innovatieve groeipaden in het ‘theater van de groei’ · mooi? ja, als je de filter van die...

ICSB Marketing en Strategie Postbus 8536 3009 AM Rotterdam Tel 010-452 8602 Fax 010-452 97 78 [email protected] www.icsb.nl

1

Het toneel: nieuwe contexten, nieuwe business modellen

ICSB bestaat inmiddels jaar 25 jaar en heeft in die periode strategische marketing als vak enorm zien veran-deren. Ed Peelen opent het ‘theater van de groei’ met een terugblik op de afgelopen 25 jaar om vanuit daar de brug naar de toekomst te kunnen slaan. Vroeger, en dan praten we natuurlijk over meer dan 25 jaar terug, werd in het direct en persoonlijk contact de waarde voor de klant gerealiseerd: het praatje bij de bakker, de lo-kale bankier die de spaarcenten van de bakker beheerde en de metselaar uit het dorp die van deze spaarcen-ten een huis op maat metselde. De menselijke dimensie stond voorop: elkaar kennen, vertrouwen, gunnen.

Hoe anders en complexer ging deze wereld er uitzien door de industriële en vervolgens digitale revolutie? On-beschrijflijk. Met de focus op massaproductie en onder de vleugels van globalisering zijn de lokale gemeen-schappen afgebrokkeld. Daarbij hebben de afgelopen decennia zich gekenmerkt door automatisering van alle interactie binnen en tussen bedrijven en tussen bedrijf en klant. Daarbij ging de mens een steeds kleinere rol spelen en systemen en processen kregen juist een steeds grotere rol.

Geen wonder dat het onderwerp van klant-leverancierrelaties zoveel aandacht heeft gekregen. Hoe kan, in de complexiteit van de systemische wereld, de klant het best benaderd en bediend worden? Hoe houden we een band met de klant en voeling met ontwikkelingen in de lokale markt? Marketing werd gevoed door veel meet- en regeltechniek. Resultaat in eerste instantie? Een marketeer die precies weet wat zijn bereikpercen-tage is van een commercial en hoe conversie en omzet geoptimaliseerd kunnen worden. Mooi! Resultaat na enige tijd? Kopieergedrag van marketeers, microdifferentiatie, weinig onderscheidend vermogen, minder binding met de klant en de markt. De consument wordt inmiddels blootgesteld aan 3000 tot 5000 mediaboodschappen per dag. Nieuwe kanalen geven weer even een boost aan het bereik, en bieden nieuwe kansen om interactie met klanten aan te gaan, tijden plaatsonafhankelijk. Mooi? Ja, als je de filter van die consument weet te doordringen. Maar hoe doe je dat? Door relevant te zijn voor die (potentiële) klant en de klant en het klantbelang centraal te stellen.

Een aantal fundamentele shifts vonden hierdoor en hiervoor plaats in het marketing denken: van zenden naar luisteren en van luisteren naar interacteren. Interacteren met klanten die onderling verhalen vertellen. Met de kanteling naar een virtuele en technologisch geavanceerde wereld zijn er gelukkig kansen te over! Kijk naar Nike+, die van hardloopschoenen naar hardloopervaringen gaat met een online community en tracking sensoren in de schoenzolen. Het menselijk denken van vroeger en het systemisch denken uit de industriële revolutie komen hier duidelijk in samen. Maar ze staan in het teken van kleinschalig en individueel toepas-sen. Niet Think Global, Act Local, maar precies andersom: denk klein, in lokale of virtuele gemeenschappen en individuen, maar rol wereldwijd uit!

Innovatieve groeipaden in het ‘theater van de groei’Door Rob Beltman en Roy Wenting

Zowel in goede als slechte tijden staan groei(ambities) bovenaan de agenda bij veel organisaties. Winstge-vende groei, maar ook duurzame groei. Groei in nieuwe product-markt combinaties, maar ook in aantal tevreden klanten, leden of patiënten. Maar wat zijn nou slimme en innovatieve groeipaden voor de toekomst? Deze vraag stond centraal tijdens Marketing aan de Maas. In het ‘theater van de groei’ richtte ICSB Marketing en Strategie de schijnwerpers op vier groeipaden: groeien op nieuwe klantinzichten, nieuwe verdienmodellen, nieuwe marktdefinities en andere business modellen. Voor eenieder die niet als publiek aanwezig kon zijn, halen we het doek nog eens op in dit artikel. Dus laat u inspireren door vier groeipaden die we speciaal voor u nog eens ten tonele voeren.


2

De huidige uitdaging van de marketeer en strateeg? Tegemoet komen aan de steeds specifiekere klantwens en relevante waarde creëren in de context van die klant. Je zou denken dat dat een festijn van betere produc-ten en diensten of bedieningsconcepten tot gevolg moet hebben. Maar dat is niet per se waar. We passen nog te vaak nieuwe mogelijkheden toe op oud denken. Dat terwijl de klant niet zomaar accepteert dat we alles op dezelfde manier doen als voorheen. De klant wil dat we dat duurzaam en ethisch doen, dat we geen instap-tarief hanteren, dat hij de mening van andere klanten in kan zien voor aankoop en zo verder. En dat vraagt om een fundamenteel andere manier van nadenken over hoe we ons business model, in al haar facetten, inrich-ten.

Het creëren van waarde in de context van de klant vormt het hart van het business model van de toekomst. Maar dit betekent nogal wat! Welke activiteiten moeten hiervoor anders ingericht worden? Hoe ziet de inter-face naar de klant er uit? Wat zijn mijn nieuwe strategische bronnen? Niet langer hardloopschoenen bij Nike maar sensoren, een online community en hardloop coaches. Dat vraagt om andere kritieke resources, nieuwe kerncompetenties, andere partnerships, nieuwe verdienmodellen. Want hoe onttrekken we hier als orga-nisatie (financiële) waarde aan? Door ons verdienmodel eens onder de loep te nemen? Door klanten anders te laten betalen of op zoek te gaan naar anderen die ervoor zouden willen betalen? Fundamentele vraagstukken die de uitgestippelde strategie van de organisatie radicaal op zijn kop kunnen zetten.

Kortom, we zien dat oude oplossingen hielpen bij oude uitdagingen. We zien ook dat deze oude oplossingen niet meer passen bij de nieuwe uitdagingen. Nieuwe contexten, die van de klant in het bijzonder, maken dat organisaties na moeten denken over innovatie. Innovatie in business modellen in toevoeging op die van producten en diensten. In het ‘theater van de groei’ staan de schijnwerpers op vier aanvliegroutes om naar in-novatie in business modellen te kijken, welke tevens symbool staan voor vier pijlers in het business model van Bekkers-Houtgraaf:

> Het publiek: innovatie vanuit het klantverhaal met personas. > De voorstelling: op zoek naar de unieke Blue Ocean. > Backstage: business model innovatie vanuit organisatie transformatie. > De kassa: kijken naar nieuwe verdienmodellen.

Business model Bekkers-Houtgraaf


3

Het moet bij deze vier aanvliegroutes duidelijk zijn dat ze niet zomaar op zichzelf staan. Alles interacteert met elkaar en de externe omgeving. In die zin zijn veranderingen in business model componenten niet alleen te combineren, maar moeten ze vaak ook gecombineerd worden.

Een verandering in je bedrijfsconcept, bijvoorbeeld met behulp van Blue Ocean, heeft direct consequenties voor je verdienmodel en de manier waarop je de interactie met de klant aangaat. Bovendien liggen innovaties vanuit business model denken steeds vaker in de hoek van nieuwe of slimmere combinaties van ogenschijn-lijk op zichzelf staande business model componenten.

Tenslotte zijn de hier gepresenteerde aanvliegroutes vier goede vertrekpunten om een business model kri-tisch onder de loep te nemen. Er zijn uiteraard meerdere luchthavens vanwaar vliegtuigen vertrekken richting nieuwe business model bestemmingen. De keuze voor deze aanvliegroutes is gebaseerd op een krachtige vertegenwoordiging van vier essentiële business model componenten: de (context van de) klant, het aanbod aan de klant, de activiteiten die hiervoor ingericht moeten worden en het verdienmodel waarmee de verdien-sten van de voor de klant toegevoegde waarde zich door de organisatie worden toegeëigend.

Het publiek heeft een gezicht met personas

In één van de break-out sessies werd het innovatiepotentieel door te denken vanuit de klant verkend, ge-bruikmakend van de persona-methodiek. Deze methodiek wordt door steeds meer organisaties gebruikt om de klant een gezicht te geven in de organisatie. Ed Peelen en Roy Wenting, respectievelijk partner en adviseur bij ICSB, namen het publiek mee in de (on)mogelijkheden van personas. De essentie is onderstaand in hoofd-lijnen samengevat.

Het verhaal ontbreektVeel organisaties, zowel profit als non-profit, hebben een troebel beeld van wie de klant nou werkelijk is. Ze denken vanuit hun aanbod en hoe ze dit aanbod bij de klant krijgen, i.p.v. in welke behoeften ze kunnen voorzien en hoe ze de klant echt kunnen helpen. Veel informatie over de klant ligt opgeslagen in systemen, rapporten of hoofden van medewerkers. Maar de daadwerkelijke drijfveren, behoeften en de context van de klant is onbekend of ‘elastiek’. Daardoor wordt vaak over ‘de klant’ gesproken in abstracties of platitudes. Waar-om en hoe welke klant nu precies welke producten of diensten afneemt en gebruikt, is vaak onvoldoende bekend en geborgd: het verhaal ontbreekt. Jammer want juist door dit beperkte zicht is het aantal innovatie-haakjes in de klantbediening ook beperkt.

Een gezicht met een verhaal in eigen taalJuist door de context van de klant beter te kennen, kunnen innovaties tot stand komen. Door het verhaal of de taal van de klant beter in de organisatie-genen te verankeren wordt het mogelijk ons in te leven in de wereld van onze klanten. Hun beleving als het ware te doorgronden en daardoor erop aan te sluiten en er waarde aan toe te voegen. Het tot leven brengen van de klant in zijn emotionele, fysieke en sociale context verbreed de horizon voor innovaties. Hoe meer je weet, hoe meer vragen je je stelt. Maar met dat indachtig zijn veel organisaties verkrampt aan de slag gegaan met datalogging in uitdijende datawarehouses. De touch-points hebben een registratieplicht erbij gekregen, in plaats van een luisteren inleefplicht. En we zien steeds vaker dat we met alle kennis die we kunnen opbouwen in databases weliswaar steeds meer weten over wat klanten kopen of gebruiken en hoe ze communiceren, maar dat ons dat niet per se wijzer maakt over waarom en vooral hoe zij dit beleven. Data vertellen vaak geen heldere, bruikbare verhalen.

We zien om die reden dat steeds meer organisaties de weg van de intensieve dataverzameling en profiling verlaten en starten op een ogenschijnlijk meer eenvoudig punt. Ze pakken twee zaken op die ze in staat stel-len een verhaal over klanten te formuleren en tot leven te brengen. Het eerste is het weer kernachtig en breed gedragen formuleren van de definitie van de klant. Het tweede is een vertaling daarvan naar klantgericht handelen in alle vezels van de organisatie. Steeds vaker wordt een helder begrip van wie ‘de klant’ is, bereikt door te werken met personas, die de verschillende klanttypen vertegenwoordigen. Het zijn vaak maximaal vijf namen en gezichten, die het verhaal van de belangrijkste klantgroepen vertellen. Een verhaal waarin de taal van de klant wordt gesproken. Een verhaal dat inzichten uit systemen, rapporten, hoofden van mede-werkers en feedback van de klant zelf aan elkaar verbindt. Een verhaal dat continu wordt aangevuld met nieuwe verhaallijnen vanuit nieuwe bevindingen over die klantgroep.


4

Handelen met een luisterend oor Vanuit het vertrekpunt van continu verrijkte klantverhalen kan organisatiebreed op dezelfde manier over die klantgroepen gesproken worden. De klant is niet meer elastiek, we praten eenzelfde taal en hebben dezelfde klant in beeld bij producten dienstontwikkeling, in marketing en communicatie of in hoe we de klant bedienen. Al zou een persona niet goed aansluiten bij de werkelijke klant van de organisatie, dan nog heeft het feit dat de organisatie ‘op één lijn zit’ qua klantbeeld en beoogde klantbeleving ongetwijfeld een positief gevolg. Maar als de personas optimaal inhaken op de werkelijke klantverhalen, biedt het uiteraard meer kan-sen. Kansen om daadwerkelijk klantgericht te ondernemen door middel van voor de klant relevante innova-ties. Dus daadwerkelijk handelen met empathie en een luisterend oor. Personas zijn met name bruikbaar voor organisaties met veel klanten/gebruikers, waar de afstand naar de klant (relatief ) groot is en waarbinnen veel diversiteit bestaat in de meningen over hoe die klant optimaal bediend kan worden. Innovatiekracht middels het denken vanuit de klant wordt in deze organisaties beperkt omdat de gezamenlijke definitie van de klant (in zijn context) ontbreekt. Door hier gezamenlijk scherpte en verdieping in op te zoeken wordt een potentieel voor innovatie, gebruikmakend van het klantperspectief, bewerkstelligd.

Personas: van klantinzicht naar klantgezicht

De valkuilen van personasInnovatiepotentieel door het verhaal van de klant centraal te zetten binnen een organisatie is interessant maar niet zonder kritische kanttekeningen. Personas hebben ook valkuilen. De twee grote valkuilen zijn een verkeerde creatie van personas en onbegrip over de gebruiksmogelijkheden ervan. Bij de creatie van perso-nas zijn twee zaken belangrijk: enerzijds moet de doelstelling volstrekt helder zijn en er moet voldoende data beschikbaar zijn om de personas uit op te bouwen. Een heldere doelstelling zorgt ervoor dat het duidelijk is door wie/door welke organisatiedisciplines en waarvoor personas gebruikt zullen worden. Input vanuit deze organisatiedisciplines in een vroegtijdig stadium is essentieel om de adoptiekansen te vergroten. Bovendien zorgt het er ook voor dat de opbouw van de persona gebeurt met een rijkheid van data uit verschillende uithoeken van de organisatie. Dit heeft een wederzijds voordeel: het uiteindelijke personaverhaal is interes-sant en toepasbaar genoeg binnen al die verschillende uithoeken. Want het is juist de brede herkenbaarheid en geloofwaardigheid die de persona tot een succes maken, niet zozeer de 100% validiteit erachter. Het verhaal moet tot de verbeelding spreken en voldoende aanknopingspunten bieden om het in acties door te kunnen vertalen. En hiermee wordt ook een gedeelte van de tweede valkuil van onbegrip over gebruiksmo-gelijkheden van personas in de kiem gesmoord. Deze valkuil is verder te dichten door (het gewenste gebruik van) de personas goed te introduceren. Daarbij moet duidelijk aangegeven worden dat de personas geen karikatuur zijn of moeten worden die indruist tegen de principes van authentiek en objectief luisteren. Want het is juist door het verhaal vanuit nieuwsgierigheid continu met actuele en reële inzichten te verrijken dat de personas een levend en continu vernieuwend instrument vormen dat klantgericht handelen faciliteert.


5

Een heel nieuw spel: Blue Ocean concepten

Inzicht in het publiek, zoals met personas wordt verkregen, brengt vaak verbetermogelijkheden in bestaande producten en diensten of bedieningsconcepten voort. Maar wie radicaler wil innoveren, bijvoorbeeld omdat de concurrentie er lustig op los kopieert en onderscheidend vermogen snel erodeert, moet het elders zoeken. In de workshop over het vinden van blauwe oceanen kwam juist dit onderwerp aan bod. Ook was de centrale spreker, Jeroen Vetter van Capital Guards, in staat om juist op het vlak van Blue Ocean Strategy al echt de daad bij het woord te voegen.

Buiten gebaande paden treden, dat is waar Blue Ocean in essentie op neer komt. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan! Hoe kom je tot een strategie waar het niet gaat om het vergroten van de taartpunt of het groeien van de huidige taart, maar om het creëren van een geheel nieuwe taart. Veel organisaties begeven zich in een ‘rode oceaan’, waarin concurrenten met min of meer gelijke producten en diensten op min of meer dezelfde wijze proberen elkaar te overtroeven. Meer, harder, beter, groter… maar eigenlijk zelden ‘anders’! Een nieuw soort denken doet deze oceaan blauw kleuren voor de organisaties die kritisch na durven te denken over hun (niet) klanten en (de waarde van) hun aanbod. Twee aanvliegroutes om dit de bereiken:

> Waarde innovatie: door een diepzee duik in de rode oceaan worden de factoren die deel uitmaken of juist geen deel uitmaken van het huidige product of de huidige dienst helder. Met deze factoren in het vizier zijn er vier mogelijkheden: afzwakken, schrappen, versterken en creëren. Bij schrappen en creëren doe je nog een stapje extra en elimineer je een bepaalde factor of breng je een branchevreemde factor in.

> Klantfocus: in de schil rondom de rode oceaan-organisaties hangen leads, prospects of andere mogelijk toekomstige klanten. Klanten die onderdeel uitmaken van het rode oceaan spel voor de felbegeerde taartpunt. In het blauwe oceaan denken stappen organisaties uit dit spel en leggen de nadruk op niet- klanten, klanten die op dit moment in de verste verte niet passen bij het product of de dienst. Door de functionele of emotionele insteek van een product of dienst te veranderen, zou deze wel eens in het interessegebied van deze niet-klant terecht kunnen komen. Dit vormt de basis van het gedachtegoed over klantfocus: kijk over je bestaande segmenten heen, herdefinieer je kopersgroep en kijk wat er nodig is om deze kopersgroep te bedienen.

Brainstorming binnen deze twee aanvliegroutes is mogelijk door bijvoorbeeld naar alternatieve industrieën te kijken, breder te kijken dan de eigen waardeketen, kopersgroepen te heroverwegen of in te spelen op trends. Na deze, vaak creatieve, brainstorm op de blauwe oceaan is een reality check nodig. In eerste instantie om te bezien of er daadwerkelijk meerwaarde aan de klant wordt geboden. Vervolgens of er ook een prijs bij past die maakt dat het voor een breder publiek toegankelijk is. En of er een renderende business case voor de organisatie uit te halen is. Als na het uitdenken hiervan ook alle hindernissen voor de implementatie te lijf zijn gegaan, is er sprake van een commercieel levensvatbaar blue ocean idee welke in een herijkt strategy canvas gegoten kan worden.

Blue Ocean in de praktijk: Capital Guards De financiële wereld staat op z’n kop. Klanten zijn het vertrouwen kwijt na woekerpolissen, omvallende banken, de kredietcrisis die de kop op blijft steken en bonusschandalen. Er is een aanhou- dende roep om verscherpt toezicht, die gehonoreerd wordt met de WFT en de Code Banken. Het is een mooi voorbeeld van een rode oceaan die in florissante tijden geen nood heeft gezien om blauwe lagunes te verkennen. Maar bij elke nood een deugd. Veranderende tijden hebben menig bankier op zijn achterhoofd doen krabben welke kant het op moet. Jeroen Vetter, oprichter van (SNS) Fundcoach en voormalig distributeur van buitenlandse beleggingsfondsen zocht heil in Blue Ocean om hoofd te bieden aan zijn behoefte om beter bij de klant aan te sluiten. In zijn geval zijn dit vermogende mensen met een minimum beleggingsvermogen van € 100.000. Met behulp van onderzoek waarin gebruik gemaakt werd van Blue Ocean technieken kwam hij erachter dat deze mensen eigenlijk helemaal niet willen beleggen. Ze willen dat hun vermogen meer waard wordt. Ze zijn hiervoor op zoek naar een partner die hiervoor een oplossing biedt die eenvoudig is, zekerheid biedt en garant staat voor groei en bescherming. Een belangrijk aspect daarbij is dat de klant eigenlijk helemaal niet vermoeid wil wor-den met het vakjargon wat bij beleggen komt kijken.


6

In reactie op deze bevindingen ging Jeroen Vetter, in samenwerking met ICSB, op zoek naar manieren om de bestaande industriestructuren van de beleggingswereld te doorbreken. Het schrappen van een breedproductaanbod van beleggingsportfolio’s was een eerste belangrijke stap die werd genomen. Alle beleg-gingsportfolio’s zijn samengevat in 2 oplossingen waar de klant voor kan kiezen: Vermogensaanwas en Ver-mogensgroei. De klantkeuze is afhankelijk van hoeveel risico hij bij de groei van zijn vermogen wil nemen. Het statusgevoel bij private banking werd afgezwakt, dus geen uitnodiging voor dure (uit eigen zak betaalde) golf evenementen en 100% contact via e-mail. Transparantie en retourprovisies kwamen daarvoor in de plaats. Daarnaast kwam een community tot stand waarin meedoen en gelijke belangen centraal staan. Onderdeel van deze community is een selectie uit de beste vermogensbeheerders ter wereld, die het vermogen van de klantcommunity bewaakt. En uit deze essentie ontpopte zich de nieuwe naam voor het bedrijf: Capital Guards.

Een mooi verhaal en voorbeeld van Capital Guards, wat uiteraard niet zonder slag of stoot tot stand is geko-men. In de reality check liep Jeroen aan tegen strenge wetgeving en argwanende klanten, die maar moeilijk konden geloven dat ze in de blauwe lagune waren ontwaakt na alle jaren op de rode oceaan. Ook een nieuwe financiële instelling blijft een financiële instelling… of toch niet? Capital Guards, dat gevestigd is ergens drie hoog achter in een Rotterdams kantorenpand, krijgt regelmatig bezoekjes van nieuwsgierige klanten die wil-len checken of hun vermogen niet wordt gebruikt voor een luxe ingericht kantoorpand. Vertrouwen is heden ten dage niet meer blind, maar moet gewonnen en gekoesterd worden!

Business Model innovatie vanuit de organisatie

Soms is er niet zozeer een aanleiding in de afzetmarkt (klanten, niet-klanten en concurrenten) nodig voor business model innovatie, maar veel eerder een aanleiding in de manier om bedrijfsprocessen te organiseren. Het gaat dan om het observeren van trends in hoe waarde gecreëerd kan worden. Kris Brees nam zijn publiek in een workshop mee in een vingeroefening trendobservatie, om daarna de vertaalslag te maken naar nieuwe organisatievormen.

De wereld om ons heen verandert continu. Organisaties vertalen deze veranderingen naar hun producten en diensten en de manier waarop ze deze via hun business modellen commercieel exploiteren. We weten allemaal dat dit vaak op hele verschillende manieren gebeurd en dat sommige organisaties hier veel beter in slagen dan anderen. Zij hebben een sterk vermogen om belangrijke resources te tranformeren tot waardevole proposities op basis van hun kerncompetenties of partnernetwerk. Organisaties die dat slim doen hoeven soms niet eens de eerste te zijn die een blauwe oceaan ontdekken of innoveren op basis van klantinzicht. Ze kunnen ermee aan de haal gaan doordat ze slagvaardiger zijn, flexibeler zijn, efficiënter in het bij elkaar brengen van kennis, middelen en competenties. Het spel kent een telkens vrij herkenbare dynamiek:

> Een periode van turbulentie: het ontstaan van een nieuw product of dienst, bijvoorbeeld het ontstaan van de video recorder. Of recentelijk de tablet computer.

> De break through fase: één producttype lijkt het te winnen boven alle anderen op basis van de product- eigenschappen. Denk aan de iPad. Het is een combinatie die qua eigenschappen het best aansluit bij de klant, het best of snelst geproduceerd kan worden of het meeste geld oplevert.

> Dominant design: het winnende producttype uit de break through fase zet de standaard en wordt het dominant design waar anderen gebruik van maken. Alle tablets zijn ongeveer vormgegeven als de iPad, kopiëren de user interface qua knoppen en design grotendeels.

> Incrementele innovatie: verschillende organisaties proberen vanuit de huidige standaard te innoveren met incrementele productaanpassingen, bijvoorbeeld nieuw ontwerp, nieuwe functionaliteiten die een verlengstuk vormen van het huidige product. Een geïntegreerde camera, mogelijkheid randapparatuur aan te sluiten... Het zijn de ‘leuke bijkomstigheden’ nadat 90% van de functionaliteit voor alle tablets gelijk is.

> Iteratief proces: na de incrementele innovatie periode (dit kan heel lang duren) komt er op een gegeven moment een product of dienst die het huidige product of dienst overbodig maakt en vervangt, bijvoorbeeld de DVD/Blue Ray voor de videorecorder en de daaropvolgende in-home entertainment toepas- singen geïntegreerd in het televisiescherm. Elke keer bewandelt de industrie dan opnieuw het pad van turbulentie naar incrementele innovatie.


7

Twee zaken zijn interessant aan dit proces, kijkend vanuit de bril van business model innovatie. De eerste is dat business modellen, net als producten en diensten, soortgelijke cycli doorlopen. Kijk bijvoorbeeld naar het business model van banken waar in het afgelopen decennium de balie voor betalingen en overboekingen ruimte heeft moeten maken voor een betaal-app op smartphones met alle achterliggende business model consequenties van dien.

Het tweede interessante punt van deze dynamiek voor business model innovatie is dat juist in tijden van tur-bulentie en break through scherpte wordt gevraagd van een organisatie. Scherpte voor de externe omgeving met al haar mogelijk relevante en ook ogenschijnlijk irrelevante facetten. Want die externe facetten maken dat de strategische bronnen van de organisaties wel eens heel snel veel minder strategisch kunnen zijn.

Kodak bevond zich op zo’n dood spoor met zijn fotorolletjes. Om te zorgen dat je als organisatie niet op dit ‘point of no return’ komt is het belangrijk dat je tijdig politieke, sociale, technologische en economische veranderingen waarneemt. En dat je naast het waarnemen ook de relevantie van deze veranderingen voor je eigen business model weet in te schatten. Niet alleen voor de manier waarop klanten zullen omgaan met jouw productcategorie, maar ook met de verandering in jouw netwerk aan partners, jouw kritieke resources en jouw kerncompetenties. Natuurlijk blijven mensen fotograferen, maar had Kodak de kennis in huis of in haar netwerk om de rol in digitale fotografie te pakken die ze in de analoge, klassieke fotografie had? Had zij de middelen daarvoor of zat geld vast in middelen die minder kritiek werden, misschien wel ballast?

De fase van bewuste trendobservatie moet gevolgd worden door de vertaalslag naar mogelijke strategische heroverwegingen en bijbehorende acties. Dat betekent niet dat we haantje de voorste zijn in innovatie. De R&D-budgetten zijn hiervoor niet altijd toereikend. Maar het betekent wel voorsorteren op een andere toekomst en klaar staan om de juiste bewegingen in assets, resources en partners te maken als tegenspelers dat ook gaan doen. En het zijn juist die organisaties die dan snel kunnen schakelen die de industrie uiteinde-lijk richting een nieuw dominant design kunnen stuwen. Het is dus niet degene met de beste schoenen, maar degene die het snelst kan rennen die de race wint. Als je dat nieuwe dominant design niet kan creëren of je eraan aan kan passen, kan het funest zijn voor de organisatie en je buiten spel zetten. Partners verlaten je en zoeken nieuwe allianties, zelfs de meest trouwe fans van je merk stappen over. Samenvattend: zorg dat je het spel blijft meespelen, door scherpe observaties en door niet alleen te kijken naar ontluikende klantwensen of concurrerende proposities, maar door analyse van trends die de manier waarop waarde wordt gecreëerd beïn-vloeden. Maak vertaalslagen naar het business model van de golven van turbulentie, break through fasen, dominant design en incrementele innovatie.

Als afsluiting: de rinkelende kassa!

In bovenstaande theaterstukken is uitgebreid uit de doeken gedaan hoe innovatie tot stand kan komen door verschillende perspectieven centraal te stellen: die van de klant, die van het product of dienstverleningsconcept (Blue Ocean) of die van de externe ontwikkelingen die raken aan de organisatie en haar kerncompetenties.

Zoals eerder aangegeven staan deze aspecten geen van alleen op zichzelf en bestaan er veel kruisverbanden hiertussen. En juist door die kruisverbanden ontstaat innovatie. De veranderende externe omgeving verandert de klant, de klant vraagt om een nieuw concept, een nieuw concept creëert een nieuwe klantgroep, etc. Het is een mooie dyamiek die ons als marketeers relevantie geeft en uitdagingen biedt om waarde toe te voegen voor de klant, de organisatie en de maatschappij. Maar uiteindelijk, in ieder geval voor de profit- en ook steeds vaker non-profit organisaties, moeten we die gecreëerde waarde wel ergens toe kunnen eigenen. En juist hiervoor bestaan ook verschillende varianten die we kort belichten in onze laatste aanvliegroute: verdienmodellen. Want hoe je het ook wendt of keert, de kassa moet rinkelen!


8

Met een verdienmodel wordt niet zozeer bedoeld hoeveel geld wordt binnengehaald, maar juist op welke manier dat gebeurt. We zien hier steeds meer diversiteit ontstaan. Maar juist in die diversiteit herkennen we een belangrijk onderscheid door te kijken naar wie er uiteindelijk betaalt:

> De klant zelf: een traditionele kijk op verdienen, waarbinnen ook al een diversiteit aan verdienwijzen is ontstaan. Denk hierbij aan betaling voor toegang of voor gebruik (abonnement of pay-per-view), pre-paid en uitgestelde betaling, verschillende prijsstellingen in verschillende consumptiefasen (freemium/ premium, lokaasmodel), gebundeld of juist ontbundeld (een all inclusive aanbod of iedere service compo- nent een prijs). De mogelijkheden zijn legio.

> Anderen dan de klant zelf: een nieuwere kijk op verdienen is dat de klant niets hoeft te betalen. Gratis weggeven als verdienmodel lijkt vreemd, maar wordt steeds vaker toegepast. Denk aan online applicaties (LinkedIn, Twitter), maar ook aan dagbladen als Metro en Spits. Dat het niet altijd gewenst is dat de klant het product gratis verwacht bleek recentelijk bij de mobiele telecom. Alle chatapps en skype mogelijkheden op mobiele telefoons zorgen ervoor dat de klant (bijna) niet meer betaalt voor de communicatie. Maar hoe kan er dan nog geld verdiend worden?

Eén manier om een klant niet te laten betalen voor een bepaalde dienst of een product is het toepassen van kruissubsidiëring. We komen het wel tegen in de autosector in de vorm van ‘Gratis APK bij een grote beurt’. Maar ook ‘7 jaar garantie bij aanschaf van een nieuwe auto’ is een vorm van kruissubsidiëring. Er wordt een verzekeringsproduct aan de klant cadeau gegeven, wat wordt terugverdiend op een ander product of een andere dienst. De valkuil is hier dat het betaalde product relatief duur kan worden en er druk op de prijs kan ontstaan, waardoor de kruissubsidie onrendabel wordt. In de zakelijke markt is IBM een klassiek voorbeeld: de service was lange tijd gratis bij ‘big blue’, maar de hardware moest worden betaald. Met druk op de marges op hardware prijsde IBM zich bijna uit de markt. De service en het product moesten weer ‘ontbundeld’ worden, zodat de hardware weer competitief kon zijn en de meerwaarde van service ook zichtbaar werd gemaakt aan de klant.

Er is ook nog het risico dat de mobiele telecomsector nu tegenkomt: het ‘gratis en voor niets’ effect verspreidt zich naar de kernactiviteit. Zo gaf de telecomsector het gratis mobieltje bij een abonnement met belminuten en sms-jes. Maar communicatie kan hoegenaamd gratis als de klanten gaan pingen, skypen of twitteren. Zo verdient de aanbieder van telefoonverkeer en SMS de voorinvestering in een gratis telefoon niet terug en dreigen verliezen op te lopen. We moeten ons daarbij bewust zijn dat er altijd partijen zijn die wat wij doen ook voor niets zouden willen doen, om dat terug te verdienen op een andere activiteit. De telecomprovider wil verdienen op dataservices, maar een wegrestaurant geeft gratis internettoegang om koppen koffie te verkopen. En een kop koffie kun je vast wel weer gratis krijgen bij een benzinestation, omdat je er dan gaat tanken.

Een andere manier van gratis producten of diensten geven aan klanten is het freemium model. Hierbij krijgen vaak veel klanten een product met beperkte functionaliteit gratis (freeware), wat wordt terugverdiend op een andere groep klanten die een uitgebreid product of dienst afneemt. Er is dus geen kruissubsidie op klant-niveau, maar tussen klanten. Betalende premium klanten hebben recht op onbeperkt gebruik en uitgebreide dienstverlening. Zij zijn goed voor omzet en winst, terwijl de freemium klanten volume bieden, soms ideeën aandragen, maar vooral ook de footprint van de organisatie vergroten en een bron vormen waaruit premium klanten worden geworven.

Het freemium model wordt ook wel gecombineerd met het sponsor- of advertentiemodel, waarbij een derde partij betaald voor de klant. Binnen een sponsormodel is het niet zo dat premium klanten betalen voor free-mium klanten, maar dat een andere organisatie de rekening betaalt. Vaak doet men dit om relevante naams-bekendheid te verkrijgen (sponsoring) of om gericht het recht te verwerven om commerciële aanbiedingen aan de groep gratis gebruikers te doen (advertentiemodel). Eigenlijk koopt de organisatie dan zoveel mogelijk aandacht van niet betalende klanten in om deze vervolgens te gelde te maken bij partijen die aandacht zoeken. Het product of de dienstverlening staat wel centraal in de waardecreatie voor klanten, maar niet in de waardecreatie van de organisatie. Die is feitelijk makelaar in aandacht geworden. Aangezien steeds meer consumenten zich afsluiten voor ongevraagde commerciële boodschappen, is het een moeilijk model om permanent draaiend te houden. Vaak wordt dan ook een gratis versie beschikbaar gemaakt waarin wel spon-soring en advertenties voorkomen en een premium waarin dit niet het geval is. Het product of de dienst verschilt dan niet tussen freemium en premium, maar de waarde van de doorverkochte aandacht is expliciet gemaakt en wordt ‘afgekocht’ door de klant.


9

Een geheel nieuwe en moeilijker te vatten trend in het ‘anders laten rinkelen van de kassa’ is de gift economy. Hierbij worden producten of diensten gratis aangeboden zonder expliciete tegenprestatie van een klant of een derde partij. Het gaat puur om het geven van een geschenk, met daarbij de impliciete doelstelling dat het leidt tot gunning en goodwill. Hoe deze gunning en goodwill te gelde worden gemaakt is daarbij vaak nog niet bedacht of sowieso niet gecommuniceerd. De gift economy wordt wel gezien als een tegenbeweging van het kapitalisme en als trend die past in emo-marketing, waarbij we niet de rationele maar emotionele binding in de ruilrelatie willen borgen. Met de opkomst van consumer-to-consumer markten, naast b-to-b en b-to-c, kan de gift economy zomaar een vlucht nemen. Denk in het klein aan alle gratis producten en diensten die af te nemen zijn via een website als Marktplaats. Een partij tegels die normaliter bij het tuincentrum gehaald zou worden komt nu bij een andere particulier vandaan. Gratis en voor niets. Een belastingadviseur geeft in zijn vrije tijd online adviezen aan MKB-ers, wellicht om zijn persoonlijke reputatie te vestigen, maar hoe dan ook om niet. De impact van de gift economie op veel markten wordt nog niet op waarde geschat.

Dat geldt eigenlijk voor veel verdienmodellen: ze worden onvoldoende herkend en creatief gebruikt. Waarom betalen we beursorganisatoren nog voor de vierkante meters beursvloer, terwijl de toegevoegde waarde zit in daadwerkelijke leads of cross-mediale exposure? Waarom betalen we voor een TV terwijl waarde wordt gecreëerd met de content? Het besef dat de kassa ook op andere manieren kan rinkelen dan door directe waarde extractie, de directe ruil van goederen en diensten tegen geld, is de eerste stap naar nieuwe toege-voegde waarde. Van hieruit zal de slimme strateeg zich afvragen welke partners hij kan vinden die de betaling willen overnemen, op welke wijze hij kosten kan externaliseren of nieuwe freemium/premium proposities kan maken of niet-klanten over de streep kan trekken. Ook dit startpunt trekt dus een spoor door het hele busi-ness model.

Tot slot

Tijdens Marketing aan de Maas hebben we middels de vier besproken groeipaden veel stof tot nadenken gegeven aan het aanwezige publiek. Het was voor velen de dosis inspiratie die hen aanzette de volgende ochtend eens anders naar de eigen organisatie te kijken. Nieuwe paden te ontdekken. Dat is dan ook onze bedoeling: de slag van theorie, van inzichten en van kennis, naar actie maken vraagt inspiratie, maar ook durf en af en toe goede begeleiding.

Uiteraard staan de partners en adviseurs van ICSB Marketing en Strategie u daar graag in bij. Wij zijn al 25 jaar actief op het snijvlak van marketing en strategie en helpen zeer uiteenlopende organisaties om commercieel succesvol te zijn en blijven. We doen dat met grote kennis van Strategie & planning, Innovatiemanagement, Positionering & branding en Klantgericht ondernemen (CRM). Met een combinatie van advies, coaching, onderzoek en opleidingen wordt die kennis in actie gebracht.

Wilt u verder praten over uw groeipad naar toekomstig succes? Neem gerust contact met ons op via 010 - 452 86 02 of [email protected].

innovatieve groeipaden in het ‘theater van de groei’ · mooi? ja, als je de filter van die...

Documents