Innovation i en større virksomhed -

en balanceakt mellem orden og kaos

Af Robert Schønrock Nielsen

Ph.d.-afhandling indleveret til

Business and Social Sciences, Aarhus University,

med henblik på erhvervelse af ph.d.-graden i Business Administration

22. februar 2013

ii

FORORD

Denne ph.d.-afhandling er resultatet af et samarbejde mellem Business and Social Sciences,

Aarhus Universitet (tidligere Handelshøjskolen i Aarhus) og Codan Forsikring, under

ErhvervsPhD-ordningen faciliteret af Ministeret for Videnskab, Teknologi og Innovation i

perioden 2007-2012. Et forskningsprojekt af denne karakter er produktet af manges

deltagelse. Først og fremmest vil jeg takke min vejleder, professor Verner C. Petersen,

Institut for Marketing og Organisation, Aarhus Universitet, for hans store engagement,

tålmodighed og kyndige vejledning. Dernæst vil jeg rette en tak til min erhvervsvejleder i

Codan Forsikring, professor Jens Perch Nielsen, som i sin tid ansatte mig som

erhvervsforsker i Codan, og som hele tiden har bakket op og troet på mig. Især vil jeg også

takke bedømmelsesudvalget på afhandlingen, bestående af formand Dr. merc. Erik Maaløe,

Business and Social Science, Aarhus Universitet, Lektor, phd. Bent Meier Sørensen, CBS,

og Professor, Lic.econ, dr.phil. Su Mi Dahlgaard-Park, Institute for Service Management,

Lunds Universitet. Uden bedømmelsesudvalgets store indsats med gentagne læsninger og

værdifulde evalueringer havde afhandlingen ikke fået den nødvendige videnskabelige

tyngde. Der skal også lyde en tak til mine daværende chefer i Codan, henholdsvis Jørgen

Thau og Michael von Bahr. Tilbage på Institut for Marketing og Organisation skal der lyde

en tak til min kollega, ph.d.-studerende Ninna Meier, for hendes læsning og kommentering

af projektet. Birthe Hansen skal takkes for altid at hjælpe, når man har spørgsmål, samt

Joan Hørdum Jepsen, Lone Larsen, og sidst – men ikke mindst – Karin Hørup for deres

store indsats med at læse korrektur på afhandlingen. Til sidst og allermest vil jeg takke min

kone Patricia. Uden hendes opofrelse, gode råd, og uvurderlige opbakning fra start til slut

var dette projekt ikke blevet en realitet.

Robert Schønrock Nielsen, København, 27. juni 2012

iii

SUMMARY

The main purpose of this thesis is to investigate the organizational as well as social

conditions behind innovation in Codan Forsikring, a major insurance company in Denmark,

and how self-organization and value-based leadership affect the innovation power and the

generation of new knowledge in the company. Self-organization means that employees have

the freedom to initiate, implement and organize actions on their own, whether it comes to

development or operational issues. Value-based leadership is basically leadership that relies

on values that are silently embedded in practice by which it manifests itself through people's

concrete actions and not through an explicit set of values articulated in various brochures

(Petersen 2002, Petersen 2005). For example, the analysis in this thesis demonstrates that

freedom and responsibility is deeply embedded in the values of leadership and staff in some

departments of Codan who have shown the most innovative achievements in the company.

The focal point throughout the thesis is an analysis and discussion of how managers can

develop the organizational framework in such a way that they promote innovation and

innovative behavior among the staff. Building the project analysis of the organizational and

individual conditions for innovative activity, I try to clarify how self-organization affects

product development and other forms of innovation. Through the use of a qualitative survey

method, I attempt to uncover the formal and informal organizational structures within the

company, in order to better understand the individual and social forces which unfold beyond

the structural framework conditions. The analysis problematizes why it is successful for

some managers and employees to create innovative performance in an otherwise

conservative and innovative defensive set firm.

In the analysis of the interplay between self-organization and innovation, I use an

organizational liberal approach. I draw on elements from political and Austrian economics,

such as spontaneous order, laissez faire, market organization and polycentrism (Hayek 2003

[1973], Polanyi 1951) and combine it with terms such as selective intervention,

decentralization and polycentrism from neoinstitutional economy (Ostrom 1991, Williamson

1991, Williamson 1996) and with thinking as emergence and non-linearity from the

organization-oriented complexity theory (Stacey 1996; Eisenhardt & Brown 1997; Burns

2005). Together with self-organization, spontaneous order is the dominant concept in the

thesis. Spontaneous order formation is, briefly described, a disorderly kind of social

interaction that works without the need for a central authority which, from a prefabricated

iv

plan, seeks to regulate, conduct and set up rules (Hayek 2003 [1973]) which is the term I use

to examine the organizational framework in Codan for creating innovation.

In the study of the interaction between self-organization and innovation, I have limited

myself to take advantage of a qualitative hermeneutic method. The advantage of applying

the hermeneutic approach is that it can open up the respondents’ experience of the world and

view horizon for innovation processes. Through a series of qualitative in-depth interviews

with managers and staff, the hermeneutics functioned as an interpretative tool to approach an

understanding of the respondents’ thinking, emotional reactions and attitudinal beliefs.

The empirical field for the analysis is Codan which is Scandinavia's third largest insurer. In

addition to its insurance activities in Denmark, the company operates in Sweden, under the

name of Trygg-Hansa, in Norway, and in the Baltics. Codan has about 3,300 employees in

Scandinavia, of which approx. 1,380 are employed in Denmark. Codan is an integrated part

of the British insurance giant RSA Insurance Group. RSA has about 20 million customers in

130 countries and has more than 22,000 employees in various subsidiaries around the world.

After Codan became 100 percent British-owned in 2007, the use of performance

management has, within the past few years, intensified. Management in London uses

performance management as a means to adapt to the Scandinavian organization with the rest

of the insurance giant's global operations. As will be shown, the Scandinavian top

management argues that performance management helps to give a fair picture of managers’

and employees’ performance, and that performance management provides an overview of

the initiatives being initiated and how you intend to keep them realized. But it also

corroborated in the study that it weakens the innovative power and draines the will to

innovate on standardization, bureaucracy and performance management. In areas, where

people are more rebellious and challenge rules, they are more innovative, while reaping

significant business results. Those areas are insurance of wind turbines and health insurance.

v

INDHOLDSFORTEGNELSE

1 PROJEKTETS FORMÅL OG OPBYGNING .................................................................................... 1

1.1 FORMÅL ..................................................................................................................................... 1 1.2 OPBYGNING ............................................................................................................................ 2

FØRSTE DEL

2 SPONTAN ORDEN OG KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER ......................................................... 4

2.1 SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING .................................... 4 2.2 PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS .............................................................................. 12 2.3 ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER ................................................. 15

3 SELVORGANISERING OG INNOVATION ................................................................................... 19

3.1 SPONTAN SELVORGANISERING ............................................................................................. 19 3.2 SCIENTIFIC MANAGEMENT.................................................................................................... 24 3.3 INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE SKOLE ................ 28 3.4 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER .................................. 34

4 ORGANISATIONSFORMER OG INNOVATIONSEVNE ................................................................ 39

4.1 DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED ....................................................... 39 4.2 SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION ......................................................................... 41 4.3 POLYCENTRISK ORGANISERING ............................................................................................. 44 4.4 POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS .......................................... 48 4.5 DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR ......................................................................... 50

5 INTERNE MARKEDER I ORGANISATIONER .............................................................................. 56

5.1 INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING .......................................................................... 56 5.2 INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR ......................... 65 5.3 LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST ..................... 70 5.4 SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING ................................................... 74

6 VIDEN OG VÆRDIER .............................................................................................................. 80

6.1 VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER .................................................................................. 80 6.2 VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER ....................................................................... 81 6.3 LEDELSE GENNEM VÆRDIER .................................................................................................. 83 6.4 VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING ................................... 90

ANDEN DEL

7 PROJEKTETS METODE ............................................................................................................ 94

7.1 SAMMENHÆNG MELLEM TEORI OG EMPIRI ......................................................................... 94 7.2 PROJEKTETS HOVEDANTAGELSE ........................................................................................... 96 7.3 HOVEDSPØRGSMÅL I PROJEKTET .......................................................................................... 97 7.4 KVALITATIV FORSKNING OG HERMENEUTIK ......................................................................... 97 7.5 HERMENEUTISK CIRKEL, HORISONTSAMMENSMELTNING, OG FORSKNINGSMÆSSIG

FORFORSTÅELSE ............................................................................................................................... 107 7.6 MENINGSDIMENSIONEN I KVALITATIVE UNDERSØGELSER ................................................. 115 7.7 BEARBEJDNING AF KVALITATIVE DATA ............................................................................... 116 7.8 UDFORMNING AF DEN KVALITATIVE UNDERSØGELSE ........................................................ 118 7.9 UDVÆLGELSE AF INTERVIEWRESPONDENTER OG GRUPPERING AF INTERVIEWSPØRGSMÅL 122

vi

TREDJE DEL

8 UNDERSØGELSE AF FORMELLE OG UFORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTURER I CODAN ...... 132

8.1 CODANS FORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTUR - BESKRIVELSE ............................................ 132 8.2 ORGANISATIONSSTRUKTURER – ANALYSE .......................................................................... 134 8.3 HIERARKIER, SILOER OG DEN FLADE ORGANISATION ........................................................... 136 8.4 CODAN - EN MARKEDSPLADS FOR VIDEN ............................................................................ 143 8.5 SORTBØRSHANDEL, INNOVATIONSHORISONTER OG ET SAMFUND AF OPDAGERE ............ 153 8.6 DESIGNEDE OG SELVDESIGNEDE MARKEDER ...................................................................... 163 8.7 DESIGNEDE MARKEDER OG REQUISITE VARIETY ................................................................. 169 8.8 DELKONKLUSION ................................................................................................................. 173

9 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN .......................................................................... 175

9.1 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER HOS CODAN – BESKRIVELSE ........................................... 175 9.2 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN – ANALYSE ....................................................... 177 9.3 DEN STRUKTURELLE FIRKANT .............................................................................................. 185 9.4 DET ENTREPRENØRIELLE MOD I EN MÅLSTYRET KULTUR .................................................... 195 9.5 MÅLING OG INNOVATION ................................................................................................... 197 9.6 DECENTRALISERING OG DEREGULERING – SPONTANISERING I CODAN .............................. 201 9.7 DET LIBERALE ALTERNATIV .................................................................................................. 208 9.8 DELKONKLUSION ................................................................................................................. 214

10 ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATIONSFÆLLESSKAB HOS CODAN ........................................ 217

10.1 CODAN CARE – BESKRIVELSE ............................................................................................... 218 10.2 DEN MODULOPBYGGEDE SUNDHEDSFORSIKRING - ANALYSE ............................................ 220 10.3 KRYDSPRES PÅ KANTEN AF KAOS ........................................................................................ 233 10.4 VINDSEKTIONEN - BESKRIVELSE .......................................................................................... 237 10.5 LYNBESKYTTELSESPROJEKTET - ANALYSE ............................................................................ 240 10.6 DE ENTREPRENANTE MELLEMLEDERE ................................................................................ 256 10.7 LEDELSE AF INNOVATIVE FÆLLESSKABER GENNEM VÆRDIER ............................................. 263 10.8 DELKONKLUSION ................................................................................................................. 269

11 KONKLUSION ...................................................................................................................... 273

11.1 BEKRÆFTELSE AF HOVEDANTAGELSE .................................................................................. 273 11.2 BESVARELSE AF HOVEDSPØRGSMÅL ................................................................................... 273

12 LITTERATURLISTE ................................................................................................................ 279

13 BILAG .................................................................................................................................. 289

14 NOTER ................................................................................................................................ 290

1 PROJEKTETS FORMÅL OG OPBYGNING

1.1 FORMÅL

Formålet med dette ErhvervsPhD-projekt er at undersøge den nærmere sammenhæng

mellem selvorganisering og innovation. Ved at undersøge hvorvidt, og i givet fald, hvordan

sammenhængen viser sig mellem selvorganisering og innovationskraft, kan vi blive lidt

klogere på, hvad der er for organisatoriske rammevilkår, som virker stimulerende på

innovationsindsatsen blandt ledere og medarbejdere i en større virksomhed som Codan

Forsikring. Lad det være sagt med det samme: Det danske forsikringsselskab Codan

Forsikring er hverken mere eller mindre innovativt end så mange andre forsikringsselskaber

på det danske forsikringsmarked. Forsikringsbranchen er generelt en meget konservativ

branche, hvor man afholder sig fra at revolutionere sine omgivelser gennem udvikling og

lancering af radikale innovationer. I stedet er der tale om inkrementelle innovationer, hvor

man udvikler nye dækninger til eksisterende forsikringsprodukter, eller hvor man

procesudvikler for at understøtte interne forretningsprocesser i salget af forsikringer eller i

skadebehandlingen. Codan synes således at ligge mere eller mindre på linje med sine

konkurrenter, hvad angår innovation og udvikling.

Det skal dog nævnes, at Codans svenske søsterselskab Trygg-Hansa i 2007, som det første

forsikringsselskab i Skandinavien, foretog en innovativ satsning ved at lancere et nyt

forsikringskoncept, som udelukkende baserede sig på online-forsikring. Forventningerne til

online-forsikringerne var dengang store, men det har efterfølgende vist sig at være

vanskeligere at få indfriet forventningerne rent forretningsmæssigt. Efter nogle års venten

har man også valgt at udrulle online-forsikringen i Danmark. Hvorvidt dette

forsikringsprodukt bliver en succes, må tiden vise. Men uanset om Codans online-

forsikringer bliver en succes eller ej, vidner det om, at man som selskab har været villig til at

løbe en risiko ved at stille sig i spidsen for en udvikling af en ny distributionskanal for salg

af forsikringer. Som det vil fremgå af analysen, er innovationsaktiviteten i Codan

hovedsagelig af organisk karakter, drevet frem af dedikerede mellemledere og medarbejdere,

som har modet og engagementet til at opfinde og implementere nye produkter af egen kraft.

Spørgsmål er, hvordan det lykkes for nogle afdelinger at være innovative, når

organisationsstrukturerne, som det fremstilles, virker så begrænsende for innovationskraften.

Et svar er, at i de områder af organisationen, hvor man har givet medarbejderne en udstrakt

grad af handlefrihed og samtidig ansvarliggjort deres innovationsindsats, har

innovationskraften været mest markant. Jeg vil den forbindelse fremhæve afdelingen for

2

sundhedsforsikring og afdelingen for vindmølleforsikringer som to forretningsområder, som

skiller sig ud fra de øvrige afdelinger i forsikringskoncernen, hvad angår

forretningsudvikling og økonomisk vækst, hvilket ikke mindst skyldes en ledelsesstil, hvor

man har skabt en indbyrdes forbindelse mellem frihed og ansvar via etablering af en

selvorganiserende praksis. Begge områder har opnået en dominerende stilling på deres

respektive markeder. Codan er markedsledende på det danske marked for

sundhedsforsikringer og har en dominerende stilling på verdensmarkedet for forsikringer

vedrørende opsætning og drift af vindmøller.

1.2 OPBYGNING

Afhandlingen er opbygget i tre dele:

1) En teoretisk forklaring og problematisering af forholdet mellem spontan orden og

ledelse.

2) En redegørelse for metoden som anvendes til at undersøge projektets empiriske

genstandsfelt.

3) En empirisk analyse af de organisatoriske, styringsmæssige og ledelsesmæssige

rammevilkår for innovation i Codan Forsikring.

Ad. 1. Den teoretiske problematisering af, hvordan ledelsesmæssig organisering af spontan

koordination kan finde sted i praksis. I kapitel 2 forklares teorierne om spontan orden og

komplekse adaptive systemer. Dernæst redegøres der i kapitel 3 for, hvad der mere præcist

menes med selvorganisering og dens relation til innovation. I kapitlet præsenteres teorier om

entreprenørskab og innovationsfællesskaber. I kapitel 4 undersøges forskellige

organisationsformer, herunder den hybride organisation, den polycentriske organisering og

den moderate organisationsstruktur. Senere i den empiriske del af analysen er opgaven at

genfinde dem i Codans organisation og undersøge, hvilken konkret effekt de har på

innovationskabelsen i virksomheden. Kapitel 5 omhandler interne markeder i organisationer,

herunder hvad jeg karakteriserer som project trading dvs. handel med projekter. Der vil i

kapitlet blive henvist til en række internationale virksomheder, som inspireret af, hvordan

det økonomiske marked fungerer, har udviklet forskellige former for in-house

markedsmodeller (interne markeder) i et forsøg på at fremme innovation og nytænkning.

3

I kapitel 6 redegøres for videnmarkeder, hvilket er et perspektiv, som ligger i naturlig

forlængelse af behandlingen af interne markedsdannelser i organisationer. Derefter

præsenterer jeg tankegangen om henholdsvis værdibaseret ledelse og værdiledelse og sætter

dem op i forhold til hinanden samt i forhold til en markedsmæssig organisering.

Ad. 2. I kapitel 7 gives en dybdegående redegørelse for, hvordan projektets empiriske

undersøgelse er struktureret. Projektet har afgrænset sig til at anvende en kvalitativ

hermeneutisk metode. Formålet med at anvende den hermeneutiske tilgang er, at den kan

åbne for respondenternes oplevelsesverden og meningshorisont i forbindelse med

innovationsprocesser. Via en række kvalitative dybdeinterviews af ledere og medarbejdere

ansat i forsikringsselskabet har hermeneutikken fungeret som et fortolkningsmæssigt

redskab til bedre at kunne nærme sig en forståelse af respondenternes tankesæt,

følelsesmæssige reaktioner og holdningsmæssige overbevisninger, sådan som de

umiddelbart fremstår i det transskriberede materiale.

Ad 3. I tredje og sidste del af projektet udfoldes en empirisk analyse af sammenhængen

mellem selvorganisering og innovationsevne, som den på et konkret niveau manifesterer sig

hos forsikringsselskabet. I kapitel 8 undersøges, hvorledes de formelle og uformelle

organisationsstrukturer i en større virksomhed som Codan virker ind på medarbejdernes

muligheder for at udveksle viden og skabe innovation. I analysen diskuteres det ligeledes,

hvorvidt en implementering af et system for project trading kan forbedre projektkulturen og

generere mere innovation i forsikringskoncernen. I kapitel 9 undersøger jeg, hvordan

styringsstrukturer, hvilket vil sige performance management, og regler for rapportering- og

dokumentation spiller ind på de ansattes muligheder og energi til at innovere i Codan. I

kapitel 10 undersøges det, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan formår at skabe

innovation, samt hvordan de organiserer sig, og hvilke typer af ansatte som har størst

betydning for innovationsskabelsen. Kapitel 11 afrunder projektet ved at bekræfte eller

afkræfte projektets hovedantagelse samt ved at besvare hovedspørgsmålene i afhandlingen.

4

2 SPONTAN ORDEN OG KOM PLEKSE ADAPTIVE SYST EMER

2.1 SPONTAN ORDEN GENNEM DECENTRALISERING OG DEREGULERING

Spontan orden kan defineres som en spontant opstået interaktion på et mikroniveau, der

danner et mønster, som udkrystalliserer sig på et makroniveau. Et karaktertræk ved spontan

orden er, at ordensdannelsen ikke er observerbar på mikroniveauet, hvor interaktionen er

kaotisk og uberegnelig. Men hvad der forekommer forvirrende og kaotisk i et nærbillede,

forekommer modsat mere harmonisk og balanceret på distancen. Et andet karaktertræk er, at

interaktionen på mikroniveauet ikke baserer sig på en intention om at skabe en orden på

højere niveau, men at ordenen dukker op som et uintenderet resultat af interaktionen. Et

tredje karaktertræk er, at spontan orden ikke kommer i stand gennem kontrol eller

planlægning, men gennem selvorganiserende interaktion. Spontan ordensdannelse kan

således ikke styres eller designes fra centralt hold, men opstår af sig selv og udvikler sig af

egen kraft. Med afsæt i de tre oplistede karaktertræk vil jeg belyse, hvorledes spontan orden

udfolder sig i praksis.

Først og fremmest er spontan ordensdannelse et universelt fænomen, som blandt andet

udfolder sig i biologiske systemers evolution, i markedsøkonomiens indretning og i måden,

organisationer udvikler sig på. Fænomenets universelle karakter bevirker, at ideen om

spontan orden er et af de få felter, som forener samfundsvidenskaben og naturvidenskaben. I

belysningen af spontan orden vil jeg i første omgang henvise til litteratur, som trækker på

indsigter fra den liberalt orienterede politiske økonomi og dernæst den naturvidenskabelige

forståelse af spontan ordensdannelse, og kombinere disse med organisationsteorien.

Oprindelsen af begrebet spontan orden er i øvrigt noget omdiskuteret. Traditionelt er

økonomen, filosoffen og nobelpristageren i økonomi, Friedrich August von Hayek (1899-

1992), tildelt æren for at have introduceret begrebet spontan orden tilbage i 1945, men den

ære er der efterfølgende stillet spørgsmålstegn ved, idet det anføres, at den oprindelige

ophavsmand til ideen om spontan orden i virkeligheden var kemikeren, filosoffen og

videnskabsteoretikeren Michael Polanyi (1891-1976). Selv om Hayek lancerede begrebet

spontan orden i sin artikel The Use of Knowledge in Society fra 1945, gør Jacobs (1999)

opmærksom på, at Polanyi introducerede tankerne om spontan orden tilbage i 1941 i essayet

The Growth of Thoughts in Society jf. Jacobs (1999:115). Jeg mener i forlængelse heraf, at

begrebsdannelsen kan føres nogle år længere tilbage, hvor æren så igen tilfalder Hayek. I et

forsvar for økonomiens vigtige betydning for social- og samfundsvidenskaben skriver Hayek

følgende i artiklen Economics and Knowledge fra 1937:

5

(…) I still believe that by what is implicit in its reasoning, economics has come nearer that any

other social science to an answer to that central question of all social sciences, not the

combination of fragments of knowledge existing in different minds can bring about results

which, if they were to be brought about deliberately, would require a knowledge on the part of

the directing mind which no single person can possess. To show that in this sense the

spontaneous actions of individuals will under conditions which we can define bring about a

distribution of resources which can be understood as if it were made according to a single plan,

although nobody has planned it, seems to me indeed an answer to the problem which has

sometimes been metaphorically described as that of the “social mind” (Hayek 1937:52).

Uanset om det var Polanyi eller Hayek, der var først med at introducere begrebet spontan

orden, har Hayek utvivlsomt haft den største virkningsmæssige betydning med hensyn til at

fremme og udbrede ideen om spontan ordensdannelse. Et eksempel på spontan

ordensdannelse, som Hayek gentagne gange henviser til, er markedet, jf.:

I am convinced that if it were the result of deliberate human design, and if the people guided by

the price change understood that their decisions have significance far beyond their immediate

aim, this mechanism would have been acclaimed as one of the greatest triumphs of the human

mind. Its misfortune is the double one that it is not the product of human design and that the

people guided by it do not know why they are made to do what they do (Hayek 1945:527).

Som det betones, fungerer markedet uden behov for en central koordinerende autoritet, som

regulerer prisniveauet for varer og tjenester. Markedet regulerer i stedet sig selv gennem

individers og virksomheders indbyrdes spontane interaktioner. Dets selvregulerende status er

et resultat af, at individer og virksomheder handler i kraft af deres egne interesser og med

ønsket om at sørge for deres egen behovsdækning. I beskrivelsen af markedet trækker Hayek

på indsigterne fra Adam Smith (1723-1790) og drager en direkte parallel mellem det frie

markeds usynlige hånd og den spontane orden, som dukker frem gennem den

decentraliserede og deregulerede koordination mellem et virvar af lokale interesser og

behov. Som Smith forklarer den usynlige hånds virkning på markedet:

By preferring the support of domestic to that of foreign industry, he intends only his own

security; and by directing that industry in such a manner as its produce may be of the greatest

value, he intends only his own gain, and he is in this, as in my other cases, led by an invisible

hand to promote an end which was no part of his intention. Nor is it always the worse of the

society that it was no part of it. By pursuing his own interest he frequently promotes that of the

society more effectually than when he really intends to promote it (Smith [1776] 2008:291-292).

6

Ifølge Smiths klassiske eksempel ledes handelsmanden af en usynlig hånd i forfølgelsen af

sine egne interesser, hvorved hans handlinger, uintentionelt, kommer til at gavne samfundets

interesser, uden det var en del af hans oprindelige forsæt. Pointen er, at borgerne ved at følge

selviske motiver og behov skaber et bedre samfund, end hvis de rent faktisk havde sat sig for

at løse et specifikt samfundsproblem. Hayek mener i tilslutning til Adam Smith, at måden

det økonomiske marked spontant er vokset frem på, er en skelsættende begivenhed i vores

civilisation og eksempelsættende i forhold til at forstå, hvordan sprog og kultur har udviklet

sig i samfundet (Hayek 1945:528). For den liberale tænkning er rationalet, at et samfund

vokser frem som en spontan og ikke planlagt orden, og statens forsøg på at intervenere i

denne spontane ordensdannelse, eksempelvis gennem opsætning af bureaukratiske strukturer

og regelsæt, er en uhensigtsmæssig statsindgriben fra oven, som skader mere end den

gavner.

Ifølge den liberale politiske økonomi er central styring uhensigtsmæssig, både fordi den

begrænser den individuelle frihed, men også fordi ingen individer besidder kapaciteten til at

forstå samfundets komplekse dynamikker i detaljer, hvorved en intervention sat i værk fra

centralt hold meget let risikerer at blive fejlslagen grundet manglende viden om det område

man forsøger at styre i en bestemt retning. Som Hayek fremhæver:

The peculiar character of the problem of rational economic order is determined precisely by the

fact that the knowledge of the circumstances of which we must make use never exists in

concentrated or integrated form but solely as the dispersed bits of incomplete and frequently

contradictory knowledge which all the separate individuals possess. The economic problem of

society is thus not merely a problem of how to allocate “given” resources - if “given” is taken to

mean given to a single mind which deliberately solves the problem set by these “data”. It is

rather a problem of how to secure the best use of resources known to any of the members of

society, for ends whose relative importance only these individuals know. Or, to put it briefly, it

is a problem of the utilization of knowledge which is not given to anyone in its totality (Hayek

1945:519-520).

Med citatet præsenterer Hayek et bud på videnfænomenets komplekse karakter, hvor

akkumulation af viden i samfundet udvikles spontant og gennem et decentralt samspil

mellem mange forskellige uafhængige aktører og dermed sjældent er et resultat af en

planlagt proces iværksat af relativt få individer siddende i centrale positioner i samfundet.

Ifølge Hayek skal beslutningstagere afholde sig fra at gribe styrende ind i

samfundsudviklingen, men i stedet arbejde på at lette betingelserne for den spontane

7

ordensdannelse i samfundet, eksemplificeret ved at fjerne regler eller lempe lovgivning som

virker begrænsende for markedets mulighed for at være selvregulerende, dvs. gennem

deregulering (Hayek [1973] 2003). Men hvad menes der mere præcist med begrebet

deregulering? En kortfattet definition på deregulering er:

The lessening or complete removal of government regulations on an industry, especially

concerning the price that firms are allowed to charge and leaving price to be determined by

market forces (Deardoff 2006:66).

Deregulering handler på et definitorisk niveau om at ændre eller ophæve lovmæssige

regulativer, som efter liberalisternes vurdering lægger hindringer i vejen for

markedskræfternes frie og selvregulerende bevægelighed. For at få definitionerne på plads

kan regulering karakteriseres som:

Any government effort to influence the performance of the economy or the behavior of

economic agents, especially firms, within it (Deardoff 2006:232).

Kampen mellem deregulering og regulering foregår i et spændingsfelt mellem at få vedtaget

lovgivning, som deregulerer eksisterende lovgivning, eller modsat iværksætte lovgivning

som regulerer eller re-regulerer lovgivningen på et specifikt område, eksempelvis erhvervs-

og selskabslovgivning. I et historisk lys er anbefalinger gående på at deregulere samfundet,

og i særdeleshed iværksætte en deregulering af handelsmæssige relationer, langt fra et

fænomen af nyere dato, men i tråd med Adam Smiths anbefaling om at slække på

lovgivning, der angår handel med de daværende britiske kolonier, herunder USA. Som det

påpeges:

Some moderate and gradual relaxation of the laws which give to Great Britain the exclusive

trade to the colonies, till it is rendered in great measure free, seems to be the only expedient

which can, in all future times, deliver her from this danger, which can enable her or even force

her to withdraw some part of her capital from this overgrown employment, and to turn it, though

with less profit, towards other employments; and which, by gradually diminishing one branch of

her industry and gradually increasing all the rest, can, by degrees, restore all the different

branches of it to that natural, healthful, and proper proportion which perfect liberty necessarily

establishes, and which perfect liberty can alone preserve (Smith [1776] 2008:354).

Uden at Adam Smith specifikt anvender begrebet deregulering, er man i læsningen af citatet

ikke i tvivl om, at some moderate and gradual relaxation of the laws henviser til

8

deregulering af regler og lovgivning. Det var Smiths overbevisning at lempelse af

lovgivning, der medvirker til at nedbryde monopoler, var et gode for hele samfundet på

længere sigt, uanset de tab der måtte komme, når gevinsterne ved kolonihandlen blev truet.

Jeg undlader at gå nærmere ind i en elaborering over dereguleringens historiske betydning

for international handel. Det, som er vigtigt at have med, er, at Smith var fortaler for et frit

ureguleret marked, fordi han anså det som velstandsfremmende for det daværende britiske

samfund som helhed.1

Hvad angår dereguleringens status, har den som skitseret spillet en rolle langt tilbage i tiden

og er derfor heller ikke noget nyt fænomen. Smiths opgør med kolonialisme og

merkantilisme viser, at deregulering er et tema, som gennem tiden er blevet diskuteret, og

som i praksis har påvirket samfundsdannelsen. På det mere definitionsmæssige niveau er

deregulering dog et nyere begreb og en processuel bevægelse, der gennem de sidste 30 år

har vundet stigende indpas inden for en lang række sektorer i den vestlige verden,

eksempelvis inden for den finansielle sektor, transportsektoren og energisektoren.

Antagelsen om at fjernelse og lempelse af den eksisterende lovgivning vil give bedre plads

for markedskonkurrence mellem forskellige aktører, som i sidste ende fører til lavere priser

og bedre produkter til kunderne, er stadig genstand for kraftig diskussion. Eksempelvis har

effekterne ved deregulering af de fremhævede sektorer ikke været entydigt positive, og

særligt regnes dereguleringen af den amerikanske finanssektor som et kontroversielt tiltag,

der tildeles en stor del af skylden for finanskrisens opblomstring i 2008 og dens

verdensomspændende konsekvenser for økonomien i årene derefter.

Deregulerede markeder anses i liberalpolitisk sammenhæng som den katalysator, der får

samfundsøkonomien til at vokse. Behovet for deregulering knytter sig til en ideologisk

antagelse om, at markeder ikke kun gør det bedre end statslige institutioner, men også altid

har ret i deres måde at fordele ressourcer på. I praksis har finanskrisen dog vist, at antagelsen

om, at markeder altid har ret, kan betvivles.2 Eller man kan sige, at samtidig med at

markedet altid har ret, kan det også tage grundlæggende fejl. Det forhold, at et ellers relativt

selvregulerende finansielt system i nogle perioder ikke er i stand til at være selvbærende

uden statens understøttende og dermed synlige hånd, bekræfter, at det er berettiget at stille

spørgsmålstegn ved markedets evne til altid og under alle forudsætninger at levere efficiente

resultater, der gavner samfundet som helhed. Hvis vi bevæger os over til spørgsmålet om,

hvorvidt årsagen til krisen kan tilskrives enten deregulering eller regulering, påpeger Rainer

Hank, som er en respekteret stemme i den tyske offentlighed, at årsagen til krisens opståen

9

blandt mange faktorer er finansmarkedernes indbyggede risikostruktur snarere end

deregulering af markederne:

Det er en vidt udbredt vildfarelse, at finanskrisen især er blevet så slem, fordi der er for lidt

regulering af finansmarkederne. Faktisk var mennesker allerede før krisen klar over, at

pengesystemet som følge af en hel række årsager fungerer anderledes og er mere ustabilt end

eksempelvis håndværk og bilindustri. Det er de systemiske risici, som til stadighed forklarer,

hvorfor et samfund (eller staten) bør holde særligt øje med finansindustrien. For svigter

pengeforsyningen i en samfundsøkonomi, så går også ethvert ”realøkonomisk” liv i stå. Hvis vil

forberede os bedre på den næste vildfarelse, så er det ikke nok med den enkle anvisning, at man

blot skal tilbageføre dereguleringen og atter regulere flittigt. Det gælder snarere om at finde

frem til, hvor en forkert, utilstrækkelig og eventuel overdreven regulering har bidraget til krisens

udbrud (Hank 2010:186).

Ifølge Hank har reguleringen af finansielle risici resulteret i, at bankerne på innovativ vis

udvikler løsninger, hvor de sælger den risiko, de i udgangspunktet selv skulle tage, til andre

finansielle aktører, som ved risikokøbet opnår en betydelig økonomisk gevinst, hvis de

finansielle tab udebliver. De store finansielle tab udeblev som bekendt ikke, hvorved den

finansielle nedsmeltning var en realitet, hvilket bl.a. skyldes, at flertallet af aktører var for

optimistiske i deres risikoberegninger. En af årsagerne til, at det finansielle marked faldt

sammen, var fordi risikomodellerne kun blev fodret med data fra euforiens periode, som den

tidligere amerikanske centralbankchef Alan Greenspan formulerede det, da han på en

kongreshøring i 2008 erkendte, at han havde taget grundlæggende fejl af markedet og

befandt sig ”i en tilstand af chokeret vantro”, da han regnede med, at bankerne havde en

egeninteresse i at opretholde deres kunders formue (Greenspan i Hank 2010:64-65).3

Hanks pointe er, at reguleringen har givet de finansielle institutioner incitamenter til at

handle med risici i stedet for at tage ansvaret for dem alene, hvormed alle markedsaktører

dvs. alt fra store institutionelle investorer til små bankkunder kom i fare.4 Som Hank

påpeger:

Selve reguleringen gav et incitament – eller snarere: et fejlincitament – til at trække risiko ud af

balancen, hvilket førte til en voldsom vækst i garantier placeret i såkaldte formålsselskaber, og

dette forhold anses i dag for at være en afgørende udløser af krisen (…) Det er ikke

deregulering, men en regulering med en pervers incitamentsvirkning, som vi ser som den

afgørende kriseudløser. De, som vil forberede sig på den næste vildfarelse, er nødt til at

korrigere denne fejlagtige regulering (Hank 2010:187).

10

Som Hank udlægger årsagsforklaringen til krisen, blev bankerne i kraft af reguleringen ledt

ud på en farlig kurs, som de måske ikke havde begivet sig ud på, såfremt den pågældende

regulering ikke have eksisteret. Hanks rationale virker umiddelbart plausibelt, men det

fritager på den anden side heller ikke bankerne fra at have et hovedansvar for krisens

opståen, idet de af egen drift gik i gang med at udvikle produkter, som kunne omgå

reguleringen. Uanset Hanks argument om, at en overdreven regulering i stedet for

deregulering som ledte bankerne på afveje, fritager det ikke de finansielle institutioner for at

have indledt den farlige færd, der har kostet det globale samfund dyrt. Desuden er der relativ

bred konsensus blandt ledende økonomer om, at det var deregulering snarere end regulering

af de finansielle markeder kombineret med et kompleks af andre forhold, som lagde grunden

til finanskrisen (Krugman 2008; Stiglitz 2010).5

Hayeks begejstring for markedet, uanset de indbyggede skavanker med hensyn til risikoen

for overophedning og kollaps, hænger sammen med markedets evne til at distribuere viden

mellem mennesker og at markedet repræsenterer en sum af individer, som i et komplekst og

ukoordineret samvirke træffer bedre beslutninger for dem selv, end hvad en mere centralt

styret økonomisk politik vil kunne præstere. Det eneste koordinerende element på markedet

er prisdannelsen som et resultat af forholdet mellem udbud og efterspørgsel på varer og

tjenester, og som en mekanisme der hjælper til at koordinere markedsaktørernes forskellige

former for viden og individuelle handlingsmønstre på et decentralt niveau (Hayek

1945:526). Markedet kan ses som et eksempel på den føromtalte ”social mind”, der på et

tavst niveau skaber en spontan koordination mellem mennesker med fælles, men også

konkurrerende interesser på både sælgers og købers side. Det er et velkendt fænomen, at

sælgernes indbyrdes konkurrence om kundernes gunst i de fleste tilfælde får priserne til at

falde, mens købernes konkurrence om at sikre sig adgang til bestemte varer får dem til at

stige.

Ud over opmærksomheden på markedet retter den liberale politik traditionelt også

opmærksomheden på statens rolle i samfundet. Det liberale argument er, at

samfundsudviklingen er bedst tjent med at være underlagt så lidt statslig regulering som

muligt. Statens rækkevidde og indflydelse på borgernes dagligdag skal efter dette synspunkt

skal være minimal (Nozick 1974). Realiseringen af minimalstaten går gennem deregulering,

hvor der skæres i antallet af lovbestemte regelsæt og procedurer, som borgerne skal forholde

sig til. Dertil skal statsinstitutionerne organiseres decentralt efter devisen om, at

myndigheder i princippet kommer tættere på borgerne. Rationalet er, at den offentlige

11

serviceleverance vil være mere effektiv, hvis statens monopol på levering af offentlige

ydelser bliver brudt, hvilket gøres ved, at staten udsættes for konkurrencepres fra private

aktører via udlicitering og privatisering.6 Hayek efterspørger en udformning af en decentral

offentlig sektor, som i store træk minder om måden markedet fungerer på. Tanken er her, at

de offentlige institutioner, som ikke efterspørges af borgerne/ kunderne, og som måske ikke

kan klare sig i konkurrencen med private aktører, må lukkes på samme vis, som det sker for

dårligt fungerende virksomheder (Hayek [1979] 2003:146).

Man kan spørge sig, hvad en transformation af den offentlige sektor fra central til decentral

styring har med spontan orden at gøre. Svaret er efter et liberalt synspunkt, at når statens

omfang rulles tilbage, erstattes den centralt styrede orden af en spontan orden drevet af

markedet og det øvrige civilsamfund, hvilket i det liberale perspektiv giver et bedre og mere

frit samfund. Efter denne overbevisning forventes det, at markedets dynamik og

civilsamfundets potentielle energiressourcer bliver forløst. Den liberale ideologi anfører

altså, at den spontane frem for den planlagt eksekverede orden fremmes, hvis mængden af

regler, som borgere og virksomheder skal forholde sig til, begrænses, samt at evnen til at

træffe rigtige beslutninger forbedres, når kompetencen til at tage beslutninger forskydes

centrifugalt ud det lokale niveau.7

Hvad angår begrebet decentralisering, vil jeg i øvrigt tillade mig at skelne mellem, hvad man

kunne definere som funktionel decentralisering på den ene side og spontan decentralisering

på den anden. Med funktionel decentralisering mener jeg et decentraliseret arrangement sat i

verden som en funktion af en ledelsesmæssig beslutning taget fra centralt hold i en større

organisation. Spontan decentralisering anser jeg derimod for at være en organiseringsform,

som er uformel og uplanlagt, samt som værende et resultat en beslutningsproces, som er

foretaget på lokalt hold mellem selvorganiserende ledere og medarbejdere. Spontan

decentralisering kan ses som en pendant til Hayeks begreb om spontan orden, men fælles for

begge begreber er, at de beskriver et socialt samvirke, der fungerer uden behovet for en

central placeret autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer adfærd og opsætter

regler for medlemmerne af en organisation. Distinktionen mellem funktionel og spontan

decentralisering vil hjælpe mig senere i projektet, hvor jeg undersøger, hvorledes en række

decentraliserede organisatoriske siloer adskiller sig fra en decentralisering, der opstår

hinsides den formelle organisationsstruktur og den centraliserede beslutningstagelse i

forsikringsvirksomheden.

12

Ovenfor har jeg redegjort for spontan orden og den usynlige hånd, som begge må regnes for

at være nogle af de væsentligste tankefigurer i den liberaløkonomiske filosofi. Dertil mener

jeg, at begreber som decentralisering og deregulering ligeledes udgør en form for

tyngdepunkt i det liberale tankegods. Decentralisering af magt, kombineret med

deregulering af bureaukratiske regelsæt, som man fra liberal side formoder virker

begrænsende på den individuelle beslutnings- og bevægelsesfrihed, udgør to praktiske

handlingsveje, hvormed man fra politisk hold kan fremme den ønskede spontane orden eller

usynlige hånd i samfundet. Udover at spontan orden bliver et gennemgående tematik i

afhandlingen, vælger jeg at inddrage decentralisering og deregulering i analysen af de

organisatoriske strukturer og innovationsmiljøet hos Codan. Omdrejningspunktet i den

senere analyse af sammenhængen mellem selvorganisering og innovation bliver at

undersøge, hvordan decentralisering og deregulering virker ind på organisering af innovation

i Codan.

2.2 PÅ GRÆNSEN MELLEM ORDEN OG KAOS

Kompleksitetsteorien, eller måske rettere kompleksitetsteorierne, er et bredt forankret felt,

som trækker på indsigter fra såvel den naturvidenskabelige forståelse af selvorganisering

som på teorier hentet fra social-, human- og samfundsvidenskaberne. Inden for

kompleksitetsteorien er der således vide rammer for fortolkningsmuligheder af, hvad der kan

kendetegnes som værende komplekst. Derfor fungerer begrebet kompleksitetsteori også

mere som en paraply over en række forskellige videnskabelige discipliner, eksempelvis

kaosteori, helhedsteorier, kybernetik, General System Teori, katastrofeteori, dissipative

strukturer og komplekse adaptive systemer (Burnes 2005:73). Selvom kompleksitetsteori er

en samlebetegnelse for en række forskellige teorier med hver deres tradition, er det muligt at

identificere et fællesstræk mellem rækken af teoridannelser. I den forbindelse er en af de

centrale pointer, som har kunnet udledes af kompleksitetsteorien, at uligevægt, non-

equilibrium, kan betragtes som en kilde til spontan ordensdannelse. Denne paradoksale

indsigt, hvor uorden leder til orden, brød med det herskende videnskabelige paradigme, som

anså, at orden var synonymt med en tilstand af ligevægt. Nobelpristageren Prigogine og hans

Brusselsskole var hovedkræfterne bag denne opdagelse og dannede med deres indsats et

vigtigt grundlag for kompleksitetsteorien. Kompleksitetsteoriens betoning af uligevægt som

en produktiv faktor i systemers evolution bygger på argumentet om, at et system, som

befinder sig i absolut ligevægt, er uegnet til at udvikle sig (Stepin i Arshinov & Fuchs

2002:100). Hermed gøres der op med den herskende forestilling om, at systemer, det være

sig organisationssystemer og/eller markedssystemer, kun er effektive og i fremgang, såfremt

de er i en tilstand af ligevægt og balance. Som Stacey argumenterer:

13

At equilibrium nothing happens; the behavior of the system is symmetrical, uniform and regular

(Stacey 1996:61).

Et system i ligevægt er således udynamisk og uvirksomt. I et sådant system vil der ikke være

modgående eller konkurrerende kræfter på spil, som skaber fremdrift og videre evolution.

Modsat vil et system i uligevægt, og som befinder sig i en situation af ustabilitet, være

foranderligt og selvfornyende. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved, om sociale systemer

overhovedet kan befinde sig i absolut ligevægt, som biologiske systemer eksempelvis kan.

Men man kan i den forbindelse skelne mellem systemer, som befinder sig i nærheden eller i

længere afstand af en absolut ligevægt. De systemer, som befinder sig i nærheden af en

absolut ligevægt, vil efter et sådant tænkesæt være mindre dynamiske og forandringsparate

end systemer, som befinder sig på længere afstand af en absolut ligevægt (Stepin i Arshinov

& Fuchs 2002).

Udover at uligevægt regnes om et produktivt element i komplekse systemers evolution, har

kompleksitetsteorien desuden bidraget med indsigten om, at orden emergerer ud af kaos, og

at selv små lokale ændringer kan lede til store regionale eller globale forandringer. Hvad

angår kaos, har begrebet ”edge of chaos” tiltrukket sig opmærksomhed fra

organisationsteorien. At befinde sig på grænsen af kaos forklarer Brown & Eisenhardt

(1997) således:

…complex systems have large numbers of independent yet interacting actors. Rather than ever

reaching a stable equilibrium, the most adaptive of these complex systems (e.g. intertidal zones)

keep changing continuously by remaining at the poetically termed “edge of chaos” that exists

between order and disorder. By staying in the intermediate zone, these systems never quite settle

into a stable equilibrium but never quite fall apart. Rather, these systems, which stay constantly

poised between order and disorder, exhibit the most prolific, complex and continuous change …

(Brown and Eisenhardt 1997:29).

“Edge of chaos” regnes som et af de begreber, der måske bedst angiver den situation,

organisationer befinder sig i, når de skaber innovation og udvikling. I forbindelse med

produktudvikling baseret på selvorganisering eller eksempelvis under større

organisationsforandringer, som sættes i værk med det formål at ændre en given

markedsposition, vil virksomheder ofte befinde sig i en tilstand mellem orden og kaos; kaos

fordi de pludselig opererer inden for mere fleksible rammer, hvor ingen præcis ved, i hvilken

retning de skal bevæge sig, og orden, fordi lederne i kraft af de eksisterende strukturer

forsøger på at holde sammen på organisationen og benytter sig af et ledelsesmæssigt

14

rationale, hvor de stiller krav til deres medarbejdere i form af at være effektive og levere

efficiente løsninger (Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).

Under henvisning til den kompleksitetsorienterede organisationsteori, jf. Stacey (1996),

Brown & Eisenhardt (1997), Burnes (2005), Morgan (2006), Davis, Eisenhardt, Bingham

(2009), er det min antagelse, at balancegangen mellem orden og kaos er katalysator for et

innovativt virke i større virksomheder. Ud af det indre spændingsforhold mellem orden på

den ene side og kaos på den anden sker det bemærkelsesværdige, at der dukker en ny, men

spontan orden ud af et tilsyneladende kaos. Som Morgan forklarer:

Complex nonlinear systems like ecologies or organizations are characterized by multiple

systems of interaction that are both ordered and chaotic. Because of this internal complexity,

random disturbances can produce unpredictable events and relationships that reverberate

throughout a system, creating novel patterns of change. The amazing thing, however, is that

despite all unpredictability, coherent order always emerges out of the randomness and surface

chaos (Morgan 2006:251).8

Man kan spørge sig, hvordan der ifølge Morgan altid dukker en orden ud af et

tilsyneladende kaos af tilfældige begivenheder. Den form for kaos, som Morgan

formodentlig henviser til, er det føromtalte deterministiske kaos, hvor der opstår et

underliggende eller implicit sammenspil mellem isolerede tilfældige begivenheder, hvormed

der fremkommer en ny orden ud af det kaotiske. Jeg stiller mig dog kritisk overfor Morgans

påstand om, at der altid og dermed på deterministisk vis vokser en sammenhængende orden

ud af et tilsyneladende kaos, når det gælder organisationer, idet de ikke regnes som

deterministiske, men som adaptive feedback systemer, da de er henvist at tilpasse sig andre

systemer i deres omverden (Stacey 1996).

Såfremt en virksomhed ikke formår at tilpasse sig til sin omverden, dvs. udvikle nye

produkter som falder i kundernes smag eller ændre prissætningen i forhold til efterspørgslen,

er der risiko for, at virksomheden lukker, hvorved muligheden for en fortsat ordensdannelse

på et eller andet underliggende niveau samtidig må ophøre. Der udvikler sig heller ikke en

ny implicit ordensdannelse inden for den pågældende organisation i det tilfælde, hvor en

afdeling lukker, og dens medarbejdere opsiges, uden at de erstattes af andre. Når det gælder

organisationer forstået som adaptive feedback-systemer, kan man i stedet argumentere for, at

der er en chance for, at der kan dukke en spontan orden ud af det i forvejen kaotiske, hvilket

15

jeg mener, er på linje med den argumentation, som Kauffman anfører under henvisning til

biologisk systemer:

First of all, contrary to our deepest intuitions, massively disordered systems can

spontaneously”crystallize” a very high degree of order. Much of the order we see in organisms

may be the direct result not of natural selection but of the natural order selection was privileged

to act on (Kauffman 1993:173).

Uanset hvordan den spontane ordens fremkomst manifesterer sig i praksis, finder jeg i

forhold til spørgsmålet om innovation, at det er balancegangen mellem det ordensmæssige

og kaotiske, som er det centrale omdrejningspunkt. Hvis en balancegang på

grænsedragningen mellem orden og kaos er en tilstand, som på et immanent niveau rummer

et produktivt potentiale af den ene eller anden art, kan dette spændingsforhold mellem

kontraster samtidig være kilden til den innovative udvikling af nye ideer, produkter eller

processer, hvilket den kaosteoretiske organisationslitteratur også påpeger. I den henseende

kan man strække argumentation så vidt ved at hævde, at ud af kollisionen mellem

oppositionelle strukturelle vilkår (strukturel orden vs. kaotisk fleksibilitet) opstår

muligheden også for at udvikle den næste innovative løsning og creative destruction på

markedet (Schumpeter [1944] 2005:83).

2.3 ORGANISATIONER SOM KOMPLEKSE ADAPTIVE SYSTEMER

Ideen om komplekse adaptive systemer er et produkt af kompleksitetsteorien og har sit

oprindelige udspring i den biologiske videnskab, men fordi teorien på en ny og frugtbar

måde kaster lys over, hvordan individer interagerer med hinanden på markeder og i

organisationer, har den vakt interesse hos en række organisationsteoretikere, eksempelvis

Stacey (1996), Brown & Eisenhardt (1997) og Burnes (2005). Komplekse adaptive har en

række fællesnævnere med organisationsteorien og innovationslitteraturen, fordi

selvorganisering som organisatorisk dynamik træder tydeligst frem inden for denne

teoriretning. Fællesnævnerne ligger i det forhold, at teorien om komplekse adaptive systemer

beskæftiger sig med organisatoriske forandringer, læring, emergens og innovation, hvilket

netop er områder, som har organisations- og innovationsforskningens interesse.

En af årsagerne til den stigende interesse omkring komplekse adaptive systemer og

kompleksitetsteori i øvrigt kan ligge i det forhold, at perspektivet beskriver tilstedeværelsen

af uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktive forhold i sociale sammenspil. Ved

at betragte uligevægt, ustabilitet og nonlinearitet som produktivt, fremstår den

kompleksitetsorienterede organisationsteori som et alternativ til den dominerende

16

mainstream organisations- og managementtænkning, som stadig er dybt forankret i

taylorismens doktriner om styring, kontrol, planlægning, hierarki og bureaukrati. Som jeg vil

komme ind på senere i kapitlet, bygger den tayloristisk inspirerede doktrin på et lineært

tænkesæt, hvor rationalet er, at der er lineær proportionalitet mellem input og output, mens

den kompleksitetsorienterede organisationsteori modsat har en nonlineær forståelsesramme,

hvor der langt fra er proportionalitet mellem input og output i organisationer.

Men til trods for at der er fællestræk mellem kompleksitetsteorien og organisationsteorien,

ligger der stadig et stort potentiale i at udvikle en tværdisciplinær forskning, som integrerer

dele af kompleksitetsteorien med organisations- og innovationsteorien. Der kan stadig spores

en vis berøringsangst blandt organisationsforskere for at begive sig ud i spændingsfeltet

mellem en naturvidenskabelig forankret teoritilgang, som kompleksitetsteorierne

repræsenterer, og organisationsteorien, som modsat trækker på indsigter fra

samfundsvidenskaben og den humanistiske tradition. Omvendt kan et engagement i

udforskningen af selvorganiserende strukturer i komplekse systemer give nogle helt nye svar

på, hvorfor organisationer udvikler sig, som de gør, og hvad der gør, at nogle organisationer

er innovative, mens andre ikke er det.

Markedet kan også betragtes som et kompleks adaptivt system, hvor individer og

virksomheder interagerer og tilpasser sig hinanden. En mulig definition på komplekse

adaptive systemer, almindeligt kendt som Complex Adaptive Systems (CAS), er som følger:

CASs are self-organizing in that there is no overall blueprint or external determinant of how the

system develops; instead, the pattern of behaviour of the system evolves or emerges from the

local interaction of the agents within it. It is this self-organizing ability which allows such

systems to adapt to their environment in order to survive… (Burnes 2005:79).

Virksomheder er i den forstand økonomiske agenter, som tilpasser sig individerne eller

nærmere betegnet kunderne i deres forsøg på at overleve. Overlevelsesstrategien er i den

henseende at udvikle og sælge produkter, som falder i kundernes smag og opfylder deres

behov. Samtidig konkurrerer virksomhederne med andre virksomheder, som appellerer til de

samme kundetyper som dem selv. Derudover skaber de alliancer med andre virksomheder,

som kan noget andet og har andre kompetencer end dem selv, og gennem dette samarbejde

skabes forudsætningen for konkurrencemæssig co-evolution. Individerne, som også har

status af agenter, tilpasser sig også virksomhederne ved at oparbejde kvalifikationer og

udvikle kompetencer, som de forsøger at afsætte til højestbydende. Hvad angår udviklingen

af kompetencer, er den mest markante forskel mellem deterministiske og adaptive systemer,

17

at adaptive systemer i modsætning til deterministiske systemer lærer af deres erfaringer.

Individerne eller organisationerne tilpasser deres adfærd afhængig af forandringerne i deres

omverden, hvilket eksempelvis ikke gør sig gældende for vejrmæssige systemer, som vi har

set følger deres egne dynamiske love (Stacey 1996:52).9

Individer befinder sig ligesom virksomhederne i en indbyrdes konkurrence. Eksempelvis

konkurrerer denne type agenter om at vinde virksomhedernes gunst gennem fordelagtige

ansættelser, eller også deltager de på uformelt niveau i organisationernes interne

konkurrence om lederpositioner og opnåelse af andre fordele. Et andet kendetegn ved

agenternes reaktioner på markedet er, at de reagerer spontant ikke-lineært og kaotisk. Enhver

af deres reaktioner kan have utallige udfald, og der er nødvendigvis ingen proportionalitet

mellem de ressourcer, som anvendes i en organisation, og det output, der efterfølgende

produceres. Eksempelvis kan ansættelsen af relativt få medarbejdere i organisation A

resultere i ganske store gevinster, mens rekrutteringen af et større antal medarbejdere i

organisation B ender med langt færre gevinster end forventet. Hvad der er på spil, er

synergieffekterne. Det kan være måden, organisationen er organiseret på, eller samspillet

mellem medarbejderne, som er udslagsgivende for den samlede præstation. Systemet er som

nævnt mere end summen af dets dele. Til trods for at der udfolder sig kaotiske tilstande på

det lokale mikroniveau, hvor individer, grupper eller organisationer handler i

overensstemmelse med deres egne interesser, vil der alligevel danne sig en orden ud af, hvad

der ligner et selvorganiserende kaos. En selvorganiserende adfærd på mikroniveau vil på

samme måde, som det gør sig gældende for myrernes bevægelsesmønstre, resultere i en

ordensdannelse på makroniveau (Petersen 2002:138).

Et komplekst adaptivt system som en organisation indeholder et formelt og uformelt

netværk. Det formelle netværk er eksempelvis karakteriseret ved de positioner, som ledere

på det øverste niveau i organisationen indtager. Derudover kendetegnes det formelle netværk

ved de regelsæt og principper, der er tiltænkt at være herskende i organisationen. Formålet

med dette netværk er at regulere adfærden blandt medarbejderne, således at den er

kompatibel med organisationens overordnede mål og formaliserede strategi (Stacey

1996:24f.). Det uformelle netværk, som Stacey også betegner som skyggenetværket, er et

netværk, som udfolder sig spontant og selvorganiserende. Den uformelle del af en

organisation er et netværk af samvirkende kræfter, som enten er i spil, eller som kan

aktiveres, når det kræves. Skal man følge Staceys karakteristik af det uformelle netværk som

et skyggenetværk, kan man tale om, at det er den baggrundsdynamik eller den resonansbund,

som sikrer sammenhæng og kontinuitet i organisationen. Kontinuiteten ligger i, at den

18

formelt udvalgte ledelse løbende vil blive udskiftet afhængig af mål og strategi, mens den

uformelle organisation har en langt mere vedholdende karakter. Måske er grunden, at den

uformelle organisation er bedre end den formelle organisation til at opfange og indkapsle

den fælles kultur og de rodfæstede værdier, som gør sig gældende i organisationen. I

undersøgelsen af de formelle og uformelle strukturer i Codan vender jeg tilbage til den

uformelle organisation og analyserer, hvilken betydning den uformelle organisation har for

spredning af viden, udvikling af kreative løsninger og innovation. Sammenfattende kan man

sige, at det overordnede argument i relation til innovation, som kompleksitetsteorierne

bringer i spil, er, at det er det usandsynlige, det uventede og det nonlineære, som er

produktivt, nyskabende og innovativt (Arthur 1999).

19

3 SELVORGANISERING OG INNOVATION

3.1 SPONTAN SELVORGANISERING

En grundlæggende pointe i Hayeks forfatterskab er, at der eksisterer en spontan

selvorganiserende orden i samfundet, som i sig rummer en indbygget innovationskraft, der

ikke alene står bag skabelsen af det økonomiske marked, men også demokratiet og sproget,

hvilket udtrykkes således:

Phenomena like language or the market, money or morals, are not real artifacts, products of deliberate

creation. Not only have they not been designed by any mind, but they are also preserved by, and dependent

on their functioning on the actions of the people who are not guided by the desire to keep them in existence

(Hayek [1952] i Swirn 2003).

Spontan ordensdannelse er en ukoordineret og selvorganiserende form for socialt samvirke,

der fungerer uden behovet for en central autoritet, som ud fra en præfabrikeret plan regulerer

adfærd og opsætter regler. Et relativt ubehandlet, men ikke mindre centralt aspekt ved

Hayeks teori om spontan orden, er begreberne cosmos og taxis. Ifølge Hayek eksisterer der

to fundamentale organisationsprincipper i det sociale liv og i organiseringen af samfundet

som sådan, hvilket han karakteriserer som henholdsvis cosmos og taxis. Kosmos er den

spontane orden, mens taxis er den planlagte orden. Som Hayek anfører:

A cosmos will result from regularities of the behavior of the elements which it comprises. It is in

the sense endogenous, intrinsic or, as the cyberneticians say, a “self-regulating” or “self

organizing” system. A taxis, on the other hand, is determined by an agency which stands outside

the order and is in the same sense exogenous or imposed (Hayek 1978:73-74).

Begrebet kosmos er et begreb Hayek henter fra den antikke tradition og anvender til at

beskrive det ”harmoniske kaos” i samfundet, som ikke er et resultat af rationelle

beslutninger eller en følge af bestemte formål. I stedet er kosmos en social orden, som

vokser frem af sig selv på sine egne betingelser. Sprogets udvikling er ifølge Hayek et

eksempel på kosmos, idet sproget med dets komplekse strukturer udvikler sig hinsides

planlægning. Et andet eksempel på kosmos er markedets selvorganiserende funktion, hvor

bevægelserne i udbud og efterspørgsel er resultatet af en, på et aggregeret niveau,

uintenderet social koordination mellem købere og sælgere af varer eller tjenester. Markeder

forstået som komplekse adaptive systemer er i den forbindelse oplagt:

20

Decentralized market economies are complex adaptive systems, consisting of a large number of

adaptive agents involved in parallel local interaction. These local interactions give rise to

macroeconomic regularities such as shared market protocols and behavior norms that in turn

feed back into the determination of local interactions. The result is a complicated dynamic

system of recurrent casual chains connecting individual behaviors, interaction networks, and

social welfare outcomes (Tesfatsion 2002).

Hvad man ser, er en selvregulerende markedsdynamik, hvor resultaterne af den lokale

interaktion på mikroniveau manifesterer sig som en spontan ordensdannelse på et overordnet

makroniveau, hvilket giver feedback til de lokale interaktioner. På den måde er

markedsøkonomien selvregulerende og behøver ideelt betragtet ikke regulering udefra. Det

forhold, at markeder eller andre former for institutioner af forskellig art udvikler sig spontant

og uafhængigt af intentionel og intellektuel planlægning, påpeges således af Hayek:

By tracing the combined effects of individual actions, we discover that many of the institutions

on which human achievements rest have arisen and are functioning without a designing and

directing mind (Hayek 1948:6-7).

Citatet har en direkte reference til Adam Fergusons (1723-1816) berømte formulering om, at

samfundsmæssige institutioner er:

(…) stumble upon establishments, which are indeed the result of human action, but not the

execution of any human design (Ferguson 1966 [1767]:122).

Gennem sit forfatterskab vender Hayek flere gange tilbage til Fergusons pointe om, at

udvikling af samfundsmæssige institutioner ikke skal ses som et resultat af planlagte

aktiviteter, men i stedet gror spontant gennem menneskers konkrete handlinger (Hayek

1967:96-105). Adam Smith fremførte som Ferguson en lignende og skarpere kritik af det

formålsløse i samfundsplanlægning og systemopbygning:

The man of system … seems to imagine that he can arrange the different members of a great

society with as much ease as the hand arranges the different pieces upon a chessboard. He does

not consider that the pieces upon the chessboard have no other principle of motion than that

which the hand impresses upon them; but that, in the great chessboard of human society, every

single piece has a principle of motion of its own, altogether different from that which the

legislation might choose to impress upon it (Adam Smith i Hayek [1973] 2003:35).

21

Med pointen om at de enkelte samfundsdele besidder deres eget bevægelsesprincip, får

Smith samtidig fremhævet det selvorganiserende aspekt ved al samfunds- og

organisationsdannelse. Selvorganisering i samfundsdannelsen er ifølge den liberale filosofi

en grundbetingelse i social koordination og udvikling, hvilket også er et argument, som

understøttes af naturvidenskabeligt prægede teorier som kaosteorien (Prigogine & Stengers

(1984) og Kauffman (1993) og af de mere organisationsorienterede kompleksitetsteorier

eksempelvis Stacey (1996) og Burnes (2005). Smiths tankesæt er funderet i den skotske

oplysningstradition og genfindes i kompleksitetsteoriens forklaring på komplekse adaptive

systemer, hvilket, som det blev belyst i foregående kapitel, er tilpasningsdygtige

selvorganiserende systemer, som samarbejder på lokalt plan uafhængigt af central

planlægning (Burnes 2005:79).

Som på markedet opstår der på tilsvarende vis netværk i organisationer på baggrund af en

gensidig afhængighed i arbejdsrelationen og ud fra en reciprok interesse mellem

medarbejdere i forskellige funktioner. De uformelle netværk, eller skyggenetværket, som

Stacey taler for, danner på sin egen måde en great chain i form af en række små og lokale

kædedannelser, der på nonlineær vis bindes sammen inden for og uden for organisationen

(Stacey 1996:26). Fordelen ved disse uformelle kæder eller netværk er, at de ikke etableres

på basis af kontrol og regler, ligesom de heller ikke alene er styret af en forventning om, at

forbindelsen på den ene eller anden måde lønner sig. Styrken i disse selvorganiserende

netværk er, at de etablerer sig på et mere ubevidst plan mellem mennesker. Som Hayek

formulerer det:

We understand one another and get along with one another, are able to act successfully on our

plans, because, most of the time, members of our civilization conform to unconscious pattern of

conduct, show a regularity in their actions that is not the result of commands or coercion, often

not even of any conscious adherence to known rules, but of firmly established habits and

traditions (…) Our morals are not a product but a presupposition of our reason, part of the ends,

which the instruments of our intellect has been developed to serve (Hayek 1960:62f).

Det enkelte menneskes evne til at handle ansvarligt og tage moralsk stilling formes, som

Hayek anfører, ubevidst af de vaner og traditioner, som mennesket er rundet af. Hvad vi

taler om her, er eksistensen af uudtalte værdier eller såkaldt tavse værdier, som virker

retledende ind på måden, vi agerer på i forhold til andre. Og det er netop disse tavse værdier,

som i særlig grad aktiveres i selvorganiserende grupper og får dem til at holde sammen

(Petersen 2002:279). Som Petersen påpeger, trækker hvad enten det er en organisation, en

gruppe eller et individ på en såkaldt social grammatik, der kan forstås som et kompleks af

22

stiltiende og kollektivt ubevidst forankrede spilleregler for moralsk og ansvarlig adfærd

(Petersen 2005:126-130). Det er disse individuelt og kollektivt internaliserede retningslinjer,

som på et tavst niveau binder mennesker sammen og animerer dem til at præstere deres

ypperste uden behovet for kontrol og styring. Pointen om, at det er værdier og mål frem for

kontrolmekanismer og styring, som er årsagsgivende for, om en organisation, gruppe eller et

individ lykkes med sit forehavende, understøttes af Hayek:

Which individuals and which groups succeed and continue to exist depends as much on the

goals that they pursue, the values that govern their action, as on the tools and capacities at their

command. Whether a group will prosper or be extinguished depends as much on the ethical

code it obeys, or the ideals of beauty or well-being that guide it, as on the degree to which it has

learned or not learned to satisfy its material needs (Hayek 1960:36).

Ifølge Hayek er det de moralske overvejelser, som sættes af det enkelte individ eller af

gruppen som sådan, og de idealer der efterleves, der i sidste ende baner vejen for, hvorvidt

gruppens forehavende bliver en succes eller ej. Dertil kan man anføre, at held, adgangen til

de nødvendige ressourcer og deltagelse i rigtige netværk også må anses som spillende en

rolle for, hvorvidt en gruppe opnår et succesfuldt resultat. Selvorganisering og dens

universelle evne til at skabe spontan orden kan ses som et ahistorisk og ontologisk fænomen,

der indfinder sig til den sociale organisering i virksomheder, i statsinstitutioner såvel som i

civilsamfundet og kan vel betegnes som den naturlige orden. Ifølge den klassiske liberale

tænkning griber samfundsplanlæggeren intervenerende ind i den naturlige orden (kosmos)

og forhindrer dermed samfundet og dets institutioner, eksempelvis det økonomiske marked, i

at udvikle sig til den enkeltes og alles bedste (Smith [1776] 2008). I stedet for at man fra

centralt hold og med synlig hånd forsøger at retningsstyre, hvad der ellers er i stand til at

organisere sig selv (taxis), anbefaler den liberale filosofi, at man afholder sig fra intervention

i såvel markeds- som samfundsdannelsen. Jf. Smith ([1776] 2008) og senere Hayek ([1973]

2003) er rationalet, at markedets spontane udvikling sikres gennem en tilbageholdende

laissez faire-strategi, hvor markedet overlades til sin egen selvregulering, således at de

individuelle interesser via den usynlige hånd får lejlighed til af egen kraft at tilpasse sig

hinanden. Det er Ferguson og Smiths formuleringer vedr. planlægning via ”human design”

og ”man of system”, som giver Hayek afsættet til at skabe modstillingen mellem på den ene

side kosmos forstået som en social fremvokset orden som produkt af uintenderet

koordinering og på den anden side taxis som en ordensdannelse baseret på intentionel

planlægning (Hayek [1973] 2003:35-37).

23

Hayek anser kosmos som den mest betydende organiseringsform i samfundet, hvorfor vi

som borgere skal være skeptiske overfor og begrænse alle forsøg på samfundsmæssig

planlægning og styring. Hayeks begreb om taxis kan sammenlignes med Petersens udgave af

”Intelligent Design”. Intelligent design er oprindelig et begreb forbundet med en religiøs

fundamentalistisk og pseudovidenskabelig forståelse af naturens kompleksitet som et resultat

af et guddommeligt design. Petersen vender ideen om intelligent design på hovedet for at

beskrive, hvordan mennesket gennem brug af diverse styringsteknologier tror, at man kan

designe, planlægge og kontrollere sig ud af alle problemer (Petersen 2008:71). Intelligent

design i Petersens udlægninger er således tilsvarende Adam Smiths ”man of system”, som er

overbevist om, at man kan styre et ellers spontant selvorganiserende samfund (Adam Smith i

Hayek [1973] 2003:35).

Til trods for at selvorganisering kan virke frigørende for realiseringen eller aktiveringen af

innovationskraften blandt individer, i organisationer og i samfundet, er det alligevel

bemærkelsesværdigt, at selvorganisering ikke synes at have en dominerende status i vores

individuelle eller fælles forståelseshorisont. For som den danske filosof K. E. Løgstrup

(1905-1981) udtrykker det:

Overalt har vi selvregulering for øje, i naturen som i universet, tydeligst biologisk og socialt.

Ved enhver plante, ved ethvert oekosystem, ved vor eget legem, men også i vores samfund og i

enhver af dets institutioner har vi den livagtigt for øje. Alligevel spiller selvregulering ingen

rolle for vor livsholdning (Løgstrup1997:138f.).

Tager man Løgstrups argument til indtægt, kan man således spørge, hvorfor det forholder sig

sådan, at selvorganisering kun optager en ganske begrænset plads i vores livsholdning på

trods af, at det er en dynamik, som er dybt integreret i mennesket og dets omverden. Svaret

på dette er vanskeligt at give, men et muligt svar kunne være, at selvorganisering kan

forekomme som en uregerlig og kaotisk tilstand, der aktiverer forvirring og magtesløshed.

For nogen, særligt for folk i lederpositioner, kan magtesløsheden bunde i følelsen af tab af

kontrol og styring. Deres frygt for at udviklingen løber løbsk, såfremt de først begynder at

slække på styringen, bevirker, at de i stort omfang bekender sig til diverse

målstyringsredskaber og beregningsteknikker. Som Løgstrup videre påpeger, kan det på et

mere grundlæggende niveau handle om, at kausale forklaringsmodeller traditionelt har en

dominerende stilling i vores forestillingsverden:

Den kausale forklaring handler vi ud fra, og den regner vi med i alt hvad vi foretager os. Den

giver os mulighed for at forudberegne forløb; med kausal tænken styrer og planlægger vi

24

tingene. Af den grund er vi tilbøjelige til at ophøje den til den eneste. Den øger vor magt og

herredømme. Hvorimod vi med selvreguleringen, med helhedens selvdannelse, med skikkelsens

og systemets selvorganisering står overfor, hvad der unddrager sig vor magt og vort

herredømme. Vi kan ikke etablere selvregulering, vi kan kun skabe vilkårene for, at den

indfinder sig (Løgstrup 1997:139).

Selvom Løgstrup hverken var ledelsesfilosof eller for den sags skyld innovationstænker,

men i stedet rodfæstet i filosofien og teologien, anfører han alligevel meget præcist forholdet

mellem kontrol og selvorganisering. Som der gøres opmærksom på, er der på den ene side

en tendens i samfundet til at overbetone værdien af planlægning, kontrol og styring, mens

man på den anden side underbetoner selvorganisering og det forhold, at vi som mennesker

ofte er underlagt forandringer i omverdenen, som vi ikke altid kan gøre os til herre over.

3.2 SCIENTIFIC MANAGEMENT

Tiltroen til intelligent design i form af styring og kontrol accelererede under den oprindelige

taylorisme og senere under, hvad nogen betegner som neotaylorismen. Frederick Winslow

Taylors (1856-1915) mål med scientific management var at skabe en organisation, som var

styret efter klart definerede love, regler og principper, og som i konsekvens deraf skulle

være i stand til at yde en større produktivitet og profit. Det var den amerikanske stålindustri,

som var genstand for Taylors analyser, en industri som på daværende tidspunkt udviklede

sig til en slagkraftig faktor i datidens økonomi. Det handlede for Taylor om at skabe en

eksakt videnskab om organisationer og deres produktionsforhold samt at udvikle

styringsredskaber, som gjorde det muligt for lederne at bedrive ledelse i forståelsen

management.

Morgan præsenterer hovedelementerne i scientific management således:

1. Shift all responsibility for the organization of work from the worker to the manager.

Managers should do all the thinking relating to the planning and design of work, leaving the

workers with the task to implementation.

2. Use scientific methods to determine the most efficient way of doing work. Design the

worker’s task accordingly, specifying the precise way in which the work is to be done.

3. Select the best person to perform the job thus designed.

4. Train the worker to do the work efficiently.

5. Monitor worker performance to ensure that appropriate work procedures are followed

and that appropriate results are achieved (Morgan 2006:23).10

25

Med overdragelsen af ansvaret fra arbejderne til lederne kunne man adskille planlægningen

af arbejdet fra dets konkrete udførsel. Adskillelsen af planlægning og udførelse må anses

som en nøgleoperation i scientific management. Ikke alene blev ansvaret for arbejdets

udformning monopoliseret hos ledelsen, men man fik samtidig også elimineret muligheden

for selvorganisering blandt medarbejderne. Taylors rationale var, at kun ved opnåelse af fuld

kontrol med alle elementer i arbejdsprocessen kunne ledelsen være sikker på at realisere

produktionspotentialet. Som Braverman forklarer Taylors tankesæt omkring Scientific

Management:

The conclusions which Taylor drew from the baptism by the fire he received in the Midvale

struggle may be summarized as follows: Workers who are controlled only by general orders and

discipline are not adequately controlled, because they retain their grip on the actual processes of

labor. So long as they control the labor process itself, they will thwart efforts to realize to the

full the potential inherent in their labor power. To change this situation, control over the labor

process must pass into the hands of management, not only in a formal sense but by the control

and dictation of each step of the process, including its mode of performance (Braverman

1974:100).

Henvisningen til the Midvale struggle er interessant, for det er så at sige arnestedet, hvor

Taylors ideer til Scientific Management blev fostret. Midvale var en forretning, hvor Taylor

besad en mellemlederfunktion, og the Midvale struggle bunder i en kamp, han havde med de

underordnede han var sat til at kontrollere. Hændelsesforløbet forklares således:

In his Midvale battle, Taylor pointed out, he had located the source of the trouble in the

”ignorance of the management as to what really constitutes a proper day’s work for a

workman”. He had “fully realized that, although he was foreman, of the shop, the combined

knowledge and skills of the workmen who where under him was certainly ten times as great as

his own.” This, then, was the source of the trouble and the starting point of scientific

management (Braverman 1974:100).

Taylor opdagede meget rigtigt, at kombinationen af viden og færdigheder blandt de

medarbejdere, han skulle kontrollere, var ti gange større end hans egen, men det så han ikke

som en fordel, hverken for den pågældende virksomhed eller for ham selv, idet han mente, at

denne viden blev brugt til at undergrave hans ledelsesrolle. Scientific Management var

således tænkt til at gøre op med ”the ignorance of management” og en gang for alle få

kontrollen og ansvaret tilbage i hænderne på ledelsen. Med intensiv brug af stopure kunne

lederne finde frem til de mest efficiente arbejdsprocesser, således at man fik den størst

26

mulige produktion for den mindst mulige ressourceanvendelse. Som det også formuleredes,

drejede det også om at udvælge de bedst kvalificerede medarbejdere og forsat træne dem op

til stadig større effektivitet. Men det var ikke altid tilstrækkeligt at udvælge de mest

produktive medarbejdere, hvis man ikke samtidig kunne fastholde dem i længere tid. Derfor

så flere virksomhedsledere sig nødsaget til at fordoble deres oprindelige løn, således at de

bedre kunne acceptere ensformigheden ved det monotone og ensidigt gentagende arbejde i

produktionshallerne.

Taylor regnes som historiens første managementkonsulent. De metoder og redskaber, som

nutidens managementkonsulenter anvender, samt meget af den litteratur, konsulenterne

baserer deres metoder på, trækker i stort omfang på den arv, som scientific management

efterlod sig. Taylor var en ambitiøs skikkelse, som satte sig høje mål, hvilket

eksemplificeres godt af dette citat:

Scientific management does not exist and cannot exist until there has been a complete mental

revolution on part of the workmen working under it, as their duties toward themselves and

toward their employers, and a complete mental revolution in the outlook for the employers,

toward their duties, toward themselves, and toward their workmen. And until this great mental

change takes place, scientific management does not exist (Taylor [1916] i Hjorth 2003:123).

Som Taylor fremhævede, var hans anliggende med scientific management at skabe en

mental revolution blandt sine samtidige, dvs. lederne af fabrikkerne, som ofte led under

konsekvenserne ved manglende effektivitet og produktivitet. Argumentet var, at

virksomhederne gik glip af de muligheder som en effektiv udnyttelse af deres

produktionsapparat kunne kaste af sig. Scientific management var således tænkt som en

videnskabelig anlagt metode, der skulle forøge effektiviteten og produktiviteten på

fabrikkerne. Anbefalinger gående på formalisering af arbejdsprocedure, detailstyring af

produktionsapparatet og kontrol og præstationsmåling af medarbejderne er ledelsesmæssige

redskaber, som stadig har en stor udbredelse i erhvervslivet såvel som i den offentlige

sektor. McDonald’s er et godt nutidigt eksempel på en virksomhed, hvor man genfinder

principperne omkring scientific management, som Morgan påpeger:

The principles advocated by Taylor and perfected by McDonald’s and other fast-food

restaurants have found their way into the organization of hospitals, factories, retail outlets,

schools, universities, and other institutions seeking to rationalize their operations (Morgan

[1986] 2006:24).

27

Det er indiskutabelt, at de fleste af de oprindelige principper i scientific management, siden

hen er blevet indoptaget og integreret i den moderne ledelsespraksis. Man kan finde en lang

række metoder, som minder om scientific management, også hos Codan, men i kraftigt

modificerede udgaver. Scientific management er blødt op og undergået væsentlige

forandringer gennem de sidste 100 år. Den mest karakteristiske forandring i forhold til den

originale udgave er, at opdelingen mellem planlægning og implementering af

arbejdsopgaver er blevet mere eller mindre udvisket. Det er hen over årene blevet en naturlig

del i organiseringen af arbejdet, at medarbejderne får mulighed for at påtage sig en stadig

større del af planlægningen. Eksempelvis tilrettelægger de driftsfolk, jeg har interviewet,

deres egen arbejdsdag, og har ofte kun et fåtal af møder med deres nærmeste leder i løbet af

måneden. Disse medarbejdere organiserer i stor udtrækning sig selv, hvilket er et konkret

eksempel på, at driftsfolkene har fået ansvaret tilbage. Selvorganiseringen har fået en

renæssance, hvor medarbejderne igen har fået et ”grip on the actual processes of labor”.

Afhandlingen vil også dokumentere, at mellemlederne gør en betydelig, og i nogle tilfælde

også risikabel, indsats for at give deres underordnede friheden til at udvikle nye produkter,

såfremt de har en innovativ eller entreprenant åre i sig, hvilket er en form for uddelegering,

som medarbejderne tillægger stor værdi.

Overordnet set kan man argumentere for, at hovedparten af grundelementerne i scientific

management har overlevet frem til i dag, men er mere eller mindre udvandet i forhold til den

klassiske udgave, idet ledelsen sjældent påtager sig hele hovedansvaret til at udtænke og

designe, hvorledes arbejdsopgaverne i detaljer skal implementeres. Hvad angår spørgsmålet

om kreativ tænkning, er en af de største udfordringer for praktisering af scientific

management i et komplekst vidensamfund at omsætte en produktionstankegang til et arbejde

med et højt videnindhold, som kræver problemløsning indeholdende en lang række mulige

løsningsforslag (Drucker 1999; Petersen 2005). For Taylors vedkommende så han ingen

begrænsninger i, hvorledes scientific management kunne anvendes:

He believed that the forms of control he advocated could be applied not only to simple labor, but

in its most complex form, without exception… (Braverman 1974:109).

Hvor ser man så scientific management udfolde sig i praksis? Performance Management

(PM) kan betragtes som et ledelsesmæssigt styringsredskab, der minder mest om

hovedtankerne i scientific management, men udformet i en moderne tilgang. Litteraturen

rummer en mængde forskellige definitioner på PM, eksempelvis:

28

(…) a process that significantly affects organizational success by having managers and

employees work together to set expectations, review results, and reward performance (Monty,

Noe, Premaux 2002:555).

Den pågældende definition bekræfter, at målstyring kan basere sig på et samspil mellem

leder og medarbejdere, hvor man i fællesskab påtager sig et ansvar til henholdsvis at

formulere bestemte forventninger, vurdere resultater, og i sidste ende belønne

præstationerne. Den enkelte leder kan eksempelvis opstille en række forventninger, som

medarbejderen enten vælger at acceptere eller imødegå med modforslag. Med afsæt i denne

dialog er opgaven at diskutere sig frem til en gensidig forventningsafstemning, hvorefter de

opnåede resultater vurderes og belønnes. Hvor dialogpræget en samtale end kan tage sig ud,

kan den dog ikke dække over, at formålet med PM er at styre og regulere adfærden hos den,

som bliver målt. PM er styring gennem adfærdsregulerende præstationsmålinger med

indbyggede bonusordninger, hvor hensigten er at korrigere og tilpasse adfærden i en bestemt

retning. Det vil derfor næsten være utænkeligt, at samtalen i forbindelse med en

præstationsmåling endte ud med, at medarbejderen ikke skulle forbedre sin adfærd frem til

næste vurdering, uanset at vedkommende havde opnået et topresultat med den højst mulige

bonus.

I forhold til det ovenstående citat kan der også sættes spørgsmålstegn ved, hvorvidt PM er en

proces, som uanset forholdene, altid leder til organisatorisk succes. Som undersøgelsen

senere vil underbygge, kan PM have en negativ indvirkning på den individuelle

innovationsindsats. Omvendt viser afhandlingen også, at medarbejdernes vilje og energi til

at skabe innovation ikke nødvendigvis påvirkes af en relativ intensiv anvendelse af PM, som

det sker i Codan. Afrundingsmæssigt skal jeg præcisere, at min undersøgelse hverken

beskæftiger sig med udvælgelsesaspektet (rekrutteringsproblematikker) eller berører

træningsaspektet (faglig og personlig udvikling), men undersøger i stedet mellemledernes og

medarbejdernes oplevelser af, at deres præstationer bliver udsat for måling, og PM’s mulige

konsekvenser for den innovative aktivitet blandt de ansatte i forsikringsselskabet.

3.3 INNOVATION, ENTREPRENØRSKAB OG KONKURRENCE – DEN ØSTRIGSKE

SKOLE

Begrundelsen for min inddragelse af den østrigske skole er, at denne tradition behandler

spørgsmål om entreprenørskab, konkurrence, marked og innovation med udgangspunkt i den

liberale politiske økonomi, hvilket også er et af mine afsæt i afhandlingen (Hayek [1973]

2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). Jeg er ikke nødvendigvis enig i alle deres overvejelser

29

og anbefalinger, men ser den tætte kobling mellem entreprenørskab og markedsmæssig

konkurrence som en hjælp til at forklare, hvorledes konkurrence på et marked, som i

nærværende afhandling er et organisationsinternt marked inde i en virksomhed, i nogle

tilfælde virker katalyserende på innovativ adfærd blandt medarbejdere. Selv om den

østrigske skole har en tendens til at forfalde til ideologi i deres anbefalinger af

markedsmæssige løsninger på snart sagt alle områder i samfundet, hvilket er en optik, som

kritikere af skolen vil betegne som markedsfundamentalisme, er skolens ideer samtidig

relevante at teste i undersøgelsen af et organisationsfænomen som interne markeder. Den

østrigske skole er i stand til at forklare noget af baggrundsdynamikken bag

virksomhedsansatte entreprenørers individuelle eksperimentering og innovative engagement.

Ud over den østrigske skole vil jeg trække på Joseph A. Schumpeters (1883-1950) klassiske

teori om entreprenøren og bearbejde den således, at den passer ind i en

virksomhedsorganisatorisk sammenhæng (corporate entrepreneurs), og til sidst inddrages

perspektivet omkring selvorganiserende innovationsfællesskaber – communities of

innovation – i større virksomheder (Coakes & Smith 2007; Fichter 2009).

Schumpeter må ubetinget regnes som innovationslitteraturens faderskikkelse og er vel nok

den mest citerede innovationsforsker gennem tiderne. Schumpeter var også blandt de første

forskere, som argumenterede for, at uligevægt snarere end ligevægt er den centrale driver i

økonomiske fremskridt, hvilket samtidig er et argument, som placerer ham inden for

rammen af den østrigske skole, repræsenteret af økonomer som Hayek (1945), Mises (1949),

Kirzner (1997), Rothbard (2004). Schumpeters pointe var, at neoklassisk økonomi, som

León Walras (1834-1910) formulerede den, stirrer sig blind på markedsligevægte og

ignorerer entreprenørernes centrale betydning for udviklingen af samfundsøkonomien

(Schumpeter [1944] 2005). Mens Walras i Elements of Pure Economics (Walras [1874]

1954) opfattede udviklingen i det økonomiske liv som et passivt kredsløb i balance der

”merely adapts itself to the natural and social influences which may be action on it” kom

Schumpeter frem til den modsatte konklusion, hvori han kritiserede den walrasianske

udlægning af en økonomi i konstant søgning mod ligevægt:

I [Schumpeter] felt very strongly that this was wrong, and that there was a source of energy

within the economic system which would of itself disrupt any equilibrium what might be

attained (…) there must be a purely economic theory of economic change which does not

merely rely on external factors propelling the economic system from one equilibrium to another

(…) [it] is such a theory that I have tried to build and I believe now, as I believed then, that it

contributes something to the understanding of the struggles and vicissitudes of the capitalist

world (Schumpeter i Andersen 2008:14).

30

Ifølge Schumpeter er entreprenørerne energikilden i det økonomiske system, fordi de

gennem deres innovationer skaber uligevægt og forstyrrelser på markedet. Entreprenøren er i

kraft af sin opfindsomhed og søgen mod profitmaksimering den primære katalysator bag

økonomisk vækst og fremgang. Opfindsomheden eller inventionselementet består i at

opfinde nye kombinationer, new combinations, dvs. evnen til at kombinere noget

eksisterende med noget nyt, eller kombinere noget allerede eksisterende på nye måder. Det

er udviklingen af en ny kombinatorik, hvad enten det drejer sig om et nyt produkt, en ny

teknologi, en produktionsmetode, åbningen af et nyt marked eller en ny organiseringsform,

som medvirker til at ændre vilkårene for virksomheden på et givent marked, der ifølge

Schumpeter er det centrale element i al innovativ aktivitet. Det er således også de nye

kombinationer, som fremkalder creative destructions, hvor det bestående på kreativ vis

bliver destrueret og erstattes af noget nyt og radikalt andet. Som Schumpeter anfører:

The opening up of new markets, foreign or domestic, and the organizational development from

the craft shop and factory to such concerns as U.S. Steel illustrate the same process of industrial

mutation – if I may use that biological term – that incessantly revolutionizes the economic

structure from within, incessantly destroying in the old one, incessantly creating a new one. This

process of Creative Destruction is the essential fact about capitalism. It is what capitalism

consists in and what every capitalist concern has got to live in (Schumpeter [1944] 2005:83).11

”Kreatøren” bag de kreative destruktioner er den entreprenelle innovator, som gennem

nytænkende produktudvikling formår at vinde kundernes gunst og forrykke

konkurrencesituationen til egen fordel, hvorved veletablerede virksomheder på markedet

enten må vælge at tilpasse sig til den nye konkurrencesituation eller bukke under. Kirzner

præsenterer entreprenøren således:

The Schumpeterian entrepreneur does not passively operate in a given world, rather he creates a

world different from that he finds. He introduces hitherto undreamt of products; he pioneers

hitherto unthought of methods of production; he opens up new markets, in hitherto undiscovered

territory. In so doing the entrepreneur is in the Schumpeterian view, pushing (what might

otherwise have been) an equilibrium market away from equilibrium. His creativity disrupts what

would otherwise have been a serene market (Kirzner 2008:146).

Schumpeter-entreprenøren engagerer sig aktivt i sin omverden og formår at ændre den

gennem sin kreative visionsdannelse og evne til at omforme visioner til praktiske løsninger.

Med udviklingen af nye produkter, produktionsmetoder eller med åbning af nye markeder er

31

entreprenøren i stand til at udfordre de etablerede konkurrenter på markedet og dermed

forrykke den eksisterende konkurrencesituation. Ifølge den østrigske skoles udlægning af

entreprenørskabet bryder iværksætterens innovative engagement med de teoretiske

økonomiske ligevægtsmodeller, hvilket det som nævnt var Schumpeters ambition at få

dokumenteret over for det neoklassiske forskningsmiljø i hans samtid. Men hvad munder det

innovative engagement ud i, dvs. hvad er innovation mere præcist efter Schumpeters

opfattelse? Schumpeter definerer innovation således:

This concept covers the following five cases: (1) the introduction of a new good – that is one

with which consumers are not yet familiar – or of a new quality of a good. (2) The introduction

of a new method of production, that is one not yet tested by experience in the branch of

manufacture concerned, which need by no means be founded upon a discovery scientifically

new, and can also exist in a new way of handling a commodity commercially. (3) The opening

of a new market, that is a market into which the particular branch of manufacture of the country

in question has not previously entered, whether or not this market has existed before. (4) The

conquest of a new source of supply of raw material of half-manufactured goods, again

irrespective of whether this source already exists or whether it has first to be created. (5) The

carrying out of the new organization of any industry, like the creation of a monopoly position

(for example through trustification) or the breaking up of a monopoly position (Schumpeter

[1934] i Baumol 1990:896).

Schumpeter formår med sin brede innovationsdefintion at indkredse et spektrum af

forskellige innovative aktiviteter. I forbindelse med gennemgang af de forskellige former for

innovationstyper er det udover den traditionelle karakteristik af produkt- og

procesinnovation også interessant at hæfte sig ved, at han anså organiseringen af

monopoldannelser, de såkaldte Trusts samt nedbrydningen af dem, som former for

organisatorisk innovation. Opbygningen af monopoler med det formål at begrænse

konkurrencen og bestemme prisdannelsen inden for en bestemt branche er ifølge den

pågældende udlægning udtryk for en organiseringsmæssig innovation. Alene det forhold at

sætte lighedstegn mellem monopol og innovation er bemærkelsesværdigt, idet det bryder

med en forestilling om, at monopoler grundlæggende er det direkte modsatte af innovation,

men det illustrer samtidig Schumpeters nuancerede tilgang i forhold til forståelsen af, hvad

innovativ tænkning er. I forhold til relationen mellem monopoler og fuldkommen

konkurrence påpeger Andersen, at Schumpeters store bedrifter i den økonomiske videnskab

er, at han leder et opgør med myten om en økonomisk guldalder præget af fuldkommen

konkurrence (Andersen 2004:99).

32

Fuldkommen konkurrence i sin rene form, hvor konkurrenterne har præcis eller den

tilnærmelsesvist samme markedsandel og de samme fordele, må alt andet lige regnes som

værende mere undtagelsen end reglen. En profitdrevet virksomhed må antagelsesvist have

interesse i at erobre en så stor markedsandel fra konkurrenterne som muligt, hvorved den

uvægerligt bevæger sig i retning af at indtage en monopolmæssig status. Fuldkommen

konkurrence (perfect competition) må betragtes som en idealtilstand, som snarere er

undtagelsen mere end reglen. Man kan sige, at den indbyggede kraft i al konkurrence er at

udkonkurrere modparten og dermed opnå en monopolmæssig position. Hvis virksomheder

begyndte at lægge bånd på sig selv i kappestriden med konkurrenterne om kundernes gunst,

ville det også være et brud på en kommerciel logik, der vel grundlæggende går ud på, at hver

enkelt virksomhed stræber efter at opnå fuld beherskelse af markedet ved at tiltrække så

mange kunder som muligt og besejre konkurrenterne på sin vej. Drivkræfterne i ethvert

marked må efter den logik gå i retning af monopolitiske strukturer. Desuden risikerer

markedsmæssig konkurrence, hvis en eller et fåtal af virksomheder opnår en dominerende

stilling på markedet, at reducere tilskyndelsen til at innovere, idet ingen af markedsaktørerne

finder anledning til at udvikle nye produkter, fordi de har delt markedet og kan styre

prissætningen og profithjemtagelsen efter forgodtbefindende. Konkurrence må i den

henseende anses som en skrøbelig størrelse, da den risikerer at erodere sit eget grundlag.

Hvorvidt bestræbelsen om at opnå en monopolstatus bliver opfyldt, afhænger i sidste ende

af, om kunderne er villige til at betale den pris, som monopolisten tilbyder, eller om de

finder en vare, som kan erstatte eller substituere, hvad monopolisten tilbyder, samt i hvor høj

grad konkurrenterne er i stand til at lægge hindringer i vejen for, at monopolistens

forehavende lykkes. Som Schumpeter anførte, vil monopolet i langt de fleste tilfælde have

en midlertidig karakter, idet nye aktører vil forsøge at fravriste de gamle virksomheder deres

dominerende position gennem opfindelse af nye og bedre produktløsninger, som

tilfredsstiller et nyt kundebehov. Med afsæt i Schumpeters klassiske innovationsteori kan

man således argumentere for, at det ikke behøver være naturligt, at økonomisk liberalisering

og laissez faire altid leder til et frit marked eller for den sags skyld har katalyserende effekt

på innovationskraften hos virksomhederne.

Schumpeter tilhørte ikke den østrigske skole, men østrigsk inspirerede økonomer som

eksempelvis ofte refererer til ham, fordi Schumpeters pointer omkring innovation og

entreprenørskab på en række områder understøtter den østrigske skoles betoning af markedet

som innovationsskabende institution (Kirzner 1997; Kirzner 2008). Hvad angår relationen

mellem innovation og entreprenørskab er argumentationsfiguren hos den østrigske skole, at

33

konkurrencen mellem entreprenører og etablerede virksomheder på et frit marked er

hovedkilden til innovativ aktivitet. For den østrigske skole handler entreprenørskab om

entreprenørens evne til at opdage nye muligheder i det omgivende miljø og drage

udviklingsmæssige og økonomiske fordele af dem (Kirzner 1997). Argumentet er, at

markedets spontane og selvregulerende orden kommer bedst til sin ret, hvis det ikke

udsættes for central kontrol og regulering, således at markedet får tilstrækkelig mulighed til

levere innovative resultater og økonomisk vækst. Ifølge den østrigske frimarkedstænkning

kan man fra centralt hold heller ikke opfinde nye produkter og teknologiske fremskridt på

forhånd. Som Rothbard anfører:

Inventions, innovations, technological developments, by their very nature, by definition, cannot

be predicted in advance and therefore cannot be centrally and bureaucratically planned. Not

only does no one know what will be invented when; no one knows who will do the inventing…

bureaucracy, incompetent enough to plan a stationary system, is vastly more incompetent at

planning a progressive one (Rothbard 2004:961).

Som det fremgår af citatet, er den østrigske skole skeptisk over for centralt og bureaukratisk

styrede institutioners formåen mht. at planlægge sig til innovation. Argumentet virker i

første omgang plausibelt, i og med at innovation ofte kan være en konsekvens af vellykkede

eksperimenter, uventede tilfældigheder og netværksmæssige kontakter, som i et kompliceret

samspil transformerer tanke til et produkt. Dvs. en proces man ikke kan detailplanlægge,

hverken på statslig eller for så vidt på virksomhedsniveau. På den anden side må man sige,

at den østrigske skoles negligering af den offentlige sektors evne til at skabe rammerne for,

at der kan udvikles nye ideer, som fører til innovative løsninger, nok mere er et resultat af

ideologi snarere end økonomisk videnskab. Eksempelvis står offentlige universiteter i

Danmark såvel som i udlandet dagligt bag en mangfoldighed af opfindelser og innovative

nyskabelser, hvilket er et tydeligt tegn på, at det sagtens kan lykkes at skabe innovation i

offentligt regi. Man kan bare henvise til den nanoteknologiske forskning på universiteterne,

som producerer resultater, der radikalt forandrer måden industrien fremstiller materialer og

produkter på. Markedet er således langt fra ene om at have ”patentrettighederne” til at være

innovative.12

Den østrigske skoles argumentation for det uhensigtsmæssige og urealistiske forehavende i

fra centralt hold at planlægge sig til udvikling af opfindelser og innovationer trækker et spor

tilbage til den klassiske liberalisme/skotske oplysning, hvor pointen var, at samfundsmæssig

udvikling alene beror på menneskelig handling i stedet for planlægning (Ferguson 1966

34

[1767]:122) samt at samfundselementerne har deres eget bevægelsesprincip, som virker

hinsides forsøg på detailstyring fra oven. Modsat central styring er det ifølge det østrigske

univers den naturlige kappestrid mellem konkurrenter på et frit marked, som garanterer, at

de bedste innovative løsninger kommer til verden, hvilket opfattes som værende til gavn for

kunderne såvel som for entreprenørerne, der udvikler dem. Hvad angår sammenhængen

mellem markedsmæssig konkurrence og innovation, er spørgsmålet, hvorvidt man er

berettiget til at hævde, at der eksisterer en form for logik, som tilsiger, at markedsmæssig

konkurrence leder til innovative resultater. Jf. Baumol eksisterer der en sådan sammenhæng,

idet han anser kapitalismen og det frie marked som en form for innovationsmaskine. Som

Baumol skriver:

The point is that once capitalism was in place and fully operational, a flow of innovation, and

the consequent rise in productivity and per capital gross domestic product were to be expected.

Whatever the deficiencies of the free market, it is certainly very good at one thing: the

manufacture of economic growth. And as is true of the other accomplishments of the market

economy, none of this was a result of deliberative decision or planning. The free market, once

the institutional impediments of its development had been reduced sufficiently, just grew by

itself and by itself became the machine that generates innovation and growth in dramatic

profusion (Baumol 2002:2).

Uanset at Baumol ikke regnes som østrigsk økonom, vil skolen sandsynligvis være enig med

hans påstand om, at det frie selvregulerende marked er en innovationsmaskine, som

producerer vækst og økonomisk velstand. Men som fremført skal man være påpasselig med

ukritisk at slutte op omkring argumentet om, at der eksisterer en form for automatik mellem

markedsmæssig konkurrence og innovativ aktivitet, hvilket østrigske frimarkedstænkere som

Kirzner og ligesindede er tilbøjelige til.

3.4 CORPORATE ENTREPRENEURSHIP OG INNOVATIONSFÆLLESSKABER

Når jeg indledningsvist anførte, at ”østrigerne” opfanger noget af baggrundsdynamikken bag

et innovativt virke, siger jeg samtidig, at de ikke får det hele med. Et kompetitivt miljø på et

frit marked kan antageligvis være befordrende for megen ideudvikling, ligesom det i nogle

tilfælde virker som en form for innovationsmaskine. Men den østrigske skole har det med at

overse eller ignorere fællesskabets betydning for entreprenørskab og innovation (Kirzner

1997; Kirzner 2008; Rothbard 2004) Den østrigske skole opfatter hovedsageligt

entreprenørskab som et individuelt forehavende, hvor den kreative entreprenør

udmanøvrerer de mindre kreative og nytænkende, og hvor konkurrencen mellem

individuelle aktører er det centrale innovationsgenererende fænomen. Produkt- og

35

procesinnovation er naturligvis ikke kun et resultat af konkurrence, kappestrid og

rivalisering, men også en konsekvens af et givent fællesskabs bestræbelser på at virkeliggøre

en ide eller vision. Den selvstændige entreprenør, som udvikler sin opfindelse i garagen, er

således helt afhængig af, at der er et socialt netværk, eksempelvis i form af kunder,

leverandører og finansieringskilder, som støtter op omkring implementeringen af

opfindelsen på markedet.

Entreprenørskabets fællesskabsmæssige indlejring er måske endnu mere tydelig, når det

udfolder sig inden for rammen af en større organisation, hvor virksomhedsansatte

entreprenører, de såkaldte corporate entrepreneurs, i tæt samarbejde med produktionen,

administrationen og/eller salgsorganisationen opfinder og lancerer nye produkter eller

services på markedet (McFadzean, O’Loughlin, Shaw 2005).13 I det hele taget dokumenterer

forskningen over en lang årrække, at der eksisterer en tæt kobling mellem

virksomhedsbaseret entreprenørskab og innovationsevne, hvilket giver sig udslag i, at

iværksætteri inden for rammen af en organisation giver den pågældende virksomhed

konkurrencemæssige fordele (Zahra 1985; Tusmann & Nadler 1986; Thornberry 2001; Tidd

2001; Shaw, O’Loughlin, McFadzean 2005).

For så vidt er ”Schumpeter-entreprenøren” den samme inden for virksomheden som uden

for, dog med den markante forskel at vedkommende bedriver sit innovative virke i pagt med

de overordnede målsætninger og strategier, som koncernledelsen har udstukket, ligesom

entreprenøren skal fungere i fællesskab med andre kollegaer på mere eller mindre samme

hierarkiske niveau som vedkommende selv. Udviklingen af nye produkter, forbedringer af

eksisterende produktionsformer eller åbningen af nye markeder foregår således i

virksomhedens tjeneste i stedet for udelukkende i entreprenørens egen interesse. Corporate

entrepreneurship har mange definitioner, men kan karakteriseres på følgende måde:

The effort of promoting innovation from an internal organizational perspective, through the

assessment of potential new opportunities, alignment of resources, exploitation and

commercialization of said opportunities (McFadzean, O’Loughlin, Shaw 2005:352).

Indsatsen med at udvikle nye produkter, vurdere markedsmuligheder og tilpasse økonomiske

ressourcer bliver med corporate entrepreneurship et fælles anliggende, som inddrager mange

aktører. Frihedens vinger hos den enkelte entreprenør bliver måske stækket, men det

medfører nødvendigvis ikke, at de innovative resultater udebliver. Hagadons studier viser, at

en lang række innovative revolutioner er resultatet af en kreativ ideudvikling mellem

36

medarbejdere inden for rammen af et innovativt fællesskab, snarere end de beror på det

isolerede individ med den brillante ide (Hargadon 2003). De fællesskabsmæssige strukturer

eller netværket bliver det understøttende fundament, hvorfra entreprenante medarbejdere

udvikler nye produkter eller tekniske landvindinger, eventuelt i samarbejde med eksterne

konsulenter eller andre samarbejdspartnere uden for virksomheden, hvilket som bekendt

også går under betegnelsen open innovation (Chesbrough 2003). Tilstedeværelsen af et

fællesskabsorienteret samspil mellem innovatøren og entreprenante mellemledere må anses

som en afgørende præmis for at få ideerne, dvs. inventionen, omsat til produktudvikling og

markedslancering. På samme måde som en entreprenør skal være i stand til at tiltrække

investorer og bankers opmærksomhed omkring ide og virksomhed, skal en

virksomhedsansat entreprenør evne at overbevise sin ledelse om det perspektivrige i sit

innovative virke.

Forskningen i virksomhedsansatte entreprenørers adfærdsmønster viser desuden, at

virksomhedsansatte entreprenører ofte indgår i og anvender innovationsfællesskaber i

forbindelse med deres udviklingsarbejde. Innovationsfællesskaber eller Communities of

Innovation er et relativt nyt forskningsområde inden for den innovationsorienterede

organisationslitteratur (Coakes & Smith 2007; Fichter 2009) og er en udløber af

forskningstraditionen omkring de såkaldte praksisfællesskaber, jf. Lave & Wenger (1991) og

Wenger (1998), hvor fokus især er rettet på læringsprocesser og menings- og

identitetsdannelse. Grundlæggende defineres praksisfællesskaber eller Communities of

Practice som:

Groups of people who share a concern, a set of problems, or a passion about a topic, and who

deep their knowledge and expertise in this area by interacting on an ongoing basis (…) These

people don’t necessarily work together every day, but they meet because they find value in their

interaction (Wenger et al 2002:4).

Forskellen mellem praksisfællesskabet i sin oprindelige form og innovationsfællesskabet er,

hvilket betegnelsen tydeligt indikerer, at medlemmerne af innovationsfællesskabet er

dedikerede til på egen hånd at skabe innovation eller engagerede i at understøtte

virkeliggørelsen af innovative tiltag i større virksomheder (Coakes & Smith 2007:77). Som

det fremstilles ovenfor, er innovationsfællesskaber kendetegnet ved at være

selvorganiserende, da aktiviteten i fællesskabet i udstrakt grad er bundet op på de enkelte

medlemmers interesse i at mødes for at diskutere og løse innovative problemstillinger. I

forlængelse heraf kan man spørge, hvad innovationsfolk får ud af at bruge tid og energi på at

37

engagere sig i innovationsfællesskaber, der måske også ligger ud over de kollegiale miljøer

de indgår i inden for deres respektive virksomheder. Som Fichter påpeger, indgår

medlemmer af innovationsfællesskaber ikke i det for sjov, men fordi det enkelte

gruppemedlem antager, at der er større chance for at realisere sine mål sammen med

fællesskabet end alene, i og med at innovationsfællesskabet opfylder specifikke behov og

giver en række gevinster:

1. Access to additional resources and know-how.

2. Access to decision-makers/resource-controllers.

3. Mutual support and motivation.

4. Repository for sharing relevant innovation.

5. Encouragement from sharing a common belief, vision or goal (Fichter 2009:364-365).

Det kan således være forbundet med en række individuelle fordele at være forbundet med et

innovationsfællesskab, herunder at det giver det enkelte medlem adgang til ny viden, åbne

døre til beslutningstagere, moralsk støtte, anvisninger på hvor man kan udveksle

brancherelevante informationer, samt tilbyder den enkelte et forum, hvor man har

beslægtede værdier eller måske deler de samme visioner og mål i arbejdslivet. Udover at jeg

i analysen kaster lys over eksistensen af to innovationsfællesskaber i Codan, henholdsvis i

afdelingen for forsikring af vindmøller og i afdelingen for sundhedsforsikring, henviser

Coakes og Smith til innovationsfællesskaber hos Xerox:

As an example at Xerox, communities build their own agenda by polling members about what

they want to learn, ask members at the end of meetings what they have learnt, and record post-

meeting the key message for the larger community. This ensures that knowledge sharing

becomes part of the community’s processes and cultural norms – which may operate outside the

formal organizational structure. Indeed Xerox gives communities enough autonomy to operate

independently – the community’s facilitator’s prime commitment is to the group rather than

Xerox and a “Zone of Safety” is established for candid (and unwelcome?) discussions (Coakes

og Smith 2007:77)

Som det fremstilles af Coakes og Smith, har innovationsfællesskaber den egenskab, at de

beror på en høj grad af selvorganisering med egen dagsorden, samtidig med at de kan være

et godt forum for udveksling af viden og oplæring af kulturelle normer. Derudover kan de

som beskrevet fungere som en form for sikkerhedszone for udfoldelse af en mere fri debat

og tingenes tilstand i virksomheder. Sikkerhedszonerne bygges ofte op de såkaldte

innovation champions, hvilket vil sige entreprenante ledere og medarbejdere, som har den

38

nødvendige sociale og politiske indflydelse til at påvirke den generelle accept af innovative

forandringer i organisationer, jf. Glynn (1996), Howell (2005), Coakes & Smith (2007).

Virksomheder har brug for innovationsmestre, fordi virksomheder generelt har en meget høj

tabskvote i forhold til at gribe og omforme de ideer, som opstår blandt medarbejderne.

Under henvisning til Howells undersøgelse af tabskvoten for nye ideer i organisationer

sammenfatter Coakes & Smith:

Howell states that 90 per cent of raw ideas never go beyond the idea-generator’s desk. Only 3

per cent of the remaining 10 percent obtain sufficient backing to become projects with less that

1 per cent being commercially launched. She argues that one of the reasons for the high failure

rate of new ideas is the failure to attract a champion. Dedicated champions, Howell states, are

pivotal to innovation success and thus must be supported in their effort and integrated into the

mainstream of organizational activity (Coakes & Smith 2007:77).

Tilstedeværelsen af innovation champions kan måske bidrage til at nedbringe den høje

tabskvote for nye ideer, fordi mestrene kan beskytte dem og med deres indflydelse bringe

dem videre i organisationen, således at ideernes chancer for at nå markedet forøges. Som

Howell og Higgins pointerer:

Without champions organizations may have a lot of ideas but few tangible innovations. The

challenge facing management is to identify and effectively manage existing champions and to

nurture potential champions (Howell & Higgins 1990:55).

Det er således vigtigt at have for øje, at innovation champions ikke nødvendigvis behøver at

være dem, som udvikler de innovative ideer, men i lige så høj grad fungerer som corporate

entrepreneurs, der formår at opfange og se perspektiverne i ideerne samt være i stand til at

bane vejen for, at de i sidste ende bliver omsat til produkter eller processer.

39

4 ORGANISATIONSFORMER OG INNOVATIONSEVNE

4.1 DEN HYBRIDE ORGANISATION – HIERARKI OG MARKED

Formålet med dette kapitel er at gennemgå tre bud på organisationsmodeller, som erfaringer

viser, kan fremme innovationsaktiviteten i virksomheder, og som antageligvis også kan

frigøre noget af innovationspotentialet i Codan koncernen (Codan og Trygg-Hansa). De tre

organisationsmodeller er henholdsvis den ambidekstrøse organisation (O’Reilly & Tushman

2004; Birkinshaw & Gibson 2004; Gibson & Birkinshaw 2004), den hybride organisation

med interne markeder (Williamson 1991; Ackoff 1993; Halal 1998; Ellig 2001; Zenger

2002; Foss 2003; Verona & Ravasi 2003; Hamel 2007; Egelhoff & Frese 2009) og den

polycentriske organisation (Polanyi 1951; Malik 1984; Ostrom, E. 1986; Ostrom, V. 1999;

Malik 1984; Brohm 2005). Hvilken af de tre organisationsformer jeg finder særligt

anbefalelsesværdig i forhold til at aktivere det innovative virke hos Codan, vil jeg undersøge

i den analytiske del af afhandlingen.

Som Løgstrup anførte i det foregående kapitel om selvorganisering, kan man ikke etablere

selvregulering kun vilkårene for, at den indfinder sig, hvilket kommer af, at selvregulering

eller selvorganisering opstår spontant af sig selv. Denne pointe anser jeg for at være et

omdrejningspunkt for projektets organisationsanalyse, idet de tre organisationsformer

udelukkende er eksempler på, hvorledes man fra en virksomhedsledelses side kan forsøge at

etablere eller forbedre vilkårene for, at selvorganisering kan vokse frem på en måde, den

ellers ikke ville have gjort uden de nævnte ledelsesmæssige initiativer. Der er i øvrigt

indbyrdes forskelle på, med hvilken styrke selvorganiseringen har mulighed for at vokse

frem inden for de tre organisationsformer.

For at have definitionen på plads er en hybrid en kombination af to eller flere former, og

inden for forskningsfeltet skelnes der mellem eksterne hybrider og interne hybrider.

Eksterne hybrider defineres som markedsmæssige udvekslingsformer kombineret med

elementer af hierarkisk kontrol, og interne hybrider er hierarkiske former kombineret med

elementer af markedsmæssig kontrol (Williamson 1991). For overskuelighedens skyld

afgrænser projektet sig til at beskæftige sig med interne hybrider. Det forhold, som adskiller

den hybride organisationsform fra traditionelle hierarkisk- og divisionsbaserede

organisationer, er et rationale om, at markedsmæssig organisering ikke kun er et fænomen,

som skaber innovative gevinster uden for virksomhederne, men også er en

organiseringsform, som kan indoptages og tilføre virksomheden innovativ aktivitet på de

40

indre linjer. Fortalerne for organisationsinterne markedsdannelser, eksempelvis Ellig (2001),

Ravasi, & Verona (2001) og Zenger (2002), argumenterer for, at virksomheder kan fremme

innovationskraften ved at finde inspiration i måden, hvorpå økonomiske markeder fungerer,

f.eks. med hensyn til konkurrence omkring udvikling af nye produkter. Dette kan i praksis

udmønte sig i bytteøkonomisk udveksling mellem medarbejdere i virksomheden eller lede til

en mere efficient fordeling af de økonomiske ressourcer gennem intern konkurrence mellem

virksomhedens afdelinger end den innovationskraft, som en bureaukratisk planlægning kan

præstere.

Hvis vi i første omgang forholder os til innovationsaspektet, underbygger flere

undersøgelser, at virksomhederne kan opnå en konkurrencefordel, hvis de tilskynder deres

forskellige afdelinger til at konkurrere med hinanden i forbindelse med produktudvikling,

hvorved de er bedre forberedt på den endelige kappestrid med konkurrenterne om kundernes

gunst, når produktet først er lanceret (Kumar, Scheer & Kotler 2002). Såfremt man

forudsætter, at markedet altid vil udpege vinderen af et succesfuldt innovationsprojekt, kan

det i den henseende være fordelagtigt at ”træne” virksomhedens afdelinger i

produktudvikling, før det bliver alvor.

Opdelingen mellem organisation og marked og tankesættet om, at organisationer kan lære af

selvregulerende økonomiske markeder, bunder i en grundlæggende kritik af, at

virksomheder efterhånden, som de har succes og vokser sig store, udvikler sig til

erhvervsmæssige bureaukratier snarere end til markedsmæssige aktører. Kritikken rejses

blandt andre af J. K. Galbraith (1908-2006), som argumenterer for, at teknostrukturen i de

største virksomheder er langt mere motiveret af at opnå sikkerhed gennem anvendelse af

kontrol og planlægning, end den faktisk er drevet af ønsket om at maksimere virksomhedens

profit (Galbraith [1967] 2007). Og i samme moment er læren fra Galbraith også, at the

economic of organisations står i et modsætningsforhold til the economic of market, hvilket

synes paradoksalt, i og med at intentionen med at drive erhvervsvirksomhed må være at

agere på markedsmæssige vilkår (Galbraith [1967] 2007). Det forhold, at

organisationsdannelsen på nogle punkter synes at tilkæmpe sig en mere dominerende stilling

end selve markedsdannelsen, gengives meget præcist af Herbert A. Simon (1916-2001)

gennem denne kreativt anlagte illustration:

A mythical visitor from Mars, not having been apprised of the centrality of markets and contracts, might

find the new institutional economics rather astonishing … [Viewing through a telescope that showed

organizations as solid areas of green and market transactions as red connecting lines], the greater part of

the space below it would be within green areas, for almost all of the inhabitants would be employees,

41

hence inside the firm boundaries. Organizations would be the dominant feature of the landscape… Our

visitor… might be surprised to hear the structure called a market economy. Wouldn’t “organizational

economy“ be the more appropriate term? (Simon 1991:27-28).

Hvad organisationsøkonomi mere præcist betyder synes uklart, men Simons hensigt med

den spydige formulering er at gøre opmærksom på, at det moderne kapitalistiske samfund i

højere grad er kendetegnet ved virksomhedernes bureaukratiske vokseværk end ved

markedsøkonomisk udveksling mellem entreprenører og deres kunder. Når blandt andre

Ellig (2001), Ravasi & Verona (2001) og Zenger (2002) undersøger fordelene ved at

implementere interne markeder i organisationer, bygger de, som jeg kan se, videre på en

underliggende antagelse om, at organisationer ikke er lige så effektive, dynamiske og

innovative, som markeder tilsyneladende er, hvorved præmissen bliver, at det kan de blive,

såfremt de begynder at indarbejde intern markedsdannelse som supplement til deres

hierarkiske strukturer og bureaukratiske processer. Jeg finder antagelsen om, at interne

markeder kan tilføre organisationer ny dynamik og innovationskraft relevant at beskæftige

sig med. Ikke mindst fordi jeg ser det som udtryk for et organisationsfænomen, som ikke

tidligere er blevet begrebsliggjort.

Hvorvidt der er tegn på, at bureaukratiet i Codan også er begyndt at tage overhånd i form af

styring, planlægning og kontrol, bliver det centrale omdrejningspunkt i analysen af

organisationsstruktur og performance management. Som jeg vil uddybe nærmere i

præsentationen af den kvalitative metode, vil jeg med hjælp fra de kvalitative interviews

forsøge at spore mig ind på, hvordan et udvalg af medarbejdere oplever, at bureaukratiet

tager sig ud i forsikringsvirksomheden, og hvilke konsekvenser det ifølge dem har for

virksomhedens innovative virke.

4.2 SPONTAN OG DELIBERATIV KOORDINATION

En fusion mellem hierarki og marked åbner desuden for en diskussion om det

formålstjenlige i at kombinere hierarkier og markeder inden for rammen af en organisation.

Som vi så i sidste kapitel, stiller en markedsliberalist som Hayek sig kritisk over for forsøg

på at integrere markeder og hierarkier, idet der er alt for stor risiko for, at markedets

spontane og selvregulerende karakter vil blive udsat for interventionsforsøg foretaget fra

centralt hold i organisationen (Hayek [1973] 2003:51). At der eksisterer en risiko for

ledelsesmæssig intervention i organisatoriske markedsdannelser, bekræftes af analyser af

virksomheder, som har forsøgt at implementere markedsdannelser af denne art jf. Foss

(2002) og Foss (2003).

42

Følger man Hayeks argumentation om, at økonomiske markeder er udtryk for en spontan

orden, som vokser frem af sig selv, og som ikke er noget, man kan planlægge fra centralt

hold, vil det ud fra denne optik være uhensigtsmæssigt at sammenblande organisation og

marked. En organisatorisk markedsdannelse er i den henseende en kunstig frembringelse,

dvs. taxis, i og med at det er et resultat af human design udtænkt af man of system (Hayek

[1973] 2003). Markedets oprindelige kosmoskarakter vil i organisationer blive opløst og

alene fremstå som taxis. Men en anke, man kan have i forhold til Hayeks distinktion mellem

kosmos og taxis, er, at han ikke får skelnet særligt nuanceret mellem kosmos og taxis, når

det gælder organisationer. For Hayek er organisationer udelukkende defineret efter

princippet om taxis, hvilket han fremfører således:

The first of these is that a self-generating or spontaneous order and an organization are distinct,

and that their distinctiveness is related to the two different kinds of rules or laws which prevail

in them (Hayek [1973] 2003:2).

De regler eller lovmæssigheder, som Hayek henviser til i citatet, er kosmos og taxis og det

aspekt, som Hayek ikke synes at tage højde for, er, at spontan orden (kosmos) også udfolder

sig inden for organisationssystemer. Lederes og medarbejderes uformelle organisering er et

eksempel på kosmos. Der er i den forbindelse rejst kritik af Hayek for at trække en for skarp

skillelinje mellem spontan orden og organisation, hvilket Khalil gør opmærksom på:

But a deliberate organization such as the firm is not an artificial design. This is not simply

because of irrepressible elements of spontaneity. Even when such elements are subdued, the

organizer or entrepreneur remains a leader and part of the organization (…) The organizer’s

inspirations and goals are rather infused with the inspirations and goals of the members of the

organization (…) the entrepreneur or organizer of a firm does not stand external to the

organization. The productivity of the organization is uncertain because it is a function of the

way he organizes the agents which make up the organization (Khalil 1997:307).

Jeg kan tilslutte mig Khalils kritik, idet Hayek ikke tager højde for, at spontan og planlagt

orden kan fungere side om side i organisationer til trods for, at de er modsætninger på et

teoretisk plan eksemplificeret ved den uformelle organisation i formelle

organisationsdannelser. Hayek kritiserer alle former for intervention i den spontane orden,

det være sig enten markedets eller civilsamfundets spontane orden, hvilket også får ham til

at se det uhensigtsmæssige i at kombinere spontan orden og organisering:

43

Such a combination of spontaneous order and organization can never be rational to adopt. While

it is sensible to supplement the commands determining an organization by subsidiary rules, and

to use organizations as elements of a spontaneous order, it can never be advantageous to

supplement the rules governing a spontaneous order by isolated and subsidiary commands

concerning those activities where the actions are guided by the general rules of conduct. This is

the gist of the argument against “interference” or intervention in the market order (…) The

spontaneous order arises from each element balancing all the various factors operating on it and

by adjusting all its various actions to each other, a balance which will be destroyed if some of

the actions are determined by another agency on the basis of different knowledge and in the

service of different ends (Hayek [1973] 2003:51).

Hvad Hayek i mindre grad har øje for i sin beskrivelse af organisationer er, at den spontane

orden ikke udelukkende behøver at blive betragtet som værende under angreb fra en planlagt

orden, men også kan virke transformerende på organisationer set som interventionsbaserede

systemer. Jeg anser kombinationen af hierarkier og markeder som fordelagtig at inddrage i

undersøgelsen af samspillet mellem selvorganisering og innovation, da etableringen af

interne markeder kan ses som et eksempel på, hvorledes selvorganisering i den ene eller

anden form får lejlighed til at udfolde sig i virksomhederne og muliggøre udvikling af nye

innovative tiltag. Uanset om interne markeder evner at skabe innovation og viser sig at være

levedygtige, er der med kombinationen af marked og hierarki tale om to forskellige

koordinationsformer, henholdsvis en spontan koordination og en deliberativ koordination.

Forskellen mellem de to koordinationsformer beskrives således:

… if individuals have a knowledge, imperfect as it may be, of the actions of others, they may either

coordinate ex post – that is without communicating together – by mutually adjusting their plans of action

through the market, or agree ex ante on the details of the coordination of their plans of action. The two

types of coordination thus identified usually distinguish the market and the organization: ex post

coordination allows the plans of action to be compatible through the market, or more generally by

spontaneously making individual plans of action coherent. Ex ante coordination is characterized by the

existence of a deliberate will (individual or collective) that submits autonomous plans of action to a

centralized conception (Dulbecco & Garrouste 1999:53).

I hybride organisationer, som består af hierarkier og markeder, sker der angiveligt en eller

anden form for kollision mellem på den ene side en spontan koordination, hvilket viser sig

via decentrale aktørers indbyrdes, ukommunikerede og uintentionelle tilpasning (ex post), og

på den anden side en deliberativ koordination som resultat af et planlægningsmæssigt

forarbejde med en bagvedliggende intention (ex ante). Hvordan spontan og deliberativ

koordination i praksis kan kollidere gennemgås i kapitlet vedrørende interne markeder under

44

henvisning til selektiv intervention, dvs. hvor en virksomhedsledelse griber intervenerende

ind i en markedslignende orden, som man har forsøgt at installere i den pågældende

virksomhed (Foss 2003). Ovenfor er det fremstillet som om, spontan og deliberativ

koordination er hinandens modsætninger sådan at forstå, at deliberativ koordination i en eller

anden forstand altid begrænser eller reducerer muligheden for spontan koordination. Det er

måske en ensidig fremstilling, for en pointe, jeg vil fremføre og underbygge empirisk, er, at

den spontane koordination også kan fremmes gennem deliberativ koordination, dvs. ex ante

til ex post i stedet for ex ante vs. ex post. En ledelsesmæssig beslutning om at udvikle

interne markeder i hierarkisk strukturerede organisationer anser jeg som et eksempel på, at

man med afsæt i en deliberativ koordinering forsøger at fremme den spontane koordination i

en virksomhed. Jeg foreslår, man betegner denne form for ledelsesmæssig organisering som

spontanisering, hvilket er et begreb, jeg har udviklet til at forklare organisationers

spontanitetsgenererende aktiviteter. Spontanisering er et organisationsbegreb, jeg har udledt

gennem en sammentrækning af begreberne spontan orden og organisering. De

spontanitetsgenererende aktiviteter vedrører ikke kun implementering af interne markeder,

men også selvorganiserende skunk works-teams, som jeg kommer ind på i næste kapitel.

Så vidt jeg kan læse litteraturen, er begrebet ”spontanisering” eller ”spontanzing” ikke

tidligere anvendt inden for organisationsteorien eller samfundslitteraturen. Med udviklingen

af spontaniseringsbegrebet forsøger jeg med inspiration fra den liberale politiske økonomi,

herunder Ferguson ([1767] 1966), Smith ([1776] 2008) og Hayek [1973] 2003), at teste hvor

vidt liberale ideer som deregulering, laissez faire og ikke-intervention er et brugbart koncept

at indarbejde i organisationslitteraturen.

4.3 POLYCENTRISK ORGANISERING

Langt størstedelen af forskningen i polycentrisk organisering foregår inden for områder som

politik, statsdannelse, offentlig administration og regional udvikling, hvor formålet

eksempelvis kan være at undersøge effekten af polycentrisk organisering i den offentlige

administration eller i udviklingen af civilsamfund (Ostrom 1991). Hvad angår analyser af

polycentrisk organisering i private erhvervsøkonomiske virksomheder er der kun få

forskningsresultater at henvise til (Malik 1984; Brohn 2005). Polycentrisk organisering er

således et underbelyst organisationsfænomen i den innovationsorienterede

organisationslitteratur, hvilket bevirker, at det er vanskeligt at få klarhed over polycentriens

mere præcise effekt på vidensudvikling og innovation i organisationer.

45

Fra teoretisk hold har polycentribegrebet en længere forhistorie bag sig. Polycentri er

oprindeligt et begreb, som Polanyi introducerede i værket The Logic of Liberty tilbage i 1951

(Polanyi 1951:138-200). Polanyis ide om polycentri kendetegner en orden, hvor intet center

i et flercentret system virker bestemmende på andre centres handlemønstre. Et polycentrisk

organisationssystem er således kendetegnet ved, at hvert center har en autonom og

selvorganiserende status i forhold til tilsvarende centre inden for samme system, hvorved

organisationen som sådan fremstår centrumløs eller decentral. En vigtig pointe i Polanyis

fremstilling af polycentrisk orden er, at der spontant indtræffer løbende tilpasning eller

justering mellem forskellige centre, således der ikke er behov for central styring (Polanyi

1951). En polycentrisk orden eller en polycentrisk organisering er således baseret på

gensidig tilpasning – mutual adjustment – hvor centrerne gensidigt og spontant tilpasser sig

til hinandens handlemønstre. Polanyi & Prosch beskriver den polycentriske orden på

følgende måde:

(…) for it shows that the social tasks we have been discussing – science, law, art etc. – can be

achieved only by independent mutual adjustments. They are in a word, poly-centric tasks. They

can reach a solution only if they are worked at from many centers, free to interact continually

with one another in the formation of a system of mutual adjustments (Polanyi & Prosch

1975:207-208).

Den polycentriske orden vokser ud af en spontan samordning af individuelle handlinger og

er ikke et resultat af en forudgående plan eller design. Grunddynamikken i en flercentreret

interaktion er individuel eller gruppebaseret selvorganisering. Vincent Ostrom definerer

polycentri således:

A polycentric order is defined as one where many elements are capable of making mutual

adjustments for ordering relationships with one another within a general system of rules where

each element acts with independence of other elements. Spontaneity, in the sense that

individuals will be led to organize elements in a polycentric order, initiate self-enforcing

arrangements and alter basic rules, is explored as an attribute of a polycentric order (Ostrom

1972).14

Den gensidige tilpasning mellem uafhængige selvorganiserende enheder minder om den

spontane udveksling mellem markedsaktører på økonomiske markeder. Det er givetvis også

Polanyi, som har inspireret Hayek til at beskæftige sig med polycentrisk orden. Som Hayek

fremhæver her:

46

There is no reason why a polycentric order in which each element is guided only by rules and

receives no orders from a centre should not be capable of bringing about as complex and

apparently as “purposive” an adaptation to circumstances as could be produced in a system

where a part is set aside to perform such an order on an analogue or model before it is put into

execution by the lager structure. In so far as the self-organizing forces of a structure as a whole

lead at once to the right kind of action (or to tentative action which can be retracted before too

much harm is done) such a single-stage order need not be inferior to a hierarchic one in which

the whole merely carries out what has first been tried out in a part. Such a non-hierarchic order

dispenses with the necessity of first communicating all the information on which its several

elements act to a common centre and conceivable may make the use of more information

possible than could be transmitted to, and digested by, a centre (Hayek 1967:74).

Polanyi og Hayek synes at ligge på linje med hensyn til at forstå polycentrisk orden som en

organisatorisk selvudfoldende kraft, der ikke baseres på central planlægning, men i stedet er

et produkt af en lokalt forankret tilpasning mellem selvstændige centre. Det er dog vigtig at

påpege, at selv om der er lighedspunkter mellem markedsmæssig og polycentrisk

organisering, er der også forskelle mellem de to organiseringsformer. Uanset om markeder

kan betragtes som effektive og på mange måder fremragende fordelingsmekanismer mellem

et virvar af individuelle interesser og som kilder til innovation, har markedsdannelser

grundlæggende det problem, at de ikke er sat i verden for at skabe fælles retning eller være

vejvisende for opfyldelse af bestemte formål ud over naturligvis at være vigtige motorer for

velstand og udvikling i samfundet. Brohm påpeger i karakteristikken af markeder og deres

indbyggede mangel på at skabe retning:

Markets are a spontaneous coordination mechanism that imparts rationality and consistency to

the self-interested action of individuals and firms. No one relies upon another to give direction;

prices alone determine production and exchange (Brohm 2005:6).

Markedets manglende evne som vejviser eller retningsgiver kan, hvis man omsætter det til

organisationsmarkeder, have den negative sideeffekt, at virksomhedernes ledere i højere

grad bekymrer sig om lokale afdelingsmæssige interesser, men i mindre udstrækning

orienterer sig om at arbejde i forhold til en fælles retning for organisationen (Petersen 2002).

Hvad markedsorganisering mangler i retningsgivning og fælles orientering, synes den

polycentriske organisering øjensynligt at besidde. Brohm definerer polycentrisk

ordensdannelse således:

47

It is a spontaneous social order, that is unplanned, and that relies on a free, but common

dedication of its participants (Brohm 2005:7).

Som det fremstilles, handler polycentrisk organisering om organisationsmedlemmers

spontane og dedikerede deltagelse i løsning af bestemte opgaver. Der ligger ikke en

overordnet plan eller et centralt udstukket direktiv bag samvirket mellem

organisationsmedlemmerne. Men polycentrisk organisering adskiller sig fra

markedsorganisering ved at have en vis grad af deliberativ koordination, men en deliberativ

koordinering, som udfolder sig på lokalt og ikke centralt plan. Som Ostrom formulerer det:

Polycentric orders are open systems that manifest enough spontaneity to be self-organizing and

self-governing. But the maintenance of such orders depends upon a sufficient level of intelligent

deliberation to correct errors and reform themselves (Ostrom 1991:243).

Man arbejder sig på selvorganiserende vis frem til løsninger på lokalt niveau. Den

deliberative koordination opsætter måske en strukturel ramme for, hvordan initiativerne kan

udmøntes i praksis. Med afsæt i en lokal forankret koordinering vil man angiveligt også

være bedre til at tage bestik af, hvilken effekt initiativerne kan få for lokalmiljøet, således de

mest tilpassede løsningsmodeller bliver foretrukket. Under henvisning til Petersens

omskrivning af ”intelligent design” kan man således fremføre, at polycentrisk

netværksorganisering ikke er et resultat af intelligent design, men lokal fornuft (Petersen

2008).

Interaktionen er lokal og båret frem af medlemmers engagement i løsningen af et givent

projekt. Der vil derfor være et brændende engagement blandt gruppedeltagerne for at

forandre eller udvikle noget nyt, som binder den polycentriske organisering sammen på et

overordnet, men udefineret niveau. Det er en fælles værdihorisont blandt medlemmer af en

polycentrisk netværksorganisering, som forener dem. Styrken ved polycentrisk orden er

uden tvivl det lokale engagement. Men det er samtidig vigtigt at være opmærksom på, at

polycentrisk organisering kan være en skrøbelig form for organisering, som let kan

overtages af aktører med en særlig økonomisk eller politisk dagsorden for øje. Som Ostrom

påpeger:

Any such system of polycentric order is, however, vulnerable to the pursuit of strategies in

which some will take advantage of opportunities to gain dominance of others. Politicians may

have incentives to form coalitions to gain dominance over political structures in the same way

that merchants have incentives to form cartels (Ostrom 1991:239).

48

Et aspekt vedrørende polycentrisk organisering, som det er vigtigt at have med i forståelsen

af det pågældende organisationsbegreb, er, at Polanyi opstiller et modsætningsforhold

mellem henholdsvis en polycentrisk og en monocentrisk orden (Polanyi 1951). Mens den

polycentriske orden er udtryk for et organisationsmønster, hvor en flerhed af uafhængige

centre er i stand til at udvikle sig gennem spontan koordinering uden behovet for en bevidst

formuleret strategi eller præfabrikeret plan, er den monocentriske orden modsat

karakteriseret ved, at et center eller et fåtal af centre dominerer de øvrige gennem brugen af

diverse styrings- og kontrolmekanismer (Polanyi 1951).

For Polanyi har det været væsentligt at pointere, at kilden til fornyelse og udvikling ligger

hos den polycentriske orden, mens den monocentriske orden med kontrol og planlægning

virker begrænsende for den individuelle frihed og opfindsomhed til at udvikle organisationer

og samfund. Opdelingen mellem polycentrisk og monocentrisk orden bygger desuden videre

på en opdeling mellem dynamic og corporate order, som Polanyi lancerede nogle år

tidligere (Polanyi 1941:432 & 435). I forbindelse med undersøgelse af forskellen mellem

den formelle og uformelle organisation er det ikke så kendt eller udbredt, at Polanyi i et af

sine tidlige skrifter netop drog den samme skelnen mellem den formelle og den uformelle

dimension i organisationer. Han betegnede den formelle organisation som the corporate

order og den uformelle organisation som den dynamic order (Polanyi 1941:432). Corporate

order anså han som den form for orden, som manifesterer sig gennem det funktionelle

hierarki i organisationer. Corporate order handler videre om, at virksomheden tilpasser sin

kapacitet i lyset af konkurrenternes aktiviteter samt at maksimere profitten ved at leve op til

kundernes efterspørgsel. Dynamic order er derimod en orden baseret på frihed, hvor

medarbejderne kan bevæge sig frit uden restriktioner og kan tilpasse sig andres adfærd

afhængig af interesse og motivation. I forbindelse med beskrivelsen af dynamic order

anvender han for første gang begreberne spontaneous ordering, spontaneous arising order

og spontaneous attained order (Polanyi 1941:432-435; Jacobs 1999:115). Polanyi foregreb

altså allerede dengang mange af de indsigter, som senere ville gøre sig gældende med

hensyn til forståelsen af spontan orden og komplekse adaptive systemer, og han var nogle år

før Hayek med hensyn til at lancere begrebet spontan orden.

4.4 POLYCENTRI, SKUNK WORKS OG ORGANISATORISK EMERGENS

Den polycentriske netværksorganisering kan sammenlignes med skunk works. Skunk Works

er oprindeligt et navn, som knytter sig til flyfabrikanten Lockheed Martin og virksomhedens

udvikling af fly til det amerikanske forsvar. Senere er navnet blevet et gængs begreb til at

49

betegne mindre autonome ekspertteams eller innovationscentre, som arbejder uafhængigt af

organisationens normale bureaukratiske systemer med det formål at udvikle radikale

innovationer. I nogle tilfælde kan skunk works-teams være sat sammen til lejligheden med

det formål at produktudvikle inden for rammerne af den strategi, som virksomheden

udstikker, eksempelvis i forbindelse med udvikling af nye flytyper eller andet

højteknologisk udstyr. Projekter af en sådan art vil i de fleste tilfælde være fortrolige,

hvorved det er hensigtsmæssigt, at man lader dem omgå organisationens administrative

system. I andre tilfælde kan der være tale om enkeltpersoners indsats omkring udviklingen

af et nyt produkt eller en procesforbedring, som efterfølgende kommer uventet for

virksomhedens øverste ledelse. Som det forklares nedenfor, er skunk works-teams et udbredt

og afprøvet fænomen:

To help overcome organizational resistance and inertia, firms can set up “skunk works,”

physically and organizationally independent, self contained entities with dedicated members.

Skunk works bring a sense of urgency to the project, harness the entrepreneurial zeal of

members, and concentrate the effort of those involved: importantly, they also protect the

fledgling business from entrenched interests who have motives to kill the project. 3M, IBM,

Apple, Raychem, DuPont, Ericsson, General Electric, Xerox, and AT & T, all use skunk works

to capture the soul of a small, entrepreneurial outfit within the body of their large firms.

Although some companies have recently become disillusioned with skunk works, we believe in

many cases this results from using skunk works inappropriately, specifically, for incremental

innovation and related business. Skunk works are most effective when used to develop and

unleash market driving ideas (Kumar, Scheer, Kotler 2000:128).

Det forhold, at de i citatet nævnte virksomheder nedsætter skunk works på et organisatorisk

niveau, hvor de er enten helt eller relativt uafhængige af organisationsstrukturen, betragter

jeg som et spontanitetsgenererende initiativ. Uden at jeg vil komme nærmere ind på,

hvordan ledelserne i eksempelvis 3M, IBM, Ericsson eller General Electric valgte at

organisere deres skunk works-teams, finder jeg, at der fra teoretisk hold og på et generelt

niveau er belæg for at karakterisere etableringen af skunk works i de pågældende

virksomheder som udtryk for spontanisering. Det varierer naturligvis, hvordan de enkelte

selskaber anvender skunk works og til hvilke formål, men overordnet må man antage, at de

på forskellig vis har organiseret de strukturelle rammevilkår således, at den spontane

koordination får bedre mulighed for at vokse stærkere frem, end den måske ellers ville have

gjort under ledernes understøttende medvirken. Udover at polycentrisk organisering kan

medvirke til at udvikle en stærk innovationskultur, hvilket jeg dokumenterer i undersøgelsen

af de øer af innovationsaktivitet, som eksisterer i dele af forsikringskoncernen, anser jeg

50

polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af social og organisatorisk

emergens. Hvad angår emergensfænomenets karakteristika beskriver Petersen det således:

Emergence describes the phenomenon that patterns, structures and properties can arise in a way

that cannot be adequately explained by referring only to the pre-existing components and their

interaction (…) Emergent patterns are unpredictable and not deducible from the pre-existing

components. Many social phenomena seem to be a result of emergence, for instance markets,

states, communities, cultural and social trends (Petersen 2002:129).

Man kan således karakterisere emergens som noget kvalitativt anderledes, som opstår ud af

samspillet mellem noget allerede eksisterende. Pointen er, at man hverken kan planlægge

emergens eller udregne, hvornår emergens opstår. Emergens opstår, når de rette betingelser

er til stede. Hvad er de rette betingelser, kunne man spørge. Noget tyder på, at betingelser

for selvorganisering har en gunstig indvirkning på fremkomsten af emergens. Det forhold, at

der eksisterer en sammenhæng mellem emergens og selvorganisering, påpeges på kortfattet

vis af Goldstein i sin definition af emergens:

The arising of novel and coherent structures, patterns and properties during the process of self-

organization in complex systems (Goldstein 1999).

Umiddelbart taler noget for, at selvorganisering kan ses som en form for motor eller

dynamo, som sætter emergente forankringer i gang. Men fordi emergens har en

uforudsigelig karakter, vil det samtidig være fejlagtigt at betragte emergens som en

lovmæssig følge af selvorganisering. Det virker dog som en plausibel antagelse, at sociale

interaktioner præget af selvorganisering virker befordrende for udvikling af emergens, jf.

Stacey (2000) og Petersen (2002). Emergente forandringer sker populært sagt ”bag om

ryggen på folk” som en uintentionel konsekvens af det sociale samspil mellem individer.

Hvad angår sammenhængen mellem polycentri, emergens og innovation anser jeg som sagt

polycentri for at være en afgørende forudsætning for skabelse af emergens og dermed også

innovation og nytænkning. Det er angiveligt organisationsmedlemmers frie og

selvorganiserende interaktion på lokalt eller decentralt niveau, som muliggør fremkomsten

af nye emergente kvaliteter, som flytter og forandrer en organisation.

4.5 DEN MODERATE ORGANISATIONSTRUKTUR

Den foregående præsentation af polycentriske organisationsformer og emergens bringer os

til den kompleksitetsorienterede eller kaosteoretiske organisationslitteratur, som jeg berørte

51

tidligere, og som jeg i dette afsnit sætter ind i en organisationsteoretisk sammenhæng. Den

moderate organisationsstruktur er en betegnelse hentet fra den kompleksitetsorienterede

organisationslitteratur, som beskriver en organisation, hvor der er balance mellem for meget

for og lidt struktur:

One general argument is that organizations with too little structure are too confused and lack

efficiency, while organizations with too much structure are too constrained and lack flexibility.

By contrast, moderate structure balances between these two states and so is likely to be high

performing (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:416).

Set fra dette perspektiv har organisationsstrukturerne en overordentlig stor indflydelse på de

innovative og økonomiske resultater, som virksomheder er i stand til at frembringe. I den

forstand nedtones det individuelle aspekt på virksomhedernes evne til at skabe innovation og

få den pågældende produktudvikling omsat til økonomiske præstationer. Hvad der mere

præcist menes med strukturer, vil det dernæst være relevant at spørge. Forfatterne

sammenfatter de forskellige strukturdefinitioner således:

There are many definitions of structure, with varied attributes such as formalization (e.g., rules,

routines) centralization (e.g., hierarchy, use of authority, verticality) control systems (e.g., span

of control), couplings and structural embeddedness (e.g. tie strength, tie density), and

specialization (e.g., role clarity) … (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:415)

Formalisering, centralisering, kontrolsystemer samt specialisering er ifølge denne

opsummering hver især udtryk for strukturdannelser. Hovedpointen hos forfatterne er, at

virksomheder, som formår at finde den rette balance mellem efficiens og fleksibilitet, er

mere innovative og mere konkurrencedygtige end virksomheder, som enten er meget

efficiente eller meget fleksible i deres strukturelle udformning. Det skal måske på plads,

hvad der mere præcist menes med efficiens og fleksibilitet i denne organisationsteoretiske

sammenhæng, da jeg også andre steder i afhandlingen refererer til den økonomiske

definition for efficiens. Davis, Eisenhardt, og Bingham forklarer forskellen mellem efficiens

og fleksibilitet således:

By efficiency, we mean the rapid, less costly, mistake-free execution of opportunities like new

products, new market entry, or new acquisitions (…) Structure creates the framework that

enables reliable, rapid, smooth execution in well-grooved routines that is efficient. In contrast,

flexibility refers to open, fluid execution of these opportunities (…) Removing structure creates

latitude for improvisation that is flexible. In dynamic environments, high performance depends

52

on balancing the tradeoff between flexibility and efficiency (Davis, Eisenhardt, and Bingham

2009:418).

Argumentet om balancegangen mellem efficiens og fleksibilitet bygger videre på Brown og

Eisenhardts undersøgelse af sammenhængen mellem organisationsstruktur og økonomiske

præstationer hos en række high-tech virksomheder i Silicon Valley, hvor deres konklusion

er, at virksomheder med et moderat antal regler, dvs. med en semistruktureret udformning,

er henholdsvis mere innovative, forbedrer kvaliteten hurtigere og reagerer mere effektfuldt

på markedsændringer end virksomheder med flere eller færre regler (Brown & Eisenhardt

1997). Eksempelvis henviser undersøgelsen til en high-tech/it-virksomhed, som drev sin

forretning på et fåtal af regler og formelle procedurer, Silicon Valley organic management,

hvilket havde den følgevirkning, at der blev udviklet for mange ueffektive produkter, lavet

mange fejl og spildt for megen tid (Brown & Eisenhardt 1997:15; Davis, Eisenhardt, &

Bingham 2009:419).

Hvis vi udelukkende forholder os til de interne vilkår i virksomheder, modbeviser Brown og

Eisenhardts undersøgelse den liberale og herunder også den østrigske skoles laissez faire-

orienterede logik, hvor argumentationen er, at der nærmest eksisterer en form for automatik

i, at så lidt strukturelt design som muligt i kombination med konkurrence skaber mere og

bedre produktudvikling (Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). Omvendt kan

markedsteoretikerne til dels også have ret i noget af deres kritik af organisatoriske og

styringsmæssige strukturers negative effekt på den sociale og økonomiske dynamik blandt

mennesker. Som det bekræftes af den kompleksitetsorienterede tilgang, kan en

strukturforøgning op til et vist niveau være uhensigtsmæssig i forhold til virksomhedernes

evne til at skabe:

Although greater structure improves efficiency, the rate of improvement often declines, and the

range of opportunities that can be captured narrows as well. So organizations may be able to

execute specific opportunities efficiently but not diverse or higher-payoff ones (Davis,

Eisenhardt, & Bingham 2009:419).

Man kan sige, at fordelen eller gevinsterne ved at øge strukturerne således aftager med

omfanget af strukturer. Der er derfor brug for, at lederne i virksomhederne bedriver, hvad

man kan betegne for strukturledelse, hvilket handler om en ledelsesmæssig tilpasning af

mængden af strukturer, således at man i virksomhederne undgår eller minimerer risikoen for,

at der opstår en mangel på nødvendige strukturer til at sikre stabilitet og leveringsdygtighed

53

til kunderne og omvendt sikre sig, at de organisatoriske og styringsmæssige strukturer ikke

begynder at tage overhånd med den konsekvens, at virksomhedens tilpasningsevne og

innovationskraft bliver undergravet.

Risikoen ved fraværet af strukturledelse er, at organisationen risikerer at falde i to fælder. En

overvægt af strukturer fører til, at virksomheden mister sin tilpasningsdygtighed i forhold til

omverdenen, hvilket i sidste ende kan udmunde i det, som kompleksitetsteoretikerne

betegner som en complexity catastrophe, hvor strukturopbygningen tager overhånd og

organisationen havner i en stivnet eller størknet tilstand (Kauffman 1993; Stacey 1993;

Anderson 1999). Modsat kan manglende strukturer resultere i en såkaldt error catastrophe,

hvor organisationer kun ser sig i stand til at udføre få rigtige handlinger, jf. Kauffman

(1993), med disintegration til følge (Stacey 1993), hvilket man så eksemplificerer under

henvisning til Silicon Valley-virksomheden (Brown & Eisenhardt 1997). Den ideelle

organisation vil ifølge Eisenhardt og hendes kollegaer være en moderat eller

semistruktureret organisation.

Brown og Eisenhardt taler om semistrukturer, hvilket vil sige strukturer, som på den ene

side er tilstrækkelig stabile til, at forandring kan tilrettelægges, men på den anden side heller

ikke så stivnede eller træge, at udvikling ikke kan forekomme; egenskaberne ved

semistrukturer defineres således:

Are sufficiently rigid so that change can be organized, but not so rigid that it cannot occur (…)

sustaining this semistructured state is challenging because it is a dissipative equilibrium and so

requires constant managerial vigilance to avoid slipping into pure chaos or pure structure

(Brown & Eisenhardt 1997:29).

Som det også påpeges, er ledelsens opgave i den semistrukturelle dimension at sikre balance

mellem modsatrettede kræfter, således organisationen ikke bevæger sig ud i rent kaos eller

stivner i sine strukturer. Hvad der ifølge Stacey gør denne operation kompliceret er, at

organisationer trækkes i to fundamentalt modsatrettede retninger, henholdsvist hen imod

disintegration som den ene yderlighed og hen imod, hvad Stacey betegner som ossifikation

eller forbening, som den anden (Stacey 1993:13). Bevægelsen mod disintegration beskriver

Stacey således:

(…) to disintegration. Organizations can become more efficient and effective if they divide

tasks, segment markets, appeal to individual motivators, empower people, promote informal

communication, and separate production processes in geographic and other terms. These steps

54

lead to fragmentation cultures and dispersed power that pull the organization toward

disintegration, a phenomenon that can be seen in practice as companies split into more and more

business units and find it harder and harder to maintain control (Stacey 1993:13)15

mens bevægelsen mod ossifikation karakteriseres på følgende måde:

(...) to ossification. To avoid this pull to disintegration, and to reap the advantage of synergy and

co-ordination, all organizations are also pulled to a state in which tasks are integrated, overlaps

in market segments and production processes are managed, group goals stressed above

individual ones, power concentrated, communication and procedures formalized and strongly

shared cultures established. As an organization moves in this direction it develops more and

more rigid structures, rules, procedures and systems until it eventually ossifies, consequences

that are easy to observe as organizations centralize (Stacey 1993:13).16

I følge denne tankegang er der indbyggede drivkræfter i organisationer, som trækker dem i

retning af ossifikation, hvad man kan betegne som forbenede eller stivnede strukturer,

samtidig med at der er modsatrettede drivkræfter, som trækker i retning af disintegration

eller kaos. Som Stacey påpeger, afhænger succes af, om ledelsen er i stand til at balancere på

grænsen mellem disse to tilstande. Som skitseret befinder en ledelse sig på grænsen af kaos,

on the edge of chaos, i forsøget på at navigere mellem to ekstreme yderpoler forstået som

henholdsvis en strukturel forbenet orden og kaotisk disintegration (Stacey 1993:16).

Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere

efficiente resultater, samtidig med de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem

mere omstillingsparate og modstandsdygtige overfor trusler fra omverdenen. Opbygges der

over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til

kompleksitetsorienterede organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer

som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens man i perioder med for løse strukturer

påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre flere

retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som på

kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig vekslen

mellem henholdsvist at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden begynder

at blive overstruktureret og modsat stramme op på procedure og regulativer, såfremt

virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrigering og

strukturtilpasning har til formål at undgå organisationen enten forfalder til at blive for

fastlåst eller modsat for desorienteret.

55

Pointen om at udføre balancegang mellem for meget struktur (orden) og for lidt struktur

(kaos) er, som det frem går, den centrale henvisningsfigur gennem hele afhandlingen, hvilket

bunder i min hovedantagelse om, at Codans udfordringer mht. til lav innovativ aktivitet kan

henføres til tilstedeværelsen af en strukturel ubalance, hvor der er for meget orden og for lidt

kaos i organisationen. Uden at foregribe analysen kan en mulig introduktion af et internt

marked, eksempelvis i form af en virtuel handelsplatform, hvor de ansatte får mulighed for

indbyrdes at handle projektforslag, være en metode til at forøge fleksibiliteten og mindske

det ledelsesmæssige fokus på udelukkende at skabe efficiente forretningsprocesser.

Virksomheder i strukturel balance vil antageligvis være bedre rustet til både at levere

efficiente resultater, samtidig med at de bibeholder en høj grad af fleksibilitet, der gør dem

mere omstillingsparate og modstandsdygtige over for trusler fra omverdenen. Opbygges der

over en periode for mange regler og restriktioner, kan man under henvisning til

kompleksitetsorienteret organisationslitteratur anbefale, at ledelsen iværksætter processer,

som regelforenkler og afregulerer strukturerne, mens ledelsen i perioder med for løse

strukturer påbegynder en strukturopbygning, hvilket eksempelvis kan gøres ved at indføre

flere retningslinjer i forretningsdriften og en mere fokuseret ledelse af de nøgleområder, som

på kort sigt giver virksomheden økonomisk værdi. Strukturledelse vil bestå i en varig

vekslen mellem henholdsvis at slække på reglerne, når ledelsen fornemmer virksomheden

begynder at blive overstruktureret, og modsat stramme op på procedurer og regulativer,

såfremt virksomheden begynder at fremstå understruktureret. En løbende korrektion og

strukturtilpasning har til formål at undgå, at organisationen enten forfalder til at blive for

fastlåst eller modsat for desorienteret.

56

5 INTERNE MARKEDER I O RGANISATIONER

5.1 INTERNE MARKEDER OG PROJECT TRADING

Hvordan kan ledelsen i Codan forandre de organisatoriske rammer og ændre

organisationskulturen, således at forsikringsvirksomheden bliver bedre gearet til innovation

og får skabt en stærk iværksætterkultur? Det umiddelbare svar på denne problemstilling er,

at der kan skabes mere innovation og iværksætterånd, såfremt ledelsen begynder at satse

mere på det spontant selvorganiserende frem for det planlagte, systematiserede og

designede, idet kilden til megen innovation og organisatorisk fornyelse ligger i den spontant

opdukkede koordination mellem mennesker (Hayek [1973] 2003; Stacey 1993; Brown &

Eisenhardt 1997; Eisenhardt 2000; Petersen 2002; Burnes 2005). Det næste relevante

spørgsmål, som rejser sig, er, hvordan man i praksis kan fremme det innovative og spontant

selvorganiserende i en driftsorienteret, siloorganiseret og bureaukratisk tung organisation

som Codan. En anbefaling, som muligvis kan løse op for silostrukturen og ikke mindst

silotænkningen i Codan, kunne være implementering af en virtuel online-markedsplads for

handel med projektforslag. I og med der mangler begrebsdefinitioner i litteraturen, som i

kort form indkapsler handel med projektforslag eller projekter, vælger jeg at definere

sådanne aktiviteter som project trading. Hvad project trading mere præcist indbefatter og de

følgevirkninger, det muligvis kan have for Codans aktivitetsniveau på innovationsfronten,

diskuteres senere i projektets analyse.

En række undersøgelser peger på, at stadig flere internationale virksomheder har haft succes

med at øge innovationskraften ved at etablere forskellige former for interne

markedsdannelser inden for de eksisterende organisatoriske rammer, jf. eksempelvis Halal

(1998), Ellig (2001), Zenger (2002), Verona & Ravasi (2003) og Egelhoff & Frese (2009).

Som berørt i den beskrivende del af afhandlingen er et marked mellem købere og sælgere

udtryk for en spontan ordensdannelse mellem selvorganiserende aktører, der på et decentralt

niveau tilpasser sig hinandens interesser og behov (Hayek 1945:527; Hayek [1976]

2003:116). Set i det lys kan virksomhedernes etablering af interne markeder ses som et

spontanitetsgenererende initiativ, der muliggør udviklingen af mere spontan

selvorganiserende koordination mellem ansatte inden for en organisatorisk rammedannelse.

Med udgangspunkt i organiseringen af interne markeder vil jeg undersøge sammenhængen

mellem selvorganisering og innovationskraft og derigennem forsøge at underbygge

projektets antagelse om, at et selvorganiserende innovationsnetværk (innovationsmarked)

57

bestående af ledere og medarbejdere fra forskellige dele af organisationen vil øge

innovationskraften i forsikringsvirksomheden.

I forbindelse med undersøgelsen af interne markeder er det vigtigt at præcisere, at man i

Codan hverken for nuværende eller tidligere har anvendt interne markeder som en måde

fremme et innovativt virke på i organisationen. Men forsikringsselskabet påtænker at

implementere interne markeder afhængigt af de anbefalinger, som dette projekt kan levere

mht. klarlægning af fordele og ulemper vedrørende interne markeder. I og med at interne

markeder og project trading ikke er en realitet i Codan, er jeg nødsaget til at referere til

eksterne kilder i dette kapitel. I forbindelse med min analyse af fordele og ulemper ved

interne markeder vil jeg på det teoretiske niveau henvise til en kombination af organizational

economy (OE), østrigsk økonomi, og kompleksitetsteori.

Under henvisning til eksterne kilder samt teorikombinationen vil jeg undersøge, hvorvidt

interne markeder skaber økonomisk efficiens i organisationer, reducerer et ledelsesmæssigt

styringsproblem samt forbedrer forudsætningerne for idegenerering og innovation. I

forbindelse med besvarelsen af denne problematisering vil jeg undervejs i dette kapitel

præsentere et bud på en ny organisationsbeskrivelse eller et nyt organisationsprincip, som

forklarer den ledelsesmæssige aktivitet, der handler om, at ledelsen gennem sin organisering

af virksomheden udvider frem for at sammentrække organisationens mulighed for spontan

koordination. Med udgangspunkt i de empiriske henvisninger til brugen af interne markeder

vil jeg problematisere hvorvidt interne markeder:

Forbedrer de organisatoriske betingelser for idegenerering og innovation

Skaber økonomisk efficiens

Reducerer koordinerings/styringsproblemer

Fremmer eller begrænser det organisationskulturelle fællesskab

Besvarelsen og diskussionen af disse spørgsmål vil være styrende for kapitlet. De enkelte

spørgsmål bliver problematiseret gennem kapitlets afsnit. Diskussionen af interne markeder

er af central betydning for, hvorvidt interne markeder kan betragtes som en

anbefalingsværdig måde at strukturere organisationer på, som ønsker en stærkere innovativ

aktivitet, samt i forhold til projektets undersøgelse af sammenhængen mellem

selvorganisering og innovationskraft. Læser man organisations- og innovationslitteraturen

om interne markeder/hybrider, tegner der sig umiddelbart et billede af, at implementering af

58

den ene eller anden form for markedsdannelse inden for en organisatorisk ramme er ganske

udbredt, jf. Halal (1998), Ravasi & Verona (2001), Ellig (2001), Zenger (2002), samt

Egelhoff & Frese (2009). Eksempelvis påpegede Ellig for en årrække tilbage, at:

A growing number of companies are explicitly replacing bureaucratic internal resources

allocation with internal markets. In an internal market system, units of the same company

charge each other prices for products and services, most purchase decisions are voluntary (i.e.

not required by company policy) and, in some cases, internal suppliers even compete with

external suppliers. Each unit’s financial statements reflect internal as well as external purchases

and sales. Internal markets often accompany greater decentralization of decision-making

authority, incentive systems that link rewards more closely to performance, and cultural changes

initiatives that more closely align employee and owner interest (Ellig 2001:227).

Markedstanken, hvad enten den udelukkende handler om at opnå økonomiske fordele

gennem markedslignende arrangementer, eller markedet mere har karakter af at være en

bytteøkonomisk udvekslingsrelation mellem udbydere og efterspørgere af innovative evner,

er den et stadigt mere udbredt fænomen. Det forhold, at implementering af interne markeder

er et ganske udbredt fænomen, underbygges desuden af Egelhoff og Freses store

undersøgelse, som omfatter i alt 4.854 tyske firmaer og 4.870 amerikanske firmaer, der på

den ene eller anden måde har erfaringer med organisationsinterne markeder (Egelhoff &

Frese 2009:83). Det skal dog pointeres, at de medvirkende respondenter centreres omkring

den øverste ledelse, dvs. de administrerende direktører, bestyrelsesformænd og andre

direktionsmedlemmer. Man har således ikke spurgt medarbejderne om, hvorvidt interne

markeder virker motiverende på dem og deres kollegaer. Alligevel giver undersøgelsen en

tydelig indikation af, hvilke effekter interne markeder har på virksomheder (Egelhoff &

Frese 2009). Hvad angår nuværende og fremtidige muligheder med hensyn til at inkorporere

markedsdannelser i organisationer, påpeger Kambil og Heck følgende:

In the past it was difficult to create markets within an organization. This is no longer the case. In

the future, markets and auctions will be used as much to connect groups within a firm as to link

outsiders. Decision makers will use markets within the firm to trade resources, such as a

person’s time and knowledge or the use of production facilities and other assets. In a knowledge

economy with an overabundance of information, artificial markets may be one of the most

powerful mechanisms by which managers can focus their attention on the right information and

decide how to allocate key resources in a timely and effective way (Kambil & Heck 2002.15f.).

59

Med internettet og opkomsten af en lang række sociale medier som eksempelvis Facebook,

LinkedIn og Twitter er der sket noget nær en revolution i måden mennesker knytter

kontakter på. Informationsteknologiens muligheder har også ført til, at det er langt nemmere

end tidligere at få faciliteret interne markedslignende arrangementer inden for og mellem

organisationer. Interne markeder i virksomheder har været diskuteret over en årrække, men

det vist sig vanskeligt at implementere mere strukturerede markedsdannelser, når man ikke

havde et teknisk system til rådighed, som formår at facilitere kommunikationen mellem

købere og sælgere inden for den samme virksomhed. Det har informationsteknologien gjort

muligt. Selv om endnu kun få virksomheder praktiserer en markedsmæssig organisering, er

udviklingen af interne markeder inden for den sidste årrække blevet forstærket af internettet,

hvorved Kambil og Heck fik ret i deres forudsigelse tilbage i 2002.

Ved hjælp af softwareløsninger som Microsoft SharePoint og Web 2.0 har virksomheder

som den britiske Lloyds Bank og HP på forskellig vis etableret intranetbaserede

innovationsmarkeder eller projektbørser, hvor der på tværs af den enkelte virksomhed

udveksles projektideer og i mere raffinerede tilfælde bedrives handel med projekter. Jeg

anser handlen med projekter og projektideer, hvilket jeg ovenfor definerede som project

trading, for at være en forretningsmæssig aktivitet, der øjensynlig rummer en række

organisationskulturelle og økonomiske potentialer. De virksomheder, som praktiserer project

trading, følger naturligvis ikke samme skabelon, men udvikler lokalt tilpassede modeller

afhængig af formål og organisationstype. Mens nogle virksomheder udelukkende anvender

project trading til at udvikle nye produkter og forbedre innovationskraften, er andre mere

interesseret i at bruge projekthandel til at reducere omkostninger eller effektivisere

understøttende forretningsprocesser. Formålet med min definition af project trading eller

projekthandel er at beskrive den proces, hvor ansatte inden for samme virksomheder køber

og sælger kunstige aktier relateret til et projektforslag eller igangværende projekter, hvor de

indgår i en handelsmæssig relation til hinanden inden for rammen af samme virksomhed,

eller imellem flere virksomheder eller kunder, med det formål at øge de økonomiske,

vidensmæssige eller øvrige organisationskulturelle gevinster for virksomheden. Jeg vælger i

den sammenhæng at supplere begrebet Internal Markets med betegnelsen virtual stock

markets (VSMs) som Spann & Skiera (2003) karakteriserer internetbaserede virtuelle

aktiemarkeder, der både kan anvendes inden for virksomheder og som

kommunikationsplatforme imellem virksomheder og deres interessenter. VSMs præsenteres

på følgende måde:

60

The application of Internet-based virtual stock markets (VSMs) is an additional approach that

can be used to predict short- and medium-term market developments. The basic concept

involves bringing a group of participants together via the Internet and allowing them to trade

shares of virtual stocks. These stocks represent a bet on the outcome of future market situations,

and their value depends on the realization of these market situations. In this process, a VSM

elicits and aggregates the assessments of its participants concerning future market developments

(Spann & Skiera, 2003:1310).

Project trading kan faciliteres via disse VSMs. VSMs skal ses som et supplement eller

alternativ til den række af ekspert/konsulent-forudsigelser, som virksomhedsledere ofte

baserer mange af deres beslutninger på. Med VSMs kan man i stedet trække på den fond af

tavs og eksplicit viden, som allerede eksisterer blandt summen af de ansatte, men som er

vanskelig at ekplicitere i sin helhed.17 Projekthandel kan udformes på et utal af måder, men

for overskuelighedens skyld definerer jeg det som en handelsrelation mellem en køber og en

sælger af et projektforslag eller et igangværende projekt, placeret inden for samme

organisation eller mellem flere organisationer, som er faciliteret ved virtuelle aktier eller

gennem en anden form for økonomisk mellemværende mellem køber og sælger af et

virksomhedsinternt aktiv.

Project trading er desuden karakteriseret ved, at handlen med projekter foregår på et på

forhånd designet marked indeholdende bestemte retningslinjer for, hvordan købet og salget

skal forløbe. Eksempelvis har Spann & Skiera (2003) beskrevet, hvorledes virtuelle

markeder metodisk kan opbygges, mens Fuller, Bartl, Ernst og Muhlbacker (2006) har

undersøgt, hvordan praktiske innovationsfællesskaber vokser ud af virtuelle fællesskaber

med interesse for innovative spørgsmål. Handel med projektforslag indebærer, at det er

projektideen, som medarbejderne handler med, og udvælgelsen af projektforslaget eller

projektforslagene er et resultat af en intern markedsmekanisme, der sikrer, at det

projektforslag med den højeste kursværdi får lov til at bevæge sig ind i en mere traditionel

projektmanual indeholdende diverse gates. Hvad angår handel med projekter, anser jeg det

som en mere langsigtet proces, hvor projekterne kan købes og sælges, lige så snart de

præsenteres på det interne marked, og handlen fortsætter gennem de forskellige gates, indtil

projektet er omformet til et produkt, der lanceres på markedet eller en produktionsproces,

som implementeres i virksomheden.18

I og med at project trading udfolder sig inden for rammen af en organisation, er det oplagt, at

handlen med projekter er resultatet af et blandingsforhold mellem marked og fællesskab,

hvilket som illustration understøtter den føromtalte interne hybrid mellem marked og

61

organisation. En fordel, som kan forbindes med project trading, er innovationsbørser (som

hos Lloyds), og i andre former for interne handelssystemer (som hos fx BP) er fordelen disse

systemers evne til at forløse medarbejdernes kollektive viden og konvertere denne decentralt

funderede viden, som ellers er spredt ud i forskellige afdelinger, til samlende praktiske

løsningsforslag. 19 En måde man kan samle decentraliseret viden på i virksomheder er

gennem såkalte predictionsmarkets. Et prediction market defineres således:

Prediction markets – also called “idea future markets” or “information markets” – are designed

to aggregate information and produce prediction about future events: for example, a political

candidate’s reelection, or a box-office take, or the probability that the Federal Reserve will

increase interest rates at the next meeting. To elicit such predictions, contract payoffs are tied to

unknown future. For example, a contract might pay $100 if George W. Bush is re-elected in

2004, or nothing if he is not. Thus, until the outcome is decided, the trading price reflects the

trader’s collective consensus about the expected value of the contract, which in this case would

be proportional to the probability of Bush’s re-election (Servan-Schreiber et. al. (2004:244).

Prediction markets kan aktivere den kollektive intelligens inden for et bredt felt af områder,

lige fra udfaldet af det amerikanske præsidentvalg eller vindere ved den årlige Oscarfest.

Intrade-platformen tilbyder eksempelvis både handel med kunstige og virkelige penge,

ligesom emnerne, der handles med, ud over politik inkluderer bud på risikoen for

miljøforandringer, terrorangreb eller chancen for videnskabeligt gennembrud inden for den

nærmeste fremtid.20 Det har vist sig, at prediction market er særdeles nøjagtige til at

forudsige resultatet af forskellige begivenhedsforløb og erhvervsøkonomiske nøgletal,

hvilket formodentlig har at gøre med, at der i den indbyrdes budgivning trækkes på den

samlede sum af viden og erfaringer, som handlerne gennem tiden har gjort sig (Wolfers &

Zitzewitz 2004; Servan-Schreiber et al. 2004). Et af argumenterne med at indføre project

trading i virksomheder er, at konceptet kan hjælpe virksomheden til tidligt at forudsige

succesrige eller fejlslagne projekter, før de sættes i værk. Ved at engagere et større antal

ansatte til at byde på udfaldet af et givent projektforslag i konkurrencen med andre forslag,

får virksomheder en mulighed for at udpege styrker og svagheder ved de enkelte

projektideer.21 Selv om der er forskelle i udformningen af de organisatoriske design, inden

for hvilke projekthandlen manifesterer sig, er et fællestræk, at ledelsen skaber et kunstigt

marked inden for rammen af en virksomhed, hvor medarbejderne får mulighed for at købe

og sælge projekter eller projektideer, hvilket eksempelvis kan gøres gennem virtuelle aktier

og/eller en virtuel møntfod.

62

Inspireret af aktiehandel etablerede Lloyds tilbage i 2008 en intern innovationsbørs, som

stadig eksisterer. Innovationsbørsen er designet således, at alle ansatte i banken tildeles en

beholdning af kunstige aktier, såkaldte bank beanz, hvilke de efterfølgende investerer i

projekter, som de forventer giver det største afkast for deres investerede bank beanz. Uden at

kende den pågældende innovationsbørs i detaljer er handlen med projekter konstrueret

således, at medarbejdere via deres investeringspulje kan købe projektideer billigt for senere

hen at sælge dem dyrt, hvormed de kan opnå en ”return on investment”, hvis de investerer

deres bank beanz rigtigt. Desuden kan de virtuelle værdier omveksles til rede penge, således

at medarbejdere, som førte en succesfuld investeringsstrategi, opnår en konkret økonomisk

belønning. Det var den daværende direktør for Research and Development i Lloyds TSB

Bank, James Gardner, som i samarbejde med det amerikanske it-selskab Spigit

introducerede handlen med bank beanz i banken, og som efterfølgende blev partner i it-

selskabet.22 Spigit er en virksomhed, som har specialiseret sig i udvikling af idea

management software-løsninger indeholdende en eller anden form for markedsmodel. På

Spigits hjemmeside henvises der til implementering af aktiespillet hos Lloyds samt bankens

anbefaling af firmaet:

Have you had a look at Spigit? We used it to create a world-first ideas management system

internally that runs like a stock market (Katherine Coombs, CIO Lloyds Banking Group).23

Noget taler for, at Spigit med aktiespillet har formået at udvikle et nyt organisatorisk design,

hvor marked og organisation sammentænkes i en udformning, hvor det øjensynligt har skabt

værdi for banken. Spigits succes med at udvikle en it-løsning, som er i stand til at indarbejde

en markedsmodel i organisationer, er åbenbart også en løsning, som tiltaler andre

virksomheder end Lloyds.24

Umiddelbart kan man betragte handlen med bank beanz i Lloyds for projektledelse med et

indbygget element af aktiespil, hvilket må siges at være udtryk for en organisatorisk

innovation. Det nyskabende aspekt ligger i indføjningen af et selvorganiserende

markedsmæssigt element i projektledelsen, hvor projektudvælgelsen eller projekt

screeningen i første omgang bliver et kollektivt anliggende, hvor der kan trækkes på den

samlede fond af viden blandt alle medarbejderne i virksomheden, hvilket ellers kan være en

vanskelig øvelse. En pointe kan i den forbindelse være, at ansatte, der i det daglige ikke

beskæftiger sig med innovative spørgsmål via implementeringen af et project trading-

system, får en anledning til på eget initiativ at kontakte deres kollegaer involveret i

projekterne noteret på projektbørsen for at høre mere om, hvad projektforslaget mere præcist

63

indeholder, før de investerer deres bank beanz i projektet. Project trading giver medarbejdere

med driftsmæssige kompetencer, som måske i det daglige ikke beskæftiger sig med

udviklingsopgaver, et incitament til at tage kontakt til projektstillerne for at give dem ideer

til forbedringer eller anden viden, som kan gavne projektets kvalitet, udover det naturligvis

kan forøge chancen for at driftsmedarbejderens projektaktier stiger i værdi, såfremt projektet

kan omsættes til et produkt, som lanceres på markedet.

Udover Lloyds TSB anvender virksomheder såsom computerproducenten Hewlett Packard

(HP), olieselskaberne BP og Shell samt finansgiganten Bank of America den ene eller anden

form for project trading forstået sådan, at de ansatte handler eller udveksler med projekter

enten på rent bytteøkonomisk vis eller med inddragelse af et monetært element. Som det

fremgår af eksemplerne på project trading, behøver handel med projekter ikke udelukkende

at dreje sig om at fremme den organisatoriske innovationskraft, men kan også have til formål

at reducere omkostningerne i virksomheden. Et eksempel på dette er BP, som har udviklet

en elektronisk markedsplads med det formål at finde frem til den mest efficiente løsning for

at reducere virksomhedens udledning af drivhusgasser.

BP er en kompleks organisation, som består mere end 90 forskellige forretningsenheder.

Kompleksiteten bevirker, at det i nogle enheder er lettere at skære ned på udledningen og

spare på omkostningerne, end det er i andre afdelinger. Derfor er der også opsat specifikke

reduktionsmål for hver enkelt forretningsenhed, som de efterfølgende selv skal forsøge at

indfri. Derudover rummer handelssystemet en indbygget økonomisk straffemekanisme, som

straffer forretningsenheder, som ikke lever op til deres fastsatte reduktionsmål (Kambil

2002:22). Pointen er, at de enkelte forretningsenheder har friheden til gennem indbyrdes

handel med emissionsrettigheder at købe rettigheder hos enheder, som har formået at

reducere deres udledning og dermed har et overskud af emmissionsrettigheder de kan sælge

ud af. Det elektroniske marked understøtter handlen med at tilvejebringe information om

priser, samtidig med at systemet gør det muligt, at enhederne kan byde på de rettigheder,

som andre enheder har tænkt sig at sælge (Kambil & Heck 2002:160).25 Handlen med CO2-

kvoter svarer i en større målestok til den trading, som foregår i BP, hvor et underskud eller

en underperformance det ene sted i systemet udlignes med et overskud eller en

overperformance et andet sted i systemet. På den vis skaber markedet en balance mellem

svagheder og styrker i de pågældende systemer. Man kan dog kritisere handlen med

emissionsrettigheder og CO2-kvoter for kun at inddrage det økonomiske incitament til at

optræde miljømæssigt forsvarligt. Såfremt den ene part kan betale sig fra at iværksætte

vanskelige opgaver, fjerner det måske villigheden til på stræbsom vis at opfylde fælles

64

forpligtelser, hvilket set i et kritisk lys svarer til at købe sig aflad for sine miljømæssige

syndere.

Selv om Kambil anbefaler, at virksomhederne bruger interne markeder som konceptuel

metode til løsning af forskellige udfordringer, eksempelvis i forbindelse produktudvikling

eller omkostningsbesparelser, gør han samtidig opmærksom på, at der er en række

uhensigtsmæssigheder forbundet med at forlade sig på markedets usynlige hånd:

Using Adam Smith’s ideas to help create internal markets can produce real benefits for a

company. But as stock market bubbles teach us, the information and signals generated by

markets are not perfect – they reflect the best social consensus of participants at any time.

Examples in both practice and laboratory experiments indicate that markets can and do make

mistakes. To improve the effectiveness of internal markets and the value of the information they

produce, companies must ensure that there are enough traders in their markets (a critical mass);

that the people who trade represent the group that is knowledgeable about the issues the market

seeks to address; and that there are sufficient incentives to motivate traders to trade and generate

useful information (Kambil 2002:24f).

Interne markeder kan langtfra regnes som en universalnøgle til løsning af virksomhedernes

forskellige udfordringer, på samme måde som finansielle markeder er hovedansvarlige for

opkomsten af store økonomiske kriser. Hvad end det drejer sig om finansielle markeder eller

virksomhedsinterne markeder, er markeder fejlbehæftede fænomener. Kambil anførte i

citatet, at skal virksomheder lykkes på interne markeder, kræver det, at der fra ledelsens side

træffes nogle forholdsregler inden markedspladsen implementeres for at reducere mulige

fejlkilder. Hvis en virksomhed vælger, at det kun er et udvalg af medarbejderne, som kan

handle på den interne børs, er det naturligvis vigtigt, at mængden af traders repræsenterer det

samlede antal af medarbejdere. Det er dog uklart, hvordan dette ”repræsentative

markedsdemokrati” udformes i praksis, men under henvisning til BP tegner der sig et billede

af et lukket handelssystem reserveret til nogle af de medarbejdere, der er sat til at handle på

afdelingens og dermed andre medarbejderes vegne.

Noget tyder på, at project trading, udformet som en dynamisk projektbørs som den i Lloyds

og BP, udvikler en spontan kombinatorik af egeninteresser, som øjensynligt har et muligt

potentiale til at binde virksomhedernes medarbejdere sammen på en anderledes måde end

den hierarkiske og formelle organisering af medarbejderne. Spørgsmålet er, hvor

langtidsholdbare forbindelserne mellem projektstillere og medarbejderinvestorerne er.

Udover at et internt marked arrangeret som et virtuelt aktiespil kan frigøre eller måske

65

nærmere manifestere den kollektive intelligens, som ellers kun manifesterer sig på et

iboende eller ontologisk niveau blandt de ansatte i en virksomhed, finder jeg det samtidig

plausibelt at antage, at projekthandlen kan medvirke til at skabe en større ejerskabsfølelse

hos de ansatte til de projekter, som andre medarbejdere beskæftiger sig med, eller som er i

støbeskeen til at blive implementeret.

5.2 INTERNE MARKEDER, DYNAMISKE EFFEKTER OG ORGANISATIONSKULTUR

I dette afsnit vil jeg indledningsvist forsøge at uddybe, hvilke organisationsdynamiske

effekter der kan tilskrives interne markeder. Dernæst rejser jeg spørgsmålet om, hvorvidt

interne markeder kan virke fremmende eller begrænsende på det organisationskulturelle

fællesskab i en virksomhed. Der kan naturligvis være utallige bevæggrunde for

virksomhedernes etablering af interne markeder, men ønsket om at vinde markedsandele

gennem mere innovationsaktivitet samt forhåbningen om, at markedsmekanismen kan

hjælpe med at afbureaukratisere processer og håndtere stigende kompleksitet, synes at være

nogle af de væsentligste årsagsforklaringer på virksomhedernes implementering af interne

markeder. Som Egelhoff og Frese pointerer i analysen af interne markeder:

In the literature, the growth of internal markets is generally linked to more competitive and

rapidly changing environment and increases in environmental and firm complexity (…)

Economists who recommend the use of internal markets argue that markets handle these

conditions better than firm-level business planning. As these conditions continue to increase, it

follows that firms will increasingly need to add internal markets to their organizational designs.

Internal markets provide a different kind of coordination than formal business planning and

hierarchy, which are the dominant forms of coordination in most firms (Egelhoff & Frese

2009:77).

Som det påpeges, er fremvæksten af interne markeder resultatet af, at virksomhedernes

omverden er præget af en intensiveret konkurrence og et hastigt omskifteligt miljø (Egelhoff

& Frese 2009). Denne pointe harmonerer med de konklusioner, som Halal tidligere har

fremlagt, hvor han præsenterer talrige eksempler på virksomheder, som anvender interne

markeder med det formål at skabe mere dynamik og innovation i virksomheden (Halal

1998).

Under henvisning til Halals arbejde gennemgås en række eksempler på virksomheder, som

på den ene eller anden måde har anvendt interne markeder til udvikling af deres forretning.

Eksempelvis benytter Motorola autonome enheder til at konkurrere med hinanden med det

formål at udvikle nyere og bedre mobiltelefoner. Forskere hos medicinalvirksomheden

66

Merck kan frit vælge, hvilke projekter de vil engagere sig i ud fra en pool af forskellige

udviklingsprojekter. Følgevirkningen er, at forskernes frie valg fører til intern konkurrence

mellem projektlederne om at tiltrække de bedste forskere til deres respektive projekter.

Matsushita har valgt en strategi, der minder om Merck, hvor man tillader såvel

forskningsenheder som produktionsenheder og salgsenheder at vælge de interne

forretningspartnere, de selv ønsker. Resultatet er en intens konkurrence i udviklingen af

succesfulde produkter. Den brasilianske kølevirksomhed Semco har udviklet en lang række

interne virksomheder såkaldte ”satellitter”, som udveksler produktløsninger med hinanden

på en fælles markedsplads, hvilket er et tiltag, som har øget videnspredningen i

virksomheden. Johnson & Johnson (J&J) består som koncern af 168 separate virksomheder,

hvor hver enkelt virksomhed formulerer sine egne strategier og udvikler lokale løsninger i

måden at skabe relationer til kunder og leverandører på. I Alcoa er alle forretningsenheder

omdannet til interne leverandører eller kunder, hvor de hver især har friheden til at handle på

tværs af virksomhedens forskellige afdelinger. Xerox har gennemgået en forandring fra at

være et funktionelt hierarki til at være et internt marked bestående af ni uafhængige

forretningsenheder, som igen inkluderer talrige selvorganiserende teams (Halal 1998:35).

Halals oplistning af eksempler på succesrig implementering af interne markeder i

virksomheder underbygger, at der kan være positive økonomiske og organisationskulturelle

effekter forbundet med at introducere markedslignede organisationsformer i virksomheder.

Det skal dog understreges, at hvis man gennemgår organisationslitteraturen fra midten

1980’erne og til 2009, tegner der sig ikke udelukkende et entydigt positivt billede af de

organisationskulturelle effekter ved introduktion af interne markeder. Egelhoff og Frese har

spurgt en lang række virksomhedsledere om effekten ved brugen af interne markeder og har

efterfølgende sammenfattet såvel positive som negative konsekvenser ved indførsel af

interne markedsdannelser. Deres pointe er, at interne markeder:

- kan forenkle håndteringen af kompleksitet i store organisationer

- bidrager i nogle tilfælde til en mere efficient fordeling af ressourcer i virksomheder

- gør virksomhederne hurtigere til at tilpasse sig forandringer i omverdenen

- øger de ansattes vilje til at realisere individuelle målsætninger

- leder til intern konkurrence, hvilket kan virke negativt ind på samarbejdskulturen

(Egelhoff & Frese 2009:79).

Virksomhedernes anvendelse af interne markeder kan i nogen henseende forbindes med en

række organisationsdynamiske effekter, henholdsvis bedre håndtering af kompleksitet,

67

efficient fordeling af ressourcer, hurtigere tilpasning til ændringer i omverdenen og

individuel motivation af de ansatte. Hvad angår håndtering af kompleksitet, tegner der sig et

billede af, at markedsmekanismen hjælper ledelsen til at få et bedre overblik over, hvem i

organisationen der henholdsvis efterspørger innovation og viden, og hvem der har

leveranceansvaret mht. at udvikle ny viden og nye produkter (Ravasa & Verona 2001:52;

Egelhoff & Frese 2009:79). Man kan således fremføre, at interne markeder bidrager til en

mere effektiv fordeling af ressourcer, fordi der opstår en større gennemsigtighed omkring

sammenhængen mellem prisen på og kvaliteten af forskellige tjenesteydelser i

organisationen. I tilgift får virksomhederne en tempofordel i forhold til konkurrenterne mht.

at tilpasse sig forandringer i omverdenen, ligesom de ansatte angiveligt oplever

markedsdannelsen og den interne konkurrence som en stærk motiverende faktor i forhold til

at leve op til individuelle målsætninger (Egelhoff & Frese 2009:79).

Som behandlet ovenfor kan der rejses spørgsmålstegn ved, hvorvidt et internt marked virker

som en kompleksitetsreducerende mekanisme internt i virksomhederne, ligesom et

økonomisk marked med fuld konkurrence uden for firmaernes mure kan gøre (Williamson

1996; Foss 2003). Interne markeder kan lede til strukturel ambivalens i organisationerne og

til selektiv intervention hos ledelsen, hvilket er to eksempler på, at markedsdannelser kan

risikere at øge kompleksiteten i stedet for at reducere den. Men som det blev berørt tidligere,

og som jeg vender tilbage til i undersøgelsen af project trading senere i afhandlingen,

behøver kompleksitetsforøgelsen og den strukturelle ambivalens på den anden side heller

ikke udelukkende være uhensigtsmæssig, såfremt den interne markedsdannelse fører til, at

de eksisterende organisatoriske og styringsmæssige strukturer gøres mere fleksible og

dynamiske ved indførelsen af markedets spontane kombinatorik af selvinteresser. Det er dog

vigtigt at have for øje, at interne markeder, på samme måde som det sker på eksterne

markeder, også kan skabe monopoler. Tidlige studier af effekten ved interne markeder i

virksomheder vidner om, at der kan udvikle sig interne monopoldannelser, eksemplificeret

ved afdelinger der ønsker at købe services eller produkter af leverandører uden for

virksomheden, eksempelvis for at sænke prisen, som risikerer at få denne handlefrihed

begrænset, fordi det kan være i strid med virksomhedens overordnede politik på området for

leverandørkontakt (Nielsen, Peters, Hisrich 1985:187).

Uanset at interne markeder rummer potentiale til at skabe en række positive

organisationsdynamiske effekter, viser den ovenstående sammenfatning samtidig, at

organisationsinterne markedsdannelser også kan have negative følgevirkninger for

organisationskulturen, hvilket eksempelvis kan udmønte sig i, at intern konkurrence blandt

68

medarbejderne kan risikere at mindske fællesskabsfølelsen blandt de ansatte i virksomheden

(Egelhoff & Frese 2009:79). Som Petersen gør opmærksom på, er der risiko for, at indbyrdes

konkurrence på gruppeniveau flytter fokus fra organisationens overordnede målsætninger,

idet hvert enkelt gruppemedlem foranlediges til udelukkende at koncentrere sig om at indfri

egne mål:

Earlier we concluded that competition in a free market economy is a very effective logic for

generating growth, but this conclusion is not necessarily applicable to intra-group competition.

In a market no one cares about any kind of shared goal, only their own interests are in view,

leading to benefits for all. Just remember the invisible hand argument of Adam Smith or the

argument concerning the beneficial nature of vices found in Mandeville’s writings. To cooperate

in the market might actually lead to inefficiency, as for instance in the case of cartelization

(Petersen 2002:296).

I forlængelse heraf kan man argumentere for, at interne markeder kan lede til former for

karteldannelser og monopolsituationer, som ellers er fænomener kendetegnende for

økonomiske markeder i organisationen. Interne markeder og den konkurrencekultur, der

følger med, kan skade samhørigheden blandt medarbejderne. Formålet med at indføre

interne markeder i organisationen vil i overvejende grad ikke være et initiativ, som er tænkt

til at udfordre samhørigheden eller sammenholdet udover i de tilfælde, hvor interne

markeder er målrettet til at ryste organisation og omforme den på ny. Men en utilsigtet

konsekvens af at skabe markedslignende organisationsformer kan være, at konkurrencen

udmønter sig i en usund kappestrid, som splitter det organisatoriske fællesskab op i en række

stridende fraktioner. Er udfaldet af interne markeder, at fællesskabet, samhørigheden og

helheden begynder at erodere, flyttes energien og opmærksomheden bort fra at leve op til

virksomhedens overordnede formål og strategiske vision, hvilket har en direkte og negativ

konsekvens for evnen til at skabe forretningsudvikling såvel som for at vedligeholde

forretningsdriften (Petersen 2002). Egelhoff og Freses undersøgelse viser i den forbindelse,

at der er delte meninger blandt toplederne om, hvordan interne markeder påvirker

samhørigheden i virksomhederne:

German managers also tend to believe that internal markets are no worse than planning when it

comes to facilitating organizational cohesion within a firm. U.S. managers, on the other hand,

believe planning facilitates organizational cohesion more than internal markets do (Egelhoff &

Frese 2009:85).

69

Det er en interessant observation, at mens de tyske ledere ikke anser interne markeder som

værende hverken værre eller bedre end den traditionelle forretningsplanlægning i forhold til

at skabe samhørighed, mener de amerikanske topledere modsat, at forretningsplanlægning

udvikler et stærkere fællesskab, end hvad interne markeder er i stand til. Denne pointe

bekræfter Petersens argumentation om, at indbyrdes konkurrence risikerer at skade

samhørighedsfølelsen blandt gruppemedlemmer (Petersen 2002:296-297). En anden ulempe

ved økonomisk markedsdannelse, som fortalere for interne markeder sjældent bringer i

betragtning i deres argumentation, er, at markedsaktører ofte må beskytte sig selv mod de

negative virkninger fra andre aktørers opportunistiske adfærd gennem kontrakter (Worline &

Quinn 2007). På økonomiske markeder reducerer man risikoen for, at køber eller sælger ikke

lever op til indgående aftaler gennem udformning af kontrakter. Kontrakter forebygger til en

vis grad opportunistisk adfærd, da det har konsekvenser for den part, som bryder kontrakten.

Men kontrakter er ikke altid nok til at forhindre opportunisme, mistillid og illoyalitet blandt

forretningspartnere. Som Worline & Quinn pointerer:

Markets reinforce behavior that reflects values such as competitiveness, ambition, and initiative.

However, competition, ambition, and initiative are individualistic values that could potentially

damage relationships and communities. When people take values like ambition and

competitiveness too far, they become opportunistic, or even dishonest. And market pressures

can even reinforce such opportunism. People often use contracts to control others and prevent

opportunism, but contracts are limited forms of control in situations of uncertainty and change.

In such situations, collectivistic values such as loyalty, honesty and trust could prevent the

abuses and excesses of too much competition. However, it is risky to enact values of loyalty,

honesty, and trust in a market setting, because exchange partners could easily spurn another’s

loyalty, take advantage of another’s honesty, or betray another’s trust in order to “get ahead” in

the competitive market (Worline & Quinn 2007:150).

Kontrakter kan således ses som hjælpemiddel til at sikre en vis grad af stabilitet i

markedsrelationerne, uden det dog kan forhindre opportunistisk adfærd, mistillid eller

illoyalitet mellem markedsaktører. Overføres perspektivet om markedskontrakter til interne

markeder, er der risiko for, at markedskarakteren, forstået som en spontan bytteøkonomisk

praksis mellem organisationsmedlemmer, udvikler sig til en kontraktliggørelse af den sociale

interaktion i organisationen. I det tilfælde kan en uheldig bivirkning være, at der udvikles en

ny type bureaukrati i form af bureaukratisk formalisering af diverse kontrakter, eksempelvis

vedr. interne udbudsrunder eller intern prissætning. Tager kontraktadministrationen

overhånd i et forsøg på at finde den ”rette markedspris”, kan interne markeder føre til, at det

ene bureaukrati afløses af et andet. En udbredt kontraktliggørelse af de sociale relationer i en

70

organisation kan risikere at undergrave intentionen om at skabe et dynamisk og

innovationsfremkaldende internt marked baseret på en bytteøkonomisk praksis mellem

organisationens ansatte.

5.3 LEDELSE AF INTERNE MARKEDER – SELVBEGRÆNSNINGENS BALANCEKUNST

I forbindelse med ledernes introduktion af interne markeder i deres virksomhed, er det

væsentligt at spørge ind til ledelsesrollens status og rækkevidde i en markedsmæssig

organisering. Man må antage, at etableringen af interne markeder kræver en omlægning i

måden, hvorpå ledelsen organiserer og koordinerer forretningsprocesserne. Hvis det interne

marked skal baseres på en høj grad af selvregulering, vil det betyde, at topstyring og

detailplanlægning af forretningsaktiviteter (management) om ikke må vige pladsen helt for

”markedspladsen” så fungere i en mere tilbagetrukket rolle, hvor de lader det helt eller

delvist være op til projekthandlen at bestemme, hvilke udviklingsprojekter der skal

implementeres på det rigtige økonomiske marked uden for virksomheden. En ledelse, som

overlader en del, eller måske momentvis hele deres beslutningskompetence til et

selvregulerende marked internt i virksomheden, kan man betegne som en laissez faire-

inspireret ledelse, eller med Williamsons ord kan det betegnes som hands-of-governance

(Williamson 1991b:159; Williamson 1994:323-326).26 Hos Motorola, Merck, Alcoa,

Matsushita, Semco, J&J og Xerox har ledelsen som skitseret bedrevet en form for hands-of-

governance eller spontaneous governance i større eller mindre grad ved at overlade noget af

deres beslutningskraft til det interne marked.

En ledelsesstil karakteriseret ved hands-of-governance eller spontaneous governance, er

traditionelt et lederskab, man finder hos den liberale politiske økonomis rationale omkring

laissez faire, hvor princippet er en ikke-interventionspolitik over for markedskræfterne

(Williamson 1991b:159; Williamson 1994:323-326). En laissez faire-orienteret ikke-

interventionspolitik må i organisationssammenhæng forstås som en ledelsesmæssig tilgang,

hvor ledelsen på samme måde, enten helt eller delvist afholder sig fra at gribe intervenerende

ind i, hvordan mellemledere og medarbejdere tilpasser sig hinandens interesser på lokalt

niveau. Ført ud en organisationsliberal yderlighed må en konsekvens være, at ledelsen om

ikke ophæver sit lederskab, så kun lejlighedsvist træder til, når de fornemmer, at

organisationsstrukturerne begynder at blive unødigt bureaukratiske, eller der opstår andre

former for barrierer, der virker hindrende på den spontane koordination mellem

medarbejderne.27 Laissez faire-ledelse eller ”minimalledelse” vil som sådan ikke være

vanskelig at praktisere i virkeligheden og er vel også en ledelsesform mange medarbejdere

hæfter på deres overordnede, når de i et kritisk lys vurderer deres evner til at lede og fordele

71

arbejdet. Der vil typisk være en række negative betydningsdannelser forbundet med et

begreb som laissez faire-ledelse, hvilket i den henseende beskriver den uformående og

distancerede ledelse, der af den ene eller anden årsag fravælger at udstikke en retning for

virksomheden og i stedet lader medarbejderne ”sejle i deres egen sø” uden at give dem den

nødvendige støtte. En laissez faire-baseret ledelse kan, som navnet antyder, let risikere at

blive karakteriseret som en uhensigtsmæssig ”laden stå til” i stedet for at udvise handlekraft

og angive en retning til efterfølgelse.

Ledelse i et liberalfilosofisk perspektiv åbner for spørgsmålet om rækkevidden af ledelsen af

andre. Som Raffensøe, Gudmand-Høyer og Thaning (2008) påpeger, er den liberale filosofi

kendetegnet ved at være mistænksom over for central topstyring, idet man mener, at det i

praksis er uladsiggørligt og giver dårlige resultater, hvilket Adam Smith også henviste til i

sin reference til systemmenneskets forsøg på at styre individer som skakbrikker. Derfor er

anbefalingen i den klassiske liberalisme, at ledere må begrænse sig selv således, at individer

og organisationer får mulighed for at gøre deres egenlogik gældende, hvilket samtidig også

rejser et interessant spørgsmål om grænsen mellem ledelsen af andre og deres ledelse af sig

selv (Raffensøe, Gudmand-Høyer, Thaning 2008:313).

Laissez faire-ledelse handler ud fra den betragtning om en ledelsesmæssig selvbegrænsning,

hvor en ledelse kunne vælge at styre mere, men i stedet vælger at lægge bånd på sig selv for

gennem denne handling at lade dem de leder vokse og blomstre. Hvad vi har med at gøre er

selvorganiseringens yderste grænse, dvs. den grænsedragning hvor lederen af den ene eller

anden grund vælger at blande sig i beslutninger taget af de medarbejdere, som den

pågældende leder har ansvaret for, hvorved selvorganisering forandrer status til at være

organisering. Det centrale spørgsmål for lederen bliver i den henseende, hvor langt

vedkommende er villig til at begrænse sig selv for at lade andre i organisationen kunne

organisere sig selv. Man kan kalde det for selvbegrænsningens kunst, hvor kunsten er at

begrænse sig selv i udøvelsen af ledergerningen, således at lederen finder en form for

balancepunkt mellem at lede for meget og lede for lidt. Ledes der for meget, kan det hæmme

de underordnedes motivation og virkelyst, og ledelse der for lidt, opstår der meget let

usikkerhed og forvirring blandt medarbejderne om retningen for virksomheden. Lederen skal

ikke udøve mere ledelse, end det er passende og nødvendigt for at kunne indfri kundernes,

medarbejdernes og ejernes forventninger til virksomhedens forsatte fremgang. Spørgsmålet

om selvbegrænsningens kunst i ledelsen af andre er måske en af de vigtigste indsigter, vi kan

trække ud af den liberale politiske økonomi og anvende i en organisationsmæssig

sammenhæng. Men hvor kan man observere selvbegrænsningens kunst manifestere sig i

72

praksis, og hvilke fordele har denne liberalt inspirerede ledelsesform tilført en organisation?

Som empirisk eksempel på en ledelse, der praktiserer selvbegrænsningens kunst, vil jeg igen

henvise til den daværende ledelse hos BP. Som Kambil og Heck pointerer, var de villige til

at afgive noget af deres magt til markedets spontane og uforudsigelige

koordinationsmekanisme:

Markets require managers to give up some of their authority to the “invisible hand” of many

decision makers. Fortunately for BP, it has a leadership and a culture that supported this

initiative. Indeed, despite its overall size, BP is designed to have a “human scale“. Each business

unit has its own unique set of objectives and provides an environment that fosters loyalty, a

sense of belonging, and a desire to truly make a difference. The emissions trading market was

consistent with this decentralization (Kambil & Heck 2002:161).

I den skitserede situation overlader ledelsen en del af deres beslutningskompetence til den

spontane kombinatorik mellem købere og sælgere af emissionsrettigheder til at løse

udledningsproblematikken og omkostningsniveauet for BP. Til gengæld for en relativt

begrænset afgivelse af beslutningskompetence får ledelsen engageret medarbejderne i at

finde løsninger, som reducerer selskabets udslip af CO2, hvilket måske er den største

gevinst. Hvis vi forlader fordelene og går til ulemperne, lider interne markeder ifølge

Williamson (1996) og (Foss) af en skavank, de betegner som selective intervention

(Williamson 1996:150; Foss 2003:332). Med selekteret intervention menes, at ledelsen ikke

kan stå for fristelsen til at gribe intervenerende ind i markedet, hvilket i praksis betyder, at

de ”frie markedskræfter” i organisationen sættes mere eller mindre ud af kraft (Williamson

1996; Foss 2003:341). Her ser man et eksempel på, at selvbegrænsningens kunst kan være

en udfordring at efterleve i praksis. Ledernes tilskyndelse til at gribe intervenerende ind i

den organisatoriske markedsdannelse kan have mange årsager, men som Williamson

anfører, er det ikke en selvskreven lovmæssighed, at markedsdannelser altid producerer

bedre løsninger end dem, en stor organisation er i stand til, ligesom det på den anden side

heller ikke er naturgivent, at organisationer er overlegne i forhold til markederne:

(…) a variant on the theme, “Why aren’t more degrees of freedom always better than less?” In

the context of firm and market organization, the puzzle is, “Why can’t a large firm do

everything that a collection of small firms can and more?” By merely replicating the market the

firm can do no worse than the market. And if the firm can intervene selectively (namely

intervene always but only when expected net gains can be projected), then the firm will

sometimes do better. Taken together, the firm will do at least as well as, and will sometimes do

better than, the market (Williamson 1996:150).

73

Fordi det kan være en kompliceret affære for ledelsen at vurdere mulige gevinster i forhold

til tab i anvendelsen af markedsgenererende løsninger i organisationer, er en af

følgevirkningerne ofte den, at lederne vælger det ”sikre” ved at gribe intervenerende ind i

markedsmekanismen, således de får gennemtrumfet deres egne beslutninger på trods af, at

beslutningerne i udgangspunktet var decentralt funderede. Er de ansatte ikke taget i ed

omkring risikoen/muligheden for selektiv intervention, kan sådanne interventioner skabe

grobund for spændinger mellem ledelse og ansatte og opløse markedskonceptet indefra.

Foss kritiserer i øvrigt en del af forskningen i interne markeder/hybrider for at have et for

optimistisk syn på, hvor gnidningsfrit eller friktionsløst sammenblandingen af hierarki og

marked i virkeligheden forløber (Ravasi & Verona 2001; Foss 2003). Eksempelvis har

Ravasi og Verona fremhævet den danske høreapparatvirksomhed Oticon som et unikt

eksempel på en virksomhed, der har haft innovativ og økonomisk succes med at indføre

interne markeder i organisationen (Ravasi & Verona 2001). Men som Foss påpeger,

fravælger de pågældende forskere at behandle begrundelserne for, hvorfor Oticon

efterfølgende valgte at tilbagerulle spaghetti-organisationen til fordel for en mere traditionel

managementorienteret organisationsform (Foss 2003:333; Ravasi & Verona 2001). Ifølge

Foss var årsagen til, at ledelsen valgte at vende tilbage til en mere traditionel

organisationsform, manglende opbakning blandt de ansatte til den interne

markedsorganisering. Den manglende motivation og stigende frustration i organisationen

skyldes, som det præsenteres, at den daværende ledelse greb ind i den indre

markedsdannelse ved at sætte en bestemt agenda igennem, selv om hovedreglen var, at der

ikke skulle gribes ind i markedsdannelsen (Foss 2003:341).

Uden at jeg yderligere vil forholde mig til Oticon-casen eller udforme en kritik, som er

møntet på den pågældende virksomhed og dens daværende ledelse, må det anses som en

vigtig lære, at en ledelse, som indfører interne markeder, er konsekvent med hensyn til, hvad

der er besluttet og præcis i forhold til, hvad der kommunikeres ud til medarbejderne. Såfremt

ledelsen vælger at intervenere i markedet, eksempelvis i forhold til at fremme eller fravælge

bestemte projekter afhængig af strategiske hensyn, skal det være en præmis, som de ansatte

er bekendt med, og som ikke overrasker dem. Foss’ kritik af interne markeder/ hybrider er

lærerig og udfordrende, idet den sætter fingeren på mulige risici ved at indføre

markedsdannelser i organisationer, eksempelvis kollektiv demotivation og tab af

fornemmelsen for fællesskab (Foss 2003). Men sammenstiller man Foss’ analyse af, hvordan

det interne marked udfoldede sig i Oticon, med de resultater, som kan trækkes ud af

74

Egelhoff og Freses omfangsrige undersøgelse af tyske og amerikanske toplederes

præference for interne markeder, tegner der sig et billede af, at interne markeder virker

stærkt motiverende på medarbejdere (Egelhoff & Frese 2009:85). Decentral

beslutningstagelse kombineret med medarbejdernes mulighed for frivilligt at kunne deltage i

projekter, de finder interessante, øger motivationen betydeligt. Undersøgelsen viser, at

interne markeder er et værktøj, som ledelsen kan bruge til at fremme den interne

konkurrence og dynamik i virksomhederne, hvilket er et rationale, som understøttes af, at

flertallet af de udspurgte ledere prioriterer frihed og konkurrence frem for lighed og harmoni

i måden at lede organisationen på (Egelhoff & Frese 2009:85).

5.4 SPONTANISERING - SPONTAN ORDEN OG ORGANISERING

I dette kapitel forsøger jeg, med udgangspunkt i analysen af interne markeder, det være sig

spontant opståede markeder og kunstige markeder, at samtænke ideen om spontan orden

med et begreb som organisering. Formålet med at samtænke spontan orden og organisering

er at lancere et udkast til en organisationsforståelse, som forklarer den komplekse dynamik,

der er på spil, når spontan orden, forstået som det uintentionelle, fusioneres med det

intentionelle, hvilket i denne sammenhæng karakteriseres som ledelse. Etablering af

kunstige markedsdannelser i organisationer, som man så hos BP, kan betragtes som et

spontanitetsgenererende initiativ iværksat af ledelsen med det formål at fremme spontan

selvorganiserende adfærd og koordination blandt de ansatte i virksomheden. Men man kan

også se decentralisering og deregulering som en måde, hvorpå man fremmer den spontane

koordination i organisationen, hvormed den uformelle organisation umiddelbart bliver

styrket.

Jeg foreslår, at man betegner dette organisationsprincip som spontanisering. Spontanisering

er et begreb, som beskriver den spontanitetsgenererende organisering, hvor ledelsen

organiserer de strukturelle rammevilkår i organisationen, således at det spontant

uintentionelle samvirke blandt såvel ledere som medarbejdere får mulighed for at vokse

stærkere frem, end det ellers ville have gjort uden ledernes understøttende medvirken.

Stacey præsenterer idéen om spontanisering ganske godt:

A group will be self organizing only if it discovers its own challenges, goals and objectives.

Mostly, such groups need to form spontaneously – the role of top managers is simply to create

the atmosphere in which this can happen (Stacey 1993:16).

75

Ledernes opgave er at skabe de rette betingelser for, at den spontane kontakt og koordination

kan opstå og udvikle sig. Etablering af interne markeder, det være sig innovationsbørser,

project trading, eller decentraliserings- eller dereguleringsinitiativer, vil jeg betragte som

udtryk for spontanisering, dvs. en organisering med henblik på at skabe mere spontan

koordinering for derigennem at frigøre innovationsenergi og forløse latente

samarbejdspotentialer i organisationen.

Som begrebsudvikling og organisationsprincip er spontanisering tænkt som en

forklaringsmodel, der forsøger at bygge bro mellem uintentionelle handlingsmønstre

(markedsdannelse) og intentionelle handlingsmønstre (ledelse) i organisationer. Intern

markedsdannelse i hierarkisk baserede organisationer, hvad enten de introduceres direkte

ved kunstige markeder eller vokser frem som uformelle organisationsstrukturer,

repræsenterer en strukturel ambivalens. Med udvikling af et begreb som spontanisering er

mit ærinde at forklare og udvide forståelsen af, hvordan et strukturelt dilemma som det

pågældende udfolder sig i organisationer. Spontanisering, forstået som integration mellem

på den ene side spontan orden som en uintentionel konsekvens af social interaktion mellem

decentrale interesser og på den anden side organisering, set som individers (ledernes)

intentionelle forsøg på at arrangere medarbejdere, processer eller økonomiske ressourcer

efter en bestemt systematik og et bestemt formål, er i sig selv en begrebsdannelse, som

rummer indbyggede kontraster. Disse kontraster mener jeg dog ikke er større, end at et

begreb som spontanisering kan være en værdifuld begrebsdannelse til at forklare det

komplekse samspil mellem ledelsens eller organisationens intentionelle hensigter og

markedets uintentionelle mønsterdannelse i virksomhederne. Hvad man angiveligt ser

udfolde sig i disse virksomheder er et miks mellem ”man made order” og ”spontaneous

order” (Hayek [1973] 2003:35-37). Med beslutningen om at etablere interne markeder

indtager ledelsen i første omgang en rolle, hvor den aktivt planlægger eller designer det

interne marked, men efterfølgende, når markedet er etableret, trækker lederne sig øjensynligt

mere tilbage og overlader det på laissez fairemæssig vis være op til markedssystemets

selvregulative karakter at få innovative tiltag til at vokse organisk frem og skabe

organisationsdynamiske effekter til gavn for kunder og virksomhed. I de næste afsnit

diskuteres ledelsesrollen i relation til de virksomhedsinterne markedsdannelser.

Med et begreb som spontanisering er min forhåbning, at der med begrebsudviklingen kan

banes vej for, at Hayeks idé om spontan orden bedre kan integreres med den eksisterende

ledelsesteori (Hayek [1973] 2003). I den forstand kan udviklingen af spontaniserings-

begrebet være med til at overskride grænserne mellem politisk økonomi og

76

organisationsteorien. Jeg ser umiddelbart et organiseringsfænomen som spontanisering for at

være identisk med eller et udtryk for ledelsesmæssige tiltag, som er orienteret mod at

afbureaukratisere virksomheders bureaukrati og decentralisere beslutningsmyndigheden med

det formål at fremme den spontane frem for planlagte koordination mellem medarbejdere.

En mulig sideeffekt ved spontaniseringen vil være, at ansvaret for udviklingen af nye tiltag

ikke længere er centreret i toppen af organisationen, men via decentraliseringsmekanismer

lægges det ud lokalt blandt medarbejderne, som er tættere på kunderne, og som på et mere

praktisk niveau ved, hvad der rører sig i markedet. Spontanisering anser jeg således for at

ligge ganske godt i tråd med den liberalt orienterede politiske tænkning, der traditionelt også

vægter initiativer som afbureaukratisering, afregulering, decentralisering, konkurrence og

markedet højt.

Men hvilke lighedspunkter og forskelle er der eksempelvis mellem mit begreb om

spontanisering og Weicks klassiske begreb om organisering, jf. Weick (1979), og

Mintzbergs ligeså klassiske begreb om adhocratiet, jf. Mintzberg (1980)? Weicks begreb om

organisering handler grundlæggende om at bryde forskellen mellem en organisation og dens

omverden og om at argumentere for, at organisationer og deres omgivelser snarere er smeltet

sammen uden faste grænsedragninger, men organiseres via en fælles konsensusorienteret

produktion af mening og viden (Weick 1979:235). Senere definerer Weick organisering

således:

By that I mean that organizing is a mixture of vivid, unique intersubjective understandings and

understandings that can be picked up, perpetuated, and enlarged by people who did not

participate in the original intersubjective construction (Weick 1995:72).

Organisering kan forstås som en flydende processuel bevægelse, som opløser, hvad der

ellers kunne anses som grænser inden for og uden for en organisation, men også

tilrettelæggelsen og forståelsen af en bestemt opgave eller et bestemt mål kan tages op igen

af nye medarbejdere, som ud fra deres egen subjektive tilgang til verden genfortolker

tidligere forståelser af bestemte retningslinjer. Det strukturelle element, som holder en

organisering sammen, er interlocking rutines and habituated action patterns, hvilket

muliggør, at organiseringen ikke falder fra hinanden i bestræbelserne mod at opfylde

formålet med den pågældende organiseringsproces (Weick 1995:80). Dvs. at individerne

under en organiseringsproces knyttes sammen i relativt stabile relationer og i fællesskab

udvikler en iboende logik, der har en større rækkevidde end det enkelte individ. Det

organiserende element i spontanisering minder en hel del om Weicks organiseringsbegreb.

77

Handelsrelationerne mellem købere og sælgere af projektforslag vil formodentligt udgøre en

form for interlocking behavior, hvor projekthandlen er tilknytningspunktet mellem

projektstillerne, der udvikler projektideen og uploader den på det interne marked, og

mængden af medarbejdere, der henholdsvist sælger og køber virtuelle aktier i rækken af

projektforslag.

Spontanisering, mener jeg, er forenelig med Weicks tre delprocesser i hans

organiseringsbegreb, henholdsvis enactment, selection, og retention. Mens enactment kort

skitseret handler om, at medarbejderne prøver at skabe sig en orden i den sværm af

begivenheder og tilfældigheder, som omgiver dem, drejer selection sig om at skabe sig et

fortolkningsmæssigt koncentrat ud fra de omgivelser individerne konfronteres med, og sidst

henviser retention til den overlevering eller erindring, som gør organisationer i stand til at

lære af deres erfaringer. Samspillet mellem den øjeblikkelige ordensdannelse på kanten af

kaos kombineret med en mere velovervejet udvælgelse af det meningsindhold, man

tilskriver ens handlinger, og den kollektive hukommelse eller tavse viden udgør dermed

treenigheden i organiseringsprocessen (Weick 1979:132).

Forskellen mellem spontanisering og organisering er, at spontanisering er et spørgsmål om

spontan kontra planlagt koordination, mens organisering i Weicks udlægning mere handler

om, hvorledes grænserne for organisationer forskydes og medproduceres gennem

fortolknings- og meningsprocesser inden for og uden for organisationerne. Man kan derved

argumentere for, at organisering er et fænomenologisk anlagt begreb, hvor Weick bl.a.

finder inspiration hos Alfred Schutz’ (1899-1959) fænomenologi og forståelsesorienterede

sociologi med fokus på mening, fællesskaber og erfaringsdannelse i sociale relationer

(Weick 1995:25-27). Derimod er min primære inspirationskilde til udvikling af

spontaniseringsbegrebet som bekendt Hayeks teori om spontan orden kombineret med

repræsentanter hentet fra den kompleksitetsorienterede organisationsteori. Den store

metodiske forskel er dog, at spontanisering som begrebsudvikling kun skal forstås som en

foreløbig ansats, og det har langt fra den teoretiske og empiriske tyngde, som Weicks begreb

om organisering ligger inde med, og vil næppe være et begreb, der får den samme teoretiske

virkningshistorie som organiseringsbegrebet.28

Hvad angår en sammenligning mellem spontanisering og adhocratiet kan der også trækkes

paralleller. Kort skitseret karakteriseres adhocratiet som en fleksibel projektbaseret

udviklingsorganisation designet til at håndtere ustabilitet og kompleksitet. Organisations-

formen er organisk og foranderlig. Der er ikke det store behov for at formalisere de

78

forskellige arbejdsprocedurer, i og med at organisationens styrke ligger i, at enkelte

projektteams hurtigt kan sammensættes og tilpasses i forhold til de problemstillinger, som

organisationen er sat i verden til at løse. Organisationsformens fleksible udformning gør den

særdeles markedsorienteret, fordi den snildt kan rette sig ind efter forandringer i markedet,

hvilket kan være ændringer i efterspørgslen eller forskydninger i konkurrencesituationen.

Adhocratiet anses som en organisationsform, der er særlig anvendelig i forhold til at udvikle

sofistikeret eller radikal innovation (Mintzberg 1980:336-337).

Man kan argumentere for, at spontanisering og adhocratiet harmonerer for så vidt, at man ser

adhocratiet som et resultat af en adhocratisering, dvs. en ledelsespraksis. Såfremt

adhocratisering forstås som en praksis, hvor ledelsen udformer en organisation, hvor

adhocratiet gør sig gældende, eksempelvis i forbindelse med udvikling af radikalt nye

innovationer, vil det have klare lighedspunkter med spontaniseringsbegrebet. Mintzbergs

anliggende er at forklare, hvad der kendetegner de mest gængse organisatoriske designs og

effekten af dem, mens min hensigt er at beskrive en rimelig afgrænset ledelsespraksis, hvor

lederne efter selvbegrænsningens kunst organiserer rammerne efter markedsmæssige

principper, således at det spontane og uventede ved handler får lov til at vokse frem eller

emergere. Det er endnu uklart, hvorvidt spontanisering også skal gælde andre former for

organisering af spontan adfærd, idet risikoen er, at begrebet mister sin ”handelsmæssige

status”, som jeg gerne vil bevare. Hvis spontanisering er et begreb, som bruges til at forklare

alle former for spontan og uplanlagt koordination inden for rammen af en organisation,

mister det sin særegenhed i forhold til at beskrive en specifik ledelsesmæssigt initieret

proces, hvor ledelsen anvender markedslignende arrangementer inden for rammen af en

virksomhed eller statslig institution. Endnu er spontanisering kun ment som en foreløbig

ansats til at beskrive det forhold, at virksomhedsledere anvender markedsmekanismen til at

udvikle deres virksomheder, hvad enten formålet er at gøre dem mere innovative eller mere

økonomisk efficiente.

Det afgørende spørgsmål, som i den forbindelse er nødvendigt at fremhæve, er, hvorvidt

afbureaukratisering og decentralisering rent faktisk fører til, at ansvarligheden vokser på

gruppe- og individuelt niveau. Det vil være en forenklet fremstilling at argumentere, at der

eksisterer en form for indbygget automatik i samspillet mellem mennesker, som garanterer,

at det individuelle ansvar vokser frem, så snart ledelsen bedriver laissez faire-ledelse (hands-

of-governance) og dermed enten opgiver eller slækker betragteligt på opbygningen af

strukturer og på brugen af styringsinstrumenter i ledelsen af organisationen og

medarbejderne.

79

Der er ingen social lovmæssighed, som understøtter, at større individuelle frihedsgrader altid

leder til større individuel eller social ansvarlighed, hvad enten det drejer sig om innovation

eller andre områder i organisationen. Risikoen ved at ledelsen begynder at ”spontanisere”

kan være, at ingen eller måske kun et fåtal af de ansatte tager det forventede personlige

ansvar mht. at udvikle nye produkter, hvorved iværksættelse af en afbureaukratiserings- og

decentraliseringsproces med det formål at kickstarte en stærkere og mere udbredt innovativ

aktivitet synes at lide skibbrud.

Konsekvensen ved en spontanisering/liberalisering af organisationen, hvor medarbejdere

over en bred kam bliver frisat til på eget initiativ at træffe selvstændige beslutninger, kan

ende med det overordnede resultat, at ingen træffer væsentlige beslutninger om

igangsættelse og gennemførelse af innovative aktiviteter, fordi man regner med, at det er

”naboerne” i de andre afdelinger, som tager det første skridt til at udvikle nye produkter og

sætte dem på markedet. Man kunne i værste fald tale om en form for organiseret

uansvarlighed, hvor alle lader det være op til de andre at tage initiativer. Det kan også være,

at medarbejderne har ”den gode vilje” til at igangsætte projekter, men manglen på en

overordnet model for, hvordan projektledelse skal udmønte sig i praksis, resulterer i uklare

beslutningskompetencer og i værste fald kampe mellem afdelingslederne i organisationen

om, hvem af dem som har definitionsmagten til præcisere formålet med og indholdet af

givent udviklingsprojekt.

80

6 VIDEN OG VÆRDIER

6.1 VIDENMARKEDER I ORGANISATIONER

Som fremstillet i perspektivet omkring interne markeder og interne hybrider er

organisationer og markeder to grundliggende modsætninger, henholdsvist det spontane

decentrale og selvorganiserende marked over for den hierarkiske og bureaukratisk baserede

organisation (Hayek [1973] 2003; Williamson 1991; Foss 2003). For at nuancere billedet af

dette modsætningsforhold yderligere, finder jeg det relevant at henvise til en række forskere

i organisatorisk videnskabelse, som har forsøgt at se den traditionelle organisation i et

markedsperspektiv (Davenport og Prusak (2000) og Cross & Prusak (2006). Forskningen i

såkaldte Knowledge Markets viser i overensstemmelse med undersøgelserne af interne

markeder, at markedskræfterne forstået som en social dynamik mellem købere, sælgere og

mellemmænd lige så vel kan udspille sig inden for en organisatorisk ramme som på det

rigtige økonomiske marked. Argumentet, som disse forskere fremfører, er, at vi kan blive

klogere på, hvordan viden skabes og spredes ved at betragte organisationen som en

markedsplads for udveksling af viden. Davenport & Prusak (2000) og Cross & Prusak

(2006) opstiller en begrebsramme inspireret af økonomiske markeder ved at opdele det

organisatoriske videnmarked i henholdsvis Knowledge Buyers, Knowledge Sellers og

Knowledge Brokers (Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Hvis vi starter med

videnkøberne, er et af kendetegnene, at de ofte sidder i en ledelsesfunktion, hvor de

efterspørger viden, de anser som værende af værdi for organisationen, og som bidrager til at

legitimere deres beslutninger. Cross og Prusak definerer videnkøbere således:

Knowledge buyers or seekers are usually people trying to resolve an issue whose complexity

and uncertainty precludes an easy answer (…) Knowledge seekers are looking for insights,

judgments, and understanding. They want answers to questions such as “What is this particular

client like?” or “How did we manage to win that sale?” (Cross & Prusak 2006:458).

Videnkøberne søger svar, som reducerer kompleksiteten, og som gør dem i stand til at træffe

velunderbyggede strategiske beslutninger. Hvad angår vidensælgerne, handler det typisk om

specialister eller konsulenter med en betydelig indsigt i en specifik forretningsproces eller

produktkategori, som er essentiel for virksomhedens nuværende eller fremtidige position.

Vidensælgerne defineres på følgende måde:

81

Knowledge sellers are people in an organization with an internal market reputation for having

substantial knowledge about a process or subject. They may sell their knowledge by the piece

or, more likely, in a “bundle”, in exchange for a salary (Cross & Prusak 2006:458).

”Stykvis” viden er en meget forsimplet fremstilling af et komplekst fænomen som viden,

men betragter vi viden i en salgssituation, kan man alligevel argumentere for, at salg af

viden kan foregå sekventielt i mindre og gentagne portioner, f.eks. i form af løbende

analyser eller mere ”bundtvist” i form af større strategiske koncepter eller

konsulentrapporter. Men salg af viden enten i ”stykker” eller ”bundter”, som efterfølgende

omveksles til løn eller bonusser, bærer for vidensælgerne ikke alene lønnen i sig selv. Det er

oplagt, at vidensælgerne søger andre belønningsformer end de udelukkende økonomiske,

hvilket jeg behandler nedenfor. De sidste aktører på videnmarkedet er videnmæglere. Cross

og Prusak definerer dem således:

Knowledge brokers (also sometimes known as “gatekeepers” or “boundary spanners”) make

connections between buyers and sellers: those who need knowledge and those who have it (…)

They enjoy exploring their organizations, finding out what people do and who knows what.

They like to understand the big picture, which puts them in a position to know where to go for

knowledge, especially if it falls outside their official area of responsibility (Cross & Prusak

2006:458).

Videnmæglere kan ses som brobyggere mellem forskellige former for viden og ekspertise

(Cross & Prusak 2006:458). Videnmæglerne er måske beskæftiget i HR-funktioner eller

sidder i funktioner, som på den ene eller anden måde understøtter virksomhedens kulturelle

og organisatoriske udvikling. Ofte har videnmæglerne et omfattende netværk og en

indgående forståelse af, hvad der foregår på et strategisk såvel som operationelt niveau. Det

er dog værd at pointere, at den skarpe opdeling mellem videnkøbere, vidensælgere og

videnmæglere i praksis er mere sammenflydende, end det fremstilles i litteraturen. Købs-,

salgs- og mæglerrollen er, afhængig af situationen, ofte sammenfaldende. Topledere er

videnkøbere, men også vidensælgere over for bestyrelser, ligesom de kan indtage en

mæglerrolle i forbindelse med integrationsinitiativer i organisationen.

6.2 VIDENMONOPOLER OG HANDELSBARRIERER

Monopoler er traditionelt forbundet med markedssituationer, hvor en enkelt markedsaktør

dominerer markedet. Som det anføres, kan der også opstå monopoldannelser i

organisationer, hvor mindre grupper af ansatte opbygger og værner om en bestemt viden,

som også efterspørges af andre ansatte. Virksomhedens direktion og netværk af specialister

82

er eksempler på sådanne gruppedannelser, som har en interesse i at centralisere frem for at

decentralisere deres viden. Når en gruppe af ansatte beskytter en for virksomheden værdifuld

viden, øges deres magtposition over for ansatte, som efterspørger en tilsvarende viden, og

videnmonopolet er dermed en realitet (Davenport & Prusak 2000:43; Cross & Prusak

2006:458). I og med at viden er et magtfuldt instrument, kan videnmonopolet ses som udtryk

for en magtrelation mellem de aktører, som besidder magten og dem, som efterstræber den.

Monopoldannelsen er, som Cross og Prusak påpeger, resultatet af en hamstringsstrategi,

hvor nogle aktører køber viden og undlader at sælge den ud fra den overbevisning, at det

tjener dem bedre at udvise en tilbageholdende strategi, således deres magt ikke glider dem af

hænde. Stigende efterspørgsel på viden behøver dog ikke udelukkende at skyldes

monopoldannelser, men kan også være et resultat af, at organisationen i krisetider

iværksætter nedskæringer (downsizing), eller ved at nøglepersoner frivilligt forlader

organisationen.

Davenport og Prusak taler også om eksistensen af handelsbarrierer, trade barriers, for

vidensudveksling forstået sådan, at ansatte i en del af organisationen enten vælger at

ignorere eller afslår at anvende viden skabt af ansatte i andre dele af virksomheden

(Davenport & Prusak 2000:44-45). Handelsbarriererne mellem købere, sælgere og mæglere

af viden kan også forstærkes af måden, organisationsstrukturerne er indrettet på.

Siloorganisering, hvor viden indkapsles i vertikalt udformede rørdannelser, kan ligeledes

betragtes som en ”handelshindring” for udveksling af viden. Men som i markedsøkonomiske

konkurrencesituationer kan videnmonopoler og handelsbarrierer imødegås på flere måder.

Davenport og Prusak anbefaler i den forbindelse, at de tekniske og organisatoriske

infrastrukturer fornyes for ad den vej at løse op for monopoldannelserne og overvinde

handelsbarriererne (Davenport & Prusak 2000:155-156). Eksempelvis henvises der til

olieselskabet BP’s etablering af et virtuelt team-program som et effektivt redskab til at

nedbryde videnmonopoler, decentralisere viden og skabe en mere fri markedsdannelse for

udveksling af viden i organisationen. Davenport og Prusaks anbefalinger gående på virtuelle

videnmarkeder kan ses eksekveret som intranetbaserede innovationsmarkeder eller

innovationsbørser i virksomheder som Lloyds, Bank of America, Siemens og HP.

Den kritik, man kan rejse af Davenport og Prusaks fremstilling af videnmarkeder, er, at der

anlægges en alt for instrumentel vinkel på forståelsen af, hvorledes viden skabes og opføres

mellem individer. Læringsaspektet er så godt som fraværende i perspektivet omkring

videnmarkeder, hvorved videnoverførsel forstået som mesterlære bliver ignoreret. Med

fokuseringen på køb, salg og mægling af viden tages der heller ikke højde for den ubevidste

83

overførsel af viden fra en person til en anden (Polanyi 1966). Det vil i den forbindelse være

en overfladisk udlægning at betegne oplæring som lærlingens videnkøb fra mesteren eller

mesterens praksis som et salg af videnlæringen. Den manglende inddragelse af tavs viden

skygger dog ikke for, at perspektivet om videnmarkeder kan åbne for en refleksion over det

forhold, at markedsmekanismer som udbud og efterspørgsel i et eller andet omfang er på

spil, selv om man har at gøre med en organisation baseret på hierarki og styring. Man kan

argumentere for, at videnmarkedet som fænomen placerer sig et sted mellem den formelle

og uformelle organisation. På den ene side medvirker den formelle del af organisationen via

aflønningsmekanismen til at omveksle viden til løn, mens viden er den centrale ”møntfod” i

den uformelle organisations bytteøkonomiske udvekslingssystem.

Desuden skal man heller ikke se sig blind på, at der på et eller andet niveau altid udfolder sig

en form for markedsmæssig markedskonkurrence blandt ansatte, selv om man fra ledelsens

side har ønsket om, at medarbejderne skal bevæge sig i retning af et fælles mål. Eksempelvis

kampen om økonomiske ressourcer, konkurrence mellem medarbejdere om ledende

stillinger eller konkurrence mellem ledere, som strategisk eller politisk forsøger at

udmanøvrere hinanden. Man kan således anføre, at der i en eller anden grad udfolder sig en

form for markedsmæssig konkurrence inden for organisationer baseret på udbuddet og

efterspørgslen efter viden, personlige egenskaber og økonomiske ressourcer. Udviklingen og

lanceringen af et innovationsmarked vil være udtryk for en spontanitetsgenererende

organisering, hvor ledelsen forandrer de organisatoriske rammevilkår således, at spontan

koordinering blandt de ansatte får lejlighed til at vokse mere kraftfuldt frem, end det ellers

ville være tilfældet.

6.3 LEDELSE GENNEM VÆRDIER

Når man beskæftiger sig med selvorganiserende processer i organisationer, er et centralt

spørgsmål, hvordan man leder selvorganiserende ansatte, der har friheden til at igangsætte

og gennemføre selvstændige innovative initiativer, således at de bevæger sig i relativ samme

retning og opfylder strategiske målsætninger, som virksomheden har formuleret. Et svar

kunne være værdibaseret ledelse, hvilket er en ledelsesform, der på basis af grundlæggende

værdier ansporer og inspirerer medarbejderne til at forfølge de overordnede strategiske

initiativer en virksomhed har opsat. Værdibaseret ledelse er først og fremmest et lederskab,

som praktiseres gennem tavse eller stiltiende værdier, hvilket er værdier, der oftest er

personificeret gennem den enkelte leders idealer og handlinger, og som virker

eksempelsættende for resten af organisationens medarbejdere (Petersen 1997; Petersen 2002;

Petersen 2005). Hvad angår ledelse gennem eller under henvisning til værdier, skelner man

84

ofte mellem værdibaseret ledelse og værdiledelse. Mens værdibaseret ledelse er ledelse

gennem implicit funderede værdier, der gennemsyrer organisationen og giver medarbejderne

retningssans, er værdiledelse en ledelsesstil, hvor ledelsen i samarbejde med medarbejderne,

eller oftest en udvalgt skare af medarbejdere, diskuterer, hvilke værdier som skal være

gældende i organisationen. I modsætning til værdibaseret ledelse bliver værdierne i

værdiledelse tydeliggjort og instrumentaliseret gennem en deliberativ konsensorienteret

diskurs mellem ledere og medarbejdere, jf. Jensen, Pruzan, Thyssen (1996), eller ved en

iagttagelsesmanøvre, hvor værdiorientering er en måde at iagttage verdenen på.

Siden introduktionen af værdibaseret ledelse og værdiledelse i starten af 1990’erne har en

lang række virksomheder og offentlige institutioner indarbejdet eller forholdt sig til

værdibaseret ledelse og værdiledelse i deres måde at bedrive ledelse på. Man kan dertil sige,

at værdibaseret ledelse og værdiledelse er ledelsesformer, som på mange måder kendetegner

den danske og skandinaviske tradition at udøve ledelse på, eksemplificeret ved flade

organisationer, lav magtdistance, uddelegering af medarbejderansvar og individuelle

frihedsgrader, samt en samtaleorienteret og pragmatisk tilgang til løsningen af de forskellige

ledelsesmæssige udfordringer. De virksomheder, som på mere indgående vis begyndte at

forholde sig professionelt til begreberne værdibaseret ledelse og værdiledelse, var

henholdsvis Jyske Bank, som abonnerede på værdibaserede ledelse, mens Sparbank Nord

benyttede sig af ”Det Etiske Regnskab” som en metode til at operationalisere de etiske

overvejelser og gøre dem målbare og styringsorienterede. Hvis vi bliver inden for

banksektoren, er Middelfart Sparekasse den bank, som senest har beskæftiget sig mere

indgående med værdibaseret ledelse.

I dansk sammenhæng taler man om to skoledannelser inden for ledelse af værdier,

henholdsvis den såkaldte ”Aarhusskole”, som beskæftiger sig med forskning i værdibaseret

ledelse repræsenteret ved Professor Verner C. Petersen samt en række forskere tilknyttet

Aarhus Universitet, Business and Social Sciences, og ”Københavnerskolen” ved

professorerne Ole Thyssen, Peter Pruzan og Hans Siggard Jensen. Forskningen i den

Københavnske forståelse af ledelse af værdier har undergået en udvikling, siden det blev

introduceret i starten af 1990’erne, mens man i Aarhusskolen har fastholdt sit udgangspunkt

med hensyn til at forstå værdier som det tyste fundament, der præger vores handlinger og

forståelseshorisont. For Københavnerskolen var det i udgangspunktet Habermas ideal om

den herredømmefrie samtale mellem samtalepartnere i retning mod værdikonsensus, som

satte scenen for, hvorledes man fandt ud af, hvilke værdier der skulle være gældende i

organisationer (Habermas [1981] 1997; 209). Senere blev den kommunikative handlen som

85

referencefigur og hermed også den deliberative fordring om den etiske samtale på tværs af

anskuelser erstattet af en værdiforståelse baseret på systemteoriens, dvs. Niklas Luhmanns

(1927-1998) mere kyniske blik på samfundet og organisationer. Efter skiftet fra Habermas’

diskursetik til Luhmanns differencelogik anses det som et udsigtsløst forehavende at finde

frem til løsninger på etiske og værdimæssige spørgsmål med udgangspunktet i gode

argumenter (Thyssen [1997] 2007).29 Som Thyssen skriver:

Hvad der er værdi, afhænger ikke af, hvordan verden er, men af hvordan personer vælger at

iagttage (Thyssen 1997 2007:129-130).

Hvis vi går til hovedkilden selv, defineres værdier som generelle og individuelt

symboliserede synspunkter forbundet til forskellige handlingsalternativer (Luhmann

2000:372).30 I og med at værdier anskues som værende intet andet end generelle og

individuelt symboliserede synspunkter, der kan skifte karakter afhængig af den optik,

hvormed de iagttages, kan man argumentere for, at der ikke tages højde for, at værdier kan

forstås som fællesskabskonstituerede orienteringspunkter i samfundet og for dets individer

og organisationer. Med Københavnerskolens introduktion af Luhmanns værdiforståelse

udvises der en mindre følsomhed over for den kulturelle tradition, som værdier skabes af.

Under henvisning til Weber (1864-1920) forklarer Habermas, at værdier er mere end

kategorier for forskellige systemteoretiske iagttagelsespositioner:

Max Weber vælger, som vi skal se, det sidste alternativ. Han skelner mellem flere forskellige

kulturelle værdisfærer: videnskab og teknik, ret og moral såvel som kunst og kritik. Også de

ikke-kognitive værdisfærer udgør gyldighedssfærer. Rets- og moralforestillinger kan kritiseres

og analyseres ud fra spørgsmålet om normativ rigtighed, og kunstværker kan kritiseres og

analyseres ud fra spørgsmålet om autenticitet (eller skønhed), dvs. de kan bearbejdes som

selvstændige problemområder. Weber forstår den kulturelle overlevering i sin helhed som et

vidensforråd fra hvilket der – under forskellige gyldighedsfordringer – kan udvikles specielle

værdisfærer og videnssystemer (Habermas [1981] 1997; 120-121).

Aarhusskolen vil være langt mere på linje med Webers forståelse af værdier, hvor de ses

som et resultat af en helhedsmæssig kulturel overlevering og som et tavst vidensforråd, som

det nuværende samfund og dets individer kan trække på i håndteringen af de personlige og

samfundsmæssige udfordringer, det står overfor. Denne tavse viden og de tyste værdier

sammenfatter Petersen således:

86

Det formodes, at det meste af den fælles eller sociale viden, der er beskrevet her, består af tavs

viden, viden, der tages for givet. Men viden er ikke kun social; efter min opfattelse er der også

noget, der er nedarvet fra tidligere generationer, som f.eks. det sprog vi anvender, de traditioner

vi efterlever, de ritualer, vi følger, de værdier, vi har, den kultur, vi udtrykker (Petersen

2005:115).

Med udgangspunkt i citatet kan man således argumentere for, at den værdibaserede ledelse

ikke tager højde for eller udviser en højere grad af sensitivitet over for værdier forstået som

kulturelle og historiske frembringelser, end perspektivet om værdiledelse tilsyneladende gør.

Modargumentet fra den systemteoretiske værdiledelse vil formodentlig være, at det ikke er

det systemteoretiske værdiledelsesperspektiv, som anser værdier som andet end noget

systemer og personer drager forskelle med i en kommunikativ selvopretholdelsesproces

(autopoiesis), men at det rent faktisk er sådan, organisationerne iagttager værdier i

samfundet. Ifølge værdiledelsen er de individer, som befolker organisationerne, langt mere

nonchalante i deres omgang med, hvad der er værdifuldt eller ej, hvilket har sin begrundelse

i, at det fælles værdigrundlag er opløst foranlediget af en langstrakt og dybtgående

samfundsmæssig transformationsproces gående fra henholdsvis nationalisme til

globalisering, fra klassekultur til subkultur og fra personlighed til subjekt (Thyssen [1997]

2007:135-141). Opsummerende er værdiledelse i den københavnske udlægning en ledelse af

værdier, hvor nogle værdier kan afløses af andre, afhængig af hvordan de på et instrumentelt

niveau passer ind i virksomhedernes overordnede strategier, og har for så vidt kun status af

at være præmisser for nye beslutninger og særlige indsatsområder, hvor virksomhederne

eksempelvis forpligter sig på at gøre noget særligt for miljøet eller andre godgørende formål,

som får dem til at se bedre ud i omverdenens optik (Thyssen [1997] 2008:339).

Modsat er værdibaseret ledelse en ledelsesform, hvor lederen i eksekveringen af sine

ledelsesopgaver har blik for den overleverede traditions indlejrede værdier og de dertil

knyttede værdier, som virksomheden og dets formål er baseret på. Anbefalingen hos den

værdibaserede ledelse er ikke som hos værdiledelsen, at ledelsen gør sig forsøg på at

nedfælde eller fiksere værdierne i fine brochurer eller rapporter, der beskriver et bestemt

værdigrundlag, idet værdier netop har denne tavse underliggende karakter, hvor de på en

gang er skjulte, men samtidig også til stede. Den værdibaserede ledelses argument om det

utopiske i, at virksomheder erklærer nogle værdier som værende gældende, mens andre

frasorteres, understøttes ved Argyris og Schöns klassiske skelnen mellem espoused values

og values in use, hvor der risikerer at opstå et misforhold mellem de erklærede eller

prioriterede værdier, som ledelsen har trukket frem, og de faktiske værdier, som de

87

manifesterede sig i organisationen (Argyris og Schön 1978). En af de mulige konsekvenser

ved, at de erklærede værdier ikke harmonerer med de faktiske værdier, er, at organisationen

mister retningssans i forhold til formålet med sit virke og orienteringen i forhold til

omverdenen (Petersen 2005).

Hvad angår forskellen mellem Aarhusskolens værdibaserede ledelse og Københavnerskolens

værdiledelse, er det ikke kun et spørgsmål om, at den værdibaserede ledelse tager sig af de

underliggende og uformulerede værdier, mens værdiledelsen i stedet koncentrerer sig om de

erklærede eller formulerede værdier. En dybereliggende forskel mellem de to skoleretninger

udspringer også af et grundlæggende forskelligt syn på værdiers status. Hos fortalerne for

den værdibaserede ledelse forstås værdier som noget absolut, mens værdierne betragtes som

noget mere relativt hos dem, som advokerer for værdiledelse. Jeg tilhører den aarhusianske

skoledannelse og vil i tråd med denne tilgang til værdispørgsmålet argumentere for, at der i

forståelsen af værdier som noget absolut ikke nødvendigvis er noget særligt ærbødigt eller

sakralt, som man eksempelvis ser i den religiøse omgang med værdier, men snarere en

betænksomhed over for, at værdier, som Habermas hævdede under henvisning til Weber, er

et resultat af den kulturelle overlevering mellem generationer. Som Petersen påpeger:

Nu har vi måske den første antydning af, hvordan undertrådene i et usynligt moralsk stof med

tilhørende værdier og holdninger og adfærd bliver overført fra generation til generation uden de

nogensinde er blevet udtrykt i eksplicitte regler for, hvordan man skal opføre sig – vi tænker

med vores hænder (Petersen 2005:144).

Med Petersens henvisning til det moralske stof ligger vægten på, at fortidens værdier på den

ene eller anden måde følger med i vores nutidige gøren og laden, hvad enten vi vil det eller

ej. Det er ikke sådan at forstå, at værdierne forekommer uændrede, idet der formodentlig

sker en gradvis korrektion på tværs af generationerne. Men noget bliver tilbage og gør noget

ved os. I praksis vil dette tankesæt vise sig ved, at en nyansat medarbejder undervejs i sit

ansættelsesforhold bliver præget af virksomhedsledelsens måde at handle og tage

beslutninger på, ligesom den nyansatte også påvirkes af sin nærmeste leders måde at gøre

tingene på, samt i måden hvorpå de øvrige kollegaer agerer og forholder sig til

virksomheden og omverdenen. Disse underliggende værdier vil som oftest ikke have en

øjeblikkelig eller skiftende karakter, men kan være lagret i virksomheden gennem

generationer og virke som en social grammatik forstået som et sæt underliggende

spilleregler for, hvad der rigtigt og forkert at gøre i den pågældende situation, og som

medarbejderne mere eller mindre ubevidst afkoder og inkorporerer i deres eget

88

handlingsmønster (Petersen 1997; Petersen 2002; Petersen 2005).31 Værdierne følger

antageligvis med, hvad enten vi vil det eller ej, og har givet også en eller anden form for

objektiv eller absolut karakter, der ikke kun er bundet til det enkelte menneskes individuelle

oplevelser af dem. Hvad angår værdiernes mulige absolutte karakter siges det måske bedst

ved Reiter:

The willingness to make sacrifices is the subjective sign that an absolute value is recognized; the

consummated sacrifice is the objective sign of the absolute validity of value. Thus [sic] is the

sacrifice transformed into the practical form of justification of values (Reiter i Jonas 2000:201).

Noget større end den enkelte får vedkommende til, uanset det ikke er en personlig

forpligtelse eller forventning, at give det ultimative offer. Villigheden til at ofre sig selv for

sin egen og andres frihed bekræfter friheden som absolut værdi for det enkelte individ.

Forbindelsen mellem absolutte værdier og individuelle handlinger drejer sig formodentligt

om tilstedeværelsen af en stærk individuel fornemmelse af, hvad man oplever som noget

særlig værdifuldt, der rækker ud over den enkeltes selvinteresse i at opretholde livet, således

at man er beredt til at ofre sig for en universel værdi som frihed.

Et tilsvarende bud på en forståelse af værdier som absolut fænomen finder man hos

filosoffen Max Schelers (1874-1928) fænomenologiske beskrivelse af værdier. For Scheler

har værdier en objektiv kontekstuafhængig karakter, som vi fornemmer gennem den

spontane og ukomplicerede oplevelse af dem (Løgstrup 1997:40; Jensen, Pruzan og Thyssen

1996:56). Værdierne kommer i forhold til dette perspektiv tavst til syne i os i kraft af vores

intuitive fornemmelse af, hvad der er rigtig og forkert at gøre i en konkret situation og

manifesterer sig dermed gennem praktisk handling. Når det kommer til spørgsmålet om

værdiers henholdsvis absolutte eller relative status, vil det være på sin plads at påpege, at der

i systemteoriens univers åbnes for, at værdier kan have en mere blivende karakter, end det

fremstår af det foregående. Luhmann taler under henvisning Heinz von Foersters

”Eigenvalues” om eksistensen af såkaldte egenværdier, hvilket udtrykkes som:

(…) rekursivt stabiliserende faktorer, som vedbliver med at blive stabile, også når deres genese

og funktionsmåde bliver opdaget (Luhmann 2002:9).

Hermed siger Luhmann også, at der findes langtidsholdbare værdier, der har

funktionsdygtighed, uanset de iagttages, og som virker stabiliserende ind på den uro og

irritabilitet, der skabes i systemernes co-evolution. Måske er tilstedeværelsen af egenværdier

89

en teoretisk referencefigur, som forener perspektiverne omkring værdibaseret ledelse og

værdiledelse.

Uanset at værdier kan forstås som enten absolutte eller relative, er det et faktum, at værdier

manifesterer sig i organisations- eller gruppefællesskaber, hvor mennesker mødes og

interagerer med hinanden under hensyntagen til et bestemt formål. Nogle

organisationsforskere vælger at karakterisere værdibaserede fællesskaber som såkaldte

klaner, jf. (Ouchi (1980), Alvesson & Lindkvist (1993) og Worline & Quinn (2007). Disse

klandannelser skal i organisationssammenhæng forstås som selvorganiserende fællesskaber

baseret på en høj grad af organisk gruppesolidaritet og indre harmoni. Klanfællesskaberne

bindes sammen af fælles indbyggede og ofte uformulerede værdier som eksempelvis

loyalitet, samhørighed og solidaritet (Ouchi 1980:138). Som Worline & Quinn forklarer:

Clan forms of organization create a base of social control that is enforced by members of

community, distinctly minimizing the chances for opportunism. People in clans are likely to

learn their duties and their territories through traditions and ritual rather than through rules and

roles, and evaluation is likely to happen through personal relationships and subtle interpersonal

signals (…) This form of organization draws heavily from embedded values of loyalty,

cohesion, and solidarity that develop out of the primary assumptions that people are moved by

traditions and ritual, are capable of learning, and are socialized into systems over time (Worline

& Quinn 2007:148).

Ifølge dette perspektiv opererer klaner uden definerede regelsæt, men baserer sig i stedet på

de værdier og de overbevisninger, som der er en fælles enighed om skal gøre sig gældende

for klanen som helhed. Disse værdier internaliseres i gruppen gennem overleverede

værdiorienteringer og ofte tavse læringsprocesser. Læring og uddannelse af klanmedlemmer

har ofte karakter af mesterlære, hvor viden og kompetencer overleveres fra de indviede til

uindviede. Ved at de enkelte klanmedlemmer tilegner sig traditionerne i gruppen og opøver

kundskab gennem mesterlæreprincippet, har vi at gøre med en organiseringsform, som for

størstedelen er funderet på en kombination af tavse værdier og tavs viden.

Ud fra projektets vægt på, at opnå en forståelse af de organisatoriske betingelser for

medarbejdernes innovative virke, kan klanbegrebet givet bidrage til at forklare, hvordan

værdibaserede fællesskaber holdes sammen omkring virkeliggørelsen af innovative ideer, og

hvad der mere grundlæggende karakteriserer organisering af fællesskab, eksempelvis i

modsætning til organisering af markeder, hvilket jo er den anden centrale organisationsform

i denne afhandling. Hvis man i første omgang sætter lighedstegn mellem et værdibaseret

90

fællesskab og en klan, står klanorganiseringen i et modsætningsforhold til en

markedsorganisering. Mens udveksling af viden og kompetencer på et marked (eksempelvis

et arbejdsmarked) er funderet på udbud og efterspørgsel af den tilgængelige viden, som den

enkelte virksomhed finder mest værdifuld og profitabel, er udvikling af viden hos klaner

modsat domineret af traditioner, sædvaner og skikke. Man kan derudover argumentere for, at

markedsorganiseringen af viden, grundet dets efterspørgsels- og udbudsmæssige karakter, i

højere grad må være funderet på en eksplicit type af viden, der kan gøres til genstand for en

økonomisk udveksling, hvorimod overførslen af viden i klanfællesskaber har et mere tavst

forløb, hvor det senest optagede klanmedlem uddannes og dannes gennem social oplæring

og tilegnelse af en bestemt praksis, som ofte kan være behæftet med stærke uformulerede

værdier (Worline & Quinn (2007). Der er således klare forskelle i måden fællesskaber og

markeder organiserer sig på.

Klanbegrebet kan i øvrigt vække nogle betydningsdannelser af ret kontroversiel karakter.

Selv om klaner er selvorganiserende, er det langt fra ensbetydende med noget positivt.

Terrorbevægelser og fundamentalistisk indrettede samfundskulturer er ofte baseret på

klanstrukturer. Inden for disse klandannelser hersker der en ensidig udlægning af

traditionelle forskrifter samt et hierarki af værdier, som medlemmerne af klanen skal adlyde.

Hos disse klaner hersker det symbolske og rituelle hierarki, der sætter tydelige

begrænsninger for de individuelle friheder, og hvor sanktionen for brud på de overvejende

religiøse forskrifter er nådesløs. Det moderne samfunds funktionelle hierarki er naturligvis

langt at foretrække i forhold til rituelle hierarkier, hvor fortolkningen af værdierne har taget

overhånd.

6.4 VÆRDIBASERET ORGANISERING KONTRA MARKEDSORGANISERING

I samfundslitteraturen går en skillelinje mellem fællesskaber og markeder. Man kan i den

sammenhæng fremhæve Ferdinand Tönnies (1855-1936) klassiske skelnen mellem

Gemeinschaft (fællesskab) og Gesellschaft (samfund) (Tönnies 2001 [1887]). Markedet

(Gesellschaft) er en upersonlig udvekslingsmekanisme mellem udbud og efterspørgsel, der

gør virksomheder og individer i stand til at udkonkurrere deres modstandere for derigennem

at opnå en eller anden belønning, som udelukkende tjener deres egen sag. Argumentet hos

Tönnies er, at i moderne samfund har markedet taget overhånd på bekostning af

fællesskabet. I forlængelse deraf er pointen, at konkurrencekulturens stigende dominans

bidrager til at forvitre de mellemmenneskelige fællesskaber, hvorved sammenhængskraften i

samfundet langsomt opløses. Fællesskabet (Gemeinschaft) er i Tönnies fremstilling et

begreb, som forsøger at indkapsle værdier rundet af familietraditioner, landsbyfællesskabet,

91

og samlet set en begrebsdannelse som slår til lyd for det vigtige i at bevare de naturgroede

og overleverede værdier, før de forsvinder i et markeds- og konkurrencesamfund, hvor

anonyme kommercielle kræfter bliver de styrende for samværet mellem mennesker (Tönnies

[1887] 2001). Tönnies kan måske kritiseres for at tillægge fællesskabet en for nostalgisk

romantisering og jordbunden konservatisme, men hans distinktion mellem fællesskab og

markedssamfund åbenbarer et modsætningsforhold mellem marked og fællesskab, hvor

Tönnies således klart stod på fællesskabets side. Man kan i øvrigt genfinde en del

ræsonnementer fra Tönnies vedrørende værdiernes traditions- og sædvanemæssige status hos

perspektivet omkring værdibaseret ledelse.

Forskellen er den, at Tönnies var en tand mere pessimistisk med hensyn til

værdifællesskabernes overlevelse i et moderne markedssamfund end Aarhusskolen. Den

værdibaserede ledelse argumenterer for, at markedssamfundet næppe vil kunne frigøre sig

fra de kollektive stiltiende værdier, uanset at man kan have oplevelsen af, at

sammenhængskraften i samfundet er ved at erodere, og ikke en gang de tidligere så stærke

markedskræfter er i stand til længere at være selvregulerende. Alligevel overføres der en

form for kulturarv på tværs af generationerne, som i relativ ubemærkethed internaliseres

individuelt og bliver fælles gennem tankeudveksling og ved praktisk handling (Petersen

2005:128). Den pågældende skoledannelse udviser, hvad man kan kalde for en sund skepsis

over for alle styrings- og ensretningsforsøg, om de så kommer fra statslig eller

privatøkonomisk hold (Petersen 2002; Petersen 2005; Petersen 2008). Det vil derfor være en

overfortolkning at udlægge, at Aarhusskolen er sammenlignelig med den føromtalte

østrigske skole. Der er en klar skillelinje mellem de to skoledannelser, hvilket skulle være

tydelig ved følgende formulering:

… competition left to itself is too destructive (Petersen 2002:243)

En sætning af denne karakter må formodes at vække harme hos den østrigske laissez faire-

liberalisme, som netop er fortalere for, at markederne skal have lov til at regulere sig selv

(Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997, Robarth 2004). Som min ekskurs omkring finanskrisen

har belyst, kan dereguleringen af finansmarkederne undergrave markedernes evne til at være

selvbærende. Skal reguleringen virke, kræver den øjensynligt en transnational regulering af

finansmarkeder, som gradvis udtyndes, jo nærmere man kommer på den enkelte borgers

dagligdag, men hvordan en sådan regulering mere præcist kan tage sig ud, overlader jeg til

en anden afhandling. Mens man i Aarhusskolen har en skeptisk, men ikke resignerende

tilgang til løsning af virksomhedernes og det offentliges udfordringer, baserer den østrigske

92

skole sig udelukkende på at forstå verden gennem markedets optik. I denne synsvinkel

fritages markederne for et moralsk ansvar, fordi argumentet er, at markedet udelukkende er

en mekanisme, der koordinerer udbuddet og efterspørgslen på varer eller tjenesteydelser.

Værdibegrebet sniger sig alligevel ind hos østrigerne i form af en underliggende

retfærdighedslogik, der henviser til, at de virksomheder eller individer, som er dygtigst, mest

innovative, og anstrenger sig mest, også har de bedste overlevelsesbetingelser i

konkurrencen med virksomheder eller individer med tilsvarende interesser og gøremål

(Hayek [1973] 2003; Rothbard 2004; Kirzner 2008). Retfærdigheden består i, at markedet er

en mekanisme, som belønner dem, som gør sig umage, og udkonkurrerer dem som gør sig

mindre umage i deres forehavende. Den østrigske skole overser dog, eller behandler i hvert

fald mere sporadisk, at Adam Smith indtænker den moralske dimension i sit værk Theory of

Moral Sentiments fra 1759. Uden at jeg vil begive mig ud i en længere redegørelse af det

ofte oversete værk, er hovedpointen, at vi alle i mere eller mindre grad har en upartisk

iagttager siddende i os. Denne impartial spectator er vores indre moralske stemme, som

fortæller os, hvad der er rigtigt og forkert i omgangen med andre mennesker. Den upartiske

iagttager er ifølge Smith den egenskab, der gør os i stand til at se ud over vores egen

partiskhed og derved se modpartens side af sagen, før vi til slut drager vores konklusioner og

træffer et valg. Selvinteressen, hvilket Smith i øvrigt så som noget, der havde en bredere

rækkevidde end lige én selv, men også gjaldt familien og venner, skal ifølge Smith suppleres

af, hvad kan kaldte for sympatien, dvs. det empatiske for, at der er balance i vores

handlemønstre. Hvis man ser Adam Smiths værker i sammenhæng, kan det frie

selvregulerende marked, som det er beskrevet i The Wealth of Nations, ikke fungere

optimalt, hvis aktørerne på markedet ikke besidder de nødvendige moralske egenskaber til at

forvalte den frihed, der er dem givet. Måske skulle investeringsfolkene på Wall Street,

politikerne i Washington og medarbejderne i banktilsynet have lyttet mere til deres indre

moralske stemme, draget slutninger efter en indre moralsk afprøvning og måske set

modpartens argumenter mere nøgternt og mindre ideologisk.

Den overordnede fællesnævner mellem fællesskaber og markeder er, at begge

organiseringsformer er mere eller mindre selvorganiserende. Som jeg vil vende tilbage til i

analysen behøver markeder og fællesskaber ikke udelukkende at være organisationsformer i

opposition til hinanden ud fra argumentet om, at innovationsfællesskaber kan vokse ud af

interne markedsdannelser i virksomheder. Desuden vender jeg tilbage til klanbegrebet, hvor

jeg diskuterer, hvorvidt det er berettiget at karakterisere innovationsfællesskaberne hos

Codan som klanlignende eller ej. Opsummerende kan man sige, at mens værdiledelse er en

93

metode til at virkeliggøre en idealiseret samtale omkring værdier, som gerne skulle udmønte

sig i nogle erklærede værdier, er værdibaseret ledelse et udtryk for en tankegang og et

handlingsmønster, som virker eksempelsættende.

94

7 PROJEKTETS METODE

7.1 SAMMENHÆNG MELLEM TEORI OG EMPIRI

I dette kapitel vil jeg indlede med at redegøre for sammenhængen mellem teori og empiri i

afhandlingen. Dernæst vil jeg præsentere og forklare, hvordan jeg har tænkt mig at

efterprøve afhandlingens hovedantagelser og besvare de opsatte undersøgelsesspørgsmål. I

projektets analytiske del forsøger jeg at forene afhandlingens tre overordnede

teorikomplekser:

1) Innovationsteori funderet på den liberale markedsorienterede østrigske skole samt på

teorien om innovationsfællesskaber og corporate entrepreneurship (Coakes and

Smith 2007; Fichter 2009).

2) Organisationsteori med teorien om videnmarkeder (Davenport & Prusak 2000;

Cross & Prusak 2006), Cross og fokus på dynamisk orden og polycentriske systemer

(Polanyi 1941; Polanyi & Prosch 1975) samt forskningen i interne markeder.

3) Den klassiske liberale teori (Smith [1776] 2008) og neoliberale teori (Hayek 1945;

Hayek [1973] 2003) kombineret med den kompleksitets- eller kaosorienterede

organisationslitteratur i relation til analysen af formelle og uformelle

organisationsstrukturer og styringsstrukturer i Codan (Brown & Eisenhardt 1997;

Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).

Inddragelsen af den liberale/markedsorienterede østrigske skole (Hayek [1973] 2003;

Kirzner 1997) anvendes til at understøtte argumentet om, at entreprenørskab (Kirzner (1997)

og innovationsfællesskaber kan være innovationsfremmende faktorer og derfor i en vis

udstrækning hensigtsmæssige at overføre til virksomheder i form af interne

markedsdannelser (Ravasi & Verona 2001; Ellig 2001; Zenger 2002; Egelhoff & Frese

2009). Som jeg vil forsøge at udrede i afhandlingens tredje del, består den strukturelle

ubalance i forsikringsselskabet ved eksistensen af for mange strukturer i stedet af for få.

Perspektivet omkring den strukturelle ubalance henter jeg fra den

kompleksitets/kaosorienterede organisationslitteratur, jf. Stacey (1993) & (1996), Brown &

Eisenhardt (1997), Davis, Eisenhardt, Bingham (2009), til empirisk at underbygge at

topledelsen i Codan mere eller mindre utilsigtet også er kommet til at undergrave

virksomhedens innovative formåen ved at udvikle en strukturel slagside, hvor fokus næsten

udelukkende er på efficiens i stedet for fleksibilitet.

95

Det empiriske belæg for påstanden om eksistensen af en mulig strukturel ubalance i

forsikringsselskabet sker på baggrund af en analyse af graden af formalisering, centralisering

og kontrol i organisationen. Argumentet, som fremføres i analysen, er, at den strukturelle

ubalance er indtruffet som resultat af topledelsens ønske om at skabe efficiente resultater,

hvilket konkret har udmøntet sig i en strukturopbygning bestående af en kombination af øget

formalisering (flere dokumentationskrav), en stærkere centralisering (topstyring fra

hovedsædet i London) og flere kontrolmekanismer (målstyring og performancemåling), jf.

Davis, Eisenhardt, og Binghams (2009). Som den kvalitative analyse dokumenterer, sker

topledelsens stærke fokus på efficiens på bekostning af medarbejdernes fleksibilitet til af

egen drift at udvikle og gennemføre innovative løsninger, hvilket jeg samtidig ser som den

dybereliggende forklaring på, at den oprindelige målsætning om at gøre Codan til en langt

mere innovativ virksomhed ikke er blevet forløst.

Såfremt det i projektet kan sandsynliggøres, at der eksisterer en strukturel ubalance i

organisationen, som medvirker til at svække innovationsindsatsen og hindre spredningen

blandt nogle af medarbejderne, vil jeg forsøge at finde ud af, hvilken status

selvorganiseringen har i organisationen, og hvordan den manifesterer sig, samt hvordan den

i et eller andet omfang virker kompenserende ind på den strukturelle ubalance. Jeg lader

undersøgelsen af balanceakten mellem orden og kaos og herunder spørgsmålet om omfanget

af organisatoriske og styringsmæssige strukturers påvirkning af medarbejdernes

innovationsindsats være omdrejningspunktet i to af de tre kapitler i projektets empiriske

undersøgelse af Codan. For at opsummere har afhandlingen tre overordnede ambitioner:

(1) Dokumentere at innovation ofte er et spørgsmål om, at mellemledere har succes med at

udføre en svær balanceakt mellem orden og kaos, hvilket i praksis vil sige dels at honorere

topledelsens ide om skabelse af strukturel orden og leverance af efficiente resultater og dels

at tilfredsstille den innovativt interesserede medarbejderes ønske om selvorganisering

grænsende til det kaotiske, hvor de har friheden til at følge deres egen næse for nye

udviklingsmuligheder og muligheden for at implementere dem praksis.

(2) Påvise at selvorganisation ikke altid, men i langt de fleste tilfælde, virker fremmende på

innovationsindsatsen blandt medarbejdere, samt at interne markeder, forstået som spontant

opståede markeder relateret til den uformelle del af organisationen og/eller kunstige

markedsdannelser, kan skabe idegenerering, kreativitet og innovationskraft i virksomheder.

Endvidere at underbygge at markedsmæssig konkurrence og fællesskab ikke nødvendigvis

96

behøver være modsætninger, men kan i den rette sammensætning skabe innovative

gevinster.

(3) Dokumentere at selvorganisering og selvregulerende markedsdannelser ikke kan stå

alene, men må suppleres af et værdibaseret lederskab, hvor lederne personaliserer de

værdier, man mener virksomheden står for, og hvor de er i stand til at udleve dem gennem

en eksempelsættende adfærd og praktisk handling. Herunder er det også formålet at påvise,

at ledelse og selvorganisering hænger sammen ved, at ledelsen udviser en selvbegrænsende

ledelsesform, hvor de ikke til fulde forløser hele deres styringspotentiale, men i højere grad

lader det være op til medarbejderne, eventuelt via interne markeder, at udvikle løsninger,

som stemmer overens med virksomhedens overordnede strategi.

7.2 PROJEKTETS HOVEDANTAGELSE

Projektets hovedantagelse er, at selvorganisering virker katalyserende eller forløsende på

innovationsindsatsen i en større virksomhed som Codan. Begrundelsen for

selvorganiseringens fremtrædende position i undersøgelsen bygger på min interesse for at

finde svar på, hvorvidt selvorganisering blandt ledere og medarbejdere har en positiv effekt

på innovationsindsatsen i en forsikringsvirksomhed som Codan. Som jeg har belyst i de

foregående kapitler, tyder flere undersøgelser på, at selvorganisering kan have en positiv

indvirkning på den innovative aktivitet i organisationer. Men selv om litteraturen tydeligvis

kan bekræfte, at der eksisterer et positivt samspil mellem selvorganisering og innovation, er

opgaven i dette projekt at finde empirisk dokumentation for, at selvorganisering i den

pågældende virksomhed også leder til mere produkt- eller procesudvikling. Med hjælp fra

den kvalitative undersøgelsesform vil jeg, på baggrund af et omfangsrigt interviewmateriale

foretaget i virksomheden, forsøge at afdække samspillet mellem selvorganisering og

innovation.

Hvad angår efterprøvningen af antagelsen om selvorganiseringens forløsende karakter i

forhold til at kunne frigøre et iboende innovationspotentiale i organisationen, vil

fremgangsmåden være at interviewe ledere og medarbejdere, som alle har deltaget aktivt i

udviklingen af nye produkter eller produktkoncepter. Under disse interviews vil jeg

afdække, i hvor stort et omfang disse ansatte har større frihed til at eksperimentere end andre

ansatte i organisationen, samt i hvor høj grad de på eget initiativ igangsætter og gennemfører

udviklingsprojekter. Jeg vil således kunne iagttage, hvorvidt mellemlederne og

medarbejderne iværksætter innovationsprojekter, hvor topledelsen ikke nødvendigvis

97

inddrages i alle aspekter undervejs i projektet. Nedenfor præsenteres hovedspørgsmålene i

projektet.

7.3 HOVEDSPØRGSMÅL I PROJEKTET

Jeg har udvalgt følgende tre hovedspørgsmål til at styre den kvalitative undersøgelse hen

imod en besvarelse af, hvad det er for organisatoriske rammevilkår, som henholdsvis kan

begrænse eller fremme innovation i en større virksomhed som Codan:

1. Hvordan påvirker de formelle og uformelle organisationsstrukturer i en større

virksomhed som Codan medarbejdernes mulighed for at udveksle viden og skabe

innovation?

2. Hvordan påvirker styringsstrukturer, såsom performancemanagement og regler for

rapportering og dokumentation, innovationskraften i Codan?

3. Hvordan formår de mest innovative afdelinger i Codan at skabe innovation, og

hvordan organiserer de sig, samt hvilke typer af ansatte har størst betydning for

innovationsskabelsen?

7.4 KVALITATIV FORSKNING OG HERMENEUTIK

Gennem de seneste årtier har anvendelsen af kvalitative metoder opnået en betydelig

popularitet i samfundsforskningen. I store træk kan man tale om, at der fra 1970’erne og op

gennem 1980’erne udviklede sig en decideret bevægelse centreret om at bedrive kvalitativ

forskning. På daværende tidspunkt domineredes den kvalitative forskningsbevægelse af

miljøer, som i særlig grad vedkendte sig tankesæt tilknyttet postmodernisme,

poststrukturalisme og feminisme. I 1990’erne og i årerne efter årtusindskiftet er

forskningsinteressen omkring kvalitative studier også blevet et anliggende, som optager

henholdsvis socialkonstruktivismen og den forståelsesorienterede hermeneutiske tradition

(Schwandt 1994:189).

En af årsagerne til udbredelsen af den kvalitative undersøgelsesform er, at den kan levere

indsigter, som udvider vores forståelse af det sociale liv, som det udfolder sig i

organisationer. En af styrkerne ved kvalitative analyser er også, at de kan hjælpe med at

sætte ord og begreber på den viden og de værdier, som gør sig gældende i relationerne

mellem mennesker. Den kvalitative, dialogbaserede interviewform mellem interviewer og

den interviewede bidrager til at udlægge den mening, som er indlejret i de enkelte

98

menneskers livsverden og orienteringshorisont, men som netop kan have stor videnskabelig

betydning for at forstå hvorfor mennesker vælger at reagere som de gør (Gadamer [1960]

2005; Schwandt 1994; Kvale & Brinkmann 2009).

Den kvalitative metodologi er i den henseende at regne som et universelt redskab til at

indsamle viden omkring den sociale virkelighed og herunder at reflektere over og undersøge

den individuelle meningshorisont og de fællesskabsmæssige relationer. I modsætning til

analyser bestående af præfabrikerede spørgeskemaer og svaralternativer får de ansatte

gennem det kvalitative interview bedre mulighed for med egne ord at beskrive deres

arbejdsmæssige situation og argumentere for deres overbevisninger. Den interviewede

kommer således til orde på egne betingelser i stedet for at skulle rette sine svar ind efter

allerede definerede svarkategorier. Udfaldsrummet for mulige svar åbnes dermed betydeligt

mere op i det kvalitative interview, end det gør via spørgeskemaundersøgelser. Det

kvalitative interview indebærer samtidig, at der kan inddrages flere betydningsnuancer fra

den interviewedes arbejdssituation. Når jeg spørger mere dybtgående ind til

arbejdssituationen og de organisatoriske rammebetingelser, som præger den enkelte ansatte,

kan jeg nemmere indkredse medarbejderens dagligdagserfaringer, hvilket kan være

vanskeligt at trække frem ved hjælp af mere kvantitativt baserede metoder. Om ikke andet

vil det ud fra en kvantitativ målestok kræve et detaljeret spørgeskema, hvor

svaralternativerne er relativt omfattende, således at man kan få indfanget kompleksiteten i

respondenternes tankebaner og oplevelser i relation til den problemstilling man som forsker

har valgt at undersøge.

Min ambition er at nærme mig de ansattes dagligdagserfaringer med produktudvikling og

deres oplevelse af de organisatoriske og styringsmæssige strukturer, som de arbejder under i

forsikringskoncernen, hvilket ligger i tråd med den hermeneutiske tilgang, hvor analysen af

respondenternes oplevelser og deres livsverden er det centrale omdrejningspunkt (Gadamer

[1960] 2005; Schwandt 1994; Kvale & Brinkmann 2009). Jeg har derfor fundet det passende

at anvende en hermeneutisk videnskabsteori til at afprøve projektets antagelser såvel som at

svare på projektets undersøgelsesspørgsmål. Formålet med at anvende en hermeneutisk

tilgang har først og fremmest været finde en metode, som på overbevisende vis kunne hjælpe

mig til at fortolke de argumenter og vurderinger, respondenterne bragte på banen i

forbindelse med gennemførelsen af de kvalitative dybdeinterviews.

Hermeneutikken har i den henseende fungeret som et fortolkningsmæssigt redskab til at

kunne forstå eller rettere nærme mig en forståelse af de interviewedes forskellige tankesæt,

99

følelsesmæssige reaktioner og holdningsmæssige overbevisninger, sådan som de

umiddelbart fremstår i det transskriberede materiale. Den hermeneutiske tilgang har således

været et velegnet hjælpemiddel til at frembringe de gevinster, som særligt tilskrives

kvalitative metoder. Den hermeneutiske videnskabsteori handler i korte træk om at fortolke

og forstå den mening, som kan udledes af tekster eller gennem den mellemmenneskelige

dialog (Gadamer [1960] 2005).32 Min indsamling og bearbejdning af kvalitative data bygger

på indsigter hentet i den hermeneutiske forskningsdisciplin og forsøgt omsat til en

hermeneutisk baseret kvalitativ metode (Gadamer [1960] 2005; Kvale & Brinkmann 2009;

Schwandt 1994; Smith 2003). Hvad angår min strategi for dataindsamlingen har jeg især

hæftet mig ved samtalens status som en forståelsesorienteret og meningsgenererende

aktivitet mellem intervieweren og den interviewede. Gadamer udlægger i øvrigt forholdet

mellem samtale, forståelse og mening således:

Samtalen er en proces, hvorigennem man kommer til forståelse. Det hører således med til

enhver ægte samtale, at man kommer den anden i møde, virkelig lader hans synspunkt gælde, og

for så vidt sætter sig ind i den anden; dog ikke på den måde, at det er den andens individualitet

man ønsker at forstå, men derimod det, han siger. Hvad det gælder om at få fat på, er den

sagsmæssige berettigelse, der ligger i hans mening, således at vi hermed vil kunne blive enige

med hinanden angående sagen (Gadamer [1960] 2005:365).

I forbindelse med det videnskabelige forskningsinterview er det dog værd at påpege, at

interviewet adskiller sig fra den ægte samtale ved at være en iscenesat form for samtale, men

det forhindrer ikke, at opgaven er at opfange meningen med det, som siges gennem en

fortolkningsmæssig proces. Pointen er netop, at man kommer til en forståelse gennem

fortolkning (Schwandt 1994:194). Hvad angår interviewsituationen som iscenesat

samtalesituation, handler problemstillingen samtidig om, at jeg som forsker møder den

interviewede med et bestemt ærinde for øje, nemlig at trække så meget relevant data ud af

samtalen som muligt, således at jeg efterfølgende kan anvende dataene til at teste antagelser

og besvare problemstillinger. Jeg sætter således rammerne for interviewet og har magten til

at fortolke respondentens udsagn på en måde, som vedkommende kan være uenig i, når

projektet offentliggøres (Kvale & Brinkmann 2009). På den anden side er magtforholdet

heller ikke mere asymmetrisk, end at respondenten besidder en magt, som viser sig ved, at

vedkommende ligger inde med vigtige indsigter og argumenter, som jeg efterspørger og har

brug for i min analyse. Magtforholdet synes således at være todelt mellem intervieweren og

den interviewede.

100

Jeg finder, at min målsætning om at skabe en åben og levende dialog med respondenterne er

lykkes, men det behøver nødvendigvis ikke udelukkende bunde i min hermeneutiske tilgang

til interviewene, men også ligge i det forhold, at jeg er ansat som forsker i Codan.

De interviewede har måske følt sig bedre tilpas ved, at jeg gennem min ansættelse som

erhvervs-ph.d-studerende i Codan regnes som ”firmaets mand”. Denne status har måske

afstedkommet en større velvilje til at være åben om interne forhold i organisationen, som de

interviewede måske ville være mere påpasselige med at dele med en ekstern forsker. Min

hensigt med den hermeneutiske tilgang har således været at nærme mig en forståelse af den

oplevede verden, som den kommer til syne hos rækken af respondenter, og derefter gengive

den så nøgternt og pålideligt som muligt via de udvalgte citater. Hvad angår den

videnskabelige ambition med at gengive den oplevede verden, som den fremstår for os,

udtaler den franske fænomenolog Merleu Ponty følgende:

Alt hvad jeg ved om verden, selv via videnskaben, ved jeg ud fra mit eget synspunkt eller ud fra

en oplevelse af verden, uden hvilken videnskabens symboler ikke ville betyde noget. Hele

videnskabens univers er skabt på grundlag af den oplevede verden, og hvis vi vil gennemtænke

selve videnskaben stringent, vurdere dens mening og rækkevidde nøjagtigt, må vi først

genoplive denne oplevelse af verden, som videnskaben er et sekundært udtryk for (Merleau-

Ponty [1945] i Kvale og Brinkmann 2009:47).

Jeg er bevidst om, at jeg bringer min egen forforståelse med ind i forståelsesprocessen af

respondenternes oplevelser. Senere i kapitlet har jeg derfor reserveret plads til en nærmere

redegørelse af min egen forforståelse i udarbejdelsen af handlingen. I min tilslutning til den

fænomenologiske hermeneutiske anskuelseshorisont på verden ser jeg den entreprenante

medarbejder som værende en respondent besiddende en ontologisk status, som jeg aldrig vil

kunne afdække på en fyldestgørende måde, uanset hvor dybt jeg end spørger ind til

respondenternes erfaringer af forholdene i virksomheden. Hvad angår udfordringerne med at

nærme mig den ontologiske status hos det enkelte menneske, tillader jeg mig at citere

filosoffen og forfatteren Villy Sørensen (1929-2001) i forbindelse med en sammenstilling af

ontologi og psykologi:

De psykologiske love er udledt af erfaringen, de ontologiske går forud for den, kan altså ikke

udledes empirisk, kun udlægges. Fænomenologiske og eksistentialistiske filosoffer, som ikke

empirisk kan bevise deres filosofis rigtighed, karakteriserer den netop som ”udlægning” eller

ontologi (…) Ret beset er der ingen modsætning mellem det psykologiske og det ontologiske,

det ontologiske er den del af psykologien, som de empiriske psykologer intet ved om og derfor

101

foragter. For en empirisk betragtning er det der ”determinerer erfaringens karakter” det

biologiske, og inderst inde er det ontologiske og det biologiske naturligvis et og det samme

(Sørensen [1959] 1973:45).

Hvis man følger Sørensens synspunkt, uden dog at følge op på hans problematisering af

psykologien, vil en kvalitativ undersøgelse af respondenternes vilkår i forsikringsselskabet

hverken være fuldt udtømmende eller indeholde en endelig forklaring, men netop have

karakter af at være en udlægning og være en frembringelse af et lille udsnit af deres

dagligdagserfaring nedfældet i citatform (Schwandt 1994; Gadamer [1960] 2005). Under

interviewet kan jeg eksempelvis ikke vide mig sikker på, hvorvidt respondenten udsætter sig

for et selvbedrag ved eventuelt at overbetone egne innovative kvaliteter eller ved at rette en

måske uberettiget hård kritik af rammebetingelsernes indflydelse på mulighederne for at

udleve sit innovative potentiale i Codan.33

Den kvalitative forskning må slå sig til tåls med, at vi dybest set ikke kan være sikre på

noget, hvad angår respondenternes udlægning af omstændighederne i deres livsverden.

Respondenters mere skjulte motiver og dybere bevæggrunde til at udtale sig, som de gør, vil

i de fleste tilfælde være noget, som er usynligt for os, og noget som vi kun kan gisne om,

hvilket naturligvis også afhænger af deres egen vilje til at åbne sig og blotte lidt af deres

mere private tanker over for os i vores udspørgen. Jeg gik ikke ind til interviewene med en

på forhånd bevidst strategi om at ”skrælle” det uegentlige væk for derigennem at åbne op for

egentligheden i respondenten. Det var som sådan ikke ambitionen, og i en del af

interviewene bevægede respondenten og jeg os kun på det mere overfladiske niveau. Men

disse interview hjalp mig i høj grad til at finde frem til, hvem respondenterne anså som

særligt entreprenante i organisationen, og hvad disse corporate entrepreneurs have udviklet,

samt under hvilke omstændigheder denne innovationsproces havde foregået. I andre

interviews lykkedes det at nærme os områder eller omegne af det egentlige i den udspurgte.

Så snart vi under interviewet kom ind på, hvad der grundlæggende optog respondenten i

vedkommendes arbejde, åbnede samtalen sig mere spontant op og inddrog spørgsmål og

svar omhandlende eksistensmuligheder om ikke i livet, så møntet på den funktion som

respondenten besidder i selskabet. Spørgsmål gående på respondenternes muligheder såvel

som begrænsninger for at omsætte deres personlige visioner og ideer til innovative løsninger

fik sat ord på nogle respondenters frustrationer og irritationer med tingenes tilstand i Codan,

mens andre adspurgte formulerede en tilfredshedstilstand grænsende til det næsten lykkelige.

Forskellen mellem de utilfredse og næsten lykkelige respondenter vil fremstå ganske klart af

citaterne i de to analysekapitler.

102

Det forhold at få respondenten til at sætte ord på virkeligheden, som den opleves, er

grundstenen i den kvalitative metodik. Som en kommentar med dyb relevans for den

kvalitative undersøgelsesform som sådan påpeges det af Gadamer, at det kun er gennem

sprogliggørelsen, at vi kan nærme og en forståelse af væren, fordi den væren, som

fremkommer os som forståelig, er sprog i sig selv, som det formuleres:

Vi kan nu se, at denne sagens egen gøren, denne meningens kommen-til-orde, viser hen til en

universel, ontologisk struktur, nemlig grundforfatningen ved alt det, forståelsen overhovedet kan

rette sig i mod. Væren, der kan forstås, er sprog. Her tilbagekaster det hermeneutiske fænomen

så at sige sin egen universalitet på det forståedes værensforfatning ved universelt at bestemme

dette som sprog, og ved at bestemme sit eget forhold til det værende som fortolkning. Således

taler vi jo ikke kun om kunstens sprog, men også om naturens sprog, ja, i det hele taget om et

sprog, som tingene fører (Gadamer [1960] 2005: 446-447).34

Vi må som kvalitative forskere stole på sproget, fordi det måske mere end noget andet

erkendelsesvidenskabelig redskab muliggør, om ikke en verdensforståelse, så en forståelse

af verden i dets naturlige, materielle og åndelige beskaffenhed. Både Sørensen og Gadamer

nævner naturen og naturens sprog, hvilket er et interessant anliggende for projektets

indgangsvinkel med hensyn til selvorganisering og balanceakten på grænsen mellem orden

og kaos, hvilket jeg vender tilbage til, men pointen er, at sproget gør det muligt, at meningen

kommer til orde ved sin tilsynekomst under samtalen. En af udfordringerne ved den

kvalitative metode, men også en af de berigende gevinster, er netop, at vi udelukkende har

sproget og dermed den sproglige overlevering at forholde os analytisk til. Som nævnt kan

den række af handlinger, begivenheder og årsagssammenhænge, som respondenterne

præsenterer for os, have en anden karakter, end sådan som de udlægges. Man kunne

argumentere for, at det påvirker den pålidelighed man kan tillægge forskningsresultaterne fra

en kvalitativ undersøgelse som denne. Omvendt vil en kvalitativ forskningsindsats, hvor

man præsenterer en velovervejet analyse på basis af ligheder og forskelle mellem et udvalg

af situationer, være et tilstrækkeligt fundament til, at ens analyseresultater kan generaliseres

(Kvale og Brinkmann 2009:289).

Netop med udgangspunkt i Kvale og Brinkmanns præmis om analytisk generalisering har

jeg kunnet observere, at der er varierende oplevelser af, hvorledes organisations- og

styringsstrukturerne spiller ind på deres egen innovationsindsats i selskabet. I nogle

afdelinger er oplevelsen, at de hierarkiske strukturer, centraliseringen af

beslutningsprocesserne, øgede krav til rapportering og dokumentation samt brugen af

103

præstationsmålinger af medarbejderadfærden virker begrænsende på respondenternes

mulighed for at produktudvikle og innovere, mens respondenter siddende i andre dele af

virksomheden ikke oplever, at de samme strukturer spiller nævneværdigt ind på deres

innovationsaktivitet. Der er således forskelle i respondenternes oplevelsesverden i forhold til

strukturerne de arbejder under, hvilket også ville være mærkeligt andet, men med afsæt i

denne diskrepans vil et relevant spørgsmål være, om der er belæg for at hævde, at Codan

som organisation befinder sig i en strukturel ubalance, hvor strukturerne er ved at tage

overhånd og virker hindrende på innovationen, eller om det slet ikke er tilfældet? Svaret på

dette spørgsmål er ikke et enten eller, men et både og.

Jeg kunne have valgt at gå mere kvantitativt til værks og eksempelvis have talt antallet af

ledere, antallet af afdelinger, antallet af administrative producerer og formalier, som

medarbejderne skal følge, samt antallet af præstationsmålinger for medarbejderadfærd i en

periode fra 2005-2010 og på baggrund deraf konkluderet, at organisationen er mere

hierarkisk og topstyret end tidligere, men rækken af disse fakta ændrer ikke på

respondenternes kvalitative og subjektive oplevelse af strukturernes indflydelse på deres

innovationsmuligheder. Mit kvalitative studie viser, at respondenternes strukturoplevelse har

en afsmittende virkning på, hvorledes respondenterne anser deres muligheder for at innovere

i selskabet. Med strukturoplevelse mener jeg respondenternes oplevelse af

organisationsstrukturerne såvel som styringsstrukturerne gennem deres hverdagserfaringer

med innovation i virksomheden. Strukturoplevelsen er et fænomenologisk inspireret begreb,

jeg har udviklet under henvisning til Merleu Pontys ovenstående pointe om, at

fænomenologiens opgave er at genoplive oplevelsen af verden, hvilket jeg i den henseende

forsøger på gennem sprogliggørelsen af respondenternes innovationsvilkår hos Codan.

Undervejs i forskningsprocessen undrede det mig, at der var en markant forskel i måden,

hvorpå respondenterne oplever strukturernes indvirkning på deres innovationsmuligheder,

selv om organisations- og styringsstrukturerne i Codan er de samme overalt. Når nogle af

respondenterne knap nok oplever, at strukturerne har en indvirkning på deres

innovationsindsats, mens andre opfatter dem som stærkt begrænsende for iværksættelse af

innovative aktiviteter i virksomheden, bragte det mig frem til den erkendelse, at det i høj

grad er livsverdensrelaterede strukturoplevelser snarere end det udelukkende er omfanget af

organisationsstrukturelle lag i kombination med adfærdspræstationsmålinger, der virker

bestemmende på innovationsindsatsen. Pointen er, at man godt kan innovere, selv om man

samtidig bliver målt og vejet. Det må dog tilføjes, at der er øjensynligt er en relativ grænse

for, hvor hierarkisk og centralistisk en organisation kan være udformet, uden det på et eller

104

andet niveau opleves som værende begrænsende på medarbejdernes mulighed for at udleve

deres innovationshorisont i praksis, hvilket også er et spørgsmål jeg tidligere har berørt i

afhandlingen, og som jeg vil analysere nærmere i den empiriske del af projektet.

Dertil dokumenterer undersøgelsen, at mellemledernes evne til at balancere mellem

topledelsens hensyn til kortsigtet indtjening og deres egne medarbejderes mere langsigtede

hensyn omkring innovation har en positiv indvirkning på strukturoplevelsen, således at

organisations- og styringsstrukturerne ikke virker så begrænsende, end de ellers ville uden

en entreprenant mellemleder med et vist mod. Man kan med et habermasiansk udtryk sige, at

medarbejderne med en leder, som forstår at udføre denne balanceakt mellem modsatrettede

krav, ikke på samme måde som andre kollegaer oplever, at deres livsverden og

innovationshorisont bliver koloniseret af systemiske strukturer (Habermas [1981] 1997). Det

har dog været vigtigt, at den kvalitative undersøgelse ikke får en kognitiv slagside forstået

sådan, at jeg kommer til at ignorere eller underbetone de praktiske handlinger, som

respondenterne har foretaget på innovationsfronten, for i stedet udelukkende at fokusere på

deres tanker og erfaringer (Olsen & Petersen 1999:249). Derfor gennemgår jeg i analysen to

eksempler på praktiske innovationer fostret af Codan-medarbejdere, henholdsvis en

modulopbygget sundhedsforsikring og en lynsikring af vindmøllevinger, som

vindsektionens medarbejdere i kraft af deres risikoforståelse udviklede for

vindmølleindustrien.

Hvad angår sammenhængen mellem fortolkning og livsverden i undersøgelsen, beror min

analytiske fortolkning af den interviewedes livsverden ene og alene på min egen

citatudvælgelse fra den samlede transskriberede tekst, hvor jeg gennem udvælgelsen

forsøger at indfange noget af den oplevede verden, som den har indlejret sig hos den

interviewede. Jeg fortolker via citaterne den verden, som den enkelte respondent og som den

udvalgte skare af respondenter udlægger den. Fordi det genstandsfelt er en rimelig kompleks

organisation, vil det øjensynligt være sådan, at når en af respondenterne læser den

publicerede afhandling, kan der være områder, som vedkommende nikker genkendende til,

mens der vil være andre områder og problemstillinger, som måske virker fremmede, eller

konklusioner som vedkommende måske er uenig i. Det kan dreje sig om problemer, som

vedkommende ikke er stødt på i sin dagligdag, og som derfor ikke præger arbejdsmiljøet,

mens det for andre respondenter tillægges afgørende betydning for deres innovationsindsats.

Opgaven for mig har været at udarbejde en form for helhedsbetragtning ud fra

delelementerne (tekstcitaterne), som er dækkende og valid i forhold til besvarelsen af

105

afhandlingens problemstilling. Der skulle helst også dukke en form for en flertydighed op i

helhedsbetragtningen af genstandsfeltet. I analysedelen viser flertydigheden sig ved, at

respondenterne i kapitel 8 anser de formelle organisationsstrukturer som havende en negativ

indflydelse på deres muligheder for at sprede sprede viden, mens respondenterne i kapitel 10

tillægger de omtalte strukturer en væsentlig mindre betydning for muligheden for at arbejde

med innovation. Når der åbenbart er en flertydighed i opfattelsen af, hvorledes strukturerne

virker ind på innovationsindsatsen og herunder også muligheden for fleksibelt at

tilrettelægge arbejdet med produkt- eller konceptudvikling, har det fået mig til at drage den

konklusion, at ledelsen af de forskellige afdelinger spiller en betydelig rolle for, hvordan de

innovativt indstillede medarbejdere oplever organisations- og styringsstrukturerne i

virksomheden. Man kan spørge, hvor jeg befinder jeg mig i forhold til denne flertydighed.

Jeg har som erhvervs-ph.d-forsker qua mit ansættelsesforhold i Codan haft det privilegium at

befinde mig i de samme omgivelser som respondenterne. Det vil sige, at jeg har oplevet at

blive udsat for de samme målinger og være placeret i de samme strukturelle hierarkier som

respondenterne. Umiddelbart befinder jeg mig tættere på de respondenter, som oplever

strukturerne som værende hæmmende på deres innovationsindsats, uanset at mit eget arbejde

er præget af en udstrakt grad af frihed til at tilrettelægge min egen arbejdsgang.35

Det, som den hermeneutiske udlægning af medarbejdernes dagligdagserfaringer kan bidrage

med, er, som det er tilfældet i denne afhandling, at kaste lys over ledernes og

medarbejdernes perspektiver på rammevilkårene for at skabe innovation i en virksomhed

som Codan. Herunder kan den hermeneutiske metode også give en indikation af potentielle

konflikter i forbindelse med respondenternes oplevelse af, og holdningen til, de strukturelle

og kulturelle betingelser i organisationen, hvilket de ansatte måske endnu ikke har opnået

erkendelsen af (Maaloe 2009:116). Ovenfor argumenterede Sørensen for, at det ontologiske

og biologiske inderst inde er et og samme fænomen, mens Gadamer henviste til naturens

sprog. Jeg er enig med Gadamer i, at naturen har et sprog, der på uintentionel vis gør sig

forståeligt for os. Hvad enten naturen viser sig i form af et sommerfuglevingeslag, hvor en

ikke-lineær kædereaktion på uforudsigelig vis fører til tornadoer, eller når naturen

manifesterer sig som selvorganiserende, dissipative strukturer internt i biologiske eller

kemiske systemer, taler den til os og røber lidt efter lidt sine hemmeligheder afhængig af de

naturvidenskabelige landvindinger.

Naturens sprog er dog kun et sprog i det omfang vi vælger at lade det være op til vores

fortolkning at forstå det som sprog. Forståelsen af naturfænomener, hvad enten de er af

naturvidenskabelig, æstetisk eller religiøs karakter, forudsætter en udlægning, som beror på

106

en tavs eller eksplicit sprogliggørelse. Naturen har en status, der betyder, at den ikke behøver

at indlede en samtale med os og kan eksistere uafhængigt af vores erkendelsesmæssige og

forståelsesmæssige fortolkning af den, ud over at den også er indlejret i os som

selvopbyggende og selvnedbrydende systemdannelser.36 Jeg bringer spørgsmålet om

naturvidenskab og den sproglige fortolkning på banen, idet en af de store udfordringer i

projektets kvalitative metode var, om jeg kunne genfinde nogle af de begreber, som den

naturvidenskabeligt inspirerede kompleksitetsteori opererer med i respondenternes

udtalelser, det være sig edge of chaos, ikke-lineære dynamikker og emergens. For det første

viste det sig at være praktisk talt umuligt at få respondenterne til med egne ord og på egen

foranledning at forklare begivenheder, hændelsesforløb eller andre forhold relateret til

innovationsprocessen, som er sammenlignelige med disse begreber. Dernæst krævede det en

længerevarende analytisk proces at finde belæg for, at de pågældende naturvidenskabeligt

afledte begreber på en overbevisende måde kan omsættes til at levere analytisk

forklaringskraft på empirisk data trukket ud af tekstmateriale, der henviser til konkrete

organisatoriske og mellemmenneskelige relationer i Codan.

Når det alligevel lykkes på en meningsfuld måde at integrere perspektivet omkring orden og

kaos i analysen af, hvorledes der konkret arbejdes med produktudvikling i virksomheden,

krævede det en omfortolkning eller udstrækning af de begreber, som anvendes til

kompleksitetsteorien, således at de netop var omsættelige og gangbare i beskrivelsen af

forholdene hos Codan og i forhold til den forståelseshorisont, som respondenterne

præsenterede mig for. Netop sprogliggørelsen af respondenternes strukturoplevelser i

relation til deres innovationsindsats i Codan var indgangsvinklen til kunne forbinde den

hermeneutiske metode med en begrebsverden hentet fra den kompleksitetsorienterede

organisationslitteratur.

En forudsætning for, at der kunne etableres en frugtbar forbindelse mellem den

hermeneutiske forståelseshorisont og elementer fra et sprogunivers hentet fra den

kompleksitetsteoretiske tilgang, var, at interviewsituationen byggede på åbenhed og tillid.

Uden respondenternes beredvillighed til at delagtiggøre mig i mere prekære omstændigheder

i forbindelse med det innovative arbejde havde det ikke været muligt for mig at kaste lys

over de underliggende strategisk motiverede og praksisbetonede hændelsesforløb. Her

tænker jeg på situationer, hvor nogle af de entreprenante mellemledere var på kanten af

kaos, som i overført betydning illustrerer den situation, hvor de både skal tage hensyn til,

hvad deres overordnede kræver af dem i form af efficiente processer, samtidig med at de

107

også har en brændende interesse i at tilgodese nogle af de forventninger, som deres

underordnede har til dem i form af fleksible arbejdsvilkår.

Det er derefter min fortolkning af respondenternes udtalelser, at de pågældende

mellemledere balancerer på grænsen mellem ordensbaseret efficiens og et fleksibelt kaos, og

at de på kanten af dette kaos skaffer sig selv et strategisk albuerum eller foretager strategiske

undvigelsesmanøvrer til at igangsætte innovative initiativer og beskytte de

innovationsfællesskaber, som bygges op omkring den praktiske udmøntning af de innovative

ideer. Ud over at jeg ser denne balanceakt mellem orden og kaos som forudsætning for

innovationsskabelse i større virksomheder, er det også balancegangen blandt de innovativt

tænkende mellemledere, som få mig til at drage den slutning, at det har en positiv

indvirkning på deres underordnedes strukturoplevelse, idet hierarkierne i deres øjne ikke

fremstår så markante, som de gør for andre medarbejdere med en anden type ledere, ligesom

de adfærdsregulerende præstationsmålinger i kombination med de formelle administrative

processer heller ikke virker så belastende.

De pågældende mellemledere, corporate entrepreneurs, viser sig at have det fornødne mod

til at træffe beslutninger, der ikke var ledelsesmæssig rygdækning for, fordi deres chefer

ikke var bekendt med initiativerne, og i andre tilfælde dækker mellemlederne over

ressourceforbrug til fremvoksende projekter, som ledelsen ikke er klar over eller måske

vælger at se igennem fingre med. Nu er det sådan, at det ikke var de pågældende

mellemledere, som fortalte mig, at det eksempelvis er nemmere at ”få tilgivelse end

tilladelse” i forbindelse med iværksættelse af nye initiativer, men i stedet de respondenter,

som samarbejder med dem eller er ansat under dem, og som derved oplever de udfordringer

mellemlederne konfronteres med i den daglige prioritering.37

7.5 HERMENEUTISK CIRKEL, HORISONTSAMMENSMELTNING, OG

FORSKNINGSMÆSSIG FORFORSTÅELSE

Den hermeneutiske cirkel drejer sig i korte træk om en vekselvirkning mellem den

helhedsmæssige forståelse af en tekst og tekstens enkelte dele (Gadamer [1960] 2005:169,

254). Opgaven er at undersøge, hvorvidt der kan læses en helhedsmæssig mening ud af

tekstens enkeltdele, dvs. det enkelte interview, og om meningen i det samlede

transskriberede materiale kan spores i den enkelte interviewdel. En klassisk udlægning af det

dialektiske princip i den hermeneutiske cirkel formuleres således af Geertz:

108

… a continuous dialectical tacking between the most local of local detail and the most global of

global structure in such a way as to bring both into view simultaneously … Hopping back and

forth between the whole conceived through the parts that actualize it and the parts conceived

through the whole which motivates them, we seek to turn them, by a sort of intellectual

perpetual motion, into explications of one another (Geertz 1976/1979:239).

Den dialektiske vekselvirkning mellem del og helhed åbner for, at helheden såvel som

detaljen kan fortolkes. Opbygger man en ny indsigt ved at genlæse delen på ny, må den

helhedsmæssige forståelse nødvendigvis også korrigeres, og omvendt vil en udvidelse af den

helhedsmæssige forståelse af teksten også sætte forståelsen af delen i et nyt lys. Men

tekstfortolkningen er ikke en uendelig dialektisk proces mellem del og helhed. Den

fortolkningsmæssige opgave ligger i, som Kvale og Brinkmann pointerer, at finde frem til

tekstens indre enhed og logik:

Det første princip gælder den kontinuerlige frem- og tilbagegående proces mellem dele og

helhed, som er en følge af den hermeneutiske cirkel. Med udgangspunkt i en ofte uklar og

intuitiv forståelse af teksten som helhed fortolkes dens forskellige dele, og ud fra disse

fortolkninger sættes delene på ny i relation til helheden osv. I den hermeneutiske tradition

betragtes denne cirkularitet ikke som en ”ond cirkel”, men snarere som en ”circulus fructuosus”,

eller spiral, der åbner mulighed for en stadig dybere forståelse af meningen. Problemet består

ikke i at komme væk fra cirkulariteten i meningensudlægningen, men i at komme ind i cirklen

på den rigtige måde. Et andet princip består i, at en meningsfortolkning slutter, når man er nået

frem til en god gestalt, en indre enhed i teksten, der er uden logiske modsigelser (Kvale &

Brinkmann 2009:233).

Udover den hermeneutiske cirkel benytter jeg mig som nævnt også af begrebet

horisontsammensmeltning. Horisontsammensmeltningen henviser til den situation, hvor

læseren af en tekst kommer overens med forfatteren af teksten. Teksten bliver i den

henseende det medium, som får læserens og forfatterens forskellige meningshorisonter til at

smelte sammen. Gadamer præsenterer horisontsammensmeltning som et begreb, der

forklarer fortolkningens betydning i forhold til, at en nutidig horisont er i stand til at komme

overens med og forstå en fortidig horisont:

I virkeligheden skal nutidshorisonten opfattes som noget, der hele tiden dannes, eftersom vi

bestandigt må efterprøve alle vores fordomme. Til en sådan efterprøvning hører ikke mindst

mødet med fortiden og forståelsen af den overlevering, vi kommer fra. Nutidshorisonten kan

altså slet ikke dannes uden fortiden. Der findes lige så lidt en nutidshorisont i sig selv som der

findes historiske horisonter, man kan tilegne sig. Tværtimod er forståelse altid en proces, hvor

109

horisonter, der formodes at eksistere for sig selv, smelter sammen. En sådan

sammensmeltningskraft kender vi frem for alt fra tidligere tider og deres naive forhold til sig

selv og deres herkomst. Den finder hele tiden sted i en tradition. For her vokser gammelt og nyt

bestandigt sammen igen til en levende betydning, uden at det ene klart udhæves fra det andet

(Gadamer [1960] 2005:291f.).

Sammensmeltningen mellem en fortidshorisont og nutidshorisont er også en begivenhed,

som kan indtræffe mellem den interviewede og intervieweren under interviewseancen. Dette

til trods for at jeg som interviewer har en anden forståelse end den interviewede, dvs. en

anden erfaringsverden omkring innovation og en anden forventningshorisont omkring, hvad

interviewet vil resultere i, også selvom respondenten ligeledes bringer en anden

erfaringsverden og forventningshorisont med ind til interviewet. Jo bedre jeg som kvalitativ

forsker sætter mig ind i den interviewedes livsverden, som den udfolder sig i organisationen

og under innovationsprocessen, des bedre kan jeg fortolke meningen med den pågældendes

argumenter, synspunkter og overbevisninger. Man kan måske tale om, at jeg med min egen

forskningsmæssige orientering eller horisont forsøger at sætte mig ind i den interviewedes

innovationshorisont. Horisontsammensmeltningen indfinder sig på det sted i samtalen, hvor

der opleves en indbyrdes overensstemmelse omkring fortolkningen af en fortidig hændelse

eller en perspektivsammenføjning vedr. de muligheder og det potentiale, som ligger gemt i

fremtiden.

I interviewsituationen bringer jeg min egen forforståelse i spil, ligesom respondenten gør

det. Hvad angår indholdet af min egen forforståelse har den naturligvis ændret sig undervejs

gennem den kvalitative interviewundersøgelse, idet jeg er blevet påvirket af de udtalelser og

det indtryk, som nogle af respondenterne efterlod efter interviewene. Dertil kommer, at min

egen forskningsmæssige forforståelse også har forrykket sig, siden jeg påbegyndte

forskningsprojektet. Inden jeg uddyber min egen forskningsmæssige forforståelse, vil det

være på sin plads at præsentere, hvad der mere præcist menes med forskningsmæssig

forforståelse. Som Fredslund forklarer:

Forforståelse afgrænses i forskningsmæssig sammenhæng til at omfatte det faglige perspektiv,

de antagelser (erfarings-, empirisk eller teoretisk baserede), den teoretiske referenceramme,

samt den metodiske tilgang, som er bestemmende for forskerens forståelseshorisont, og som er

relevant for forskerens problemstilling. Forforståelsen og forståelseshorisonten medbestemmes

af forskerens situation, herunder placering i det videnskabelige felt. Forskerens forforståelse

udvikles gennem hele forskningsprocessen (Fredslund i Koch og Vallgårda 2004:98).38

110

Særligt på tre områder har min forskningsmæssige forforståelse ændret sig under

udarbejdelsen af afhandlingen, henholdsvis: 1) I forbindelse med min opfattelse af

sammenhængen mellem innovation og forsikring, 2) I relation til begrebet selvorganisering

og herunder i forståelsen af fordele og ulemper ved at introducere mere selvorganisering i

virksomheder, 3) I forståelsen af markedets evne til sikre økonomisk fremgang.

Ad. 1) Under opstarten af forskningsprojektet hos Codan og inden jeg gik i gang med

interviewundersøgelsen lå det i min forforståelse, at jeg stillede mig tvivlende over for

forsikringsvirksomheders innovative formåen. Jeg havde ikke forestillet mig, at

forsikringsbranchen var forbundet med noget særligt innovativt, ej heller at

forsikringsprodukter som sådan er udtryk for radikal nytænkning. Den forståelse blev også

bekræftet ved, at baggrunden for min ansættelse var, at jeg skulle udvikle

forskningsbaserede løsninger, som kunne fremme innovationsindsatsen hos Codan. Min

forforståelse eller fortidshorisont om det innovative aspekt hos Codan er efterfølgende blevet

revideret, om ikke kraftigt så i et tilstrækkeligt omfang til at anføre, at der udvikles ganske

innovative løsninger i branchen, som også på den ene eller anden vis har en indflydelse på

samfundet. Udviklingen af sundhedsforsikringer er et eksempel på en inkrementel

innovation udviklet af Codan og dets konkurrenter, hvilket på den ene side har givet et

udvalg af borgere en ekstra mulighed for at forsikre sig til behandling af forskellige

sygdomme, men samtidig også ændret vilkårene for, hvordan sundhedssektoren

efterfølgende er blevet indrettet i Danmark. Afhængig af ideologisk politisk ståsted kan man

prise eller beklage en øget privatisering af sundhedssektoren. I undersøgelsen afholder jeg

mig fra at gå nærmere ind i den politiske diskussion og forholder mig i stedet specifikt til, at

Codan sammen med de øvrige forsikringsselskaber har udviklet produkter, som medvirker

til at forandre forholdene for patienter i Danmark.

Min forforståelse af innovation eller innovationshorisont i interviewundersøgelsen blev også

udvidet til at omfatte området omkring udvikling af vindmølleforsikringer. Udvikling af

vindmølleforsikringer kan ikke siges at være et område, som innovationsforskningen

tidligere har beskæftiget sig med. Til trods for den manglende bevågenhed inden for

forskningen og vel også i den brede offentlighed må vindmølleforsikringer anses som et

forsikringsprodukt, der sikrer, at vindmøllebranchen er velfungerende.

Vindmølleforsikringer bevirker, at vindmølleproducenter, vindmølleejere samt bygherrer af

vindmøllerparker tør binde an med projekter, der involverer betydelige økonomiske

ressourcer. Codans position som en af de verdensledende forsikringsvirksomheder på

markedet for forsikring af vindmøller og vindmølleparker samt deres innovative indstilling

111

til at udvikle nye metoder, som mindsker risikoen for skader på vindmøllerne, har udvidet

min forståelseshorisont af forsikringsselskabets innovative status på nogle af selskabets

forretningsområder.

Ad. 2) Hvad angår spørgsmålet om selvorganisering, gik jeg ind til projektet med den

overbevisning, at selvorganisering kan betragtes som en slags ren form for organisering eller

grundorganisering. Selvorganisering kan forbindes til et utal af organisatoriske

arrangementer, som gror frem ved at mennesker af egen drift sætter noget i gang og

interagerer med andre for derigennem at kunne høste frugten af deres arbejde. Det var i

udgangspunktet min antagelse, at hvis selvorganiserende adfærd fremmes i virksomheder,

rummer denne adfærd betydelige gevinster i form mere innovationsaktivitet, et større

medarbejderengagement og stærkere konkurrenceevne uanset virksomhedstype og branche,

hvor sidstnævnte er det vigtigste. Jeg tilskrev selvorganisering en universel status, der gik på

tværs af virksomheder og de organisationsmodeller de opererede med. For så vidt var mit

rationale, at når noget var selvorganiserende, så indeholdt det samtidig en indiskutabel

kvalitet, uanset de betingelser, som selvorganisering indgår under, og de resultater, som

selvorganisation i givet fald kaster af sig. Jeg er senere blevet klar over, at en argumentation

af denne karakter må betragtes som en generalisering, der ikke i tilstrækkelig omfang er

empirisk dækning for, idet en introduktion af mere selvorganisering ikke nødvendigvis fører

til mere innovation og bedre konkurrencedygtighed. Jeg er undervejs i forskningsprocessen

blevet opmærksom på, at der teoretisk såvel som praktisk er problemer ved at lægge sig fast

på en logik, som tilsiger, at mere selvorganisering leder til mere innovation. På samme

måde, som der er en grænse for gevinsterne ved opbygning af organisations- og

styringsstrukturer, er der også en grænse for opnåelse af gevinster ved selvorganisering. Det

er i særlig grad den organisationsorienterede kompleksitetsforskning, som har bidraget til at

nuancere mit syn på selvorganiseringens resultater, idet denne forskningstradition påpeger,

at det snarere drejer sig om at finde en balance mellem for meget og for lidt selvorganisering

end udelukkende at basere sin forretning på selvorganiserende strukturer, hvilket er en

væsentlig argumentation, jeg ikke hæftede mig ved i begyndelsen af min forskning (Brown

& Eisenhardt; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).

Som jeg har berørt, viser erfaringerne omkring selvorganisation, at virksomheder, som ikke i

tilstrækkelig grad formår at opbygge ledelsesmæssige og styringsmæssige strukturer, som

sikrer driftsmæssig efficiens i produktionen, er langt dårligere rustet til at innovere og skabe

økonomiske resultater, end virksomheder med en passende grad af strukturer, der

kombinerer fleksibel selvorganisering og styringsmæssig drift med vægt på efficiens, jf.

112

Brown & Eisenhardt (1997) og Davis, Eisenhardt, Bingham (2009). Lige såvel som

omfanget af systemiske strukturer kan tage overhånd, kan omfanget af selvorganisering også

vise sig som en hindring for virksomheders evne til at udvikle og fremstille noget nyt,

hvilket var en overvejelse, jeg ikke hæftede mig særligt ved langt henne i

forskningsprocessen.

Hvor jeg i begyndelsen abonnerede på, hvad man kan kalde for en organisationsliberal

tilgang med fusionen af elementer hentet fra den liberale politiske økonomi kombineret med

organisationsteorien, har jeg efterfølgende bevæget mig fra at være ”abonnent” til at være en

mere skeptisk analytiker af ”organisationsliberalismens” relevans og forklaringskraft i

forhold til en organisationsteoretisk sammenhæng. Min udforskning af

organisationsliberalismen manifesterer sig ved en undersøgelse af fordele såvel som ulemper

ved at indføre markedsdannelser i organisationer og derved kombinere dem med de

traditionelle hierarkier og silostrukturer. Fri markedsdannelse og fri konkurrence er

traditionelt set fænomener, der udgør kernen i den liberale politiske økonomi, og nogen vil

måske påstå, at markedet udgør hele det liberale tankesæt. I mit forsøg på teste, hvorvidt

politisk økonomi er foreneligt med organisationsteorien, har det også været lærerigt at

undersøge, hvordan den liberale filosofi forholder sig til et spørgsmål om ledelse.

Grundlæggende er liberalismen, som tidligere behandlet, skeptisk over for ledelsesmæssig

styring i de tilfælde ledelsen manifesterer sig fra centralt statsligt hold, idet opfattelsen ud fra

det liberale perspektiv er, at den medvirker til at indskrænke det enkelte menneskes

muligheder for at træffe selvstændige beslutninger. Den liberale filosofi undlader på den

anden side at rette et kritisk lys på effekterne af topstyring i erhvervsvirksomheder. Det

hænger øjensynligt sammen med, at det efter den klassiske liberalismes synspunkt må være

op til ejerne/aktionærerne og den direktion de har ansat til at lede virksomheden efter de

ledelsesmæssige principper, de selv finder nødvendige for at sikre et økonomisk overskud,

og det hvad enten ledelsen benytter sig af centralistisk inspireret topstyring eller bottom-up

selvorganisering. Det vil eksempelvis være næsten utænkeligt, at en liberal politiker i praksis

begynder at kritisere en privat virksomhed for topstyring og centralisme ud fra den

betragtning, at det vil være udtryk for en utidig indblanding i den private ejendomsret og

ejernes frihed til at forvalte deres økonomiske investering.

At formulere en organisationsliberal tilgang på et mere praktisk niveau i relation til min

værtsvirksomhed rummede desuden nogle vanskeligheder jeg i første omgang ikke havde

tænkt over. Da jeg introducerede lederne i Codan for en organisationsliberal tænkning,

kunne de umiddelbart godt sætte sig ind i ideen om, at et sådant perspektiv kan hjælpe til

113

løse op for strukturerne via processerne orienteret omkring afbureaukratisering og

afregulering, men de var samtidig skeptiske over for en opfattelse, der gik på, at deres

styringsmodeller og hierarkiske organisering indirekte kunne tolkes som udtryk for en

socialistisk baseret topstyring og detailregulering. Dialogen med ledelsen har lært mig, at

man skal være påpasselig med at hente elementer fra den politiske verden og sætte dem ind i

en erhvervsøkonomisk sammenhæng uden nøje at vurdere, hvorvidt de komplicerer snarere

end letter betingelserne for at bedrive ledelse. Belært af disse erfaringer har jeg med mit

begreb om spontanisering forsøgt at rense det pågældende organisationsbegreb for politisk

og ideologisk indhold og alene lade det være et begreb til forklaringen af, hvordan man fra

ledelsens side kan forandre de organisatoriske rammevilkår, således at den spontane

koordination mellem medarbejderne fremmes i virksomheder.

Selv om kombinationen af liberal tænkning og ledelse i en virksomhedskontekst har en

ambivalent karakter åbner liberalismen alligevel interessante overvejelser omkring ledelsens

praksis og grænser for selvorganisering. Som jeg belyste tidligere, må udgangspunktet for en

liberal forståelse af ledelse være, at en ledelse lægger stærkere bånd på sig selv i

eksekveringen af ledelsesinitiativer og overfører nogle af sine egne frihedsgrader og

beslutningskompetencer til medarbejderne, således at de oplever at have større frihedsgrader

til at træffe beslutninger på egen hånd, men samtidig også en større del af ansvaret for at

omsætte strategien i praksis. Problemet ved en sådan ledelsesforestilling er, at jeg risikerer at

generalisere unødigt, idet jeg forudsætter, at alle medarbejdere vil have mere ansvar og

påtage sig måske flere arbejdsopgaver, end de havde i forvejen og så til den samme løn. En

del medarbejdere vil antageligvis ikke være interesseret i mere frihed, hvis det samtidig

betyder, de skal bruge mere tid og energi på kritisk refleksion over, hvorvidt deres

arbejdsopgaver skaber værdi for organisationen og derefter rette dem ind efter disse

overvejelser. Lige såvel som topstyring giver frustrationer hos medarbejderne, fordi nogle

medarbejdere oplever at have et begrænset spillerum i dagligdagen, kan mere

selvorganisering også føre til irritation og forvirring hos de ansætte, da nogle medarbejdere

angiveligt vil føle de skal påtage sig opgaver, som ledelsen i virkeligheden skulle udføre.

Selv om ingen af respondenterne i min undersøgelse giver udtryk for et

medarbejderperspektiv af denne karakter, er det vigtigt for en nuanceret stillingtagen til det

hensigtsmæssige og uhensigtsmæssige ved selvorganisering.

Det vil som nævnt være en generalisering, der ikke er belæg for, hvis man påstod, at

selvorganisering og virksomhedsmodeller baseret på en høj grad af selvorganisation er

universelt anbefalingsværdige. Nogle virksomhedstyper, eksempelvis i it-branchen, er måske

114

bedre gearet til at håndtere selvorganiserende processer end andre typer virksomheder.

Derfor kan de mere løse organisationsstrukturere man finder i softwarefirmaer langt fra

omsættes en-til-en i forhold til større veletablerede virksomheder som forsikrings- og

bankvirksomheder. Som Bungay anfører, fungerer små softwarefirmer ikke på samme måde

som store oliefirmaer, ligesom innovative biotekfirmaer også er struktureret anderledes og

opererer under andre betingelser end produktionsorienterede medicinalvirksomheder. Det

hjælper sjældent ret meget, når rådgivere (eksempelvis forskere og konsulenter) opfordrer de

store til at lære af, eller kopiere de små (Bungay 2011:100).

Hvad jeg i første omgang ikke tog tilstrækkelig højde for i mine indledende vurderinger af

selvorganisering som organisationsfænomen var, at hvad der måske fungerer for

selvorganiserende softwarefirmaer ikke nødvendigvis kan overføres direkte til en

forsikringsvirksomhed som Codan, der grundliggende har en anden organisatorisk

opbygning og en anden distributionskanal til kunderne end et fleksibelt softwarefirma.

Codan er en mere kompleks og driftstung organisation. Derfor kræver en anbefaling gående

på mere selvorganisering, at omfanget af de selvorganiserende processer tilpasses Codans

eksisterende organisations- og styringsstruktur.

Ad. 3) Det tredje område, hvor min forskningsmæssige forforståelse blev forandret og tilført

nye perspektiver, er i forhold til den teoretiske referenceramme, hvor jeg på et teoretisk

niveau har bevæget mig fra at være en filosofisk funderet frimarkedstænker til at blive en

skeptisk frimarkedstænker. Min forståelse af markedet var i første omgang påvirket af, at jeg

tilskrev selvorganisering en særlig status, hvilket også farvede min opfattelse af

markedsmekanismen, idet markedet, som beskrevet, regnes som den selvorganiserende eller

selvregulerende mekanisme, jf. Hayek (1945) og Hayek ([1973] 2003). Nærværende projekt

sattes i gang tilbage i foråret 2007 før finanskrisens opståen, og jeg havde en opfattelse af, at

markedet var tæt på at være det ultimative middel til løsning af ressourcefordelingsmæssige

og koordinationsmæssige udfordringer i samfundet, hvilket jeg er sikker på, jeg på

daværende tidspunkt delte med rigtig mange andre økonomer. Derfor lå det også lige for at

antage, at et selvregulerende marked i den ene eller anden form også ville være den optimale

løsningsmodel, når virksomheder som Codan transformeres til at blive en mere innovativ

virksomhed.

Den internationale finanskrise og den efterfølgende gældskrise har nuanceret min opfattelse

af de gevinster markedsmekanismen er i stand til at levere og ikke mindst overbevist mig om

den indbyggede skrøbelighed, der særligt er knyttet til det finansielle markedssystem, hvilket

115

jeg også uddybede i relation til min præsentation af finanskrisens udspring og dets

eftervirkninger. Som jeg kom ind på, er det udelukkende tilstedeværelsen af et politisk

system, som uanset ydeevnen og skønhedskarakteren har formået at forhindre en

verdensomspændende markedsøkonomisk nedsmeltning og derved reddet det finansielle

marked fra sig selv. I relation til de nærmest selvdestruktive elementer, som er forbundet

med det finansielle marked, kan det måske virke en anelse paradoksalt, at jeg vælger at

henvise til et finansielt marked, godt nok i en virtuel udgave, som en mulig løsningsmodel

for Codan med henblik på at skabe mere innovation, bedre videnspredning og en stærkere

sammenhængskraft på tværs af de forskellige afdelinger i Codan. Resultaterne af

virksomhedernes anvendelse af interne markeder er ikke entydigt succesfulde, og hvis de

var, ville det i sig selv være bemærkelsesværdigt ud fra den betragtning, at man så endelig

havde fundet frem en organisationsmodel, der uanset de eksisterende organisationsstrukturer

kunne forandre betingelserne for medarbejdernes innovative indsats jf. Halal (1998), Ellig

(2001), Ravasi, & Verona (2001), Zenger (2002), Foss (2003), Hamel (2007) og Egelhoff &

Frese 2009). Afslutningsvis skal det understreges, at udvidelsen af min forståelseshorisont

på de tre områder i høj grad også skyldes rækken af input, som jeg har modtaget fra

bedømmelsesudvalgets medlemmer, og som har medvirket til at nuancere mange af de

argumenter jeg fremfører i afhandlingen.

7.6 MENINGSDIMENSIONEN I KVALITATIVE UNDERSØGELSER

Efter i de ovenstående afsnit at have redegjort for den hermeneutiske tilgang og min

forskningsmæssige forforståelse, og herunder også hvorledes den har forandret sig undervejs

gennem projektet, vil jeg bruge resten af kapitlet til at præcisere, hvordan jeg i praksis har

omsat anvendt den hermeneutiske videnskabsteori i projektets kvalitative metode.

Undersøgelsen af mening et centralt element i den kvalitative forskning. Mennesker træffer

beslutninger med afsæt i, hvad der er meningsfuldt for dem. Mening er hele tiden noget, som

defineres og redefineres gennem den menneskelige interaktion. Den interviewede kan

eksempelvis mene noget i starten af interviewet og have en anden opfattelse i slutningen af

interviewet. Men hovedpointen er i den forbindelse, at den kvalitative forsker skal have blik

for, hvad der giver særlig mening for den enkelte interviewede i den funktion,

vedkommende har i organisationen. Spørgsmål, som kredser omkring det meningsfulde i

arbejdslivet eller i tilværelsen som sådan, kan være en værdifuld katalysator til at åbne for

den interviewedes tanker, følelser og overbevisninger. Ved at spørge, hvad der er

meningsfuldt for den enkelte respondent, har jeg eksempelvis kunnet afdække, at

anerkendelse spiller en stor rolle for mange af de interviewede, ligesom friheden til at tage

egne initiativer i produktudviklingen har en væsentlig betydning.

116

For den kvalitative forsker gælder det ikke kun om at registrere, hvad der konkret bliver

sagt, men også fortolke det samlede meningsindhold, som udtrykkes såvel direkte som mere

indirekte gennem den transskriberede tekst. Det har i den henseende været min opgave at

trække den mening ud af teksterne, som jeg opfatter som relevant og retvisende for

interviewene som helhed. Den helhedsmæssige meningsfortolkning bygger således på en

tilbundsgående analyse af, hvor i teksterne der har kunnet spores et fællestræk af enslydende

eller tilnærmelsesvist enslydende udsagn eksemplificeret ved argumentatoriske ligheder eller

sproglige vendinger med samme betydning. Det har indebåret et stort fortolkningsmæssigt

arbejde for at kunne udlede en samlet mening af en omfangsrig tekst, som det

transskriberede interviewmateriale udgør. På basis af et sådant tekstmateriale indeholdende

en mangfoldighed af ofte modstridende eller flertydige udsagn, gælder det om at nå frem til

en helhedsmæssig meningsfuldhed med teksten.

7.7 BEARBEJDNING AF KVALITATIVE DATA

Efter indsamlingen af kvalitative data var det næste skridt at bearbejde den ganske

omfattende mængde data, som de foretagne interviews havde genereret ved transskriptionen.

I nærværende projekt er der foretaget 19 interviews af 20 respondenter hvor af det ene

interview var et dobbeltinterview. Fremgangsmåden i bearbejdningen af teksten er at

genlæse den og danne sig et overblik over det tekstmateriale, som løbende produceres,

hvilket jeg gør ved at genlæse det tidligere transskriberede materiale, samtidig med at jeg

hører båndoptagelserne igennem, hvis der er noget som vækker undring eller giver en ny

mening. Som jeg vender tilbage til senere i kapitlet, har det ofte været sådan, at min

overordnede forståelse af, hvordan respondenterne oplever rammerne for deres innovative

virke i virksomheden, undervejs måtte korrigeres, fordi det næste interview i rækken åbnede

op for en ny forståelse og fortolkning af deres samlede oplevelsesverden. For at kunne danne

mig et overblik over det væld af informationer, som respondenterne videregav til mig

undervejs, blev jeg nødt til at skabe en struktur, således at det var muligt at holde rede på,

om der egentlig dukkede en samlet mening op på tværs af de data mine interviews

genererede.

Efter genlæsningen og genlytningen systematiserer jeg det umiddelbart fragmenterede

tekstmateriale ved at inddele det i tematikker, som dukker frem på baggrund af

interviewsvarene. Sætninger eller argumentationsrækker med et særligt meningsindhold

bliver adskilt fra sætninger med et andet meningsindhold og efterfølgende samlet sammen

inden for den samme gruppering. For at jeg lettere kan skabe mig overblik over den

117

betydelige mængde af udsagn, tynder jeg også ud i antallet af begreber, hvilket jeg gør ved

at udvælge begreber, som har en højere betydningsmæssig status hos de interviewede end

andre begreber. På baggrund af en større selektering mellem begreberne har jeg udvalgt en

række af de begreber, som bedst repræsenterer mængden af udsagn og

argumentationsrækkefølger. Den teknik, jeg tager i anvendelse, kaldes

meningskondensering. Meningskondensering er en metode, som især er knyttet til

hermeneutiske og fænomenologiske analyser, men som også finder anvendelse i andre

kvalitative analyser og drejer sig om at give de meninger, som respondenterne udtrykker, en

kortere formulering eller en dækkende begrebsdefinition (Kvale & Brinkmann 2009; Tesch

1990; Giorgi 1975). Fremgangsmåden i kondensering af meninger forklares således:

Først læses hele interviewet igennem, så man får en fornemmelse af helheden. Derpå bestemmer

forskeren de naturlige ”meningsenheder”, som de udtrykkes af interviewpersonerne. For det

tredje omformulerer forskeren det tema, der dominerer en naturlig meningsenhed, så enkelt som

muligt, så udsagnene tematiseres ud fra interviewpersonens synspunkt, sådan som forskeren

forstår det (…) Det fjerde trin består i at stille spørgsmålstegn til meningsenhederne ud fra

undersøgelsens specifikke formål. På det femte trin bliver de væsentligste temaer i interviewet

som helhed knyttet sammen i et deskriptivt udsagn. Denne form for meningskondensering kan

bruges til at analysere omfattende og ofte komplekse interviewtekster ved at se efter naturlige

meningsenheder og udlægge deres hovedtemaer (Kvale & Brinkmann 2009:228).

Med udgangspunkt i denne fremgangsmåde har jeg skabt en række forskellige

meningsenheder med det samme meningsindhold, hvilket efter inddelingen har resulteret i

fire meningsenheder, henholdsvis en meningsenhed centreret omkring frihed, en anden

relateret til ansvarlighed, en tredje repræsenteret ved begrebet tillid og en sidste

meningsenhed kredsende omkring anerkendelse.

Det sidste skridt i fortolkningsarbejdet er at undersøge, om der kan spores en indre logik

eller konsistent sammenhæng mellem de forskellige meningsenheder, hvilket Kvale &

Brinkmann også betegner som en god gestalt eller indre enhed uden logiske modsigelser

(Kvale & Brinkmann 2009.233). Eksempelvis har jeg observeret en tydelig forbindelse

mellem frihedsbegrebet og ansvarlighedsbegrebet, mens tillidsbegrebet har en mere

universel status i min undersøgelse, da det både kobler sig til friheds-, ansvarligheds- og

anerkendelsesbegreberne. Et eksempel på et citat, hvor der kan dokumenteres en empirisk

sammenhæng mellem meningsenhederne frihed og ansvarlighed, er følgende:

118

Det er medarbejderne selv, der kommer med forslag til, hvordan vi kan forbedre processerne.

Og det er medarbejderne, der et langt stykke hen ad vejen beslutter, hvad det er for nogle, vi så

skal gennemføre, og det er i hvert fald dem selv, der gennemfører det. Altså, det er ligesom om

at, nu har medarbejderne selv fået en bane at spille på. De har selv en frihed, kan man sige, men

de har også selv et ansvar. Og det har jeg oplevet som noget uhyre stærkt, det må jeg sige. Og

der har jo været en skepsis for det tidligere. Vi er jo vant til, at ledelsen kommer og presser

nogle ting ned over hovedet, så det giver en meget, meget god medarbejderoplevelse, men man

får jo også nogle meget mere kreative løsninger ud af det (Director for Nordisk Development

Hans Hjort Hansen, 2008).

Meningskondensering minder en hel del om kodning, hvilket inden for den kvalitative

analyse er betegnelsen for en måde at organisere data på. Kodningen handler om, at der ud

af en tekst, som umiddelbart fremstår fragmenteret og uoverskuelig, skabes en

konceptualisering, hvilket drejer sig om, at data inddeles i forskellige segmenter. Jeg har

ikke dog benyttet mig af decideret kodningsteknik, men med udgangspunkt i

interviewfortolkningen og adskillelsen mellem begreber, som virker mere eller mindre

dominerende, har jeg arbejdet på indkredse, hvorvidt der eksisterer denne omtalte indre

enhed eller helhedsmæssige logik på tværs de forskellige meningsenheder jeg

fortolkningsmæssigt kan trække ud af interviewene.

7.8 UDFORMNING AF DEN KVALITATIVE UNDERSØGELSE

Et kvalitativt forskningsarbejde er som udgangspunkt en åben proces, hvor der ikke, som i

kvantitative undersøgelser, eksisterer standardiserede regelsæt, som man af princip skal

følge. Det er derfor i høj grad op til den enkelte forsker at finde sin egen stil og metode.

Åbenheden i metoden til at angribe sit forskningsfelt på giver på den ene side den kvalitative

forsker en høj grad af fleksibilitet i måden at indhente og bearbejde kvalitative data på, men

den åbne tilgang risikerer på den anden side også at gøre processen, hvorigennem man

undersøger sit forskningsfelt, uoverskuelig og vanskelig at formidle. For at skabe struktur i

og overblik over min egen kvalitative forskningsindsats har jeg ladet mig inspirere af Kvale

& Brinkmanns anbefalinger mht. at opbygge interviewundersøgelser samt deres anvisninger

omkring metode og forskningsmæssige designs (Kvale & Brinkmann 2009). Jeg har valgt

følgende systematik i tilrettelæggelsen af projektets kvalitative undersøgelse:

1) Tematisering

2) Design

3) Interview

4) Transskription

119

5) Analyse

6) Rapportering

Ad. 1. Tematisering: Tematiseringen handler om at formulere formålet med undersøgelsen

og klargøre, hvad det er for et tema, som er omdrejningspunktet i projektet. Det

videnskabelige formål med mit projekt er at undersøge sammenhængen mellem

selvorganisering og innovation, samt at analysere, hvordan mellemlederne i en større

organisation formår at skabe gunstige rammevilkår for medarbejderne, så de får bedre

mulighed for at skabe produkt- og procesinnovation. Formålet med projektet er at øge

forståelsen af, hvordan selvorganisering påvirker innovationskraften i en større organisation

som Codan, således at forsikringsselskabet kan blive bedre til at få forløst sit

innovationspotentiale, samt at give en velunderbygget forklaring på, hvad det er for

underliggende ledelsesmæssige faktorer, der spiller ind på udviklingen af et innovativt klima

i en relativt hierarkisk og topstyret virksomhed.

Ad. 2. Design: Designet vedrører en række aspekter i undersøgelsens udformning,

eksempelvis antallet af interviews, hvilke typer af respondenter som skal interviewes og

tidsrammen for afholdelse af interviews. Min undersøgelse baserer sig på 19 interviews af

ledere og medarbejdere fordelt på seks afdelinger i den nordiske forsikringskoncern. Jeg har

desuden valgt at interviewe respondenter med både udviklingsmæssige og driftsmæssige

kompetencer, for derigennem at undersøge karakteren af samspillet mellem forskellige

faglige kundskaber og personlige egenskaber. Interviewene er foretaget i perioden april

2007- juni 2012.

Ad. 3. Interview: Mine semistrukturerede dybdeinterviews tager afsæt i en semistruktureret

spørgeguide baseret på 30-40 spørgsmål. Spørgsmålsmængden varierer fra interview til

interview, afhængig af hvordan respondenterne besvarer spørgsmålene, samt hvilke

tematikker samtalen undervejs åbner for. I forbindelse med opstarten af interviewprocessen

var mine spørgsmål mere overordnede og afprøvende i forhold til, hvordan jeg havde tænkt

mig at angribe problemstillingen, men efterhånden blev spørgsmålene mere specifikke og

møntede på medarbejdernes oplevelser i afdelingerne, således at jeg fik åbnet op for, hvad

organisations- og styringsstrukturerne betød for den enkelte respondents livsverden og

mulighed for at innovere i selskabet. Begrundelsen for bevægelsen fra det overordnede til

det mere specifikke i spørgsmålene var, at jeg indledningsvist blev nødt til at bruge nogle

interview, lad os kalde det pilotstudier, til at pejle mig ind på, hvor i Codan respondenterne

120

efter deres egen vurdering havde de mest frie rammer til at innovere, og hvor de modsat anså

deres muligheder for innovation relativt begrænsede og fastlåste.

Derudover interviewede jeg også respondenter placeret uden for de afdelinger jeg har

karakteriseret som de mest innovative afdelinger i forsikringsselskabet, dvs. Care og Vind,

ligesom jeg også har interviewet en respondent ansat uden for Codan, der uafhængigt af de

øvrige respondenter kunne bekræfte, at de medarbejdere fra Vind, han havde samarbejdet

med i forbindelse med udvikling af et lynbeskyttelsessystem for vindmøllervinger, i høj grad

var selvorganiserende, samtidig med at de besad en innovativ formåen. Spørgeguiden

omfatter en forholdsvis stor spørgsmålsmængde, men grundet guidens semistrukturerede

udformning har jeg tilladt mig at reducere antallet af spørgsmål eller stille andre spørgsmål

end de forberedte afhængig af samtalesituationen. Som nævnt har jeg i alt foretaget 19

interviews fordelt på et bredt spektrum af forskellige afdelinger i virksomheden. Interviewet

med den enkelte respondent varierede tidsmæssigt fra en time til halvanden og i enkelte

tilfælde op til to timer.

Ad. 4. Transskription: De 19 interviews i undersøgelsen er transskriberet ordret, men jeg har

dog tilladt mig at bortredigere visse ytringer og rømmen, der kan virke meningsforstyrrende

på det budskab respondenterne og jeg vil formidle til læseren. Jeg optog interviewene på

båndoptager, og den efterfølgende transskriptionen er fortaget af mig og af en ekstern

partner tilknyttet analyse- og rekrutteringsbureauet Moment, København, samt en

medarbejder ansat ved Aarhus Universitet. En pointe, som er værd at nævne i forbindelse

med transskriptionen, er, at den ordrette afskrivning muliggør bevarelsen af udsagnenes

autenticitet i overgangen fra talesprog til skriftsprog.

Ad. 5. Analyse: Analysen er grundlaget i kvalitative studier. En kvalitativ analyse adskiller

sig i udgangspunktet ikke fra den kvantitative analyse, i og med det overordnet drejer sig om

en proces, hvor et emne brydes ned i mindre dele for derigennem at opnå en større indsigt i

det pågældende emne. Nærværende analyse lader hovedantagelsen om selvorganisering og

de tre hovedspørgsmål være styrende for undersøgelsen. Med udgangspunkt i mit induktive

forskningsarbejde undersøger jeg med udgangspunkt i lokale forhold hos Codan, om

selvorganisering til en vis grænse er befordrende for innovationsevnen i virksomheden, og

jeg undersøger, hvorvidt det forhold, at entreprenante mellemledere, der formår at finde frem

til en afvejning eller et balancepunkt mellem efficiensbaserede leverancer og innovative

resultater, er en af nøglerne til at skabe innovation i en større virksomhed som Codan. Med

det induktive princip som omdrejningspunkt slutter jeg således fra de lokale eller enkelte

121

hændelser i Codan med at sige noget analytisk på det mere generelle plan. Jeg skærer dog

argumentet således, at jeg i mindre grad kommer med generelle påstande, afledt af

resultaterne fra Codan, fordi jeg specifikt ønsker at finde den dybereliggende årsag til, at der

er så stor forskel mellem miljøerne hos Codan.

Ad. 6. Rapportering: Rapporteringen af de kvalitative resultater indgår som en central og

integreret del af det samlede forskningsprojekt. De kvalitativt baserede

undersøgelsesresultater skal anvendes til at underbygge eller forkaste de forskningsmæssige

antagelser, jeg har gjort mig, samt skabe en empirisk forankring med hensyn til besvarelse af

problemformuleringen. Med afsæt i resultaterne fra analysen vedr. organisationsstrukturer

og selvorganisering samt omkring faktorer, som virker stimulerende for innovationsmiljøet,

udarbejder jeg på basis af projektets konklusioner en række anbefalinger, som jeg

præsenterer for topledelsen og øvrige medarbejdere i Codan.

I punktform fremstår tilrettelæggelsen af forløbet i den kvalitative undersøgelse meget

systematisk, men i praksis var den analytiske proces mere iterativ, hvor der var en vekslen

mellem tematisering, interview transskription og analyse. De eneste punkter, som lå fast fra

start til slut, var designet og rapporteringsformen. Forklaringen er, at jeg, efter at

hovedparten af interviewene var transskriberet og analyseret, blev opmærksom på, at Codans

innovationsevne ikke udelukkende er knyttet til et relationelt forhold mellem

selvorganisering og innovation, men at lederadfærden på mellemniveau har en væsentlig

betydning for realiseringen af innovationskraften i virksomheden. I den analytiske

genfortolkning af de eksisterende interview, kombineret med analysen af en relativ

begrænset mængde nye interviews, blev jeg klar over, at jeg kunne forbedre

forskningsresultaterne ved også inddrage mellemledernes evne til at håndtere modstridende

krav fra lederne og medarbejderne. Mellemledernes balanceakt mellem på den ene side at

leve op til topledernes forventning om at levere efficiente forretningsprocesser og på den

anden side at opfylde medarbejdernes ønske om i stor udstrækning at kunne følge deres egen

næse i udviklingen af nye innovative løsninger, var et omdrejningspunkt i undersøgelsen jeg

relativt sent i forskningsprocessen fik et analytisk begreb om, uanset at flertallet af de

foretagne interviews allerede bekræftede det pågældende ræsonnement.

Balancespørgsmålets opdukken fik ydermere den indvirkning, at projektets overordnede

tematisering måtte udvides til også inddrage spørgsmålet om orden og kaos som et

supplement til undersøgelsen af det relationelle forhold mellem selvorganisering og

innovation. Pointen med den sene opdagelse af balanceforholdet mellem ordensbaseret

efficiens og fleksibelt kaos som en central forudsætning for innovation i større virksomheder

122

understreger min vekslen mellem tematisering, interview, transskription og analyse, samt at

min forforståelse af den allerede transskriberede tekst udvidede sig undervejs, men også

relativt sent i forskningsprocessen.

7.9 UDVÆLGELSE AF INTERVIEWRESPONDENTER OG GRUPPERING AF

INTERVIEWSPØRGSMÅL

Som nævnt er antagelser og hovedspørgsmål i problemformuleringen styrende for min

udforskning af samspillet mellem selvorganisering og innovation. I den forbindelse er den

overordnede begrundelse for udvælgelsen af interviewrespondenter, at deres argumenter

vedr. selvorganisering og innovationsaktivitet skal kunne hjælpe mig til at få efterprøvet

antagelserne og besvaret de enkelte hovedspørgsmål i problemformuleringen. I forbindelse

med udvælgelsen af interviewrespondenterne har jeg opsat en række kriterier for, hvem jeg

afgrænser mig til at interviewe. Udvælgelseskriterierne er følgende:

Langt hovedparten af respondenterne skal være ansatte i Codan, det er dog vigtig for

fuldstændigheden i analysen, at jeg supplerer undersøgelsen med en eller flere

eksterne respondenter, der kan bekræfte de udsagn, som respondenterne fremfører.

Respondenterne skal enten være eller have været involveret i udvikling af nye

forsikringsprodukter, konceptuelle løsninger, som understøtter produktudviklingen

eller processer, som skal styrke forretningsgangen.

Et mindre antal respondenter, som sidder med driftsfunktionerne, indgår også i

analysen.

Den samlede respondentpopulation skal både indeholde ledere og medarbejdere.

Bortset fra eksterne respondenter ansat uden for virksomheden skal respondenterne have et

ansættelsesforhold i forsikringskoncernen, da virksomheden er mit empiriske genstandsfelt i

projektet. I og med at projektet strækker sig over 5 år, kan respondenterne på tidspunktet for

offentliggørelsen af afhandlingen enten have forladt virksomheden eller skiftet position i

virksomheden. Jeg vælger at bibeholde den titel respondenterne har på tidspunktet for

interviewet. Da projektet beskæftiger sig med forståelsen af innovative processer, finder jeg

det indlysende, at respondenterne er eller har været engageret i udviklingen af nye

forsikringsprodukter, konceptuelle løsninger eller processuelle forbedringer, som udvikler

forretningen. Selv om medarbejdere, som arbejder med innovation, er selvskrevne deltagere

i undersøgelsen, finder jeg det også særdeles relevant at inddrage respondenter, som sidder i

driftsmæssige funktioner, da denne type medarbejderprofiler kan bidrage med vigtige

123

indsigter omkring samspillet mellem forskellige former for viden, og hvordan samspillet

manifesterer sig i praksis.

Ved at interviewe både udviklings- og driftsfolk får jeg mulighed for at registrere, hvorvidt

der foregår en indbyrdes kontakt og udveksling af viden mellem udviklingsmæssige og

driftsmæssige kompetencer, eller om situationen snarere er den, at udviklingsfolk og

driftsfolk lukker sig omkring sig selv i deres egen faglighed uden at gå i spil med andre

verdener. Det er desuden interessant at få indblik i den rolle, de driftsfolk har, som deltager

aktivt i udviklingen af nye produkter. Jeg finder det også vigtigt at interviewe både ledere og

medarbejdere. Såfremt man udelukkende koncentrerer sig om at interviewe lederne, risikeres

det nemt, at der opbygges en forståelsesorientering, som alene baserer sig på et

lederperspektiv. Bliver lederperspektivet for dominerende, er konsekvensen, at jeg mister

blikket for, hvordan topledernes og mellemledernes styring og lederskab påvirker

medarbejderne i organisationen. Efter at have indkredset, hvorledes organisatoriske og

styringsmæssige strukturer manifesterer sig i den enkelte medarbejders oplevelsesverden,

har den analytiske opgave været at undersøge, om det også er i dele af organisationen, hvor

man er mest innovativ og nytænkende, således at der kan føres empirisk bevis for, at der er

en direkte sammenhæng mellem selvorganisering og innovation.

Spørgsmålet er således, om det er plausibelt at anføre, at hvor der er vide rammer for

selvorganisering, er der også en høj innovativ aktivitet blandt medarbejderne, eller er det

måske omvendt sådan, at man ikke direkte kan spore en sammenhæng mellem

selvorganiserende adfærd og udviklingen af innovative løsninger? Udover at respondenterne

er udvalgt på baggrund af de skitserede udvælgelseskriterier, er de også selekteret gennem

en proces, hvor nogle af respondenterne fra de første interviews udpegede personer som

værende nøglepersoner i diverse udviklingsprojekter. Nedenfor har jeg oplistet de

respondenter, jeg har interviewet, og i samme forbindelse angivet de afdelinger, de tilhører.

Ansatte i følgende afdelinger er blevet interviewet:

Ingeniør Truels Kjer, Afdelingen for forsikring af vindenergi under division for

Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

General Manager Niels Kragelund, Afdeling for forsikring af vindenergi under

division for Global Renewable Energy (GRE) – 1interview

Proceskonsulent Ann Seeman, IT og procesudvikling – 1 interview

Forretningsudvikler Ole Bjur, SMC – 1 interview

Udviklingschef Gitte Vinding Madelaire, CVP, Erhverv – 1 interview

124

Skadebehandler Niels Munk Clausen, Afdelingen for forsikring af vindenergi under

division for Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

Skadebehandler Finn Thyrring, Afdelingen for forsikring af vindenergi under

division for Global Renewable Energy (GRE) – 1 interview

Produktudviklingschef Ivan Christensen og Produktkonsulent Mona Carlslund,

Codan Care – 1 dobbelt interview

HR-direktør Anki Arctaedius, HR – 1 interview

Head of Strategy Michael von Bahr, SMC – 1 interview

Underdirektør Peter Adelhardt, Erhverv – 1 interview

Udviklingschef Hans Hjort Hansen, Erhverv – 1 interview

Underdirektør Hubert Ib Christensen, Privat – 1 interview

Strategic Project Manager, Rasmus Maar Hansen, Privat – 1 interview

Porteføljemanager Morten Jepsen, Codan Care – 1 interview

Ingeniør Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, – 1 interview

Aktuar Nicolai Schipper Jespersen, BI, Privat – 1 interview

Engagement Manager Karoline Nærum, HR – 1 interview

Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen – 1 interview

Afdelingerne består af både danske, svenske og norske medarbejdere, som enten sidder fast i

Codan (Danmark & Norge) eller i Trygg-Hansa (Sverige) eller har en stilling, hvor de

skiftevis flytter mellem landene. Langt størstedelen af respondenterne er danskere, idet jeg

har afgrænset mig til at undersøge, hvordan innovationsaktiviteten har udspillet sig i Codan.

Jeg har fravalgt at anonymisere respondenter i analysen ud fra den betragtning, at det øger

validiteten i projektet. Alle respondenterne har inden publiceringen af afhandlingen

modtaget et uddrag af den tekst, hvor jeg har citeret dem, og der har i den forbindelse ikke

været nogen indvendinger fra de adspurgte. De respondenter jeg efterfølgende og på mere

uformel vis har drøftet citater og analyseindhold med, har grundlæggende været enige i min

fremstilling af forholdene i Codan. En af tilbagemeldingerne var, at en enkelt af

respondenterne mente, at afhandlingen skulle have været skrevet på engelsk, idet

koncernledelsen i London i så fald ville få et bedre indblik i de lokale forhold i Danmark,

hvilket jeg gav vedkommende ret i. Derudover kunne jeg blandt nogle af respondenterne

iagttage et vist forbehold over for den konkrete virkning, som forskningsprojektet vil have

på de strukturelle og organisationskulturelle betingelser for innovationsskabelse i selskabet.

En af de adspurgte anbefalede mig at udarbejde en kortere udgave af afhandlingen, suppleret

med en præsentation i virksomheden, da ingen af de danske ledere med beslutningskraft til

at iværksætte organisationsforandringer, efter deres opfattelse, ville læse projektet i sin

125

helhed. Risikoen er, efter deres skøn, at afhandlingen, uanset at den har videnskabelig værdi

for Codan, vil fremstå som en parentes uden indhold, såfremt projektets konklusioner og

anvisninger ikke fører til praktiske forandringer i selskabet.

Uanset at de udvalgte citater ikke rummer noget kontroversielt indhold, har det fra et

forskningsetisk synspunkt været vigtigt for mig at overbringe respondenterne citaterne i den

sammenhæng, som de står i projektet, ud fra den betragtning, at der kan være forskel på at

lufte sine kritiske synspunkter internt i virksomheden og at få dem offentliggjort i en

videnskabelig afhandling. Beredvilligheden fra de adspurgtes side bygger også på, at jeg,

inden interviewene blev gennemført, informerede dem om betingelserne for interviewet,

herunder at deres udtalelser ville fremgå i en offentlig tilgængelig afhandling, hvis de

forinden gav deres samtykke til, at jeg kunne benytte de udvalgte citater i projektet.

I efterprøvningen af antagelserne og i besvarelsen af hovedspørgsmålene i

problemformuleringen har jeg valgt at dele interviewspørgsmålene op i henholdsvis et

antagelsesdrevet spørgsmål, i spørgsmål som relaterer sig til hovedspørgsmålet, samt

baggrunds/fagspecifikke spørgsmål. Ved at lave denne tredeling i spørgsmålene sikres det, at

jeg interviewer respondenterne med afsæt i spørgsmål, der kan føres direkte tilbage til

projektets antagelse og problemstilling. Nedenfor har jeg gengivet den spørgeguide, jeg

anvendte i interviewene med de ansatte i vindsektionen under Global Renewable Energy

(GRE) og inddelt den efter antagelser og de fem hovedspørgsmål jeg har valgt at styre

undersøgelsen efter:

Baggrunds-/fagspecifikke spørgsmål

Fortæl om din egen funktion i Global Renewable Energy.

Hvornår startede Codan med at beskæftige sig med forsikring af vindmøller?

Hvad var baggrunden for, at Codan i sin tid valgte at gå ind og udvikle

forsikringsløsninger til brug i vindmølleindustrien?

Hvilke danske og internationale forsikringsselskaber var pionerer inden for udvikling af

forsikringsprodukter til vindmølleindustrien?

Hvordan har Codans markedsposition udviklet sig siden introduktionen af

vindmølleforsikringer?

126

Hvad er de væsentligste årsager til, at Codan har tilkæmpet sig en stilling på markedet for

vindmølleforsikringer?

Hvornår begyndte Codan at udvikle forsikringsløsninger inden for andre alternative

energikilder; solenergi, vandkraft og biobrændsel?

Hvilke udfordringer, mener du, at Codan står over for i den kommende årrække?

Hvor ligger Codans primære styrkeposition i forhold til konkurrenterne på det

skandinaviske forsikringsmarked?

Hovedantagelse – selvorganisering som katalysator

Hvor stor handlefrihed har du i dit daglige arbejde, hvad enten det drejer sig om

udviklingsmæssige eller driftsmæssige opgaver?

Såfremt du oplever at have en stor grad af personlig handlefrihed, hvem i virksomheden

giver dig handlefriheden?

Hvilken effekt har det på dine kollegaer, at de i givet fald har en høj grad af personlig

handlefrihed?

Hvordan ser du sammenhængen mellem frihed og ansvar?

Hvilke frihedsgrader, synes du, man har i din egen afdeling og i RSA Scandinavia

generelt?

Hvordan oplever du, at medarbejdere tager ansvar for hinanden under arbejdet med at

udvikle nye produkter/koncepter?

Hvordan synes du, man bedst skaber et innovationsmiljø præget af gensidig ansvarlighed?

Hovedspørgsmål 1 – formelle og uformelle organisationsstrukturer

Hvordan oplever du, at driftsfunktionerne og udviklingsfunktionerne spiller sammen i

forbindelse med skabelse af nye produkter eller processer?

Hvordan oplever du konkurrencen mellem medarbejderne og på ledelsesniveau?

Hvordan synes du, at Codan som organisation har udviklet sig inden for den sidste årrække?

Hvordan oplever du graden af dokumentation og regelstyring i Codan, og hvordan viser den

sig i praksis?

127

I hvor høj grad inddrages kunder og medarbejdere med kundekontakt i produktudviklingen?

Hvordan skaber man som leder engagement og entusiasme blandt deltagerne i

innovationsprojektet?

Hvilke funktioner eller dele af organisationen har efter din mening de videste beføjelser til af

egen kraft at træffe beslutninger og gennemføre dem i praksis?

Hvordan vil du karakterisere de organisatoriske rammer i koncernen til at aktivere

medarbejdernes innovationspotentiale?

Hvordan vil du kendetegne organisationsstrukturen i Codan, og hvilken betydning har den

for skabelse af et innovativt miljø og en iværksætterånd?

Hvordan oplever du generelt, at der skabes og udveksles viden i koncernen?

Hvad er de største udfordringer i organisationen med hensyn til at skabe, sprede og omsætte

viden til konkrete produkter?

Hovedspørgsmål 2 – styringsstrukturer og innovationsskraft

Hvordan mener du, at performance management og målstyring præger Codan på et mere

overordnet niveau, herunder virksomhedskulturen?

Hvilke kontrolmekanismer tager man i anvendelse for at sikre, at gruppedeltagerne

overholder deadlines og andre målsætninger?

I hvor høj grad er det centrale eller lokale initiativer, som skaber forudsætningen for

udvikling af nye produkter i Codan?

Hvordan oplever du ledere og medarbejderne i afdelingen, overlevere deres viden og

erfaring med hensyn til produkt- og procesudvikling?

Hvordan synes du bedst, at Codan holder fast i medarbejdernes viden, således at den ikke

flytter over til konkurrenterne eller på anden vis går tabt?

En række tidligere interviewede har givet udtryk for, at RSA Scandinavia er en ganske

kompleks og procestung organisation. Hvordan kan man efter din mening gøre processerne

128

enklere og mere smidige?

Hvilket forsikringsselskab i Skandinavien ser du som det mest innovative og hvorfor?

Hvilket forsikringsselskab i verden ser du som det mest innovative og hvorfor?

Hovedspørgsmål 3 – innovative fællesskaber og ledelse

I hvor høj grad synes du, at man er god til at decentralisere beslutningskompetencen i

organisationen?

I hvor høj grad samarbejder medarbejdere og ledere i din afdeling med folk udefra?

Hvor høj grad af selvstændighed oplever du i arbejdet?

Hvordan spiller organisationsformen/organisationsstrukturen ind på, hvor innovativ en

virksomhed er?

Hvordan skaber man som leder sammenhold i et innovationsteam og sikrer, at

medarbejderne arbejder i samme retning?

Hvordan oplever du fællesskabet mellem medarbejderne og på tværs af afdelingsmæssige

grænser?

Hvad synes du kendetegner afdelingen med hensyn til samarbejde og grundlæggende

værdier?

Hvem tager normalt initiativ, når det besluttes at udvikle et nyt produkt eller en ny

forretningsproces?

I kraft af den ovenstående opdeling, hvor jeg kan tilbageføre de enkelte interviewspørgsmål

til projektets antagelse og tre hovedspørgsmål, formår jeg at skabe sammenhæng mellem

projektets overordnede problemstilling og den konkrete spørgeramme.

Baggrundsspørgsmålene og de fagspecifikke spørgsmål varierer dog naturligt i forhold til,

hvilken faglig profil jeg interviewer i organisationen. Sammenligner man de forberedte

spørgsmål og interviewtransskriptionerne, vil man også opdage, at jeg i nogle af

interviewene springer i spørgsmålsrækken, afhængig af forløbet i interviewet, og ændrer i

formuleringerne, eftersom jeg undervejs i undersøgelsen bliver opmærksom på nye vinkler,

som er mere relevante at forhøre respondenten om. Eksempelvis bliver jeg under det første

interview med direktøren for vindsektionen opmærksom på, at nogle af de ansatte tilbage i

starten af i 1990’erne udviklede et lynsikringssystem til forebyggelse af lynnedslag i

vindmøllevinger, som efterfølgende er blevet et standardsystem for alle vindmøller i verden.

129

Efter det første interview blev jeg klar over, at der måske lå et interessant

innovationsperspektiv gemt i dette udviklingsprojekt, hvorefter det var naturligt at følge op

på lynsikringstemaet under interviewene af de øvrige respondenter i vindafdelingen.

Nedenfor har jeg gengivet denne del af interviewet med Truels Kjer for at illustrere, at

tidligere indhøstede erkendelser byggedes ind i interviewet, uden at jeg i det pågældende

tilfælde lader det være en del af den formelle spørgeguide, men lader det komme frem i

hverdagssproglig fremstilling:

RSN: Og I har udviklet en lille ting på enden af vingen, er det forstået korrekt?

TK: Ja… Vi fandt ud af og arbejdede med, om vi kunne isolere os ud af det. Hvis vi sagde, at vi

ikke kunne lede lynet, jamen så kunne der heller ikke gå lynstrøm… Så det var vi inde på, om

man kunne isolere sig ud af problemet – og det fandt vi ud af, at vi ikke kunne… Men så fandt

vi ud af at lave en receptor og forbinde den med en wire, der kører helt ned til jorden – og det

virker, og det er sådan, at man gør det stadigvæk! Det er blevet standard i hele verden. Så andre

vingeproducenter og vindmølleproducenter de gør det samme.

Som citatet illustrerer, anvendes den viden jeg indhøstede fra et af de foregående interviews

til at klarlægge, hvorvidt der kan iagttages et fællesstræk eller en fællesnævner i rækken af

interviews, der henviste til lynsikringen som et eksempel på en innovativ løsning, som

Codan har været medvirkende til at udvikle. I opstartsfasen af den kvalitative undersøgelse

starter jeg med meget åbne spørgsmål, men efterhånden som interviewmængden begynder at

vokse, forøges min viden om forholdene i Codan, således at jeg i sidste ende af

interviewrækken har en ganske præcis viden om, hvad jeg skal spørge ind til, hvorved

spørgeguiden blev mere omfattende og specifik, hvilket også fremgår af den relativt

stramme spørgeguide gengivet ovenfor. Uanset at den overordnede spørgeprotokol måske

forekommer at være stram og specifik, har den ikke afholdt mig fra undervejs at spørge ind

til de emner, som dukkede op i interviewene, ligesom jeg heller ikke altid konsekvent fulgte

rækkefølgen i spørgsmålene.

Den hermeneutiske cirkel har fra et mere fortolkningsteknisk niveau indebåret, at jeg efter

hvert, eller næsten hvert, interview måtte revidere min daværende fortolkning af det på det

tidspunkt opsamlede interviewmateriale, idet nye delelementer hele tiden stødte til og

medvirkede til at forandre det samlede helhedsindtryk af, hvorledes medarbejderne

overordnet opfattede strukturerne og de muligheder virksomheden giver til at bedrive et

selvstændigt innovativt virke. Den mere løse og åbne tilgang er helt i overensstemmelse med

130

kriterierne i udformningen af en semistruktureret interviewramme. Smith & Osborn oplister

kriterierne således:

With semi-structured interviews, the investigator will have a set of questions on an interview

schedule, but the interview will be guided by the schedule rather than be dictated by it. Here

then:

There is an attempt to establish rapport with the respondent.

The ordering of questions is less important.

The interviewer is freer to probe interesting areas that arise.

The interviewer can follow the respondent’s interests or concerns (Smith & Osborn

2003:56).

Med afsæt i de semistrukturerede interviews har jeg således bestræbt mig på at skabe en

levende samtale med respondenten, hvor den interviewede åbner op for sine overvejelser og

giver sin mening tilkende på en så spontan måde som muligt. I forsøget på at få

respondentens spontane reaktioner har jeg på forhånd fravalgt at sende

interviewspørgsmålene til respondenten. På den vis antager jeg at have mindsket risikoen

for, at respondenten har sat en dæmper på egne holdninger, når jeg er kommet ind på mere

prekære emner, eksempelvis den interviewedes syn på topledelsen og dens valg af strategier.

Hvad angår antallet af interviews udført i afdelingerne, udgør de 20 dybdeinterviews i sig

selv et robust interviewmateriale og undersøgelsesgrundlag til en analytisk udlægning af

respondenternes hverdagserfaringer af rammebetingelserne for at bedrive innovation i

virksomheden. Men det er i sig selv ikke antallet af foretagne interviews, som er afgørende

for kvaliteten i kvalitative undersøgelser. Det, som har betydning, er, om man som forsker

oplever, at det empiriske genstandsfelt er udtømt for nye svar og problemstillinger (Kvale &

Brinkmann 2009).

Jeg nåede selv grænsen for antallet af interviews, da jeg på et tidspunkt kunne observere, at

de sidst interviewede begyndte at argumentere på tilnærmelsesvis samme måde som de

foregående, og at deres argumentation pegede i samme retning angående, hvad det er for

faktorer, som virker stimulerende på innovationsindsatsen. Der indtræf således et

mætningspunkt omkring interviewmængden, da de sidste interviews ikke længere bidrog

med nye indsigter, som væsentligt kunne forrykke det samlede billede af, hvad der er

betydende for en succesfuld innovationsaktivitet. I dette kapitel har jeg forklaret min

begrundelse for at anvende den kvalitative metode i projektet samt præsenteret, hvordan jeg

131

har udformet den kvalitative metode, ligesom jeg har beskrevet den hermeneutiske teknik,

som jeg benytter mig af for at kunne trække mening ud af interviewmaterialet og

afslutningsvist præsentere hovedlinjerne i den kvalitative forskning.

132

8 UNDERSØGELSE AF FORMELLE OG UFORMELLE

ORGANISATIONSSTRUKTU RER I CODAN

Fokus i dette kapitel er at besvare, hvordan de formelle og uformelle organisationsstrukturer

i Codan virker ind på medarbejdernes muligheder for at udveksle viden og skabe innovation.

Jeg lægger ud med at beskrive de formelle organisationsstrukturer i Codan. Dernæst

analyserer jeg organisationsstrukturerne med afsæt i en løbende citering af de udvalgte

respondenter, som samtidigt holdes op imod citater hentet fra organisationslitteraturen. Min

opdeling mellem organisationsstrukturer og styringsstrukturer finder jeg hensigtsmæssig af

flere årsager. Først og fremmest er der forskel på, hvordan en organisation strukturelt er

bygget op, dvs. i hierarkier eller siloer, og hvilke styringsmæssige værktøjer ledelsen

benytter sig af i ledelsen af medarbejderne. En anden årsag er, at opdelingen mellem de to

strukturformer skaber et bedre overblik over, hvad det mere præcist er for en type strukturer,

der undersøges, samt hvilken effekt de hver især har på de ansattes innovationsindsats i

virksomheden. I strukturanalysen vil jeg trække på begreberne decentralisering og

deregulering hentet fra den tidligere belyste liberale politiske økonomi, for derigennem at

undersøge deres respektive status i organiseringen af innovative aktiviteter i Codan.

Begrebsapparatet medvirker til at integrere liberale teorier med rækken af de organisations-

og innovationsteorier jeg benytter mig af i undersøgelsen af sammenhængen mellem

selvorganisering og innovation i forsikringsvirksomheden.

8.1 CODANS FORMELLE ORGANISATIONSSTRUKTUR - BESKRIVELSE

Codan er formelt set struktureret efter en klassisk divisionaliseret organisationsstruktur, hvor

en række forskellige divisioner opererer relativt uafhængigt af hinanden, men er bundet

sammen på toppen af organisationen. Hvis vi starter øverst, finder vi den nyligt tiltrådte

topchef, engelske CEO Mike Holliday-Williams, som i starten af 2011 overtog

hovedansvaret for Codans forsikringsaktiviteter i Danmark, Sverige, Norge og Baltikum

efter den svenske Rickard Gustafson, der havde været koncernchef siden 2007, men som

valgte at blive koncernchef for det skandinaviske luftfartsselskab SAS. Mike Holliday-

Williams leder en direktion bestående af 8 direktører med ansvar for hver deres

forretningsområde. Hvert af de 8 forretningsområder er organiseret i hver sin silo. Sammen

har direktionen det øverste ledelsesmæssige ansvar for at formulere og eksekvere strategien

for forretningen. På næste side har jeg gengivet, hvorledes den formelle organisation tager

sig ud i et organisationsdiagram.

133

Figur 1. Organisationsdiagram i Codan.

Hvis vi kort gennemgår organisationsdiagrammet, er opgaven for operations at håndtere alle

former for driftsmæssige funktioner, eksempelvis it-drift, facility management m.m. Hos

legal er formålet at sikre, at virksomheden overholder forsikringslovgivning og

selskabslovningen. Divisionen for technical & risk management beskæftiger sig med analyse

af forsikringsrisici, mens corporate communication primært står for den eksterne

kommunikation til medier og andre interessenter. Hvad angår divisionen for strategy,

marketing & customer (SMC) er ansvaret at skabe integration mellem den praktiske

udmøntning af strategien og de markedsmæssige og kundeorienterede aktiviteter i

koncernen. Der er også i SMC, at man som det eneste forsikringsselskab i Skandinavien

rådede over en forskningsafdeling med det formål at bedrive forsikringsstatistisk forskning,

samt innovationsforskning.39 Hver division er en silo, som består af en række mindre

sideordnede siloer. Hver silo har sin specifikke opgave eller funktion. Siloerne kan variere i

størrelse. De siloer, som opdeler forretningsområderne i selskabet tydeligst, er henholdsvis

en division for privatforsikring (Personal Lines) og en anden division for erhvervsforsikring

(Commercial Lines). Der er som udgangspunkt vandtætte skodder mellem de to divisioner,

selv om begge divisioner beskæftiger sig med kerneopgaverne i forsikringsselskabet,

henholdsvis salg af forsikringer, behandling af skader og udbetaling af erstatninger. I Figur 2

har jeg gengivet erhvervsdivisionen, som igen er brudt ned i en række mindre sideordnede

siloer.

OPERATIONS

LEGAL TECHN & RISK MANAGEMENT

CORPORATE COMMUNICATION

STATEGY, MARKETING,

CUSTOMER (SMC) FINANCE PERSONAL LINES COMMERCIAL LINES HR

134

Figur 2. Organisationsdiagram for erhvervsdivisionen i RSA Scandinavia.

Silostrukturen går igen i erhvervsdivisionen, hvor salg til små virksomheder er adskilt fra

salg gennem tredjepart (banker), hvilket er en funktion, som hører under afdelingen for

Affinity. Desuden er salget via forsikringsagenter (sales agents) ligeledes isoleret fra salget

via forsikringsmæglere (brokers). Commercial Lines i Sverige og Norge har en tilsvarende

opbygning som den danske erhvervsforsikringsdivision. Som det fremgår af illustrationen,

genfindes silostrukturerne overalt i forsikringskoncernen. De to afdelinger eller siloer jeg

beskæftiger mig med i denne afhandling er henholdsvis Codan Care og Global Renewable

Energy (Vind), begge tilhørende erhvervsdivisionen, og SMC, der som præsenteret forsøger

at integrere marketing- og kundestrategier fra både privat- og erhvervsdivisionen. I

beskrivelsen af Codan skal det også nævnes, at Codan i 1999 opkøbte det svenske

forsikringsselskab Trygg-Hansa. I Skandinavien er Codan er formelt set moderselskabet,

mens Trygg-Hansa er et datterselskab. Fordi Trygg-Hansa er et velfunderet brand på det

svenske marked, valgte man ved Codans overtagelse at bevare Trygg-Hansa-navnet for ikke

at risikere at skabe forvirring og illoyalitet blandt kunderne på det pågældende

forsikringsmarked. I Norge er Codan-brandet efter en længere indkøringsperiode blevet en

fast bestanddel af det norske forsikringsmarked. Den britiske forsikringsgigant RSA har over

en lang årrække været en del af ejerkredsen omkring Codan, men ved indgangen til 2008

opkøbte RSA Codan, således at selskabet gled hundrede procent over på engelske hænder.

8.2 ORGANISATIONSSTRUKTURER – ANALYSE

Hermed indledes analysen af organisationsstrukturerne i forsikringskoncernen. Jeg lægger

ud med at analysere, hvordan de formelle organisationsstrukturer påvirker medarbejdernes

mulighed for at udveksle viden og skabe innovation i Codan. Med udgangspunkt i

COMMERCIAL DK

SMALL BUS. SALES DIRECT SALES

AGENTS KEY ACC. SALES BROKER SALES

AFFINITY & TRANSPORT

UNDERWRITING CODAN CARE NRS NORDIC GRE ( VIND)

GARANTI STAB

135

respondentudtalelserne analyserer jeg, hvorvidt virksomheden på det formelle plan kan

opfattes som en centralistisk eller decentralt udformet organisation, eller måske noget midt

imellem, og hvilke konsekvenser organisationsstrukturen har for generering af viden og

udvikling af nye forsikringsprodukter. Den gennemgående teoretiske reference er den

kompleksitetsorienterede organisationsteori, omhandlende den moderate organisation, jf.

David, Eisenhardt, og Binghams (2009), suppleret af kollegaer inden for dette forskningsfelt.

Mens jeg i de indledende afsnit undersøger de formelle organisationsstrukturer, sætter jeg i

de resterende afsnit fokus på de uformelle organisationsstrukturer og de følgevirkninger,

som de kan have for den formelle del af organisationen. De toneangivende teoretiske

positioner vil henholdsvis være teorien om videnmarkedet (Cross & Prusak 2006), klassisk

liberal økonomi (Smith [1776] 2008; Ferguson [1767] 1966), Hayeks teori om spontan orden

(Hayek [1973] 2003), Polanyis teorier om polycentri og dynamisk orden (Polanyi 1941;

Polanyi & Prosch 1975) og ideen om et samfund af opdagere (Polanyi [1966] 2012) samt

sidst, men ikke mindst, teorier om den uformelle organisation og skyggenetværket (Morgan

2006; Stacey 1996).

Jeg vælger at definere de formelle organisationsstrukturer som en enhed af henholdsvis den

hierarkiske opbygning, silostrukturer og graden af centralisering i beslutningsstrukturerne.

Formålet med definitionen er at se disse organisationsstrukturer som en kombination af en

vertikal dimension, dvs. de hierarkiske lag i Codan, og en horisontal dimension, hvilket skal

forstås som sideordnede siloer, samt centraliseringsgraden, forstået som en enten centrifugal

bevægelse, hvor beslutningerne fjerner sig fra midten i form af funktionel decentralisering

eller omvendt, et centripetalt bevægelsesmønster, hvor beslutningerne koncentreres på

relativt få beslutningstagere. Med den pågældende definition er det min ambition, at jeg kan

tegne et billede af, hvordan organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne i Codan tager

sig ud med afsæt i den strukturoplevelse, som respondenterne præsenterer mig for. Ovenfor

har jeg gengivet, hvorledes det formelle organisationsdiagram ser ud, men det behøver ikke

være identisk med, hvordan respondenterne oplever organisationsstrukturerne og den

historiske udvikling, de har undergået inden for en kortere årrække. I denne kvalitative

hermeneutisk orienterede undersøgelse er det respondenternes strukturoplevelse, der er

omdrejningspunktet, snarere end det er antallet af strukturelle lag eller antallet af siloer i

virksomheden. På samme måde er det respondenternes oplevelse af styringsstrukturerne, der

er væsentlige i undersøgelsen af, hvordan respondenterne anser deres muligheder for at

innovere i forskellige dele af organisationen.

136

8.3 HIERARKIER, SILOER OG DEN FLADE ORGANISATION

Eftersom Codan og Trygg-Hansa ledes fra RSA’s hovedkvarter i London og udgør den

skandinaviske del af forsikringskoncernen under navnet RSA Scandinavia, kan noget tyde

på, at der er foregået en centralisering af beslutningskompetencen inden for den seneste

årrække. Beskrivelsen af, hvorledes forsikringskoncernen har udviklet sig, forklares af

privatdirektør Hubert Ib Christensen:

Hvis vi ser på, hvordan Codan som organisation har udviklet sig, så kan du sige, at den på

toppen har udviklet sig mere nordisk. Organisationens strukturer er på toppen rent nordisk.

Under den nordiske top er Codan blevet mere siloorienteret, altså mere opdelt mellem

forretningsområderne erhverv, privat og skade. Så nordisk på toppen, silo i midten og nationalt i

bunden (divisionsdirektør Hubert Ib Christensen 2007).

Ifølge divisionsdirektørens udlægning af organisationsstrukturen, underbygger udsagnet, at

virksomheden er hierarkisk udformet og struktureret i sideordnede siloer indeholdende hver

deres hierarki. Vi har på det formelle plan ikke at gøre med en virksomhed med en såkaldt

”flad” struktur, hvor beslutningsvejene er horisontale, og hvor topchefen er i daglig kontakt

med forsikringssælgerne siddende længere nede i organisationen. Skal man karakterisere

organisationen efter mere klassiske organisationsdesigns, vil jeg definere

organisationsstrukturen i Codan som en divisionaliseret organisationsmodel med

maskinbureaukratiske træk (Mintzberg 1980; Morgan 2006). Organisationen må regnes som

divisionaliseret, idet den består af en række selvstændiggjorte afdelinger med en relativ stor

beslutningsdygtighed. Der er tale om en funktionel decentralisering, hvor ledelsen har valgt

at inddele organisationen i en række siloer, inden for hvilke der er et vist råderum for de

ansatte til at træffe selvstændige beslutninger.

Hvad angår centraliseringsbestræbelserne tegner der sig et billede af, at den nordiske

sammenlægning af Codan og Trygg-Hansa i kombination med den britiske overtagelse af

forsikringsselskabet har sat en centripetal bevægelse i gang, hvor manøvrefriheden i de ellers

selvstændiggjorte afdelinger gennem tiden er blevet mere begrænset. Den fællesnordiske

integration mellem Codan og Trygg-Hansa har resulteret i, at virksomheden er blevet mere

hierarkisk opbygget, idet ledelsen så vidt muligt ville undgå at have to parallelle

organisationer i Danmark og Sverige, der laver mere eller mindre det samme. Da den ene

forhenværende direktion for det ene selskab gradvist blev udfaset, samtidig med at antallet

af medarbejdere i de to selskaber er relativt uændret over de sidste 6 år, taler meget for, at

der er sket en øget centralisering af beslutningerne, i og med at den nuværende direktion så

137

at sige skal lede to forsikringsselskaber. Integrationsprocessen mellem Codan og Trygg-

Hansa har medført, at flere beslutninger af strategisk karakter tages af færre mennesker end

tidligere, ligesom direktionen har et større kontrolspænd, dvs. har ansvar for flere

medarbejdere end for år tilbage. Centraliseringen til trods må man sige, at ledelsens

bestræbelser på at skabe en fællesnordisk integration mellem de to skandinaviske

forsikringskoncerner lykkedes. Selv om mine interviews ikke berører dette område, mener

jeg som ansat medarbejder i organisationen gennem en længere årrække at kunne observere

en relativt høj udveksling af svenske og danske ansatte, forstået sådan, at danske afdelinger

har svenske ledere og svenske afdelinger har danske ledere. Eksempelvis har Care-

afdelingen, som jeg undersøger senere i afhandlingen, en svensk chef, selv om den er

placeret i Danmark.

Efter den engelske overtagelse af Codan og Trygg-Hansa har man efter Richard Gustafsons

afgang til SAS som nævnt valgt at sætte en brite i spidsen for den skandinaviske

forsikringskoncern, hvilket også indikerer en stigende grad af centralisering af

beslutningskompetencen på det strategiske område. Magten ligger ubetinget hos RSA,

hvilket også må ses som naturligt, i og med at de skandinaviske forsikringsselskaber er

datterselskaber i den britiske forsikringskoncern. Som det vil blive bekræftet af respondenter

senere i dette kapitel, har centraliseringsbestræbelserne og integrationen på nordisk niveau

skabt en måske mere strømlinet, effektiv og topstyret organisation. På den anden side har

den tiltagende centralisering ikke forhindret, at virksomheden stadig er organiseret i siloer.

Divisionsdirektøren belyser fordele og ulemper ved siloorganiseringen på følgende måde:

Der er ingen tvivl om, at en siloopdeling har det styrkeområde, at der bliver fokuseret på et

marked, og at der rent ledelsesmæssigt kan udpeges et klart profitansvar. Ulemperne eller

risikoen er, at man ikke får set på udviklingsprocesserne eller arbejdsprocesserne, som i sin

natur er tværgående. Samtidig giver en silotænkning et stærkt fokus på at få dækket alle behov i

en silo, og dermed hæmmer det opbygningen af centres of excellence, og gør vores evne til at

arbejde i matrix knap så god (…) Det vil være min påstand, at siloopbygningen, som jo har

nogle styrker, har den hovedsvaghed, at den lukker sig om sig selv, og dermed forstærkes

tendensen med, at der arbejdes parallelt med processer (divisionsdirektør Hubert Ib Christensen,

2007).

Som det påpeges, kan siloorganiseringen virke begrænsende på udfoldelsen af et tværgående

samvirke mellem medarbejdere siddende i forskellige arbejdsområder. Den skarpe opdeling

mellem eksempelvis privat- og erhvervsdivisionen risikerer at modvirke, at medarbejderne

på mere uformel basis tager kontakt til hinanden om produktudvikling, uden at det på

138

forhånd er resultat af et nøje planlagt og systematiseret projektforløb. Omvendt kan en fordel

ved en silostruktur bestående af en række sideordnede hierarkier være, at ansvaret for

succeser såvel som fiaskoer er nemt at identificere. Opstår der tilbagegang i salget af

erhvervsforsikringer, er det nemt for topledelsen at stille erhvervsdirektøren til ansvar for det

manglende salg. Den skarpe opdeling mellem erhverv og privat bevirker, at

ansvarsfordelingen er gennemskuelig for alle i organisationen. Privatledelsen kan således

ikke stilles til ansvar for eventuelle fejldispositioner foretaget i erhvervsdelen og vice versa.

En nærliggende risiko ved den funktionelle opsplitning i siloer er, at de ansatte kan havne i

en situation, hvor de mister blik for helheden i virksomheden. En indikation på manglende

sans for helheden kan være lokale lederes forfaldenhed til at suboptimere deres ressourcer,

hvor man inden for den enkelte silo optimerer sit ressourcebehov uden skelen til, om der

andre steder i organisationen kunne være et større behov for at få tilført arbejdskraftmæssige

eller økonomiske ressourcer (Olson 1971). Ud over risikoen for suboptimale processer er en

anden utilsigtet konsekvens ved siloopbygningen, at ledelsen har en udfordring med hensyn

til at få de ansatte til at tænke og produktudvikle på tværs af organisationen. Som HR-

direktør og direktionsmedlem i Codan/Trygg-Hansa svarer på spørgsmålet om, hvilke

erfaringer hun har med at nedbryde siloer i forsikringsselskabet:

Jeg tror, Richard kunne se, [Rickard Gustafson, red.] at vi skulle nedbryde commercial og

personal line. Jeg griner, fordi for mig, som kom udefra, og Richard var jo ny i koncernledelsen

på en eller anden måde, så det ud som ”easy cut” – men det var det ikke! Absolut ikke. Det

fandtes slet ikke på kortet, det lå slet ikke i overvejelserne. Ledelserne i de respektive

salgsdivisioner ser sig selv som sin egen division, hvor man ejer alle ressourcerne, og det vil

sige, at man ikke ville dele ressourcerne omkring produkter, eller hvad det kunne være. I mine

øjne fremstod det jo vældigt enkelt at finde en måde at samarbejde på, men helt umuligt for de

øvrige (HR-direktør RSA Scandinavia, Anki Arctaedius 2010).

Citatet viser, at siloerne, og særligt den mellem privat og erhvervsdivisionen, er så solidt

forankrede, at selv en koncernchef og ligesindede med tanker om at bryde dem ned, alligevel

må give fortabt til sidst. Der tegner sig også et billede af, at siloen mellem erhverv og privat

er så bastant, at der nærmest kunne være tale om to forskellige forsikringsselskaber,

henholdsvis et forsikringsselskab for erhverv og et andet for privat, selv om det naturligvis

er et samlet selskab. På den anden side illustrerer udsagnet også, at uanset

centraliseringsbestræbelserne, så er organisationen alligevel relativt decentralt organiseret.

Siloerne udgør således en række decentrale, men hierarkisk udformede enheder, hvor

afdelingslederne antageligvis besidder en ganske betydelig magt over de ressourcer, de er

139

tildelt af ledelsen. I hvert fald ser det ud som om, at divisionsdirektørerne og

afdelingslederne har haft tilstrækkelig indflydelse til at forhindre, at overvejelser om at

fusionere privat- og erhvervssiloerne blev en realitet.

Ifølge respondenten blev der gjort et ihærdigt forsøg på at ændre den strukturelle opsplitning

af organisationen. Men som en anden respondent udtaler i forhold til spørgsmålet om at

nedbryde siloer, handler det i lige så høj grad om, at ledelsen selv udviser en adfærd, som er

eksempelsættende for resten af organisationens medlemmer:

Det med at bryde siloerne og bevæge sig på kryds og tværs af organisationen, det er jo egentlig

noget, som starter i toppen. Hvis de [topledelsen red.] udviser en adfærd, der handler om at

bryde siloerne og arbejde på tværs og tager initiativ til, at vores team skal samarbejde med de

andre teams for at skabe noget synergi, så sker det automatisk ned igennem organisationen. Så

begynder deres medarbejdere også at samarbejde noget mere med andre (…) Som medarbejder

bliver man jo inspireret af sin leder, og man tilpasser vel også et eller andet sted sin adfærd efter

sin leders adfærd. Så hvis ens leder er en type, der render rundt og netværker og samarbejder på

kryds og tværs, så begynder man også at gøre det selv. Hvis ens leder er fuldstændig fokuseret

på sit eget, så får man også en tendens til at gøre det selv (Engagement Manager Karoline

Nærum, Codan Forsikring, 2012).

Respondenten får fremhævet, at det ikke er en tilstrækkelig præmis, at den øverste leder

udelukkende omstrukturerer organisationen fra en designmæssig vinkel, hvis en

silonedbrydning skal lykkes. Dertil kræves også, at lederen i kraft af sin egen adfærd får sat

en bestemt dagsorden. Har topchefen et kontaktskabende handlingsmønster, hvor han

løbende er i dialog med medarbejdere på kryds og tværs af siloerne, er det lettere for

vedkommende at fremstå som et eksempel til efterfølgelse. Hvis direktøren derimod lukker

sig inde sammen med de øvrige medlemmer af direktionen, giver det et indtryk af en

distanceret leder, som nok er fokuseret på sin opgave, men som samtidig ikke formår at

skabe en bredere kontaktflade og appel i organisationen. Citatet ligger dermed i tråd med

grundideerne om værdibaseret ledelse, hvor lederen i kraft af sine beslutninger og handlinger

får signaleret, hvilke værdier vedkommende står inde for og ønsker at gøre gældende for

virksomheden, uden de behøver at blive italesat eller diskuteret nærmere (Petersen 2002;

Petersen 2005). Hvorvidt Gustafson var lykkes med sit forehavende, såfremt han havde

bedrevet værdibaseret ledelse, er vanskeligt at sige noget mere præcist om. Under

interviewet med HR-direktøren spurgte jeg ikke dybere ind til den tidligere administrerende

direktørs mere værdibaserede lederskab, hvilket i givet fald kunne kaste lys over de nærmere

140

omstændigheder omkring opgøret mellem divisionscheferne, afdelingslederne og CEO’en

om den fremtidige organisationsstruktur.

Siloerne er i øvrigt udtryk for, hvad jeg tidligere i projektet definerede som en funktionel

decentralisering, som er en organisatorisk bevægelse sat i værk på foranledning af en central

beslutningsproces, i modsætning til den spontane decentralisation baseret på lokalt

forankrede beslutninger, ofte taget mellem ledere og medarbejdere i fællesskab. Siloerne er

resultatet af, at direktionen gennem tiden har fastholdt en organisationsform, hvor den

væsentligste magt er centraliseret på toppen af organisationen, men hvor man samtidig har

valgt at uddelegere en del af ansvaret for retningsdriften til divisions- og

afdelingsniveauerne. Når jeg spørger en af respondenterne om, hvad hun synes, der

kendetegner organisationsstrukturen i Codan, lyder svaret:

Jeg synes faktisk, den både er flad og hierarkisk, hvis man kan sige det sådan. Den er flad i den

forstand, at der er fokus på at uddelegere ansvar, så der ikke er så megen afrapportering op til

den nærmeste leder hele tiden. Men organisationsstrukturen er hierarkisk i den forstand, at vi er

en del af den globale organisation og er meget styret i form af afrapporteringer og i forhold til

hvilken retning vi skal løbe. Så det er et miks af de to. Jeg synes, at her i Skandinavien, er vi

ganske flade i vores organisationsstruktur og fortsat er på vej til at blive endnu fladere, men er

samtidig styret af en mere hierarkisk organisation oppefra. Men min oplevelse af RSA i UK er,

at de er mere flade i deres struktur, altså de er noget mere afslappede end en klassisk UK-

organisation (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan Forsikring, 2012).

Respondentens karakteristik af organisationen, som en blanding af en hierarkisk og flad

struktur, er et udsagn, som underbygger, at vi har at gøre med en relativ kompleks

organisation bestående af en række sideordnede silodannelser, indeholdende en

beslutningskraft, og som har vist sig modstandsdygtige over for pres fra oven. Som man kan

læse ud af respondentudtalelsen, er der formelt set ikke plads til at udvikle og implementere

skandinavisk orienterede initiativer, som ikke på forhånd er godkendt af den engelske

ledelse. RSA udstikker retningslinjerne og sikrer sig efterfølgende via løbende rapportering,

at de planlagte aktiviteter er i harmoni med den overordnede koncernstrategi. Omvendt

bekræfter udtalelsen også, at kontakten mellem ledere og medarbejdere på lokalt niveau er

mere horisontalt anlagt. Dertil er den interne rapporteringskultur i afdelingerne ikke så

fremherskende, som den åbenbart er i forhold til den vertikale linje fra top til bund i

organisationen. Respondentens karakteristik af organisationen som både flad og hierarkisk er

også interessant, hvis man tager højde for den uformelle del af organisationen. En uformel

organisation er altid fleksibel, kaotisk, ikke-lineær og spontant selvorganiserende, og det

141

hvad enten vi taler om den uformelle organisation i Codan eller en hvilken som helst anden

organisation (Stacey 1996:27; Morgan 2006:181). I den forstand har respondenten ret i sin

karakteristik af organisationen i Codan, uanset hvor hierarkisk og silostruktureret den end

måtte se ud. I næste afsnit vender jeg tilbage til spørgsmålet om den uformelle organisation

og hvilke underliggende strukturer, jeg med reference til mit teoriapparat mener at kunne

dokumentere hos forsikringsvirksomheden. Hvis vi fastholder fokus på de formelle

organisationsstrukturer, tegner der sig tillige et billede af organisationen som relativ

bureaukratisk indrettet. Som en respondent med udviklingsansvar udtaler:

Så man kan sige, at vores organisation er præget af meget kassetænkning. Vi har rigtig mange

kasser, og de kasser, de skal samarbejde, så sådan lige fra hoften kan man jo sige; vi er nok på

en eller anden måde lidt overorganiseret (Director for Nordic Development Hans Hjort-Hansen,

11. januar 2008).

Ord som kassetænkning og overorganisering giver umiddelbart associationer til et

arbejdsmiljø præget af unødigt bureaukrati. Unødigt er et vigtigt ord i denne sammenhæng,

for ud over at bureaukrati kortfattet kan betragtes som udførsel af højt specialiserede og

formaliserede rutineopgaver under overvågning af en overordnet og centralt styret instans,

hjælper bureaukratiet i Codan til at skabe overblik, klarhed og sikkerhed omkring det

forsikringssalg og den skadebehandling, som er forsikringsvirksomhedens kerneydelse til

kunderne (Scott & Davis 2007:131). I betragtning af det kan en overvægt af bureaukratiske

processer lægge hindringer i vejen for medarbejdere, som arbejder med udvikling og

implementering af nye innovative initiativer, og det er måske også den situation, som

udviklingsdirektøren henviser til med sin udtalelse om kasserne og en overorganiseret

struktur. Senere i projektets undersøgelse af, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan

formår at skabe innovation, udtaler en af respondenterne i lighed med det overstående citat,

at medarbejderne ofte udvikler deres projekter i smug, således at projekterne ikke risikerer at

synke ned i et hængedynd af bureaukrati.

Da jeg under et af de andre interviews, spørger en kollega til respondenten ovenfor, hvorvidt

vedkommende oplever, at beslutningskompetencen er centralt eller decentralt organiseret i

virksomheden lyder svaret:

Både ja og nej. Jeg føler, at jeg har været heldig med at få lov til at gennemføre nogle specielle

og nogle sjove ting. Om det så er centralt eller decentralt, altså jeg har ikke gået og taget en hel

masse beslutninger selv, det synes jeg ikke, jeg har. Så det er, hvad jeg kan svare på det, men

142

jeg har fået lov til alt muligt, som jeg har haft lyst til (Proceskonsulent Ann Seemann, Codan

Forsikring, 2009)

Respondentudtalelsen bekræfter, at der er gode muligheder for at få tildelt interessante

opgaver, men beslutningen om at igangsætte disse opgaver er udstukket fra centralt hold i

organisationen. Ifølge den pågældende respondent, som har været ansat i Codan i over 25 år,

har arbejdslivet hos Codan ikke budt på selvorganiserende processer, hvor man har mulighed

for af egen drift at iværksætte og implementere nye løsningsforslag, uden at en overordnet

chef forinden er taget i ed (Stacey 1996; Petersen 2005; Burnes 2005). Senere i afhandlingen

tilkendegiver andre respondenter, at den engelske overtagelse har accelereret den centrale

styring af organisationen, hvilket yderligere har indsnævret mulighederne for

selvorganisering. Men som vi skal se, handler spørgsmålet om selvorganisering også om

faggrænser og arbejdsfunktioner. Noget undersøgelsen dokumenterer i de kommende afsnit

og kapitler er, at medarbejdere og mellemledere med rapporteringspligt opad i

organisationen ofte føler sig mere begrænset i forhold til at kunne tage selvstændige skridt,

end medarbejdere hvis jobfunktioner ikke er omfattet af de store rapporteringskrav.

Hvis man betragter Codans formelle organisationsstruktur i lyset af teorien om den moderate

organisation, hvor idealbilledet er en organisation med balance mellem for lidt og for meget

struktur, tyder noget på, at organisationen befinder sig i en form for strukturel ubalance med

for mange strukturer (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:416). Flere af respondenternes

udsagn indikerer, at der kunne være en ubalance på det strukturelle niveau. Men i en

kvalitativ hermeneutisk analyse er det ikke antallet af udsagn, som peger i en bestemt

retning, men det helhedsmæssige indtryk man efterlades med i færdigfortolkningen af

udsagnene. Det forhold, at jeg endnu ikke er helt entydig i min konklusion på karakteren af

organisationen, hænger sammen med, at jeg anser det for at være for tidligt i undersøgelsen

til at præsentere endegyldige svar på, hvorvidt organisationen er i strukturel ubalance eller

ej. Jeg mangler at undersøge de uformelle strukturer i organisationen, hvilket sker i næste

afsnit, ligesom jeg har til gode at analysere de styringsmæssige strukturer, hvilket er det

centrale omdrejningspunkt i næste kapitel. Når disse analyser er foretaget, vil jeg

efterfølgende være på mere sikker grund til at konkludere, hvorvidt organisationen befinder

sig i en strukturel ubalance, og om det kan være en af årsagerne til, at virksomheden er

udfordret i forhold til at levere innovative resultater.

For at opsummere tegner der sig et billede af den formelle organisationsstruktur som

hierarkisk og organiseret i flere sideordnede forretningssiloer med hver deres

143

forretningsområde. Formelt set er der tale om en relativ centralistisk topstyret og

bureaukratisk organisation, hvor den engelske ejer i vidt omfang sætter rammerne for

aktiviteterne i koncernen. Som datterselskab har Codan ikke de store frihedsgrader til at

handle på egne vegne og skille sig ud fra den samlede koncernstrategi. Alligevel har det vist

sig, at divisionsledere og afdelingsledere har magt til at sætte en stopper, hvis man fra

topledelsens side begynder at udfordre silostrukturen og de beføjelser, der ligger i denne

struktur. Langt fra alle forhold er detailstyret fra ende til anden. Inden for siloerne har

medarbejderne i mange tilfælde ganske fleksible og inspirerende arbejdsvilkår, så længe de

kan affinde sig med, at mange af beslutningerne om opgavens karakter og indhold er taget

på forhånd. I kapitlets resterende afsnit kommer jeg nærmere ind på besvarelsen af

hovedspørgsmålet om, hvorledes de formelle og uformelle organisationsstrukturer påvirker

udvekslingen af viden og skabelse af ideer blandt medarbejderne.

8.4 CODAN - EN MARKEDSPLADS FOR VIDEN

Med udgangspunkt i teorien om videnmarkeder, suppleret med elementer fra den

liberalpolitiske markedstænkning om spontan orden samt Polanyis teori om dynamisk orden

og polycentri, undersøger jeg i dette afsnit og de næste afsnit, hvordan de formelle, og

særligt de uformelle organisationsstrukturer, påvirker udveksling af viden og idegenerering i

selskabet. Indledningsvist vil det være på sin plads at få klarlagt, hvilken status den tidligere

topledelse i Codan tilskrev viden og innovation. Tilbage i 2008 udtaler den nytiltrådte

koncernchef Rickard Gustafson til magasinet Refleksion og Resultat:

Mit mål er at gøre Codan til en af Skandinaviens mest innovative og effektive

forsikringsvirksomheder (CEO Codan Forsikring, Rickard Gustafson, RSA Scandinavia,

2008).40

Topledelsen havde altså en eksplicit målsætning om at gøre forsikringsvirksomheden mere

innovativ. Som det tilføjes samme sted var ideen, at der skulle sættes mere fokus på viden

for ad den vej at skabe mere innovationsaktivitet. Som det videre formuleres af Gustafson:

Enterprise intelligence, i bred forstand, er meget vigtig i forsikringsbranchen. Med vores

strategiske tiltag her i Codan øger vi behovet yderligere. Vi skal både styrke datagrundlaget og

have den analytiske kompetence i organisationen for at sikre innovation, intelligent udvikling i

produkter og valg af kanal. I koncernen har vi glæde af at overføre analytisk indsigt fra land til

land og på den måde lære af hinanden (…) Vi skal tænke på tværs, arbejde smart og dele viden.

Viden er det helt centrale i vores forretning, hvad enten det drejer sig om kunder, produkter,

144

lønsomhed eller compliance. Jo mere vi ved, jo mere præcist kan vi ramme (CEO Rickard

Gustafson, Codan Forsikring, 2008).41

Som det fremgår, var innovation og viden noget, som optog topledelsen. Sammenholdt med

en ambition om at forandre organisationsstrukturerne ved at udfordre den fremherskende

silotankegang tegner der sig umiddelbart et billede af en koncernchef med interesse for,

hvordan viden spredes og omsættes til innovative produkter. Det er på den anden side også

min påstand, at der kan registreres nogle svagheder i måden, ledelsen bedriver videnledelse

på, hvor jeg specifikt tænker på den udbredte anvendelse af performancemanagement samt

strategien med at ville regulere en lang række arbejdsprocesser gennem dokumentation og

rapportering. Som jeg undersøger i næste kapitel, kan performance management og rækken

af formaliserede administrative processer være forhold, som har modarbejdet Gustafsons

målsætning om at være et af de mest innovative forsikringsselskaber i Skandinavien.

Uden at det er et begreb, som anvendes i citatet, kan man vælge at fortolke Gustafsons

udsagn i retning af, at ledelsen ønskede at skabe en organisation, som infrastrukturelt minder

om et videnmarked, hvor man arbejder og tænker på tværs, således at viden og ideer skal

kunne flyde frit mellem forskellige fagligheder i organisationen (Davenport & Prusak 2000;

Cross & Prusak 2006). Ledelsens ansats til at ville nedbryde eller i bedste fald begrænse

silodannelserne i selskabet kan også ses som en form for videnstrategi, men en strategi, som

på et planlægningsmæssigt niveau ikke lykkedes, og som den efterfølgende ledelse med

Mike Holliday-Williams i spidsen har valgt at se bort fra.

Hvis vi vender tilbage til spørgsmålet om fusionstankerne omkring en sammenlægning

mellem privat- og erhvervsdivisionerne, taler noget for, at en hel eller delvis ophævelse af

silostrukturen kunne muliggøre en gradvis opbygning af et indre marked for udveksling af

tværfaglig viden mellem forsikringsfolk med kundskaber inden for henholdsvis

privatforsikring og erhvervsforsikring. Hvis vi under reference til videnmarkedsteorien

opstiller den forudsætning, at hver organisationsstrukturel silo udgør en handelsmæssig

barriere for spredning af viden, er det et plausibelt argument, at en ophævelse af siloer og

hierarkier alt andet lige må virke fremmende på den frie udveksling og diffusion af viden

mellem medarbejdere med forskellige fagligheder (Cross & Prusak 2006).

Kombineres HR-direktørens citat om den mislykkede ambition med at sammenlægge privat-

og erhvervsdivisionerne med Gustafsons udsagn om, at man havde til hensigt at skabe en

organisation, hvor der tænkes på tværs, arbejdes smart og deles viden, kan man ud fra en

145

helhedsmæssig fortolkning sammenstykke hændelsesforløbet sådan, at ledelsen kan tænkes

at have en intention om at skabe mere spontan decentralisering mellem medarbejderne,

hvilket skulle ske gennem en tilbagerulning af den funktionelle decentralisering i

virksomheden og lade den erstatte af mere spontan koordination. Men det er også tænkeligt,

at en mulig konsekvens ved at sammenlægge privatsiloen og erhvervssiloen ville have

udmøntet sig i en stærkere centralisering af magten hos topledelsen. Centraliseringen kunne

eksempelvis bestå i ansættelsen af en direktør med det overordnede ansvar for styringen af

både privat- og erhvervsforsikringen i stedet for, som det hidtil havde været, med to

direktører for henholdsvis privatdivisionen og erhvervsdivisionen. Lidt paradoksalt ville

man fremme den spontane decentralisering ved på et funktionelt niveau at centralisere dele

af organisationen og dermed medvirke til at accelerere den centripetale magtforskydning,

som allerede var sat i gang med den engelske overtagelse af Codan og Trygg-Hansa. Ved at

begrænse antallet af siloer kan man på den ene side argumentere for, at der løsnes mere op

for den frie og spontane bevægelighed i organisationen. På den anden side er konsekvensen,

at man skærer i antallet af ledere, hvorved der sker en centralisering af magten, idet flere

beslutninger af strategisk og taktisk art tages af færre personer.

Udover at siloerne virker separerende på forretningen som helhed, tyder det også på, at de

medvirker til at reducere den horisontale udveksling af viden på tværs af organisationen.

Som det fremføres:

Samtidig findes der en tendens til ikke at spørge nok, fx ”har nogle lavet det her tidligere, laves

det allerede et andet sted?” og så videre. Jeg tror, at siloerne begrænser den

spørgende/opsøgende adfærd (Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).

Horisontal udveksling af viden og ideer imellem medarbejdere siddende forskellige steder i

virksomheden muliggør, at der kan tænkes anderledes, og at man på den baggrund udvikler

nye produkter og forretningsprocesser. Der er således et tæt samspil mellem horisontal

udveksling af viden og den organisatoriske evne til at innovere (Dougherty 2004:36). Det

forhold, at siloer kan have en negativ indflydelse på innovationsevnen er også noget,

strategichefen har oplevet:

Den største barriere er siloerne. Specielt, når man er meget inde omkring at sætte mål på

hvordan, snarere end på hvad (…) Så de hindrer absolut innovation og netværk og sådanne ting

(Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).

146

Som dokumenteret er det respondentens erfaring, at siloer begrænser netværksdannelsen og

innovationskraften i Codan. Vælger man at betragte Codans organisationsstruktur som et

videnmarked for køb, salg og formidling af viden, kan silostrukturerne meget vel opfattes

som en form for handelshindring – a trade barrier – for den frie udveksling af viden mellem

ledere og medarbejdere (Davenport og Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Indkapsles

viden i afgrænsede og sideordnede hierarkier, vanskeliggøres den spontane bytteøkonomiske

udveksling mellem medarbejdere, som henholdsvis efterspørger, sælger og formidler viden

(Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Eksempelvis kan medarbejdere med

udviklingsmæssig viden have problemer med at komme i kontakt med folk besiddende en

driftsmæssig viden, idet de på det formelle niveau sidder afskåret fra hinanden i hver deres

forretningssilo. Flere forskningsresultater bekræfter samstemmende, at manglende eller

begrænset interaktion mellem drift (exploitation) og udvikling (exploration) kan have en

negativ indflydelse på udvikling af nye produkter eller processer (Argyris 2003; O’Reilly &

Tushman 2004; Birkinshaw & Gibson 2004). Som fortalere for såkaldte ambidekstrøse

organisationer, dvs. organisationer som formår at balancere produktion og udvikling

samtidigt, påpeges det uhensigtsmæssige i at opdele organisationer i henholdsvis drifts- og

udviklingssiloer, såfremt topledelsen ikke har en plan for, hvorledes samarbejdet på tværs af

silostrukturerne skal udforme sig (O’Reilly & Tushman 2004; Birkinshaw & Gibson 2004).

I ambidekstrøse organisationer vil det være sådan, at der udarbejdes en systematik for,

hvordan de driftsmæssige og udviklingsmæssige aktiviteter skal udforme sig, samtidig med

at aktiviteterne knyttes sammen på topniveau, hvorved man sikrer sig, at der er commitment

til det tværgående samarbejde ned gennem organisationen (O’Reilly & Tushman 2004).

Hvad angår silostrukturernes kapacitet til henholdsvis at forhindre eller skabe

forudsætninger for innovationsudvikling er det derfor tænkeligt, at kontingensteoretikere

som O’Reilly & Tushman og Birkinshaw & Gibson, vil være uenige med

videnmarkedsforskere som Cross & Prusak, idet de øjensynligt vil hævde, at det afgørende

ikke er, om der er siloer eller ej, men om der er værdiskabende kontakt på tværs af siloerne.

I forlængelse heraf kan en fjernelse eller en reduktion af silostrukturerne ses som et udtryk

for en liberalisering eller spontanisering af organisationen i Codan. Hvis man i lighed med

Cross og Prusak forsøger at omplante elementer af den liberalpolitiske tænkning til en

organisationsmæssig kontekst som Codans, kan man tænke sig, at den organisationsliberale

anbefaling til ledelsen ville lyde, at man som topleder skal koncentrere sig om at sikre

gunstige rammevilkår for økonomisk fremgang og vækst i organisationen, snarere end at

bruge tid og ressourcer på at detailstyre de ansatte i en bestemt retning. Gunstige

organisatoriske rammevilkår kan i en hayekisansk forståelse handle om, at koncernledelsen i

147

Codan minimerer brugen af central styring for i stedet at uddelegere mere ansvar til

medarbejderne gennem mere decentralisering (Hayek [1973] 2003). I tilslutning dertil må et

element i den liberale anbefaling være, at siloerne gradvist bliver brudt ned og erstattes af en

mere flad organisering for at mindske mængden af bureaukrati og for at forøge

medarbejdernes individuelle manøvrefrihed til at organisere og implementere egne ideer

efter bedste evne.

I forståelsen af et organisationsliberalt perspektiv er det desuden værd at tilføje, at

nedbrydning af siloer og udfladning af hierarkier kun er en delvis liberalisering eller

spontanisering af organisationen, idet en fuldkommen spontanisering, efter de principper jeg

har sat op for spontaniseringsbegrebet, må anses for at være en kombination af både

decentralisering og deregulering. Skal man være loyal over for det liberalpolitiske tankegods

omkring decentralisering og deregulering, som i første omgang blev formuleret af Adam

Smith, Ferguson og senest af Hayek, og en del af de øvrige medlemmer af den østrigske

skole, vil det efter min overbevisning ikke være en tilstrækkelig præmis, at man som leder

udelukkende iværksætter en proces, hvor man nedbryder handelshindringer med det formål,

at viden kan flyde mere frit og spontant på tværs af organisationen. En spontanisering af

organisationen i Codan vil også skulle indbefatte en deregulering af en række formelle

procedurer, herunder administrative krav til rapportering og dokumentation af de

beslutninger, som medarbejdere og ledere foretager i det daglige samt i forhold til den

udbredte brug af performancemanagement i ledelsen af de ansatte. I næste kapitel

undersøger jeg, hvorvidt der kan spores et ønske fra medarbejderne om en iværksættelse af

deregulering af styringsstrukturerne i virksomheden, og i givet fald hvad en afregulering kan

afstedkomme for innovationskraften i koncernen.

Nu skal det ikke forstås sådan, at der eksisterer en Berlinmur mellem de forskellige

forretningsområder i forsikringsselskabet. Indbyrdes kontakt mellem forskellige

kompetencer er langt fra umulig. På trods af silostrukturerne er medarbejderne i stand til at

skabe krydsbefrugtning mellem forskellige former for viden, eksempelvis drifts- og

udviklingsmæssig viden. Et eksempel på eksistensen af horisontal videnudveksling mellem

organisatorisk opdelte forretningsområder kan underbygges ved den uformelle

ideudveksling mellem forsknings- og innovationsafdelingen på den ene side og

transportafdelingen under erhvervsdivisionen på den anden.

Et forskningsprojekt omhandlende forsikringsstatistik inspirerede Transportafdelingen i

erhvervsdivisionen til at udvikle en ny bonusmodel, hvor kunden byder på sin egen risiko for

148

fremtidige skader og efterfølgende bliver belønnet med en bonus, såfremt kunden har færre

skader end forventet. I en artikel med overskriften Fra Ide til Praktik: Den perfekte

forsikringsmodel er virkelighed, bragt i personalemagasinet Inside Scandinavia, som er

henvendt til ansatte i Codan/Trygg-Hansa i 2009, præsenteres udvekslingen af viden mellem

de to afdelinger på følgende måde:

Forsikringen er baseret på de tanker om innovation, som business researcher Martin Englund,

SMC Research & Innovation, præsenterede i årets første udgave af Inside Scandinavia.

Udviklingschefen for Transport, Niels John Nielsen blev inspireret af ideen om en

bonusordning, og efter en uformel dialog med Martin Englund blev rammerne lagt for et

bonussystem, hvor hver enkelt vognmand kan vælge at købe en forsikring med eller uden

mulighed for bonus (…) En vognmand kan dermed samle sine køretøjer på en fællespolice og

vælge bonusordningen som et tillæg. Projektet har været omtalt som Mini-FLA, da det

henvender sig til små og mellemstore vognmænd, (Inside Scandinavia, 2009:15).

I samme artikel udtaler Nordisk udviklingsdirektør, Hans Hjort-Hansen følgende:

Dette er et godt eksempel på, at vi med videnudveksling i organisationen kan skabe umiddelbar

værdi af det arbejde, der udføres af vores forsknings- og innovationsafdeling i SMC (Nordisk

udviklingsdirektør, Hans Hjort-Hansen i Inside Scandinavia 2009:15).

Siloerne umuliggør således ikke produktudvikling i forsikringsselskabet, men virker

alligevel hæmmende på den spontane kontaktskabelse på tværs af organisationen. Det er

derfor plausibelt at antage, at innovationsaktiviteten blandt ledere såvel som medarbejdere

ville øges, såfremt siloerne i et eller andet omfang blev nedbrudt. Man kan tænke sig, at

følgevirkningen ved et silonedbrud ville skabe en mere spontan krydsbefrugtning af viden

om privatforsikring og erhvervsforsikring, samt mellem de driftsmæssige og

udviklingsmæssige aktiviteter, hvilket som dokumenteret ovenfor har en effekt på

udviklingen af nye forsikringsprodukter. Men som HR-direktøren påpegede, blev

ambitionen om at nedbryde siloerne ikke indfriet, uanset at topledelsen gjorde sig

anstrengelser for, at det skulle lykkes.

I et videnmarkedsperspektiv regnes statistikeren fra forskningsafdelingen som sælger af sin

viden, mens medarbejderne i transportafdelingen er købere af den. Journalisterne på Inside

Scandinavia må i denne bytteøkonomiske relation indtage en status af formidlere af viden

eller knowledge brokers (Davenport & Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Som alternativ

til markedsprisen henviser Cross og Prusak til reciprokalitet som en faktor, der får en

149

markedsplads for viden til at fungere (Cross & Prusak 2006:459-460). Det reciprokke

element består i, at den person, som deler ud af sin viden til andre, har en forventning om at

få en anden viden tilbage, som vedkommende tillægger betydning. Forventningen om en

tilbagebetaling i form af ny indsigt, kombineret med at køberne i et eller andet omfang står i

”gæld” til sælgeren og derfor er motiveret til at levere en modydelse, skulle efter Cross og

Prusaks vurdering skabe en gensidighed mellem købere og sælgere på videnmarkedet (Cross

& Prusak 2006:459). En aktuar med interesse i innovation bekræfter ganske godt

tilstedeværelsen af et reciprokalt bytteforhold i udvekslingen af viden mellem de ansatte:

Dem som tænker lidt ligesom mig omkring innovation, dem vil jeg ofre uanede mængder tid på,

privat eller på arbejdet. Og så håber jeg det kommer igen, og det er også min opfattelse, at det

gør. Hvis jeg sender et tal til dig, og jeg kommer ugen efter, og du ikke har læst min mail, så lad

gå for denne gang, men næste gang du gør det, så er du blacklisted. Så er du bare ikke øverst i

prioriteringskæden, for jeg ved, du siger en masse, men gør ikke noget ved det. Men dem, hvor

jeg sender mailen og har dem i røret en halv time efter, og som siger, at det ser rigtigt

spændende ud, og de vil sætte en person i gang i morgen med at gøre sådan og sådan, den

kollega kan få alle de ressourcer, han ønsker fra mig frem over. Men det behøver ikke handle

om innovation alene. Det kan også være nogen, som fænger mig, fordi de har en sund skepsis, er

kritiske og udfordrer ting lidt. Jeg får noget ud af at snakke med dem, fordi jeg får deres indsigt,

og jeg kan høre, de forstår, hvad de sidder og laver. Så kan det godt være, de ikke er super

innovative, men jeg får noget godt fra en anden afdeling, som jeg forstår (Aktuar Nicolai

Schipper Jespersen, 2011).

Som aktør på videnmarkedet i Codan er det respondentens opfattelse, at der generelt set er

en balance mellem den viden, han deler ud af og den, han modtager. Omvendt virker det

også som om, at aktuaren en gang imellem har oplevet skuffelser i form af medarbejdere,

som ikke helt har overholdt deres ”betalingsforpligtelse” i forhold til de indsigter, der er

leveret. På en markedsplads for viden kan man ikke på samme måde skabe et fuldstændigt

balanceforhold mellem betalinger og modydelser eller gæld og tilgodehavender. Som

respondenten forklarer, risikerer kollegerne at blive ”blacklisted”, hvis de ikke viser

engagement eller vilje til at yde noget for den viden, de har modtaget. For respondentens

vedkommende føres der dermed en slags kvalitativ regnskab med de ydelser, der er leveret.

Men som det også udtrykkes, spiller fælles interesser også ind i relationen mellem aktørerne

på markedet. Deler kollegaerne respondentens interesse for innovation, tyder noget på, at

han vil give en længere kredit i forhold til, hvornår han forventer, at tilbagebetalingen skal

falde.

150

Et bytteforhold mellem salg og køb af viden kan naturligvis ikke gøres præcist op.

Eksempelvis kan situationen være sådan, at forskeren i bonusmodeller ikke nødvendigvis

modtager en viden retur, som er af tilsvarende værdi, som den der sælges. På den anden side

viser eksemplet, at forskeren kommer i personalebladet med sin forskning omkring

udviklingen af Den perfekte forsikringsmodel, hvilket illustrerer, at tilbagebetaling af viden

kan have mange variationer. Mere overordnet kan man sige, at forskellen mellem karakteren

af udvekslingsrelationerne på et økonomisk marked og et videnmarked er, at betalingerne på

det økonomiske marked hovedsageligt er af kvantitativ art, mens de har en kvalitativ

karakter på videnmarkedet. En anden væsentlig forskel mellem videnmarkeder og

økonomiske markeder er, at salg af viden ikke reducerer det samlede udbud af viden, hvilket

er et forhold, som adskiller sig fra dynamikken på traditionelle markeder, hvor et fald i

udbuddet af produkter fører til højere efterspørgsel, afhængigt af om kunderne finder disse

produkter attraktive (Stewart 1996).

Hos Codan bliver den efterspurgte viden om bonusmodeller ikke mindre, fordi forskeren

sælger hans ekspertise til folkene i transportafdelingen. I stedet forøges den samlede viden

om det pågældende tema, fordi forsikringsfolkene på transportområdet bliver klogere på et

nyt område, uden at forskeren samtidig mister noget af sin viden. Til forskel fra den

økonomiske markedsdannelse kan en ulempe ved videnøkonomien være, at eksperten i

bonusmodeller ikke kan sælge den samme viden flere gange til de samme personer, som

Codan eksempelvis kan til sine kunder (betaling af den årlige forsikringspolice), men må i

stedet opsøge nye købere eller udvikle sin eksisterende fond af viden for at kunne afsætte sin

ekspertise. Den måske største forskel mellem traditionelle markeder og videnmarkeder er, at

viden avler ny viden, hvormed produktion af ny viden i realiteten kan være uendelig, uden at

dette får en negativ konsekvens for efterspørgslen på viden (Stewart 1996). Der er således

betydelige forskelle mellem videnmarkeder og økonomiske markeder. Og som en

forskningsdirektør med indblik i videnmarkeder udtaler, er en organisation ikke et frit

marked:

Third, this is not a “free” market. Although the market is influenced by user wants and needs,

production and distribution are controlled by the organization. The organization’s mandate

determines what is produced while its budget and organizational capacity limit how much is

produced. Shifting from a supply- to a demand-driven perspective will not change this (Simard

2006:7).

151

Et organisationsinternt videnmarked er et blandt mange navne, man kan hæfte på de

uformelle processer i en organisation som Codans. Som Simard argumenterer, har den

formelle organisation magten over den uformelle organisation i den forstand, at her ligger

beføjelserne til at bestemme strategien og kompetencen til at beslutte, hvilke

forsikringsprodukter der skal satses på i fremtiden, samt hvilke medarbejdere man kan bruge

til at føre strategien ud i livet. På den anden side er grænserne mellem den formelle og

uformelle organisation tilpas slørede til, at uformelle kontakter mellem ledende

medarbejdere, som formelt set ikke har tilknytning til hinanden, kan sætte sig sammen for at

påvirke strategien (Stacey 1996:27).

Udover at reciprokalitet kan skabe balance mellem ydelserne på et videnmarked, fremhæver

Cross og Prusak tillige, at omdømme er en faktor, som understøtter udvekslingsrelationerne

mellem markedsaktørerne. Et godt omdømme er i udgangspunktet noget immaterielt, men er

af en sådan karakter, at det ofte kaster håndgribelige materielle resultater af sig, eksempelvis

i form af en højere løn, større jobsikkerhed og andre eftertragtede goder (Cross & Prusak

2006:460). Det giver individuel status at have et omdømme som en person, der gerne deler

ud af indsigter og erfaringer og dermed gør andre klogere. Argumentationen virker

umiddelbart indlysende, men ud fra det tilgængelige materiale kan jeg ikke vurdere, om

forskerens salg af viden om bonusmodeller har givet vedkommende et bedre omdømme

blandt hans kollegaer, men det er ikke utænkeligt. Det har ikke været muligt for mig at

dokumentere, hvorvidt artiklen i personalebladet har spillet ind på forskerens

ansættelsesforhold i Codan, andet end at medarbejderen efter sine studier i

forsikringsstatistik sidder i en god stilling som aktuar i forsikringsselskabet, så en mulig

omveksling mellem omdømme og forbedrede ansættelsesvilkår kan meget vel have fundet

sted.42

Udviklingen af Mini-FLA forsikringen kan ses som et resultat af et bytteøkonomisk

balanceforhold mellem udbud og efterspørgsel af viden omkring bonusmodeller i Codan.

Forskeren i innovationsafdelingen får på den ene side solgt sin viden til de kollegaer, som

efterspørger den, og medarbejderne i transportafdelingen får med byttehandlen købt sig

adgang til en viden, de kan udnytte i udviklingen af den nye bonusordning. I

handelsrelationen indtager personalebladet rollen som videnmægler på tværs af

organisationen. Uden forbindelse til udviklingen af den nye transportforsikring, men

alligevel relevant i forhold til at kaste lys over videnmæglerfunktionen, udtaler en

respondent følgende:

152

Jeg synes, vi er kommet ret langt i forhold til at bryde siloerne ned. Og vi har utrolig meget

fokus på at sikre, at de enkelte divisioner og teams deler deres viden med hinanden, sådan

uformelt, men også gennem vores corporate communication, ved at dele information på

intranettet. Så hvis der er et team, der har gjort noget godt, så sørger vi for at hjælpe dem med

at få delt denne her viden (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan Forsikring, 2012).

Under reference til den nye transportforsikring har personalebladet på virksomhedens

intranet haft en katalyserende effekt på udviklingen af uformelle kontakter mellem

erhvervsdivisionen og forskningsafdelingen. Uden intranetmagasinets medvirken er det ikke

sikkert, at medarbejderne i transportafdelingen havde taget kontakt til eksperten i

forsikringsstatistik, idet de inden publiceringen af artiklen ikke havde kendskab til

eksistensen af forskerens arbejde med at udvikle nye bonusmodeller til koncernen. Til trods

for at nogle respondenter har oplevelsen af, at man inden for de sidste par år er blevet bedre

til at bryde siloer ned og arbejde på tværs, eksisterer siloerne både på det funktionelle og

adfærdsmæssige plan. Som respondenten med det overordnede ansvar for rekruttering

udtaler:

Jeg oplevede, i mine første måneder, at folk mødte op til en jobsamtale og absolut ikke ville

have, at chefen skulle få at vide, at vedkommende havde søgt en anden stilling. Jeg havde

mange diskussioner på højeste niveau for at sikre, at det var OK, og var godt, at medarbejderne

skiftede jobs på tværs af divisionerne. Og jeg tror, det er vældigt vigtigt, at man flytter

mennesker engang imellem, at der skabes nye netværk, og at man kommer fra én

forretningsdivision med ét syn, og så tager man det med sig over i en anden forretningsdivision,

og så kan man implementere det. Folk, der er flyttet mellem landene, har også kunnet tage

synergier med sig fra ét land til et andet (HR-direktør RSA Scandinavia, Anki Arctaedius 2010).

Udfordringerne vedr. vedrørende jobskift på tværs af siloerne er en eksemplificering af, at

nogle mellemledere agerer inden for afgrænsede og opdelte forretningsområder, hvor de

helst ikke ser, at deres medarbejderressourcer flytter over til andre dele af organisationen,

uanset at det på et overordnet niveau kan være en gevinst for virksomheden, at

medarbejderne opsøger de stillinger, de har mest interesse i. Respondentens udsagn

indikerer, at mobiliteten på markedspladsen for viden begrænses af snævre suboptimale

hensyn (Olson 1971). Man kan tale om, at der opstår noget, der ligner monopolsituationer,

hvor lokale ledere hamstrer viden og helst vil undgå, at deres underordnede søger job andre

steder i organisationen (Davenport & Prusak 2000:43; Cross & Prusak 2006:458). På den

anden side kan man heller ikke fortænke afdelingslederne i, at de helst vil undgå at komme i

en situation, hvor nogle af deres nøglemedarbejdere vælger at flytte over i en anden afdeling.

153

De befinder sig i en konkurrencesituation med andre afdelinger om at tiltrække og fastholde

efterspurgt viden. I Codan, og i forsikringsbranchen generelt, er der intens konkurrence om

aktuarmæssig viden. Afdelingslederne kan risikere at miste magt i organisationen, hvis de

ikke råder over et antal medarbejdere, som er i stand til at levere forsikringsstatistiske data af

høj kvalitet.

Formelt betragtet består silostrukturen uanfægtet. Men en respondent udtrykker, i lighed

med den forrige respondent, at de ansatte i højere grad end tidligere er begyndt at tænke

mere over, hvordan der arbejdes med viden. Eksempelvis har man i respondentens afdeling

udviklet en proces for at opfange ny viden. Som det formuleres:

Jeg synes, vi er blevet bedre til videndeling og til at videregive informationer. Der er altid plads

til forbedringer, men det vigtigste er, at der er fokus på det. Hvis man arbejder på tværs af

organisationen, kræver det, at man er nødsaget til at give noget af sin viden i stedet for at holde

den tæt på sig selv (…) Der er enormt vigtigt, at man har videndeling. Hos os i Care har vi gjort

det rigtig meget. Det handler jo om at finde nogle nye processer eller værktøjer. En proces hos

os er, at når der kommer en ny kollega, spørger vi altid, om de kan se et forbedringspotentiale i

forhold til den måde, vi gør det på, og så skal de endelig komme ud med det. De kommer et

andet sted fra, så de måske kan se nogle muligheder, vi ikke er klar over. Så det handler om, at

vi i afdelingen tager imod det nye med åbne arme (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen,

Codan Care, 2012).

Med simple virkemidler får man relativt hurtigt bragt nye medarbejderes tavse viden i spil,

så den kan skabe værdi. Når det er en fast procedure at spørge ind til forbedringsforslag

relativt hurtigt i ansættelsesforholdet, får man åbnet for de nyansattes erfaringer og indsigter

høstet i andre afdelinger eller i andre virksomheder, ligesom man sikkert også bliver klogere

på deres overbevisninger om, hvilke tiltag der er mere eller mindre hensigtsmæssige i

arbejdet med at forbedre produktudviklingen eller ændre forretningsprocesserne. Med den

åbne tilgang til nye medarbejdere forøges mulighederne for, at der kan overføres synergier

fra et sted i organisationen til et andet, hvilket HR-direktøren i det foregående citat også

efterlyste.

8.5 SORTBØRSHANDEL, INNOVATIONSHORISONTER OG ET SAMFUND AF

OPDAGERE

Siden den engelske overtagelse af Codan har ledelsen intensiveret sine bestræbelser på

effektivere og strømline organisationen. Hovedopgaven for ledelsen har været at skabe

højere arbejdsproduktivitet, samtidig med at det blev pålagt de lokale afdelingsledere at

anvende færre økonomiske ressourcer. Noget tyder på, at ledelsens stærke fokus på at skabe

154

efficiente forretningsprocesser, kombineret med måden organisationen er bygget op på via

silostrukturer, i et eller andet omfang har medvirket til at vanskeliggøre tværgående

samarbejdsformer, hvilket topledelsen med Gustafson i spidsen ellers satte sig som mål at

understøtte, eksemplificeret gennem udtalelserne omkring at tænke på tværs, arbejde smart

og dele viden. Ifølge en af respondenterne er det netop hans oplevelse, at den begrænsede

kontakt på tværs af siloerne skyldes manglen på ressourcer:

De enkelte afdelinger er ikke siloer, fordi de ikke kan lide de andre. De er siloer, fordi de ikke

har tid til de andre. De har ikke overskud til at hjælpe de andre. Sidder du med en brandgod ide i

privat, men som kræver hjælp fra it, så er det ikke fordi it-afdelingen er imod brandgode ideer

fra privat. Så er det fordi, de er nødt til at holde fast i det, de har, for at ballonen ikke revner,

fordi det hele er spændt til bristepunktet (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen,

Strategic Change, Personal Lines, 2011).43

Man kan komme med den indvending, at mangel på såvel økonomiske, mandskabsmæssige

og tidsmæssige ressourcer næsten altid fremhæves som den bagvedliggende årsag til

forskellige dårligdomme i organisationer. På den anden side kan den efficiensfokuserede

tilgang til ressourceanvendelsen muligvis være en af årsagerne til den begrænsede

tværorganisatoriske udveksling af ideer og viden. Uanset at den markedsmæssige udveksling

af viden fungerede ganske hensigtsmæssigt i kontakten mellem

forsknings/innovationsafdelingen i privat- og transportafdelingen i erhverv, viser citatet

umiddelbart, at markedsvilkårene for skabelse og udveksling af viden ikke har været

optimale, hvis man betragter organisationen på et mere overordnet niveau. Men helt så

enkelt er det alligevel ikke. Eksempelvis ser man i afdelingen for forsikring af vindenergi, at

medarbejderne har et betydeligt overskud til at engagere sig i projekter såvel internt som

eksternt, hvilket i første omgang strider mod argumenterne om eksistensen af meget fastlåste

siloer. Dernæst viser det sig, at effektiviseringerne og sparekravene som afledt effekt skaber

et spontant bytteøkonomisk marked for viden, men også en lang række andre ydelser, hvilket

kan dokumenteres ved følgende udsagn:

De knappe ressourcer skaber jo en form for sortbørsmarked. Du kan handle med alt muligt. Jeg

kan være nødt til at gå over til en gammel kollega og spørge ham, om han har nogle personer,

jeg kan låne til en test, fordi jeg ikke har nogle testressourcer, og så står man der og holder et

hemmeligt møde ude på gangen, og så bliver man enig om et eller andet (…) Der er i den grad

en intern markedsmekanisme. Det er der med jobs, det er der med ressourcer, det er der med

bookning af mødelokaler og alt muligt mærkeligt (Strategisk Project Manager Rasmus Maar

Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

155

Respondentens metafor om sortbørsmarkedet dækker formodentlig over en relativ udbredt

byttehandelsaktivitet på det uformelle niveau i organisationen. Metaforen virker måske en

anelse markant og ladet med en betydning i retning af noget nærmest ulovligt. På den anden

side finder jeg, at betegnelsen er træffende for det komplekse og til tider svært

gennemskuelige forhandlingsspil, der foregår på det uformelle niveau i organisationen. En

pointe, man kan trække ud af formuleringen om sortbørsmarkedet, er, at når ledelsen i

Codan vælger at skære tilstrækkeligt hårdt i de økonomiske ressourcer, kan en konsekvens

være fremvæksten af et uformelt udvekslingssystem af ydelser og modydelser. Umiddelbart

kunne man tænke sig, at en reduktion i det økonomiske råderum ville begrænse den sociale

interaktion blandt medarbejderne, fordi der var færre penge at gøre godt med end tidligere.

På den anden side kan knaphed på kapital virke animerende på kontaktskabelsen og

stimulerende for nytænkningen. I en større historisk sammenhæng har man gentagne gange

kunnet observere, at sortbørsmarkeder vokser frem, når folk har få eller ingen økonomiske

midler i forbindelse med krig og katastrofesituationer. Der er naturligvis langt fra krig og

katastrofer til effektiviseringer og sparerunder i en forsikringsvirksomhed som Codan, men

de bagvedliggende markedsmekanismer synes alligevel sammenlignelige. Da jeg spørger en

anden respondent, om vedkommende har oplevet, at effektivisering og færre økonomiske

ressourcer har påvirket måden folk arbejder sammen på i organisationen, udtaler hun:

Jeg synes i virkeligheden, det har fremmet samarbejdet. Et eller andet sted er man tvunget til at

tænke på nye måder at gøre tingene på. I situationer hvor man før ville have betalt en konsulent

for at komme og lave et eller andet, så er man tvunget til at nytænke og gøre det selv og

samarbejde med andre mennesker fra andre teams, og at tænke de her nye ideer. Og det driver jo

så innovationen og samarbejdet på tværs af siloer, så det fører faktisk en masse godt med sig, at

man befinder sig i en økonomisk krise (…) Men krise eller ej, jeg synes egentlig altid man

forsøger at lave byttehandler, som jo et eller andet sted er et led i et samarbejde. Man stabler et

samarbejde på benene ved at tilbyde noget for noget. Om det er et resultat af økonomisk

ustabilitet, det ved jeg ikke. Men på en eller anden måde har det da nok påvirket, at man gør det

mere end tidligere (Engagement Manager Karoline Nærum, Codan, 2012).

På paradoksal vis kan den øverste ledelses ambition om effektiv styring af ressourcerne ende

med, at de mister noget af overblikket over en del af ressourceanvendelsen i virksomheden,

idet den forhandles lokalt og mere eller mindre i det skjulte. Når medarbejderne udveksler

tjenester med hinanden på det sorte marked, er det samtidig udtryk for, at medarbejderne

enten ikke har fået godkendt en anmodning om flere økonomiske ressourcer, og derfor må

søge andre uformelle kanaler for at få deres målsætninger indfriet, eller det kan dreje sig om,

156

at medarbejderne af den ene eller anden grund ikke vil inddrage ledelsen i deres ”lyssky”

arrangementer, fordi deres strategiske ræsonnement er, at ledelsens indgriben ikke vil gavne

deres sag. Det er værd at bemærke, at det ikke har været muligt for mig at indkredse, hvor

omfangsrig den uformelle bytteøkonomi er i forhold til den ledelsesmæssigt prioriterede

økonomi. En anonymisering af respondenterne havde muligvis givet mig en dybere

forståelse af mekanismerne bag den uformelle bytteøkonomi i organisationen, idet

respondenterne så ville turde røbe, hvad der foregår på de indre linjer i organisationen.

Omvendt sikrer de navngivne kilder en høj grad af validitet af de forskningsmæssige

resultater. Dertil udgør spørgsmålet om byttemarkedet og de implikationer, det har for

innovationsaktiviteten i organisationen kun en mindre del af projektets samlede

undersøgelse.

Uanset at sortbørsmarkedet ikke er noget, man taler højt om, er der, som kilden fortæller,

livlig handelsaktivitet, hvor der åbenbart udveksles tjenester og indgås studehandler på kryds

og tværs i organisationen. Den ene tjeneste bliver i klassisk forstand den anden værd. Som

Adam Smith påpegede, har mennesker efter hans opfattelse en nedarvet tilbøjelighed til at

ville handle, bytte og udveksle ting og sager med hinanden:

It is the necessary, though very slow and gradual consequence of a certain propensity in human

nature which has in view no such extensive utility; the propensity to truck, barter, and exchange

one thing for another (Smith [1776] 2008:21).

Smith kan have ret i, at handel i et eller omfang er et naturligt anlæg ved menneskeheden,

idet handel og forretningsaktivitet kan spores langt tilbage til de tidligste civilisationer.

Derfor er det heller ikke så mærkværdigt, at der udvikles bytteøkonomiske relationer mellem

medarbejderne i Codan. Sortbørshandlen med jobs og forskellige typer af

medarbejderressourcer bekræfter det plausible i at betragte en organisation som en

markedsplads for køb og salg af viden, men også en lang række andre tjenester (Davenport

& Prusak 2000; Cross & Prusak 2006). Ved korridorsnak og samtaler i kantinen bliver

vidensælgerne og videnkøberne enige om prisen for udveksling af deres tjenesteydelser. De

bruger dermed sortbørsmarkedet som det uformelle forum i løsningen af deres problemer.

Ved at gøre brug af de uofficielle kanaler, omgår de samtidig silostrukturen, der som nævnt

er en handelshindring for skabelse og spredning af viden i organisationen.

Hvis man i øvrigt køber Hanks uortodokse pointe om, at finanskrisen skyldes for meget og

ikke for lidt regulering, kan man betragte byttehandelen og vennetjenesterne i Codan som et

157

innovativt forsøg på at finde huller i den centrale ressourceregulering (Hank 2010:187). De

ansattes modsvar vedrørende en økonomisk detailregulering er altså tuskhandel med

mødelokaler, medarbejderressourcer og stillinger. Der opstår en selvregulerende samhandel

som konsekvens af knaphed på ressourcer, besparelser og den centrale ressourcestyring.

Aktørerne på sortbørsmarkeder er vanskelige for mig at identificere, da interaktionen foregår

i gråzoner og i det skjulte, men respondenten, som har givet navn til

sortbørshandelsbegrebet, indikerer med sin udtalelse, at han en blandt mange andre i

organisationen, der bedriver sortbørshandel. Han er en del af det tidligere omtalte

skyggenetværk bestående af ledere og medarbejdere, som i fællesskab udgør et uformelt

system, som handler mere eller mindre alternativt i forhold til de regler og principper, som

den formelle organisation ønsker skal være gældende (Stacey 1996:24f.). Det vil dog være

en overfortolkning at udlægge det som om, at alle medlemmerne af skyggenetværket er i

opposition til den formelle organisations strategi og målsætninger. Snarere er der tale om, at

personerne i netværket bruger og drager nytte af hinanden med henblik på at forbedre deres

nuværende situation og fremtidige position i den formelle organisation. I beskrivelsen af den

uformelle organisation indkredser Morgan meget præcist betingelserne på et organisatorisk

sortbørsmarked, selv om det ikke er det begreb, han anvender i sin beskrivelse:

Alliances and coalitions are not necessarily built around an identity of interests; rather, the

requirement for these forms of informal organization is that there be a basis for some form of

mutually beneficial exchange. Successful networking or coalition building involves awareness

that besides winning friends it is necessary to incorporate and pacify potential enemies. It also

requires an ability to see beyond immediate issues and find ways of trading help in the present

for promises in the future. The successful coalition builder recognizes that the currency of

coalition building is one of mutual dependency and exchange. The coalitions, alliances, and

networks built through these processes may remain highly informal and to a degree invisible

(Morgan 2006:181).

De uformelle organisationsstrukturer i Codan og i andre organisationer er pr. definition

selvorganiserende. Ingen leder har mulighed for at danne sig et præcist overblik over, hvem

der danner alliancer med hvem og hvorfor. Som det også fremgår af citatet, er den uformelle

organisation ikke kun et sted for venskabeligt samvær, men også en arena for konkurrence,

rivalisering og kappestrid. Det er et territorium, hvor alle kneb gælder i kampen for at skabe

sig kontrol over ressourcer eller udmanøvrere sine rivaler. Som det nævnes, er succesfulde

netværkere kendetegnet ved at have blik for, at møntfoden i koalitions- og alliancedannelse

er gensidig afhængighed og udveksling. Forstår man at skabe gensidig afhængighed og

tilskynde sine kollegaer til at dele ud af deres viden og informationer, vil man ofte være

158

bedre stillet end de medarbejdere, som ikke omfattes af det uformelle informationsflow

(Cross & Prusak 2006). Som aktuaren anskueliggjorde med sine udtalelser, kan

vennetjenester på sigt omveksles til fremtidige fordele. Men hvilke gevinster kan brugen af

uformelle kanaler lede til på mere kort sigt? Som den samme respondent udtaler:

Man kan ikke løse alt i uformelle fora, men med kaffekopper og møder, der ikke står i

kalenderen, finder man et niveau, hvor man forstår hinanden. Man er der af egen drift og ikke,

fordi det står i mødekalenderen. Der opstår kreative ideer med de mennesker, jeg formår at

snakke godt med. Jeg forstår, hvorfor de ikke kan lide det ene eller andet tiltag, hvorimod hvis

jeg ikke kender folk så godt, så hører jeg hvad de siger, og kommer jeg med mine argumenter

for, hvorfor jeg har ret. Men når det er nogen, jeg har en social interesse i, og vi har det godt

sammen, så fungerer det bare bedre. Så behøver man ikke at argumentere, fordi jeg kan sætte

mig ind i den andens situation (Aktuar Nicolai Schipper Jespersen, Codan, 2011).

Ifølge respondentens opfattelse hjælper den uformelle organisation til at skabe en indbyrdes

forståelse mellem kollegaer, samtidig med, at organisationsformen virker stimulerende på

kreativiteten blandt medlemmerne af disse selvorganiserende netværk. Som hermeneutisk

inspireret organisationsforsker er der altid en fare for at overfortolke en kildes udtalelser,

men jeg ser alligevel citatet som et centralt udsagn i analysen af, hvad selvorganisering i

uformelle netværk kan tilføre organisationer. For Codans vedkommende handler det kort og

godt om større forståelse og mere kreativitet. Lægger vi ud med forståelsesaspektet, kan man

argumentere for, at den uformelle organisation udgør en flerhed af løst koblede centre, hvor

medarbejderne kan dele deres livsverdenserfaringer med ligesindede og på den baggrund

udvikle en fælles forståelse omkring de arbejdsbetingelser, de arbejder under og den

omverdenen, de må forholde sig til (Weick 2001; Polanyi & Prosch 1975; Gadamer [1960]

2005; Habermas [1981] 1997). Som Habermas skriver om livsverdenen:

Livsverdenen er ligesom det transcendentale sted, hvor taler og tilhører mødes; stedet hvor de

gensidigt kan gøre fordring på, at deres ytringer er i overensstemmelse med verden (den

objektive, den sociale, eller den subjektive verden); og stedet, hvor de kan kritisere og bekræfte

disse gyldighedsfordringer, hvor de kan afgøre deres dissens og opnå indforståelse (Habermas

[1981] 1997:293).

Jeg mener, at der er god ræson i at betragte den uformelle organisation, i et livsverdens

perspektiv, hvilket flugter med mere nogle af de organisationsteoretiske observationer af den

uformelle organisation. Under reference til Barnards studier af den uformelle organisation

påpeger Williamson meget relevant at den uformelle organisation er faciliterende for

159

kommunikationen, skaber sammenhæng og beskytter den personlige integritet og

selvrespekt over for den disintegrerende effekt som den formelle organisation kan have på

de ansatte (Williamson 1985:6: Barnard 1938:122). I fortolkningen af respondentens

udtalelser tyder noget på, at det er den livsverdensbaserede indforståethed, som den

innovationsinteresserede aktuar søger ved at engagere sig i den uformelle organisation. De

forståelsesorienterede og i et vist henseende også herredømmefrie samtaler anser jeg for at

være en vigtig forudsætning for dannelsen af, hvad man kan karakterisere som

innovationshorisonter, hvilket vil sige individuelle horisonter kredsende om innovative

spørgsmål og løsningsforslag, som smelter sammen (Gadamer [1960] 2005:291f.; Habermas

[1981] 1997:209). En innovationshorisont må i udgangspunktet betragtes som en

nutidshorisont med blikket rettet mod de muligheder, potentialer og risici, som en fremtidig

implementering af et nyt produkt kan indebære. Innovationshorisonten er for så vidt også en

fremtidshorisont ud fra den betragtning, at det er fremtiden, som evalueres med baggrund i

den erfaringshorisont og forforståelse vi bringer med ind i vores vurderinger af mulige

fremtider (Gadamer [1960] 2005). Eksempelvis udlægger respondenten sin

innovationshorisont på følgende måde:

At skabe innovation samtidig med, at man skal lave ad hoc forespørgsler fra dag til dag, hænger

ikke altid sammen. Man skulle have fokus på at frede innovationen. Jeg har nogle gange savnet,

at der var en decideret udviklingsafdeling i vores afdeling [BI i privat Red.]. Og det kunne godt

være på stipendier, hvor du har to måneder til at tænke kloge tanker om denne her proces, hvor

der ikke kommer nogen og beder dig om noget urgent de næste to måneder (Aktuar Nicolai

Schipper Jespersen, Personal lines Codan, 2011).

Som det fremgår af formuleringen, blandes erfaringshorisonten vedrørende, hvad der er

praktisk muligt på innovationsfronten sammen med, hvad der er ønskeligt og mest

hensigtsmæssigt for at fremme betingelserne for mere produktudvikling. Et andet eksempel

på en innovationshorisont præsenteres nedenfor af en de mest erfarne medarbejdere siddende

i Codans vindmøllesektion:

F.eks. kunne det være, at vi skulle udvikle en risikovurderingsskabelon til vindmøller. Altså lave

en risikovurdering på en vindmøllepark (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,

Codan, 2010).

Taget ud af sin sammenhæng kan udsagnet virke en anelse enkelt og ligetil, men udtalelsen

bygger på en årelang erfaring med forsikringer af vindmøller. Tanken om en risikoskabelon

for vindmølleparker adskiller sig på det substansmæssige plan fra en løs ide ved at trække på

160

en fond af tavs viden, som hjælper til at kvalificere den. Formodentlig har respondentens

forslag været vendt og drejet gennem samtaler mellem kollegaerne. Kun fremtiden vil vise,

om det er en implementerbar løsning, som kan sætte standarden for, hvordan man generelt i

branchen vurderer, opgør og forebygger risici i forbindelse med opførelse og drift af

vindmølleparker. Hvorvidt, og i givet fald hvordan, den uformelle organisation eller

spontane decentralisering spiller ind på innovationsaktiviteten i vindmøllesektionen, vender

jeg tilbage til senere i projektet. Der er således empirisk dækning for, at en uformel

organisering fremmer den indbyrdes forståelse mellem medarbejdere med interesse for

innovative tiltag. En forsker som Leithaeuser har ligeledes fundet belæg for, at den

uformelle livsverden er en skjult og indlejret ressource i de mere formaliserede

arbejdsprocesser, uanset om den er linket til innovation eller ej (Leithaeuser 2010).

Derudover anbefaler Cross og Parker ligeledes, at virksomheder bruger flere kræfter på at

undersøge karakteren af deres uformelle netværk, idet disse netværk efter deres vurdering

har en afgørende rolle for udvikling af ny viden og innovation (Cross & Parker 2004).

Hvis vi forlader forståelsesaspektet og bevæger os hen til spørgsmålet om sammenhængen

mellem selvorganisering og kreativitet, understøtter en anden udtalelse eksistensen af en tæt

kobling mellem uformel organisering og kreative processer:

Jeg ser utallige eksempler på medarbejdere, som render rundt og netværker og samarbejder på

kryds og tværs. Den nedefra og opadgroende proces kan være meget stærk og have meget stor

indflydelse. Men for at den kan vokse, skal der også være et miljø, som tillader det (…) Vi har

ikke noget, som måler iderigdommen og innovationen blandt medarbejderne, men jeg kan

mærke rundt omkring, at der er masser af drive og sprudlende lyst til at skabe og finde på noget

nyt. Jeg oplever mange medarbejdere, som bruger meget energi på at netværke. De sidder og får

en kop kaffe i cafeen for at netværke med nogen. Det tror jeg, der kommer en større iderigdom

ud af, eller en lyst til at udvikle noget nyt (Engagement Manager Karoline Nærum

Engagementmanager HR, Codan, 2012).

I lighed med en af de andre respondenters udtalelse om, at uplanlagte møder over en kop

kaffe kan fremme kreativ udvikling, er udsagnet en beskrivelse af, hvordan der i cafeen eller

andre steder i organisationen opstår en spontan koordination mellem medarbejderne, som

har den effekt, at den virker stimulerende på den kreative tænkning. Kilden bekræfter, at

udvikling af uformelle netværk er en bottom-up proces, som ikke på forhånd er sat i scene af

ledelsen. Men for at netværksdannelsen kan fungere, kræver det, som respondenten også

bemærker, at der eksisterer et miljø eller en kultur, som tillader eller ansporer til, at der skal

161

være tid til, at medarbejderne kan opbygge og pleje deres uformelle kontakter. Som

kollegaen udtaler:

Jeg har aldrig hørt en kritisk røst over, at man gik over og snakkede med nogle andre. Der er

selvfølgelig nogle filtre, der kommer på afhængigt af, hvem man snakker med. Men ellers er der

jo altid åbent for, at man kan gå på tværs af afdelinger og lige have et møde på en halv time med

en, som jeg regner med har noget interessant sige, uden at chefen har godkendt det (Aktuar

Nicolai Schipper Jespersen, Personal lines, Codan 2011).

Samlet set bekræfter respondenternes udsagn, at selvorganisering virker ansporende på

kreative processer. Sammenhængen mellem selvorganisering og kreativitet er også

dokumenteret gennem flere studier, eksempelvis af Stacey (1996), Montouri (2003) og

(Kreiner 2006). Som Kreiner udtaler:

Selvorganiseringen indeholder kimen til den kreativitet, som vi alle eftersøger, og som fører

projekter til resultater, som ingen forventede – og ingen savnede, hvis de ikke lige var opstået.

Det sidste aspekt er det, der gør det vanskeligt at lære af sine erfaringer. Derfor er

selvorganisering og kreativitet muligvis mere et spørgsmål om strategi end om læring. At

planlægge og pleje kreative, selvorganiserende processer kan være en helt rationel strategi,

selvom kreative løsninger og orden ikke er udfaldet i hvert enkelt tilfælde (Kreiner 2006:4-5).

Citatet understøtter argumentet om, at selvorganisering rummer et kreativt potentiale. Med

baggrund i citaterne og med henvisning til litteraturen på området mener jeg, der er belæg

for, at den uformelle selvorganisering leder til indbyrdes forståelse og skaber rum for

kreativitet og dannelsen af innovationshorisonter blandt ansatte i en større organisation som

Codan. Der er også tegn på, at interviewundersøgelsen begynder at bekræfte projektets

hovedantagelse om, at selvorganisering virker katalyserende eller forløsende på

innovationsindsatsen i en større virksomhed som Codan. Det selvorganiserende, og dermed

frivillige engagement i at tænke nye kreative tanker og udvikle innovative løsninger, skal

således ikke underkendes, selvom det ligger uden for de planlagte tiltag.

Når medarbejdere kontakter hinanden på tværs af organisationen for at udveksle viden med

det formål at udvikle en ny bonusbaseret transportforsikring, eller når den

innovationsinteresserede aktuar mødes med ligesindede i kantinen, kan man under reference

til Polanyi sige, at der spontant udvikler sig et samfund af opdagere (Polanyi [1966] 2012).

Et samfund af opdagere er en begrebskategori, som Polanyi anvender til at beskrive, hvordan

det internationale videnskabelige samfund er i stand til at udvide sig selv på basis af

162

selvkoordinering og interne kontrolmekanismer (Polanyi [1966] 2012:107). Der er

naturligvis forskel på et internationalt videnskabeligt samfund og nærmiljøet omkring

innovationsinitiativer hos Codan. Alligevel synes jeg, det giver god mening at tale om

eksistensen af et samfund af opdagere hos Codan, idet, hvad enten det gælder

videnskabsfolk eller innovationsinteresserede medarbejdere, så beskæftiger de sig på et mere

grundlæggende, lad os kalde det et ontologisk niveau, med opdagelsen og løsningen af

problemer. Som Polanyi på fornem vis skriver:

At se et problem er at se noget, der er skjult. Det er at have anelse om en sammenhæng mellem

elementer, som endnu ikke er forstået. Problemet er godt, hvis denne anelse holder stik; det er

originalt, hvis ingen anden kan se muligheden af at nå frem til en forståelse af det, vi har en

forudanelse om. At se et problem, som kan føre til en stor opdagelse, er ikke blot at se noget

skjult, men at se noget, som resten af menneskeheden end ikke har en anelse om (Polanyi [1966]

2012:46).

Når den innovationsinteresserede aktuar mødes med kollegaerne i kantinen, vil det oftest

være for at finde svar på et problem, der nager. Og når den erfarne medarbejder i udvikling

af vindmølleforsikringer under interviewet fortæller mig om sin ide med at udvikle en

risikovurderingsskabelon til brug for vindmølleparker, udspringer det ligeledes af et problem

og en mulig løsning på det. Måden man ifølge Polanyi organiserer sig på i opdagelsen og

løsningen af problemer, er tilsvarende den uformelle og spontane koordination af

innovationsinteresserede medarbejdere i forsikringsvirksomheden. Polanyi forklarer

organiseringsformen således:

Jeg har lovprist friheden i et fællesskab, hvor sammenhængen spontant etableres gennem

selvkoordination, hvor autoritet udøves af ligemænd over hinanden, og hvor alle opgaver sættes

af den enkelte selv (Polanyi [1966] 2012:117).

Uanset at citatet refererer til den videnskabelige verden, forklarer det også

grundmekanismerne i den uformelle organisering af ledere og medarbejdere, som sammen

går på opdagelse i udforskningen af innovative løsninger. Man kan i den forbindelse

argumentere for, at man i Codan, såvel som i andre organisationer, har sit eget samfund af

innovatører. Det er inden for rammen af de lokale samfund af opdagere eller innovatører, at

mange af innovationshorisonterne skabes, som senere bliver omsat til konkrete produkter

eller nye forretningsprocesser, når ideerne udvikler sig i samspil med den formelle del af

organisationen.44 I den henseende er det vigtigt at pointere, at en problemopdagelse og en

problemløsning sat i værk af den uformelle organisation ikke kan ende med noget praktisk,

163

hvis den formelle organisation ikke inddrages, dvs. hvis problemløsningen/ideen ikke opnår

støtte fra de etablerede systemer og økonomiske ressourcer, og man dermed får omsat de

kreative ideer til nye forsikringsprodukter eller procesforbedringer.

8.6 DESIGNEDE OG SELVDESIGNEDE MARKEDER

Som behandlet i teoridelen har ideen om markedsmæssig konkurrence en særlig status i den

liberale tænkning (Smith 1776 2008; Hayek [1973] 2003; Kirzner 1997; Rothbard 2004). På

den baggrund kunne man umiddelbart antage, at en fremtidig introduktion af et internt

marked hos Codan, hvor man handler med projektideer, ville falde i den liberale smag. Men

som vi skal se i dette afsnit, holder denne antagelse ikke. Faktisk er flere markedsorienterede

tænkere skeptiske over for anbefalinger gående på at etablere kunstige eller designede

markeder i organisationer som en måde til at optimere ressourcefordelingen i organisationer

(Hayek [1973] 2003; Williamson 1985; Williamson 1996; Foss 2003; Foss & Klein 2012).

Efter analysen af de indbyggede markedsdannelser i den uformelle organisation vil det for

overskuelighedens skyld være hensigtsmæssigt at opdele interne markeder i henholdsvist

designede markeder og selvdesignede markeder. En fremtidig etablering af et virtuelt

marked for projekthandel i Codan er et designet marked, mens videnmarkedet og

sortbørsmarkedet i forsikringsvirksomheden er selvdesignede markedsdannelser.

Introduktion af en markedsplads for projekthandel vil således være udtryk for et kunstigt

marked, konstrueret og sat i scene af ledere og konsulenter, i modsætning til

sortbørsmarkedet, som er et spontant fremvokset marked, dvs. et selvorganiserende

komplekst adaptivt system, som ikke er planlagt på forhånd og implementeret fra centralt

hold (Goldstein 1999; Tesfatsion 2002; Burnes 2005).

Som belyst mener tilhængere af ideen om designede markeder i organisationer, at

markedsdannelserne medvirker til at fremme innovation og konkurrencedygtighed jf. Ellig

(2001), Ravasi, & Verona (2001) og Zenger (2002). Med udgangspunkt i et liberalt værdisæt

kunne man argumentere for, at konkurrencen inden for organisationens rammer sikrer, at de

mest motiverede medarbejdere får de bedste arbejdsvilkår, idet antagelsen er, at intern

konkurrence belønner de medarbejdere, som gør sig særligt umage, uanset at en sideeffekt

kan være et dårligere arbejdsmiljø (Egelhoff & Frese 2009). I overensstemmelse hermed

påpeger en forsker som Kanter, at den interne konkurrence om adgangen til ressourcer er

sundt for organisationer, fordi det gør dem mere innovative og konkurrencedygtige udadtil

(Kanter et al 1997). Kanters ræsonnement flugter desuden med Baumols pointe om, at frie

markeder, og markedsmæssig konkurrence, er en innovationsmaskine, hvorved det ud fra et

organisationsliberalt tankesæt kan være en hensigtsmæssig strategi, at organisationer lader

164

sig inspirere af, hvordan der skabes innovation på traditionelle økonomiske markeder

(Baumol 2002). Hayek har ikke specifikt forholdt sig til etablering af kunstige markeder i

organisationer, men jf. hans argumentation om, at et marked er lig med spontan orden

(Hayek 1973[2003]) og at han ikke anså en organisation for at være det rette hjemsted for

spontan ordensdannelse (Hayek 1978:73-74), kan man sammenstykke det hayekianske

argument på området således, at det ikke er anbefalingsværdigt at introducere designede

markeder i organisationer.

Forlader vi de teoretiske ræsonnementer og sætter diskussionen om fordele og ulemper ved

designede markeder ind i projektets empiriske sammenhæng, viser det sig, at de

uhensigtsmæssigheder, som kan forbindes med anvendelsen af kunstige markedsdannelser,

ligeledes bliver tydeliggjort på et mere praktisk niveau. Under et af interviewene præsenterer

jeg ideen om project trading via et virtuelt aktiemarked for en af respondenterne og beder

ham om at udpege styrker og svagheder ved et markedsbaseret alternativ til den nuværende

centralt orienterede prioritering af projekter. I hans forklaring overskygger ulemperne

fordelene. Som det formuleres:

Jeg synes, at teorien er meget god, det man bare skal være klar over er, at det kan have nogle

meget uheldige konsekvenser. Eksempelvis, hvis jeg har købt 50 procent af aktierne i dit

projekt, og der er et konkurrerende projekt, som vil have ressourcer fra mig [leder med

kompetence til at prioritere projekter, red.] så vil jeg have en tilskyndelse til at give ressourcerne

til dig, fordi jeg har aktier i dit projekt, og det har jeg ikke i det andet, selv om det andet projekt

måske er bedre. Så det ser jeg som problemstillingen ved den model (Strategisk Projekt

Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

Udtalelsen ekspliciterer problemstillingen vedrørende selective intervention, hvor en leder

griber direkte eller indirekte ind i markedsdannelsen, fordi han ikke kan adskille egne

interesser fra organisationens interesser (Williamson 1996; Foss 2003). Under henvisning til

Williamson påpeger Foss og Klein (2012), at markedsinterventionen på et internt marked

kan være velbegrundet og harmonere med virksomhedens overordnede strategi, men kan i

modsat fald også være uhensigtsmæssig, når den opfylder et mål, som kun tjener den leder,

som vælger at intervenere i markedet (Foss & Klein 2012:185).

Man kan rejse det spørgsmål, om jeg, ved at anbefale Codan et organisatorisk design, som er

inspireret af, hvorledes et finansielt marked er bygget op (aktiemarked), tilbyder

virksomheden en forkert medicin til at kurere virksomhedens udfordringer mht. til lav

165

innovativ aktivitet, topstyrede beslutningsprocesser og en silostruktur, som vanskeliggør en

smidig udveksling af viden på tværs af organisationen. Svaghederne ved de finansielle

markeders evne til at være selvbærende samt diskussionen om finansmarkedernes

kompetence til at levere efficiente løsninger kan umiddelbart føre til overvejelser omkring,

hvorvidt et projektprioriteringssystem baseret på en aktiemodel er en hensigtsmæssig

anbefaling. Man desuden forestille sig, at der en risiko for, at et markedsbaseret

projektprioriteringssystem ligesom på finansmarkederne vil skabe uhensigtsmæssige bobler

og krak på det interne marked. Spørgsmålet er i den henseende om, hvorvidt kraftige

prisstigninger på projekterne grundet en stærk efterspørgsel blandt medarbejderinvestorerne

efter nogle projekter i virkeligheden er udtryk for projekternes reelle kvalitet, eller om de

ikke afspejler en overvurdering af projektforslagenes udformning og deres forventede evne

til at skabe økonomisk fremgang for virksomheden. På samme måde kan man spørge,

hvorvidt kraftige fald i den kunstige aktiekurs giver et retvisende billede af projektkvaliteten

og potentialet, idet et projektforslag, der den ene dag vurderes som et perspektivrigt

projektforslag og den næste dag foranlediget af et kursfald regnes som værende af ringere

kvalitet, end det var tilfældet den foregående dag.

Man kan forklare selv kraftige kursudsving på et internt marked som markedets måde at

tilpasse sig til nye priser. Markedets spontane selvtilpasning producerer en ny prissætning på

projekterne, som er en afledt effekt af, hvad den enkelte medarbejder enten er villig eller

uvillig til at betale for projektforslaget i samhandlen med sine kollegaer. Lad os sige, at hvis

projektprisen på et projektforslag omhandlende mikroforsikringer til udviklingslande falder

markant, vil det ud fra et frimarkedsperspektivet være et signal om, at der blandt de ansatte

har indfundet sig en stemning af usikkerhed omkring projektets praktiske realiserbarhed,

uanset at projektet har en sympatisk karakter, og at det indeholder en detaljeret beskrivelse

af henholdsvis formål, forretningspotentiale, markedssituation og tidsplan for lancering af

forsikringsproduktet. Går projektprisen omvendt ned, er det udtryk for, at en række

medarbejdere uafhængigt af hinanden har en formodning om, at der er stor risiko for, at

projektforslaget enten ikke bliver realiseret, eller at et andet projektforslag har større chancer

for, afhængig af de andre investorer, at blive udvalgt til indgå i det videre

projektudviklingsforløb. Men hvis projektprisen stiger, er det et tegn på, at et flertal af

medarbejderne relativt uafhængigt af hinanden vurderer, at et projektforslag er af en sådan

kvalitet, at det har store chancer for at komme til at indtage en af de øverste placeringer på

ranglisten.

166

Til forskel fra finansmarkederne vil handlen med projektaktier i Codan foregå i et

mikrounivers, hvor de økonomiske risici ikke er store. Og man kan arrangere det således, at

handlerne mellem forskellige trading floors kun bliver et nulsumspil, hvor aktieværdierne

kun flytter rundt fra et trading floor til det andet, hvorved den samlede aktieværdi ikke stiger

mere end de samlede virtuelle værdier, som er udbudt af ledelsen til at spille for. Værdierne

kan således ikke tabes, som ude på de rigtige markeder, fordi de højest vil placere sig hos de

fire vinderprojekter på hvert af markederne. Som respondenten oven påpegede, er der en

række indbyggede uhensigtsmæssigheder ved en markedsbaseret projektprioritering, at

lederne med kompetence til at prioritere og skaffe ressourcer til projekter, samtidig også er

investorer på markedet. Som det fremstilles, kan man tænke sig, at ledere med kompetence

til at tildele ressourcer vil være mindre tilbøjelige til at give ressourcer til projektforslag, de

ikke selv har et aktieejerskab til. Desuden kan projektlederne være mindre motiverede til at

lede projektet på bedst mulig måde, fordi de underliggende har en større interesse i et

konkurrerende projekt i stedet for deres ejet, hvilket de viser ved enten at sælge aktierne

eller undlade at købe dem. Såfremt handlen med projekter ikke anonymiseres, vil de øvrige

projektdeltagere kunne aflæse af handlerne på markedet, at deres projektledere ikke støtter

op omkring projektet, fordi han enten begynder at sælge ud af projektaktierne, fordi han

eventuelt har på fornemmelsen, at projektet ender med at blive lukket, hvilket må formodes

at føre til, at de også mister motivationen til projektet og begynder at sælge deres

projektaktier. Selv om handlerne på det interne marked er anonymiserede, løser det alligevel

ikke det problem, der kan ligge i, at en hel projektgruppe grundlæggende ikke tror på det

projekt, de selv er en del af, hvilket de signalerer ved at have solgt deres aktier og købt sig

ind på et andet projekt. Et VSM giver medarbejderne en muligheden for at signalere, at deres

selvinteresse er højere end fællesinteressen, hvilket kan risikere at være undergravende for

projektkulturen - ikke kun i det enkelte projekt, men for hele organisationen. Som

respondenten påpeger:

Så har vi Amagerbanken og Roskilde Bank om igen, ikke? For så kan vi smide flere dårlige

penge efter dårlige penge i håb om at få gode penge tilbage i sidste ende. Hvis jeg har købt 50

procent af aktier hos dig og lige pludselig finder ud af, at du har glemt at tage højde for noget

centralt, hvilket får projektet til at blive 50 procent dyrere, så falder mine aktiers værdi, fordi nu

kan alle andre godt se, at det bliver dyrere, end man havde regnet med, dvs. lavere return on

investment, og aktiekursen begynder at falde. Hvad gør jeg så? Sælger jeg dem og får det tab,

jeg har fået på de her virtuelle aktier, eller beholder jeg mine aktier hos dig for at gøre mit til at

presse prisen op (Strategisk Projekt Manager, Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal

Lines, 23. juni 2011).

167

Respondenten gengiver meget præcist svaghederne ved en finansiel inspireret løsningsmodel

for projektprioritering, uanset hvor medarbejderinvolverende den end kan designes. Hvis

modellen skal kunne fungere hensigtsmæssigt, kræver det antageligvis, at der er en balance

mellem selvinteressen og fællesinteressen. Hvis aktiespilgevinsterne for et vinderprojekt er

for høje, kan det tilskynde de ansatte til kun at følge deres selvinteresse, uden at have et

mere overordnet blik for, hvad der tjener innovationsarbejdet i Codan som sådan.

Et designet marked for projekthandel må i øvrigt anses for at være et ureguleret laissez-faire

baseret marked, selv om rammerne omkring markedet er hierarkiske, og lederne kan gribe

ind i prisdannelsen. Kursmanipulation og insiderhandel må formodes at være aktiviteter,

som udfolder sig på organisationsinterne markeder, fordi der ikke er sanktionsmuligheder

som på de rigtige markeder for værdipapirer. Ifølge kritikere af interne markeder er det

manglende ejerskab hos markedsaktører også et forhold, som gør designede markeder

ueffektive. Som belyst i teoridelen kan project trading skabe en vis ejerskabsfølelse blandt

nogle af gruppedeltagerne i de projekter, de er involveret i.

Forskningsresultater dokumenterer, at medarbejderejede virksomheder kan tilskrives en

række organisationskulturelle og individuelle gevinster, som mere traditionelt ejede

virksomheder ikke i samme grad besidder, herunder en stærk ejerskabsfølelse hos

medarbejdere til de forretningsmæssige resultater, kombineret med en næsten familiær

fællesskabsfølelse, som hjælper med til at knytte en ellers kompleks organisation bedre

sammen (Maaloe 1998:342). Det er tænkeligt, at der kan drages en parallel mellem

gevinsterne ved medarbejderejede virksomheder og den ejerskabsfølelse, som i et eller andet

omfang må vise sig i forbindelse med at medarbejderne gennem projekthandlen engagerer

sig i de projektforslag, som deres kollegaer lancerer på det interne aktiemarked. På den

anden side er der kun tale om et spil, hvilket ikke forrykker de reelle ejerskabsstrukturer i en

virksomhed, hvilket Foss & Klein påpeger således:

An immediate implication of this kind of reasoning is that emulating market organization inside

firms, for example, by radically decentralization the firm and allocating far reaching decision

right to employees may be hard to accomplish in a successful manner. Unlike independent

agents in markets, corporate employees never possess ultimate decision rights. They are not full

owners. This means that those who possess ultimate decision rights can always overrule

employees (Foss & Klein 2012: 185).

168

Jævnfor Foss og Kleins argumentation er et grundlæggende problem for designede

markedsdannelser, at medarbejderne ikke har et ejerskab til kapital og arbejdskraft, hvilket

forhindrer dem i at tage væsentlige beslutninger på organisationens vegne, samtidig med, at

de til enhver tid er underlagt ejernes magt til at tage beslutninger og intervenere i markedet.

Trækker man en linje tilbage til den liberale skepsis over for brugen af designede markeder i

organisationer, kan man i overensstemmelse med Hayeks tankesæt fremføre det argument, at

et designet marked er et pseudo-marked, hvor der ikke er tale om reel konkurrence mellem

aktørerne, som konkurrerer om at være bedst til at udvikle og levere det, som aftagerne på

markedet efterspørger. Hvis Hayek eller hans efterfølgere blev præsenteret for konceptet om

project trading, ville der nok indfinde sig en vis tilbageholdenhed over for ideen, da den i

deres optik ville være en på forhånd planlagt og konstrueret form for udbuds- og

efterspørgselsmekanisme, som i bedste fald kun har en midlertidig indvirkning på

organisationens innovationskraft og konkurrenceevne. I stedet vil udveksling og

kompensation af viden på videnmarkedet, og byttehandlerne på sortbørsmarkedet,

formodentlig falde i bedre jord hos en del liberale tænkere, fordi disse processer er vokset

frem af sig selv og har en praktisk funktion for videndiffusionen i organisationen og for

udvikling af alternative former for problemløsning i forsikringsselskabet (Hayek [1976]

2003:109-111). Ud fra et klassisk liberalt udbudsøkonomisk synspunkt vil de antageligvis

hævde, at man med project trading konceptet fra centralt hold designer en efterspørgsel på

projektideer, som ikke var der i forvejen. Udbudsøkonomer vil angiveligt have mere tiltro til

effekten af spontant opståede udbuds- og efterspørgselsrelationer i den uformelle

organisation end til fabrikerede markeder. På den anden side kan der også rejses kritik af, at

byttehandler uden en markedspris let kommer til at forvrænge markedsvilkårene, fordi den

pris eller rettere overenskomst som købere og sælgere forhandler sig frem til indeholder

mindre tilgængelig information, end markedspriser gør (Foss & Klein 2012. 183). Til trods

for manglen på information og en større gennemsigtighed omkring byttehandlernes karakter,

virker disse uformelle markedsdannelser særdeles robuste og langtidsholdbare (Smith [1776]

2008: 21). Videnmarkedet og sortbørsmarkedet i den uformelle organisation er, i Weicks

begrebsverden, selvdesignede systemer (Weick 2001: 409 - 412). Dvs. systemer som indefra

omskaber sig selv ved at rekombinere elementer ved egen kraft. Som Weick skriver:

The essential problem in self-design is to make a teacher out of the learner – that is, to have the

same people performing both functions. When an organization finds a present design

inadequate, it avoids having someone from the outside come in to rewire the organization; it

does the rewiring itself. At the most elementary level, self-design involves generating

169

alternatives and test them against the requirements and constraints perceived by people in the

organization (Weick 2001:409-410).

Hos den uformelle organisation og i de forskellige markedsdannelser, der opstår i denne

organisering, udvikler medarbejderne selv løsninger til de problemer, der opstår uden

behovet for en ekstern aktør, som fortæller dem, hvad de skal foretage sig (Weick 2001:

409-410). Når medarbejderne indgår i bytteøkonomiske relationer med hinanden,

harmonerer det med Weicks beskrivelse af et selvdesignende system, ligesom det gør med

ideen om selvorganiserende komplekse adaptive systemer (Burnes 2005). Den kritik, som

man kan referere til i vurdering af potentialet ved at implementere project trading hos

Codan, undergraver dog det forhold, at der er videnskabeligt belæg for, at prediction markets

i organisationssammenhænge kan give præcise forudsigelser på deadlines og salgstal, hvilket

kan være aktuelt for Codan. Medarbejdernes indbyrdes handel med projektforslag, hvor der

trækkes på den samlede fond af viden og praktiske færdigheder i organisationen, kan hjælpe

til at stoppe projektforslag, før de implementeres som projekter. En anden fordel ved at

etablere et designet marked i Codan er, at det kan føre til, at virksomheden kommer mere på

omgangshøjde med forandringerne i omverdenen, fordi handlernes spontane og

uforudsigelige orden skaber turbulens og uforudsigelighed i et mere mekanisk struktureret

organistionssystem, hvilket er stimulerende for den innovative aktivitet blandt

medarbejderne.

8.7 DESIGNEDE MARKEDER OG REQUISITE VARIETY

Man skal naturligvis altid, som jeg også gør her, opstille en teoretisk forklaringsmodel for,

hvordan virkeligheden vil tage sig ud, hvis man implementerer den ene eller den anden

model, hvorefter virkeligheden i praksis afviger en hel del fra det, man i sin tid forestillede

sig. Dette er forudsætningen i denne forudsigende undersøgelse om den mulige

følgevirkning eller effekt af en fremtidig implementering af et VSM i Codan. Man skal

således stille sig skeptisk over for, hvorvidt Codan kan blive mere innovativ ved at

introducere et sådant virtuelt handelsmæssigt arrangement. Et designet marked, eksempelvis

i form af project trading på et virtuelt aktiemarked, kan forene elementer af struktur som

kaos i et kompliceret samspil. Uanset at markedsdannelsen er designet på forhånd,

inkorporerer dette det kontrastfyldte spændingsforhold mellem strukturel orden på den ene

side og kaotiske opløsningstendenser på den anden. Og på baggrund af spændingsforholdet

og den strukturelle ambivalens er ledelse og medarbejdere nødsaget til, eller nærmere,

motiveret til, at operere på grænsen af kaos.

170

Det er balanceakt på grænsen af kaos som er den katalyserende faktor for øget innovativt

virke og en kontinuerlig organisatorisk fornyelse, som er kendetegnende for virksomheder,

som indarbejder markedsdannelser i sine organisationer. Til trods for kritikken af designede

markeder er spørgsmålet, hvor uhensigtsmæssige disse organiseringsformer i virkeligheden

er (Williamson 1996; Foss 2003; Hayek [1973] 2003). Under henvisning til

kompleksitetsforskningen er det plausibelt at argumentere for, at designede markeder i den

rette udformning, og tilpasset den enkelte virksomheds organisationsstrukturer, virker

fremmende på virksomhedens innovative og udviklingsmæssige formåen, idet den

strukturelle ambivalens mellem marked og hierarki kan skabe nogle nye produktive

spændinger i organisationen (Stacey 1993; Brown & Eisenhardt 1997; Eisenhardt 2000;

Ravasi & Verona 2001; Zenger 2002). Projekthandlen åbner måske op for en venskabelig

kappestrid mellem kollegaer omkring, hvem der kan præsentere det bedste projektforslag, og

hvem af medarbejderne, der skiller sig ud fra mængden ved at være bedst til at investere i

vinderprojekter med den højeste aktiekurs.

Det vil nok også være at tilskrive et virtuelt aktiemarked for stor status ved at hævde, at det

virtuelle markeds spontane ordensdannelse kan virke decideret silonedbrydende hos Codan,

men måske kommer der en større gennemstrømning af tværorganisatoriske kontakter end

tidligere, da medarbejdere siddende i hver deres afdelinger spontant begynder at opsøge

hinanden for at blive klogere på de projektforslag, som loades op på det virtuelle

aktiemarked. I bedste fald kan man se for sig, at den spontane kombinatorik af

selvinteresser, afledt af den virtuelle aktiehandel, gennemhuller silostrukturerne mellem den

funktionelt opdelte privat- og erhvervsdel. Dette, fordi assurandørerne siddende i hver side

af organisationen begynder at handle med hinanden, og eksempelvis vurderer hvorledes et

oploaded projektforslag på det interne marked kan overføres eller tilpasses, så det kan

bidrage til at skabe værdi for deres specifikke forretningsområde.

Opstiller vi den forudsætning, at det virtuelle aktiemarked etableres i Codan engang i

fremtiden, kan markedsdannelsen i organisationen muligvis skabe en produktiv ustabilitet,

man ikke havde forventet. Når medarbejderne i Codan begynder at handle projektideer med

hinanden på samme måde, som de gør på videnmarkedet og sortbørsmarkedet, sættes en

irreversibel og ukontrollerbar dynamik igang, som antageligvis leder til, at

organisationssystemet hos Codan emergerer til en højere og mere kompleks orden. På

samme måde som aktørerne på de finansielle aktiemarkeder ikke kan vide sig sikre på det

overordnede udfald af den samlede handel i verden, kan toplederne heller ikke på forhånd

være sikre på, hvilke projekter der i sidste ende udvælges på baggrund af den samlede

171

projekthandel, men de har hver især mulighed for at give et bud og måske høste en gevinst.

Indførslen af et VSM i virksomheden kan meget vel være en faktor, som forløser det princip,

man inden for kompleksitetsteorien betegner som requisite variety, altså nødvendig

variation. Som Morgan forklarer begrebet:

Related to the idea of differentiation and integration is the principle of requisite variety, which

states that the internal regularity mechanisms of a system must be as diverse as the

environmental with which it is trying to deal. For only by incorporating required variety into

internal controls can a system deal with the variety and challenges posed by its environment.

Any system that insulates itself from diversity in the environment tends to atrophy and lose its

complexity and distinctive nature. Thus, requisite variety is an important feature of living

systems of all kinds (Morgan 2006:41).

I bedste fald kan project trading føre til, at Codan kommer bedre på omgangshøjde med

forandringerne i omverdenen, og dermed bliver mere innovativ og nytænkende. Med

markedets spontane og uforudsigelige koordination som løftestang vil der muligvis skabes

den nødvendige variation, som sikrer, at organisationen afspejler kompleksiteten og

foranderligheden i sin omverden. Med inspiration fra det kaosteoretiske univers, kan den

isolerede handel med et projektforslags projekter virke ubetydelig, men med lidt god vilje

kan man sammenligne en isoleret handel med den minimale atmosfæriske forstyrrelse skabt

af vingeslaget fra en brasiliansk sommerfugl. Markedet fører naturligvis ikke til tornadoer,

men kan skabe en vis turbolens, ikke-linaritet og uforudsigelighed i et ellers relativt

mekanisk organisationssystem hos Codan. Under henvisning til Prigogine & Stenger (1984)

kan man betragte en decentraliseret projektudvælgelse baseret på handel med projektforslag

som en form for dissipativ struktureringsproces. Den dissipative strukturering kan

projektudviklingsmæssigt forstås sådan, at de ideer, som opstår i medarbejdernes kontakt

med omverdenen, er at regne som energikilder. Hvis markedet etableres, bliver det en ny

åbning til omverdenen, hvor organisationen lader sig gennemstrømme af energikilderne og

omformer dem i dens egen stofproduktion, dvs. i processen fra input af forretningsideer til

output af forsikringsprodukter eller understøttende forretningsprocesser.

Som analyseret er Codan på det formelle, organisatoriske niveau en hierarkisk, bureaukratisk

og silostruktureret organisation. Men samtidig er der også tale om en organisation, der på det

underliggende og uformelle niveau er netværksbaseret, dynamisk og fleksibel. Under

inspiration af de skotske oplysningstænkeres ideer om samfundet kan man med

organisationen som genstand argumentere for, at den uformelle organisation er et resultat af

menneskelig handling, men ikke design eller planlægning (Ferguson [1767] 1966:122). Den

172

uformelle organisation er i den forstand selvregulerende i den betydning, at alle

medarbejderne i almindelighed, men ingen specifikt, medvirker til at opretholde dens

selvorganiserende status. Man kan ydermere argumentere for, at medarbejderne i de

uformelle netværk er selvmanøvrerende skakbrikker, der interagerer hinsides en topledelses

forsøg på at detailstyre deres bevægelsesmønstre hen over det organisatoriske skakbræt

(Smith i Hayek [1973] 2003:35). Det hænger netop sammen med, at den uformelle

polycentriske organisering er en uplanlagt og ukontrollabel dynamik (Brohm 2005).

Manglen på kontrol handler om, at det er umuligt for en topledelse at overskue, hvad der

sker i den uformelle organisation. Ligesom på et økonomisk marked kan ingen af de

handlende på organisationens videnmarked eller sortbørsmarked danne sig et overblik over,

hvem af kollegaerne der udveksler viden med hvem, eller hvilke korridorforhandlinger der

bliver ført, og hvad disse forhandlinger ender med.

Polanyis føromtalte sondring mellem dynamic og corporate order passer i øvrigt godt i en

undersøgelse af karakteren i de formelle og uformelle organisationsstrukturer hos Codan.

Markedspladsen for viden og sortbørsmarkedet er udtryk for en dynamic order, mens den

formelle organisation er et eksempel på corporate order (Polanyi 1941:432). Når

medarbejderne i erhvervsdivisionen af egen drift udveksler viden og data med

medarbejderen i forskningsafdelingen, eller når medarbejderne af forskellige årsager ser sig

nødsaget til at anvende de uformelle netværk for at kunne løse deres ressourceproblemer, er

der tale om dynamisk og frihedsbaseret orden. Dertil kan man se markedspladsen for viden

og sortbørshandel som en uformel polycentrisk struktur, hvor en flerhed af centre gensidigt

tilpasser sig hinandens interesser med henblik på at få opfyldt specifikke behov og formål

(Polanyi 1941; Polanyi & Prosch 1975; Ostrom 1991). Den gensidige tilpasning – mutual

adjustment – mellem aktørerne på viden- og byttemarkedet er den sammenhængende

dynamik, som på det uformelle niveau erstatter behovet for en central koordinerende figur i

skikkelse af en administrerende direktør eller en direktion, som fra toppen udtænker planer

og eksekverer dem (Polanyi & Prosch 1975). Man må formode, at toplederne i Codan er

overbevist om, at deres strategier både omfatter den formelle såvel som den uformelle del af

organisationen. Men som vi har fået forklaret af respondenterne, fungerer skyggenetværket

relativt uafhængigt af, hvad det formelle organisationssystem dikterer fra oven (Stacey

1996). De formelle og ustrukturelle organisationsstrukturer er antageligvis ikke så distinkte,

som Polanyi lagde op til (Polanyi 1941). I praksis er den uformelle dynamiske orden og den

formelle orden foldet ind i hinanden, hvilket får organisationen til at fremstå som en helhed,

uanset at den består af to forskellige delsystemer (Stacey 1996:28).

173

Hvad angår innovation, vil den ofte være et resultat af en balancegang mellem det uformelle

kaos og den formelle orden i organisationen (Stacey 1996:287; Brown and Eisenhardt

1997:29). Dette sker, når der på det formelle niveau iværksattes et projekt, som en direkte

konsekvens af en tidligere uformel ideudveksling over kaffekopperne i kantinen.

Bevægelsen kan også gå fra det formelle til det uformelle, hvor et veletableret projekt havner

i problemer med risiko for at blive stoppet. Projektlederen må i en sådan situation trække på

sit uformelle skyggenetværk for at finde kreative løsninger, der kan holde projektet i live.

Talemåden “It’s not what you know but who you know” er ganske dækkende for en sådan

situation. Når man taler med respondenterne, tyder det også på, at det er i disse ustabile

mellemzoner mellem formel orden og uformelt kaos, at de små lokalsamfund af opdagere

vokser frem og skaber værdi for de organisationer, de er en del af (Brown & Eisenhardt

1997; Polanyi [1966] 2012).

8.8 DELKONKLUSION

For at rekapitulere på indsigterne i kapitlet fra dette og det foregående afsnit samt sætte dem

i forhold til problemformuleringen omhandlende, hvordan de formelle og uformelle

organisationsstrukturer påvirker udvekslingen af viden mellem medarbejderne, må man

sammenfatte det således, at den formelle silostruktur med de sideordnede afdelinger er den

største barriere for skabelse og spredning af ny viden. Siloerne fremmer bureaukrati og

kassetænkning, ligesom mobiliteten blandt medarbejderne er træg grundet suboptimalitet i

de enkelte afdelinger. Topledelsen er opmærksom på, at siloerne udgør et problem for den

horisontale diffusion af viden. Efter et mislykket forsøg på at reorganisere organisationen,

med det formål at reducere antallet af siloer, opfordrer man i mere generelle vendinger til at

medarbejderne skal tænke tværgående og dele viden med hinanden. Når man taler med flere

respondenter, virker det også som om, der inden for de sidste par år er kommet en smule

opblødning af siloerne, dog ikke på det formelle og funktionelle plan, men snarere på det

adfærdsmæssige niveau, hvor medarbejderne spontant og uformelt udveksler viden og ideer

på kryds og tværs af faggrænser og afdelinger. Udviklingen af den bonusbaserede

transportforsikring er et konkret eksempel på, at markedspladsen for viden, forstået som en

uformel organisationsstruktur, skaber ideudvikling og innovative resultater. Analysen af den

uformelle organisation i Codan, herunder eksistensen af spontant opståede interne

markedsdannelser som et videnmarked og sortbørsmarked, bekræfter, at

forsikringskoncernen på et underliggende niveau er mere netværksbaseret og fleksibelt

indrettet, end organisationen på det formelle niveau giver indtryk af.

Innovationsinteresserede forsikringsfolk danner hen over kaffekopperne i kantinen små

selvorganiserende samfund af opdagere med det formål at udveksle viden, teste ideer af på

174

hinanden og i bedste fald udvikle en fælles innovationshorisont. Sortbørsmarkedet har mere

karakter af at være et forum for korridorforhandlinger og tuskhandel, som de ansatte

opsøger, når de har et presserende problem, der kræver alternative løsninger.

Grundlæggende kan man argumentere for, at den uformelle organisation kompenserer for

den formelle organisations skavanker mht. at udveksle viden på tværs af organisationen og

komme med innovative forslag.

175

9 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN

9.1 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER HOS CODAN – BESKRIVELSE

Formålet med denne præsentation af de styringsmæssige strukturer i Codan er at lægge op til

en efterfølgende analyse af, hvordan de pågældende strukturer påvirker de ansattes

engagement i og mulighed for at udvikle innovative løsninger. Det har inden for den senere

årrække været topledelsens ambition at skabe en præstationskultur i Codan baseret på

målstyring og performancemanagement. Hvordan performance eller præstationskulturen

overordnet bliver formuleret hos Codan over for nuværende og kommende ansatte, er

gengivet nedenfor. Som det formuleres under overskriften arbejde hos os:

Vores virksomhed er baseret på dygtige mennesker, som leverer enestående service, og vi søger

hele tiden efter engagerede medarbejdere. Vi er førende på markedet, når det gælder tekniske

kompetencer, men vi stræber efter at udvikle os og blive bedre på alle områder. Derfor er det

vigtigt for os at give dig den vejledning, du behøver for at udvikle dig fagligt – også selvom du

allerede har en lang karriere bag dig. Vi har en virksomhedskultur, der ansporer medarbejderne

til at yde deres bedste. Så vi belønner din gode præstation og gør hele virksomheden

opmærksom på den. Det gør vi, fordi det er vores ambition at fastholde og udvikle en

organisation, der præsterer det optimale, og som gør såvel kunder som medarbejdere tilfredse.

Samtidig med at vi imødekommer de forventninger, vores ejere har til os (Codan, 2010).45

Og videre under overskriften Bonusordning og personalegoder:

Vi tror på, at alle bidrager til at udvikle virksomheden, men på hver deres måde. Derfor tilpasser

vi din belønning efter din præstation. Vi vil sikre, at netop dit bidrag bliver bemærket og

belønnet gennem præstationsrelateret lønsætning samt et bonus- og incitamentsprogram. Vi

tilbyder en bred pakke af personalegoder til alle ansatte, eksempelvis konkurrencedygtige

pensionsordninger, sundhedsforsikring, motions- og massageordning (Codan, 2010).46

Den overordnede begrundelse for at benytte performance og bonussystemet formuleres

således:

176

Formålet med denne ordning er:

- at støtte udviklingen af en mål- og præstationsorienteret kultur.

- at styrke det individuelle og kollektive ansvar for leveringen af finansiel og

forretningsmæssig udvikling.

- at belønne dem, der opfylder de fastsatte mål – og sikre en højere belønning til dem, der

opfylder bedst og mest.

- at belønne medarbejdere der udfører arbejdet i overensstemmelse med Codan Beliefs og

samtidig understøtter den ønskede præstationskultur.

- at understøtte det effektive samarbejde på tværs af forretningsområder og funktioner.47

De centrale styringsværktøjer i performancemålingerne er de såkaldte SMART GOALS,

hvilket er et måleværktøj til at opsætte mål for den enkelte ansattes jobindhold og

arbejdsgang, og det såkaldte EMPLOYEE PERFORMANCE SYSTEM (EPS), der har til

formål at styre og overvåge, hvorvidt de pågældende SMART GOALS blive effektueret i

løbet af året. SMART henviser til, at målene skal være Specific, Measurable, Achievable,

Realistic og Time-bound.48 I starten af året definerer ledere og medarbejdere samarbejdet om

de kommende projekter eller jobindhold for resten af året og opsætter med denne baggrund

en række mål, som skal være specifikt formuleret og nedskrevet. De skal være målbare,

således at lederen kan kontrollere, om den ansatte har levet op til målformuleringen.

Målformuleringerne skal være realistiske i den forstand, at den ansatte har en chance for at

leve op til dem, og de skal til sidst være tidsbaseret, således at ledelsen i løbet af året kan

afstemme, om målene er opfyldt, og deadlines er overholdt. Fastsættelsen og kontrollen af

deres overholdelse følger året. Målene kan i enkelte tilfælde ændres, såfremt der indtræffer

forhold, som bevirker, at de bliver enten uaktuelle, eller lederen undervejs gennem året

erkender, at medarbejderen af den ene eller anden årsag ikke kan leve op til de definerede

mål. En manglende målopfyldelse har dog den konsekvens, at det har en afsmittende

virkning på medarbejderens årlige bonus og muligvis også karrieremæssige muligheder i

organisationen.

På baggrund af medarbejderens samlede performance gennem året er det lederens opgave at

udarbejde en vurdering af året, hvilket betegnes som bonusåret, i og med at

performancekulturen er baseret på et økonomisk bonussystem, der fungerer som et tillæg til

medarbejdernes ordinære løn. Vurderingen af bonusåret tager udgangspunkt i fire

performancekarakterer, henholdsvis Below Expectation, Good, Superior eller Outstanding

for den enkelte medarbejders arbejdsindsats. Størrelsen på den enkelte medarbejders årlige

bonus bestemmes som et relativt forhold mellem den individuelle performancekarakter og

virksomhedens samlede performancekarakter. I den forbindelse tildeler toplederne en

177

performancekarakter for virksomhedens samlede præstation, hvilket måles ud fra de samme

betegnelser som de individuelle performancekarakterer. Udover de nævnte

performancekarakterer rankes medarbejderne ydermere efter en personkarakteristik gående

på henholdsvis lateral, potential og high-potential samt en tidsangivelse gående på 1-12

month, 1-2 year, 2-5 year og Not yet clear, som angiver, inden for hvilket tidsrum

medarbejderen anses at bevæge sig inden for de tre personkarakteristikker. Medarbejderens

placering og mulige fremtidige avancement i organisation bestemmes således med afsæt i

den årlige performancekarakter i kombination med den pågældende medarbejders

personkarakterstik.

9.2 STYRINGSMÆSSIGE STRUKTURER I CODAN – ANALYSE

Jeg vælger indledningsvis at definere styringsstrukturerer som en kombination af

henholdsvis performance management, forstået som adfærdsregulerende

præstationsmålinger med indbyggede bonusordninger, og formalisering i form af

administrative regler og procedurer. Traditionelt opfattes performance management (PM)

som værende adskilt fra mere bureaukratisk anlagte processer (Monty, Noe, Premaux 2002),

men i overensstemmelse med en mere bredt anlagt strukturdefinition, som man eksempelvis

finder hos dele af den organisationsorienterede kompleksitetsteori, er der ikke nogen

modstrid i at samtænke strukturer som en kombination af henholdsvis control systems, dvs.

performance management på den ene side, og formalization (e.g. rules, routines) på den

anden (Davis, Eisenhardt, & Bingham 2009:415). De to elementer udgør begge et strukturelt

arrangement, som har til formål at styre organisationen i en bestemt retning. PM har til

hensigt at korrigere og rette medarbejderadfærden i forhold til et ønsket mål, men det samme

kan siges om formaliseringen, hvor regler og procedurer ligeledes har en ensrettende

indvirkning på adfærden hos medarbejderne.

I forbindelse med kategoriseringen af medarbejdernes performance og personlige

egenskaber er mit spørgsmål til HR-direktøren, om nogle af de ansatte ikke mister

engagementet eller lysten, såfremt de opfatter, at deres præstationer ikke stemmer overens

med organisationens måde at betragte dem på ud fra en systemisk vinkel. Til denne

problematik svares:

Præcis, og det kan være en udfordring. Og der kommer vi igen lidt tilbage til lederskabet. Altså,

”good”, ”lateral” er jo noget som er vældigt godt, men jeg tror ikke altid, at vi som ledere kan

kommunikere det, og at der i stedet kommer en ”competition” internt. Og egentlig er der jo

næsten en usynlig linje mellem ”good” og ”outstanding” eller ”superior” og organisationen er

178

ikke rigtig stærk, hvis det er på bekostning af hinanden. Altså, at være i den øvre del af ”good”

er jo fantastisk flot, vi skulle jo aldrig kunne overleve som organisation, hvis ikke 70 % af alle

medarbejdere gjorde deres job godt. Så derfor tror jeg også, vi må nuancere snakken omkring

begreberne. Der findes stadig store udfordringer og store muligheder for at lave spændende ting,

selvom man er ”good” (HR-direktør, Anki Arctaedius 2010).

Der lægges fra HR-direktøren op til en form for blødgøring af begrebskategorierne.

Spørgsmålet er, hvorvidt det ændrer noget ved de medarbejdere, som er kritiske over for

stemplingen af deres adfærd og personlighed, såfremt de scorer ”good”. Omvendt er det

mere tvivlsomt, om medarbejdere, som scorer ”outstanding” eller ”superior”, ville være

kritisk indstillet. Men som vi skal se nedenfor, kan de forskellige kategoriseringer have en

betydning for folks fremtidsmuligheder.

Hvad angår målstyringen, er det er værd at notere sig, at det ikke kun er ledere, som måler

på medarbejdere. Afdelingsledere måler mellemledere, og afdelingslederne bliver målt af

divisionslederne, som igen bliver målt af ledere siddende i direktionen. For at skabe et

målhierarki, som styrer i samme retning, er medarbejdernes, mellemledernes,

afdelingsledernes, divisionsledernes og topledernes mål forbundet til hinanden. Er

situationen eksempelvis sådan, at en medarbejder eller mellemleder ikke lever op til et eller

flere af sine mål, har det en afsmittende effekt på hans nærmeste lederes resultater, således at

den pågældende leder ikke opnår den del af sine mål, som var baseret på den enkelte

medarbejders målopfyldelse. Målhierarkiet må formodes at indebære, at ansatte med

lederansvar har interesse i, at medarbejdere og de lavere rangerende ledere opfylder deres

mål, fordi det har en indvirkning på deres egen årsbonus og sidst, men ikke mindst, på deres

karrieremæssige position og fremtid i virksomheden.

Som det dokumenteres senere i kapitlet, oplever nogle af medarbejderne det sådan, at der er

et konstant pres på alle medarbejdere i virksomheden for at nå deres respektive mål, fordi

afvigelser i negativ retning bevirker, at det straffer de ledere, som sidder højere oppe i

hierarkiet. Belønningssystemet er indrettet således, at størrelsen på bonussen er afhængig af

målopfyldelsen. Lever den enkelte leder op til målene, og gør hans medarbejdere det samme,

resulterer det i en økonomisk bonus udover grundlønnen.49 Den enkelte leders

præstationsbelønning er derved nært knyttet til rækken af medarbejdere, som den enkelte

leder har ansvar for. Såfremt medarbejderne af den ene eller anden grund ikke præsterer i

forhold til det forventede, dvs. below expectation, har det en afsmittende virkning på

lederens præstationsresultat og bonus. Omvendt har det en positiv effekt på lederens bonus,

179

når medarbejderne indfrier målene og eksempelvis formår at levere en indsats til

karaktererne superior eller outstanding.

Med afsæt i målstyringen får man udviklet en afhængighedsrelation mellem ledere og

medarbejdere, hvor de er afhængige af hinandens målopfyldelse, ligesom virksomheden med

målstyringsstrukturen får skabt et socialt hierarki mellem top og bund i organisationen, der

på tilsvarende vis følger det formelle hierarki. En af fordelene ved at anvende mål som

ledelsesredskab er dermed, at der i hvert fald, ud fra et planlægningsperspektiv, udvikles en

helhedsmæssig sammenhæng mellem organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne.

Driftsmedarbejdernes individuelle mål, hvad enten det drejer sig om rengøringsfolkenes,

køkkenpersonalets eller forsikringssælgernes, bindes sammen med den administrerende

direktørs egen målformulering. Forsikringssælgernes individuelle salgsmål fremgår

naturligvis ikke af den målformulering, som Mike Holliday-Willams fremlægger for

koncernledelsen i London, men som et element i en akkumuleret indsatsplan for det

kommende år. Såfremt der året efter er negative afvigelser mellem sælgerens salgsmål og de

opnåede salgsresultater, vil det på samme måde være et isoleret element, som forplanter sig i

organisationens samlede præstation, og det påvirker det overordnede årsresultat, som

CEO’en bliver målt på og belønnet efter. Målstyring kan være en gevinst i ledelsen af

komplekse organisationer, idet det giver topledelsen et overblik over alle ledernes

ansvarsområder og medarbejderes arbejdsgange samt en kontrol med udviklingen i den

lokale såvel som overordnede indsats, der ydes i virksomheden.

Den ledelsesmæssige opgave med at skabe helhedsmæssig sammenhæng mellem mængden

af individuelle målsætninger og organisationens overordnede strategiske målsætninger,

således at de bevæger sig i samme retning, kan være en særdeles kompliceret og udfordrende

affære. En leder med ansvaret for formulering og overvågning af de forskellige mål,

virksomheden arbejder efter, udtaler sig således om arbejdet med at sætte overordnede mål:

Udfordringen er at opsætte mål. Det er en kunst at opsætte mål. Ikke at sætte individuelle mål,

men at få alle til at styre i samme retning er udfordringen. Hvis vi skal tage et eksempel på tværs

over siloen, så må man have et meget tydeligt hierarki og mål. Og for at få det, må du også have

en meget tydelig proces (Head of Strategy, RSA Scandinavia, Michael von Bahr, 2010).

Efter respondentens opfattelse er det en vigtig forudsætning, at man i målstyringen af de

enkelte mål og det hierarki, de indgår i, skal være så eksplicit som muligt, ellers ville det

være meget vanskeligt at operationalisere målene i praksis. Som det fremgår af citatet,

180

kræver det en betydelig ledelsesmæssig forberedelse at tilrettelægge de enkelte delmål og

ikke mindst at planlægge de mål, som går på tværs af organisationen, og som involverer

forskellige afdelinger. Udviklingen af de vertikalt strukturerede mål kræver, som

respondenten påpeger, uvilkårligt også et horisontalt blik på organisationens processer. Hvis

ledelsen ikke i tilstrækkelig grad er opmærksom på at få fastlagt en tværgående

retningsbestemmelse, der krydser de vertikalt gående beslutningsstrukturer, risikerer

projektkulturen at blive gentagelsespræget og ende i suboptimering, hvor hver enkelt

afdeling forsøger at optimere sine egne ressourcer uden blik for behovet i den øvrige del af

organisationen.

Har man som i Codan besluttet sig for at lede virksomhed på basis af en målstyret

performancekultur, kræver det derfor en ledelsesmæssig indsats med at tilrettelægge og

overvåge projekter og arbejdsgange, således der er kontrol med de projekter, som udfolder

sig inden for de enkelte siloer, samt med de projekter som har et mere tværgående forløb,

hvor flere afdelinger inddrages fra starten. Målstyringen indebærer samtidig, at lederne må

bruge ressourcer på at præcisere målene, ellers vil det netop være vanskeligt at levere en

velbegrundet vurdering af, hvorvidt en leder eller medarbejder har levet op til de opsatte mål

og har ret til den belønning, der gives for præstationen. I en målstyret virksomhed som

Codan skal der derfor bruges ressourcer på at formulere mål, således at de efterfølgende kan

kontrolleres, og den efficiente effekt af præstationerne kan måles og evalueres. Men hvilke

fordele er der ifølge respondenterne forbundet med en styringsstruktur baseret på en

kombination af overordnet målstyring, individuelle præstationsmålinger og den formelle

rapportering:

De fordele, der er, er at man kan benchmarke med andre regioner. Man kan tydeliggøre effekten

af nogle ting. Man kan retfærdiggøre nogle handlinger eller nogle behov for investeringer. Og

det burde jo give muligheden for at se problemerne tidligere før det er for sent (Rasmus Maar

Hansen, Strategisk Projekt Manager, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

Ifølge respondenten er nogle af gevinsterne ved en performancebaseret virksomhedskultur,

at Codans præstationer kan sammenlignes med andre datterselskabers inden for RSA-

koncernen. Det giver topledelsen i London et overblik over styrker og svagheder i

koncernen, hvilket kan bidrage til at kvalificere de strategiske beslutninger, som træffes på

koncernniveau. Som det nævnes, gør performancemålingerne det muligt at tydeliggøre

effekten af et bestemt ledelsesmæssigt initiativ. I den forbindelse kan man argumentere for,

at innovative succeser og fiaskoer måske kommer bedre frem i lyset, fordi der føres kontrol

med salgstal for det udviklede produkt, hvilket kan holdes op i mod udgifterne ved at

181

udvikle det pågældende produkt. Eksempelvis blev man i topledelsen klar over, at

udviklingen af det internetbaserede forsikringskoncept ATAVA ikke forløb som forventet,

idet der opstod problemer med at få det implementeret i Danmark, mens det relativt

smertefrit var lykkedes i Sverige, ligesom markedet heller ikke tog i mod

forsikringskonceptet i samme omfang, som man i første omgang havde opsat som mål.

Målinger kan således bruges til at kaste lys over positive såvel som negative

hændelsesforløb og resultater.

Som det også pointeres, giver målinger ledelsen en form for rygdækning, når upopulære

beslutninger om enten lukning af igangværende projekter, nedlæggelse af afdelinger eller

afskedigelser af ansatte skal retfærdiggøres over for den øvrige ledelse og

medarbejderstaben. Som respondenten ydermere anfører, kan målstyring i visse tilfælde

forebygge problemers opståen, hvilket lyder som et plausibelt argument, og lederne kan med

reference til tidligere hændelsesforløb advokere for, at virksomheden ikke skal begive sig

ind i et bestemt projekt. Såfremt der er stor personaleomsætning i ledelsesgruppen, vil

relativt få topledere have en erindring om konsekvensen af tidligere initiativer. Derfor kan

henvisning til statistik omkring tidligere målopfyldelse være en gevinst, idet variationerne i

de kvantitative mål kan give ledelsen et fingerpeg om, hvilke problemer der kan ventes i

fremtiden. Derudover er performance management, hvad jeg tidligere gennemgik i relation

til perspektivet om scientific management, et værktøj til forventningsafstemning mellem

leder og medarbejder, hvilket underbygges af nedenstående citat:

Performance management er egentlig bare en måde at synliggøre for medarbejderen hvad vi

forventer af dem, og gøre det lettere for medarbejderne at relatere sig til de opstillede mål, samt

have nogle mere strukturerede samtaler leder og medarbejder i mellem (Strategisk Projekt

Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

Målstyring, og præstationsmåling og belønningssystemer kan som forklaret have en række

fordele. Det kan motivere nogle af medarbejderne til at bevæge sig i den retning som

virksomheden ønsker, ligesom udsigten til bonus, kan anspore nogle af medarbejderne til

arbejde hårdere end de måske ellers ville have gjort. En respondent med ansvar for

talentudvikling i organisationen udtrykker sit syn på præstationsledelse således:

Performance management handler mest af alt om at give nogle retningslinjer eller rammer for et

struktureret feedback. Så kan det jo godt være, der ikke hundrede procent er et match mellem

lederen og medarbejdernes forventninger, men det er selvfølgelig også ok. Præstationsledelse er

måske ikke den perfekte løsning, men det er bedre end ingenting. Fundamentalt set er det ok at

182

have en præstationskultur. Jeg synes, det er i orden, at en virksomhed stiller nogle forventninger

til en medarbejder i forhold til den løn, de får (HR konsulent Sheila Dinesen, 3. oktober 2007).

På samme måde som respondenten ovenfor udlægger HR-konsulenten performance

management som et værktøj, der sikrer, at der er en struktur i kommunikationen mellem

lederne og medarbejderne. Med udgangspunkt i den underliggende systematik i samtalen er

det op til lederne og deres medarbejdere, om de kan nå frem til en form for

forventningsafstemning, eller om de havner i en situation, hvor der er for meget, der skiller.

Man kan sige, at den måde, som Codan praktiserer performance management på, er en

samtaleorienteret udgave, hvor lederne og medarbejderne arbejder sammen om henholdsvis

at opsætte forventninger, vurdere resultater og belønne præstationer (Monty, Noe, Premaux

2002:555). Men som jeg også nævnte i gennemgangen af performance management, kan den

dialogbaserede facon ikke skygge for, at præstationsledelse grundlæggende er en metode til

at adfærdsregulere medarbejdernes præstationer, således at de stemmer mere eller mindre

overens med den overordnede strategi, som virksomheden har udstukket. Hvis man

sammenholder den måde, som performance management praktiseres på i Codan med de

anvisninger, som Taylor i sin tid præsenterede, adskiller performance management sig kun

fra scientific management ved, at ansvaret ikke længere udelukkende ligger på lederen, men

i høj grad også på medarbejderen. Ellers er henholdsvis brugen af videnskabelige metoder,

udvælgelsen af de bedst egnede til opgaven, oplæringen af medarbejderne til at arbejde

effektivt og målingen af de individuelle og fælles præstationer mere eller mindre identiske

med den originale udgave af Scientific Management (Morgan 2006:23).

Hvis vi går til ulemperne og spørger, hvorvidt målene medvirker til at forstærke de

hierarkiske strukturer og bidrager til at vedligeholde de siloer, man fra topledelsens side

ellers forsøger at bryde ned, svares der:

Jeg tror absolut ikke, at en performance-kultur behøver lede til det, du nævner. En performance-

kultur, en veldefineret performance-kultur i min verden, den går over og på tværs af siloen (...)

Og så tror jeg i øvrigt, som du er inde på, at man skal have en vis grad af fleksibilitet. Og det er

der, jeg tror kunsten i processen ligger. Ja, det er top-down, men der kræves også, at du skal

kunne tage ting frem og tilbage. Og tale sammen mellem divisioner og chefer (Head of Strategy

Michael von Bahr, 2010).

Som respondenten påpeger, er de tværgående processer mulige at opnå, såfremt de enkelte

mål er tilpas tydelige, således man som leder kan håndtere og operationalisere dem på tværs

183

af organisationen. Det styringsmæssige kunstgreb består i på tayloristisk vis at centralisere

ansvaret for henholdsvis målstyringen og planlægningen på toppen af hierarkiet og derefter

decentralisere den praktiske eksekvering af målene under kontrollerede former (Morgan

2007:28). Man skal dog være opmærksom på, at udfordringen ved at kombinere vertikalt

designede organisationsstrukturer med en relativt omfattende brug af forskellige

styringsværktøjer risikerer at gøre organisationen i Codan mere mekanisk, end det måske er

nødvendigt. Som Morgan forklarer:

However, despite these successes, mechanistic approaches to organization often have severe

limitations. In particular they (a) can create organizational forms that have great difficulty in

adapting to changing circumstances; (b) can result in mindless and unquestioning bureaucracy;

(c) can have unanticipated and undesirable precedence over the goal the organization was

designed to achieve; and (d) can have dehumanizing effects upon employees, especially those at

the lower levels of the organizational hierarchy. Mechanistically structured organizations have

great difficulty adapting to changing circumstances because they are designed to achieve

predetermined goals; they are not designed for innovation (Morgan [1986] 2006:28).

Under henvisning til Morgans oplistning er der risiko for, at organisations- og

styringsstrukturerne gør Codan mindre tilpasningsdygtig i forhold til forandringer i

omgivelserne, de øger bureaukratiet i organisationen, hvilket bevirker, at medarbejderne

måske oplever at skulle følge en række uinspirerende målsætninger, og sidst giver de lavere

rangerede medarbejdere dårligere arbejdsvilkår, hvilket samlet set har den konsekvens, at

virksomhedens strukturelle udformning ikke er møntet på et innovativt virke. Måske er

Codan udfordret på innovationsevnen, fordi kombinationen af organisations- og

styringsstrukturerne medvirker til at gøre organisationen mere mekanisk og mindre

innovativ, end det i udgangspunktet er tilsigtet.

Hvis vi vender tilbage til formuleringen vedr. Codans formål med at udvikle en mål- og

præstationsorienteret kultur, altså at det skaber en større retfærdighed, hvor man belønner de

medarbejdere, som opfylder fastlagte mål, samt at målstyringen vil være med til at styrke det

individuelle og kollektive ansvar for forretningsmæssig udvikling. Spørgsmålet er så, om

målstyring styrker det individuelle og kollektive ansvar. Ifølge Petersen forsvinder ansvaret i

en målstyret og regelbaseret kultur. Som Petersen anfører:

I stedet for at have individuelt ansvar for at handle i overensstemmelse med bestemte generelle

normer og værdier behøver en medarbejder nu blot at efterleve reglerne, hvad enten de er

relevante eller ej. Individuelt ansvar, indsigt og omtanke er der ikke rigtig behov for, da

184

procedurerne er detaljeret beskrevet. På den måde kan kravet om dokumentation og detaljerede

beskrivelser i sig selv blive en hindring for forandring og udvikling i en organisation, for mere

fleksible arbejdsprocedurer og en decentraliseret og selvstændig beslutningstagning og

problemløsning (Petersen 2005:79).

Udover at der er en risiko for, at man ved målingsstyring glemmer at hæve blikket over

målene og dermed undlader at sigte efter formålet og eksistensberettigelsen med den

organisation, man arbejder i, kan målstyringen have den konsekvens, at det fritager de

enkelte ledere og medarbejder fra at påtage sig et individuelt ansvar. Henvisningen til

specifikke mål og regelsæt kan ende med at blive det alibi, som uansvarlige ledere og ansatte

støtter sig op ad, når de af den ene eller anden grund kommer i klemme. Hensigten fra

ledelsens side om at styrke ansvaret gennem skabelse af en mål- og præstationskultur

risikerer at lide skibbrud. Omvendt viser den kommende analyse af betingelserne for

innovation i Care og Vind, at der eksisterer et individuelt ansvar blandt ledere og

medarbejdere, uanset Codans brug af performancemålinger, samtidig med at det heller ikke

synes at være tilfældet, at man i de pågældende afdelinger har mistet blikket for det

overordnede formål med at drive forsikringsvirksomhed inden for den private

sundhedssektor og inden for vindmøllebranchen. Isoleret set kan sameksistensen mellem

performance management og den individuelle ansvarstagelse udfordre det ovenstående

argument om, at performance management er en uhensigtsmæssig ledelsesform, hvis man vil

fremme den individuelle ansvarstagelse blandt de ansatte. Medarbejderne kan tage ansvar

for hinanden og for de opgaver de påtager sig, uafhængigt af at de oplever at blive målt og

vejet.

Der er derfor vigtigt for mig at fremhæve, at der ikke nødvendigvis behøver at være et

modsætningsforhold mellem performancemanagement på den ene side og ansvarlighed i

ledelsen og blandt medarbejderne på den anden. Tidligere i afhandlingen henviste jeg til

BP’s daværende direktør i belysningen af interne markeder. Hvad angår spørgsmålet om det

hensigtsmæssige i at anvende performancemålinger i ledelsen af en stor virksomhed

pointerer Browne:

Det er vigtigt at anerkende, at præstationsmål kun er ét af mange virkemidler, en ledelse råder

over til at rette opmærksomheden mod afgørende områder af virksomhedens aktivitet. De er

ikke en erstatning for god ledelse og bør evalueres inden for rammerne af en virksomheds brede

vifte af standarder og værdier. Det betyder i særdeleshed, at det er nødvendigt at undgå en

sygelig optagethed af ét bestemt måltal, hvis det fører til et forvrænget billede af prioriteterne

185

eller til et uhensigtsmæssigt fokus på visse aktiviteter på bekostning af andre ( Bungay 2011:

236).

Pointen om, at ledelsen, hvis de anvender præstationsmål, skal udvise en afbalanceret tilgang

til brugen af performancemanagement, hvorved man undgår at udvikle en ”sygelig

optagethed” af bestemte mål, understøtter, at målstyring på succesfuld vis kan sameksistere

med en ansvarlig ledelse. Som det videre påpeges:

Med undtagelse af visse af de økonomiske måltal er BP’s måltal ofte snarere vejledende end

absolutte. De bør ikke opfattes som alternativer til, eller erstatning for, ”god ledelse”, og de må

betragtes inden for hele en virksomheds kontekst. De udgør et meget værdifuldt element i en

eksperimentel proces med henblik på konstant at søge bedre måder at måle præstationen på,

afprøve grænserne og vurdere mulige ”afvejninger” mellem forskellige målsætninger (Browne i

Bungay 2011:236).

Som Browne anfører, kan performancemålinger hverken virke i stedet for god ledelse, hvad

end god ledelse mere præcist er, men tages i brug som mulige veje til at øge en virksomheds

samlede evne til at drive sin forretning fremad. Det er i øvrigt bemærkelsesværdigt, at

Browne samtidig anså præstationsmålinger som et element i en eksperimentel eller

improvisatorisk øvelse, hvilket også bekræfter en reflekteret tilgang til anvendelsen af

måleværktøjer og de positive såvel som negative effekter de kan have på

virksomhedskulturen. Improvisation forbindes mest med aktiviteter, som ligger uden for det

målbare, idet man afprøver grænserne for det allerede eksisterende, eksempelvis ved

udviklingen af radikalt nye produktløsninger. Det forhold at knytte mål og improvisation

sammen vidner om en ledelse, som ikke havde et forkrampet forhold til sine måleværktøjer

eller tilskriver dem en særlig ophøjet status i ledelsen af olieselskabet. Måske var det en

tilgang ledelsen af Codan koncernen kunne lære noget af. Som vi skal se nedenfor, rejses der

blandt nogle af respondenterne en relativ hård kritik af forsikringsselskabets brug af

målstyringsmæssige redskaber.

9.3 DEN STRUKTURELLE FIRKANT

Hvad angår den ledelsesmæssige ambition om at indføre en performancebaseret kultur i

organisationen, er oplevelsen blandt medarbejderne, at dette forehavende er lykkes. Som det

formuleres nedenfor:

Det hele kører efterhånden efter så firkantede skabeloner, at der ikke er noget, der er frit … altså

der er områder, man ikke er nået til at rydde op i endnu, men alt skal jo dokumenteres og dit og

186

dat. Vi skal dokumentere vores performance, vi skal dokumentere vores adfærd, vi skal

dokumentere tid, vi har masser af forskellige projektmodeller, hvor vi skal dokumentere og

rapportere. Det er noget helt andet, end det var for 8 år siden. Da havde man et excel-ark og hvis

man skulle til en MUS–samtale [medarbejderudviklingssamtale] så var det et stykke papir med

nogle spørgsmål på. Alt er meget mere effektmåling. Hvis det handler om medarbejderne…

hvor mange er ”below”, så er det ud med dem. Næste år så er der nogen nye ”belowers”, og så

er det ud med dem. Så det handler om optimering og effektivisering (Customer Value

Proposition Manager Gitte Vinding Madelaire, 2010).

Som den erfarne og ledende medarbejder udtrykker det, er organisationen i høj grad præget

af regelstyring, kontrol og måling, hvilket som beskrevet er en udvikling, som har taget fart

inden for den sidste årrække. Respondenten bekræfter, at der over den senere årrække er sket

en strukturforøgelse i selskabets måde at organisere sig på. Strukturforøgelsen manifesterer

sig ved brugen af performancemålingerne, hvilket er det praktiske eksempel på

formalisering i form af de regler og rutiner samt de kontrolsystemer en virksomhedsledelse

kan tage i anvendelse under strukturopbygningen af en organisation. Respondenten

udtrykker samtidig en frustration over den løbende effektivisering og optimering af

processerne, hvilket også underbygger, at ledelsen i Codan forlanger efficiens på bekostning

af fleksibilitet (Brown & Eisenhardt 1997; Davis Eisenhardt Bingham 2009). En respondent

med en mere positiv indstilling til anvendelsen af performance management, og de

implikationer denne ledelsesform kan have for medarbejderne, udtaler sig således:

Jeg tror, at mange som første gang har oplevelsen af at blive målt på deres performance, finder

det ubehageligt. Det med sidde og rate dig selv og derefter gøre det sammen med din chef, det

tror jeg, nogle synes er rigtig svært, og for nogle kan det selvfølgelig være enormt ubehageligt.

Men har man været igennem det en, to, tre gange, så begynder de at opleve, hvor meget de

faktisk får ud af det. De får måske en samtale med deres chef, de aldrig har haft før. Det giver en

god mulighed for at reflektere over, hvem man er, og hvad man er god til, og hvad man ikke er

god til. Så er det klassiske selvfølgelig, at hvis du får en rating, du ikke er tilfreds med, så bliver

du sur, og så er det unfair og alle de ting. Og det tror jeg er en faktor, som også er med i en

præstationskultur (HR konsulent Sheila Dinesen Codan, 2007).

Udtalelsen kan ikke tolkes som andet end et ubetinget forsvar for anvendelsen af

performance management, samt for de implikationer, denne ledelsesform kan have for de

ansatte. Jeg kan ikke udelukke, at nogle af de kritiske respondentudtalelser kan bunde i en

personlig dårlig rating, men skulle det forholde sig sådan, gør det ikke

respondentudtalelserne mindre pålidelige. Rækken af mere negativt ladede udsagn omkring

187

ulemper ved performance management dækker formodentlig over både gode og mindre gode

erfaringer med performance management, og i den konkrete interviewsituation opsummerer

respondenten på sine fordomme i hermeneutisk henseende og fælder med baggrund i sin

fortidshorisont den seneste dom over præstationsledelsens indvirkning på deres arbejdsvilkår

og innovationsmuligheder (Gadamer [1960] 2005). Den kritik, som rejses af respondenterne,

vælger jeg at fortolke som en indirekte efterspørgsel efter frihed, dvs. en frihed til at tage

selvstændige initiativer, som ikke i forvejen er skåret til fra centralt hold.

Som den samme medarbejder formulerer det:

Den sidste dimension er så det engelske. Samtidig med, at man er nordisk, så har man en

oplevelse af, at der bare er ting, som du ikke selv kan styre, det kommer simpelthen bare til dig.

Et eksempel kan være, da man arbejdede nationalt, da lavede jeg med analysebureauet

kundeanalyser. Dvs. du er meget tæt på. Du havde også mange flere funktioner. Mens, med det

nordiske og det internationale, så bliver det meget mere specialiseret. Så det, du laver er en

meget mere tynd del af spegepølsen. Det kræver, at man er afklaret omkring, at det er ens job.

At man ikke forsøger at lave halvdelen af spegepølsen. Også det, at man har oplevelsen af, at

man ikke altid bliver hørt, fordi tingene kommer bare, altså ”nu skal vi gøre det på denne her

måde.” (Customer Value Proposition Manager Gitte Vinding Madelaire, 2010).

Når man læser respondentens udtalelse, synes det som om, at den nordiske integration,

kombineret med den engelske overtagelse af forsikringskoncernen, har mindsket

råderummet for at tage selvstændige initiativer og implementere dem. I hvert fald er

styringsstrukturerne blevet udbygget inden for den senere årrække, hvilket ifølge

respondenterne er en udvikling, som har taget fart siden RSA fik den fulde kontrol med

Codan. Som respondenten forklarer:

Efter RSA kom ind i billedet, er der også kommer mange flere måleværktøjer derfra, som vi

ikke havde før, og det er noget, som går meget stærkt nu. Og der er ikke tvivl om, at

præstationskulturen er skabt, fordi RSA har fået stadig større indflydelse på vores forretning

(HR konsulent Sheila Dinesen, 2007).

Jeg spørger ikke nærmere ind til de enkelte måleinstrumenter, men det er klart, at de hver

især udgør forskellige delelementer i den samlede performance management af de ansatte.

Som forklaret udgør performance management en struktur i, hvad jeg betegner som

styringsstrukturerne, mens rapportering og dokumentation udgør den anden struktur. Udover

at brugen af performance management er ekspanderet, er kravet til rapportering ligeledes

blevet intensiveret inden for de senere år, hvilket understøttes af en anden respondent på

følgende måde:

188

Det starter med, at vi rapporterer alverdens ting og sager inde fra og ud.. hvor store er vi, og

hvordan ser vores portefølje ud, og så går vi i Danmarks Statistik og prøver at finde ud af, hvor

mange virksomheder der findes … og inden du er kommet til det vigtige, mister du moment og

tempo i tingene. Du mister hurtigt tre uger det ene og andet sted, og til sidst er du et halvt år

forsinket, fordi en eller anden skal have udarbejdet en stor forkromet rapport som ingen

alligevel læser. Der er ingen grænser for det materiale, der skal tilvejebringes, før at du kan

træffe en beslutning, om ideen er god eller ej (Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).

Respondentens kritiske beskrivelse af rapporteringskulturen og de følgevirkninger, den kan

have for tidsforbrug, understøttes af en anden respondent, som sidder i en tilsvarende

position:

Vi bruger rigtig meget tid på at lave de der rapporteringer. Og opfattelsen er nok nogle gange at

det ikke bliver brugt, det man så rapporterer (…) Der har været nogle konkrete cases hvor man

finder en fejl og skynder sig at kontakte folk for at sige, at de ikke skal bruge tallet alligevel og

efterfølgende får man en tilbagemelding om, at de slet ikke har åbnet mailen. Så er det i hvert

fald ikke blevet brugt. Det er som om der nogle gange heller ikke er sammenhæng mellem hvad

man efterspørger af information i forhold til hvad der er nødvendigt i forhold til at træffe

beslutningerne. Man bliver ved med at fiske efter noget der kan tilfredsstille ens egen retning i

stedet for at sige, at vi skal have truffet en beslutning og vi har brug for det her

beslutningsgrundlag punktum (…) Det er som om det er en større fusionssammenlægning vi

skulle i gang med, hvor ny information gør, at man bliver nødt til at efterspørge ny information.

Dér synes jeg vi kører ud på et overkill og det forsinker processerne og det er frem for alt en stor

omkostningsmølle der bliver startet hver gang (Aktuar Nicolai Schipper Jespersen Codan,

2011).

De forøgede krav til dokumentation og rapportering i kombination med de kontinuerlige og

systematiserede performancemålinger har angiveligt øget den samlede mængde af

regulativer og styringsmekanismer, som medarbejderne skal forholde sig til. Som

respondenterne udlægger deres strukturoplevelse, virker det frustrerende og medvirker

øjensynligt til at tappe dem for innovationsenergi. En anden respondent bakker op om, at

anvendelsen af styringsstrukturer og herunder en intensivering af kravet til rapportering er

eskaleret inden for den sidste årrække:

Der er flere ting der bliver gjort fordi London siger de skal gøres, end fordi man har lyst til at

gøre dem. Det kan både være godt og skidt, fordi nogle af tingene er helt sikkert nogle gode

ting, og andre ting er måske gået lidt over gevind. Her tænker jeg primært på rapportering. Men

189

det er jo ikke noget der er unikt for os [Codan red.] Det er jo en strømning der sker i hele

samfundet. Hvis det ikke kan måles så har det ingen værdi, det er jo det der hersker. Det er

vigtigere at sagsbehandlerne de kan redegøre hvad de har brugt tid på, frem for at gøre en

forskel. Og det er ærgerligt. Det bør jo være det, at gøre noget som er det vigtigste, frem for at

dokumentere at man har gjort noget (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen,

Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

Som respondenten udtrykker, er styringsstrukturerne blevet mere dominerende, siden RSA

overtog Codan. Men som det også meget rigtigt udtrykkes, er opbygningen af en målings-

og rapporteringskultur ikke noget, som er særegent for forsikringsselskabet, men udtryk for

en mere grundlæggende tendens i samfundet til at ville måle, hvordan der på forskellig vis

bliver præsteret og gerne, som man ser hos Codan, ved at inkludere monetære incitamenter

som gulerod. Som Petersen udtaler:

Anvendelsen af et pengemæssigt incitamentssystem, f.eks. i form af et resultatlønssystem,

forudsætter, at man fokuserer på resultater, der på en eller anden måde kan måles. Jo mere man

anvender den slags performancemål, desto mere kan man forvente, at mindre specifikke mål,

som ikke på samme kan gøres operationelle, bliver ignoreret. Det er ikke længere målet at finde

den bedste løsning, som tilfældet med pensionsordningen viste. De vigtige mål er de mål, der

kan vejes og måles, ikke dem, der har en mere generel karakter (…) Selv om målene er skæve,

bliver de enkelte medarbejdere tvunget til at koncentrere sig om lige præcis de opgaver, der

resulterer i bedre præstationsmål i relation til disse mål, og samtidig vil de være tvunget til så

vidt muligt at se bort fra de opgaver, der ikke bliver målt (Petersen 2005:55).

Der er ifølge Petersen en risiko for, at den fremherskende performancekultur, som

understøttes af incitamentsbaserede bonussystemer, indebærer, at det overordnede formål

med den enkelte virksomhed tabes af syne, idet blikket udelukkende fæstnes på kortsigtet

målstyring og performance. Det kan både medføre, at medarbejderne overser de muligheder,

der spontant kunne opstå, men også vælger at ignorere de risici, der kan være forbundet med

en bestemt beslutning, fordi man vælger at opnå målopfyldelsen samtidig med, at

risikomomentet underbetones. Det negative samspil, der kan opstå mellem mål og

risikotagelse, genkender respondenten ved følgende udtalelse:

Alle er så forhippet efter at nå deres mål, at man vender det blinde øje til de risici, der er. Vi

sætter nogle meget ambitiøse mål for både medarbejdere og ledere, og det gør, at man bliver

presset ud i at lave nogle tiltag for at nå de her mål. Og når man laver disse tiltag, så har man

ikke altid været ærlig nok omkring de risici, der var forbundet med projektet. Man håber på det

190

bedste og håber på, at man kan levere det gode resultat (Strategisk Projekt Manager Rasmus

Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 2011).

I fortolkningen af ovenstående citat er det vigtigt at være opmærksom på, at udtalelsen er

udtryk for en generalisering uden empirisk dækning. Det ville være bemærkelsesværdigt,

hvis ”alle” medarbejdere i organisationen er ”så forhippet efter at nå deres mål, at de vender

det blinde øje til de risici, der er”. Jeg har heller ikke fundet frem til andre respondenter, som

tilkendegiver, at de vælger at ignorere risici for at indfri de opstillede mål, eller at de har

kendskab til medarbejdere, der handler sådan. Man skal naturligvis have med i

betragtningen, at den manglende åbenhed omkring mål og risiko kan hænge sammen med, at

jeg ikke anonymiserer respondenterne, hvormed nogle måske ikke tør røbe de faktiske

forhold i organisationen af frygt for repressalier fra ledelsen. Med forbehold for de

indvendinger, der allerede er rejst mod citatet, er der en fare for, at der med målstyring kan

træffes strategiske beslutninger, hvor risikoelementet i et eller andet omfang bliver nedtonet.

De medarbejdere, angiveligt et fåtal, kan, som det formuleres, komme i en situation, hvor de

føler sig presset til, om ikke at pynte på resultaterne, så nedtone risikoen for, at et givent

projekt trækker ud eller bliver stoppet i utide. Man hvad er det, som foranlediger

medarbejderne til at begive sig ud i et ærinde, hvor man løber en risiko? Som respondenten

selv svarer:

Det er jo også en del af denne her performancekultur, der er kommet. Alle vil gerne se godt ud.

Man siger hele tiden, at glasset er halvt fyldt, når man taler om benefits, og man siger det er halv

tomt, når det handler om omkostninger. Og ingen af delene er måske helt rigtige, og derfor

ender man tit med nogle uindløste benefits og nogle overskredne omkostninger (Strategisk

Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 2011).

Det skal måske lige sættes på plads i fortolkningen af dette og den foregående udtalelse, at

det ikke skal forstås sådan, at den pågældende respondent bekender sig selv som en

medarbejder med en liden troværdighed. Derimod påpeger han meget præcist de ulemper,

der kan forbindes med at arbejde med mål som styringsredskab. Performancekulturen kan

risikere at virke negativt ind på projektkulturen, fordi det animerer nogle medarbejdere til at

overbetone fordele og underbetone ulemperne ved de projekter, som skal sættes i gang.

Ifølge en anden respondentudtalelse er problemet hos Codan, at der gennem den seneste

årrække er skåret i antallet af medarbejdere, samtidig med antallet af forsikringskunder ikke

har forrykket sig væsentligt (en markedsandel på ca. 300.000 kunder i Danmark). Som det

formuleres:

191

Der, hvor skoen virkelig trykker i øjeblikket er, at hele organisationen er bemandet for tyndt.

Man er blevet færre og færre mennesker uden at man sælger færre forsikringer. Man er blevet

mere og mere effektive. Men det gør også bare, at nu har man spredt smørret så tyndt på brødet,

så det kun lige anes. Der er kun lige nok til at klare de bestående forretningsaktiviteter. Så når

der kommer et strategisk projekt, hvor man siger ” vi skal bruge Anders i halvdelen af hans

arbejdstid de næste otte uger, så sidder folk og siger, jamen vi ikke nå at besvare alle

kundehenvendelserne eller give alle de tilbud vi skal eller hvad de nu beskæftiger sig med i

afdelingen” (…) Vi er tilbage til det at organisationen er spredt så tyndt, så hvis en

kerneressource siger op så kan det standse et projekt (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar

Hansen, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

Hvis vi sammenholder respondenternes udtalelser holdt i kulinariske metaforer, kan en øget

specialisering på både driftsmæssigt og akademisk niveau få den konsekvens, at den enkelte

medarbejder kun skal beskæftige sig med ”en meget mere tynd del af spegepølsen” i stedet

for at påtage sig et ansvar for en større og mere sammenhængende del af opgaverne i

virksomheden. Kritikken går således på, at der er en øget, man kunne fristes til at sige

”tayloristisk” grad af specialisering, hvor der er stadig udvikles stadigt snævrere rammer for

arbejdsopgavernes karakter. Når Codan samtidig er en relativ mekanisk struktureret

organisation, påvirker det jobtilfredsheden hos nogle af de ansatte, fordi de oplever at miste

overblikket over, hvordan deres individuelle bidrag indgår i en større sammenhæng, og

derfor måske forledes til at tro, at deres arbejdsfunktion har mindre betydning, end den

måske vitterligt har. Som Morgan påpeger:

Interdepartmental communications and coordination are often poor, and people often have a

myoptic view of what is occurring, there being no overall grasp of the situation facing the

enterprise as a whole (Morgan [1986] 2006:29).

Når ledelsen samtidig har ”spredt smørret så tyndt på brødet, at det kun lige anes” fordi man

ønsker at øge produktiviteten for enten de samme eller helst for mindre ressourcer, risikerer

resultatet at blive et sparsomt belagt stykke smørrebrød, som kunderne måske finder mere

eller mindre spiseligt. På den anden side er det vigtigt at slå fast, at efficienskravene om at

opnå højere produktion for mindre arbejdskraft, ikke er rykket nævneværdigt ved

markedsandelen på omkring 300.000 forsikringskunder i Danmark.50 Det ændrer dog ikke

ved, at nogle af de adspurgte har følelsen af, at de ikke når, hvad de i virkeligheden gerne

ønsker at gøre for virksomheden, hvilket risikerer at hæmme det individuelle overskud til af

192

egen kraft til at engagere sig i udviklingen af innovative løsninger. Citatet nedenfor

underbygger ganske godt den skitserede problemstilling for dele af virksomheden:

Man får låst folk ind i et eller andet underligt system af skrevne og uskrevne regler,

performancemål, Smart Goals og bonussystemer som gør, at tingene tager uendelig lang tid

(Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).

Som jeg fortolker rækken af udtalelser, bunder utilfredsheden i en kombination af flere

forhold: 1) En øget centralisering af beslutningskompetencen, hvilket medfører, at

respondenterne har oplevelsen af ”at der bare er ting, du ikke selv kan styre, det kommer

simpelthen bare til dig.” 2) En mere intensiv brug af performancemålinger end tidligere,

hvor man kunne nøjes med ”et excel-ark og hvis man skulle til en MUS-samtale.” 3) En øget

formalisering af arbejdsprocesserne, hvor medarbejdere som ledere skal ”rapportere

alverdens ting og sager inde fra og ud.” 4) Et stærkere og tydeligere krav om leverance af

efficiente processer, hvilket udmønter sig i, at ”Man er blevet færre og færre mennesker,

uden at man sælger færre forsikringer.” Det er samspillet mellem centralisering,

performancemåling, formalisering og efficiens, der i fællesskab skaber et ”underligt system

af skrevne og uskrevne regler, performancemål, Smart Goals og bonussystemer” som gør, at

nogle af de ansatte føler, at de ikke længere har overskud til også at skulle beskæftige sig

med innovation. Jeg tillader mig at kalde dette ”underlige system” for den strukturelle

firkant. Med det mener jeg, at hvert hjørne i firkanten udgøres af henholdsvis centralisering,

performancemåling, formalisering og efficiens.

Argumentet er, at hvert af de fire hjørner isoleret set ikke behøver at resultere i et lavere

innovativt virke, men at det er samspillet mellem forøget centralisering, en mere intensiv

anvendelse af PM, stadig flere arbejdsprocesser, som man skal redegøre for, og at man skal

producere mere for mindre ressourcer, som samlet set kan virke selvforstærkende og influere

på energien til også at innovere og tænke nyt. Når jeg bruger firkanten som illustration, kan

man tænke sig, at det er som at stå i en lille elevator, hvor der opstår et ubehag ved at være

lukket inde og opleve, at ens bevægelsesfrihed er begrænset. Jeg fortolker nogle af

respondenternes ytringer som udtryk for en følelse af strukturel klaustrofobi forstået sådan,

at mulighedsrummet for at sætte noget i gang ved egen kraft, eksempelvis iværksætte

initiativer omkring innovation, bliver mindre, fordi strukturerne opleves som værende stadig

stærkere. Når man står i en elevator, mister man samtidig noget af fornemmelsen for, hvad

der sker uden for elevatordøren, dvs. i resten af organisationen. Man kan eksempelvis gøre

sig forskellige forestillinger om, hvordan ens analytiske bidrag bliver forvaltet af kollegaer,

193

som man i det daglige ikke har kontakt med, samt hvilken praktisk effekt den pågældende

rapport har på den overordnede strategiske beslutningsproces i organisationen. Modtager

man ikke præcise tilbagemeldinger på effekten, kan der, som der tegner sig et billede af, når

man læser citaterne, relativt hurtigt indfinde sig en tilstand af irritation og frustration.

Et vigtigt delelement til at forstå stemningen blandt de ansatte i organisationen er, at det er

alle ansatte hos Codan, der befinder sig i denne strukturelle firkant. Samtlige ansatte må

forholde sig til, at flere beslutninger tages fra hovedsædet i London. Alle medarbejdere

bliver også målt på deres præstationer. Man må også formode, at ingen i organisationen kan

undslippe i et eller andet omfang at skulle rapportere og dokumentere deres

arbejdsprocesser, og sidst, at efficienskravet ligeledes omfatter både ledere og medarbejdere

i selskabet. Når det er fastslået, at alle medarbejdere i Codan befinder sig inden for denne

firkant, er det et relevant spørgsmål, om jeg gennem mine interview kunne spore en bredt

forankret utilfredshed med arbejdsforholdene og en manglende innovationsiver blandt de

ansatte. Det korte svar er, at jeg under mine interviews med de øvrige respondenter hverken

kunne observere noget, der lignede en generel utilfredshed med forholdene i Codan, eller et

lavt energiniveau mht. at beskæftige sig med innovative spørgsmål. Som man kan læse i det

kommende kapitel omhandlende innovationsbetingelserne hos Care og Vind, viser rækken af

citater nogle ledere og medarbejdere, som har muligheden for at organisere og tilrettelægge

deres egen arbejdsgang og deltage i innovative aktiviteter uden for Codan. Det rejser

spørgsmålet, hvorfor nogle medarbejdere lider af strukturel klaustrofobi, mens andre ikke

oplever organisations- og styringsstrukturerne som begrænsende for deres innovative virke.

Hvad er det som gør, at nogle rammes af en negativt ladet strukturoplevelse, mens andre har

en positiv, når samtlige ansatte relativt set er underlagt de samme strukturelle betingelser?

Svaret er entreprenante mellemledere, som har modet til at løbe en risiko, både mht. at sætte

initiativer i gang, som ikke forinden er konfirmeret med den øverste ledelse, og som på trods

af de efficiente processer formår at opbygge selvorganiserende fællesskaber, hvor

innovative, interesserede medarbejdere har friheden til at eksperimentere med nye løsninger.

Som jeg vender tilbage til senere i projektet, har entreprenante mellemledere en afgørende

betydning for, at den strukturelle firkant mere eller mindre fortoner sig i medarbejdernes

oplevelsesverden og derfor ifølge de kommende respondenters udtalelser ikke spiller nogen

nævneværdig rolle i forhold til deres innovationsindsats.

For de mere belastede medarbejdere kan man rejse spørgsmålet om, hvordan man kommer

ud af denne strukturelle firkant, som risikerer at dræne, hvad der kunne være tilbage af

194

innovationsenergi. Spørger man, hvordan man kan gøre virksomheden mere innovativ, er

respondentens svar følgende:

Du er nødt til at bryde hele det her rapporteringstyranni og dokumentationstyranni ned. Hele

performancekulturen er direkte dræbende og lammende for hele organisationen. Du kan jo ikke

gøre noget herinde, uden du skal rapportere. Alt skal kunne måles, og det dræber utroligt meget.

Der er vi selvfølgeligt ramt af, at vi har et engelsk moderselskab som arbejder meget på den

måde. Men der mener jeg virkelig, at man skal gøre, hvad man kan for at få brudt med den

kultur. Det er jo ikke det samme, som at man skal stoppe med at rapportere eller måle. Men man

skal frigive mange af de ressourcer, som ligger i det der. Både hvad angår de formelle

arbejdstimer, der ligger i at lave arbejdet, men også hvad angår det mentale i, at du hele tiden

bliver målt og vejet … alt hvad du lave skal kunne dokumenteres. Det tager jo utrolig meget

energi. Det tager ansvaret fra folk. Du låser og kvæler folk. Jeg har været med i masser af

projekter, hvor hele spørgsmålet om at kunne måle og evaluere har fyldt uforholdsmæssigt

meget (Forretningsanalytiker Ole Bjur, 2010).

Respondentens udsagn kan tolkes som et ønske eller måske snarere som et nødråb om

mindre regulering i dagligdagen. Som respondenten giver udtryk for, er det hans oplevelse,

at organisationen er udsat for en stærk central styring, hvilket som nævnt reducerer

mulighederne for at kunne træffe selvstændige beslutninger og kan vække følelsen af

strukturel klaustrofobi, eller at medarbejderne befinder sig i en strukturel spændetrøje, hvor

de ikke kan bevæge sig frit. Som jeg også berørte i sidste kapitel, mener jeg, det er et

plausibelt argument, at det især er mellemlederne, men også højere funktionærer med en

rapporteringsforpligtelse som respondenten ovenfor, der føler sig under et hårdt pres. Det

ligger naturligt i deres jobfunktion at skulle analysere og rapportere opadtil i organisationen.

Det forhold, som kan få ”læsset til at tippe” og skabe en mere grundlæggende utilfredshed

med arbejdsforholdene i organisationen, er kombinationen af dokumentationskrav på den

ene side og performancemanagement på den anden. Det er det dobbelte bogholderi, hvis

man kan kalde det sådan, hvor mellemlederne og specialisterne både skal holde regnskab

med virksomhedens økonomiske resultater, men også skal føre regnskab med deres egen

adfærd, som sætter dem under et krydspres og tapper dem for innovationsenergi.

Med afsæt i respondenternes udtalelser synes der umiddelbart at tegne sig et billede af en

organisation og et arbejdsmiljø, som ifølge respondenternes opfattelse virker hæmmet og

overbebyrdet af regler og kontrol. Respondenternes udtalelser viser tilsyneladende en

organisation i strukturel ubalance, hvilket der også var indikationer på i analysen af

organisationsstrukturerne. Ligesom en af respondenterne i sidste kapitel karakteriserede

195

organisationen som overorganiseret og præget af kassetænkning, oplever flere af

respondenterne i dette kapitel, at organisationen forekommer overstruktureret og fastlåst.

Det stigende fokus på effektiviseringer, omkostningsbesparelser og skabelse af efficiente

resultater, hvor man skal have mest mulig værdi ud af færrest mulige ressourcer, har ifølge

nogle af respondenter ført til ufleksible og utilfredsstillende arbejdsvilkår. Med

udgangspunkt i den kritik, som respondenterne rejser af forholdene i dele af virksomheden,

er det plausibelt at antage, at der ligger en eller anden konflikt og lurer blandt de ansatte hos

Codan (Maaloe 2009:116). Konflikten vil øjensynligt udspille sig mellem de øverste ledere i

organisation, dvs. direktionen på den ene side, og mellemlaget af utilfredse afdelingsledere

og eksperter placeret lige under direktionen på den anden. Konfliktens omfang og længde er

naturligvis vanskelig at sige noget mere præcist om, da den ikke er opstået endnu, men

meget afhænger af, om topledelsen formår at tage kritikken til sig eller omvendt vælger at

overhøre de kritiske røster. Beslutter den øverste ledelse at ignorere den spirende

utilfredshed blandt flere af nøglemedarbejderne og i stedet straffe dem i

performancemålingerne, kan det på den baggrund lede til et problem med at fastholde

medarbejdere med ekspertise og lederevner, hvilket i sidste ende svækker virksomhedens

markedsposition på det danske forsikringsmarked.

9.4 DET ENTREPRENØRIELLE MOD I EN MÅLSTYRET KULTUR

Ovenfor har jeg lagt vægt på, at omfanget af strukturer, og hvordan de ledes, spiller ind på

innovationsevnen i en større virksomhed som Codan. Men omfanget af strukturer, hvad

enten det er beskedent eller betydeligt, som det ifølge respondenterne er i Codan, er

innovationsevnen i en større virksomhed også et spørgsmål om de entreprenørielle

egenskaber blandt de ansatte til at mestre innovation og disse innovation champions

personlige mod til at løbe en risiko på egne og andres vegne, jf. Kirzner (1997), Glynn

(1996), Howell (2005), Coakes & Smith (2007). Hvordan innovation champions mere

konkret håndterer (manage) innovationsskabelsen i Codan, analyseres senere i

undersøgelsen. Det personlige mod spiller en væsentlig rolle for risikovilligheden til at ville

engagere sig i udviklingen af innovative løsninger, men modet er heller ikke uafhængigt af

de strukturer, som sætter rammerne for, hvordan individerne kan agere i virksomheden, idet

man kan hævde, at strukturerne må have en eller anden afsmittende virkning eller

konsekvens for de ansattes handlemønstre, i forbindelse med at man beskæftiger sig med et

innovativt virke.

Hvilke konsekvenser har det for ledere og medarbejder, som løbende udsættes for en lind

strøm af performancemålinger og konfronteres med en efter respondenternes mening

196

overvældende mængde af dokumentationskrav? Måske er den betydeligste konsekvens, at

modet til at skabe forandringer forsvinder. Som det formuleres:

Modet mangler især i de mellemste lag i organisationen. Det er fordi, de ledere der sidder der,

de bliver klemt og er under hårdt pres. De bliver målt og vejet konstant og hele tiden. De tør

ikke træffe en beslutning uden at dække sig selv af. Så sætter man folk til at lave et eller andet

[analysearbejde red.]… Det er klart, hvis folk føler, at de risikerer at blive fyret, så er det klart,

at man får oparbejdet en kultur, hvor der ikke er nogen som tør træffe beslutninger. Så oplever

folk, at det kan koste dem deres karrieremuligheder, deres bonus og i værste fald kan det koste

dem deres job. Der mangler frem for alt mod, men du kvæler modet herinde igennem den

organisation, du har fået bygget op og den kultur, du har fået skabt. Man vil gerne være en

dynamisk og fremadrettet virksomhed, hvor der kan ske en masse, og hvor der skal være højt til

loftet og plads til sjove ideer. Men sagen er jo, at det er der ikke (forretningsanalytiker Ole Bjur,

2010).

Mod og innovation er tæt sammenknyttede størrelser, idet det kræver et personligt mod at

turde stille sig i spidsen for et innovationsprojekt og satse på noget nyt og anderledes. At

være innovativ er således en risikofyldt affære. Innovationsforskerens Ekvalls studier af

henholdsvis innovative og stagnerende organisationer viser, at i organisationer præget af

risikovillighed, tør medarbejderne løbe en risiko. Beslutningerne tages ofte hurtigt, og

medarbejderne griber mulighederne, når de viser sig. Der dvæles ikke for længe ved analyser

eller prognoser, ligesom medarbejderne giver sig i kast med at eksperimentere uden at tænke

for længe over konsekvenserne. I en risikoavers og mere kontrolleret og topstyret

organisation er man omvendt mere tilbøjelig til at udvise en forsigtig og tilbageholdende

adfærd. Organisationsmedlemmerne vil være på den sikre side, før de kaster sig ud i nye

initiativer, hvilket kan have den uheldige følgevirkning, at de udmanøvreres af mere

innovative konkurrenter (Ekvall 1996:108).51 At der mangler entreprenørielt mod i dele af

organisationen, bekræftes af en anden respondent:

Hvis jeg var den øverste direktør for RSA globalt, så ville jeg da også have en masse rapporter.

Jeg ville da have at vide hvordan det stod til. Men dét der måske savnes lidt, det er modet hos

top- og mellemleddet i Skandinavien (…) Der er måske for meget respekt for autoriteterne i et

eller andet omfang (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic Change,

Personal Lines, 23. juni 2011).

For lidt personligt mod til egenhændigt at sætte nye initiativer i gang, og for meget respekt

over for autoriteterne i organisationen, kan meget vel være en af forklaringerne på, hvorfor

der ikke innoveres så meget i Codan, som man måske kunne. På den anden side

197

dokumenteres det i næste kapitel, at det langt fra er alle ledere på mellemniveau, som

mangler det fornødne mod til både at udfordre autoriteterne og sætte selvstændige

innovationsaktiviteter i gang. Det vil være omsonst at sammenligne modige handlinger, men

det må alligevel kræve en vis portion mod eller risikovillighed, når en mellemleder begynder

at tage selvstændige initiativer på innovationsfronten, som måske stikker ud i forhold til den

overordnede strategi. Om ikke andet kræver det evnen til at balancere mellem målstyrede

krav om efficiens definerede af topledelsen og medarbejdernes forventning om fleksibilitet

til at omsætte de innovative ideer de har til praktiske produkter eller procesløsninger. Som

jeg undersøger mere dybtgående i næste kapitel, under reference til de entreprenørielle

mellemledere i afdelingerne Care og Vind, bevæger disse corporate entrepreneurs sig i en

eller anden forstand på kanten af kaos, idet de bliver nødt til at handle inden for et begrænset

spillerum mellem de styringsmæssige strukturer opsat af topledelsen og deres egne

medarbejderes forventninger om muligheden for at udvikle nye innovative tiltag til gavn for

dem selv, virksomheden og dens kunder. Naturligvis skal man have med, at en

administrerende direktør på samme måde som mellemlederne skal være i stand til at udføre

en balanceakt mellem det økonomiske og ledelsesmæssige ansvar over for en bestyrelse og

aktionærkredse samt de ansatte i virksomheden, men i denne afhandling dokumenteres det,

at det er de entreprenante mellemledere, eller corporate entrepreneurs, som er en kilde til

vedvarende eller i hvert fald en årelang innovation, der strækker sig tilbage til engang først i

1990’erne. Argumentet om, at kilden til vedvarende innovation og generering af ny viden

udspringer fra midten af organisationen, snarere end den er et resultat af top-down eller

bottom-up, er også et argument, som understøttes af Nonaka og Takeuchis forskning og

deres begreb om middle-up-down management, fordi mellemlederne befinder sig i krydset

mellem vertikale og horisontale informationsstrømme og skal arbejde med at omsætte

topledelsens visioner til praktisk handling udført af front-personalet eller medarbejderne

siddende i driftsbetonede funktioner (Nonaka & Takeuchi 1995; Ichijo & Nonaka 2007).

9.5 MÅLING OG INNOVATION

Forskningen i sammenhængen mellem kontrol og topstyring på den ene side og

innovationskraft og udvikling på den anden har over en lang årrække kunnet dokumentere,

at kontrol og topstyring i et eller andet omfang har en negativ indvirkning på

virksomhedernes innovationsevne (Burns and Stalker 1961; Lawrence and Lorsch 1967;

Mintzberg 1980; Nelson and Winter 1982; Damanpour 1996; O’Reilly & Tushman 2004).

Hvorvidt respondenten tilhørende niveauet lige under topledelsen kan nikke genkendende til

pointen om en negativ korrelation mellem topstyring og innovation, er svaret:

198

Jeg tror absolut, der findes – hvis det er det, du er lidt ude efter – jeg tror absolut, der findes en

ligning, men du må ikke spørge mig om, nøjagtigt hvordan den ser ud, men der findes en ligning

der siger, at topstyring er lig med mindre innovation. Det tror jeg så absolut. Men så tror jeg

også, som vi har talt om tidligere, at man kan absolut indføre og opfordre til innovation inden

for vældigt kontrollerede former. Det tror jeg stenhårdt på. Jeg tror ikke, du behøver et Google-

miljø eller total frihed eller sådan her, kontrol og måling tror jeg absolut ikke behøver være en

hindring for innovation på nogen måde (Head of Strategy Michael von Bahr, 2010).

Der er empirisk belæg for respondentens antagelse om, at målstyring ikke nødvendigvis

udelukker et innovativt virke. Som belyst i dette kapitel og tidligere i afhandlingen kan

præstationsmålinger og innovation gå hånd i hånd, hvilket eksempelvis kan ses hos BP, hvor

olieselskabets brug af præstationsmålinger kombineres med udviklingen af deres interne

marked for handel med emissionsrettigheder (Kambil & Heck 2002; Bungay 2011).52

Brownes anvendelse af forskellige måleteknikker forhindrede ham ikke at introducere nye

innovative tiltag eksemplificeret ved en handelsplatform for emissionsrettigheder, som

skulle nedbringe virksomhedens CO2-forbrug, hvilket som bekendt også lykkedes.

Handelsplatformen er godt eksempel på en organisatorisk innovation, der ændrer den

planlagte koordination i retning af mere spontan koordination, og som ændrer de ansattes

måde, hvorpå de koordinerer og træffer beslutninger i organisationen. Browne havde, som

det fremstilles, det fornødne entreprenørielle mod til at improvisere og teste nye

målemetoder og nye organisationsformer. For så vidt kan man anføre, at Browne, til forskel

fra lederne i Codan og dets britiske moderkoncern, følger princippet om selvbegrænsningens

balancekunst i ledelsen af sine medarbejdere. Nok benyttede man diverse målingsteknikker i

olieselskabet, men man tog ikke effekten af dem mere alvorligt, end de kun blev tilskrevet

en eksperimentel status. Lanceringen af handelsplatformen underbygger, hvad jeg også

tidligere har fremhævet, at virksomhedsledelsen hos olieselskabet forstod at lægge bånd på

sig selv ved at uddelegere en del af deres beslutningskompetence til markedets spontane

kombinatorik af handelsrelationer mellem købere og sælgere af de pågældende

emissionsrettigheder.

Henvisninger til BP’s brug af performancemålinger understøtter respondentens udtalelse om,

at måling ikke nødvendigvis skal ses værende en hindring for produktudvikling og anden

innovation. I relation til BP skal det pointeres, at det entreprenørielle mod lå hos en

topledelse i skikkelse af Browne, som var villig til at eksperimentere og satse på nye

organisationsformer, hvilket må siges at være lettere betingelser i forhold til en mellemleder

med en anden og lavere status i organisationen. Hvis vi vender tilbage Codan og stiller

199

spørgsmål til, hvordan medarbejderne oplever samspillet mellem det at måle og det at

innovere, er et af svarene:

Det at måle, det dræner alt for mange ressourcer. Hvis vi ser på hvor meget tid lederne bruger på

måle og analysere tal i forhold til at lede og inspirere, så er der et mismatch. Hvis lederne ikke

skulle sidde med alt det der talnørderi, så ville de have tid til at inspirere deres medarbejdere i

langt højere grad, hvilket ville give mere innovation. Ideerne dræbes i bureaukrati inden de

vokser sig store og egentlig kunne have en chance. Vi er en talorganisation. Det er tallene først

og individerne efterfølgende (Strategisk Projekt Manager Rasmus Maar Hansen, Strategic

Change, Personal Lines, 2011).

Da jeg spørger en anden respondent, hvorvidt hun har erfaring med, at måling, regler og

rapportering virker begrænsende på innovationskraften blandt medarbejderne, svares der på

følgende måde:

Det er da klart en dimension som påvirker innovationskraften. Det tager tid og ressourcer at

skulle dokumentere og rapportere osv. Men vi er en del af en global organisation, og vi er også

en forsikringsvirksomhed. Og der er bare nogle krav, og herunder også nogle lovmæssige krav

omkring regler og procedurer som skal følges. Men man kan jo se på, hvordan man kan gøre det

så simpelt som muligt. Der bliver hele tiden stillet spørgsmålstegn til hvordan vi gør tingene i et

forsøg på at gøre det nemmere og simplere (Engagement Manager Karoline Nærum, HR 2012).

Empirisk kan der både påvises positive såvel som negative sammenhænge mellem

performancemålinger og innovationskraft. At der kan påvises en sammenhæng mellem

performancemålinger og innovationsevne i udvalgte virksomheder, forrykker på den anden

side ikke ved det overordnede billede, som er, at mekaniske og strukturerede organisationer

baseret på topstyring, hierarki og kontrol ikke er specielt stimulerende for den innovative

aktivitet, mens organiske organisationer baseret på selvorganiserende adhockratier modsat

fremmer innovation og virkelyst (Burns and Stalker 1961; Lawrence and Lorsch 1967;

Mintzberg 1980; Nelson and Winter 1982; Damanpour 1996; Ekvall 1996; O’Reilly &

Tushman 2004).

Udfordringen for Codan er, at selv om der er innovation i enkelte lommer af organisationen,

eksempelvis hos Care & Vind, risikerer den overordnede innovationskraft at svækkes

gennem ensretningen og målstyringen af adfærden, fordi innovation først og fremmest

handler om, at folk gør noget, der er anderledes, og som bryder de eksisterende konventioner

for, hvad der er muligt. Performancekulturen i selskabet kan ende med at modarbejde de

200

handlinger, som går mod strømmen, og som derigennem ville åbne for en alternativ og

nytænkende adfærd. I rækken af kvalitative interviews med ansatte siddende i forskellige

stillinger i Codan kan man fra et kvalitativt perspektiv observere en oplevelsesverden præget

af irritation og utilfredshed med, at hverdagen i nogle afdelinger er så målstyret og

kontrolleret, som den tilsyneladende er. Der tegner sig således et billede af, at

medarbejdernes frirum til at udrette noget på eget initiativ bliver stadig mere indskrænket.

Som Ekvall påpeger i sine klimaundersøgelser, vil indskrænkninger i de individuelle

frihedsgrader føre til en regelbundet adfærd, hvilket har den konsekvens, at folk fravælger at

søge kontakter uden for deres respektive domæner af frygt for sanktioner af forskellig vis.

Der vil i et sådant klima hurtigt indfinde sig en kollektiv passivitet. Omvendt vil frihed i

arbejdet føre til et klima, hvor medarbejderne spontant knytter kontakter og udveksler viden

med hinanden. Der vil blive udvist initiativ og truffet beslutninger (Ekvall 1996:107). I

relation til forsikringsselskabet skal det ikke udlægges sådan, at ledelsen forbyder

medarbejderne at skabe egne netværk på tværs af virksomheden, men en konsekvens af

målstyringen kan være, at medarbejderne kun i begrænset omfang flytter sig på tværs af

organisationens siloer, fordi et sådan engagement tager tid fra de opgaver som alene er

defineret af målene.

Hvorvidt man kan tale om, at der eksisterer en kollektiv passivitet i

forsikringsvirksomheden, finder jeg dog tvivlsomt, idet dele af organisationen gennem en

længere årrække har udvist en betydelig innovativ indsats, eksemplificeret ved henholdsvis

Care-organisationen og Wind-sektionen. De kritiske respondenters udtalelser omkring

effekten skal dog bestemt tages alvorligt og er en udlægning af virkeligheden, som de

oplever den, og som den påvirker dem, og som øjensynlig ikke kun gør sig gældende for de

adspurgte, men nok også for en del andre ansatte i organisationen. Hvor mange ansatte i

virksomheden, som i den forbindelse er kritiske over for organisations- og

styringsstrukturerne og disses indvirkning på deres innovationsindsats, har jeg med min

kvalitative tilgang afgrænset mig fra at undersøge i dette projekt. Som dokumenteret er

holdningen blandt nogle af respondenterne, at virksomheden enten er direkte inkompetent til

innovation eller i bedste fald middelmådig til den pågældende metier. Det vil dog være på

sin plads at gøre et forsøg på at nuancere billedet af forsikringskoncernen som værende

ukvalificeret til innovation.

Som det fremgår af de foregående respondentcitater, kan det udlægges sådan, at topledelsen

i Codan og ledergruppen i London er præget af et tankesæt, der grundlæggende er baseret på

scientific management, hvor virksomheden ledes efter et målstyrings- og kontrolparadigme,

201

hvor det er overvejende sandsynligt, at det på et eller andet niveau kan resultere i en

ensartning og standardisering af menneskelige handlemønstre og en ufleksibel og

bureaukratisk organisering. Den pågældende ledelsesstil har muligvis sat en kraftig dæmper

på innovationsenergien i forsikringskoncernen, hvilket i hvert fald er et billede, som tegner

sig i fortolkningen af de udtalelser, som et udvalg af respondenter kommer med.

Spørgsmålet er, hvordan man kan forandre organisationen. Jeg ser to veje ud af den

nuværende situation. En mulig vej ville være, som en af respondenterne anbefalede, at

”bryde hele rapporterings- og dokumentationstyranniet ned”. En omorganisering af en sådan

karakter kunne antageligvis revitalisere dele eller hele organisationen og gøre den langt mere

dynamisk og innovativ.

Såfremt målstyringen og brugen af performancemanagement blev ophævet fra den ene dag

til den anden, er det meget tænkeligt, som det formuleres af respondenten, at de ansatte ville

begynde at innovere, improvisere og udtænke nye arbejdsmåder i løsning af deres

arbejdsopgaver. Spørgsmålet er, om man, som respondenten påpeger, samtidig får en mere

ineffektiv organisation. Under henvisning til Brown og Eisenhardts (1997) erfaringer fra

deres tidligere omtalte undersøgelse af en række virksomheder i Silicon Valley er der en

risiko for, at en konsekvent ophævelse af alle organisatoriske og styringsmæssige strukturer

vil lede til væsentligt dårligere resultater, såvel innovativt som økonomisk (Brown &

Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009; Stacey 1993; Kauffman 1993).

I og med at Codan må regnes som et komplekst adaptivt system (CAS), kræver det, at

virksomheden hele tiden er i stand til at tilpasse sig betingelserne i omverdenen og

indarbejde de forventninger, som virksomheden kan spore gør sig gældende blandt

kunderne. Det er ikke tilstrækkeligt at udvikle nye produkter, hvis den driftsmæssige

leverance til kunderne ikke fungerer optimalt. Løbende nedbrud i virksomhedens it-systemer

eller et fejlbehæftet skadebehandlingssystem samt en vedvarende dårlig koordination

mellem forskellige dele af organisationen er nogle af de faktorer, der risikerer at opløse

forsikringsvirksomheden, hvis der ikke eksisterer en eller anden dokumentation og kontrol

med kvaliteten de forskellige forretningsprocesser.

9.6 DECENTRALISERING OG DEREGULERING – SPONTANISERING I CODAN

I dette afsnit forsøger jeg ligesom i det foregående kapitel at undersøge organisationen i

Codan med inspiration fra perspektiver med rod i den liberale politiske økonomi. I afsnittet

vil begreber som deregulering (Smith [1776] 2008) og decentralisering (Hayek 1945)

komme i spil. Begreberne er relativt omsættelige og analytisk gangbare i nærværende

202

organisationsundersøgelse. Efter min vurdering fremstår decentralisering og deregulering,

næstefter frihedsbegrebet, som centrale begreber i det liberale begrebsunivers. Selv om det

er utraditionelt at inddrage begreber fra den politiske økonomi i organisationsanalyser,

prøver jeg at gøre forsøget, da jeg mener, at begge begreber er operationaliserbare i analysen

af sammenhængen mellem selvorganisering og innovation hos Codan. Decentralisering og

deregulering bruger jeg i en analyse af, hvordan man i Codan har valgt at fremme

engagementet blandt ledere, herunder engagementet til at innovere. Desuden bygger jeg

videre på en række af pointer fra sidste kapitel, bl.a. spørgsmålet om strukturel ubalance,

samt den uformelle organisations kompenserende virkning på videnspredning og

innovationsskabelse. Ambitionen er at slå en sløjfe omkring analysen af de organisatoriske-

og styringsmæssige strukturer, således at jeg kan besvare problemformuleringen om,

hvordan styringsstrukturerne påvirker innovationskraften i Codan.

Den kvalitative interviewundersøgelse af organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne i

Codan har i de foregående afsnit kastet lys over en række forhold, som en del af

respondenterne finder utilfredsstillende, og som de finder begrænsende for deres arbejde

med at udvikle nye innovative løsninger. Udsagn gående på, at performancekulturen er

direkte dræbende og lammende for hele organisationen, samt at performancekulturen leder

til uindløste benefits og overskredne omkostninger, er en dokumentation af, at nogle af de

ansatte stiller sig kritiske over for de gavnlige virkninger ved ledelsens anvendelse af

præstationsledelse i Codan. Begreber som rapporteringstyranni og dokumentationstyranni

dukker op under interviewene, ligesom man får folk låst ind i et eller andet underligt system

af skrevne og uskrevne regler, performancemål, Smart Goals og bonussystemer som gør, at

tingene tager uendelig lang tid. Dertil oplevede den anden respondent, at ideerne dræbes i

bureaukrati, inden de vokser sig store og egentlig kunne have en chance. Koncentratet af de

forskellige udsagn dokumenterer, at et udvalg af respondenter føler sig fanget i et

arbejdsmiljø præget af topstyring og regulering, som de oplever som hindrende for, at de kan

føre det innovative virke ud i livet, hvilket er skadeligt for jobtilfredsheden i koncernen.

Udtalelsen om, at man er nødt til at bryde hele rapporteringstyranniet og

dokumentationstyranniet, kan som tidligere nævnt tolkes som et nødråb om at gøre

arbejdsbetingelserne mindre regulerede og mindre centralt styrede, end det er tilfældet i dag.

Overordnet set kan respondenternes kritik af arbejdsforholdene forstås som et direkte eller

indirekte ønske om at iværksætte en deregulering eller afbureaukratisering af de regelsæt og

procedurer, som ifølge en række af respondenterne griber uforholdsmæssigt ind i deres

arbejdstilrettelæggelse og mindsker innovationsindsatsen. Noget kan måske tyde på, at

203

topledelsen er blevet opmærksom på, at en del af de ansatte er utilfredse med

arbejdsforholdene, og at lederne virker demotiverede i deres arbejde. I hvert fald iværksatte

man i 2010 ledelsesprogrammet Unlock Your Full Potential, hvilket havde til hensigt at

skabe en stærkere engagementskultur i organisationen og et mere kvalificeret lederskab af

medarbejderne. Som titlen tydeligt signalerer, er rationalet i programmet, at lederne ikke

havde forløst deres fulde lederpotentiale, og at man med initiativet kunne hjælpe dem til at

få det frem i lyset. Programmet blev bygget op omkring en række af udsagn, eller såkaldte

travel statements, henvendt til lederne i organisationen. De syv travel statements fremstilles

således i personalemagasinet Inside Scandinavia (Inside Scandinavia 2010:4):

From less directing people to more inspiring people.

From less working in silos to more working together.

From less being controlling to more trusting others.

From less waiting for decision to more taking decision.

From less of “not my problem” to more passionate ownership of results.

From less “I can’t do it” to more finding a way forward.

From less waiting for be trained to more owning your development.

De syv statements og den praktiske opbygning af programmet, som blev udformet af det

engelske konsulentfirma Questions of Difference i samarbejde med RSA Scandinavia, var

udelukkende et udviklingsprogram møntet på Codan/Trygg-Hansa. Måden programmet

organiseredes på, var et seminar af to dages varighed, som alle ledere i koncernen var

forpligtet til gennemgå. Som Rickard Gustafson formulerer sig til personalemagasinet i

forbindelse med introduktionen af programmet:

Vi kopierer ingen andre virksomheder. Med Unlocking Your Full Potential er vi i førertrøjen –

dette program er skræddersyet til os (CEO RSA Scandinavia, Richard Gustafson, 2010).

Som man kan fornemme af det kortfattede citat, var topchefen stolt af programmet og havde

store forventninger til, hvad det kunne bibringe af forandringer i organisationen.

Eksempelvis genfinder man topledelsens ønske om, at samarbejdet skulle øges på tværs af

siloerne. Som det også fremgår af listen af udsagn, var tanken, at der skulle skabes en

ledelsesstil, hvor man bevæger sig væk fra en dikterende facon til en mere inspirerende og

tillidsskabende kommunikationsform. Samtidig forventedes det, at lederne i større

udstrækning begyndte at tage selvstændige beslutninger i stedet for at vente på, at andre

ledere højere oppe i systemet tager dem. Sidst håbede man på, at programmet ville bidrage

til, at lederne påtog sig et stærkere personligt ejerskab for de resultater, der skabes, og for

204

deres egen udvikling, samt at lederne fandt på kreative løsninger i stedet for at have en

opgivende attitude, når lederne konfronteres med forskellige udfordringer i det daglige.

Ud fra afhandlingens fokus på selvorganisering er konceptet interessant, fordi det, om ikke

andet så på det udsagnsmæssige plan, lægger op til mere selvorganisering og mere

individuel ansvarstagelse blandt ledere og medarbejdere. Det sender et signal ud til ledelsen

om, at det i høj grad er op til lederne selv, og dvs. mellemlederne, at forbedre deres ledelse

af medarbejderne, og at programmet er et værktøj, som kan understøtte dem i denne

udvikling. Kritisk betragtet kan man argumentere for, at topledelsen kan bruge programmet

til at skyde ansvaret for dårlig ledelse nedad i organisationen og dermed friholde dem selv

for et medansvar for, hvad nogle måske vil definere som et uhensigtsmæssigt lederskab.

Inden jeg begynder at referere til respondenter, som har haft berøring med programmet, eller

som har en mening om det, skal man være opmærksom på, at jeg af fortrolighedsmæssige

hensyn ikke går ned i enkeltheder i programmet eller blotlægger den underliggende

systematik i måden, konceptet er skruet sammen på. En uddybende fremstilling af konceptet

havde resulteret i, at nærværende afhandling eller dele af den skulle være fortrolig, idet

noget af indholdet betragtes som en forretningshemmelighed hos Codan. Jeg har ønsket, at

alt i afhandlingen skal kunne offentliggøres. Et fravær af mere detaljerede oplysninger om

opbygningen af programmet mener jeg ikke skygger for min kvalitative fremstilling af

konceptet, idet min analyse netop foregår på det udsagnsmæssige niveau. Da jeg spørger

respondenten med ansvaret for engagementsudviklingen i virksomheden om begrundelsen

for at indføre konceptet, lyder svaret:

Det gør man, fordi der er et rigtig højt fokus på medarbejderengagement her i virksomheden.

Det her at arbejde med ledelsesadfærd og adfærd i det hele taget, og sætte fokus på at udvikle

ens fulde potentiale og ens kompetencer er i høj grad medvirkende til at styrke engagementet.

Så det er egentlig en keydriver for at styrke vores engagement (Engagement Manager Karoline

Nærum, HR, Codan 2012).

Da jeg efterfølgende spørger dybere ind til, om det var et lavt engagement blandt lederne,

som var hovedbegrundelsen for, at man satte programmet i gang, lyder svaret:

Nej, det kan man ikke sige. Jo, engagementet var mindre på det tidspunkt, men da havde man

kørt to cyklusser med medarbejderengagementsmålinger, så vi var på en rejse på det tidspunkt

og det er vi sådan set stadig. Så det med at udvikle og implementere Unlocking konceptet var en

del af denne her rejse for at hjælpe til at skubbe engagementet op, og for at styrke virksomheden

og de medarbejdere vi har. Så det er en del af en kulturrejse, kan man sige (Engagement

Manager Karoline Nærum, HR, Codan 2012).

205

Som respondenten forklarer, var engagementet blandt mellemlederne lavere tilbage i 2010,

hvor programmet blev udrullet, end det er her, to år efter. Det kan i sig selv tolkes som om,

at Unlocking-programmet har vist sin berettigelse. Jeg er dog opmærksom på, at

engagementchefen har en bias, idet vedkommende har en naturlig interesse i at fremstille

Unlocking-initiativet i et positivt skær, ligesom de to udsagn har en karakter af at være en

smule indstuderet. På trods af en lidt organisationspræget udlægning af programmet er det

alligevel muligt at ræsonnere sig frem til, at konceptet blev sat i verden, fordi engagementet

blandt en del af lederne lå i den lave ende. På den vis harmonerer virksomhedens

engagementsmålinger med resultaterne i projektets kvalitative undersøgelse, hvor en af

fællesnævnerne er, at der kan spores en udbredt utilfredshed med den centrale styring og

regulering i organisationen blandt nogle af respondenterne siddende i mellemlederstillinger

samt hos specialister med rapporteringsansvar.

Når man læser nogle af udtalelserne fra 2011 og 2012, er der ikke nogle af respondenterne

med lederansvar, der henviser til Unlocking-programmet eller til de positive eller negative

effekter konceptet har haft på deres eget lederskab. Det kan være et signal om, at

programmet ikke har haft en nævneværdig indflydelse på deres evne til at lede og fordele

arbejdet i organisationen. Der er dog en respondent uden lederansvar, som kommenterer

programmet, men i mere generelle vendinger:

De arbejder jo stadigvæk på det. Jeg er lidt usikker på, om det giver noget i de andre afdelinger.

For man kan sige inden for Care, der føler jeg, vi er anderledes. Jeg føler, vi arbejder med

ideerne i Unlocking your full potential, selv hvis man ikke havde dette initiativ kørende i

organisationen. Men jeg kan sagtens tænke mig, at det giver noget i andre afdelinger, hvor man

måske har stået lidt stille. (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen Codan Care, 2012).

På et opfølgende spørgsmål om, hvorvidt respondenten har oplevelsen af, om der er kommet

færre regler og mindre silotænkning siden Unlocking-programmet blev introduceret, lyder

svaret:

Nej, det har jeg ikke. Der er ikke nogen forskel i forhold til det. Vi har faktisk fået lidt flere

krav, så der er på nogle områder kommet flere regler end færre (Produktudvikler Rikke Høeg

Pedersen Codan Care, 2012 ).

Det kortfattede, men koncise svar, rummer måske noget af forklaringen på, hvorfor

konceptet endnu ikke har haft den store gennemslagskraft på det praktiske plan i

206

organisationen. Hvis man vælger at betragte Unlocking-programmet som et initiativ, der er

sat i verden med det formål at fremme en deregulering af de eksisterende regelsæt og

procedurer, som medarbejderne skal forholde sig til i deres arbejde, må initiativet siges at

være mislykket, idet antallet af regler har været stigende og ikke faldende over de sidste par

år. Da jeg ligeledes spørger den engagementsansvarlige, om der er kommet færre regler,

siden programmet blev lanceret, svares der følgende:

Vi er stadig nødt til at have regler og procedurer og særligt i en virksomhed som vores. I en

forsikringsvirksomhed skal der være meget klare procedurer. Så om der er blevet færre regler,

det kan jeg ikke sige. Det er ikke noget, vi har målt på. På det område kan jeg ikke sige, om der

er sket en forskel (Engagement Manager Karoline Nærum 2012).

Da jeg spørger, om de enkelte afdelinger har mulighed for at gå på kompromis med de

regelsæt, der eksisterer i organisationen, for dermed at opnå en større grad af fleksibilitet i

måden, man gør tingene på, svares der:

I forhold til regler og procedurer tror jeg ikke, man [fra lokalt hold, red.] kan ændre på den måde

firmaet drives på. Det handler mere om den tilgang, man tager. Det handler mere om ens adfærd

og ens måde at tænke på, altså den tilgang man tager. Og det er jo det, som Unlocking skal være

medvirkende til. Det drejer sig, om lederne skal kunne navigere i kontrollerede eller

regelbundede processer. Det som Unlocking skal være med til er, at ændre vores mindset og

dermed vores adfærd i forhold til den måde, vi arbejder på med os selv på og hinanden (…) Det

er jo ikke et spørgsmål, om vi skal ændre den måde, vi driver vores forretning på, det handler

om at ændre den måde, vi går til vores forretning på, og derigennem vores samarbejde og vores

eget arbejde (Engagement Manager Karoline Nærum, 2012).

Med udgangspunkt i respondentens forklaring er Unlocking-programmet et forsøg på at

kulturforandre organisationen snarere end at deregulere den. I analysen af initiativet skal

man passe på ikke at bedømme programmet på falske præmisser. Grundpræmissen for

programmet har været at fremme engagement og ikke at reducere i reglerne eller begynde på

at afbureaukratisere processerne. Hvad angår spørgsmålet om decentralisering og

selvorganisering, er der straks mere at hente i programmet. En af de kvaliteter, som ligger i

konceptet, er, at man vil træne lederne til at blive bedre til at uddelegere ansvaret til deres

underordnede, således at de i mindre grad ender med at blive en flaskehals, som de andre

venter på i beslutningsprocessen. Som respondenten forklarer:

Jo mere ejerskab man føler i forhold til de opgaver, man sidder med, jo mere engageret bliver

man. Så det er et stort fokusområde i Unlocking-programmet at hjælpe ledere til at slippe

207

ansvaret og frigive noget ansvar. Og ikke være en flaskehals i mange opgaver og processer, men

at man i stedet uddelegerer og tror på, at deres medarbejdere faktisk godt kan løfte opgaven

uden, at man som leder behøver at stå over skulderen på dem og være med i, hvad der foregår

(…) Cheferne vil meget gerne sikre sig, at alt er i orden, og tingene bliver lavet. Det er derfor,

de føler, de bliver nødt til at være med i det hele selv. Det er en klassisk lederudfordring ikke at

kunne slippe ansvaret og dermed være lidt en flaskehals (Engagement Manager Karoline

Nærum, 2012).

Hvis lederne bliver bedre til at slippe ansvaret, løser man op for problematikken vedrørende

flaskehalse i beslutningsprocesserne. Flaskehalsproblematikken er også noget Petersen

berører, og hans anbefaling går netop på, at cheferne kan mindske deres rolle som flaskehals

for beslutninger, såfremt de tør uddelegere mere og tilskynde til mere selvorganisation

(Petersen 2002; Petersen 2005).

Selv om Unlocking programmet isoleret set ikke har medvirket til at reducere antallet af

regler, er der alligevel sket en form for deregulering i organisationen. Et af de områder, hvor

man har forsøgt at begrænse bureaukratiet er i relationen til kunderne. I erhvervsdivisionen

har en nyoprettet enhed til opgave at afdække behovet og gøre det simplere at blive

erhvervskunde i forsikringsselskabet. Som en respondent fortæller:

Man har lavet en ny afdeling i Codan, som man kalder UW Trading. Afdelingens formål er at

komme skridtet tættere på kunden. Begrænse leddene mellem kunden og beslutningstageren

[den underwriter som beslutter, at erhvervskunden har en god risiko og skal tilbydes at blive

forsikringstager i selskabet red.] Afdelingens medarbejdere kommer også ud til kunden, så man

kan træffe beslutningen om at forsikre kunden ude hos kunden i stedet for at skulle diskutere

frem og tilbage med kunden. Så det handler om at forkorte processerne (Produktudvikler Rikke

Høeg Pedersen, 2012).

UW Trading er et eksempel på, at der fra tid til anden iværksættes initiativer med det formål

at deregulere processerne, selv om det overordnede indtryk er, at regulering i højere grad

end deregulering er den valgte fremgangsmåde, ledelsen benytter sig af. Da jeg under

interviewet med en anden respondent spørger, hvorvidt man har forsøgt at simplificere

måden, man rapporterer på, eksempelvis ved at skære ned i den 300 sider store

kvartalsrapport eller måske sende den af sted en gang om halvåret i stedet for kvartalsvis,

lyder svaret:

Man kan ikke ændre på, hvor ofte kvartalsrapporten sendes til England, men jeg ved, at man for

ganske nylig ændrede lidt i udformningen, fordi man havde stillet spørgsmålstegn til, om

208

opbygningen var den bedste måde at gøre det på, og så blev der lavet lidt ændringer. Men den

kører stadig kvartalsvis, og det kommer ikke til at ændre sig. Men mere generelt kunne det være

at se på de afrapporteringstemplates, vi sender ud globalt. Det kunne være antallet af gange eller

hyppigheden, vi sender noget ud, eksempelvis spørger man, om det virkelig er nødvendigt, at vi

skal afrapportere på et eller andet en gang om ugen, og skaber det værdi, og gør man det bare

fordi, at det er noget man altid har gjort (Engagement Manager Karoline Nærum, 2012).

Som respondenten tilkendegiver, er firmapolitikken, at man ikke ændrer på hyppigheden,

hvormed kvartalsrapporten sendes til hovedsædet i London. Der lægges således ikke op til,

at de enkelte regioner rundt om i verden kun behøver at udforme en halvårsrapport i stedet

for den traditionelle kvartalsrapport. På den anden side har koncernledelsen åbnet op for at

kvartalsrapporten kunne tilføjes nogle forandringer. Det vælger jeg at udlægge som en

gradvis deregulering af de regelsæt, som sætter rammerne for, hvor omfattende

rapporteringen og formaliseringen skal være i organisationen (Davis, Eisenhardt, &

Bingham 2009:415). Dertil tyder de sidste udsagn fra respondenterne på, at ledelsen og

specialisterne gør sig flere overvejelser omkring, hvordan man kan regelforenkle

arbejdsprocedurerne. Det helhedsmæssige indtryk er dog, at respondenterne har vanskeligt

ved at udpege områder, hvor ledelsen har valgt at afbureaukratisere de forskellige

forretningsprocesser. Manglen på talrige eksempler på deregulering gør det også

vanskeligere at afdække, hvor udbredt dereguleringen er i organisationen.

9.7 DET LIBERALE ALTERNATIV

I dette afsnit undersøger jeg Unlocking-programmet med udgangspunkt i begrebsparret

decentralisering og deregulering. Som jeg har belyst tidligere i afhandlingen, anser jeg både

decentralisering og deregulering som to spontaniseringsgenererende aktiviteter, som ledelsen

i Codan kan sætte i værk i et forsøg på at øge udveksling af viden på tværs af organisationen

og skabelsen af mere innovation. Når man iagttager Unlocking med afsæt i en liberalpolitisk

optik, kan man fremføre den påstand, at Codans målsætning om at skabe en

engagementskultur, er en særdeles vanskelig, for ikke at sige en umulig opgave. Ifølge

Hayek er et kendetegn ved en kultur, at den gror frem af selv. Hayek udtrykker sin

kulturforståelse således:

Culture is neither natural nor artificial, neither genetically transmitted nor rational designed. It

is a tradition of learnt rules of conduct which have never been “invented” and whose functions

the acting individual usually do not understand (Hayek [1979] 2003:155).53

209

Eftersom kultur ikke kan designes eller planlægges på forhånd, vil det være en udfordring

for Codan at skabe en bestemt kultur fra oven. Med afsæt i liberale principper omkring

decentralisering og deregulering, havde topledelsen det valg, at den kunne beslutte sig for at

slække på både organisationsstrukturerne og styringsstrukturerne samtidigt, enten før, under

eller efter, at introduktionen af Unlocking havde fundet sted. Med Unlocking valgte

topledelsen ikke en dobbeltløsning, dvs. en mere omfattende strukturforandring, hvor man

både decentraliserede og deregulerede på en og samme tid. I stedet har man med

programmet holdt sig til at decentralisere, men fravalgt en deregulering, altså en lempelse af

regler for rapportering og dokumentation, eventuelt kombineret med en reduktion af

præstationsmålinger.

Hvis vi lægger ud med aspektet omkring strukturerne, er det et liberalt synspunkt, at slækker

man på centralistisk baserede strukturer i samfundet, vil der være en chance for, at de

gradvist erstattes af kultur (Hayek [1979] 2003). Kulturen tager så at sige over, hvor

strukturerne slipper. Denne pointe minder i sin argumentationsform om Smiths omtalte

anbefaling af deregulering som et middel til at skabe økonomisk vækst og velstand, kun med

den forskel, at det frie marked er udskiftet af kultur (Smith [1776] 2008:354). Hvorvidt der

er belæg for påstanden om, at deregulering inden for rammen af en organisation skaber rum

for en fremvoksende kultur, har jeg ikke kunnet underbygge i min kvalitative studier i

organisationen.

Alligevel er det ikke utænkeligt, at en deregulering af styringsstrukturerne, kombineret med

en decentralisering af organisationsstrukturerne, kunne forløse et energipotentiale blandt

ledere og medarbejdere. Der er en vis ræson i argumentet, idet interviewene gennem

afhandlingen påviser, at hierarkierne, siloerne, brugen af performancemanagement og

reglerne for rapportering og dokumentation stjæler det personlige engagement og den

innovative virkelyst blandt flere af respondenterne. Problemet med Unlocking er, i et

liberalpolitisk perspektiv, at ledelsen forsøger at skabe en bestemt kultur, uden at de først har

forandret de strukturelle vilkår, som giver næring til frustration og lavt engagement blandt

lederne. Derved er der en risiko for, at den ”kulturrejse”, som respondenten fortæller

virksomheden har begivet sig ud på gennem de sidste par år, ender blindt og ikke viser sig at

påvirke engagementet i positiv retning. Målet om at fremme engagementskulturen kan være

rigtigt, men midlet forkert, hvormed resultatet bliver, at organisationen ikke kommer rigtigt i

mål med opgaven.

210

Hvis man ophæver sondringen mellem struktur og kultur og sætter lighedstegn mellem

kultur og de uformelle strukturer, vi undersøgte i det foregående kapitel, er kultur en

kvalitet, som altid er immanent til stede i organisationen og dermed også indlejret i de

formelle strukturer. De formelle strukturer i Codan kan dybest set ikke adskilles fra den

kulturelle dimension, idet de er et resultat af, at en kultur indeholdende bestemte værdier og

overbevisninger har ført til beslutninger, der baserer sig på det hensigtsmæssige i at opbygge

de formelle strukturer og administrative systemer (Schein 2010). De formelle

organisatoriske og styringsmæssige strukturer er en praktisk manifestation af fortidige

beslutninger. De er kulturelle aflejringer eller forsteninger af et tidligere kulturelt liv.

Formelle og administrative systemer er simpelthen en praktisk manifestation af fortidige

beslutninger. Eksempelvis er siloernes overlevelsesdygtighed gennem en lang årrække en

konsekvens af, at en bestemt organisationskultur har været fremherskende. I den henseende

drager nogle ledere nytte af traditionen, mens andre ledere må leve med fortidens synder.

Som samlet gruppe gør lederne det i realiteten vanskeligere for dem selv, når nogle af ledere

vil bevare siloerne, for implicit at beholde deres magtpositioner, mens andre ledere lider af

den ”kassetænkning” og ”overorganisering”, som siloerne genererer. Disse modstridende

interesser mellem silotilhængere og silomodstandere mindsker chancerne for, at der kan

gøres noget radikalt ved silostrukturerne på kortere sigt, men skaber på den anden side nogle

interne spændinger, som viser sig at være produktive på det innovative plan (Stacey 1996;

Brown & Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). Hvis ledelsen i Codan vælger

at decentralisere yderligere, end man har lagt op til med Unlocking-programmet, og i pagt

med de klassiske liberale anbefalinger følger op med en omfattende deregulering af regler og

procedurer i organisationen, hvad kan man så tænke sig, at effekten bliver på et sådant

initiativ, samt hvor langt kan man gå med at deregulere i regelsæt uden at risikere at få en

skadelig virkning på forretningen? Det kan den kompleksitetsorienterede

organisationsforskning komme med et svar på.

En kombination af decentralisering og deregulering kan muligvis hjælpe til at rette op på den

strukturelle ubalance i organisationen, hvor en del af de ansatte føler sig overbebyrdet med

regler og performancemålinger. Det omtalte ”dobbelte bogholderi” vil helt naturligt blive

mindre omfattende, hvis man begyndte at lempe på rapporterings- og

dokumentationskravene samtidig med, at man målte mindre på medarbejderadfærden. I det

lys ville en spontanisering være en enkel opskrift på, hvorledes organisationen gradvist

kunne komme ud af den strukturelle ubalance, som meget tyder på, den er havnet i. Luger

man gradvist, og i passende grad, ud i organisations- og styringsstrukturerne, viser

211

erfaringerne også, at det vil lede til mere individuelt entreprenørskab og givet også mere

innovation (Brown og Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009).

I tilfælde af at den nuværende topledelse i Codan på opfordring af koncernledelsen i

England beslutter sig for at intensivere brugen af performance management, samtidig med at

man også indfører flere regler, eksempelvis ved at udvide rapporterings- og

dokumentationskravene, risikerer virksomheden at havne i noget der ligner en complexity

catastrophe, hvor virksomheden bliver stadig dårligere til at tilpasse sig forventningerne i

omverdenen og undergraver muligheden for at blive mere innovativ og konkurrencedygtig i

forhold til konkurrenterne på det skandinaviske forsikringsmarked. På den anden side må

dereguleringen og decentraliseringen heller ikke blive så omfattende, at virksomheden

havner i den modsatte fælde, den omtalte error catastrophe, hvor de manglende strukturer

resulterer i en voldsom stigning i fejltagelser og fejlbedømmelser, hvilket belaster kunder og

i sidste ende virksomhedens økonomiske præstationer (Kauffman 1993; Davis, Eisenhardt,

Bingham 2009). Derudover er risikoen ved utilstrækkelige organisations- og

styringsstrukturer, at der sker mere suboptimering, hvor afdelingslederne rundt om i

organisationen kun har en interesse i at optimere processer, der ligger dem selv nærmest,

hvilket ikke er et handlingsmønster, som gavner virksomheden på et overordnet niveau. Man

risikerer således at give mere plads til lokale eliter, som måske ikke deler de samme

interesser som resten af organisationen (Andersson & Ostrom 2008).

Skal det lykkes ledelsen at fremme det innovative engagement baseret på mere fleksibilitet

og samtidig fastholde efficiente driftsmæssige resultater, kræver det en ledelsesmæssig

balanceakt, hvor den undgår at føre organisationen ud ekstremerne, dvs. ud i

kompleksitetskatastrofen eller fejlkatastrofen. Fra ledelsesteoretisk hold handler det således

om at sigte efter et balancepunkt mellem pure chaos og pure structure (Brown & Eisenhardt

1997:29) eller, som Stacey udtrykte det, mellem disintegration og ossification (Stacey

1993:13). Hvilken status har den uformelle organisation i dette balancespørgsmål? Som

undersøgt har den uformelle organisation i Codan en kompenserende virkning på en noget

overstruktureret organisation. Kompleksitetskatastrofen vil sandsynligvis aldrig indfinde sig

hos forsikringsselskabet, ligesom den heller ikke stivner i sine egne former. Dertil trækker

de uformelle netværk organisationen i den modsatte retning. Analysen har således bekræftet,

at organisationen hos Codan er et langt mere levende og fleksibelt sted, end de formelle

hierarkier og silostrukturer giver udtryk for. Som undersøgt er videnmarkedet og

sortbørsmarkedet eksempler på uformelle strukturer, som opererer på grænsen mellem den

formelle og uformelle organisation. Mens handlerne på videnmarkedet understøtter den

212

formelle distribution af viden i organisationen, fungerer sortbørsmarkedet som en alternativ

kilde til udvikling af nødløsninger, men er også et selvregulerende forum for kreativitet,

indbyrdes forståelse og opfindsomhed. Den uformelle organisations afgørende betydning for

den formelle organisations levedygtighed bekræftes ligeledes af klassiske

organisationsstudier (Barnard 1938:122; Williamson 1994:325). Williamson taler om visible

and invisible governance, hvor organisationen består af to strukturelle alternativer, hvor den

ene er intentionel (visible), hvilket henviser til den formelle del af organisationen, mens det

andet alternativ er spontant (invisible) og vedrører den uformelle organisation. Williamsons

pointe er, at der er en sameksistens mellem intentionel og spontan koordination, som sikrer

organisationens sammenhængskraft og giver den retning (Williamson 1994:325).

Under forsat henvisning til det liberale tankegods, og i forlængelse af Williamsons argument

om den uformelle organisation som udtryk for spontan koordination, kan man drage

sammenligning mellem den uformelle organisering og Adam Smiths teori om den usynlige

hånd. Jeg kan ikke henvise til andre kilder, som har forbundet den usynlige hånd med den

uformelle organisation, men det skal ikke forhindre mig i at komme med den antagelse, at

når medarbejderne agerer i den uformelle organisation, eksempelvis på sortbørsmarkedet, så

ledes de af den usynlige hånd i forfølgelsen af deres egne snævre interesser for at løse et

givent problem, hvorved de uintentionelt fremmer et formål, som ikke var en del af deres

oprindelige forsæt (Smith [1776] 2008:291-292). Man kunne tænke sig en situation, hvor en

projektleder har fået en mødeaftale i stand med en række eksterne partnere, som er vigtig for

færdiggørelsen af hans projekt. Problemet for projektlederen er, at alle mødelokaler er

booket på dagen for mødet. Han kunne vælge at holde mødet i byen, men det vil komplicere

tingene. Derfor vælger han i stedet at trække på sine kontakter og tuskhandle sig frem til en

løsning, hvor han som modydelse for at få adgang til lokalet forpligter sig til at fremskaffe

forsikringstekniske data til samhandelspartneren, hvilket på den anden side hjælper den

pågældende i sit arbejde.

Det tænkte eksempel harmonerer med, hvad en af respondenterne udtrykte og adskiller sig

dermed ikke det store fra de byttehandler, der finder sted i Codan på en almindelig

arbejdsdag. En afledt effekt af at projektlederen følger sin interesse i at få handlet sig frem til

et mødelokale er, at projektet bliver hurtigere færdigt, end det ellers ville være blevet,

såfremt han måtte udsætte mødet på grund af pladsmangel, mens en anden uintentionel

konsekvens af projektlederens små skyggeforhandlinger er, at der bliver produceret nye

forsikringstekniske data, som giver et bedre grundlag, når der skal træffes beslutninger, og

som måske ikke var blevet fremskaffet, hvis projektlederen og samarbejdspartneren ikke

213

havde forsøgt at kombinere deres interesser på lokalt niveau. Og med videre reference til

Smiths argumentation kan det samtidig tænkes, at projektlederen ved at følge sine egne

interesser på sortbørsmarkedet tjener forsikringsvirksomheden bedre og mere effektivt, end

han måske havde gjort, hvis han sad med det overordnede ansvar for at prioritere

projektressourcer under pressede økonomiske forhold (Smith [1776] 2008:291-292).

Eksemplificeringen illustrerer, at den spontane koordination i den uformelle organisation

kan understøtte den formelle organisation ved, at isolerede interesser på uformelt plan kan

kaste positive resultater af sig på det formelle plan. Men, som Olson pointerer i sin teori om

kollektive handlinger, er organiserede interesser bedre til at skabe forandringer end isolerede

interesser uden tilknytning til hinanden (Olson 1971). Den uformelle organisation er

naturligvis mere løst koblet i sin struktur end den formelle organisation, men det ligger

heller ikke i dens funktion, hvis den har en sådan, at skulle lede en innovationsproces fra

idefase til slutprodukt, men kun i et vist omfang at understøtte de formelle aktiviteter fra

neden og i det skjulte.

En kombination af deregulering og decentraliseringen vil fremme den spontane koordination

mellem medarbejderne i Codan. Færre regler og større beslutningskraft på lokalt niveau

åbner givet op for flere samarbejdspotentialer end tidligere. Men en omstrukturering kræver

desuden, at flere af de ansatte må bruge mere energi på at skabe mening i en kaotisk

hverdag. De medarbejdere, som ikke er så vant til indgå uformelle netværk, må blive endnu

bedre til at enacte i forhold til et sammentræf af tilfældigheder i et forsøg på at udvikle en

sammenhæng og skabe et miljø, som ikke på forhånd er planlagt af ledelsen (Weick

2001:190). Skal de formelle strukturer og bureaukratiske processer ændres, kan ledelsen

vælge at gøre det på to måder. Den ene model er at indlede en traditionel downsizing, hvor

man forsøger at tilpasse de organisatoriske strukturer således, at de bliver slankere,

strømlinede og muligvis mere effektive. Den anden model er den såkaldte ”de-structured

form” som beskrives således:

The new watchwords are teams (preferable cross-functional), lateral communications, the

minimization (if not outright removal) of hierarchy, and the sparse use of rules. Informality and

the exploitation of expertise, wherever it may lie in the corporation, are the essential idea

(Mabey, Salaman, Storey 2001:164).

Den sidste model harmonerer bedre i den organisationsliberale ånd end den første.

Reduktion af eksisterende hierarkier, kombineret med den sparsomme brug af regler er

identisk med en decentralisering af organisationsstrukturerne og deregulering af

214

styringsstrukturerne, og hermed også med en spontanisering af organisationen. Downsizing

modellen og den de-structurated form, kan i udgangspunktet minde om hinanden, idet man i

begge modeller skærer ned på hierarkierne og begrænser bureaukratiet, men med den

forskel, at man med downsizing risikerer at miste ekspertviden, skabe social usikkerhed og

højere arbejdspres på de tilbageværende medarbejdere, når ledelsen vælger at skille sig af

med flere funktioner, mens perspektivet om den destrukturerede organisationsform lægger

op til at skabe en strukturforandring af organisations- og styringsstrukturerne, uden at det

nødvendigvis behøver begrænse antallet af medarbejdere (Mabey, Salaman, Storey 2001).

Som det blev pointeret, med henvisning til flere i kilder i den kompleksitetsorienterede

organisationslitteratur, at den ledelsesmæssige udfordring er, hvor langt man kan destrukture

organisationen uden, at det får negative følgevirkninger for virksomheden (Kauffman 1993;

Stacey 1993; Brown & Eisenhardt 1997; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). Programmets

styrke er dets fokus på det personlige ejerskab, og at ledere skal lære at blive mere villige til

at uddelegere ansvar til deres underordnede i stedet for at være en flaskehals i

beslutningsprocesserne. Der er således elementer af spontan decentralisering, som kan

fremme den uformelle organisering.

9.8 DELKONKLUSION

Hvis vi skal opsummere kapitlets centrale pointer, dokumenterer den kvalitative

undersøgelse, at samspillet mellem organisationsstrukturer og styringsstrukturer kan skabe

stor utilfredshed blandt de ansatte, hvilket har en negativ afsmittende effekt på

medarbejdernes energi til af egen drift at produktudvikle eller udvikle løsninger, som

forbedrer de interne forretningsprocesser. Som flere af respondenterne samstemmende giver

udtryk for, har de fået stadig mindre indflydelse på deres arbejdsprocesser i og med, at flere

beslutninger tages i London. Siden sammenlægningen af Codan og Trygg-Hansa, og senest

efter det engelske opkøb, mener jeg at kunne observere, at der er sket en centripetal

bevægelse i den måde, beslutningerne træffes på i organisationen. Som respondenterne

oplever det, træffes der stadig flere beslutninger fra centralt hold, hvilket, i hvert tilfælde for

nogle medarbejderes vedkommende, giver anledning til frustration og en resignation over

for tingenes nuværende tilstand. Dertil oplever de, at brugen af performance management

har taget overhånd, ligesom regler for rapportering og dokumentation af deres

arbejdsprocesser, efter deres vurdering, er kommet ud af proportion. Det er særligt

mellemlederne og specialister med rapporteringskrav opad i organisationen, som må føre

dette dobbelte bogholderi af virksomhedens og egen adfærd. Ud fra en helhedsmæssig

fortolkning af respondenternes strukturoplevelser forstår jeg deres livsverdenssituation

215

således, at de ansatte er hensat i, hvad jeg definerer som en strukturel firkant bestående af et

selvforstærkende samspil mellem centralisering, performancemåling, formalisering og

efficiens. Jeg vælger at fortolke det sådan, at tilstedeværelsen af denne strukturelle firkant

forøger risikoen for, at der innoveres og nytænkes mindre i dele af organisationen. Men, som

jeg også har gjort opmærksom på undervejs i kapitlet, er det ikke entydigt, at organisations-

og styringsstrukturerne virker hæmmende på innovationsaktiviteten. Som nævnt er man hos

Care og Vind underlagt de samme strukturer som i resten af organisationen, og i de

pågældende afdelinger føler man sig ikke begrænset i sin mulighed for at selvorganisere og

innovere.

I 2010 iværksattes programmet Unlock Your Full Potential, hvor hensigten var at skabe

mere engagement blandt lederne rundt om i organisationen. Introduktionen af det

pågældende program bekræfter, at man hos topledelsen var klar over, at det stod sløjt til med

jobtilfredsheden hos en del af mellemlederne, hvilket de kvalitative interviews også

underbygger. Ambitionen er overordnet set at skabe en kulturændring i organisation, hvor

ledere og medarbejdere skal være mere engagerede i deres arbejde. Ambitionen om at skabe

en kulturændring må anses som tvivlsom. En engagementspræget kultur vil vokse frem af

sig selv, og kan ikke som sådan bestemmes fra oven. En anden svaghed er, at programmet

ikke omfatter en deregulering af regler og procedurer for arbejdets udførelse i koncernen.

Undersøgelsen har vist, at flere ledere efterspørger færre regler og mindre bureaukrati, og

programmet indfrier ikke en sådan forhåbning, idet noget tyder på, at der over de sidste par

år er kommet flere regler og krav. Der er således en risiko for, at en engagementskultur

aldrig når at vokse frem ved at fæstne sig i de ansattes gøren og laden, hvis de samtidig

føler, at reglerne begrænser dem i deres udfoldelsesmuligheder og tapper dem for

innovationsenergi. Programmets styrke er dets fokus på det personlige ejerskab, og at ledere

skal lære at blive mere villige til at uddelegere ansvar til deres underordnede i stedet for at

være en flaskehals i beslutningsprocesserne. Der er således elementer af spontan

decentralisering, som kan fremme den uformelle organisering.

Uanset, at Unlocking programmet ikke indeholder et deregulerende element, betragter jeg

UW trading og ændringen i kvartalsrapporten som udtryk for, at ledere og medarbejdere er

blevet mere opmærksomme på at stille spørgsmålstegn ved de eksisterende regler og

begynder at lempe en smule på styringsstrukturerne. De to dereguleringer vil efter

organisationsliberal målestok ikke være tilstrækkelige initiativer til at kunne bringe

organisationen ud af den strukturelle ubalance, selv om de begge må anses som

spontanitetsgenerende initiativer. I næste kapitel går jeg mere i dybden med, hvordan ledere

216

og medarbejdere tackler de mere bureaukratiske processer i relationen til kunder og

interessenters netværk, selv om den primære angrebsvinkel stadig ligger i interne forhold i

virksomheden.

217

10 ENTREPRENØRSKAB OG INNOVATIONSFÆLLESSKAB HOS CODAN

Formålet med dette kapitel er at besvare, hvordan de mest innovative afdelinger i Codan

formår at skabe innovation, hvordan de organiserer sig, samt hvilke typer af ansatte, som kan

tilskrives den største betydning for innovationsskabelsen i forsikringsselskabet. Som det har

været gentaget nogle gange gennem afhandlingen, har jeg udpeget afdelingen for

sundhedsforsikringer Codan Care og afdelingen for vindmølleforsikringer som de mest

innovative afdelinger i virksomheden. Der udvikles også forsikringsprodukter andre steder i

koncernen, og i en vis forstand underprioriterer jeg disse afdelingers indsats ved at

fremhæve de pågældende afdelinger. På den anden side bekræfter interne såvel som eksterne

kilder afdelingernes innovative status. Jeg er derfor overbevist om, at jeg har valgt de rigtige

afdelinger til undersøgelsen. Det vigtigste er derfor at analysere sig frem til, hvordan de

formår at være så innovative, som de er, ikke mindst over en lang årrække, der strækker sig

tilbage til midten af 1990’erne. Tidligere i afhandlingen karakteriserede Baumol markeder

som værende innovationsmaskinerne i samfundet. Denne karakteristik kan man være enig

eller uenig i, men jeg vil på tilsvarende vis betragte de to afdelinger som

”innovationsmotoren” i virksomheden, i og med at de på trods af løbende udskiftninger i

topledelsen og ændrede strategier fortsætter med at udvikle innovative løsninger.

I næste afsnit præsenteres Codan Care, hvor baggrunden for afdelingen ridses op i form af

en tids- og kontekstbeskrive. Dernæst følger analysen, hvor jeg med udgangspunkt i

teorierne om polycentri, innovationsfællesskaber og kompleksitetsteorien undersøger,

hvordan afdelingen organiserer sig, samt hvilke medarbejdere som har vist sig at være

udslagsgivende for den vedvarende innovationsaktivitet. Det centrale produkt, som

afdelingen har udviklet, er sundhedsforsikringen. Forsikringen er løbende blevet forbedret,

og jeg tager i den forbindelse afsæt i udviklingsprocessen omkring skabelsen af en såkaldt

modulopbygget sundhedsforsikring. Efter undersøgelsen af de organisatoriske og

ledelsesmæssige betingelser for udviklingen af sundhedsforsikringen bevæger analysen sig

over til vindsektionen, hvor jeg tilsvarende indleder med at give et historisk rids af

afdelingen samt den kontekst afdelingen befinder sig i. Efterfølgende lader jeg

medarbejdernes deltagelse i et lynbeskyttelsesprojekt være rammen for analysen af de

organisatoriske- og ledelsesmæssige vilkår i innovationsprocesserne. Med en vekselvirkning

mellem respondentudtalelser og teoretiske henvisninger er ambitionen at levere en levende

og videnskabelig velunderbygget fremstilling af omstændighederne bag udviklingen af

innovative løsninger hos afdelingen. Sidst i kapitlet præsenterer jeg de fællestræk i måden at

organisere og lede innovative processer på, som jeg kan spore går på tværs af Care og Vind,

218

hvilket leder frem til besvarelsen af hovedspørgsmålet. Afslutningsvis trækker jeg linjerne

op mellem afhandlingens to delanalyser og drager en samlet konklusion på de tre

hovedspørgsmål.

10.1 CODAN CARE – BESKRIVELSE

Hvis vi i første omgang beskæftiger os med Care, består afdelingen i Danmark af 21 ansatte

fordelt på 12 medarbejdere i administration og 3 key account managers i salget, mens 6

ansatte sidder i produktudvikling. Funktionsmæssigt er skadebehandlingen ikke en del af

Care-afdelingen, men der er 14 skadebehandlere, som specifikt beskæftiger sig med

skadehåndtering i forbindelse med Codan Care produktet. Codan Care hører som afdeling

under divisionen for erhvervsforsikring, hvilket er naturligt, idet kunderne er de

virksomheder, som tilbyder deres medarbejdere sundhedsforsikringer som en del af

ansættelsesordningen. Kun en beskeden del af kunderne er sundhedsforsikret uafhængigt af

en virksomhedsordning. Nedenfor har jeg sat Codans engagement inden for

sundhedsforsikring ind i en tidsmæssig og organisatorisk kontekst, således det

indledningsvist er lettere at danne sig et overblik over forretningsområdet og de faktorer,

som har præget markedet inden for de sidste 20 år.

TIDS- OG KONTEKSTBESKRIVELSE: CODAN CARE

1989: Hafnia Forsikring begynder som det første forsikringsselskab at sælge

sundhedsforsikringer (Hafnia behandlingsforsikring) i samarbejde med privathospitalet

Mermaid Clinic, som var det første privathospital i Danmark.

1993: Codan overtager Hafnia Forsikring og dermed også Hafnias engagement i salg af

sundhedsforsikringer. Antallet af sundhedsforsikringer i Codan var omkring 200. De

følgende år var væksten på markedet for sundhedsforsikringer beskeden.

1999: Genetablering af udviklingsinitiativer på markedet for sundhedsforsikringer.

Codan sendte folk til England for at hente erfaringer omkring forholdende på et privat

sundhedsmarked.

2000: Codans kundebase har omkring 5.000 kunder med sundhedsforsikringer.

219

2001: Den borgerlige regering med Statsminister Anders Fogh Rasmussen i spidsen

vinder folketingsvalget. Sundhedsminister, og senere Finansminister og Statsminister Lars

Løkke Rasmussen arbejder op gennem 2000 årtiet på at opdyrke et privat marked for

sundhedsbehandling i Danmark.

2004: Indførsel af skattefri præmie til medarbejdere, som har sundhedsforsikringer.

2010: Codan har en kundebase med omkring 120.000 kunder med

sundhedsforsikringer fordelt på ca. 6.000 virksomheder. Omkring 1.000.000 danskere er

tilmeldt en sundhedsforsikring gennem deres virksomhed.

2011:Der dannes en ny regering baseret på Socialdemokratiet, Socialistisk Folkeparti,

og Det Radikale Venstre med Helle Thorning-Smith som statsminister. Regeringen

afskaffer skattefradraget på sundhedsforsikringer.

Historien bag salg af sundhedsforsikringer på det danske forsikringsmarked tager sin

begyndelse sidst i 1980’erne, hvor Hafnia Forsikring som den første forsikringsvirksomhed i

Danmark beslutter sig for at lancere private sundhedsforsikringer. Det var en periode præget

af turbulens og drastiske forandringer, inden markedet for sundhedsforsikringer først

stabiliserer sig og efterfølgende begynder at vokse. Som det fremgår af tids- og

kontekstbeskrivelsen har væksten i Codans salg af sundhedsforsikring over en tiårig periode

været nærmest eksplosiv. En udvikling fra 5.000 sundhedsforsikrede i år 2000 til 120.000 i

2010 vidner om, at de private sundhedsforsikringer er en forsikringstype, som kunder i

stigende grad har efterspurgt. Væksten i sundhedsforsikringer er sket i takt med, at man i den

borgerlige regering har haft en ambition om at fremme forudsætningerne for et privat

alternativ til det offentlige sundhedssystem. Eksempelvis dukker der flere privathospitaler op

i Danmark, således at man som sundhedsforsikret ikke længere er nødsaget til at rejse til

udlandet for at blive behandlet. Dernæst er virksomhederne blevet opmærksomme på, at

medarbejderne hurtigere kommer tilbage på arbejdspladsen, hvis man tilbyder dem en

sundhedsforsikring, ligesom det også er attraktivt for virksomhederne at kunne fortælle

potentielle ansøgere, at de ved at vælge virksomheden får tilbudt en sundhedsforsikring.

Sundhedsforsikringer er over årene blevet et frynsegode på lige fod med avisordninger og

gratis telefon. Codan var blandt de første på det danske marked for sundhedsforsikringer og

har siden været en dominerende spiller, der har sat dagsordenen for, hvordan man udvikler

og sælger det pågældende projekt, hvilket den kraftige stigning i salgstallene også vidner

220

om. Det er dog væsentligt at påpege, at udbredelsen af sundhedsforsikringer ikke

udelukkende skyldes Codans innovative forsikringsprodukt, men også det forhold, at den

borgerlige regering satte en række initiativer i gang, herunder indførslen af den skattefrie

præmie til medarbejdere med en sundhedsforsikring. Den politiske ambition om at udvikle et

privat marked for sundhedsordninger i Danmark har således været stærkt medvirkende til, at

Codan kunne opnå en eksplosiv stigning i salgstallene. Afdelingens salgsmæssige succes

skyldes dermed en kombination af interne og eksterne forhold. Resten af dette kapitel er

reserveret til at undersøge de organisatoriske og ledelsesmæssige vilkår for udviklingen af

den pågældende sundhedsforsikring.

10.2 DEN MODULOPBYGGEDE SUNDHEDSFORSIKRING - ANALYSE

Som belyst har væksten i private sundhedsforsikringer inden for de sidste ti år været inde i

en eksplosiv udvikling. Selv om væksten i private sundhedsforsikringer har været inde i en

særdeles positiv udvikling for Codan, og for forsikringsbranchen generelt, har den

økonomiske krise siden 2008 også spillet ind på de virksomhedsbetalte

sundhedsforsikringer. Virksomhederne fandt områder, hvor de kunne reducere deres

omkostninger, og et af områderne kunne være på sundhedsforsikringerne. Dertil har

afskaffelsen af skattefradraget på sundhedsforsikringer haft en effekt på salget af

forsikringerne. En produktudvikler hos Codan Care beskriver udviklingen således:

Når det handler om sundhedsforsikringerne, har vi været speedbåd igennem en lang periode,

fordi sundhedsforsikringer ville én vej, og det var op. Og så har der selvfølgelig været en

periode med opbremsning siden finanskrisen, og vi har nogle udfordringer i forhold til, at vores

kunder ikke længere har skattefrihed på sundhedsforsikringer. Så lige i øjeblikket handler det

om at få noget vækst (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, 2012).

For at imødegå at kunderne i større omfang begyndte at opsige deres sundhedsforsikringer,

satte man sig omkring årsskiftet 2008/2009 for at udvikle et forsikringsprodukt med større

fleksibilitet, som bedre kunne tilpasses til kundernes økonomiske formåen og behov.

Problemstillingen var, som respondenten formulerer det:

Belært af erfaringerne, den verden man jo ser, hvor produkterne bliver dyrere og dyrere, og man

risikerer, at kunderne falder fra, fordi det bliver for dyrt. Hvordan undgår vi det? Kan vi udvikle

noget, som gør det muligt at fastholde kunderne. Og udgangspunktet for at fastholde kunderne

er en lavere præmie. Det er ligesom indgangsbønnen, kan man sige. Hvordan kan vi lave denne

her præmie lavere? Det kan vi kun ved at reducere dækningerne (Produktudviklingschef Ivan

Christensen, Codan Care, 2010).

221

Resultatet af udviklingsprojektet blev en modulopbygget sundhedsforsikring bestående af en

basisdækning suppleret af en række tilvalgsdækninger, som kunden kunne købe, såfremt der

var økonomisk råderum og interesse. Som det uddybende forklares:

Fra tidligere at have et produkt til én pris, så gjorde vi det, at vi lavede en modulopbygning af

vores produkt. Så vi valgte at sige, du har en basisdækning, som er ”need to have”. Den dækker

undersøgelser og operationer, alt det du selvfølgelig skal have. Det er det, der giver mening for

sundhedsforsikringer. Men så kan du tilkøbe et psykolog-modul. Hvis du ønskede at blive

behandlet af en psykolog, så det et særligt modul. Hvis du ønskede at blive behandlet hos

fysioterapeut eller kiropraktor, så var det et andet modul. Hvis du ønskede misbrugsbehandling,

alkohol-, stof- og pillemisbrug, så var det også et særskilt modul. Og det sidste modul var et

”nice to have”-modul, hvor du kunne dække behandling hos akupunktør, zoneterapeut, diætist,

rekreation. Altså nogle småting som er gode at have, men som ikke er afgørende for dækningen.

Så du kan sige et basismodul, som man skal have og så med fire tilvalgsmuligheder, som man

kunne sammensætte, som man havde lyst til. Man kunne købe et eller man kunne købe alle fire,

det bestemte man selv (…) Kunden havde bare mulighed for at fravælge misbrugsdækningen

eller fysioterapeut/kiropraktordækningen. Så dem fravælger jeg, og så kunne kunden måske

spare 300 kroner om året pr. medarbejder. Og for store virksomheder kunne det godt være

interessant at spare måske 15 eller 20 % af præmien (Produktudviklingschef Ivan Christensen,

Codan Care, 2010).

Med modulopbygningen fik man udviklet et produkt, som gav kunderne en større valgfrihed

samtidig med, at man gjorde det billigere for de kunder, for hvem prisen er et særligt vigtigt

anliggende, og som derfor kun havde behov for en basis sundhedsforsikring. Idemanden bag

den modulopbyggede sundhedsforsikring var den pågældende respondent, men som det

påpeges nedenfor, var modulopbygningen inspireret af et produkt, man finder hos

pensionsselskabet Danica. På spørgsmålet om, hvem der var idemanden, svares der

følgende:

Det kan jeg dårlig huske. Den måde vi valgte at dele det op på, var meget os, mig om mine

kollegaer. At lave opdelingen var ikke så ny. Jeg tror, Danica eller et andet selskab har en eller

to dækninger, altså færre tilvalgsmuligheder, hvor vi valgte at lave det lidt bredere, hvor

valgmulighederne var lidt flere. Så det var inspireret af markedet (Produktudviklingschef Ivan

Christensen, Codan Care, 2010).

Fordi en modulopbygget sundhedsforsikring allerede eksisterede på forsikringsmarkedet,

bare ikke i så mange moduler som det man byggede på i Care, kan man karakterisere Codans

modulopbyggede sundhedsforsikring som en inkrementel innovation. Der var således kun

222

tale om små ændringer i forhold til eksisterende produkter eller forretningsprocesser i

markedet (Davila, Epstein, Shelton 2006:39). Det forhindrede dog ikke, at Codans nye

sundhedsforsikring blev godt modtaget af kunderne. Kundernes reaktion forklares således:

Det har været positivt. Nu vælger man. Det er rent faktisk lykkedes at få folk til ikke at købe den

fulde pakke. Man har mulighed for at købe et produkt, der er billigere i Codan, men selvfølgelig

også har en ringere dækning. Hvis man nu kun har 2000 kroner at bruge af. Så kan man købe et

2000 kroners produkt i Codan, mens du hos Tryg kun kan købe et 2500 kroners produkt. Men

der kan du ikke fravælge. Så vælger du så det sted, som har et produkt, som er tilpasset dine

behov eller din økonomi. Den mulighed har vi lige pludselig, som vi ikke havde tidligere.

(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).

Med den pågældende produktudvikling har Codan formået at differentiere sig fra mange af

de øvrige konkurrenter på det danske marked for sundhedsforsikringer. Det er også værd at

bide mærke i, at den modulopbyggede sundhedsforsikring på mange måder er et brud med

en holdning, man længe har haft i Codan, der går på, at man først og fremmest ville satse på

forsikringsprodukter med et højt antal dækninger og et højt serviceniveau, men som samtidig

var blandt de dyreste forsikringer på markedet. Med det seneste initiativ kan Codan

præsentere et billigere alternativ end konkurrenterne, hvilket ændrer forsikringsselskabets

markedsposition på området for sundhedsforsikringer. Hvad angår organiseringen af

udviklingsprojektet blev folk fra salget, administrationen og skadebehandlingen inddraget

undervejs. På spørgsmålet om hvem der deltog i projektet, er svaret:

Det gjorde først og fremmest os fra produktudviklingen. Men det var jo hele tiden sådan, at vi

havde vores salgskorps indover. Selvfølgelig var vores administrationsafdelingen også med for

at se, om man kunne administrere det her. Og selvfølgelig skadeområdet, som skulle vurdere,

hvilke dækninger skaderne var omfattet af. Så i projektforløbet deltager alle interessenter fra

skade, salg, og administration, udover produktudvikling. Det kan sagtens være, de ikke har

været med fra første tanke, men ideen er, at de fylder lidt på og trækker lidt fra i forhold til de

oprindelige tanker (Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).

Med den tætte og løbende kontakt mellem udviklingsfolk og driftsfolk under hele

produktudviklingsforløbet kan det underbygges, at man på lokalt niveau er i stand til at få

drift og udvikling til at spille konstruktivt sammen. Der er dog ikke tale om ambidekstrøs

organisering, i og med at ledelsen har undladt at adskille produktudviklingen fra de

driftsmæssige funktioner, hvilket var et af kendetegnene hos en ambidekstrøs organisation

(O’Reilly & Tushman 2004). I stedet er drifts- og udviklingsfunktionerne snarere smeltet

223

sammen til en helhed, hvilket inden for den pågældende afdeling medvirker til, at der

udveksles viden hen over faggrænserne, ligesom alle har mulighed for at engagere sig i

produktudviklingen og føle ejerskab til den (Leonard 1998).

Der tegner sig desuden et billede af, at Codan Care som koncept er kommet i stand som et

resultat af organisk innovation, forstået sådan at det ikke er et projekt, som er sat i værk på

foranledning af topledelsen, men som er vokset frem som et resultat af mellemledernes og

medarbejdernes spontane interaktion. På den vis adskiller måden, hvorpå man strukturerer

innovationsindsatsen hos Care, sig også fra den ambidekstrøse organisering, hvor

innovationsaktiviteterne kommer i stand ved at udviklingsorienterede og driftsorienterede

topledere i fællesskab beslutter sig for at implementere dem (O’Reilly & Tushman 2004).

Man kan således tale om organisk fremvokset innovation over for strategisk defineret

innovation. Det forhold, at der er tale om organisk fremvokset innovation i Care, bekræftes

af svaret på, hvorvidt erhvervsdirektøren skulle tages med på råd og give den formelle

godkendelse:

Nej slet ikke. Det foregår i Cares egen administration. Når vi er nordiske, så orienterer vi vores

nordiske ledelse og kollegaer omkring, at sådan arbejder vi og argumenterer for, hvorfor det er

et godt projekt at arbejde med. Og så er der fuld tillid til, at det er sådan, man gør. Når vi har en

svensk chef, så har han respekten for, at vi ved bedst. Vi bliver udfordret på det, men der er stor

tillid til, at vi har forstand på, hvordan det danske marked skal skrues sammen (…) Men

selvfølgelig skal der ske en vis overtalelse. Også i forhold til erhverv generelt, fordi når vi

bruger it-ressourcer, så konkurrerer vi med de øvrige områder om at bruge it-ressourcer. Så alle

skal jo et eller andet sted tro på ideen. Hele salgsdivisionen skal jo tro på, at det giver mening at

bruge en del penge på at udvikle denne her ide. En formel godkendelse er der ikke tale om, men

en accept af det oplæg som kommer fra os af (Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan

Care, 2010).

I det hele taget tegner der sig et billede af en afdeling som i høj grad er selvorganiserende

med hensyn til decentral beslutnings- og handlefrihed. Som det formuleres:

Der er virkelig vide rammer for, hvad vi kan gøre og foreslå. Det er meget op til os selv, hvad vi

synes, der er vigtigt at udvikle, når vi taler inden for Care-området (Produktudviklingschef Ivan

Christensen, Codan Care, 2010).

Den decentralt baserede beslutningskraft hos Care og den organiske udviklingsaktivitet

underbygges og understreges endnu en gang i måden hvorpå beslutningerne træffes:

224

Efter valget i september måned [2011 red.] da var jeg jo godt klar over hvad klokken havde slået

i forhold til afskaffelse af skattefriheden [afskaffelsen af fradraget på sundhedsforsikringer red.]

jamen da tog jeg selvstændigt initiativ til at sige jamen, hvad gør vi. Så jeg startede allerede der

med at indkalde til de første møder, hvorefter vi hurtigt tog initiativ til at sende information og

breve ud til kunderne for at orientere dem om den nye situation. Vi var den der hurtigst ude

blandt forsikringsselskaberne til at gøre det. I vores afdeling behøver vi ikke få at vide fra

ledelsen [koncernledelsen red.] at nu skal vi gøre det og det. Vi kan godt selv træffe

beslutninger og tage nogle initiativer til at det sker noget. Det kendetegner Care rigtig meget

(Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).

Måden man træffer beslutninger på i afdelingen, er ifølge respondenten hurtig og proaktiv. I

mindre sager som den beskrevne vælger man ikke at inddrage den øverste ledelse, måske ud

fra erfaringen om at det komplicerer processen unødigt, hvis man skal vente på, at den

øverste ledelse inddrages og tager stilling. Det er selvfølgelig også et spørgsmål om,

hvorvidt udsendelse af tryksager, som informerer om ændrede forsikringsvilkår, er en sag,

som er vigtig nok til at inddrage den øverste ledelse. Men udtalelsen er udtryk for, at man i

afdelingen oplever sig selv som selvorganiserende og relativt autonom fra den øvrige

organisation. Produktudviklingschefen uddyber karakteren af kommunikationen med den

øverste ledelse således:

Vores selvstændige område giver os netop mulighed for at beslutte, at sådan skal det være, uden

at det kommer for højt op i systemet. Nu kører vi sådan inden for Cares egne rækker. Det er ikke

sådan at Larry Bergquist, som er vores chef for hele Care, han spørger jo ikke Kim, om dette

eller hint er en god ide. Hvis vi synes på produktchef- og porteføljemanager-niveau, at det er en

god ide, så gør vi det. Og det er jo en kæmpe fordel, for det gør jo at kommandovejen bliver en

lille smule kortere, så man ikke hænger fast i for meget hængedynd undervejs

(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).54

Det er en interessant observation, at man kan bevare sin selvstændighed og beslutningskraft,

såfremt man som afdeling er bevidst om at holde beslutningsgangen så lokalt som muligt,

hvilket man i nogle tilfælde gør ved, at man på strategisk vis undlader at involvere den

nærmeste eller øverste chef i ens ideer eller initiativer. Det gør det nemmere at sætte

udviklingsprojekter i gang, når man som i Care har opbygget sit eget innovationsfællesskab,

der fleksibelt kan sættes sammen til lejligheden. Som kollegaen til produktudviklingschefen

forklarer:

Vi har vores lille egen organisation, hvor der er kort vej fra ide til beslutning. Vi samler vores

egen projektgruppe og så laver vi produktet. Hvorimod hvis man deltager på de større projekter

225

i Erhverv, så skal man have en bred kam af høvdinge med på råd før man kan beslutte sig for

noget (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni 2011).

Det er generelt en udfordring for afdelingerne placeret længere ned i et organisationshierarki

at opnå lydhørhed for deres ideer og forslag, men et relevant modsvar til denne

problemstilling er, som man til dels gør i Care, at ”afskærme” de lokale initiativer fra

topledelsens opmærksomhed. Ved at lade nye initiativer opstå og forankres lokalt, undgår

man, at bureaukratiet og hierarkiet begynder at spille forstyrrende ind på

beslutningsprocessen. Den spontane decentralisering bevirker således, at man som

produktudvikler ikke sidder fast i det bureaukratiske ”hængedynd”, hvorved man opnår

højere grad af fleksibilitet og nærhed i projektudviklingsprocessen. En sådan

undvigelsesmanøvre i projektudviklingsfasen kræver dog et betydeligt kendskab til det

politiske spil i den pågældende organisation, ligesom man som afdelingschef og

mellemleder løber en risiko ved at tage selvstændige skridt, som på nogen strækninger

måske ikke er helt i takt med virksomhedens overordnede strategiske linje. Den ”strategiske

undvigelsesmanøvre” siger samtidig noget om retningerne, i hvilke ideer og projektforslag

flyder i organisationen.

Medlemmerne af innovationsfællesskaberne nyder således en vis beskyttelse fra deres

nærmeste chefer. Dertil må det formodes, at visse innovationsinteresserede medarbejdere

også tilknyttes uformelle tværorganisatoriske samfund af opdagere, hvor de mødes med

andre ansatte med den samme hang til at tænke i innovative løsninger (Polanyi [1966] 2012).

Under mine interviews med Care folkene har jeg ikke kunnet opspore, hvorvidt nogle af dem

også indgår i disse småsamfund af opdagere med det formål at udvikle nye ideer og udveksle

viden. Iøvrigt er den mest markante forskel, jeg kan se, der eksisterer mellem

innovationsfællesskaber og samfund af opdagere, at innovationsfællesskaber står i et

afhængighedsforhold til en leder, som tegner fællesskabet eller på den ene eller anden måde

understøtter deres eksistens, mens samfund af opdagere er ubeskyttede selvorganiserende

netværk, der handler på egne vegne uden nogen form for ledelsesmæssig indflydelse. Hvad

angår idegenereringen hos Care, tegner der sig et billede af, at udvikling af nye ideer

bevæger sig nedefra og op, hvilket underbygges af følgende citat:

Det er nedefra og op, at ideerne bliver født. Det der kommer oppefra og ned, det er mere

restriktioner i forhold til, at ”nu skal I passe på, I ikke bliver for risikable”. Eller ”ro på venner,

det her tror vi ikke på, er en god risk” eller ”vi skal ikke lave den type virksomhed eller

organisation.” Men det skal der også være, fordi vi lader os blive fanget af begejstringen

(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).

226

Kombinationen af top-down-restriktioner og bottom-up-nytænkning udstiller virksomhedens

svaghed med hensyn til at gøre innovation til et fælles anliggende for alle i organisationen.

Denne karakteristik understøttes videre af det nedenstående citat:

Subjektiv vurderet er det svært at få øje på, at vi som selskab er specielt innovative. Det virker

som om, vi har meget fokus på CSR i forhold til at fremstå som en social ansvarlig virksomhed,

det har vi meget fokus på. Hvis man tænker mere i produkter, da… det sidste jeg kan komme i

tanke om, som jeg til gengæld synes, er et rigtig godt tiltag, det er verdensrejsedækningen på

indboforsikringen, det synes jeg er genialt at lave sådan noget. Men umiddelbart forekommer

det mig, at der er lidt langt mellem snapsene. I forhold til RSA som sådan, hvis man tager det

hele med, så er det rigtig svært, har jeg indtryk af (Produktudviklingschef Ivan Christensen,

Codan Care, 2010).

Uagtet den generelle styring af de ansatte i form af måling og kontrol er det lykkedes for

både Care og Vind at nytænke og skabe innovation, hvilket mest tydeligt kan

eksemplificeres gennem innovationsindsatsen hos Care og Vind. Spørgsmålet er, hvorfor

disse delorganisationer har formået at innovere, selv om virksomheden på et generelt niveau

er blevet mere hierarkisk og mere centralistisk gennem de senere år. Spørger man

respondenterne i Care, hvad der efter deres mening er årsagen til, at Codan Care har opnået

en betydelig forretningsmæssig succes i forbindelse med udvikling og salg af

sundhedsforsikringer i Danmark, er svaret:

Det, der vel gør, at et område som vores er en succes, tror jeg er, at man er en forholdsvis lille

samlet enhed. Altså, man har den der pionerånd, og fordi Care er sådan en lille enklave i det

hele. Det giver et eller andet i forhold til hvordan vi tackler vores omgivelser på godt og ondt.

Det havde været sværere, hvis vi havde været forskellige afdelinger spredt i forskellige dele af

organisationen. Det havde ikke givet samme dynamik (Produktudviklingschef Ivan Christensen,

Codan Care, 2010).

Som det fremgår, synes det at være en fordel for innovationsevnen at være en mindre

selvorganiserende enhed med decentral beslutningskraft. På spørgsmålet om hvorvidt den

forretningsmæssige succes var kommet, uanset om de pågældende medarbejdere sad det ene

eller andet sted i organisationen, lyder svaret fra en anden medarbejder i Care:

Nej, ikke hvis vi havde siddet sammen med resten af erhverv. Vi sidder alle sammen, både

administrationen, porteføljemanagers og udvikling og salg, altså vi er for os selv

(Produktudviklingskonsulent Mona Carlslund, Codan Care, 2010).

227

Det forhold, at Care-organisationen udgør såvel en funktionel som spontan decentraliseret

enhed i forhold til den øvrige organisation indeholdende en række forskellige fagligheder,

som sidder tæt sammen i det daglige, har utvivlsomt en stor betydning afdelingens samlede

evne til at udveksle nye ideer og få dem omsat til konkrete produktudviklinger i forbindelse

med deres forsikringsprodukt. Socialiseringsaspektet spiller en stor rolle for skabelse og

spredning af viden mellem medarbejdere, og det er måske den dimension, som er særlig

stærk hos Care (Nonaka & Takeuchi 1995:62). Socialiseringsaspektet i forhold til

innovationsaktiviteten i den pågældende afdeling begrunder jeg med, at der over en længere

årrække er opbygget en ubevidst socialiseringsproces blandt medarbejderne, hvor de

gradvist har kunnet lære af hinandens succes og fejltagelser og dermed har udvekslet

erfaringer på relativt tavst niveau. Socialisering knytter sig til de værdier, der på samme

måde som den tavse viden eksisterer på et tyst og uformuleret niveau mellem medarbejderne

i en organisation (Petersen 2002). En af respondenterne hos Care berører i den forbindelse

det som kan kalder Codan-ånden:

Hvis man sammenligner Codan med andre selskaber, så tror jeg, at Codan har en høj

anciennitet, for der er sådan en speciel Codan-ånd blandt de ældre medarbejdere, som jeg også

er fanget af. Det tror jeg bunder i, at det er mere familiært (Morten Jepsen, Porteføljemanager,

Codan Care, 29. juni 2011).

På spørgsmålet om, hvad det er for nogle værdier, der udgør denne Codan-ånd svares der

følgende:

Det er svært. Netop fordi det er en ånd, er det jo en følelse. Det har jeg egentlig aldrig tænkt

over. Efter at jeg har været her første gang, så var jeg væk i syv år og kommer så tilbage igen,

og det er delvist de samme mennesker, man møder. Man får det familiært, og der er et

sammenhold. Man kan undre sig over, at med den udskiftning der har været i ledelsen og

gentagne forsøg på at splitte organisationen til atomer ad flere omgange inden for de sidste 10

år, at den reelt stadig holder fast. I Care-administrationen, der har du 5 ud af 12-13 stykker, som

alle har haft 25 års jubilæum (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni 2011).

Citatet bekræfter, at værdier er kvaliteter, som man ikke kan få et præcist hold om. De virker

bag om ryggen på os og vokser frem på tværs af generationer (Petersen 1997; Petersen 2002;

Petersen 2005). Udtalelsen bekræfter ligeledes, at man ikke har gjort sig anstrengelser for at

definere de herskende værdier, hvilket perspektivet omkring værdiledelsen ellers anser som

værende en hensigtsmæssig strategi (Thyssen [1997] 2007). Værdierne hos Care, såvel som

hos Vind, er vokset frem gennem en spontan koordination snarere end gennem en planlagt og

deliberativ koordineret indsats, hvor formålet som belyst tidligere er at erklære nogle værdier

228

som væsentlige og derved andre som mindre væsentlige. Der er derfor oplagt, at de værdier,

som Care-afdelingen er baseret på, er values in use, snarere end det er espoused values

(Argyris og Schön 1978). Dermed har man også undgået, at der kunne opstå konflikter, når de

erklærede værdier begyndte at kollidere med de faktiske og udlevede værdier blandt

medarbejderne.

Følelsen af sammenhold og noget familiært har givetvis bidraget til, at afdelingen har været i

stand til at fastholde en bestemt retning for dets aktiviteter på markedet for

sundhedsforsikringer. Hvad man ser hos Care er en centralisering af bestemte værdier, hvilket

er en vigtig faktor til at kunne holde sammen på et antal decentraliserede medarbejdere med

store frihedsgrader. Som Weick påpeger, blandt andet under henvisning til Selznick (1957),

kræver succesfuld decentralisering ofte en forudgående lederindsats med at indprente et sæt

kerneværdier hos medarbejderne, som ikke er til diskussion (Weick 2001:341; Weick 1995:

113). Et udtryk for vellykket værdibaseret ledelse er, når værdierne begynder at sidde i

rygmarven, hvilket har den effekt, at de ansatte kan agere selvstændigt og opfylde

organisationens formål, uden at lederne behøver at retningsstyre deres færden i detaljer

(Petersen 2005). Når man iagttager Care organisationen, taler meget for, at der over en

længere periode er sket en gradvis indpodning af Codan-ånden i medarbejderne snarere end

en håndfast indprentning af værdier, men det ændrer ikke ved billedet af, at det er

respondenternes oplevelse, at der er enighed blandt medarbejderne omkring værdier,

kredsende om et familiært sammenhold, samt omkring frihed og personlige ansvar. I lighed

med Weicks pointe kan man således konstatere, at man over årene har centraliseret på

værdifronten, mens man har decentraliseret på det organisatoriske niveau. Da jeg spørger,

hvilke fordele den pågældende Codan-ånd giver afdelingen, lyder svaret:

Jeg tror da, det giver masser af personalevelfærd. Jeg tror, der er rigtig mange, der træder ind ad

døren og som ikke kunne forestille sig at arbejde andre steder end i Codan. Så det giver velfærd

og tilfredshed med at møde på arbejde (Morten Jepsen, Porteføljemanager, Codan Care, 29. juni

2011).

Sammenholdet og den familiære stemning, som respondenten oplever i Care, må formodes at

have lagt en stemningsmæssig klangbund i afdelingen, hvilket har resulteret i, at en stor del af

de ansatte har været tilknyttet virksomheden over et kvart århundrede. De ældre ansatte har

mere eller mindre bevidst videreført og overført en kulturarv til de yngre generationer i

afdelingen, og som respondenten anfører, er han også selv blevet indfanget af dette kulturelle

arvegods (Petersen 2005:111). Med dette kulturelle arvegods følger en uvurderlig masse tavs

229

og erfaringsbundet viden omkring, hvad der kan lade sig gøre, og hvad der ikke kan lade sig

gøre i praksis. Når en ny innovativ ide kommer på banen, eksempelvis fra et yngre medlem i

innovationsfællesskabet, bliver den automatisk testet i forhold til en fond af langtidsholdbar

viden, som allerede har vist sin berettigelse og omsættelighed. Nye input vendes med de

eksisterende erfaringer, og er man heldig og vedholdende nok, vil denne byggen videre på

hinandens ideer ende med en problemløsning, som i sidste ende fører til et nyt produkt eller

en understøttende forretningsproces (Leonard-Barton og Sensiper 1998). Det kræver både

opfindsomhed og gode overtalelsesevner, hvis en ny medarbejder skal overbevise

medarbejdere, som til sammen har over 100 års erfaring med udvikling af

sundhedsforsikringer på det danske forsikringsmarked. Omvendt får novicen en tempofordel i

forhold til sine ligesindede, idet vedkommende i dialogen med sine kollegaer modtager et

koncentrat af mange års ophobet viden og erfaringer omkring succeser såvel som fejltagelser.

De familiære værdier og det fasttømrede forhold udgør en form for socialisering, hvilket må

ses som en klar styrkeposition hos Care, når de i fællesskab beslutter sig for at udvikle nye

produktløsninger eller forretningsmæssige procesforbedringer (Nonaka & Takeuchi 1995).

Opgaven med at udvikle et nyt modul til sundhedsforsikringen får innovatørerne til fysisk at

rykke sammen, også selv om de til dagligt måske sidder relativt tæt sammen. De tilpasser sig

hinandens fysiske bevægelsesmønstre på et funktionelt niveau, hvilket de i praksis kan gøre

ved samtidigt at være til stede i hinandens fysiske nærvær. Det drejer sig dermed ikke kun

om mailkorrespondance, hvor kommunikationen ofte vil forløbe i sekvenser med vekslende

intensitet, ofte afbrudt af kortere eller længere pauser. Medarbejderne i

innovationsfællesskabet tilbringer tid sammen fysisk, hvor de fornemmer hinandens

tankegang, og erfaringsmæssigt har blik for, hvordan den eller anden innovatør antageligvis

vil reagere i udformningen af den nye udviklingsopgave.

De tværgående kontakter mellem folk siddende i drifts- og udviklingsfunktionerne bevirker,

at medarbejderne inspirerer og gør hinanden klogere. Den frugtbare forbindelse mellem

innovation og fællesskab underbygges af Leonard-Barton og Sensiper, som påpeger, at

innovation i langt de fleste tilfælde er resultatet af et samspil mellem medarbejdernes

individuelle og kollektive erfaringsdannelser, hvilket manifesterer sig som en iterativ proces,

hvor de ansatte bygger videre på hinandens ideer og tanker (Leonard-Barton og Sensiper

1998). Der er således empirisk belæg for tilstedeværelsen af en tæt kobling mellem

fællesskab og innovation, hvilket jeg også henviste til i forbindelse med

innovationsfællesskaber, jf. Coakes and Smith (2007) og Fichter (2009). Codan Care-

konceptets succes må i høj grad tilskrives innovationsfællesskabet i afdelingen.

230

Hos Care er det i højere grad innovationsfællesskabets bedrifter, snarere end det er

enkeltmandspræstationer i et konkurrencebaseret miljø, som har været udslagsgivende for

forretningsområdets succes. Denne pointe stemmer godt overens med Hargadons argument

om, at innovation er resultatet af kreativ ideudveksling mellem mennesker inden for rammen

af et innovativt orienteret fællesskab, end det beror på det isolerede individ med den brillante

ide (Hargadon 2003). Det er et fællestræk i forbindelse med interviewrækken hos Care, at

respondenterne ikke udnævner eller sætter navn på en leder eller medarbejder som

”opfinderen” af det for Codan kommercielt succesfulde Codan Care-koncept. Det virker

snarere som om, at Care-løsningen er udviklet gennem en holdindsats end tilstedeværelsen

af en særlig Schumpeter-entreprenør, der ene mand har formået at udkonkurrere de andre

aktører på forsikringsmarkedet og gennem kappestrid har skabt kreative destruktioner, der

markant ændrede betingelserne for salg af sundhedsforsikringer i Danmark (Schumpeter

[1944] 2005; Kirzner 1997 & 2008). Som respondenterne udlægger baggrunden for Codan

Care, synes forsikringsløsningen heller ikke være fostret af et stærkt konkurrencepræget

miljø, hvor medarbejdere konstant har udfordret og måske i nogle tilfælde konkurreret med

hinanden om udviklingen af nye ideer og initiativer. Det pågældende argument indbefatter

dog ikke det forhold, at vi i denne sammenhæng taler om medarbejdere uden ledelsesansvar.

Hvad angår udfordringer og pres er betingelserne noget anderledes for afdelingsledelsen af

organisationen, hvilket jeg behandler nedenfor. Selv udtrykker respondenten de innovative

kvaliteter hos Care på følgende måde:

Jeg tror, innovationsmæssigt ligger vi i toppen. Jeg tror, historisk har vi været de mest

innovative i forhold til hvad, vi har tilbudt kunderne. Præmiemæssigt ligger vi desværre også i

samme ende af skalaen, altså vi ligger i den øvre ende. Men det hænger selvfølgelig sammen

med, tror vi på, at vi har et godt produkt. Produktet dækker bedre end de flestes

(Produktudviklingschef Ivan Christensen, Codan Care, 2010).

Ifølge respondentens udlægning befinder Codan Care sig i eliten blandt

forsikringsvirksomheder. Produktudviklingschefen har naturligvis en interesse i at fremstille

afdelingen som innovativ. Men som vi skal se, bekræfter en udtalelse af en medarbejder

uden tilknytning til Codan Care afdelingens innovative renomme. Med afsæt i udtalelserne

hos Care tegner der sig et billede af, at der er en sammenhæng mellem decentral

beslutningskraft og innovationsevne. Men der mangler stadigvæk en begrundelse for,

hvorfor der skulle være en logisk følge imellem, at jo mere ledelsen uddelegerer

beslutninger, des mere innovative bliver de, som skal træffe beslutningerne. Det har noget at

gøre med forholdet mellem frihed og ansvar. I første omgang forklarer respondenten

231

sammenhængen mellem innovative løsninger og ansvaret for, at de bliver udviklet på

følgende måde;

Det giver også nogle bedre løsninger, fordi ansvaret, når noget går galt, så kan du ikke rigtig

sparke det af eller tørre noget af på andre. Du kan ikke sige ”jamen det er også ledelsen, der ikke

aner hvad der foregår.” Den ryger direkte tilbage til en selv eller ens medarbejdere. Og det tror

jeg er kanongodt for løsningernes skyld. For så bliver løsningerne forhåbentlig så meget desto

bedre. Fordi det er os selv, der har røven på slibestenen (Ivan Christensen, Codan Care, 2010).

Citatet underbygger den velkendte formulering om ”frihed under ansvar”, hvilket måske

lyder som en forslidt floskel. Spørgsmålet er også, hvad det er for et ansvar, som der tales

om, samt hvad konsekvenserne er, hvis man ikke lever op til ansvaret. Ansvaret for enten at

have eller ikke at have udviklet et bestemt produkt er, hvad Petersen karakteriserer som

specielt, specifikt ansvar, dvs. et formelt ansvar som kan fremgå af en kontrakt eller være

defineret i ansættelsesforholdet. At ledelsen er baseret på devisen om frihed under ansvar,

bekræftes af en af hans underordnede medarbejdere:

Han ser hellere [Produktchef Ivan Christensen red.] at man tør gå ud hvor der nogle gange er

lidt dybt. Og som han også har sagt, jamen, når det går dig godt så er der rigtig mange

mennesker som står og klapper i hænderne siger, nej hvor har vi gjort det godt. Men når det går

skidt, så peger de på en person, og det kan eksempelvis være mig. Men det lærer man af, og det

bliver man stærkere af (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).

Det individuelle ansvar, som hviler på respondenten, er således til at tage og føle på. Man

må dog antage, at ansvaret for succeser såvel som for fiaskoer ikke alene ligger på hendes

skuldre, men at produktchefen tager sin del af ansvaret i tilfælde af, at produktudvikleren

ikke kommer i mål med de projekter, som ellers var tiltænkt hende. Når jeg efterfølgende

spørger mere ind til arbejdsforholdene i afdelingen, svares der:

Jeg synes jo vi har så meget frihed. Men der er også nogen vanvittige høje krav, og nogle

vanvittige høje forventninger. Og det skal man selvfølgelig være indstillet på om man kan få til

at fungere med sig selv mentalt. For der er periode hvor man arbejder rigtig meget. I forbindelse

med afskaffelse af skattefriheden på sundhedsforsikringerne, jamen der sad jeg tit sent ud på

aften og arbejdede. Men så er der andre tidspunkter, hvor jeg så ikke har lige så travlt og har

mulighed for at koble af. Så på måde styre jeg det også selv (Produktudvikler Rikke Høeg

Pedersen, Codan Care 2012).

232

Udsagnet fortæller noget interessant om relationen mellem frihed på den ene side og

forventninger på den anden. Man kan måske sammenligne det lidt med forholdene på

markedspladsen for viden og eller på sortbørsmarkedet, i og med der udvikler sig et

bytteforhold mellem lederen og medarbejderen, som ikke udelukkende har med lønkroner at

gøre. Det bytteøkonomiske forhold mellem store frihedsgrader og høje forventninger, skaber

en form for ligevægtsrelation mellem parterne. Bytteforholdet bliver en stabiliserende faktor,

der bevirker, at selvorganisering kan fungere i praksis og lede til gode resultater. Som

respondenten udlægger det, har produktudvikleren en interesse i at beholde sine friheder,

fordi de giver hende fleksibilitet i måden at tilrettelægge arbejdslivet på. Som det fremgår af

de ovenstående citater, har produktudviklingschefen på den anden side en interesse i at give

medarbejderne frihed i arbejdet, fordi han erfaringsmæssigt har fundet ud af, at når man

tilbyder medarbejderne frie rammer, lever de som regel også op til deres ansvar.

Problemerne opstår først i tilfælde af, at der indfinder sig en ubalance i bytteforholdet.

Såfremt medarbejderne mødes af ledelsesmæssige forventninger, som overstiger fordelene

ved at have store frihedsgrader i arbejdet, udfordres den gensidige overenskomst om frihed

og forventninger, hvorved den positive effekt ved selvorganisering kan risikere at udeblive.

Eksemplet viser, at når en leder er i stand til at overføre sine forventninger til medarbejderen

og til de resultater, som projektet kan kaste af sig, er det muligt at lede medarbejderne

ganske tæt, selv om de er selvorganiserende, og midlerne til at nå målet løbende bliver

revurderet undervejs i processen.

Nu nævnte respondenten ovenfor, at hendes arbejdsdage godt kan blive lange og først ende

ud på det små timer. Det ansvar, som medarbejderen tager på sig i disse situationer, er det

universelle, ikke-specifikke ansvar, som påhviler os alle, og som ofte er uskrevet. Det kan

handle om at være retfærdig i sin bedømmelse af andre, eller det går på, at man holder, hvad

man lover (Petersen 2005:27). Et sådant ansvar forpligter på et andet og dybereliggende

niveau og forsvinder altså ikke, selv om folk er gået hjem. Det universelle, ikke-specifikke,

ansvar er det ansvar, som får produktudvikleren til at blive længe, efter de andre er gået

hjem, fordi hun tror på, at den løsning, hun arbejder sig frem imod, er et produkt eller en

ydelse, som kan være til gavn for et stort andre. Man arbejder da efter et højere formål. I

stedet for frihed under ansvar er det måske mere passende at skrive frihed til ansvar, hvilket

henviser til, at man via selvorganisering har fået friheden til at tage ansvar (Petersen 2002;

Petersen 2005).

233

10.3 KRYDSPRES PÅ KANTEN AF KAOS

Hvis man betragter produktudvikling inden for rammen af en virksomhed og specifikt i

forhold til Care-afdelingen, spiller det konkurrencemæssige element i innovationsprocessen

åbenbart en mindre rolle, end en skoleretning som den østrigske skole lægger op til. Med det

forbehold, at østrigerne som udgangspunkt anskuer markedsmæssig konkurrence som et

forhold mellem konkurrerende virksomheder og ikke som en kappestrid mellem

medarbejdere inden for samme virksomhed, kan man alligevel argumentere for, at

fællesskabet i lige så høj grad som konkurrence på et internt marked kan være en

innovationsgenererende enhed (Leonard-Barton & Sensiper 1998; Wenger 1998; Hargadon

2003; Coakes & Smith 2007; Fichter 2009). Det forhold, at enkeltpersoner i nogle tilfælde

har en mindre betydning for innovationsaktivitet, kan hænge sammen med, at forsikringer er

et komplekst produkt at udvikle, hvilket medfører, at en lang række aktører skal inddrages,

før det færdige forsikringsprodukt i sidste ende lanceres, hvilket eksempelvis omfatter

produktudviklere, aktuarer, sælgere, skadebehandlere og it-medarbejdere. På den anden side

er det centralt at anføre, at forsikringsinnovation på ingen måde betyder, at det individuelle

eller ledelsesmæssige aspekt forsvinder.

Afdelingsledelsen spiller en nøglerolle rolle for innovationsfællesskabets resultater.

Ledelsen, personificeret ved Larry Bergquist, i kompagniskab med produktchefen og

porteføljemanageren har, jf. innovationslitteraturen, formået at skabe den tidligere omtalte

”Zone of Safety”, som de har været i stand til at afskærme for ledelsesmæssige initiativer,

der måske kunne risikere at gå på tværs af deres ønsker om udviklingen af en bestemt

produkttype (Coakes & Smith 2007). Ved at benytte sig af forskellige politiske kneb,

eksempelvis den strategiske undvigelsesmanøvre hvor de i nogle tilfælde undlader at

fortælle topledelsen, dvs. direktøren for erhvervsforsikringsdelen, om nye projekter, skaber

de en form for et beskyttende værn omkring de spirende produktideer i

innovationsfællesskabet. Når projektideerne efterfølgende er blevet robuste nok til, at de

ikke så let risikerer at blive trukket ned i det ”bureaukratiske hængedynd”, præsenteres de

for erhvervsdirektøren og andre i topledelsen. Som en respondent med bred indsigt i

projektkulturen i Codan udtaler:

Hvis jeg sidder med et projekt i privat, så holder man kortene tæt til kroppen. Så forsøger man at

skjule det for nogle af de andre, indtil man er så langt, så dem som kunne have lyst til at stoppe

det, de kan se at man kommet så langt, at man er ”beyond the point of no return” og så er man

nødt til at køre det færdigt. Der er sådan en form for guerilla-aktivitet (Rasmus Maar Hansen,

Strategisk Projekt Manager, Strategic Change, Personal Lines, 23. juni 2011).

234

Respondentens erfaring med, at projektudviklingen kan foregår på et guerilla-lignende

niveau, hvor projekterne udvikles og modnes i det mere eller mindre skjulte, således de er

”beyond the point of no return”, når de præsenteres for en større kreds af medarbejdere,

dokumenterer, at anvendelsen af den strategiske undvigelsesmanøvre er et mere generelt

fænomen hos Codan og ikke kun en isoleret aktivitet hos Care. Hvad enten man

karakteriserer de aktiviteter, som innovationsfællesskabet hos Care udfører som guerilla

aktivitet, er det et eller andet sted udtryk for, at mellemlederne ser sig nødsaget til i et vist

omfang at dække over deres innovative engagement for dermed bedre at kunne fremme

fremtidsperspektiverne for deres projekter. I en mere negativ fremstilling kan man

argumentere for, at Care med deres mere skjulte projektkultur opbygger uformelle territorier

med det formål at mindske den eksterne indflydelse på deres projekter. Som Kanter

formulerer:

Because the extra resources they require, entrepreneurial managers need to go beyond the limits

of the formal positions. For this, they need power. In large organizations, at least, I have

observed that powerlessness “corrupts.” That is, al lack of power (the capacity to mobilize

resources and people to get things done) tends to create managers who are more concerned

about guarding their territories than about collaborating with others to benefit the organization.

At the same time, when managers hoard potential power and don’t invest it in productive action,

it atrophies and eventually blocks achievements (Kanter 2004:153-154).

På den ene side kan man argumentere for, at mellemlederne og deres

innovationsfællesskaber mangler magt, i betragtning af at de ser sig nødsaget til i nogle

tilfælde at gå under dække for at skjule deres innovative aktiviteter. På den anden side kan

man argumentere for, at de forstår at forvalte den magt og indflydelse de har til rådighed, på

en måde, som gør dem i stand til at levere vedvarende innovative resultater over en lang

periode. Man kan også spørge om, de i kraft af deres ”lyssky” innovationsaktiviteter udviser,

hvad Taylor kaldte for ”ignorance of the management”. Medarbejderne hos Care har

utvivlsomt et godt ”grip on the actual processes of labor”, som er vanskeligt at gennemskue

for topledelsen. Care folkenes samlede kombination af viden og færdigheder er på samme

måde som Taylors underordnede i the Midvale struggle, mindst ”10 gange så stor” som

deres øverste leder siddende i direktionen, hvilket naturligvis giver dem en fordel

(Braverman 1974).

På den anden side løber de i kraft af denne ”ignorance of the management” en risiko, men en

risiko, de mener, der er værd at løbe for Codan. Afdelingschefen, produktchefen og

235

porteføljemanageren balancerer for så vidt alle på kanten af kaos, idet de tager en risiko ved

på egen hånd at iværksætte projekter, som ikke altid er konfirmeret med lederne siddende i

direktionen. På den anden side får de entreprenante mellemledere, i kraft af deres

snarrådighed og erfaring med de organisatoriske processer, tilkæmpet sig fleksible rammer

for afdelingens øvrige medarbejdere, således at disse har frihed til at beskæftige sig med

innovative spørgsmål og projektudvikle på hjemmedyrkede ideer. De entreprenante

mellemlederes strategiske fingerspidsfornemmelse understøttes af andre

forskningsresultater. Som Kanter forklarer vedrørende mellemledernes strategiske

kompetencer:

They have insight into organizational politics and a sense of whose support can help them at

various junctures (…) They understand that they cannot achieve their ends overnight, so they

persevere – using tact – until they do (Kanter 2004:152).

Uanset mellemledernes politiske kløgt og strategiske fingerspidsfornemmelse kommer de

uden om at skulle leve op til topledelsens krav om at levere efficiensbaserede resultater og

følge fastsatte målsætninger. Derfor bringer de således dem selv i et dilemma, hvor de på

den ene side skal producere efficiente løsninger, der tilfredsstiller den øverste ledelse, og på

den anden side skal opfylde medarbejdernes forventninger om fleksibilitet i

arbejdstilrettelæggelsen. Et godt eksempel på, at mellemlederne opererer i et miljø med

modsatrettede hensyn, underbygges af den nedenstående respondents udsagn:

Vores chef [Ivan Christensen red.] har haft en periode, hvor han tydeligt har været under pres.

Det er der slet ingen tvivl om. Og det har selvfølgelig givet nogle udfordringer for

medarbejderstaben, fordi der måske ikke har været så meget tid. For vores vedkommende

handler det jo om, vi når vi skal tale med ham, så skal vi skal være velforberedt. Vi skal bare

være skarpere. Men det pres han er under, har ikke forhindret os i at komme med selvstændige

initiativer, og jeg har i visse situationer også spurgt ham om jeg kan hjælpe med noget når han

nu er så presset (Produktudvikler Rikke Høeg Pedersen, Codan Care 2012).

Udtalelsen vidner om, at det ydre pres, som chefen i en periode har været underlagt,

forplanter sig til de underordnede i organisationen, dog ikke i et sådant omfang at presset

har en afsmittende virkning på medarbejdernes muligheder for at træffe selvstændige

beslutninger i forbindelse med udviklingsprojekter. Der er ydermere tilstrækkeligt frirum

til, at medarbejderne også kan give lederen en hjælpende hånd. Udsagnet underbygger det

forhold, at mellemlederne til tider må udføre en balanceakt mellem orden og kaos, hvor de

skal navigere i et krydspres mellem modsatrettede hensyn, henholdsvis gennem

236

driftsmæssig efficiens, eksempelvis indtjening ved salg af Codan Care

sundhedsforsikringer, set i forhold til lønomkostninger i afdelingen, hvilket er efficiensmål,

som skal kombineres med medarbejdernes forventninger om en fleksibel indretning af

arbejdsmiljøet, som virker ansporende på deres innovative virke, jf. Stacey (1996), Brown

& Eisenhardt (1997), Davis, Eisenhardt, Bingham (2009).

I dialogen med topledelsen risikerer de at skulle dække over anvendelsen af arbejdsmæssige

og tidsmæssige ressourcer, som oprindeligt var møntet på andre områder end på udviklingen

af innovative tiltag. Det må i den henseende formodes, at den energi og entusiasme, som det

selvorganiserende innovationsfællesskab har brugt på produktudvikling, i et eller andet

omfang er gået fra de mere driftsmæssige og efficiensbetonede opgaver. Omvendt kan

motivationen i udviklingen af innovative opgaver også have en afsmittende virkning på

udførelsen af de mere driftsbetonede funktioner. Dermed risikerer mellemlederne at sidde

med et forklaringsproblem over for deres egen ledelse, idet de måske ikke har opfyldt de på

forhånd fastsatte mål eller har været længere om at gennemføre dem. I diskussionen om den

manglende målopfyldelse kan mellemlederne også risikere at blive beskyldt for

suboptimering, hvor de anklages for at bruge ressourcer på opfyldelsen af lokale, kortsigtede

og uformulerede mål på bekostning af de overordnede og centralt definerede målsætninger.

Som det fremstilles ovenfor, virker det som om, afdelingsledelsen i Codan opererer under

vanskelige vilkår, der medvirker til at besværliggøre deres innovationsindsats. Man kan

omvendt argumentere for, at det netop er fordi lederne enten sætter sig selv eller bliver sat i

en situation, hvor de udfordres til at balancere på grænsen af kaos, at de innovative resultater

vokser frem og bliver en markedsmæssig succes (Stacey 1996; Brown & Eisenhardt 1997;

Burnes 2005; Morgan 2007; Davis, Eisenhardt, Bingham 2009). En forskel mellem den

selvstændige entreprenør og virksomhedsentreprenøren er, at en corporate entrepreneur ikke

alene må kæmpe med konkurrenterne, men ofte også mod strukturerne og beslutningerne i

virksomheden, som vedkommende er underlagt. Corporate Entrepreneurship eller

entrepreneurship, som det også defineres, giver således mange udfordringer for udøvere af

denne metier. Som det formuleres af Morse:

Entrepreneurship does not hold out hope for success in these companies because the reward

structure will not permit compensation in line with the expectations of entrepreneurs, the locus

of control in the organisation does not allow for sufficient personal autonomy, and the corporate

climate in bureaucratically organized firms promotes stability which often runs counter to the

needs of innovative processes (Morse i Hjorth 2003:161).

237

Mens den uafhængige entreprenør kan iværksætte organisatoriske ændringer af egen drift,

må den virksomhedsansatte entreprenør udvise politisk snilde og strategisk behændighed,

der gør vedkommende i stand til at navigere mellem modsatrettede dagsordner i

virksomheden og skift i den øverste ledelses beslutninger. Virksomhedsentreprenøren er

underlagt nogle begrænsninger i sin beslutningsfrihed, som entreprenørerne i de

selvstændige virksomheder ikke er underkastet. Omvendt tilbyder en virksomhed som

Codan sikkerhed i form af en fast løn og stiller en række tekniske og organisatoriske

rammebetingelser til rådighed, hvilket muliggør, at entreprenøren faktisk kan udvirke sine

innovative interesser. De bureaukratiske processer i Codan og i mange andre større

virksomheder kan være en hindring for en udfoldelse af et innovativt virke. Men som

underbygget kan de entreprenante ledere og medarbejdere, hvis de kender virksomhedens

processer indgående nok, foretage en række strategiske undvigelsesmanøvrer, således de

undgår at deres projekter risikerer at blive trukket ned i det bureaukratiske hængedynd. Men

der vil naturligvis altid være en individuel grænse for, hvor vanskelige ledelsesmæssige

vilkår innovationsmestrene er villige til at acceptere under deres arbejde med at få egne eller

andres innovative ideer implementeret i praksis. Er de ledelsesmæssige udfordringer for

besværlige eller de strukturelle processer for omstændelige, søger entreprenante ledere over i

andre virksomheder, hvor rammebetingelserne for innovation er bedre.

10.4 VINDSEKTIONEN - BESKRIVELSE

Sammenhængen mellem decentral beslutningskraft og innovationsevne kan også

dokumenteres hos de ansatte i vindafdelingen. Men inden jeg kommer så langt, vil det for

overblikkets skyld være hensigtsmæssigt at opridse konteksten omkring Codans

vindmølleengagement.

TIDS- OG KONTEKSTBESKRIVELSE: (VIND)

1970’erne: Oliekrisen i 1970’erne skabte grobund for udvikling af vindmølleindustrien i

Danmark. Vestas sender den første vindmølle på markedet i 1979.

1993: Hafnia Forsikring indleder et samarbejde med vindmølleindustrien om udvikling af

lynbeskyttelse af vindmøllevinger. Samme år overtager Codan Hafnia Forsikring, hvormed

forsikringsaktiviteterne på vindmølleområdet overgår til Codan.

1990’erne: Op gennem 1990’erne understøttes vindmølleindustrien af statslige subsidier for

at sænke prisen på vindenergi ud fra den betragtning, at det er i samfundets interesse at

opbygge en ledende position på vindenergiområdet. Tidligere miljøminister Svend Auken

238

(1943-2009), socialdemokratiet, stod i spidsen for denne politik.

2000’erne: De statslige subsidier til vindmølleindustrien ophæves, da den borgerlige regering

træder til først i 2000’erne. Den danske vindmølleindustri bliver selvbærende og oplever

sammen med den udenlandske vindmølleindustri kraftig vækst. Væksten i Codans salg af

vindmølleforsikringer vokser i samme takt som udviklingen i vindmølleindustrien, hvilket

har medført, at Codan er blevet en af verdens ledende forsikringsselskaber, når det handler

om forsikring af opførsel og drift af vindmølleparker.

2007: RSA etablerer Global Renewable Energy (GRE), som er fire centre for henholdsvist

wind energy, bioenergy, hydro energy, sun energy. Hovedkvarteret for wind energy ligger i

Codan, København.

Den ledende skikkelse i Codan omkring etablering og udviklingen af vindmøllerforsikringer

er direktør for vindmølleområdet Niels Kragelund. Niels Kragelund har været beskæftiget

med vindmølleforsikring i Codan siden forsikringsselskabet overtog Hafnia Forsikrings

vindmølleforretning, da det pågældende selskab gik konkurs tilbage i 1993. Kragelund har

sammen med lille gruppe af loyale medarbejdere over årene opbygget vindmølleforretningen

i Codan og dermed været årsagsgivende for den unikke markedsposition, som virksomheden

har opnået. Nedenfor præsenterer Kragelund markedspositionen og det indtjeningsmæssige

grundlag på følgende måde:

Vi er blandt de to største forsikringsgivere på vindmøller i hele verden (…) Vi taler om flere

hundrede millioner om året i præmie, men det er jo ikke noget du reklamerer med (General

Manager, Global Renewable Energy, Niels Kragelund, 2009).

Kragelund vælger alligevel at gøre lidt ”reklame” for Codans engagement i forsikring af

vindmøller. Som Kragelund udtaler til Berlingske Tidende den 24. september 2010 under

overskriften ”Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter”:

Investeringer i havmøller er kolossale, fordi omkostningerne ved at bygge offshore er langt

større end ved at bygge på land. Vi har kunder, der betaler fra 20 til over 50 millioner kr. i årlige

præmier pr. projekt (…) Mens en to megawattmølle på land normalt koster 15 mio. kr. at bygge,

koster en mølle af samme størrelse fire gange så meget at opføre på havet. Hertil kommer, at

søkablerne fra møllerne til transformerne på havet og videre til transformerne på land er en

meget bekostelig affære. Derfor bliver forsikringssummerne så store (Direktør Niels Kragelund

2010).55

239

Som det fremgår af den pågældende avisartikel, forsikrer bygherrer og investorer sig i både

byggefasen og i driftsfasen mod risikoen for uheld og ulykker. Skaderne på vindmøllerne

kan vise sig i form af stormskader, lynnedslag, defekte dele på møllerne, brud på kabler eller

oversvømmelser i forbindelse med offshoreprojekter. Fordelen for et forsikringsselskab som

Codan er, at långiverne bag projekterne kræver, at der tegnes forsikringer mod bygge- og

driftstab.56 RSA’s og dermed Codans markedsposition inden for vindmølleforsikringer

præsenteres således:

RSA Gruppen er med en markedsandel på knap ni procent verdens største aktør inden for

forsikring af vedvarende energiprojekter. Gruppen deltager i forsikring af 80 procent af alle

offshore-vindparker, der hovedsagelig bliver bygget ud for Storbritanniens, Danmarks og

Tysklands kyster (…) På vindprojekter har RSA en markedsandel på 11 procent. Og alene på

offshoreanlæg er markedsandelen på 60 pct.57

Som det fremgår af tallene, er vindmølleområdet ikke alene en væsentlig faktor for Codans

økonomi, men også en vigtig brik for RSA Gruppens samlede indtjening. RSA er inden for

den sidste årrække blevet stadig mere opmærksom på, at der ligger et stort og stadigt

voksende marked for forsikring af virksomheder, som beskæftiger sig med vedvarende

energikilder, hvilket tilskyndede RSA til i 2007 at etablere divisionen Global Renewable

Energy (GRE) bestående af fire såkaldte centres of excellence – dvs. ekspertiseenheder og

profitcentre henholdsvis beskæftiget med vindenergi, vandenergi, solenergi og bioenergi.

Hver ekspertiseenhed udgør sit eget selvstændige center. Centret for vindenergi er i placeret

i Codans hovedkvarter i København, hvilket synes passende, i og med at Danmark kan

betegnes som vindmølleindustriens svar på Silicon Valley med vindmøllefabrikanten Vestas

som den dominerende spiller. Det var også i Danmark, at den første industrielle produktion

af vindmøller begyndte at tage form tilbage i 1979.

Vindafdelingen er på størrelse med Care. Afdelingen har 12 ansatte hvoraf 7 sidder i

hovedkvarteret i København og 5 i afdelingen i Aarhus. Afdelingen består af ingeniører,

underwritere, skabebehandlere og sælgere. Selv om vindmølleafdelingen administreres fra

hovedkvarteret i København, og samlet set hører under GRE paraplyen, som styres fra

London, er en del af medarbejderne placeret i Codans afdeling i Jylland. Det virker samtidig

også hensigtsmæssigt, da vindmølleindustrien i Danmark ligger i Jylland. Eksempelvis er

vindmøllefabrikanten Vestas Wind Systems beliggende i Randers, mens

vindmøllevingeproducenten LM Wind Power har hovedkvarter i Kolding, og den tyske

vindmølleproducent Siemens Wind Power ligger i Brande. Codans beslutning om at være

240

tæt på sine kunder i vindmøllebranchen virker som en god ide af flere årsager. Godt nok

rejser Codans skadeseksperter rundt i verden for at vurdere skader på vindmøller og kunne i

den forstand operere fra København eller London, men mange af samtalerne om

skadeshåndtering eller skadeserstatninger føres i sidste ende med personer siddende i

vindmøllefabrikanternes hovedkvarterer i det jyske.

10.5 LYNBESKYTTELSESPROJEKTET - ANALYSE

Codans tætte relationer til vindmølleproducenterne og til vindmøllebranchen underbygges

af, at medarbejderne ikke alene stiller deres ekspertise til rådighed i skadessituationer, men

også vælger at engagere sig i vindmøllefabrikanternes produktudvikling. Jeg vil i den

forbindelse fremhæve et udviklingsprojekt, som jeg anser for at være et projekt, som

grundlagde og udbyggede de samarbejdsrelationer, som har medvirket til, at Codan siden har

opnået en verdensledende status på vindmølleområdet. Projektet handlede om udvikling af

lynbeskyttelse af vindmøllevinger og tog sin begyndelse tilbage i 1993 og strakte sig derefter

over et par år. Problemstillingen var, at lynnedslag i vindmøllervingerne skadede

vindmøllerne og satte energiproduktionen ud af drift, ligesom det også var en dyr affære fra

et forsikringsmæssigt synspunkt. Alle parter inden for vindmølleindustrien var interesserede

i at finde en løsning på dette problem. Ingeniør i Codan Truels Kjer forklarer baggrunden og

måden udviklingsprojektet blev organiseret på således:

Vi havde jo store problemer med lynskadede vinger. Når et lyn slår ned i en vindmølle, så

smadrer det totalt vingen, og når lynet så fra vingen gik ned gennem møllen, så ødelagde det

samtidig en masse elektronik. Så derfor havde vi store lynproblemer. Vindmølleverdenen er en

lille branche, så det er sådan de samme, der myldrer rundt, og så kom vi sådan til at snakke med

nogen, om vi ikke skulle gøre noget ved de her lynskader (…) Så vidt jeg husker, var de første

møder på DTI. Jeg tror også, jeg var med fra starten, fordi vi snakkede om, hvem der ligesom

skulle være med. Det skulle selvfølgelig være fabrikanten af vinger, og det skulle fabrikanten af

vindmøller, og det skulle nogle store brugere, og der skulle også være nogle teknikere med, altså

nogle tekniske institutter, og det blev DTU og DTI. Og så skulle vi med, som havde

skadeserfaringen. Der blev nedsat en gruppe, og vi gik i gang og fik analyseret, hvad det var,

hvad vi skulle, og tog den rigtige rækkefølge. Og kom også ud med et resultat der var godt og

som stadigvæk bliver brugt (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

På spørgsmålet om, hvorvidt projektet var sat i værk på opfordring af den daværende

topledelse i Codan, er svaret:

241

Nej, slet ikke, det var græsrod. Jeg fik selvfølgelig lov af min chef, men det var ren græsrod

(Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Som Truels Kjer fremstiller, hvordan udviklingsprojektet i sin tid blev til virkelighed, er

projektet ikke resultat af en nøjere plan udtænkt og iværksat fra centralt hold hos nogle af de

aktører, som deltog i projektet. I stedet koordineredes det spontant mellem

gruppemedlemmerne, hvad formålet med projektet skulle være, og hvem fra

vindmøllebranchen det var naturligt at invitere med i projektforløbet. Som det fremgår af

nedenstående notat forfattet af Truels Kjer, som på daværende tidspunkt sammen Niels

Kragelund var ansat hos Hafnia, og som Codan overtog samme år, som projektet kom i

gang, præciseres projektets formål således:

Emne: Vindmøller. Lynbeskyttelse af vinger

Hermed en kort orientering fra møderækken vedrørende lynbeskyttelse af vindmøllevinger.

Vi, det vil sige LM Glasfiber, Nordtank, Teknologisk Institut og Hafnia, har afholdt 2 møder,

hvor emnet er blevet diskuteret. Se vedlagte referater. Møderne har haft form af en slags ”

struktureret brainstorm”, hvor vi har forsøgt at afklare problemets størrelse, en teknik for

løsning og mulighederne for økonomisk tilskud til løsning af opgaven.

En foreløbig konklusion er, at

- Lynskader på vinger er dyre. Herudover er lynskader på øvrige komponenter i møller et

problem.

- Den gængse vingekonstruktion er følsom over for lynnedslag.

- Såfremt opgaven bliver løst ved at kontrolleret at indfange og lede lynet til jord, da vil

lynbeskyttelse af vindmøllens øvrige komponenter være en ”gratis” sidegevinst.

Der er aftalt møde på DTH den 23.03.1993, hvor mulighederne for praktiske forsøg skal drøftes

med stærkstrømslaboratoriet. Efter dette møde kan det videre forløb fastlægges, f.eks.

finansiering af projektet, i hvilket regi det skal foregå og selvfølgelig om projektet teknisk og

praktisk er gennemførligt.

Jeg finder emnet utroligt spændende og håber, at vi på en fornuftig måde kan løse opgaven. Som

sagt er lynbeskyttelse af vingerne det primære, men lykkes det, vil mange andre

”lynproblemer” blive løst. Der er udsigt til at branchen (og HHH) vil spare mange skadekroner,

og vil supplere vor know-how på lynbeskyttelsesområdet.

Med venlig hilsen

Truels Kjer.58

242

Som det er gengivet i det interne notat fra Codans arkiver, er det et referat, som kort

beskriver formålet, overvejelserne og de mulige gevinster ved løsningen af den pågældende

problemstilling omkring lynbeskyttelsen af vindmøllevinger. Hvad angår deltagerne i

projektet, involveredes flere aktører senere i udviklingsprocessen, bl.a. eksperter fra den

daværende Danmarks Teknologiske Højskole samt embedsmænd fra Energistyrelsen.

Desuden har opkøb og fusioner med tiden også ændret navnene på de firmaer som nævnes i

notatet. Udover at Codan overtog Hafnias (”HHH”) skadeforsikringsaktiviteter, herunder

også dem på vindmølleområdet, fusionerede vindmøllefabrikanten Nordtank Energy Group

(NEG) i 1997 med Micon og blev efterfølgende til NEC Micon. Senere i 2004 fusioneredes

NEC Micon med konkurrenten Vestas, hvorefter Vestas-navnet blev videreført. Vestas Wind

Systems er i dag verdens førende vindmøllefabrikant og har af den grund en dominerende

position på verdensmarkedet for fremstilling af vindmøller og har omkring 22.300 ansatte

verden over.59 LM Glasfiber, senere LM Windpower, er verdens største producent af

vindmøllevinger og er sammen med de øvrige aktører i vindmølleindustrien vokset kraftigt

på grund af den accelererende efterspørgsel på vindenergi.60 Resultatet af projektet blev et

lynbeskyttelsessystem, som efterfølgende er blevet standard på alle vindmøller som

produceres i verden. Som Kragelund formulerer det:

Vi fik ændret konceptet for lynbeskyttelse af vindmøller. Hvordan leder vi lynstrømmen

gennem møllen uden at ødelægge møllen? Kunsten var at lave en lynafledning af møllen, sådan

at lynet susede uden om de vigtige dele af møllen (…) Det var noget af det, vi har bidraget med

(General Manager Niels Kragelund, Global Renewable Energy, Codan, 2009).

Hvad angår de tekniske gevinster ved projektet, forklarer Truels Kjer:

Det har højnet vindmøllernes tekniske kvalitet. Det har væsentligt højnet vindmøllernes

modstandsdygtighed over for lyn. Princippet om at kunne styre hvordan lynet bliver fanget ind

og bliver ledt ned til jorden på en kontrolleret måde, det princip gør jo, at du ved hvor lynet er

henne, så du har styr på det, og det betyder at lynet ikke kommer hen hvor det kan skade noget

(Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Og på spørgsmålet om, hvordan lynsikringsarbejdet påvirkede forholdet til

vindmølleproducenterne, er svaret:

Nu er jeg jo jyde, men vi blev respekteret. Også når vi går ind i sådan noget arbejde, vi fik ikke

penge for det. Det er noget, vi gør for sjov. Og vi bruger mange timer på det. Det var vores

bidrag, det var vores arbejdsløn (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

243

Det pågældende udviklingsprojekt er et konkret eksempel på, hvordan spontan koordination

inden for en gruppe af frivillige aktører kan kaste innovative resultater af sig, som

efterfølgende sætter standarden for, hvordan man producerer vindmøller rundt om i verden.

Under henvisning til Polanyi kan lynsikringen af vindmøller ses som et produkt af et

samfund af opdagere, der spontant opsøger hinanden for i fællesskab at finde en løsning på

et problem, som nager dem, hvilket i dette tilfælde er, hvorledes man kan forhindre lyn i at

slå ned i vindmøller (Polanyi [1966] 2012). Projektet var interorganisatorisk og havde som

sådan ikke nogen formel leder, hvormed jeg ikke vil mene, at der var tale om et

innovationsfællesskab, hvor en leder afskærmede projektet fra andre i organisationen. Derfor

anser jeg lynsikringsprojektet som et godt eksempel på, hvordan innovationsinteresserede

opdagere skaber deres eget lille samfund mellem de organisationer, de respektivt tilhører.

Desuden kan projektet ses som eksempelsættende for, hvordan ledere og medarbejdere i

vindorganisationen engagerer sig i deres omverden, og hvordan ledelsen af afdelingen giver

medarbejderne muligheder for at eksperimentere og tænke innovativt. Projektet lagde

samtidig grunden til det netværk i vindmøllebranchen, som Codan efterfølgende har draget

stor nytte af. Som Truels Kjer påpeger:

Branchen er jo lille, og det betyder, at netværket er vigtigt. Og det [projektet red.] har været med

til at fasttømre det netværk vi har. Vi har et bredt netværk. Alle dem der var med dengang, dem

har jeg sådan set stadig kontakt med, en god kontakt. Vi kan ringe til dem, hvis vi har

problemer. Så netværket er ufatteligt vigtigt. Det er vigtigt at være kendt, men netværket det er

vigtigt (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Ud fra et organisationsteoretisk perspektiv er det værd at hæfte sig ved, at

lynbeskyttelsesprojektet ikke blev sat i værk på foranledning af en topstyret

beslutningsproces, men som et resultat af dedikerede aktørers interesse for på eget initiativ

og på egen hånd at løse et problem, som påvirkede deres respektive virksomheder.

Umiddelbart kunne man betragte den spontane interaktion mellem decentralt og

selvorganiserende aktører inden for vindmølleindustrien som et bytteøkonomisk marked for

udveksling af viden, som til forveksling minder om det videnmarked, som blev præsenteret i

kapitlet omhandlende markedsmæssige relationer i virksomheder (Davenport & Prusak

2000; Cross & Prusak 2006). Den spontane koordination på videnmarkedet mellem købere

og sælgere af viden eksemplificeres tydeligt ved den eksterne respondents forklaring på,

hvorledes han søger viden:

244

Der er større drive i et projekt mellem eksterne partnere end der er mellem partnere internt i en

organisation. Der har selvfølgelig været innovationsmiljøer som har fungeret rigtig godt på

Teknologisk Institut, men omkring det her virkefelt, da synes jeg rent faktisk ikke der har været

det. Da har jeg strandet og sandet til. Det har det været mere givende og mere effektivt at

arbejde på tværs, altså finde de bedste folk. Hvem siger at de bedste folk til en given

problemstilling findes inde i den samme organisation. Hvis dit netværk fortæller dig at der er en

mand henne på hjørnet der er klogere på det her område end din kollega ved siden af. Så

snakker du selvfølgelig med din kollega og informerer, men i virkeligheden trækker det måske

mere at komme hen til den viden lidt ude (Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu

ABS).

Martin Olsen er i den beskrevne situation videnkøberen, som i lige så høj grad fortrækker at

finde sælgere af viden uden for sin formelle organisation, hvormed han også får åbnet eller

udvidet markedet for spredning af viden. På den vis omgår respondenten de videnmonopoler

eller handelsbarrierer for udveksling af viden, som han muligvis blev konfronteret med på

sin gamle arbejdsplads, og som også er forhold, der gør sig gældende hos Codan.

Som Truels Kjer anførte, havde lynbeskyttelsesprojektet en form for græsrodskarakter, hvor

frivilligheden og det personlige engagement var i højsædet, hvilket også underbygges af

Martin Olsen, der var en del af lynbeskyttelsesprojektet, mens han var ansat hos Teknologisk

Institut. Det er en interessant pointe, at der efter respondents oplevelse er mere drive i

eksterne innovationsfællesskaber end i interne innovationsmiljøer. Man kunne umiddelbart

antage, at folk som mødes på en mere ureguleret måde og uden for de organisationer de er

ansat i havde nemmere ved at tabe arrangementet, fordi kontakten er mere svingende. Men

som respondenten giver udtryk for, bunder et større drive måske i, at de mennesker, som

indgår i disse innovationsfællesskaber, vælger det af egen lyst, og fordi de hver især er båret

af et stærkt engagement til at finde en løsning på den problemstilling, som er årsagen til at

fællesskabet blev dannet. Deltagerne i lynsikringsprojektet er et udmærket empirisk

eksempel på et innovativt praksisfællesskab bestående af folk fra forskellige virksomheder

og institutioner, som ikke arbejder sammen til hverdag, men som er optaget af de samme

udfordringer, hvilket i den konkrete situation handler om at finde en løsning på, hvordan

man bedre kan sikre vindmøller mod lynnedslag, og som har en fælles begejstring for

vindmøller og bæredygtig energi (Wenger et al 2002; Coakes & Smith; 2007; Fichter 2009).

Gruppedeltagerne i lynprojektet dannede et netværk, der, som de anser det, er drevet af en

kombination af fællesskab og marked, forstået sådan at deltagerne er fælles om at dele

245

interessen for vindmøller og nogle grundlæggende værdier om eksempelvis bæredygtighed,

hvilket er noget af det kit, der knytter innovationsfællesskabet sammen, men samtidig har

gruppedannelsen også karakter af at være en markedsrelation idet medlemmerne søger og

udveksler viden med folk, der kan hjælpe med dem med løse problemstillingen omkring

lynnedslag. De udveksler således ikke viden med hvem som helst og er heller ikke et

netværk, der er sat i verden for at udvise solidaritet eller drage uegennyttig omsorg for

hinanden, hvorved det bekræfter, at det er tale om et netværk med et skær af også at være en

markedsmæssig relation.

Netværkets karakteristika af både at være et fællesskab og et marked underbygger også, at

der er tale om polycentrisk organisering, hvor en række forskellige centre på lokalt niveau

interagerer med hinanden, og ud af dette flercentrede arrangement vokser nye innovative

løsninger frem til gavn for både forsikringsbranchen og vindmølleindustrien. Det forhold, at

den polycentriske organisering producerer innovative resultater uden en central styrende

enhed, som på forhånd har planlagt eller designet et fastlagt forløb for produktudviklingen,

harmonerer også kompleksitetsteoretisk med pointen om, at komplekse adaptive systemer,

der samarbejder på decentralt niveau uafhængigt af central planlægning og styring, skaber

forudsætning for social og organisatorisk emergens (Burnes 2005). Med afsæt i

innovationslitteraturen vil jeg desuden karakterisere lynbeskyttelsesprojektet som en

kulturprægende begivenhed, der efterfølgende skabte betingelserne for udviklingen af en

innovativ kultur, hvilket stadig er fremherskende i vindafdelingen.

Der hersker angiveligt, hvad jeg beskrev i kapitlet om viden, en form for tavs samhørighed

mellem medarbejderne, hvor man på en uformuleret vis er enige med hinanden om at

tillægge innovation og nytænkning en særlig værdi. Det diskuteres således hverken af ledere

eller medarbejdere, hvorvidt man i afdelingen skal afsætte tid til at beskæftige sig med

udvikling og innovation. Hermed synes afdelingen at skille sig ud fra mange af de andre

afdelinger i forsikringskoncernen, hvor produktudvikling ifølge nogle af undersøgelsens

respondenter halter, fordi den ikke vægtes højt af topledere og mellemledere.

Med udgangspunkt i innovationslitteraturen kan lynbeskyttelsesprojektet ses som et

eksempel på åben innovation, hvor de deltagende virksomheder ser det hensigtsmæssige i at

produktudvikle ved fælles hjælp (co-creation) i stedet for at holde alle udviklingsaktiviteter

inden døre af frygt for, at konkurrenterne opdager og stjæler forretningsideen (Chesbrough

2003). Det kan eksemplificeres ved, at inddragelsen af Codans skadesekspertise fik det

daværende LM Glasfiber til at udvikle mere modstandsdygtige vindmøllevinger, hvilket igen

246

betød, at Vestas fik vindmøller af bedre kvalitet og holdbarhed. De åbne grænser mellem

aktørerne i vindmølleindustrien understøttes også af, at vindmøllefolkene i Codan i lige så

høj grad føler sig tilknyttet vindmøllebranchen som forsikringsbranchen, hvilket er en faktor

som er med til at fastholde og udbygge netværksdannelsen. Samarbejdsformen kan desuden

betragtes som skunk works, hvilket som berørt i organisationskapitlet henviser til

selvorganiserende grupper, som fungerer enten helt eller delvist uafhængigt af

bureaukratiske strukturer med det formål at udvikle radikal eller semi-radikal innovation.

Lynbeskyttelsesgruppen kan ses som en lille skunk works-gruppe med eksperter fra

forskellige virksomheder og institutioner, som på selvorganiserende vis danner deres egen

organisationsstruktur og formulerer formålet og succeskriterier med projektet. Ifølge

respondenten virker det ikke som om, at der har været en instans, som har grebet

intervenerende ind i projektforløbet, hvorved det må antages, at både Nordtank, LM

Glasfiber og Hafia/Codan gav deres medarbejdere frie rammer til af egen kraft at finde frem

til en løsning på lynproblemet. For så vidt er der ikke noget unikt i måden, rammerne for

projektet er blevet udformet på.

Lynbeskyttelsesprojektet er i den henseende også et resultat af spontanisering, i og med at

ledelsen i Codan tillod, at dets medarbejdere kunne arbejde uafhængigt af de organisatoriske

strukturer, hvorved de blev frisat fra at forholde sig til nogle af de regelsæt, som på

daværende tidspunkt eksisterede i virksomheden. Man kan samtidig også argumentere for, at

den ledelsesmæssige beslutningsmyndighed blev decentraliseret, i og med at medarbejderne

fik mulighed for på egen hånd at igangsætte og sammensætte det pågældende skunk works-

team i samarbejde med de øvrige gruppemedlemmer. Med uddelegeringen af

beslutningsmyndigheden fulgte også et individuelt ansvar. Dvs. et decentraliseret ansvar for,

at de løntimer, som er blevet lagt i lynprojektet, genererede et eller andet resultat, som den

enkelte gruppedeltager og Codans ledelse kunne være tilfreds med.

Hver enkelt gruppedeltager fra Codan blev således ansvarliggjort ikke ud fra at skulle stå til

ansvar i forhold til på forhånd definerede performancemål, som det i øjeblikket sker i

forsikringskoncernen, men mere sofistikeret i forhold til ansvar, som handler om at være sin

egen indsats bekendt i forhold til kollegaer, virksomhedsledelsen og det øvrige netværk. Det

drejer sig i den henseende om et ansvar om at leve op til de ambitioner, den enkelte stiller til

sig selv, i kombination med de ambitioner, som personer i det professionelle netværk har til

den pågældende (eksempelvis ledelsen). Senere i kapitlet udvider jeg begrebet om

spontanisering ved at inddrage de tre komponenter, henholdsvis frisættelse, decentralisering

247

og ansvarliggørelse, som jeg anser for at være meddefinerende for spontanisering. Hermed

er spontanisering ikke udelukkende er en organiseringsform, som er defineret ud fra en

kombination af spontan og deliberativ koordination.

Hvis man endvidere betragter lynprojektet med afsæt i distinktion mellem corporate og

dynamic order, er det oplagt, at vi har at gøre med skunk works drevet af en dynamic snarere

end corporate order. Mens corporate order i Polanyis perspektiv som nævnt er karakteriseret

ved en orden, som knytter sig til virksomhedernes funktionelle hierarki, hvor det drejer sig

om, at virksomheden tilpasser sig i lyset af konkurrenternes aktiviteter og kundernes

efterspørgsel, tegner der sig et billede af, at gruppedeltagerne i lynsikringsprojektet besad en

frihed, hvor de kunne bevæge sig uden restriktioner, hvormed de var i stand til at tilpasse sig

de andre aktørers handlemønstre afhængig af interesse og motivation, jf. Polanyi (1941) og

Jacobs (1999). At det forholder sig sådan, underbygges af respondentens bemærkning om, at

projektet havde en græsrodskarakter, som var båret frem af en frivillig og engageret

innovationsindsats. Idet projektet resulterede i nye konstruktioner af vindmøllevingerne, må

man formode, at det videre arbejde med at producere og sælge de nye lynsikrede

vindmøllevinger integreredes i en corporate order absorberet af det funktionelle hierarki hos

LM Glasfiber og Vestas Wind Systems.

Uanset hvilket teoretisk begrebsapparat man vælger at anskue lynbeskyttelsesprojektet med,

tyder meget på, at Codan med den daværende administrerende direktør Peter Zobel i spidsen

så et forretningspotentiale i forsikring af vindmøller og samtidig var parat til at give de

tidligere Hafnia-vindfolk frie rammer til at udvikle vindforretningen i Codan. Det krævede

desuden mod og risikovillighed at investere i vindmøllebranchen, da forsikring af

vindmøller op gennem 1990’erne var en relativ ny og risikabel forretning. Som Truels Kjer

forklarer:

Vi var med fra allerførste færd med Vestas. Fordi fabrikanterne lå i Danmark, var vi med fra

starten. Det var dem, der gjorde sig i USA, og vi tabte bunker af penge. bunker af penge, fordi

vi havde en garantiforsikring, og så gik Vestas konkurs og møllerne var oversolgte, de

producerede ikke nær det, de lovede. Så vi betalte så differencen. Så vi betalte bunker, bunker af

penge. Men vi holdt fast, vi kunne ligesom se lyset, så vi holdt fast (Ingeniør Truels Kjer,

Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Hvem i forsikringsbranchen, som først så de potentielt store forretningsmuligheder i

vindmølleindustrien, kan være vanskeligt at dokumentere, men ud over Peter Zobel må

248

Hafnias kontroversielle direktør Per Villum Hansen også regnes som en af de

erhvervspersoner, som tidligt så et forretningspotentiale i at forsikre vindmøller. Peter

Zobels efterfølgere på posten som administrerende direktør for Codan-koncernen,

henholdsvis Jens Erik Christensen i perioden 1999-2006 og senest Rickard Gustafson 2006-

2011 har været øverste ansvarlig for, at forsikring af vindenergi har udviklet sig til et

forretningsområde i eksplosiv vækst.61 Som det udlægges nedenfor, hænger Codans positive

status i vindmøllebranchen nøje sammen med, at man konstant udvikler sin ekspertise,

hvilket giver en betydelig konkurrencefordel i forhold til forsikringsselskaber, som kun i

varierende grad er tilknyttet branchen. Derudover handler det også om, at Codan gennem sin

langvarige tilstedeværelse på markedet har udvist vedholdenhed og robusthed, som aftvinger

sig respekt blandt de øvrige aktører i vindmølleindustrien. Truels Kjer giver følgende

begrundelse for årsagen til Codans succes på vindmølleområdet:

Vi har et godt ry i branchen. Vi lærer af vores fejl. Man holder fast, vi bliver i branchen. Andre

selskaber de hopper ind og ud af branchen, når de får skader og siger ”ups, nu bliver det farligt

det her, nu må vi ud”, hvor vi er blevet i branchen. Vi har bidt tænderne sammen og taget de

skader, det har givet. Men vi bliver i branchen, og det tror jeg nok de store selskaber er tilfreds

med. De ved, hvor de har os. Det, tror jeg faktisk, er vigtigt (…) Plus det, at vi har ry for, at vi

ved, hvad vi snakker om. Det er selvforstærkende, for så får vi forretning, og des mere

forretning vi får, des mere erfaring får vi også (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,

Codan, 2010).

Respondentens årsagsforklaring på Codans succes på vindmøllemarkedet kan underbygges

eksternt ved at spørge den tidligere samarbejdspartner:

De [Codan] har været dygtige til at risikovurdere deres engagement. De har haft gode kort på

hånden til at gå ind i forretningen. For hvis de havde gået ind i forretningen og tabt mange

penge, så havde de nok ikke fået lov til at fortsætte. De har kunnet tilpasse et produkt, så det

passede ok til markedet, ved at være på forkant i en branche som var og er i kraftig udvikling

(Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu ABS).

Og videre formuleres det:

De [Codan] har formået at tjene på et marked hvor der var en masse lorteprodukter. Det er

måske at sige det for firkantet. De har valgt deres kunder med omhu, og tilsyneladende lavet

nogle policer så de kunne tjene penge hvert år gennem opture og nedture. Og der har været

rigtig mange andre forsikringsselskaber som måske har haft en mere tilfældig tilgang til

branchen og tegnet policer uden at vide hvad de havde med at gøre, men det gjorde Codan. Dvs.

249

der er forsikringsselskaber som i den grad har tabt penge. Og en af dem er sandsynligvis Codans

ejer i dag RSA. RSA trak sig ud af vindmøllemarkedet på grund af meget store tab på

amerikanske projekter. Om det er den deciderede årsag skal jeg ikke kunne sige. De har altså re-

entret markedet ved købet af Codan (Martin Olsen, tidligere Teknologisk Institut, nu ABS).

Som det både bekræftes internt såvel som eksternt har Codan har været dygtige til at udvikle

og tilpasse deres forsikringsprodukter til vindmøllemarkedet. Måske vigtigst har

forsikringsvirksomheden været dygtigere på tidspunkter, hvor deres konkurrenter leverede

mindre gode produktløsninger, hvilket tydeligvis har været en vigtig faktor til at opbygge

Codans stærke position på det pågældende forsikringsmarked. Innovationsevnen hos Vind

såvel som hos Care understøttes også af en respondent, som ikke på noget tidspunkt havde

forbindelse til de to afdelinger. På spørgsmålet om, hvor innovativ Codan er, svares der på

følgende måde:

Jeg vil sige det sådan, at vi er mere innovative end jeg vil gætte på de fleste giver udtryk for. Vi

har nogle områder hvor vi virkelig er på forkant på med udviklingen og virkelig er innovative.

Så man diskutere om det er os der er innovative eller vi bare er hurtige til at følge med i

markedet, det kan jeg ikke helt gennemskue. Men jeg tænker for eksempel på vores

sundhedsforsikringer, Care Produktet. Der har vi en rigtig god position på markedet, fordi vi har

forstået at komme på markedet på det rigtige tidspunkt inden det blev alt for udbredt at man

kunne tilbyde de produkter. Vi har fra starten forstået at lave et produkt som hang sammen rent

lønsomhedsmæssigt. Og hvis man kigger på renewable energy, der er vi verdensledende. Vi har

nogle personer siddende der, som kompetencemæssigt bliver betragtet som verdensførende

inden for deres felt på, på vindmøller for eksempel. Det er min opfattelse set ude fra, når jeg

kigger ind i dem. Vindmølleindustrien har været inde i en kæmpe udvikling og alligevel har vi

forstået at følge med og forblive verdensførende på det her område. Og det er tegn på man har

noget innovation (Rasmus Maar Hansen, Strategisk Projekt Manager, Strategic Change,

Personal Lines, 23. juni 2011).

De to ovenstående citater bekræfter begge, at min udpegning af Care og Vind som to

innovative afdelinger er berettiget. Det er naturligvis også gennem rækken af interviews jeg

fik sporet mig ind på, at de to afdelinger skilte sig ud fra de øvrige i forsikringskoncernen.

Ovenfor fremhævede jeg topledelsen i Codan, som tidligt så mulighederne i

vindmølleforsikring, og som gennem årene har bakket op om Codans engagement på dette

forretningsområde. Den ledelsesmæssige support til nye forretningsideer har stor betydning

for dannelse af et innovativt klima. Eksempelvis underbygger Ekvalls studier af

virksomheders innovationsmiljø, at det har en gunstig effekt på innovationsklimaet, når

medarbejderne oplever, at lederne bakker op om deres ideer og er understøttende i forhold til

250

nye initiativer, ligesom de også medvirker til, at medarbejderne er lydhøre over for

hinandens forslag. Omvendt vil et klima præget af manglende opbakning vise sig ved, at nye

forslag øjeblikkeligt afvises, hvilket væsentligt medvirker til at forringe virksomhedens

innovationsevne (Ekvall 1996:107).

Topledelsens opbakning til ideer er samtidig tæt knyttet til, at en ledelse er i stand til at

skabe tillidsmæssige relationer til mellemlederne og medarbejderne. En tillidsbaseret

atmosfære har den virkning, at medarbejderne tør være åbne omkring nye ideer, ligesom de

vover at tage initiativer uden angst for at blive mødt af diverse repressalier. Et klima præget

af mistillid er modsat kendetegnet ved, at folk er mistroiske, frygter at lave fejl og er bange

for, at kollegaerne sjæler deres ideer (Ekvall 1996). Den position, som vindafdelingen har

opbygget i Codan og i hele RSA-gruppen, tyder på, at topledelsen har tillid til ledelsen af

vindafdelingen med direktør Niels Kragelund i spidsen. Den ledelsesmæssige idesupport og

de fasttømrede tillidsrelationer mellem topledelse, mellemledelse og de øvrige medarbejdere

er således faktorer, som har betydning for det innovative virke i den pågældende afdeling.

En anden faktor, jeg ser som udslagsgivende for Codans fremgang på vindenergiområdet, er

risikovilligheden til på egen hånd at tage nye initiativer og implementere dem i praksis. Som

noteret har topledelsen i Codan over årene understøttet vindaktiviteterne, men arnestedet for

den forretningsmæssige og innovative succes ligger hos de ledende medarbejdere og

eksperterne i vindmølleafdelingen, som tør løbe en risiko og udfordrer de regler og

konventioner, som eksisterer i virksomheden. På spørgsmålet om, hvorvidt man i

vindafdelingen på anarkistisk vis udfordrer de eksisterende regler, svarer Truels Kjer

følgende:

Anarkistisk er måske et lidt hårdt ord. Men jeg tror da nok, vi tager det med frihed under ansvar,

og kører den helt ud. Det tror jeg altså nok, vi gør (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable

Energy, Codan, 2010).

På det opfølgende spørgsmål, om hvordan man mere præcist kører forholdet mellem frihed

og ansvar helt ud, svarer Truels på følgende måde:

Det er nok ved at tegne nogle projekter, som vi ikke havde fået lov til, hvis vi havde spurgt. Jeg

tror, sådan noget som tilgivelse er nemmere end tilladelse (Ingeniør Truels Kjer, Global

Renewable Energy, Codan, 2010).

251

Som Truels fremstiller, hvordan forholdet mellem frihed og ansvar manifesterer sig i

vindafdelingen, vidner det om, at man i afdelingen er parat til at løbe en risiko, både hvad

angår at engagere sig i vindmølleprojekter, som på papiret altid indebærer en

forsikringsmæssig risiko for virksomheden, men også villighed til at løbe en risiko ved at

undlade at delagtiggøre topledelsen i de enkelte vindmølleprojekter. Som det udlægges i

citatet, kender topledelsen således ikke altid det præcise omfang af enkelte projekter, før

kontrakten er underskrevet, eller efter Codan har givet byggeentreprenøren håndslag på, at

man vil påtage sig forsikringen af projektet. Rationalet hos vindledelsen må være, at det i

nogle tilfælde er til virksomhedens bedste at vente med at orientere topledelsen, til efter

kontrakten er kommet på plads, idet man kalkulerer, at man ellers ville miste den potentielle

kunde og dermed gå glip af de præmieindtægter, som er forbundet med at være

forsikringsgiver på store vindmølleprojekter. Sammenhængen mellem risikovillighed og

innovation og evnen til at gribe mulighederne, når de viser sig, forklares præcist og

uddybende af en skadebehandler, som ellers i det daglige arbejder med driftsmæssige

spørgsmål:

Jeg tror, at en af Niels Kragelunds kvaliteter er, at han kender alle inden for denne her branche,

så han kan tage røret og ringe til hvem som helst. Og det går også den anden vej. Så er der

nogen, der har et projekt, der skal forsikres, så spørger de ham, for han er åben for en hel masse

ting, som andre måske ikke er. Så det er det åbne sind, at man prøver at se mulighederne i stedet

for begrænsningerne – det er vel det, der gør, at man kan komme op med nogle nye ting, og så

skal man også være lidt risikovillig. Når man driver forsikringsselskab, så vil man jo gerne

kontrollere risikoen, men hvis vi ingen vil tage den, kan man godt lukke butikken. Og derfor

skal han være risikovillig! Og så kan der være en risiko, man ikke skulle have taget, men så har

man forhåbentligt taget 4, der var gode. Og sådan er det jo nogle gange. Men det innovative er,

at man er åben over for nye ideer, og at man lytter til andre, for det er nogle gange sådan, at hvis

lederen ikke vil høre på andre, så bliver ideerne ikke bedre end dem, han selv kan få. Men hvis

man lytter til kundernes behov f.eks. også, jamen det er jo, at man sammenstiller alle de ting, og

så ser, om man ikke kan få det til at gå op i en højere enhed. Og man behøver ikke være enormt

risikovillig for at blive nogle af de mest innovative inden for vores branche, for den er temmelig

konservativ (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).

Udtalelserne fra respondenterne dokumenterer, at man i hovedkvarteret for Vind er villig til

at tage et stort personligt ansvar for Codans forretningsmæssige udvikling på sig, som i

nogle tilfælde kan overstige de frihedsgrader, man ellers er blevet tildelt, hvilket

efterfølgende bevirker, at man må søge ”tilgivelse” i stedet for ”tilladelse.” Man kan

argumentere for, at man i Vind foretager en lignende strategisk ”undvigelsesmanøvre”, som

man også benytter i Care. Man værner sig mod topledelsens intervention i enkelte projekter,

252

idet man erfaringsmæssigt ved, at deres indgriben kan vanskeliggøre accepten og

implementeringen af mulige udviklingsprojekter. Eksemplerne fra Care og Vind viser også,

at det ikke altid er en ulempe at være corporate entrepreneur i en stor virksomhed. Erfarne

innovatører med politisk snilde og indblik i, hvorledes de strategiske beslutningsprocesser

udfolder sig, kan udnytte, at topledelsen i Codan ikke har overblik over alle detaljer i et

kompliceret organisationssystem med mange subsystemer til at skabe sig frirum til at følge

deres egen definerede dagsorden, men under ansvarlig hensyntagen til virksomhedens

velbefindende.

Det forhold, at risikovillighed hænger nøje sammen med innovativ og forretningsmæssig

succes, fremgår ligeledes af andre undersøgelser. Som Ekvalls innovationsforskning

bekræfter, tør medarbejderne løbe en risiko i en organisation præget af risikovillighed.

Beslutningerne i en sådan organisation tages ofte hurtigt, og medarbejderne griber

mulighederne, når de viser sig. Der dvæles ikke for længe ved analyser eller prognoser,

ligesom medarbejderne giver sig i kast med at eksperimentere uden at tænke for længe over

konsekvenserne. I en risikoavers organisation er man omvendt mere tilbøjelig til at udvise en

forsigtig og tilbageholdende adfærd. Organisationsmedlemmerne vil i risikoaverse

organisationer være på den sikre side, før de kaster sig ud i nye initiativer, hvilket kan have

den uheldige følgevirkning, at de udmanøvreres af mere innovative konkurrenter (Ekvall

1996:107-108).62

Hvorvidt man i den henseende kan karakterisere Codan som henholdsvis en risikovillig eller

risikoavers organisation, er i den forbindelse et relevant spørgsmål. Som det fremgår i dette

kapitel, er det oplagt, at der i dele af organisationen hersker en betydelig risikovillighed og et

personligt mod til at sætte sig op imod konventionerne og udfordre reglerne og i stedet følge

sin overbevisning om, hvad der er det rigtige at gøre for virksomheden i den givne situation.

Som det fremgik af udtalelserne i kapitlet om organisationsstruktur og performance

management, oplever nogle medarbejdere tydeligvis, at virksomheden er risikoavers og

initiativløs på innovations- og udviklingsfronten. Som det blev formuleret, mangler der mod

blandt mellemlederne i organisationen, hvilket bevirker, at de ikke tør træffe beslutninger,

uden at de er dækket af i alle ender og kanter. De ovenstående citater i dette kapitel

modsvarer den pågældende respondents oplevelser af, hvordan ledelsesadfærden på

mellemniveau manifesterer sig i virksomheden. Mellemlederne i Care og Vind-afdelingerne

har som dokumenteret i dette kapitel både vovemod og vilje til at træffe beslutninger, som

udfordrer de eksisterende regelsæt i virksomheden. Deres risikovillighed med hensyn til at

tage chancer og udfordre regler har uden tvivl en positiv indvirkning på afdelingernes

253

innovative virke og dets markedsmæssige resultater. På spørgsmålet om, hvordan man

skaber de bedste organisatoriske rammebetingelser for idegenerering og et innovativt virke,

svarer Truels Kjer:

Det gør man jo ved ikke at lave for restriktive regler. Hele licenssystemet, tror jeg nok, de fleste

føler er begrænsende i deres udfoldelser. Det handler om, at man ligesom skal give lov. Hvis der

er nogen, som har en god ide, så skal de have lov til at gøre det. Man skal ikke begrænse dem.

Man skal ligesom være åben over for gode ideer. Det kan godt være, at der kun er en ud af ti

ideer, der bliver til noget, men sådan er det altså (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable

Energy, Codan, 2010).

Citatet underbygger projektets overordnede antagelse om, at regler virker hæmmende på de

ansattes udfoldelsesmuligheder med hensyn til innovationsskabelse og reglerne virker også

kontraproduktive for idegenerering. Regler bevirker, at mellemledere og medarbejdere

følger præfabrikerede standarder for en bestemt adfærd, hvilket har den konsekvens, at de

ansatte handler som flertallet i stedet for at tænke anderledes og fremsætte nye initiativer,

som bryder med eksisterende mønstre. Licenssystemet fremhæves af respondenten som et

praktisk eksempel på et begrænsende regelsæt. Hvad det mere præcist betyder i Codan, og

hvilke ulemper der er forbundet med systemet, forklares nedenfor:

Det er, hvad underwriteren får lov til at tegne af forsikringer, simpelthen. Det er deres

begrænsninger i hvad de må tegne af forsikring. Selvfølgelig… så der ikke sidder en kontorelev,

der pludselig tegner et atomkraftværk. Så derfor skal man have lidt styr på det, og derfor har

man et licenssystem, hvor hver enkelt medarbejder skal have en licens, der giver ham nogle

rettigheder i forhold til, hvad han må tegne. Nogle kan måske kun lave en hundeforsikring, og

andre må tegne kraftværker. Men det begrænser også. Det begrænser helt vildt, og folk er trætte

af det (…) Hvis de har en god kunde og egentlig kunne tegne forsikringen, så kan de ikke gøre

det alligevel, fordi de ikke har rettigheder til det, de har ikke licens til det (Ingeniør Truels Kjer,

Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Som det fremstilles af respondenten, virker licenssystemet åbenbart frustrerende på mange

forsikringsmedarbejdere, fordi det fratager dem muligheden for på egne vegne at tegne

forsikringen, når kunden efterspørger det. Underwriteren eller forsikringssælgeren må i den

forbindelse afvise eller holde en potentiel kunde hen i uvished om, hvorvidt handlen kan

blive en realitet, idet den pågældende sælger må henvise til en anden underwriter med større

rettigheder til at tegne forsikringen. På spørgsmålet om, hvem der administrerer

licensreglerne, er svaret:

254

Den kommer fra et eller andet administrativt RSA-system. Det kommer fra RSA. Jeg ved ikke

helt vildt meget om det, men jeg hører meget om det (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable

Energy, Codan, 2010).

Selv om respondenten ikke har indgående viden om licensreglerne, fortæller citatet alligevel

om et regelsæt styret fra toppen af koncernen i England, og som angiveligt vækker

utilfredshed blandt medarbejderne, fordi det ikke tager højde for lokale forhold eller virker

fleksibelt nok i relationen til kunderne. En anbefaling kunne i den henseende være at indrette

licenssystemet således, at det i højere grad kan erstattes af decentral selvregulering, som

nemmere kan tilpasses til kundebehovet. Måske kan problemerne vedrørende licenssystemet

ikke knyttes direkte til spørgsmålet om innovation, men ledere og medarbejdere i Vind er

ligesom andre ansatte i virksomheden underlagt en række licensrettigheder, som på et eller

andet niveau lægger beslag på deres frihed til at tegne forsikringer. Alligevel virker det som

om, at vindafdelingen har vide ramme til at skabe det forretningsgrundlag, de ønsker sig.

Som Truels Kjer beskriver forholdene i Vind:

Vi har frie hænder, det har vi helt klart. Niels Kragelund er den i verden, der har størst

kompetence til at tegne forretningen (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan,

2010).

Med afsæt i de tidligere udtalelser kombineret med det ovenstående tegner der sig et billede

af en Vind-afdeling, som ikke kun er i stand til at udfordre reglerne og skabe albuerum, men

som reelt også tildeles betydelige frihedsgrader af ledelsen. Friheden gælder ikke kun

direktøren for vindaktiviteterne, men også Truels Kjer, som godt nok befinder sig på et

lavere niveau i afdelingen, men som gennem mange år har opbygget en ekspertise, som bl.a.

betales tilbage med frihed og muligheden for selvorganisering. Som Truels Kjer påpeger:

Jeg føler, jeg har en høj grad af selvstændighed. Jeg føler ikke, der er nogen, der blander sig i

mit arbejde. Jeg føler, at det jeg laver, det styrer jeg selv. Så længe det går godt, så får jeg lov til

at blive ved. Altså, jeg kunne forestille mig, at hvis jeg kvajede mig alt for meget i alt for mange

skader eller risikovurderinger, så bliver det selvfølgelig stoppet … frihed under ansvar, ja … det

var det udtryk, jeg ledte efter. Jeg tror, det højner udviklingen i en virksomhed, hvis du har

nogle frihedsgrader end at blive kontrolleret (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy,

Codan, 2010).

På spørgsmålet om, hvilke frihedsgrader man har i Vind i forhold til igangsætning af nye

udviklingsprojekter, svarer Truels Kjer:

255

Jeg føler ikke, vi har begrænsninger. Selvfølgelig skal vi argumentere for dem, og der skal være

noget fornuft i det, og der skal ligesom være et formål med det, men jeg føler ikke, vi har

begrænsninger. Jeg føler, at hvis vi har et eller andet, vi brænder for, et eller andet vi gerne vil,

så får vi lov (Ingeniør Truels Kjer, Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Som udtalelserne underbygger, oplever den pågældende respondent, at vedkommende og

afdelingens øvrige medarbejdere er selvorganiserende, i og med at der ikke er nogen

nævneværdig indblanding fra topledelsen i forhold til de initiativer, som sættes i gang på

udviklingsfronten. Så længe der er mening med de udviklingsprojekter, medarbejderne har

tænkt sig at implementere, kombineret med, at de leverer en kvalitetsmæssig indsats, er der

efter respondenternes opfattelse ikke kontrol med de ansatte i den pågældende afdeling. En

anden medarbejder i vindsektionen, som næsten udelukkende beskæftiger sig med

skadebehandling af vindmøller, kommer til samme konklusion, hvad angår

selvorganiseringens status i afdelingen:

Vi er næsten selvstyrende. Og det kan man kun være, hvis man gør det under ansvar. Og det

mener jeg absolut, at vi gør. Vi laver vores arbejde til den rette kvalitet, og det kan man kun få

lov til, hvis der kommer det ud af det, som der skal i den anden ende. Så det er betingelsen for at

forholdene er frie, men det har jeg det fint nok med. Lige i starten syntes jeg, at det var alt for

lidt, jeg så til min afdelingsleder, og jeg ser ikke mere til ham nu, men jeg har nok vænnet mig

til det. Og det kan kun gå, når man har gode kolleger. For når man kommer som ny mand, så

kan man godt bruge lidt mere backup, men så prøver man at hente det hos sine kolleger, og når

de så er gode – jamen, så går det jo! (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy

Codan, 2009).

På det opfølgende spørgsmål, som går på, om selvorganisering ikke kræver engagerede

kollegaer, der kan løfte i flok, er svaret:

Ja. Man skal passe på, at man ikke bliver så målstyret på sine egne mål, så man ikke har tid til at

hjælpe andre (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).

På spørgsmålet om, hvorvidt det er en bevidst strategi fra ledelsen, at man har givet

medarbejderne i afdelingen frie rammer, eller det bare er en del af kulturen, svarer Finn

Thyrring således:

Det ved jeg ikke. Jeg tror ikke, det er en bevidst strategi helt ovenfra, men den er blevet det lidt i

den her afdeling. Og man håber da, at man kan passe sit arbejde og være ansvarsfulde uden at

have ugentlig kontakt med chefen. For det har vi ikke. Jeg ved ikke, om vi har mindre kontakt

256

med vores chef end afdelingen i København har (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global

Renewable Energy Codan, 2009).

Som det underbygges af citaterne fra skadebehandleren, er den selvorganiserende praksis

ikke kun noget, som gælder for medarbejdere, som beskæftiger sig med udvikling, men er

ligeledes en integreret praksis hos folk i driftsfunktionerne. Den selvorganiserende praksis

i afdelingen er dog betinget af, at medarbejderne lever op til de forventninger, der stilles til

dem. Som en anden respondent i afdelingen supplerer:

Jamen, jeg oplever, at min afdeling er fritgående. Og det oplever man, når man gør det, man

skal. For passer man sit arbejde, så er der ingen efter dig (Skadebehandler Niels Munk Clausen,

Global Renewable Energy, 2009).

Man kan udlede af respondentens udtalelse, at selvorganisering er muligt, så længe man

passer sit arbejde, men i tilfælde af at en medarbejder misligholder den social kontrakt

mellem leder og medarbejder byggende forholdet mellem frihed og ansvar, begrænses den

enkelte medarbejders råderum for selvorganisering og afløses af en mere styrende og

overvågende ledelse. På et opfølgende spørgsmål om, hvor respondenten oplever, at dette

ansvar kommer fra, svarer respondenten:

Det kommer indefra. Hvis man ikke selv føler et ansvar, så kan man ikke være her. Men det

følger jo med frihed (Skadebehandler Niels Munk Clausen, Global Renewable Energy, 2009).

Den indre følelse af ansvar over for opgaven samt over for det fællesskab, medarbejderne er

en del af, bevirker øjensynligt, at det er en sjældenhed, at en medarbejder undlader at tage

ansvar. Afdelingsledelsen har angiveligt formået at få skabt en form for ansvarlighedskultur,

der bevirker, at den selvorganiserende praksis forløber så smertefrit, som det umiddelbart

fremstilles af respondenterne. Ansvarlighedskulturen medvirker på den anden side også til,

at folk, som ikke er i stand til at påtage sig det individuelle ansvar i det omfang det

forventes, og som den selvorganiserende arbejdsform lægger op til, ikke inkluderes i

fællesskabet eller har en særlig lang tilknytning til afdelingen. Forholdet mellem ansvar og

fællesskab bringer mig videre til at komme nærmere ind på fællesskabsstrukturernes

betydning for innovationsskabelsen hos Codan.

10.6 DE ENTREPRENANTE MELLEMLEDERE

Efter respondenternes opfattelse er der i Care og Vind en stor handlefrihed til på egen hånd

at påtage sig udviklingsmæssige initiativer og gennemføre dem. Der kan således

257

dokumenteres en sammenhæng mellem decentralisering og innovationskraft. Jo mere

toplederne frisætter de ansatte til at påtage sig et selvstændigt ansvar for produkt- og

forretningsudviklingen, des mere øges den individuelle og organisatoriske innovationsevne.

Der tegner sig samtidig et billede af, at i afdelinger, hvor respondenterne oplever en høj grad

af styring og kontrol, falder engagementet til at involvere sig i udviklingsmæssige opgaver.

Hvis man sammenholder respondentudtalelserne fra det foregående kapitel om

organisations- og styringsstrukturer med de ovenstående fra Care og Vind, kunne man

næsten foranlediges til at tro, at der var tale om to forskellige virksomheder i stedet for en.

Hvorledes det kan hænge sammen, forklares ganske udmærket af nedenstående citat. På

spørgsmålet om, hvorvidt man generelt i Codan er god til at decentralisere ansvaret og

beslutningskompetencen, er svaret:

Jeg ved ikke så meget om det, men jeg tror nok, at det i visse afdelinger er meget RSA-styret,

det tror jeg. Men hos os er det ligesom os, som er ”centralen”, kan man sige. Der har vi jo vores

frihedsgrader, men hvis du spørger en englænder, vil han måske synes, det er for centraliseret i

Danmark, men det er jo ikke til at vide. Vi har jo delt det sådan op, at alt hvad der hedder

offshore, det skal tegnes i København hos Codan, og det er simpelthen for at kunne håndtere

det. Og det kan godt ske, at man i Brasilien har fået et offshore-projekt, de skal levere til

København, og om de føler, det er centralistisk. Men jeg ved det ikke (Ingeniør Truels Kjer,

Global Renewable Energy, Codan, 2010).

Ifølge respondentens forklaring er nogle dele af organisationen underlagt en strammere

topstyring end andre, hvilket virker som en plausibel observation. Der kan naturligvis være

indbyrdes forskelle mellem afdelingerne med hensyn til, hvor meget dokumentation og

rapportering de skal bruge for at beskrive deres aktiviteter. Jeg kan på den anden side

redegøre for, at den dybereliggende årsag til, hvorfor nogle medarbejdere oplever

organisations- og styringsstrukturerne som mere begrænsende for deres mulighed for at

innovere end andre, ligger et andet sted end i omfanget af dokumentationsmateriale. Det

handler nærmere om, at der i virksomheden, hvor medarbejderne oplever, at deres

overordnede udviser et vovemod ved engang imellem at bøje de formelle regler, er

tilfredsheden også størst, og strukturoplevelsen tilsvarende mindre negativ. Tør de

overordnede ledere på afdelingsniveau tage nogle chancer, der måske balancerer på kanten

af det tilladelige, og som bryder med de gældende konventioner i organisationen, vækker det

ofte udbredt respekt, anerkendelse og loyalitet blandt deres medarbejdere. Som jeg vender

tilbage til kan noget tyde på, at de respondenter, som har en mere kritisk oplevelse af

innovations- og udviklingsmulighederne i virksomheden, samtidig også har ledere, som er

258

mindre risikovillige til at sætte aktiviteter i værk uden nødvendigvis at informere deres egen

ledelse om dem. Senere i kapitlet vender jeg tilbage til denne vigtige pointe i afhandlingen.

Lynbeskyttelsesprojektet er et eksempel på en netværksdannelse, hvor man har involveret

sig i sine kunders verden i stedet for at vælge at sidde på distancen og leve godt af

præmieindtægterne. Som det fremgår af kontekstbeskrivelserne, er Vind og Care

forretningsområder, som gennem en længere årrække er tilsmilet af en særdeles gunstig

udvikling på markederne, de opererer på. Men Codan har formået at blive det ledende

forsikringsselskab på vindenergiområdet og sundhedsområdet, fordi man i ledelsen af Vind

og Care har skabt de rette organisatoriske forudsætninger for at kunne vokse i takt med

væksten på de respektive markeder.

Som det fremføres i ovenstående citat, har man bevæget sig fra en decentral til central status

i RSA-koncernen, hvad angår vindenergi. Op gennem 2000’erne har Codan på

vindmølleområdet haft vokseværk og udviklet sig til et naturligt midtpunkt for salg af

forsikringer til vindmølleindustrien. Vind er som organisation vokset organisk og ikke

gennem opkøb eller fusioner, hvilket i den henseende er et udtryk for organisatorisk

emergens, dvs. en organisatorisk selvtransformation, hvor afdelingen af egen kraft bevæger

sig fra et lavere til et højere kompleksitetsniveau. Som udsagnene dokumenterer, har Vind

været en afdeling, som har fået lov til at vokse af selv, i og med at topledelsen i relativt stor

udstrækning har været tilbageholdende med at gribe intervenerende ind i afdelingens

spontane koordination. Topcheferne i Codan, først Peter Zobel, senere Jens Erik Christensen

og senest Richard Gustafson, må sammen med den daværende erhvervsdirektør Kim Hvirgel

tilskrives en del af æren for forretningsområdets eksplosive vækst, idet de har undladt at

detailstyre vindområdet, på trods af at virksomheden er en performancebaseret organisation.

Topledelsen har således haft blik for, at afdelingen kunne skabe og administrere sin succes

ved egen kraft.

Den største del af æren for Vinds forretningsmæssige og innovative resultater må dog

tilskrives afdelingsledelsen personificeret ved Niels Kragelund, der som leder har haft modet

til sammen med loyale medarbejdere at løbe risici, bryde konventioner og udfordre de

eksisterende regelsæt. Ved i nogle tilfælde at søge om ”tilgivelse frem for tilladelse” får

afdelingsledelsen på sin egen måde dereguleret og afbureaukratiseret forretningsgange, som

de opfattede som værende hæmmende for, hvorvidt man kan få vigtige forretningsaftaler i

hus. Man har i den situation skabt sig en form for ”strategisk albuerum” i forhold til den

øverste ledelse. Det strategiske albuerum har virket frisættende på afdelingens medarbejdere,

259

idet de oplever at være mindre belastet af bureaukratiske restriktioner og regelsæt i deres

arbejde end så mange andre i forsikringskoncernen. Ledelsen har dermed frisat sig selv og

de øvrige medarbejdere til at tage et individuelt ansvar for forretningsområdets samlede

udvikling. Den individuelle ansvarliggørelse er et resultat af, at man ikke kun har tilladt,

men også ansporet medarbejderne til at udvikle en selvorganiserende praksis i arbejdet med

innovation og driftsmæssige spørgsmål.

Sammenholder man Vind og Care, minder det ”strategiske albuerum” om den ”strategiske

undvigelsesmanøvre” i Care, når man undgår at nye projektideer kommer for højt op i

systemet, således de risikerer at sætte sig fast i virksomhedens bureaukratiske hængedynd.

Man får således ”afbureaukratiseret”, hvad man kan kalde for et udviklingsbureaukrati, ved

behændigt at gå uden om det. Dermed får man også frisat projektdeltagerne til på

selvorganiserende vis at igangsætte og implementere nye produktforslag. Det frirum, som

skabes omkring projekterne, gør samtidig den personlige ansvarliggørelse meget mere

eksplicit, fordi, som det blev påpeget af respondenten, det ikke er muligt at dreje

skyldsspørgsmålet om mislykkede projekter hen på ledere placeret øverst i hierarkiet. Det er

desuden værd at notere sig, at de forretningsområder i selskabet, som inden for en 10-årig

periode har haft den kraftigste vækst, også er dem, som har været mindst styret og

kontrolleret af topledelsen.

Det strategiske albuerum og den strategiske undvigelsesmanøvre kan begge relateres til den

i teorigennemgangen omtalte Zone of Safety, hvor innovation champions i Xerox faciliterede

og opbyggede sikkerhedszoner, hvor innovative medarbejdere har råderum til at udtænke og

relativt uantastet kan gennemføre nye initiativer inden for deres områder (Coakes & Smith

2007:77). Hvis vi kaster et blik tilbage på den måde jeg fremstillede entreprenørskab og

corporate entrepreneurship på, er Kragelund, i hvert fald som respondenterne beskriver ham,

et godt eksempel på en innovation champion, som påtager sig det fornødne ansvar for sine

projekter og samtidig er villig til at løbe risici. Derudover har han været i stand til at skabe

en vedvarende bevågenhed omkring sit vindmølleforsikringsprojekt, på samme måde som en

selvstændig entreprenør skal være i stand til at få investorer og banker til at støtte deres ide

og virksomhed. Man kan også argumentere for, at gennem Kragelund og hans

medarbejderes innovative virke har de i fællesskab formået at skabe et forretningsområde

med stor økonomisk vægt for Codans og RSA’s samlede indtjening, hvilket svarer til Says

klassiske fremstilling af entreprenøren som en, der formår at flytte økonomiske ressourcer

fra et område med lav produktivitet til et andet med høj produktivitet. Det kan

eksemplificeres ved, at relativt få erhvervsfolk tilbage 1980’erne og 1990’erne havde blik

260

for de store udviklingsmæssige og økonomiske potentialer, der lå i vindmøllebranchen, og

dermed også hvad angår forsikring af etablering og drift af vindmøller. Det tyder på, at

Kragelund og hans stab fra starten havde opmærksomheden rettet på de forretningsmæssige

potentialer, der lå i at forsikre opførelser og drift af vindmøller, og de var med til at gøre

Codan til et etableret navn i vindmøllebranchen.

Kragelund er et udtryk for den føromtalte Schumpeter-entreprenør, som engagerer sig i sin

omverden ved at forandre den. Ved at gøre Codan til en vigtig spiller i vindmøllebranchen

har han medvirket til at åbne det internationale marked for forsikringer af vindmøller.

Samtidig udbygges Codans position i branchen ved konsekvent være til stede og ved tage

chancer, når vindmølleejerne og entrepriselederne efterspørger forsikringsløsninger. Mens

nogle af de konkurrerende forsikringsselskaber bevæger sig ind og ud af markedet, afhængig

af hvor store risiciene er, virker det som om, at Codan har været en loyal forretningspartner i

forhold til vindmøllefabrikanter, vindmølleejere og bygherrer, hvilket har medvirket til

muliggøre den høje status, som Codan har i vindmøllebranchen.

Med innovationsteoretiske briller har kombinationen af forsikring og vindmøller – en såkaldt

new combination – vist sig at være en værdifuld kombinatorik, der både tjener

forsikringsbranchen og vindmøllebranchen. Kombinationen af forsikring og vindmøller er

en innovativ kombination, der har skabt økonomisk vækst i begge brancher.

Vindmøllerfabrikanterne kan fremstille flere vindmøller, fordi flere investorer tør binde an

med at investere i køb af vindmøller og udvikling af vindmølleparker. Investorerne, det være

sig private som offentlige, har med forsikringsordningen tilknyttet den enkelte vindmølle en

økonomisk backup, såfremt der opstår skader på vindmøllerne, hvilket nedsætter

vindmøllens el-produktion i en periode. Forsikringen og den tilknyttede skadebehandling

sikrer, at skaderne på vindmøllerne udbedres for at mindske driftstab foranlediget af skader

på vinger eller gearkasser. Selv om Codan løber en økonomisk risiko ved at forsikre

opsætningen og driften af vindmøller, er der samtidig fordelagtige præmieindtægter

forbundet med at sælge entrepriseforsikringer og driftsforsikringer. Afkastet på

forsikringssalget afhænger naturligvis af, hvor ofte der opstår skader, og hvor store

erstatninger der skal udbetales, men noget tyder på, det er et indtjeningsmæssigt godt

forretningsområde for Codan. Kan selskabet, i kraft af sin risikoekspertise, fortsat bidrage

med at udvikle løsninger, som medvirker til at forbedre vindmøllernes kvalitet og robusthed

over for skader, tjener det ikke alene virksomheden, men også de andre spillere i branchen,

eksempelvis vindmølleproducenterne, bygherrerne af vindmølleparker, investorerne og

aftagerne af den elektricitet, som produceres af vindmøllerne. Det hører med til billedet, at

261

det har kostet en ihærdig og langsigtet indsats at opnå den verdensledende status, som Vind

besidder. Som Niels Kragelund udtaler:

Vi har brugt tusinder af ingeniørtimer på at opbygge den erfaring, vi har i dag. Vi har ofret

mange flere ingeniørtimer, end andre har gjort (…) Det har krævet stor opmærksomhed, det må

jeg sige (...) Vi har fandeme betalt meget for den viden, vi har i dag, men det er den, vi bygger

på (General Manager, Global Renewable Energy, Niels Kragelund, 2009).

På baggrund af citatet kan det fremføres, at man hos Vind har satset på at være videnledende

inden for sit respektive felt. Ledelsen har over tid både investeret tid og penge i en

erfaringsopbygning og ekspertise blandt medarbejderne, som efter respondentens udsagn er

større end konkurrenternes. Som Truels Kjer og Martin Olsen påpegede, har vindfolkene fra

Codan et ry for at vide, hvad de snakker om, hvilket giver flere ordrer, som igen skaber

grobund for mere videnakkumulation i afdelingen. Den interne udveksling af viden mellem

medarbejdere med forskellige ekspertiser er samtidig forudsætningsgivende for læring og

løsning af de opgaver, afdelingen beskæftiger sig med. Som det forklares:

Der sidder en byggemand, en elmand og så maskinfolk. Og det er for at opfylde krav til

markedet, og det er ikke sådan, at hvis jeg får noget med el, så skal Truels have den. Så vil jeg

jo typisk tage den, men spørge ham, hvis jeg er i tvivl, og omvendt hvis han vil spørge om noget

med mekanik. Og sådan får man også afveksling. Det er fint nok, sådan må det være. Vi er gode

til at dele ud, vi sidder ikke og holder på vores viden, og det, mener jeg, er en styrke. Men jeg

kom også til at tænke på, da jeg læste dine spørgsmål, at en gang imellem, er det måske vigtigt

at sætte sig ned og drikke en kop kaffe og snakke om noget andet end arbejde. Det er også med

til at holde en afdeling sammen. Det har en stor effekt, hvis man kan snakke om alt muligt

andet, for ellers så bliver man lidt ensporet (skadebehandler Finn Thyrring, Global Renewable

Energy Codan, 2009).

Som det anføres, er villigheden til at udveksle viden tæt koblet til karakteren af det

sammenhold, man har i afdelingen. Det handler om, at medarbejderne føler sig godt tilpas i

hinandens selskab, hvilket også ansporer dem til at udveksle viden og ideer med hinanden.

Hvorvidt der kunne være forskelle på tværs af landsdele med hensyn til graden af

videnudveksling og kulturelt miljø, svares der på følgende måde:

I afdelingen i Aarhus føler jeg virkelig ikke, at der er nogen, der forsøger at holde noget for sig

selv. Det kan godt være, jeg er naiv, men… Overhovedet ikke. Og det er heller ikke min stil. Og

når man rykker over på Gl. Kongevej, er der heller ikke noget som helst af den slags, altså vi

262

skal hjælpe hinanden og være ærlige og opføre os ordentligt (skadebehandler Niels Munk

Clausen, Global Renewable Energy Codan, 2009).

Som kollegaen til Finn Thyrring bekræfter, kan man argumentere for, at den individuelle

ansvarlighed over for fællesskabet eller gruppen er et dominerende kendetegn i såvel Aarhus

som i hovedkvarteret i København. Mesterlæren som fremherskende læringsprincip gør det

muligt at overlevere tavs viden fra de erfarne til de mindre erfarne forretningsudviklere.

Niels Kragelund, Verner Larsen og Truels Kjer er i kraft af deres store erfaring på

vindmølleområdet mestre på deres områder. De har opbygget en intuitiv fornemmelse for,

hvad der er behov for at blive udviklet produkt- eller procesmæssigt, hvilket mindre erfarne

medarbejdere ville have svært ved på kvalificeret vis at visionalisere. De pågældende

mellemledere har samtidig en specialistviden inden for deres felt, som toplederne i

organisationen ikke er i besiddelse af. Som Nonaka og Takeuchi påpeger i forbindelse med

mellemledernes specielle rolle i organisationer:

Being among the leading protagonists, we see middle managers playing a key role in facilitating

the process of organizational knowledge creation. They serve as the strategic “knot” that binds

top management with front-line managers. They work as a “bridge” between visionary ideals of

the top and the often chaotic realities of business confronted by front-line workers. As we shall

see later, they are the true knowledge engineers of the knowledge creating company (Nonaka &

Takeuchi 1995:128).

Ud over at mellemlederne fungerer som et strategisk knudepunkt, der fører topledelsens

strategier og driftsmedarbejderne eller frontpersonalets praktiske udmøntning af strategierne

ud i livet, underbygger nærværende undersøgelse også, at mellemlederne i

overensstemmelse med Nonakas og Takeuchis undersøgelse kan betragtes som

videningeniører, der holder innovationsmotoren i gang, således den nærmest fuldstændig

driftsikkert er i stand til at levere innovative resultater. Kilden til skabelse af ny viden og

innovation findes derfor ofte i midten af organisationen, snarere end i toppen eller i bunden.

Naturligvis udvikles der også nye ideer hos direktionen såvel som blandt sælgerne ved

telefonerne i selskabet. Men denne viden skal i et eller andet omfang passere mellemlederne

for efterfølgende at kunne implementeres i produkter og processer, hvormed de, som

tidligere nævnt, udgør en form for vejkryds mellem de vertikale og horisontale strømme af

viden i en organisation (Kazuo & Nonaka 2007:292). Som aktør på videnmarkedet kan

mellemlederne ikke siges udelukkende at indtage en position: De er både videnkøbere,

vidensælgere og videnformidlere alt afhængig af konteksten. Er det topledelsen som

263

henvender sig med spørgsmål, indtager de rollen som vidensælgere. Er det medarbejderne i

innovationsfællesskabet, der spørger dem til råds, er de videnkøbere.

Under alle omstændigheder kan man argumentere for, at en nyansat eller mindre erfaren

medarbejder i virksomheden med overleveringen af denne indsigt bliver katapulteret ind i ny

viden, som vedkommende måske kan være heldig at omsætte til praksis. Men i de fleste

tilfælde vil det være sådan, at novicen først skal gøre sig sine egne erfaringer, før

vedkommende på kvalificeret vis kan opridse perspektiverne for udvikling af nye produkter

og processer. Opsummerende kan man argumentere for, at de fleksible rammer hos Vind

ikke kun tillader, men også tilskynder til, at medarbejderne udvikler deres viden gennem

deltagelse i polycentriske skunk works-netværk uden for virksomheden, hvilket er en

manifestation af knowledge leadership. Det tyder på, at man følger en devise om, at jo mere

man lader ens medarbejdere engagere sig i omverdenen, jo mere forankres ny viden i

organisationen. Ledelsen forstår derudover at skabe syntese mellem forskellige former for

viden og personlige færdigheder ved, at folk med driftsmæssig og udviklingsmæssige

opgaver støtter og inspirer hinanden i den daglige problemløsning.

10.7 LEDELSE AF INNOVATIVE FÆLLESSKABER GENNEM VÆRDIER

De foregående afsnit i dette kapitel har leveret empirisk belæg for, at

innovationsaktiviteterne hos Care og Vind i høj grad beror på en selvorganiserende adfærd,

og derigennem også at selvorganisering virker stimulerende på innovation. Men hvordan

har afdelingsledelsen formået at lede de selvorganiserende medarbejdere, og hvordan har

ledelsen sikret sig en vis sammenhæng mellem rækken af selvorganiserende aktiviteter på

innovationsfronten? Svaret er: gennem værdibaseret ledelse. Afdelingslederne har bedrevet

værdibaseret ledelse, uden de måske selv har været klar over det, men meget tyder på, at

det har virket og har været en af årsagerne til, at begge afdelinger har været i stand til at

præstere innovative resultater over en lang tidshorisont. Hvorfor har de drevet værdibaseret

ledelse og ikke værdiledelse, kunne man efterfølgende spørge. Først og fremmest er jeg

ikke blevet præsenteret for dokumenter eller rapporter, der rummer et sæt erklærede

værdier. Derudover har ledelsen i de to afdelinger heller ikke gjort sig anstrengelser for at

iværksætte en deliberativ proces, hvor ledelse og medarbejdere i fællesskab kunne

forhandle sig frem til, hvilke værdier man i så fald kunne enes om skulle være gældende.

Man finder således ikke nedfældede hensigtserklæringer for afdelingen, som påbyder, at

man som ansat i de pågældende afdelinger skal være særlig ”innovativ” eller

”udviklingsorienteret.” I stedet sættes der på uformel vis pris på folk med et innovativt sind

264

og evnen til at agere og tænke selvstændigt. Innovation og udvikling betragtes som noget

særligt værdifuldt, men værdsættes på en implicit eller underforstået vis.

Det forhold, at man fra ledelsens side ikke har forsøgt at eksplicitere og fremhæve bestemte

værdier og i samme moment fravalgt andre, indebærer, at perspektivet omkring

værdiledelse ikke passer ind i den måde, man har valgt at lede de to afdelinger på (Jensen,

Pruzan, Thyssen 1996; Thyssen ([1997] 2007). Selv om afdelingsledelsen i Care som i

Vind ikke har gjort den store indsats for at eksplicitere deres værdier på skrift, tyder det

ikke på, at der er tvivl blandt medarbejderne om, hvilke værdier der står til troende og er

pejlemærker for afdelingernes virke. Noget tyder derfor på, at afdelingsledelsen på lettere

centralistisk vis har været i stand til at sikre sig kontrol over, hvilke værdier de havde tænkt

sig skulle være gældende i afdelingerne og præge medarbejderne. Centraliseringen af

værdierne har muliggjort, at de decentraliserede enheder inden for Care og Vind har holdt

en bestemt retning i udfoldelsen af deres forretningsmæssige aktiviteter. Kombinationen af

en centralisering på et værdimæssigt niveau og en decentralisering på det organisatoriske

niveau anser jeg som en dybereliggende årsag til, at der over en lang årrække har været et

godt sammenhold blandt medarbejderne, uanset at man arbejder meget selvstændigt i

afdelingerne.

Efter at have interviewet en række medarbejdere i de to afdelinger er det således mit klare

indtryk, at man ikke på formel vis sætter bestemte værdier til diskussion, desuagtet at man til

tider ikke kan komme uden om at debattere værdier i den praktiske dagligdag. Men mere

formelt tyder det på, at værdispørgsmålet kun kommer op, fordi jeg, som forsker, har forsøgt

at få respondenterne til at sprogliggøre, hvad der er vigtigt for dem i deres

innovationsarbejde og arbejdsliv (Petersen 2002; Petersen 2005). Som respondenterne

udlægger deres oplevelser med ledelsen af deres innovative processer, eksisterer værdierne

netop på et uformuleret og tavst niveau i fællesskabet mellem ledere og medarbejdere. Men

hvad er det så for værdier, man normalt ikke taler om, men alligevel ledes på basis af, kan

man dernæst spørge.

Som det fremgår af de ovenstående citater, henviser respondenterne flere steder til værdier

som frihed og ansvar relation til deres innovationsindsats. I en af respondenternes udtalelser

ovenfor var lynbeskyttelsesprojektet udtryk for ”ren græsrod”, og at han ikke oplever, at han

og hans kollegaer har begrænsninger i deres arbejde, så længe de kan argumentere for

formålet med de initiativer de sætter i værk. En anden oplevede afdelingen som ”næsten

selvstyrende”, og at selvstyringen efter hans mening kun kan fungere så godt, som den gør,

265

såfremt ”man gør det under ansvar” og leverer ydelser ”i den rette kvalitet.” En respondent

fra Care havde en tilsvarende pointe, som handlede om, at der udvikles bedre løsninger,

”hvis det er os selv, der har røven på slibestenen”, hvorved ansvaret ikke lægges over på

eller tørres af på andre. Hvis man samlet set tager respondenternes oplevelser for pålydende,

indtager værdier som frihed og ansvar en betydende rolle i de to organisationer, uanset at

man ikke forinden har præciseret eller ekspliciteret dem på nogen systematisk måde.

Værdier som frihed og ansvar er åbenbart det kit, som forbinder de individuelle interesser

med de overordnede fællesskabsmæssige interesser i afdelingerne.

Det også værd at hæfte sig ved, at den frie og ansvarsfulde atmosfære, som hersker i

afdelingen ifølge respondenterne, ikke er resultat af et organisationskulturelt initiativ fra

topledelsen, men i stedet en kultur skabt på afdelingslederniveau og i forholdet mellem de

ansatte i afdelingen. I forsøget på at indkredse, hvad det er for en lederstil, som udspiller sig

i afdelingen, forklarer jeg undervejs i interviewet forskellen mellem management og

leadership for derigennem at lægge op til spørgsmålet om, hvorvidt respondenten oplever, at

det er management eller leadership, som er den fremherskende ledelsesform i Vind. Det

følgende svar er:

Jamen, så er det leadership. Men det er måske lige så meget individuelt, fordi den enkelte har et

eller andet, han vil. Og der skal selvfølgelig være en form for styring, men hvis der er det, så

mener jeg igen, at det er frihed under ansvar, der gør, at det kan køre overhovedet. Fordi ellers

så ville det jo falde fra hinanden (…) Den enkelte føler sig ansvarlig, og det er det, der får det

hele til at løbe rundt (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).

Meget taler for, at det værdibaserede lederskab manifesterer sig ved, at afdelingslederne hos

henholdsvis Care og Vind forstår at sammentænke frihed og ansvar i måden, de leder deres

medarbejdere på. Og i den forbindelse bliver selvorganisering den organisationsform, som

skaber balancen mellem personlig handlefrihed og individuel ansvarliggørelse. Spørger man

en ekstern samarbejdspartner om hans vurdering af, hvad der har drevet medarbejderne i

Codans vindmøllesektion, får man følgende svar:

Det der har drevet dem mest [eks. Truels Kjer, Verner Larsen, Niels Kragelund] er ikke

nødvendigvis overskuddet hos Codan. Det er i hvert fald ikke overskuddet hos Teknologisk

Institut der er drevet mig. Jeg har nogenlunde kendt de rammer jeg skulle virke under og kunnet

fylde dem ud. Det har givet mig frihed under ansvar. Og jeg tror og kan se, at der har været en

form for frihed under ansvar hos de tekniske medarbejdere i Codan. Dvs. der er plads til at følge

sin næse. Det gør man jo kun hvis man gider. Altså, gider på den måde, at du brænder for den

266

sag du har med at gøre. Det er der ikke sikkert at de her folk ville have haft det lige så godt hvis

det handlede om forsikring af folks swimmingpools rundt omkring i diverse haver, eller hvad vil

jeg, altså et eller andet de ikke kunne identificere sig med (Martin Olsen, tidligere Teknologisk

Institut, nu ABS).

Den eksterne respondent bekræfter tilsvarende, at frihed og ansvar efter hans opfattelse

spiller en nøglerolle for det drifts- og udviklingsmæssige personale i vindsektionen. Som det

fremføres, er det desuden tvivlsomt, om de samme medarbejdere i Codan ville være lige så

engagerede i deres arbejde, hvis det handlede om at forsikre swimmingpools, uanset at de

havde de samme frihedsgrader og det samme ansvar. For drifts- og udviklingsfolkene hos

Vind er der noget større på spil, som rækker ud over dem selv og deres virkefelt. Som

respondenten udtaler:

Altså, vindmøller er spændende. Det er kæmpe store maskiner. Så er det vildt spændende at

arbejde med vindmøller, og det er dejligt at det også er med til at gøre et eller andet ved

forurening. Og jeg tænker da meget på, at jordens ressourcer slipper op (Skadebehandler Niels

Munk Clausen, Global Renewable Energy, 2009).

Det er tydeligt, at medarbejderne hos Vind brænder for de forsikringsmæssige og tekniske

aspekter ved vindmøller, men som det ligeledes påpeges, linker det konkrete drifts- og

udviklingsarbejde også til en større og mere overordnet sag, der handler om at medvirke til

at skabe mere bæredygtighed i energiproduktionen og bidrage til en ansvarlig omgang med

verdenens begrænsede energiressourcer. Ud over at der opbygges en ansvarlighedskultur

internt i innovationsfællesskabet, er en vigtig drivkraft hos medarbejderne, at de oplever sig

selv som en del af en større bevægelse i retning af en mere miljøbevidst tilgang til at drive

virksomhed. Det er et udtryk for, hvad Petersen betegner som ansvarligt entreprenørskab,

hvilket forklares således:

Fundamentale ændringer i holdningerne til miljøet hos mindre eller større udsnit af

befolkningen giver plads for ansvarligt entreprenørskab (…) Disse virksomheder viser, at de har

forstået nogle af de længere bølger af forandring i folks værdier og holdninger, og de reagerer

med, hvad de nu formår, for at finde på en løsning. Det er måske ikke meget, men det åbner for

et nyt perspektiv af muligheder, og det viser vejen til den måde, man må tænke på i fremtiden,

hvis man forsat ønsker at drive virksomheder (Petersen 2005:182-183).

Som jeg beskrev ovenfor, beror Codans succes på vindmølleområdet og herunder også deres

ansvarlige entreprenørskab på, at afdelingsledelsen over en lang årrække har været i stand til

267

at overbevise skiftende topledelser om det forretningsmæssigt fordelagtige i at forsikre

vindmøller og senere vindmøllerparker, til trods for den økonomiske risiko der er forbundet

med sådanne tiltag. Man engagerede sig i vindmølleforretningen på et tidspunkt, hvor

tidsånden i erhvervslivet omkring bæredygtighed i energiproduktionen endnu ikke helt

havde indfundet sig. Man var på forkant af udviklingen i starten af 1990’erne og tog en

chance, som undervejs har vist sig at være i pagt med den værdiændring omkring

bæredygtighed og miljømæssigt ansvar, der er vokset kraft frem i de efterfølgende årtier.

Som en af respondenterne udtaler:

Vi har selvfølgelig været begunstiget af tiden, at det har udviklet sig så positivt, og det har man

måske ikke kunnet forudsige. Det var krav fra samfundet, der gjorde, at udviklingen blev, som

den blev, så det var helt rigtigt set, men helt fra starten var det nok en tilfældighed. Så det var

godt udnyttet, når nu tilfældigheden skete, at man begyndte at kunne se, at der var noget i det

her (Skadebehandler, Finn Thyrring, Global Renewable Energy Codan, 2009).

Bæredygtighed kan meget vel siges at være et overordnet værdimæssigt pejlemærke for

mange af medarbejderne ansat i Vind, der knytter dem sammen i deres ellers

selvorganiserende handlingsmønstre. Man kan måske skelne mellem de værdier, som peger

ud over innovationsfællesskabet, og som hjælper det til at give en retning og et formål, og de

værdier, som holder sammen på fællesskabet. De værdier, som knytter sig til bæredygtighed

og miljømæssige hensyn, ansporer medarbejderne af fællesskabet til at udvikle innovative

tiltag, der harmonerer med deres fælles overbevisning om en fælles sag. Eksempelvis

matcher græsrodsarbejdet med at udvikle en lynsikring til vindmøllevinger de overordnede,

men ofte uformulerede værdier, som medlemmerne af innovationsfællesskabet abonnerer på

(Fichter 2009:364-365). På den anden side har vi de organisationskulturelle værdier, som

viser sig i form af sædvaner, skikke og traditioner, der medvirker til at skabe stabilitet på de

indre linjer i fællesskabet og give det en vis langtidsholdbarhed (Petersen 2995:267). Både

de værdier, der peger ud af fællesskabet, og som har en mere almen karakter, og de som

peger ind i fællesskabet, og som er unikke for det enkelte fællesskab, må anses som lige

betydende for innovationsfællesskabet. Det vil dog være mærkværdigt, hvis der var

værdikonsensus blandt alle de ansatte, uanset at hovedparten måske føler sig tiltrukket af

værdier, som knytter til den herskende dagsorden på miljøområdet, og som samtidig også

understøtter forretningen i afdelingen. Det at have sine egne værdier hinsides de

dominerende forklares på følgende vis af Kirkeby:

Værdier er altid rigere og dybere end de ord, som vi kan udtrykke dem i. Værdier fastholder et

frirum mellem det individuelle og det kollektive: Jeg kan altid have mulighed for at gøre

268

værdien til netop min – hvilket ikke behøver at ske i benhård modsætning til fællesskabet, men

må være en ret i forhold til organisationens formelle program og agenda (Kirkeby 2009:105).

På linje med Petersen fremhæver Kirkeby det tavse aspekt ved værdierne, samt at de

udfolder sig i en dimension på tværs af det individuelle og det fælles. Den individuelle

stillingtagen til et bestemt moralsk spørgsmål kan altid være en anden, end den

overbevisning som deles af hovedparten af et fællesskab. Det er heller ikke sådan, at

kulturen hos medlemmerne af innovationsfællesskabet hos Vind indbyder til at ekskludere

medarbejdere med en anden overbevisning end den miljømæssigt ansvarlige, uanset at

arbejdets karakter og at Codans interessenter i vindmøllebranchen umiddelbart lægger op til

en sådan orientering. Der synes derimod at være en liberal tilgang til meningsdannelsen i det

pågældende fællesskab. De fællesskabsmæssige bånd hos både Vind og Care er således ikke

mere snærende, end at medarbejderne kan udsætte hinanden og ledelsen for kritik i den

daglige arbejdsgang. Som det også har kunnet læses ud af citaterne, er traditionerne og

sædvanerne ikke er så fastgroede, at de har hæmmet nytænkning og kreativitet.

Desuden tegner der sig et billede af to innovationsfællesskaber, som på et mere

underliggende niveau virker relativt antiautoritære, eksemplificeret ved at de har modet til at

gå egne veje uden nødvendigvis altid at informere deres overordnede om de projekter de på

guerilla-lignende vis arbejder med i det skjulte og forbereder så godt, at de er ”beyond the

point of no return.” På den ene side dokumenterer rækken af medarbejderudtalelser, at

ansvarskulturen i de to afdelinger har en sådan styrke, at de til forveksling kan minde om

klandannelser indeholdende en række indlejrede og uformulerende værdier, som

eksempelvis loyalitet, sammenhørighed og solidaritet (Ouchi 1980; Alvesson & Lindkvist

1993;Worline & Quinn 2007). Det forhold, som omvendt taler imod at karakterisere de

undersøgte innovationsfællesskaber som klaner, er deres mod til at tage sig nogle

frihedsgrader i forhold til de overordnede retningslinjer i selskabet, hvilket adskiller sig fra

klandannelser, som til trods for deres selvorganiserende status ofte kan være præget af

manglende risikovillighed til at bryde de gældende konventioner i gruppen, hvilket ofte fører

til monotone handlingsmønstre og en kultur præget af social kontrol (Worline & Quinn

2007).

Manglende risikovillighed og social kontrol må generelt antages for at være elementer, som

er kontraproduktive for udmøntning af et innovativt virke blandt medlemmerne af

innovationsfællesskabet. Derimod viser mellemledernes næsten antiautoritære

tilbøjeligheder, at de er villige til at gå langt i forsøget på at afskærme de

innovationsfællesskaber, der er vokset op omkring deres virke som entreprenører. På grund

269

af det vovemod, som udvises i innovationsfællesskaberne, og de antiautoritære træk, som jeg

også mener at kunne fortolke ind i fællesskaberne, mener jeg derfor, det er tvivlsomt,

hvorvidt de kan karakteriseres som ”klanagtige”. De er snarere to forskellige

praksisfællesskaber, som deler nogle fælles værdier og en fælles passion for at udvikle nye

innovative løsninger (Wenger et al 2002; Coakes & Smith 2007; Fichter 2009). Der er

således tale om et underliggende samspil mellem de tavse værdier og den tavse viden, som

har understøttet den succesrige innovationsindsats. Følelsen af sammenhold og noget

familiært resulterer i, at de erfarne medarbejderes tavse viden ikke flytter ud af

organisationen på grund af et uhensigtsmæssigt arbejdsklima, som man kan observere andre

steder i organisationen. Det tyste fundament bestående af tavse værdier og tavs viden er,

udover mellemledernes balanceakt mellem orden og kaos, en vigtig forklaring på den

vellykkede innovationsindsats i virksomheden (Petersen 2002; Petersen 2005).

Hvis man ser på tværs af respondentudtalelserne, fremhæver flere af respondenterne, at de

har store frihedsgrader til at organisere og tilrettelægge deres aktiviteter, herunder også de

innovative. Hvis man sammenholder deres udtalelser med udtalelserne andre steder i

virksomheden, kan projektets overordnede antagelse om, at selvorganisering virker

katalyserende eller forløsende på den innovative aktivitet blandt ansatte i en større

organisation som Codan, dermed bekræftes. Bekræftelsen af antagelsen ligger i øvrigt i tråd

med andre forskningsresultater, der ligeledes påviser en sammenhæng mellem autonomi

(selvorganisering) og innovation (Jørgensen et al. 2011; Laursen & Foss 2003; Laursen &

Mahnke 2001). En fællesnævner i de nævnte undersøgelser er, at frihed i forbindelse med

oplæring af nyansatte har en stor betydning for deres efterfølgende innovationsindsats. Jeg

har som sådan ikke lagt et særligt fokus på de nyansattes vilkår hos Care og Vind i Codan,

men optages de i innovationsfællesskaberne, tyder meget på, at de vil arbejde under de

samme vilkår som de øvrige medlemmer af fællesskaberne.

10.8 DELKONKLUSION

De mest innovative afdelinger i Codan, henholdsvis Care og Vind, er kendetegnet ved at

opbygge innovationsfællesskaber, som i udstrakt grad får lov til at være selvorganiserende.

Deres selvorganiserende status muliggøres ved, at entreprenante mellemledere, de såkaldte

corporate entrepreneurs eller innovation champions, formår at balancere på kanten mellem

topledelsens krav om ordensbaserede efficiente driftsresultater og medarbejdernes ønsker

om et fleksibelt kaos. Afdelingsledelsen har i denne balancegang formået at give

medarbejderne fleksible arbejdsvilkår og en Zone of Safety, hvor der har været plads til at

”følge sine næse”, når de får færten af noget med et innovativt potentiale.

270

Balanceakten mellem orden og kaos, der både indebærer, at mellemlederne udviser

risikovillighed og diplomati, fortolker jeg som en udløsende faktor for den vedvarende og

succesfulde innovative engagement, man kan registrere i det to afdelinger, og en af

forudsætningerne for, at det er lykkedes Codan at opbygge en betydelig forretning inden for

den internationale vindmøllebranche og inden for salg af sundhedsforsikringer i Danmark.

Innovation i en større virksomhed som Codan er således et spørgsmål om en balanceakt

mellem orden og kaos. Balancegangen består mere præcist i, at mellemlederne tør balancere

på kanten af det tilladelige, hvilket skal forstås sådan, at mellemlederne hos Vind skaber sig

et strategisk albuerum, hvor de af egen drift starter projekter eller iværksætter innovative

aktiviteter uden topledelsens vidende, og først bagefter søger om ”tilgivelse frem for

tilladelse”. Risikovillighed handler om at udfordre de gældende regler, og diplomatiet drejer

sig om evnen til at forsvare og forklare topledelsen, at regelbruddet er til virksomhedens

bedste. Tilsvarende udføres der i Care strategiske undvigelsesmanøvrer for at undgå, at

projekterne risikerer at blive trukket ned i det ”bureaukratiske hængedynd”, hvilket giver

medarbejderne inden for innovationsfællesskaberne mere fleksible rammevilkår, end de

ellers ville have i de afdelinger, hvor lederne er mindre tilbøjelige til at løbe en risiko og i

stedet vælger at følge regler og procedurer til punkt og prikke. Undersøgelsen bekræfter, at

den type af ansatte, som har størst betydning for den vedvarende innovationsskabelse, er

mellemlederne. Det behøver ikke udelukkende være afdelingslederen, men det team af

ledere, som på forskellig vis tegner afdelingerne. Innovationsfællesskaberne bygges op

omkring de entreprenante mellemledere. Enten medvirker de selv til at opfinde nye

løsninger, eller også vælger de at skabe og beskytte de fællesskabsmæssige rammer.

Afhandlingen kan på baggrund af den kvalitative undersøgelse dokumentere, at de

entreprenante mellemledere i selskabet har afgørende betydning for, at

innovationsfællesskaberne bliver skabt og giver vedvarende resultater over en lang årrække.

Som analyseret i det foregående kapitel opleves organisations- og styringsstrukturerne langt

mere begrænsende for det innovative virke andre steder i organisationen end hos Care og

Vind. De pågældende respondenter, jeg har interviewet i dette kapitel, er underlagt de

relativt samme organisations- og styringsstrukturer som de øvrige medarbejdere i

virksomheden. De er på samme måde hensat til en strukturel firkant som deres kollegaer. De

skal også udfylde SMART Goals og gennemgå de påkrævede adfærdsregulerende

præstationsmålinger. Alligevel er der en markant forskel på, hvordan respondenterne hos

Care og Vind beskriver rammerne for deres innovationsindsats, og hvordan andre

respondenter i organisationen udlægger mulighederne for at innovere og tænke i nye baner.

271

Jeg fortolker det sådan, at den markante forskel i henholdsvis medarbejdertilfredshed og

innovationsengagementet ligger i det entreprenante lederskab hos mellemlederne. Mens de

ansatte i sidste kapitel efterlyste mod hos laget af mellemledere, er det omvendte tilfældet i

de to afdelinger. De kritiske røster, man kunne læse hos nogle af respondenterne, skyldes

formentlig, at de ikke har ledere, som en gang imellem forsøger at omgå eller bryde de

formelle spilleregler til egen og ikke mindst til medarbejdernes fordel. Dette entreprenørielle

regelbrud, hvor lederen på sin egen måde udfordrer de gældende konventioner, resulterer,

som jeg kan fortolke citaterne i deres helhed, i et mere tilfredsstillende arbejdsmiljø, hvor

lederen og de værdier, vedkommende repræsenterer, nemmere bliver respekteret og

anerkendt. Hverken hos Vind eller Care har jeg kunnet finde belæg for udtalelser, som

indikerer, at medarbejderne hos Vind og Care, som i andre dele af organisationen, lider af

strukturel klaustrofobi. Jeg forklarer det med, at den strukturelle firkant fortoner sig hos

medarbejderne, når deres nærmeste ledere har modet til at gå egne veje og udvise en vis grad

af ”ignorance of management” for derigennem at skabe plads til, at

innovationsfællesskaberne får relativt frie arbejdsvilkår og udfører en form for ”guerilla-

aktivitet” for at få deres projekter ”beyond the point of no return.”

Det hører i øvrigt med til spørgsmålet om balanceakten, at ledernes balancegang ligeså vel

kan føre til utilfredshed hos topledelsen som blandt medarbejderne, såfremt mellemlederne

stiller to grupper noget i udsigt, som de alligevel ikke kan levere. Eksempelvis ved at

afdelingslederne ikke kan leve op til et krav om højere omsætningstal på salget af

sundhedsforsikringer samtidig med, at medarbejderne mod forventning ikke får mulighed for

at afsætte tid til at udvikle en forbedring den modulopbyggede sundhedsforsikring. Lykkes

de diplomatiske anstrengelser mindre godt, risikerer afdelingslederne at stå i et dårligt lys

hos toplederne såvel som hos medarbejdere. Man kan tænke sig, at afdelingslederne i

perioder har været mere i kridthuset hos toplederne end hos deres egne medarbejdere og vice

versa, selv om respondentudtalelserne ikke underbygger denne overvejelse. Den manglende

kritik af afdelingsledelsen kan bunde i, at den enkelte respondent ikke vil risikere at hænge

deres egen ledelse ud, hvorved en del kritiske mellemregninger derved udelades i deres

vurdering af chefernes evner til at skabe et gunstigt innovationsmiljø. Uanset at

afdelingslederne i respondenternes udlægning ikke udsættes for nævneværdig kritik, skygger

det ikke for, at et fællestræk blandt de pågældende mellemledere er, at de i kraft af deres

balanceakt har muliggjort, at medarbejderne relativt egenhændigt har haft muligheder for at

igangsætte og implementere nye udviklingsprocesser, hvad enten det har handlet om

modulopbyggede sundhedsforsikringer eller lynsikring af vindmøllevinger.

272

273

11 KONKLUSION

11.1 BEKRÆFTELSE AF HOVEDANTAGELSE

Hvad angår projektets hovedantagelse om, at selvorganisering kan ses som en katalysator for

aktivering af innovative aktiviteter, dokumenterer projektets undersøgelse, at der foreligger

et positivt samspil mellem selvorganisering og innovationskraft. I de forretningsområder i

Codan, eksemplificeret ved afdelingen for sundhedsforsikring og afdelingen for

vindmølleforsikring, hvor mellemledere og medarbejdere har størst handlefrihed til på egen

hånd at igangsætte og implementere udviklingsprojekter, er innovationskraften også

markant. Begge afdelinger har sikret, at Codan har opnået en dominerende stilling på

henholdsvis det danske marked for sundhedsforsikringer og på verdensmarkedet for

vindmølleforsikringer. Naturligvis skal man have med i vurderingen, at de to

forretningsområder begge er tilsmilet af gunstige markedsforhold, henholdsvis en eksplosiv

stigning på virksomhedsbetalte sundhedsforsikringer og den globale vækst i antallet af

producerede vindmøller. De udefra kommende faktorer spiller ind på den

forretningsmæssige succes, men havde de ansatte ikke friheden til på eget initiativ at

produktudvikle og skabe eksterne netværk, havde Codan ikke været foran konkurrenterne

men havde tabt omgangshøjde i forhold til at tilfredsstille kundernes nuværende og fremtidig

behov. Bekræftelsen på antagelsen om den tætte relation mellem selvorganisering og

innovation understøttes af andre og nyere forskningsresultater, der påviser en sammenhæng

mellem høje frihedsgrader og innovativ aktivitet i organisationer. Dertil har den

selvorganiserende uformelle organisation, bestående af selvdesignede markedsforhold,

virket gunstigt for spredning af viden på tværs af organisationen og for opfindsomheden og

kreativiteten i organisationen.

11.2 BESVARELSE AF HOVEDSPØRGSMÅL

1) Hvordan påvirker de formelle og uformelle organisationsstrukturer i en større

virksomhed som Codan medarbejdernes mulighed for at udveksle viden og skabe

innovation?

Projektets kvalitative undersøgelse viser, at organisationens formelle organisation bestående

af hierarkier og silostrukturer begrænser skabelse og spredning af viden blandt

medarbejderne. Siden det engelske opkøb af Codan er der på det formelle niveau sket en

tiltagende centralisering, og respondenterne giver udtryk for, at de har fået stadig mindre

indflydelse på deres arbejdsprocesser i og med, at flere beslutninger tages af RSAs

274

koncernledelse siddende i London. Med henvisning til respondenterne dokumenterer

undersøgelsen, at organisationen på det formelle niveau befinder sig i en strukturel ubalance

præget af overstrukturering og bureaukratisk kassetænkning. På den anden side viser

analysen, at den uformelle organisations netværksbaserede og markedslignende organisering

har en kompenserende effekt på den formelle organisations skavanker. En intern, men

selvdesignet markedsplads for viden binder innovationsinteresserede medarbejdere sammen

på tværs af de formelle silostrukturer, hvilket udmønter sig i udvikling af nye

forsikringsløsninger. Den uformelle organisation er således rammen for skabelsen af små

tværorganisatoriske samfund, hvor medarbejderne spontant finder sammen i et forsøg på at

løse de problemer, som optager dem. Disse selvorganiserende minisamfund af opdagere

opstår ligeledes på interorganisatorisk niveau. Tilbage i 1990erne udviklede medarbejdere

fra Codans vindmølleafdeling i samarbejde med andre aktører en lynsikring af vindmøller,

som siden hen har været eksempelsættende på verdensmarkedet for vindmøller. Den

uformelle organisation rummer muligvis en lang række andre interne markedsdannelser,

men et andet internt selvdesignet marked, som undersøgelsen har haft lejlighed til at opdage

og undersøge, er sortbørsmarkedet. Sortbørsmarkedet er en metafor for den uformelle

bytteøkonomiske aktivitet, som foregår de ansatte imellem. Sortbørshandlen er en reaktion

på, at forsikringskoncernen inden for de senere år har måttet skære i omkostningerne og

effektivisere processerne. Jeg har ikke kunnet spore et link mellem sortbørsmarkedet og

innovationsaktiviteten, men byttehandlerne er et eksempel på opfindsomme ansattes forsøg

på at udvikle alternative løsninger til de forslag, som den formelle organisation præsenterer.

Udover, at den uformelle organisation i Codan kompenserer en smule for den strukturelle

slagside, er den et mulighedsrum for kontaktskabelse blandt de innovationsinteresserede

ansatte. Der kan naturligvis ikke skabes nye produkter uden den formelle organisations

medvirken, men undersøgelsen dokumenterer, at det er på grænsen mellem den formelle og

uformelle organisation, at de innovative aktiviteter udfoldes.

2) Hvordan påvirker styringsstrukturer, såsom performancemanagement og regler for

rapportering og dokumentation, innovationskraften i Codan?

En del respondenter har oplevelsen af, at brugen af performance management har taget

overhånd, ligesom at kravene til rapportering og dokumentation af deres arbejdsprocesser,

efter deres vurdering, er kommet ud af proportion. Udfra en helhedsmæssig fortolkning af

respondenternes strukturoplevelser forstår jeg deres livsverdenssituation således, at de

ansatte er hensat i, hvad jeg definerer som en strukturel firkant bestående af et

selvforstærkende samspil mellem centralisering, performancemåling, formalisering og

efficiens. For nogle medarbejdere og respondenter resulterer denne firkant sig i, hvad jeg

275

udlægger som strukturel klaustrofobi, forstået som en stærk begrænsning af deres

mulighedsrum for at være innovative og sætte selvstændige initiativer igang. Men som jeg

også har gjort opmærksom på undervejs i kapitlet, er det ikke entydigt, at organisations- og

styringsstrukturerne virker hæmmende på innovationsaktiviteten. Som analyseret er man hos

Care og Vind underlagt de samme strukturer som i resten af organisationen, og i de

pågældende afdelinger føler man sig ikke begrænset i sin mulighed for at selvorganisere og

innovere. Spørgsmålet er derfor, hvorfor nogle medarbejdere lider af strukturel klaustrofobi,

mens andre ikke har denne lidelse. Hvad er det som gør, at nogle rammes af en negativt ladet

strukturoplevelse, mens andre har en positiv, når samtlige ansatte relativt set er underlagt de

samme strukturelle betingelser? Et muligt svar er, at entreprenante ledere, som har modet til

at løbe en risiko og evnen til at balancere mellem en efficiensbaseret orden og et fleksibelt

kaos, giver deres innovationsinteresserede underordnede bedre arbejdsbetingelser til at

udvikle og eksperimentere med nye løsninger, hvilket har en positiv, afsmittende virkning på

jobtilfredsheden.

Den kvalitative undersøgelse dokumenterer, at samspillet mellem organisationsstrukturer og

styringsstrukturer skaber utilfredshed blandt de mellemledere og specialister, som har en

rapporteringsforpligtelse opad i organisationen. Disse ansatte må føre et dobbeltbogholderi i

forhold til performance management på den ene side, og rapporterings- og

dokumentationsopgaver på den anden. Dobbeltbogholderiet dræner nogle af de ansattes

energi til af egen drift at påbegynde innovationsinitiativer. For et par år siden blev man klar

over, at medarbejderengagementet blandt lederne ikke lå i den høje ende af skalaen. Som et

svar på det lave engagement iværksattes ledelsesprogrammet Unlock Your Full Potential i

2010 med det formål at skabe en kulturforandring i organisationen. Resultaterne har hverken

været ensidigt positive eller negative.

På positivsiden forsøger man at styrke det personlige ejerskab til de projekter, som

medarbejderne deltager i. Det gør man blandt andet ved at træne lederne i at blive bedre til at

uddelegere ansvar til deres underordnede, således at de ikke fremstår som en flaskehals i

beslutningsprocesserne. Dermed lægger projektet op til en større grad af decentralisering,

end det var tilfældet, før programmet blev introduceret. Mens man forsøger at skabe mere

spontan decentralisering, indeholder programmet ikke et deregulativt element. Manglen på

deregulering, kan vise sig at gøre ambitionen om at kulturforandre organisationen vanskelig.

Undersøgelsen viser, at flere ledere føler sig overbebyrdet af regler og efterspørger i den

forbindelse, at ledelsen begynder at skære i antallet af regelsæt, eksempelvis regler for

rapportering og dokumentation eller i procedurerne for performance management. Det er

276

ydermere respondenternes opfattelse, at der gennem de senere år er blevet flere og ikke færre

regler. Dog kan der uafhængigt af Unlocking programmet registreres spredte forsøg på at

deregulere, eksempelvis i forhold til kunderelationerne, og i mindre omfang i forhold til den

kvartalsvise rapportering på koncernniveau. En gradvis spontanisering af organisationen,

forstået som en decentralisering af organisationsstrukturerne og en deregulering af

styringsstrukturerne, kan være et farbart alternativ til at fortsætte med at downsize

organisationen, hvilket som beskrevet giver dårlige arbejdsforhold. En kombination mellem

decentralisering og deregulering kan på sigt resultere i, at Codan kommer ud af sin

strukturelle ubalance. Dernæst kan man tænke sig til, at en spontanisering af organisationen

fremmer betingelserne for en mere uformel organisering, hvilket på et mere underliggende

niveau forbedrer betingelserne for udveksling og spredning af viden samt for skabelse af nye

forsikringsprodukter.

3) Hvordan formår de mest innovative afdelinger i Codan at skabe innovation, og

hvordan organiserer de sig, samt hvilke typer af ansatte har størst betydning for

innovationsskabelsen?

De mest innovative afdelinger i Codan, henholdsvis Care og Vind, formår at være innovative

ved at opbygge innovationsfælleskaber, som i udstrakt grad får lov til at være

selvorganiserende. Deres selvorganiserende status muliggøres ved at entreprenante

mellemledere, de såkaldte corporate entrepreneurs eller innovation champions, balancerer

på kanten mellem topledelsens krav om ordensbaserede efficiente driftsresultater og

medarbejdernes ønsker om et fleksibelt kaos. Afdelingsledelsen har i denne balancegang

formået at give medarbejderne fleksible arbejdsvilkår og en Zone of Safety, hvor der har

været plads til at ”følge sine næse”, når de får færten af noget med et innovativt potentiale.

Balanceakten mellem orden og kaos der gør, at mellemlederne både skal udvise

risikovillighed og diplomati på samme tid, fortolker jeg som en udløsende faktor for det

vedvarende og succesfulde innovative engagement, man kan registrere i de to afdelinger

samt en af forudsætningerne for, at det er lykkedes Codan at opbygge en betydelig forretning

inden for den internationale vindmøllebranche og inden for salg af sundhedsforsikringer i

Danmark. Balancegangen består i, at mellemlederne tør balancere på kanten af det

tilladelige, hvilket skal forstås sådan, at mellemlederne hos Vind skaber sig et strategisk

albuerum, hvor de af egen drift opstarter projekter uden topledelsens vidende, og først

bagefter søger om ”tilgivelse frem for tilladelse”. Risikovillighed handler om at udfordre de

gældende regler, og diplomatiet drejer sig om evnen til at forsvare og forklare topledelsen, at

regelbruddet er til virksomhedens bedste. Tilsvarende udføres der i Care strategiske

277

undvigelsesmanøvrer for at undgå, at projekterne risikerer at blive trukket ned i det

”bureaukratiske hængedyng”, hvilket sikrer medlemmerne af innovationsfællesskaberne

mere fleksible rammevilkår. Undersøgelsen bekræfter, at den type af ansatte, som har størst

betydning for den vedvarende innovationsskabelse er mellemlederne. Det behøves ikke

udelukkende være afdelingslederen, men det team af ledere eller ledende medarbejdere, som

på forskellig vis tegner afdelingerne. Innovationsfællesskaberne bygges op omkring de

entreprenante mellemledere. Enten medvirker de selv til at opfinde nye løsninger, eller også

koncentrerer de sig om at beskytte de fællesskabsmæssige rammer. Afhandlingen kan på

baggrund af den kvalitative undersøgelse dokumentere, at de entreprenante mellemledere i

selskabet har en nøglerolle for, at innovationsfællesskaberne bliver skabt og giver

vedvarende resultater over en lang årrække.

Som analyseret opleves organisations- og styringsstrukturerne langt mere begrænsende for

det innovative virke andre steder i organisationen end hos Care og Vind. Der er en markant

forskel på, hvordan respondenterne hos Care og Vind beskriver rammerne for deres

innovationsindsats, og hvordan andre respondenter i organisationen udlægger mulighederne

for at innovere og tænke i nye baner. Den markante forskel i henholdsvis

medarbejdertilfredshed og innovationsengagementet ligger i det entreprenante lederskab hos

mellemlederne. Mens de ansatte i den øvrige del af organisationen efterlyste mod hos laget

af mellemledere, er det omvendte tilfældet i de to afdelinger. De kritiske røster hos nogle af

medarbejderne skyldes formenligt, at de ikke har ledere, som engang imellem forsøger at

omgå eller bryde de formelle spilleregler til egen og ikke mindst til medarbejdernes fordel.

Dette entreprenørielle regelbrud, hvor lederen på sin egen måde udfordrer de gældende

konventioner, resulterer, som jeg kan fortolke citaterne i deres helhed, i et mere

tilfredsstillende arbejdsmiljø, hvor lederen og de værdier vedkommende repræsenterer,

nemmere bliver respekteret og anerkendt.

Hverken hos Vind eller Care har jeg kunnet finde belæg for udtalelser, som understøtter, at

medarbejderne lider af strukturel klaustrofobi. Det forklarer jeg igen med, at den strukturelle

firkant fortoner sig hos medarbejderne, når deres nærmeste ledere har modet til at gå egne

veje og udviser en vis grad af ”ignorance of management” for derigennem at skabe plads til,

at innovationsfællesskaberne har relativt frie arbejdsvilkår og udfører en form for ”guerilla-

aktivitet”, for at få deres projekter ”beyond the point of no return.” Uanset, at

afdelingslederne i respondenternes udlægning ikke udsættes for nævneværdig kritik, skygger

det ikke for, at et fællestræk blandt de pågældende mellemledere er, at de i kraft af deres

balanceakt har muliggjort, at medarbejderne relativt egenhændigt har haft muligheder for at

278

igangsætte og implementere nye udviklingsprocesser, hvad enten det har handlet om

modulopbyggede sundhedsforsikringer eller lynsikring af vindmøllevinger. Derudover har

lederne hos Care og Vind bedrevet værdibaseret ledelse, hvilket har opbygget en

ansvarlighedskultur, der har holdt sammen på afdelingerne, selv om de opererer meget

selvstændigt. I kraft af et værdibaseret lederskab har mellemlederne været i stand til at holde

på vigtig viden, hvilket er en supplerende forklaring på den vellykkede og langvarige

innovationsindsats i virksomheden. Alt i alt må jeg konkludere, at innovation i en større

virksomhed som Codan er et spørgsmål om en balanceakt mellem orden og kaos.

279

12 LITTERATURLISTE

Ackoff, R.L (1993): Corporate perestroika: the internal market economy. In: Halal, W.E.,

Geranmayeh, A., Pourdehnad, J (Eds), Internal Markets: Bringing the Power of Free Enterprise Inside

your Organization. John Wiley & Sons, New York, pp. 15-26.

Alvesson, M. and Lindkvist, L. (1993): Transaction Cost, Clans and Corporate Culture, Journal of

Management Studies, Vol. 30, Issue 3, pp. 427-452.

Andersen, E.S. (2004): Joseph A. Schumpeter. Økonomiens konger. Jurist- og Økonomiforbundets

Forlag.

Anderson, P. (1999): Complexity theory and organization science, Organization Science, 10: 216-232.

Andersson, K.P. & Ostrom, E. (2008): Analyzing decentralized resource regimes from a polycentric

perspective, Policy Sciences (2008) 41:71-93, Springer Science+Business Media, LLC. 2008.

Andersen, E.S (2008): The essence of Schumpeter’s evolutionary economics: A Centennial Appraisal

of his first book, Paper for the International Schumpeter Society Conference, Rio de Janeiro 2-5 July

2008.

Arendt, H. (2005 [1958]): Menneskets vilkår, Gyldendal.

Argyris & Schön (1978): Organizational Learning: A Theory Action Perspective, Reading, Mass.

Argyris, C. (2003): A Life Full of Learning, Organization Studies Vol. 24 1178-1192.

Arshinov, V. and Fuchs, C. (2002): Causality, Emergence, Self-Organization, International Association

for the Promotion of Cooperation with Scientists from the New Independent States of the Former

Soviet Union (INTAS) and Austrian Ministry of Education, Science, and Culture.

Arthur, W. B (1999): Complexity and the economy, Science, 234 pp. 107-109.

Barnard, C. (1938): The functions of executive, MA: Harvard University Press

Bassi, L. (1999): Harnessing the Power of Intellectual Capital. I Cortada, J. Woods, J (eds). The

Knowledge Management Yearbook 1999-2000, Boston: Butterworth Heinemann: pp. 422-31.

Baumol, W. J. & Blackman, A. B. (1991): Perfect Market and Easy Virtue. Oxford: Blackwell.

Baumol, W.J. (2002): The Free-Market Innovation Machine: Analyzing the Growth Miracle of

Capitalism, Princeton University Press.

Birkinshaw, J. & Gibson, C. (2004): Building Ambidexterity into an Organization, MIT Sloan

Management Review 2004.

Braverman, H. (1974): Labour and Monopoly Capital, Monthly Review Press N.Y. and London. Chap.

4: Scientific Management. P. 85-123).

Brohm, R. (2005): Polycentric order in Organizations. Doctoral Thesis, Erasmus University

Rotterdam.

Brown, S.L., Eisenhardt, K.M. (1997): The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and

Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly. Vol.

42, No. 1, pp. 1-34.

280

Burnes, B. (2005): Complexity theories and organizational change, International Journal of

Management Reviews. Volume 7, Issue 2, pp. 73-90.

Burns, T. & Stalker, G.M. (1961): The Management of Innovation, London: Tavistock.

Chen, Kay-Yut. & Plott, C. (2002): Information Aggregation Mechanisms: Concept, Design and

Implementation for a Sales Forecasting Problem, California Institute of Technology Social Science,

Working Paper No. 1131, March.

Chesbrough, H.W. (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from

Technology. Harvard Business School.

Coakes, E., Smith, P. (2007): Developing communities of innovation by identifying innovation

champions, The Learning Organization: The International Journal of Knowledge and Organizational

Learning Management, Vol. 14, No. 1, pp74-85.

Coase, R. (1937): The Nature of the Firm, Economica 4 (16), pp.386-405.

Cohen, M.D. (1976): People, Problems, Solutions and the Ambiguity of Relevance in March, J.G. and

Olsen, J.P. (ed.) Ambiguity and Choice in Organizations. Bergen, Norway: Universitetsforlaget.

Cross, R. & Parker, A. (2004): The Hidden Power of Social Networks. Understanding How Work

Really Gets Done in Organizations, Harvard Business School Press.

Cross, R., Prusak, L. (2006):The Political of Knowledge Markets in Organizations i Easterby-Smith &

Lyles, M. A. Handbook of Organizational Learning and Knowledge Management, Blackwell

Publishing.

Czarniawska-Joerges, B. (2004): Narratives in Social Science Research, Thousand Oaks CA: Sage.

Damanpour, F. (1996): Organizational Complexity and Innovation: Developing and Testing multiple

Contingency Models, Management Science 42(5). 693-716.

Davenport, T.H. (2007): Information Technologies for Knowledge Management i Kazuo, I & Nonaka,

I. (Ed.): Knowledge Creation and Management. New Challenges for Managers, Oxford University

Press.

Davenport,T., Prusak L. (1998): Working Knowledge – How Organizations Manage What They

Know, Harvard Business School Press.

Davila, T. Epstein, M.J., Shelton, R. (2006): Making Innovation Work. How to Manage it, Measure it,

and Profit from It, Wharton School Publishing.

Davis, J.P., Eisenhardt K.M., Bingham C. B. (2009): Optimal Structure, Market Dynamism, and the

Strategy of Simple Rules. Administrative Science Quarterly 54, pp. 413-452.

Deardorff, A.V. (2006): Terms of Trade, Glossary of International Economics, World Scientific.

Denning, S. (2007): The Secret Language of Leadership. How Leaders Inspire Action though

Narratives, Jossey Bass.

Doran, G.T. (1981): There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives,

Management Review, no 70, Issue 11.

Dougherty, D. (2004): Organizing Practices in Service: Capturing Practice-based knowledge for

innovation, i Strategic Organization, Vol. 2(1) pp. 35-64.

Dulbecco, P. & Garrouste, P. (1999): Towards an Austrian Theory of the Firm, Review of Austrian

Economics, 12. pp. 43-64.

281

Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work

and Organizational Psychology, 5 Vol. 5, Issue 1, page 105-123.

Egelhoff, W & Frese, E. (2009): Understanding manager’s preference for internal markets versus

business planning: A comparative study of German and U.S. managers, Journal of International

Management, Volume 15, Issue 1, page 77-91.

Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work

and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue1, page 105-123. Ellig, J. (2001): Internal Markets and the Theory of the Firm i Managerial and Decision Economics, 22,

page 227-237.

Fama, E. (1970): Efficient Capital Markets: A Review of Theory and Empirical Work, Journal of

Finance 25 (2):383-417.

Ferguson, A. ([1767] 1966: 122): An Essay of the History of Civil Society, new ed. Edinburgh:

Edinburgh University Press.

Fichter, K. (2009): Innovation communities: the role of network of promoters in open innovation, R&D

Management, 39. 4.

Foss, N.J. (2002): “Coase vs Hayek” Economic organization and the knowledge economy,

International Journal of the Economics of Business, Vol. 9. pp. 9-36.

Foss, N. J. (2003): Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning form the

Rise and Decline of the Oction Spaghetti Organization, Organization Science Vol. 14. No. 3, 331-349.

Foss, N. J., Klein, P. G. (2012): Organizing Entrepreneurial Judgment. A New Approach to the Firm,

Cambridge University Press.

Frank, R.H (1997): Microeconomics and behavior, Third Edition, Irwin McGraw-Hill.

Fredslund, H. (2004): Hermeneutisk analyse – forforståelsens betydning, i Kock, L. & Vallgårda, S.

(ed.) (2004): Forskningsmetoder i folkesundhedsvidenskab, Munksgaard Danmark.

Friedman, M. (1970): The Social Responsibility of Business Is to Increase its Profits. New York Times

Magazine, 126.

Friedman, M. (2002): Capitalism and Freedom, University of Chicago.

Fuller, J., Bartl, M., Ernst, H., Muhlbacher. H. (2006): Community based innovation: How to

integrate members of virtual communities into new product development, Electron Commerce. Res. 6

57-73, Springer Science

Galbraith, J. K. ([1967] 2007): The New Industrial State, Princeton University Press.

Gadamer, H-G. ([1960]2005): Sandhed og metode. Grundtræk af en filosofisk hermeneutik. Gyldendals

Bogklubber.

Geertz, C, (1979): From the native’s point of view: On the nature of anthropological understanding. I

Rabinow, P & Sullivan, W.M. (Eds.) Interpretive social science: A reader (225-241). Berkeley:

University of California Press.

Ghoshal, S. & Moran, P. (1996): Bad for Practice: A Critique of the Transaction Cost Theory.

Academy of Management Review 1996, Vol. 21 No. 1 13-47.

282

Giorgi, A. (1975): An application of phenomenological method in psychology. I: Giorgi, A. Fischer, C.

& Murray E. (red.) Duquesne studies in phenomenological psychology: (Vol. 2. s 82-103). Pittsburgh,

PA: Duquesne University Press.

Glynn, M.A. (1996):Innovative genius: a framework for relating individual and organizational

intelligences to innovation, Academy of Management Review, Vol. 21, No 4 pp. 1081-111.

Goldstein, J. (1999): Emergence as a Construct: History and Issues. Emergence 11: pp. 49-72.

Grant, R.M (1996): Towards a Knowledge-Based Theory of the Firm, Strategic Management Journal.

Habermas, J. ([1981]1997):Teorien om den kommunikative handlen, Aalborg Universitetsforlag.

Halal, W.E. (1998): The New Management. Bringing Democracy and Markets Inside Organizations,

Bernett - Koehler Publishers.

Hamel G. (2007): The Future of Management, Harvard Business School Press.

Hank, R. (2010): Den amerikanske virus. Hvordan undgår vi næste CRASH? Ellekær, Danmark.

Hargadon, A. (2003): How Breakthroughs Happen, Harvard Business School Press, Boston, MA.

Hayek, F.A. (1937): Economics and Knowledge, Economica, New Series, Vol. 4 No. 13, pp. 33-54.

Hayek, F.A (1945): The Use of Knowledge in Society, American Economic Review, No. 4.

Hayek, F. A. (1948): Individualism: True and false, i Individual and economic order. Chicago:

University of Chicago Press.

Hayek, F. A. (1952): The Counter-Revolution of Science: Studies in the Abuse of Reason, Liberty

Press, citeret i Zwirn, G. (2003): Methodological Individualism or Methodological Atomism: The Case

of Friedrick August von Hayek (Drawn version ed.). Cambridge: The Judge Institute of Management,

University of Cambridge.

Hayek, F.A. (1960): The Constitution of Liberty. Chicago: University of Chicago.

Hayek, F. A. (1967): Studies in Philosophy, Politics and Economics. London: Routledge & Kegan

Paul.

Hayek, F.A. (1978): The Confusion of Language in Political Thought i New Studies. In Philosophy,

Politics, Economics and the History of Ideas, 71 – 97. London: Routledge & Kegan Paul.

Hayek, F. A. ([1973] 2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 1. Rules and Order, Routledge.

Hayek, F.A ([1976]2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 2. The Mirage of Social Justice,

Routledge.

Hayek, F. A. ([1979]2003): Law, Legislation and Liberty. Volume 3. The Political Order of a Free

Routledge.

Heidegger, M. ([1927] 2007): Væren og tid, Klim.

Hjorth, D. (2003): Rewriting Entrepreneurship - for a new perspective on organisational creativity,

Liber, Abstract, Copenhagen Business School Press.

Howell, J.M. and Higgins, C. A. (1990): Champions of technological innovation, Administrative

Science Quarterly, Vol. 35, pp. 315-41.

283

Howell, J.M. (2005): The right stuff: identifying and developing effective champions of innovation,

Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 2, pp. 108-19.

Jacobs, S. (1999): Michael Polanyi’s Theory of Spontaneous Order, The Review of Austrian

Economics, Volume 11, No.1-2 pp. 111-127.

Jacobsen, B., Tanggard, L. & Brinkmann, S. (2010): Fænomenologi, i Brinkmann, S. og Tanggaard, L.

(ed): Kvalitative metoder. En grundbog, Hans Reitzels Forlag.

Jensen, H. S., Pruzan, P., Thyssen, O. (1996): Den etiske udfordring. Om fælles værdier i et pluralistisk

samfund, Handelshøjskolen Forlag.

Joas, H. (2000): The Genesis of Values, Polity Press, UK.

Jones, B. & Miller, B. (2007): Innovation Diffusion in the New Economy. The tacit component,

Routledge Advances in Management and Business Studies.

Josserand, E., Teo, S. & Clegg, S.R. (2006): From Bureaucratic to Post-Bureaucratic: The Difficult of

Transition, Journal of Organizational Change Management 19(1):54-64.

Jørgensen, F., Bekker, K., Matthews, J. (2011): (In press). The HRM Practices of innovative

knowledge-intensive firms, International Journal of Technology Management.

Kalleberg, A.L. (2001): Organizing Flexibility: The Flexible Firm in a New Century, British Journal of

Industrial Relations, 39 (4):479-504.

Kambil, A. & Heck, E. van. (2002): Making Markets: How Firm can Design and Profit from Online

Auctions and Exchanges, Harvard Business Press.

Kambil, A. (2002): Leading with an invisible hand. www.accenture.com/Outlook Kanter, R. M., Kao, J., Wiersema, F. (1997):Innovation: Breakthrough thinking at

3M, DuPont, GE, Pfizer, and Rubbermaid. Harper Business.

Kanter, R. M. (2004): The Middle as Innovator, Harvard Business Review.

Kauffman, S. (1993): The Origins of Order. New York: Oxford University Press.

Kazuo, I. & Nonaka, I. (2007): Knowledge Creation and Management. New Challenges for Managers,

Oxford University Press.

Khalil, E. (1997): Friedrich Hayek’s Theory of Spontaneous Order: Two Problems, Constitutional

Political Economy, Vol. 8, 301-31.

Kirkeby, O.F. (1998): Ledelsesfilosofi. Et radikalt normativt perspektiv, Samfundslitteratur.

Kirkeby, O.F. (2009): Den frie organisation. Balance mellem passion og storsind. Gyldendal Business.

Kirzner, I.M. (2008): The Alert and Creative Entrepreneur: A Clarification, Springer Science +

Business Media LCC.

Kirzner, I.M. (1997): Entrepreneurial Discovery and the Competitive Market Process: An Austrian

Approach, Journal of Economic Literature, XXXV, p. 60-85.

Klugman, P. (2008): The Return of Depression Economics and the Crises of 2008, Penguin Books.

Kogut, B. & Zander, U (1992): Knowledge of the Firm, combinative capabilities, and the replication of

technology, Organization Science Vol. 3. No. 3.

284

Kreiner, K. (2006):Kreativ projektledelse i kaos, Projektledelse 4/ August, Børsen Forum.

Kumar, N., Scheer, L., & Kotler, P. (2000): From Market Driven to Market Driving, European

Management Journal, Vol 18, Issue 2. 129-142.

Kvale, S. og Brinkmann, S. (2009): InterView. Introduktion til et håndværk. 2. Udgave. Hans Reitzels

Forlag.

Lam, A. (2007): Organizational Innovation, The Oxford Handbook of Innovation, (eds.) Fagerberg, J.

Mowery, D., Nelson, R.R., Oxford University Press.

Laursen, K. & Mahnke, V. (2001): Knowledge strategies, firm types, and complementarity in human-

resource practices, Journal of Management and Governance, 5. (1), 1-27.

Laursen, K., & Foss, N. (2003): New human resource practices, complementarities, and impact on

innovation performance, Cambridge Journal of Economics, 27, 243-263.

Lave, J. & Wenger, E. (1991): Situated Learning. Legitimate peripheral participation, Cambridge:

University of Cambridge Press.

Lawrence, P. R. & Lorsch, J.W. (1967): Differentiation and Integration in Complex Organizations,

Administrative Science Quarterly 12: 1- 47.

Leonard, D. (1998): Wellsprings of Knowledge. Building and Sustaining the Source of Innovation,

Harvard Business School Press.

Leonard-Barton, D. & Sensiper, S. (1998): The role of tacit knowledge in group innovation, California

Management Review, Vol. 40, no. 3, pp. 112-32.

Leithaeuser, T. (2010): Subjectivity, Lifeworld, and Work organization, Frontiers of Education in

China, Vol. 5 Number 3, pp. 312-328.

Levinthal, D.A. &March, J.G.(1993): The Myopia of learning, Strategic Management Journal Vol. 14,

Issue S2, p. 95-112.

Liebowitz, J. & Wilcox, L. (1997): Knowledge Management and its Integrative Elements, Boca Raton:

CRC Press.

Luhmann, N. (2000): Sociale systemer. Grundrids til en almen teori, Hans Reitzels Forlag.

Luhmann, N. (2002): Massemediernes realitet, Hans Reitzels Forlag.

Mabey, C. Salaman, G., Storey, J. (2001): Organizational Structuring and Restructuring i Salaman, G.

ed. Understanding Business Organization, London, Routledge.

Malik, F. (1984): Evolutionary Management, In Ulrick, H. & Probst, G. J. B. (eds) Self–organization

and Management of Social System – Insights, Promises, Doubts, and Questions. Berlin: Springer

Verlag.

McFadzean, E., O’Loughlin, A., Shaw, E. (2005): Corporate entrepreneurship and innovation part 1:

the missing link, European Journal of Innovation Management, Vol. 8 No. 3, pp. 350-72.

Milgrom, P. & Roberts, J. (1992): Economics, Organization and Management. Prentice Hall.

Mintzberg, H. (1980): Structures in 5’S. A Synthesis of the Research of Organizational Design,

Management Science Vol 26. No 3.

285

Mintzberg, H, (1994): The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, January-

February, Harvard School Publishing.

Mises, L. (1949): Human Action, The Ludwig von Mises Institut.

Montouri, A. (2003): The complexity of improvisation and the improvisation of complexity: social

science, art and creativity, Human Relations, Vol. 56 (2), pp. 237-255).

Monty, R. W., Noe R.M., Premaux, S.R. (2002): Human Resource Management, 8 th. Ed., Prentice-

Hall, Upper Saddle River, NJ.

Morgan, G. (2006): Image of organizations, Sage Publications Inc.

Maaloe, E. (1998): The Employee Owner. Organizational & individual change within manufacturing

companies as participation and sharing grow and expand, Academic Press, Copenhagen.

Maaloe, E. (2009): Coming to Terms. Modes of Interpretation, Explanation and Understanding in

Social Research - with particular reference to Case Studies, Book 1of 2, Aarhus School of Business,

University Aarhus.

Nelson, R.R. and Winter, S. G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge,

Mass: Belknap Press.

Nielsen, K. C. (2006): Innovation og Disciplin, kandidatafhandling, CBS.

Nielsen, R. P., Peters, M.P., Hisrich, R. (1985): Entrepreneurship Strategy for Internal Markets-

Corporate, Non-profit and Government Institutional Cases, Strategic Management Journal, Vol. 6,

pp.181-189.

Nonaka, I. & Takeuchi, H (1995): The Knowledge Creating Company, How Japanese Companies

Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press.

Nordhause, W. (2008): A Question of Balance. Yale University Press.

Nozick, R. (1974): Anarchy, State, and Utopia, Basic Books.

Olsen, P.B. & Pedersen, K. (1999): Problemorienteret projektarbejde – en værktøjsbog. Roskilde

Universitetsforlag.

Olson, M. (1971): The Logic of Collective Action: Public Goods and the Theory of Groups, Harvard

University Press.

Ortner, G. (1998): Forecasting Markets – An Industrial Application, Mimeo, Technical University of

Vienna.

O’Reilly & Tushman, M.L. (2004): The ambidextrous organization, Harvard Business Review, 82 (4)

pp. 74-81.

Ostrom, V. (1991): The Meaning of American Federalism – Constituting of a Self-governing Society,

ICS Press.

Ostrom, E. (2005): Understanding institutional diversity. Princeton, NJ: Princeton University Press.

Ouchi, W.G. (1980): Market, Bureaucracies, and Clans, Administrative Science Quarterly Vol. 25.

Paine, T. (1948 [1791]): The Rights of Man, in Philip S. Foner, (ed), The Life and Major Writings of

Thomas Paine, Secaucus, NJ: Citadel Press.

286

Petersen, V.C. (2002): Beyond Rules in Society and Business, New Horizons in Leadership Studies.

Petersen, V. C. (2005): Hinsides Regler. Selvorganisering og ledelse med ansvar. Børsens Forlag. Petersen, V.C. (2007): Distortions of modern management theory – and an attempt to correct them,

Working Paper 2007-2. Department of Management, Aarhus School of Business, University of Aarhus.

Petersen, V.C. (2008): Vildveje i velfærdsstaten, Informations forlag.

Polanyi, M. (1941): The Growth of Thoughts in Society, Economica, Vol. 8. No. 32, pp. 428-456.

Polanyi, M. (1951): The Logic of Liberty, Reflections and Rejoinders, Routledge and Kegan Poul LTD,

London, p.138-200.

Polanyi, M. (1958): Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy, University of Chicago

Press.

Polanyi, M. (1966): The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City, NY.

Polanyi, M. (1969): Knowing and Being, (ed.) Marjorie Grene, London: Routledge & Kegan Paul.

Polanyi & Prosch (1975): Meaning. Chicago / London Chicago Press.

Prigogine. I, & Stengers, I. (1984): Order out of Chaos: Man’s New Dialogue with Nature., NY:

Bantam Books.

Raffensøe, Gudmand-Høyer, Thanning, (2008): Foucault, Samfundslitteratur.

Rasmussen, A. F. (1993): Fra socialstat til minimalstat – en liberal strategi, Samleren.

Ravasi, D., Verona, G. (2001): Organising the process of knowledge integration: the benefits of

structural ambiguity, Scandinavian Journal of Management.

Rothbard, M.N (2004): Man, Economy and State. Scholar’s Edition. Auburn. Ala.: Ludwig von Mises

Institute.

Schumpeter, J. A. ([1944] 2005): Capitalism, Socialism and Democracy. Routledge. London and New

York.

Schumpeter, J. A. (1934): The Theory of Economic Development, Harvard Uni. Press i Baumol, W.J.

(1990): Entrepreneurship: Productive, Unproductive, and Destructive, Journal of Political Economy,

1990, Vol 98, no 5. The University of Chicago.

Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of Economic Development – An Inquiry into Profits, Capital,

Credit, Interest and the Business Cycle, 3rd. printing, Harvard University Press, 1949.

Schwandt, T. A. (1994): Constructivist, interpretivist approaches to human inquiry in Denzing, N.K,

Lincoln, Y.S. (eds). Handbook of Qualitative research, Thousand Oaks: Sage Publications.

Scott, R.W. & Davis, G.F. (2007): Organizations and Organizing. Rational, Natural, and Open System

Perspectives, Pearson Prentice Hall.

Selznick, P. (1957): Leadership in administration, New York: Haper & Row.

Servan-Schreiber, E., Wolfers, J., Pennock, D.M., Galeback, B. (2004): Does Money Matter?,

Electronic Markets, Volume 14, (3):243-251.

287

Shaw, E., O’Loughlin, A., and McFadzean, E. (2005): Corporate entrepreneurship and innovation part

2. A role- and process-based approach, European Journal of Innovation management, Vol. 8 No. 4 pp.

393-408.

Simard, A. (2006): Knowledge Markets: More than Providers and Users. IPSI BgD Internet Research

Society Transactions, 2-2:4-9.

Simon, H.A. (1991): Organizations and Markets, The Journal of Economic Perspectives, Vol. 5, No 2.

Smith, A. ([1776]2008): An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nation. Oxford

University Press.

Smith, A. ([1854] 2000): The Theory of Moral Sentiments, Prometheus Books

Snowden, D. (2002): Complex acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-awareness, Journal of

Knowledge Management vol. 6. Issue 2 pp. 100-111.

Spann, M. & Skiera, B. (2003): Internet - Based Virtual Stock Markets for Business Forecasting,

Management Science, Vol 49, INFORMS, No. 10, pp. 1310-1326.

Stacey, R.D. (1993): Strategy as Order Emerging from Chaos, Long Range Planning Vol. 26, No 1. pp.

10-17, Pergamon Press.

Stacey, R.D. (1996): Complexity and Creativity in Organizations. USA. Berrett Koehler.

Stacey, R. D. (2001): Complex Responsive Processes in Organizations - Learning and knowledge

creation, Routledge, London and New York

Stewart, T. A. (1996): Intellectual Capital – The New Wealth of Organizations, McGraw-Hill.

Stiglitz, E. J. (2010): Freefall: Free Markets and the Sinking of the Global Economy, Penguin Group.

Sunstein, Cass R. (2006): Infotopia: How Many Minds Produce Knowledge, Oxford University Press.

Surowiecski, J. (2004): The Wisdom of Crowds: Why the Many are Smarter Than the Few and How

Collective Wisdom Shapes Business, Economics and Nations, Little, Brown.

Sørensen, V. ([ 1959]1973): Digtere og dæmoner. Fortolkninger og vurderinger, Gyldendals

Uglebøger, Gyldendal.

Taylor, F. W. (1916): The Principles of Scientific Management, Bulletin of the Taylor Society, i Hjorth,

D. (2003): Rewriting Entrepreneurship – for a new perspective on organizational creativity, Liber,

Abstract, Copenhagen Business School.

Tesch, R. (1990): Qualitative Research. Analysis Types and Software Tools, Routledge.

Tesfatsion, L. (2002): Agent - based Computational Economics. Growing Economies from the Bottom

up, Artificial Life, Vol. 8. No. 1 page 55-82.

Thomke, S.H. (2003): R&D comes to services: Bank of America’s pathbreaking experiments. Harvard

Business Review, April: 71 -79.

Thornberry, N. (2001): Corporate entrepreneurship: antidote or oxymoron?, European Management

Journal, Vol. 19. No. 5, pp. 526-33.

Thyssen, O. [1997] 2007: Værdiledelse. Om organisationer og etik, Gyldendal 1997.

288

Tidd, J. (2001): Innovation management in context: environment, organization and performance,

International Journal of Management Review, Vol. 3, pp. 169-83.

Tushman, M.L. & Nadler, D. (1986): Organizing for innovation, California Management Review, Vol.

28. No. 3, pp. 74-92.

Tönnies, F. ([1887]2001: Community and Civil Society, (ed. Jose Harris), Cambridge University Press.

Van der Spek, R. and Spijkervet, A. (1997): Knowledge Management: Dealing Intelligently with

Knowledge i Liebowitz, J. & Wilcox (eds) Knowledge Management and its Integrative Elements, Boca

Raton: CRC Press pp. 31-59.

Vera, D. & Crossan, M. (2006): Organizational Learning and Knowledge Management: Towards an

Integrative Framework i Easterby-Smith, M. & Lyles, M.A. The Handbook of Organizational Learning

and Knowledge Management, Blackwell Publishing.

Weick, K.E. (1979): The Social Psychology of Organizing, Reading, Mass. Addison-Wesley.

Weick, K.E. (1995): Sensemaking in Organizations, Sage Publications.

Weick, K.E. (2000): Emergent change as a universal in organizations, i Beer, M. & Nohria, N. (eds),

Breaking the Code of Change. Boston, M.A: Harvard Business School Press.

Weick, K.E. (2001): Making Sense of the Organisation.Blackwell Publishing.

Wolfers, J. & Zitzewitz, E. (2004): Prediction Markets, Journal of Economic Perspectives, Vol. 18,

Number 18, pp. 107-126.

Walras, L. ([1874] 1954): Elements of Pure Economics or The Theory of Social Wealth, London

George Allen and Unwin.

Wenger, E., McDermott, R., Snyder, W.M. (2002): Cultivating Communities of Practice, Harvard

Business School Press, Cambridge, M.A.

Wenger, E. (1998): Community of Practice: Learning, Meaning and Identity, Cambridge University

Press, Cambridge.

Williamson, O.E. (1991a): Economic Institutions: Spontaneous and Intentional Governance, Journal of

Law, Economics and Organization, Vol. 7 pp. 159 – 187.

Williamson, O. E. (1991b): Comparative Economic Organization: The Analysis of Discrete Structural

Alternatives, Administrative Science Quarterly, Number 36, pp. 269-96.

Williamson, O.E. (1996): The Mechanisms of Governance, Oxford University Press, Oxford, U.K.

Willamson, O. E. (1994): Visible and Invisible Governance, The American Economic Review, Volume

84, Issue 2, pp. 323-326

Williamson, O.E. (1985): The Economic Institutions of Capitalism, New York: Free Press.

Worline, M and Quinn, R.W. (2007): Courageous Principled Action, in Cameron, K. S., Dutton,

Quinn, E (ed.) Positive Organizational Scholarship. Foundation of a New Discipline, Berrett Koehler

Publishers Inc., San Francisco.

Zenger, T. R. (2002): Crafting Internal Hybrids: Complementarities, Common Change Initiatives, and

the Team – Based Organization, International Journal of the Economics of Business, Vol. 9, No. 1. pp.

79 – 95.

289

Zahra, S. A. (1985): Corporate entrepreneurship and financial performance: the case of management

leveraged buyouts, Journal of Business Venturing, Vol. 10. No. 3, pp. 225-47.

Aviser/ tidsskrifter, personalemagasiner, interne og eksterne rapporter

Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010.

Inside Scandinavia. Magasin for RSA Scandinavia # 3 2009.

Inside Scandinavia. Magasin for RSA Scandinavia #1 2010.

Internt memo: Hafnia Forsikring (Codan Forsikring) 1993.

Mandag Morgen (2006): Den ny innovationspolitik. Mandag Morgen for Forsknings og

innovationsstyrelsen.

Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Innovation (2011): Analysis of the Industrial PhD

programme.

Lloyds creates innovation stock market

(http://www.finextra.com/news/fullstory.aspx?newsitemid=19430) Finextra (http://Fineextra.com)

Retrieved 10 Jan. 2010.

Wall Street and the Financial Crisis: Anatomy of a Financial Collapse, Permanent subcommittee on

Investigations, United State Senate, April 13, 2011.

Reformpakken 2020 - Kontant sikring af Danmarks velfærd, Finansministeriet April 2011.

2009 Profile in Courage Award Recipients Announced, John F. Kennedy Presidential Library and

Museum, March 25, 2009.

The American Heritage Dictionary of the English Language, Fourth Edition, Houghton Company 2000.

Refleks og Resultat, SAS Institute 2008.

Spigit Appoints former Lloyds innovation boss (http://www.finextracom/News/Announcement.aspx?)

13 BILAG

Nitten transskriberede interviews af tyve respondenter. Grundet omfanget af det transskriberede

materiale er de lagt på eksternt lager. Transskriptionerne er foretaget af ansat med tilknytning til

Handelshøjskolen, Aarhus Universitet og ansatte hos rekrutteringsbureauet Moment, København, samt

en mindre del af undertegnede. Transskriptionerne kan på opfordring tilsendes interesserede, ligesom

respondenterne i øvrigt kan kontaktes, såfremt man har spørgsmål til respondenternes udtalelser i

undersøgelsen. Kontakt rbn@asb.dk

290

14 NOTER

1 Hvad angår de specifikt amerikanske forhold, er det interessant, at udgivelsen af Adams Smiths

Wealth of Nations i 1776 falder sammen med den amerikanske uafhængighedserklæring. Tanker om

frihandel og national uafhængig går det pågældende år hånd i hånd. 2 Der er således ingen naturlov som tilsiger, at et konkurrencebaseret marked altid og uanset

betingelserne leder til efficiente resultater, hvilket ellers er kongstanken ved den såkaldte Efficient

Market Hypothesis (EMH) udviklet af Eugene Fama tilbage i 1960’erne. Her er argumentet, at

markedet altid har ret forstået sådan, at uanset at investorerne overreagerer i enten positiv eller negativ

retning, vil gennemsnittet af handler over tid ende med efficiente resultater (Fama 1970). Selv om

finansmarkederne er i stand til at producere efficiente resultater, illustrerer de tilbagevendende

økonomiske kriser den indbyggede tendens til kollaps. 3 I forbindelse med klarlægningen af de bagvedliggende årsager til finanskrisens opståen er Alan

Greenspan er kommet i unåde for at have tilskyndet til og iværksat en omfattende deregulering af

finansmarkedet, hvilket begyndte tilbage i midten af 1990’erne, hvor man fjernede murene mellem

investeringsbanker og traditionelle banker og deregulerede markedet for derivater, hvilket

efterfølgende resulterede i udviklingen og lanceringen af en strøm af finansielle produkter, hvor af

nogle af dem viste sig at have en katalyserende virkning på krisen. Eksempelvis betegnede

storinvestoren og milliardæren Warren Buffet de såkaldte credit default swaps (CDS), hvilket er en

forsikring mod manglende betaling, for at være et decideret finansielt masseødelæggelsesvåben (Hank

2010:98). 4 Sociologen Niklas Luhmanns (1927-1998) risikoanalyse, hvor han skelner mellem risiko og fare er i

øvrigt en passende teori til at udpege, hvem der løber risikoen, og hvem der er i fare for de andres

risikotagelse. I den henseende har investorernes risikotagelse med hensyn til salg og køb af finansielle

risici op til krisens udbrud været til fare for den almindelige bankkunde, jf. Niklas, L. (1997):

Iagttagelse og paradoks. Essays om autopoietiske systemer, Gyldendal. 5 En nylig amerikansk senatsredegørelse omhandlende årsagerne til finanskrisen modgår i praksis

argumentet om, at et overreguleret finansmarked er skyld i krisen. Men samtidig påpeges det, at

vogterne af reguleringen sammen med bankerne har et medansvar. I rapporten anføres, at en brist i

lovgivningen samt myndighedernes manglende villighed til at håndhæve de eksisterende

lovgivningsmæssige regulativer har været medvirkende udløser af finanskrisen. Som senatsrapporten

udlægger teksten, er en af de vigtigste årsager til finanskrisen en lovgivning, som ikke har fulgt med

udviklingen af finansprodukter, eksempelvis derivater, samt en anløben moral hos de

myndighedspersoner, som skal kontrollere bankerne, og hos de ansatte, som sidder i banker og skal

lade deres aktiviteter kontrollere. Fra myndighedernes side har man ladet stå til, samtidig med at

bankerne har haft en interesse i, at der blev set igennem fingre med, at de ikke overholdt de

eksisterende retningslinjer, samt det forhold, at aktørerne på markedet forbrød sig mod værdier som

ansvarlighed og god moral for i stedet at lade grådighed og et umådehold være styrende for deres

beslutninger. Reguleringen var således ikke tilstrækkelig i det omfang man i bagklogskabens lys kunne

have ønsket sig, samtidig med at man heller ikke fandt tilstedeværelsen af en moralsk nødbremse hos

kontrollanterne eller blandt de ansatte i bankerne. Se Wall Street and the Financial Crises: Anatomy of

a Financial Collapse, Permanent subcommittee on Investigation, United State Senate, April 13, 2011. 6 Hayek efterspørger en udformning af en decentral offentlig sektor, som i store træk minder om måden

markedet fungerer på. Tanken er her, at de offentlige institutioner, som ikke efterspørges af

borgerne/kunderne, og som måske ikke kan klare sig i konkurrencen med private aktører, må lukkes på

samme vis, som det sker for dårligt fungerende virksomheder (Hayek [1979] 2003:146). 7 Hvis man henviser til de videnskabelige undersøgelser omkring effekten ved at iværksætte formel

decentralisering på lokalt plan, har resultaterne vist sig at være blandede. I nogle tilfælde har

decentralisering af statsmagten givet større spillerum til den lokale politiske og økonomiske elite i

forhold til at en uhensigtsmæssig påvirkning af eller kontrol med fordelingen af vigtige ressourcer i

lokalsamfundet, eksempelvis hvad angår forvaltning af naturressourcer (Andersson & Ostrom

2008:72). Omvendt har decentralisering også vist sig at være en organiseringsform, der kan engagere

lokale myndigheder og befolkning, ikke mindst fordi de besidder en praksisnær viden om løsninger på

lokale problemer (Andersson & Ostrom 2008:75). Hvis man vil opnå gode resultater med

decentralisering af statslig myndighedsforvaltning, kræver det ifølge Ostrom (2005) og Andersson &

Ostrom (2008) en semi-decentraliseret styringsform, som ligger et sted mellem en centralt statslig

291

styring på den ene side, og en fuldt ud implementeret decentralisering af beslutningskompetencerne

på den anden. 8 Kursivering i originalen. 9I kompleksitetsteoriernes behandling af spontan orden skelnes der mellem deterministiske nonlineære

feedback systemer og adaptive nonlineære feedback systemer. Deterministiske nonlineære feedback

systemer fungerer uafhængigt af påvirkninger fra deres omverden. Vejrsystemer er et godt eksempel på

deterministiske feedback systemer, hvor vekslende frontsystemer, skift i lufttryk og atmosfæriske

forandringer er elementer, som via feedback loops føres tilbage i systemet og efterfølgende virker

bestemmende ind på fremtidige begivenheder og udviklingsprocesser i systemet (Stacey 1996:52). I

forbindelse med beskrivelsen af vejrsystemets kompleksitet er et af de mest citerede eksempler på

kaotiske nonlineære processer den såkaldte sommerfugleeffekt, som i sin tid blev udviklet af

meteorologen og matematikeren Edward N. Lorenz (1917-2008). Sommerfugleeffekten er en model

baseret på computersimuleret matematik, som illustrerer det forhold, at ganske små lokale ændringer

kan forårsage store effekter, hvilket også fremgik af det ovenstående citat. Fra en teoretisk vinkel er det

muligt, at en sommerfugls vingeslag i Brasilien kan skabe små atmosfæriske forstyrrelser, som gennem

et meget højt antal kædereaktioner leder til tornadoer på det nordamerikanske kontinent. Den

matematiske model (som i øvrigt minder om en sommerfugl i sin grafiske udformning) klargjorde først

og fremmest, at det er umuligt at indoptage og forudsige alle de forhold, som givet kan spille ind på

deterministiske systemers udvikling. Herved påviste Lorenz også, at kaotiske elementer kan optræde i

ellers deterministiske systemer, hvilket banede vejen for begrebet deterministisk kaos, som er en

sammenlignelig pendant til det anførte begreb deterministiske nonlineære feedback systemer (Stacey

1996:59f.). 10 Kursivering i originalen. 11 Kursivering i originalen. 12 Offentligt finansierede universiteter og sektorforskningsinstitutioner, eksempelvis Teknologisk

Institut og Alexandra Instituttet i Aarhus, samt partnerskaber mellem private virksomheder og

offentlige institutioner, eksempelvis ErhvervsPhD-Initiativet, danner alle grobund for udvikling af

innovative resultater til gavn for Danmark, se Ministeriet for Videnskab, Teknologi og Innovation

(2011): Analysis of the Industrial PhD programme. 13 Jeg vil i afhandlingen fastholde det klassiske entreprenørbegreb og entreprenørskab som

samlebetegnelse for entreprenørernes aktiviteter, hvad enten de udfolder sig uden for eller inden for en

organisation. I øvrigt kan entreprenørbegrebets oprindelse spores tilbage til økonomen Jean-Baptiste

Say (1767-1832) som tilbage i starten af 1800-tallet beskrev entreprenøren som en person, der var i

stand til at flytte økonomiske ressourcer fra et område med lav produktivitet til et andet område med

høj produktivitet (Drucker 1999). Overføres Says fremstilling af entreprenøren på en virksomhedsansat

entreprenør, kan den pågældende medarbejder forstås som en person, som udvikler nye ideer, samtidig

med at vedkommende også formår at tiltrække sig den nødvendige opmærksomhed fra sine

overordnede med adgang til de økonomiske ressourcer, således der er god mulighed for, at ideerne kan

realiseres i praksis. 14 Vincent Ostrom er sammen med sin ægtefælle og nobelpristager i økonomi 2009 Elinor Ostrom

nogle af de forskere, som har beskæftiget sig mest indgående med polycentribegrebet. 15 Kursivering i originalen. 16 Kursivering i originalen. 17 Viden er et komplekst fænomen, i og med den både kan vise sig i form af objekter som f.eks.

rapporter, manualer, bøger og computerfiler, hvilket defineres som eksplicit viden, men også

manifesterer sig som en tavs, inkorporeret kvalitet i menneskers ubevidste handlinger (Polanyi 1962;

Polanyi 1966; Polanyi & Prosch 1975). Distinktionen mellem eksplicit og tavs viden regnes som en

central sondring i forståelsen af viden, og det var en skillelinje, som Michael Polanyi introducerede i

sin undersøgelse af, hvordan viden udfolder sig på det personlige plan (Polanyi 1966). 18 Eventuelt kan handlen med projekter indeholde forskellige trading points, som er koblet til de

enkelte gates, således at projektlederne og investorerne (projekt-ejerne) øger deres kunstige aktiekapital

med en række points, alt efter om projekterne passerer de enkelte gates. Når projektet er omformet til et

færdigt produkt, en færdig produktionsproces eller en serviceleverance får investorerne deres

aktiebeholdning omvekslet til rede penge. Man kan givet også kombinere modellen med projektforslag

og projekter med hinanden, således at man lader den kollektive udvælgelse af projektforslaget være den

første gate indeholdende et givent antal trading points. Men som sagt vil der være en mangfoldighed af

muligheder i udformningen af, hvordan projekthandlen kan manifestere sig på.

292

19Som journalisten Surowiecki påpeger i sin bog The Wisdom of Crowds er en af styrkerne ved

kollektiv intelligens, at så længe en gruppe af mennesker er stor og mangfoldig nok, er det

bemærkelsesværdigt, at gruppen som helhed træffer flere rigtige beslutninger, end den klogeste i

gruppen ville gøre alene (Surowiecki 2005). 20 Uanset at Intrade jævnligt kritiseres for manglende etik mht. til valg af handelstemaer, er det

alligevel værd at fremhæve, at ved det amerikanske præsidentvalg i 2004 mellem John Kerry og

George Bush udpegede platformen korrekt, hvilke stater de to præsidentkandidater hver især ville

vinde, hvorved Intrade var mere præcis i dets forudsigelser end mange politiske eksperter. Såfremt den

kollektive intelligens sættes i spil, kan den forudsige udfaldet af fremtidige begivenheder ganske

nøjagtigt (Surowiecki 2005; Sunstein 2006). www.intrade.com 21 Tanken med project trading er som beskrevet ikke af nyere dato, men alligevel underbelyst, idet der

har været begrænset forskning på området, når det mere specifikt vedrører undersøgelser af

virksomhedernes anvendelse af prediction markets. Jeg kan dog indledningsvist referere til en

undersøgelse af et internt marked hos HP, som meget nøjagtigt fremskrev andre salgstal på printere,

end de normale interne processer kunne levere (Chen & Plott 2002). Ligeledes beskrev en anden

undersøgelse, hvorledes man i Siemens havde etableret et internt marked, som var i stand til at

forudsige, at virksomheden ikke kunne levere et it-projekt til tiden, mens projektlederne modsat

mente, at den opsatte deadline blev holdt. Det blev det interne marked, som fik ret i sin forudsigelse

omkring overskridelsen af deadlinen (Ortner 1998). På trods af den succes, der vitterligt kunne

tilskrives de to prediction markets evne til komme med nøjagtige forudsigelser af printersalg og

forfejlede it-projekter var ulempen, at man i begge virksomheder havde problemer med at motivere

medarbejderne til at deltage. I begge virksomheder deltog mellem 20-60 personer i handlerne, hvilket

må siges at være et begrænset antal medarbejdere, når man tager virksomhedernes størrelse i

betragtning (Wolfers & Zitzewitz 2004). Selv om der indtil nu ikke har været overvældende med

forskning, andet end den mere matematisk orienterede fremstilling af fordele og ulemper ved

prediction markets, er forskningen i interne markeder, som fra et organisationsdesign svarer til

prediction markets, ganske godt beskrevet i organisationslitteraturen. 22 Spigit Appoints former Lloyds innovation boss

(http://www.finextracom/News/Announcement.aspx?) 23 www.spigit.com 24 Som Spigit fremstiller sig selv, består deres kundeportefølje af en række internationalt kendte

koncerner som Pfizer, Southwest Airlines, AT&T og Wal-Mart, hvilket må siges at være er en

indikation på, at der findes en efterspørgsel efter virksomhedens idea management-koncept. 25Uden at jeg kender til BP’s interne markedsplads i detaljer, minder handlen med emissionsrettigheder

om det internationale handelssystem for CO2-kvoter, som blev formaliseret ved Kyoto Protokollen og

implementeret i 2005, hvor lande, virksomheder og andre interessenter har mulighed for at handle med

deres CO2-kvoter. En CO2-kvote er i den forbindelse en rettighed til at udlede 1 ton CO2. Formålet

med CO2-kvoterne er at anvende markedsmekanismen til at nedbringe udledningen af drivhusgasser.

Umiddelbart virker det som et paradoks at bruge markedsmekanismen til at mindske forureningen,

eftersom det er den markedsbestemte og verdensomspændende efterspørgsel på fossile brændstoffer,

som må tilskrives en stor del af skylden for den ukontrollerbare stigning i udledning af miljøfarlige

stoffer. 26 Williamson, O.E. (1991): Economic Institutions: Spontaneous and Intentional Governance, Journal

of Law, Economics and Organization, Vol. 7 pp. 159-187. Williamson nævner begreberne hands of

governance og spontaneous governance i beskrivelsen af, hvordan markedet fungerer uden for

organisationer, men udvikler ikke en dybere begrebsramme, indenfor hvilken de to begreber analyseres

eller bringes i spil i en organisatorisk kontekst. 27 Nærværende fremstilling kan ses som et idealbillede på en laissez faire-orienteret ledelse og vel en

form for organisationsteoretisk pendant til begrebet om minimalstaten, oprindelig formuleret af Nozick

(1938-2002) i værket Anarcy, State and Utopia fra 1974 og senere af tidligere statsminister Anders

Fogh Rasmussen bragt ind i en dansk sammenhæng med hans bog Fra socialstat til minimalstat fra

1993. 28 Som det fremgår af metoden, slægter jeg dog Weick på ved også at benytte mig af en

fænomenologisk hermeneutik i min kvalitative analyse af respondenternes oplevelser af betingelserne

for innovation i Codan. 29 I Luhmanns systemteori spaltes alt observerbart i system/omverdens-konstruktion, hvor

hovedpointen er, at samtalen eller nærmere kommunikation kun giver mening inden for den

293

grænsedragning, som selvreferentielle systemer sætter op i forhold til deres omverden (Luhmann

2000). 30 Ifølge Luhmann anvendes værdier som en form for sonde, der hjælper til at afprøve forventninger til

forskellige handlingsmønstre, og ud af afprøvningen opstår en rangordning af værdier. Rangordningen

af værdier kan eksempelvis udmønte sig i, at frihed iagttages som værende vigtigere end opretholdelsen

af fred; opretholdelse af fred synes vigtigere end kultur; og kultur synes værende vigtigere end profit,

hvorved frihed i en transitiv opbygning vurderes som mere vigtigt end profit (Luhmann 2000:373). Jf.

Luhmann har kompleksitetsforøgelsen i samfundet ændret værdiernes funktion, hvor de tidligere

samfund fungerede som normative moralsk ladede regler, til i højtdifferentierede samfundsdannelser at

virke som en afstemingslogik i forhold til forskellige forventningssammenhænge (Luhmann 2000:486).

Det vil være fejlagtigt at udlægge Luhmanns udlægning af værdier som en normativ anbefaling til,

hvordan man kan gøre samfund bedre, men er i stedet hans deskriptive bud på værdiernes funktionelle

betydning i moderne komplekse samfund. 31 Man kan med lidt god vilje omskrive Kirkebys fine definition af mulighedssansen som fornemmelsen

for de spor, som fremtiden har efterladt i øjeblikket (Kirkeby 1998:272) til også at gælde

værdispørgsmålet, hvor metaforen i omskrevet form bliver, at værdierne er de spor, som fortiden har

efterladt i øjeblikket. 32 Fortolkningen eller udlægningen af meningen i tekster har oprindeligt sine rødder i antikken og i den

skolastiske bibelfortolkning, men kan på frugtbar vis også bidrage til at åbenbare, hvad det er for en

mening, som skjuler sig i sociale relationer. Hensigten med den hermeneutiske aktivitet er traditionelt

at arbejde sig frem til en fælles forståelse af en tekst, og deri ligger også forbindelsen tilbage til

kirkefædrenes fortolkning af biblen, som for dem repræsenterede urteksten. Senere er den

hermeneutiske metodologi blevet integreret i humanvidenskaberne, hvor den spiller en toneangivende

rolle inden for en lang række områder, eksempelvis litteraturvidenskab, historie og jura og senere

social teori. 33 Den praktisk talt umulige opgave med på en fuldstændig måde at afdække et muligt selvbedrag hos

den enkelte respondent relateret til vedkommendes egen innovationsindsats forbinder sig til den

ontologiske struktur hos mennesket, hvor Gadamers læremester, Martin Heidegger (1889-1976),

skelner mellem egentligheden og uegentligheden i menneskets måde at være til på i sin tilværelse eller

Dasein. Uegentligheden (Uneigentlichkeit) er et vanskelig begreb, men kan siges at henvise til det slør,

det enkelte menneske kan have en tendens til at sætte op for øjnene af sig selv for dermed at undgå at

konfrontere sig selv med sin historie eller fortid, som konstituerer det værendes væren, for i stedet at

forfalde til en ubekymret, overfladisk og nutidsorienteret gang på jorden. Egentligheden handler

modsat om, at mennesket i sin selvkonfrontation medreflekterer sin fortid og sin angst i lyset af sin

endelighed og udviser et selvansvar, som griber ud mod fremtiden og derigennem formår at

overkomme livet og i bedste fald kommer til live (Heidegger [1927 ] 2007; Heidegger [1946] 2004). 34 Kursivering i originalen. 35 Personligt mener jeg, at brugen af diverse målinger har grebet uhensigtsmæssigt ind i mit arbejde,

bl.a. fordi jeg har oplevet, at det har taget tid, samtidig med det under tiden har været vanskeligt at

sammenligne mit forskningsarbejde med en arbejdsfunktion, som handler om antallet af solgte

forsikringer eller gennemførte skadebehandlinger. Under mit forskningsprojekt har jeg ofte også følt

mig indsat i en perifer placering i organisationshierarkiet, selv om jeg på den anden side også i en

periode har fungeret som rådgiver for den daværende HR-direktør i selskabet. Men set ud fra et

forskningsmæssigt perspektiv har jeg fundet det særdeles lærerigt at opleve, hvorledes de løbende

målinger og evalueringer påvirker ens arbejdsgang, idet jeg nemmere kunne sætte mig ind i nogle af

respondenternes oplevelsesverden. 36 Jeg kan langt hen ad vejen også følge Sørensen i betragtningen om, at det ontologiske og biologiske

er et og samme, idet den ontologiske struktur i mennesket forsvinder sammen med den biologiske

opløsning, men jeg er mere tvivlende overfor, om det reelt er det ontologiske, der opløses, og ikke

snarere det ontiske, der forsvinder ved individets forgåen, mens det ontologiske derimod handler om

den logik eller den logos, hvormed det ontiske udlægges eller forstås ud fra eller på basis af (Heidegger

[1927] 2007). 37 Som jeg kommer ind på senere i dette kapitel, har den manglende anonymisering af respondenter

ikke givet anledning til, at respondenterne har bedt mig slette de udvalgte citater, der har berørt deres

ledelsesmæssige prioriteringer. Deres argument for en offentliggørelse har grundliggende været, at de

står inde for de udtalelser de kommer med, samt at de dybest set ikke regner med at pointerne i

294

afhandlingen på et mere praktisk plan har implikationer for dem personligt. Holdningen er, som jeg kan

tolke den, at hvad der for mig i en videnskabelig sammenhæng er en stor sag, er for dem en lille sag. 38 Kursiv i originalen. 39 Forskningsafdelingen blev etableret af den daværende forskningsdirektør professor Jens Perch

Nielsen under ledelse af den ligeledes daværende administrerende direktør Jens Erik Christensen.

Formålet med forskningsafdelingen var at finde praktiske løsninger på komplekse problemstillinger

gennem videnskabelig forskning, som er relevant på langt sigt. I starten var forskningsafdelingen en

selvstændig afdeling, men i forbindelse med Jens Perch Nielsens fratræden som forskningsdirektør i

2006, blev forskningsafdelingen omstruktureret og placeret i SMC og blev, indtil afdelingens

nedlæggelse i efteråret 2009, ledet af Jørgen Thau. Forskningsafdelingen bestod af 6 ph.d.-studerende

og udviklede sig til en af de største og førende forskningsenheder inden for forskning i

forsikringsrisiko. Dets høje status bekræftes af, at forskningsafdelingen blev førende, hvad angår

publicering af artikler i Skandinavien og nummer to i Europa efter Swiss Ree. I 2009 blev

forskningsafdelingen formelt lukket ned. Efterhånden som rækken af ph.d.-afhandlinger blev

færdiggjort, blev forskerne enten ansat i virksomheden som specialister eller valgte nye græsgange

uden for virksomheden. Senere i analysen henviser jeg til et enkelt eksempel på, hvordan

forskningsindsatsen hos Codan har bidraget produktudvikling i form af en spontan videnudveksling.

Jeg afgrænser mig dog fra at gå ind i en dybere redegørelse af sammenhængen mellem forskning og

innovation samt begrundelser for, hvorfor Codan valgte at nedlægge afdelingen, idet der eksisterer en

bias, da jeg selv har været ansat i afdelingen over en årrække i forbindelse med min

innovationsforskning. 40 Refleksion & Resultat. Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute, 2008. 41 Refleksion & Resultat. Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute, 2008. 42 Altruisme nævnes også som en faktor, der spiller ind på markedssituationen. Normalt er altruisme

ikke et begreb, som sættes i forbindelse med konkurrenceprægede markeder. Den argumentation, som

Cross og Prusak fremfører, er, at videnssælgere ofte er kendetegnet ved at være personer med stor

interesse i deres felt, og som slet ikke kan lade være med at dele ud af deres viden i kontakten med

kollegaerne. Det kan også dreje sig om medarbejderne med en medfødt impuls til at hjælpe andre

uden blik for personlig vinding. Ofte vil sådanne personer være vellidte og have stor kontaktflade,

hvilket de kan bruge til at knytte medarbejdere sammen (Cross & Prusak 2006: 460). Undervejs i

mine kvalitative studier af videnmarkedet, har jeg ikke dog ikke kunnet finde et empirisk ophæng på

antagelserne omkring altruisme som delvist styrende for videnmarkedet evne til at regulere sig selv. 43 Respondentens udtalelser omkring besparelser og effektiviseringer står ikke alene, men harmonerer

med to andre respondenters udtalelser om samme emne, hvilket jeg vender tilbage til senere i

undersøgelsen af de styringsmæssige strukturer. 44 Som belyst i indledningen af projektet beskæftiger både Hayek og Polanyi med spontan orden.

Forskellen mellem deres tilgang til fænomenet er grundlæggende ikke så forskellig, andet end at Hayek

refererer til den spontane orden på markedet, mens Polanyi finder inspiration til begrebet under

henvisning til, hvordan det videnskabelige samfund organiserer sig. Der er dog den gradsforskel, at

Polanyi er mere villig til at bruge ideen om spontan orden inden for rammen af en organisation, jf.

distinktionen mellem corporate og dynamic order, hvilket er noget, som Hayek undlader at gøre, idet

han som nævnt mener, at det er misvisende for begrebets status (Polanyi 1941; Polanyi [1966] 2012;

Hayek [1973] 2003). 45 www.codan.dk. 46 www.codan.dk. 47 Bonusordning for Codan Forsikring 2009. 48 Forkortelsen SMART blev oprindeligt introduceret af Doran i et forsøg på at klargøre præmisserne

for de mål, som opsættes, hvilket udmøntede sig i, at det ville være enklere at målstyre, såfremt målene

var henholdsvis specifikke, målbare, opnåelige, realistiske og tidsbaserede (Doran 1981). 49 Jeg undlader at komme ind på beløbsstørrelserne i bonussystemet, idet det må betragtes som fortrolig

information, samtidig med at belønningselementerne i bonusordninger udgør en vigtig

konkurrenceparameter i forhold til at kunne tiltrække nøglemedarbejdere fra konkurrenterne i

branchen. 50 Uden jeg har kvantitativt materiale i form af kundetilfredshedsundersøgelser, som dokumenterer

påstanden, taler meget alligevel for, at det hverken er blevet værre eller bedre at være forsikringskunde

hos Codan. Derimod tyder meget på, at de effektivitets- og rationaliseringsgevinster, som topledelsen

har sat sig i spidsen for, ikke har til formål at sænke prisen på forsikringerne, men alene har til formål

295

at sikre aktionærerne et højere afkast af deres investering, hvilket naturligvis er et helt legitimt

forehavende for en privat virksomhed. 51 Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of

Work and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue1, page 105-123. Ekvall foretog i 1990’erne en

række dybtgående undersøgelser af det organisatoriske klima i forskellige typer af organisationer. I

disse analyser kombineredes kvalitative og kvantitative variabler, hvilket efterfølgende har sat

standarden for forskning i det organisatoriske klima. Centralt i undersøgelserne er en oplistning af 10

faktorer, som Ekvall anser som særligt betydende for at kunne indkredse det organisatoriske klimas

og dets påvirkning af kreativ adfærd og innovation. Udover risikovillighed var de ni øvrige faktorer 1.

Udfordringer, 2. Frihed, 3. Ide-support, 4. Tillid/åbenhed, 5. Dynamik/liveliness, 6 Leg/humor, 7.

Debat, 8. Konflikt, og 9. Tid til ideer (Ekvall 1996:107-108). 52 Et andet eksempel på, at innovation og en målstyring ikke behøver at stå i et modsætningsforhold,

finder man hos Proctor & Gamble (P&G). P&G regnes som en af verdens mest innovative

virksomheder, der præstationsmåler på stort set alt i virksomheden. Ligesom Codan anvender P&G

SMART-princippet, hvor målene som nævnt skal være specifikke, målbare, anvendelige, realistiske og

tidsafgrænsede. Hos P&G bliver SMART omsat til en såkaldt OGSM-model, hvor man bl.a. styrer

produktudviklingen og alle de andre forretningsprocesser i virksomheden ud fra en række centralt

definerede objectives, goals, strategies og measurements (Bungay 2011:271). 53 Kursivering i originalen.

54 I citatet nævnes Kim, hvilket henviser til Codans nyligt afgående administrerende direktør, Kim

Hvirgel. Kim Hvirgel havde i en kort periode ansvaret for Codan Forsikring og betegnes i den

forbindelse som landechef for Danmark. Rickard Gustafson var fortsat øverste koncernchef for den

nordiske forsikringskoncern. 55 Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010. 56 Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010 57 Forsikringsselskaber jagter grønne vindkontrakter, Berlingske Tidende, 24. september 2010. 58 Hafnia Forsikring, Emne: Vindmøller. Lynbeskyttelse af vinger. Internt memo, af Truels Kjer

22/03/93. 59 For uddybende omlysninger om Vesta Wind Systems se hjemmesiden www.vestas.com. 60 For nærmere beskrivelse af LM Wind Power, se hjemmesiden www.lmwindpower.com. 61 Richard Gustafson meddelte i efteråret 2010, at han stopper som CEO for Codan-koncernen for i

stedet pr. 1. marts 2011 at tiltræde stillingen som CEO for det skandinaviske lufthavnsselskab SAS. 62 Ekvall, G. (1996): Organizational Climate for Creativity and Innovation, European Journal of Work

and Organizational Psychology. 5 Vol. 5, Issue 1, page 105-123.