i

Bacheloroppgave ved Høgskolen i Oslo og Akershus

April 2014

Innføring av Lean i Jadarhus

Skrevet av: Stian Hoelgaard (Kandidatnummer: 305)

Veileder: Ivar Bredesen

Bachelor i Økonomi og Administrasjon

ii

Sammendrag Jadarhus Gruppen AS er et byggefirma som driver med nybygg og rehabilitering. De har nå

innført lean i bedriften. Grunnen til dette er for at de skal kunne drive mer effektivt, noe

som vil øke konkurransedyktigheten og forbedre den bedriftsøkonomiske lønnsomheten.

Lean begrepet ble allment kjent først på 1990-tallet. Det kommer opprinnelig fra

bilproduksjon og «Toyota Production System» (TPS). Lean går ut på å eliminere sløsing og

se på kundens opplevelse av produktets verdi. Det som ikke tilfører verdi skal fjernes. Lean

er ikke et veldefinert og avgrensbart begrep, men gir rom for ulike meninger og praksis.

Oppgavens formål er å finne ut hva Jadarhus har gjort i forbindelse med innføringen av

lean, og hva som bør gjøres fremover for å sikre at det blir vellykket. For å samle inn

informasjon har jeg gjennomført semistrukturerte dybdeintervjuer med ansatte i Jadarhus.

Bredden i utvalget har vært stort, og alt ifra toppledelse til tømmermenn har blitt

intervjuet. Dette har ført til at jeg har fått informasjon, erfaringer og holdninger til lean fra

flere nivå i Jadarhus.

Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) er også blitt undersøkt. De har drevet med lean i 8 år,

og har lykkes veldig bra. Deres erfaringer og meninger har beriket oppgaven. Det ble

gjennomført et dybdeintervju med to sentrale personer i organisasjonen, og FKRA blir brukt

til sammenligning opp mot Jadarhus på noen områder.

Oppgaven viser at Jadarhus har kommet godt i gang med innføringen av lean. Det er blant

annet opprettet fem ressursgrupper, blitt hengt opp målstyringstavler og engasjert

konsulent. Ressursgruppene arbeider rundt sentrale tema i byggeprosessen. Noen tiltak

som ressursgruppene har kommet frem til, og innført er:

Systematisering av underleverandører

Forbedret ryddighet og orden

Bedre planleggingsrutiner

Utarbeidet sjekklister

Målet til Jadarhus er å få inn en lean kultur i hele organisasjonen. Det er fortsatt mye igjen

før dette målet er nådd. På mange områder er det store forskjeller på en lean bedrift som

FKRA og Jadarhus. Oppgaven konkluderer med noen tiltak som det bør fokuseres på

fremover for å sikre at lean prosjektet blir vellykket. Noen av forslagene er:

Involvere hele bedriften bedre. Spesielt de som jobber ute. Dette kan gjøres ved å: - Ledelsen må gi fra seg beslutningsmyndighet - Planlegging må foregå på et lavt nivå i organisasjonen

iii

Ikke begynne på mye nytt før de endringene som allerede er innført sitter ordentlig

Dokumentere og synliggjøre resultater av lean arbeidet bedre ut til byggeplassene

Fortsette arbeidet med 5S (Orden og ryddighet). Kontrollere at dette bli fulgt.

Bryte ned målene mer, gjerne til ukebasis

Fortsette arbeidet i ressursgruppene

Evaluere betydningen av å ha konsulent. Finne ut om engasjementet bør økes eller reduseres i fremtiden

Etter hvert flytte fokus over på å involvere underleverandørene i lean

iv

Forord Denne oppgaven er utarbeidet våren 2014 som et avsluttende prosjekt av bachelorstudiet i

økonomi og administrasjon ved Høgskolen i Oslo og Akershus.

Arbeidet med å skrive oppgaven har vært utfordrende og tidkrevende, men det har også

vært et utrolig lærerikt og spennende prosjekt. Undertegnede hadde lite forkunnskap om

lean. Interessen for dette, og hvordan bedrifter kan bruke lean til å øke lønnsomheten, har

blitt større og større etter hvert som jeg har arbeidet med oppgaven.

Jeg ønsker å takke alle som har bidratt underveis i arbeidet med oppgaven. Spesielt takk til

informantene fra Jadarhus og Felleskjøpet Rogaland Agder som har tatt seg tid til å stille

opp på intervjuer, og delt sine tanker og erfaringer med meg. Oppgaven hadde ikke vært

mulig å skrive hvis ikke.

Jeg vil også takke min veileder Ivar Bredesen for nyttige tips og innspill underveis. Spesielt i

forkant, og i starten av skrivingen.

Oslo, 21. April 2014

Stian Hoelgaard

v

Innholdsfortegnelse

Sammendrag .............................................................................................................................ii

Forord....................................................................................................................................... iv

Innholdsfortegnelse .................................................................................................................. v

1 Innledning ...................................................................................................................... 1

1.1 Bakgrunn .................................................................................................................. 1

1.2 Tema og Problemstilling .......................................................................................... 1

1.3 Avgrensning ............................................................................................................. 2

1.4 Oppbygging og struktur ........................................................................................... 2

2 Teori ................................................................................................................................. 4

2.1 Lean .......................................................................................................................... 4

2.1.1 Muda ................................................................................................................ 5

2.1.2 De fem lean prinsippene .................................................................................. 6

2.1.3 Kritiske suksessfaktorer ................................................................................... 7

2.2 Toyota Production System (TPS) .............................................................................. 9

2.2.1 Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System ............................. 9

2.3 Lean i byggebransjen ............................................................................................. 10

2.3.1 Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon ................................................ 12

2.3.2 Særegenheter i byggebransjen ...................................................................... 13

2.3.3 Planlegging ..................................................................................................... 13

2.3.4 Produksjonsteorien TFV ................................................................................. 14

2.4 Total Productive Management (TPM).................................................................... 14

2.5 Noen sentrale verktøy............................................................................................ 15

2.6 Motstand mot endring ........................................................................................... 16

3 Metode ........................................................................................................................... 17

3.1 Hva er metode? ...................................................................................................... 17

3.2 Valg av metode ...................................................................................................... 17

3.3 Datainnsamling ...................................................................................................... 18

3.4 Utvelgelse av informanter ..................................................................................... 18

3.4.1 Informanter Jadarhus ..................................................................................... 18

3.4.2 Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder ..................................................... 19

3.5 Reliabilitet og Validitet ........................................................................................... 20

4 Empiri ............................................................................................................................. 22

vi

4.1 Om Jadarhus .......................................................................................................... 22

4.1.2 Innføringen av lean ........................................................................................ 22

4.2 Presentasjon av intervjuer ..................................................................................... 24

4.2.1 Involvering av de ansatte ............................................................................... 25

4.2.2 Måling av lean arbeidet ................................................................................. 27

4.2.3 Lean prosessen ............................................................................................... 29

5 Diskusjon ........................................................................................................................ 33

5.1 Involvering av de ansatte ....................................................................................... 33

5.2 Måling av lean arbeidet ......................................................................................... 34

5.3 Lean prosessen ....................................................................................................... 35

6 Oppsummering og konklusjon ....................................................................................... 38

7 Litteraturliste ................................................................................................................. 41

8 Vedlegg .......................................................................................................................... 43

Vedlegg 1: Intervjuguide Jadarhus (Driftsleder + Adm. Direktør)...................................... 43

Vedlegg 2: Intervjuguide Jadarhus (Gruppeledere) ........................................................... 44

Vedlegg 3: Intervjuguide Jadarhus (Formann byggeplass) ................................................ 45

Vedlegg 4: Intervjuguide Felleskjøpet Rogaland Agder ..................................................... 46

Vedlegg 5: Eksempel på 5S ................................................................................................ 47

1

1 Innledning Her presenteres bakgrunnen for oppgaven og problemstillingen. I tillegg til en avgrensing

og oppgavens struktur.

1.1 Bakgrunn

Konkurransen i byggebransjen er tøff. Det er blitt flere aktører, og dette merkes godt i

anbuds- og tilbudskonkurranser. Gjennomsnittsmarginen for de ti største aktørene har falt

hvert år siden 2007.1 Flere peker på produktivitet og effektivitet som hovedutfordringen i

byggebransjen. Byggene blir stadig mer kompliserte og det ønskes samtidig en redusert

byggetid. Byggebransjen står derfor ovenfor store utfordringer i form av å møte kundenes

krav og samtidig drive lønnsomt.

Flere organisasjoner, spesielt innen produksjon, har de siste årene blitt svært bevisste på

effektivitet og kostnadssparing. Lean er blitt innført i flere organisasjoner, og med stor

suksess. Lean kan defineres som «det å gjøre mer med mindre.» (Womack og Jones 2003,

8).

De siste årene har også byggebransjen fått økt fokus på produktivitet og effektivitet. Kruse

Smith og Veidekke har blant annet innført lean i noen av sine prosjekter og flere følger

etter. På tross av kompleksiteten i byggebransjen ser vi at flere oppnår gode resultater ved

hjelp av lean.

Jadarhus AS, boligbygger innen nybygg og rehabilitering/byggefornyelse, har nå tatt i bruk

lean tankegangen i bedriften. De står i relativt upløyd mark, da dette fortsatt ikke er veldig

utbredt i byggebransjen. Organisasjonen ønsker å bygge en forbedringskultur, og få lean

‘’inn i blodet’’. Prosessen er allerede godt i gang, men det er fortsatt en lang vei å gå.

Formålet er å øke sin konkurranseevne gjennom å oppnå økt effektivitet og økt flyt.

1.2 Tema og Problemstilling Oppgaven vil handle om innføringen av lean i Jadarhus. Det vil bli sett på hva som er blitt

gjort, hvilke verktøy som er brukt for å forbedre effektiviteten og hvilke resultater dette har

gitt. Oppgaven tar også sikte på å kunne gi noen svar på hva som bør gjøres fremover. Lean

1 http://www.kpmg.no/?did=9808581 (23.01.2014).

2

prosjektet er fortsatt i startfasen, så noen konkret økonomisk vurdering av lønnsomheten

vil ikke bli foretatt.

Oppgaven knytter Jadarhus sin innføring av lean opp mot teorier og kunnskap som ligger til

grunn for lean. Det vil også bli sett på Felleskjøpet Rogaland Agder (FKRA) og deres

erfaringer med innføring av lean i bedriften. De har drevet med lean lenge, og har hatt stor

suksess med det. Gjennom årene har de tilegnet seg mye kunnskap og erfaringer knyttet til

lean. Disse erfaringene, og noe av kunnskapen som de sitter på, vil jeg se opp imot Jadarhus

og den situasjonen de befinne seg i. Oppgaven vil blant annet se på forskjeller og likheter i

de to bedriftenes innføring av lean og vil i tillegg prøve å finne noen suksessfaktorer er

viktige for å lykkes. Sammenligningen vil ikke utgjøre en stor del av oppgaven, men vil bli

benyttet der det er hensiktsmessig.

Problemstilling:

Jadarhus Gruppen AS har tatt i bruk lean i bedriften, hvilke endringer er blitt gjort,

og hva bør gjøres fremover for å sikre at prosjektet blir vellykket?

1.3 Avgrensning Oppgaven er skrevet i samarbeid med Jadarhus Gruppen AS. Oppgavens vinkling og

problemstilling er sett ut ifra deres ståsted, og med den hensikt å finne ut mer om forhold

som er relevante for Jadarhus å vite noe om.

Det er ikke oppgavens mål å løse problemstillinger knyttet til FKRA. Heller ikke å gjøre en

grundig analyse eller diskusjon av deres innføring av lean. Informasjonen som er hentet

gjennom observasjon og intervjuer hos FKRA, blir brukt til å øke forskerens forståelse av

lean, til å kunne ha noe å se Jadarhus i lys av, og til sammenligning på noen områder.

1.4 Oppbygging og struktur

Oppgaven er del opp i 6 kapitler:

Kapittel 1, innledning: Jeg starter med bakgrunnen for oppgaven. Problemstillingen og en

forklaring av denne blir deretter presentert. Avgrensninger og hvordan oppgaven er bygget

opp blir også lagt frem her.

3

Kapittel 2, teori: Her blir relevant teori for oppgaven gjort rede for. Jeg starter med en

generell beskrivelse av lean. Deretter tar jeg opp hvordan det hele startet (Toyotas

produksjonssystem), og prinsippene som lå til grunn. Så tar jeg for meg hvordan lean blir

brukt i byggebransjen og presenterer noen verktøy som er sentrale her. Avslutningsvis

beskrives en organisasjonsteori som er relevant i forbindelse med innføring av lean; endring

i en bedrift.

Kapittel 3, metode: Her beskriver jeg de metodene som er brukt for å kunne utføre

oppgaven og svare på problemstillingen.

Kapittel 4, empiri: En beskrivelse av Jadarhus og hva de har gjort i forbindelse med

innføringen av lean vil bli tatt opp her. Relevant informasjon og sitater fra intervjuene med

Jadarhus og FKRA blir også presentert her. Det er delt opp i noen ulike kategorier som jeg

anser som viktige for å kunne svare på problemstillingen. Informasjon og sitater fra

informantene blir presentert under den kategorien de hører hjemme.

Kapittel 5, diskusjon: Her blir innholdet fra empirikapittelet diskutert og sett i lys av teorien.

Formålet med denne delen er å kunne danne et grunnlag for en konklusjon og et svar på

problemstillingen.

Kapittel 6, oppsummering og konklusjon: Her prøver jeg å gi en konklusjon og en

oppsummering av hovedfunnene i oppgaven. Problemstillingen vil også bli besvart her.

4

2 Teori I dette kapittelet vil det teoretiske grunnlaget for oppgaven bli presentert. Kun teori som er

relevant for oppgaven vil bli tatt opp.

2.1 Lean Lean Production betyr på norsk slank/mager produksjon og refereres ofte bare til som

''lean''. Det er en produksjonsmetodikk for produksjon av varer og tjenester. Selve

metodikken fokuserer på å eliminere sløsing. Det settes fokus på kundens opplevelse av

produktets verdi. Ingen vil betale dyre priser for prosesser som ikke tilfører produktet en

skal kjøpe noe ekstra verdi. Lean går ut på å gjøre produksjon av varer og tjenester slankere

ved og stadig redusere unødvendig ressursbruk. Resultatet av dette kan bli bedre

økonomiske resultater for bedriften.

Det var i bilindustrien lean filosofien hadde sitt utspring. Toyota er i dag verdens største

bilprodusent med 9,98 millioner solgte biler2 og en omsetning på ca 1300 milliarder i 2013.3

Det er veien frem til å bli verdens største bilprodusent som er interessant. Det er i denne

forbindelse, i år 1990, vi først blir kjent med begrepet lean. Boken «The Machine That

Changed The World» (Womack, Jones og Roos 1990) var en studie av bilindustrien, og

hadde som formål å undersøke hvorfor japanske bilprodusenter var mer

konkurransekraftige enn de amerikanske. Amerikansk bilindustri ble utfordret og på mange

områder utkonkurrert av den japanske, både internasjonalt og på hjemmemarkedet. Dette

gjaldt både på pris og kvalitet, men etter hvert også på teknologisk og designmessig

innovasjon (Tangenes og Gjønnes, 2012).

Dette førte følgelig til en stor interesse for japansk bilindustri. Etter å ha studert dette, og

da særlig studier av Toyota, fant forskerne etter hvert ut at den japanske

produksjonsfilosofien skilte seg ganske kraftig fra både den amerikanske og den europeiske.

Hovedforskjellen var i måten arbeidet var organisert på.

Det er nå velkjent at den viktigste grunnen til Toyota sin suksess ligger i deres

produksjonssystem: «Toyota Production System» (TPS). Hemmeligheten om hvordan

Toyota utviklet seg fra en liten produsent, til å bli verdens største bilprodusent var nå

avslørt. Det var gjennom funn i studiene av TPS at begrepet «lean» ble introdusert.

2 http://www.telegraph.co.uk/motoring/car-manufacturers/toyota/10594637/Toyota-still-the-worlds-biggest-car-manufacturer.html (23.01.2014) 3 http://www.hoovers.com/company-information/cs/revenue-financial.Toyota_Motor_Corporation.a12418ae0c087cb3.html (23.01.2014)

5

2.1.1 Muda

Som nevnt over, er det eliminering av sløsing lean hovedsaklig går ut på. Hva er det som

representerer slik sløsing? Hva er det en skal fjerne? For å svare på dette tar vi

utgangspunkt i Toyotas mangeårige produksjonssjef Taiichi Ohno's teori. Ohno (1988)

definerte 7 former for sløsing, eller «muda», som er det japanske uttrykket. I senere tid er

det tilført ytterligere to former for sløsing. Den 8. kommer fra Womack og Jones (2003) og

nr. 9 kommer fra Shigeo Shingo (1989).

De ni formene for sløsing er i dag godt implementert i lean filosofien, og mye av arbeidet

med lean går ut på å eliminere disse ni formene for sløsing. Under følger en beskrivelse av

hver enkelt.

1. Sløsing gjennom overproduksjon Hvis en vare blir laget før den trengs. Dette forårsaker lagerkostnader og venting.

2. Sløsing gjennom venting Ansatte bruker tiden sin på å vente pga. knapphet av innsatsfaktorer, kø eller dårlig koordinerte operasjoner.

3. Sløsing gjennom transport Forflytning av råvarer, deler og annet koster penger.

4. Sløsing gjennom produksjon All produksjon/bearbeiding av produkt som ikke tilfører produktet merverdi i kundens øyne.

5. Sløsing gjennom unødvendig lagerbeholdning

Beholdning av deler, råvarer eller ferdigvarer i tillegg til det som er nødvendig i en ‘’Just in Time’’ basert produksjon, fører til økte lagerkostnader.

6. Sløsing gjennom forflytning/bevegelse All tid som ansatte bruker på å forflytte seg f. eks for å hente utstyr osv. Skyldes gjerne dårlig planløsning, og tilfører ikke verdi til produktet.

7. Sløsing gjennom feil-/defekt produksjon Produktet blir feilprodusert eller er defekt. Det møter ikke kundens forventninger. Dette skaper økt korreksjonsarbeid/brannslukking og kostnadene økes.

8. Sløsing gjennom unødvendige produktattributter

Enhver tilsiktet egenskap ved produktet som det krever ressurser å tilføre, men som kunden ikke eller i liten grad verdsetter (Womack og Jones, 2003)

9. Sløsing gjennom manglende utnyttelse av menneskelige egenskaper

Når tilgjengelig menneskelige egenskaper og kompetanse ikke blir brukt. Ofte på grunn av at arbeiderne ikke bemyndiges eller at de jobber med «feil ting». (Shigeo Shingo, 1989)

6

2.1.2 De fem lean prinsippene

Det er utviklet fem prinsipper for å optimalisere produksjon og flyt på lang sikt. De kan sees

på som overordnede prinsipp for lean. De blir presentert i boken «Lean Thinking» av James

Womack og Daniel Jones (2003). De fem prinsippene er:

1. Spesifisere verdi

Dette prinsippet går ut på å definere verdien til produktet/tjenesten slik kunden ser det.

Det er bare de egenskapene som kunden etterspør og ønsker å betale for som bør være

tilstede. Alle andre egenskaper bør fjernes.

På grunn av dette er det helt avgjørende for en produsent å vite hvilke egenskaper kunden

verdsetter slik at en slipper å bruke ressurser på egenskaper som kunden ikke er villig til å

betale for.

Et eksempel fra byggebransjen kan være hvis det brukes mye ressurser og tid på

utskjæringer eller andre detaljer som kunden ikke setter pris på. Dette blir en del av

kostnaden til prosjektet og derfor også noe som kunden må betale for.

2. Forstå og optimalisere verdistrøm

Neste steg er å identifisere verdistrømmen. En verdistrøm er den veien et produkt/en

tjeneste følger gjennom aktiviteter/prosesser på vei til kunden.4 Det er aktivitetene, som

sammen utgjør prosesser, som bruker ressurser. Utfordringen her blir å eliminere alle

aktiviteter som ikke tilfører produktet/tjenesten verdi i kundens øyne.

En verdistrømanalyse vil vise at aktivitetene kan klassifiseres i tre forskjellige kategorier

(Womack og Jones 2003, 19-21);

1. Aktiviteter som tilfører verdi for kunden.

2. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, men som er nødvendige på grunn av teknologi som benyttes eller lover/forskrifter.

3. Aktiviteter som ikke tilfører verdi, og som dermed bør fjernes.

Alle aktiviteter som befinner seg i kategori 3 bør fjernes.

3. Skape flyt

Etter at verdistrømmen er analysert og aktiviteter som ikke tilfører verdi er fjernet, flyttes

fokus over til å skape flyt. Målet er at produktet skal bevege seg sammenhengende og jevnt

(uten stopp) gjennom verdistrømmen.

4 http://www.teknologisk.no/Virksomhetsutvikling/Lean/Lean-ordliste (28.02.2014)

7

Oppnår en god flyt resulterer dette gjerne i at sløsing også reduseres, og motsatt. Mindre

overproduksjon og venting vil kunne være noen av synergieffektene ved økt flyt.

4. Pull produksjon

Det fjerde prinsippet går ut på å drive produksjonen gjennom «pull»- fremfor «push-

prinsippet.» Det vil si å basere produksjonen på kundenes etterspørsel. Formålet med dette

er å eliminere overproduksjon.

Push-basert produksjon vil si at produksjonen styres av lagerlogikk, kapasitet eller ut ifra

erfaringsbasert etterspørsel. Dette vil ofte føre til knapphet eller overproduksjon. Pull-

basert produksjon tar utgangspunkt i faktisk etterspørsel og produserer deretter.

5. Perfeksjon

Når de fire foregående prosessene er gjennomført skal man ikke se på det som en slutt på

arbeidet. Prinsippet om perfeksjon skal være det som binder de fem prinsippene sammen,

og gjør de til en kontinuerlig prosess.

En skal hele tiden søke etter å redusere pris, feil, tid, innsats osv. Ytterligere forbedringer er

alltid mulig, og de skal identifiseres, og gjøres noe med- på kontinuerlig basis.

2.1.3 Kritiske suksessfaktorer

Steria er at av Norges mest toneangivende og ledende konsulentselskaper, og er blant de ti

største i Europa.5 De har blant annet spesialisert seg på lean, og hjelper bedrifter med

etablering og kontinuerlig forbedring av lean.

Basert på deres erfaring med lean-innføring i en rekke organisasjoner har Steria definert syv

kritiske suksessfaktorer for å lykkes med lean.6 Disse er allmenngyldige og gjelder

uavhengig av bransje. De syv faktorene er:

Identifisere og forstå kundens verdi

Et klart bilde av hva kunden krever, verdsetter og forventer er viktig for å kunne finne de

aktivitetene som skaper verdi.

Forstå hva du begir deg ut på

Det er viktig å være klar over at lean ikke er et prosjekt, med start og sluttdato, men en

kultur som må skapes i organisasjonen. Det krever engasjement og en langsiktig forpliktelse

fra hele organisasjonen.

5 http://www.steria.com/no/oppdag-steria/kort-om-oss/ (02.03.2014) 6 http://sterkblanding.no/blog/2012/05/08/slik-lykkes-du-med-lean-og-kontinuerlig-forbedring/ (02.03.2014)

8

Forstå den nye lederrollen

Både topp- og mellomledere er viktige ressurser og må gå foran med et godt eksempel for

de ansatte.

Involver og ansvarliggjør ansatte

Bygger på prinsippet om ‘’Last Planner’’7. De ansatte bør bli gitt et stort ansvar. En sier

gjerne at pyramiden i bedriftene er snudd.

Kommuniser og informer

Viktig at alle i organisasjonen skjønner hva lean er, og hva som er målet. Skjønner en ikke

hva som er poenget, mister en fort interessen og motivasjonen.

Mål og dokumenter resultater

Det er viktig for engasjementet å synliggjøre resultatene og gevinstene av det en gjør.

Målinger bør derfor gjøres både før, underveis, og etter et forbedringstiltak. Visuelle

metoder for å synliggjøre resultater er ofte brukt. Gjerne ved å bruke tavler med

informasjon.

Husk hva lean ikke er

Det er like viktig å huske hva lean ikke er, som hva det er. Lean er ikke: en

nedbemanningsmetode, en quick-fix eller en målemetode.

Kort oppsummert så er lean en slags verktøykoffert med flere ulike verktøy. Hovedmålet er

å eliminere sløsing (2.1.1), og dermed produsere mer effektivt. Veien frem til målet og på

hvilken måte en bruker lean varierer veldig, og har ikke noen fasit. Men uansett hvilken

type bedrift, og om det er varer eller tjenester som produseres, så finnes det fem

grunnleggende prinsipp (2.1.2), og syv kritiske suksessfaktorer (2.1.3) som ligger til grunn.

Gjønnes og Tangenes (2012, 630) forklarer lean på en god måte:

«Vi skal i dette avsnittet forsøke å fylle lean-begrepet med konkret innhold. Før vi gjør dette, skal vi likevel slå litt kaldt vann i blodet på dem som antar at lean-begrepet i alle henseender er veldefinert i betydningen klart avgrensbart, slik som tilfellet er med mange andre managementbegreper (og fads), som balansert målstyring, aktivitetsbasert kalkulasjon osv. Faktum er at lean-begrepet danner en omslutning rundt en tenke- og arbeidsmåte som best kan betegnes som en filosofi. (...) Og lean-filosofien støttes av et nokså mangfoldig batteri av ulike verktøy. Dersom en studerer lean-praktikernes verktøykasse eller arbeidsform, fremstår derfor lean-tenkningen som nokså fragmentert, uten eksempelvis en stringent metodikk.»

7 Vil bli forklart senere i teorikapittelet.

9

2.2 Toyota Production System (TPS) Japansk bilindustri og TPS er ofte omtalt som forløperen til det vi i dag kaller lean. TPS-

filosofien gikk ut på å effektivisere produksjonen av bilene. Det ble innført teknikker og

verktøy for å strømlinjeforme bilproduksjonen. Dette for å unngå sløsing med varer og

tidsbruk. Målet var å redusere all aktivitet som ikke var direkte tilknyttet verdiskapningen,

altså eliminere sløsing. Alt som ikke er med på å skape verdi for kunden skal unngås. Kort

sagt gikk det ut på å skape merverdi med mindre bruk av ressurser. Likheten mellom TPS og

det vi i dag kaller for lean er altså stor.

2.2.1 Fundament og grunnprinsipp i Toyota Production System

TPS er basert på tre fundamenter og er bygget opp med to grunnprinsipper.8 Når en skal

demonstrere og forklare TPS brukes ofte det velkjente TPS-huset. Dette er illustrert i

figuren under etterfulgt av en forklaring av de ulike begrepene.

Figur 1: Toyotas Produksjonshus (Lean Lexicon, 2003).

Heijunka

Her fokuseres det på å jevne ut arbeidsmengden. Formålet er å ha en jevn produksjon uten

for mange svingninger og tilfeller av over- eller underproduksjon. Man lager en mest mulig

jevn produksjon av enten produkt eller tjeneste over en gitt periode.

8 http://www.toyota-global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system (10.03.2014)

10

Standardiserte prosesser

TPS organiserer alle jobber rundt menneskenes bevegelse og lager effektive

produksjonssekvenser uten noe sløsing. Tar sikte på å etablere presise prosedyrer for hver

operatørs arbeid, basert på tre elementer:

1. Takttiden, det vil si tiden som produktet/tjenesten må produseres innen for å møte

kundens krav

2. Rekkefølgen på de operasjonene som gjør at en arbeider produserer effektivt og på en

måte som reduserer faren for overbelastning og minimerer risikoen for sykdom og skader.

3. Standardiserte lager som inneholder maskinenheter og deler som gjør at en arbeider

skal kunne utføre jobben sin. Orden og ryddighet på lager som sikrer at flyten

opprettholdes.

Kaizen

‘’Kaizen’’ går ut på at bedriften kontinuerlig må forbedre seg. Det er små daglige

forbedringer som hele tiden skal drive bedriften mot perfeksjon. Et eksempel kan være en

enkel ting som å slå av lyset for å spare strøm når en forlater et rom. Dette er en prosess

som går over lengre tid, og ikke innebærer store revolusjonerende forbedringer, men små

forbedringer. Over lengre tid vil summen av alle disse forbedringene være betydelig.

De to grunnprinsippene (søylene) som TPS er basert på er:

Jidoka

Det første kalles ”Jidoka” og kan løst oversettes med ”automatisering med menneskelig

vri”. Det går ut på at når et problem oppdages, så skal maskin og/eller produksjon

øyeblikkelig stoppe. Problemet forsøkes så å løses direkte. Dette er for å hindre at defekte

varer blir produsert. Maksimal produktkvalitet skal etterstrebes til enhver tid.

Just in Time

Den andre søylen er mer kjent, og kalles ‘’Just in Time’’ (JiT). Her etterstrebes det å bare

produsere det som trengs, når det trengs og i det antall som trengs. JiT tar utgangspunkt i

etterspørselen, og produserer det som faktisk er behovet. Dette reduserer behovet for å ha

et stort lager, og gjør det mulig å reagere raskt på endringer i kundenes preferanser.

2.3 Lean i byggebransjen Til nå har vi sett på Lean sitt utspring fra Toyota (TPS) og hvordan det i dag praktiseres som

en kjent ledelsesteori. Lean-begrepet har, siden det først ble allment kjent tidlig på 1990-

11

tallet, utviklet seg i rekordfart, og er i dag et meget kjent begrep innenfor flere typer

virksomheter.

Lean er vanligvis forbundet med verdikjeder eller produksjon, som en serie av aktiviteter,

eksempelvis i fabrikkproduksjon. Det har lenge vært mindre utbredt i byggebransjen enn i

andre bransjer. Lauri Koskela (2000) mente at årsaken til dette var at teoriene og casene

var rettet mot andre typer industrier, og at det derfor ble vanskelig å knytte opp mot et

byggeprosjekt. Nå ser vi at flere og flere ledere i bygg og anleggsbransjen også

implementerer lean i bedriften. På grunn av særegenheten til bransjen, kreves det en

annen tilnærming enn i andre bransjer. Det er derimot liten tvil om at byggebransjen har

mye å hente på å få produksjonen ''slankere/magrere''. Dette diagrammet viser måling av

tidsbruk på byggeplasser, og er hentet fra en dansk undersøkelse:

Figur 2: Måling av tidsbruk på byggeplasser. Tall er hentet fra en dansk undersøkelse, og presenteres av Bjarne Berg Wig (2013).

Kakediagrammet viser klart og tydelig at det er mye å gå på i byggebransjen. Dette kan på

ingen måte sammenlignes med produksjonsbransjer der alt foregår «under et tak».

Byggebransjen er svært sammensatt, men dette bør ikke være en god nok grunn til å kunne

forsvare sløsing og dårlig tidsbruk.

12%

30%

5%19%

7%

6%

21%

Tidsbruk på byggeplass

Borte

Montasje

Transport

Klargjøring

Samtale

Gå

Vente

12

Lean i byggebransjen blir ofte omtalt som Lean Construction (LC). Nå vil jeg forklare LC og

samtidig vise hva som er særegent i byggebransjen i forhold til andre bransjer. Jeg vil

forsøke å klargjøre hvordan lean bør brukes for å kunne bli vellykket i byggebransjen.

2.3.1 Forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon

Det finnes syv forutsetninger for flyt i en byggeproduksjon (Wig 2013, 129). Dette er syv

forutsetninger som påvirker tidsforbruket til et prosjekt. En sunn aktivitet er da alle disse

syv forutsetningene er til stede. Mangler en eller flere, vil prosessen bli preget av usunne

aktiviteter som feilretting, venting, økt gangtid osv. Dette fører til en mindre effektiv drift.

Kostnadene vil da øke, og kundene ender opp med å måtte betale mer. De syv

forutsetningene er:

1. Forutgående aktivitet er avsluttet

Forrige aktivitet må være helt ferdig og avsluttet før neste skal begynne. Ofte må neste fag

vente med å komme i gang fordi grunnarbeid som betong og lignende enda pågår. Med helt

ferdig så menes det at arbeidet skal være avsluttet, samt verktøy og materialer skal være

ryddet bort.

2. Materiellet er på plass når det trengs

Med materiell så menes råstoff som skal bearbeides. I et husprosjekt kan dette være:

betongmasse, trevirke, profiler og vinduer. Er ikke dette på plass kan det føre til venting,

noe som ikke er hensiktsmessig bruk av tid.

3. Hjelpemidler

Dette er verktøy, maskiner og utstyr som må være på plass for å kunne gjøre jobben. Må

være til stede og i stand.

4. Personell

Personell kan være forhindret fra å delta både pga. sykdom og andre hendelser. Dette kan

gjøre at man blir nødt til å endre hele ukeplanen. Personellet må også være i stand til å

utføre det arbeidet de er satt til.

5. Informasjon

Byggeprosjekter er avhengige av at informasjonen om prosjektet er riktig. En tegning som

ikke er riktig eller oppdatert kan føre til forsinkelser og dobbeltarbeid.

6. Nødvendig plass

Man må ha plass til å kunne gjøre jobben. En kan ikke fliselegge et gulv som blir brukt av

andre.

13

7. Ytre forutsetninger

Eksempler på dette kan være nødvendige tillatelser, værforhold eller andre ytre forhold

som kan påvirke fremdriften.

2.3.2 Særegenheter i byggebransjen

Det som skiller byggebransjen fra en vanlig vare-/tjenesteskapende verdikjede er (Wig

2010):

1. Bransjen består av mange små fag i tillegg til entreprenør. Flyten i produksjonen er helt avhengig av samspillet mellom disse ulike aktørene. Det er et meget komplisert puslespill.

2. En vanlig produksjon befinner seg på et fast sted. Et byggeprosjekt foregår ofte på nye steder.

3. En normal produksjon lager samme produkt flere ganger. På byggeplassen lages det et unikt produkt en gang.

4. Kulturen i byggebransjen er lite læringsorientert. Man standardiserer sjelden beste praksis. Det blir ofte fokus på å ''glemme et prosjekt, og gå videre til neste''.

Disse fire faktorene er det som gjør byggeproduksjonen så komplisert og sammensatt. Her

finnes grunnen til at det er vanskeligere, og krever andre verktøy, å innføre lean i

byggebransjen i forhold til andre bransjer.

2.3.3 Planlegging

Planlegging er svært sentralt og viktig i byggebransjen. Hvis en ønsker å øke flyten i arbeidet

er planlegging en viktig del. I følge Skinnarland og Moen (2010) er den viktige forskjellen fra

tradisjonell logistikkstyring at det ikke lenger er prosjektledere/planleggere sentralt i

bedriften, men basen og arbeidslagene selv (The Last Planner), som skal trekke

arbeidsoppgavene til bygget når de er klare til utførelse. Det er, på grunn av avhengighet

mellom fagene, stor sannsynlighet for at uforutsette hendelser vil oppstå. Derfor er det

viktig med en kort planleggingshorisont.

Skinnarland og Moen (2010) påpeker at det er helt essensielt at det i prosjekter der Lean

Construction benyttes, så skal planleggingen foregå på et så lavt nivå som mulig. Dette fører

også til at beslutningsmyndigheten må flyttes nedover i systemet.

Alle aktiviteter bruker forskjellig tid, og de syv forutsetningene for flyt, som nevnt over, vil

påvirke i hvor stor grad tiden varierer fra budsjettert. Noe så enkelt som vær og temperatur

vil også påvirke. En tømrer får redusert effektivitet på en kald regnværsdag i forhold til hvis

det er godt vær. Dette er normale variasjoner, og detaljplanene bør derfor drøyes slik at de

inneholder mer nøyaktig status i de syv forutsetningene for flyt. Variasjonen i en enkelt

14

aktivitet spiller ikke stor rolle for det totale prosjektet. Men et prosjekt består av flere

aktiviteter, og summen av spart eller tapt tid i hver aktivitet vil ha betydning for prosjektet.

2.3.4 Produksjonsteorien TFV

Tradisjonelt sett så er det effektivisering av hver enkelt operasjon som blir sett på som

nøkkelen til produktivitetsforbedringer i byggebransjen. Hvert enkelt fag har da et stort

fokus på å utføre sitt arbeid best mulig (transformasjonsfokusert), og i henhold til det

kontrakten sier. Dette kan føre til lite fokus på samspillet og flyten mellom aktivitetene og

fagene. Dette er ikke hensiktsmessig for helheten til et byggeprosjekt.

Lauri Koskela (2000) formulerer i sin doktoravhandling en teori for produksjon tilpasset

byggebransjen. Koskela hevder at byggeproduksjon består av tre elementer:

Transformasjon: Arbeidet som utføres.

Flyt: Prosesser mellom transformasjonsaktivitetene. Strømmen av materialer og arbeidsoppgaver. Venting, flytting og inspeksjoner.

Verdiskapning: Det å skape verdi for kunden.

Alle de tre formene er nødvendige, og viktige for helheten, men det har ofte vært

transformasjonskonseptet som har fått det største fokuset i byggebransjen. Dette kan virke

hemmende for prosjektet, siden alle faser da sees på som individuelle enheter. TFV teorien

har stått sentralt i utviklingen av lean tilpasset byggebransjen (LC). Samspillet og

koordinering bør settes i et system, slik at alle parter tjener mer på å samarbeide enn på å

kjøre sitt eget løp (Skinnarland og Moen 2010).

2.4 Total Productive Management (TPM) TPM er i likhet med lean et begrep som i dag blir mye brukt i industrien i Norge. Det hersker

dog litt begrepsforvirring rundt de to begrepene. Forklaringene til de to er mange. Noen

mener TPM er et av verktøy innen lean, mens andre hevder TPM er en egen prosess. Både

Lean og TPM bruker mange av de samme verktøyene og begge prinsippene har overordnet

det samme målet - å gjøre bedriften mer effektiv og konkurransedyktig gjennom å

eliminere sløsing. Lean har størst fokus på fjerne sløsing ved å forbedre flyten, mens TPM

har fokus på å fjerne produksjonstap ved å unngå forsinkelser i produksjonen.

15

TPM prosessen fokuserer altså hovedsakelig på utfordringene i selve produksjonen i større

grad en det lean gjør. En perfekt produksjon er det som etterstrebes. Kjennetegn ved det

er: 9

Ingen sammenbrudd i produksjonsutstyr.

Ingen stopp eller saktegående produksjon.

Ingen defekt produksjon.

Ingen skader.

Felleskjøpet bruker både lean og TPM som uttrykk for deres effektivisering av bedriften,

mens Jadarhus bruker lean. Det er stort sett de samme verktøy og prinsipp som blir brukt.

Jeg kommer derfor ikke til å skille mellom lean og TPM begrepene videre i oppgaven. Jeg vil

bruke lean begrepet om både Jadarhus og FKRA sitt arbeid i resten av oppgaven.

2.5 Noen sentrale verktøy Som nevnt så består lean av flere ulike verktøy. Jeg har allerede presentert noen av disse

(Heijunka, Kaizen, Jidoka, Just in Time og Standardiserte prosesser). Det vil ikke bli gitt en

presentasjon av alle verktøy, da de både er mange og vil være irrelevante for oppgaven.

Noen lean-verktøy som er sentrale for byggeproduksjon vil kort bli presentert under.

The Last Planner

Et sentralt verktøy i lean er ’’The Last Planner’’. Dette er et planleggingssystem med det

hovedmål å skape flyt i produksjonen.

På grunn av kompleksiteten i byggeprosjekter så tar ''Last Planner'' hensyn til at det å

planlegge lang tid i forveien ikke lar seg gjøre.

''Last Planner'' flytter planleggingsfasen nedover i systemet. Pyramiden blir snudd på hodet,

og det er de som jobber ''på gulvet'' som skal stå for mye av planleggingen. Spesielt de

rullerende ukeplanene. Derfor blir dette ofte også kalt for involverende planlegging.

Effektiviteten kan bli forbedret ved at planleggingen foregår lavt nede, og nært til

aktivitetene.

5S- Orden og system

5S er kanskje det mest synlige i en bedrift som driver med lean. Dette går på ryddighet og

orden. Målet er at arbeidsplassen skal til enhver tid være ryddig, og med et slikt system at

9 http://www.leanproduction.com/tpm.html (05.03.2014)

16

en bruker minst mulig tid på å lete etter f. eks utstyr og verktøy. En skal lett kunne se om

noe mangler fra sin faste plass, og hvor det til enhver tid befinner seg. De fem S'ene står

for:

Sortere Sortere og ta bort det som ikke er nødvendig.

Systematisere Organisere det av utstyr som er igjen.

Skinne Renhold, inspeksjon og rydding av arbeidsplassen. Alt skal settes fortløpende tilbake etter bruk.

Standardisere Standardisere og planlegge. Gjerne lage egne ansvarsområder.

Sikre Vedlikeholde og sikre at det som er besluttet over blir opprettholdt.

Arbeidet med 5S er veldig synlig og konkret. I vedlegg 1 ligger det noen bilder og

forklaringer fra FKRA som viser hva de har gjort i forbindelse med 5S på arbeidsplassen.

2.6 Motstand mot endring Innføring av lean i en bedrift er en omfattende prosess. Det vil ofte være nødvendig med

store endringer. Både endringer knyttet til aktiviteter og holdningsendringer er nødvendige.

Dette vil påvirke alle i bedriften, uansett rolle.

Jacobsen og Thorsvik (2007) påpeker at endringer ofte vil bli møtt med motstand.

Dobbeltarbeid, krav om nyinvesteringer, endrede maktforhold og frykt for det ukjente er

noen årsaker som trekkes frem. De skriver også at det er noen forutsetninger som bør ligge

til grunn for at planlagte endringer skal bli suksessfulle:

Formålet med endringene er tydelige, og formidlet til alle i organisasjonen.

Det må vises at endringene har støtte, og at eventuell motstand vil nedkjempes.

Positive resultater av endringene må understrekes og synliggjøres.

De påpeker også at mennesker og organisasjoner endrer seg på grunnlag av ny kunnskap.

Uten kunnskap og en forståelse for hvorfor en skal endre seg, vil det være vanskelig å få til

noen endring.

Å innføre lean i en bedrift er, som nevnt, ikke bare noen enkle grep eller justeringer som

skal gjøres. Dette må selvsagt også finne sted, men i all hovedsak er det snakk om en

kulturendring. Dette er noe av det som gjør prosessen omfattende.

Kultur kan per definisjon ikke endres særlig raskt. Kultur er en læringsprosess. Og en ny kultur har man heller ikke før den er internalisert, det vil si at den i stor grad tas for gitt av dens medlemmer. En slik endring krever tid. (Jacobsen 2004, 120)

17

3 Metode Her vil jeg beskrive de metodene som er brukt for å kunne svare på oppgavens

problemstilling.

3.1 Hva er metode? Ordet metode kommer fra det greske språket og betyr «veien til målet» (Kvale og

Brinkmann, 2009). Metode kan defineres som «en planmessig fremgangsmåte» (Nyeng

2004, 187). Fremgangsmåten som er best egnet i en gitt situasjon, avhenger både av hva

som er målet, hvordan forholdene er, og hvilke ressurser vi kan bruke.

Metode sier noe om hvordan en skal gå frem for å svare på problemstillingen. For mitt

tilfelle vil det si hvordan jeg skal gå frem for å skaffe informasjonen jeg vil ha, og hvordan

jeg skal analysere informasjonen for å kunne svare på problemstillingen.

To tilnærmingsmåter

Det finnes to hovedformer for metodisk tilnærming; kvalitativ og kvantitativ metode.

Kvantitativ metode innhenter informasjon gjennom f. eks spørreskjema og statistikk. Denne

metoden baserer seg på tall og det som er målbart. Kvalitativ metode egner seg best der en

skal skape en forståelse av det problemet en undersøker. Mye informasjon om et snevert

tema kjennetegner kvalitativ metode.

3.2 Valg av metode Jeg ønsker å utvikle en god forståelse av lean, og hva Jadarhus har gjort, og bør gjøre

fremover. Det kommer til å være min forståelse og tolkning av informasjonen som blir

sentral. Det er foreløpig relativt lite data og tall som kan knyttes opp mot dette. Erfaringer

rundt prosessen, holdninger, teori om lean og sammenligningen med FKRA vil derfor danne

grunnlaget for oppgaven. På grunn av dette har jeg valgt å benytte kvalitativ metode som

forskningsverktøy.

Oppgaven er en casestudie og tar utgangspunkt i bedriften Jadarhus og deres innføring av

lean. Innføringen av lean er i dette tilfellet selve casen, og det som jeg kommer til å

undersøke og analysere. Det er forskjellige definisjoner av casestudier, men det er enighet

om at casestudier tar for seg en avgrenset case eller enhet, og at fenomenet undersøkes i

sine naturlige omgivelser (Yin 1994).

Oppgaven har et beskrivende design. Det benyttes når vi ønsker å «beskrive eller finne

sammenhengen mellom en eller flere begreper eller variabler» (Sander 2014). Jeg har ingen

18

teoretiske antakelser på forhånd og har derfor valgt et beskrivende design. Data blir hentet

inn gjennom intervjumetoden. Alle informantene har stilt opp på dybdeintervjuer og disse

har vart mellom 20 og 60 minutter.

3.3 Datainnsamling Jeg har valgt å samle inn primærdata. Det vil si at informasjonen er innhentet av meg, og

ikke er noe som allerede eksisterer. Primærdata kalles ofte også for feltdata.

For å belyse forskningsspørsmålet har jeg valgt å samle inn empiri ved å gjennomføre semi-

strukturerte dybdeintervjuer. Empiri vil si «kunnskap som er bygget på erfaring» (Nyeng

2004, 102). Et semistrukturert intervju kan forklares slik:

Et semistrukturert eller delvis strukturert intervju har en overordnet intervjuguide som utgangspunkt for intervjuet, mens spørsmål, temaer og rekkefølge kan varieres. Forskeren kan bevege seg frem og tilbake i intervjuguiden. (Johannessen, Christoffersen og Tufte 2011, 145).

Semistrukturert intervju ble valgt for å sikre at alle tema som jeg ville belyse ble

gjennomgått. Samtidig ble ikke intervjuene veldig låst, slik at informanten sto fritt til å føye

på ekstra informasjon der det var naturlig. Intervjuene ble på mange måter en samtale

mellom informantene og meg selv. Noen informanter pratet mye og var innom flere tema

uten at jeg stilte mange spørsmål. Andre var litt mer knappe i uttalelsene, og da stilte jeg

naturligvis flere oppfølging- og oppklaringsspørsmål. Intervjuet med informantene i FKRA er

gjort samtidig med begge informantene, og ikke hver for seg.

3.4 Utvelgelse av informanter

3.4.1 Informanter Jadarhus

På grunn av det er kvalitativ metode som vil bli brukt, var ikke generalisering og

representativitet viktig i min utvelgelse av informanter. Hensikten med en kvalitativ

undersøkelse er å frembringe overførbar kunnskap, ikke å foreta statistiske

generaliseringer. Rekrutteringsfasen var viktig og hadde et klart mål. Jeg har derfor brukt

strategisk utvelgelse av informantene.

Snøballmetoden har også blitt brukt. Her rekrutteres informanter ved at jeg førhørte meg

om hvilke personer som vet mye om temaet, og hvilke som var relevante å prate med. Jeg

var ikke klar over hvem som satt i de ulike styringsgruppene, og hvem som var

19

hensiktsmessige å prate med for at jeg skulle kunne svare på problemstillingen. Jadarhus

har derfor involvert seg i utvelgelsen, og satt meg opp på intervju med de som var aktuelle.

Jeg forklarte hvordan jeg tenkte å legge opp oppgaven, og har på denne måten gitt litt

føringer til hvilke informanter som burde bli intervjuet. I den grad det var mulig ønsket jeg

et utvalg med stor bredde. Dette for å kunne favne om hele organisasjonen. Som beskrevet

i teoridelen, så er innføring av lean noe som må gjelde alle ledd i organisasjonen. Det skal

ikke være styrt og organisert på toppen. Informantene besto derfor av alt ifra

administrerende direktør til mellomledere og formann på byggeplass. Dette har ført til at

jeg har fått frem kunnskap, erfaringer og holdninger til lean fra flere nivåer i Jadarhus.

Informantene i Jadarhus besto av:

Informant 1: Administrerende Direktør, Jadarhus Gruppen

Informant 2: Daglig leder, Jadarhus Ryfylke (Gruppeleder: Oppfølging byggeplass)

Informant 3: Daglig leder, Jadarhus (Gruppeleder: 5S)

Informant 4: Daglig leder, Jadarhus Rehab (Gruppeleder: Dag/ukeplanlegging)

Informant 5: Daglig leder, Jadarhus Gjesdal (Gruppeleder: Dokumenter til rett tid)

Informant 6: Driftsleder, Jadarhus (Lean koordinator)

Informant 7: Markedssjef, Jadarhus (Gruppeleder: Kunde/leverandørforhold)

Informant 8: Tømrer, Formann byggeplass, Jadarhus (Gruppemedlem: 5S)

3.4.2 Informanter Felleskjøpet Rogaland Agder

Det var ikke meningen å gjøre en like omfattende studie av FKRA som av Jadarhus. FKRA har

blitt brukt som referanse og til sammenligning for Jadarhus på noen relevante områder.

Formålet var at jeg kunne få se, prate og diskutere med personer i en organisasjon som har

lykkes med lean. Dette ville øke min forståelse og samtidig gjøre at jeg får et mer nyansert

syn i studien av Jadarhus. Intervjuene med informantene i FKRA er gjort som et

gruppeintervju.

På grunn av oppgavens tidsramme og formål ble ikke omfanget av informanter like

omfattende som i Jadarhus. Jeg brukte strategisk utvelgelse for å plukke ut informantene

som jeg ønsket. Jeg ønsket å snakke med noen som hadde vært med i prosjektet fra

starten, samt at de viste hva som hadde blitt gjort, og hva som blir gjort i dag for å

opprettholde lean kulturen i bedriften. Avtale om intervju ble gjort over telefon. Da

forklarte jeg også om oppgaven og formålet med den, slik at informantene fikk et inntrykk

av hva som var planen. Informantene i FKRA var:

20

Informant 9: Teknisk sjef, Felleskjøpet Rogaland Agder

Informant 10: Produksjonsdirektør, Felleskjøpet Rogaland Agder

3.5 Reliabilitet og Validitet Dataens reliabilitet vil si hvor pålitelige de er. «Reliabilitet knytter seg til nøyaktigheten av

undersøkelsens data, hvilke data som brukes, den måten det samles inn på, og hvordan de

bearbeides» (Johannesen, Christoffersen og Tufte 2011, 44).

Det finnes ulike måter å teste reliabiliteten på. Et sikkert tegn på høy pålitelighet er hvis

flere uavhengige målinger av samme fenomen gir likt eller tilnærmet likt resultat. En annen

mulighet kan være å gjøre samme undersøkelse på samme gruppe, med for eksempel en

måneds mellomrom.

I kvalitativ forskning er det gjerne samtalen som styrer datainnsamlingen. Empirien som blir

samlet inn kan også være kontekstavhengig og det et vil være vanskelig for en forsker å

kopiere en annens kvalitative forskning. «Spørsmålet er ikke hvorvidt forskeren påvirker

prosessen, men hvordan» (Malterud 1996, 40).

For å øke reliabiliteten har jeg blant annet gjort et forsøk på å begrense bruken av ledende

spørsmål. Dette går på hvordan data samles inn. Ved bruk av ledende spørsmål, vil

informantene kunne bli påvirket til å svare annerledes enn de ellers ville gjort. Noen

ledende spørsmål har det nok allikevel blitt. Flere informanter kom innpå tema som jeg ikke

hadde planlagt å ta opp. Oppfølgingsspørsmål fra min side ble derfor improvisert der og da.

Uten tid til å planlegge og tenke igjennom hvordan spørsmålene burde bli formulert, kan

det derfor ha sneket seg inn noen ledende spørsmål.

Reliabilitet i transkribering og analyse er også viktig å ta hensyn til. Intervjuene ble

hovedsakelig dokumentert gjennom fortløpende notater underveis i intervjuene. Det førte

til noen småpauser innimellom hvor jeg sikret at jeg fikk skrevet ned det viktigste.

Informantene var klar over dette, og gav meg litt ekstra tid til å notere. Intervjuene ble også

tatt opp på båndopptaker. Lydfilene ble spilt av mens jeg finjusterte og ryddet opp i

intervjunotatene etter intervjuene. Det ble derfor gjort noen suppleringer av enkelte ord og

setninger som jeg ikke hadde fått med. Jeg var bevist på å lese gjennom, fylle ut notatene

og høre på lydfilene rett etter intervjuene var gjennomført. Inntrykkene var da ferske, og

jeg ser på dette som en måte å øke reliabiliteten på.

21

En annen ting som det kan stilles spørsmål ved, er troverdigheten til informantene og den

informasjon de har gitt under intervjuene. De kan ha sagt det de tror er forventet at de skal

si. Det er også mulighet for at informasjon kan være forvrengt eller holdt tilbake. Min

oppfattelse er at det ikke er noe som tilsier at informantene ikke har sagt sin ærlige mening.

Alle virker til å ha en realistisk oppfattelse av prosjektet, og har i stor grad gitt uttrykk for

både det de mener er negativt og positivt i lean prosessen. Jeg tror at bredden i utvalget av

informanter kan bidra til å styrke troverdigheten til intervjudataene.

Analysen er naturligvis preget av at det kun er jeg som har gjennomført intervjuene. Det er

også bare jeg som har bearbeidet intervjudataene i etterkant. Andre personer kunne ha

forstått innholdet annerledes, og dermed også gjort seg opp andre meninger.

Validiteten til undersøkelsen går ut på om den måler det den har som formål å måle.

Gyldighet eller relevans blir også brukt som begreper her. Det at informantene har greie på

det de snakker om er et tegn på god validitet. Validitet knyttes til om metoden som er

benyttet er egnet til å undersøke det den skal undersøke og om funnene kan generaliseres.

Jeg ser på kvalitativ metode og dybdeintervju som den best egnede måten å undersøke

dette temaet på. Jadarhus har ikke mye data og tall som kan knyttes til lean enda.

Informasjonen som jeg ønsket fikk jeg derfor best ved hjelp av intervju med informantene.

Jeg tror ikke den eksterne validiteten til oppgaven nødvendigvis er veldig god.

Organisasjoner er svært forskjellige, og Jadarhus sine erfaringer kan ikke uten videre gjøres

gjeldende for andre organisasjoner. Spesielt på tvers av bransjer skal en være forsiktig med

å sammenligne for mye. FKRA er i en annen bransje enn Jadarhus, og dette er noe av

grunnen til at sammenligningen mellom de to ikke har fått for stor plass i oppgaven. Det er

nok innen byggebransjen at resultatene i størst grad er generaliserbare, men også her vil

jeg si at det ikke er godt nok grunnlag for å kunne generalisere. Det har heller ikke vært noe

mål med oppgaven å komme frem til generaliserbare resultater og funn. Oppgaven er først

og fremst relevant for Jadarhus.

22

4 Empiri Her vil jeg presentere Jadarhus som bedrift, og hva som er blitt gjort i forbindelse med

innføringer av lean. Deretter vil jeg presentere relevant informasjon og sitater ifra de ulike

intervjuene hos FKRA og Jadarhus. Her dannes grunnlaget for drøftingen i neste del.

4.1 Om Jadarhus Jadarhus Gruppen AS er en aktør innen byggebransjen. De driver med nybygg og

rehabilitering/byggfornyelse. Jadarhus Gruppen AS består i dag av selskapene Jadarhus AS,

Jadarhus Rehab AS, Jadarhus Gjesdal AS og Jadarhus Ryfylke Prosjekt AS. Markedsområdet

er i Sør-Rogaland.

4.1.2 Innføringen av lean

Jadarhus har, etter å ha gjennomført en verdistrømanalyse, besluttet at konsernet skulle

prøve å redusere unødvendigheter som ikke er med i verdiskapningen. Det å definere og

forstå verdistrømmen er viktig, og det er også en av de fem «lean prinsippene» som ble

presentert i teorikapittelet. Målet er å gjøre bedriften mer effektiv. Altså å produsere like

mye med mindre ressurser, og dermed også å bli mer konkurransedyktige. Lean

tankegangen skulle inn i bedriften.

Det var informant 1, administrerende direktør, som var en av de som kom opp med ideen,

og tok initiativ til å starte med lean. Han forklarer det slik:

«Jeg har alltid vært veldig opptatt av produksjonsutvikling. Jeg la merke til at de husene som vi før gjerne brukte 600-700 timer på, bruker vi kanskje opp imot 800-900 timer på i dag. Så begynte vi å spørre oss selv hvorfor. Husene er blitt mer komplekse, og kompliserte byggeforskrifter gjør at det nå går med mer tid. Dette kan være noe av forklaringen, men når man går på en byggeplass så ser man at det er et kolossalt potensial i måten ting blir organisert på. Dette har jeg alltid vært opptatt av, og det er derfor vi nå har innført lean i Jadarhus.»

Det ble ansatt en konsulent som skulle hjelpe til med innføringen av lean. En 50 % stilling i

konsernet er også satt av til oppgaver og koordinering i forbindelse med lean.

Ressursgrupper

Det ble opprettet en styringsgruppe i forbindelse med prosjektet. Styringsgruppen,

sammen med en konsulent, kom opp med forslag om å etablere fem ulike ressursgrupper

rundt viktige tema i en byggeprosess. Konsulenten er leid inn for å hjelpe til med lean

arbeidet i Jadarhus. Han sitter på mye kunnskap om lean, og er derfor en god ressursperson

å ha med seg. De fem gruppene er sentrale i lean arbeidet i Jadarhus. Hver gruppe har sine

23

ansvarsområder som det jobbes med å forbedre. «Kaizen prinsippet» ligger til grunn, og

ressursgruppene skal jobbe mot en kontinuerlig forbedring. Hver gruppe består av 5-6

personer, og er sammensatt av personer fra de ulike selskapene. Hver gruppe har også

variasjon i hvilke stillinger som er representert, det er alt ifra tømmermenn, byggeledere og

daglige ledere som er med i de ulike gruppene. De møtes en gang hver 2-3 måned i

gjennomsnitt.

De fem ressursgruppene er:

5S

Gruppen jobber for orden og system. Gruppen jobber mot å standardisere og

systematisere. De er blitt enige om 3 hovedfokusområder: Oppbevaring av fellesverktøy,

orden og ryddighet i brakkene og orden og ryddighet i bilene.

Dokumenter til rett tid

De jobber med å få frem de rette dokumentene til rett tid (byggetillatelser, romskjema,

beskrivelser etc.) Forutsigbarhet er en viktig ting å ha fokus på her.

Dag og ukeplanlegging

Dag/ ukeplanlegging utføres av bas på byggeplass. Gruppen vil finne måter og måle dette

på, både bruken og økonomisk effekt. Gruppen skal være en støttefunksjon for baser,

formenn og byggeledere i bruken av uke og fremdriftsplanlegging. Vil også sette opp gode

eksempler på ukeplaner

Oppfølging på byggeplass

Gruppen jobber mot alt som skjer på selve byggeplassen. Hva en kan gjøre for å hindre

sløsing av tid er i fokus. Flyten på byggeplassen skal bli bedre.

Kunde og leverandørforhold

De vil gjøre en gjennomgang av alle kunde- og leverandørforholdene Jadarhus har. Gruppen

vil finne ut hvilke forventninger som bør stilles til hverandre. De er kommet frem til tre ulike

punkter som det skal fokuseres på:

Sikre at kunde- og underentreprenør får all nødvendig informasjon.

Redusere antall entreprenører.

Kundekontakt i prosessen fra salg til overtagelse.

Hver gruppe skal fokusere på sine oppgaver og målsetninger, og med lean-tankegangen

som utgangspunkt, forsøke å gjøre tiltak som vil øke effektiviteten og minske sløsing.

24

Målstyringstavle

Målstyringstavler ble etter hvert innført i Jadarhus. Alle selskap har sin egen tavle, som

igjen danner grunnlag for konsernet sin tavle. Hensikten er å gjøre målene synlige for

dermed lettere å kunne se resultater av det forbedringsarbeidet som blir gjort.

Målstyringstavlen er delt inn i fem hovedgrupper. Disse er: Sikkerhet, Personal, Kvalitet,

Leveranse og Effektivitet (SPKLE). Innenfor hver gruppe er det underpunkter med konkrete

mål. Målstyringstavlen ser slik ut:

4.2 Presentasjon av intervjuer For å svare på problemstillingen har jeg delt inn intervjuene i ulike hovedtema som er

viktige ifølge teori om lean, og områder som Jadarhus har lagt vekt på i prosessen. Aktuelle

utdrag fra de ulike intervjuene er presentert der de hører hjemme. På grunn av mye

intervjudata har jeg valgt å plukke ut det jeg anser for å være mest relevant for

problemstillingen.

Figur 3: Målstyringstavle Jadarhus Gruppen.

25

4.2.1 Involvering av de ansatte

Involvering av de ansatte, på alle nivå, er en grunnleggende forutsetning for å kunne skape

en lean kultur i en bedrift. Spesielt i planleggingsfasen er det viktig at det ikke blir for stor

avstand mellom personen som planlegger og personen som skal utføre jobben. «Last

Planner» er et sentralt begrep her, og det er beskrevet i teoridelen.

Blant toppledelsen og gruppelederne i Jadarhus, er det stor forståelse og enighet om at

involveringen av de ansatte, og da særlig de som jobber som tømmermenn og

bas/formenn, er viktig. Dette var noe de fleste informantene også påpekte. Her er noen av

uttalelsene om involvering:

Informant 7:

«Et spørsmål vi må stille oss er i hvor stor grad vi som ledere skal definere hvordan vi skal ha det, kontra de ansatte på gulvet. Vi har nok ikke involvert de godt nok. (…) Veldig mye dreier seg om hva vi finner ut ’’her oppe’’. Kanskje for mye? Hovedutfordringen tror jeg er at dette er vanskelig å få tid til i en travel hverdag. Bare det å samle til møter er en utfordring. Folk har det travelt, og det er derfor vanskelig å få tid.»

Informant 2 svarer følgende på spørsmål om hva Jadarhus har lykkes minst med i

prosessen:

«Vi har ikke lykkes med å ta det ut til enden av organisasjonen. Det gjelder både inne og ute. Ytterste saksbehandler inne, og tømmermann ute. Dette må bli hovedfokus! Lean kommer aldri til å lykkes hvis det blir toppstyrt og ordrene går fra toppen og ned.»

Det er flere informanter som er enig i at det er her Jadarhus har lykkes minst. Noen andre

uttalelser på samme spørsmål er:

Informant 3:

«Vi har lykkes minst med å distribuere informasjonen ut. Prosessen har vært for toppstyrt.»

Informant 5:

«Vi er for toppstyrt. Akkurat som en ikke skal være i lean. Selve grunntanken er jo at den som utfører jobben skal ta konkrete beslutninger for å forbedre produktet og spare tid.»

Informant 4:

«Vi er alle klar over at vi må unngå å bli for toppstyrte. Utfordringen vår ligger i hvordan vi skal få til å involvere alle. Det er både vanskelig og tidkrevende.»

26

Det virker til å være bred enighet om viktigheten av å involvere alle ansatte i lean arbeidet.

Flere av informantene trekker også dette fram som det de har lykkes minst med.

Underleverandører er også svært delaktige i byggeprosessen. Elektrikere, rørleggere,

malere osv. utgjør en viktig del av arbeidet. Jadarhus samarbeider med flere innen hvert

fag. Informant 7 (gruppeleder: kunde og leverandørforhold) påpeker at det etter hvert,

naturlig nok, utvikler seg et mønster på hvilke leverandører som er gode og hvilke som er

mindre gode. Han forklarer at i byggebransjen er leverandørenes arbeid svært viktig om et

prosjekt skal lykkes. En god innsats fra Jadarhus alene vil ikke automatisk sikre suksess og

fornøyde kunder.

Samarbeidet og flyten mellom de ulike fagene er viktig i byggeprosjekter. TFV teorien til

Koskela trekker frem flyten/samspillet som området der det er størst forbedringspotensial i

et byggeprosjekt.

På grunn av underleverandørenes rolle i et byggeprosjekt, må også de sees på som viktige å

involvere. Informant 6 forklarer at alle avtalepartnere skal vite at Jadarhus driver med lean.

Han påpeker også at det er en stor utfordring å få de med på lasset. Det er viktig å få det

kontraktfestet hvordan ting skal være, og samtidig stille forventninger til leverandørene,

forklarer han. På spørsmål om det er mulig og i større grad å involvere leverandørene

svarer informant 6:

«Ja, det er et mål, og et ‘’must’’. Hvis vi skal lykkes må vi få de med på laget!»

Jadarhus er langt fremme på struktur, systemer og dokumenter. Dette blir av noen

informanter trukket frem som en styrke i organisasjonen. I samspillet med leverandørene

kan dette derimot føre til vanskeligheter og irritasjon. Informant 7 forklarer:

«I bygebransjen er vi blant de beste i klassen på struktur og dokumenter. Bransjen generelt er nok for dårlige på dette området. (…) Utfordringen vår er at de vi samarbeider med ikke har like gode strukturer som oss. Når vi for eksempel får tilbud fra leverandører som er håndskrevet på en notislapp, så skjønner vi at det er stor forskjell.»

Felleskjøpet Agder og Rogaland

Viktigheten av å involvere alle ansatte var også samtaleemne i intervjuene med FKRA. De

har dannet ulike TPM grupper. Disse kan sammenlignes med Jadarhus sine ressursgrupper.

TPM gruppene jobber også mot kontinuerlig forbedring. Det er også her avgjørelsene tas,

og de tiltakene som blir iverksatt kommer ofte fra TPM gruppene. Hvert skift har egne TPM

grupper og gruppene har laget egne mål som de jobber mot. Informantene kommer inn på

27

involveringen av de ansatte når vi prater om hvordan planleggingen foregår i

organisasjonen:

«Ansatte blir ofte gitt ulike mål som er viktige for oss å jobbe mot. Deretter finner de gjerne ut veien frem til målet selv. Hos oss er pyramiden snudd. Det er arbeiderne på gulvet som kommer med ideene, og gir forslag opp til ledelsen. Dermed utvikler de et sterkere eierforhold til det de gjør, det er viktig.»

De forklarer også at de blant annet leier inn rørleggere og elektrikere. Disse arbeider ofte

over lengre perioder hos FKRA. Informant 9 og 10 forklarer at de må forholde seg til lean på

samme måte som alle andre. De mener dette er viktig, så derfor er de innleide også med i

TPM gruppene.

4.2.2 Måling av lean arbeidet

Det å måle og dokumentere resultater er viktig. Som nevnt i teoridelen blir dette sett på

som en av de syv kritiske suksessfaktorene for å lykkes med lean. Dette har vært tema for

samtale i alle intervjuene jeg har gjort. En oppsummering av dette, med relevante sitater vil

bli presentert her.

Informant 1 forklarer at målstyringstavlen til Jadarhus består av 15 mål. Han sier at de har

slitt litt med denne. Den er ikke alltid helt oppdatert. Han forteller at han har stor tro på at

lean prosjektet er lønnsomt i totalen. På tross av at de ikke kan slå i bordet med konkrete

tall og økonomiske mål enda, er han overbevist om at det er en klok investering.

På spørsmål om hvordan Jadarhus måler det de jobber med, svarer informant 4:

«Hver avdeling har jo sin egen målstyringstavle, som igjen danner grunnlag for gruppen sin. Her ønsker vi å måle effekten av prosessene vi jobber med.»

Målstyringstavlen skal oppdateres en gang hver måned. Den viser hva som er oppnådd, og

sammenligner dette med målene som er satt. Noen av målene er veldig generelle, og kan

være vanskelig å knytte direkte opp imot arbeidet med lean i de fem ressursgruppene.

Sykefravær er et eksempel. Her kan godt arbeid i hver enkelt av de fem gruppene føre til

ringvirkninger som senker sykefraværet. Samtidig så kan også andre faktorer som ligger

utenfor organisasjonens kontroll påvirke dette.

Informant 5 forteller at linken til målstyringstavlen ikke er veldig tydelig, men at arbeidet

kan ha effekt på mye. Her trekker han fram sykefravær som et eksempel.

Målene er ikke synlige for alle, eller godt nok formidlet ut i organisasjonen enda. Informant

3 sier følgende:

28

«Målene og resultatene som vi oppnår er foreløpig bare synlig for administrasjonen. Vi er heller ikke nede og måler hver enkelt byggeplass i detaljer. (…) En av utfordringene vi har fremover er å få formidlet ut til de ansatte på byggeplassene om målene nås. Grunnen til at dette er vanskelig er fordi det er tidkrevende og tungvint å oppdatere tavler i alle brakker. Dataverktøy kan være en løsning her.»

Informant 2 sier at i sin ressursgruppe har de ikke målt effekten av hvert enkelt tiltak, men

at de bruker samme parametere som de gjør på målstyringstavlen. Ulempen med

målstyringstavlen er at avdelingen (Jadarhus Gjesdal) er liten, så en kunde kan påvirke

resultatene i stor grad. Videre forteller han at det ikke er spesifisert hvordan forslagene

som ligger til behandling skal måles eller kontrolleres.

Han forteller at det arrangeres 4 tømrertreff i året, og at tømmermennene da får vite

resultater og hvordan bedriften ligger an. Dette går på hele bedriften, og gjelder ikke bare

deres egne forbedringsforslag. På denne måten holdes også tømrerne oppdatert på

resultater og mål.

Informant 8 er litt usikker på hvilke mål som er satt, og hva som skal måles i forbindelse

med lean. Derimot har han kontroll på timeforbruket. Det blir gitt et timeestimat på hvert

prosjekt. Han forklarer at dette blir delt opp i fire forskjellige faser, og at en da har en

oppsummering etter hver fase for å se hvordan en ligger an i forhold til budsjetterte timer.

Dette er en viktig motivasjon og ’’drive’’ på grunn av blant annet bonusen som oppnås hvis

de klarer målet.

På spørsmål om hvilke konkrete mål de forholder seg til daglig, svarer informant 8 følgende:

«Jeg vet det finnes noen grafer og målstyringstavler inn på kontoret. Vi forholder oss mest til timene vi bruker. Vi kan ikke evaluere oss selv fortløpende. Jeg kan for eksempel ikke ta frem data eller tall og vise til at sist uke gjorde vi det veldig bra.»

Planen til Jadarhus er at de etter hvert skal kunne bringe mål og resultater ut i de

forskjellige brakkene. Informant 2 sier at de for eksempel ønsker å ta bilde av

målstyringstavlen en gang i måneden, og få dette ut på de ulike byggeplassene.

Sykefraværet skal også ut på byggeplassene. Han sier at det i fjor var et mål å komme under

4 % fra sommer til jul. Klarte de dette skulle det bli arrangert en tur.

Felleskjøpet Agder og Rogaland

FKRA er svært bevisste på å ha tydelige mål, og informantene understreker viktigheten av

dette. De forklarer at målsetting er et veldig viktig spørsmål bedriften må stille seg. Både

overordnede mål og konkrete delmål. Motivasjonen til de ansatte kommer av at de ser at

resultatene er gode, og at vi oppnår mange av de målene vi setter oss, forklarer de.

29

Hvordan motiverer dere de ansatte til å drive med dette?

«Det viktigste er å synliggjøre resultatene. Mye av motivasjonen ligger i målingene. Vi har hatt veldig stort fokus på dette. Vi tror det er viktig å visualisere og vise det en holder på med, og hva en har fått til. (…) Målet er å skape en ’’måleglede’’ i organisasjonen.»

De forklarer at de til å begynne med gikk litt i fellen på dette området. Da ble det litt for lite

målinger mellom begynnelsen og målet. Målene og resultatene må bli synliggjort

fortløpende, forklarer informant 9 og 10. De mener det er lurt å i hvert fall å bryte

målingene ned til ukebasis. Det beste er å ha 24 timers møte med statusoppdateringer.

Dette har FKRA innført, og de har dette hver morgen. Resultater i form av grafer, tabeller,

tall osv. blir hengt opp på veggene flere plasser i organisasjonen.

Jeg spør om motivasjon for måloppnåelse, informantene fra FKRA forklarer følgende:

«Vi mener at i mange organisasjoner så starter og slutter lean ved innføringen av 5S. Dette er hovedsakelig en orden og ryddighetssak, og vil ikke gi de store økonomiske resultatene. Ikke den store motivasjonen heller. Motivasjonen er større i forhold til for eksempel kapasitetsmål. Hvorfor det? Jo, fordi da er det de ansattes kompetanse som er sentralt, og det er de som sitter på nøkkelen til suksess.»

På spørsmål om betydningen av belønning, svarer de:

«Det er flere måter å belønne på. Vi har gjerne brukt det å gå ut å spise. Vi har også noe knyttet opp imot bonus. Målet skal nås. Når en yter bedre enn målet, da begynner bonusen.»

4.2.3 Lean prosessen

Gjennom intervjuene kom det fram flere ulike erfaringer og meninger tilknyttet innføringen

av lean. Tiltak som har blitt gjort har ført til endringer av organisasjonene, noen små og

noen omfattende endringer. De fleste informantene hadde tanker om hva en hadde lykkes

med, og hva som burde vært gjort annerledes. Noen relevante tanker og ideer blir

presentert her.

Motstand mot lean

En naturlig konsekvens av det å endre seg, og innføre nye rutiner, er å møte motstand.

Motstand mot endringer er drøftet i teoridelen, og dette er noe både Jadarhus og FKRA har

måtte håndtere.

Jadarhus har blitt møtt med motstand fra noen ansatte, spesielt i starten. Informant 6 sier

at de fleste har vært positivt innstilt. Men det kan virke umotiverende å innføre nye

systemer og rutiner, spesielt hvis dette fører til mer arbeid.

30

Informant 1 forklarer at det naturlig nok har vært litt motstand, men at det ikke har vært

noen store problemer. Han sier følgende:

«Vi er nok i en konservativ bransje. Det er ikke alle som liker ny ting. I møter i plenum er det ofte god stemning og lite motstand. En utfordring er nok at noen faller litt tilbake i hverdagen. Det er forskjell på hva folk sier, og hva de gjør. (…) De fleste tømmermennene er faktisk ganske positive, bare de blir involvert. Utfordringen er jo å få de til å bli nok involvert»

Informant 8 er enig i at bransjen kan være litt konservativ:

«Når vi skal begynne å gjøre ting på en annen måte enn de gamle alltid har gjort, kan det bli litt motstand i gruppa. Jeg synes at en på 20 år er lettere å engasjere enn en som har vært i bransjen lenge.»

Felleskjøpet Agder og Rogaland

Felleskjøpet har mye av de samme erfaringene som Jadarhus. Informantene betegner

motstanden som stor i starten av prosjektet i 2006. For å bekjempe dette mener de at det

viktigste er at lean først blir forankret i ledelsen, deretter må en få det inn blant resten av

de ansatte. De sier at de har vært bevisste på å gripe fatt i de som ikke opprettholder

standarden. Dårlige holdninger smitter lett over på hverandre. Også i FKRA var det størst

motstand blant de som hadde jobbet lengst:

«Det var stor motstand i starten. Spesielt blant de som hadde jobbet her lenge.»

Utfordringer

Informantene i Jadarhus har forskjellige meninger om hva som burde vært gjort annerledes,

og hva som har forbedringspotensial fremover. Men på noen områder er det bred enighet,

som for eksempel at organisasjonen har mye å gå på i forhold til å skape en lean kultur som

omfavner alle, og få dette inn i blodet. Informant 7 trekker frem størrelsen på prosjektet

som en utfordring. Han mener det kanskje har skjedd for mye, for fort:

«Kanskje har vi favnet om for bredt. Vi har 5 ulike grupper, mange skjema, mange forbedringstiltak osv. Min mening er at det hadde vært bedre å heller få ned mengden, og konsentrere oss om noen få ting. Når disse sitter kunne vi gått videre, og på den måten tatt det litt mer gradvis.»

Informant 3 har samme oppfatning. Han forklarer at det som bør bli gjort fremover er å

implementere og kontrollere det som allerede er gjort. Han mener at det er viktig i lean å

ha en kort liste av ting som en fokuserer på.

Informant 6 trekker frem et par andre ting hvor han mener det er stort

forbedringspotensial. Han sier at de har mye å gå på ved å få levert over de rette

dokumentene tidsnok. Driftsapparatet sliter med at de ikke får dokumentene til rett tid.

31

Han trekker også fram timeforbruket ute som en utfordring. Timeforbruket bør ned, og det

skal gjøres ved å organisere byggeplassen bedre og få på plass enklere byggemetoder.

Å overføre det som fungerer på en byggeplass til en annen, mener informant 8 er en

utfordring. Han peker også på at vær og vind spiller inn på effektiviteten. Timeestimatet på

et hus er gjerne det samme på vinter/høst som på sommer/vår. Dette er ting som er

vanskelig å ta høyde for i planleggingen. Særlig hvis den blir gjort lang tid i forveien. Ytre

forhold er også noe som inngår i de syv forutsetningene for flyt som er beskrevet i

teoridelen.

Felleskjøpet Rogaland Agder

Informantene forklarer at de bommet litt på bruken av konsulent i starten. De viste ikke

helt hvor de skulle og hadde inne feil konsulent. I den perioden hadde de et veldig stort

fokus på det med 5S. Etter hvert fikk de inn en annen konsulent som var bedre. Det er

fortsatt han de bruker i dag, ca. 20 dager i året.

Suksessfulle tiltak

Hva informantene trekker frem som det de har lykkes mest med varier litt. De fleste sitter i

forskjellige ressursgrupper, og har hatt fokus på forskjellige ting. Systematisering av

underleverandører, sjekklister, ryddighet/orden (5S) og bedre planleggingsrutiner er noe av

det informantene mener har fungert bra.

Informant 6 sier følgende når vi prater om planlegging i organisasjonen:

«Ukeplanlegging er mer i system nå. Før var det mer tilfeldig, og ble ikke alltid avholdt. Innholdet i møtene var også tilfeldig. Nå har vi en mal eller målsetting på hvert møte. Bas sin informasjon til tømrere er satt i system og har derfor blitt bedre.»

Informant 4 sier at foreløpig så er det nok 5S (orden, ryddighet og system) som er mest

vellykket. Det er fortsatt mye igjen, men han sier at dette arbeidet er veldig konkret og

synlig, og derfor gir resultater raskere enn andre ting. I tillegg til at dette har gitt gode

resultater i en del brakker, så har det også ført til forandringer inne. Fellesverktøy er blitt

systematisert, og satt i et system som gjør at det er lett å finne, og lett å se hvem som har

lånt utstyr.

Det kommer frem gjennom intervjuene at Jadarhus har gått egne veier i innføringen av

lean. De har ikke fulgt noe teori eller tatt mye ’’rett ifra boka’’. Informant 1 sier:

«Ingen har gått på skole og lært lean. Jeg vet ikke hvor tett opptil begrepet vi er. Vi kunne nok kalt det for hva som helst. Det er tanken bak som er viktig; effektivitet.»

32

Bruken av konsulent betegnes som viktig av informant 6. Konsulenten har lagt føringer og

dannet et grunnlag. Det er han som har lagt mye av plattformen for det arbeidet Jadarhus

gjør. Han forteller at de er i møte med konsulenten 4-6 ganger i året. Han var mer med i

starten, og har etter hvert blitt faset litt mer ut.

På spørsmål om informantene er positive til lean, svarer alle at de har tro på det de driver

med. Selv om prosessen frem til nå har vært litt kronglete, så ser alle informantene nytten

og hensikten med det de gjør. Alle mener at dette er noe som kan være med på å

effektivisere og øke konkurransekraften til organisasjonen.

Felleskjøpet Agder og Rogaland

FKRA har lykkes veldig godt med lean. Informantene forklarer at de er kommet langt, og at

det i dag er en kultur for forbedring i organisasjonen. De antar at skulle de investert seg til

den kapasiteten de har i dag, istedenfor å ha brukt lean, ville det kostet et sted mellom 100

og 150 millioner kroner.

Jeg spør informantene hva de har lykkes med, og hva de vil betegne som viktig:

«Konsulenten har vært en kritisk suksessfaktor. (…) Vi har morgenmøter hver morgen kl 8.30, vi går ’’5S-runder’’ og sjekker at alt er som det skal. TPM gruppene er også en stor del av arbeidet. (…) Det viktigste for å lykkes er nok det å ha synlige mål. Det en holder på med må bli hengt opp og sett. Det må bli synliggjort, ellers daler motivasjonen. En må unngå årsmål, og for lang avstand mellom hver rapportering, vi bruker mye en uke mellom hver oppdatering.»

33

5 Diskusjon

Her vil jeg diskutere funn og resultat som ble presentert i empiridelen. Dette vil bli sett i lys

av teoridelen og problemstillingen. Diskusjonen retter seg mot Jadarhus, om ikke annet er

spesifisert.

5.1 Involvering av de ansatte

I intervjuene kom det frem at alle informantene var innforstått med viktigheten av å

involvere ansatte, på alle nivå, i lean. Hvis en skal lykkes med å skape en lean kultur er dette

veldig viktig. Informantene er svært samstemte i at dette er noe som en ikke har lykkes

med. Flere trekker frem nettopp dette på spørsmålet om hva Jadarhus har lykkes minst

med. Det er ingen tvil om at enden av organisasjonen ikke har blitt involvert på samme

måte som det teorien om lean mener at den burde. Skinnarland og Moen (2010) peker på

viktigheten av at planleggingen bør foregå på et så lavt nivå som mulig. Mens Steria trekker

frem både viktigheten av at planleggingen skjer på et lavt nivå, og at informasjonen til

ansatte er god. Begge deler handler om involveringen av de ansatte.

Informantene i Jadarhus sier at de har utfordringer både med å distribuere informasjonen

ut til de ansatte og med å flytte beslutningsmyndigheten lenger ned. Noen trekker frem

dårlig tid og en travel hverdag som en av grunnene til dette. En annen årsak til dette kan

være frykt for å gi fra seg for mye ansvar. Ledere er vant med å ta beslutninger og

bestemme. Det å plutselig skulle gi fra seg beslutningsmyndighet kan virke skremmende.

Det virker som om FKRA er langt foran Jadarhus på dette området. De forklarer at ideer om

forbedringer ofte kommer fra gulvet. At det er forskjeller mellom Jadarhus og FKRA på

dette området er ingen stor overraskelse. I hvor stor grad de ansatte er involvert virker til å

ha stor sammenheng med hvor godt lean fungerer i en bedrift. Dette støttes også av lean

teori, hvor dette virker til å være en suksessfaktor. FKRA har drevet med dette lenge, og

lykkes bra. Jadarhus er ikke kommet like langt, og har heller ikke nådd ut til alle i

organisasjonen på samme måte som FKRA. Forskjellen mellom de to organisasjonene er

også viktig å være klar over. I FKRA jobber stort sett alle på samme plass. Byggeproduksjon

er en mer komplisert prosess, og folk er mer spredt enn det som er tilfellet hos FKRA.

Samarbeidet med underleverandører er også en stor utfordring. Jadarhus blir trukket ned

på kundetilfredshet, mye på grunn av underleverandører. Informant 6 sier at det er

avgjørende å involvere og få med leverandørene på dette hvis de skal lykkes. Flyten og

34

samspillet mellom de ulike fagene blir ifølge TFV teorien til Koskela (2010) beskrevet som

området der det er størst forbedringspotensial i et byggprosjekt. En økt involvering av

underleverandører bør også være fokusområde for Jadarhus. Dette er nok svært vanskelig å

optimalisere. Byggeprosessen er komplisert, og flere faktorer påvirker flyten og samspillet

mellom fagene. Kaizen, en kontinuerlig forbedring, bør i midlertidig ligge til grunn. Jadarhus

bør gjennom små forbedringer, hele tiden ha fokus på å forbedre flyten og samspillet

mellom de ulike fagene.

Mitt inntrykk et at det er viktig å involvere hele organisasjonen i lean. Dette inntrykket

forsterket seg etter å ha lest teori, og sett på erfaringer i de to bedriftene jeg har studert.

Informantene i Jadarhus virker til å være klar over forbedringspotensialet på dette

området. På tross av utfordringene med å involvere hele bedriften virker de innstilt på å

jobbe mot dette.

5.2 Måling av lean arbeidet

Måling og dokumentering av det som blir gjort, blir av Steria trukket frem som en av de syv

kritiske suksessfaktorene for å lykkes med lean.

Et tiltak som er tatt i bruk av Jadarhus for å måle de prosessene som de jobber med er

målstyringstavler. Dette kan være med å øke motivasjonen og bevisstheten. Arbeidet som

gjøres blir sett i en sammenheng, og god jobbing over lengre tid vil forhåpentligvis

gjenspeiles på tavlene.

Det kommer frem i intervjuene at en utfordring er at målstyringstavlene foreløpig bare er

synlige for administrasjonen. Informant 3 forklarer at mål og dokumentering av arbeidet

foreløpig ikke blir formidlet godt nok ut til byggeplassene. Ulempen med dette er at de som

jobber på byggeplassene ikke blir tilstrekkelig oppdatert på hvordan en ligger an. FKRA

trekker frem måling og synliggjøring av resultater som noe av det viktigste for å

opprettholde motivasjonen til å drive med lean. Jadarhus kan risikere at folk glemmer lean,

samtidig som at motivasjonen daler, hvis ikke resultatene som blir oppnådd blir synliggjort.

En god synliggjøring av mål og resultater vil også øke involveringen av de ansatte. Det å

bringe ut informasjon gjennom målstyringstavler, grafer og tabeller gjør at folk blir mer

involverte og har bedre forutsetninger for å bli motiverte til å drive med lean.

35

En interessant forskjell mellom FKRA og Jadarhus er frekvensen på målingene. FKRA sier at

de ofte bruker ukemål, og dermed oppdaterer tavlene sine hver uke. I tillegg har de

morgenmøte hver morgen. De fleste prosessene Jadarhus måler blir oppdatert hver måned.

Begge organisasjonene har innført mål, og tavler hvor resultatene av disse blir synliggjort.

Jadarhus virker til å ha relevante mål i forhold til det som er viktig i byggeproduksjon. De er

også flinke til å variere, og har alt ifra personalmål til leveranse og kvalitet på

målstyringstavlen.

Fremover mener jeg at det bør bli fokusert på to ting. For det første å formidle mål og

resultater ut til hele organisasjonen. For det andre, så bør det jobbes med å bryte ned

målene, gjerne til ukebasis. Det å skape en måleglede kan vise seg å bety mye for den

generelle holdningen til lean i organisasjonen. Igjen skal det sies at kompleksiteten i

byggebransjen gjør dette til store utfordringer. Produksjonen flyttes fra sted til sted.

Samtidig er det ikke like lett å finne relevante delmål, som for eksempel i en

produksjonsbedrift hvor en kan se på antall produserte enheter, nedetid på maskin osv.

Byggeproduksjon har som nevnt en sammensatt flytprosess, og det er derfor vanskeligere å

måle enn rene transformasjonsprosesser.

5.3 Lean prosessen

Motstand

Motstand mot endringene som ble innført oppsto begge plasser, spesielt i innføringsfasen. I

FKRA er dette så å si forsvunnet. De ansatte ser resultatene av det de driver med, og de er i

tillegg en del av en gruppe der forbedringskulturen står sterkt. I dag er dette en naturlig del

av arbeidsdagen. Det var spesielt stor motstand blant de som hadde jobbet der lenge. Dette

finner vi også tendenser til hos Jadarhus. De eldste og de som har jobbet i bransjen lengst

er også de som har vært mest negative.

For å bekjempe motstanden trekker informantene i FKRA frem at det først og fremst er

viktig at lean kulturen er forankret i ledelsen. På dette området virker det som om Jadarhus

har lykkes bra. Mitt inntrykk gjennom intervjuer og samtale er at ledelsen er svært

motiverte og målbevisste i arbeidet med lean. Selv om ingen har blitt skolert i lean, så er

forståelsen av hva dette går ut på svært god. Forutsetningene for å bekjempe motstand og

skape en lean bedrift er absolutt til stede.

36

Informant 1 sier at de fleste tømmermennene er motiverte og positive, bare de blir

involvert. Det er vanskelig å være engasjert og positiv til noe en ikke blir involvert i. God

kunnskap om lean, og en forståelse av hvorfor organisasjonen driver dette vil også kunne

redusere motstanden som kommer.

I bunn og grunn vil organisasjoner som endrer seg ofte bli møtt med motstand. Dette har

også vært tilfellet med lean i FKRA og Jadarhus. Det har blitt taklet på en hensiktsmessig

måte. Jadarhus har et stykke igjen til lean er spredt ut til alle i organisasjonen, men ledelsen

ser ut til å ha gode forutsetninger for å klare dette. For å redusere motstanden er det viktig

å fokusere på å involvere alle, og samtidig dokumentere de resultatene som er oppnådd.

Utfordringer

To av informantene mener at lean arbeidet kanskje har vokst seg litt for stort, på litt for

kort tid. Det ble nevnt at fremover burde de ha fokus på å implementere og kontrollere det

som allerede er gjort. For byggeproduksjon er det viktig at forutgående aktivitet er

avsluttet, noe som er en forutsetning for flyt. Jeg mener en også kan relatere dette til

innføringen av lean. Jadarhus har gjort flere vesentlige endringer, i tråd med lean. Fremover

vil det være viktig å få dette til å sitte bra, før en setter i gang flere prosesser.

Ukeplanlegging, 5S og leverandørforhold er noen eksempler på hvor det har blitt endringer.

Det blir viktig å ha fokus på å implementere og kontrollere det som allerede er påbegynt,

fremfor og gape over for mye. Jeg mener også, som nevnt over, at det å måle og

dokumentere resultater blir viktig fremover.

Suksessfulle tiltak

Det som er gjort, og som har fungert bra, bør heller ikke glemmes. Det å betrakte seg selv

som ferdig og gå videre med nye tiltak bør unngås. «Kaizen prinsippet», om kontinuerlig

forbedring, bør følges.

Ukeplanlegging blir av informant 6 trukket fram som noe som fungerer bedre nå enn

tidligere. Planlegging er kanskje den viktigste faktoren for å øke flyten i produksjonen. Både

frekvensen og innholdet i planleggingsmøtene hevdes nå å være forbedret. Dette er ikke

bare i tråd med teori, men sees også på som svært viktig for å kunne oppnå best mulig flyt.

Koordinering og planlegging de ulike fagene seg i mellom er også viktig for at kommende

ukeplaner skal kunne gjennomføres best mulig.

Arbeidet med system og orden, 5S, blir også trukket fram som noe det er blitt jobbet godt

med. Dette er nok også det enkleste og mest visuelle å gjøre noe med. Dette var noe som

også var sammenlignbart mellom de to organisasjonene. Både FKRA og Jadarhus har hatt

37

fokus på dette, og gjennomført etter samme modell, som vist i bilder i vedlegg 5. Denne

formen for orden og ryddighet skiller seg fra mange andre verksted og lager jeg har sett.

Det er hevet over enhver tvil at det vil bli spart mye tid og frustrasjon hvis verktøyet en

bruker har en fast plass. Er det borte herifra, så står det navn på personen som har lånt

dette. Jadarhus bør fortsette arbeidet med 5S. Dette bør etter hvert utvides til å gjelde flere

plasser. Det er noen brakker som har hatt fokus på dette. Smitteeffekten av dette ser ut til

å være stor, da andre byggeplasser også har blitt interessert og kopiert dette systemet over

til sine brakker. Selv om FKRA betegner arbeidet med 5S som en orden og ryddighetssak

som ikke gir de store økonomiske resultatene, mener jeg dette er viktig. Det er synlig og

konkret, og er med på å sende ut signaler om hvordan organisasjonen vil ha det. Jeg tror

trivselen blant de ansatte også vil kunne øke i takt med en mer ryddig og organisert

arbeidsplass. En utfordring fremover kan være å få dette til å gjelde flere steder. Det kan

være mye å hente på å innføre dette til også å gjelde firmabilene til de ansatte. Dette er

allerede blitt demonstrert av 5S gruppa, men det er foreløpig ikke noe krav til de ansatte

om hvordan bilene skal være innredet eller se ut. En vil være avhengig av å skape en indre

motivasjon og drivkraft for å lykkes med dette, fordi tømrere selv bestemmer hvordan bilen

skal være.

Bruken av konsulent er også noe Jadarhus og FKRA har benyttet seg av. Begge plasser blir

dette betegnet som en viktig faktor for å lykkes. Det å bruke konsulent ser ut til å ha vært

svært viktig. Jadarhus har, som informant 1 påpeker, ikke gått på skole og lært lean. Derfor

virker det som en svært god løsning å bruke en konsulent, spesielt i starten, for å sette

rammene for det som bør gjøres. FKRA bruker konsulenten opp til 20 dager i året.

Informant 6 forklarer at Jadarhus har møte med deres konsulent ca. 4-6 ganger i året. Det

var mer kontakt i starten, og han har nå blitt faset litt mer ut. Det er vanskelig å slå fast hvor

viktig bruken av konsulent er i forbindelse med lean arbeid. Men jeg legger merke til at

FKRA fortsatt bruker konsulent så mye som 20 dager i året, til tross for at de har holdt på i 8

år og lykkes veldig godt. Selv om Jadarhus har redusert engasjementet til konsulenten litt

etter hvert, så virker det ut ifra mitt ståsted som at dette er noe de ikke bør kutte helt ut.

Kompetanse om lean og muligheten til å få en person utenifra til å komme med sine

meninger kan være en riktig investering.

38

6 Oppsummering og konklusjon Her vil det bli gjort en kort oppsummering av de viktigste funnene samt en konklusjon der

problemstillingen vil bli besvart.

Gjennom intervjuer, observasjon og arbeid med oppgaven har jeg økt min forståelse for

lean. Jeg har gjort meg opp noen meninger, men samtidig også sett kompleksiteten som

følger med lean. Det finnes lite erfaringsgrunnlag med dette i byggebransjen. Det gjør at

lean arbeidet til Jadarhus er både spennende og utfordrende.

Problemstillingen for oppgaven er:

Jadarhus Gruppen AS har tatt i bruk lean i bedriften, hvilke endringer er blitt gjort,

og hva bør gjøres fremover for å sikre at prosjektet blir vellykket?

Etter at Jadarhus tok i bruk lean i bedriften har det blitt endringer både inne og ut på

byggeplassene. Grunnlaget for arbeidet ligger i de fem ressursgruppene som er opprettet.

Ressursgruppene, som består av 5-6 personer, har jevnlige møter, der hver gruppe jobber

rundt sine tema. De møtes en gang hver 2-3 måned i gjennomsnitt. Bare møtene med

ressursgruppene er en stor endring i forbindelse med lean. Ca. 25 personer i bedriften skal

altså bruke noe av arbeidstiden sin på møter med gruppene. I tillegg er det satt av en 50 %

stilling til lean og engasjert en konsulent. Endringene og ressursene som er lagt ned i lean

arbeidet er forholdsvis store. Det er ikke lagt opp til at dette skal være noe prøveprosjekt

som vil bli avsluttet om kort tid. Jeg mener at dette er viktig og at det øker sjansene for å

lykkes.

Målstyringstavlene er noe som også er kommet på veggen. Disse er svært synlige inne på

kontoret der de henger flere plasser. Som nevnt i drøftingsdelen, så har ikke tavlene eller

noen andre synlige mål fått plass ute på byggeplassene. Synliggjøring og dokumentering av

resultater er viktig i lean arbeidet. Det skaper motivasjon, og fører også til at flere blir

involvert.

Det har også skjedd endringer ved at det er satt fokus på orden og ryddighet. Mye tid og

frustrasjon vil bli spart på grunn av det. Noen brakker har vært flinke til dette, og det er

også laget et bra system på verktøy og diverse inne.

Alle de fem ressursgruppene bidrar til å endre bedriften i retning av en mer effektiv og

slank drift. Noen grupper har kommet godt i gang med arbeidet, mens andre enda ikke har

fått satt endringene ut i livet. Ukeplanlegging er jobbet med, og dette er blitt satt bedre i

39

system nå. Før kunne dette være litt tilfeldig. Både når de ble holdt og innholdet på

møtene. Ved at dette er satt mer i system vil forutsigbarheten i prosjektene økes. En står

bedre rustet til å takle eventuelle uforutsette hendelser som vil oppstå.

Noe av det som er blitt gjort har blitt møtt med litt motstand. Ledelsen i Jadarhus har vært

klar over dette, og samtidig taklet det på en bra måte. Lean kulturen virker å være godt

forankret i ledelsen, og det er kanskje det viktigste for å kunne bekjempe eventuell

motstand.

Hva bør Jadarhus gjøre fremover? De endringene og prosessene som allerede er satt i gang

bør være fokusområdet fremover. Jeg mener det er viktig å ikke begynne på for mye nytt

før det som allerede er påbegynt sitter ordentlig. Men det er også noen ting som det bør bli

satt fokus på, som ikke fungerer ordentlig enda. Involvering av de ansatte er en ting som

kan trekkes frem. Dette er en elementær forutsetning som bør ligge til grunn uansett

hvilken måte en driver lean arbeidet. Det blir nevnt som en av de syv kritiske

suksessfaktorene, i tillegg til at Skinnarland og Moen (2010) betegner det som «helt

essensielt at planleggingen foregår på et så lavt nivå som mulig.» Beslutningsmyndigheten

bør flyttes nedover i tillegg til at de ansatte på gulvet må bli mer involvert i alt arbeid som

har med lean å gjøre. Hvis de skal se nytten og gleden av dette i lengden, er det viktig at de

blir involvert.

Jadarhus bør også bygge videre på hvordan de måler og dokumenterer effektene av lean.

Dette er allerede blitt satt fokus på, blant annet gjennom målstyringstavler. Resultatene av

det de driver med bør, uten tvil, bli synliggjort på en bedre måte. Det er det hovedsakelig

ute på byggeplassene og i brakkene dette bør bli forbedret. Hensikten med lean må også

formidles bredere ut i organisasjonen. Etter hvert bør også resultatene oppdateres oftere.

En gang i måneden er litt lite og noe bør kanskje også brytes ned til ukebasis.

Gruppemøtene og sammensetningen av ressursgruppene bør bli opprettholdt. Den varierte

sammensetningen av gruppene sikrer at flere blir involvert i planlegging og avgjørelser.

Ressursgruppene er lagt opp på en bra måte, og delt inn i fem viktige forhold i en

byggeprosess.

Engasjementet til konsulenten bør også bli evaluert. Jadarhus bør finne ut om hvilken rolle

han bør ha fremover. Kanskje bør han bli involvert enda mer, eller faset enda mer ut. For

meg virker det som at det kan være nyttig å få en person utenifra, med god kunnskap om

lean, til å bidra i lean arbeidet.

40

Arbeidet med 5S har vært bra og bør fortsette. Det bør kontrolleres og bli sørget for at det

blir opprettholdt, samtidig som det etter hvert bør bli utvidet til å gjelde flere plasser.

Firmabiler er et forslag her.

Det å involvere underleverandørene i lean bør være ett langsiktig mål. Dette bør det ikke bli

lagt for stor vekt på før lean kulturen er i blodet til alle ansatte i Jadarhus. Først da bør

fokuset bli flyttet over til å involvere og eventuelt kontraktfeste hvordan

underleverandørene skal forholde seg til lean. Det er ikke lurt å presse leverandører til å

bruke lean, når en ikke har fått det ordentlig til selv enda.

Det tar tid å innføre lean i en bedrift. Dette har Jadarhus fått erfare. Mange nyttige

prosesser er satt i gang, men det er fremdeles en lang vei å gå. Lean er ikke veldig utbredt i

byggebransjen enda, så Jadarhus er i så måte allikevel i forkant. Ved å fortsatt jobbe med

lean, gjerne gjennom å fokusere på de tiltakene som er nevnt i oppgaven, er det gode

muligheter for at Jadarhus en dag vil lykkes med å skape en lean kultur i hele

organisasjonen.

41

7 Litteraturliste

Gjønnes, Svein H. og Tor Tangenes. 2013. Økonomi og virksomhetsstyring. 2. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget

Jacobsen, Dag Ingvar og Jan Thorsvik. 2007. Hvordan organisasjoner fungerer. 3. utgave.

Bergen: Fagbokforlaget

Jacobsen, Dag Ingvar. 2004. Organisasjonsendringer og endringsledelse. Bergen:

Fagbokforlaget.

Johannesen, Asbjørn, Per Arne Tufte og Line Christoffersen. 2011. Forskningsmetode for

økonomisk-administrative fag. Oslo: Abstrakt forlag.

Koskela, Lauri. 2000. An exploration towards a production theory and its application to

construction. Technical research center of Finland.

Kvale, Steinar og Svend Brinkmann. 2009. Det kvalitative forskningsintervju. 2. utgave.

Oslo: Gyldendal akademisk.

Malterud, Kirsti. 1996. Kvalitative metoder i medisinsk forskning: en innføring. Oslo: Tano

Aschehoug.

Marchwinski, Chet og John Shook. 2003. Lean Lexicon. 4. Utgave. Lean Enterprise Institute.

Nyeng, Frode. 2004. Vitenskapsteori for økonomer. Oslo: Abstrakt forlag.

Ohno, Taiichi. 1988. Toyota Production System: Beyond large scale production. New York:

Productivity Press.

Sander, Kjetil. 2014. Deskriptivt design. http://kunnskapssenteret.com/deskriptivt-design

(03.04.2014)

Shingo, Shigeo. 1989. A study of the Toyota Production System. Oversatt av Andrew P.

Dillon. Portland Oregon: Productivity Press.

Skinnarland, Sol og Svein Erik Moen. 2010. Mot en mer inkluderende byggeplassproduksjon

i Kruse Smith.

Wig, Bjarne Berg. 2010. Hva er særegent med lean i bygg og prosjektbasert produksjon?

http://www.leanforumnorge.no/regionale-forum/generelt-om-lean/foredrag/hva-

er-saeregent-med-lean-i-bygg-og-prosjektbasert-produksjon (25.03.2014)

Wig, Bjarne Berg. 2013. Lean: Ledelse for lærende organisasjoner. Oslo: Gyldendal

Arbeidsliv.

Womack, James P. og Daniel T. Jones. 2003. 2. Utgave. Lean Thinking: Banish Waste and

Create Wealth in Your Corporation. New York: Free Press.

42

Womack, James P, Daniel T. Jones og Daniel Roos. 1990. The Machine That changed the

World. New York: Scribner.

Yin, Robert K. Case study research: Design and methods. Thousand Oaks, California: Sage.

43

8 Vedlegg

Vedlegg 1: Intervjuguide Jadarhus (Driftsleder + Adm. Direktør)

Generelt om lean:

Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?

Hvordan kom ideen om å innføre lean i Jadarhus?

Hva ønsker dere å oppnå med lean?

Er lean innført med utgangspunkt i de prinsippene og den teori som ligger til grunn,

eller har dere gått litt egne veier?

Arbeidet som er gjort:

Hvilke endringer er gjort i Jadarhus, og hvordan har dette fungert?

Hvilken rolle har konsulenten hatt i lean arbeidet?

Hvordan er arbeidet i ressursgruppene organisert, og hvordan har dette fungert?

Hva har dere lykkes mest med?

Hva har dere lykkes minst med?

Hva blir de største utfordringene fremover?

Mål:

Hvordan måler dere lean arbeidet?

Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?

Har dere noen økonomiske mål på lønnsomheten av lean arbeidet?

Involvering:

Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?

Vet alle ansatte når mål er nådd og når de ikke blir nådd?

Er underentreprenørene deres involvert i lean? Hvordan forholder de seg til det?

Hvordan foregår planleggingen i bedriften, og har dette endret seg?

Motstand:

Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?

Hvordan har dere reagert på dette?

44

Vedlegg 2: Intervjuguide Jadarhus (Gruppeledere)

Generelt om lean:

Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?

Hva ønsker dere å oppnå med lean?

Arbeidet som er gjort:

Hvilke endringer er gjort i Jadarhus, og hvordan har dette fungert?

Hva har dere lykkes mest med?

Hva har dere lykkes minst med?

Ressursgruppene:

Hvordan har gruppearbeidet fungert?

Hvor ofte har dere møter?

Hva har dere i gruppen gjort og har dette fungert?

Hva er planen å gjøre fremover?

Hva har gruppen lykkes mest med?

Hva har gruppen lykkes minst med?

Mål:

Hvordan måler dere de endringene gruppen innfører?

Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?

Involvering:

Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?

Vet tømrerne når mål er nådd og når de ikke blir nådd?

Motstand:

Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?

Hvordan har dere reagert på dette?

45

Vedlegg 3: Intervjuguide Jadarhus (Formann byggeplass)

Generelt om lean:

Hvordan vil du forklare hva lean går ut på?

Hva ønsker dere å oppnå med lean?

Arbeidet som er gjort

Hvordan har lean påvirket arbeidet på byggeplassen din?

På hvilken måte er din og dine kollegas arbeidsdag forskjellig etter innføringen av

lean?

Hva har dere lykke best med?

Hva har dere lykkes minst med?

Ressursgruppene (Til informantene som er med i en gruppe):

Hvordan har gruppearbeidet fungert?

Hvor ofte har dere møter?

Hva har dere i gruppen gjort og har dette fungert?

Hva er planen å gjøre fremover?

Hva har gruppen lykkes mest med?

Hva har gruppen lykkes minst med?

Mål:

Hvilke konkrete mål har dere for lean arbeidet?

Vet du hvilke mål dere har nådd og hvilke dere ikke har nådd?

Motstand:

Er du positiv eller negativ til lean? Hva med resten av tømrerne?

46

Vedlegg 4: Intervjuguide Felleskjøpet Rogaland Agder

Generelt om lean:

Hvordan vil dere forklare hva lean går ut på?

Hvordan kom ideen om å innføre dette i FK?

Hva ønsker dere å oppnå med lean?

Er lean innført med utgangspunkt i de prinsippene og den teori som ligger til grunn,

eller har dere gått litt egne veier?

Arbeidet som er gjort:

Hvilke endringer er gjort, og hvordan har dette fungert?

Hvilken rolle har konsulenten hatt i lean arbeidet?

Hvordan er arbeidet i forbedrings-/TPM gruppene?

Hva har dere lykke mest med?

Hva har dere lykkes minst med?

Hva blir de største utfordringene fremover?

Mål:

Hvordan måler dere lean arbeidet?

Hvordan blir målene og resultatene dokumentert og synliggjort?

Har dere noen økonomiske mål på lønnsomheten av lean arbeidet?

Involvering:

Hvordan sikrer dere at alle i bedriften blir informert og involvert i lean?

Vet alle ansatte når mål er nådd og når de ikke blir nådd?

Er underentreprenørene deres involvert i lean? Hvordan forholder de seg til det?

Hvordan foregår planleggingen i bedriften, og har dette endret seg?

Motstand:

Har det vært mye motstand mot lean? På hvilken måte?

Hvordan har dere reagert på dette?

47

Vedlegg 5: Eksempel på 5S

Bilde 1: Alle har hver sin magnetbrikke med navn. Bruker en noe utstyr, plasseres denne slik at alle kan se hvem som bruker det.

Bilde 2: Alt skal ha sin plass, og ingenting skal ligge og slenge. Til og med feiebrett og kost er merket med fast plass.

Bildet 3: Alle hyller har en beskrivelse av hva hyllen skal inneholde. I tillegg til et bilde, som viser hvordan det skal se ut.