INNOVACIÓN Y GESTION DE CENTROS CULTURALES.

Valparaiso. Chile. 4 Septiembre 2009

Angel Mestres amestres@transit.es

Objetivos

Reflexionar sobre nuestro trabajo y nuestras organizaciones.

Identificar i analizar los puntos críticos en la gestión de equipamientos y proyectos

culturales. Conocer y ver algunos ejemplos de aplicación de

herramientas para la mejora de procesos de trabajo.

Nuevos tiempos. Nuevas Organizaciones

  Los componentes necesarios de las organizaciones.

Capital

Hard

RR.HH.

Idea básica

Nuevos tiempos. Nuevas Organizaciones

  Los componentes necesarios de las organizaciones.

Capital

Hard

RR.HH.

Idea básica

http://www.cinefilo.es/wp/trailers/trailer-de-up-pixar-apuesta-alto/307/

Los clásicos modernos...

Los componentes clásicos se han de ver desde la perspectiva de:

•  La importancia de ser diferente. •  Los tiempos cambian... Muy rápidamente. •  Época de difíciles predicciones.

DIFERENCIARSE TANTO HACIA EL EXTERIOR COMO HACIA EL INTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN

Tomas.

Nuevos tiempos. Nuevas organizaciones. Enfocada (o política vs productividad)

Enfoque Vacío

¿Qué hacemos realmente bien? ¿Cómo podemos aumentar el valor de nuestro

producto? ¿En qué destacamos?

Nuevos tiempos. Nuevas organizaciones. Influyente. Reforzada.

Refuerzo Interno

Refuerzo Internacional •  Internacionalizarse no quiere decir ser muy grande.

•  Agilizar la transferencia. •  Invertir en: TIC y RR.HH. •  Comunicación abierta y capacidad de diálogo

http://www.youtube.com/watch?v=9H-qhbIIMyk

Modelo Real Racionalidad Al límite

Posición Burocracia Burolocura

Procesos Ad-hocracia ad-hoclocura

Profesional Meritocracia meritolocura

1.Nuevos tiempos. Nuevas organizaciones. 1.2.4. Heterárquica.

Listado de telfs

Qué sabe hacer Qué hace realmente

Alianzas, Alianzas, Alianzas.

Visión 360º del entorno. Todos.

Más gente al mismo nivel.

Trabajo para proyectos y en grupos.

Entre el problema y la solución.

Small is ...

Metasy objetivos.

Abierta.

Más pequeña.

Más plana.

Temporal.

Horizontal.

Circular.

Medible.

Habilidades para crecer.

CREAR NUEVOS SERVICIOS PARA CLIENTES ACTUALES.

Es una estrategia recomendable cuando la organización es experta en...

?

Habilidades para crecer.

BUSCAR NUEVOS CLIENTES PARA SERVICIOS EXISTENTES.

Es una estrategia recomendable cuando la organización es experta en...

?

Habilidades para crecer.

CREAR NUEVOS SERVICIOS PARA NUEVOS CLIENTES.

¿Qué ha de tener una organización que quiera ir por esta línea de crecimiento...?

?

Habilidades para crecer.

INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN.

¿Qué habilidad facilitaría más abrir esta línea de crecimiento...?

?

Habilidades para crecer.

CREAR NUEVOS SERVICIOS PARA CLIENTES ACTUALES.

DETECTAR NECESIDADES MAL CUBIERTAS POR LA

COMPETENCIA.

Habilidades para crecer.

BUSCAR NUEVOS CLIENTES PARA SERVICIOS EXISTENTES.

ORGANIZAC. QUE GENERAN VALOR PARA SUS CLIENTES

EN COMPARACIÓN AL COSTE.

Empresas buenas en “operar.”

Habilidades para crecer.

CREAR NUEVOS SERVICIOS PARA NUEVOS CLIENTES.

CREAR UNA FILOSOFÍA DE EMPRESA Y UNA GESTIÓN ÓPTIMA.

Tenemos un líder

carismático buena gestión y

cultura empresarial

sólida.

Habilidades para crecer.

INTERNACIONALIZACIÓN Y GLOBALIZACIÓN.

TRANSFERIR EL CONCEPTO DEL PROYECTO (NEGOCIO,

SERVICIO...) UNIDAD A UNIDAD.

Nivel de integración

en las estrategias

locales.

Los servicios en el futuro...

Mejorar la posición respecto a 4 dimensiones.

Accesibilidad: desde cualquier lugar.

En cualquier momento.

“Cualquier cosa que pida.”

AHORA!!!!

Los servicios en el futuro...

Gestionar Elementos Consubstanciales a cualquier servicio.

Los servicios no se almacenan.

Fuerte interacción productor

-consumidor.

Existencia de aleatoriedad.

Carácter

intangible del

servicio.

Estrategia y las “4 tensiones”

La estrategia establece una

dirección

La estrategia concentra el esfuerzo

La estrategia define a la

organización

La estratègia proporciona consistencia

Permite navegar con coherencia por

el ambiente

Permite coordinar las diferentes actividades

Se ha de poder cambiar de dirección

Concentrar es perder la visión

periférica: “los 360º”

Es necesario perder la complejidad

de la organización

Nadie ha tocado una Estrategia. (Kelly

Mejora del conocido/dos.)

Síntesis que permite definir y diferenciar La organización.

Simplificar el mundo facilitando la

acción.

31 Min.

Proceso de elaboración del PLAN ESTRATÉGICO.

1.1. Análisis situación externa

1.1. Análisis situación interna

2. Diagnóstico

situación

Decisiones estratégicas

3. Sistema objetivos

corporativos:

-Misión, visión y valores

-Objetivos estratégicos.

4. Estrategias:

4.1. Corporativas: -Def. Producto/Servicio.

-Estrategias de cartera (de

Productos/servicios). - Estrategias Competitivas. -Estrategias crecimiento.

4.2. Funcionales

5. Decisiones operativas:

5.1. Planes de acción.

5.2. Priorización de planes y De acciones.

5.3. Presupuesto y previsión

cuenta de explotación.

1a. FASE 2a. FASE 3a. FASE

2. Diagnóstico situación (2)   DAFO Oportunidades: Factores externos (no controlables) favorecen. Amenazas: Id. que perjudican. Fortalezas: Factores internos propios que favorecen. Debilidades: Id. Perjudican (o pueden perjudicar)

Escuela de diseño (2)

Amenazas y Oportunidades Cambios sociales / Cambios gubernamentales / Cambios

Económicos / Cambios competitivos /Cambios de proveedores / Cambios

en el mercado

Márqueting / I+D / Sistemas de información / Equipos gestores /

Operaciones / Finanzas / RR.HH. Debilidades y Fortalezas

46 i 47 Min.

Método DAFO-CAME

D

A

F

O

Acciones para Corregirlas

Acciones para Afrontarlas

Acciones para Mantenerlas

Acciones para Explotarlas

Categoría de Amenazas y Oportunidades

Proximidad Probabilidad Gravedad Categoría

Alta

…

Alta

Media

Baja

…

A M B A M B A M B

A B C D E F G H …

Selección y jerarquización de Amenazas y Oportunidades

Tema estrategico Proximidad Probabilidad Gravedad Categoría

A M B A M B A M B A,B,C,….X, Y Z

Reducción Ingresos

Incremento Sin papeles

POSICION COMPETITIVA DEL ESPACIO ECCM EN “ESPACIOS ARTES ESCENICAS”

(1)  Espais del Grec incluye al M de les Flors, Espai Lliure, T.Lliure, T.A.Gual,T.F.Puigserver (2)  Salas de actuación incluye el resto de pequeñas salas como S.Muntaner, T.Llantiol,Versus Teatre,...etc

Participación en festivales

Espectadores por

representación (-)

+

ECCM

Caixa forum

S.Actuación (2)

Espais del Grec

(1)

+

-

CCCB

C. St.Agustí

Teatre FJ.Miró

GAP

Escuela de poder (1)

Bibliografía

Mintzberg, H. Ahlstrand, B. Lampel, J. “Safari a la estrategia” Granica. Barcelona 1.999.

Navas, J.E. Guerras, A. “La dirección estratégica de la empresa” Civitas Ediciones. Madrid 2.003.

Sainz, J.M. “El plan estratégico en la práctica” ESIC Madrid 2003.

Porter, M.E. “Ventaja competitiva” CECSA. México 1.987.

Sáez, D. Cabanelas, J. “Cooperar ara competir con éxito” Ed.Pirámide. Madrid 1997

Bibliografía

Ridderstrale, J. Nordstrom, K. “Funky Business. El talento mueve capital” Prentice Hall. Pearson Education. Madrid 2.000

Trigo, J. Drudis, A. “Alianzas estratégicas. Las claves y la práctica de la cooperación entre empresas” Gestión 2000 Barcelona 1.999.

Rivero, S. “La gestión del conocimiento. Un modelo de Referencia” Socintec. Las Arenas 2.002.

Fernández, A. “Dirección y planificación estratégicas en las empresas y organizaciones”. Díaz de Santos. 2004.

Escuela de posicionamiento (5)

INFRAESTRUCTURA DE L’EMPRESA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANS

DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC

COMPRES

LOGISTICAD’

ENTRADA

LOGISTICADE

SORTIDA

MKTG.I

VENDES

OPERACIONS

SERV.POST

VENDA

ACTIVITATS PRIMÀRIES

AC

TIVITATS D

E SU

POR

T CLIEN

TS

MARGE

MARGE

Construir el prestigide l’empresa

Entrenament per a millorar la qualitat i desenvolupar un compromís d’atenció al client

Característiques específiques del

producte. Fiabilitat i confiabilitat en la

seva qualitatAdquisició

deproductesi recursos

Qualitat i fiabilitat dels lliuraments

Processos de servei sense error. Resposta al que demana el client

Stock suficient per atendre els clients

Publicitat que emfatitza el prestigi de marca

Entrenament al client per a la millora de

l’ús del producte.

Possibilitats de canvis i devolucions

INFRAESTRUCTURA DE L’EMPRESA

GERENCIA DE RECURSOS HUMANS

DESENVOLUPAMENT TECNOLÒGIC

COMPRES

LOGISTICAD’

ENTRADA

LOGISTICADE

SORTIDA

MKTG.I

VENDES

OPERACIONS

SERV.POST

VENDA

ACTIVITATS PRIMÀRIES

AC

TIVITATS D

E SU

POR

T CLIEN

TS

MARGE

MARGE

Construir el prestigide l’empresa

Entrenament per a millorar la qualitat i desenvolupar un compromís d’atenció al client

Característiques específiques del

producte. Fiabilitat i confiabilitat en la

seva qualitatAdquisició

deproductesi recursos

Qualitat i fiabilitat dels lliuraments

Processos de servei sense error. Resposta al que demana el client

Stock suficient per atendre els clients

Publicitat que emfatitza el prestigi de marca

Entrenament al client per a la millora de

l’ús del producte.

Possibilitats de canvis i devolucions

Esquema de la cadena de valor

Escuela de posicionamiento (3)

COMPETIDORS POTENCIALS

COMPETÈNCIA EN EL SECTOR

Rivalitat entre lesempreses existentsPROVEIDORS

COMPRADORS /CLIENTS

EXISTÈNCIA DEPRODUCTES

SUBSTITUTIUS

Barreres a l’entrada-economies d’escala-Diferenciació del producte-Lleialtat de marca-Cost del canvi-Necessitats de capital-Accés a canals de distribució-Accés a tecnologia-Experiència i efectes d’aprenentatgeAccions de govern-protecció al sector-Regulació del sector-Coherències polítiques

Amenaça de nous

participants

Amenaça de substituts Poder dels compradors

-Nombre de clients importants-Disponibilitat de productes substitutius-Cost del canvi de comprador-Amenaça d’integració enreradel comprador-Amenaça d’integració endavant del sector-Contribució a la qualitat delsproductes dels compradors-Cost total dels compradors contribuit pel sector- Rendibilitat dels proveïdors

Poder de negociació dels

proveïdors

Rivalitat entre competidors-Competidors participants en el sector-Creixement del sector-Costos Fixes-Costos de canvi-Diferenciació de producte-Increment en la capacitat-Compromisos estratègicsBarreres a la sortida-Barreres emocionals-Especialització d’actius-Costos de sortida-Restriccions governamentalsi socials

Poder dels proveïdors-Nombre de proveïdorsimportants-Disponibilitat de substituir elsproductes dels proveïdors-Cost del canvi dels productesdels proveïdors-Amenaces al sector de laintegració enrera-Amenaça de la integracióendavant dels proveïdors-Contribució dels proveïdors a la qualitat o servei delsproductes del sector-Importància del sector per alsbeneficis nets dels proveïdors-Cost total del sector contribuïtpels proveïdors

Poder de negociació delscompradors

-Disponibilitat de substitutius propers-Costos de canvi de l’usuari-Rendibilitat i agresivitat del productor del substitutiu-Valor / preu del substitutiu

COMPETIDORS POTENCIALS

COMPETÈNCIA EN EL SECTOR

Rivalitat entre lesempreses existentsPROVEIDORS

COMPRADORS /CLIENTS

EXISTÈNCIA DEPRODUCTES

SUBSTITUTIUS

Barreres a l’entrada-economies d’escala-Diferenciació del producte-Lleialtat de marca-Cost del canvi-Necessitats de capital-Accés a canals de distribució-Accés a tecnologia-Experiència i efectes d’aprenentatgeAccions de govern-protecció al sector-Regulació del sector-Coherències polítiques

Amenaça de nous

participants

Amenaça de substituts Poder dels compradors

-Nombre de clients importants-Disponibilitat de productes substitutius-Cost del canvi de comprador-Amenaça d’integració enreradel comprador-Amenaça d’integració endavant del sector-Contribució a la qualitat delsproductes dels compradors-Cost total dels compradors contribuit pel sector- Rendibilitat dels proveïdors

Poder de negociació dels

proveïdors

Rivalitat entre competidors-Competidors participants en el sector-Creixement del sector-Costos Fixes-Costos de canvi-Diferenciació de producte-Increment en la capacitat-Compromisos estratègicsBarreres a la sortida-Barreres emocionals-Especialització d’actius-Costos de sortida-Restriccions governamentalsi socials

Poder dels proveïdors-Nombre de proveïdorsimportants-Disponibilitat de substituir elsproductes dels proveïdors-Cost del canvi dels productesdels proveïdors-Amenaces al sector de laintegració enrera-Amenaça de la integracióendavant dels proveïdors-Contribució dels proveïdors a la qualitat o servei delsproductes del sector-Importància del sector per alsbeneficis nets dels proveïdors-Cost total del sector contribuïtpels proveïdors

Poder de negociació delscompradors

-Disponibilitat de substitutius propers-Costos de canvi de l’usuari-Rendibilitat i agresivitat del productor del substitutiu-Valor / preu del substitutiu