innovacion para pymes del sector agroalimentario

Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico

Guía útil y modelización para la implatación de nuevas tecnologías en las PYMES del sector agralimentario

Nosotros ponemos el mapa, el coche y la guía......TÚ, LA VISIÓN Y LA ENERGÍA

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La innovación en 5 Marchas

Proyecto AgroINTEC

Medida 2.1.2

ENMARCADO EN LA INICIATIVA COMUNITARIA

INTERREG III B SUDOESTE EUROPEO

Financiación FEDER: 67,47%

Asistencia Técnica Calima Consultoras

Cádiz, 2005

Guía útil y modelización para la implantación de nuevas tecnologías en las PYMES del sector agroalimentarioLa innovación en 5 Marchas

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Guía útil y modelización para la implantación de nuevas tecnologías en las PYMES del sector agroalimentario

La presente Guía para la implantación de nuevas tecnologías en el sector agroalimentario, es el resultado de la actividad del Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico (IEDT), de la Excma.Diputación de Cádiz en el marco del Proyecto AGROINTEC, cofi nanciado por el Fondo Europeo de De-sarrollo Regional (FEDER) a través de la Iniciativa Comunitaria Interreg III-B Sudoe.

AGROINTEC promueve la generación autóctona de nuevas tecnologías en el sector agroalimentario, ca-paces de dinamizar el tejido productivo regional del Sudoeste europeo, a la vez que establece una red de conocimiento estable que coordina las actuaciones realizadas y potencia la interrelación entre las administraciones, los centros universitarios y tecnológicos y las empresas.

AGROINTEC es una herramienta para el refuerzo de la cohesión económica, social y tecnológica del territorio, con el fi n último de tecnifi car la producción y la industria agroalimentaria y como una manera de sobresalir de la producción básica primaria y desarrollar las zonas rurales.

El ámbito de infl uencia del Proyecto AGROINTEC se extiende a todo el Sudoeste Europeo, y su ejecución se está llevando a cabo de forma conjunta, en España (provincia de Cádiz, Comunidad Autónoma de Extremadura, Comunidad Foral de Navarra y Comunidad Autónoma de Galicia), en Francia (región de L´Hérault) y en Portugal (Região do Norte), siendo el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico (IEDT) de la Excma. Diputación de Cádiz, el coordinador de dicho Proyecto.

Con este Proyecto, una vez más el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la Excma. Diputación de Cádiz (IEDT), apuesta por el desarrollo tecnológico de la provincia, favoreciendo la implantación de nuevas tecnologías en aquellos sectores que más lo precisen y trabajando concer-tadamente con los principales agentes implicados en el desarrollo del territorio. En defi nitiva, aunando esfuerzos en pro de una mayor calidad de vida para sus ciudadanos.

Francisco González CabañaPresidente de la Excma.

Diputación Provincial de Cádiz

PRÓLOGO


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La globalización de los mercados obliga a las empresas a ser cada vez más competitivas, pero ¿cómo ser más competitivos? y ¿cómo hacerlo?. Son cuestiones que se plantean nuestras empresas a la hora de invertir en innovación.

En el presente trabajo para la implantación de nuevas tecnologías en el sector Agroalimentario encontra-remos respuesta a cuestiones referentes a las alternativas, criterios y necesidades previas para innovar o costes de la innovación entre otras muchas.

El proyecto AGROINTEC cuyo objetivo fundamental se centra en la generación de tecnologías autóctonas y en la dinamización del tejido productivo del Sudoeste Europeo, viene haciéndose eco de las orientacio-nes realizadas por entidades de reconocido prestigio, como la fundación para la Innovación Tecnológica, cuando demuestran que la incorporación de innovación y tecnología se convierte en un factor clave para mejorar la competitividad de las empresas. Al innovar mejoramos la rentabilidad y ampliamos nuestras cuotas de mercado, con el consiguiente desarrollo del tejido productivo de nuestro entorno más cerca-no.

Esta guía, de carácter eminentemente práctico, presenta a modo de buenas prácticas diferentes innova-ciones que podrían llevarse a cabo, mostrando las oportunidades y líneas de innovación a seguir a través del análisis de experiencias reales. Además de este enfoque práctico, la guía se confi gura como una herramienta metodológica en la que se explica de forma sencilla el proceso por el cual se implanta una innovación, ofreciendo información práctica al empresario para que pueda llevarla a cabo.

Con este Proyecto, una vez más el Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico ( IEDT) de la Excma. Diputación de Cádiz, apuesta por el desarrollo tecnológico de la provincia, favoreciendo para ello la implantación de nuevas tecnologías y facilitando a nuestras empresas la generación de valor añadido.

D. Hermenegildo González NúñezVicepresidente del Instituto de Empleo y

Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico

PRESENTACIÓN


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1. PRIMERA MARCHA:

10 razones por las que debe leerse esta Guía ...............................................................09

1.1. Introducción: por qué esta Guía no es como todas los demás ..............................10

1.2. Estructura de contenidos: cómo sacar partido a esta Guía ...................................11

En resumen: Las 10 razones por las que debe leerse esta Guía ........................................................13

2. SEGUNDA MARCHA:

10 mandamientos de la innovación .................................................................................15

2.1. Las Claves: ideas básicas sobre la innovación ......................................................16

2.2. Las Opciones: tipos de innovación y sus ventajas .................................................23

2.3. El Sector: tendencias de la innovación en el sector agroalimentario .....................26

2.4. El Sistema de la Innovación y sus Protagonistas: personas e instituciones que intervienen ...............................................................31

2.5. Jeroglífi cos: glosario ilustrado de la innovación con 10 conceptos clave ..............34

En resumen: Los 10 mandamientos de la innovación: recomendaciones y advertencias ...............35

3. TERCERA MARCHA:

10 oportunidades y buenas prácticas para innovar en el sector agroalimentario .....37

3.1. Innovadores Tecnológicos ..................................................................................39

Propuesta 1: Procesos de envasado .....................................................................39

Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama ..................................................42

Propuesta 3: Ecoefi ciencia .....................................................................................44

Propuesta 4: Alimentos funcionales .......................................................................46

3.2. Innovadores Organizativos .................................................................................50

Propuesta 5: Sistemas de calidad ..........................................................................50

Propuesta 6: Sistemas de trazabilidad ...................................................................53

Propuesta 7: Producción ecológica .......................................................................56

Propuesta 8: Cooperación empresarial (redes y alianzas) ......................................59

TABLA DE CONTENIDOS


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3.3. Innovadores Comerciales ....................................................................................62

Propuesta 9: Comercio electrónico .......................................................................62

Propuesta 10: Venta directa ...................................................................................65

En resumen: Las 10 oportunidades y buenas prácticas ......................................................................67

4. CUARTA MARCHA:

10 pasos para innovar con éxito en su empresa ...........................................................69

4.1. Estrategia de Innovación: sistematizando los esfuerzos ........................................70

4.2. Herramientas para la Gestión de la Innovación: metodologías y técnicas ............73

4.3. El Círculo de la Innovación: el paso a paso del proceso ........................................80

PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación .........................................80

PASO 2: Analizar factores internos y externos .......................................................82

PASO 3: Diagnosticar la situación y elaborar la estrategia marco .........................84

PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento dentro y fuera de la empresa .................................................................................85

PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno como a nivel externo ..............................................................................................86

PASO 6: Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de los recursos y el tiempo ...............................................................................................87

PASO 7: Validar la innovación desde el punto de vista técnico y de mercado ......88

PASO 8: Proteger la innovación en caso necesario ...............................................89

PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovación: proyecto en marcha a escala real ..........................................................................................91

PASO 10: Evaluar el proyecto a través de su control, seguimiento y mejora continua ...................................................................................................93

En resumen: Los 10 pasos para implantar innovaciones con éxito en su empresa .........................95

TABLA DE CONTENIDOS


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5. QUINTA MARCHA:

10 actuaciones a seguir para implantar innovación en su empresa ...........................97

5.1. Proyecto de Innovación: preparado, listo…ya (prepare su propio proyecto de innovación paso a paso) ....................................................................98

6. MARCHA ATRÁS:

Demasiado tarde para las excusas ...............................................................................107

AGRADECIMIENTOS ...................................................................................................................111

BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................................112

WEBGRAFÍA .................................................................................................................................120

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1. PRIMERA MARCHA:10 razones por las que debe leerse esta Guía


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1. PRIMERA MARCHA: 10 razones por las que debe leerse esta Guía

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1.1. Introducción: por qué esta guía no es como todas las demás

QUIÉN DEBE LEERSE ESTA GUÍA

La presente Guía se dirige principalmente al empresariado, emprendedores/as y personal de las pequeñas y medianas empresas del sector agroalimentario del sudoeste europeo. Sin embargo, puede ser también de utilidad a todos aquellos agentes (técnicos de administraciones públicas, centros de investigación, asociaciones empresariales o sindicatos, etc.) que intervienen en los pro-cesos de innovación, bien asesorando, subvencionando, o colaborando con las empresas en su diseño, implantación y/o seguimiento.

Con su lectura y participación activa en las actividades recomendadas podrá, por una parte, enten-der lo que es la innovación, por qué puede necesitarla, cuáles son las tendencias y las oportunida-des que usted podría aprovechar. Por otra parte, contará con una guía que le oriente paso a paso a poner en marcha un proyecto o una estrategia de innovación en su empresa.

POR QUÉ ESTA GUÍA NO ES COMO TODAS LAS DEMÁS

NO ENCONTRARÁ… SÍ ENCONTRARÁ…

Un libro de recetas para la innovación Soluciones que podrá adaptar a su situación

Textos infi nitos y aburridos donde no pueda localizar la información que usted necesita

Ideas claras y sistematizadas para encontrar fácilmente res-puesta a sus necesidades

Palabras desconocidas y jerga técnica Un lenguaje accesible que se complementa con un glosario ilustrado de los términos más empleados en cuestiones de innovación

Información obsoleta Información actualizada o cómo mantenerse actualizado acerca de la innovación

Teoría, teoría y más teoría Buenas prácticas, ejemplos y actividades recomendadas

Sólo aspectos locales o centrados en un determinado sector agroalimentario

Una visión global de lo que ocurre y las tendencias de la inno-vación en Europa, y en el resto del mundo, y su aplicabilidad a su empresa

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1.2. Estructura de contenidos: Cómo usar esta guía

CÓMO USAR ESTA GUÍA

La Guía “LA INNOVACIÓN EN CINCO MARCHAS” se estructura en cinco capítulos, cinco marchas que usted debe ir introduciendo gradualmente:

1. Arrancamos con la PRIMERA MARCHA, ha empezado ya a leer estas indicaciones, el viaje ha comenzado. Esperamos motivarle a seguir leyendo, porque podrá saber cómo aprovechar éste manual, y le retamos a que empiece ya a pensar cómo podría su empresa ganar más y mejor.

2. Metiendo la SEGUNDA MARCHA, podrá responder a preguntas acerca de la innovación como… ¿En qué consiste? ¿Qué está haciendo mi competencia? ¿Qué posibilidades tengo? ¿Para qué sirve? ¿Qué apoyo podría recibir? Y le daremos una serie de recomendaciones y aclaraciones para facilitarle el camino, intrigarle y ponerle a la última.

3. Ya que ha cogido usted un poco de velocidad, le recomendaremos introducir la TERCERA MAR-CHA. Pretendemos motivarle presentándole algunas de las muchas y variadas oportunidades que tiene usted para implantar innovaciones tecnológicas, organizativas o comerciales en su empresa. Podrá intuir cuál o cuáles de ellas podría adaptarse a sus necesidades ya que le contaremos sus utilidades, los requisitos, ventajas e inconvenientes, dónde buscar más información sobre el tema y en algunos casos quién podría apoyarle o simplemente inspirarle a través de casos de éxito o buenas prácticas.

4. Parece que el camino se despeja y el coche le pide la CUARTA MARCHA, de esta forma, y según vaya conociendo las fases para implantar su proceso de innovación, verá más claramente la meto-dología del proceso innovador, los 10 pasos propuestos que le permitirán planifi car y ejecutar los cambios necesarios en su empresa.

5. Metemos la QUINTA MARCHA. Esto va viento en popa y a toda vela… Sólo nos queda que se ponga usted manos a la obra, teniendo en cuenta ciertas recomendaciones, con varias opciones prácticas (actividades concretas para aplicar técnicas de la gestión de la innovación) y basado en el itinerario establecido en la cuarta marcha, los 10 pasos sistematizados del proceso de la innovación aplicados a su propio negocio.

6. Por último, consideraremos por qué razones las empresas en general echan marcha adelante o MARCHA ATRÁS en sus iniciativas, proyectos o estrategias de innovación valorando cómo pode-mos responder ante las difi cultades apoyándonos en los materiales de esta guía.

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SEÑALIZACIÓN PARA NO PERDERSE EN EL VIAJE

Puede usted imaginarse que el Viaje a la Innovación lo hará en un vehículo prestado – este libro -, que cuenta con cinco marchas – capítulos – más la posibilidad de la marcha atrás, por los que usted irá pasando para poder desarrollar su propio proyecto o estrategia de innovación. En el siguiente cuadro puede ver los símbolos que le indicarán en todo momento dónde – en qué capítulo o marcha - se encuentra, qué recursos puede aprovechar si desea profundizar (bibliografía, recursos en Inter-net), recomendaciones de expertos/as y frases, opiniones o datos para refl exionar así como tareas concretas que le faciliten la comprensión y le animen a ponerse en marcha.

PROFUNDIZA: Bibliografía recomendada

PROFUNDIZA: Recurso en Internet

TE RECOMENDAMOS: Recomendaciones prácticas de expertos/as o del equipo redactor

REFLEXIONA: Frase o datos para la refl exión

EN MARCHA: Tarea para el lector innovador

TE RECOMENDAMOS: elija capítulo en función de sus intereses:

Si Usted… Le recomendamos…

…está motivado, pero todavía no sabe muy bien de lo que va la innovación,

…que no se pierda la segunda marcha, saldrá con una vi-sión mucho más clara acerca de en qué consiste.

...cree en las ventajas de la innovación pero lo ve difícil para el sector agroalimen-tario y especialmente para las PYMES,

…que compruebe por sí mismo las muchas opciones dis-ponibles para innovar en el sector agroalimentario con éxi-to en la tercera marcha

…está muy estresado, no tiene ni ideas, ni tiempo, ni nada,

…que vaya al grano en la cuarta marcha, y conozca el paso a paso para implantar una innovación en su empresa

…es un fi lósofo que tiene ideas continua-mente, pero le falta llevarlas a la práctica,

…que se ponga en marcha gracias a la propuesta de ac-ción que le planteamos en la quinta marcha

…no tiene interés ninguno, de hecho es un incrédulo de la innovación,

…que revise si las causas por las que las empresas no in-corporan la innovación coinciden con las suyas y las razo-nes por las que podría cambiar de idea en la marcha atrás (capítulo 6)

Si está interesado en innovar y no sabe por dónde empezar le vamos a facilitar el camino, en lugar de pasar una semana o un mes llamando, investigando o buscando por Internet le garantizamos que en 48 horas, si lo hace individualmente o en una semana, si cuenta con los demás gestores o personas responsables en su empresa, podrá tener una planifi cación personalizada para incorporar en su empresa uno o varios procesos de innovación que respondan a sus propias necesidades.

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Esto, además de permitirle ser una empresa más competitiva en el mercado le facilitará el contar en su propia institución con un sistema permanente de innovación que le permita adaptarse a los cambios que ocurren a su alrededor, aprovechando sus recursos internos y externos al máximo. Se tratará de una estrategia de innovación.

EN MARCHA: Pero antes de empezar…1, 2, 3 responda otra vez

Test Inicial de Autoevaluación:

a. ¿Quiere y sabe conducir?

b. ¿Es consciente de que debe liderar y saber liderar el viaje a la innovación? (VISIÓN)

c. ¿Es consciente de que el coche puede quedarse parado si no tiene sufi ciente gasolina para llegar al fi nal del viaje (RECURSOS – energía, tiempo, dinero, personal)?

d. ¿Sabe hacia dónde va? (ESTRATEGIA)

e. ¿Sabe quién le acompaña? (EL EQUIPO)

En resumen:Las 10 razones por las que debe leerse este manual

1. Entender lo que es la innovación: por qué todos hablan de ella, saber cuándo se considera que una empresa es innovadora.

2. Distinguir los tipos de innovación que puede adoptar en su empresa y en qué podrían benefi ciarle

3. Conocer su entorno: en qué y cómo están innovando otras empresas del sector agroali-mentario y cuáles son las tendencias

4. Identifi car quién puede apoyarle y cómo. Quién hace qué en el sistema de la innovación

5. Aclarar términos que se usan en las administraciones, asociaciones y medios de comunica-ción que tienen que ver con la innovación

6. Analizar las líneas de innovación más usuales en el sector agroalimentario y valorar si le interesan a su empresa

7. Revisar los pasos que tendría que dar para poner en marcha su propio proyecto o estrategia de innovación, gestionar la innovación

8. Disponer de herramientas que le permitirán generar ideas, evaluar desde su situación de partida hasta la viabilidad de su proyecto, proteger su invención, etc.

9. Contar con fuentes depuradas de información; tanto bibliografía básica como recursos en Internet así como citas y datos de interés

10. Motivarse Usted mismo y a su equipo gracias a las actividades de refl exión, recomendacio-nes, ejercicios y la propuesta de acción para que se ponga manos a la obra

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2. SEGUNDA MARCHA: 10 mandamientos de la innovación

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2.1. Las Claves: ideas básicas sobre la innovación

El ser humano es innovador por naturaleza, la evolución y el desarrollo de nuestro mundo vienen determinados por quienes modelaron la piedra y tallaron la madera para convertirlos en instrumen-tos, hasta los inventores de todos los aparatos y sistemas que nos rodean y facilitan – o difi cultan – nuestra vida diaria. La innovación hoy día se basa no sólo en retos, problemas y necesidades cien-tífi cas y tecnológicas, sino también en las condiciones sociales, políticas y culturales que prevale-cen en el mercado potencial. Las personas, consumidores, productores o como simple ciudadanía, tienen miedo a lo desconocido, especialmente cuando creen que puede repercutir negativamente sobre su salud o los sistemas sociales establecidos. En palabras de Peter Drucker, experto recono-cido internacionalmente en la materia, “La Innovación crea una nueva riqueza o un nuevo potencial de acción antes que un nuevo conocimiento”. En defi nitiva, innovación es sinónimo de cambio.

REFLEXIONA: “Nada más difícil de emprender ni más peligroso de conducir que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tropieza con la hostilidad de todos aquellos a quienes les sonrió la situación anterior y sólo encuentra tibios defensores en quienes esperan benefi cios de la nueva” (Niccoló Machiavelli).

En general, entendemos que innovar es aportar una novedad, algo que no existía antes, en un determinado contexto. Pero, cuando hacemos referencia al ámbito empresarial, puede acotarse. Hablamos de que una empresa está “innovando” cuando ha transformado una idea en un benefi cio para su institución y para la sociedad.

Las modalidades más frecuentes de la innovación suelen ser aquellas que han implicado:

1. Un nuevo o mejorado producto o servicio (por ejemplo elaborando productos de cuarta y quinta gama).

2. Un nuevo o mejorado proceso (por ejemplo incorporando nuevos procesos de envasado o presentación).

3. Una nueva o mejorada organización (por ejemplo implantando un sistema de trazabilidad o calidad).

4. Una nueva o mejorada comercialización (por ejemplo usando el comercio elec-trónico).

Un aspecto importante para gestionar la innovación con éxito consiste en hacer llegar la innovación diseñada al mercado de la forma más rápida y efi ciente posible.

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REFLEXIONA: DEFINICIONES DE INNOVACIÓN

“Idea transformada en algo vendido o usado”. (André Piatier).

“Proceso de adopción de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un proceso de renovación continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su práctica diaria”. (Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido).

“Transformación de una idea en un producto o servicio comercializable, un procedimiento de fabricación o distribución operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social”. (Manual de Frascati, OCDE).

“La innovación tecnológica es el complejo proceso que lleva las ideas al mercado en forma de un nuevo o mejorado producto o servicio”. (Fundación COTEC).

“La capacidad de una empresa para cambiarse a sí misma repetida y rápidamente con el fi n de seguir generando valor”. (Stephen Shapiro).

“Producir, asimilar y explotar con éxito la novedad en los ámbitos económico y social”. (Comisión de las Comunidades Europeas).

“1. Acción y efecto de innovar y 2. Creación y modifi cación de un producto y su introducción en el mercado. (Real Academia Española de la Lengua).

FALSOS MITOS SOBRE LA INNOVACIÓN

FALSO MITO 1: “LAS INNOVACIONES SIEMPRE SON “INVENTOS”

¿Por qué diferenciamos entre la innovación en productos y procesos nuevos y aquellos mejorados? En esta pregunta reside una de las claves de los malos entendidos respecto a la innovación. No solamente un invento que funcione y se pueda comercializar con éxito es una innovación. Estas genialidades, que suelen patentarse, son las llamadas innovaciones radicales, que constituyen una minoría de las innovaciones que ocurren generalmente.

Sin embargo, la mayoría de las pequeñas y medianas empresas (PYMES) introducen innovaciones graduales o incrementales, aquellas que mejoran y perfeccionan sus productos y servicios exis-tentes creando, a su vez, ventajas competitivas. En muchos casos, las empresas toman ideas de otros sectores de actividad o contextos y las adaptan para utilizarlas en sus propios procesos de producción o en su propio mercado.

El primero en diferenciar entre invento e innovación fue Schumpeter, quien en 1911 introduce y otorga un papel relevante al término innovación en el ámbito económico considerando los inventos como un factor exógeno. (Benavides, 1998). Para convertir un invento en una innovación, una em-presa normalmente necesita combinar distintos tipos de conocimientos, capacidades, habilidades y recursos.

REFLEXIONA: Leonardo da Vinci tuvo unas ideas muy avanzadas para una máquina voladora, pero en su tiempo fueron imposibles de llevar a la práåctica, no fue posible convertir ese invento en innovación. Los causantes fueron la falta de materiales adecuados, habilidades necesarias para su producción y sobre todo una fuente de energía.

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FALSO MITO 2: “INNOVACIÓN Y NUEVA TECNOLOGÍA: ES LO MISMO”

Las innovaciones de las que más se oye hablar son las de tipo tecnológico. Éstas implican cambios en productos y procesos por la incorporación de nuevas tecnologías (por ejemplo introduciendo una determinada maquinaria). Suelen basarse en la investigación científi ca aplicada (que es aquella que tiene un objetivo práctico determinado, pretende inventar lo que no existe y generalmente los resultados son susceptibles de ser patentados). También es fundamental para la innovación tec-nológica el desarrollo experimental o tecnológico, cuyo objetivo es lanzar al mercado una novedad o mejora concreta y suele acabar con los ensayos y pruebas de un prototipo o una planta piloto (procesos conocidos como I+D, de Investigación y Desarrollo). Existen dos opciones para acceder a estos conocimientos tecnológicos: 1- pueden adquirirse fuera de la empresa (por ejemplo a través de una transferencia tecnológica desde centros de investigación, la subcontratación o compra de patentes, acuerdos con o adquisición de otras empresas) ó 2- generarlos en la propia empresa (con un departamento de I+D, un observatorio de vigilancia tecnológica, etc.).

Sin embargo, aunque es evidente que la investigación juega un papel importante en la innovación, es la empresa la que organiza la creación de valor de dicha investigación, la que la puede transfor-mar fi nalmente en un producto o servicio comercializable.

Se ha pasado, en efecto, del concepto de innovación como un modelo lineal, basado en una cade-na causa-efecto que asumía que la innovación era prácticamente lo mismo que la ciencia aplicada, a un modelo sistémico (ver capitulo IV Cuarta Marcha), en el que la innovación nace de complejas interacciones entre los individuos, las organizaciones y sus respectivos entornos operativos.

MODELO LINEAL

Investigación y ciencia - > Desarrollo - > Producción - > Marketing

Por tanto, es fundamental que las empresas y demás agentes implicados en el sistema de innova-ción centren sus esfuerzos no solamente en invertir en I+D sino en innovaciones de tipo organiza-tiva, nuevas presentaciones, en ofertar productos y servicios con valor añadido y en readaptar o crear nuevos modelos de empresa. De hecho, las empresas suelen revisar y combinar el conoci-miento existente de su equipo o del entorno cercano para buscar innovaciones que respondan a las demandas de los consumidores, se trata de formas de innovación sin investigación y cuando esta práctica no es sufi ciente recurren a recursos externos. Así las empresas van progresando en su adaptación al cambio de distintas formas, en función de su propia realidad.

PROFUNDIZA: Agroconsulting Internacional, S.A. (2003) La investigación agraria en España. Fundación Alfonso Martín Escudero/Ediciones Mundi-Prensa.

REFLEXIONA: Sánchez Fuente, en su libro “Modelo de Empresa Innovativa” afi rma que “Una gran in-novación no tiene por qué ser el resultado de una innovación básica o una Nueva Tecnología sino el resultado de un uso creativo de la tecnología existente”.

REFLEXIONA: Escorsa y Valls (2003) afi rman que “Aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologías, no están interesadas en ellas mismas, sólo en la medida de que les hagan alcanzar sus objetivos: vender y obtener benefi cios”.

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FALSO MITO 3: “LA INNOVACIÓN ES SÓLO PARA LAS GRANDES EMPRESAS”

En otros tiempos, si una empresa lanzaba con éxito un nuevo producto este podía garantizarle la posición de líder en el mercado por una buena temporada. Pero en la actualidad, inmersos en la sociedad de la información y del conocimiento, del consumo y de la globalización de los mercados, la situación ha cambiado. Para sobrevivir en este contexto, para ser efi cientes y consolidar la com-petitividad, es necesario satisfacer las demandas cambiantes del mercado.

Las pequeñas y medianas empresas reúnen, por lo general, una serie de requisitos y características que facilitan la innovación, que les permite innovar a mayor velocidad y efi ciencia que una gran em-presa. La fl exibilidad de horarios, las relaciones personales, una comunicación fl uida y en todas las direcciones así como la rapidez de respuesta y toma de decisiones son algunos de estos factores.

A pesar de ello, las investigaciones indican que, en general, a mayor tamaño de una empresa, más innovadora suele ser y mayores posibilidades de internacionalización tiene. Una de las mejores respuestas que pueden dar las PYMES a esta realidad es usar fórmulas de cooperación (coopera-tivismo, asociacionismo, joint venture, etc.).

REFLEXIONA: Según Gregorio Fernández Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas de la Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing (ESIC), las PYMES para compensar con sus mayores difi cultades en invertir en I+D, y en ser, por tanto, líderes en productos y servicios, pueden ser innovadores siempre que “busquen la innovación en la gestión de sus canales y su servicio al cliente. Las PYMES pueden ofrecer soluciones nuevas ahí, ya que ésta no exige tanta inversión”.

LA APUESTA INSTITUCIONAL POR LA INNOVACIÓN

Aunque la apuesta por la innovación se trata de una corriente a nivel mundial, desde la Unión Euro-pea se están desarrollando políticas con sus correspondientes líneas de fi nanciación para potenciar la innovación empresarial, y en especial de las PYMES. El Libro Verde sobre la Innovación (CE, 1995), el Innobarómetro, las iniciativas PAXIS o Gate2growth o el servicio comunitario de informa-ción sobre I+D e innovación, aparecen como respuesta a los resultados insatisfactorios de la inno-vación por parte de los Estados del viejo continente frente a los de otros como los EEUU o Japón. Para valorar la situación europea son interesantes algunas de las conclusiones del Innobarómetro 2002 y de 2003 (se basa en una encuesta realizada entre el empresariado de los entonces 15 esta-dos miembros de la Unión Europea).

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CONCLUSIONES DEL INNOBARÓMETRO EUROPEO, 2002-2003

SI HABLAMOS DE… DESTACAN…

Inversiones en innovación

Destacan las empresas exportadoras y las “más jóvenes”. Éstas, junto con las del sector industrial son las más innovadoras en Europa

Los tres factores determinantes

1. Los conocimientos y competencias del personal, el empresariado atribu-yen el 49% de su fuerza innovadora a las califi caciones y profesionalismo de su personal

2. La cooperación entre empresas, el 59% dependen de la cooperación con proveedores o clientes, el 41% de la adquisición de equipos y en tercer lugar de las actividades de I+D internas o subcontratadas

3. Debates abiertos de las empresas con el público para poder crear nuevos mercados y la aceptación de nuevos productos por los clientes (el 48% de las empresas desarrollan estos debates sólo a nivel interno)

Las necesidades de las empresas

Uno/a de cada tres empresarios/as considera que la principal necesidad no satisfecha es el acceso a clientes y/o mercados innovadores

Igualmente uno de cada tres ve como impedimento el encontrar o movilizar recursos humanos (destaca el caso de Francia donde es un problema para la mitad del empresariado entrevistado)

Menos del 30% están interesados en comprar propiedad intelectual del ex-terior o en cooperar con universidades o centros de investigación (destaca su alta popularidad en España, el 39% y su escasa popularidad en Francia, el 18%)

La voluntad del empresariado europeos

Reforzar su posición competitiva gracias a la innovación

Por otra parte, a nivel nacional, las Cámaras de Comercio en España han elaborado un informe sobre Innovación en las empresas españolas y europeas, que revela que las empresas españolas están cambiando el destino de sus inversiones en innovación hacia sus productos y servicios. Mien-tras que en 2002 el 23% de las sociedades se dedicaba a innovar en la introducción de nuevos procesos tecnológicos, en 2003, el empresariado español ha preferido innovar en los productos y servicios, en un 22% de los casos. Para el resto de europeos, las actividades que consideran más importantes son la relación con proveedores y clientes, así como introducir nuevas características en sus productos y servicios.

BIBLIOGRAFÍA PARA PROFUNDIZAR: Comunicación “Política de la innovación: actualizar el enfoque de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa” CE, 2003.

RECURSO EN INTERNET: Para ver todas las iniciativas de la UE en el ámbito de la innovación puede consultar la página http://www.cordis.lu y http://www.innovating-regions.org

Publicación descargable: Technology transfer. Sigue common to the nacional innovation systems in Italy, Portugal and Spain. Cotec, 2004 http://www.cotec.es

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LA INNOVACIÓN EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento, según Rastogi, es un proceso sistemático e integrador que coordina las actividades de adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organización.

Las empresas basadas en el conocimiento cuentan, por una parte, con recursos tangenciales, aquellos que pueden identifi carse en los balances de las empresas (activo fi jo e infraestructuras), y por otra, con recursos intangenciales, siendo éstos más difíciles de valorar ya que incluyen co-nocimientos, equipo humano, tecnología, clientela, imagen y prestigio. La única forma de conocer este capital suele ser la diferencia entre el precio de venta de la empresa en sí frente al precio de su activo fi jo e infraestructuras.

Dos investigadores japoneses, Nonaka y Takeuchi, diferenciaron dos tipos de conocimiento en las empresas, el tácito (no transferible) y el explícito (transferible a través de un sistema de comu-nicación formal) destacando la importancia que para las empresas debía tener el transformar el conocimiento tácito en conocimiento explícito.

Para la obtención de conocimiento sobre innovación del exterior de la empresa suele usarse la Vi-gilancia Tecnológica, que permite estar actualizado acerca de lo que ocurre en el entorno empre-sarial y, además, evita “reinventar la rueda”. Seguramente, usted ya lo haya puesto en práctica sin darse cuenta de ello, hablando con clientes o proveedores, asistiendo a ferias de muestras, foros o congresos, analizando los productos o servicios de la competencia y revisando literatura técnica o comercial. Ésta ha sido hasta hace poco la forma tradicional de estar “al día”, pero hay que tener presente que se daban unas condiciones más favorables, la innovación ocurría en pocos países y el progreso de las tecnologías era más lento.

Entonces, ¿qué llamamos “vigilar” el entorno empresarial?Lo que debe pretender la empresa es poder proporcionar la información adecuada a la persona adecuada en el momento adecuado. Por esto es fundamental saber qué puede y qué debe vigilarse. Para ello, necesitamos conocer los factores críticos, inherentes al sector de la actividad y que de-penderán de los objetivos y estrategia empresarial. Además, habrá que tener en cuenta que podrán ir variando con el tiempo.

ALGUNAS ÁREAS A VIGILAR

1. Legislación2. Normas3. Patentes y Marcas4. Técnicas Analíticas5. Productos6. Mercado y Nuevos Productos7. Noticias8. Ayudas y Subvenciones9. Cursos, Jornadas y Seminarios10. Ferias y Congresos11. Legislación12. Novedades del Sector13. Patentes14. Seguridad Alimentaria

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Por tanto, ¿cómo analizar, organizar, hacer útil y accesible la información?Algunas de las herramientas más empleadas son las bases de datos e Internet. También es inte-resante conocer las posibilidades de la bibliometría y la cienciometría que permiten hacer análisis cuantitativos de los recursos y actividades científi cas y tecnológicas. Otras tendencias son el uso de los mapas tecnológicos y otras tecnologías emergentes. Una de las herramientas más sofi stica-das de la Vigilancia Tecnológica son los Observatorios Tecnológicos o las aplicaciones informáticas que permiten catalogar y seleccionar la información relevante para la empresa.

CUATRO OJOS VIGILANTES

Habrá que mantener al menos cuatro ojos abiertos al exterior de la empresa para poder vigilar:

Con el OJO 1 a la competencia (Vigilancia competitiva): la información sobre competidores actuales y potenciales.

Con el OJO 2 al mercado (Vigilancia comercial): datos sobre los clientes y proveedores, sus necesidades, la demanda de nuevos productos, etc.).

Con el OJO 3 la tecnología (Vigilancia tecnológica): aquella disponible en la actualidad y la que está en desarrollo o recién estrenado en el mercado y que podría afectar a la empresa).

Con el OJO 4 el entorno (social, político, medioambiental, legislativo).

Un paso más allá de la Vigilancia Tecnológica va la denominada Inteligencia Competitiva, que es el análisis que transforma los datos desagregados de los competidores, la industria y el mercado en los conocimientos que necesita la empresa para poder usar esta información a nivel estratégico.

Concluyendo, ¿será sufi ciente con manejar todo este conocimiento?Según Escorsa y Valls con los procesos de I+D se potencia el conocimiento pero es fundamental hacerlo aplicable y rentable a través de la empresa, “no se trata de hacerse SABIOS sino de hacerse ¡¡¡RICOS!!!” y es por ello que se gestiona no sólo el Conocimiento de una empresa sino también su Innovación.

Es evidente que la empresa debe crear, gestionar y almacenar conocimiento en todos los niveles. Pero es necesario dar un paso adelante para descubrir que ese conocimiento tácito va unido indi-solublemente a una parte emocional e intuitiva. El conocimiento tácito, al ser un valor intangible es necesario convertirlo en explícito desde la cabeza del personal para que se convierta en acción y actividad.

Las empresas de hoy deben tomar decisiones y dar respuesta inmediata a los clientes y cuanto más personalizados, mejor. Éste conocimiento tiene mucho valor. El saber por sí mismo no es sufi ciente. Hay que pasar a la acción. La nueva economía ha demostrado que el conocimiento por sí solo no es el único pilar de la innovación sino las cualidades y habilidades de las personas.

REFLEXIONA: “Usted es lo que sabe” decía un anuncio publicitario de la CNN, pero Peña de San Antonio, en su libro “Viaje a la Innovación Empresarial” recomienda sustituir esta afi rmación por “Usted es lo que hace” (Peña de San Antonio, 2003)

PROFUNDIZA: Portal de Vigilancia Tecnológica Agroalimentaria del Centro Navarro de Tecnología Agroalimentaria, http://www.alinnova.com

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2.2. Las Opciones: tipos de innovación y sus ventajas

Destacan dos clasifi caciones en relación con el establecimiento de tipologías de innovación. La pri-mera de ellas clasifi ca las innovaciones según el grado de novedad de la innovación, diferenciando entre innovación radical e innovación incremental. La segunda utiliza el criterio de la naturaleza de la innovación, distinguiendo entre innovaciones tecnológicas, comerciales y organizativas.

TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN EL GRADO DE NOVEDAD

En relación con la primera de las clasifi caciones, según el grado de novedad, una innovación incre-mental consiste en pequeños cambios dirigidos a incrementar la funcionalidad y las prestaciones de la empresa, que si bien aisladamente son poco signifi cativas, cuando suceden continuamente de forma acumulativa pueden constituir la base permanente de progreso. Ejemplo de este tipo de innovaciones son la sistemática y mejora continua en el diseño de productos y procesos. Se trata, por tanto, de pequeños cambios de carácter no signifi cativo. Generalmente responden a las nece-sidades del mercado, conocido como el efecto “pull” (tirón) del mercado.

En contraposición, la innovación radical, no se vincula a una evolución y mejora continua en los procesos y los productos, sino que supone una ruptura con lo ya establecido. Son innovaciones que crean nuevos productos o procesos que no pueden entenderse como evolución natural de los ya existentes. Se trata de situaciones en las que la utilización de un principio científi co nuevo provo-ca la ruptura real con las tecnologías anteriores. Al responder normalmente al empuje de la Ciencia y la Tecnología suele hablarse de que responden al efecto “push” (empuje) tecnológico

TIPOS DE INNOVACIÓN SEGÚN SU NATURALEZA

La segunda clasifi cación (según la naturaleza de la innovación) toma como referente el tipo de co-nocimiento que se usa para la innovación. En este sentido se distinguen:

• Innovación tecnológica, “que surge tras la utilización de la tecnología como medio para introducir un cambio en la empresa” (Innovación tecnológica. Ideas básicas (COTEC, 2001:3). Este tipo de innovación utiliza la tecnología como fuente de innovación y ha estado vinculada tradicionalmente con cambios en aspectos directamente relacionados con los medios de producción. En este sentido, la tecnología se defi ne como el conocimiento práctico orientado a la acción, es decir, supone la apli-cación sistemática del conocimiento científi co u otro conocimiento organizado a tareas prácticas. Se trata de un conocimiento orientado a la resolución de un problema en concreto. La diferenciación con la ciencia, es que ésta produce conocimiento básico, mientras que la tecnología aplica este conocimiento a una gama de problemas en concreto. La tecnología puede ser creada por la propia empresa o puede ser adquirida. Como se afi rma en el Informe COTEC del año 2003, el agente imprescindible para que se produzca innovación tecnológica es la empresa, ya que es la responsable de introducir el cambio.

• Innovación comercial, que hace referencia a las innovaciones aplicadas al proceso de marketing. Ejemplos destacables en este campo son: el uso de nuevos medios de promoción de

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ventas, nuevos sistemas de distribución y nuevas formas de comercialización de bienes y servicios, el uso del comercio electrónico, etc.

• Innovación organizativa, la innovación se produce en la dirección y la organización bajo la que se desarrolla la actividad productiva y comercial de la empresa. Se distinguen entre inno-vaciones que actúan a nivel externo e innovaciones que actúan a nivel interno. Entre las de nivel externo se pueden citar: la constitución de redes entre empresas y otros agentes del sistema eco-nómico para favorecer la cooperación entre ellos, y las que aluden a la proyección de los negocios y actividades productivas en el ámbito internacional. En el nivel interno se mencionan las que van dirigidas a mejorar el trabajo en grupo.

Sin embargo, en el año 2001 se manifi esta en el Libro Blanco de la Innovación que los diferentes tipos de innovación no son sucesos independientes entre sí, sino que están íntimamente ligados, de modo que una innovación tecnológica acaba implicando un cambio en los otros tipos de innova-ción. En este sentido se considera que difícilmente hoy en día es posible acometer una innovación sin recurrir a usos nuevos de la tecnología. De ahí la confusión terminológica actual, ya que cuando se suele hablar de innovación tecnológica, se incluye implícita o explícitamente a las demás.

REFLEXIONA: Nos encontramos con multitud de innovaciones que han necesitado de los tres tipos de innovación para llegar con éxito al mercado, es el caso de los plásticos comestibles. Invento resultante de una acción continuada de I+D, ha sido posible gracias a una innovación organizativa en la empresa, un sistema integrado de la calidad, y ha sido necesario complementar la innovación tecnológica con una innovación comercial como ha sido una nueva forma de distribución adaptada a las nuevas necesidades del producto.

NECESIDAD Y VENTAJAS DE LA INNOVACIÓN

En cuanto a las ventajas de la innovación, éstas se pueden sintetizar según el mismo informe de COTEC en cuatro aspectos que pueden abordarse tanto desde una perspectiva macroeconómica (a nivel de país o región) como a nivel de empresa individual o de un sector concreto:

• El efecto sobre el crecimiento económico mediante el estímulo de la demanda y, por tanto, de la producción.

• El efecto sobre la productividad y la competitividad mediante la reducción de los costes, mejora de la calidad, incremento de la gama de productos o servicios y reduc-ción del tiempo de su introducción en el mercado.

• El efecto sobre el empleo y las necesidades de formación mediante el estímulo de los mercados de trabajo y la demanda de trabajadores con nuevos conocimientos.

• El efecto sobre la renta, el bienestar y la distribución social mediante el aumento de la producción del país, la aparición de nuevos sectores y la desaparición de otros.

Las empresas están obligadas a ser innovadoras si quieren sobrevivir. Los fenómenos predominan-tes en la nueva economía mundial son principalmente la globalización y el aumento de la competi-tividad, estando éstos estrechamente relacionados con el progreso técnico que implica en muchos

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casos el desplazamiento de ciertos productos y servicios que son reemplazados por otros con mejores prestaciones o valor añadido. También infl uye la internacionalización de la economía de la Unión Europea y el desarrollo de la economía asiática así como la desmasifi cación de los mercados. Esto implica la necesidad de ofertar productos y servicios más personalizados lo que requiere una mayor fl exibilidad en los procesos productivos (Benavides, 1998).

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2.3. El Sector: Tendencias de la innovación en el sector

agroalimentario

LA SITUACIÓN Y EVOLUCIÓN DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

REFLEXIONA: Según el Plan de Innovación y Modernización de Andalucía (PIMA, 2005) el sector agroalimentario no puede dejar pasar la oportunidad de incorporarse a la nueva “Sociedad de la Información y del Conocimiento en la que la INNOVACIÓN juega el papel clave como motor de un modelo sostenible de desarrollo económico y social en el marco de una nueva economía y la sociedad global”.

Pero vayamos por partes, ¿qué consideramos como sector agroalimentario? Según la autora García Pérez, el sistema agroalimentario considera el proceso de producción de alimentos como un todo sistémico, en el que las diferentes etapas de producción y distribución de la producción agraria y de sus derivados está relacionado entre sí y en las que la modifi cación de una variable en cualquier punto del proceso repercute en el resto de la cadena agroalimentaria.

Este sistema está compuesto por tres sectores básicos:

1. Agricultura (Sector primario)

2. Industria Transformadora (Sector secundario)

3. Comercio de distribución, venta al consumidor y restauración (Sector terciario)

Podemos diferenciar igualmente entre cuatro tipologías de empresas agroalimentarias en función de su tamaño:

1. Explotaciones y microempresas agrarias

2. PYMES agrarias

3. Empresas asociativas agrarias (por ejemplo cooperativas)

4. Empresas asociativas de segundo grado y superior, así como empresas transnacionales

Para responder a las necesidades actuales alimenticias de las personas la agricultura ha tenido que aumentar su productividad (a través de maquinaria, nuevos productos como fertilizantes y fi tosa-nitarios, seleccionando y modifi cando las especies, etc.) especializándose en los productos que le permitieran competir en el mercado, ya globalizado. Otro reto ha sido y es el superar la desventaja competitiva que supone el menor tamaño de la mayoría de las empresas agroalimentarias europeas frente a las grandes empresas que se han ido implantando en los mercados nacionales. Habría que considerar, además, las demandas cada vez más exigentes de los consumidores (por ejemplo comprar la lechuga troceada y fresca o la salsa de tomate en el supermercado más cercano) que implican servicios complementarios a la agricultura como la transformación, el almacenaje, trans-porte y envasado de los productos.

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REFLEXIONA: Hace menos de 50 años, las granjas producían leche de vaca que se transportaba a despachos de venta donde el consumidor la compraba, llevándosela en su propio recipiente o bien se transformaba en mantequilla para su venta en mercados locales o en queso que podía llegar a puntos incluso más lejanos de venta. Actualmente la leche, antes de llegar al consumidor, pasa por complejos procesos que la transforman en una gran variedad de productos que se presentan en distintos envases, con marcas comerciales y que son objeto de otras acciones de producción y marketing, dando lugar a leche higienizada, deshidratada, en polvo, quesos frescos, curados, fundidos, con aditivos, yogures, batidos, postres, etc. (Caldentey, 1988, en García Pérez, 2004)

Este ejemplo ilustra con claridad cómo una necesidad alimenticia en el pasado era atendida prácticamente por el sector de la agricultura y hoy día por el sistema agroalimentario, integrando la agricultura con la industria y el comercio.

PRECAUCIONES PARA INNOVAR EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

Para entender las posibilidades de innovar en el sector agroalimentario es útil conocer las pe-culiaridades, tanto en su producción como en su entorno ya que delimitan las potencialidades y oportunidades existentes:

Según Ferrer (en García Pérez, 2003) las peculiaridades más destacadas de las empresas agrarias son:

• El carácter perecedero de muchos de sus productos.

• La producción altamente estacional.

• Riesgos climatológicos (incertidumbre del rendimiento, las imprevisiones difi cultan ges-tionar de forma sistematizada)

• Problemas de normalización y selección específi cos de un número limitado de empresas.

• Amplios desfases en el tiempo que implican los procesos de producción.

• Pérdida de capital humano porque los jóvenes mas preparados pasan a otros sectores con mejores condiciones.

¿En qué se diferencia la industria agroalimentaria de las demás en cuanto a innovación? 1. Para comenzar, suelen ser innovaciones incrementales y en muchas ocasiones intencionadamen-te invisibles al consumidor. Esto se debe a que cambios radicales en tecnologías de la alimentación pueden provocar un rechazo o resistencia por parte de los consumidores. Podría ser el caso de cambios tanto en los procesos (microondas, radiaciones) como en los productos (modifi cados ge-néticamente). Se trata, por tanto, de un sector con una clientela bastante conservadora.

2. A esto habría que añadir la creciente legislación para el aseguramiento de la calidad y la seguridad alimentaria así como las ventajas nutricionales asignadas a los productos (alimentos funcionales)

3. Además, los costes de distribución, promoción y lanzamiento de nuevos productos suelen ser altos frente a los bajos márgenes de benefi cio que caracterizan al sector por ser considerados sus productos de primera necesidad.

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A estas tres razones principalmente se debe el que los expertos recomienden que el conocimiento del mercado y del marketing oriente los procesos de I+D en el sector agroalimentario, resaltando la importancia de ser rápidos, fl exibles y efi cientes para identifi car, entrar y salir de los mercados. Sugieren, por tanto, responder al pull del mercado más que al push de la investigación. Frente a la internacionalización de los mercados, la creciente competencia y las nuevas demandas de los consumidores, las empresas agroalimentarias necesitan, además de seguir ganando cuota de mercado, mantener una dinámica productiva y viable. La inversión del sector agroalimentario en innovación es, por tanto, clave al tratarse de la alternativa más relevante para que las numerosas PYMES europeas puedan permanecer en el mercado.

REFLEXIONA: Buscando la diversifi cación de las actividades económicas en las explotaciones agrarias. ASAJA Granada ha diseñado un Sistema de Formación multimedia dirigido a agricultores y ganaderos, enfocado a la diversifi cación de las actividades económicas dentro de una misma explotación, para ayudarles a obtener fuentes de renta complementarias a la propia actividad agrícola (a través de la comercialización de los productos, el turismo rural, la artesanía, mantenimiento del paisaje, etc.), ante el reto que supone el nuevo horizonte que tienen las subvenciones a partir de 2013. El concepto de Multifuncionalidad es el que resume ese abanico de funciones posibles de la Agricultura, y es uno de los ejes trasversales de la Política Agraria Común, con el que se pretende cumplir una serie de objetivos básicos: fi jar la población rural, mantener la agricultura y revitalizar social y económicamente el mundo rural (Noticia disponible en Agroterra, acceso el 14/10/05).

Según otros autores, la empresa debe comercializar nuevas ideas y conceptos más que productos. Confi rman que en el sector agroalimentario la innovación en marketing suele estar en los productos reposicionados que son idénticos o muy parecidos a los anteriores pero con distinta imagen y, por tanto, percepción del consumidor. Otras posibilidades son las de presentar productos reformulados o rediseñados en los que se modifi can las características que mejoran su funcionalidad, baje el coste, aumente la seguridad, envases, etc.

En último lugar también pueden presentarse productos originales, totalmente novedosos con dife-rentes y nuevas características físicas.

Modernizar las instalaciones, mejorar la calidad de los productos y promover los productos y las marcas son las prioridades que se destacan en Francia según Jean Ayral, experto en la materia. Este mismo autor destaca la elevada tasa de inversiones inmateriales (promoción, publicidad, in-vestigación y desarrollo, formación) que representan globalmente alrededor de 14.000 millones de francos: tan sólo las inversiones en publicidad han ascendido a 10.600 millones de francos en 1999. El esfuerzo de investigación de las empresas, estimado en aproximadamente 2.400 millones de francos en 1998, aunque en progresión creciente, resulta todavía insufi ciente. De nuevo destaca-mos que es efectivamente el requisito de una verdadera innovación capaz de reforzar las marcas de los fabricantes en relación con las de los distribuidores y de ampliar el margen de las empresas.

TENDENCIAS INNOVADORAS EN EL SECTOR AGROALIMENTARIO

Para defi nir las diferentes tendencias de la innovación en el sector agroalimentario (sistema de empresas multigestionado que busca adecuar la oferta a la demanda de alimentos de los consumi-dores) se han tomado como referentes principales los diferentes informes elaborados por el OPTI,

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y el informe Agroalimentación. Tendencias tecnológicas a medio y largo plazo (2002), fruto de los estudios Delphi llevados a cabo entre 1998 y 2001 en el sector Agroalimentario dentro del Progra-ma de Prospectiva dirigido por el OPTI, y fruto de un grupo de trabajo integrado por expertos de diversas instituciones.

Este estudio identifi ca seis tendencias, y dentro de las mismas, once grupos de tecnologías para fi nalmente indicar treinta y siete tecnologías prioritarias.

En el siguiente cuadro se presenta una síntesis de las tendencias y tecnologías identifi cadas:

Cuadro 1. Tendencias tecnológicas en el sector agroalimentario

TENDENCIAS GRUPOS DE TECNOLOGÍAS

1. Demandas del consumidor Desarrollo de productos de mayor valor.

Incremento de la calidad y seguridad de los alimentos

Información y trazabilidad

2. Desarrollo de procesos industriales Automatización, control y tecnologías de conservación

3. Innovación en productos Productos alimentarios intermedios y alimentos funcionales

4. Sostenibilidad y ciclo de vida Reducción del impacto medioambiental

5. Legislación y nuevos productos Clarifi cación, adecuación, readaptación

6. Tecnologías de la información y la comunicación

Aplicación a la industria agroalimentaria: trazabilidad, gestión, logística y control.

La primera de las tendencias identifi cadas “Tendencia 1. Demandas del consumidor”, está en es-trecha relación con la fi losofía actual de la que parten los sistemas de gestión de la calidad total, en el sentido de que las empresas deben estar orientadas a satisfacer las demandas de los clientes. Es a través de esta orientación como se consigue la innovación. Como afi rma Del Pino (2001) se está creando un nuevo perfi l del consumidor que es mucho más exigente y que tiene mayor co-nocimiento, de modo que la empresa debe satisfacer estas demandas centradas en proporcionar información, calidad y seguridad en relación con los productos que oferta y donde además debe adaptar sus productos a los cambios que se están produciendo en el modo de vida (adaptación de los productos a nuevos modos de consumo: fuera del hogar, facilidad y rapidez en la preparación...). Para afrontar esta tendencia se señalan como tecnologías las referidas a la calidad y seguridad, entendiendo por tales el control de los procesos en línea, cuya tendencia, en el medio-largo pla-zo, hace referencia al uso de métodos no destructivos para analizar los alimentos envasados, sin perforar éste ni contaminar el producto. Ligado a esto se encuentra la introducción de sistemas de trazabilidad, cuya función, es la de lograr una identifi cación exacta de los productos, su origen y ubicación dentro de la cadena de alimentación y la posibilidad de determinar un problema de seguridad alimentaría.

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REFLEXIONA: Jordi Montaner, en un artículo reciente, afi rma que la progresiva incorporación de las mujeres al mundo laboral ha acabado por revolucionar la sociedad, y también los criterios con los que se diseñan comidas de negocios, tapas o servicios de catering. De 2000 a 2004 este sector específi co de consumo ha crecido un 80,3% y los expertos en el sector de la restauración auguran que para el 2009 el sector experimentará un crecimiento del 69% gracias a la diversifi cación que las mujeres han introducido a la hora de idear tentempiés, comidas rápidas y bebidas saludables, costumbre a la que se suman cada vez más hombres. (Noticia disponible en www.consumaseguridad.com.)

Respecto a la tendencia 2 “desarrollo de procesos industriales” destacan los productos de IV y V gama, que se basan en el desarrollo de variedades vegetales adaptadas al procesado y elabora-ción, la incorporación de distintos tipos de sensores, señalados con anterioridad, y la utilización de envases activos; altas presiones, como método de higienización; microondas en la obtención de alimentos deshidratados.

En relación con la tendencia 4, “sostenibilidad y ciclo de vida”, las tecnologías deben estar orien-tadas a la reducción del impacto ambiental a través de la puesta en marcha de estrategias de prevención, minimización, recuperación y reciclado. El otro grupo de tecnologías se centran en la caracterización y tratamiento de efl uentes y residuos.

REFLEXIONA: Gasto en Protección Medioambiental. En el año 2000, las empresas españolas del sector agroalimentario invirtieron cerca de 80 millones de euros en protección medioambiental (Instituto Nacional de Estadística, 2001).

En relación con la tendencia 5, “legislación y nuevos productos”, se recoge la aparición de la nueva normativa o modifi cación de la existente para adaptarse a los cambios previsibles en la producción y transformación de productos alimenticios. Las líneas que mayores cambios están experimentado en este sentido son:

• Aditivos alimenticios • Nuevos productos e ingredientes • Biotecnología • Envasado y etiquetado • Seguridad alimentaria

Finalmente la tendencia 6, “las TIC´s”, y teniendo en cuenta la transversalidad de la tendencia, se plantea la necesidad de aplicar las TIC´s a los sistemas de trazabilidad y a los sistemas de gestión integral mediante el desarrollo de programas software, que permitan controlar la gestión de redes logísticas de distribución, almacenamiento y transporte; la transferencia de información en soporte electrónico, etc.

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2.4. El Sistema de la Innovación y sus Protagonistas: Personas e instituciones que intervienen en la innovación

EL SISTEMA DE LA INNOVACIÓN

El sistema de innovación se considera en este texto como el conjunto de personas e instituciones que en el ámbito local, regional, nacional o internacional actúan e interactúan en los procesos de creación, difusión o conocimiento que facilita o difi culta la innovación.

Los protagonistas del sistema de innovación son principalmente tres agentes; las Empresas, el Sis-tema público de I+D (Universidades, Centros Tecnológicos, Centros de investigación, Observatorios Tecnológicos, etc.) y las Administraciones Públicas.

Sin embargo, es importante añadir que también constituyen el sistema otros agentes como asocia-ciones y redes profesionales, consultoras, instituciones fi nancieras y medios de comunicación.

Gracias a este sistema impulsado en la actualidad, y en un futuro próximo, por un contexto político favorable por parte de la UE así como a los niveles nacionales, regionales y locales, las empresas pueden acceder y aprovechar servicios gratuitos o cofi nanciados así como oportunidades de co-laboración.

SERVICIOS Y BENEFICIOS DE FORMAR PARTE DEL SISTEMA DE INNOVACIÓN

• Información

• Formación

• Asesoramiento

• Conocimiento

• Novedades del entorno

• Transferencia tecnológica

• Uso de instalaciones prestadas o compartidas

• Normalización

• Acceso a patentes

• Comercialización y distribución

• Técnicas y herramientas

• Ayudas económicas (subvenciones y préstamos bonifi cados)

• Financiación (a través de programas de fi nanciación directa o indirecta, mediante organizacio-nes intermediarias, centros de transferencia de tecnología y redes de organismos)

• Incentivos o servicios de transferencia tecnológica o subvenciones complementarias

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EL ROL DE LOS AGENTES DE LA INNOVACIÓN

ROLES Y FUNCIONES DE LOS PRINCIPALES AGENTES IMPLICADOS EN LA INNOVACIÓN:

AGENTE ROL y FUNCIONES

Administraciones públicas(nivel comunitario, nacional, regional y local)

Promoción de la innovación empresarial a través de actividades de:

• Formación y seminarios, jornadas

• Apoyo fi nanciero (subvenciones, préstamos, etc.)

• Facilitar la colaboración entre el sector privado y las instituciones de investiga-ción

• Establecer políticas y legislación para favorecer la innovación

• Desarrollar en algunos casos herramientas de gestión de la innovación y aseso-rar a las empresas para su implantación

Empresas Colaborar para mejorar o innovar en:

• Producción (conseguir capacidad de economía de escala diferenciando el pro-ducto o conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia).

• I+D (acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos y riesgos).

• Intercambios tecnológicos e informáticos

• Normalización, aumentando la compatibilidad y la calidad

• Comercialización y distribución: controlar los mercados, buscar nuevos merca-dos, reducir costes, etc.

Sistema de I+D (Uni-versidades, Centros de Investigación, etc.)

• Investigación para la mejora de productos, procesos y servicios empresariales, generando un conocimiento tecnológico que satisfaga nuevas necesidades del mercado.

• Aportan equipos profesionales cualifi cados e interdisciplinar.

• Pueden obtener fi nanciación a través de líneas presupuestarias propias de la empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y pro-yectos públicos de diferente ámbito.

Asociaciones y redes profesionales

• De forma conjunta desarrollan e implantan innovaciones de distinto tipo.

• Asesoran a las empresas para el diseño e implantación de la innovación.

• Mantienen actualizados a sus asociados acerca de legislación, subvenciones, novedades técnicas o tecnológicas y acerca del entorno social.

• Divulgación de las ventajas de la innovación así como de las técnicas y herra-mientas para su gestión.

• Ofertan formación adaptada a las necesidades del sector.

Consultoras y es-cuelas de negocio

• Asisten técnicamente a las empresas para el diseño e implantación de la inno-vación.

• Desarrollan técnicas y herramientas generales o a la medida de las empresas para la gestión de la innovación.

• Divulgación de las ventajas de la innovación así como de las técnicas y herra-mientas para su gestión.

Adaptado de varias fuentes

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En todo caso, Mora Valentín et al (2003) señalan algunos de los factores determinantes del éxito de los acuerdos de cooperación entre empresas y organismos de investigación. Éstos son extrapola-bles a cualquier tipo de cooperación de las empresas para implantar procesos de innovación.

1. El compromiso

2. La confi anza

3. La resolución de confl ictos

4. La dependencia

5. Las experiencias previas en cooperación

6. La reputación de los socios

7. La defi nición clara de objetivos

8. La institucionalización

9. La proximidad entre socios

A los que añadimos dos factores, especialmente relevantes en el caso de las PYMES del sector agroalimentario:

10. La agilidad y fl exibilidad para responder a las necesidades y problemas cotidianos de las empresas

11. El grado de difusión de las actividades y oportunidades que se desarrollan a través de los organismos públicos de investigación

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2.5. Jeroglífi cos: Glosario ilustrado de la innovación (10 conceptos clave)

1 La Transferencia Tecnológica consiste en la cesión y/o transmisión de nueva tecnología desde organismos de investigación (universidades, centros tecnológicos…) a empresas o centros productivos, con la posible cola-boración de autoridades públicas. La aplicación de esta tecnología a los procesos y/o productos empleados en la empresa, mejorando su rendimiento o cumplimiento de estándares, y generando repercusiones positivas hacia el bienestar social, económico y cultural de la sociedad.

2 Una patente es un conjunto de derechos exclusivos y obligaciones que concede una autoridad (Estatal o Comunitaria) a su titular, quien ha desarrollado una invención, ya sea un procedimiento, un método de fabri-cación, una maquinaria o un producto, que sea nueva y con aplicación industrial. Los derechos suponen la prohibición a terceros de cualquier uso o fabricación de la invención y/o la concesión de patentes o modelos de utilidad de las mismas características. Las obligaciones exigen al titular de la patente a la descripción de la misma, de manera que un experto medio pueda ejecutarla, además de su explotación, bien por sí mismo o por un tercero autorizado.

3 La Calidad es una estrategia de gestión orientada, en la actualidad, hacia la mejora continua de la actividad de la organización, basada en la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal y contexto social. La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestión y la actividad de la empresa en la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la perseverancia, la gestión por procesos y hechos, la implicación de las personas, la innovación, el establecimiento de alianzas mutua-mente benefi ciosas y la responsabilidad social corporativa.

4 Los Centros de Empresa e Innovación de la Comunidad Europea (Business Innovation Centre, BIC’S), son organizaciones de apoyo para la innovación de pequeñas y medianas empresas (PYMES) y del empresariado individual, mediante la modernización de empresas existentes o el impulso a la creación de empresas innova-doras. Para ello, ofrecen un servicio integrado adaptado a cada empresa, desde la identifi cación y selección de proyectos, hasta servicios estratégicos de orientación y apoyo a los proyectos de innovación. Sirven además como mediadores entre centros públicos (Administraciones, Universidad, Centros de Innovación y Transferencia Tecnológica, Parques Tecnológicos, Agencias de Desarrollo, Cámaras de Comercio y Organiza-ciones profesionales) y el empresariado, ofreciéndole servicios acordes con sus necesidades y actuando en la optimización de los recursos locales.

5 Red Empresarial o Networking es “trabajar en red” para conseguir unos objetivos comunes defi nidos y asu-midos por las empresas que la forman. En el networking se produce un fl ujo e intercambio de cooperación, promoción, capacitación, asesoramiento y defensa interempresarial, con el que se fomenta tanto el éxito colectivo como el individual de cada empresa de la red.

6 I+D es el trabajo sistemático de investigación técnica y científi ca (básica, aplicada y experimental) que desa-rrollan departamentos públicos o privados, orientada a la aplicación práctica de los descubrimientos: mejora de productos, procesos y servicios empresariales, generando un conocimiento tecnológico que satisfaga nuevas necesidades del mercado. Los equipos profesionales que desarrollan la I+D están compuestos por personal cualifi cado e interdisciplinar, y pueden obtener fi nanciación a través de líneas presupuestarias pro-pias de la empresa, mediante el trabajo en red, o recurriendo a planes, programas y proyectos públicos de diferente ámbito (Comunitario, Estatal, Autonómico, etc.)

7 Un Parque Tecnológico es un espacio físico ocupado por una red de cooperación tecnológica formada por empresas y centros de investigación (universidades, centros tecnológicos, etc.). Sus objetivos se orientan hacia la innovación y la competitividad de las entidades que lo forman, integrando intereses científi cos, tec-nológicos e industriales, y estimulando la transferencia de tecnología de los centros de investigación hacia las empresas (generalmente del sector terciario) y el mercado. Así mismo, fomenta la creación de empresas innovadoras de base tecnológica, a las que puede ofrecer servicios de incubación y generación centrífuga (spin off). El Parque Tecnológico cuenta con una entidad jurídica propia para su gestión, de gran capacita-ción profesional, y ofrece servicios de alta calidad a las entidades que alberga o a las entidades asociadas (aquellas que pertenecen a esta red tecnológica pero no están físicamente ubicadas en el espacio del Parque). Algunas de los modelos de PPTT son los centros de innovación, parques de ciencia e investigación, las tec-nópolis, especialmente populares en Francia, etc.

8 Se denominan TIC´s a las técnicas y herramientas que se usan para adquirir, producir, almacenar, tratar, re-gistrar, presentar, compartir y distribuir información por medios informáticos y de telecomunicación, a través de señales de naturaleza electrónica (fi cheros informáticos), acústica (sonidos) u óptica (imágenes). Las TIC´s suponen una red de aparatos, redes de comunicación y servicios que han generado un sistema integrado y complementario de gestión de la información, donde el software de uso en las empresas o el comercio electrónico son dos claros ejemplos.

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9 La Tecnología es el conjunto de conocimientos prácticos, procedimientos y herramientas que permiten a una organización realizar su actividad y tener un control sobre la misma, en el sentido de evaluar su desarrollo, identifi car aspectos mejorables y proponer cambios de manera continua. La tecnología supone la capacidad de aplicar el conocimiento científi co para su aprovechamiento en la práctica, y está íntimamente ligada a los procesos de invención, innovación y difusión.

10 El Benchmarking es una herramienta de gestión empresarial que permite a una organización comparar sus prácticas operativas, sus productos o sus servicios, con los de una organización que actúe como referente. Las organizaciones de referencia lo son por su liderazgo en el sector o por el reconocimiento de sus estánda-res operativos y productivos. El benchmarking se desarrolla básicamente mediante el análisis de la práctica de referencia: identifi cación, evaluación y comprensión; seguido de la comparación con las prácticas propias con el objeto de establecer cambios que redunden en un mejor desempeño empresarial.

REFLEXIONA: opinión. Según Gregorio Fernández Balaguer, consultor y profesor de marketing y ventas de la Escuela Superior de Gestión Comercial y Marketing “Las empresas de éxito pocas veces copian al cien por cien una idea, pero sí es frecuente que se inspiren en lo que están haciendo otros. Se trata de coger una idea, modifi carla y mejorarla. Y eso ya no es una copia, es algo diferente. No hay que olvidar que existe un término para acuñar esto, y que no es otra cosa que el benchmarking”

En resumen: Los 10 Mandamientos de la Innovación: re-comendaciones y advertencias

1. La innovación debe estar siempre integrada en la estrategia general de la empresa y es recomendable que se gestione de forma continua y disciplinada.

2. No introducirás en el mercado productos o presentaciones innovadoras sin haber estudiado bien las pre-ferencias y tendencias de los consumidores. ¿Estamos seguros de que nuestra gran idea funcionará?

3. Establecerás buenos canales de comunicación para gestionar el conocimiento que existe dentro y fuera de la empresa ¿Sabemos quién hace qué y cómo?

4. Aprovecharás los recursos públicos (de I+D, transferencia tecnológica, subvenciones...) ¿Hemos revi-sado los recursos públicos que puedan estar a nuestra disposición antes de empezar a trabajar en la innovación?

5. No querrás hacerlo todo sólo/a, o pretenderás que todos hagan lo que tu quieras. Es fundamental impli-carte en el trabajo cooperativo y en red con otras empresas e instituciones (compartir su conocimiento y experiencia, para llegar a los mercados, etc.).

6. No te encajonarás en la rutina sino que de forma sistemática controlarás qué ocurre a tu alrededor (vi-gilancia tecnológica....) y aprenderás algo todos los días, bien de los agentes internos o externos a la empresa. El truco está en la mejora continua.

7. No te sorprenderá que en tu propio equipo haya personas que se resistan al cambio. Implicarás y moti-varás a toda la organización. ¿Cómo los convencerás?

8. No pondrás en marcha la innovación de forma individual, aislada, sino que la integrarás con los demás procesos productivos para asegurar el éxito ¿Las demás actividades podrán seguir una vez esté implan-tada la innovación? ¿La innovación será factible dado el funcionamiento de los demás procesos?

9. No pensarás que una innovación es para siempre ¿Por cuánto tiempo estimas que te aportará una ven-taja competitiva?

10. No serás tacaño con la innovación. Evalúa de antemano la viabilidad de la inversión y el plazo de retorno. ¿Has asignado los recursos necesarios, tanto personas como tiempo y dinero?

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La innovación en 5 Marchas1 3 5

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3. TERCERA MARCHA:10 oportunidades y buenas prácticas para innovar en el sector agroalimentario

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3. TERCERA MARCHA: 10 oportunidades y buenas prácticas para innovar en el sector agroalimentario

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La globalización del mercado, las importantes transformaciones de la economía mundial y las ten-dencias actuales de los consumidores hacen necesarios una mejora continua de las empresas, una mayor competitividad, especialmente en el caso de las PYMES. Para ello se hace fundamental el cambio en muchas de ellas.

Los cambios que se producen al innovar en la empresa, pueden ser innovaciones grandes o pe-queñas, relacionadas con productos, servicios o procesos, de carácter tecnológico, comercial u organizativo (gestión), pero todas las innovaciones, sin excepción, están enfocados hacia la mejora competitiva y el aumento de benefi cios. En este apartado presentamos distintas posibilidades y oportunidades de innovar en el sector agroalimentario. La mayoría de ellas son innovaciones gra-duales que no suponen cambios bruscos ni radicales en el funcionamiento de la empresa y, no obstante, mejoran la competitividad y pueden aportar importantes benefi cios y ahorros dedicando recursos técnicos y humanos accesibles a la mayoría de las empresas.

Se han presentado en tres bloques, en función de si el tipo de innovación es técnico, organizativo o comercial. Sin embargo, no hay que perder de vista la estrecha relación que existe entre estos tres y cómo innovando en cualquiera de ellos normalmente se innova también en las otras.

Cada propuesta de oportunidad de innovación se ha estructurado siguiendo el siguiente formato:

Ø Idea básica

Se introduce en qué consiste la innovación y sus modalidades más comunes para que el lector sepa a qué estamos haciendo referencia.

Ø Utilidades

Se han identifi cado aquellos aspectos o ventajas más relevantes de la innovación para que el lector valore si puede responder a sus necesidades actuales o futuras.

Ø Requisitos

Se facilitan datos básicos acerca de los requisitos técnicos, de formación u otros as-pectos de forma que el lector pueda valorar el esfuerzo (técnico, recursos humanos, capacitación) que tendrá que realizar para implantar la innovación en su empresa.

Ø Apoyo/ayudas

Se identifi can y recomiendan los tipos de instituciones públicos y privados que suelen aportar ayuda económica, asesoramiento técnico, etc.

Ø Casos de éxito

Se incluyen dos o tres casos donde la innovación ha resultado exitoso y cuyos resulta-dos pueden consultarse.

Ø Para investigar a fondo

Por si el lector quiere profundizar se recomiendan algunas fuentes de información bi-bliográfi cas y en Internet.

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3.1. Innovadores Tecnológicos

Propuesta 1: Procesos de envasado

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ÉS Defi nición: Un envase es el elemento que preserva la calidad de los alimentos y los protege de los daños que pudieran producirse durante el almacenamiento, el transporte y la distri-bución. La protección puede ser de tres tipos: química (el envase puede impedir el paso del vapor de agua, del oxígeno y de otros gases, o actuar de forma selectiva, permitiendo sólo el paso de algunos gases), física (el envase puede proteger de la luz, el polvo y la suciedad, de las pérdidas de peso y de los daños mecánicos) y biológica (el envase puede impedir el acceso al alimento de microorganismos e insectos, afectar al modo o velocidad de la alteración, o la supervivencia y crecimiento de los gérmenes patógenos que pudiera haber en el alimento).

Los consumidores demandan alimentos cada vez más seguros, nutritivos, duraderos, de alta calidad y de respeto al Medioambiente, por tanto, es necesario que nuestra empresa, en la medida de lo posible, vaya adaptándose a las necesidades actuales.

Como mejora en los procesos de envasado, entendemos que la empresa debe modernizar-se y, en caso necesario, adquirir maquinaria más actualizada y/o nuevos o mejorados mé-todos de envasar y embalar, para que la calidad y seguridad de los alimentos sea óptima, adaptándose de esta manera al gran desarrollo que se está produciendo en la tecnología de envasados y embalajes. Según AZTI, las áreas de evolución del campo de los envases de alimentos se basan en:

• Desarrollo de nuevas técnicas de envasado• Utilización de nuevos gases o materiales de envasado• Nuevas técnicas de conservación de alimentos (irradiación, tratamientos no térmicos

con altas presiones, pulso de luz, etc.…)• Innovación en el diseño de envases, debido a la diversidad de productos en el mercado

(por ejemplo envases “reutilizables” para otros usos)

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ES La mejora de los procesos de envasado puede ser útil para:

• Optimizar y garantizar la seguridad alimentaria.• Informar a los consumidores acerca de las características del alimento.• Cumplir con la normativa vigente• Preservar la calidad nutricional y propiedades del producto. • Proporcionar confi anza al cliente sobre el producto que consume.• Prolongar la vida útil del producto.• Respetar al medio ambiente• Innovar en formas de presentación de los productos (marketing)• Convertir mi empresa en una organización más competitiva y adaptada a la actualidad

empresarial.

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S Tecnológicos: Fundamentalmente se centran en la adquisición o el desarrollo de maqui-naria, materias primas utilizadas y tipos de envasado que se realiza. Continuamente se producen novedades y actualizaciones en cada una de estas modalidades, así que es importante mantenerse al día de los cambios que se van produciendo en los siguientes componentes:

• MAQUINARIA (formación y llenado del envase, accesorios de maquinaría, envase se-cundario. embalaje y palatización, etiquetado y codifi cación, detección, medición y control de productos envasados).

• MATERIAS PRIMAS Y TRANSFORMADORES (papel y cartón, plásticos, vidrio, meta-les, madera, otros materiales)

• ENVASES Y EMBALAJES (envase primario, envase secundario, embalaje y palatiza-ción).

Legales: los principales cambios en cuanto a los aspectos legales se están produciendo sobre el etiquetado con una mayor especialización en la información sobre determinados tipos de alimentos, por ejemplo los productos con un elevado contenido en cafeína. La legislación sobre etiquetado se dirige a crear un marco legal en el que prime la información total para el consumidor, en esta línea podemos enmarcar los cambios producidos en rela-ción con los ingredientes compuestos y los alergenos.

Formativos: para este tema, la formación se requiere para poder operar con la nueva ma-quinaria y los nuevos métodos para el desarrollo de los envases.

Otros requisitos: En el caso del envasado existe una estrecha relación con otros procesos como la seguridad alimentaria y el marketing por lo que habrá que considerar cómo integrar todos estos aspectos.

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O Presentamos aquí “Entidades, Organismos y Centros de interés” para acceder al asesora-miento, conocimiento, información, apoyo, formación, fi nanciación, etc. para el empresa-riado que decida poner en marcha esta innovación.

• AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero y alimentario siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente marino y tecnología de la alimentación. Ofrece asesoramiento durante todo el proceso de desarrollo de incorporación de tecnología en envasado, nuevos envases... Además incluye asesoría, asistencia técnica, formación e información, etc. http://www.azti.es

• Institute of Packaging: http:// www.pi2.org.uk

• IoPP: Institute of Packaging Professionals. www.iopp.org/pages/index.cfm?pageid=1

• RPC: Empresa que desde hace 40 años trabaja en la innovación de productos alimen-ticios. http://www.rpc.ca/servfood.html

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O • En Barcelona, España, EDV Packaging ha sido galardonada con el Premio Dupont de Oro 2005 a la Innovación en Envasado por los novedosos envases que fabrica para Nestlé France: Mon Potager y Coeur de Saveur, para comida infantil. El premio, obtenido por segundo año consecutivo, es el mejor reconocimiento a la política de EDV Packaging hacia la especialización e innovación en envasado barrera.

• Una empresa extremeña se aventura a la comercialización en bandejas de ten-cas. Una nueva piscifactoría y centro de manipulación de tencas, abastecerán el mer-cado tradicional de este pescado, que centra sus principales consumidores en las comunidades de Extremadura y Castilla –León.

• El CIMS (Francia) ha patentado un aparato para enfriar productos alimenticios antes de su envasado como, por ejemplo salsa de tomate que comprende una cámara de enfriamiento con ranuras para crear un fl ujo laminar de aire frío.

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R Webgrafía:

• “Novedades en el Envasado de alimentos”. www.azti.es/castellano/pdf/infortec/ten-dencias-envasado.pdf:

• AINIA: www.guienvase.com

• Ecoembalajes España, S.A. www.ecoembes.com se dedica al diseño y desarrollo de Sistemas encaminados a la recogida selectiva y recuperación de envases usados y residuos de envases.

• What’s new in the area of packaging?. The European Food Information Council” www.eufi c.org/gb/food/pag/food33/food333.htm

• www.vidata.net/novedad.php

• http://www.ift.org/divisions/food_pack/: artículos sobre envasado y tecnologías ali-mentarias, ferias internacionales, etc.

Bibliografía:

• Paine, F.A. y Palne, H. Y. () A Handbook of Food Packaging. Second Edition. The Insti-tute of Packaging.

• Hargreaves, B. 2004 Eat Me: Delicious, Desirable, Successful Food Packaging De-sign - Page 1Rotovision

• British Retail Consortium (BRC) - 2004 Global Standard - Food Packaging and other Packaging Materials: Food Packaging and Other...

• Coles, R.; McDowell, D.; Kirwan, M.J 2004. Manual del envasado de alimentos y bebi-das. AMV-Mundi-Prensa.

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Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gama

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Defi nición: Se entiende por “Cuarta Gama” el procesado de hortalizas y frutas frescas y limpias, troceadas y envasadas para su consumo. El producto mantiene sus propiedades naturales y frescas, pero con la diferencia que ya viene lavado, troceado y envasado. Tiene una fecha de caducidad de 7- 10 días. Pasada esta fecha de caducidad, no es recomen-dable su consumo.

Los productos más utilizados por “Cuarta Gama” son Lechugas, Zanahorias, Espinacas, Frutas, Apios, Puerros, Naranjas y Manzanas. Cabe destacar, que las “hortalizas mini”, de pequeño tamaño, tienen cada vez mayor atractivo debido a su pequeño tamaño y a su intenso sabor.

La clave principal de estos productos es la calidad de la materia prima, no romper la cadena de frío y tener en cuenta la caducidad del producto.

Defi nición: Entendemos por “Quinta Gama” aquellos productos cocinados, de caducidad corta, listos para consumir y que se comercializan refrigerados. Para su consumo se requie-re un calentamiento previo, generalmente en horno normal o microondas, sin necesidad de grandes manipulaciones.

Los analistas estiman que, en la actualidad, los productos de cuarta gama ya suponen una facturación de unos 180 millones de euros y un volumen superior a las 40.000 toneladas. Las producciones se concentran en Navarra, Cataluña, Valencia y Andalucía.

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ES Introducir esta nueva transformación y presentación de sus productos puede serle útil para:

• Satisfacer la gran demanda que presentan los consumidores respecto a estos produc-tos, por ser un producto listo o casi listo para utilizar, en una sociedad donde el tiempo apremia.

• Aprovechar los excedentes.• Innovar en productos.• Ventaja y adaptación competitiva.• Todo ello se traduce en benefi cios económicos y satisfacción del consumidor.

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S Tecnológicos: Se necesita:

• Una cadena de frío: Por un lado, para preenfriar el material recolectado y evitar la pérdi-da de calidad; Por otro lado, para mantener, una vez concluido el proceso, el envase en frío y evitar la proliferación de organismos que puedan poner en peligro la salubridad del producto.

• Agua clorada: Para proceder a la limpieza de los vegetales recolectados y disminuir el ataque microbiano.

• Maquinaria especializada: Para llevar a cabo el proceso de corte y de envase de las verduras (ya sea en bolsas de plástico o en bandejas de atmósfera modifi cada).

• Maquinaria especializada: Para la conservación de la temperatura, etc.

Frecuentemente no existen empresas o institutos tecnológicos con experiencia en la tecnología necesaria para mejorar la calidad en determinados tipos de producto local. Por lo tanto, es ne-cesario adaptar los procesos y la maquinaria de otros sectores. Esta transición puede ser muy problemática. El caso del algarrobo se ha comprobado que una planta a escala real no funciona como una planta piloto. Por lo tanto, cuando se trata de una reconversión importante también se debe de prever algunas alternativas que permiten reducir el riesgo (Por ejemplo, una puesta en marcha gradual, sufi cientes stocks de productos elaborados, etc.).

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O Presentamos aquí “Entidades, Organismos y Centros de interés” para acceder al asesora-miento, conocimiento, información, apoyo, formación, fi nanciación, etc. para el empresa-riado que decida poner en marcha esta innovación.

• AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero y ali-mentario siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente marino y tecnología de la alimentación. Ofrece Asesoramiento durante todo el proceso de desarrollo de incorporación de Tecnología en productos de cuarta y quinta gama. Además incluye asesoría, asistencia técnica, formación e información. http://www.azti.es.

• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. Ofrece Información, asesoramiento y apoyo en general para la incorporación de nuevas tecnologías en productos de cuarta y quinta gama. http://www.ainia.es

• OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial. Asesoramiento a las empre-sas para defi nir sus estrategias de innovación. http://www.opti.org.

• OCU: Organización de Consumidores y Usuarios. http://www.ocu.org.

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O • Iniciativa AGROINTEC: La Fundación Agropecuaria de Navarra ha hecho posible que se patente una enzima que evita la oxidación y por tanto retarda el ennegrecimiento de las hortalizas empleadas para la cuarta y quinta gama.

• Everfresh Europe: la sociedad Everfresh Europe lanza en Gran Bretaña una gama de ensaladas y de hierbas de cuarta gama que se conservan frescas más tiempo que las ensaladas de cuarta gama tradicionales. Además, innovan en el embalaje, el cuál esta recubierto por roca volcánica que le confi ere la propiedad de absorber el etileno y el exceso de dióxido de carbono.

• Florette’s: las ensaladas listas para el consumo Florette, procedentes de Normandía (Francia), han conquistado el mercado británico, con un 15% en ventas. La factoría situada en una población cercana a Birmingham ha sabido adaptar el producto al gusto de los consumidores británicos e irlandeses.

• Pentafl or hortícola. Grupo Vega Mayor: Vega Mayor fue pionera en la elaboración de hortalizas preparadas listas para el consumo. En la actualidad, aunque el marcado se ha abierto a una docena de empresas, la empresa navarra, hoy con la totalidad de accionariado francés, se mantienen como líder indiscutible en el sector con una oferta de un centenar de referencias en el mercado español y una cuota de mercado del 65%. La primera oferta de Vega Mayor se inició con una serie de productos y ensaladas básicas donde destacaba la lechuga iceberg. Pero gracias a su buena aceptación, se están desarrollando nuevos productos, con un claro dominio de las ensaladas mixtas.

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R Webgrafía

• Cuarta Gama. Una alternativa de futuro. www.infoagro.com/industria_auxiliar/cuarta_gama.esp

• Rodríguez J.J. Los alimentos de Quinta Gama como alternativa de la comida rápida. .2002.

• Cerdán de la Fuente. 2001. Envases activos para frutas y hortalizas frescas y de IV Gama www.poscosecha.com/4gama/gama.html

• www.verduras.consumer.es/documentos/hortalzias/derivados/intro.php

• www.papanova.e.telefonica.net

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Propuesta 3: Ecoefi ciencia

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ÉS Defi nición: La Ecoefi ciencia es una estrategia de gestión que promueve una mejora am-biental y económica. Permite procesos de producción más efi cientes y la creación de mejo-res productos y servicios a la vez que reduce el uso de recursos, residuos y contaminación a lo largo de la cadena de valor. Crea un mayor valor con un menor impacto.

Generalmente se interviene en tres líneas:

1. Optimizar procesos (reduciendo el uso de recursos, impactos y costes operativos)

2. Revalorizar productos (subproductos) (cooperación entre empresas para obtener mas benefi cios y menos residuos)

3. Productos y servicios innovadores (ofrecer mejores diseños y funcionamiento para un menor impacto durante su uso y ampliar la cuota de mercado)

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ES • Impulsar la competitividad y la innovación:

Orientación del mercado nacional e internacional hacia productos con un mínimo im-pacto ambiental.

Protección frente a la competencia con países menos exigentes en respeto medioam-biental.

Preparación para prevenir nuevas demandas o exigencias medioambientales. Estimular el reconocimiento de la marca.

• Disminuir costes:

Ayudas y subvenciones. Evitar multas o sanciones. Evitar catástrofes o riesgos ambientales. Poner en valor la empresa.

• Aumentar la demanda de los consumidores y de los proveedores.

• Otros:

Mejora del ambiente laboral. Mejora de las relaciones con las administraciones y el entorno social.

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S Normalmente es necesario trabajar en alguna/s de las siguientes líneas:

- Reducción de materiales en bienes y de servicios- Reducción energética- Reducción de la dispersión tóxica- Favorecer reciclabilidad de materiales - Maximizar el uso sostenible de los recursos renovables- Extender la durabilidad de los productos- Aumentar la intensidad de los servicios- Mejorar la logística y la distribución asociada con el transporte de mercancías

Para conseguirlo las herramientas y técnicas que suelen emplearse son:

- BATs (Mejores técnicas disponibles)- Sistemas de Indicadores Ambientales- Ecoauditorías- Ecodiseño- Sistemas de Gestión Ambiental- Declaraciones medioambientales, etc.

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O • Desde la Dirección General de Agricultura de la Unión Europea se anima a los agricultores a proteger y fortalecer el medio ambiente a través de compensaciones económicas que procedan de una actuación relacionada con:

- Reducir los riesgos asociados ambientales asociados con técnicas actuales

- Preservar espacios cultivados y la naturaleza.

- Otras líneas: reducción de fertilizantes y pesticidas, producción ecológica, pasar a ganado extensivo, conversión de tierras a pastos, medidas de rotación de suelos, diversidad genética, mejoras paisajísticas, etc.

• Naciones Unidas/ UNEP: Apuesta por una producción más limpia. Persigue la aplica-ción continua de una estrategia ambiental de carácter preventivo aplicado a procesos y servicios para mejorar la ecoefi ciencia y reducir los riesgos humanos y medioambien-tales. Está estrechamente ligada con la fi losofía de los sistemas de gestión medioam-biental en su área de producción.

• World Business Council for Sustainable Development (http://www.wbcsd.org)

• Fundación entorno: Consejo Empresarial Español por el Desarrollo Sostenible (http://www.fundacionentorno.org).

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O • Wild Oats Markets es una empresa estadounidense que aumentó sus ventas en un 12% al usar los novedosos envases Natureworks TM de polímeros de fi bra hechos de maíz. Estiman que un 60% de los compradores retornan los envases como residuos orgánicos para su compostaje.

• La Universidad de Almería desarrolla nuevas tecnologías medioambientales que ahorran hasta un 75 % de agua de riego. La Universidad de Almería ha demostrado que, con la utilización de estas tecnologías, se puede cultivar con menos del 50% del agua de riego que actualmente necesitan los cultivos agrícolas, sin que por ello se perjudique la calidad ni la producción de la cosecha.

• Iniciativa AGROINTEC: Una empresa de lácteos, apoyada por ADRAVE (Agencia de Desenvolvimento Regional do Vale do Ave, Portugal) está desarrollando en la actuali-dad ensayos para determinar si con la energía procedente de los sueros pueden abas-tecer sus instalaciones para la elaboración de sus propios quesos.

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R Webgrafía.

• http://www.wrwcanada.com/pdf/Business_Kit_EN_2005.pdf

manual de reciclaje para empresas

• http://www.iisd.org/pdf/envirotrade_handbook_es.pdf

manual de medio ambiente y comercio

• http://www.camaramadrid.es/asp/pub/docs/guiabuenaspracticasccimadrid.pdf

guía buenas practicas ambientales

Bibliografía:

• Loomis, R.S. & CONNOR, D.J. Manual de tratamiento, reciclado, aprovechamiento y gestión de las aguas residuales de las industrias agroalimentarias Coedición AMV Edi-ciones/ Ediciones Mundi-Prensa. 2002.

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Propuesta 4: Alimentos funcionales

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ÉS Defi nición: Se consideran “Alimentos Funcionales” aquellos alimentos que se consumen como parte de una dieta normal y contienen componentes biológicamente activos, que ofrecen benefi cios para la salud, y reducen el riesgo de padecer enfermedades, aunque cabe citar que aún no han sido defi nidos por la legislación europea (The European Food Information Council, EUFIC).

Es evidente que ha aumentado considerablemente el interés de la sociedad por la relación salud-dieta. Debido al aumento de la esperanza de vida y dados los cambios socioeconó-micos y demográfi cos de la sociedad actual, los consumidores se encuentran más infor-mados y es notoria la “preocupación” por consumir alimentos saludables. Es por esto que los alimentos que además incorporan ciertas “propiedades benefi ciosas añadidas” cuenten cada día con un mayor número de adeptos en el mercado.

Según EUFIC, la acción concertada de la UE, en lo que respecta a los alimentos funciona-les, apoya el desarrollo de dos tipos de alegaciones a la salud, que deben ser válidas en el contexto de la dieta global y estar asociadas a los alimentos que se consumen normal-mente:

• TIPO A: Alegaciones de “funciones de mejora” asociadas a determinadas funciones fi siológicas y psicológicas y a actividades biológicas que van más allá de su papel establecido en el crecimiento, el desarrollo, y otras funciones normales del cuerpo y

• TIPO B: Alegaciones de “reducción de riesgo de enfermedades”, que se asocian al consumo de un alimento o de sus componentes para ayudar a reducir el riesgo de padecer una determinada enfermedad o afección, gracias a los nutrientes específi cos que contenga o no contenga dicho alimento.

En este tipo de productos se buscan los elementos diferenciadores sobre la base de reper-cusión en la salud con el consumo de los productos ofertados, para resaltar las caracterís-ticas saludables asociadas a un producto.

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ES Algunas de las actuaciones generales de los alimentos funcionales son:

• Favorecer un adecuado crecimiento y desarrollo: desarrollo embrionario, crecimiento y desarrollo del lactante y del niño.

• Metabolismo de sustancias: Para mantener un peso adecuado, controlar el azúcar en sangre, colesterol, etc.

• Defensa contra el estrés oxidativo: funcionan como una barrera ante los efectos noci-vos de los radicales libres.

• Sistema cardiovascular: Ayudan a reducir el riesgo de enfermedades cardiovascula-res.

• Productos enriquecidos en fi tosteroles: Son alimentos que reducen el “colesterol malo”.

• Tránsito Intestinal: Mejoran el tránsito intestinal y la fl ora bacteriana. Una “clasifi cación” general de este tipo de alimentos podría ser la que expone el portal de la revista Con-sumer:

- PROBIÓTICOS: Se defi nen como “aquellos microorganismos vivos que se ingieren como suplemento alimenticio que tienen efectos positivos para los consumidores al actuar sobre la fl ora bacteriana del intestino”. En la actualidad, además de lac-tobacilos, se utilizan distintas bífi dobacterias y otros muchos tipos microbianos, principalmente en la elaboración de productos lácteos.

- PREBIÓTICOS: Designan a “aquel ingrediente alimenticio no digerible, que tiene la propiedad potencial de mejorar la salud al promover el crecimiento selectivo de bacterias intestinales benefi ciosas (bifi dobacterias y lactobacilos). Un ejemplo claro de alimento prebiótico es la leche enriquecida con fructo - Oligosacáridos (FOS). Los FOS se encuentran presentes en muchos vegetales: puerro, cebolla, espárrago, ajo, alcachofas, tomates, etc. No obstante, la ingesta diaria estimada a partir de los alimentos consumidos es muy baja. Por ello, y considerando que son unos componentes saludables, se ha recomendado aumentar su consumo, siendo una de las formas de conseguirlo, introducirlos en los alimentos como ingredientes añadidos.

• Funciones psicológicas y conductuales: Relacionadas con el apetito, el humor, la ca-pacidad cognitiva, manejo del estrés, etc.

Es importante tener presente que los alimentos funcionales no curan ni previenen las en-fermedades por sí solos, sino que se presentan como un complemento de una dieta sana y equilibrada.

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S Legislativos: Respecto a la legislación en este tipo de alimentos, cabe destacar que en la Unión Europea no existe aún una legislación armonizada sobre las alegaciones de salud, y por lo tanto, las cuestiones relativas a dichas alegaciones se resuelven a nivel nacional (EUFIC). No obstante, la mayoría de países europeos han elaborado códigos de conducta a través de comités integrados por las industrias de alimentación y bebidas y por institucio-nes gubernamentales. En España, existe a este respecto un acuerdo llamado “MISACO/FIAB”. Aún así, según Julio Boza de Puleva Biotech, hay una serie de premisas establecidas a cumplir y tener en cuenta:

• Los alimentos funcionales son alimentos, es decir, deben diferenciarse de los suple-mentos de la dieta.

• Los alimentos funcionales deben ser seguros.

• No se aceptan reivindicaciones médicas.

• Ninguna reivindicación autorizada puede ser falsa o engañosa.

• Las reivindicaciones deben referirse a acciones o efectos, de un nutriente o de un componente alimentario, reconocidos o aceptados de forma general.

El reto en los estados miembros de la UE es, según “The European Food Information Coun-cil” (Consejo Europeo de Información Alimentaria) conseguir, bajo el marco regulador exis-tente, que los mensajes que se comuniquen desde las empresas comercializadoras de estos productos no hagan ninguna referencia a que dichos alimentos puedan reducir el riesgo de padecer enfermedades, aún existiendo pruebas científi cas que avalen dichas afi rmaciones. La legislación europea relativa al etiquetado prohíbe atribuir a los alimentos propiedades preventivas, terapéuticas o curativas, y la referencia a dichas propiedades.

En ausencia de una directiva relativa a alegaciones de salud, los estados miembros de la UE han aplicado diferentes interpretaciones de la actual legislación sobre etiquetado. A su vez, la opinión generalizada es que las alegaciones de salud deben estar adecuadamente corroboradas para proteger al consumidor, fomentar el comercio justo y potenciar las in-vestigaciones y la innovación en la industria alimentaría. (EUFIC).

Tecnológicos: Los alimentos funcionales se consiguen o bien porque el alimento contienen en sí los componentes con propiedades o bien porque se le añaden en el procesado. En otras ocasiones, pueden derivar de técnicas agrícolas de crianza, que incluyen la crianza cruzada convencional o la biotecnología. Muchos de los alimentos funcionales surgen en los laboratorios de I+D de las empresas. El desarrollo de un producto con un ingrediente funcional conlleva un largo proceso, que puede prolongarse más de un año, pues éste debe ensayarse clínicamente para poder destacar en el etiquetado y en su publicidad sus efectos sobre la salud.

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O • AZTI: Fundación que persigue el desarrollo social y económico del sector pesquero y alimentario, siendo un centro tecnológico especializado en pesca, medio ambiente marino y tecnología de la alimentación. www.azti.es

• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. www.ainia.es

• EUFIC: European Food Information Council. www.eufi c.org

• COTEC (Fundación): www.cotec.es

• IATA: Instituto de Agroquímica y Tecnología de los Alimentos. www.iata.csic.es.

• OCU: Organización de Consumidores y Usuarios. www.ocu.org.

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O • Investigaciones sobre el espárrago (Denominación específi ca Espárrago de Huétor-Tájar): se está trabajando en estos alimentos respecto a los componentes químicos para analizar su funcionalidad.

• Tomates con 10 veces su contenido habitual en ácido fólico han surgido como resultado de actividades de I+D desarrolladas en Francia (Boletín de Vigilancia Tecno-lógica de la OPTI)

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R Webgrafía:

• The European Food Information Council. Sobre los Alimentos Funcionales. www.eufi c.org/sp/quickfacts/alimentos_funcionals.htm

• Los Alimentos probióticos. www.europa.eu.int/comm/research/rtinfo/38/print_arti-cle_170_es.html

• ¿Qué son y qué propiedades tienen los alimentos prebióticos y prebióticos?. www.consumer.es

• Manzarbeitia, J. 2005 ¿Qué son los alimentos funcionales? www.websalud.com

• Montaner, J. 2003 La Investigación en alimentos funcionales. www.consumaseguri-dad.com

• IATA. 2005. Alimentos funcionales prebióticos a partir de frutos secos fermentados. www.csic.es/ott/rdcsic/rdcsicesp/rdal20esp.htm

Bibliografía:

• Julio Boza. Puleva Biotech. 2002. Nuevos productos en la Industria Alimentaria: Ali-mentos Funcionales. Complejo Hospitalario Carlos Haya.

• Schmidl M. K., Labuza, T. 2000. Essentials Of Functional Foods. Aspen Publisher.

• Aranceta, J. Requejo, A.M. 2004. Alimentos Funcionales. Probioticos). Editorial Medi-ca Panamericana

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3.2. Innovadores Organizativos

Propuesta 5: Sistemas de Calidad

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ÉS Defi nición: Entendemos la Calidad: “como una estrategia de gestión orientada en la actua-lidad hacia la mejora continua de la actividad de la organización, basada en la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de clientes, personal y contexto social”. La calidad entendida como excelencia empresarial fundamenta la gestión y la actividad de la empresa en la orientación hacia los resultados y hacia el cliente, el liderazgo y la perseverancia, la gestión por procesos y hechos, la implicación de las personas, la innova-ción, el establecimiento de alianzas mutuamente benefi ciosas y la responsabilidad social corporativa.

Según la ISO (Asociación Internacional de Normalización) la calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos. En defi nitiva el término “calidad”, como hoy día se entiende en el mercado, está orientado a mejorar la comunica-ción de la organización con el cliente y con los trabajadores, la estructura organizativa, la competitividad y el posicionamiento empresarial.

Existe una serie de herramientas con las que podemos implantar los requisitos y obtener los benefi cios de la Calidad en nuestra empresa. Son los Sistemas de Gestión de la Ca-lidad: conjuntos de principios y métodos para dirigir, controlar y orientar hacia la mejora continua la gestión de toda una organización en base a unos objetivos de calidad previa-mente establecidos.

Los Sistemas de Gestión de la Calidad existentes en el mercado son:

- NORMA UNE-EN-ISO (serie 9000:2000, etc.)

- MODELO EFQM

- MARCAS DE CALIDAD (certifi cada, de garantía o colectivas).

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ES • Potencia la confi anza del cliente.

• Afi anza los lazos comerciales con los proveedores.

• Garantiza la calidad del producto o servicio.

• Implica cumplir con la normativa vigente (PRL, APPCC, Medioambiental, etc).

• Establece líneas de mejora continua para la elaboración o prestación del producto o servicio, potenciando el posicionamiento y la capacidad de competencia de la organi-zación.

• Permite conocer la evolución de sus clientes y anticiparse al tipo de demanda.

• Establece planes de comunicación que implican y motivan al personal, integrándolo en la organización.

• Mejora el rendimiento de la organización gracias al ahorro de costes de no calidad.

• Mejora la imagen social y profesional de la organización.

• Permite acceder a nuevos mercados y clientes potenciales.

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S La calidad trabaja con tres tipos de requisitos:

- Los que marca el cliente.

- Los inherentes a la realización del producto o servicio.

- Los defi nidos en las normas de calidad.

Los pasos para la implantación de la calidad son fundamentalmente organizativos y corres-ponden a los siguientes pasos:

1º Diagnostico: Análisis Previo de la organización.

2º Política de la organización: Compromiso de la Dirección.

3º Elaboración de la Documentación: Sistematizar los procesos.

4º Sensibilización, Formación y Comunicación: Informar y formar a toda la organización.

5º Implantación: Poner en marcha el sistema de gestión de calidad.

6º Auditoria Interna: Examinar el funcionamiento del sistema de gestión de calidad.

La atracción de la producción artesana debe mucho a la confi anza que genera el contacto directo con el productor y su entorno. Las normas de calidad para este tipo de producto deben ser sencillas y refl ejar esta realidad.

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O • AEC: Asociación Española para la calidad. http://www.aec.es Tiene como fi nalidad “fomentar y apoyar la cultura de la calidad como vía para aumentar la competitividad de las empresas y organizaciones españolas”.

• AENOR: Asociación Española para la Normalización y la Certifi cación. http://www.ae-nor.es

• EFQM: European Foundation for Quality Management. http://www.efqm.org

• EOQ: European Organization for Quality. http://www.eoq.org

• ISO: International Organization for Standardization. http://www.iso.ch/iso/en/ISOOnli-ne.frontpage.

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O • Fundación Vasca para el Fomento de la Calidad: Premio Europeo de excelencia EFQM. http://www.clubexcelencia.org/rsello_award.asp

• Firstplus Financial Group Plc: Empresa del Reino Unido que fue Premio de Calidad, nivel Oro, de EFQM http://www.efqm.org/uploads/Book2005-FirstPlus.pdf

• Marca Doñana 21: Es un buen ejemplo para dar una idea de las condiciones nece-sarias para comercializar una marca de calidad territorial fuera de los circuitos cortos: un recurso singular reconocido internacionalmente como Doñana, una población de 160.000 habitantes, 83 empresas con una facturación muy importante, un 33% de las empresas del sector agroalimentario, un organismo de promoción con capacidad de mantener una plantilla de 18 personas.

• Marca Calidad Certifi cada “Dorada Crianza del Sur”: La Dorada de Crianza del Sur cuenta con la distinción de la Marca Calidad Certifi cada de la Consejería de Agricultura y Pesca de la Junta de Andalucía. Esta certifi cación está basada en el cumplimiento de las especifi caciones técnicas establecidas en el Pliego de Condiciones donde los Productores (OPP nº 56) de la Dorada de Crianza del Sur se caracterizan por llevar a cabo procesos de producción y venta con calidad diferenciada en relación a su com-petencia.

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AR Bibliografía:

• López García, J.L. Calidad alimentaria. Riesgos y control en la agroindustria. Mundi-prensa libros S.A.

• Newslow, D.L. The ISO 9000 Quality S ystem: Applications in Food and Technology by Wiley-Interscience; 1 edition (February 12, 2001).

• VV.AA Gestión de la calidad en la industria agroalimentaria. Ministerio de Agricultura.

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Propuesta 6: Trazabilidad

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ÉS Defi nición: La trazabilidad es un conjunto de acciones, medidas y procedimientos técni-cos que permite identifi car y registrar cada producto desde su nacimiento hasta el fi nal de la cadena de comercialización. La trazabilidad permite rastrear la cadena de producción y otorgar a los productores la posibilidad de colocar sus productos en mercados específi -cos más rentables, que exigen la certeza del origen y de las distintas etapas del proceso productivo.

La legislación vigente en materia de trazabilidad de los productos y la efi ciencia en los pro-cesos productivos hacen indispensable conocer dicha trazabilidad para toda la producción para seguir siendo competitivo y cumplir con lo establecido en ellas. En la producción moder-na no se concibe un producto sin sus datos de procedencia.

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ES • Servir de instrumento para lograr un nivel elevado de protección de vida y salud de las personas.

• Proporcionar información dentro de la empresa para facilitar el control de los procesos y de la gestión.

• Contribuir al aseguramiento de la calidad y la certifi cación del producto.• Servir de apoyo cuando surgen problemas, facilitando la localización, inmovilización y,

en su caso, la retirada efectiva y selectiva de los alimentos.• Permitir tomar la correspondiente decisión de destino de lotes y agrupaciones de pro-

ductos afectados, como reprocesamiento, desvío a alimentación animal, etc. con los consecuentes benefi cios económicos que ello implica.

• Permitir demostrar con la “debida diligencia” el origen de un problema, especialmente importante con vistas a la depuración de responsabilidades. Este aspecto tiene espe-cial importancia para demostrar la inocencia o culpabilidad en caso de supuestos deli-tos contra la salud pública o, en el caso de infracciones relativas a la calidad comercial de los productos, contra la lealtad de las transacciones comerciales y los intereses de los consumidores. También puede posibilitar el tomar acciones dirigidas a evitar su repetición.

• Prestar ayuda para hacer frente a las reclamaciones de los clientes (intermediarios de la cadena o consumidores) sobre los productos que se entregan, pudiendo proporcionar información sobre sus causas, detectadas en cualquier punto de la cadena, desde su producción hasta la venta al consumidor. Los sistemas de trazabilidad son importantes para autentifi car las reclamaciones que no puedan ser apoyadas mediante análisis, como las relativas al origen o las condiciones de garantía.

• Potenciar el mercado, promoviendo la seguridad comercial de los alimentos y ganando o recuperando en su caso la confi anza de los consumidores.

• La implantación no supone un alto coste.• Todo esto se traduce en ofrecer confi anza al cliente, mejorar el servicio a los clientes,

evitar problemas mayores, facilitar la implantación de un sistema de calidad, cumplir con la legislación vigente y evitar multas y sanciones, aumentar el rendimiento de mi empresa, conseguir una buena imagen y ser mucho mas competitiva, colaborar con las administraciones y como consecuencia aumentar el benefi cio económico de su empresa.

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S Legislativos: Actualmente los requisitos de trazabilidad para todo proceso de producción, manipulación y comercialización de productos alimenticios o destinados a la alimentación están establecidos por el nuevo Reglamento 178/2002, del Parlamento Europeo y del Con-sejo de 28 de enero de 2002.

Actualmente no existen sistemas estándar de trazabilidad como en calidad o en gestión medioambiental, pero la Dirección General de Sanidad y Protección de los Consumidores de la Comisión Europea ha publicado una hoja informativa que resume las principales obli-gaciones de los explotadores de empresas alimentarias y de piensos que la puede consul-tarse en: http://europa.eu.int/comm/food/food/foodlaw/responsibilities/obligations_es.pdf

También se exige que, para poder cumplir con la legislación vigente en esta materia, las empresas afectadas deberán implantar un sistema de trazabilidad que permita:

- el seguimiento hacia atrás (trazabilidad hacia atrás): mediante registros a proveedores o disponer de documentación sobre su producto: propietario, sistema de cultivo/cría, fecha de extracción, fecha de congelación, etc.)

- el seguimiento en la propia explotación (trazabilidad interna): registrar el control sobre el producto en cada una de las fases de producción: controles sobre la materia prima recibida y sobre el producto transformado, fecha de envasado, lote, etc.)

- el seguimiento hacia delante (trazabilidad hacia delante): registrar el número de lote o código de trazabilidad por cada producto, datos del primer expedidor/ cliente, docu-mentación del transporte de la mercancía perecedera o no, etc.)

El sistema de trazabilidad implantado deberá estar defi nido, documentado, aplicado e in-formatizado, identifi cando los movimientos de los distintos productos desde el origen (la zona o instalación de producción) hasta la recepción en la instalación destinada a su prepa-ración (transformación y envasado) y hasta su entrega al cliente (expedición).

Tecnológicos: Fundamentalmente pueden resumirse en dos los requisitos tecnológicos indispensables para llevar a cabo el proceso de trazabilidad en la empresa (EAN Panamá):

- Contar con sistemas de información de los productos: hacemos referencia al uso de bases de datos, etc. que mantengan bajo control todos los productos que se encuen-tran o que salen de la empresa.

- Sistemas de identifi cación e información: existen diversos sistemas para identifi car y realizar un seguimiento de los alimentos. Los más utilizados son el código de barras y el RFDI, es decir, Identifi cación por radiofrecuencia.

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O • Autoridad Europea de Seguridad Alimentaria: http://www.efsa.eu.int

• Agencias Nacionales de Seguridad Alimentaria: http://www.msc.es/aesa.

• FAO: Food and Agricultural Organisation. http://www.fao.org

• OMS: Organización Mundial de la Salud. http://www.who.int

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O • Agrotécnica Extremeña S.L. – Vegenat S.A. Empresa de Pueblo Nuevo de Guadiana, en Badajoz, además de contar con un sistema de trazabilidad, fue ganadora del premio en modalidad “inversión tecnológica” otorgado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.

• Iniciativa AGROINTEC: Elaboración de un software específi co para gestionar la traza-bilidad en la actividad bodeguera para la provincia de Cádiz, proyecto del Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la provincia de Cádiz.

• Iniciativa AGROINTEC. Los socios franceses (Consejo Regional de L´Herault) de este proyecto europeo de fomento de las nuevas tecnologías en el sector agroalimentario han desarrollado un software de trazabilidad diseñado específi camente para responder a las necesidades de los sectores implicados, principalmente el oleico. Dicha acción se ha complementado con otras de carácter formativo. Las nuevas tecnologías com-plementan esta acción a través de detectores de humedad instalados en el campo que registran los datos y los envían a un sistema informatizado. http://www.agrointec.com

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AR Webgrafía:

• Portal de información sobre trazabilidad: http://www.gestiontrazabilidad.com

• Guía implantación APPCC: http://www.amerc.es/DptoHigieneAlimentaria/docs/guia_aplicacion_APPCC_restauracion_colectiva_Castilla_La_Mancha.pdf

Bibliografía:

• Polledo, F. 2002. Gestión de la seguridad alimentaria: análisis de su aplicación efectiva. Mundi Prensa Libros, S.A. 2002

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Propuesta 7: Producción ecológica

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ÉS Defi nición: La agricultura ecológica es un sistema de gestión de la producción basada en minimizar el uso de añadidos externos con el objetivo de hacer el mejor uso de los recursos naturales locales.

De esta forma se promueve la salud del agrosistema incluyendo la biodiversidad, los ciclos biológicos y la actividad biológica de los suelos.

Ilustramos esta visión con un ejemplo: ¿En qué consistiría, por ejemplo, la producción de leche ecológica? Sería una leche de vaca alimentada al 100% con piensos ecológicos (no modifi cadas genéticamente ni fertilizadas con lodos) a las que no se habrá podido adminis-trar antibiótico ni hormonas de crecimiento. La leche podrá ser pasteurizada o fortifi cada con vitaminas pero nunca irradiada ni transportada en tanques ni embotelladas entre leche que no sea orgánica.

En cuanto a la oferta actual, las mayores extensiones de tierra de producción ecológica se encuentran en Australia, Argentina e Italia. España, Francia y Portugal ocupan en el ranking mundial las plazas 8º, 12º y 27º respectivamente. Los mercados se concentran en los EEUU, Europa y en constante crecimiento en Japón. Alemania es el mayor consumidor en Europa (3,1 billones de euros de ventas de productos ecológicos en 2003). Según las previsiones de la FAO se pasará del 2% de las ventas mundiales de alimentación en el año 2000 al 10% en años venideros.

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ES • Obtener mayores benefi cios económicos generalmente a medio plazo, ya que el mer-cado para alimentos ecológicos está creciendo anualmente y a unos precios que dejan un mayor margen de rentabilidad.

• Además puede mejorar la calidad de vida de sus trabajadores por las condiciones ambientales, de seguridad y naturalidad.

• Productos más nutritivos, saludables, seguros, sabrosos y en algunos casos produci-dos localmente.

• Agrosistemas sostenibles con ciclos de producción lo más cerrados posibles y mejora o mantenimiento del entorno natural.

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S LEGISLATIVOS: el Reglamento (CEE) 2092/91 del Consejo regula la producción agraria ecológica y su indicación en los productos agrarios y alimentarios

Éste se completa mediante el Reglamento (CE) nº 1804/1999, se adoptaron disposiciones relacionadas con la producción, el etiquetado y el control de las especies ganaderas más importantes (ganado vacuno, ovino, caprino, equino y aves de corral)

TEMPORALES: es requisito para producir ecológicamente el pasar por un periodo de con-versión del sistema convencional intensivo a una producción ecológica ya que la supresión de plagas y problemas de fertilizantes son comunes. Generalmente el periodo suele ser de dos años para cultivos anuales y de dos años para cultivos perennes aunque depende de otros factores como la degradación de los suelos, el grado de la intensividad de la producción, etc.

MANO DE OBRA: Implantar este tipo de innovación supondrá un incremento en la necesi-dad de mano de obra.

TÉCNICOS: Variarán en función de la certifi cación que estemos buscando. Sin embargo, existen en general requerimientos acerca de los siguientes temas:

• Selección de semillas y materiales vegetales (no modifi cados genéticamente)

• Métodos de mejoramiento de las plantas.

• Mantenimiento de la fertilidad de los suelos y reciclaje de materia orgánica.

• Métodos de labranza sostenibles.

• Conservación del agua.

• Control de plagas, enfermedades y malezas.

• En el caso de los animales también requisitos técnicos acerca de su alimentación, reproducción, condiciones de vida, transporte y sacrifi cio.

CERTIFICACIÓN Y CONTROL: Para comercializar nuestros productos a nivel europeo es necesario cumplir las normas recogidas, tanto para los productos de origen vegetal como para los de origen animal. Existe desde el año 2000 un logotipo compuesto por los términos "Agricultura Ecológica - Sistema de Control CE".

A nivel mundial, la IFOAM es la responsable de identifi car las certifi caciones pero conviene siempre consultar específi camente al país al que se desea exportar ya que en los países industrializados suelen contar con estándares específi cos nacionales e incluso regiona-les para obtener una certifi cación reconocida por las respectivas autoridades nacionales COMPETENTES y de CONTROL (puede consultar en listado en la página de http://www.organicts.com)

COLABORACIÓN: Los productores pueden y deben asociarse, agruparse, para crear un sistema de control interno que tenga en cuenta la dependencia entre empresas. De esta forma, se pueden establecer entre ellos sinergias de todo tipo, sobre todo la confi anza y el trabajo colaborativo.

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O En Europa existe apoyo fi nanciero de los gobiernos para cumplir con los ambiciosos obje-tivos de conversión a estos sistemas de producción, concretamente se pretende en 2030 que el 25% de la producción europea sea con sistemas de producción ecológica.

• Comisión Europea de Agricultura Ecológica: http://europa.eu.int/comm/agriculture

• IFOAM http://www.ifoam.org. Aporta herramientas para formar a los agricultores

• FAO http://www.fao.org Manuales para la producción, procesado y etiquetado de pro-ductos ecológicos

• UE http://www.cordis.lu Legislación, requisitos técnicos, certifi cación, comercializa-ción, etc.

• http://www.organicts.com Información sobre certifi cación.

• http://www.organicmonitor.com Portal de vigilancia sobre la temática

• http://www.greenmarket.org

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O • La piscifactoría Sierra Nevada de Riofrío (Granada) prevé este año duplicar su pro-ducción de caviar ecológico, única en el mundo, con respecto a 2004, lo que supondría alcanzar las tres toneladas de huevas de esturión de la especie Acipenser naccarii. (http://www.mispeces.com).

• Olivarera de Los Pedroches: Premio en modalidad de producción ecológica otorgado por el Ministerio de Agricultura, Pesca y Alimentación.(http://www.olipe.com).

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R Webgrafía:

• Departamento de Agricultura, Ganadería y Pesca de la Generalitat de Catalunya: Producción Agroalimentaria Ecológica: http://www.gencat.net/darp/e/agroalim/pae/pae00.htm

• Comisión Europea de Agricultura Ecológica: http://europa.eu.int/comm/agriculture

• Asociación Vida Sana: www.vidasana.org

Bibliografía:

• Britz, J. 2004. Agricultura ecológica y alimentación. Mundi Prensa Libros. S.A.

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Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales

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ÉS Defi nición: Las Redes o Networking consisten en establecer una “red” de contactos don-de la empresa aporta y los demás implicados le aportan. Se trata de compartir información, conocimientos y oportunidades con personas o instituciones que se dedican de una ma-nera directa o indirecta a actividades relacionadas con su sector. Puede estar formada por otros/as empresarios/as, personas de Organizaciones, Fundaciones o Administraciones.

Se basa en un nuevo modelo de empresa, en el que la “cooperación competitiva” se con-vierte en un factor de éxito para establecer alianzas y obtener la dimensión necesaria en el futuro.

Hay diferentes tipos de redes: Clusters, Networking, Joint Venture, UTEs y cada una de ellas hace referencia a un tipo de acuerdo establecido entre las empresas que conforman la red. Por ejemplo, la Joint Venture es una colaboración técnica, fi nanciera o comercial entre empresas de distintos países y cuyo objetivo es acceder a nuevos mercados y nuevos recursos al tener un socio local en el país en el que se quiere actuar. La UTE, sin embargo, hace referencia a una unión temporal y voluntaria de empresas, para el desarrollo o ejecu-ción de una obra o suministro.

El asociacionismo empresarial es un mecanismo interesante para entrar en redes. Son aquellas instituciones en las que se unen dos o más empresas para conseguir un objetivo común. Los objetivos que normalmente persiguen las asociaciones empresariales son fun-damentalmente los siguientes:

• Asesoramiento empresarial

• Formación y capacitación

• Promoción y cooperación

• Defender los intereses de sus asociados, representarles y vigilar el entorno

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ES • Mantenerse actualizado respecto a las novedades que afectan a su sector.• Adquirir conocimiento muy útil para su actividad empresarial.• Tener apoyo y asesoramiento sobre aspectos relacionados con su empresa.• Sentirse representado en la sociedad, para trasladar cualquier duda, sugerencia o re-

clamación a las administraciones u otras entidades.• Mantener una comunicación y colaboración entre empresas que se dedican al mismo

sector que el de su empresa.• Hacer frente común a los problemas que puedan surgir en el entorno social y/o político.• Hacerse mayor publicidad y compartir recursos, tanto materiales como informativos o

divulgativos.• Hacer publicidad de su empresa de manera “gratuita”.• Crear nuevas oportunidades de negocio para su empresa.• Puede conseguir una capacidad de economía de escala diferenciando el producto o

conseguir eliminar o sobrepasar a la competencia.• I+D: para acelerar los procesos, repartir los costes, compartir recursos (complementa-

riedad tecnológica), compartir riesgos.• Intercambios tecnológicos e informáticos: poder disponer de una técnica determinada,

ganar tiempo, estimular nuevas ideas.• Normalización: aumentar la compatibilidad, calidad y reducir la variedad.• Comercialización y distribución: controlar los mercados, distribuir antes que los demás

(llegar antes a los clientes), buscar nuevos mercados, reducir costes, etc.

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S Organizativos (para cualquier tipo de cooperación externa de la empresa):

- Que esté inserto en la estrategia global de la empresa

- Que los objetivos estén claramente defi nidos

- Evaluar las características del socio

- En cuanto a la organización de las cooperaciones, analizar los problemas que se plan-teen y los retos tecnológicos, comerciales y fi nancieros a los que tendrá que hacerse frente

- Planifi cación coordinada de las operaciones en el tiempo

- Asignar responsables a niveles jerárquicos adecuados

- Control y seguimiento de las operaciones

- Estar dispuesto a favorecer interrelaciones efi caces

- Estar dispuesto a modifi car la cadena de actividades

- Estar dispuesto a destinar los recursos necesarios

Se recomienda no recurrir a alianzas de conveniencia, la cooperación signifi ca e implica confi anza recíproca entre las empresas y un reparto equitativo de las ganancias, vigilar el acceso mutuo a la información científi ca y tecnológica.

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O • Confederaciones de Empresarios: por ejemplo http://www.cea.es es la página de la Confederación de Empresarios de Andalucía

• Confederación de Jóvenes Empresarios de España: http://www.ceaje.es donde po-drá encontrar enlace a la asociación más cercana

• La Organización de Mujeres Empresarias y Gerencia Activa (OMEGA), es una Fe-deración Profesional de ámbito nacional: http://www.mujeresempresarias.org

• AINIA: Instituto Tecnológico Agroalimentario. http://www.ainia.es

• OPTI: Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial. Asesoramiento a as empre-sas para defi nir sus estrategias de innovación. http://www.opti.org.

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O • Landaluz: Asociación empresarial de la calidad agroalimentaria (http://www.landaluz.es ) que agrupa entre otros a las Bodegas Barbadillo y a la Agoalimentaria Virgen del Rocío.

• Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeños del pro-yecto, la Asociación de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), gracias a fórmulas de cooperación, están trabajando y obteniendo magnífi cos resultados en la transforma-ción de excedentes de frutas para su venta a empresas que desarrollan su conversión en compota. Además, su socio tecnológico, INTAEX, se encuentra actualmente ensa-yando la posibilidad de la conversión de dichos excedentes a golosinas.

• Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Desde el Consejo de L’Herault se han promocionado nuevas tecnologías para el mapeo genético con el objetivo de evitar el fraude para la protección de las Denominaciones de Origen (DDOO).

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R Webgrafía:

• Bomzer D.. 2002 Networking: Como hacer un buen contacto. www.nextwave.universia.net/desarrollo-profesional/BE19.htm

• Fiske, P. Establecimiento de una Red. www.nextwave.universia.net/desarrollo-profe-sional/BE16.htm

• Jensen, D. Protocolo para la creación de redes de contactos (Networking)

• Williamson, C.T. 1993. Agriculture, the Environment and Trade - Confl ict or coopera-tion?: Confl ict or Cooperation (Paperback) International Policy Council on Agriculture & Trade

Bibliografía:

• Freuzer, 1990 Legal aspects of international joint ventures in agriculture. Food and Agriculture Organization of the United Nations (FAO).

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3.3 Innovadores Comerciales

Propuesta 9: Comercio electrónico

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ÉS Defi nición: El comercio electrónico es cualquier forma de transacción o intercambio de información comercial basada en transmitir datos a través de redes de comunicación digi-tales como Internet.

De lo contrario a lo que se cree, no se trata solamente de comprar y vender electrónicamen-te bienes, servicios o información sino que el comercio electrónico engloba también otras acciones (previas o posteriores a la venta a través de la red: publicidad, búsqueda de infor-mación comercial (productos o proveedores), la negociación entre comprador y vendedor la atención al cliente y la cumplimentación de trámites administrativos relacionados con la actividad comercial (defi nición adaptada del Ministerio de Ciencia y Tecnología, 1999)

Los procesos más habituales que se usan actualmente en el sector agroalimentario son:

1) A través de los MARKETPLACE (compra, venta o servicios entre empresas). Es el co-nocido como B2B busines to business – empresa a empresa. Es un lugar en Internet donde se ponen en contacto varios compradores y múltiples vendedores que podrán realizar operaciones comerciales e intercambios de información.

Intermediarios virtuales que ponen en contacto oferta y demanda a través de Internet:

2) A través de TIENDAS VIRTUALES (venta al consumidor). Conocido como B2C de la empresa al consumidor. Actualmente existe un determinado sector de mercado con unas características que demandan este tipo de servicio pero son muchas menos las empresas que practican esta modalidad frente a la anterior.

3) INFORMACIÓN y SERVICIOS de la empresa a la administración u organización (B2A) Empresa a Administración.

Datos de interés:

• En España en 2002 el comercio electrónico ya es una realidad al ser útil en un 35,6% de las empresas agroalimentarias de más de 200 empleados/as (aece.org) y en 2003 el volumen de negocio superó los 100 millones de dólares, un 6% de todo lo que se mueve con el B2B

• Del 6,93% del total de empresas españolas que compraron por Internet en el 2002, 4,62% correspondían a empresas del sector agroalimentario y del 1,69% que vendie-ron por internet, 1,38% eran de este sector. (INE) Por ejemplo, en Inglaterra existe un portal (farmline.com) que agrupa a 18000 agricultores.

• En EEUU en el año 2000 ya el 24% de los agricultores afi rmaban usar Internet como una herramienta de gestión y en Francia hasta un 20% de la industria alimentaria se realiza online

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ES • Apertura a nuevos mercados (nuevos clientes, expansión geográfi ca)

• Mejora del servicio de atención al cliente (24 horas al día, 365 días al año)

• Acortamiento de la cadena de distribución.

• Reducción de costes.

• Automatización y gestión de los sistemas de aprovisionamiento y distribución.

• Acceso a información de interés.

• Potenciales mejoras en transporte y logística.

• Fortalecimiento de la imagen empresarial y la marca de sus productos.

• Más productividad por una gestión más efi ciente de las distintas actividades (compras, almacenamiento, tratamiento pedidos)

• El consumidor ahorra tiempo.

• El consumidor puede acceder a una gama más amplia de productos.

• Frescura de los productos (por acortarse la cadena de distribución)

• Mayor comodidad y conveniencia para los consumidores.

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S Organizativos:

• Integrar la innovación del comercio electrónico en las distintas áreas de la empresa y en las distintas fases de producción y logística (almacenaje, transporte, inspección y seguridad)

• Formación en negocios por Internet.• Disposición a replantearse el modelo de negocios y sus procesos.• Valorar el ahorro esperado.• Garantía de seguridad y privacidad en las transacciones.• Facilidad de integración con software propio.• Analizar los datos de los clientes para poder segmentar su oferta y dar un servicio más

personalizado.• Aspectos clave para el éxito: comunicación, logística, técnicas de merchandising.• Para el B2B: Marketplace son aspectos relevantes la capacitación, la gestión del mer-

cado, el almacenaje, los pedidos y la facturación. Es importante valorar la solidez y reputación del Marketplace (conocer por ejemplo su volumen de transacciones)

Tecnológicos (dependerán también de la opción de comercio electrónico con la que deseemos innovar):

• Acceso a Internet y los soportes informáticos imprescindibles (un ordenador personal - PC e Impresora) y el software básico (que puede adquirir o bien utilizar el software libre de forma gratuita).

• En caso de implantar el B2C, será necesario disponer de un sitio Web (Website), que será el propio punto de venta, equivalente a un local de un comercio tradicional. El escaparate será la imagen y presentación de su página web y el catálogo de productos se encontrará dentro (normalmente un software para la gestión del catálogo de pro-ductos). Tendrá así mismo un software para la gestión del “Carrito de la compra”que usará su cliente. Respecto al pago es importante conocer la política de seguridad y confi dencialidad de datos y transacciones.

• Servio al cliente online.• Logística y entrega de materiales.

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O • AECE: http://www.aece.org

• FECEMD: http://www.fecemd.org

• AINIA: http://www.ainia.es

• OFIMER: http://www.ofi mer.fr

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O • Iniciativa AGROINTEC (http://www.agrointec.com): Los socios extremeños del proyecto, la Asociación de Fruticultores de Extremadura (AFRUEX), han diseñado una plataforma virtual para la gestión logística en tiempo real de los productos de sus aso-ciados, lo que les permite a los asociados conocer precios, stocks, etc.

• Portalbesana.es: http://www.portalbesana.es

• Cfce.fr: http://www.cfce.fr

• Mercadonaranja.net (marketplace): http://www.mercadonaranja.net

• Mercadocentralvalencia.es (tiendas virtuales): http://www.mercadocentralvalencia.es

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AR Bibliografía:

• Haig, M 2002. The B2B E-commerce Handbook Hardcover . Kogan Page.

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Propuesta 10: Venta Directa

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ÉS Según la AVD, Asociación Española de Empresas de Venta Directa, y coincidiendo con la Federación Europea de Venta Directa (FEDSA) y la Federación Mundial de Venta Directa (WFDSA), se entiende como “La comercialización fuera de un establecimiento mercantil de bienes y servicios, ofertados directamente al consumidor, mediante la demostración personalizada por parte de un representante de la empresa vendedora, lo que la distingue de las denominadas ventas a distancia en las que no existe un contacto personal entre la empresa vendedora y el comprador”. Tal y como exponen M.E. Swisher y James Sterns de la Universidad de Florida, esta innovación consiste en la venta directa del productor al consumidor. El desarrollo de canales de mercado directo es, además, una fuente de relacio-nes entre individuos, agricultores y consumidores, los cuáles crean uniones no solamente comerciales sino sociales. Aunque la venta directa más común es la de “cara a cara”, la tendencia actual de este tipo de venta es por medio de Internet

Las modalidades más comunes de Venta Directa son:

• “Tienda de carretera”: venta en zonas cercanas al paso de vehículos.

• U-pick: el mismo consumidor cosecha el cultivo.

• Mercado del agricultor: venta de productos en ferias y eventos organizados.

• Agroturismo: “turismo en la huerta”. Venta de productos aprovechando este turismo.

• E- commerce: comercio a través de Internet.

• Venta por suscripción: venta a través de catálogos y revistas.

• Cooperativas: Venta de productos a través de una asociación de agricultores (coope-rativa).

• Venta Institucional: abastecimiento a una entidad pública (escuela, centro de mayo-res…) o privada (compañía de cruceros, etc.)

El agricultor interesado en practicar la venta directa, debe ofrecer a sus clientes algo dife-rente: un proceso o producto que permita diferenciarlo de los que normalmente encontra-mos en las grandes superfi cies comerciales. Aquí se exponen varios ejemplos:

• Productos “listos para consumir”: Muchos pequeños productores venden ensaladas consistentes en mezclas de diferentes tipos de lechuga, listas para consumir.

• El sabor: Al vender el producto recién cosechado, gana en frescura y sabor.

• Variedad: El pequeño productor no tiene que especializarse en la producción de un solo cultivo. De esta manera puede innovar en los productos.

• Tipo de Producción: Los cultivos de los pequeños agricultores suele ser respetuoso con el medio ambiente, en especial la agricultura ecológica que se está convirtiendo en todo un referente europeo. En la actualidad, y cada vez con mayor frecuencia, los consumidores están dispuestos a pagar un precio más elevado por productos proce-dentes de este tipo de sistemas de producción.

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ES ¿En qué benefi cia a los productores implantar un sistema de venta directa? Según M.E. Swisher and James Sterns de la Universidad de Florida:

• Recibe mayores ingresos al eliminar intermediarios.

• Se valoran sus productos en términos de calidad: productos más frescos, con más sabor, más saludables y benefi ciosos para la salud.

• Le es más fácil conocer las necesidades de la clientela y orientar sus productos a la satisfacción de la misma, ya que obtiene este tipo de información del contacto directo con los consumidores/as.

• No necesita grandes instalaciones, ni grandes inversiones.

• No necesita una ubicación fi ja.

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S TÉCNICOS (en función de la modalidad de venta directa que escoja)

• Soporte informático: ordenador, conexión a Internet, página web, sistema de pago seguro a través de Internet…(en el caso del e-commerce)

• Útiles de venta: instalaciones, pesos, etc.

• Catálogo de productos, revistas, suscripciones (en el caso de la venta por suscrip-ción)

• Útiles de labranza, semillas, etc. (en el caso del U-pick)

• Servicio de mensajería y transporte.

• Instalación desmontable, en caso de que fuese necesario.

• Instalaciones adaptadas al turismo (en el caso del agroturismo)

• Publicidad y marketing de nuestra empresa.

• Medios de comunicación.

HUMANOS

• Personal con habilidades sociales que favorezcan la venta.

• Personal capacitado para gestionar las ventas.

• Personal con conocimientos informáticos (en el caso del e-commerce)

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O • Asociación Española de Empresas de Venta Directa (AVD) (http://www.avd.com),

• Federación Europea de Venta Directa (FEDSA) (http://www.fedsa.be)

• Federación Mundial de Venta Directa (WFDSA) (http://www.wfdsa.org)

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O Un ejemplo claro de empresas que han llegado al éxito son las que mencionamos a con-tinuación:

• Granjafamiliar, cuya dirección Web que puedes visitar es http://www.granjafamiliar.com. Esta empresa familiar se dedica a la venta directa a través de Internet de produc-tos derivados de cerdos, vacas y gallinas.

• Ecológicos del Valle, que puedes visitar en la dirección Web http://www.ecologicos-delvalle.com. Los principales productos de esta empresa son quesos, embutidos y productos del cerdo ibérico.

• Ecocaja, empresa que se dedica a la venta directa a través de Internet. Su dirección Web es http://www.ecocaja.com. Los productos que comercializa son frutas y hortali-zas frescas.

• Terroir13, empresa francesa que vende a través de su página web productos ecológi-cos. Su dirección Web es: http://www.terroir13.com/terroir_3.php

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R Webgrafía:

• Asociación Española de Venta Directa: http://www.avd.com

• Federación Europea de Asociaciones de Venta Directa: http://www.fedsa.be

• Federación Mundial de Venta Directa: http://www.wfdsa.org

• Asociación CAAE, de agricultura y ganadería ecológica: http://www.caae.es

• Granjafamiliar: http://www.granjafamiliar.com

• Ecológicos del Valle: http://www.ecologicosdelvalle.com

• Ecocaja: http://www.ecocaja.com

• Terroir13: http://www.terroir13.com/terroir_3.php

• Natoora: http://www.natoora.fr

• Fundación AZTI: http://www.azti.es

• M.E. Swisher and James Sterns, Universidad de Florida: http://edis.ifas.ufl .edu/CD035

Bibliografía:

• Bove, J. 2002. The World Is Not for Sale: Farmers Against Junk Food.

• Johnson, D. Kennedy, S. 1995 How to Farm Successfully--By Mail

En resumen: Las 10 oportunidades y buenas prácticas

Innovadores Tecnológicos

Propuesta 1: Procesos de envasado Propuesta 2: Productos de cuarta y quinta gamaPropuesta 3: Ecoefi ciencia Propuesta 4: Alimentos funcionales

Innovadores Organizativos

Propuesta 5: Calidad Propuesta 6: Trazabilidad Propuesta 7: Producción ecológica Propuesta 8: Redes y asociaciones empresariales

Innovadores Comerciales

Propuesta 9: Comercio electrónicoPropuesta 10: Venta directa

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4. CUARTA MARCHA:10 pasos para innovar con éxito en su empresa

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4. CUARTA MARCHA: 10 pasos para innovar con éxito en su empresa

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“No hay viento favorable para quien no sabe a dónde va” Séneca.

4.1. La estrategia de la innovación: Sistematizar los esfuerzos

REFLEXIONA: “Las empresas que mejor apuestan por la innovación son aquellas que no se centran en buscar las innovaciones, sino en trabajar con consistencia resolviendo problemas de presente” (Peña de San Antonio, 2002).

Para poder llevar a cabo la re-evaluación de sus productos y servicios y mantener su competitividad en los mercados globales que predominan en la actualidad, es fundamental entender el proceso de la innovación y que exista una sistemática para innovar. Según los veinte años de experiencia del investigador y consultor en gestión empresarial, Peter Drucker, "la innovación puede ser gestionada sistemáticamente si se sabe dónde y cómo mirar". Para ello se están llevando a cabo iniciativas para desarrollar las metodologías y herramientas que puedan apoyar a emprendedores/as y al empresa-riado en el proceso de la innovación.

La estrategia, según Mulder y Arráiz (en Ortiz, 2003), es el proceso de planifi cación para el cual una empresa defi ne su futuro a medio y largo plazo, seleccionando los mercados en los que va a operar, considerando la evolución de dichos mercados, el entorno, sus capacidades tecnológicas y fi nancieras y sobre todo la voluntad de sus socios y principales directivos de estar presentes o no en determinados negocios.

Son muchos autores, consultoras y administraciones los que coinciden en desarrollar la innovación a través de un enfoque sistémico. Destacamos tres formas de entender el funcionamiento de este sistema, que pueden serles útiles para comprender las relaciones entre los distintos elementos y factores que intervienen así como para transmitir la idea de qué es “un sistema de innovación” a su personal.

1. La Máquina de la Innovación 2. El Ecosistema de la Innovación 3. Proceso de Etapa - Puerta

1. LA MÁQUINA DE LA INNOVACIÓN

Jeffrey Baumgartner diseñó un modelo muy didáctico para poner en marcha la innovación basa-da en ideas en las empresas. La máquina de la innovación empresarial está compuesta por siete elementos que deben trabajar conjuntamente para que funcione bien. De esta forma, la máquina desarrollará ideas, las evaluará y pondrá en marcha nuevos productos, servicios y mejoras de la organización que podrán traducirse en mayores ganancias para la empresa. Los cinco elementos o funciones son:

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a. Un fl ujo continuo de gestión: la fuente de energía que necesita la máquina es tener el liderazgo del equi-po gestor que debe crear un clima de innovación, recono-ciendo y premiando la creatividad e im-plicación del perso-nal.

b. Un generador de ideas: el motor que conduce el proceso de la innovación se basa en la generación de ideas a través de ciertas técnicas y herramientas.

c. Un evaluador de ideas: es el control de la calidad de las ideas, puede hacerse una pri-mera selección por intuición y descartar aquellas ideas que son claramente inviables. Después pueden usarse algunas técnicas para seleccionar las que vayamos a poner en marcha.

d. Ideas en marcha: es la puesta en práctica de las ideas “ganadoras” y será importante medir los resultados, comunicarlas a toda la empresa y a la sociedad y recompensar a aquellos que han colaborado.

e. Mantenimiento de la máquina: cada seis meses o anualmente debe evaluarse el funcio-namiento de la máquina, de las partes y del todo, para mejorar la estrategia de innova-ción.

2. EL ECOSISTEMA DE LA INNOVACIÓN

El ecosistema de la innovación, ideado por Patrick Durbin, fun-dador de la consultora PlanView, se centra en equilibrar las metas y los riesgos con el dinero y los recursos teniendo en cuenta los factores externos. Esta discipli-na basa su gestión de la innova-ción en la gestión de portafolios o proyectos, lo que permite a las empresas tomar mejores deci-siones acerca de las estrategias, proyectos y servicios.

Recomienda, que la mejor forma de comenzar a construir nuestro

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ecosistema de innovación en la empresa es comenzar con aquella acción/es que nos pueda dar lo antes posible un valor añadido. Una vez comprobado que el proceso funciona puede expandirse el esfuerzo. Hay que comenzar con “moderación” y como insisten Shelton y Dávila, dos expertos autores del libro “Siete claves para la Innovación”, es fundamental integrar la innovación en la men-talidad de todos los que conforman la empresa ya que el conocimiento de estas personas y de las redes externas son las piezas clave para seguir construyendo. Otro consultor en innovación, Brian, haciendo un paralelismo del ecosistema natural, recomienda aprender de la madre naturaleza, cen-trando las innovaciones radicales lo más lejos posible de nuestra competencia porque “si fallas te comerán”. Otro aprendizaje de la naturaleza es el de las relaciones de “mutualismo” entre especies y consiste en la complementariedad entre distintas especies que pueden ayudarse entre sí gracias a sus características diferenciadoras (como la garza y el buey, la primera limpia y mantiene sano al segundo quién protege y alimenta a la primera). Entre empresas o entre empresas y otras institucio-nes, lo que nos permite resolver problemas que no podríamos abordar si estuviéramos solos.

3. PROCESO DE ETAPAS-PUERTA ® El tercer modelo que presenta-mos es el de Robert G. Cooper, centrado en el desarrollo de nuevos productos.Se distribuye en cinco o tres etapas, en fun-ción del riesgo de la innovación. El sistema, defi nido en el cua-dro que se incluye, consiste en la determinación de puntos de decisión (cuadrados), seguidos de sus respectivas etapas de acción (rombos). Pasar por un punto de decisión es lo que per-mite al equipo del proyecto abordar las actividades asociadas con la próxima etapa o fase de ac-tuación. Una etapa fi naliza una vez que las actividades planifi cadas se hayan completado en forma de resultados. Éstos son revisados por el equipo que toma las decisiones para evaluar si el proyecto pasa a la siguiente fase o debe pararse.

PROFUNDIZA: “La gestión de la innovación en ocho pasos” Este resumen de los pasos a dar para innovar según el Plan Tecnológico del Gobierno de Navarra es un documento muy corto y que transmite unas ideas muy claras. Puede descargarse el documento en formato pdf desde su página www.alinnova.com

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4.2. Las herramientas de la innovación: Técnicas y metodologías

Si se parte de considerar la innovación, no tanto como una cuestión de tecnología sino como un modo de pensar, y encontrar soluciones creativas dentro de una empresa, entonces las técnicas de gestión de la innovación deben ser consideradas como un amplio espectro de herramientas, técnicas y metodologías que ayudan a las empresas a adaptarse a las circunstancias y a responder a los retos del mercado de forma sistemática.

Por lo tanto, las diferentes técnicas no pueden considerarse como recetas, es decir, que ante un determinado problema se operará siempre utilizando una metodología en concreto. Lo ideal es usar una variedad de técnicas adaptándolas al problema y a la situación concreta. En este sentido, debemos hacernos una serie de preguntas a la hora de seleccionar una técnica:

• ¿A qué tipo de innovación se quiere aplicar?

• ¿Qué habilidades se requieren para aplicarla?

• ¿Cuál es su facilidad de uso?

• ¿Está protegida por alguna licencia?

• ¿Existe información accesible de dicha técnica en relación a cómo se aplica y a la exis-tencia de buenas prácticas?

• ¿Pueden ser los resultados cuantifi cables?

• ¿En qué fase del ciclo de innovación se puede utilizar?

• ¿Qué tiempo requiere su implementación?

• ¿Qué impacto tendrá: la mejora del proceso de innovación, la mejora del ciclo de vida de los productos o servicios?

• ¿Qué tipo de recursos se requieren para su implementación y mantenimiento?

• ¿Qué coste tendrá la implementación de la técnica?

• ¿Qué satisfacción proporcionará?

• ¿Qué valor aportará a la empresa?

• ¿Qué utilidad tendrá?

• ¿Qué durabilidad?

• ¿Qué impacto directo tendrá sobre la competitividad de la empresa?

REFLEXIONA: A continuación se presentan algunos resultados de una encuesta desarrollada en 15 países miembros de la Unión Europea, Japón y los Estados Unidos en el año 2002. En dicha encuesta se recoge la percepción de los agentes implicados más representativos (empresas, centros de investigación y entidades fi nancieras, consultoras, administraciones públicas) acerca de las metodologías más usadas, las tendencias y la situación de la gestión de la innovación en la actualidad.

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Resultados de encuestas realizadas en Europa sobre las herramientas para la innovación

TEMA DATOS

Técnicas de gestión de la innova-ción más utilizadas

Gestión de proyectos (82%), Planes de negocio (67%), Intranets (66%) y benchmarking (60%). En menor medida la técnica Del-phi y pensamiento lateral.

Grado de éxito por parte de aque-llos que las han puesto en prácti-ca para implantar la innovación

El 43% de los participantes afi rmaron haber usado con éxito alguna técnica para gestionar su innovación

Grado de conocimiento de estas técnicas por parte de las empresas

La mayoría de las empresas desconocen las herramientas para la gestión de la innovación según el 29% de los encuestados

Grado de interés Desde el punto de vista de las empresas falta de una visión clara y homogénea sobre la innovación y no ven evidente su relación con los benefi cios

El rol de las administraciones pú-blicas

Existe una visión de que son promotores del proceso, y que su responsabilidad recae en diseminar información, formación gratuita y seminarios sobre las nuevas técnicas para gestionar la innovación.

Fuente: elaboración propia a partir de ECSC-EC-EAEC, 2004

Las principales técnicas detectadas por el ECSC-EC-EAEC (2004), complementado con técnicas propuestas por Jeffrey Baumgartner (2005),Socintec (2004) así como otras conocidas por los au-tores de esta guía son las que aparecen a continuación. En el cuadro siguiente indicamos qué técnicas existen, en qué consisten y su utilidad:

HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Metodologías y herramientas Defi nición

Auditorias de conocimiento Es un diagnóstico del conocimiento organizacional, identifi cando las nece-sidades de información y conocimiento y sus usos.

Mapeo de conocimiento Es un gráfi co del conocimiento explícito y tácito mostrando las relacio-nes y dinámicas entre los mismos.

Gestión de documentos Se trata de crear un sistema único de gestión de la documentación que se genera en la empresa, permitiendo que dicha información esté acce-sible para la mejora y la toma de decisiones dentro de la empresa.

IPR gestión Sistemas de gestión para la protección de la propiedad intelectual. Se trata de una estrategia corporativa que asume la empresa que consta de diferentes técnicas: protección legal, barreras técnicas a la imitación, secreto industrial, etc.

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TÉCNICAS DE INTELIGENCIA DE MERCADO (ANÁLISIS DE NECESIDADES)


Vigilancia tecnológica Técnica para reconocer los principales avances tecnológicos tal y como aparecen en el mercado, con el objeto de detectar las principales opor-tunidades de innovación.

Análisis de patentes Permite a los investigadores y directivos descubrir e identifi car infor-mación científi ca clave y conocer las diferentes patentes en su campo, con lo que se produce una disminución de los costes de investigación y desarrollo. Las patentes deben ser entendidas como una fuente de información vital y estratégica para la empresa más que como un re-quisito legal.

Inteligencia fi nanciera o de ne-gocio

Es una herramienta que integra en un sistema estructurado todos los mecanismos necesarios para capturar, analizar y distribuir información fi nanciera útil para una empresa. Se defi ne como una forma de investi-gación institucional y de estrategia de mercado, que analiza la competi-tividad del mercado.

Geo-marketing Es una herramienta de planifi cación para las ventas y el marketing, en la que se trata de ligar información socioeconómica, sociodemográfi ca y geográfi ca a través de sistemas de información geográfi ca, por lo que se genera un mapa temático en el que se encuentra toda la información sobre los clientes y mercados de forma rápida y efi ciente.

Gestión de las relaciones con los clientes (CRM: Customer relationship management)

Es una herramienta para la gestión del conocimiento que permite un análisis en profundidad de la información sobre los clientes. Es una herramienta que permite identifi car y establecer, mantener, mejorar y cuando sea necesario fi nalizar las relaciones con los clientes para que los objetivos de todas las partes confl uyan.

HERRAMIENTAS COOPERATIVAS Y DE REDES


Groupware Es una herramienta diseñada para establecer el trabajo de los grupos. Puede ser usada para comunicar, cooperar, coordinar, resolver proble-mas, competir y negociar. Es un grupo de herramientas basado en un software de colaboración.

Creación de equipos Enfoque usado para mejorar la cultura cooperativa dentro de una organi-zación. Los equipos de trabajo son algo más que un grupo de personas trabajando juntos, estableciéndose las siguientes condiciones: existen-cia de un compromiso colectivo entre los miembros, participación activa de todos los miembros en los procesos de decisión, fl exibilidad a la hora de compartir responsabilidades y complementariedad tanto en persona-lidad como en experiencia.

Apoyo a la cadena de gestión Consiste en la implantación de un sistema que integra toda la cadena de valor de una empresa. Sirve, por tanto, para la gestión de los proveedores, subcontratas y clientes. Es muy utilizada en los sectores industriales. Una de las metas principales de estos sistemas es garantizar el suministro de productos y materiales en el tiempo, lugar y costes adecuados.

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Clustering Industrial Es una concentración de muchas empresas interdependientes dentro de una determinada área geográfi ca apoyadas por una infraestructura de instituciones como la existencia de universidades, incubadoras, servi-cios a empresas, y sistemas avanzados de transporte y comunicación.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS


Teletrabajo Implica la reorganización del espacio y el tiempo del trabajo. Existen muchas opciones, la más común es trabajar desde casa. Este tipo de prácticas ayuda a incrementar la productividad y mejora la efi ciencia organizacional.

Intranets corporativas Sistema que emplea protocolos y aplicaciones de internet para controlar la información dentro de una organización. El sistema tiene tres componentes: los recursos tangibles como los ordenadores, los recursos intangibles en forma de datos y la experiencia y conocimiento de la gente dentro de la organización. Las empresas usan las intranets, por ejemplo, para dar al per-sonal acceso a los documentos de la empresa, distribuir software, etc.

Reclutamiento online Se consideran herramientas de selección de personal online cualquier actividad de selección que implique el uso de internet. Como ventajas del uso de estos sistemas se señalan: la reducción de costes, la concen-tración de todas las tareas de selección un único lugar, entre otras.

e-learning Formación que tiene lugar a través de la red. Dichas técnicas son de dos tipos: sincrónicas (imitando una clase normal, es decir, tanto el profeso-rado como el alumnado se conecta simultáneamente), y asincrónicas (el alumnado gestiona su tiempo de formación, manteniendo contacto con el profesorado vía e-mail por ejemplo). Los benefi cios son: experiencia de aprendizaje interactivo, personalización del proceso de aprendizaje, interacción y colaboración, integración dentro del contexto laboral y re-ducción de los tiempos de aprendizaje.

Gestión por competencias eva-luación de competencias

Implica la gestión de los recursos humanos a partir del análisis de las habilidades y competencias del personal.

ENFOQUES DE GESTIÓN INTERFASES (LIGANDO DIFERENTES SISTEMAS DE CONOCIMIENTO)


Investigación y Desarrollo-Mar-keting

Es la cooperación entre grupos de I+D y grupos de marketing en una organización para el desarrollo de un nuevo producto.

Ingeniería Concurrente Es un enfoque sistemático para el diseño integrado de productos y pro-cesos relacionados. Integra todos los elementos del ciclo de vida de un producto desde la concepción hasta los requerimientos del usuario. Es un enfoque de desarrollo de productos que ha sido muy utilizado en el diseño de sistemas electrónicos. El principio básico es la integración de metodologías, procesos, recursos humanos, herramientas y métodos para apoyar el desarrollo del producto.

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TÉCNICAS DE DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD


Brainstorming o tormenta de ideas

Consiste en lograr el mayor número de ideas de un grupo en un corto espacio de tiempo. El grupo suele estar formado por 6 ó 10 personas, es necesaria la presencia de un dinamizador para estimular la generación de ideas y una fase de preparación para recoger los datos e información necesaria para enfocar el problema que se esté tratando.

Pensamiento lateral Es un modo de pensar que busca una solución a un problema sin solu-ción usando métodos y elementos no ortodoxos que normalmente se-rían ignorados por el pensamiento lógico.

TRIZ Teoría de la resolución de problemas inventivos. Es un método creativo para encontrar el resultado fi nal ideal para un problema de innovación ya pre-identifi cado. Este método utiliza no sólo la creatividad humana, sino también información externa.

Método Scamper Es un método para convertir una idea en varias ideas. Las siglas son: sustitución, combinación, adaptación, modifi cación, poniendo otros usos, eliminación y marcha atrás.

Campañas de Ideas Puede durar de dos a seis semanas y a diferencia de la lluvia de ideas, que se concentra en sesiones esta metodología, deja un espacio real o virtual donde se exponen las ideas que cada uno va aportando y sobre las cuales los demás opinan y proponen mejoras.

Espacios creativos Aprovechando espacios comunes y de reunión del personal dar algu-nas comodidades, recursos materiales y herramientas que les estimule a plasmar sus ideas por escrito.

Mapeo mental Es una tormenta de ideas de carácter individual, siendo una técnica de ex-ploración de ideas. Se basa en la asociación de ideas. Consiste en identifi car una primera palabra que represente la naturaleza del problema que se está explorando, esta palabra se escribe dentro de un círculo, y seguidamente se van sugiriendo diferentes ideas alrededor de la palabra central, trazándose líneas de una idea a otra hasta que queden ligadas todas las ideas mencio-nadas. El resultado es una presentación visual del problema.

TÉCNICAS DE MEJORA DEL PROCESO


Gestión de la calidad total (TQM)

Es el proceso de maximizar el valor de cada operación, producto, proce-so, servicio, etc., dentro de una organización. Es un método que controla todos los procesos de transformación de una organización con el obje-tivo de satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar los procedi-mientos que generan pérdidas en términos de coste y tiempo. Se basa en un proceso de Autoevaluación.

Gestión del fl ujo de trabajo Es la automatización de las operaciones internas de comercio, tareas y transacciones para simplifi car los procesos fi nancieros. Se presenta en forma de software.

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Reingeniería de procesos El objetivo es reconstruir desde el principio los procesos de una empresa para establecer cambios radicales en el tiempo, coste y calidad de dichos procesos. Puede ser aplicado a procesos industriales, servicios y proce-sos administrativos. Algunas de las medidas que se adoptan consisten en: simplifi car varias fases de un proceso en una sola, diseñar procesos alternativos, reducir cualquier acción que genere inefi ciencia, etc.

Just in time (JIT) Es un método cuyo objetivo es la reducción de costes, incidiendo en la mejora del control de la producción detectando fallos tempranos en el sistema de producción.

Seis sigma Es una técnica de mejora del proceso que puede ser aplicada en cual-quier fase del proceso de producción dentro de una empresa, desde la creación del producto hasta el proceso de lanzamiento al mercado. Permite la cooperación entre todos los participantes implicados en los procesos de creación del producto, marketing, y cadena de suministro. Esta técnica provee de una plataforma de comunicación y permite que todos los participantes estén informados de los procesos de diseño y producción del producto.

Análisis de la cadena de valor Es una metodología básica cuyo objetivo es maximizar el valor de cada una de las operaciones de la empresa.

Matriz de criterios 5 X 5 Es una herramienta de evaluación inicial de las ideas en la que se de-terminan los cinco criterios que la empresa considera más relevantes para la viabilidad y se valora de 0 a 5 el potencial de cada idea por cada criterio, sumándose la puntuación fi nal para que nos sirva para descartar aquellas con una puntuación no aceptable.

TÉCNICAS DE GESTIÓN DEL PROYECTO DE INNOVACIÓN


Gestión del proyecto La gestión de los proyectos consta de tres fases: gestión del pre-proyec-to, gestión del desarrollo del proyecto y gestión del post-proyecto. Exis-ten diferentes técnicas que se pueden emplear en función de la fase en la que nos encontremos. Por ejemplo, para la primera fase: generación de ideas, generación de soluciones, simulación virtual, etc. Para la se-gunda fase: JIT, producción piloto, sistemas CAD, etc. Y para la tercera fase: auditoria de proyecto, capitalización del conocimiento, etc.

Gestión del proyecto por por-tafolio

Consiste en la creación y defi nición de las alternativas que una empresa persigue, el objetivo es generar ideas y combinarlas de forma que per-mita a la organización cubrir más efi cientemente las necesidades de un nuevo producto y de su proceso de desarrollo.

Cuadro de Mando Integral Metodología que permite la clarifi cación y defi nición estratégica, su im-plantación y su seguimiento para evaluar el grado de éxito.

Normas UNE 166000 EX Proporcionan directrices acerca de la gestión y la explotación de la In-novación.

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HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DEL DISEÑO


Sistemas CAD Son herramientas que emplean software para el diseño del producto. Estos sistemas tienen la habilidad de presentar los modelos en 3D.

Prototipos Rápidos Es el nombre genérico dado a un grupo de tecnologías que pueden tra-ducir un modelo CAD directamente a un objeto físico. La representación electrónica creada mediante un sistema CAD es transferida al sistema RP, usando varias tecnologías que transforma esta información en un objeto físico.

Enfoques de Usabilidad Es la medición del potencial de un producto para satisfacer las metas de los usuarios.

Análisis de valor Es un proceso de revisión sistemática que se aplica a los diseños de los productos existentes para analizar las funciones de los productos demandadas por los clientes. Es una actividad de gestión que requiere planifi cación, control y coordinación.

HERRAMIENTAS DE CREACIÓN DE NEGOCIOS


Juegos de simulación de nego-cios

Se trata de un enfoque de carácter interdicisplinar en el que los resulta-dos de la simulación dependen de las estrategias interactivas de varios equipos competiendo dentro de un escenario virtual, usando procesos de toma de decisiones de carácter empresarial para derrotar a los com-petidores. Estos juegos son una metáfora de las interacciones que se producen en la sociedad de mercado.

Plan de negocios Es un documento que establece el desarrollo del plan de negocio y que permite vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada para validar, presentar y comunicar el desarrollo del negocio.

Spin-off desde la investigación al mercado

Es la creación de empresas a partir de las investigaciones realizadas por instituciones académicas y centros de I+D

Incubadoras virtuales Se trata de una plataforma que facilita la cooperación entre institucio-nes e investigadores en una determinada región para aquellos que están interesados en la creación de spin-offs. Estas incubadoras tienen al me-nos cinco tipos de usuarios: visitantes, emprendedores, instituciones, expertos y empresas.

Como se puede observar, las diferentes técnicas explicitadas permiten una determinada función y utilidad: relacionadas con las fases que se deben seguir para la implantación de una determinada innovación en nuestras empresas. En el siguiente apartado, pasamos a ofrecer una relación de las posibles técnicas que se podrían emplear en función de la fase del proceso de la innovación en la que nos encontremos, desarrollando en profundidad alguna de ellas.

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4.3. El círculo de la innovación: El paso a paso

Ya hemos visto tres ejemplos de modelos sistemáticos que pueden usarse en una empresa. Ana-lizando éstos y otros modelos y técnicas que facilitan a las empresas implantar su propio sistema, estrategia o proyecto de innovación, se propone a continuación un modelo mixto, más desglosado, que le permitirá avanzar paso a paso para implantar una o varias innovaciones en su empresa.

En total son diez pasos y por cada uno de ellos se incluye una fi cha que recoge:

1. La necesidad de dar ese paso (UTILIDAD) 2. En qué consiste (ACCIONES) 3. Cuánto cuesta: en personal, tiempo y otros costes adicionales (COSTE) 4. Cómo hacerlo (TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS) 5. Valorar el éxito (RESULTADOS ESPERADOS)

PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación

UTILIDAD

Las exigencias para que los líderes (empresariado, gerentes y demás personal con responsabilidades estratégicas) puedan responder con éxito en su entorno empresarial son cada vez mayores y más varia-das ante la aceleración de la innovación. Para afrontar esta complejidad los líderes necesitan de valores, visión, método, ingenio y energía, ya que sin estas habilidades y recursos sólo podrán “apagar fuegos” ante las urgencias que vayan surgiendo. Se trata de asumir un modelo sistémico de acción empresarial basado en el consenso y en maximizar la calidad, efectividad y efi ciencia de la institución.

Se requiere además, de una cultura innovadora que impregne toda la empresa y que, como indican Shelton y Dávila, se aprovechen las chispas de la creatividad que transforman las ideas en modelos de negocios viables, que se encuentran generalmente en todas las personas que integran la institución, indistintamente de su cargo o función.

ACCIONES

Partimos del supuesto de que cualquier iniciativa a tomar por la empresa en cuanto a la innovación está enmarcada en la planifi cación estratégica u operativa de la empresa. Nunca debe tratarse de una “iluminación” puntual, descontextualizada y puesta en práctica de forma independiente al sistema de funcionamiento de la empresa.

De entre multitud de modelos de liderazgo empresarial se ha escogido uno muy sencillo y cuyas accio-nes se ajustan a los objetivos que se persiguen en los procesos de innovación. Se trata del modelo MOI (Motivación, Organización y Liderazgo) que consiste en crear un entorno en el que las personas se sien-tan capaces de tomar sus propias decisiones, tener responsabilidades, entender el problema, no tener obstáculos para desarrollar su trabajo y aportar ideas y comentarios que sean tenidos en cuenta.

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COSTE

Una cuestión clave para estimar el coste, principalmente en horas de trabajo del personal, es si la em-presa dispone de un Plan Estratégico-Operativo o no. En caso negativo, el emprender el proceso de planifi cación ya será una novedad para los líderes y el personal en general, y será mayor el esfuerzo para entender los procedimientos, adaptarse a una nueva o mejorada forma de funcionar y contribuir de una forma más efi caz. En todo caso se trata de un proceso de aprendizaje para todos con mas necesidades de comunicación (reuniones u otras técnicas) al principio y una vez “cogido el ritmo” con una frecuencia estable pero menos intensa.

TÉCNICAS y METODOLOGÍA

En esta fase resultan apropiadas las técnicas de gestión del conocimiento en la medida en que per-miten obtener información para la dirección sobre el conocimiento organizacional existente dentro de la empresa. También resultan adecuadas las técnicas cooperativas y de redes, ya que es a través de la creación de grupos de trabajo desde donde se debe comenzar el trabajo de dinamización y sensibiliza-ción para la innovación.

Por ejemplo: El groupware, que como defi níamos en el cuadro anterior, es una herramienta que se basa en un software de colaboración, y que se puede utilizar para la comunicación, cooperación, coordina-ción, resolución de problemas y negociación. Es una herramienta que estimula el intercambio de cono-cimiento, información y servicios.

Otra metodología acertada para esta fase es la del Cuadro de Mando Integral de la Innovación. Se reco-mienda, además, formación en habilidades directivas y liderazgo.

RESULTADOS ESPERABLES

• Compromiso de los líderes con el proceso de la innovación.

• Equipo humano de la empresa informado, motivado e implicado en medida de lo posible en el pro-ceso.

• Mejor ambiente de trabajo en general y rendimiento.

• Saber o aprender a usar la innovación como factor estratégico integrado en el Plan Estratégico de la empresa.

• Tener la visión clara, conocer la “situación deseada” para la empresa.

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PASO 2: Analizar factores internos y externos

UTILIDAD

Solamente conociendo la realidad de la empresa, condicionada tanto por la situación interna como la externa podremos contrastarla con la “situación deseada” de la empresa y podremos emprender el camino hacia la innovación.

ACCIONES

Se revisa y se evalúa, con la mayor participación posible del personal, (1) el impacto presente y futuro de los actores relevantes (competidores, clientes, proveedores, administraciones públicas), las relaciones e interdependencias entre éstos y el entorno social, económico y político lo que nos delimitará las amena-zas y oportunidades causado por factores externos y (2) los medios o recursos estratégicos claves dentro de la empresa lo que nos indicará nuestras fortalezas y debilidades, derivados de factores internos.

COSTE

Para gestionar el conocimiento interno y externo a la empresa debe haber personas responsables para que se desarrolle de forma efectiva y sistemática. En muchos casos, el conocimiento externo puede obtenerse gracias a servicios de administraciones públicas y asociaciones o redes empresariales que suelen organizarla y priorizarla en función de las prioridades del sector. Para el conocimiento interno, es positivo empezar midiendo o cuantifi cando este recurso para identifi car necesidades de formación o información o de comunicación interna o externa. En segundo lugar nos permite hacer una valoración “participativa” de la situación de la empresa. También es una posibilidad, y en muchos casos recomen-dable, la contratación externa de los servicios de análisis y diagnóstico, por la experiencia, visión objetiva y efi ciencia que pueden aportar profesionales del sector. No obstante, los líderes pueden prepararse en estas metodologías y aplicarlas con éxito.


Para el análisis de factores internos y externos cuyo objetivo es conocer el entorno, es decir, conocer qué hace el resto de empresas en cuanto a innovación, se pueden aplicar tanto herramientas de cooperación y en red, de gestión del conocimiento como las denominadas técnicas de inteligencia de mercado. Estas técnicas permiten mejorar la captación de información sobre los competidores, clientes y provee-dores con el objetivo de poder tomar decisiones en cuanto al inicio de un proceso de innovación. Hay que tener en cuenta, que muchas de estas herramientas son también útiles para la gestión del conocimiento. Los principales objetivos de estas técnicas son:

• Identifi car las necesidades de los presentes y futuros clientes.• Detectar oportunidades a partir del análisis de los competidores.• Conocer oportunidades de innovación. • Estimar el mercado potencial de ciertas innovaciones.

Destacamos como herramienta el benchmarking, cuyo principal objetivo es establecer cuáles son las mejores prácticas en un determinado campo. Es un proceso sistemático y continuo de evaluación de empresas reconocidas por su liderazgo en el mercado, y que lo que hace es determinar los procesos de trabajo y negocio que representan las mejores prácticas. Existen cuatro fases:

1. Planifi cación: identifi cación del tema y el equipo que participará así como de los métodos de recogi-da de información que usaremos.

2. Análisis: determinación de la diferencia entre lo que hacen las otras empresas y lo que hacemos nosotros, proyección de los futuros niveles de realización.

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3. Integración: comunicación de los hallazgos y establecimiento de metas de mejora de carácter fun-cional.

4. Acción: desarrollo de un plan de acción, implementación de dichos planes y evaluación de su pro-greso, y fi nalmente revisión de los niveles de benchmarking.

De las técnicas destacables de gestión del conocimiento están las Auditorías de conocimiento, que permite evaluar la habilidad para innovar. Es un inventario y diagnóstico del conocimiento organizacional. Supone la realización de las siguientes tareas relacionadas con el análisis de documentos claves y del sistema actual de información; entrevistas con personal relevante dentro de la empresa, realización de cuestionarios para conocer los requerimientos de conocimiento, análisis de la información, desarrollo de mapas de conocimiento y redacción de un plan de acción.


• Sistematizar la detección de oportunidades y amenazas del exterior de la empresa.• Sistematizar la identifi cación de debilidades y fortalezas del interior de la empresa.• Conocer y responder a las necesidades de la empresa.• Identifi car las ventajas competitivas de la empresa.

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PASO 3: Diagnosticar la situación y elaborar la estrategia marcoUTILIDAD

Necesitamos contrastar la situación real (obtenida de la fase dos) con la situación deseada (identifi cada y/o consensuada en la fase uno) para poder delimitar nuestra estrategia de innovación, que nos enfocará los caminos y metas a emprender.

ACCIONES

Detectar cruces estratégicos entre los factores determinantes de la situación de la empresa, tanto interna como externa, valorando a través de qué estrategias, y concretamente en nuestra estrategia de innova-ción, podemos corregir o minimizar nuestras debilidades y aprovechar las oportunidades del mercado gracias a nuestras fortalezas.

Puede ser de ayuda responder a las siguientes preguntas para plantear nuestra estrategia:

¿Qué innovación/es vamos a ofrecer?¿Quiénes la van a comprar?¿Cómo vamos a producirla y ofertarla? (¿Con qué conocimientos y/o tecnología?)

COSTE

Serán imprescindibles sesiones de trabajo, asesorados o no por agentes externos. Será benefi cioso impli-car a las mismas personas que trabajaron en el análisis de factores internos y externos.


Para esta fase podemos utilizar las herramientas de gestión del conocimiento, como las técnicas de inteligencia de mercado puesto que permiten posicionar cómo se encuentra la empresa en su contexto en relación con el resto de empresas, así como las herramientas cooperativas y de redes. También podrían emplearse los enfoques de gestión de interfases y técnicas generales de gestión de proyectos de inno-vación. Destacamos el mapeo de conocimiento, que consiste en un gráfi co del conocimiento explícito y tácito que muestra las relaciones y dinámicas entre dicho conocimiento. Es una técnica que suele utilizarse como parte de las auditorias de conocimiento. A través de esta técnica se exploran las competencias per-sonales y grupales ilustrando cómo el conocimiento fl uye a través de la organización. Algunas reglas para aplicar esta técnica son:

• Encontrar conocimiento en procesos, relaciones, políticas, gente, documentos, conversaciones, competidores y clientes.

• Reconocer y localizar el conocimiento en una amplia variedad de formas: tácito y explícito, formal e informal, codifi cado y personalizado, interno y externo, etc.

• Familiarizarse con los niveles organizacionales, temas culturales, procesos legales, etc.


• Un Diagnóstico de la Innovación y un Plan Estratégico para la Innovación en el que pueda visualizar-se las líneas de innovación que permitirían acercar la situación real a la deseada.

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PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conocimiento dentro y fuera de la empresaUTILIDAD

Facilitar las condiciones y promover las acciones que incentiven el ingenio y la creatividad son aspectos clave para obtener una materia prima de calidad de donde identifi car la innovación o innovaciones más convenientes para nuestra empresa. Buscaremos de esta forma respuesta a las líneas de innovación que permitan alcanzar la situación deseada para la empresa.

ACCIONES

Se recomienda tener un sistema de gestión de las ideas a través del cual puedan solicitarse, capturarse y evaluar ideas generadas dentro o fuera de la organización.

COSTE

Dependerá de si contamos con recursos internos y/o externos.


En esta fase son útiles los enfoques de gestión de interfases, entre los que destacaría la investigación y desarrollo-marketing que consiste en la cooperación entre grupos de I+D y grupos de marketing en una organización para el desarrollo de un nuevo producto, pero sobre todo las técnicas de desarrollo de la creatividad explicitadas y las técnicas de inteligencia de mercado.

Las técnicas de desarrollo de la creatividad se basan en:

• La suspensión de juicios prematuros.• La creación de analogías y metáforas. • La construcción de situaciones ideales.• Relacionar cosas e ideas que previamente no estén relacionadas. • La generación de múltiples soluciones a un problema.

Destaca como técnica más conocida el brainstorming o tormenta de ideas, que se confi gura como un método para conseguir el mayor número de ideas de un grupo de personas en un corto período de tiempo, que puede ser usado para generar soluciones a problemas estratégicos bien defi nidos. Se trata de un grupo de 6 a 10 personas, que van proponiendo las soluciones posibles con la presencia de un dinamizador. Las reglas básicas de aplicación de esta técnica son:

• No criticar ni prejuzgar las ideas.• Todas las ideas son bienvenidas, incluso las que parezcan más absurdas.• Cuantas más ideas, mejor. El objetivo es lograr el mayor número posible de ideas. • Compartir y combinar ideas, y construir otras nuevas ideas a partir de las ideas vertidas por otros

miembros del grupo.

Se recomienda “complementar estas técnicas con actividades inspiradoras para los participantes: lectu-ra de un determinado libro, asistir juntos a un encuentro o evento artístico, invitar a un experto facilitador en el tema de la creatividad, etc.”


• Contar con un gran número de ideas de todo tipo y de toda la empresa y agentes de su entorno (clientes, proveedores, etc.) especialmente de su personal.

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PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel interno como a nivel externo

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Poder obtener algunas ideas, en principio viables a todos los niveles, que respondan a nuestros objetivos estratégicos.

ACCIONES

Puede dividirse esta actividad en dos fases. Una primera en la que se descarten aquellas ideas que a todas luces se presentan como inviables sin necesidades de analizarlas. En segundo lugar, pasaremos las restantes por una radiografía en la que valoraremos una serie de criterios (técnicos, comerciales, legales, ambientales, fi nancieros, formativos…) en función de las prioridades de la empresa.

COSTE

Serán en función de la profundidad con la que se desee analizar la viabilidad de cada criterio o factor, que a su vez dependerá de la inversión considerada.


En esta fase es recomendable la utilización de las herramientas de creación de negocios. Entre ellas destacaría el plan de negocios, que es un documento donde se establece el desarrollo de éste, permi-tiendo vender el proyecto a los inversores. Es una herramienta usada para validar, presentar y comunicar su desarrollo.

Los componentes de dicho plan deben ser:

• Descripción del proyecto.• Promotor y equipo.• Análisis del contexto externo y oportunidad del mercado.• Posicionamiento estratégico y plan de acción. • Organización: plan de marketing, plan de acción, y planifi cación de los recursos humanos.• Aspectos fi nancieros.


• Un determinado número de ideas-proyectos viables para desarrollar proyectos de innovación bajo la estrategia establecida.

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PASO 6: Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de los recursos y el tiempo

UTILIDAD

Poder planifi car y hacer un seguimiento a la puesta en marcha de la innovación o innovaciones seleccio-nadas de forma sistemática.

ACCIONES

La gestión de proyectos hace referencia a la planifi cación, organización, seguimiento y control de todos los aspectos de un proyecto. Su meta es la de motivar a todos los implicados de forma que los objetivos del proyecto se logren a tiempo y con los presupuestos asignados.

Una vez evaluada la idea, claros sus objetivos y defi nido el proyecto o plan de innovación en líneas gene-rales es necesario pasar a la acción. Para ello, recomendamos centrarse en los siguientes aspectos:

1. PARTICIPANTES: ¿Quiénes van a implicarse de forma directa o indirecta y a través de qué tareas y en qué momento?

2. PRESUPUESTO: ¿Con qué presupuesto contamos para el desarrollo de la idea y demás fases hasta llegar a su explotación y comercialización?

3. RECURSOS: tanto materiales como metodológicas, internos o externos.

4. TEMPORALIZACIÓN: ¿De cuánto tiempo se dispone para cada tarea?

5. RESULTADO ESPERADO: concretamente qué resultados prevemos por tarea

6. RECOMPENSA: a la persona/s que han generado la idea. Puede ser un detalle, una compensación económica o simplemente un reconocimiento público pero es fundamental para mantener “viva” la cultura de la innovación en nuestra empresa.

COSTE

El que corresponda al tiempo empleado para la planifi cación, comunicación y seguimiento de ésta y a la contratación, en su caso, de asesores externos.


En esta fase, al igual que para la anterior, pueden usarse las herramientas de creación de negocios y de gestión de proyectos de innovación. Destacamos los juegos de simulación de negocios apoyados por software informático, que permiten reproducir las condiciones de mercado.


• Un proyecto de innovación diseñado donde el plan de acción defi na tareas, responsables, plazos, recursos asignados y resultados esperados.

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PASO 7: Validar la innovación desde el punto de vista técnico y de mercadoUTILIDAD

Aunque sea un paso fundamental para desarrollar cualquier innovación, se hace imprescindible en los casos en los que partimos de una idea de naturaleza técnica o tecnológica validar los aspectos relacio-nados con su producción. Estos estudios valoran si la idea puede implantarse desde un punto de vista científi co o de la ingeniería. Permite identifi car riesgos técnicos y estimar posibles soluciones.

De la misma forma, la validación del mercado es, según Robert Cooper en su libro “Ganando con nue-vos productos”, una de las actividades más importantes que una empresa puede desarrollar, ya que “el análisis inadecuado del mercado es una de las principales causas de fracaso de los nuevos productos”. Afi rma que probar el concepto de un producto, la idea, el posicionamiento y la clientela antes de explo-tarlo y lanzarlo al mercado ahorra tiempo y valiosos recursos de desarrollo y marketing.

Se recomienda implementar ambos procesos simultáneamente para aminorar el tiempo de llegada de producto al mercado.

ACCIONES

Es fundamental a lo largo de esta fase, que al implicar pruebas puede llevarnos más tiempo que otras, mantener un contacto continuo con el cliente ya que las condiciones del mercado cambian continuamente y si se tarda demasiado en desarrollar el producto, las condiciones de los estudios pueden dejar de ser válidas. Hay que tener en cuenta que cada vez que se modifi ca el producto, sin interacción con el cliente, podemos estar alejándonos de nuestras expectativas comerciales.

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Suele ser de las fases más costosas del proceso ya que generalmente implica como mínimo un estudio y una prueba de mercado (promoción) y, en función de sus características, un proceso de prueba técnica que puede ser desarrollada en instalaciones propias o ajenas.


Para ello se pueden emplear las técnicas de gestión del proyecto de innovación, entre las que se pue-de incluir la producción piloto, también se pueden emplear las técnicas de gestión del diseño, entre las que destacan: el rapid prototyping, que consiste en traducir un modelo y convertirlo en un objeto físico. También destacan los enfoques basados en la usabilidad, que consiste en obtener información sobre el potencial de un producto de cara a cubrir las necesidades de los clientes, ello supone analizar la efi cacia, efi ciencia y satisfacción en relación con un determinado servicio o producto.


• Cumplimiento de las expectativas respecto al funcionamiento técnico y en el mercado de la posible innovación. Nuestra idea, en principio, “funciona”.

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PASO 8: Proteger la innovación en caso necesarioUTILIDAD

Es evidente la necesidad de proteger la propiedad de la innovación en productos y procesos para man-tener o mejorar la posición competitiva durante el mayor tiempo posible.

Es frecuente que empresas que han tardado años en desarrollar y mantener sus productos se dan cuenta de que sus competidores le copian o no pueden introducirse en otro país con su propia marca o nombre porque otro lo ha registrado allí. Es por esto que existen la PROPIEDAD INTELECTUAL y la PROPIEDAD INDUSTRIAL para registrar estas situaciones y proteger al “primero”. Son patentables tanto los inventos como las innovaciones, tanto las novedosas (radicales) como las mejoras (incrementales), estas últimas especialmente si reducen el consumo energético o la emisión de sustancias contaminantes.

ACCIONES

Proteger las innovaciones y las ideas es una cuestión compleja y necesita ser comprendida como cual-quier otro aspecto que implique la protección de recursos o de la propiedad. Concretamente en el caso de las innovaciones es un factor crítico a tener en cuenta.

Según Escorsa y Valls, las distintas variedades de la propiedad industrial pueden agruparse en:

1. Invenciones: protegidas a través de PATENTES y MODELOS de UTILIDAD, títulos otorgados por los estados con 20 y 10 años de vigencia respectivamente.

2. Signos distintivos: tanto de la empresa como de los establecimientos, los productos o los servicios. Son los conocidos como MARCAS y NOMBRES COMERCIALES. Las marcas duran 10 años pero pueden ampliarse y renovarse indefi nidamente

3. El diseño industrial protegido a través de dibujos (dos dimensiones) o modelos (tridimensionales)

4. Secreto Industrial o Know How lo que indica que la empresa conoce el funcionamiento de un proceso que le otorga ventaja competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen de este conocimiento. Es un conjunto de conocimientos técnicos, industriales o comerciales, no patentados de carácter secreto y de un cierto valor para la empresa.

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Proteger nuestras ideas requiere una ayuda profesional y existen especialistas en patentes y propiedad intelectual que pueden asistirnos técnica y legalmente. Existen además empresas especialistas, afi n-cadas en muchas ocasiones en Parques Tecnológicos, en ayudar a desarrollar cada paso de la innova-ción.

Proteger una innovación y por consiguiente el retorno potencial de su inversión es la razón primera para comprender cuestiones y requisitos relacionados con la propiedad intelectual. El determinar el valor de la innovación que desea proteger corresponde a nuestra planifi cación empresarial. Es importante esti-mar el valor de lo que deseemos proteger para determinar la base de nuestra estrategia de propiedad intelectual.

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PROCEDIMIENTO PARA LA CONCESIÓN DE PATENTES

NIVEL LUGAR/ENTIDAD REQUISITOS PROBABLIDAD ACEPTACIÓN

Mediante la VIA NACIONAL

en los Registros de Propiedad Industrial o Intelectual

En España Ofi cina de Patentes y Mar-cas (OPEM)

No sometido al examen de novedad mundial y al de la actividad inventiva

Concedida en la mayoría de los casos

Mediante la VIA EUROPEA

En la Ofi cina Eu-ropea de Patentes (OEP)

Sí sometido al examen de novedad mundial y al de la actividad inventiva

Concedida en aproximadamente un 60% de los casos

Mediante la VIA INTERNACIONAL o PCT (Patent Coope-ration Treats)

Organización Mun-dial de la Propiedad Intelectual (OMPI)


• Idea, invento o innovación protegida

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PASO 9: Explotar, comercializar y difundir la innovación: proyecto en marcha a escala real

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Poner en marcha la innovación para la recuperación de la inversión y la obtención de benefi cios para la empresa y la sociedad haciendo llegar nuestra innovación: producto, servicio o sistema de organización nuevo o mejorado al mercado, diferenciándonos de nuestra competencia.

ACCIONES

Las empresas que basan su actividad en un enfoque de marketing siempre responden mejor a las nece-sidades de sus clientes, lo que las posiciona ventajosamente frente a su competencia.

Debe prepararse un plan de marketing a través de tres pasos principales:

1. Analizar el mercado y la competencia. En esta fase nos familiarizamos con el mercado real que existe para nuestra innovación y analizamos las fortalezas y debilidades de nuestra competencia.

2. Escoger nuestro mercado meta. Elegimos el sector de mercado a quienes nuestros productos van a satisfacer en mayor medida, y a quienes más podemos ofrecer. También tendremos que defi nir cómo vamos a diferenciarnos de la competencia (diferenciación).

3. Determinar nuestra estrategia de mercado: cómo vamos a llegar y abordar a los clientes. Qué medi-das emplear para el diseño de los productos, envasado, presentación, precios, distribución y comu-nicación.

Como repaso a nuestro plan sugerimos tener presentes las variables planteadas desde los marketing mix:

• Desde la perspectiva de la empresa las CUATRO “P”: producto (embalaje, envase, producto y servi-cios implícitos), precio, promoción y plaza (distribución)

• Desde la perspectiva del consumidor las CUATRO “C”: consumidor, costes, comunicación y conve-niencia.

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Generalmente si hemos implantado una innovación radical el margen de benefi cios será mayor en un plazo de tiempo más corto, mientras que si son incrementales los benefi cios son más humildes y el cambio en los consumidores y clientes se va produciendo de una forma más progresiva y con menor riesgo de fracasar.

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En esta fase las técnicas más apropiadas son las técnicas de mejora del proceso y las técnicas de gestión del proyecto de innovación.

Entre ellas destaca como técnica Seis Sigma donde el objetivo es crear un producto que responda a las necesidades del mercado. Las fases para el desarrollo de esta técnica:

• Diseño. • Planifi cación. • Implementación. • Institucionalización operacional.

PROFUNDIZA:

Caldentey Albert, P. / Haro Gimenez, T. De (2004) Comercialización de productos agrarios MUNDI PRENSA.


• De la innovación: obtener la producción o servicio esperado.• Del marketing: obtener un determinado porcentaje establecido de participación del mercado.• De la empresa: obtener un determinado porcentaje de benefi cios.

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PASO 10: Evaluar el proyecto a través de su control, seguimiento y mejora continua

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Saber si estamos cumpliendo las metas previstas desde el nivel más general al más concreto lo que nos permite identifi car las desviaciones frente a nuestras previsiones y solucionar los posibles problemas o imprevistos de origen interno o externo.

ACCIONES

Se trata de diseñar, controlar e interpretar los valores de un sistema de medición, del grado de cumpli-miento del proceso y los resultados de la innovación en relación a nuestra estrategia.

Un buen sistema mide todos los aspectos del ciclo de la innovación, desde la generación de ideas, su selección, la validación, creación de valor, etc.

Algunas de las preguntas que podríamos hacernos serían: ¿Qué estamos midiendo ahora? ¿Cuáles son los resultados? ¿Deberíamos estar midiendo otra cosa o de otra forma? Según Shelton, para ello nece-sitamos conocer en profundidad nuestro sistema, nuestra estrategia de innovación, las entradas a este sistema, los procesos, salidas y resultados para alcanzar nuestros objetivos.

COSTE

Se considera imprescindible que haya una persona como mínimo responsable de la evaluación del pro-ceso y quién implicará tanto a agentes internos como externos para hacer la valoración.


Para esta fase las técnicas más recomendables son las de mejora del proceso, entre las mismas, destacan: los procesos de gestión de la calidad total, que consiste en un método que controla todos los procesos de transformación de una organización con el objetivo de satisfacer las necesidades de los clientes y eliminar los procedimientos que generan pérdidas en términos de coste y tiempo. Se basa en un proceso de autoevaluación.


• Conocer la evolución favorable o no de nuestro proyecto de innovación.• Incorporar mejoras continuas en el proceso.• Poder tomar decisiones basándonos en resultados documentados y cuantifi cables.

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TE RECOMENDAMOS:

Ejemplo de Buena Práctica de una implantación de un proceso innovador en el sector vacuno en la provincia de Cádiz

PASO 1 (LIDERAZGO, CULTURA y RED): La Asociación de Ganaderos de Vacuno Extensivo de Cádiz asume el liderazgo por el deseo de dinamizar su sector innovando. Para ello parte de la creación de una red de colaboración con otras entidades (Grupos de Desarrollo Rural, Diputación de Cádiz y Delegación Provincial de Agricultura y Pesca de la Consejería de Medio Ambiente.) que colaboran a través de asistencia técnica y con recursos fi nancieros para desarrollar el proyecto.

PASOS 2 y 3 (ANÁLISIS, DIAGNÓSTICO Y ESTRATEGIA): Analizan los factores internos y externos a través de un Análisis DAFO grupal lo que resulta en un Diagnóstico del Sector y el establecimiento de una estrategia que se divide en dos líneas de acción. Por una parte, la vertebración del sector y por otra la apuesta por la calidad.

PASO 4 y 5: (GENERACIÓN IDEAS Y SELECCIÓN): Se aprovechan las sesiones de grupo para la ge-neración de ideas y su valoración resultando como viables (1) la creación de la Asociación de Ga-naderos de Vacuno Extensivo de Cádiz, y (2) la creación de un distintivo de calidad (Identifi cación Geográfi ca Protegida - IGP) que garantice la calidad, seguridad y procedencia de sus productos. Cabe destacar que ambas innovaciones son de tipo organizativa.

PASO 6: (PLAN DE ACCIÓN): Mostramos como ejemplo algunas de las tareas encomendadas al GDR y al IEDT – Proyecto Agrointec y en las que todavía se está trabajando en algunos casos son:

1. Desarrollar un estudio de mercado para vacuno extensivo (PASO 7: VALIDAR LA INNOVACIÓN EN EL MERCADO),

2. La elaboración del Reglamento de Uso de la Marca Colectiva, la redacción del Pliego de Con-diciones Técnicas para el etiquetado y el diseño del logotipo de la marca,

3. Registrar el nombre comercial de la marca (Sería el PASO 8:PROTEGER LA INNOVACIÓN se-gún nuestro guión),

4. Presentación de la nueva Asociación (correspondiente al PASO 9: EXPLOTAR, COMERCIALI-ZAR Y DIFUNDIR LA INNOVACIÓN), captar asociados

FACTORES DE ÉXITO: los líderes de la iniciativa consideran por una parte la importancia del res-paldo no esperado por parte de los ganaderos, y por otra el apoyo institucional y fi nanciero, el lide-razgo y motivación de las personas implicadas y el haber sistematizado el proceso de innovación, trabajando paso a paso una estrategia que se defi nió desde el principio.

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En Resumen: Los 10 pasos para implantar innovaciones con éxito en su empresa

1. Liderar y fomentar la cultura de la innovación en toda la empresa. Saber cuál es la situación deseada de la empresa.

2. Analizar los factores críticos que infl uyen en nuestras posibilidades de innovar, el contexto interno y externo. Saber cual es la situación real de la empresa.

3. Diagnosticar nuestra situación para elaborar una estrategia que encauce nuestros posibles proyectos. Marcar las metas que nos permitan pasar de la situación real a la deseada.

4. Generar multitud de ideas de proyectos de innovación que nos permitan alcanzar estas metas.

5. Evaluar la viabilidad técnica, económica, comercial, ambiental, legal, etc. de es-tas ideas y en función de nuestras condiciones y prioridades.

6. Elaborar nuestro Plan de Acción para saber quién va a hacer qué, cómo, cuándo y para qué.

7. Validar nuestro proyecto sometiéndola a una o varias pruebas tanto técnicas como de mercado.

8. Cuando proceda proteger nuestra idea, invención o innovación a través de los sistemas de propiedad intelectual e industrial.

9. Explotar, comercializar y difundir la innovación implantada

10. Evaluar nuestros resultados para mejorar el proceso de forma contínua.

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5. QUINTA MARCHA:10 acciones para ponerse en marcha:elabore su propio Plan de Acción

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5. QUINTA MARCHA: 10 acciones para ponerse en marcha: elabore su propio Plan de Acción

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A continuación le presentamos algunos recursos, herramientas y técnicas muy sencillas que pue-den serles de utilidad la hora de iniciarse en su proyecto de innovación. Como puede comprobarse en el apartado anterior, no son las únicas ni las mejores técnicas del mercado, pero sí son accesi-bles en cuanto a su comprensión y puesta en práctica con las instrucciones que le damos para cada una de ellas. Se incluyen 8 actividades, desde el paso previo hasta el paso siete de la innovación ya que para enfocar y seleccionar ejercicios para los últimos pasos es necesario conocer el proyecto en sí.

REFLEXIONA: “Si quiere que su empresa sea competitiva, no deje nunca de preguntarse por qué son así las cosas y no de otra manera, o por qué no se puede hacer tal cosa en vez de tal otra” (Peña de San Antonio, 2002).

5.1. Proyecto de Innovación: preparado, listo…ya (prepare su propio proyecto y estrategia)

PASO PREVIO: REFLEXIÓN INICIAL

ACTIVIDAD: TEST INICIAL SOBRE LA CAPACIDAD INNOVADORA DE LA EMPRESA (adaptada de la página web del Plan Tecnológico de Navarra, del Curso de Gestión de la Innovación CIDEM)

UTILIDAD: documento de refl exión para su empresa.

INSTRUCCIONES: Valorar de 0 a 4 las siguientes cuestiones aplicadas a la empresa. (0: en des-acuerdo, 1: parcialmente en desacuerdo, 2: neutral, 3: parcialmente de acuerdo, 4: de acuerdo)

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo o persona que lidera la empresa y que está interesada en innovar se cuestione ciertos aspectos clave como punto de partida para desarrollar su diagnós-tico, plan de acción y posterior explotación de la innovación.

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ACTIVIDAD DE REFLEXIÓN INICIAL PARA LA EMPRESA

LIDERAZGO, ESTRATEGIA Y DIRECCIÓN DE PERSONAS 0 1 2 3 4

La dirección de la empresa está implicada con la innovación. Emprende acciones concretas en este sentido.

Planifi camos el lanzamiento de nuevos productos en función de nuestro plan estratégico.

Disponemos de personas y recursos de acuerdo con los objetivos del lanzamiento de nuevos productos.

GENERACIÓN DE NUEVAS IDEAS 0 1 2 3 4

Recopilamos todas las nuevas ideas (de clientes, trabajadores, proveedores,...) que puedan generar innovaciones.

Seleccionamos las mejores ideas en base a las capacidades de la empresa y la posibilidad de éxito comercial.

Evaluamos la viabilidad técnica inicial, económica y comercial de los posibles nuevos pro-ductos, tanto a nivel interno y externo.

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS 0 1 2 3 4

Orientamos al cliente durante todo el proceso de desarrollo.

Defi nimos las características del futuro nuevo producto, dándolas a conocer desde un inicio al resto de áreas de la empresa.

Las diferentes áreas de la empresa participan desde su inicio en el proceso de desarrollo de nuevos productos.

Defi nimos el proceso de desarrollo de nuevos productos en fases, hitos de control, calenda-rio, responsables y recursos, ...

Probamos el producto en cada una de las fases del proceso de desarrollo.

REDEFINICIÓN PROCESOS PRODUCTIVOS 0 1 2 3 4

Conocemos las posibles tecnologías de fabricación.

Evaluamos el coste, económico y de tiempo, que supone la fabricación de los nuevos pro-ductos.

Planifi camos las inversiones y pruebas de producción.

El proceso de innovación forma parte de los procesos críticos de la empresa.

Disponemos de medios para identifi car oportunidades de innovación.

La alta dirección está implicada en el seguimiento del rediseño y mejora de los procesos de la empresa.

ORGANIZACIÓN 0 1 2 3 4

Disponemos de un departamento con responsabilidades específi cas para innovar.

Elaboramos presupuestos específi cos para proyectos de innovación.

Las exigencias del contexto no nos impiden dedicar tiempo a innovar.

Existe integración adecuada de nuestra estrategia de innovación con estrategia global de la empresa.

Conocemos nuestros puntos fuertes y débiles.

El responsable de innovación depende del primer ejecutivo de la empresa.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA INNOVACIÓN 0 1 2 3 4

Identifi camos las tecnologías clave para la empresa.

Conocemos la existencia y las capacidades de los proveedores de innovaciones afi nes.

Fuente: Adaptado del Plan Tecnológico de Navarra.www.alinnova.com

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PASO 1: Liderar y fomentar la cultura de la Innovación

ACTIVIDAD 1.a: Lista de distribución o tablón de anuncios.

UTILIDAD: Documento para crear un buen ambiente de trabajo y un clima de grupo, mejorando las relaciones entre el líder/es y el personal.

INSTRUCCIONES:

OPCIÓN A: Online. Elabora una lista de distribución para que el personal de la empresa opine o lance ideas sobre determinadas cuestiones de interés estratégico. Hazlo de forma abierta para darle mayor libertad de expresión al proceso y anima e invita a escribir en ella dando ejemplo, siendo el primero en aportar una idea en la lista.

OPCIÓN B: Tablón de Anuncios Coloca un gran tablón de anuncios en la pared en la que lancemos dos o tres preguntas acerca de las cuestiones estratégicas más relevantes o sobre las que más nos interese implicar al personal. Por ejemplo: ¿Qué cambiarías respecto a nuestro producto x?

RESULTADOS DESEADOS: Mejorar la comunicación entre los miembros del departamento y reci-bir aportaciones de sus propias ideas para mejorar determinados procesos, productos o servicios.

¡¡¡PARTICIPA!!! NOTA: Anota aquí tus propuestas, dudas y comentarios acerca de la pregunta que lanzamos. Entre todos intentaremos mejorar...

Pregunta

¿Qué cambiarías respecto a ____________________?

Respuestas

Fuente: elaboración propia

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ACTIVIDAD 1.b: Diagnosticar la resistencia al cambio

UTILIDAD: El objetivo de esta técnica es comprender cómo afecta, tanto de forma positiva como negativa, un nuevo reto a los miembros del equipo de trabajo a los que vaya a afectar, y para conseguirlo, nada mejor que fomentar la empatía del ejecutivo/a- gestor/ a del grupo, con la fi nalidad de comprender una posible resistencia al cambio y establecer estrategias para potenciar los aspectos positivos del cambio y motivar y animar, desde una perspectiva más real, a afrontar el nuevo reto.

INSTRUCCIONES: El gestor/a debe cumplimentar el siguiente cuestionario poniéndose en el lugar de cada miembro del grupo. Por cada pregunta importante del cuestionario, se asignará un signo positivo si piensa que este factor aumentará la aceptación al cambio, un signo negativo cuando estime que afrontará la resistencia y un signo de interrogación cuando dude sobre como afectará al empleado/a.

RESULTADOS ESPERADOS:Obtener una valoración cuantitativa acerca de la resistencia al cambio que se producirá al implantar una determinada innovación. También puede entenderse como un indicador de la cultura innova-dora de la empresa.

CUESTIONARIO RESISTENCIA AL CAMBIO + - ?

1. Aspectos rela-cionados con la satisfacción de mis necesidades básicas:

¿Cómo afecta-rá…

a. …Mi salario?

b. …Mis posibilidades de promoción?

c. …Mi opinión sobre sí mismo?

d. …Mi infl uencia formal (autoridad)?

e. …Mi infl uencia informal (poder)?

f. …Mi futuro en esta organización?

g. …Mi escala de valores anterior?

h. …Mis sentimientos?

+ - ?

2. Aspectos rela-cionados con el trabajo:

¿Cómo cambia-rá…

a. …La cantidad de trabajo que hago

b. …Mi competencia en el trabajo?

c. …Mi interés por el trabajo?

d. …La importancia de mi trabajo?

e. …Las presiones del trabajo (estrés)?

f. …Mi entorno físico?

g. …Mi horario de trabajo?

+ - ?

3. Aspectos rela-cionados con las personas:

¿Cómo cambia-rán…

a. …Mis relaciones con los directivos/as colaterales?

b. …Mis relaciones con mi superior/a?

c. …Mis relaciones con mis subordinados/as?

h. …Mis relaciones con mi familia?

i. …Mis relaciones con mis amigos/as?

Total: Total: Total:Fuente: Escorsa y Vals, 2003

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PASO 2 y 3: Analizar factores internos y externos. Diagnós-tico y Estrategia

ACTIVIDAD: Análisis DAFO

UTILIDAD: Permite identifi car los factores críticos de la empresa, tanto internos como externos, y elaborar su estrategia.

INSTRUCCIONES: Se realiza un diagnóstico a través de una serie de aportaciones del grupo. A nivel interno de nuestra empresa se tendrá que ver cuales son las debilidades y fortalezas y a nivel externo, se intentará conocer las amenazas y oportunidades a los que se enfrenta nuestra empresa, servicio o producto en cuestión. Para ello, se responderán las cuestiones correspondientes a cada una de las áreas, recogidas en el modelo.

De forma resumida podemos decir:

ü Las fortalezas muestran aspectos positivos INTERNOS de la empresa. Para su identifi cación es útil preguntarse: ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas? ¿Qué hacemos bien?

ü Las debilidades muestran aspectos negativos INTERNOS de la empresa. Para su identifi ca-ción es útil preguntarse: ¿Qué podemos mejorar? ¿Qué hacemos bien? ¿Qué evitar?

ü Las oportunidades son los aspectos positivos EXTERNOS a la empresa. Para su iden-tifi cación es útil preguntarse: ¿Qué tendencias pueden favorecerme? ¿A qué cambios tecnológicos, de mercado, hábitos de vida, políticas nos enfrentamos?

ü Las amenazas son los aspectos negativos EXTERNOS a la empresa. Para su identifi ca-ción es útil preguntarse: ¿Qué obstáculos tenemos? ¿Qué hace nuestra competencia? ¿Hay cambios políticos o legislativos cercanos? ¿Hay Nuevas Tecnologías de las que no dispongamos que amenacen nuestra posición en el mercado?

RESULTADOS DESEADOS: Conocer con mayor profundidad la situación de nuestra empresa y su entorno, implicando al personal para diagnosticar y para elaborar la estrategia o estrategias en las que deberán enmarcarse nuestros proyectos de innovación.

DEBILIDADES ¿Qué podemos mejorar?¿Qué hacemos mal?¿Qué tendríamos que evitar?

FORTALEZAS ¿Cuáles son nuestras ventajas competitivas?¿Qué hacemos bien?

AMENAZAS ¿Qué obstáculos nos encontramos?¿Qué hace nuestra competencia?¿Hay nuevas tecnologías que amenacen nuestra posición en el mercado?

OPORTUNIDADES ¿Qué tendencia externa puede favorecer a nuestra empresa?¿A qué cambios tecnológicos, de mercado, hábitos de vida, políticos...nos enfrentamos o enfrentaremos?

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PASO 4: Proponer ideas generando y adquiriendo conoci-miento dentro y fuera de la empresa

ACTIVIDAD: Lluvia de ideas – Brainstorming

UTILIDAD: Técnica de grupo que se utiliza para la generación de ideas nuevas y útiles, que permi-ten aumentar las probabilidades de innovación y originalidad. Es aplicable cuando nos enfrentamos a la defi nición inicial de proyectos, diagnósticos y detección y corrección de problemas...

INSTRUCCIONES: El primer paso será la redacción de la descripción del tema que más nos preocu-pe, si no disponemos de Plan Estratégico recomendamos que el tema sea: “La situación de nuestra empresa” de forma abierta, sin que exista ningún sesgo. Habrá que informar a los participantes pre-viamente y facilitarle un soporte y material de escritura. Se establecerán unas normas básicas del proceso, como pueden ser: que las aportaciones sean por turno, una idea cada vez, sin que existan explicaciones iniciales. Se puede hacer o no un calentamiento utilizando otro tema accesible y neutral para que en 5-10 minutos se comprenda cómo desarrollará el proceso. Tras esto, comienza la tor-menta de ideas, de forma que cuando los participantes tengan claro el tema a tratar, se empiezan a proponer ideas que se van anotando. Las ideas expuestas se explican para aclarar los contenidos, se agrupan por áreas, priorizándose. Y fi nalmente, se evaluarán las posibles soluciones y los recursos necesarios para ello. Lo importante en el proceso es conseguir muchas ideas.

RESULTADOS ESPERADOS: Esta técnica es una forma de incrementar la creatividad, dando como resultado un gran número de ideas nuevas e innovadoras.

BrainstormingCuestiones clave antes de empezar ü TEMA CONCRETO ü INFORMACIÓN PREVIA ü PROPUESTA DE IDEAS ORDENADA Y CIVILIZADA ü AGRUPAR Y PRIORIZAR IDEAS ü CONCLUSIONES PRÁCTICAS

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PASO 5: Evaluar la viabilidad de cada idea tanto a nivel inter-no como a nivel externo

ACTIVIDAD: Matriz de Evaluación o Viabilidad

UTILIDAD: Método para evaluar las ideas. Se establecen 5 criterios útiles para ponderar o medir el valor o importancia de una idea.

INSTRUCCIONES: Se elabora una matriz de 5x5 simple y rápida (una tabla con cinco fi las y cinco columnas) que proporciona una información acerca de las opiniones sobre la viabilidad de una idea. Se establecen 5 criterios que sirven para que 5 evaluadores seleccionados den su opinión sobre una idea concreta. Estos criterios estarán ponderados en función de su importancia o peso inicial y cada uno de los evaluadores puntúa de 0 (malo) a 5 (muy bueno) los distintos criterios, pudiendo añadir comentarios que complementen esa valoración. La puntuación fi nal, de cada criterio, se mul-tiplica por el valor de ponderación, respectivamente, obteniéndose un valor fi nal. Podemos sumar los valores de los cinco criterios, obteniendo un total por cada evaluador y luego los valores totales de cada evaluador, obteniendo un valor total de la idea, que se divide entre el nº de evaluadores. Pasando esta puntuación a porcentajes, si la idea obtiene un valor igual al 80% o superior, es una idea a tener muy en cuenta. Si no, la idea es mejorable y se trabajará aplicando una serie de cam-bios para su implementación. La idea se puede evaluar distintas veces y utilizando diversos grupos de evaluadores para obtener una visión más amplia acerca de ella.

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de trabajo participe en la evaluación de las ideas y se obtengan valoraciones acerca de la viabilidad de las ideas lo más idóneas posibles.

MATRIZ DE VIABILIDADTOTAL

IDEA: __________________________________________ 0 1 2 3 4 5

CRITERIO 1

CRITERIO 2

CRITERIO 3

CRITERIO 4

CRITERIO 5

TOTAL

Fuente: Adaptado de Baugmarter, 2005

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PASO 6 Diseño del proyecto y Plan de Acción en función de los recursos y el tiempo

ACTIVIDAD: Modelo de Plan de Acción para el proyecto de innovación.

UTILIDAD: Documento de trabajo que debe formar parte del planteamiento estratégico de la em-presa y que sirve para que se materialicen los objetivos estratégicos previamente establecidos, dotándoles de un elemento cuantitativo y verifi cable a lo largo del proyecto. De esta manera con-tribuyen a alcanzar objetivos superiores, dado que colocan a las tareas específi cas en un espacio defi nido de tiempo y responsabilidad.

INSTRUCCIONES: Hay una serie de Preguntas que debemos hacernos a la hora de abordar un plan de acción:

1. Objetivos a alcanzar: ¿Qué se quiere y espera lograr con el proyecto de innovación? ¿Para qué se trabajará? Habrá que defi nir los objetivos y establecer una temporaliza-ción de los resultados esperados, para la gestión de dichos objetivos.

2. Acciones a desarrollar para alcanzar objetivos. ¿Qué tenemos que hacer para lograr los objetivos? Tendremos que defi nir las acciones organizadas en el tiempo, por meses preferentemente.

3. Recursos. ¿Con qué? ¿Con quiénes? ¿Con cuánto? Habrá que estudiar cuáles son los medios y recursos con los que se cuenta para el desarrollo de acciones. Lo ideal es elaborar un presupuesto.

4. Metodología y funcionamiento. ¿Cómo se tiene que hacer? Establecer cuáles son los procedimientos, procesos productivos, sistemas de control de calidad, etc.

5. Control, seguimiento y evaluación. ¿De qué manera se controlará el cumplimiento del plan de trabajo? ¿Qué modifi caciones son necesarias alcanzar los objetivos? Es muy importan-te fi jar los sistemas de control que mejor se adapten a su proyecto de innovación.

RESULTADOS DESEADOS: Que el equipo de la empresa que quiere innovar alcance los objetivos propuestos inicialmente, mediante una adecuada gestión de las acciones que llevan a su consecución.

Plan de Acción

TAREAS RESPONSABLE EJECUCIÓN

COSTE ECONÓMICO

TIEMPO ESTIMADO

FECHA LÍMITE REALIZACIÓN

RESULTADO ESPERADO

Fuente: Elaboración propia a partir de diversas fuentes

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6. LA MARCHA ATRÁS: demasiado tarde para las excusasLa innovación en 5 Marchas R42

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6. LA MARCHA ATRÁS:demasiado tarde para las excusas

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A modo de conclusión, repasaremos los motivos que suelen inducir a innovar, los que obstaculizan la innovación y cómo Usted ya no tiene excusas para, al menos, plantearse la posibilidad de innovar en su empresa.

Christensen, en su libro Seeing what’s next, enumera una serie de factores clave que suelen ser los detonantes de la implantación de la innovación en las empresas, las razones por las que éstas van “marcha adelante” con la innovación. Menciona en primer lugar los eventos inesperados en la empresa como fracasos en ventas o cambios de legislación. Otra causa frecuente es cuando desde el empresariado existen incongruencias entre la realidad y la percepción de dicha realidad lo que provoca una respuesta inadecuada a las demandas de los clientes, confl ictos internos, etc. Las debilidades en los procesos o necesidades de la empresa que no son lo sufi cientemente claros, al ser incomprendidos también suelen llevar a cambios innovadores. El entorno industrial y del mercado: la economía industrial, estrategias de la competencia, nuevas tecnologías, etc. también pueden ser impulsores de la innovación.

Destaca la infl uencia de los cambios demográfi cos como el envejecimiento de la población y el modelo del consumo, la globalización así como los cambios en la mano de obra. En último lugar hace referencia a los cambios en las actitudes y prioridades de los consumidores quienes pue-den variar sus gustos, hábitos de vida y valores.

No debe olvidarse otro motor clave, el desarrollo del conocimiento científi co y empresarial.

En este último capítulo, en forma de cuadro resumen, le recordamos algunas de las razones que en el año 2005, según Dave Pollard, experto en la materia y autor de varios libros sobre innovación, son los principales causantes de que no se emprendan proyectos de innovación en las empresas, las que optan por la “marcha atrás”. Contrastamos estas excusas con su propia situación, ahora que se ha leído el manual, para que compruebe por sí mismo que Usted ya no las puede tener.

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6. LA MARCHA ATRÁS: demasiado tarde para las excusas

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EXCUSAS… …INEXCUSABLES

Muchas empresas no innovan simplemente por no compren-der qué signifi ca innovar y cómo conseguirlo

Usted ya no puede sumarse a esta justifi cación porque ha tenido la oportunidad de conocer bien el signifi cado de este término y cómo concretar y lograr sus objetivos.

Ausencia de procesos que con-duzcan los esfuerzos innovado-res

Conoce técnicas de apoyo para mejorar el liderazgo y la cultura inno-vadora de la empresa.

La falta de oportunidades tanto en cuanto al tiempo como en cuanto a espacio para innovar

Organizando temporalmente nuestras actividades en el Paso 6 del proceso de la innovación que hace referencia al Plan de Acción po-dremos asignar tanto tiempo como espacio necesario para innovar.

Ausencia de una misión innova-dora que sirva de inspiración a los trabajadores.

Después de ver los casos de éxito y oportunidades de innovar en el sector agroalimentario en el capítulo tercero seguramente se haya re-planteado el enfoque de su misión y esté lo sufi cientemente motivado como para transmitírselo a su personal.

Falta de capacitación para lide-rar los proyectos innovadores.

Tanto las referencias de bibliografía como páginas web recomenda-das, ejercicios e información sobre instituciones de apoyo a la innova-ción han podido iniciarle hacia esa capacitación y mostrarle puertas a las que llamar.

Ausencia de proyectos verdade-ramente innovadores.

Ha tenido a su disposición en el capítulo quinto actividades concretas que le pueden guiar para obtener esos posibles proyectos innovado-res, evaluarlos, probarlos y ponerlos en práctica.

Falta de ideas para dar servicio a nuevas necesidades de clientes, en particular, aquellas necesi-dades que pueden cubrirse me-diante proyectos innovadores.

Con la batería de herramientas y técnicas para el desarrollo de la creatividad que se incluyen en el capítulo cuarto tiene posibilidades de desarrollar una o varias de ellas con su equipo para dar con solu-ciones creativas para responder a las necesidades de su clientela.

Defi ciente elección y utilización de los conceptos en torno a la innovación.

Gracias a los contenidos del capítulo segundo, que incluye el des-glose de los conceptos relacionados con la innovación, puede tener claro qué es qué y quién es quién (I + D, parques tecnológicos, TIC´s, agentes, etc.)

Gestión de proyectos e iniciati-vas puntuales de innovación en lugar de tratarse de forma estra-tégica y sistemática.

En el capítulo cuarto ha tenido la ocasión de comprender el paso a paso del proceso innovador con un enfoque sistémico y estratégico.

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AGRADECIMIENTOS

El equipo redactor de este informe desea expresar su más sincero agradecimiento a todas aquellas personas que han contribuido a completar la presente guía con su tiempo, experiencia, conoci-miento e ilusión.

Especialmente a todas las empresas que han participado proporcionando información sobre sus prácticas innovadoras así como a diferentes asociaciones profesionales del sector, personal técnico de las administraciones públicas y diversos expertos/as.

También merece nuestro agradecimiento el equipo coordinador del proyecto Agrointec, del Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológico de la Diputación Provincial de Cádiz, Dª Noelia Villar y Benita Sanchez, quienes han guiado y orientado los contenidos del presente manual y que han facilitado las comunicaciones con los participantes en el mencionado proyecto.

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DirecciónIEDT, Instituto de Empleo y Desarrollo Socioeconómico y Tecnológicode la Excma. Diputación de Cádiz

FEDER. Interreg III-B Sudoe

Proyecto AGROINTEC

RealizaciónCALIMA CONSULTORASManuela de los Ríos OakesRaquel Castillo PrietoJosé Gracia CalvoStephen DevismeMª Reyes Andría GonzálezSilvia Sánchez Ángel

CoordinaciónTeodoro Garrido Curra. Director I.E.D.T.José Ignacio Gilabert Ibáñez. Administrador General I.E.D.T.Adelaida Moares Gainza. Jefa Dpto. Promoción de Empleo y DesarrolloTerritorial y Tecnológico.Pedro Yeste Martínez. Jefe de Unidad Dpto.Promoción de Empleo yDesarrollo Territorial y Tecnológico.Noelia Villar Álvarez. Directora Proyecto Agrointec.Benita Sánchez Cuéllar. Técnico Proyecto Agrointec.

ImprimeDIGITAL IMPRESIÓN, S.L.

IN tecIN tecP r o m o c i ó n d e l a t e c n o l o g í aa g r o a l i m e n t a r i ae n e l S u d o e s t e d e E u r o p a

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