inn -commerce curriculum development - learnin… · the inncommerce learning content –...

The InnCommerce Learning Content – 16/05/2018

1

Játékosított képzés a fiatal KKV-k innovációinak sikeres piacosításához

AZ INNCOMMERCE TANANYAG

Version 2.0 – 16/05/2018

The European Commission support for the production of this publication does not constitute an endorsement of the contents which reflects the views only of the authors, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.


2

1. modul: Bevezetés az innovációk piaci hasznosításába és az innovációs folyamatba

A modul leírása Az 1. modul bevezetést nyújt az innovatív termékek és szolgáltatások piaci hasznosításába. Elmagyarázza a piaci hasznosítás és innováció fogalmait, valamint választ ad az alábbi kérdésekre: “Mik az innovációk piaci hasznosításának előnyei?”, illetve “Mik a piaci hasznosítás buktatói és sikertényezői?” A modul elmagyarázza a nyílt és zárt innováció fogalmait, valamint hogy mik az innováció forrásai, és hogyan épül fel az innováció és a piaci hasznosítás folyamata.

Tervezett tanulási eredmények1

A modul befejezését követően a résztevőnek képesnek kell lennie:

• átlátni és elmagyarázni az innováció jelentését, és azt, hogy az hogyan kapcsolódik a piaci hasznosításhoz

• a piaci hasznosítás és az innováció fogalmait használni és alkalmazni

• átlátni és elmagyarázni az innováció piaci hasznosításának jelentését, valamint a piaci hasznosítás jelentőségét és előnyeit

• bemutatni a sikeres piaci hasznosítás folyamatának kritikus lépéseit

• meghatározni és értékelni azokat a kihívásokat, amelyekkel a fiatal KKV-k szembesülhetnek az innovációk piaci hasznosítása kapcsán

Tanulási tevékenységek • 1 prezentációs videó és 2 további videó megtekintése

• 1 kötelező és 2 szabadon választható olvasási anyag tanulmányozása

• 3 feladat elvégzése Becsült időtartam A teljes munka 2 óra, amely az alábbiakat foglalja

magába:

• 30 perc a videók megnézésére • 80 perc a kötelező olvasási anyag

tanulmányozására • 10 perc a feladatokra

1 A „tervezett tanulási eredmények” kifejezés itt azt jelenti, hogy milyen munkák elvégzésére kell képesnek lennie a tanulónak a modul elvégzése után. Minden „eredmény” esetében egy (vagy legfeljebb két) igével kell jellemezni az adott eredményt. (Vesse össze a tananyaggal, és ha szükséges, változtasson a tartalmán.)


3

2 - A tananyag tartalma

2.1 – Prezentációs videó (szöveges változat)

Bevezető szöveg

INNOVÁCIÓ – az innováció fogalma és folyamata

Az innovációt ma már széles körben elismerik a gazdasági növekedés és az üzleti teljesítmény javításának egyik legfontosabb mozgatórugójaként. Az innovációt ezért azon szervezetek ‘vérvonalának’ is hívják, amelyek célja az, hogy sikeresen működjenek napjaink globalizált gazdaságában. Az ‘innováció’ kifejezést úgy határozhatjuk meg, hogy az valami eredeti és hatékonyabb, tehát valami új dolog, amely ’betör’ a piacra vagy a társadalomba. Ezt olyan hatékonyabb termékek, folyamatok, szolgáltatások, technológiák vagy üzleti modellek formájában éri el, amelyek azonnal hozzáférhetők a piacok, kormányok, illetve a társadalom számára. Az utóbbi meghatározás az innovációnak az OECD Oslói Kézikönyvében található besorolására utal, amely az innováció négy típusát határozza meg: termék-innováció, folyamat-innováció, marketing innováció és szervezeti innováció.

Egy másikfajta besorolás zárt innováció és nyílt innováció között tesz különbséget. Zárt innováció esetén a cég a saját ötleteit alakítja ki, fejleszti tovább, illetve hasznosítja a piacon. A 20. század túlnyomó részében sok vezető ipari vállalat K+F tevékenységeit ez a fajta „önmagunkra támaszkodás” filozófiája jellemezte. A nyílt innováció új modelljében a vállalat mind a saját ötleteit, mind mások innovációit is hasznosítja a piacon, és módot keres arra, hogy hogyan tudná a saját, házon belüli ötleteit a piacra juttatni úgy, hogy a jelenlegi vállalkozásain kívül alakít ki erre csatornákat.

Az alkalmazott megközelítéstől függetlenül az innováció mindenképpen egymásra épülő lépések folyamataként valósul meg, ami a kutatással kezdődik (ahol többféle innovációs forrás meghatározható, úgymint: egyetemi kutatás, egyéni vállalkozás, vállalati szellemi tulajdon, importált technológia stb., vagy az innováció funkcionális forrása alapján: felhasználók, gyártók, illetve szállítók), a fejlesztéssel folytatódik, amelynek során a kutatási eredményeket gyakorlati, alkalmazható ötletek formájában fogalmazzák meg, és a piaci hasznosítással zárul, amelynek célja az új termék vagy szolgáltatás piacra vitele. Az innovációs folyamat fő lépései még részletesebb szakaszokra bonthatók, nevezetesen: 1. szakasz: A célok, illetve a megoldandó problémák meghatározása → 2. szakasz: A vevői igények, a verseny és a belső feltételek elemzése → 3. szakasz: Fejlesztés, tervezés és a sikerrel kecsegtető ötletek értékelése → 4. szakasz: Az ötletek gyakorlati megvalósítása, kézzelfogható innovatív termékek, illetve szolgáltatások formájában → 5. szakasz: A tesztelt ötletek piaci hasznosítása, amelynek végső célja a teljes kapacitáson történő használat.


4

Az ‘innováció piaci hasznosítása’ kifejezés olyan folyamatként jelenik meg, amelynek során az ötletekből piacképes terméket hoznak létre gazdasági érték teremtése céljával, és a következőképpen határozható meg: ‘az a folyamat, amelynek során ötletekből, tudásból és találmányokból nagyobb érték jön létre az egyének, vállalkozások és/vagy általában a társadalom számára’. Ahogyan arról korábban már szó volt, a piaci hasznosítás az innováció nagyobb folyamatának része. Piaci és haszon-jellegű motivációk vezérlik, és a hasznosítási folyamat során a cégek igyekeznek pozitív megtérülést elérni a kutatásba, engedélyeztetésbe, termékfejlesztésbe és marketingbe eszközölt befektetéseik után, akár versenyképes réspiacok létrehozásával.

A piaci hasznosítás szakaszokra oszlik, a termék bemutatásától kezdve annak tömeggyártásáig, illetve elfogadásáig. A piaci hasznosítás akkor kezdődik, amikor egy vállalkozás módot talál arra, hogy hogyan használhatja fel a tudományos, illetve mérnöki előrelépéseket valamely piaci igény kielégítésére (kutatás). A folyamat a tervezéssel, fejlesztéssel, a gyártás felfuttatásával és marketinggel folytatódik, és magába foglalja a termék javítására irányuló későbbi munkákat is (javítás).

A piaci hasznosítás előnyei sokfélék, és megfigyelhetők makro- (a társadalom, gazdaság, üzleti közösség stb. egésze vagy egy része számára) és mikro-szinten is (egyes vállalkozások, ügyfelek, közösségek számára). A piaci hasznosítás előnyei tehát a következő jellegűek lehetnek: társadalmi (ez olyan területeket foglal magába, mint az egészségügyi ellátás, környezetvédelem, oktatás, ipari alkalmazások); a gazdasági növekedéssel kapcsolatosak (plusz bevételek generálása és új munkahelyek teremtése helyben, regionálisan, országos, illetve nemzetközi szinten); iparági együttműködések kialakulása, hatékonyabb munkaerő-toborzás, illetve –megtartás; az adott cég (akár fiatal KKV-k) versenyelőnyének javulása.

Számos pozitív hatása ellenére a piaci hasznosítás komplex folyamat, amely számos buktatóval is járhat, amelyek jelentkezhetnek a marketing, az erőforrások, az üzleti környezet, illetve a piaci hasznosítási folyamat tervezése és menedzselése területén. További kihívásokat jelenthetnek a következők: idő és érdeklődés hiánya, a kutatási környezetben tapasztalt negatív hozzáállás, gazdasági kockázatok, érdekellentétek, illetve bürokratikus akadályok jelenléte, az üzleti vagy a piaci hasznosítással kapcsolatos ismeretek hiánya, a piaci hasznosításnak a tudományos etikával való összeegyeztethetetlensége, valamint a tulajdonjogokkal kapcsolatos problémák. Az innováció és a piaci hasznosítás folyamata során a vállalkozásoknak olyan további akadályokkal kell szembenézniük, mint az értékteremtés a vevő számára, a ‘piacra juttatás ideje’ (’time to market’), a vevők által történő elfogadás, értékmegragadás („value capturing”) és értékmegosztás, az innovációs stratégia megvalósítása stb.


5

Példák inspiráló ismertető videókra

Videóanyag címe

What is innovation? (“Mi az innováció?”)

Videóanyag tartalmának leírása

Ez a videóanyag az innováció fogalmát szórakoztató és könnyen elérhető módon mutatja be.

Link https://youtu.be/mQRbVAxsKLw

Videóanyag címe

Idea Commercialization and How it Can Work for Your Business (“Az ötletek piaci hasznosításáról, valamint arról, hogy ez hogyan valósítható meg az Ön vállalkozásában”)


A videóanyag azt mutatja be, hogy egy innovatív és úttörő ötlet mennyire nem ugyanaz, mint abból kereskedelmi szempontból életképes terméket csinálni.

Link https://youtu.be/HKBElXhq0oE

2.2 – Olvasandó szöveg

Részletes szöveges leírás

INNOVÁCIÓ – az innováció fogalma és folyamata

Az innovációt ma már széles körben elismerik a gazdasági növekedés és az üzleti teljesítmény javításának egyik legfontosabb mozgatórugójaként. Az innovációt ezért azon szervezetek ‘vérvonalának’ is hívják, amelyek célja az, hogy sikeresen működjenek napjaink globalizált gazdaságában. A kiéleződött verseny és az információk gyors terjedése miatt a szervezetek arra kényszerülnek, hogy innovációs tevékenységük elsődleges célja a kialakuló globális piachoz való alkalmazkodás és abban az élenjárás legyen.

Az ‘innováció’ kifejezést úgy határozhatjuk meg, hogy az valami eredeti és hatékonyabb, tehát valami új dolog, amely ’betör’ a piacra vagy a társadalomba. Ezt olyan hatékonyabb termékek, folyamatok, szolgáltatások, technológiák vagy üzleti modellek formájában éri el, amelyek azonnal hozzáférhetők a piacok, kormányok, illetve a társadalom számára. Az utóbbi meghatározás az innovációnak az OECD Oslói Kézikönyvében található besorolására utal, amely az innováció négy típusát határozza meg: termék-innováció, folyamat-

https://youtu.be/mQRbVAxsKLw

https://youtu.be/HKBElXhq0oE


6

innováció, marketing innováció és szervezeti innováció. Egy másikfajta besorolás zárt innováció és nyílt innováció között tesz különbséget (l. az 1. Ábrát lent).

1. Ábra Zárt vs. nyílt innováció

Zárt innováció esetén a cég a saját ötleteit alakítja ki, fejleszti tovább, illetve hasznosítja a piacon. A 20. század túlnyomó részében sok vezető ipari vállalat K+F tevékenységeit ez a fajta „önmagunkra támaszkodás” filozófiája jellemezte. A nyílt innováció új modelljében a vállalat mind a saját ötleteit, mind mások innovációit is hasznosítja a piacon, és módot keres arra, hogy hogyan tudná a saját, házon belüli ötleteit a piacra juttatni úgy, hogy a jelenlegi vállalkozásain kívül alakít ki erre csatornákat.

Az alkalmazott megközelítéstől függetlenül az innováció mindenképpen egymásra épülő lépések folyamataként valósul meg, ami a kutatással kezdődik (ahol többféle innovációs forrás meghatározható, úgymint: egyetemi kutatás, egyéni vállalkozás, vállalati szellemi tulajdon, importált technológia stb. vagy az innováció funkcionális forrása alapján: felhasználók, gyártók, illetve szállítók), a fejlesztéssel folytatódik, amelynek során a kutatási eredményeket gyakorlati, alkalmazható ötletek formájában fogalmazzák meg, és a piaci hasznosítással zárul, amelynek célja az új termék vagy szolgáltatás piacra vitele. Az innovációs folyamat fő lépései még részletesebb szakaszokra bonthatók (l. a 2. Ábrát).

A cég határa

Kutatási projektek

A piac

Kutatás

A cég határa

Kutatási projektek

Fejlesztés Fejlesztés Kutatás

Új piac

Jelenlegi piac


7

2. Ábra Az innovációs folyamat szakaszai

PIACI HASZNOSÍTÁS – a piaci hasznosítás fogalma, előnyei és kihívásai

Az ‘innováció piaci hasznosítása’ kifejezés olyan folyamatként jelenik meg, amelynek során az ötletekből piacképes terméket hoznak létre gazdasági érték teremtése céljával, és a következőképpen határozható meg: ‘az a folyamat, amelynek során ötletekből, tudásból és találmányokból nagyobb érték jön létre az egyének, vállalkozások és/vagy általában a társadalom számára’. A piaci hasznosítás tehát arra tett kísérlet, hogy hasznot húzzunk az innovációból, úgy hogy új technológiákat építünk be termékekbe, folyamatokba, illetve szolgáltatásokba, majd ezt eladjuk a piacon. Számos új technológia esetében a piaci hasznosítás magába foglalja a prototípus elkészítéséről a tömeggyártásra történő átállást, valamint nagyobb erőforrások hozzárendelését a marketing- és értékesítési tevékenységekhez. Ahogyan arról korábban már szó volt, a piaci hasznosítás az innováció nagyobb folyamatának része. Piaci és haszon-jellegű motivációk vezérlik, és a hasznosítási folyamat során a cégek igyekeznek pozitív megtérülést elérni a kutatásba, engedélyeztetésbe, termékfejlesztésbe és marketingbe eszközölt befektetéseik után, akár versenyképes réspiacok létrehozásával.

1. szakaszA célok, illetve a

megoldandó problémák

meghatározása

2. szakaszA vevői igények, a verseny és a belső

feltételek elemzése

3. szakaszFejlesztés,

tervezés és a sikerrel

kecsegtető ötletek értékelése

4. szakaszAz ötletek gyakorlati

megvalósítása, kézzelfogható

innovatív termékek, illetve

szolgáltatások formájában

5. szakaszA tesztelt ötletek

piaci hasznosítása,

amelynek végső célja a teljes kapacitáson

történő használat

3. Ábra: A piaci hasznosítás szakaszai

Ötletkidolgozás (kutatás)

Tervezés és fejlesztés

Gyártás felfuttatása

Piacra vitel

Folyamatos fejlesztés

(kiszolgálás)


8

A piaci hasznosítás szakaszokra oszlik, a termék bemutatásától kezdve annak tömeggyártásáig, illetve elfogadásáig. Magába foglalja a gyártást, forgalmazást, marketinget, értékesítést és ügyféltámogatást – azon tevékenységeket, amelyek az üzleti siker eléréséhez szükségesek. A piaci hasznosítás akkor kezdődik, amikor egy vállalkozás módot talál arra, hogy hogyan használhatja fel a tudományos, illetve mérnöki előrelépéseket valamely piaci igény kielégítésére (kutatás). A folyamat a tervezéssel, fejlesztéssel, a gyártás felfuttatásával és marketinggel folytatódik, és magába foglalja a termék javítására irányuló későbbi munkákat is (javítás). Bár a folyamatot magát gyakran lineárisnak tekintik – olyan tevékenységek sorozatának, amelyeket különböző feladatokat ellátó személyek hajtanak végre –, a komoly piaci hasznosítási képességgel rendelkező cégek a folyamatot egymást átfedő szakaszok sorozataként látják, amelyek számos üzleti funkciót foglalnak magukba párhuzamosan. A piaci hasznosítási folyamat fent említett szakaszait az alábbiakban határozhatjuk meg (l. a 3. Ábrát):

A fenti piaci hasznosítási szakaszok példájaként említhetjük meg a DeskJet nyomtató Hewlett-Packard által végzett kifejlesztését. Az 1980-as évek közepén a HP Vancouver, Washington Divíziójánál, amely a személyi számítógépekhez használt nyomtatókra specializálódott, anyagi áttörést jelentő termékre volt szükség. A piackutatás eredményei azt mutatták, hogy a PC-használók örülnének egy viszonylag lassú készüléknek, amely olyan szépen nyomtat, mint egy lézernyomtató, de kevesebbe kerül, mint az utóbbi típus 2.000 dolláros ára. 1985 végén egy kutatókból, mérnökökből és piaci szakemberekből álló csapat alakult, amely azt a feladatot kapta, hogy derítsék ki, megvalósítható-e egy ilyen termék.

A termék koncepciójának kialakítása során a csapat pontosan azonosította a vásárlók igényeit és az akkor már forgalomban lévő olcsó nyomtatók hátrányait. Felmérték a javasolt termék műszaki megvalósíthatóságát azáltal, hogy megvizsgálták a HP hőtintasugaras („thermal-ink-jet”) technológiáját, amely elektromos áram segítségével a tintát légnemű halmazállapotba hozza, és azt mikroszkopikus méretű pontokból álló mintaként papírra lövi ki. Bár a korábbi nyomtatókhoz, amelyek ezt a technológiát használták, speciális bevonatú papírra volt szükség, és keskeny, elmosódott karaktereket hoztak létre, a DeskJet csapat arra a következtetésre jutott, hogy a megfelelő erőforrások bevonásával a HP „InkJet Components Operation” nevű, Corvallisban (Oregon Állam) működő szervezeti egysége képes a technológiát annyira tökéletesíteni, hogy az ugyanolyan vastag és ugyanolyan éles határvonalú mintákat tudjon készíteni, mint a lézernyomtatók. Még a koncepció-kialakítási szakaszban a csapat gyártással foglalkozó mérnököket vont be a folyamatba, hogy biztosak legyenek benne, hogy a cég képes a nyomtatófejet és a nyomtatót előállítani. Ezután hivatalos tervet nyújtottak be, amelyet a vancouveri vezetőség elfogadott.


9

Következő lépésként a csapatnak olyan gyártási prototípust kellett terveznie, amelyet tesztelni lehetett teljesítmény, megbízhatóság, gyárthatóság és termékköltség szempontjából. Az első egy forrasztások nélküli (ún. „breadboard”) prototípus volt, amelyben az alkatrészeket kézzel csatlakoztatták nyomtatott áramköri kártyákhoz, amelyek a nyomtató műszaki központi részét képviselték. Amint ez a fajta prototípus műszakilag működőképesnek és a piac számára megfelelőnek bizonyult, a HP a projekt csapatot alkatrészbeszerzéssel, mechanikai tervezéssel és vezérlő szoftverek készítésével foglalkozó szakértőkkel bővítette. Hat hónappal később az így kibővült csapat több működőképes prototípust adott ki, amelyek már tartalmazták a nyomtató házát, vezérlőszoftverjét és –panelét, valamint a papírkezelő egységet, és kipróbálásra fogyasztók rendelkezésére bocsátották azokat. A kipróbálásokról érkezett visszajelzések alapján a csapat javított a nyomtatás minőségén – a Desk-Jet pedig gyártásra készen állt. Amíg a DeskJet-csapat a termék tervezésével és fejlesztésével foglalkozott, a vancouveri nyomtatógyárban és a corvallisi nyomtatófej-gyárban próba-gyártósorokat építettek. Ezzel párhuzamosan a Marketing forgalmazási, reklám-, értékesítési és javítási terveket állított össze, valamint felkészítette az értékestéssel foglalkozó csapatot, és összeállított egy reklámkampány-tervet.

A HP 1988. februárjában hozta kereskedelmi forgalomba a DeskJetet – mindössze 26 hónappal az után, hogy a Vancouver Divízió foglalkozni kezdett az ötlettel. A termék szinte azonnal kelendő lett a piacon. A DeskJet-csapat legtöbb tagja a termék piacra dobását követően más projektekbe került, de több vezető mérnök és marketers a DeskJet projektben maradt, hogy felügyeljék a folytatódó termékfejlesztést. Amikor a vevők nagyobb nyomtatási sebességet és több betűtípust kértek, a csapat visszatért a koncepció-kialakítási szakaszhoz, és a piaci hasznosítási munkát gyorsabban elvégezték. 1989 áprilisában kiadták az eredeti nyomtató gyorsabb, rugalmasabb és olcsóbb változatát, 1989 júliusában pedig egy olyan modellt, amely képes volt az Apple Macintosh gépeihez csatlakoztatva is működni.

A piaci hasznosítás előnyei sokfélék, és megfigyelhetők makro- (a társadalom, gazdaság, üzleti közösség stb. egésze vagy egy része számára) és mikro-szinten is (egyes vállalkozások, ügyfelek, közösségek számára). A piaci hasznosítás előnyei tehát a következő jellegűek lehetnek:

− Társadalmi haszon – Olyan területeken, mint az egészségügyi ellátás, környezetvédelem, jólét, egészség, oktatás, ipari alkalmazások, vagy akár a mindennapi élet feladatai, az egyetemi kutatásokból származó innovációk akkor


10

bírnak a legnagyobb hatással, ha azok kezében vannak, akik számára azok a legtöbb haszonnal járnak.

− Gazdasági növekedés – Az innovációk piaci hasznosítás útján történő piacra vitele gazdasági haszonnal is jár. A piaci hasznosítás – történjen akár egy technológia más cégek számára licensz útján történő átengedésével, akár új start-up cégek létrehozásával – új bevételeket generál és munkahelyeket teremt helyben, regionálisan vagy akár az egész világon.

− Iparági partnerkapcsolatok – A piaci hasznosítás lehetőséget teremt kapcsolatok kialakítására más iparági szereplőkkel, befektetőkkel, illetve más vállalkozásokkal. Ezek a partnerkapcsolatok további finanszírozási forrásokat is hozhatnak.

− Toborzás és megtartás – Az innovációk sikeres piaci hasznosítása pozitív híradásokkal jár, és növeli a kutatás, a találmányok és a vállalkozói kultúra ismertségét.

− Versenyelőny – A termék-innováció és a létrejövő termékek ezt követő piaci bevezetése gyakran kiemelt jelentőséggel bír egy cég versenyelőnyének javításában. A sikeres termékfejlesztés tehát döntő szerepet játszhat abban, hogy a vállalkozások hosszú távon jövedelmezően működhessenek, és gyakran ezen múlik, hogy az adott cég a piacon képes-e maradni vagy csődbe megy. Az innováció piaci hasznosítása elkerülhetetlen ahhoz, hogy az innovatív vállalkozások összteljesítménye pozitív legyen.

Számos pozitív hatása ellenére a piaci hasznosítás komplex folyamat, amely számos buktatóval is járhat, amelyek jelentkezhetnek a marketing, az erőforrások, az üzleti környezet, illetve a piaci hasznosítási folyamat tervezése és menedzselése területén. További kihívásokat jelenthetnek a következők: idő és érdeklődés hiánya, a kutatási környezetben tapasztalt negatív hozzáállás, gazdasági kockázatok, érdekellentétek, illetve bürokratikus akadályok jelenléte, az üzleti vagy a piaci hasznosítással kapcsolatos ismeretek hiánya, a piaci hasznosításnak a tudományos etikával való összeegyeztethetetlensége, valamint a tulajdonjogokkal kapcsolatos problémák. Az innováció és a piaci hasznosítás folyamata során a vállalkozásoknak olyan további akadályokkal kell szembenézniük, mint az értékteremtés a vevő számára, a ‘piacra juttatás ideje’ (’time to market’), a vevők által történő elfogadás, értékmegragadás („value capturing”) és értékmegosztás, az innovációs stratégia megvalósítása, stb.

Hivatkozások

Centre for Process Innovation. The Innovation Process.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.uk-cpi.com/news/the-innovation-process /

https://www.uk-cpi.com/news/the-innovation-process/

https://www.uk-cpi.com/news/the-innovation-process/


11

Interneten megjelent cikk, megtekintés napja: 26.06.2017

Chesbrough, H. The Era of Open Innovation. MIT Sloan Management Review, Spring 2003, Vol. 44 No. 3.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: ivehttps://eclass.uoa.gr/modules/document/file.php/ECON197/Papers%20Strategy/Chesbrough%202003%20The%20Era%20of%20Open%20Innovation.pdf

Gliga, G. and N. Evers (2010). Marketing challenges for high-tech KKVs. Innovative Marketing, Volume 6, Issue 3.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://businessperspectives.org/journals_free/im/2010/im_en_2010_3_Gliga.pdf

Hippel, E. (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press, New York.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://web.mit.edu/evhippel/www-old/books/sources/SofI.pdf

Jordan, J. (2010). Innovation, Commercialization, and the Successful Startup (Working Paper). Carnegie Mellon University, Pittsburgh.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://repository.cmu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1409&context=heinzworks

Natsheh, A. A., Gbadegeshin, S. A., Rimpiläinen, A., Imamovic-Tokalic, I. & Zambrano, A. (2015). Identifying the Challenges in Commercializing High Technology: A Case Study of Quantum Key Distribution Technology. Technology Innovation Management Review, January, 26-36.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://timreview.ca/sites/default/files/article_PDF/Al_Natsheh_et_al_TIMReview_January2015.pdf

Nevens, T., G. Summe and B. Uttal (1990). Commercializing Technology: What the Best Companies Do. Harvard Business Review, Boston.

Kivonat megtekinthető, illetve letölthető innen: https://hbr.org/1990/05/commercializing-technology-what-the-best-companies-do

https://eclass.uoa.gr/modules/document/file.php/ECON197/Papers%20Strategy/Chesbrough%202003%20The%20Era%20of%20Open%20Innovation.pdf

https://eclass.uoa.gr/modules/document/file.php/ECON197/Papers%20Strategy/Chesbrough%202003%20The%20Era%20of%20Open%20Innovation.pdf

https://businessperspectives.org/journals_free/im/2010/im_en_2010_3_Gliga.pdf

https://businessperspectives.org/journals_free/im/2010/im_en_2010_3_Gliga.pdf

http://web.mit.edu/evhippel/www-old/books/sources/SofI.pdf

http://web.mit.edu/evhippel/www-old/books/sources/SofI.pdf

http://repository.cmu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1409&context=heinzworks

http://repository.cmu.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1409&context=heinzworks

https://timreview.ca/sites/default/files/article_PDF/Al_Natsheh_et_al_TIMReview_January2015.pdf

https://timreview.ca/sites/default/files/article_PDF/Al_Natsheh_et_al_TIMReview_January2015.pdf

https://hbr.org/1990/05/commercializing-technology-what-the-best-companies-do

https://hbr.org/1990/05/commercializing-technology-what-the-best-companies-do


12

OECD & Eurostat (2005). Oslo Manual, Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Third edition. OECD, Paris.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/9205111e.pdf?expires=1498739067&id=id&accname=guest&checksum=DA322597BCD8BAAFF2D1B8DD4DD0608C

Pellikka, J. and J. Lauronen (2007). Fostering commercialization of innovation in small high technology firms. Inderscience Enterprises Ltd. Int. J. Technoentrepreneurship, Vol. 1, No. 1, 92-108.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.researchgate.net/profile/Jarkko_Pellikka/publication/247834622_Fostering_commercialization_of_innovation_in_small_high_technology_firms/links/54b142360cf28ebe92dff7c2/Fostering-commercialization-of-innovation-in-small-high-technology-firms.pdf

Rahman, H. and I. Ramos (2013). Challenges in Adopting Open Innovation Strategies in SMEs: An Exploratory Study in Portugal. Issues in Informing Science and Information Technology Volume 10, Braga.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://pdfs.semanticscholar.org/b7e1/0be70ee33549f06fea009c38a914c21e909d.pdf

University of Pittsburgh, Innovation Institute. Why Commercialize?

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://www.innovation.pitt.edu/innovators/why-commercialize/

Interneten megjelent cikk, megtekintés napja: 2017.06.26.

http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/9205111e.pdf?expires=1498739067&id=id&accname=guest&checksum=DA322597BCD8BAAFF2D1B8DD4DD0608C



https://www.researchgate.net/profile/Jarkko_Pellikka/publication/247834622_Fostering_commercialisation_of_innovation_in_small_high_technology_firms/links/54b142360cf28ebe92dff7c2/Fostering-commercialisation-of-innovation-in-small-high-technology-firms.pdf




https://pdfs.semanticscholar.org/b7e1/0be70ee33549f06fea009c38a914c21e909d.pdf

https://pdfs.semanticscholar.org/b7e1/0be70ee33549f06fea009c38a914c21e909d.pdf

http://www.innovation.pitt.edu/innovators/why-commercialize/


13

2. modul: Iparág- és versenytárselemzés

A modul leírása A 2. Modul célja az iparág és a versenytársak megismerése, megértése. A modul az alábbiakhoz kapcsolódó fogalmakról és gyakorlatokról nyújt részletes ismereteket: iparágelemzés és iparági trendek, az iparág vonzereje, az iparág potenciális új irányai, az iparágnak – a gyártást beleértve – a termékekhez és a szolgáltatásokhoz kapcsolódó inputjai, illetve a versenytársak elemzése. A modulban foglaltak segítenek meghatározni termékeink, illetve szolgáltatásaink versenytársakhoz viszonyított erősségeit és gyengeségeit.



• meghatározni az iparágát érintő legfontosabb erőket és környezeti trendeket,

• felmérni az iparágának versenyszintjét és piaci vonzerejét, illetve meghatározni, hogy a saját cége mennyire versenyképes az adott piacon,

• átlátni, hogy a technológia és a gyártás hogyan tudják az innovációt irányítani; ehhez kapcsolódik a „gyártóközpontú innováció” fogalma (különbséget kell tudni tenni a gyártó- és a felhasználó-központú innováció között),

• meghatározni saját jelenlegi termékeinek, illetve szolgáltatásainak a versenytársak hasonló termékeihez, illetve szolgáltatásaihoz viszonyított erősségeit és gyengeségeit, illetve az adott iparág veszélyeit és lehetőségeit.

Tanulási tevékenységek

• 1 prezentációs videó és 3 további videó megnézése • 1 kötelező és 3 szabadon választható olvasási anyag

tanulmányozása • 1 feladat elvégzése (1–3 feladat modulonként)

Becsült időtartam A teljes munka 1 óra 40 perc, amely az alábbiakat foglalja magába:

• 30 perc a videók megnézésére • 60 perc a kötelező olvasási anyag tanulmányozására • 10 perc a feladatokra (max. 5 perc / feladat)



14


2.1 - Prezentációs (bemutató) videó (szöveges változat)

Bevezető szöveg

IPARÁGELEMZÉS

Az üzleti tervhez készített iparágelemzés egy részletes, alapos kutatásokon alapuló elemzés, amely bizonyítja, hogy az elemzés készítője jól ismeri cége üzleti potenciálját az adott piacon. Az elemzésből részletes képet kapunk arról, hogy mennyire fog beválni az adott franchise, figyelembe véve a cégnek az adott piacon meglévő erősségeit és gyengeségeit.

Iparági áttekintés

Amikor első alkalommal vágunk bele az iparágelemzésbe, áttekintést szeretnénk kapni az iparág egészéről. Az iparágelemzésnek ebben a részében számos adatot kell összegyűjteni az iparágról mint egységről. Fontos, hogy foglalkozni kell az iparág múltjával, jelenével és jövőjével is. Arra is fontos kitérni, hogy az iparági trendekben tapasztalható növekedés milyen szempontból kedvező az üzleti terv szempontjából. Az iparági áttekintés elkészítésekor minden részletre ki kell térni. Minden beszerezhető információba betekintést kell nyerni azon iparággal kapcsolatban, amelyben a vállalat működik.

Versenytársak

Ha már egyértelmű betekintést nyertünk az iparágba és annak kilátásaiba, meg kell határozni, hogy kik a versenytársaink.

Nem csak az iparág történetét kell ismernünk, hanem a versenytársainkat is. Át kell látni, mitől versenytársak ők, és mi a versenyelőnyünk velük szemben, illetve mi az, amit mi kínálunk, de ők nem. Olyan kérdéseket kell átgondolni, mint az alábbiak:

• Milyenek a versenytársaink?

• Mit árulnak?

• Miben különbözünk tőlük, és ez miért jó?

A versenytársak felmérése során alaposnak kell lennünk. Tisztában kell lennünk azzal, hogy mitől működnek jól, és miét térnek vissza hozzájuk az ügyfeleik. Ezután azt kell meghatározni, hogy mit kínálunk mi, amit ők nem. Mondja el, az Ön ügyfelei miért az Ön termékeit választják a versenytársakéi helyett!


15

VERSENYTÁRSELEMZÉS

A versenytárselemzés a cégünk összehasonlítása a versenytársakkal az erősségek, gyengeségek és stratégiák szempontjából. Versenytárselemzésre azért van szükség, hogy lássuk, hogy egy a vállalatunk ugyanolyan szinten teljesít-e, mint a versenytársai, és milyen gyengeségei vannak a versenytársaknak, amelyek segíthetnek a cégünknek abban, hogy növelje a versenyelőnyét. A versenytárselemzés segít a cégünknek a helyes üzleti döntések meghozatalában is.

A verseny(társak) és a vállalkozásunkat érintő potenciális veszélyek ismerete elengedhetetlen ahhoz, hogy vállalkozásként sikeresek legyünk. Michael Porter „Öt Erő Modelljének” („Five Forces Model”) segítségével pontosabban elemezhetjük a saját iparágunkban folyó versenyt.

A Porter-féle ún. Öt Erő Modell („Five Forces Model”)

A Porter-féle Versenytárselemzésben szereplő öt erő, amelyek a versenytársak erejét meghatározzák, az alábbiak:

• a beszállítók alkuereje

• a vevők alkuereje

• a már a piacon lévő versenytársak közötti rivalizálás

• a helyettesítő termékek által képviselt veszély

• az új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszély

1. A beszállítói erő („supplier power”) annak az értékelése, hogy milyen könnyen tudják a beszállítók az árakat felhajtani. Ezt az alábbiak határozzák meg: a jelentős inputok (szükséges termékek/szolgáltatások) beszállítóinak száma; a beszállítók termékeinek, illetve szolgáltatásainak egyedisége; a beszállító relatív mérete és ereje; valamint az egyik beszállítóról a másikra történő váltás költsége.

2. Vásárlói erő („buyer power”). Annak az értékelése, hogy milyen könnyen tudják a vevők az árakat lecsökkenteni. Ezt az alábbiak határozzák meg: a piacon lévő vevők száma; az egyes vevők fontossága a szervezet számára; valamint a vevőnél az egyik beszállítóról egy másikra történő váltás költsége. Ha egy vállalkozás csak néhány erős vevővel rendelkezik, azok képesek a feltételeket diktálni.

3. Versenytársak közötti rivalizálás („competitive rivalry”). Ezt elsősorban a piacon lévő versenytársak száma és képességei határozzák meg. Ha sok versenytárs van, és azok egymáshoz hasonló termékeket, illetve szolgáltatásokat kínálnak, az csökkenteni fogja a piac vonzerejét.


16

4. A helyettesítő termékek által képviselt veszély (“threat of substitution”). Ha a piacon az eredetitől nem sokban eltérő helyettesítő termékek kaphatók, az növeli annak a valószínűségét, hogy a vásárlók az áremelések hatására egy másik termékre váltanak. Ez csökkenti a beszállítók erejét és a piac vonzerejét is.

5. Új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszély („threat of new entry”). A haszonnal kecsegtető piacok új piaci szereplőket vonzanak, ami rombolja a jövedelmezőséget. Ha a piacvezető szereplők nem rendelkeznek olyan erős és tartós eszközökkel, amelyekkel az új piaci szereplők megjelenését meg tudják akadályozni (pl. szabadalmak, méretgazdaságosság, tőkeigény vagy kormányzati intézkedések), a jövedelmezőség versenypiaci szintűre csökken.

A Porter-féle Öt Erő Modell mellett a stratégiai döntésekre hatással rendelkező belső és külső tényezők értékelésére szolgál a SWOT-elemzés és a PGTT/PGTTKJ-elemzés. A SWOT („strengths, weaknesses, opportunities, threats”/erősség, gyengeségek, lehetőségek, veszélyek/) elemzés a belső erősségek és gyengeségek, illetve a vállalkozást érintő külső lehetőségek és veszélyek elemzésére alkalmazott módszer.

• Az erősségek körébe tartoznak a cég képességei és erőforrásai, amelyek révén az értéket tud kínálni, és versenyelőnyre tud szert tenni.

• A gyengeségek olyan problémák, amelyek korlátozzák a céget abban, hogy ki tudja aknázni az erősségeit.

• A lehetőségek esélyt kínálnak az adott szervezetnek arra, hogy javítani tudja a versenyben elfoglalt pozícióját.

• A veszélyek jöhetnek a versenytársaktól, egyénektől, szervezetektől, szabályozó hatóságoktól, illetve fakadhatnak a szélesebb értelemben vett üzleti környezet más tényezőiből.

PGTT („PEST”)

A PGTT („politikai, gazdasági, társadalmi, technológiai”) (angolul: „PEST”; „political, economic, social, technology”) elemzés egy makro-keret a SWOT-elemzés kiterjesztésére: az ún. PGTT segítségével figyelembe tudjuk venni a politikai és szabályozási kérdéseket, a gazdasági tényezőket, a társadalmi normákat és attitűdöket, valamint a demográfiai szempontokat és a technológiai fejlődést.

Egyes szervezetek a PGTT („PEST”) elemzést kibővítik még a környezet(védelm)i és jogi szempontokkal (ennek neve így „PGTTKJ”).



17

Videóanyag címe

Competitor analysis

(„Versenytárselemzés”)


Mik a cégünk erősségei? Hogyan különböztetjük meg magunkat másoktól a termékek, szolgáltatások, ügyfélszolgálat, illetve marketingstratégiák terén?

Link https://www.youtube.com/watch?v=TIYCqQ35AvM

Videóanyag címe

How to Conduct a SWOT Analysis

(„Hogyan végezzünk SWOT-elemzést?”)


A SWOT-elemzés olyan célok meghatározásának egy eszköze, amelyek stratégiai szempontból megfelelnek az adott vállalkozásnak. A SWOT-elemzés segítségével az erősségeink és gyengeségeink, illetve az esetleges lehetőségek és veszélyek alapján tudunk stratégiai döntéseket hozni.

Link https://www.youtube.com/watch?v=goxMsPCs_z0

2.2 - Olvasandó szöveg


IPARÁGELEMZÉS

Mi az iparágelemzés?

Az iparágelemzés eszköz, amelynek segítségével a cég jobban fel tudja mérni a pozícióját más olyan cégekhez képest, amelyek hasonló termékeket, illetve szolgáltatásokat kínálnak. Az iparág mozgatóerőinek ismerete a hatékony stratégiai tervezés fontos és szükséges része. Az iparágelemzés segítségével a kisvállalkozások tulajdonosai meg tudják határozni a vállalkozásukat érintő veszélyeket és lehetőségeket, valamint erőforrásaik kiaknázásának középpontjába azt helyezhetik, hogy olyan egyedi képességeket alakítsanak ki, amelyek révén versenyelőnyre tehetnek szert.

Hogyan kell végezni az iparágelemzést?

Az iparágelemzés három fő részből áll:

I. Iparági erők


18

II. Az iparág vonzereje

III. A vállalatnak az iparágon belül elért sikereit meghatározó legfontosabb tényezők

I. IPARÁGI ERŐK

Ezek elemzését a Porter-féle öt erő segítségével végezzük. A modellt az egész világon széles körben használják vállalatok iparági struktúrájának és céges stratégiájának elemzésére. Porter öt olyan megkerülhetetlen erőt határozott meg, amelyek az egész világon szerepet játszanak minden piac és iparág alakításában. Ezeknek az erőknek a felmérést gyakran alkalmazzák a verseny intenzitásának, a vonzerőnek és a jövedelemtermelő képességnek a mérésére egy adott iparág vagy piac vonatkozásában.

Az említett erők az alábbiak:

1. Új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszély

2. Az alternatívák – helyettesítő termékek, illetve szolgáltatások – által képviselt veszély

3. A beszállítók ereje (alkuerő)

4. Vásárlói erő (alkuerő)


19

5. Versenytársak közötti rivalizálás

1. Új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszély

Az új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszély az az erő, amely azt mutatja meg, hogy mennyire könnyen, illetve nehezen tudnak a versenytársak egy iparágba belépni. Azoknak a célja, akik az adott iparágban már jelen vannak, az, hogy ezt a belépést megnehezítsék. A kormányzati szabályozások, a már a magas tőke-beruházási igény, a termékek egyedisége és a magas szintű vásárlói lojalitás mind csökkentik az új piaci szereplők megjelenése által képviselt veszélyt.

2. Az alternatívák – helyettesítő termékek, illetve szolgáltatások – által képviselt veszély

A helyettesítő termék olyan termék, amely ugyanazt vagy hasonló funkciót tölt be, mint az eredeti. A mikrogazdaságtanban azt tanítják, hogy minél helyettesítője van egy adott terméknek, annál elasztikusabb lesz a kereslet iránta. Az „elasztikus kereslet” nagyobb fokú fogyasztóiár-érzékenységet jelent, ami egyenlő a haszon nagyobb fokú kiszámíthatatlanságával. A tömegközlekedés például a saját autóval történő utazás

Versenytársak közötti

rivalizálás

A beszállítók alkuereje

A vevők alkuereje

A helyettesítő

termékek által

képviselt veszély

Új piaci szereplők

megjelenése által

képviselt veszély


20

helyettesítője, illetve az email pedig a hagyományos levélé. Az alábbi feltételek növelik a helyettesítő termékek által képviselt veszélyt:

• A helyettesítő termékek vonzó ára: a helyettesítő termékek ára az eredeti termék árának maximumát jelentik. Egy helyettesítő termékek vonzó ára miatt az adott iparág nem éri el a profitpotenciálját.

• A helyettesítő termékek jobb minőség: ha egy helyettesítő termék minősége jó, nagyobb a nyomás, hogy emeljük az eredeti termék minőségi színvonalát. Az olyan termékek például, mint a Netflix és a Hulu bevezették az internetről letölthető videó („video on demand”) szolgáltatást. A kábel- és internetszolgáltatók válasza erre az volt, hogy üvegszálas hálózatokat építettek ki, nemcsak azért, hogy a videó-letöltési kapacitásban tudjanak versenybe szállni, hanem azért is, hogy olyan hihetetlenül magas képminőséget tudjanak kínálni, amilyen az új technológiákkal még nem volt elérhető.

• A fogyasztók által történő váltás alacsony árszintje: a fogyasztók által történő váltás árszintje jelentkezhet konkrét pénzügyi kiadásként (mobiltelefon-szolgáltatási díjak: híváskezdeményezési és hívásvégződtetési díjak) vagy életmódváltási költségként (átállás a saját autóval történő utazásról a tömegközlekedésre). A konkrét pénzügyi kiadások effektíve növelik a helyettesítő termékek árát, míg az életmódhoz kapcsolódó költségek szubjektívebbek, és összegszerűsítésük is nehezebb. Akármelyik esetről is van szó, minél egyszerűbb és olcsóbb a váltás, annál nagyobb veszélyt jelent az adott helyettesítő termék.

3. A beszállítók alkuereje

Ha kevés beszállító van, vagy az általuk biztosított termékek nehezen beszerezhetők, a beszállítók nagy alkuerővel rendelkeznek. Emelhetik az áraikat, és korlátozhatják a tárgyalások mozgásterét. Ez olyan értelemben érinti a vevőket, hogy vagy be kell nyelniük ezeket a költségeket, vagy növelniük kell a saját áraikat. Ráadásul az is előfordulhat, hogy a vevők nem kapják meg akkor az adott árut vagy szolgáltatást, amikor arra éppen szükségük van.

A beszállítói csoport ereje

Az alábbiak azt jelzik, hogy egy adott beszállítói csoport erős:

• Kisszámú cégből áll, és koncentráltabb, mint az az iparág, amelyet értékesítésben kiszolgál

• Tagjainak nem kell harcolnia helyettesítő termékekkel az értékesítés során az adott iparágban


21

• Az adott iparág nem tartozik a beszállító fontos vásárlói körébe

• Termékei a vevő üzleti tevékenységeinek fontos részét képviselik

• Termékeit valami megkülönbözteti más termékektől, vagy a váltásnak kiépített költségei vannak

• Egyértelműen fennáll a későbbi integráció veszélye

4. A vásárlók alkuereje

A kifejezés arra utal, hogy mennyire könnyen tudják a vevők az árakat csökkenteni. Ezt meghatározza a vevők száma, az egyes vevők fontossága az üzleti vállalkozásunk számára, az a költség, amelynek árán a vevők a mi termékeinkről illetve szolgáltatásainkról valaki máséra tudnak váltani, stb. Ha csak néhány erős vásárlóval folytatunk üzleti együttműködést, azok gyakran képesek a feltételeket diktálni.

5. Versenytársak közötti rivalizálás

A versenytársak közötti rivalizálás van a legnagyobb befolyással arra, hogy megéri-e belépni egy adott iparágba. Ha a rivalizálás erős, sok a versenytárs, és azok számára az adott iparágból történő kilépés költséges. Az iparág ilyekor jellemzően lassan növekszik, alacsony szintű a vásárlói lojalitás, és a termékek, illetve versenytársak egymáshoz nagyon hasonlóak.

II. Az iparág vonzereje

A Porter-féle öt erő határozza meg a verseny intenzitását, és így az adott iparág vonzerejét is. Ha ezek az erők nagyok, akkor a versenyt növelik, ha pedig kicsik, a versenyt csökkentik.

Porter-féle elemzés – vonzó iparág

• Az új belépők megjelenésének veszélye alacsony

• A helyettesítő termékek veszélye alacsony

• A vevők alkuereje kicsi/gyenge

• A beszállítók alkuereje kicsi/gyenge

• A már a piacon lévő cégek között rivalizálás gyenge


22

Porter-féle elemzés – nem vonzó iparág

• Az új belépők megjelenésének veszélye magas

• A helyettesítő termékek veszélye magas

• A vevők alkuereje nagy/erős

• A beszállítók alkuereje nagy/erős

• A már a piacon lévő cégek között rivalizálás erős

III. A vállalatnak az iparágon belül elért sikereit meghatározó legfontosabb tényezők

A sikertényezők azok az elemek, amelyek meghatározzák, hogy egy adott cégnek sikeres vagy sikertelen lesz-e az adott iparágban. A sikertényezők iparáganként igen nagy eltéréseket mutatnak. A sikertényezők között szerepel például a gyors reagálás a piaci változásokra, a teljes körű termékkínálat, az ésszerű árképzés, a magas termékminőség, illetve teljesítmény, a magas tudásszintet képviselő értékesítés-támogatás, a jó szállítási feltételek, a stabil pénzügyi helyzet, illetve a jó vezetői csapat. "Azért kell a sikertényezőket meghatározni, mert így olyan területekre jutunk el, ahol versenyelőnyre tudunk szert tenni" – jegyzi meg Cook. Az első lépés annak meghatározása, hogy a cég rendelkezik-e az összes beazonosított sikertényezővel. Ezt követően a kis cég vezetője eldöntheti, hogy a cégnek ki kell-e alakítania további sikertényezőket.

VERSENYTÁRSELEMZÉS

A versenytárselemzés célja a meglévő verseny és azon potenciális versenytársak elemzése, akik a piacon megjelenhetnek.

A versenytárselemzés első lépése a már a piacon lévő és a potenciális versenytársak meghatározása. Az adott iparágtól függően a versenytársak száma eltérő lehet, de a 6-7 legfontosabb versenytársról történő információgyűjtés elengedhetetlen.

A Porter-féle versenytárselemzés elemei a következők:

• A versenytárs céljai

• A versenytárs feltételezései

• A versenytárs stratégiája

• A versenytárs képességei


23

Ha a stratégiáját átlátjuk, az segíthet a versenytárs jövőbeni viselkedésének kiszámításában. A legtöbb esetben a cégek kommunikálják a stratégiájukat, de az is sokat elmond, hogy a versenytársak milyen konkrét lépéseket tesznek.

A célkitűzések lehetnek rövid és hosszú távúak is, irányulhatnak magas haszonkulcs elérésére vagy a piacvezető szerep megszerzésére is. A célokból elég jól előre jelezhető, hogy az adott versenytárs hogyan fogja a stratégiáját változtatni.

A versenytársaknak feltételezéseik vannak önmagukról, az iparágról és az abban működő többi cégről. Hogyan vélekedik az adott versenytársa a saját viszonylagos pozíciójáról? Miket tart az erősségeinek és gyengeségeinek? Hogyan vélekedik az adott versenytárs a termék iránti jövőbeni keresletről és az iparági trendek jelentőségéről?

A versenytárselemzés utolsó lépése az egyes versenytársak képességeinek reális értékelése. A versenytárs erősségei és gyengeségei meghatározzák a stratégiai lépések kezdeményezésére, illetve az azokra történő reagálásnak, valamint a környezetében, illetve az iparágban előforduló események kezelésére való képességét. A versenytársak képességei több funkcionális területen is elemezhetők az erősségeik és gyengeségeik alapján. Az erősségek és gyengeségek körébe tartoznak gyakran az erőforrások, a vállalati kultúra, struktúra, és az összes olyan belső elemre történő odafigyelés, amelyek versenyelőnyt vagy éppen versenyhátrányt jelentenek. Mindezek segíthetnek annak meghatározásában, hogy a projekt vagy a szervezet jelenleg hol tart.

Az ún. külső helyzeti tényezők arról adnak információt, hogy mi zajlik a szervezeten kívül, illetve olyan területekről, amelyek a stratégiát még nem érintik, de ennek a lehetősége a későbbiekben fennáll. A lehetőségek azok a külső tényezők, amelyek lehetővé teszik a szervezet számára, hogy javítson a relatív versenyhelyzetén. A veszélyek azok a jövőbeni tényezők, amelyek rontják a cég relatív versenyhelyzetét.

A versenyben a legfontosabb sikertényező az innováció: új technológiák, új termékek kidolgozása. A termékek, illetve szolgáltatások fejlesztését hagyományosan a gyártók végzik, zárt módon: ez a gyártóközpontú innováció. A felhasználó szerepe az, hogy legyenek olyan igényei, amelyeket a gyártók aztán be tudnak azonosítani, és új termékek megtervezésével és előállításával ki tudnak elégíteni.

Ma a verseny középpontjában a felmerülő vásárlói igények megismerése és az arra való képesség áll, hogy ezt az ismeretet olyan termékek és élmények létrehozására tudjuk használni, amelyek révén a vásárló olyan értékre tesz szert, amilyet egyik versenytárs sem képes nyújtani. A felhasználókból kiinduló innováció egyre elterjedtebb trend: az innovációban részt vevő felhasználók pontosan azt tudják kidolgozni, amire szükségük van, plusz értéket tudnak a termékekhez, illetve szolgáltatásokhoz adni.

SWOT-elemzés


24

A SWOT-elemzés az üzleti tervezés, piacelemzés, projekt menedzsment, szervezet átalakítás vagy egyedi fejlesztések részeként, illetve bármely olyan helyzetben használható, amelyben stratégiai tervezésre van szükség egy adott cél eléréséhez. Ez időnként PGTT-elemzéssel kombinálva működik, amely utóbbi a szélesebb értelemben vett politikai, gazdasági, társadalmi és technológiai tényezőket vizsgálja, és a makro-környezetbe ad betekintést. Ez a szélesebb körű külső elemzés az adott vállalkozás méretétől, illetve a vizsgált projekt típusától és/vagy terjedelmétől függően lehet releváns, ám egy egyszerű SWOT-elemzés minden méretű vállalkozás esetében hasznos lehet. Mivel pedig az elemzés belső és külső tényezőket is figyelembe vesz, lehetőséget kínál a vállalkozások számára arra, hogy szembesüljenek azzal, mi az, amit képesek kezelni, illetve milyen stratégiákon és/vagy működési gyakorlatokon kell változtatniuk.

SWOT-elemzést készíthetünk listaszerűen, úgy, hogy csak felsoroljuk az erősségeket, gyengeségeket, lehetőségeket és veszélyeket, de elterjedt gyakorlat ezeket a kategóriákat egy 2x2-es mátrixban megjeleníteni. A mátrix lényegében egy négy cellából álló táblázat, amely a belső tényezőket felül, a külsőket alul tünteti fel. Ebben a formátumban a kategóriák egymás mellé kerülnek, így könnyebb a közöttük fennálló összefüggéseket felfedezni.

S W O T

Erősségek Gyengeségek

Lehetőségek Veszélyek


25

POLITIKA GAZDASÁG

TÁRSADALOM TECHNOLÓGIA

PGTT

P • Politikai

G • Gazdasági

T • Társadalmi

T • Technológiai

K • Környezeti

J • Jogi


26

Trendek

Ha nem követjük nyomon a technológia fejlődését, az negatívan hathat a cég piaci pozíciójára. Olyan területeket kell figyelemmel kísérni, mint az, hogy a kormány mennyit költ a technológiára, nagy horderejű felfedezések vagy termékek, a technológiatranszfer gyorsasága, illetve az üzleti folyamatokban a technológia miatt bekövetkező változások.

Sokan úgy vélekednek, hogy a technológiának a termékekre, folyamatokra, illetve kommunikációs rendszerekre gyakorolt forradalmi hatása még épp csak elindult — gondoljunk csak a Twitterre, a Facebookra vagy a videóhívás szolgáltatásra. Az új technológiák és folyamatok további változásokat hoznak a szervezetek napi működésébe.

Az alábbi domináns trendek az üzleti vállalkozások számára lehetőségek, illetve veszélyek is lehetnek:

• Felgyorsulás (akceleráció):

Az információkhoz való hozzáférésnek köszönhetően a változások elképesztő tempót öltöttek. A termékek piacra jutásának ideje lerövidült, ami azt az elvárást hozta magával a vállalatokkal szemben, hogy felgyorsítsák az innovációt, fejlesztést és a termékek bevezetésének folyamatát, ha versenyképesek akarnak maradni.

• A robotok térnyerése:

A robotok egyre összetettebb feladatokat végeznek, már nem csak egyszerű, ismétlődő műveleteket hajtanak végre.

• Nanotechnológia:

A jövőben a nanotechnológia felválthatja a mikroelektronikát, és végül ez a technológia irányíthatja majd a gyógyászati diagnosztikában használt mikroszkopikus robotokat.

• Minden mobil:

A mobilalkalmazások átformálták a fogyasztók és a cégek, illetve tartalmak közötti kapcsolatot. Várhatóan egyre több innováció fog a mobilfunkcióra épülni – ilyenek például a fizetések feldolgozása, a felhő alapú számítástechnika, illetve a játékok.

Hivatkozások

http://www.dummies.com/business/business-strategy/swot-analysis-technology-trends/

http://www.sixsigmatrainingfree.com/pest-analysis.html


27

https://www.smartsheet.com/14-free-swot-analysis-templates

http://www.conceptdraw.com/How-To-Guide/swot-analysis-examples

http://www.netmba.com/strategy/competitor-analysis/

https://www.inc.com/encyclopedia/industry-analysis.html

Cook, Kenneth J. The AMA Complete Guide to Strategic Planning for Small Business. American Marketing Association, 1995.

Porter, Michael E. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press, 1980.

https://pdfs.semanticscholar.org/8992/eca2f7c5fcb1cddbf75b6f9914be62b19206.pdf

http://www.businessinsider.com/top-startup-success-factors-include-some-surprises-2011-12

http://study.com/academy/lesson/goals-of-competitor-analysis-strategies-actions.html

http://study.com/academy/lesson/porters-competitor-analysis-framework.html

http://www.cgma.org/resources/tools/essential-tools/porters-five-forces.html

http://www.cgma.org/resources/tools/essential-tools/strategic-planning-tools.html

http://valuationacademy.com/threat-of-substitute-products-or-services/

http://www.cgma.org/resources/tools/essential-tools/strategic-planning-tools.html

http://valuationacademy.com/threat-of-substitute-products-or-services/


28

3. modul Vevőelemzés

A modul leírása A 3. modul a vevő/felhasználó- és piaci elemzéssel foglalkozik. Azt vizsgálja, hogyan tudja irányítani a vevők/felhasználók hangja az innovációt, és új ötleteket ad azzal kapcsolatban, hogyan definiáljuk és jellemezzük a különböző vevőcsoportokat és piaci szegmenseket, hogyan határozzuk meg a vevők/felhasználók szükségleteit, valamint hogyan állítsunk fel pozícionálási stratégiákat, amelyek az adott célcsoport részére a termék vagy szolgáltatás előnyeit kommunikálják.



• leírni és jellemezni különböző vevőcsoportokat: pl. megcélzandó piaci szegmensek

• meghatározni jelenlegi és lehetséges jövőbeli vevői különleges szükségleeteit

• megérteni, hogy hogyan irányítja a vevő hangja az innovációt, valamint az új termékeket és szolgáltatásokat, így az a marketinginnováció egyik forrása (megérteni a gyártó- és felhasználó-központú innováció közötti különbséget)

• kidolgozni pozícionálási stratégiákat, amelyek az adott célcsoport részére a termék vagy szolgáltatás előnyeit kommunikálják

Tanulási tevékenységek • 1 prezentációs videó és 3 további videó megnézése

• 1 kötelező és 2 szabadon választható olvasási anyag tanulmányozása

• 2 gyakorlat elvégzése (1-3 gyakorlat modulonként)

Becsült időtartam A teljes munka 2h 20 perc, amely az alábbiakat foglalja magába:

• 40 perc a videók megnézésére • 1,5 óra a kötelező olvasási anyag

tanulmányozására • 10 perc a gyakorlatokra (max. 5 perc

gyakorlatonként) 3 A „tervezett tanulási eredmények” kifejezés itt azt jelenti, hogy milyen munkák elvégzésére kell képesnek lennie a tanulónak a modul elvégzése után. Minden „eredmény” esetében egy (vagy legfeljebb két) igével kell jellemezni az adott eredményt. (Vesse össze a tananyaggal, és ha szükséges, változtasson a tartalmán.)


29


2.1 - Prezentációs videó (szöveges változat)

Bevezető szöveg

VEVŐELEMZÉS

A vevőelemzés az egyik legfontosabb elemzés a stratégiai marketingterven belül, hiszen minden piacközpontú vállalkozás figyelme a vevőre összpontosul. Annak érdekében, hogy vállalkozásunkat jövedelmezőbbé és sikeresebbé tegyük, nem elég a vevőkkel kapcsolatos felületes információkkal rendelkeznünk, meg is kell értenünk őket.

A vevőelemzésnek három célja van:

1. A vevők azonosítása

2. A szükségleteik elemzése

3. Értékesítési ajánlatunk (termék/szolgáltatás/tudás) pozícionálása az előző kettő eredményei alapján

A piac olyan személyekből és szervezetekből áll, akik meg tudják venni a termékünket vagy szolgáltatásunkat. A piac szegmensekre bontható fel. A piaci szegmens olyan személyek vagy szervezetek egy alcsoportja, amelyek egy vagy több közös jellemzővel is rendelkeznek, és ebből kifolyólag azonos termékszükségleteik vannak. A piaci szegmentáció a piac meghatározható és hasonló szegmensekre történő felosztását jelenti.

Hogyan történik a piaci szegmentáció?

Először is nagy a különbség a b2b és a b2c marketing között.

A B2B marketing (business to business marketing) a vállalkozások piacát célozza meg, ahol a vállalkozások más vállalkozásoknak értékesítik termékeiket vagy szolgáltatásaikat. A vállalkozások piaca könnyen szegmentálható egyszerűen meghatározható területekre, mint pl. gyártó cégek, viszonteladók, kormányzat és intézmények. A b2B marketing során a hangsúlynak a beruházások megtérülésén kell lennie. A vevők tudni akarják majd, hogy az adott termék hogyan takarít meg nekik időt, pénzt és egyéb erőforrásokat.

Ezzel szemben, a b2c -business-to-customer marketing azokra a taktikákra és bevált gyakorlatra vonatkozik, amelyeket a termékek és szolgáltatások fogyasztói körökben történő promótálására használnak.


30

A B2C marketing számos lényeges dologban tér el a B2B marketingtől. Az egyik eltérés, hogy gyakran sok múlik azon, hogy képes-e érzelmi reakciót előhívni a kampány, és nem csak szimplán az értéket bemutatni.

A szegmensek alapvető mércéje a jövedelmezőség, a mérhetőség és a hozzáférhetőség. A marketing csoport tud csupán egy változó alapján is szegmentálni, ilyen pl. a kor, de akár több tényezős szegmentációs stratégiát is létrehozhat, amely több különböző változó együttes figyelembevételével készül . Ilyen lehet pl. a kor, nem vagy életvitel együttes figyelembe vétele. A legtöbb marketing részleg a többtényezős szegmentációs stratégiákat részesíti előnyben, mivel sokkal pontosabbak és hosszabb távon hatékonyabbnak bizonyulnak. Négy különböző módon lehet megközelíteni egy piac szegmentálását:

• földrajzilag (ország, régió, városméret, népsűrűség stb.)

• demográfiailag (pl. kor, jövedelem, nem, etnikai háttér és családi életciklus stb.)

• pszichográfiailag (személyiség, motivációk, életmód stb.)

• viselkedésen alapuló szegmentáció (pl. alkalomszerű vásárlás, vélt előnyök, a hűségen alapuló szegmentáció stb.)

A célpiac kiválasztása

Amint kész a szegmentáció, a különböző szegmenseket különféleképpen lehet megcélozni. Vagyis a célpiac kiválasztása a második szakasz, tehát a piaci szegmentálás után következik. Számos tényezőt kell figyelembe venni, amikor kiválasztjuk a célpiacot. Ilyen pl. a piac mérete, a növekedési potenciál és a versenyerősség hatás és az észlelt lehetőség az adott piac célpiacnak történő kiválasztására. A célmarketing különféle lehet: differenciálatlan (tömeg) marketing, differenciált (szegmentált) marketing, koncentrált (niche (rés)) marketing vagy mikromarketing (helyi vagy egyéni).

A célpiac kiválasztás négyféle megközelítése:

• Tömeg/differenciálatlan marketing - ezzel a stratégiával a piaci szereplő egy nagy piacot próbál meg elérni egy marketing stratégiával.

• Differenciált/szegmentált marketing - az adott vállalkozás egynél több piaci szegmenst céloz meg azzal, hogy több terméket is piacra dob, és ezen termékek mindegyike más-más szegmenst céloz meg (pl. futócipők, cipők kosárlabdázóknak stb.).

• Koncentrált/rés marketing - ez a stratégia kombinálja a tömeg és a szegmentált marketinget, mivel egy piaci stratégiával egy vagy több kisebb piacot céloz meg. Elsősorban kisebb méretű piaci szereplők használják, akik nagyobb piaci


31

szegmensek kisebb alszegmenseit jelölték ki, amelyeket a szegmentációs marketing politikát folytató nagy vállalatok nem tudnak jól kiszolgálni.

• Testreszabott/mikromarketing - a különleges kívánságokkal rendelkező vevőket célozza meg.

Pozícionálás

A pozíció a termék, vállalkozás vagy brand helye, amelyet az a fogyasztó fejében elfoglal a versenytársak kínálataihoz viszonyítva. Következésképpen a pozícionálás egy folyamat, amely hatással van arra, hogy mit észlel a potenciális vevő a branddel, termékkel vagy vállalkozással kapcsolatban.

A pozícionálási stratégia során a vállalkozás kiválaszt egy vagy kettő fontos kulcsterületet, és ezekre koncentrál, és ezeken a területeken próbál kiemelkedő lenni. A cég pozícionálási stratégiája arra összpontosít, hogyan fog versenyezni a piacon. A hatékony pozícionálási stratégia figyelembe veszi a szervezet erősségeit és gyengeségeit, a vevői és a piaci szükségleteket és a versenytársak helyzetét. A pozícionálási stratégia célja az, hogy lehetővé tegye a vállalkozás számára, hogy olyan speciális területeket vegyen észre, amelyeken kitűnik és amelyeken legyőzi a versenytársait.

Röviden, a jó pozícionálási stratégia meghatározza azokat a taktikákat, eszközöket és stratégiákat, amelyeket a vállalkozás arra használ, hogy megkülönböztesse saját magát a versenytársaitól és piaci részesedést szerezzen.

A pozícionálási stratégia brand pozícionálási stratégiából, termék pozícionálási stratégiából és árstratégiából áll.


Videóanyag címe

Customer Needs Analysis (A vevőt elemezni kell)


Understanding customer needs explainer video (Vevői szükségletek megértése c. magyarázó videó)

Link https://www.youtube.com/watch?v=77tYsoFEl2k

Videóanyag címe

Marketing201 Customer Analysis Part01 (Marketing 201 Vevő elemzés 1. rész)


32


Vevőelemzés, szegmentáció és vevői szegmensek

Link https://www.youtube.com/watch?v=9-d2pmGYuaI

Videóanyag címe

Writing the Customer Analysis Section of Your Business Plan (Üzleti tervünk vevőelemzés részének megírása)


Gyakorlati útmutató arról, hogyan készítsük el az üzleti terv vevőelemzés részét

Link https://www.youtube.com/watch?v=How1PSLIwOo



VEVŐELEMZÉS

A Vevőelemzés abban segít, hogy alaposan megismerjük azt, aki valószínűleg meg fogja majd vásárolni a termékeinket vagy szolgáltatásainkat. A Vevőelemzés segítségével meg lehet határozni a vállalkozás vásárlóit, azt, hogy mire van szükségük és hogy mi ösztönzi őket vásárlásra. A vevőelemzésnek három célja van. Először is, hogy azonosítsa a vevőket, másodsorban az, hogy megmutassa mire van szüksége a vevőknek, és harmadsorban pedig - ami összekapcsolja az előző kettőt - : hogy meghatározza, hogyan elégíthetnék ki a vállalkozás szolgáltatásai/termékei ezeket vevői igényeket.

1. Vevők azonosítása

A vevő meghatározásához készíteni kell egy vevői profilt. Azok az emberek, akik valószínűleg megvásárolják az adott vállalkozás termékét/szolgáltatását, általában hasonló jellemzőkkel bírnak. Amikor vevői profilt állítunk fel, az mindig a célcsoport demográfiai jellemzőinek részletes leírására alapul (mint pl. a kor, a nem, a jövedelmi szint, a hely, a családi állapot, a foglalkozás vagy iparág, az átlagos árbevétel/jövedelem vagy akár a szabadidős tevékenységek vagy az érdeklődési körök). Amennyire csak lehet, legyen specifikus (pl. A kisvállalkozások nem egy megfelelően meghatározott vevői csoport, mivel túl széles kategória). Ehelyett inkább: 10-50 munkavállalót foglalkoztató kisvállalkozások a nagyvárosban).

2. A vevői szükségletek meghatározása


33

A piackutatás során hasznos adatok nyerhetők ki a vásárlási szokásokkal kapcsolatban. A piackutatásnál alkalmazott eszközök az alábbiak lehetnek: felmérések, interjúk, fókusz csoport stb. A piackutatás azt is megmutatja, hogyan működnek a vevők vásárlási döntései, melyek a fő hajtóerők a döntéshozatali folyamataikban, milyen valószínű, hogy meg fogják vásárolni a termékeinket/szolgáltatásainkat stb. A piackutatáshoz azt az eszközt érdemes választani, amelyik a legalkalmasabb arra, hogy a célközönséget elérjük.

3. A kínálat átgondolása/pozícionálása

Miután átfogó képet kaptunk a vevőkről, a következő lépés az, hogy megvizsgáljuk a termékeinket vagy szolgáltatásainkat az új információk tükrében.

A vevőelemzés ezen utolsó szintjén az elemzőnek időt kell szakítania arra, hogy megvizsgálja, mennyire elégíti ki a vállalkozás által nyújtott termék vagy szolgáltatás a vevői szükségleteket, hogyan old meg egy adott problémát. Ez teszi kerekké a marketingtervet.

Először gondoljuk át, hogy a vevők miért vennék meg inkább a mi termékünket a versenytársakéval szemben. Ehhez határozzuk meg az egyedi értékesítési ajánlatunkat és rajzoljuk le a pozícionálási térképet, hogy megértsük, hogyan észlelik az egyes szegmensek a termékünket, brandünket vagy szolgáltatásunkat. Ez segíteni fog abban, hogy a legjobban pozícionálhassuk az ajánlatunkat.

Ezt követően vizsgáljuk meg az egyes szegmensek kívánságait és szükségleteit, vagy azt a problémát, amelyre a termékünk a megoldás. Hozzunk létre egy versenyelőnyt bemutató ajánlatot, amely egyértelműen elmagyarázza, miben fogja a mi ajánlatunk bármelyik más versenytárs termékénél jobban kielégíteni ezeket a követelményeket, majd állítsunk össze egy marketingkampányt, amely oly módon mutatja be ezt az ajánlatot, hogy az elnyerje a célközönség tetszését.

PIACI SZEGMENTÁCIÓ

Ez egy folyamat, amely során egy nagyobb homogén piacot határozunk meg és azt egyértelműen körülírható olyan kisebb szegmensekre osztjuk fel, amelyek szükségletei, kívánságai vagy igényei hasonlóak. Célja egy olyan marketing mix kialakítása, amely tökéletesen illeszkedik a célszegmens vevőinek elvárásaihoz.

Vannak vállalkozások, amelyek elég nagyok ahhoz, hogy egy teljes piac szükségleteit kielégítsék. Azonban a legtöbbnek szegmensekre kell bontania az igényeket és ezek közül kiválasztani, hogy a vállalkozás mely igényeket tudná legjobban kezelni a rendelkezésére álló eszközeivel.


34

A szegmentációs folyamat egy fő lépése a a megfelelő alap kiválasztása. Ennek során belső homogenitást (szegmenseken belüli hasonlóság) és külső heterogenitást (szegmensek közötti különbséget) keresnek. Vagyis olyan folyamatot keresnek, amely minimalizálja a szegmens tagjai közötti különbségeket és maximalizálja a szegmensek közötti különbségeket. A piaci szegmentálás történhet bármilyen alap vagy változó alkalmazásával, feltéve hogy az meghatározható, mérhető, differenciálható, fenntartható, következetes és stabil.

A négy fő piacszegmentációs stratégia az alábbiakra épül:

• viselkedési

• demográfiai

• pszichográfiai és

• földrajzi különbségek.

piaci szegmentáció

földrajz

demográfia

pszichográfia

viselkedés


35

A vevői piacszegmentáció leggyakrabban használt alapja: fölrajzi, demográfiai, pszichográfiai és viselkedési jellemzők. Általában egy ismérvet választanak a szegmentációs elemzéshez, bár odafigyeléssel. néhány ismérv kombinálható egy szegmentációba. Például gyakran kombinálják a földrajzi és a demográfiai alapút, a többi szempontot csak ritkán vegyítik. Kombinált alapú szegmentáció alapos odafigyelést és logikai megalapozást igényel.

A viselkedés alapú szegmentáció a vásárlókat a megfigyelt viselkedésük alapján sorolja vevői csoportokba. Ezek lehetnek: termékhez vagy szolgáltatáshoz kapcsolódó attitűd, hűség státusz, felhasználói státusz (első felhasználó, rendszeres felhasználó, nem felhasználó) stb..

A földrajzi szegmentáció geográfiai kritériumok szerint osztja fel a piacokat. A gyakorlatban a piacok legszélesebben a kontinensi szinten szegmentálhatóak, legszűkebben pedig egyes körzetek vagy irányítószám szerint. A földrajzi szegmentáció jellemző ismérvei ország, régió, városméret, népsűrűség stb.

A demográfiai szegmentáció a vevő demográfiai jellemzőin alapul, úgymint kor, jövedelem, családméret, szocioökönómiai státusz stb. A demográfiai szegmentáció azt feltételezi, hogy a hasonló demográfiai jellemzőkkel bíró vásárlók hasonló vásárlási mintát, motivációt, érdeklődést mutatnak, hasonló életmódot folytatnak, és ezek a jellemzők hasonló termék/brand preferenciákban fognak megmutatkozni. Jellemző demográfiai szempontok: a kor, a nem, a foglalkozás, a társadalmi osztály, képzettség, etnikum, vallás stb.

A pszichográfiai szegmentációt, amit néha életvitel szegmentációnak is neveznek, úgy mérik fel, hogy a vásárlók tevékenységeit, érdeklődési köreit és véleményét tanulmányozzák. Ez a szegmentáció azt veszi figyelembe, hogy hogyan töltik az emberek a szabadidejüket, és hogy mely külső hatásokra a legérzékenyebbek és melyek befolyásolják őket a legjobban. A pszichográfia széles körben alkalmazott szegmentációs szempont, ugyanis lehetővé teszi, hogy meghatározzuk a leszűkített piaci szegmenseket és jobban megértsük a vásárlók termék- vagy brandválasztásnál szerepet játszó motivációit.

A fentebb leírt négy leggyakrabb szegmentáció típuson túl más szempontokat alapul vevő szegmentáció is létezik, mint pl. kulturális szegmentáció, generációs szegmentáció stb.

POZÍCIONÁLÁSI STRATÉGIÁK FELÁLLÍTÁSA

Amikor a piaci szegmensek meghatározásra kerültek és külön ajánlatok kerültek kidolgozásra minden fontos szegmens számára, a következő lépés a marketing program / marketing mix összeállítása, amely reagálni fog a célpiac szükségleteire.


36

Az úgynevezett STP folyamat (Segmentation (szegmentáció), Targeting (célpiacok kiválasztása), Positioning (pozícionálás)) köti össze az átfogó piacot azzal, ahogyan a vállalkozás versenyez a piacon. Néha úgy is emlegetik, mint egy olyan folyamat, amely során először megtörténik a szegmentáció, aztán egy vagy több célpiac kerül kiválasztásra, majd végül a pozícionálás történik meg.

Ahogy ez fentebb is olvasható a szegmentációt és a célpiac kiválasztását követően az S-T-P tervezésben az utolsó lépés a pozícionálás.

Az STP folyamat

Többféleképpen is definiálják a pozícionálást, a legegyszerűbb, de mégis a legtalálóbb David Ogilvy definíciója, aki aszerint definiálja a pozícionálást, hogy mit tesz a termék és kinek szól. Például a Dove sikeresen pozícionálta a szappant a száraz kezű hölgyek számára, szemben egy koszos kezű férfiaknak szánt termékkel.

A pozícionálási stratégia során a vállalkozás kiválaszt egy vagy kettő fontos kulcsterületet, és ezekre koncentrál, és ezeken a területeken próbál kiemelkedő lenni. A cég pozícionálási stratégiája arra összpontosít, hogyan fog versenyezni a piacon. A

Szegmentáció Pozícionálás

A célpiac kiválasztása


37

hatékony pozícionálási stratégia figyelembe veszi a szervezet erősségeit és gyengeségeit, a vevői és a piaci szükségleteket és a versenytársak helyzetét. A pozícionálási stratégia célja az, hogy lehetővé tegye a vállalkozás számára, hogy olyan speciális területeket vegyen észre, amelyeken kitűnik és legyőzi a versenytársait.

A vállalkozás pozícionálási stratégiáját a vásárlók motivációira és elvárásaira vonatkozó számos tényező befolyásolja, csakúgy mint a versenytársak viselkedése. Egy termék vagy szolgáltatás pozícionálását megelőzően az alábbi kérdéseket kell megválaszolni:

• Mi az amit a vásárlók tényleg megvesznek Öntől? -Pl. A McDonalds nem csak hamburgert és hasábburgonyát árul. Bárhol is vásároljuk meg, termékei ugyanolyan ízűek mindenhol, a környezet mindenhol tiszta és családbarát

• Miben más az Ön terméke/szolgáltatása mint a versenytársaké? – pl. a McDonalds és a Burger King eltérő játékokat kínálnak a gyerekmenüik mellé, eltérő módszerrel készítik a hamburgereiket (grillezve vs. roston sütve)

• Mitől egyedi az Ön terméke/szolgáltatása?

Miután a fenti kérdésekre van válasz, megkezdődhet a termék/szolgáltatás pozícionálása.

Először fogalmazzunk meg vállalkozásunk számára egy hatásos pozícionálási állítást!

Példák:

Egy-két mondatban fogalmazza meg, mi különbözteti meg Önt a versenytársaktól. A pozícionálási stratégiát úgy kell megfogalmazni, hogy az tartalmazza a célpiacot, a piaci szükségletet, a termék nevét és kategóriáját, a termék által nyújtott előnyt és azt, hogy miben különbözik a konkurencia hasonló termékétől.

Minta #1 (Célcsoport) számára, a (brand) egy (hivatkozási keret), amely (előnyök/megkülönböztető ismérvek) nyújt, mert csak a (brand neve) (az ok, amiért higgyenek benne).

Minta #2 (Célcsoport) számára, akik (az ok, amiért a megvásárolják a terméket) akarnak/igényelnek, a (termék vagy szolgáltatás) egy olyan (kategória), amely (fő előny) nyújt. Szemben a (főbb versenytárssal), a (termék/szolgáltatás) (a legfőbb megkülönböztető ismérv).


38

Hivatkozások

David Ogilvy (September 11, 2013). Ogilvy on Advertising. Knopf Doubleday Publishing Group. p. PT17

Gavett, G., "What You Need to Know About Segmentation," Harvard Business Review, Online: Megtekintve 2014.07.09-én https://hbr.org/2014/07/what-you-need-to-know-about-segmentation

Geoffrey Moore (1991). Crossing the Chasm. HarperCollins Publishers.

https://blog.udemy.com/positioning-statement-example/

https://blog.udemy.com/positioning-strategy/

http://www.businessdictionary.com/definition/market-segmentation.html

http://business.lovetoknow.com/wiki/Customer_Analysis_in_Marketing_Plans

http://tisconsulting.org/blog/market-segmentation-basic-strategies/

https://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation

Savita Maharaj, Segmentation, Targeting and Positioning, https://www.slideshare.net/veshaltyres/savita-segmentation-targeting-and-positioning

https://blog.udemy.com/positioning-statement-example/

http://business.lovetoknow.com/wiki/Customer_Analysis_in_Marketing_Plans

https://en.wikipedia.org/wiki/Market_segmentation

https://www.slideshare.net/veshaltyres/savita-segmentation-targeting-and-positioning

https://www.slideshare.net/veshaltyres/savita-segmentation-targeting-and-positioning


39

4. modul: Ötletek kialakítása és értékelése

A modul leírása A 4. modul az ötletkidolgozás szakaszáról nyújt információkat: e körbe tartozik az ötletek kialakítása és értékelése. Olyan témákkal foglalkozik, mint például az ötletkidolgozás és -értékelés alapelvei, kik vesznek részt a folyamatban, milyen módszereket alkalmaznak, a vevők és más szereplők részt vehetnek-e az ötletek kialakításában és értékelésében (és ha igen, hogyan), milyen előnyökkel jár e tevékenység, illetve hogyan léphetünk tovább a következő szakaszokra. E folyamatok körébe tartozik az ötletkidolgozás céljának meghatározása.

Tervezett tanulási eredmények 4


• átlátni és elmagyarázni az ötletkidolgozás alapelveit, illetve azt, hogy hol, miért és hogyan kell azt alkalmazni, továbbá az ötletek értékelésének és kiválasztásának alapelveit és folyamatát

• egy adott célra több ötletet kidolgozni • ötleteket meghatározni és értékelni,

kiválasztani és sorendbe rakni • a kiválasztott ötleteket elmagyarázni, illetve

kiválasztásukat megindokolni Tanulási tevékenységek • 1 prezentációs videó és 2 további videó

megnézése • 1 kötelező és 2 szabadon választható olvasási

anyag tanulmányozása • 3 gyakorlat elvégzése

Becsült időtartam A teljes munka 2 óra, amely az alábbiakat foglalja magába:

• 30 perc a videók megnézésére • 80 perc a kötelező olvasási anyag

tanulmányozására • 10 perc a gyakorlatokra



40

2 – A tananyag tartalma

2.1 – Prezentációs videó (szöveges változat)

Bevezető szöveg

Napjainkban egyre több szervezet találja magát abban a helyzetben, hogy új ötleteket és lehetőségeket kell találnia és kiaknáznia ahhoz, hogy meg tudjon felelni a verseny által keltett egyre növekvő nyomásnak és a vásárlói igények változásának. Így gyakorlatilag minden innovációs folyamat tartalmazza a lehetőségek létrehozását vagy meghatározását (‘ötletkidolgozás’) és a legígéretesebb irányok közül egynek vagy többnek a kiválasztását (ötletértékelés és -kiválasztás). Ha egy fogyasztási cikkeket gyártó cég kidolgoz egy új terméket, jellemzően számos alternatív koncepciót átgondol, mielőtt kiválasztja azt a néhányat, amelyeket majd továbbfejleszt. Azon nyers ötletek kidolgozása, amelyek a későbbi fejlesztési folyamatok tárgyát képezik, így meghatározó szerepet játszik az innovációban.

Az innováció javításához a vezetőknek azt a folyamatot, amelynek során az ötletekből forgalomképes termékek születnek, integrált folyamatként kell kezelniük. Az események láncolatát képező három szakasz közül az első az ötletek kidolgozása; ez történhet egy szervezeti egységen belül, a cég több szervezeti egységének részvételével, vagy akár a cégen kívül is. A második szakasz az ötletek átalakítása, pontosabban az ötletek értékelése és kiválasztása finanszírozásra, a későbbiekben pedig azokból termékek vagy gyakorlatok kialakítása. A harmadik szakasz a termékek, illetve gyakorlatok terjesztése.

A vezetők értik, hogy az innováció jó ötletekből indul el – de honnan származnak ezek az elképzelések? Egy szervezet vezetői először természetesen a saját szervezeti egységükön belül keresnek kreatív szikrákat; és általában az derül ki, hogy elég jól átlátják, milyen dolgokra van helyben lehetőség. A felfedezett nagyobb szikrák akkor kapnak lángra, amikor több ötletkezdemény egymásra talál – konkrétan amikor a különböző szervezeti egységekben dolgozók ötletelésbe („brainstorming”) kezdenek (ennek meghatározása: olyan kreatív gondolkodási technika, amelynek során a lehető legtöbb különböző ötletet találják ki egy adott időkereten belül), vagy amikor a cég külső partnerektől (vásárlóktól, végfelhasználóktól, versenytársaktól, egyetemektől, független vállalkozóktól, befektetőktől, feltalálóktól, tudósoktól, illetve beszállítóktól) szerez ötleteket.

Nem az a kérdés, hogy mennyire kiváló egy bizonyos új termék vagy szolgáltatás. Az számít, hogy a vásárlók megveszik-e. Annak felméréséhez, hogy a gyakorlatban mit kell tenni, hogy egy ötletből olyan termék vagy szolgáltatás szülessen, amelyet a vásárlók meg is fognak venni, több kiemelt kérdést alaposan körül kell járni, nevezetesen: célpiac, versenyelőny, vonatkozó törvények és szabályozások, az elfogadott üzleti modell, a szellemi tulajdon


41

védelmére kialakítandó stratégia, marketingstratégia, a projekt pénzügyi és befektetési igényei.

Számos vizsgálat támasztja alá, hogy mennyire fontos az innovációt nyitott folyamatként kezelni, amelyben számos – ugyanabban az üzleti ökoszisztémában vagy azon kívül mozgó – szereplő részt vesz. A ‘szereplők’ fogalma az innovációs folyamatban azért fontos és érdekes, mert más értelmet ad egy vállalat „társadalmi” szerepének, ami nem mindig jelenik meg egyértelműen egy szervezeti ábrán (vagy nemcsak a K+F funkcióhoz van kapcsolva) vagy egy adott szervezeti pozícióban. A hagyományos, ún. „stage-gate” („szakasz-kapu”) kiválasztási folyamattól eltérően a részvételhez és az ötletek megvalósításához, illetve a projektek javításához való társadalmi hozzáállás alapját három különböző közösség aktiválása jelenti: azok, akik az ötleteket hozzák vagy kidolgozzák (felfedezők, talán ez az újító leghétköznapibb jelentése); azok, akik az ötleteket megvalósítják (kiaknázók); valamint azok, akiknek a feladata az ötletek kiválasztása és értékelése. Az ötletek kialakítása és értékelése szempontjából egy tipikus innovációs folyamat struktúrája a következő: 1. szakasz: Célok és forgatókönyv kialakítása; 2. szakasz: Ötletek kidolgozása; 3. szakasz: Ötletértékelés és -kiválasztás.

Ha egy cég vezetői nem tudják elindítani az ötletkidolgozás és innováció folyamatát, a cégnél nem lesz elegendő használható új ötlet. A kutatások azt mutatják, hogy ennek az okát gyakran a nem megfelelő hálózatok jelentik: a vezetők nem alakítanak ki minőségi kapcsolatokat a vállalaton kívüli személyekkel, vagy az emberek inkább a közvetlen kollégáikkal beszélnek, nem pedig a más osztályokon vagy igazgatóságokon hasonló pozícióban dolgozókkal. Ezeknek a cégeknek külső hálózatokat kell kiépíteniük az ötletek új kapcsolatokból történő kidolgozásához. A külső hálózatok kiépítésének két alapvetően eltérő módja van: egy megoldásokra koncentráló hálózat kialakítása, amelynek célja válaszok megtalálása konkrét problémákra, illetve egy felfedezésekre koncentráló hálózat kialakítása, amelynek célja új ötletek összegyűjtése széles technológiai, illetve termék-portfólióból.

A cégen kívülről származó új ötletek kidolgozásához képest alternatív megoldás lehet több szervezeti egységet átfogó hálózat kialakítása az adott szervezeten belül. Végső soron azok a dolgozók, akik nem ismerik egymást, nem is tudnak új ötleteken együtt dolgozni. Több egység részvételével megtartott alkalmi ötletelésekkel („brainstorming”) pedig ez nem megoldható: így megalapozatlanul azt feltételeznénk, hogy olyan emberek, akik egyébként nem ismerik egymást, képesek lesznek ötletek kidolgozásában felkérésre együttműködni. Inkább folyamatos párbeszédre és ismeretcserére van szükség a különböző szervezeti egységekben dolgozók között.



42

Videóanyag címe

D.I.S.R.U.P.T. – A Model for Ideation

(„D.I.S.R.U.P.T. – Az ötletek kidolgozásának egy modellje”)


Ez a videóanyag arról szól, hogy hogyan kell ötleteket kidolgozni, remek ötletekkel előrukkolni, és azokból elindulva jól működő céget létrehozni.

Link https://youtu.be/8_itlv1gzEk

Videóanyag címe

How to Profit from your Idea | #02 - Assessing Your Idea („Hogyan profitálhatunk az ötleteinkből? | #02 – Az ötletek értékelése”)


A videóban azt vizsgálják, hogy hogyan kell egy új üzleti elképzelést értékelni, illetve az üzleti megvalósítás alapjait lerakni.

Link https://youtu.be/YW_4NvIG9AQ

2.2 – Olvasandó szöveg


ÖTLETEK KIDOLGOZÁSA ÉS ÉRTÉKELÉSE – elvek és célok

Napjainkban egyre több szervezet találja magát abban a helyzetben, hogy új ötleteket és lehetőségeket kell találnia és kiaknáznia ahhoz, hogy meg tudjon felelni a verseny által keltett egyre növekvő nyomásnak és a vásárlói igények változásának. Az utóbbi idők gazdasági recessziója csak tovább növelte ennek a változásnak a szükségességét és az innováció iránti „keresletet” a cégeknél. Ebben az összefüggésben gyakorlatilag minden innovációs folyamat tartalmazza a lehetőségek létrehozását vagy meghatározását (‘ötletkidolgozás’) és a legígéretesebb irányok közül egynek vagy többnek a kiválasztását (ötletértékelés és -kiválasztás). Ha egy fogyasztási cikkeket gyártó cég kidolgoz egy új terméket, jellemzően számos alternatív koncepciót átgondol, mielőtt kiválasztja azt a néhányat, amelyeket majd továbbfejleszt. Azon nyers ötletek kidolgozása, amelyek a későbbi fejlesztési folyamatok tárgyát képezik, így meghatározó szerepet játszik az innovációban. Az innovációban az ötletkidolgozás sikere a megtalált legjobb lehetőség potenciáljától és minőségétől függ. A legtöbb innovációs környezetben a szervezet inkább örül annak, ha 20 rossz ötletre jut egy kiemelkedően jó, mint ha van összesen 21 ötlet,

https://youtu.be/8_itlv1gzEk

https://youtu.be/YW_4NvIG9AQ


43

amelyek csak egyszerűen jók. Az innováció világában a szélsőségek számítanak, nem pedig az átlag vagy a norma.

Az innováció javításához a vezetőknek azt a folyamatot, amelynek során az ötletekből forgalomképes termékek születnek, integrált folyamatként kell kezelniük. Az események láncolatát képező három szakasz közül az első az ötletek kidolgozása; ez történhet egy szervezeti egységen belül, a cég több szervezeti egységének részvételével, vagy akár a cégen kívül is. A második szakasz az ötletek átalakítása, pontosabban az ötletek értékelése és kiválasztása finanszírozásra, a későbbiekben pedig azokból termékek vagy gyakorlatok kialakítása. A harmadik szakasz a termékek, illetve gyakorlatok terjesztése.

A vezetők értik, hogy az innováció jó ötletekből indul el – de honnan származnak ezek az elképzelések? Egy szervezet vezetői először természetesen a saját szervezeti egységükön belül keresnek kreatív szikrákat; és általában az derül ki, hogy elég jól átlátják, milyen dolgokra van helyben lehetőség. A felfedezett nagyobb szikrák akkor kapnak lángra, amikor több ötletkezdemény egymásra talál – konkrétan amikor a különböző szervezeti egységekben dolgozók ötletelésbe („brainstorming”) kezdenek (ennek meghatározása: olyan kreatív gondolkodási technika, amelynek során a lehető legtöbb különböző ötletet találják ki egy adott időkereten belül), vagy amikor a cég külső partnerektől (vásárlóktól, végfelhasználóktól, versenytársaktól, egyetemektől, független vállalkozóktól, befektetőktől, feltalálóktól, tudósoktól, illetve beszállítóktól) szerez ötleteket.

Számos jó ötletet kidolgozni egy dolog; az viszont, hogy azokat azután hogyan kezeljük, egy egészen új történet. Az új koncepciók nem lesznek sikeresek erős szűrési és finanszírozási mechanizmusok nélkül. Sőt, éppen hogy szűk keresztmetszeteket és nehézségeket fognak okozni az egész szervezetben. Számos cégnél a szűkös finanszírozás, a hagyományos gondolkodásmód és a szigorú finanszírozási kritériumok együttesen oda vezetnek, hogy a legtöbb új ötlet elvész. A dolgozók hamar rájönnek, hogy a dolgok így működnek, és az ötletfolyam kiszárad. Más cégeknél a probléma éppen fordítva merül fel: a vezetők nem alkalmazzák elég szigorúan az ötletek szűrését. A szervezetben túl sok új projekt jelenik meg, amelyek minősége egymástól igen eltérő (ezekhez gyakran túl kevés pénzt és emberi erőforrást is rendelnek), és nem látszik egyértelműen, hogy a kezdeményezések hogyan illenek a vállalat alapstratégiájába. Az ötletekből végül bevételeket generáló termékeknek, szolgáltatásoknak, illetve folyamatoknak kell születniük – függetlenül attól, hogy azok szűrése, illetve finanszírozása kezdetben mennyire volt jó. A továbbfejlesztésre kiválasztott koncepciók gyakran sehová nem jutnak, mivel megragadnak a szervezet egy olyan részében, ahol a dolgozók vagy túlságosan el vannak foglalva más dolgokkal, vagy nem látják az adott koncepcióban rejlő potenciált.


44

Nem az a kérdés tehát, hogy mennyire kiváló egy bizonyos új termék vagy szolgáltatás. Az számít, hogy a vásárlók megveszik-e. Annak felméréséhez, hogy a gyakorlatban mit kell tenni, hogy egy ötletből olyan termék vagy szolgáltatás szülessen, amelyet a vásárlók meg is fognak venni, több kiemelt kérdést alaposan körül kell járni, nevezetesen: célpiac, versenyelőny, vonatkozó szabályozások stb. (l. az 1. Ábrát).

1. Ábra: Az ötletértékelési folyamat legfontosabb területei

A SZEREPLŐK – kik vesznek részt az ötletek kidolgozásában és értékelésében?

Számos vizsgálat támasztja alá, hogy mennyire fontos az innovációt nyitott folyamatként kezelni, amelyben számos – ugyanabban az üzleti ökoszisztémában vagy azon kívül mozgó – szereplő részt vesz. A ‘szereplők’ fogalma az innovációs folyamatban azért fontos és érdekes, mert más értelmet ad egy vállalat „társadalmi” szerepének, ami nem mindig jelenik meg egyértelműen egy szervezeti ábrán (vagy nemcsak a K+F funkcióhoz van kapcsolva) vagy egy adott szervezeti pozícióban. A hagyományos, ún. „stage-gate” („szakasz-kapu”) kiválasztási folyamattól eltérően a részvételhez és az ötletek megvalósításához, illetve a projektek javításához való társadalmi hozzáállás alapját három különböző közösség aktiválása jelenti: azok, akik az ötleteket hozzák vagy kidolgozzák (felfedezők, talán ez az újító leghétköznapibb jelentése); azok, akik az ötleteket megvalósítják (kiaknázók); valamint azok, akiknek a feladata az ötletek kiválasztása és értékelése. Pontosan ez utóbbi – általában a vállalat vezetőségének a kezében lévő – feladat az, amely nélkülözhetetlen a „felfedezők” és a „kiaknázók” közötti „szakadék” áthidalásához. A sarokkötőként vagy kapuőrként való viselkedés helyett (ahogyan egy olyan csapat működne, amely a szakértői bizottságok értékelési módszereihez ragaszkodik), a csapatnak inkább a bróker szerepét kell játszania, azaz támogatnia kell és fel kell gyorsítania az adott ötlet megvalósítását.

Az ötletek kialakítása és értékelése szempontjából egy tipikus innovációs folyamat struktúrája (szakaszok, illetve az azokhoz kapcsolódó tevékenységek) a következő: 1.

A projekt pénzügyi és befektetési

igényei

Marketingstratégia

Szellemi tulajdon védelem

Elfogadott üzleti

modell

Vonatkozó törvények

és szabályozás

ok

VersenyelőnyCélpiac


45

szakasz: Célok és forgatókönyv kialakítása; 2. szakasz: Ötletek kidolgozása; 3. szakasz: Ötletértékelés és –kiválasztás (l. a 2. Ábrát).

2. Ábra: Az ötletkidolgozás és –értékelés szakaszai

Ha egy cég vezetői nem tudják elindítani az ötletkidolgozás és innováció folyamatát, a cégnél nem lesz elegendő használható új ötlet. A kutatások azt mutatják, hogy ennek az okát gyakran a nem megfelelő hálózatok jelentik: a vezetők nem alakítanak ki minőségi kapcsolatokat a vállalaton kívüli személyekkel vagy az emberek inkább a közvetlen kollégáikkal beszélnek, nem pedig a más osztályokon vagy igazgatóságokon hasonló pozícióban dolgozókkal. Ezeknek a cégeknek külső hálózatokat kell kiépíteniük az ötletek új kapcsolatokból történő kidolgozásához. A külső hálózatok kiépítésének két alapvetően eltérő módja van: egy megoldásokra koncentráló hálózat kialakítása, amelynek célja válaszok megtalálása konkrét problémákra, illetve egy felfedezésekre koncentráló hálózat kialakítása, amelynek célja új ötletek összegyűjtése széles technológiai, illetve termék-portfólióból.

A cégen kívülről származó új ötletek kidolgozásához képest alternatív megoldás lehet több szervezeti egységet átfogó hálózat kialakítása az adott szervezeten belül. Végső soron azok a dolgozók, akik nem ismerik egymást, nem is tudnak új ötleteken együtt dolgozni. Több egység részvételével megtartott alkalmi ötletelésekkel („brainstorming”) pedig ez nem megoldható: így megalapozatlanul azt feltételeznénk, hogy olyan emberek, akik

Feltérképezés és célok

kialakítása

•Projekt terjedelmének meghatározása, projektterv

•Affinitási térkép•Platform kialakítása, munkacsoport összeállítása / képzés

•Tervezet összeállítása a 2. és 3. szakaszokra

Ötletek kidolgozása

•Platform-prototípus finomhangolása

•Közösségi stratégia •Soft-bevezetés (próbacsoporton)

•Teljes körű bevezetés és napi támogatás

Ötletek integrálása

és értékelése

•Ötlet-javaslatok megvitatása

•Értékelés a felhasználók és szakértők részéről

•Napi támogatás•Hasonló ötletek integrálása

•Értékelés és kiválasztás

INDÍTÁS

•A legjobb ötletek megvalósítása

4. szakasz 3. szakasz 2. szakasz 1. szakasz

Szak

aszo

k Te

véke

nysé

gek


46

egyébként nem ismerik egymást, képesek lesznek ötletek kidolgozásában felkérésre együttműködni. Inkább folyamatos párbeszédre és ismeretcserére van szükség a különböző szervezeti egységekben dolgozók között.

Hivatkozások

Amabile, T. M. How to Kill Creativity. Harvard Business Review 76, no. 5 (September–October 1998): 76–87.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity

Chesbrough, H. (2003) Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press, Boston.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://ses.sp.bvs.br/wp-content/uploads/2016/10/Book+OPen+Innováció_Henry-Chesbrough.pdf

Eisenhardt, K. M. and D. C. Galunic. Coevolving: At Last, a Way to Make Synergies Work. Harvard Business Review (January-February 2000).

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://hbr.org/2000/01/coevolving-at-last-a-way-to-make-synergies-work

Evans, P. and B. Wolf. Collaboration Rules. Harvard Business Review (July-August 2005): 96-104.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.researchgate.net/profile/Philip_Evans3/publication/7715815_Collaboration_Rules/links/56f13cf908aec9e096b3185c/Collaboration-Rules.pdf

Girotra, K., Terweisch, C., Ulrich, K. T. (2009) Idea Generation and the Quality of the Best Idea. INSEAD Working Paper, 2009/32/TOM.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=42236

Hansen M. T. and J. Birkinshaw. The Innovation Value Chain. Harvard Business Review (July 2007).

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.researchgate.net/profile/Julian_Birkinshaw/publication/6255929

https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity

https://hbr.org/1998/09/how-to-kill-creativity

http://ses.sp.bvs.br/wp-content/uploads/2016/10/Book+OPen+Innovation_Henry-Chesbrough.pdf

http://ses.sp.bvs.br/wp-content/uploads/2016/10/Book+OPen+Innovation_Henry-Chesbrough.pdf

https://hbr.org/2000/01/coevolving-at-last-a-way-to-make-synergies-work

https://hbr.org/2000/01/coevolving-at-last-a-way-to-make-synergies-work

https://www.researchgate.net/profile/Philip_Evans3/publication/7715815_Collaboration_Rules/links/56f13cf908aec9e096b3185c/Collaboration-Rules.pdf

https://www.researchgate.net/profile/Philip_Evans3/publication/7715815_Collaboration_Rules/links/56f13cf908aec9e096b3185c/Collaboration-Rules.pdf

https://sites.insead.edu/facultyresearch/research/doc.cfm?did=42236

https://www.researchgate.net/profile/Julian_Birkinshaw/publication/6255929_The_Innovation_Value_Chain/links/0046351a9930281631000000/The-Innovation-Value-Chain.pdf


47

_The_Innováció_Value_Chain/links/0046351a9930281631000000/The-Innováció-Value-Chain.pdf

Hippel, E. (2005) Democratizing Innovation. MIT Press, Boston.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://web.mit.edu/evhippel/www/books/DI/DemocInn.pdf

Kao, J. (1996) Jamming: The Art and Discipline of Business Creativity. Harper Business.

Queensland Government. Generating and screening ideas for new products.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.business.qld.gov.au/running-business/growing-business/becoming-innovatív/developing-products/new-products/ideas


Queensland Government. Idea assessment worksheet.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.business.qld.gov.au/running-business/growing-business/becoming-innovatív/developing-products/evaluating-innováció/idea-assessment


Schulze, T., Indulska, M., Geiger, D., Korthaus, A. Idea Assessment in Open Innovation: A State of Practice (2012). ECIS 2012 Proceedings. Paper 149.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://ub-madoc.bib.uni-mannheim.de/31755/1/Schulze_et_al._-_2012_-_Idea_Assessment_in_Open_Innováció_A_State_of_Practice.pdf

Social Business Manifesto. Innovation through collaboration: how to make the innovation process social.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://socialbusinessmanifesto.com/innováció-through-collaboration-how-to-make-the-innováció-process-social/


Soens, W. The Art of Idea Harvesting (2015). CogniStreamer White Paper.



http://web.mit.edu/evhippel/www/books/DI/DemocInn.pdf

https://www.business.qld.gov.au/running-business/growing-business/becoming-innovative/developing-products/new-products/ideas

https://www.business.qld.gov.au/running-business/growing-business/becoming-innovative/developing-products/new-products/ideas

https://www.business.qld.gov.au/running-business/growing-business/becoming-innovative/developing-products/evaluating-innovation/idea-assessment



https://ub-madoc.bib.uni-mannheim.de/31755/1/Schulze_et_al._-_2012_-_Idea_Assessment_in_Open_Innovation_A_State_of_Practice.pdf



http://socialbusinessmanifesto.com/innovation-through-collaboration-how-to-make-the-innovation-process-social/

http://socialbusinessmanifesto.com/innovation-through-collaboration-how-to-make-the-innovation-process-social/


48

Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://www.cognistreamer.com/wp-content/uploads/2015/08/CogniStreamer-White-Paper-The-Art-of-Idea-Harvesting.pdf

Universal Class. How a Company Should Assess Ideas and New Innovations.

Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.universalclass.com/articles/business/innovative-ideas-assessment-and-innováció.htm


http://www.cognistreamer.com/wp-content/uploads/2015/08/CogniStreamer-White-Paper-The-Art-of-Idea-Harvesting.pdf



https://www.universalclass.com/articles/business/innovative-ideas-assessment-and-innov%C3%A1ci%C3%B3.htm

https://www.universalclass.com/articles/business/innovative-ideas-assessment-and-innov%C3%A1ci%C3%B3.htm


49

5. Modul: Koncepciókialakítás and prototípuskészítés

A modul leírása Az 5. Modul a koncepciókialakítás és prototípuskészítés legfontosabb fogalmait, alapelveit és módszereit ismerteti. A modul azt mutatja be, hogy milyen módokon lehet a tervkoncepciót a termék- és szolgáltatásfejlesztésben alkalmazni, és választ az alábbi kérdésekre: “Hogyan kell koncepciókat kialakítani és kiválasztani?”; “Hogyan kell együttműködni?”, illetve “Milyen alternatív, nem hagyományos módjai vannak a koncepciók prototípus-készítésére és kialakítására?”.

Tervezett tanulási eredmények


• átlátni és elmagyarázni a koncepció és a prototípusok jelentését az innováció-fejlesztési és piaci hasznosítási folyamatokban

• átlátni azt a folyamatot, amelynek során az ötletkidolgozásból eljutnak a termék részletesebb verbális vagy vizuális megjelenítéséig, illetve egy prototípus megépítéséig

• átlátni a koncepcióterv fejlesztési tevékenységekben betöltött szerepének a jelentőségét

Tanulási tevékenységek • 1 prezentációs videó és 5 további videó megnézése

• 9 szabadon választható olvasási anyag tanulmányozása

• 1 feladat elvégzése Becsült időtartam A teljes munka 3,5 óra, amely az alábbiakat foglalja

magába:

• kb. 40 perc a videók megnézésére • kb. 10 perc az olvasási feladatra, és 2,5 óra a

szabadon választható olvasási anyagokra • 10 perc a feladatokra


50

A tananyag tartalma

Prezentációs (bemutató) videó (szöveges változat)

Bevezető szöveg

A koncepciókialakítás az egyik legfontosabb feladat, amelyet bármely innováció piaci hasznosítása során el kell végezni. Ebben a szakaszban kerül sor arra, hogy eljussunk az ötletkidolgozásból a termék részletesebb verbális vagy vizuális megjelenítéséig, illetve egy prototípus megépítéséig. Vizsgáljuk meg, hogy egy új termék fejlesztése jellemzően hogyan kezdődik, illetve hogyan ér véget! Mielőtt egy vásárló kicsomagol egy új laptop-gépet, vagy összeállít egy nagy sebességű csomagológépet, illetve jóval azt megelőzően, hogy egy új autó kigördül a bemutatóteremből, a termék egy ötlettel kezdődik. Ha ez megvan, az ötlet egyre részletesebb és konkrétabb formákban ölt testet: az ötletekből tervezetek születnek, azokról rajzok készülnek, a rajzokból részletes tervek, a részletes tervekből prototípusok, és így tovább – egészen addig, míg végül a gyárból ki nem kerül egy késztermék. (Clark & Fujimoto, 1990: 108.) Egy új termék befejezése előtt egy koncepciót kell kialakítani.

A koncepciót a következőképpen definiálhatjuk: “a termék technológiájának, működési elveinek és formájának körülbelüli leírása”, illetve “annak tömör leírása, hogy a termék hogyan fogja a vásárlói igényeket kielégíteni” (Ulrich & Eppinger, 2012). A koncepciókialakítás egy folyamat, amelynek kiindulópontja több vásárlói igény és célmeghatározás, eredménye pedig több koncepcióterv-alternatíva a termékről, amelyek közül a végleges tervet kiválasztják. A koncepció a piac- és vásárlói kutatásokból készült első terv, amely azonban már a termék műszaki részeivel is foglalkozik. Ez a tevékenység jellemzően a vállalaton belüli információkutatás és vevői beszélgető csoportok („customer discussion groups”) keveréke.

Kimutatták, hogy ipari termékfejlesztések során a leginnovatívabb vevőknek a koncepciótervezésre történő kiválasztása csökkenti a fejlesztési időt, és javítja a koncepciók minőségét. A koncepció felépítéséhez a vevők megadják a legfontosabb termék-, illetve szolgáltatásjellemzőket, majd megfogalmazzák a termékjellemzők leírását, illetve – ha lehetséges – azok ’erősségeit’. A termék-, illetve szolgáltatásjellemzők és azok erősségei egy profilban kerülnek összesítésre. Ebben az értelemben a koncepció az új termék, illetve szolgáltatás dinamikájának annak érdekében történő felmérését jelenti, hogy be lehessen mutatni a termék, illetve szolgáltatás legjobb tulajdonságait, illetve jellemzőit.

Egy komoly koncepció része annak leírása, hogy az adott innováció alapvető funkciói, struktúrái és üzenetei hogyan fogják a célpiac vevőit a termékhez vonzani, illetve a vevők igényeit kielégíteni. Összefoglalva azt mondhatjuk, hogy a koncepció a terméket, illetve


51

szolgáltatást a vevő szemszögéből határozza meg. (…) Definíciójukból eredően a koncepciók még bizonytalanok és határozatlanok. Nem meglepő tehát, hogy amikor arra kérik az embereket, hogy például képzeljék el egy új jármű koncepcióját, négy különböző érték-megközelítés jelenik meg. Azok, akik számára a termék koncepciója azt jelenti, amit a termék csinál, a koncepció leírásában teljesítményt és műszaki funkciókat határozzák meg. Azok, akik számára a koncepció azt jelenti, ami a termék, az autó megjelenését, műszaki tartalmát és az abban található fő technológiákat sorolják fel. Akik számára a termék koncepciója annak a szinonimája, hogy a termék kit szolgál ki, a célpiac vásárlóit adják meg. Ismét mások, akik a koncepció értelmezésében azt jelenítik meg, hogy mit jelent a termék a vevőknek, tematikus jellegű választ fognak adni, amelyben az autó karakterért, „személyiségét”, imidzsét és az általa kiváltott érzéseket írják körül. A legkomolyabb koncepciók az említett négy dimenzió mindegyikét tartalmazzák. Ezeket gyakran képek vagy metaforák formájában mutatják be, amelyek az új termék üzenetének számos különböző aspektusát elő tudják idézni – anélkül, hogy ez a központi szerep rovására menne. (Clark & Fujimoto, 1990: 108–109.)

A koncepciókialakítással kapcsolatos döntések nemcsak a termék specifikációkat és a termék alapvető fizikai felépítését határozzák meg, hanem a kibővített termékajánlatokat (pl. életciklus szervizek, értékesítést követő ellátás) is. Öt alapvető döntést kell meghozni. Milyen célértékei vannak a terméktulajdonságoknak? Mi lesz a termékkoncepció? A terméknek milyen változatait fogja a cég kínálni? Milyen a termék felépítése? És végül: milyen lesz a termék fizikai megjelenési formája, illetve ipari formaterve? A termék ábrázolásának egy hasznos módja a tulajdonságokból összeállított vektor, amely a vevői igényeket és a műszaki termék-specifikációkat is tartalmazza. A tulajdonság-alapú módszerek azonban csak korlátozottan képesek a termékeket átfogóan megjeleníteni, különösen olyan termékek esetén, amelyeknél fontos az esztétika és az egyéb holisztikus terméktulajdonságok. Kiegészítő alternatíva lehet egy vegyes módszer, amelyben a tulajdonság-alapú módszereket valósághű fizikai prototípusok használatával egészítik ki, hogy fogyasztói preferenciákkal kapcsolatos információkhoz jussanak. (Krishnan & Ulrich, 2001: 6.)

A tulajdonságok egy absztrakciót mutatnak a termékről. A koncepcióterv ezeknek a tulajdonságoknak egyfajta technológiai megközelítés alapú megjelenítését is magába foglalja – ezt akár lényegi termékkoncepciónak is hívhatjuk. Az arról szóló döntés meghozatalát, hogy melyik technológiai megközelítést alkalmazzuk, gyakran két szűkebb körű tevékenység is segíti: ezek a koncepciókialakítás és a koncepció-kiválasztás. (Krishnan & Ulrich, 2001: 6.) Elterjedt gyakorlat az, hogy számos – különböző forrásokból származó – koncepciót figyelembe vesznek. A koncepció-kiválasztás hagyományos gyakorlata szerint a koncepciót véglegesíteni kell („be kell fagyasztani”) még a részletes terméktervezés előtt. Dinamikus környezetekben, illetve a termékfejlesztés mai gazdasági jellemzői (pl. a prototípuskészítés csökkenő költségei, komolyabb képességekkel bíró számítógép-alapú eszközök) mellett azonban optimális megoldás


52

lehet több koncepciót egyszerre vizsgálni, és a folyamat során csak később kiválasztani a legjobb tervet. Az interneten található virtuális prototípusok segítségével történő koncepció-kiválasztás és –tesztelés majdnem ugyanazokat az eredményeket kínálja, mint a fizikai prototípusok használata. (Krishnan & Ulrich, 2001: 8.)

A prototípuskészítés az innovációk piaci hasznosítási folyamatának igen fontos része. Hagyományos értelemben a prototípus egy termék kezdeti mintája, modellje vagy


53

kiadása, amelyet azért építenek meg, hogy egy koncepciót vagy folyamatot kipróbáljanak, vagy hogy arról másolatokat készítsenek vagy abból tanuljanak (Blackwell & Manar, 2015). A prototípusokat általában felhasználók közreműködésével vizsgálják és tesztelik, majd abból kifejlesztik a végső termékeket. A „csúnya” prototípuskészítés célja prototípusok gyors elkészítése egy ötlet azonnali kipróbálása céljából. Az ilyen prototípusok olcsó és gyorsan megmunkálható anyagokból – például papírból, kartonból vagy habból – készülnek. A virtuális prototípuskészítés során a számítógéppel támogatott tervezés („computer-aided design”; CAD), a számítógépes automatikus tervezés („computer-automated design”; CAutoD), illetve a számítógéppel támogatott mérnöki munka („computer-aided engineering”; CAE) szoftvereit használják, egy formaterv megfelelőségének igazolására azt megelőzően, hogy a tervből elkezdenének fizikai prototípust készíteni. Az interneten található virtuális prototípusok segítségével történő koncepció-kiválasztással, illetve –teszteléssel szinte ugyanazokat az eredményeket lehet elérni, mint a fizikai prototípusok használatával (Krishnan & Ulrich, 2001: 8). Egy termékről történő prototípuskészítés mellett egy szolgáltatás prototípusa is felépíthető és tesztelhető. A szolgáltatás-prototípus egy eszköz, amellyel úgy tesztelhető az adott szolgáltatás, hogy megfigyeljük a felhasználó interakcióját a szolgáltatásról készített prototípussal, amelyet ugyanarra a helyre, ugyanabba a helyzetbe és ugyanolyan állapotban helyeznek el, mint majdan a szolgáltatást. E tevékenység célja annak vizsgálata, hogy mi történik, ha olyan külső tényezők is közrejátszanak a szolgáltatás nyújtása alatt, amelyeket nem lehet vizsgálni az ezt megelőző laboratóriumi tesztek során, de amelyek komoly kihatással vannak a felhasználói tapasztalatra, illetve élményre. (Saffer, 2007.)

Hivatkozások

Clark, K. B & Fujimoto, T. (1990). The power of product integrity. Harvard Business Review. 68: 6, 107–118.

Krishnan, V. & Ulrich, K. T. (2001). Product Development Decisions: A Review of the Literature. Management Science 47: 1, 1–21.

Ulrich, K., & Eppinger, S. (2003). Product Design and Development. New York, USA: McGraw-Hill.

Saffer, Dan (20017). Designing for Interaction. Creating Smart Applications and Clever Devices, New Riders Book. Source: http://www.servicedesigntools.org/tools/24

Blackwell, A. H. & Manar, E. (eds.) (2015). Prototype. UXL Encyclopedia of Science (3rd ed.).


http://www.servicedesigntools.org/tools/24


54

Videóanyag címe

1518 Concept Generation A

(„1518 Koncepciókialakítás; A”)


Új termékek fejlesztése során a koncepciókialakítás a „szakasz-kapu” („stage-gate”) rendszer 2. szakaszában jelenik meg. A koncepciókat a termék fogyasztóival is, és olyan személyekkel is tesztelik, akik a terméket nem használják, majd pénzügyi mérőszámokkal (pl. beruházás-megtérülés; ROI) is értékelik.

Link https://youtu.be/L0xAyeris98

Beágyazott kód <iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/L0xAyeris98" frameborder="0" allowfullscreen></iframe>

Időtartam 7:45 min.

Videóanyag címe

What is a Prototype? („Mi a prototípus?”)


Bevezetés a prototípuskészítésbe (Digital Technologies MOOC, 7. és 8. év).

Link https://youtu.be/4XenqN5Ib9o

Beágyazott kód <iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/4XenqN5Ib9o" frameborder="0" allowfullscreen></iframe>

Időtartam 4:11 min.

Videóanyag címe

Science, Engineering and Design! Video 4: Prototyping („Tudomány, mérnöki munka és tervezés! 4. videó: prototípuskészítés”)


A mérnöki és tudományos munka alapjairól szóló 4 részes videósorozat 4. része. Ebben az utolsó videóban a prototípuskészítésről tanulhatunk – vagyis arról a folyamatról, amelynek során ötleteinket bizonyos anyagok felhasználásával élethű formába önthetjük.

Link https://youtu.be/xglG_jGEvNQ

Beágyazott kód <iframe width="560" height="315" src="https://www.youtube.com/embed/xglG_jGEvNQ" frameborder="0" allowfullscreen></iframe>

https://youtu.be/L0xAyeris98

https://youtu.be/4XenqN5Ib9o

https://youtu.be/xglG_jGEvNQ


55

Időtartam 7:00

Olvasandó szöveg

A tervkoncepciók szerepe a fejlesztési tevékenységekben

Ebben a fejezetben a tervkoncepciók termék- és szolgáltatásfejlesztésben történő alkalmazásának különböző módjait vizsgáljuk. A tervkoncepció tekinthető egy megtervezett dolog (pl. termék vagy szolgáltatás) alapszintű leírásának, amelyben arra mutatunk rá, hogy az adott dolgot mi különbözteti meg a lehetséges alternatíváktól. Ylirisku (2013) álláspontja szerint egy tervkoncepciónak tartalmaznia kell legalább a tervkoncepció nevét, célját és azokat az alapelveket (vagy tervezési irányokat) amelyek mentén a koncepció később megvalósításra kerül.

A tervkoncepció szerepe a termékfejlesztési folyamat kívánt eredményének a meghatározása (Seidel, 2007). A tervkoncepciót hagyományosan a termékfejlesztési projekt front-end folyamata eredményének tekintik, a végleges termékkoncepció pedig azt határozza meg, hogy mit kell továbbfejleszteni addig, amíg a piacilag hasznosított termék meg nem születik (Ulrich & Eppinger, 1995). Ehhez hasonlóan a szolgáltatáskoncepció célja az, hogy iránymutatást adjon a szolgáltatási rendszer és a szolgáltatási folyamat fejlesztéséhez (Edvardsson & Olsson, 1996), továbbá megadja azt az alapot, amelyre a szolgáltatás-nyújtási rendszer elemei ráépülnek (Goldstein, Johnston, Duffy, & Rao, 2002). Ezt tekinthetjük a tervkoncepció termék- és szolgáltatásfejlesztési projektekben betöltött központi szerepének

Érdekes módon a témáról szóló beszámolók szerint a tervkoncepciók számos egyéb szerepet is betöltenek a szolgáltatás- és termékfejlesztésben. Egy tervkoncepció például segítheti a döntéshozatalt a projekttervezési szakaszban. A tervkoncepciók eszközként szolgálhatnak annak előrejelzésére, hogy a jövőben mit kell az adott szervezetnek biztosítania, hiszen egy jól definiált termékkoncepció segít egyértelműbben meghatározni a fejlesztési időt, költségeket, a szükséges műszaki szaktudást és azt, hogy kikből álljon össze a fejlesztéssel foglalkozó csapat (Kim & Wilemon, 2002). Khurana & Rosenthal (1998) számos, a „Fortune 500” körébe tartozó vállalatnál vizsgálta az új termékek fejlesztési folyamatának első szakaszát, és arra jutottak, hogy miután a cégek vezetői egy új termék lehetőségét további kutatásra érdemesnek ítélték, a termékkoncepciók jönnek létre, amelyek alapján a termékfejlesztési projekt tervezését és időütemezését meghatározzák. A termékkoncepció segíti az új termék piacának és pénzügyi kilátásainak elemzését. Ezeken túl a tervkoncepciók segítséget jelenthetnek azokon a tárgyalásokon, amelyek tárgya annak megítélése, hogy egy termék hogyan illeszkedik az adott szervezet üzleti stratégiájába, valamint abban, hogy a fejlesztési célt


56

más termékek és már folyamatban lévő projektek fényében vizsgálják (Khurana & Rosenthal, 1997).

Murphy & Kumar (1997) szerint a termékkoncepció célja a szervezet támogatásának megnyerése a fejlesztéshez. A kutatók high-tech cégeknél folytatott front-end fejlesztési tevékenységeket tanulmányoztak, és arra a következtetésre jutottak, hogy ahhoz, hogy elfogadást nyerjenek egy K+F elképzeléshez, a legfontosabb tevékenység annak bizonyítása, hogy az adott elképzelés beleillik a vezetőség stratégiai elképzeléseibe.

Kép: Hajó-koncepció, amelyben a pihenőhajózás jövőbeni forgatókönyvei jelennek meg

Keinonen (2006) szerint a koncepcióterv összekapcsolhatja a műszaki fejlesztéseket és a piaci igényeket a lehetőségekkel és újításokkal. A koncepciók például új platformokról, műszaki fejlesztésekbe történő beruházásokról vagy új piacokra történő belépésről szóló belső döntéshozatalra használhatók. A termékfejlesztési projektekben nem használt tervkoncepciókból későbbi projekt ötletbankjai jöhetnek létre.

Keinonen (ibid.) a high-tech és az elektromos készülék gyártó ipar több projektjében tanulmányozta a koncepciótervvel kapcsolatos gyakorlatokat. Meglátása szerint a koncepcióterv az alternatívák vizsgálatával felkészíti a cégeket a jövőbeni megoldások kialakítására, valamint segíti a cégeket abban, hogy új információkra tegyenek szert az új technológiákkal és üzleti lehetőségekkel kapcsolatban. A koncepcióterv része az a munka, amelynek során a koncepciókat lefordítják arra a nyelvre, amelyet a cégen belül használnak. Seidel (2007) rájött, hogy a kezdeti termékkoncepciók elemei (történetek, új szótár és prototípusok) radikális innovációk esetében kiindulópontot jelentettek, ahonnan a termékfejlesztés elindulhat, illetve hogy a koncepció elemei a fejlesztés során változnak. Az új koncepció-elemek új termékfejlesztési irányt indítanak el, illetve azt segítik, a koncepció leírása pedig segíti a fejlesztés iránti elkötelezettség kialakulását.


57

Az autóipari és fogyasztási cikkeket gyártó vállalatok a jövővel kapcsolatos elképzeléseiket termékkoncepciók formájában kommunikálják a nagyközönség felé. A koncepcióautók autókiállításokon történő bemutatása az autóiparban bevett gyakorlat. Keinonen (2006) szerint a termékkoncepciók nyilvánosságra hozatala segíthet befolyásolni a fogyasztók és piacok hozzáállását és elvárásait. Az innovatív tervkoncepciók kommunikálása emellett javíthatja a cég megítélését, illetve segíthet olyan partnereket megnyerni, akikre a tervkoncepció megvalósítása során szükség van.

Összefoglalva: a jelen fejezetben arról volt szó, hogy hogyan lehet a tervkoncepciót a termék- és szolgáltatásfejlesztésben alkalmazni. A tervkoncepció számos szerepet játszhat a termék- és szolgáltatásfejlesztésben. Ha a tervkoncepciókat hatékonyon akarjuk kiaknázni, fontos, hogy ezeket a szerepeket ismerjük. Figyelembe kell venni például, hogy a koncepciókat hogyan és milyen célokra fogják használni. Ezeket a szempontokat még a koncepciótervvel kapcsolatos munkák megkezdése előtt át kell gondolni.

Hivatkozások

Edvardsson, B., & Olsson, J. (1996). Key concepts for new service development. Service Industries Journal, 16:2, 140–164.

Goldstein, S. M., Johnston, R., Duffy, J., & Rao, J. (2002). The service concept: the missing link in service design research? Journal of Operations Management, 20:2, 121–134. https://doi.org/10.1016/S0272-6963(01)00090-0

Keinonen, T. (2006). Introduction to Concept Design. In T. Keinonen & R. Takala (Eds.), Product Concept Design: A Review of the Conceptual Design of Products in Industry (pp. 2–31). New York, NY, USA: Springer.

Khurana, A., & Rosenthal, S. R. (1997). Integrating the fuzzy front end of new product development. MIT Sloan Management Review, 38:2, 103.

Khurana, A., & Rosenthal, S. R. (1998). Towards holistic “front ends” in new product development. Journal of Product Innovation Management, 15:1, 57–74.

Kim, J., & Wilemon, D. (2002). Focusing the fuzzy front–end in new product development. R&D Management, 32:4, 269–279.

Murphy, S. A., & Kumar, V. (1997). The front end of new product development: a Canadian survey. R&D Management, 27:1, 5–15.

Seidel, V. P. (2007). Concept shifting and the radical product development process. Journal of Product Innovation Management, 24:6, 522–533.

https://doi.org/10.1016/S0272-6963(01)00090-0


58

Ulrich, K., & Eppinger, S. (2003). Product Design and Development. New York, USA: McGraw-Hill.

Ylirisku, S. (2013). Frame it simple! Towards a theory of conceptual designing (Doctoral dissertation).


59

6. modul: Tesztelés és finomítás

A modul leírása A 6. modul (Tesztelés és finomítás) a felhasználói és a piacteszteléssel foglalkozik, és azt mutatja be, hogy mi a különbség a kettő között, milyen módszerek és eszközök használhatók hozzájuk, kiknek kell ezekben a tevékenységekben részt venniük, és hogyan (pl.: felhasználók), valamint hogy mik a tesztelés országos és nemzetközi, illetve kultúra-függő dimenziói. A modul ismerteti a kétféle tesztelés célját, valamint azt, hogy hogyan kell a tesztelés eredményeit a termékek finomításában, illetve egyéb célokra – például márkaépítésre vagy piaci indításra – hasznosítani. A modul foglalkozik még a finomítás részeként végzett ismételt vizsgálatokkal is.


A modul befejezését követően a résztevőnek képesnek kell lennie: • bemutatni a felhasználói és piactesztelés folyamatát és

alapelveit, illetve a kettő közötti különbséget • átlátni, hogy mikor és hogyan kell felhasználói tesztelést

és/vagy piactesztelést végezni • tesztet kidolgozni, és meghatározni az annak során

alkalmazandó eszközöket és módszereket, valamint a tesztben résztvevőket országos és nemzetközi szinten

• átlátni, hogyan kell a felhasználói tesztelés és a piactesztelés eredményeit felhasználni a termék finomításához, ismerni a folyamat következő lépéseit, továbbá helyesen megítélni, hogy szükség van-e a tesztek megismétlésére.


Önálló tanulás Moodle-ben, oktató hanganyagokkal, videókkal és szövegekkel, kvízekkel és játékos feladatokkal, amelyek az országos, illetve nemzetközi szintű felhasználói tesztelésről és piactesztelésről, a finomításról, illetve a tesztelés eredményeinek felhasználásáról szólnak.


tanulmányozása • 1 feladat elvégzése

Becsült időtartam

A teljes munka 3 óra és 10 perc, amely az alábbiakat foglalja magába:

• 90 perc a videók megnézésére • 90 perc a kötelező olvasási anyag tanulmányozására • 10 perc a feladatokra



60



Bevezető szöveg

Ma, a 21. században, egy cégnek ahhoz, hogy a versenyből kitűnjön, új, innovatív termékeket és megoldásokat kell kidolgoznia; olyan megoldásokat, amelyek növelik a cég üzleti hatékonyságát. A hatékonyság forrása az innováció, amely mára a vállalati környezet fontos, sőt, leglényegesebb elemévé vált. Nem túlzás a “Ha életben akarsz maradni, légy innovatív!” szlogen, különösen egy olyan kihívásokkal teli és gyorsan változó gazdaságban, amilyenben ma élünk. A klasszikus innovációk új áruk és gyártási módszerek bevezetését, új piacok megnyitását, új nyersanyag- vagy félkésztermék-források megszerzését, illetve egy új iparág szervezetének létrehozását jelentették. A modern innovációk az ügyfélszolgálat javításából, új alkalmazások megvalósításából, új típusú finanszírozási források megszerzéséből, illetve az üzleti modell hatékonyabbá tételéből állnak. Az innováció tárgya lehet termék, folyamat, szervezet vagy technológia is. Az innováció megvalósításáról szóló döntés mindig nehéz és kockázatos, mivel költségvonzata van, a sikere viszont bizonytalan. Az említett okokból kifolyólag a piackutatás és –tesztelés az innováció megvalósításának egyik legfontosabb sikertényezője. A piackutatás és a pontos előrejelzés megkönnyítik a piaci döntéseket, és javítják az innováció hatékonyságát.

Forrás: www.owrgames.com/tag/test-market

A piackutatás és piactesztelés integrált folyamat, illetve folyamatok, amelynek során meghatározzák a piaci mechanizmusokat, a piac struktúráját, valamint a piac elemeinek helyzetét és fejlődését annak érdekében, hogy megbízható alapokra helyezett, releváns és hatékony döntéseket lehessen hozni. Úgy is fogalmazhatunk, hogy a piackutatás olyan

Teszt piac

Ha működik

Más

http://www.owrgames.com/tag/test-market


61

tevékenységek összessége, amelyek során információkat gyűjtenek a piaci jelenségekről és folyamatokról, azok okairól, aktuális helyzetéről, illetve a fejlődési trendekről. A piackutatás és -tesztelés elsődleges célja információszerzés a piaci mechanizmusok (pl. kereslet, kínálat, árak, fogyasztói magatartás és preferenciák, verseny, forgalmazás, értékesítés, stb.) változásáról, illetve arról, hogy ezek hogyan hathatnak az innovatív termékek megvalósítására. A piackutatás és –tesztelés nem garantálja az innováció megvalósításának sikerét, viszont jelentősen csökkenti a bukás kockázatát. Az innováció nem csupán új termékek bevezetését jelenti, hanem – sőt, elsősorban – a meglévő termékek fejlesztését is. A piackutatás és -tesztelés egy új, innovatív termék fejlesztésének több szakaszában is alkalmazható, nevezetesen:

• ötletek kidolgozása

• ötletek kiválasztása

• a termékkoncepció kidolgozása és tesztelése

• piactesztelés

• piaci hasznosítás

A piactesztelés tehát a teljes innovatív termékfejlesztési folyamat tevékenységeinek egy részét foglalja magába, míg a piackutatás az innovatív termékfejlesztés szinte minden szakaszában jelen van, és értékes visszajelzést ad a piacról és a felhasználóról. A következő lépés a piac tesztelése. Ennek célja az, hogy megismerjük a felhasználó reakcióját a termékre. Az ilyen felmérések egyik példája a fogyasztói preferenciák mérése. Ezt a felmérést jellemzően három módszerrel végzik:

• bizonyos preferenciák előfordulási gyakorisága szerinti hierarchia,

• preferenciapárok összehasonlítása,

• konkrét értékek hozzárendelése konkrét preferenciákhoz.

Az innovatív termékek változatossága miatt megkülönböztetjük a fogyasztási cikkek és az ipari termékek tesztelését. Az innovatív fogyasztási cikkek tesztelése során az alábbiakat figyeljük:

• a vevők hajlandósága a termék kipróbálására,

• a vevők hajlandósága az elsőként történő vásárlásra,

• az értékesítés fluktuációja,

• a vásárlás gyakorisága,


62

• a termék általános elfogadása.

Az ipari termékeket ezzel szemben olyan szempontból tesztelik, hogy azok megfelelnek-e konkrét üzleti igényeknek. Ezen vizsgálat keretében a cég információkat gyűjthet a vevőkről, eladókról, illetve a piaci potenciálról. A kifejlesztett innovatív termék tesztelésével kapcsolatban vannak bizonyos előírások. Ezen körbe tartoznak, a többi között, az alábbiak:

• a terméket a piacra vitel előtt, valós helyzetben be kell mutatni,

• a célcsoportok képviselőinek kötelező részvétele,

• ahol a tesztcsoportra az alábbiak vonatkoznak:

elég nagynak kell lennie ahhoz, hogy megbízható teszteredmény szülessen,

az egyéni megközelítéshez viszont elegendően kicsinek kell lennie,

tükröznie kell a célcsoport jellemző struktúráját,

ebben a szakaszban nem kell statisztikailag reprezentatívnak lennie.

Ebben a szakaszban a kiválasztott megoldás tesztelésére a felhasználói környezetben kerül sor. Fontos, hogy először meg kell határozni a teljesítendő paramétereket, hogy egyedileg értékelhessük az elvégzett teszt eredményét. Ebben a szakaszban sok szereplőnek kell részt vennie (pl. műszaki, hivatalos, adminisztratív és jogi támogatás). Fontos, hogy a tesztelési folyamatra abban a valós környezetben kerüljön sor, ahol az adott innovatív terméket használni fogják. Csak pozitív teszteredmények esetén, illetve után jelenthetjük ki, hogy az adott termék, illetve szolgáltatás késze áll a végleges megvalósításra. Sajnos a tesztelési szakaszt számos innovációs projekt esetében gyakran kihagyják, különöse KKV-k esetében. Ennek okai elsősorban az alábbiak: nincsenek tisztában a tesztelési szakasznak az innovatív termékfejlesztésben betöltött szerepével, illetve fontosságával, költségcsökkentés, a projekttervezés idején történő spórolás, illetve az, hogy mindenáron nyertesek akarnak lenni a versenyben. Ez téves hozzáállás, és ellentétes hatása lehet. Mivel nem (vagy csak felületesen) értékelik az eredményeket, a termékeket, illetve megoldásokat azonnal megvalósítják a mindennapi használat céljára – és csak ekkor derül ki, hogy azok nem felelnek meg a közönség elképzeléseinek, illetve elvárásainak, ami azt eredményezi, hogy a termék megbukik, és azt vissza kell hívni a piacról. A fenti vizsgálatokat követően a cég, illetve annak döntéshozói elegendő információval rendelkeznek ahhoz, hogy dönteni tudjanak az új termék bevezetéséről.


63

Összefoglalva tehát azt mondhatjuk, hogy a piactesztelés a fejlesztési szakasz része, célja pedig annak megállapítása, hogy a piac képes-e elfogadni az új terméket, a különböző csomagolásoktól, áraktól, értékesítési módoktól, az ügyfélszolgálat színvonalától, a reklámozástól, stb. függően. A piactesztelés függ egyrészt a termékfejlesztési folyamatba történő befektetés költségétől és a tömeggyártás elindításának kockázataitól, másrészt az idő szűkösségétől és a kutatás költségeitől.


Videóanyag címe

Creating New Products – Test Market

(„Új termékek létrehozása – teszteljük a piacot”)


A tesztmarketing (piactesztelés) a termék kis volumenben és egy olyan kis földrajzi területen történő piaci bevezetését jelenti, amely jól reprezentálja a piacot. Lehetőséget ad arra, hogy felmérjük a fogyasztók reakcióját, vagyis azt, hogy elnyeri-e a termék a tetszésüket, illetve megvásárolnák-e azt. Ezen túl figyelemmel kísérhetjük a marketingstratégiát, és módosíthatjuk azt annak érdekében, hogy a lehető legtöbb vásárlót nyerjük meg a termék számára.

Link https://www.youtube.com/watch?v=c-lUWRahE7g

Videóanyag címe

Test Marketing - Test! („Tesztmarketing – teszteljünk!”)


A termékeket piaci bevezetésük előtt tesztelni kell – ez a legjobb módja annak, hogy még a valós piacra vitel előtt elkerüljük a bukást. Ezt egy olyan kisebb tesztcsoporton (pl. család és/vagy barátok) végezzük, amelyben a csoport tagjainak a termékre a jövőben szükségük lehet.

Link https://www.youtube.com/watch?v=mB-9huMVfxo

Videóanyag címe

User Testing Quick Tour („Felhasználói tesztelés – gyors áttekintés”)


A felhasználói tesztelés a leggyorsabb és legolcsóbb módja annak, hogy betekintést nyerjünk a vásárlói élménybe. Kísérjük figyelemmel, ahogy a valódi felhasználók tesztelik a weboldalt vagy alkalmazást, és elmondják a véleményüket, miközben elvégzik a megadott feladatokat.

Link https://www.youtube.com/watch?v=aqC8NhPPbQw

https://www.youtube.com/watch?v=c-lUWRahE7g

https://www.youtube.com/watch?v=mB-9huMVfxo

https://www.youtube.com/watch?v=aqC8NhPPbQw


64



Ahogyan arról a bevezető részben is szó volt, a hagyományos piackutatás nem garantálja, hogy a termék a piacon sikeres lesz. A piackutatás a már meglévő, illetve módosított termékek esetében megbízható, innovatív termékek esetében azonban, amelyeket a vásárló nem ismer, piacteszteket kell alkalmazni. Ezeket az alábbiak segítségével lehet elvégezni:

• standard tesztek, amelyekben a vásárlók kiválasztott csoportját vizsgálják,

• értékesítés figyelemmel kísérése és elemzése egy kis csoporton,

• Nielsen-teszt,

• szimulált piacteszt.

Az új, innovatív termék-megvalósítás drágábbnak tűnik, mint egy termék piaci bevezetésének hagyományos módja. Ha azonban összeadjuk a hagyományos módszer termékfejlesztési szakaszaiban felmerülő összes költséget (ahol a fejlesztési folyamat szinte minden szakaszában sor kerül piackutatásra), és tudjuk, hogy a költségek magasak, a teljes folyamat pedig akár több évet is igénybe vehet, azt látjuk, hogy az innovációk megvalósításának új módja gyorsabb és kevésbé költséges termékbevezetést tesz lehetővé. Közismert tény, hogy a piackutatást elhagyni nem lehet, de az korlátozható a legfontosabb elemekre (pl. piacszegmentálás és piactesztelés).

Az új innovatív termékfejlesztési folyamat első szakaszaiban elért pozitív eredmények esetén a cég piacteszteket kell, hogy végezzen a prototípussal a termék bevezetése előtt. Mivel az ilyen tesztek költségesek és időigényesek, a cég vezetésének át kell gondolnia, hogy elvégzi-e azokat – legalább az alábbi négy tényező elemzése alapján:

• A új termék költsége és a bukás kockázata, a termék jövedelemtermelő képesség, illetve a termék piaci sikerének valószínűsége: ha a költségek és a bukás kockázata alacsonyak, a cég piactesztelés nélkül

belevághat a piaci hasznosításba

• az új termék gyártási technológiájához és marketing kutatási költségeihez kapcsolódó tőkekiadások: ha ezeknek a tételeknek a költségei összehasonlíthatók, piacteszteket nem

kell végezni, és ha a tőkekiadások összehasonlítva jóval magasabbak a kutatási költségeknél, a magas kockázati szint azt jelzi, hogy szükség van piactesztekre


65

• az az idő, amire a versenytársaknak szükségük van ahhoz, hogy hasonló terméket

fejlesszenek ki: értékelni kell a piactesztelés potenciális előnyeit, az új termék

kifejlesztésében folytatott verseny lehetőségét figyelembe véve, úgy, hogy a versenytársak figyelemmel kísérhetik a kutatást, mialatt az adott termékből a saját verziójukat fejlesztik – ilyen helyzetben az említett teszteket nem kell elvégezni

• a reklámprogramok költségei, az értékesítők munkája, valamint a cég hírnevének esetleges csorbulása az új termék piaci bukása esetén:

ezek a veszteségek jóval nagyobbak lehetnek, mint a piactesztek költségei

Az, hogy a piacit teszteljük-e, azon két lehetőség közötti döntést jelenti, hogy jelentős közvetlen és közvetett költségek árán begyűjtünk-e több információt a bizonytalanság csökkentése céljából, vagy azonnal bevezetjük a terméket, hogy az pénzt termeljen. Minden teszteléssel eltöltött hónap az értékesítés elmaradását jelenti, ha a termék sikeresnek bizonyul. A tesztmarketing (piactesztelés) közvetlen költségei közé tartozik egy próbaüzem kialakítása a termék előállítására, a reklámok költségei, egy kis darabszámban előállított, értékesítési pontokon terjesztett reklámanyag összeállítása, a magasabb médiakiadások az alacsonyabb volumen miatt (ha a helyi teszteket is végzünk), kuponok és minták kiadása, valamint a forgalmazók számára kényszerűen adott nagyobb engedmények. Ezen tevékenységek egy részét – különösen a reklámozással kapcsolatosakat – természetesen az interneten kell végezni. Felmerülnek azonban közvetett költségek is. Ott van például az a költség, ami a miatt merül fel, hogy egy új termékötletről egy versenytárs tudomást szerez. Ha az adott cég jobban van szervezve új termékek bevezetésére, a piacon nyerhet is. Ez pedig még inkább veszélyt jelent a 21. században, amikor az interneten hirtelen minden láthatóvá és elérhetővé vált. Nehéz lenne megbecsülni annak a költségét, ha egy cég csak második a piacon, de a marketingtapasztalatok azt mutatják, hogy ez kisebb piaci részesedést és magasabb reklámköltségeket jelent. Ez időnként oda vezethet, hogy a saját termékünk egyáltalán nem kerül bevezetésre, ha a versenytárs gyorsabb nálunk.

Az említett magas közvetlen és közvetett költségek komoly motivációt jelentenek arra, hogy mindaddig halogassuk a piac teszteléséről szóló döntést, amíg a marketingvezető biztos nem lesz abban, hogy az ideális termékfejlesztési terv három alapeleme biztosítva van, nevezetesen: sikeres termék, versenyképes marketingstratégia és egy kiváló kommunikációs terv. Számos kutató úgy véli, hogy a tesztmarketing (piactesztelés) az utolsó ellenőrzési pont kell, hogy legyen a termék bevezetése előtt. A piac- és felhasználói tesztek növekvő költségei miatt kevésbé drága módszereket kell alkalmazni, hogy szükség esetén még az új termék fejlesztési folyamatának elején leállítsunk egy terméket


66

vagy reklámkampányt. Az alábbi ábra az új termék fejlesztésének ideális folyamatát mutatja be. A piac- és felhasználói tesztek direkt kerültek az új termék kifejlesztésének legvégére. A termék ismételt felülvizsgálatai pedig a teljes folyamat utolsó lépései.

Új termék fejlesztésésének ideális folyamata

*Matematikai szimulációk használhatóak ehhez.

Azonosítani a vevői

igényeket (nem egyenlő

a kvalitatív kutatással)

Kizárni mindent,

csak a legjobb

koncepciók maradjana

k

*Előzetes nyereség

kalkulálása / kifizetési terv

minden egyes

koncepcióhoz

Kiválasztani a

legjobb koncepci

ót

Stratégiai fejlesztés

Nevet választ

ani

Megtervezni a

csomagolát

Tesztelni a

csomagolá t

Mehet!

Felülvizsgálat

Termékfejlesztés

Tesztelni a koncepció

t

Mehet!

Felülvizsgálni a koncepciót

Tesztelni a koncepciót

és a terméket

Mehet!

Elvetés

Meghatározni, hogy a

termék elérhetővé tehető-e

Nem

Igen


67

Meghatározni, hogy a termék elérhetővé tehető-e

Tesztelni a másolatot

Felülvizsgálat

Mehet!

Reklámanyag

megtervezése

Tesztelni és végrehajtani

Felülvizsgálat

Marketing célokat

felállítani

Marketing stratégiát készíteni

Marketing mix

terveket készíteni

Megbecsülni a

marketing terv

költségeit

*Véglegesíteni a

becsült nyereség/ki

fizetési tervet

Menedzsment által

jóváhagyott stratégia

és terv

*Laboratóriumi

szimuláció

Mehet!

Regionális közzététel

Elvetés

*Piacteszt Hazai bevezetés

Elvetés

Fejleszteni a

terméket

Tesztelni a terméket

*Felülvizsgálni a

nyereség/kifizetési tervet

Run extended

product use test

Elvetés

Felülvizsgálat

Felülvizsgálni a terméket

Elvetésl

Mehet!

Mehet!


68

Forrás: Klompmaker J.., Hughes G., Haley R., Test Marketing in New Product Development, HBR

A termékkoncepció tesztelése megbízhatóbb, ha a tesztmodell a lehető leginkább hasonlít a végtermékre. A 3D nyomtatás nevű technikának köszönhetően ma már minden cég el tud készíteni (alacsony áron) egy háromdimenziós fizikai termékmodellt (kisebb készüléket, játékot, autóalkatrészt, stb.). A termék-alternatívák számítógépen megtervezhetők, és mindegyikből rövid idő alatt műanyag modell készíthető. A potenciális fogyasztók megnézhetik a műanyag modelleket, majd azokat véleményezhetik, azokra reagálhatnak. Ez összekapcsolható a weboldalon közzétett termékbemutatással (3D termékmegjelenítés /”3D visualization”/). A weboldalon kerülhet sor a felhasználói visszajelzések fejlesztők számára történő elküldésére is.

Forrás: www.engadget.com/2015/12/10/adidas-futurecraft-3d-closer-look

A nagyméretű termékek (például autók) tesztelése egy teljesen új módszer, az ún. virtuális valóság segítségével történhet. A fejlesztők egy erre alkalmas szoftver segítségével számítógépen megtervezik az autót. Bizonyos parancsok segítségével a tesztalany odamegy a szimulált autóhoz, kinyitja az ajtaját, beszáll, beindítja a motort, hallja annak hangját, elindul, és kipróbálja a vezetést – természetesen virtuálisan. Az élmény fokozható azzal, hogy elhelyeznek egy szimulált autót a bemutatóteremben, a tesztalanynak feltesznek egy kérdéssort azzal kapcsolatban, hogy mi tetszik neki, és mi nem, illetve hogy mennyire valószínű, hogy megvenné az autót. A kutatók módosíthatják az autó tulajdonságait, illetve többféle bemutatótermi verziót hozhatnak létre, hogy lássák, melyik van a legnagyobb hatással a vásárlóközönségre. Ez a módszer költséges ugyan, de lehetővé teszi a kutatók számára, hogy komoly tudásra alapozva tervezzék meg a megfelelő autót, mielőtt több millió dollárt befektetnek egy valódi termék megépítésébe.

http://www.engadget.com/2015/12/10/adidas-futurecraft-3d-closer-look


69

Forrás: www.dubaicars.com/blog/virtual-reality-changing-the-shape-of-automotive-industry

Hivatkozások

Kotler Ph., Armstrong G.M., 2016, Marketing: An Introduction, Pearson.

Klompmaker J.., Hughes G., Haley R., Test Marketing in New Product Development, HBR Kandybin A., Grover S., Soejima N., 2010, The Promise of In-market Innovation, HBR

http://www.dubaicars.com/blog/virtual-reality-changing-the-shape-of-automotive-industry


70

7. modul: Termékesítés

A modul leírása A 7. modul a termék piacra viteléhez annak végső formába öntésére összpontosít. Áttekintést ad a termékesítési folyamatról és az azt befolyásoló tényezőkről, ideértve a következőket:

• Mi az a termékesítés, mik az előnyei és mit lehet termékesíteni?

• Egy termék vagy szolgáltatás standardizálása és/vagy kontextuális alkalmazása;

• A termékesítési folyamat a stratégiától a jogi körülményeken, megvalósításon, és a mérésen keresztül a nyomon követésig;

• Az ügyfelek és a termékesítés; • A termékesítés eszközei.



• A termékesítés folyamatának leírására és megértésére; • A termékesítést befolyásoló tényezők megértésére; • Az ügyfelek a termékesítés során betöltött szerepének

megértésére; • Elemek termékesítés céljából való azonosítására, a

gyakorlatban, standardizált környezetben és a vállalati stratégiához kapcsolódóan kialakítva történő alkalmazására, valamint a termékesítés központi eszközeinek felhasználásával.


• 1 prezentációs videó és 3+2 kiegészítő videó megnézése • 1 kötelező és 9 szabadon választható olvasási anyag

tanulmányozása • 2 szabadon választható videó megnézése • 2 feladat elvégzése

Becsült időtartam A teljes munka 2 óra, amely az alábbiakat foglalja magába:

• 57 perc a videók megnézésére • 10 perc a kötelező olvasási anyag tanulmányozására • 10 perc a feladatokra • 43 perc a szabadon választható videók és olvasási anyag

tanulmányozására



71



Bevezető szöveg

Mi az a termékesítés?

A termékesítés egy termék vagy szolgáltatás piacra vitel céljából történő véglegesítése, konkretizálása és standardizálása egy olyan formában, amely bárki által megismételhető, lemásolható és reprodukálható, aki fenntartja az ugyanazon értéket és minőséget. A folyamat a végső termék vagy szolgáltatás valamennyi aspektusának és dimenziójának meghatározására és dokumentálására kiterjed a következőkkel együtt: a felhasználási célja, a célközönsége, ki számára nyújt előnyt és hogyan, hol és ki hozza létre és milyen erőforrások segítségével; mi a standardizálási, testreszabási és kulturális variációs szintje; mennyibe kerül, valamint valamennyi jogi, biztonsági és licencelési szempont. Egy sikeres termékesítés központi eleme a folyamat dokumentálása.

Különbséget lehet tenni belső és külső termékesítés között. A külső termékesítés az ügyfelek és az érdekelt felek (stakeholder) felé irányul. Konkretizálja számukra a termékeket és szolgáltatásokat, ezzel csökkenti a beszerzési kockázatot, ami serkenti az adás-vételt. A belső termékesítés saját vállalatunk felé irányul, és a termék vagy szolgáltatás jobb megértését célozza meg a vállalaton belül. Ez segít a teljesítés és a belső folyamatok, mint például a nyomon követés, a jelentés és az együttműködés minőségének javításában. Emellett csökkenti a munkatársaktól való függőséget és elősegíti a függőségi viszonyok, a szinergiák és a kockázatok felismerését.

Ezen kívül és ebből kifolyólag a termékesítésnek a következő előnyei vannak:

- Segít fenntartani a termék vagy szolgáltatás egységes minőségét (megismételhetőség);

- Képes egy termék vagy szolgáltatás élettartamának kibővítésére és meghosszabbítására;

- Csökkenti a nyereségesség hiányának kockázatát azáltal, hogy elősegíti a költségek és a fejlesztés irányának felmérését, a termelés jobb kontrollját, valamint elősegíti a további fejlesztést. Mindez lehetővé teszi és fokozza a növekedést, versenyképességet és az értéket.

- Segít a márkaépítés (branding) során és a versenytársaktól való megkülönböztetésben.


72

- Segít a szerződéses és jogi folyamatokban, a szellemi alkotások hoz fűződő jogokkal (IPR) kapcsolatban és a licencelésben.

- Támogatást nyújt az irányítás és a stratégia területén.

A termékesítés stratégiailag nyereséges, hiszen a termékesítésbe fektetett idő és erőforrások megnövekedett nyereségesség és versenyképesség formájában térülnek meg.

Mit lehet termékesíteni?

Termékesíteni bármit lehet, a termékektől és szolgáltatásoktól kezdve az ideológiákon, személyeken, helyeken és kultúrákon keresztül a szakértelemig. Az, hogy mit termékesítünk, befolyásolja a termékesítési folyamat végrehajtását. Például a szolgáltatások anyagtalanok és nagyban szükségessé teszik a testreszabottságot, az ügyfél-orientáltságot és részvételt. Ezen túlmenően a szolgáltatás gyakran jelenti, hogy valamit részben megalkotnak, és ezzel egy időben valami gyártását is. Tekintsék meg a termékesítés néhány példáját a 2-es számú kiegészítő videóban.

Standardizálás vagy testre szabás? Modularitás?

A termékesítés alapvető részét képezi a termék vagy szolgáltatás standardizálási és testreszabási szintjének meghatározása. Egy termék vagy szolgáltatás lehet teljes mértékben standardizált, lehet testre szabott vagy a kettő között valahol. Egy standardizált termék vagy szolgáltatás mindenki számára ugyanaz. Ilyen lehet például a boltban vett tej. A szolgáltatások azonban gyakran testre szabottak az ügyfelek szükségletei közötti nagy eltérések és az egyedi szolgáltatási helyzetek miatt. . A testre szabás és a tömeges testre szabás során a fogyasztók személyre szabott termékeket és szolgáltatásokat választhatnak és alkothatnak meg standardizált modulokból. A tömeges testre szabást széles körben használja az automobilipar – a vevő megválaszthatja az utastér elemeit, a kiegészítőket, illetve az egyes elemek színét. A standardizálás kulcsa az ügyfelek szükségleteinek heterogenitása – a heterogénebb szükségletek fokozottabb testre szabottságot tesznek szükségessé. Tudjanak meg többet a termékdimenziókról az 1-es számú kiegészítő videóban.

A termékesítési folyamat

A termékesítés egy holisztikus folyamat, amely három fő szakaszra osztható fel: 1. A termékesítés megtervezése és lehetővé tétele, 2. A termékesítés megvalósítása és 3. Mérés és tökéletesítés. Ez a modul elsősorban a 2. és 3. szakaszra összpontosít, melyekre a termékfejlesztést és tesztelést követően kerül sor.


73

1. A termékesítés megtervezése és lehetővé tétele

A termékesítés kiindulópontja a vállalat üzleti terve és stratégiája. Ezeknek kell a termék- és szolgáltatástermékesítési folyamatok, valamint a termékkel kapcsolatos szükségletek beazonosításának és a kihívás megfogalmazásának alapjául szolgálniuk. Ezek alapot teremtenek a további szolgáltatás- és termékfejlesztési folyamatok, azaz az ötletalkotás, koncepció-kialakítás, termékfejlesztés és tesztelés számára. Tudjanak meg többet mindezekről és az ügyfelek szükségleteiről az 1-6. modulban.

2. A termékesítés megvalósítása

A 2. szakasz a termék tesztelésének eredményéből indul ki a termék vagy szolgáltatás tökéletesítése és véglegesítése céljával, hogy az gyártásra és piacra kész legyen.

2.1. Az „alfa verziójú” termék véglegesítése, ami a fő termék (vagy szolgáltatás). Megtörténik valamennyi részlet, költség, előállítási szükséglet (anyagok, gépek, szaktudás és az előállításhoz szükséges személyzet stb.), a megnevezés, az alapár, a szolgáltatás- / termékígéret meghatározása, a szellemi alkotások hoz fűződő jogokkal és a biztonsággal kapcsolatos tényezők ellenőrzése és verifikálása. Egy szolgáltatás esetében ez lehet az alapvető folyamatról készült szolgáltatási modell. Ebben a szakaszban a standardizálási és testreszabási szint is meghatározásra kerül. Az alapár segít megérteni, mi lehet a végső ár, valamint hogy az ár benne van-e abban a tartományban, amennyit az ügyfelek hajlandóak megfizetni és illik-e a vállalat arculatához. Amennyiben nem, sor kerülhet a módosításokra. Gondosan meg kell vizsgálni, hogy a termék illik-e a márkához és a vállalat termékportfoliójához. A termékhez ebben a szakaszban alkotják meg a történetet, hiszen az emberek nem csak egy terméket vásárolnak meg, hanem annak jellemzőit és mellékkörülményeit, konnotációit is; vagyis mind pusztán csak egy öngyújtót, mind egyben Amelia Earhart pilótanő öngyújtóját is.

2.2. A változatok és a sokszorosítás tervezése. Az „alfa verziójú” termékből (vagy szolgáltatásból) termék- és szolgáltatásváltozatok születnek. Ezek lehetnek érzékelhetőek, például méretbeli vagy színbeli variációk, vagy nem érzékelhetőek, mint a különböző szükségletekkel rendelkező fogyasztók számára differenciált szolgáltatás-útvonalak. A változatokból lehet modulokat alkotni, amelyek közül választani lehet a tömeges termékesítés vagy a szolgáltatás testre szabása során. Valamennyi változatot és azok megvalósítását gondosan dokumentálni kell, mint ahogyan az ügyfelek részvételét

1. A termékesítés megtervezése és lehetővé tétele

2. A termékesítés

megvalósítása

3. Mérés és tökéletesítés


74

is a testre szabásban. A változatokat gyakran befolyásolja a kultúra. A kultúrafüggő változatokat érintő jogi kérdéseket gondosan meg kell vizsgálni az eltérő jogszabályi környezet miatt. A második legfontosabb jogi kérdés a licencelést és a licencszerződéseket érinti. Miután részét képezi a termék és szolgáltatás formátumának, amely átadásra kerül, a vállalat így meg tudja őrizni a márkája és a minősége egységességét.

2.3. Az előállítás előkészítése, a szerepek meghatározása és a munkatársak betanítása. Végül sor kerül az előállítási folyamatok és a végső ár megtervezésére, kiszámítására és meghatározására. A szakasz magába foglalja annak eldöntését, hogy az előállításra hol fog sor kerülni, az előállítással kapcsolatos megállapodásokat és egyéb jogi kérdéseket; azt, hogy kivel és mikor kell kapcsolatba lépni, mik az időbeli keretek, a felelősségek stb. További tevékenységek: a munkatársak betanítása, annak meghatározása, hogy az ügyfeleket hogyan tájékoztatják a termék használatáról és rendeltetéséről, hol lehet megvenni, melyek a termékek és szolgáltatások támogató folyamatai, valamint a folyamathoz minden további kiegészítő folyamat és anyag rendelkezésre bocsátása. Ez a szakasz vezet a márkaépítéshez, piaci hasznosításhoz és a bevezetéshez.

A jogi és szerződéses kérdések a szakasz fontos részét képezik. Például lefedik a szellemi alkotásokhoz fűződő jogokat, a termékekre, anyagokra, a fogyasztók korára, a csomagolásra és a termékek és szolgáltatások egyéb elemeire vonatkozó jogszabályokat, valamint bármely féllel (pl. alvállalkozókkal) megkötött megállapodásokat és szerződéseket. Fontos megkegyezni, hogy a jogszabályok országról országra különbözőek lehetnek. Az EU alapvető információkat bocsát rendelkezésre a termékekkel, nyersanyagokkal, csomagolással és egyéb elemekkel kapcsolatos szabályozásokra vonatkozóan, ami a termékesítéshez is hasznos.

3. Mérés és tökéletesítés

A termékesítés eredményeit belsőleg és külsőleg is meg kell vizsgálni. Mindkét esetben meghatározásra kerülnek a mérési kritériumok, folyamatokat állapítanak és valósítanak meg, valamint megvizsgálják az eredményeket. Mindezeknek ki kell terjednie valamennyi területre a termékek minőségétől kezdve a költségekig. A nyomon követésre szolgáló tevékenységek és mérések eredményeit dokumentálni kell és fel kell használni a tevékenység irányításához. Az eredményeket a termékek (és szolgáltatások) tökéletesítésére, a folyamatok optimalizálására, illetve bármely egyéb felmerülő probléma megoldására kell felhasználni. Ebből következően a termékek, szolgáltatások és a belső és külső folyamatok jobbítása és továbbfejlesztése a visszajelzések, eredmények és tapasztalatok alapján történik.

A termékesítés teljes folyamatát gondosan dokumentálni kell.


75


Videóanyag címe

Productisation and Product Portfolio Management (Termékesítés és termékportfólió menedzsment), Arto Tolonen


Ez a videó bemutatja, mi is az a termékesítés és hogyan kell egy termékportfóliót menedzselni. A videó átfogó áttekintéssel szolgál a termékek különböző típusairól, kezdve az informatikai termékekkel a szolgáltatási termékeken keresztül a kereskedelmi és műszaki termékekig.

Link https://vimeo.com/191958658

Videóanyag címe

Business Scaling Challenge: How to Productise Services (Az üzlet méretezésének kihívása: Hogyan termékesítsünk szolgáltatásokat)


A videó két példával szolgál arra, hogy hogyan nőhetnek ki az ügyfelek termékekkel kapcsolatos szükségleteiből szolgáltatások, valamint hogy a termékek és szolgáltatástermékek hogyan teszik egymást lehetővé.

Link https://www.youtube.com/watch?v=DfwurlyAGWg

Videóanyag címe

“Ideas Don’t Sell Themselves” (Az ötletek még nem adják el magukat), Michael Margolis


Margolis arról beszél, hogy a történetek és asszociációk micsoda különbséget jelentenek a termékek esetében, és hogy ezeken az elemeken múlhat, hogy a fogyasztó megvásárol-e egy terméket. A történetek a termékesítési folyamat lényegi részét képezik.

Link https://www.youtube.com/watch?v=W51NMtx5364



Az alábbi szöveg tárgya a termékesítés két alapvető fontosságú eleme: az ügyfelek a termékesítés során betöltött szerepe és a termékesítés hasznos eszközei.

FOGYASZTÓK A TERMÉKESÍTÉSBEN

https://vimeo.com/191958658

https://www.youtube.com/watch?v=DfwurlyAGWg

https://www.youtube.com/watch?v=W51NMtx5364


76

A fogyasztók fontos szerepet játszanak a termékesítésben. Ők teremtik meg az igényt, ők képesek részt venni és segíteni a termékfejlesztésben, de a termékesítési folyamatban is, valamint lehetnek a termékek létrehozói is (pl. szolgáltatási helyzetek társalkotói). Olyan visszajelzéssel is szolgálnak, amelyet fel lehet használni a termékek jobbá tétele és a termékportfólió újragondolása során. A termékekre és szolgáltatásokra adott reakciójuk autentikus szükségleteken és (szimulált és realisztikus) helyzeteken alapul, és ők ismerik saját szükségleteket a legjobban.

Az ügyfelek és fogyasztók részvétele növeli az innováció szintjét. Az ügyfelek bevonása a termékfejlesztés és a termékesítés folyamataiba azt jelenti, hogy ily módon betaníthatók lesznek és jobban kiismerik magukat a szolgáltatás vagy termék vonatkozásában, így könnyen lehet, hogy továbbra is használni fogják a jövőben és másokat is erre buzdítanak.

Az ügyfelek bevonása alapvető fontosságú olyankor is, amikor más ország számára termékesítünk termékeket és szolgáltatásokat. Ez által fény derülhet rejtett tippekre és értékes információkra a termék és szolgáltatás adott piacra történő adaptálásához és testre szabásához.

A termékesítési folyamat formája befolyásolja, milyen módon kerülnek bevonásra az ügyfelek.*

1. Egy hagyományos, inkrementális termékesítési folyamatban, amely lineáris és a termékesítést egy egyszeri folyamatnak tekinti, az ügyfelek szerepe is hagyományosabb. Például részt vehetnek a termékfejlesztési folyamatban, a termékek használatában (/előállításában) és a visszajelzés biztosításában.

2. Az iteratív termékesítésben azonban – amely szakaszokban történik és a termékesítési folyamat bármelyik szakaszától indulhat, amely folyamatosan fejlődik és tökéletesedik, megalkotja önmagát, rugalmas, megfelelően alkalmazkodik a helyzethez – több lehetőséget biztosít az ügyfelek bevonására. A folyamat bármely szakaszába bevonhatók (kivéve egyes belső termékesítési folyamatokba) és visszatérhetnek ahhoz a szakaszhoz, amelybe be voltak vonva, hogy például teszteljék a termék / szolgáltatás javulását és az adott időben jellemző aktualitását.

3. A gyors és agilis termékesítés lehetővé teszi a termékek gyors piacra vitelét. Néha az eladás a termékesítés befejezése előtt megkezdődik, ahogyan az ügyfelek bevonása is. Ez a megoldások gyors tesztelése és az ügyfelek szükségleteinek gyors kielégítése céljából van így. A megszerzett adatok segítenek a termék vagy szolgáltatás előnyeinek és használhatóságának felderítésében.

* Lásd pl. Tuominen, T., Järvi, K., Lehtonen, M., Valtanen, J., & Martinsuo, M. (2015). Palvelujen tuotteistamisen käsikirja.


77

A TERMÉKESÍTÉS ESZKÖZEI

A termékesítés során rengeteg eszköz felhasználható. Íme néhány alapvető eszköz, amely hasznosnak bizonyulhat.

1. Egy üzleti terv és stratégia segít a termékesítés irányának megértésében.

2. A folyamatleírások szerepet játszanak a termékesítési folyamat megértésének és dokumentálásának elősegítésében. Alkalmazhatók bármely belső vagy külső folyamatra és a standardizálásban. Az ok-okozati összefüggések és következmények is hozzájuk adhatók.

3. A „blueprint” – szolgáltatás folyamatterv (service blueprint) a szolgáltatás egy részletesen kidolgozott modellje és folyamattérképe, amely segít a szolgáltatás meghatározásában és holisztikus, minden részletre, résztvevőre és az egyes részek összekapcsolásának módjára kiterjedő leírásában. A szolgáltatási folyamatot differenciálja az ügyfél és a vállalat szempontjából.

4. Az elmetérkép (mind map) segít annak megértésében, mely részek tartoznak a folyamathoz és kihez tartoznak. Ez az eszköz segíthet ebben a kontextusban sok más eszközzel végzett munka során.

5. A történetek két szinten is megtalálhatóak: ott az a történet, amelyet a vállalat közvetít az ügyfelek felé, és vannak olyan történetek, amelyeket az ügyfelek mesélnek el és alakítanak, például a termék használatával vagy a márkával kapcsolatos élmények történetté alakításával, vagy az olyan történetekkel, amelyekben a termék valamilyen módon összekapcsolódik saját életükkel (pl. a mindig a nagymama által főzött kávé).

6. A részvétel módszerei, pl. workshopok, nyílt innováció, netnográfia (netnography), interneten keresztüli részvétel, szerepjáték, dráma, kérdőívek stb. segítenek a hitelesebb benyomások és tapasztalatok begyűjtésében közvetlenül a felhasználóktól.

7. A tervezési módszerek, a vizuális módszerek és a tervezői gondolkodás eszközök széles skáláját kínálják az alternatív, innovatív és kreatív új megoldások és perspektívák megtalálásához, a problémák eltérő megoldásához és például az elemek konkretizálásához vizualizáció útján.

8. A termékportfólió segít megérteni a termékválasztékot, hogy mit lehet kihagyni, továbbfejleszteni, miket kellene kombinálni és főleg azt, hogy mit kellene termékesíteni.

9. A pénzügyi és minőségügyi eszközök segítenek a szabványok megalkotásában és a hatékony termékesítés nyomon követésében.


78

Hivatkozások

Hänninen, K., Kinnunen, T., Muhos. M. & Haapasalo, H. (2012). Rapid Productization – Empirical Study on Preconditions and Challenges. Oulu: University of Oulu Working Papers in Department of Industrial Engineering and Management 1/2012. Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789514298134.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Jaakkola, E., Orava, M. & Varojnen, V. (2009). Palvelujen tuotteistamisesta kilapiluetua. Opas yrityksille. Helsinki: Tekes. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/palvelujen_tuotteistamisesta_kilpailuetua.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Kotler, P. (1986). Markkinoinnin käsikirja – Analyysi, suunnittelu, toteutus ja seuranta. 2nd ed. Hesinki: Rastor, 295-296, 297-298.

Kuntaliitto (2017). Tuotteistus on määrittelyä, tarkentamista ja kehittämistä. Kuntaliitto. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Tuotteistus-on-m%C3%A4%C3%A4rittely%C3%A4-tarkentamista-ja-kehitt%C3%A4mist%C3%A4.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Lahden ammattikorkeakoulu. (2016). Hyvinvointipalvelujen tuotteistaminen. Palveluinnovaatioiden kehittämismallin toteuttaminen. Lahti: Lahden ammattikorkeakoulu. Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://www.lamk.fi/projektit/hypake/Documents/HYPAKE_tyo%CC%88kirja_0516.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Lewitt, T. (1980). Marketing Success Through Differentiation – or Anything. Harvard Business Review. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://hbr.org/1980/01/marketing-success-through-differentiation-of-anything (megtekintés napja: 2017. július 6.).

Matikainen, A. (2015). Tuotteistamisen työkirja yrittäjälle. Hämeenlinna: Linnan kehitys oy. http://linnan.fi/materiaali/Tuotteistamisen_tyokirja_yrittajalle_A5_lowres.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Paavola, H., Kaihovaara, A., Blomqvist, K. & Hellenberg, T. (2017). Suomen arktisen osaamisen kaupallistamisen, tuotteistamisen, viennin ja näkyvyyden luonnin esteet, instrumentit ja mahdollisuudet. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisu 26/2017. Megtekinthető, illetve letölthető innen: http://tietokayttoon.fi/documents/10616/3866814/26_Suomen+arktisen+osaamisen+kaupallistamisen%2C+tuotteistamisen%2C+viennin+ja+n%C3%A4kyvyyden+luonnin+

http://jultika.oulu.fi/files/isbn9789514298134.pdf

https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/palvelujen_tuotteistamisesta_kilpailuetua.pdf

https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Tuotteistus-on-m%C3%A4%C3%A4rittely%C3%A4-tarkentamista-ja-kehitt%C3%A4mist%C3%A4.pdf

https://www.kuntaliitto.fi/sites/default/files/media/file/Tuotteistus-on-m%C3%A4%C3%A4rittely%C3%A4-tarkentamista-ja-kehitt%C3%A4mist%C3%A4.pdf

http://www.lamk.fi/projektit/hypake/Documents/HYPAKE_tyo%CC%88kirja_0516.pdf

https://hbr.org/1980/01/marketing-success-through-differentiation-of-anything

http://linnan.fi/materiaali/Tuotteistamisen_tyokirja_yrittajalle_A5_lowres.pdf

http://tietokayttoon.fi/documents/10616/3866814/26_Suomen+arktisen+osaamisen+kaupallistamisen%2C+tuotteistamisen%2C+viennin+ja+n%C3%A4kyvyyden+luonnin+esteet%2C+instrumentit+ja+mahdollisuudet.pdf/7c3db160-8377-4dd5-baa9-4ef43b77ff11?version=1.0



79

esteet%2C+instrumentit+ja+mahdollisuudet.pdf/7c3db160-8377-4dd5-baa9-4ef43b77ff11?version=1.0 (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Parantainen, J. (2007).Tuotteistaminen – rakenna palvelusta tuote 10 päivässä. Helsinki: Talentum.

Parantainen, J. (2016). Tuotteistajan pikaopas 3.0. Espoo: Noste. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://tiimiakatemia.files.wordpress.com/2009/10/tuotteistajan_pikaopas3.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Simula. H (2012). Management of Commercialization. Case Studies of Industrial, Business to Business. Helsinki: Aalto University. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/6001 (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Tuominen, T., Järvi, K., Lehtonen, M., Valtanen, J., & Martinsuo, M. (2015). Palvelujen tuotteistamisen käsikirja. [Verkkokirja]. Helsinki: Aalto-yliopisto. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://aaltodoc.aalto.fi/bitstream/handle/123456789/16523/isbn978952606218 1.pdf?sequence=1 (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Tekes. (2004). Projektiopas. Ideasta liiketoimintaan. Helsinki: Tekes. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/projektiopas2004.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Urala, N., Lähteenmäki, L, Huotilainen, A., Tuorila, H, Ollila, S, Hautala N., & Tuomi-Nurmi S. (2005). Kuluttajien odotusten ja asenteiden mittaaminen. Kuluttajalähtöinen tuotteistaminen – hankkeen tuloksia. Teknologiakatsaus 181/2005. Helsinki: Tekes. Megtekinthető, illetve letölthető innen: https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/kuluttajien_odotukset.pdf (megtekintés napja: 2017. június 26.).

Winsor, R. D., Sheth, J. N. & Manolis, C. (2004). Differentiating goods and services retailing using form and possession utilities. Journal of Business Research. No 57 pp. 249-255



https://tiimiakatemia.files.wordpress.com/2009/10/tuotteistajan_pikaopas3.pdf

https://aaltodoc.aalto.fi/handle/123456789/6001

https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/projektiopas2004.pdf

https://www.tekes.fi/globalassets/julkaisut/kuluttajien_odotukset.pdf


80

8. MODUL: Márkaépítés és értékteremtés

A modul leírása A 8. modul a márkaépítésről szól, valamint azt fejti ki, hogyan jön létre a termékhez / szolgáltatáshoz hozzáadott érték a vállalat és az ügyfelek oldaláról. A márkaépítés általános elemeire összpontosít: hogyan hozzunk létre és tartsunk fenn egy márkát, a márka dimenziói, a márkaépítés diverzifikációja különböző piacokra, márkaérték létrehozása, a márkaépítés hatása a vásárlási döntésre és az ügyfelek preferenciáira és hűségére, milyen hozzáadott értéket nyújt az ügyfeleknek a márka, valamint mit jelent a márkaépítés a szervezet számára.



• A márkaépítés értékének és a jó márka megteremtése jelentőségének megértésére.

• A fogyasztói vásárlási szándék (Consumer Purchase Intention) értékének felmérésére, beleértve az ügyfelek döntéshozását.

• Az értéket lehetővé tévő struktúrák megértésére, pl. üzletimodell-innováció és bevételi folyamatok.

• A márkaérték előnyeinek felismerésére. • Az ügyfélkövetelmények és ügyfélhűség értékének

megértésére.


• 1 prezentációs videó és 3 kiegészítő videó megnézése • 1 kötelező és 4 szabadon választható olvasási anyag


Becsült időtartam A teljes munka 3,33 óra, amely az alábbiakat foglalja magába:




81



Márkaépítés és értékteremtés

A márkaépítés hatalmas és gyorsan növekvő terület. A vállalkozók azonban ritkán találnak konkrét, testreszabott iránymutatásokat a hagyományos márkaépítési irodalomban, mivel az főként a multinacionális vállalatokra és a jól bevezetett cégekre összpontosít.

A márkaépítés szempontjából a következő kulcsfontosságú területekre kell koncentrálni:

• Márkarelevancia • Márkateremtés • Márkaépítés

A kutatásoknak és iránymutatásoknak nem lenne szabad a start-upokat és fiatal kis- és középvállalkozásokat arra késztetniük, hogy saját márkaépítési stratégiájukat a multinacionális cégekéhez hasonlítsák. A fiatal vállalkozásoknak ehelyett kreatívabb, innovatív és a hagyományokkal szakító (Keller 1998; Gilmore, 1999; Boyle, 2003; Ojasalo et al. 2008) márkaépítési megközelítéseket kellene kifejlesztenie, például eseményeket szerveznie, aktívan pozitív szóbeszédet/szájreklámot (word-of-mouth, W-O-M) létrehoznia és online márkaépítési kampányokat kidolgoznia. A területen végzett további kutatás nagyon hasznos lenne.

Egy márka sokkal több a névnél vagy a logónál. A márka minden és minden márka. Egy márkastratégia kidolgozása kulcsfontosságú saját vállalatunk és annak megértésében, hogy a márka hogyan tükrözi vissza termékeinket vagy szolgáltatásainkat.

A fogyasztói vásárlási szándék (Consumer Purchase Intention) értéke

Egy jó márkaarculattal rendelkező termék okozhatja a fogyasztók magas szintű elégedettségét és hogy bizalommal vásárolják meg azt. Minél magasabb az észlelt érték (perceived value), annál magasabb a vásárlási szándék. A fogyasztók képesek megbízható észlelt értékre szert tenni egy reklámozó hitelesítő személy ajánlásán és támogatásán keresztül, így a vállalat növelni képes a versenyképességét.

Egy reklámozó hitelesítő személy azáltal hat a fogyasztókra a termék piacra dobása során, hogy példakép vagy híresség. A reklámozó hitelesítő személy a termék értékét befolyásolja azáltal, hogy elmélyíti a fogyasztói benyomást és az érzelmeket átviszi a termékre/szolgáltatásra. Így az a javaslat, hogy az üzletet reklámozók bízzanak meg egy nagy szavahihetőséggel rendelkező hitelesítő személyt (egy példaképet vagy híres sportolót) a termékeik támogatásával, hogy így növeljék a fogyasztói vásárlási szándékot. Emellett a tanulmány nem támasztja alá, hogy a reklámozó hitelesítőnek moderáló hatása lenne az észlelt értéktől a vásárlási szándékig. Az adatok arra utalnak, hogy az interakciós hatás az észlelt érték és a reklámozó hitelesítő között nem befolyásolja a vásárlási szándékot. Vagyis a fogyasztók a szubjektív benyomást és az észlelt értéket fogják


82

felhasználni a vásárlási folyamatuk során a termék/szolgáltatás felmérésére, és nem befolyásolja őket a reklámozó hitelesítő személy ajánlása. Ennek megfelelően az észlelt érték szinergikus hatást teremt a reklámozó hitelesítővel és vásárlási szándékot vált ki. A fogyasztók egy termék/szolgáltatás észlelt értéke alapján hozzák meg a vásárlási döntéseiket, és egy reklámozó hitelesítő nem fog vásárlási szándékot létrehozni. A vállalkozásoknak a termékeikre/szolgáltatásaikra kell támaszkodniuk az észlelt érték megszerzéséhez, ás a reklámozó effektusaikat és ötleteiket egy reklámozó hitelesítőn keresztül bemutatniuk.

Üzletimodell-innováció

Az üzletimodell-innováció egész iparágakat formált át és dollár milliárdokat kitevő értéket osztott újra. Azonban az olyan jól bevezetett vállalatok példája, mint az Apple is, ritka. A meglévő vállalatokon belüli főbb innovációk elemzése egy évtizeden keresztül azt mutatja, hogy csak nagyon kevés volt üzleti modellekkel kapcsolatos. Az American Management Association egy nemrégen készült tanulmánya szerint a globális vállalatok az innovációs befektetéseknek nem több mint 10 %-át fordítják az új üzleti modellek kidolgozására.

Az üzletimodell-innováció lényege, hogy alapvetően újra kell gondolni a vállalkozásunkat az ügyfelek egy egyértelmű – bár nem mindig nyilvánvaló – szükséglete köré, majd erőforrásainkat, folyamatainkat és nyereségképletünket újra kell hangolni ezzel az új értékajánlattal. Ez nem egyszerű és a döntéshozókat kimozdíthatja a komfortzónájukból. Az eredmények azonban drámaiak lehetnek.

Márkaértékek

Nagyon kevés cég rendelkezik erős értékekkel és tartja meg azokat több éven keresztül. Azonban ezek azok az értékek, amelyek a különbséget jelentik a hétköznapi értelemben jó vállalatok és a nagyszerű vállalatok között. Nagyszerűek akarunk lenni? Akkor dolgozzunk az értékajánlatunkon és az értékeinken. Ez értelmet ad nekünk és az ügyfeleink számára is!

Értékajánlatok

Egy értékajánlat annak az élménynek az egyértelmű, meggyőző és hiteles kifejezése, amelyet az ügyfél a szállító mérhető módon értéket teremtő termékétől / szolgáltatásától kapni fog. Nem annak a leírása, hogy a szervezetünk mit tesz meg az ügyfélért, sem pedig egy homályos hasznossági üzenet.

Egy értékajánlati üzenet annak az élménynek az egyértelmű, meggyőző és hiteles kifejezése, amelyet az ügyfél a szállító mérhető módon értéket teremtő termékétől / szolgáltatásától kapni fog, ahol az érték = előnyök mínusz költségek. NEM annak a leírása, hogy a szervezetünk mit tesz meg az ügyfél számára.


83

Ügyfélhűség

Az ügyfelek döntéseket hoznak meg arról, hogy hol töltik el az idejüket, költik el a pénzüket, mire fordítanak energiát nap mint nap. Lehet, hogy üzleti beszerzők 9 és 17 óra között, de a többi időben fogyasztók. Bármi is a helyzet, a forgatókönyv mindig ugyanaz az eladó számára: a termékét vagy szolgáltatását az előnyben részesített választássá kell tenni. Ezt úgy érik el, hogy olyan ajánlatot állítanak össze, amely:

• megkülönbözteti őket a versenytársaktól;

• jelentős keresletet generál az ügyfelek részéről;

• különleges értéket képvisel;

• ügyfélhűséget épít fel.

A hűség több mint viselkedés

Az csak mítosz, hogy ki lehet indulni az ügyfelek hűségéből csak mert továbbra is tőlünk vásárolnak. Sok oka van annak, hogy egy ügyfél miért ismétli meg a vásárlást, és ezeknek kevés köze van az igazi hűséghez. Gondoljuk csak át következőket:

• Szerződéses megállapodást kötöttek a vállalatunkkal • Túl nagy erőfeszítés vagy túl sok pénz beszállítókat váltani • Jelenleg mi vagyunk az alacsony költséget jelentő szolgáltató • Valójában az egyik alkalmazottunkhoz fűzi kapcsolat és nem a vállalatunkhoz • Nehéz a szokásokon változtatni • Lehet, hogy éppen most keresnek egy másik beszállítót

Ha a fentiek közül bármelyik a helyzet, mi fog valószínűleg történni, ha egy vonzó versenytárs tűnik fel a színen és megpróbálja az ügyfelünktől megszerezni a megbízást? Minél egyszerűbbé és vonzóbbá teszik az ügyfél számára a váltást, annál kevésbé lesznek meggyőzők a fenti érvek. Az ügyfélhűség sokkal több a megismételt megbízásnál.

Emlékezzünk rá, hogy a fogyasztók azért szeretnek márkákat, mert azok extra értéket kínálnak – azaz a termék vagy szolgáltatás magján túl még valamit. Ez az érték lesz a fogyasztók számára a fő motiváció a termék megvásárlására vagy használatára.

Márkaépítés és értékteremtés – következtetések

Annak megértése, hogy mi is a márka, majd a módszerek és filozófia alkalmazása a vállalkozásunkra a piaci hasznosítás kritikus részét képezi. A márkaépítés sokkal több egy logónál, a vállalkozás által kínáltak minden egyes eleme hozzá tartozik. Ezeket világosan kommunikálni kell az ügyfelek és alkalmazottak körében, akik szintén a márka fontos részeit képezik.


84

Miután megértettük saját márkánkat, felül kell vizsgálni és alkalmazni kell az értékajánlatunkat, ami legyen egy világos, hiteles kijelentés. Az értékajánlat kulcsfontosságú az ügyfélhűség serkentése szempontjából, ami pedig végül a növekedés gyorsulásához vezet.

A márkaépítés és a piaci hasznosítás folyamata során folyamatosan ki kell értékelnünk az üzleti modellünket a maximális növekedés, innováció, piaci részesedés és végső soron piaci hasznosítás elérésének biztosítása érdekében.


Videóanyag címe

Creative Tutorial: Branding basics (Kreatív útmutató: Márkaépítési alapok)


Egy kanadai design ügynökség prezentációja, amely a márka hátterét mutatja be, mit reprezentál egy márka és hogyan lehet létrehozni egy márkaarculatot. (25 perc)

Link https://www.youtube.com/watch?v=IH6b1er0ZXc

Videóanyag címe

Understanding Customer Needs (Az ügyfelek szükségleteinek megértése)


Mielőtt kidolgoznánk az értékajánlatot, először meg kell értenünk, mire van igazán szüksége az érdekelt feleknek. Mit akar elérni minden egyes ember a projekttel a vállalat szempontjából? Mely kritériumokat használják a legjobb szolgáltató/eladó kiválasztásához? Milyen személyes célkitűzéseket kell figyelembe venni? (2 perc)

Link https://www.youtube.com/watch?v=2C-2v99paQM

Videóanyag címe

Business Model Innovation (Üzletimodell-innováció)


Hogyan jön létre az innováció és milyen mítoszokat kötünk hozzá. (8 perc)

Link https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI


85


Mi az a márka?

A legegyszerűbben kifejezve a márkánk a stratégiánk. Ha a márkánk fogyasztói, úgy a termékek és az azok által elmondott történet együtt a márka. Egy humanitárius szervezet esetében a márka a törekvéseiből és az azok irányában elért előrehaladásból áll. Ha tudjuk, merre tartunk és hogyan fogunk odaérni, akkor azzal meg is van a márkánk, és teljesen mindegy, milyen különleges nevet találunk ki rá.

A márka egyben a cselekvésre való felszólításunk („call-to-action”) is. Inspirálók vagy snasszok a cselekvésre való felszólításaink? Következetesek egy értelmes stratégia szempontjából? Több Facebook „like” megszerzése önmagában még nem stratégia. Egy humanitárius szervezet esetében a márka abból is áll, hogy miket kérünk az adományozóinktól.

A márka egyben az ügyfélszolgálatunk is. Amennyiben a szervezetünket lelkesen felhívják az ügyfelek, és fennakadnak egy automata menürendszeren, nem tudják, kivel kellene beszélniük, és üzenetet hagynak anélkül, hogy biztosak lehetnének benne, a megfelelő személy üzenetrögzítőjét érték el, akkor az a márkánk. És azt árulja el rólunk, hogy nem nagyon érdekelnek minket az ügyfeleink. Ha eljönnek az éves vacsoraestünkre, de nem hallják a szónokot a rossz hangosítás miatt, akkor az a márkánk. Azt árulja el rólunk, hogy nem tartjuk túl fontosnak, hogy hallják-e, amit mondunk vagy sem. Ha a portán ülő recepciós a körmeit csodálgatja, miközben a mobilján cseveg, akkor ő jelenti a márkánkat, mindegy, hogy az új, logóval ellátott sapkánkat viseli-e.

A márka egyben az is, ahogyan beszélünk. Ha új weboldalt készítünk, de egy elavult másolattal töltjük fel, még nem lesz új márkánk. Ha minden mondanivalónkat teletömjük a szociális intézmények zsargonjával, rövidítésekkel, bonyolult absztrakciókkal, akkor az a márkánk. Ha az éves jelentésünk altatóval ér fel, akkor az a márkánk. Ha minden akarunk lenni mindenki számára, akkor az a márkánk.

Az üzenet a márka központi része, de egy üzenet önmagában még nem tesz ki egy híres márkát. Hányszor találkozhattunk már egy termékkel vagy szolgáltatással, amely nem váltotta be a reklámszövegírók által keltett reményeket? Ez a fajta szakadék a márkánk.

A márka a kommunikációs eszközeink teljes tárháza. A márka az ajtóra kitett tábla minősége, amely arról értesít, hogy „10 perc múlva nyitunk”. Az, hogy egy általános üzenetrögzítő-rendszert használunk a kapcsolás közben gépzenével, vagy a saját testre szabott programunkat. Az előbbi azt üzeni, hogy pont olyanok vagyunk, mint mindenki más, és ez nekünk megfelel, míg az utóbbi azt üzeni: eredetiek vagyunk. Lehet, hogy az akció feliratú hirdetőszalagunk megfelel a helyes vizuális szabványoknak, de ha petyhüdt és ragasztószalaggal rögzített, akkor az a márkánk. Azt üzeni, hogy nem figyelünk a részletekre. Elképzelhető egy ferde hirdetőszalag ragasztószalaggal az Apple egy


86

üzletében? Soha. És ez az ő márkájuk. Azt üzeni, hogy a Mac belsejében sem lóg hajszálon az alaplap. A digitális korban a felhasználói interfész a márkánk. Ha a weboldalunk funkcionalitása frusztráló, akkor azzal azt mondjuk, hogy nem érdekelnek a használói. A márka még az irodai űrlapokra, a kiküldött szerződésekre és a HR kézikönyvre is kiterjed. Átgondoljuk a hagyományos üzleti eszközöket, vagy a szokványos az alapértelmezés számunkra? Az, hogy mit választunk, sokat elárul arról, mennyire innovatív a márkánk.

A márka egyben az embereink és a mód, ahogyan képviselnek minket. Egy jó csapat jó kiválasztási folyamattal kezdődik, és alapos és következetes oktatással és fejlesztéssel folytatódik. Mindegy, mennyire jól betartják az alkalmazottak az új márka stílusútmutatóját, ha a legkevésbé sem érdekli őket a munkájuk, akkor az a márkánk.

A márka egyben a munkavégzés helye is. Fel van kapcsolva a villany, vagy sötétben dolgozik a csapat? Tiszta és rendezett a hely? El van látva a vizuális szabványunknak megfelelő jelzésekkel? Élettel telinek néz ki és érezhető? Az otthonunk a márkánk.

A márka egyben a logónk és a vizuális elemek is. Egy híres márka megérdemel egy nagyszerű logót, grafikai tervezést és vizuális elemeket. Ez jelentheti a különbséget, amikor egy ügyfél két híres márka között választ. De ezek önmagukban még nem teszik a márkánkat nagyszerűvé.

Végső soron a márka a következőket foglalja magában: törődünk a vállalkozásunkkal minden szinten és minden részletben, az olyan fontos dolgoktól kezdve, mint a küldetés és a vízió, az embereinken keresztül az ügyfelekig, minden interakcióval, amire valaha is bárkivel sor kerül, legyen az akármilyen csekély.

Kkv és márkaépítési stratégiák

Ezeket a kérdéseket kell megválaszolni a márkákkal és márkaépítéssel kapcsolatban annak megállapítására, hogy szükségünk van-e márkaépítési stratégiára:

1. Van márkánk (vagy szeretnénk, hogy legyen márkánk)? Egy márka több mint egy vállalkozás: A köz által rólunk megalkotott kép, amely értéket ad hozzá. Mind a márka kiépítése, mind a fenntartása tervezést és kivitelezést igényel.

2. Törekszünk a márkaismertségre? Más szóval akarjuk, hogy az emberek tudják, hogy létezik a márkánk?

3. Törekszünk a márka láthatóságának növelésére? A márka láthatóságának növelése azt jelenti, hogy többen fogják látni vagy többen lesznek kitéve a márkánknak.

4. Segítene az ügyfélhűség a márkánk növekedésében? A hűséges ügyfelek ajánlásokat írnak, magukhoz hasonló ügyfeleket küldenek hozzánk és újra és újra visszatérnek vásárolni.

5. Vannak versenytársaink? Amennyiben léteznek más vállalatok, amelyek potenciálisan ki tudnák szolgálni az ideális ügyfelünket, akkor vannak versenytársaink.


87

6. Törődünk az üzleti hírnevünkkel? A jó hírnév nemcsak a márka kiépítésében segít, hanem bizalmat teremt.

7. Van egy megosztható márkatörténetünk, amely szerintünk megkedveltetné az emberekkel a márkánkat? Az induláskor olyanok voltunk, mint sok mai ügyfelünk? Hasonló problémákkal küzdöttünk, mint ők, vagy valami arra ösztönzött, hogy olyan problémákkal küzdő embereknek segítsünk, mint ők? A történetünk a szívünk ügye? Ezen kívül vannak a csapatunk tagjainak történetei a márkánkról, amelyek sokat jelentenek számunkra?

8. Van valami egyedülálló, amit a vállalkozásunk kínálni képes? Ha olyan réseket töltünk be, amelyeket a versenytársak nyitva hagytak, vagy valamit úgy csinálunk, ahogyan senki más, akkor USP-ről beszélünk (Unique Selling Proposition, jelentése „egyedi terméktulajdonság” vagy szó szerint: „egyedi értékesítési ajánlat”).

9. Segítene a márkánknak előrehaladni egy piaci jelenlét? Rendben van, ha fel kell küzdenünk magunkat csak azért, hogy lássanak, mindezt határozatlan időn keresztül? Képesek vagyunk erre a teljes karrierünk során? Vagy egy olyan márkanév, amely önmagáért beszél, jobb tervnek hangzik?

10. Azt akarjuk, hogy a márkánk logóját észrevegyék és emlékezzenek rá? Egy logó csak egy kép, hacsak nem reprezentatív a márkánk szempontjából, és emlékezetes azok számára, akik számítanak a területünkön.

11. Fent van a vállalkozásunk az interneten, egy weboldallal és / vagy a közösségi médiával? Az internetes keresés és a közösségi média marketing a két legelső módszer a mai fogyasztók elérésére. Ha a márkánk jelen van ezen területek egyikén, akkor rendelkezünk internetes jelenléttel. Vajon úgy kellene kezelnünk ezt a jelenlétet, hogy pénzt hozzon nekünk?

12. Szeretjük, amit csinálunk? A márkánk iránt érzett szenvedély döntő fontosságú a sikerhez; valószínűleg azt is jelenti, hogy amivel foglalkozunk, azt még nagyon-nagyon hosszú ideig akarjuk csinálni.

13. Segítene, ha a potenciális ügyfeleinket egy olyan érzelem mozgatná, amely arra bátorítja őket, hogy kapcsolatot teremtsenek velünk? A jelen fogyasztói sokkal inkább érzelmi alapokon működnek, mint valaha. A döntéseik nagyrészt inkább azon alapulnak, hogy egy márka milyen érzéseket vált ki bennük, semmint a tényeken.

14. Szeretnénk majd egy napon eladni a vállalkozásunkat olyan nyereség fejében, amit a következő befektetésünkhöz használhatunk... vagy akár a visszavonulásra a munka világától? A márka egy vállalkozás egyik legnagyobb hasznot hajtó vagyona, és eladáskor egy jó hírű márkanév sok pénzt hozhat.

15. Arra számítunk, hogy a vállalkozásunknak fejlődnie, a piaccal együtt változnia kell a hosszú élettartam érdekében? A legszívósabb márkák fejlődőképesek, mivel a rugalmasság beléjük van építve.

16. Túl elfoglaltak vagyunk, hogy a fentieket menedzseljük... és szeretnénk, ha lenne egy tervünk, amely megteszi ezt helyettünk?


88

Ha a fenti kérdésekre többnyire IGEN a válaszunk, akkor a vállalatunknak szüksége van egy márkaépítési stratégiára. Azok a vállalkozások, amelyek márkaépítési stratégiák nélkül haladnak „előre”, a fent említett előnyök közül élvezhetnek ugyan néhányat, de azok nem lesznek tartósak és ezért nem fognak hozzájárulni egy virágzó márkához.

Három vállalkozás közül egy kudarcot vall. Hatékony márkaépítési stratégia nélkül folytatni üzleti tevékenységet hatékony módja, hogy elérjük, hogy a mi vállalkozásunk is a tragikus 33%-ba essen. Érdemes továbblépni nélküle? Vagy inkább megtanuljuk, hogyan érdemes megtenni azt, ami a legértékesebb befektetés lehet a vállalkozásunk életében.

Üzleti modellek innovációja

Az üzletimodell-innováció lényege, hogy alapvetően újra kell gondolni a vállalkozásunkat az ügyfelek egy egyértelmű – bár nem mindig nyilvánvaló – szükséglete köré.

Fel kell ismerni, hol vannak a „fehér területek” a növekedési lehetőségek terén, hol lehet egy teljességgel új ügyféllehetőséget megragadni egy teljességgel új üzleti modellel, amely megváltoztatja a versenyt.

Értékes, innovatív ötleteket kell generálni az ügyfelek megnyerésére, új vagy megváltoztatott üzleti modellek tervezésére, amelyek hatékonyabban és nyereségesebben megfelelnek az ügyfelek igényeinek kiszolgálására.

Sikeresen be kell lépni a feltörekvő piacokra, újra kell gondolni az üzleti modelleket, amelyek felismerik az ezeken a piacokon jelenlévő fogyasztók egyedi, még ki nem elégített szükségleteit, mindezt hatékonyan és nyereségesen.

Új rendszereket, szabályokat és mérőszámokat kell létrehozni, amelyek lehetővé teszik a vállalatok számára, hogy az új üzleteket sikeresen megszervezzék és megvalósítsák.

Bevétel generálása

Egy a bevétel-generálási modellekről készült részletes tanulmány szerint egy versenypiacon minél több a piacra vezető csatorna, annál magasabb a potenciális bevétel. A kisebb réspiacokon a bevétel generálása azon múlik, hogy a piaccal megértessük a termékünket.


89

AZ ÜZLETI MODELL NÉGY KULCSELEME

Ügyfelek értékészlelése

<-> <->

[kulcserőforrások <-> kulcsfolyamat] <-> Profit képlet


90

Márkaérték

Több ösvény létezik, amelyen keresztül az észlelt márkaglobalizáció (perceived brand globalisation - PBG) befolyásolja a vásárlási valószínűséget. A tanulmány szerint a globális márkák vonzereje három különböző, de egymást nem kizáró forrásból ered: magasabb észlelt minőség, magasabb presztízsérték, valamint a PBG mint olyan pszichológiai előnyei. A globális márkák vonzerejének ezen forrásai három ösvényt nyújtanak, amelyen keresztül a PGB befolyásolni tudja a vásárlási valószínűséget: közvetlen hatás és közvetett hatások a márka minőségén és presztízsén keresztül (Han, 1990).

Az 1. ábra ezeket az összefüggéseket és hipotéziseket mutatja be grafikus formában.

A gyártóknak vannak olyan termékeik, amelyeket belsőleg „globálisnak” tekintenek, mivel hasonló műszaki specifikációkkal rendelkeznek (Branch, 2001). Azonban a kérdés az, hogy a márka élvezi-e annak az előnyét, hogy a fogyasztók „globálisként” észlelik – ez egy olyan benyomás, amelyet csak akkor lehet kialakítani, ha a fogyasztók úgy hiszik, a márka több országban is jelen van a piacon és ezekben az országokban általában globálisnak ismerik el.


91

Az értékajánlat felépítése

Egy értékajánlati üzenet annak az élménynek az egyértelmű, meggyőző és hiteles kifejezése, amelyet az ügyfél a szállító mérhető módon értéket teremtő termékétől / szolgáltatásától kapni fog, ahol az érték = előnyök mínusz költségek. NEM annak a leírása, hogy a szervezetünk mit tesz meg az ügyfél számára.

Az értékajánlat összetevői nagyjából a következők:

• KÉPESSÉG – mit tudunk megtenni az ügyfél számára • HATÁS – hogyan segít ez az ügyfél sikerében • KÖLTSÉG – mit kell ezért fizetnie az ügyfélnek

Az értékajánlat olyan eszköz, amely meg tudja mondani, hogy valószínű-e a sikerünk.

• Egy értékajánlat mindig MEGGYŐZŐ és HIHETŐ. • Az értékajánlat kifejlesztését a legmagasabb piaci, értékesítési lehetőségi és

funkcionális szinteken kell elvégezni. • Az értékajánlatok azért működnek, mert kierőltetik az összpontosítást. A

küzdelem fontos: ez az eszköz segít saját vállalkozásunk fókuszálásában és az üzlet megbízhatóbb megszerzésében bármely értékesítési helyzetben.

Ez különösen fontos a kihívást jelentő gazdasági időszakokban, mivel biztosnak kell lennünk benne, hogy az értékesítésre fordított erőforrások a lehető legjobb esélyt biztosítják a nyerésre.

Ügyfélhűség


92

A hűség meghatározható úgy, mint az ügyfél fennmaradó hite abban, hogy a mi szervezetünk terméke / szolgáltatása a legjobb választás számukra. Ez tölti be legjobban az értékajánlatukat, bármi is legyen az. Ezt az ajánlatot fogják elfogadni bármikor, amikor vásárlási döntés előtt állnak.

Ezen kívül a hűség azt is jelenti, hogy kitartanak akkor is, amikor probléma merül fel. Ez annak köszönhető, hogy a szervezet a múltban jó volt hozzájuk és foglalkozik a felmerülő problémákkal. Ez azt jelenti, hogy nem keresnek fel versenytársakat, amikor pedig a versenytársak keresik meg őket, nem keltik fel érdeklődésüket. Azt is jelenti, hogy hajlandóak időt és energiát fordítani a szervezettel való kommunikációra, hogy a múltbeli sikerekre építve felül lehessen kerekedni a gyengeségeken.

Dióhéjban a hűség egy olyan ügyfelet jelent, aki velünk akar és velünk is fog üzletet kötni.

A kihívás a szervezetek számára ennek a meghatározásnak konkrét gyakorlattá történő átfordítása, amely keretében konkrét tevékenységeket határoznak meg és ideális ügyfélkapcsolatot képzelnek el. Ez azt is jelenti, hogy ebből a hűséggel kapcsolatos konstrukcióból mérhető tényezőket is levezetünk, hogy a siker vagy kudarc felmérhető és a haladás vagy visszaesés nyomon követhető legyen. Az ügyfélhűség mérhető és figyelemmel kísérhető.

A hűséges ügyfelek úgy gondolják, hogy a beszállítójuktól vett termékek és szolgáltatások magasabb színvonalúak a versenytársaik által kínáltaknál. Gyakran olyan ügyfelekről van szó, akik az interakcióikat nem pusztán tranzakciónak tekintik. Úgy gondolják, egy a megvásárolt termékeknél és szolgáltatásoknál többet jelentő kapcsolat áll fenn. A hűség mérése azt jelenti, hogy a vevő és az eladó, a szervezet és az ügyfele között fennálló ezen kapcsolat erejét mérjük meg.

Kihívást jelent az ügyfélhűség szintjének mérése a kapcsolaton belül, ezért a vállalatok gyakran megelégednek azzal, hogy a hűséget mindössze csak a vásárlások számaként vagy a vásárlási viselkedés folyamatos mintájaként határozzák meg. Az sem nyújt érvényes mérőszámokat, ha közvetlenül magukat az ügyfeleket kérdezzük meg, hogy „hűségesek-e”. Az ügyfelek gyakran úgy nyilatkoznak, hogy – egyidejűleg – több szolgáltatóhoz hűségesek.

A mi feladatunk azoknak az attitűdöknek és viselkedéseknek a mérése, amelyekről tudjuk, hogy a hűség ezen felfogásához tartoznak. Például egy hűséges ügyféltől elvárt fontos attitűdök és viselkedések közé tartoznak a következők:

• Annak valószínűsége, hogy termékeinket és szolgáltatásainkat másoknak ajánlják • Annak valószínűsége, hogy továbbra is termékeinket és szolgáltatásainkat fogják

megvásárolni, legalább az eddigi szinten • Annak valószínűsége, hogy más termékeinket és szolgáltatásainkat megvásárolják • Az a hit, hogy termékeink és szolgáltatásaink magasabb színvonalúak a piacon

mások által kínáltaknál • Nem keres aktívan alternatív szolgáltatót, hogy lecseréljen minket • Lehetőséget ad vállalatunknak a problémák korrigálására, és azok nem rontják a

kapcsolatot.

Az ügyfelek hasonló és más, a vállalathoz fűződő kapcsolatuk konkrét aspektusait felmérő kérdésekre adott válaszai alapján létre lehet hozni egy hűségprofilt az ügyfelekről. Az


93

ügyfelek a hűség szempontjából lehetnek hűségesek (Loyal), semlegesek (Neutral) és veszélyeztetettek (Vulnerable).

Hivatkozások https://hbr.org/2011/06/a-logo-is-not-a-brand https://howtobuildabrand.org/branding/do-smes-need-branding-strategies/ https://www.innosight.com/leadership-agenda/innovating-business-models/ http://www.loyaltyresearch.com/insights/customer-loyalty-what-is-it-how-can-you-measure-and-manage-it/

https://hbr.org/2011/06/a-logo-is-not-a-brand

https://howtobuildabrand.org/branding/do-smes-need-branding-strategies/

https://www.innosight.com/leadership-agenda/innovating-business-models/

http://www.loyaltyresearch.com/insights/customer-loyalty-what-is-it-how-can-you-measure-and-manage-it/


94

9. modul: Piacra vitel („Launching”)

A modul leírása A 9. modul a piacra viteli tevékenységekkel foglalkozik. Szó esik benne a marketingmix elemeiről és eszközeiről, a forgalmazási csatornákról a hagyományos forgalmazástól az online marketingig, az elektronikus kereskedelemről, a közösségi média és a modern web technológiák használatáról, az alternatív marketing módszerekről, de emellett a marketing és piacra vitel megvalósítási terveinek előkészítéséről, a piacra vitel utókövetési („follow-up”) tevékenységeiről és a következő szakaszra való felkészítésről is.



• bemutatni és átlátni a piacra vitel („launching”) elemeit a marketingmixtől kezdve az online marketingen keresztül a marketing és piacra viteli tervig és az utókövetési tevékenységekig

• elmondani, hogy hogyan kell egy innovatív terméket vagy szolgáltatást a piac számára először bemutatni

• marketingeszközöket alkalmazni az innováció piacra viteléhez

• átlátni, hogy a vevők hogyan fogadják el, illetve kezdik használni idővel az termékeket, illetve technológiákat


Önálló tanulás Moodle-ben, oktató hanganyagokkal, videókkal és szövegekkel, 4P marketingmixet és egyéb játékos feladatokat és kvízeket elvégezve:



Becsült időtartam A teljes munka 3 óra 15 perc, amely az alábbiakat foglalja magába:




95



Bevezető szöveg

Az új termékek piacra vitele igényli a marketingeszközök ismeretét, illetve elkészítését. Az első benyomás az üzleti életben is fontos, amikor a vevők számára új termékeket mutatunk be. Az előkészítés több elemét is alkalmazni kell:

• marketingelemek (pl. marketingmix),

• rendhagyó reklámanyagok használata – közösségi média és innovatív marketingstratégiák,

• kapcsolattartás a vevővel, amikor az új termékekkel találkozik.

FORDÍTANI !!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

Forrás: blog.udemy.com/new-product-launch

Az összes említett elem elsősorban az új technológiák használatának köszönhetően alakult ki az évek során. Az alapok ugyanazok – felkelteni a vevők figyelmét, meggyőzni őket a vásárlásról, illetve fenntartani a kialakított kapcsolatot.

Az elmúlt 5 év során hatalmas ugrást láthattunk az üzleti életben használt technológiák terén, de a napi szintű kapcsolatépítésben, kapcsolattartásban és a szabadidő

MARKETING

LOGISZTIKA

ÚJ OKTATÓ ANYAGOK PIACI IGÉNYEK

FÓKUSZ CSOPORTOK

SZOLGÁLTATÁSI KÉZIKÖNYV REKLÁMOZÁS

ÚJ TERMÉK KIBOCSÁTÁSA

TERMÉK KÉZIKÖNYVEK WEBOLDALA SZOLGÁLTATÁS

FELMÉRÉSEK SZOFTVER FRISSITÉS

MARKETING ANYAGOK MARKETING TERV

BEJELENTÉS MEGTÉTELE

http://www.blog.udemy.com/new-product-launch


96

felhasználásának terén is. A marketingmix elemei az üzleti élet új területeibe épülnek be, mivel könnyebb az egyes termékekre önálló stratégiákat kialakítani.

A technológiának köszönhetően az ügyfelek könnyebben elérhetők, új reklám- és forgalmazási eszközök jelentek meg, amelyekkel az ügyfeleket meg lehet nyerni, és vásárlásra lehet bírni. Ezektől függetlenül azonban az innovatív know-how fenyegetéseket is hozott. Egyértelmű, hogy ezekhez az eszközökhöz a versenytársak is hozzáférnek. Csak úgy lehet sikeresen versenyben maradni, ha jól ismerjük a potenciális vásárlókat. Az innovációnak köszönhetően a cégek kialakíthatják a saját stratégiájukat, miközben megismerik a vásárlóikat. Az internet és a különböző CRM („Customer Relationship Management”; ügyfélkapcsolat-kezelő) rendszerek lehetőséget adnak óriási adatbázis kiépítésére a vásárlók igényeiről, magatartásáról, képességeiről, tulajdonságairól, illetve minden olyan jellemzőről, amelyek hasznosak lehetnek.

Forrás: blog.aspiresys.com/retail/omnichannel-your-business-to-success

A termék piacra vitelére történő felkészülés azt követeli a cégtől, hogy a célpiac ismerete tekintetében készüljön fel. A komoly adatbázisoknak köszönhetően az erre a lépésre történő felkészülés nem nehéz, bár körültekintően és olyan részletekre történő odafigyeléssel kell végezni, mint az alábbiak:

• a vevő jellemzése – vásárlási képességek, igények, életstílus;

• versenytársak – pénzügyi kimutatások, technológiai felkészültség, várható fejlődés;

• szállítók – az elvárások teljesítésére való képesség, a rendelkezésükre álló technológiák, képesség versenyelőny kialakítására az ügyfeleik felé;

• a külső környezet, annak jogi, gazdasági, politikai, ökológiai, demográfiai, stb. értelmében – illetve a külső környezet stabilitása és kiszámíthatósága.

http://blog.aspiresys.com/retail/omnichannel-your-business-to-success


97

A felkészülésnek érintenie kell a cég belső képességeit is. Belső egyeztetéseket kell folytatni a felkészülés aktuális helyzetéről,és át kell látni a teljes folyamatot.

Minél több időt szentelünk a felkészülési szakaszra, annál gördülékenyebb lesz a piacra viteli folyamat. A japán vezetői módszerek része az a stratégia, hogy mindent elsőre jól kell megcsinálni. Ez azt jelenti, hogy a cégnek annyi időt kell szánnia a felkészülésre és tesztelésre, amennyi csak szükséges: így nagyobb az esélye annak, hogy az adott termék piacra vitele sikeres és kezdeti hiányosságoktól mentes lesz.


Videóanyag címe

New Product Launch Marketing: Three Keys to Success


A videóban az új termékek sikeres piacra vitelének három kulcsát ismerhetjük meg. Az oktató arról tart előadást, hogy hogyan kell egy céget felkészíteni a termékek piacra vitelére különböző marketingeszközök igénybe vételével.

Link https://www.youtube.com/watch?v=CaisToTdtXw

Videóanyag címe

New Product Introduction: Launch Products Faster and More Profitably


A videó azt mutatja be, hogy hogyan változtatta meg a technológia az üzleti tervezést, illetve a cégek új termékek kutatására és kidolgozására való képességét.

Link https://www.youtube.com/watch?v=x_sZIJZLCHE

Videóanyag címe

Top Ten Most Memorable Product Launches of 2010


A videó a 2010-es év tíz legemlékezetesebb termék piacra viteli történetét mutatja be; megtudhatjuk belőle, hogy mi volt az üzleti elképzelés majdnem tíz évvel korábban.

Link https://www.youtube.com/watch?v=I69UIOsDV1o


98

2.2 - Olvasandó szöveg A marketingmix hosszú évek során alakult ki, ahogy a kutatók olyan új elemeket láttak meg a piacon, amelyek felhasználhatók a cég és a vásárló közötti interakció során. A 4 első alapelem a következő volt: Termék („Product”), Hely („Place”), Reklám („Promotion”) és Ár („Price”), ezek együtt a „4P”.

Forrás: www.pestleanalysis.com/what-is-the-marketing-mix

A termék leírásában szerepelnie kell a használati céljának, funkciójának, műszaki specifikációjának, de a csomagolásnak, megjelenésnek és a csomagoláson szereplő információknak is. Ugyanez igaz a szolgáltatásokra is – minthogy egy termék lehet service. Emellett figyelembe kell venni, hogy egy termékeket gyártó cégnek gondoskodnia kell a garanciáról, a panaszkezelésről és az ügyfélszolgálatról is. A marketingmix következő eleme a hely („place”) – azaz a forgalmazás módja. Hagyományos megközelítésben forgalmazási (értékesítési) csatornákat kell kiépíteni, vagy meglévőket kell használni. A forgalmazási (értékesítési) csatornák két fő csoportra oszthatók: közvetlen és közvetett. A megfelelő csatorna megválasztása a terméktől függ. A megrendelésre készülő termékek értékesítése általában közvetlen csatornákon keresztül történik. Ezen termékek esetében a legtöbbször összeszerelésre és képzésre is szükség van. Másrészről vannak közvetett forgalmazási (értékesítési) csatornák is, amelyek lehetnek rövidek vagy hosszúak. A hosszú forgalmazási (értékesítési) csatornákat olyan termékek esetén használják, amelyeknek számos vevőhöz el kell jutniuk. Az ilyen termékek elsősorban a napi (v. gyorsan forgó) fogyasztási cikkek („FMCG”; „fast moving consumer goods”).

http://www.pestleanalysis.com/what-is-the-marketing-mix


99

Forrás: pl.pinterest.com/lilissoho/industry-vectors

A technológia azonban megváltoztatta a forgalmazási szokásokat, mivel a vásárlók több terméket vesznek on-line, így hozzá vannak szokva ahhoz, hogy várniuk kell a megvásárolt árura – bár nem hosszú ideig. A legtöbb esetben ugyanazokat a forgalmazási (elosztó) központokat használják az internetes értékesítéshez, mint a hagyományos üzletek. Ettől függetlenül egyre több cég van, amely kizárólag online módon értékesít – ilyen például az Amazon.com. Ilyen helyzetben szoros együttműködést kell folytatni a logisztikai cégekkel. Az olyan cégeknek köszönhetően mint a DHL, a DB Schenker vagy a UPS, az online üzletek a versenyelőnyüket a szállításon keresztül alakítják ki. A logisztikai vállalkozások és online üzletek együttműködése során kialakult az ún. „cross-docking” (kb. „átrakó”) működési modell. Ez azt jelenti, hogy a termékek egy nagyobb csoportja érkezik az elosztó központba, ahol azokat különválogatják, és az egyes vásárlók számára kisebb termékcsoportokat állítanak össze – raktározás nélkül. Az egész folyamat néhány óra alatt elvégezető, a csomagok pedig elindulnak a vásárlókhoz.

A marketingmix következő – harmadik – eleme a reklám („promotion”). Ahogy azt az elmúlt néhány év során megfigyelhettük, a reklámstratégiák nagyobb eszközkészletet használhatnak a potenciális vásárlókkal történő kapcsolatfelvételre. A tömegmédia (televízió, rádió, újságok) ma már kisebb szerepet játszanak a reklámozásban. A reklámszakértők egyöntetű véleménye az, hogy a testre szabás („customization”) és személyre szabás („personalization”) jelentik a jövőt. Ahhoz hogy a megfelelő személy számára személyre szabott információkat juttassunk el, magas szintű technológiára van szükség. Másrészt mivel az emberek gyakrabban használják az internetet, és kijelenthetjük, hogy mindenki hozzá van szokva a közösségi médiához, ez a legjobb útja az emberek elérésének. A reklámstratégiákban szerepelnie kell a tartalom leírásának –nem túl nyilvánvaló, de nem unalmas módon, úgy, hogy az naprakész, izgalmas, szórakoztató és figyelemfelkeltő legyen.

A marketingmix következő eleme az ár („price”). Az árnak magába kell foglalnia az összes olyan költséget, amelyek a gyártáshoz, forgalmazáshoz és reklámhoz kapcsolódnak, de profitot is kell tartalmaznia. Másrészt a cégnek számolnia kell a versenytársakkal is, az ár

Logisztika Minőségi szolgáltatások

https://pl.pinterest.com/lilissoho/industry-vectors


100

tehát nem lehet túl magas. Különböző árstratégiák léteznek – az egyik szerint az azért magasabb, mint a versenytársaké, mert a cég a termékeit magasabbra szeretné pozícionálni, mint a versenytársaié. Ha a vásárló többet fizet, úgy érezheti, hogy valami exkluzívat, valami különlegeset vett. Az ár lehet ugyanazon a szinten, mint a versenytársaké. A cégnek más dolgokkal kell versenyeznie a vásárlók megnyeréséért. A következő stratégia pedig az lehet, hogy a cég különlegesen alacsonyra árazza a termékeit, hogy elnyerje a piacot, és megszabaduljon a versenytársaitól – ezt követően pedig emelheti az árait. Az internetes vásárlás korában a cégeknek szem előtt kell tartaniuk, hogy a vásárlóknak több lehetőségük van információkat gyűjteni, vannak összehasonlító weboldalak, ahol a vevők ugyanazt a terméket több különböző online üzlet kínálatában láthatják. Mindemellett az ügyfélszolgálatok is összevethetők egymással. Az ár tehát nem az egyetlen kritérium a vásárlási döntés meghozatalakor.

A fent leírt „4P” mára egyéb elemekkel bővült. A marketingmix-modell hosszú évek alatt alakult ki. Az új elemek a következők: a résztvevők, a fizikai bizonyítékok, folyamat és a személyre szabás.

A résztvevők olyan szakértőkként írhatók le, akik a termékért vagy inkább szolgáltatásért felelősek. Ma az üzleti életben fontos, hogy a lehető legjobb szolgáltatást nyújtsuk, különösen az informatika terén. A globalizáció miatt pedig az ügyfélszolgálat kihelyezhető a világ különböző részeire: a legnépszerűbb ügyfélszolgálati cégek ma Indiában és Bangladesben működnek. A résztvevők egy másik jellemzője a projektmenedzsment során figyelhető meg. Szintén a globalizáció miatt a projektek a világ különböző részeiből állíthatók össze. Ez azt jelenti, hogy bizonyos részek Európában készülnek, más részek az USA-ban, ismét mások pedig Kínában. Ezt a szempontot a munka megtervezése és megszervezése során fontos figyelembe venni, elsősorban az időeltérések, az eltérő kultúrák és munkaszüneti napok, stb. miatt.

A fizikai bizonyítékok és a folyamat azért kerültek bele a marketingmixbe, mert az üzleti életben a szolgáltatásoknak egyre fontosabb szerepe van. Minden szolgáltatást folyamatokkal kell leírni, és azt lépésről-lépésre ismertetni kell az ügyfelekkel, hogy azok az egész folyamatot átlássák. Emellett az ügyfelek szeretnék látni, hogy a szolgáltatás nyújtása megfelelően történt-e, ezért a folyamatról bizonyítékok szükségesek.

Forrás: www.coca-colacompany.com/coca-cola-unbottled/is-your-name-on-a-coke-bottle-find-out-here

http://www.coca-colacompany.com/coca-cola-unbottled/is-your-name-on-a-coke-bottle-find-out-here

http://www.coca-colacompany.com/coca-cola-unbottled/is-your-name-on-a-coke-bottle-find-out-here


101

A személyre szabás mára fontos szemponttá vált. Az emberek nem akarják úgy érezni, hogy egy tömeg részei: azt szeretnék, ha önálló személyként kezelnék őket. Ez igaz a termékekre is. Csak a személyre szabott termékeket értékesítik magas profittal, mivel azok külön rendelésre készülnek, így a vásárlók többet is fizetnek. A testre szabás, illetve a személyre szabás ráadásul az új vásárlók megszerzésének módja is lehet. Megfigyelhető, hogy még az olyan cégek is, mint a Coca-Cola, amelyek a tömeggyártott termékek értékesítéséhez vannak szokva, megpróbálnak személyre szabott termékeket is értékesíteni. Nem kifejezetten megrendelésre készülő termékekről van szó, de a vásárlók számára vonzó, akik így nagyobb valószínűséggel fogják ismét ugyanazt a terméket megvenni. Az egyik legismertebb marketingspecialista, Philip Kotler két elemmel bővítette ki a marketingmixet: ezek a plusz politikai hatalom és a közvélemény formálása. Megfigyelhető, hogy a cégek ma jobban reagálnak a köztudatra („public awareness”). Az olyan stratégiák, mint a társadalmi felelősségvállalás, ma igen elterjedtek. A vásárlók jobban tisztában vannak vele, hogy mi zajlik a világban, és szeretnék tudni, hogy a cégek milyen hatással vannak a társadalmi stabilitásra vagy éppen az ökológiára. A vásárlókat érdekli emellett az is, hogy a vállalatok hogyan működnek együtt a kormányokkal. Másrészt az interneten és a közösségi médián keresztül az információk jóval gyorsabban terjeszthetők. Emiatt az emberek a világ különböző részein tudtak arról, hogy mi zajlik Ukrajnában vagy a Tavaszi Forradalom idején Észak-Afrikában. A közösségi médián keresztül történő információterjesztésnek köszönhetően a politikusoknak már sikerült választásokat nyerniük, illetve kommunikálniuk a választókerületükkel.

A fent leírt elemek segítenek a cégeknek az új termékek piacra vitelében, de kivételes promóciós tapasztalatok és képességek is szükségesek a vásárlókkal történő kapcsolatépítéshez. Valószínűbb, hogy a vevők az interneten találnak rá a megfelelő termékre. Ma azonban már nem elegendő egy weboldalt létrehozni. A siker egyik kulcsa a közösségi média. A cégeknek a közösségi médiában közzétett tartalom és ismertség mértékét kézben kell tartaniuk. Eseményeknek kell történniük a Facebook követői oldalukon, vagy új elemeket kell felrakniuk a Youtube-csatornájukra. Azoknak a vásárlóknak, akik a közösségi média portálokat látogatják, mindennap új információkat kell kapniuk, hogy ne felejtsék el a céget, illetve annak termékeit. A cégeknek pedig figyelemmel kell kísérniük a vásárlók mozgását a közösségi média oldalaikon. A legtöbb weboldal és portál ma már ún. süti-file-okat használ a vevői mozgások követésére. Ugyanezek vannak használatban a közösségi médiában. Kijelenthető, hogy az internet lassan egy hatalmas adatbázissá válik, amelyet a cégek a saját üzleti céljaikra használhatnak. A dolognak van sötét oldala is: az összegyűjtött ismereteket kiberbűnözők és hackerek is felhasználhatják. Emiatt számos internetes cég megtanítja az ügyfeleit az internet biztonságos használatára, különösen a pénzintézetek (például bankok) és a biztosítók. A biztonság is lehet a reklám része – minél biztonságosabb a vásárlás, annál elégedettebbek lesznek a vásárlók. Másrészt különböző marketingstratégiák léteznek, amelyekkel ügyfeleket lehet szerezni: a cégek blogokat, illetve vlogokat használhatnak,


102

amelyekkel felhívják magukra a potenciális vásárlók figyelmét. A vásárlók azonban szeretik a meglepetéseket. Az egyik népszerű stratégia az ún. gerillamarketing.

Forrás: www.slideshare.net/Mehmetcelik09/guerrilla-marketing-15977203

A gerillamarketing olyan stratégiaként írható le, amely kisebb költségvetéssel és nem hagyományos módszerekkel dolgozik. A cél nagyobb közönség figyelmének a felkeltése nyilvános helyeken – például bevásárlóközpontokban, fürdőhelyeken, utcákon – végzett tevékenységekkel. Az ilyen tevékenységek egyik fajtája a „mob” („csődület”). Egy előre megbeszélt helyen többen megjelennek, és elkezdenek egyszerre táncolni, vagy ugyanazt a tevékenységet végezni. Ez odavonz másokat, és a dologból kellemes élmény lesz. Azt mondhatjuk, hogy ennek a stratégiának az online verziója a vírusmarketing. A vírusmarketing lényege üzenetek kiküldése, amelyek aztán vírusként terjednek. Ez történhet videoklipek, szöveges üzenetek, elektronikus levelek, stb. útján.

Összefoglalva: egy termék piacra viteli stratégiája elsősorban olyan marketingelemeket kell, hogy tartalmazzon, amelyek központjában a vásárló és annak igényei kell, hogy álljanak. Emellett ha egy cég sikeres akar lenni, különböző módokon kell az ügyfelek figyelmét felhívnia magára, és erős, tartós kapcsolatokat kell kialakítania. Egy meglévő kapcsolatot ápolni olcsóbb, mint új kapcsolatokat kialakítani.

Hivatkozások

Kotler Ph., Armstrong G.M., 2010, Principles of Marketing, Prentice Hall.

Lee N.R., Kotler Ph., 2016, Social Marketing – Changing behaviour for Good, SAGE Publications.

Strauss J., Frost R., 2016, E-Marketing, Routledge.

Gerillamarketing

http://www.slideshare.net/Mehmetcelik09/guerrilla-marketing-15977203


103

A modul száma és megnevezése: 10. modul: Az innovációs potenciál és a bevételi csatornák növelése

A modul leírása A 10. modul az innováció piaci hasznosításának pénzügyi szempontjait vizsgálja: pénzügyi bevételek, az (innovációs) befektetés megtérülése, bevételi csatornák, valamint az innováció jövedelmezővé tételének módja.



• Megérteni, mi az innovációs stratégia és hogyan segít az üzleti tevékenység és a termékek piaci hasznosításában.

• Tudatában lenni a vállalkozások számára elérhető különböző bevételi csatornáknak.

• Átlátni a vállalkozások számára elérhető finanszírozási modelleket és azok alkalmazását.

• Megérteni, hogy a közös üzleti vállalkozások (joint venture) és a forgalmazók segíthetnek a termékek piacra vitelében.

• A befektetés megtérülése mutató (ROI) alkalmazására az innovációs stratégia mérésére és figyelemmel kísérésére.

Tanulási tevékenységek • 1 prezentációs videó és 3 kiegészítő videó megnézése

• 5 szabadon választható olvasási anyag tanulmányozása

• 4 feladat elvégzése

Becsült időtartam A teljes munka 147 percet tesz ki, amely az alábbiakat foglalja magában:

• 82 perc a videók megnézésére • 50 perc az olvasási anyag tanulmányozására • 15 perc a feladatokra


104



Mi az az innovációs stratégia?

Az innovációs stratégia egy szervezet által összeállított terv a technológia vagy szolgáltatások fejlődésének serkentése céljából, általában a kutatási-fejlesztési tevékenységbe történő befektetés által. Például egy csúcstechnológiával foglalkozó vállalkozás által kifejlesztett innovációs stratégia maga után vonhat új menedzsment- vagy gyártási eljárásokat és olyan technológia feltalálását, amelyet a versenytársak még nem használtak.

Az innovációs stratégia sok vállalat sikerének kulcsa, különösen a heves versenyen alapuló technológiai területekkel kapcsolatos iparágakban.

Innovációs stratégia hiányában az innovációs törekvések könnyen a sokat dicsért bevált gyakorlatok zsákbamacskájává válhatnak: ilyen többek között a K+F felosztása autonóm, decentralizált csapatokra, belső vállalkozási próbálkozások tömeges létrehozása, kockázati tőkekihelyezési alapok (corporate venture capital) bevetése, külső szövetségekre törekvés, a nyílt innováció és a közösség felé történő kiszervezés (crowdsourcing) felé történő nyitás, az ügyfelekkel való együttműködés, illetve a gyors prototípusgyártás (rapid prototyping) megvalósítása. Ezekkel a gyakorlatokkal nincs is önmagukban véve semmi probléma. A gond az, hogy egy szervezet innovációs kapacitása az innovációs rendszerből fakad: folyamatok és struktúrák olyan kölcsönösen egymástól függő, koherens készletéből, amely megszabja, hogy a vállalat hogyan keres új problémákra új megoldásokat, hogyan szintetizál ötleteket egy üzleti koncepcióba és termék tervezetbe, hogyan választja ki, hogy mely projektek kapnak finanszírozást. Az egyes bevált gyakorlatok kompromisszumokkal is járnak, egy bizonyos gyakorlat alkalmazása kiegészítő változtatások egész sorát vonja maga után a szervezet innovációs rendszerében. Egy olyan vállalat, amely nem rendelkezik innovációs stratégiával, nem lesz képes kompromisszumos döntések meghozatalára és az innovációs rendszer elemeinek megválasztására.

Az innovációnak nem kell a foglalkoztatási teljesítmény rovására mennie. Számos olyan ország, amely az utóbbi években erős hangsúlyt helyezett az innovációra, ugyanakkor a foglalkoztatás erős növekedését is tapasztalta, ami megmutatja, hogy ezek kéz a kézben is lehetségesek. Sőt, számos olyan ország, amely esetében az elmúlt évtizedben a foglalkoztatás erős növekedése volt megfigyelhető, például Írország vagy Spanyolország, most az innovációt hangsúlyozza a továbbiakban – a foglalkoztatás okozta növekedés egyre korlátozottabbá válik, a jövőben a növekedésnek inkább a termelékenység gyorsabb növekedéséből kell adódnia, amibe az innováció is beletartozik.


105

Bevételi csatornák generálása

A bevételi csatorna a bevételi forrás egy formája. Az üzleti modellek egyik építőelemének tekinthető, amely megmutatja, egy üzlet mennyit keres mindazon módnak köszönhetően, amely pénzhez jutással jár. A bevételi csatornáknak megvannak a saját jellemzői. Például volatilitás, változékonyság, előreláthatóság, kockázat és megtérülés jellemzi őket. Összességében a bevételi csatorna a vállalat által megkeresett bevételek kategorizálásának egyik módja.

A bevételek több csatornából származhatnak, ezek pl. a következők:

• eszköz eladása

• használati díj

• előfizetési díj

• kölcsön / bérlet / lízing

• licencdíj

• közvetítői jutalék

• reklámozás

Finanszírozási modellek:

Tervezni jobb, mint nem tervezni, és minél korábban felderítjük a finanszírozási modelleket, annál jobb. Abból kiindulva, hogy látszólag milyen sok a lehetőség, egyes projektvezetők elhalaszthatják a hosszútávú finanszírozási modelljük átgondolását, hogy a sürgősebb kérdésekre összpontosíthassanak. Vannak, akik azt feltételezik, hogy előbb felépítik a projektjüket, meglátják, hogyan megy, aztán majd eldöntik, hogy melyik finanszírozási modell illik hozzá a legjobban. Azonban az elérhető finanszírozási modellek kezdetektől (vagy a lehető legkorábbi időponttól) történő felderítése segíthet az innovációs és piaci hasznosítási stratégia megtervezésében.

• Család és barátok

• Kisvállalkozási hitelek

• Közösségi finanszírozás

• Hitelkártya

• Üzleti angyalok (informális kockázatitőke-befektető)

• Kockázati tőkések

• Saját tőke eladása

Keressünk valakit, akiben megbízunk, szerezzünk ajánlást, keressünk ügyvédet és keressünk egy jó könyvelőt. Ezen finanszírozási rendszerek egyikébe sem szabad alapos


106

megfontolás nélkül belevágni – még a hitelkártyás finanszírozásba sem. Tudnunk kell, hogy mit vállalunk és milyen kockázatoknak tesszük ki magunkat a döntéseinkkel.

Kívülről nézve az üzlet leginkább a pénzről szól, amit az emberek valamibe beletolnak, és hogy ebből a pénzből hogyan tudnak még több pénzt kihozni. Amikor belülre kerülünk, rájövünk, hogy az üzlet leginkább a kapcsolatokról szól, amiket ki tudunk építeni. Egy megbízható tanácsadó aranyat ér.

Üzleti intelligencia az ügyfelekre kiterjesztve

Azok a vállalatok, amelyek kiterjesztik az üzleti intelligencia (Business Intelligence, BI) rendszerüket a vállalatuk falain túlra – különösen az ügyfeleikre –, magasabb szintű ügyfél-elégedettséget és -megtartást, és végső soron magasabb bevételt érnek el. A fontos információ ügyfelekkel való megosztásával, akár egy megrendelés vagy projekt státuszáról, akár termék bővítési tervekről vagy kritikus szolgáltatási mérőszámok eléréséről van szó, a vállalatok képesek azt a bizalmat felépíteni, amely az ügyfél / szállító kapcsolatot igazi együttműködésen alapuló partneri kapcsolattá teszi.

A megfelelő támogató platform jelentheti a siker és a kudarc közötti különbséget, ha az ügyfelekre kiterjesztett üzleti intelligencia (BI) környezetről van szó. A vállalatoknak olyan szolgáltatót/eladót kell találniuk, amely egyedülálló megbízhatóságot és méretezhetőséget kínál. Bár sok BI szolgáltató/eladó állítja azt, hogy termékük méretezhető, valójában ezzel mindössze a feldolgozható adatmennyiségre vagy a generálható jelentések számára utalnak. Mások be fognak mutatni olyan példákat, ahol a termékeik nagy felhasználói bázist szolgáltak ki, de nem fogják elárulni az ehhez szükséges erőforrások mennyiségét. Csak egy világszínvonalú BI platform képes egy széles felhasználói bázis támogatására és mindenkor optimális teljesítmény biztosítására, miközben a szükséges hardver- és karbantartási igényt minimálisan tartja.

A bevétel generálásának maximalizálásához az üzleti vállalkozásoknak a megfelelő technológiákat kell választania a megfelelő szolgáltatótól/eladótól. A legjobb megtérülést egy nagyteljesítményű, méretezhető, teljes mértékben integrált platform nyújtja, amely lehetővé teszi a vállalatok számára, hogy a szükséges rendszerfunkciók és adottságok bevezetését moduláris módon közelíthessék meg.

Forgalmazók alkalmazása a termék piacra vitelének elősegítésére

Felmerülhet a kérdés, miért alkalmazzunk forgalmazót? Ennek sok oka lehet, de a legfőbb, hogy a forgalmazók rendelkeznek egy bejáratott ügyfélkörrel, amely gyors utat biztosít a piacra; A forgalmazók alkalmazásának sok előnye van, de végső soron a legfontosabb, hogy képesek gyorsan eladni a termékeinket és jelentős bevételt generálni.

• Bejáratott ügyfélkör

• Értékesítési és marketing szakértelem


107

• Tárolás és logisztika

• Szélesebb értékesítési lánc

• Gyors út a piacra

A forgalmazó alkalmazása ugyan jelentheti az árrés csökkenését és az árak irányításának átengedését (tárgyalás kérdése), de azt is jelenti, hogy a termékünk azonnal utat kap a piacra egy bejáratott ügyfélkörhöz és hozzáfér egy bejáratott logisztikai hálózathoz.

Az üzleti innovációt és a termék piaci hasznosítását támogató közös üzleti vállalkozás (joint venture)

Bármilyen méretű vállalkozás használhatja a közös üzleti vállalkozás (joint venture) lehetőségét a hosszútávú kapcsolatok erősítésére vagy rövidtávú projektek keretében történő együttműködésre. Egy közös üzleti vállalkozás sikere az alapos kutatáson és a célok és célkitűzések alapos elemzésén múlik. Ezt az üzleti terv minden érintett felé történő hatékony kommunikációjával kell támogatni. A közös üzleti vállalkozások különösen népszerűek a több országban tevékenykedő vállalkozások körében, pl. a szállítmányozási és az utaztatási ágazatban.

A befektetés megtérülésének (ROI) emelése

Minden iparágban alapvető a fontossága annak, hogy a befektetés megtérülését megmutató méréseket végezzünk egy adott gazdasági esemény, kampány vagy stratégia vonatkozásában. Mindez információval lát el arra nézve, hogy a vállalatunk hozza-e a remélt eredményeket, valamint lehetővé teheti a gyors irányváltoztatást, amennyiben a számok a nem megfelelő irányba kezdenek változni.

A befektetés megtérülése (ROI) az adott üzleti művelet tiszta nyeresége osztva annak költségeivel. Annak a hatékonyságát méri, ahogyan egy vállalkozás a rendelkezésére álló erőforrásokat használja. Kulcsfontosságú mutatószám a nyilvánosan működő részvénytársaságok számára, amelyeknek meg kell felelnie a részvényesei elvárásainak, de egy kis cég vagy magánvállalkozás számára is megmutatja, mi működik és mi nem. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy időnket és pénzünket olyan dolgokra pazaroljuk, amelyek nem működnek.

Az innovációs potenciál és a bevételi csatornák növelése - Következtetések

Egy termék, szolgáltatás vagy márka piacra viteléhez nyilvánvalóan sok mindent figyelembe kell venni már a korai fázisban is. Egy innovációs stratégia kifejlesztése és a finanszírozási modellek felderítése segít megalapozni a strukturált üzleti megközelítést. A termék piacra vitele kulcsfontosságú, egy réspiacon minden azon múlik, hogy a tudatosság és a marketing segítségével megértsék az ügyfelek / közönség, mi is az, amit kínálunk; egy versenyen alapuló kiépített piacon pedig meg kell találnunk a helyünket és


108

serkentenünk kell az ügyfelek hűségét a felismert bevételi csatornákon keresztül. A piacokra vezető utak, például a közös üzleti vállalkozás vagy a forgalmazók felfedezése eleinte megmutatkozhat a végeredményen, de végső soron egy nagyon gyors utat jelenthetnek a piacra, bejáratott ügyfélkörökhöz. A piaci hasznosítási folyamatunk során nyilvánvalóan mindig figyelemmel kell kísérni a teljesítményünket és gondosan tanulmányozni kell a befektetés megtérülését annak biztosítása érdekében, hogy az innovációs stratégiánkkal jó úton járunk.


Videóanyag címe

Fortune Institute | Business Coaching: Start Up – Raising money for your business (Üzleti coaching: Start Up – Pénz előteremtése a vállalkozásunkhoz)


Fontos megérteni saját vállalkozásunkat, piacunkat és a pénzügyi ökoszisztémát, hogy a megfelelő döntéseket tudjuk meghozni, amikor tőkét kell előteremteni a vállalkozásunkhoz, hogy elérhesse a benne rejlő potenciált.

Ez alkalommal Simon Reynolds szolgál remek tippekkel és stratégiákkal tőke megszerzéséhez vállakozásunkhoz.

57 perc

Link https://www.youtube.com/watch?V=jRRwscUDSUO

Videóanyag címe

Developing an innovation strategy (Innovációs stratégia kifejlesztése)


Joe Tidd professzor bemutatja az innovációs stratégia kifejlesztésével járó kihívásokat, és hogy ez miért különbözik alapvetően a stratégiai tervezéstől. 15.45 perc

Link https://www.youtube.com/watch?v=zAG33uGJ4wI

Videóanyag címe

B2B Sales Channels Distributor vs Sales Agent (B2B (vállalat-vállalat közötti) értékesítési csatorna forgalmazó kontra értékesítési ügynök)


Azon gondolkodik, hogy a termékeit forgalmazón vagy értékesítési ügynökön keresztül árulja-e? Ha igen, ezt a videót kereste. A videó elmagyarázza, hogy a vállalat-vállalat közötti (B2B) kereskedelemmel foglalkozó cégek hogyan válasszanak ki egy B2B

https://www.youtube.com/watch?v=jRRwscUDsu0

https://www.youtube.com/watch?v=zAG33uGJ4wI


109

értékesítési csatornát. Először is meg kell határozni a termékek forgalmazón keresztüli értékesítésének előnyeit és hátrányait szemben az értékesítési ügynökön keresztülivel.

9.18 perc

Link https://www.youtube.com/watch?v=D3gE4gTLW14

https://www.youtube.com/watch?v=D3gE4gTLW14


110

2.2 - További olvasnivaló

Innovációs stratégia használata: 2 A menedzsment idejét és a pénzt érintő nagy befektetések ellenére sok vállalat számára az innováció frusztráló elfoglaltság marad. Az innovációs kezdeményezések gyakran kudarcot vallanak, és a sikeres innovátoroknak is nehéz fenntartaniuk a teljesítményüket, mint ahogyan a Polaroid, Nokia, Sun Microsystems, Yahoo, Hewlett-Packard és számtalan más cég tapasztalni kényszerült. Miért olyan nehéz felépíteni és megtartani az innovációs kapacitást? Az okok sokkal mélyebbre vezetnek, mint a gyakran idézett: a kivitelezés elmulasztása. Az innovációs törekvések problémája az innovációs stratégia hiányában gyökerezik. A stratégia nem más mint elköteleződés több koherens, egymást kölcsönösen megerősítő irányelv vagy viselkedés mellett, amelyek egy bizonyos versenycél elérését célozzák meg. A jó stratégia segíti a szervezeten belüli különféle csoportok összehangolását, tisztázza a célkitűzéseket és prioritásokat, valamint segít az erőfeszítések ezekre való összpontosításában. A vállalatok rendszeresen meghatározzák az általános üzleti stratégiájukat (működési körüket és pozícionálásukat) és megadják, hogyan támogatják mindezt a különböző funkciók – mint a marketing, ügyvitel, pénzügy és K+F.

MÓDOK BEVÉTELI CSATORNÁK GENERÁLÁSÁRA 1

1. eszköz eladása

Ez a fajta értékesítés egy fizikai termék tulajdonjogának átadását takarja az eladóról a vevőre. Az Amazon.com-on számtalan termék, pl. könyvek, zene és elektronikai cikkek tulajdonjogát adják el a vevőknek. Hasonlóképpen a Honda az általa gyártott autók tulajdonjogát adja el a vevőknek, és ezt követően a vevő teljes mértékben szabadon rendelkezhet az autó felett, bérbe adhatja, használhatja vagy akár totálkárossá teheti.

2. használati díj

Ezt a fajta díjat a szolgáltatók vetik ki az ügyfeleikre a szolgáltatásuk igénybevétele fejében. Ennek megfelelően egy internetszolgáltató valószínűleg felszámítja ügyfelének a kapcsolatuk bizonyos ideig tartó használatát egy nap alatt vagy a hónap során. Egy kozmetikus a kezelések számának és jellegének megfelelő díjat kér az általa kezelt ügyféltől.

3. előfizetési díj

Ha egy felhasználónak hosszabb távú vagy folyamatos hozzáférésre van szüksége egy vállalat termékeihez, előfizetési díjat fizet. Így például egy edzőterem éves tagságot adhat


111

el ügyfeleinek. A kábelszolgáltatók előfizetési díjat szednek felhasználóiktól attól függően, milyen időtartamra fizetnek előre.

4. kölcsön / bérlet / lízing

Bizonyos szervezetek ügyfeleiknek kizárólagos jogokat biztosítanak termékükre vonatkozóan egy bizonyos korlátozott időtartamra egy meghatározott díj fejében. Ennek lejártával a szervezet visszakapja tulajdonjogát a termékre vonatkozóan. Ez a fajta bevételi modell számos előnyt biztosít mind a vállalat, mind az ügyfél számára. A vállalat ismétlődő bevételhez jut az ügyféltől a megadott időtartam alatt. A másik oldalon az ügyfél kizárólagos hozzáférést élvez a termékhez az általa igényelt ideig anélkül, hogy jókora befektetést kellett volna vállalnia. Így jár el a zipcar.com, egy népszerű autókölcsönző szolgáltatás Észak-Amerikában, amikor egy meghatározott időre bérbe adja autóit az ügyfeleinek. Ez nagyon népszerű szolgáltatássá vált azokban a városokban, ahol elérhető, mivel az ügyfeleket egy autó előnyeivel látja el anélkül, hogy meg kellene vásárolniuk egyet.

5. licencdíj

A licencet általában akkor használják, ha olyan termékekről, szolgáltatásokról vagy ötletekről van szó, amelyek a szellemi tulajdon fogalma alá esnek. Ez a jogok tulajdonosai számára biztosít bevételi csatornát, akiknek máskülönben maguknak is be kellett volna fektetniük a gyártásba. A technológiai ágazatokban bevett dolog, hogy a szabadalom jogosultja a szabadalom használatát más cégek számára licenc formájában lehetővé teszi és ezért licencdíjat kér.

6. közvetítői jutalék

Amikor egy vállalat közvetítőként jár el, hogy két vagy több fél között megkönnyítse a kommunikációt és a tranzakciót, közvetítői jutalékot számít fel. Erre példa, amikor egy fejvadász cég egy jelöltet talál egy bizonyos készségeket kereső szervezet számára. A cég általában a bruttó jövedelem egy bizonyos százalékát számítja fel a szervezet, a jelölt vagy mindkettő felé.

7. reklámozás

Bizonyos vállalatok más szervezetek, termék vagy szolgáltatás népszerűsítésével érdemelnek ki egy díjat, ők a szolgáltatásukért, a reklámért kapnak fizetséget. Hagyományosan ez a fajta bevétel csak a reklámiparra jellemző. Azonban az utóbbi időben az internet és az e-kereskedelem felvirágzásával sok weboldal is erre támaszkodik fő bevételi csatornaként.

A forgalmazók alkalmazásának előnyei 3


112

A forgalmazók alkalmazásának számos előnye van, de végső soron a legfontosabb, hogy képesek gyorsan eladni a termékeinket és jelentős bevételt generálni.

Bejáratott ügyfélkör

Talán a legfontosabb előnye a forgalmazóknak, hogy valamennyi jól kiépült forgalmazó már jó kapcsolatokkal rendelkezik egy viszonteladókból és kiskereskedőkből álló létező ügyfélkörrel. Ez azt jelenti, hogy amint a forgalmazó hozzájut az új termékhez, nagyon gyorsan képes népszerűsíteni azt ügyfelei körében és eladásokat generálni.

Értékesítési és marketing szakértelem

A forgalmazók alkalmazásának másik előnye, hogy tapasztaltak mind az értékesítés, mind a marketing területén, és nagyon jól tudják, hogy hogyan lehet termékeket a legjobban eladni az ügyfeleiknek. A forgalmazók ezért képesek az új termékek lehető leghatékonyabb népszerűsítésére a viszonteladóik felé, és ezzel a lehető legjobb értékesítési eredményeket elérni. Végeredményben nekik éppúgy érdekük a termékeink eladása, mint nekünk, hiszen miután megvették a termékeket, csak akkor érnek el nyereséget, ha el is adják.

Tárolás és logisztika

A forgalmazók alkalmazása azt is jelenti, hogy jelentős raktárkapacitás előnyeit élvezzük anélkül, hogy a termékeink tárolásához konkrét helybe kellene beruháznunk. Az így kibővült raktárhely előnyei mellett a forgalmazók bevált és megbízható logisztikával rendelkeznek, ami azt jelenti, hogy a termékeket gyorsan és költséghatékonyan képesek mozgatni.

Szélesebb értékesítési lánc

A forgalmazók alkalmazásával vállalkozásunk egy sokkal nagyobb értékesítési lánc előnyeit élvezheti anélkül, hogy fizikai jelenlétre lenne szüksége minden egyes területen. Ez nemcsak azt jelenti, hogy a termékeink képesek egy sokkal tágabb ügyfélkört elérni ezzel növelve az értékesítések számát, hanem azt is, hogy jelentős pénzügyi megtakarítást érhetünk el azáltal, hogy nincs szükség további telephelyekre és munkatársakra.

Gyors út a piacra

Ha a termékünk piacra viteléhez egy értékesítési láncot alkalmazunk, annak legfőbb előnye a sebesség, amivel termékeink világszerte képesek elérni a fogyasztókat. Minden egyes nagyobb területen forgalmazót alkalmazva gyorsan biztosíthatjuk, hogy a termékünk nemzeti vagy globális lefedettséget érjen el, ami segít vállalkozásunknak az értékesítési potenciál és nyereségesség maximalizálását.

Közös üzleti vállalkozás - előnyök és kockázatok 4


113

Bármely méretű vállalkozás használhatja a közös üzleti vállalkozás (joint venture) lehetőségét a hosszútávú kapcsolatok erősítésére vagy rövidtávú projektek keretében történő együttműködésre.

A közös üzleti vállalkozás előnyei

Egy közös üzleti vállalkozás segíthet vállalkozásunknak a gyorsabb növekedésben, a produktivitás növelésében és a nagyobb nyereség elérésében. Egy sikeres közös üzleti vállalkozás a következőket kínálhatja:

o hozzáférés új piacokhoz és forgalmazói hálózatokhoz

o megnövelt kapacitás

o kockázat és költségek megosztása egy partnerrel

o hozzáférés több erőforráshoz, beleértve a specializált munkatársakat, technológiát és a pénzügyeket

A közös üzleti vállalkozások gyakran anélkül is lehetővé teszik a növekedést, hogy hitelt kellene felvenni vagy külső befektetőket kellene keresni. Előfordulhat, hogy használhatjuk a partnerünk ügyféladatbázisát a termékünk piacra dobásához, vagy saját meglévő ügyfeleinknek felajánlhatjuk partnerünk szolgáltatásait és termékeit. A közös üzleti vállalkozásban résztvevő partnereknek az is hasznára válik, hogy egyesíteni tudják erőiket a beszerzés és a kutatás és fejlesztés területén.

Egy közös üzleti vállalkozás képes lehet nagyon rugalmasnak is bizonyulni. Például létrehozható korlátozott élettartammal, illetve úgy, hogy csak egy részét fedje le tevékenységünknek, ezzel korlátozva mindkét fél részéről a kötelezettségvállalást és az üzlet veszélyeztetettségét.

A közös üzleti vállalkozások különösen népszerűek a több országban tevékenykedő vállalkozások körében, pl. a szállítmányozási és az utaztatási ágazatban.

A közös üzleti vállalkozások kockázata

Egy másik vállalkozással partneri kapcsolatba lépni összetett lehet. Időt vesz igénybe és erőfeszítésekre van szükség a megfelelő üzleti kapcsolat kiépítéséhez. Valószínűleg problémák merülnek fel a következő helyzetben:

o Az üzleti vállalkozás célkitűzései nem teljesen tisztázottak és nem kommunikálták azokat valamennyi érintett felé.

o A partnerek eltérő célkitűzéseket szántak a közös üzleti vállalkozásnak.

o Nincs egyensúly a szakértelem, befektetés vagy a vállalkozásba bevitt eszközök tekintetében a partnerek között.


114

o Az eltérő kultúra és menedzsment stílus rossz integrációt és együttműködést eredményez.

o A partnerek nem biztosítanak megfelelő irányítást és támogatást a korai fázisokban.

Egy közös üzleti vállalkozás sikere az alapos kutatáson és a célok és célkitűzések alapos elemzésén múlik. Ezt az üzleti terv minden érintett felé történő hatékony kommunikációjával kell támogatni.

Hogyan finanszírozható egy vállalkozás? 5

Annak kiötlése, hogy hogyan finanszírozzuk üzleti vállalkozásunkat majdnem olyan fontos, mint rájönni, hogyan vezessük. Az elmúlt évtizedben bekövetkezett változások a pénzügyi környezetben több lehetőséget jelentenek a start-up vállalkozások számára a sikeres beindulásra, míg néhány klasszikus opció romlott.

Konkrétan a banki hitelezés kissé kisiklott. Egy a Kisvállalkozási hitelek állapotáról szóló jelentésben a Harvard Business School úgy nyilatkozik: „ A kisvállalkozási hitelek részesedése az összes banki hitelből 1995-ben 50 % körül volt, 2012-ben azonban már csak 30 % körül.”

Ezt tovább súlyosbította a bankszektor konszolidációja, amely során a kisebb, helyi bankok és hitelszövetkezetek beolvadtak a nagyobb intézményekbe. Ez a vállalkozók számára kevesebb megkereshető banki hitelezőt jelent.

Szerencsére továbbra is elérhető sok más hagyományos finanszírozási lehetőség; a megfelelő kiválasztása annak megértésétől függ, hogy milyen a hitelképességünk, mennyi pénzre van szükségünk, mennyiről vagyunk hajlandóak lemondani és kinek vagyunk hajlandóak a lekötelezettje lenni.

Egy vállalat sem fog kizárólag egy finanszírozási modellt használni. Ahogy a vállalkozásunk nő, szükségünk lesz új finanszírozásra, új lehetőségeket kell találnunk a partneri kapcsolatok kiépítésére és bele fogunk fáradni az egyéb finanszírozási lehetőségekbe. A következőket abban a nagyjábóli időbeli sorrendben mutatjuk be, amelyben egy tipikus vállalkozás az adott lehetőség felé fordul.

Az innovációs befektetés megtérülésének emelése 6

Nyereséges innovációt nem lehet megvásárolni. Ha csak többet költünk rá, az általában az erőforrások egyre marginálisabb projektekre való pazarlásával jár.


115

E szerint a tanulmány szerint az innováció hatékonysága nem korrelál jól a vállalat méretével vagy a K+F befektetés mértékével. A legjobb innovációs teljesítménnyel rendelkezőknek valójában általában inkább alacsonyabb volt a viszonylagos K+F ráfordítása. A fogyasztói egészségügyi tanulmányunkban a leghatékonyabb csoportot (azaz azokat a vállalatokat, amelyek a legmagasabb új termékből eredő profittal rendelkeztek a kutatásra-fejlesztésre költött dolláronként) átlagosan az értékesítésre vonatkoztatva 4,8 %-os K+F kiadás jellemezte, míg a legkevésbé hatékony csoport esetében ez a szám 5,9 % volt.

Ez komoly tanulságokat rejt az innovációs befektetésük megtérülésének javítását megcélzó vállalatok számára. Miután minden cégnek (vagy egységnek) olyan saját görbéje van, amely korlátozza az innovációba fektetett marginális befektetés által elért megtérülést, és ugyanazon ágazaton belül a vállalatoknak erősen különbözik az innovációs hatékonysága, nyilvánvaló, hogy a cégeknek meg kell emelniük az innovációs megtérülési görbét.

Első pillér: Legyünk tudatában az innovációs hatékonysági görbénknek

A legegyszerűbb szinten az innovációt egy olyan termék vagy szolgáltatás testesíti meg, amely egy jelentős újdonságot tartalmaz. Az „új” nem feltétlenül jelenti persze, hogy teljességében új a világon, hiszen a meglévő márkák termékvonal-kibővítése – Colgate Whitening fogkrém, Reese’s mogyoróvajas sütemény fehér csokoládéval – gyakran nyereséges formája az innovációnak. Az igazi innováció megnyilvánulhat egy új termékként, technológiaként, folyamatként, tartalomként vagy akár egy meglévő termék vagy szolgáltatás bemutatásában és marketingjében.

Második pillér: Kerekedjünk felül a teljes innovációs értékláncon

A saját innovációs hatékonysági görbe megemeléséhez a felső vezetésnek tudatosítania kell, hogy az innováció nem egy elkülönült tevékenység, hanem egy multifunkcionális


116

képesség, amelyhez a kompetenciák számos típusa szükséges. Valójában a vállalatvezetőknek a sikeres innovációra úgy kellene tekinteniük, mint a jól szervezett értéklánc vagy értékhálózat megnyilvánulására. Az innovációs képességhez négy kritikus fontosságú képességnek kell a birtokában lenni vagy azok forrásához hozzáférni: ötletkidolgozás, projektkiválasztás, fejlesztés és piaci hasznosítás. Miután minden lánc csak olyan erős, mint a leggyengébb láncszem, az innovációs hatékonysági görbe nem javítható anélkül, hogy mind a négy elemet uralnánk. (Lásd a 3. szemléltető ábrát.)

.

Harmadik pillér: Ne csinálj mindent egyedül!

Egy vállalatnak nem muszáj az innovációs képességek teljes spektrumával rendelkeznie. Ahogyan a saját kategóriájukban a legjobb vállalatok egyre bővebb szállítói láncokat kezelnek, a legjobb innovátorok kezdik megtanulni, hogyan szervezzék ki az innovációs értéklánc részeit.


117

Bővebben a ROI-ról: 7

Alap ROI

A befektetés megtérülése (ROI) az adott üzleti művelet tiszta nyeresége osztva annak költségeivel. Annak a hatékonyságát méri, ahogyan egy vállalkozás a rendelkezésére álló erőforrásokat használja. Kulcsfontosságú mutatószám a nyilvánosan működő részvénytársaságok számára, amelyeknek meg kell felelnie a részvényesei elvárásainak, de egy kis cég vagy magánvállalkozás számára is megmutatja, mi működik és mi nem. Nem engedhetjük meg magunknak, hogy időnket és pénzünket olyan dolgokra pazaroljuk, amelyek nem működnek.

Operatív ROI

Alap szinten a ROI kiszámításának szegmensekre osztása segíthet megtudni, hogyan is teljesít a vállalkozásunk. Ha például áruházat működtetünk, a ROI megmutathatja, hogy az elektronikai eszközökkel pénzt csinálunk, de a könyvek és sajtótermékek veszteségesek. Ennek köszönhetően a stratégiai tervezés során alaposabb információs alappal rendelkezünk. Amennyiben a ROI nem annyi, amennyit vártunk, elérkezett az ideje a hatékonyság újabb módjainak megkeresésére vagy az erőforrások átcsoportosítására egy nyereségesebb pozícióba.

Technológiai ROI

A ROI mérőszámok gyakran problémásak azok számára, akik az informatikai fejlesztéseket próbálják keresztülvinni, mivel meg kell magyarázniuk, hogy egy új szerver vagy más rendszerek telepítése milyen költségmegtakarítással járhat. Egy megtakarítási célzatú fejlesztéssel ez lehet egy egyszerű kalkuláció, ahol a megtakarított összegek az új berendezéshez kapcsolható költségekkel vannak szembeállítva. A bevételt generáló termékek esetében nehezebb lehet a mérés, és olyan becslésekre van szükség, amelyekkel szemben a szkeptikusok – akik nem akarják megfizetni a kapcsolódó előzetes költségeket – kétségeket fogalmazhatnak meg. Ez számunkra nehézséget jelenthet, mivel a költségeket valószínűleg a mi költségvetésünkből kell kigazdálkodni, hiába profitál majd belőle más terület is. Például az értékesítési osztálynak is hasznára válik egy új szerver vagy operációs rendszer, amely felgyorsítja a megrendelések fogadásának folyamatát, mégsem akarnak majd erre költeni a költségvetésükből.

Marketing

A marketing viszonylag későn szállt be a ROI jelentette játékba, részben azért, mert az olyan fogalmakat, mint a „márkaismertség” (brand awareness), nehéz közvetlenül az eladásokhoz kötni. Bár kihívást jelenthet, a marketing-mix modellek képesek adatot szolgáltatni az értékesítés rövidtávú emelkedéseiről, amelyek összefüggésbe hozhatók az egyes marketing tevékenységekkel, ami segít jobban megérteni, hogy mi segíti elő az


118

értékesítést. Érdemes hosszabb távú mérőszámokat is használni, hogy megállapíthassuk a marketing tevékenységek ROI mutatóját azon vonatkozásban is, hogy az idő elteltével az emberek hogyan látják a márkánkat.

Versenyképesség

Amikor a ROI mutatót vizsgáljuk, a versenytársakéhoz mérjük azt. Egy pozitív ROI nem feltétlenül a siker jele, ha az ágazat többi szereplője jobb számokat produkál. Ha viszont a marketing ROI mutatónk jobb, mint a riválisoké, az egy olyan versenyelőny, amit ki lehet használni.

Hiv.: 1. https://www.cleverism.com/revenue-streams-in-business-model-canvas/ 2. https://hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy 3. http://www.the-reseller-network.com/content/118/benefits-of-using-distributors/ 4. https://www.nibusinessinfo.co.uk/content/joint-venture-benefits-and-risks 5. http://blog.capterra.com/startup-funding-model/ 6. https://www.strategyand.pwc.com/media/uploads/RaisingYourReturnonInnovationInvestment.pdf 7. http://smallbusiness.chron.com/importance-roi-metrics-67482.html

https://www.cleverism.com/revenue-streams-in-business-model-canvas/

https://hbr.org/2015/06/you-need-an-innovation-strategy

http://www.the-reseller-network.com/content/118/benefits-of-using-distributors/

https://www.nibusinessinfo.co.uk/content/joint-venture-benefits-and-risks

http://blog.capterra.com/startup-funding-model/

https://www.strategyand.pwc.com/media/uploads/RaisingYourReturnonInnovationInvestment.pdf

http://smallbusiness.chron.com/importance-roi-metrics-67482.html


119

www.InnCommerce.eu