaza, 2012).

Sin embargo, no todos los que han desarrollado aulas virtuales como consecuencia de la formación recibida, logran implantarlas a pesar del apoyo institucional recibido.

En la UJAP es una Política Académica el uso de las tecnologías de la información y comunicación para desarrollar las actividades de formación. Con apoyo de la Dirección General de Nuevas Tecnologías y con base en el software libre Moodle, se ha desarrollado el sistema de gestión de aprendizajes Acrópolis, para cuyo manejo se ha planifi cado un programa de ampliación profesional permanente para el personal docente. Más, en los distintos cursos de formación y actualización de docentes desarrollados desde 2005 para el óptimo uso de esta plataforma tecnológica hemos encontrado que no siempre los docentes logran desarrollar exitosamente sus aulas virtuales (Rojas & Delgado, 2009).

Cuando se les interroga sobre las razones u obstáculos para no implantar sus cursos en la modalidad mixta y así introducir los correctivos pertinentes, no proporcionan información concreta que sirva de orientación desde el punto de vista investigativo, para subsanar fallas u omisiones. Sin embargo, aquellos docentes que tienen aulas virtuales en funcionamiento han sido capaces no sólo de superar las difi cultades e imprevistos que se les han ido presentando en su implantación, sino de proponer maneras de evitarlos a futuro (Castillo & Rojas, 2011). En anteriores investigaciones se identifi caron algunos componentes actitudinales que infl uyen positivamente en el docente tanto en entornos educativos formales como no formales.

Entre estos componentes destacan la fl exibilidad, la tolerancia, la aceptación al cambio, la creación de un ambiente afable, el dominio de situaciones, ser entusiasta y


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propiciar compromiso en los participantes, tanto virtual como presencialmente. (Requena, Gómez Z., Páez & Rojas, 2011). Es por ello que se consideró pertinente indagar, desde la refl exión de los docentes, si esos factores estaban vinculados a su actitud resiliente para enfrentar exitosamente difi cultades, a fi n de sustentar la planifi cación de acciones tendentes a fortalecer la incorporación de la virtualidad a las actividades de formación en la Universidad José Antonio Páez

Orientador de la Investigación

Develar los factores que delinean el desempeño exitoso del docente en cursos semipresenciales para construir espacios de aprendizaje desde la perspectiva de la actitud resiliente.

METODOLOGÍA

Para conocer los factores que inciden en el desempeño docente en cursos semipresenciales en la UJAP, desarrolladosen la plataforma tecnológica Acrópolis fundamentada en Moodle, se realizó una investigación cualitativa, con tratamiento de datos basado en el Método Comparativo Continuo. Se siguió el diseño de investigación-acción y refl exión-acción propuesto por Kemmis y Mc Taggart, (1992), el cual consta de cuatro fases 1) Refl exión inicial, 2) Planifi cación, 3) Ejecución y Observación, y 4) Refl exión. Corresponde a la modalidad crítica pues se fundamenta en el autocuestionamiento a las distorsiones subyacentes en su praxis educativa a fi n de mejorar la comprensión del ámbito en el cual están inmersas para incrementar la calidad de la acción en las mismas (Sandín, 2003).

En este trabajo se aborda la primera fase Refl exión Inicial, dada la condición de responsable por la formación de formadores para la educación virtual de una de las investigadoras, con el fi n de conocer los factores vinculados al proceso de formación de los docentes para la educación virtual en la UJAP en cursos de pregrado, postgrado y extensión.

PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

Para esta fase de Refl exión Inicial las investigadoras cumplieron varias tareas, las cuales agruparon en dos subfases: diagnóstico de la situación a indagar e interpretar y tratamiento cualitativo de la información.

Las tareas de la primera subfase fueron dos: análisis preliminar y formulación del problema. En el análisis preliminar se encontró que la gran mayoría de los docentes que han sido formados en educación virtual en la UJAP, han transferido lo aprendido al desarrollo de un aula virtual alojada para su gestión en la plataforma Acrópolis. Estas aulas cumplen con la condición de ser interactivas y estar fundamentadas en la socioformación (Horton, 2012).

Sin embargo, son muy pocas las que están en funcionamiento formal. En este análisis preliminar se encontró que algunos de los componentes actitudinales que los docentes debían perfeccionar para un desempeño exitoso (Requena et al., 2011) se correspondían con los de una actitud resiliente. Por lo que la formulación del problema se enfocó al estudio de la posible vinculación de la situación observada en las aulas virtuales con la actitud resiliente.

En la segunda subfase, se hizo el tratamiento cualitativo de la información suministrada por los docentes de aulas virtuales en funcionamiento, que asistieron al Curso de Actualización Pedagógica para el Óptimo Uso de la Plataforma Acrópolis de la Universidad José Antonio Páez, dictado en el mes de mayo 2013. En esta subfase se cumplieron las siguientes tareas: recolección de la información, categorización de la información y estructuración de las categorías (Martínez, 2000). Para ello, se propició la refl exión crítica en la acción y el autocuestionamiento de los docentes del curso mencionado (Schön, 1998), a fi n de que compartieran con sus pares y facilitadores en un espacio de discusión confi gurado para tal fi n, algunos de los problemas que se les han presentado en la gestión de sus aulas virtuales y la manera de atender a cada uno para resolverlos exitosamente, vinculando ese comportamiento con la actitud resiliente.


67

Para concretar esta fase de Refl exión Inicial se hizo un tratamiento cualitativo de esta información utilizando el Método Comparativo Continuo (MCC), codifi cada con la ayuda del programa Atlas-ti 6. Se aplicó la técnica de la saturación para seleccionar los patrones y casos discrepantes que permitieran establecer los hallazgos y conclusiones del estudio (Strauss & Corbin, 2002). Como consecuencia de esta fase, en otra investigación, se tomarán decisiones en conjunto con los mismos informantes, a fi n de cumplir con las fases siguientes: Planifi cación, Ejecución y Observación y Refl exión. Debe acotarse que aun cuando la Refl exión aparece como una fase fi nal, realmente es un proceso hermenéutico – dialéctico que se sigue en forma cíclica durante todo el proceso.

INTERPRETACIÓN DE DATOS Y RESULTADOS

Al categorizar las opiniones de los docentes participantes en el curso mencionado, sobre los casos específi cos en los cuales piensan que se requiere la resiliencia del docente para el desarrollo y gestión de aulas virtuales, se obtuvieron cinco categorías. En la Tabla Nº1 se presentan los resultados de la categorización y en la Tabla Nº2, la descripción y justifi cación de cada una de esas categorías. Cada categoría está constituida por un conjunto de códigos obtenidos al rotular la opinión de los informantes según el contexto del cual fueron extraídos.

Tabla Nº1. Categorización de la opinión de los docentes, con aulas virtuales en ejecución.

Categoría Códigos

Competencias Socioemocionales del docente

Sentido del humorAceptación de sí mismo

Satisfacción por la labor desarrolladaGenerosidadOptimismo

Creatividad e ingenioApertura mental

Disposición a desarrollarse profesional, académica y socialmente.

Capacidad de aprender de otros, con otros y para otros.Motivarse a sí mismos

Características de la labor del docente actual

Conoce los fundamentos epistémico-científi cosContexto integrador

Propicia aprendizaje crítico-refl exivo.Acepta la complejidad como parte de su ejercicioGuía, mediación y facilitación de los aprendizajes.

Acompañamiento durante el proceso de aprendizaje.Modelado de valores ético-morales y ciudadanos.

Compromiso con la vida, la paz y el bienestar integral.Indagación desde la refl exión - acción

Situaciones problemáticas en la virtualidad

Demasiada estructuración.Transformación lineal de la presencialidad en virtualidad.

Rechazo a situaciones nuevas.Exceso de efectos tecnológicos.

Temor a la falta de orientación oportuna.Ninguna o demasiadas actividades.


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Características de la Actitud Resiliente

Superación de adversidades.AdaptabilidadFlexibilidad

Capacidad de enfrentar los problemas oportunamenteCapacidad de aprender de los problemas

Capacidad de resistir activamenteEjercicio de la fortaleza

Sin conformismosPerspectiva renovadora

Asume riesgos.

Contextualización de la resiliencia a la virtualidad

Comprende los retos de la virtualidadDesarrolla ambiente de aprendizaje amable y amigable.

Saca provecho de las ventajas y minimiza las desventajas espacio-temporales.

Promueve actitudes positivas hacia las nuevas tecnologías.Convierte virtualidad en espacio de convivencia

para el socio-aprendizaje.Negocia las situaciones adversas

Flexibiliza las condicionesSe adapta a necesidades del participante y el entorno.

Cumple con exigencias institucionales.Desarrolla esperanzas y altas expectativas en el estudiante.

Motiva a todos por igualForma estudiantes satisfechos que valoran el éxito

Nota.- Opinión de los docentes participantes en la Actualización Pedagógica para el Óptimo uso de la Plataforma Acrópolis de la Universidad José Antonio Páez en Mayo 2013, procesada por las autoras con ayuda de Atlas-ti 6.

Tabla Nº2. Descripción y Justifi cación de cada categoría sobre la aplicación de la actitud resiliente en las aulas virtuales

Categoría Descripción Justifi cación

Competencias Socioemocionales

del docente

Las competencias socioemocionales permiten la convivencia en grupos com-

plejos para adaptarse al contexto, mante-niendo un saludable equilibrio emocional que contribuya a la satisfacción interna, a la consecución de éxitos personales y profesionales y a su modelaje en los

estudiantes.

Según Vaello (2011), la profesión docente es cada vez más compleja y exigente por lo que

es imprescindible el desarrollo de compe-tencias socioemocionales a fi n de gestionar

con solvencia las situaciones habituales en el aula y lograr el desarrollo social, personal y

cognitivo de sus estudiantes.

Características de la labor del

docente actual

La labor docente actual debe fundamen-tarse en la contribución al desarrollo en los estudiantes, de las competencias reque-ridas para el aprendizaje autónomo y a la

formación integral.

Desde hace casi 15 años, todas las orga-nizaciones relacionadas con el campo de la educación, como la ONU, la UNESCO y la

OCDE, coinciden en que la función principal de la educación debe consistir en la forma-

ción integral de la persona para que sea capaz de darle respuesta a los problemas

para la vida. Esto todavía sigue siendo una prioridad (Zabala & Arnau, 2008).

Continuación Tabla N°1


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La justifi cación de las primeras cuatro categorías de esta tabla corresponde a la validación de estos conceptos mediante triangulación con otros autores. La descripción de cada categoría fue generada por las autoras mediante la interpretación de la opinión suministrada por los informantes, según el signifi cado que tienen esos aportes dentro del contexto de esta investigación. La justifi cación de la quinta categoría corresponde a la integración de lo esencial de las categorías anteriores, según la propia experiencia de las investigadoras en las aulas virtuales.

CONCLUSIONES

El rechazo de los estudiantes a la virtualidad muchas veces es un refl ejo del propio rechazo de los docentes a la incorporación de esa modalidad, generando situaciones de confl icto. En ese rechazo hay factores contextuales, debidos a la manera como ha sido abordada la virtualidad y factores personales, por la manera como enfrentan los cambios de modalidad. Se observó que los docentes con resultados exitosos tienen en común tres aspectos: detectan la situación problemática, contextualizan la actitud resiliente a esa situación en particular y crean un clima positivo para resolverla.

Los docentes que resolvieron exitosamente los problemas de diferente índole que se pudieron presentar debido al cambio de modalidad, lograron no sólo una transformación integradora de sí mismos en su ser, hacer, conocer y convivir, sino la transformación de sus estudiantes en cuanto a la responsabilidad, autonomía y signifi cación de su propio aprendizaje con el acompañamiento instruccional apropiado.

El fortalecimiento de las competencias socio-emocionales de los docentes desde su propia praxis, corresponde en gran medida al desarrollo de una actitud resiliente que incide en la transformación del ser. El tratar de lograr un equilibrio entre las necesidades de los participantes y los requerimientos institucionales para el logro de una formación integral, implica una transformación en el hacer. Así mismo, se requiere una transformación en el conocer porque los docentes deben estar actualizados no sólo en sus áreas de conocimiento sino en lo que signifi ca desde el punto de vista pedagógico la virtualización de sus cursos. El considerar que uno de los principales factores de éxito en la gestión de aulas virtuales es la creación de un clima instruccional afable, denota una transformación en el convivir.

Situaciones Problemáticas en

la Virtualidad

Las situaciones problemáticas en la vir-tualidad están referidas principalmente al rechazo hacia esta modalidad debido en-tre otras causas, desconocimiento de sus ventajas o a su implantación inadecuada.

El aprendizaje virtual actual se caracteriza fundamentalmente por la interacción entre pares y con el docente. Esto puede traer

problemas debido a actitudes que difi culten el aprendizaje individual y colaborativo. El

docente debe estar preparado para evitar y resolver las eventuales situaciones de confl ic-

to (Horton, 2012).

Características de la Actitud

Resiliente

La actitud resiliente es una combinación armoniosa de las competencias socioemo-cionales a fi n de considerar cada difi cultad

como una oportunidad de superación.

La actitud resiliente implica una resistencia activa y creadora para afrontar situaciones

adversas, transformándolas en desafíos a fi n de superarlas y salir fortalecidos por la expe-

riencia (Vaello, 2011).

Contextualización de la Resiliencia a

la Virtualidad

Esta contextualización se refi ere principal-mente a la intervención exitosa, oportuna y efi ciente del docente en cualquier situa-ción adversa en el aula virtual, sin verse

afectado emocionalmente.

La aplicación de una actitud resiliente en un aula virtual permitirá al docente desarrollar un ambiente instruccional de convivencia,

para el intercambio socioafectivo y cognitivo, a fi n de lograr una acción transformadora

integradora e integral entre sus participantes incluyéndolo a él mismo

Continuación Tabla N°2


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La refl exión de los docentes desde la acción en la cotidianidad de su ejercicio permite gestionar asertivamente los cambios e imprevistos que se pudieran presentar, propiciando el aprendizaje organizacional desde cada una de estas experiencias.

Para continuar esta investigación se espera desarrollar en conjunto con los actores involucrados, un plan de acción que propicie el fortalecimiento de la virtualidad en las actividades de formación de la Universidad José Antonio Páez.

REFERENCIAS

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Fecha de recepción: 11 de septiembre de 2013Fecha de aceptación: 15 de octubre de 2013


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LOS COSTOS DE LOS DEPARTAMENTOS DE SERVICIOS, SU TRATAMIENTO AL VALORAR LA PRODUCCIÓN

Jaramillo, Angélica.Escuela de Ingeniería Industrial. Facultad de Ingeniería. Universidad de Carabobo.

Valencia. Estado Carabobo. Venezuelae-mail: [email protected]

Resumen: Todo proceso productivo o prestación de servicio conjuga tres elementos: materiales directos, mano de obra directa y costos indirectos. Los directos se asignan a los costos de producción directamente. No obstante, la asignación de los indirectos es compleja. Este artículo expone la distribución de costos de departamentos de servicio a los de producción. La metodología es documental, incluyendo análisis y presentación de caso práctico. Se defi nen tipos de departamentos, capacidad de planta y métodos para asignar los costos de los departamentos de servicios a producción. Lo primero es diagramar el sistema de costos considerando todas sus interrelaciones internas, para luego establecer a que departamento añade costos ese servicio. Seguidamente, establecer el método: una pequeña empresa optaría por el método directo, usando una sola base de aplicación para todos los departamentos de servicio; una empresa grande, donde los costos de los servicios sean signifi cativos, haría énfasis en la revisión permanente.

Palabras clave: Costos indirectos, distribución de costos, departamentos de servicio.

SERVICES DEPARTMENTS’ COSTS; THEIR TREATMENT TO ASSESS THE PRODUCTION

Abstract: All production process or service combines three elements: direct materials, direct labor and indirect costs. The Direct costs are allocated to production costs. However, indirect cost allocation is complex. This article presents the distribution of service department costs to production. The research method used is documentary, including analysis and a case study. Departments types are defi ned, production capacity, and methods used to assign costs to production services departments. First we lay out the cost system considering all internal relationships, and then establish what department is to be charged the service costs. Then set the method; for example: a small business would opt for the direct method, using a single data base application for all service departments; on the other hand, a large company where the costs of the services are signifi cantly higher, it would be better off to focus on a permanent review process.

Key words: Indirect costs, distribution of costs, service department.

Los costos de los departamentos de servicios, su tratamiento al valorar la producciónJaramillo, Angélica

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INTRODUCCIÓN

Para las empresas el control de los costos es de gran importancia, ya que de ello depende su utilidad y su consolidación en el mercado. Los administradores establecen mecanismos de control, y formulan estrategias orientadas al mejor aprovechamiento de los recursos para la producción o prestación de servicio ya que ello avala su gestión.

Debido a la complejidad en los procesos de muchas empresas, los contadores suelen distribuir los costos de los departamentos de servicio a los de operación y a las líneas de productos individuales. En si la distribución es un medio para dividir un conjunto de costos en directos e indirectos y una vez divididos, los indirectos se proceden a asignar varias subunidades.

Lo primero que debe hacerse en la distribución del costo es identifi car los objetos de costos (departamentos), los cuales se clasifi can en departamentos de producción u operaciones y departamentos de apoyo o servicio. En el caso de los departamentos de producción estos se encargan de la manufactura de los productos o servicios, mientras los de apoyo proporcionan servicios a estos, sin los cuales los departamentos de producción no podrían lograr la consecución de los objetivos.

Las empresas asignan los costos de los departamentos de servicios a los departamentos de producción a efecto de que los bienes y servicios producidos refl ejen la totalidad del costo de producción.

Así mismo, la asignación de los costos de los departamentos de servicios hace que los administradores departamentales que hacen uso de los mismos estén enterados del costo de los servicios que están requiriendo y puedan mantener un control apropiado de estos. Defi nidos los departamentos, se procederá a establecer las bases de distribución. La base para la asignación de los costos indirectos debe mantener una relación con el tipo de servicios que proporciona un departamento. La información, a partir de la

cual se distribuirán los costos indirectos, se debe obtener de un estudio de planta. Algunas de las bases de aplicación pueden ser: número de trabajadores, superfi cie en m2 de la planta y otros departamentos, kilovatios-hora, entre otros. La base empleada para distribuir los costos indirectos debe presentar una relación directa con el tipo de servicio prestado. Como ejemplo, si se quieren distribuir los costos del departamento de compras, su base de distribución podría ser el número de compras procesadas o los costos de los materiales empleados por cada departamento, o el tiempo invertido en la gestión de cada departamento.

Existen varios métodos que se pueden usar para asignar estos costos:

1. Método directo

Se asignan los costos de los departamentos de servicios sólo a los departamentos de producción.

2. Método secuencial escalonado (en forma descendente)

Se asignan los costos de los departamentos de servicios a algunos otros departamentos de servicios y los departamentos de producción que han recibido sus servicios.

3. Álgebra lineal (también denominado método recíproco o método de matrices)

El método de álgebra lineal usa ecuaciones simultáneas para reconocer que los departamentos de servicios prestan servicios recíprocos.

Cualquiera que sea el método de asignación de los costos de los departamentos de servicios que se use, se debe iniciar el procedimiento estimando los costos indirectos para la totalidad de la planta.

Con esta investigación se pretende explicar la importancia de una distribución de los costos de los departamentos de servicios en los de producción a fi n de garantizar una buena administración de las estructura de los costos


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METODOLOGÍA

La metodología usada para el desarrollo de la investigación fue de tipo documental, ya que estuvo apoyada en la revisión bibliográfi ca de varios autores y en el análisis de la investigación realizada por otros autores; como técnica de recolección de información se trabajó con el análisis documental, (Arias, 2006).

A través de la investigación descriptiva se logra recolectar información, así como también analizar, caracterizar y describir los aspectos involucrados con los costos de los departamentos de operaciones y apoyos, tal como lo plantea Hernández y otros (2006).

La investigación que se plantea es de tipo explicativa, ya que busca en primer momento describir las variables en estudio como son los elementos del costo y las variables que inciden en la distribución, así como el procedimiento de distribución de los costos indirectos a través de los métodos directos, escalonados y algebraicos.

DESARROLLO

A gran parte de las empresas modernas suelen presentárseles problemas a la hora de asignar los costos de los departamentos de servicio o apoyo comunes a los departamentos de producción y a las líneas individuales de productos. De acuerdo con Hansen y Mowen (2007), esta distribución debe hacerse sin afectar el costo total, el cual no se ve ni reducido, ni incrementado.

No obstante el hacer uso de un método inadecuado para tal distribución puede afectar los precios ofrecidos y por consiguiente la rentabilidad de los productos individuales, incidiendo en la toma de decisiones de los Administradores, la cual puede hacerse de manera equivocada si se tiene en consideración que los sistemas de costos se pueden usar como herramienta para el control de gestión.

Hargadon y Múnera (1992) consideran que es en las empresas de cierta magnitud y/o en empresas en cuyo proceso productivo se

requiere de varias operaciones distintas donde se aconseja registrar y acumular los costos de fabricación por departamentos, en benefi cio de poder hacer responsables a los distintos departamentos de los costos en que incurren, lo que permitirá su mejor control, debido a que muchos costos indirectos no se manejan con exactitud. En tal sentido cada departamento que se cree con la departamentalización, debe contar con un jefe o responsable de los costos en que se incurran o asignen a su departamento Igualmente coinciden en que el primer paso relacionado con la departamentalización de los costos consiste en establecer los departamentos (o centros de costos) que se han de reconocer, determinando el número de departamentos de producción y servicios con los que contará la empresa.

Tipos de departamentos

1. Departamentos Productivos: Conocidos también como departamentos de operación, se defi nen como aquellos en los que se realizan operaciones de fabricación o aquellos realmente dedicados a la labor de fabricar los artículos terminados. En otras palabras, son aquellos donde ocurre la conversión del material en los nuevos productos, es decir donde se lleva a cabo la producción. Es preciso mencionar, que se predeterminarán tantas tasas de costos indirectos como departamentos productivos se establezcan.

2. Departamentos de Servicios: Aquellos cuyas actividades facilitan las operaciones reales de fabricación, ya que suministran asistencia, apoyo o servicio indispensable para que la fábrica pueda cumplir su cometido. Son los que brindan benefi cio a los departamentos de producción y/o a los departamentos de servicios. Son conocidos también como departamentos de apoyo. Son ejemplo de éstos: el departamento de mantenimiento, el departamento de servicios públicos, el departamento de contabilidad de costos, el departamento de servicios médicos, entre otros.

No existe un costo verdadero para un producto o servicio a menos que una empresa manufacture


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un solo producto o preste tan solo un servicio. En ese caso, dicho producto o servicio recibe todos los costos. Los métodos que asignan los costos desde los departamentos y actividades de producción hasta los productos se conocen como métodos de asignación de costos o de distribuciones de costos. Ahora bien es importante seleccionar un nivel de actividad específi co para estimar los costos y establecer el porcentaje de aplicación de los gastos generales de fabricación.

Posteriormente, si varían las condiciones, se pueden cambiar los costos y el nivel del volumen de actividad, esto originará un cambio en el porcentaje de aplicación de los gastos. Se pueden aplicar varios métodos para seleccionar el nivel de capacidad de la planta. El método seleccionado va a depender del horizonte de tiempo: corto o largo plazo, y de la tolerancia que desee la Dirección en caso de fl uctuaciones abruptas del volumen de producción. Gayle (2001) describe cuatro métodos de determinación de la capacidad: teórica, práctica, normal y real esperada.

Capacidad Teórica

Supone que todo el personal y los equipos funcionarán con una efi ciencia máxima y que se empleará el 100% de la capacidad de planta. También recibe el nombre de capacidad máxima o ideal. Si se adopta este método, la empresa supone que funcionará a velocidad normal, sin interrupciones normales como averías de equipos o intervención del personal de mantenimiento. No se suele considerar como base factible para la distribución de los costos.

Capacidad Práctica

Es más real que la teórica, debido a que considera demoras inevitables producto de días festivos, vacaciones, fi nes de semana y las fallas de los equipos. No considera el tiempo inoperativo debido a una demanda de ventas inadecuada; por el contrario considera el volumen de producción que se alcanzaría si la demanda de los productos permitiera a la planta trabajar continuamente a un nivel

hipotético determinado por el personal de ingeniería. Representa el máximo nivel en el cual pueden operar efi cazmente los departamentos. Se considera que esta capacidad varía aproximadamente entre un 75 y un 85% de la capacidad total.

Capacidad Normal

Tiene en consideración tiempo inoperante debido a pedidos de ventas limitados y a las inefi cacias humanas y de los equipos. Aunque puede ser la misma que la práctica, normalmente es menor dependiendo del volumen de ventas previstos.

Capacidad real esperada

Es el volumen de producción necesario para satisfacer la demanda de ventas previstas para el año siguiente. Es un concepto a corto plazo, ya que no intenta equilibrar los cambios cíclicos de la demanda de ventasDespués de decidir si se deberá usar la capacidad teórica, la práctica, la normal o la real esperada, se acumularán los costos de los departamentos de producción y de servicios. Todos los costos de fabricación ya sean directos o indirectos, se deben cargar fi nalmente a los departamentos de producción u otros centros de costos, de forma que se puedan determinar los porcentajes o ratios de gastos generales para aplicarlos al producto.

Lo primero que debe hacerse cuando se asignan costos es determinar cuáles exactamente son los objetos de los costos, por lo general son los departamentos. Una vez identifi cados estos, se pueden determinar los costos indirectos incurridos por cada uno, esto signifi ca que los costos se relacionan directamente con los departamentos individuales que los originan.

Las empresas asignan los costos de los departamentos de servicios a los departamentos de producción a efecto de que los bienes y servicios producidos refl ejen la totalidad del costo de producción.

Además, la asignación de los costos de los departamentos de servicios hace que los


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administradores departamentales que hacen uso de los mismos estén enterados del costo de los servicios que están requiriendo.

En la Figura 1 se muestra un esquema de cómo serían asignados los costos de servicio:

Figura 1. Esquema General Asignación de Costos

De acuerdo con Polimeni (1994) como los departamentos productivos se benefi cian de manera directa de los departamentos de servicios, el total de costos presupuestados para operar estos últimos deberá asignarse a los departamentos de producción. Así, una vez que se asigna el total de costos presupuestados de los departamentos de servicios a los de producción, puede calcularse la tasa de aplicación de los costos indirectos de fabricación para cada departamento de producción.

Previo a este proceso se deben preparar los presupuestos de servicio y de producción antes de iniciar la asignación de los costos. Para la asignación se debe realizar un análisis exhaustivo de los servicios prestados al departamento, asignarles costos. De manera tal, que el total de costos presupuestados de un departamento de servicios que pueda asociarse con un departamento de producción específi co debe asignarse en forma directa a ese departamento. Caso contrario cuando el total de los costos presupuestados fi jos y variables de un departamento de servicios no pueda asociarse de manera directa con un departamento específi co se hace utilizando una base que tenga alguna relación (correlación) entre los servicios prestados y los costos

unitarios. Por ejemplo: metros cuadrados, número de trabajadores, kilovatios consumidos, costo de los activos, servicios generales consumidos entre otros. Una vez determinada una base de asignación, se procederá a seleccionar un método de asignación. En la Tabla N°1, se muestran los métodos utilizados comúnmente para asignar el total de costos presupuestados de los departamentos de servicios a los de producción. La transferencia de los departamentos de Servicio para cada método se muestra en las fi guras 2, 3 y 4.

Figura 2. Transferencia de los Departamentos de Servicio método directo

Figura 3. Transferencia de los Departamentos de Servicio método

escalonado

Figura 4. Transferencia de los Departamentos de Servicio método recíproco


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Tabla N° 1. Método de Asignación de Costos de los departamentos de Servicios

Método ¿En qué consiste? Asignación

Directo

Asigna el total de costos presu-puestados de los departamentos de servicios, de manera directa a los departamentos de producción, ignorando cualquier servicio pres-

tado por los departamentos de servicios a otros departamentos de

servicios.

Directa a Producción.

Escalonado o Secuencial

Es más exacto que el método directo cuando un departamento de servicios presta servicios a otro de carácter similar, puesto que toma

en consideración los servicios pro-porcionados por un departamento

de servicios a otro.

- Los costos presupuestados del departamento de servicios que presta servicios a la mayor cantidad de otros departamentos, usualmente se asig-

nan primero.- Los costos presupuestados de los departamentos de servicios que pro-veen servicios a la siguiente mayor

cantidad de departamentos, se asig-nan luego. Se incluye cualquier costo presupuestado que se asocie a este

departamento a partir del paso 1.

Método al-gebraico, de

álgebra lineal, recíproco o

matricial

Considerado el más apropiado cuando existen servicios recíprocos puesto que se considera cualquier

servicio que recíprocamente es prestado entre departamentos de servicios, ya que, los métodos di-

recto y escalonado ignoran precisa-mente esta asignación de servicios

recíprocos.

- Expresar los costos del departamen-to de servicio y las relaciones recípro-cas de los departamentos de servicio

en forma de ecuación lineal.- Resolver el sistema de ecuaciones simultáneas para obtener el costo

recíproco completo de cada departa-mento de servicio.

- En el caso de que existan más de dos departamentos de servicios con relaciones recíprocas, se puede hacer uso de programas computarizados para calcular el costo recíproco de cada departamento.- Asignar el costo recíproco completo de cada departamento de servicio a todos los demás departamentos (pro-ductivos y de servicios), en base a las unidades de servicio totales propor-cionadas a tales departamentos


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Es importante resaltar que el método seleccionado para realizar la transferencia o asignación de los costos de los departamentos de apoyo, va a depender del tipo de organización, de los procesos de producción o servicio y del número de empleados destinados a realizar la gestión contable.

Si se analiza una empresa pequeña, en la cual los procesos son sencillos, la contabilidad de costos no cuenta con sistema sofi sticados y generalmente el trabajo lo realiza una sola persona, compartiendo sus funciones con otras de tipo administrativas, podría usarse el método directo y una tasa de cargo única, debido a que lo básico de los procesos permite agrupar actividades y no amerita estudios detallados de ingeniería de métodos, adicional a que no se dispone del recursos para hacer monitoreos periódicos y por consiguiente ajustes que garanticen la confi abilidad de los costos.

En la medida en que las empresas se hacen más grandes, con mayor capacidad de producción, mayor número de empleados, diversidad de procesos y productos, organigramas con muchos departamentos de servicios el método directo no resulta adecuado. Para estos casos se recomiendan los métodos escalonados o recíprocos.

Lo primero que debe tenerse en consideración es la defi nición de los departamentos, a fi n de establecer funciones, responsabilidades y relaciones de actividades con clientes internos y externos (diagramar relaciones internas) a fi n de identifi car los servicios que se ofrecen a cada área operativa, o de servicio desde un departamento de apoyo. Luego es importante establecer tasas de cargo generalmente dual, ya que se mide el impacto de los costos fi jos y de los costos variables separadamente.

Adicionalmente se deben establecer indicadores que permitan hacer seguimiento al comportamiento de los costos y las tasas determinadas, para de esta manera hacer todos los ajustes correspondientes.

Finalmente el objetivo que deben perseguir los contadores al distribuir los costos es

obtener precios de venta adecuados para cada producto, predecir impacto económico de planeación y control, comparar la rentabilidad de cada producto a fi n de establecer estrategias de venta, valorar los inventarios y controlar mejor los centros de costos.

Una vez explicados los métodos de asignación de costos indirectos a los departamentos, se procederá a explicar la metodología desarrollada por Hargadon y Múnera (1992), cuando se departamentalizan los costos de costos indirectos: antes, durante y después del período.

Antes del período

El primer paso en la departamentalización consiste en establecer los departamentos tanto productivos como de servicios, una vez establecidos los mismos, antes de cada ejercicio económico se debe:

1. Realizar un estudio de la fábrica (generalmente hecho por un ingeniero industrial), donde se establece por ejemplo el número de M2 que mide la fábrica, número de tomas de electricidad, lámparas, bombillos, medidores, trabajadores, costo de los activos, servicios como agua, enfriamiento entre muchos otros factores. (Los factores a considerar van a depender del tipo de proceso de la empresa) 2. Establecer el volumen de producción presupuestado (número de unidades a fabricar), con base al presupuesto de ventas.3. Establecer el presupuesto de capacidad o volumen de producción al que va a trabajar cada departamento productivo y la fábrica en general.4. Realizar una lista de las partidas de costos indirectos en las que se piensa incurrir.5. Establecer el presupuesto de los costos indirectos de los departamentos (materiales indirectos como repuestos, herramientas, combustibles, entre otros, mano de obra indirecta en todas sus clasifi caciones). Se calcula por Prorrateo o distribución de los costos indirectos a los diversos departamentos (productivos y de servicios), sobre una base lógica de asignación (M2, número de trabajadores, costo de los activos, entre otros).


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6. Transferencia departamento y luego se suma partida por partida.7. Establecer el presupuesto de los costos indirectos de los departamentos (depreciación, seguros, alquileres, propiedad inmobiliaria, impuestos, agua, luz, teléfono, entre otros). Se calcula en forma total.8. Informar los costos de los departamentos de servicio a los departamentos productivos, de acuerdo al orden de transferencia y a la base de distribución seleccionada.9. Cálculo de la tasa predeterminada de costos indirectos en cada departamento productivo.

Durante el período

1. Aplicación de los costos indirectos a la producción:Cargar a los productos los costos indirectos aplicados, multiplicando la tasa predeterminada en cada departamento, por el volumen de producción real logrado.Realizar el registro contable cargando a productos en proceso costos indirectos y abonando a la cuenta de costos indirectos aplicados por departamento.

2. Registrar los costos indirectos reales:Llevar un registro auxiliar de los costos directos de los departamentos.Distribuir los costos reales indirectos de los departamentos sobre la misma base empleada en el presupuesto.Realizar el asiento contable cada vez que se vaya incurriendo en las partidas de costos indirectos, cargando a la cuenta de costos indirectos real, con abono a la cuenta respectiva.

Al cierre del período

1. Resumir por departamento todos los costos reales de costos indirectos.2. Totalizar el registro auxiliar de los costos reales de costos indirectos.3. Comparar el volumen real con el presupuestado, de donde pueden surgir las siguientes posibilidades:Comparar los costos indirectos real con la presupuestadaAnotar las diferencias o variacionesBuscar las causas de las variaciones

Asignar responsabilidades por las variaciones desfavorablesOtorgar crédito por las variaciones favorablesRealizar el asiento de cierre de los costos indirectos, cargando a la cuenta costos indirectos aplicados, abonando a la cuenta costos indirectos reales y cargando o acreditando según sea el caso (subaplicación o sobreaplicación respectivamente), la cuenta de variación de costos indirectos, la cual si se considera insignifi cante deberá cerrarse contra la cuenta costo de venta.

Dado el siguiente proceso, el cual está estructurado en dos departamentos operativos: preparación y el departamento de envasado, tal como se muestran en la Figura 5.

Figura 5. Proceso de Obtención de Néctares de Frutas

El departamento de mantenimiento que es departamento de servicio hace la planifi cación de requerimientos y elabora una orden de compra para rodamientos y sellos para las bombas y motores-reductores que solo se usan en el Departamento de Preparación, entonces el costo presupuestado de rodamientos y sellos para las bombas y motores-reductores que se espera reemplazar durante el período siguiente, debe cargarse directamente al departamento de preparación y no así a envasado.

El total de los costos presupuestados de un departamento de servicio que no pueda identifi carse con un departamento específi co, debe separarse en sus componentes de costos fi jos y variables, y ambos grupos deben


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asignarse de manera independiente a los departamentos de producción. La asignación del total de los costos presupuestados fi jos y variables de un departamento de servicio que no puede asociarse de manera directa con un departamento específi co se hace utilizando una base que tenga alguna relación (Correlación) entre los servicios prestados y los costos incurridos.

Por ejemplo los metros cuadrados del departamento de producción pueden utilizarse como base para asignar los costos del departamento de servicios generales, si se descubre que el área del departamento es un buen indicador del tiempo que le toma a las personas encargadas de servicio hacer las actividades de limpieza y aseo; en cambio el área física puede ser inadecuada, si por ejemplo el tamaño del departamento de preparación corresponde a la mitad del tamaño del departamento de envasado pero su tiempo de limpieza se duplica porque es menos automatizado y genera más desperdicio.

La distribución de Costos Indirectos de los Departamentos de Servicio a los Departamentos de Producción, se hará mediante la explicación de un caso práctico.

Caso práctico. Empresa agroalimentaria

Una empresa agroalimentaria tiene diversifi cados sus productos: línea de productos a base de tomates, alimentos para niños a base de frutas, productos derivados del ácido acético. Adicionalmente tiene entre sus departamentos de apoyo el de Mantenimiento y el de Administración. Seguidamente se presenta una descripción breve de cada departamento.

1. Departamentos de Producción

• Línea de Productos a base de Tomate (P1)

Materiales Directos: Pasta de tomate, especias (ajo, albahaca), sal, azúcar, aceite, conservantes.

Maquinaria y Equipos: Tanques preparación, bombas, motores reductores, balanzas,

llenadoras, tapadoras, etiquetadoras, pasteurizadores, empacadoras, paletas y bandas transportadoras.

• Línea de Productos Alimentos para Niños a base de fruta (P2)

Materiales Directos: Pulpa de fruta, azúcar, espesante, vitaminas (B3, B6 y B12), minerales, conservantes, envases.

Maquinaria y Equipos: Tanques preparación, bombas, motores reductores, balanzas, llenadoras, tapadoras, etiquetadoras, pasteurizadores, empacadoras, paletas y bandas transportadoras.

• Línea de Productos a base de ácido acético (P3)

Materiales Directos: Agua, vinagre, sal, ajo en polvo, glutamato monosódico, benzoato de sodio, azúcar, envases.

Maquinaria y Equipos: Tanques mezcla, bombas, motores – reductores, balanzas, llenadoras, tapadoras, etiquetadoras, empacadoras y bandas transportadoras.

2. Departamentos de Servicio

• Funciones del Departamento de Mantenimiento (S1).

Mantenimiento general de las instalaciones de planta, administrativas y áreas verdes. Mantenimiento de los aires acondicionados y todo el sistema eléctrico

Mantenimiento del sistema de enfriamiento: chiller, torres de enfriamiento, otros.

Mantenimiento de la planta de efl uentes y todo el servicio de suministro de agua.

Mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de producción de las diferentes líneas de manufactura. Aseo y Limpieza de todas las instalaciones.


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• Funciones del área de Administración (S2).

Cuentas por Cobrar

Cuentas por Pagar

Contabilidad de Costos

Caja Chica

Facturación

Tesorería

Recursos Humanos (Nómina)

Administración

Con base a la información suministrada, ¿cómo se hace la asignación de los costos generados por el departamento de Mantenimiento, considerando que presta servicios a todas las áreas de planta? La relación para la estructura de los departamentos y distribución de costos podría hacerse como se muestra en la fi gura 6. También se tienen, en las tablas Nº2 y Nº3:

Figura 6. Relaciones de los Departamentos de Servicio y de Producción

Tabla N°2. Área y número de trabajadores por departamento

Departamentos M2 N° de trabajad.

Horas-Hombre

P1 (Productos base tomate) 1.000 22 3.485

P2 (Alimento infantil frutas) 750 16 2.552

P3 (Productos base vinagre) 450 12 1.845

S1 (Departamen-to de Manteni-

miento)400 17 4.150

S2 (Departamen-to de Administra-

ción)800 16 2.820

TOTAL 3.400 83

Tabla N°3. Orden de cierre y base de distribución

Departamento de Servicio

Orden de Cierre

Base de Distribución

Mantenimiento Primero m2

Administración Segundo Horas - Hombre

Asignación de costos de los departamentos de servicios a producción

La asignación de los costos se hará mediante el método escalonado. El primer departamento a asignar es mantenimiento y la base de apli-cación es los M2 de cada departamento, esta consideración se hace ya que los departamen-tos con más área (infraestructura) requieren de mayores servicios generales por parte del per-sonal de mantenimiento.

Factor de distribución = Costo total presupuestado/Base aplicación (m2) (1)

Factor de distribución = 69.000 Bs /3000 m2 =23 Bs/M2 (2)

Seguidamente ese factor se multiplica por los m2 de cada departamento con lo cual se ob-tiene la distribución de los costos, mostrada en la tabla N°4. Una vez asignado el primer de-partamento se procede a asignar el segundo


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Tabla N°4. Tasa predeterminada de cada departamento

Costos Indirectos Línea Tomate

Alimento Infantil

Línea Vinagre Mantenimiento Administración Total

Incluye: M.I, deprecia-ción, seguros, M.O.I,

otros75.000 Bs 55.500 Bs 36.650 Bs 69.000 Bs 59.000Bs 295.150

TOTAL 75.000 Bs 55.500 Bs 36.650 Bs 69.000 Bs 59.000 Bs 295.150Distribución de los Departamentos de Servicio

MantenimientoAdministración

23.000 Bs34.056 Bs

17.250 Bs.24.768 Bs.

10.350 Bs18.576 Bs

Primero(69.000 Bs.)

-

Segundo18.400 Bs

(77.400 Bs)

- 0-- 0 –

Total Presupuesto Costo

Indirecto.132.056 97.518 65.576 295150

Presupuestos. Volumen Producido.

3.485 H-MOD

2.600 H- MOD

1.845 H- MOD

Tasa Predeterminada 37,892 Bs/H-MOD

37,506 Bs/H-MOD

35,542 Bs/H-MOD

departamento de servicio: administración y la base de aplicación es con base a al número de trabajadores:

Factor de distribución = Costo total presupuestado/Base aplicación (N° trabajadores) (3)

Factor de distribución = 77.400 Bs/50 trabajadores = 1.548 Bs. /trabajadores

Una vez obtenido el factor de distribución se procedió a multiplicar el factor por el número de trabajadores de los departamentos de producción, tal como se muestran en la previa tabla N°4.

CONCLUSIONES

El cálculo de los costos para las empresas es de suma importancia, porque estos son los que determinan la viabilidad del negocio, el grado de productividad y la efi cacia en la utilización de los recursos; de ahí que, un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado y para poder obtener un costo lo más real posible se hace necesario buscar los métodos más confi ables posibles para la asignación de estos.

De acuerdo con la realidad actual venezolana, donde se evidencian muchos problemas de índole económico, como control de precio, control de divisas, infl ación, escasez de algunos rubros, las empresas locales han centrado sus objetivos en el control de los costos ejerciendo una mayor presión sobre los administradores de los procesos dentro de la organización, resultando vital el uso de modelos administrativos que garanticen, no solo su competitividad, sino la fl exibilidad para adecuarse a los cambios.

La adopción de un modelo de gestión empresarial que garantice la toma de decisiones acertadas y que mejore la productividad, va a depender del tipo de organización, diversidad de productos y volúmenes de producción y su tamaño, ya que en función de esto se defi ne la estructura organizativa y los diferentes departamentos operativos y los de apoyo.

Por ejemplo para empresas de gran magnitud, con procesos productivos que contemplen varias operaciones diferentes es recomendable realizar el registro y acumulación de costos de fabricación para cada departamento, permitiendo así, que cada jefe responsable de departamento mantenga el control periódico

(4)


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de sus costos, disminuyendo la variabilidad de estos, producto de que muchos costos indirectos no se manejan con exactitud.

Es importante destacar que no existe un costo verdadero o exacto para un producto o servicio a menos que la empresa manufacture un producto único o preste un solo servicio.

Un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado y para poder obtener un costo lo más real posible se hace necesario buscar los métodos más confi ables posibles para la asignación de estos.

Es de vital importancia antes de realizar la asignación de los costos, defi nir y seleccionar un nivel de actividad específi co para estimar los costos y establecer el porcentaje de aplicación de los gastos de fábrica, eso permitirá mejor adaptación en caso de variar las condiciones.

La distribución de los costos de los departamentos de servicios es un procedimiento de estimación de costos indirectos complejo, ya que departamentos de servicio como almacén de materiales o contabilidad de costos, no están directamente involucrados en los productos manufacturados, todos los costos que originan se deben distribuir entre los departamentos de producción. Cuando se fi ja la base de asignación de los costos indirectos, los analistas deben hacerlo ayudados con otras herramientas de ingeniería como diagramas de procesos para áreas de manufactura y por ejemplo diagramas de caja negra en el caso de áreas administrativas, complementándolo con diagramas de relaciones interdepartamentales, lo que permitiría identifi car las actividades y el tipo de servicio que proporciona cada departamento de servicio a los de producción. Resaltando que la base empleada para distribuir los costos indirectos debe tener relación directa con el tipo de servicio prestado.

Al defi nir el método de asignación de costos, se puede usar el Directo en el cual los gastos se distribuyen únicamente a producción, este es el que se usa con mayor frecuencia por su sencillez y facilidad de aplicación y generalmente recomendado para empresas

con procesos productivos sencillos que no involucren muchas operaciones distintas.

En el caso del Método escalonado: los costos de los departamentos de servicios, se distribuyen a otros departamentos de servicios y a los de producción. Es mucho más exacta y especialmente útil cuando el departamento de servicios presta servicios a otros departamentos de servicio.

Sin embargo el más apropiado cuando existen servicios recíprocos, puesto que considera cualquier asistencia prestada en forma recíproca entre los mismos departamentos de servicios, y existen gran número de procesos productivos y muchos departamentos de apoyo es el método de algebra lineal. Para realizar una adecuada distribución de los costos se deben establecer centros de costos, que son el conjunto de bienes físicos, materiales y técnicos que interactúan a través del recurso humano con el objeto de producir un servicio, coordinados bajo una responsabilidad defi nida.

Una característica básica del centro de costo es que debe dar elementos claros de administración o de lo contrario si varios centros perciben una sola administración deberían ubicarse como un solo centro de costo; esta es la razón por la que los centros de costos varíen de empresa a empresa por cuanto los niveles de administración son muy variables e incluso varían a través del tiempo. De esta forma se establecen centros de costos operativos y de servicios generales. La tasa predeterminada para asignar los costos puede ser una tasa única o una tasa departamental.

La tasa departamental proporciona cantidades más precisas para los costos de los productos que la tasa única cuando los departamentos individuales difi eren en las características del proceso productivo y cuando los productos difi eren en la forma en que transitan por los departamentos para su elaboración. Además la tasa departamental permite controlar los costos en los departamentos que los consumen, estableciendo de esta forma responsabilidades y un mejor control de estos.


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REFERENCIAS

Arias, F. (2006). El proyecto de investigación. Introducción a la metodología Científi ca. Caracas. Editorial Epísteme.

Bernal, A. (2006). Metodología de la Investigación, Prentice Hall, Segunda Edición. Pág.115.

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Gayle-Rayburn, Leticia. (2001) Administración y Contabilidad de Costos, Editorial Mc Graw Hill.

Hansen, D.; Mowen, M. (2007). Administración de Costos Contabilidad y Control, quinta edición, editorial Thomson.

Hernández Sampiere, Roberto y otros. Metodología de la investigación. Editorial McGraw-Hill. México D.F. 2006.

Horngren, Charles y otros. (2007) Contabilidad de costos: un enfoque gerencial, Decimo segunda edición, México. PEARSON Educación.

Hargadon, Bermard, y Múnera, Armando. 1994. Contabilidad de Costos. Editorial Norma. Colombia

Polimeni, Ralph y otros. (1994) Contabilidad de Costos. Coneptos y Aplicaciones para la Toma de Decisiones Gerenciales. Tercera Edición. Mc Graw Hill Interamericana, S.A. Colombia.



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Palabras clave: Entre tres y cinco palabras clave.

NORMS AND FORMAT FOR ARTICLES TO BE PUBLISHED IN THE ENGINEERING AND SOCIETY UC JOURNAL

Abstract: This document contains information to guide authors in preparing technical articles for the Engineering and Society UC Journal. The document is written in the style required for fi nished articles. Authors must carefully follow the instructions to make sure that the articles are written in a uniform way. Letter-size paper must be used. Margins are to be as follows: upper and lower margins: 2.5cm; left: 2.5cm; right: 1.5cm. The text must be written in double columns (8.5cm wide, 0.5cn apart). The title, summary and abstract must be in a single column.

Key words: Around 3 to 5 key words.


INTRODUCCIÓN

La Revista “Ingeniería y Sociedad-UC” es un órgano de divulgación del conocimiento científi co y tecnológico vinculado a lo humanístico y social en la Ingeniería y en la formación del ingeniero, lo cual supone una perspectiva de inter y transdisciplinaridad, bajo la responsabilidad de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Carabobo.

El objetivo fundamental de la Revista “Ingeniería y Sociedad-UC” es la publicación semestral de las investigaciones realizadas en el campo del conocimiento científi co y tecnológico vinculado a lo humanístico y social.

La Revista “Ingeniería y Sociedad-UC” tiene como objetivos servir de órgano de divulgación del conocimiento, estimular la producción intelectual de los docentes e investigadores de la Universidad de Carabobo, los Centros de Investigación Nacionales e Internacionales, y de otros centros académicos de creación y producción del conocimiento, así como propiciar el intercambio cultural a través de redes información a nivel nacional e internacional, en procura de realimentar la investigación en las áreas mencionadas.

A los fi nes de cumplir con sus objetivos, la Revista admite la colaboración de autores nacionales y extranjeros, cuyos criterios deberán ser expuestos y analizados bajo los principios de libertad, innovación, coherencia, ética, contribución, social y sistematización que exige el conocimiento científi co.

Los artículos serán sometidos a doble arbitraje ciego, previo a la publicación de los mismos. Si el comité editorial lo considera necesario se someterá a un tercer arbitraje. Sólo se aceptarán trabajos que puedan ser incluidos en las siguientes secciones:I. Investigación. Proyecto en proceso o concluido.II. Diseño Instruccional.III. Ensayo.IV. Información y/o Resumen de Eventos Académicos.V. Reseña Bibliográfi ca.VI. Autor Invitado

VII. Divulgación de experiencias institucionales

Le corresponderá al autor(s) indicar a cual sección de las anteriormente mencionadas pertenece su trabajo.

Los trabajos deben ser originales e inéditos, en idioma español y no ser arbitrados por otras revistas. En el caso de que el trabajo fuese presentado en algún evento, se deberá suministrar los detalles correspondientes (Nombre completo, fecha, lugar, institución organizadora).

Para someter un trabajo a la consideración de la Revista, se deberán enviar tres (03) ejemplares del trabajo, de los cuales dos (2) deben estar sin identifi cación. Adicionalmente, se debe enviar un CD con el documento almacenado en Word, a la dirección: Revista “Ingeniería y Sociedad-UC”, Facultad de Ingeniería, Av. Universidad, Bárbula Valencia, Edo. Carabobo, Venezuela. Únicamente se aceptarán trabajos provenientes del exterior a través de la dirección electró[email protected]

La extensión de los trabajos debe tener un máximo de 15 páginas, incluida la bibliografía.

En conjunto con el ejemplar identifi cado debe enviarse una página de presentación, la cual debe contener título, autor(es), correo(s) electrónico(s), institución de procedencia, ciudad, una breve reseña curricular que no exceda cincuenta (50) palabras y el resumen del trabajo.

La primera página de los ejemplares sin identifi cación personal sólo debe tener el título del trabajo y el resumen.

El orden a seguir para la redacción de los trabajos de investigación es el siguiente: Portada, Introducción, Metodología o Desarrollo de la Investigación, Análisis, Discusión de Resultados, Conclusiones y Referencias Bibliográfi cas.

El orden a seguir para la redacción de los ensayos es: Presentación del tema, Sustentación, Conclusiones y Referencias.


La Portada debe contener: Titulo del trabajo, en idioma español y en idioma ingles; Nombre(s) del autor(es) y su(s) dirección(es) institucional(es) completa(s), correo electrónico; resumen del trabajo en idioma español y en idioma ingles (Abstract) con un máximo de ciento cincuenta (150) palabras; agregar al resumen de tres (03) a cinco (05) palabras clave.

Todos los artículos son responsabilidad de los autores y no del comité editorial ni del cuerpo de árbitros de la Revista.

TÍTULOS

El título de cada sección se escribirá en negritas, en mayúsculas, justifi cado a la izquierda en el texto y sin identifi cación numérica.

Subtítulos

El encabezamiento de las subsecciones se escribirá en negritas y en minúsculas a la izquierda del texto.

Fuentes

El título del artículo debe escribirse en estilo Arial, fuente 16, negritas, con interlineado sencillo y el texto en Arial 12. Debe utilizarse fuente 10 para las leyendas de los gráfi cos y cuadros, así como otros textos subordinados.

Siglas

Las siglas deben ser identifi cadas en su primera aparición en el texto, con excepción del resumen.

Tablas y Figuras

Los gráfi cos, fotografías, diagramas y toda la ayuda gráfi ca, con o sin información cuantitativa, deben denominarse fi gura. Deberán enumerarse consecutivamente y con números arábigos; ser incluidos en el texto correspondiente (no agrupados al fi nal del mismo) y con su leyenda.

Todas las tablas y fi guras deben ser mencionadas en el texto y deben tomarse las

previsiones para que estén ubicadas cerca del párrafo en el cual han sido mencionadas por primera vez. Los gráfi cos deben ser originales (no fotocopias), nítidos y realizados en impresión de alta resolución; ser enviados en blanco y negro bien contrastados, de 17,5 cm. de ancho máximo.

El título de las tablas debe estar en la parte superior (Ver Tabla Nº 1). Si la tabla fue elaborada por los autores del artículo no debe indicarse la fuente.

Tabla Nº 1. Tamaños y estilos de letrasSección Estilo

Título principal Mayúsculas, negrilla, 16Título de sección Mayúsculas, negrilla, 12Título de subsección Mayúsculas y minúsculas,12Título de tabla o Figura

Mayúsculas y minúsculas, negrillas, centrados, 12

El texto dentro de una tabla

Mayúsculas y minúsculas, puede variar en un rango de 10 a 12, según sea necesario para su ajuste adecuado

Leyenda de gráfi cos y tablas

Mayúsculas y minúsculas, 10

El título de las fi guras debe estar en la parte inferior. Un ejemplo de ello puede ser observado en la fi gura 1.

Figura 1. Relación entre el voltaje y la corriente en un elemento no-lineal

Los símbolos matemáticos deben ser muy claros y legibles. Los subíndices y supraíndices deben estar correctamente ubicados. Todas las ecuaciones deben ir en tamaño 10, enumeradas consecutivamente con números arábigos colocados entre paréntesis en el margen derecho.

0

10

20

30

40

0 10 20 30 40 50Corriente (A)

Vol

taje

(V)

VP cos = {rQ PQ + xQ QQ + VQ2}/VQ (1)


Las referencias citadas en el texto deben expresar apellido del autor y la fecha de publicación}. El título de la sección de referencias tampoco debe identifi carse con número alguno y se colocan al fi nal del artículo ordenadas alfabéticamente. Por ejemplo:

REFERENCIAS

ASAMBLEA NACIONAL (2005). Ley de Reforma de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Consultado el día 5 Abril del 2007 desde http://www.asambleanacional.gob.ve/index.php?option=com_dbquery&Itemid=182&task=ExecuteQuery&qid=7&leyes_id=20619.

Martínez, M. (2006). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. México: Editorial Trillas.

Pande, P., Neuman, R. y Cavanagh, R. (2004). Las claves practicas de Seis Sigma. Colombia: McGraw-hill/interamericana.

Rodríguez, M. (2006). Se lo que mi nota dice que sé. En Revista Ingeniería y Sociedad UC, 3 (2) ,94-101.

Sánchez, T. (1998). Nivel Educacional como un pronosticador de sucesos. Manuscrito no publicado.

Sandoval, R. (2002). Importancia de apoyar al talento científi co juvenil en su formación investigativa. Tesis de maestría no publicada, Facultad de Educación, Universidad de los Andes.

En caso de agradecimiento, éste se ubicará antes de las referencias bibliográfi cas (extensión máxima de 50 palabras).

La impresión de los artículos se realizará en blanco y negro. Se recomienda tomar las previsiones necesarias desde el inicio, especialmente en lo referente a las fi guras para garantizar su nitidez.


NORMS AND FORMAT FOR ARTICLES TO BE PUBLISHED IN THE ENGINEERING AND SOCIETY UC JOURNAL

(double space, Arial 10)

Author(s) 1,2,3,(Second name, First Name: Arial 12, regular, centered, single space)(single space, Arial 10)

Institution(s) & address(es). (Arial 12, regular centered single space). If there are two or more working places, there will be superindexes on each author (1, 2, 3, etc.), and will be showed

at the beginning of each center. Eg. 1. XXX University … 2. Institute / College …

Add main author’s e-mail at the end (Do not use foot notes) (double space, Arial 10)

Abstract: This document contains information to guide authors in writing technical articles for the “Ingeniería y Sociedad - UC” Journal. This document has been written according to the requirements of the editorial board. Authors must carefully follow the instructions to make sure that the articles are written in a uniform way. Letter-size paper must be used. Margins to be used: upper and lower margins: 2.5 cm; left: 2.5 cm; right: 1.5 cm. The text must be written in double columns (8.5 cm wide, 0.5 cm apart). The title, summary and abstract must be in a single column.

Key Words: Approximately from 3 to 5 key words.

NORMAS Y FORMATO PARALA PRESENTACIÓN DE ARTÍCULOS EN LA REVISTA

INGENIERÍA Y SOCIEDAD UC

Resumen: Este documento contiene información para guiar a los autores en la preparación de los artículos técnicos a ser presentados en la Revista Ingeniería y Sociedad UC. El documento está escrito en el estilo requerido para la elaboración de los artículos defi nitivos. Los autores deben seguir cuidadosamente las instrucciones para asegurar la uniformidad de los trabajos que sean aceptados para la publicación. El papel debe ser tamaño carta y los márgenes superior e inferior deben ser de 2,5cm, el izquierdo de 2,5cm y el derecho de 1,5cm, el texto debe escribirse en doble columna (8,5cm de ancho por columna, separadas 0,5cm). Los títulos, el resumen y el abstract en una sola columna. El resumen no debe exceder de 150 palabras. El resumen debe especifi car: propósito, hipótesis/supuestos, metodología, resultados, discusión de resultados y conclusiones.

Palabras clave: Entre tres y cinco palabras clave.


INTRODUCTION

The Journal “Ingeniería y Sociedad - UC” is a popular science and technology Journal, which contains articles on science and technology as well as on social and humanistic topics applied to engineering and necessary in the training of new engineers, which means the inter and transdisciplinarity, under the responsibility of the Faculty of Engineering of the University of Carabobo.

The main goal of this journal is to achieve the six-month publication of research done on science and technology related to humanistic and social topics.

The journal “Ingeniería y Sociedad - UC” has different goals: become a popular science and technology journal, stimulate the intellectual production of the professors and researchers from the University of Carabobo, National and International Research Centers, and other academic centers of creation and production of knowledge, as well as to bring about the cultural exchange through information networks national and internationally, trying to sustain the research in the previously mentioned areas.

In order to achieve its goals, this periodical accepts national and international collaborators, which criteria must be exposed and analyzed under the principles of freedom, innovation, coherence, ethics, social contribution, and systematization demanded by the scientifi c knowledge.

The submitted manuscripts will be evaluated by double blind review prior to publication. In case the publishing committee considers it necessary, the article will be subjected to a third review. Articles to be accepted must be related to: I. Research: in process or fi nished. II. Instructional design. III. Essay. IV. Information / Summary of Academic Events. V. Bibliographic Review. VI. Invited author. VII. Disclosure of institutional experiences.

The author has to state the previously mentioned section, in which his manuscript will be published. Manuscripts must be originals and unpublished, written in Spanish and must have not been previously submitted to publishing review. In case it is to be presented in any event, some information must be given: full name, date, place, organizing institution.

In order to submit any piece of work, three (03) copies must be sent, two (02) of which must not be identifi ed. Additionally, a digital copy, word-compatible fi le, in cd, must also be sent, to the following address: Revista “Ingeniería y Sociedad-UC”, Facultad de Ingeniería, Av. Universidad, Bárbula Valencia, Edo. Carabobo, Venezuela. Foreign pieces will be accepted through the following e-mail: [email protected]

Articles must have a maximum length of fi fteen (15) pages.. Joined to the identifi ed copy, there must be an introduction piece of paper that contains title, author(s), e-mails, institution, city and a profi le not longer than fi fty (50) words, and the abstract.

The non identifi ed copies fi rst page must only show the title and the abstract.

All pieces of work should follow the next order: Title page, Introduction, Methodology or Research Development, Text, Analysis, Result Discussion, Conclusions and Bibliographic References.

If it is an essay, it should have: Topic Introduction, Theoretical Support, Conclusions and References.

The title page must contain: Title of the manuscript, written in Spanish and English; Author(s) Name(s) and work place address, e-mail; Abstract in English and Spanish, maximum 150 words, with three (03) to fi ve (05) key words.

Authors are fully responsible of all pieces of works, nor the publishing committee nor the evaluating staff.


TITLES

Each section title will be written in bold type, capital letters, to the left of the text, no numbering.

Subtitles

The heading of each subsection will be written in bold type and small letters to the left side of the text.

Letter

The title of the article should be written in Arial, 16, bold type, single space, and the text in Arial 12. For the graphics and charts, use letter size 10 for legends.

Acronym

Abbreviations should be identifi ed at the fi rst appearance in the text, except if it is used in the abstract.

Charts and Figures

Graphics, photographs, diagrams, and any graphic help, with or without quantitative information, must be called Figure. They should be numbered consecutively, using Arabic numerals, and should be placed in the corresponding text, (not at the end), with its legend.

All charts and fi gures should be mentioned in the text and must be placed near the paragraph where it was mentioned for the fi rst time. Graphics must be original, (not photocopied), sharp, and done in highly resolution printing defi nition; highly contrasted black and white, 17,5 maximum wide.

Titles for the charts must be above them (See Table N°1). If it was made by the article authors, the source must not be mentioned.

Table N°1. Letter size and Styles

Section StyleMain Title Capital, bold type letter, 16Section Title Capital, bold type letter, 12Subsection Title Capital and small letter, 12

Chart / Figure Title Centered capital and small letter, 12

Text in the ChartCapital and small letter, it may vary from 10 to 12 as necessary

Legend in Graphics / Tables Capital and small letter, 10

The title of the fi gure must be below it. See the following example in Figure 1.

Figure 1. Relationship between voltage and current in a non-linear element

Mathematical symbols must be clear and readable. Sub indexes and supra indexes must be correctly placed. All equations must be in size 10, consecutively numbered, (Arabic numerals), placed in brackets to the right side.

The title in the references must not be numbered. References must be numbered, using Arabic numerals in square brackets [1], at the end, in the same order of appearance. For example:

REFERENCES

ASAMBLEA NACIONAL (2005). Ley de Reforma de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo. Consultado el día 5 Abril del 2007 desde http://www.asambleanacional.gob.ve/index.php?option=com_dbquery&Itemid=182&task=ExecuteQuery&qid=7&leyes_id=20619.

0

10

20

30

40

0 10 20 30 40 50Corriente (A)

Vol

taje

(V)

VP cos = {rQ PQ + xQ QQ + VQ2}/VQ (1)


Martínez, M. (2006). Ciencia y arte en la metodología cualitativa. México: Editorial Trillas.

Pande, P., Neuman, R. y Cavanagh, R. (2004). Las claves practicas de Seis Sigma. Colombia: McGraw-hill/interamericana.

Rodríguez, M. (2006). Se lo que mi nota dice que sé. En Revista Ingeniería y Sociedad UC, 3 (2) ,94-101.

Sánchez, T. (1998). Nivel Educacional como un pronosticador de sucesos. Manuscrito no publicado.

Sandoval, R. (2002). Importancia de apoyar al talento científi co juvenil en su formación investigativa. Tesis de maestría no publicada, Facultad de Educación, Universidad de los Andes.

In case of Acknowledgement, it must be placed before the bibliographic references (maximum word length: 50 words).

Printing must be in black and white. It is highly recommended to pay special attention in order to guarantee the clearness of the graphics and fi gures.


REVISTA INGENIERIAY SOCIEDAD UC

EVALUACIÓN DEARTÍCULOS

1 IDENTIFICACIÓN DEL TRABAJOTitulo:

Fecha de recepción Documento Fecha de envío al Árbitro Fecha de recepción porel Árbitro Fecha de Evaluación

2 EVALUACIÓN Marque con una X las características que a su juicio son relevantes en el artículo asignadoE: excelente / B: bueno /R: regular / D: deficiente

ASPECTOS E B R D JUSTIFICACIÓN

1 Título

2 Resumen y palabras clave

3 Desarrollo coherente del contenido

4 Organización de secciones5 Objetividad de los planteamientos

enfoques

6 Profundidad del tema

7 Aporte al conocimiento

8 Uso adecuado de las fuentes9 El artículo describe un trabajo original

con aportes significativos y/o novedosos10 Presentación de conclusiones

y recomendaciones

11 Actualidad de las fuentes

12 Uso adecuado de tablas y signos

13 Apreciación generalNota: puede hacer correcciones de estilo y de ortografía en el texto

3 OPINIÓN 4 OBSERVACIONES

De acuerdo a la evaluación realizada, en su opinión el artículo es para:

Publicar

Corregir y publicar

Corregir exhaustivamente

No publicar

Firma. CI:


Año 2014 • Vol. 9 Nº 1 • Valencia, Enero – Junio 2014

La Revista Ingeniería y Sociedad – UC consta de un tiraje de 100 ejemplares y 100 CD´s (formato electrónico)

subvencionada por el CDCH-UC

Diseño y Diagramación: Paulina Valor (FenixArt Studio)Impreso por: Corporación ASM,C.A.

Se terminó de imprimir en Junio de 2014Ingeniería y Sociedad - UC

Ingeniería y Sociedad – UC

Ingenieríay Sociedad - UC

ingenierìa y sociedad uc. vol. 9, no...

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