innovation incubator

43
The Smart Guide to Innovation- Based Incubators (IBI) EN February 2010

Upload: mitesh-take

Post on 09-Aug-2015

114 views

Category:

Small Business & Entrepreneurship


1 download

TRANSCRIPT

The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI)

EN

February 2010

The EU’s Cohesion Policy has been supporting authorities and stakeholders to deliver innovation in their regions for many years.

Promoting incubation and growth of small innovative firms is singled out in the EU2020 strategy, proposed by President Barroso, as one of the ways of creating value by basing growth on knowledge.

Given the huge diversity of regions across the EU27, and the great complexity of innovation processes, we need to gather forces for this task. This guide shows that Commission departments working together can make it happen and reach a larger number of Managing Authorities and stakeholders.

It is an easy-to-read guide for those directly involved with delivering innovation in the regions - those who create and design the projects that make innovative businesses strive, that bring new entrepreneurs to the market place, and that help to transform ideas into action.

We are proud that the European BIC Network, launched in the mid 80s under Cohesion Policy, is now an independent organisation globally recognised for its expertise in incubation processes and the provision of high quality services to businesses and innovation. This guide owes much to their existence.

We hope that you will find it a valuable tool for action.

New knowledge and new ideas are created every day across Europe. Transferring them into real innovation - a new economic activity that creates jobs and wealth - is facilitated by supporting those that have been inspired by new ideas and knowledge.

Business incubators have a long history in supporting research

and development based start-ups from academic and research institutes. But with the changing nature of innovation, the incubators and the support services they provide must also be open to change.

Business incubation for knowledge intensive services or in the creative industries has to respond to needs which are different from those for biotech companies. The case studies included in the guide show this immense diversity of creativity as source for innovation.

Good incubation services have to cover a broad range of innovation support services in the region and in Europe. Ever more start-up companies are ‘born-globals’, based on a business idea that immediately addresses an international market.

The guide provides several examples of how incubators acting as networks successfully support young companies to make the most of the opportunities offered by the EU.

Katarína MathernováDeputy Director GeneralDG Regional Policy

Foreword

Françoise Le BailDeputy Director GeneralDG Enterprise and Industry

 

 

 

 

 

 

 

 

 

The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI)

The guide was prepared by the EBN team, Mr. Giordano Dichter (Quality &

Technical Assistant Manager), assisted by Mr. Gonçalo Reis (Quality Officer)

and by Mrs. Nathalie Marchand (Communication Manager). It was supervised

by Mr. Philippe Vanrie (CEO).

Page | 2   

Contents 1.  To start with, a few questions… and their answers. ....................................................................... 4 

1.1  Why a Smart Guide on Innovation‐Based Incubators? ........................................................... 4 

1.2  What is innovation? ................................................................................................................. 4 

1.3  What is incubation? ................................................................................................................. 5 

1.4  What is an incubator? ............................................................................................................. 6 

1.5  What is an innovation‐based incubator (IBI)? ......................................................................... 8 

2.  Setting up an Innovation‐based incubator .................................................................................... 11 

2.1  The Mission statement and the strategic goals. ................................................................... 11 

2.2  The preconditions .................................................................................................................. 12 

2.3  Positioning an IBI ................................................................................................................... 13 

2.4  Engineering the IBI ................................................................................................................ 16 

2.5  A focus on the services of an IBI ............................................................................................ 19 

2.5.1  Services in the pre‐incubation stage ............................................................................. 19 

2.5.2  Services in the incubation stage .................................................................................... 20 

2.5.3  Services for existing SMEs ............................................................................................. 23 

2.6  Organization of an Innovation‐based incubator ................................................................... 24 

2.7  Cost and income Model ......................................................................................................... 27 

3.  Networking of an IBI – for the benefit of an entrepreneur ........................................................... 29 

4.  The impact assessment of an IBI ................................................................................................... 33 

4.1  First some questions… and their answers… .......................................................................... 33 

4.1.1  What is “monitoring”? ................................................................................................... 33 

4.1.2  What is “Benchmarking”? ............................................................................................. 33 

4.1.3  Why monitor and benchmark? ..................................................................................... 33 

4.2  Indicators ............................................................................................................................... 34 

4.3  Applying indicators to the incubation process ...................................................................... 35 

5.  To summarize… 12 tips if you are planning to set‐up an IBI ......................................................... 37 

6.  Bibliographic references ................................................................................................................ 38 

6.1  Publications ........................................................................................................................... 38 

6.2  Websites ................................................................................................................................ 38 

 

 

Page | 3   

 

Table of Figures  Figure 1: the incubation process ............................................................................................................. 6 Figure 2: IBIs, where entrepreneurship meets innovation ..................................................................... 8 Figure 3: breakdown of project typology within the Business Innovation Centres (source EBN quality system) .................................................................................................................................................... 9 Figure 4: Vision, Mission, Goals of an IBI .............................................................................................. 11 Figure 5: the pre‐conditions for setting up an IBI ................................................................................. 13 Figure 6: factors influencing the positioning of an IBI .......................................................................... 14 Figure 7: Incubators within Science and Technology Parks (Source: IASP) ........................................... 15 Figure 8: public support to the regional systems for innovation .......................................................... 15 Figure 9: main issues concerning the set‐up of an IBI ........................................................................... 16 Figure 10: the legal status within the EBN network (source: EBN quality system) ............................... 17 Figure 11: target beneficiaries and end‐users of an IBI ........................................................................ 18 Figure 12: key qualifications within the EBN network (Source: EBN Quality system) .......................... 19 Figure 13: the pre‐incubation stage ...................................................................................................... 19 Figure 14: the incubation stage ............................................................................................................. 20 Figure 15: some numbers on physical incubation in Europe (source: EBN Quality system) ................. 21 Figure 16: breakdown of access to finance services offered in Europe by the BICs (Source: EBN Quality system) .................................................................................................................................................. 22 Figure 17: main services for SMEs offered by an IBI ............................................................................. 23 Figure 18: tools to ease the incubation process ................................................................................... 23 Figure 19: services most often provided in the UK IBIs (Source: UKBI) ................................................ 24 Figure 20: issues to consider when planning the internal organization of an IBI ................................. 24 Figure 21: the needed infrastructure .................................................................................................... 25 Figure 22: the human resources ........................................................................................................... 26 Figure 23: the size of the BICs networked by EBN (Source: EBN Quality system) ................................ 27 Figure 24: main sources of income of an IBI ......................................................................................... 27 Figure 25: main categories of expenses of an IBI .................................................................................. 28 Figure 26: examples of national networks of IBIs ................................................................................. 31 Figure 27: example of special‐purpose networks for IBIs ..................................................................... 32 Figure 28: SMART Indicators ................................................................................................................. 35 Figure 29: some indicators associated to the incubation process ........................................................ 36    

Page | 4   

1. To start with, a few questions… and their answers.  

1.1 Why a Smart Guide on Innovation-Based Incubators?  

Innovation‐based incubation is not the most recent subject in Europe per‐se. it is over a quarter of a century that the European Commission has triggered the phenomena through the establishment of policies and  actions aimed at boosting  innovation within Europe as a method  to  support  regional development  practices  and  SME  competitiveness.  Indeed  it was  over  25  year  ago  that  DG‐Regio launched the concept of the “European Commission Business and Innovation Centres” (EC‐BIC). This was  later on  taken on board by DG  Enterprise  and  Industry which developed  a quality  system  to manage the EC‐BIC Label. Over 150 fully certified BICs are now working  in EU27 on more than 200 sites,  networked  and  supported  by  EBN  (the  European  BIC Network),  an NGO  based  in  Brussels, created 25 years go at  the  initiative of  the EC, as well!   Many other non‐EC‐led experiences have sprung around Europe, and  innovation‐based  incubators are now a reality all over the world. After over 25 years of practices and policies lessons have been learned on the concept of innovation‐based incubation and more specifically on the concept of innovation‐based incubators (IBI). It is nowadays possible to understand what are the key elements of their success, what to take  into consideration when  a  region,  or  a  local  territory,  is  thinking  to  resort  to  this  tool  to  strengthen  and  carry  out policies  for  innovation  and  SME  support,  and,  mostly,  what  to  do  and  what  not  to  do  when positioning, engineering and organizing an  IBI. Hence, the aim of the Smart Guide  is to provide the local stakeholders of a region including the Managing Authorities of Cohesion Policy Funds an insight on the scopes of IBIs and on the paths and steps needed to set up successful ones. This Smart Guide is addressed to them. It is composed of two parts, the first one highlighting the conditions to meet, the actors to gather, the services to develop, the costs to face and the targets to measure, ²to create successful  IBIs,  the  second  one  describing  study  cases which  have  been  analyzed  in  Europe  and beyond1.  

 

1.2 What is innovation?  

Probably  there are as many definitions of  innovation as  the number of  innovation‐practitioners on the field, so when assessing what  innovation  is,  it  is advisable to use the widest definition possible. Whereas  it can be stated that “To  innovate  is the application of something new for a specific use”. Whoever will use  the  innovation will  therefore perceive an added value  in  its  introduction, added value which may be measured in many ways, not only in financial terms.  This leads to the following definition of innovation: 

“Innovation is a change that creates and/or adds value, and provides a competitive advantage HERE and NOW” 

                                                            1 To view the study cases please refer to the following URL: http://ec.europa.eu/regional_policy/sources/docoffic/working/sf2000_en.htm 

Page | 5   

To  innovate  implies  a  very  sharp  understanding  of  the  reality,  and  a  high  degree  of  creativity. Understanding how  things work, how  they can be  improved and what  is actually missing  (yet non‐existing). Applying creativity and  imagination to create, scout and find novelties which users would perceive as having an added value,  therefore providing a wider,  if not completely new, market  for them, and therefore highlighting the existing links among innovation and entrepreneurs.  

Already  in  1934  the  Austrian  economist  Joseph  Schumpeter,  the  first  economist  to  address  the importance of  innovation within  the economic  cycles,  considered entrepreneurship with a  specific emphasis on innovation. In his view, still valid today, innovation deals with: 

• new products,  

• new production methods,  

• new markets, 

• new forms of organization 

Moreover  innovation  and  entrepreneurship  are  profoundly  embedded  in  their  territorial  realities, which in the EU27, differ enormously not only in terms of economic sectors, but also in terms of their history,  their  cultures,  their  traditions  and  their  political  background.  Therefore, while  the  basic concepts of entrepreneurship,  innovation and  incubation and  the associated  terminology must be commonly accepted and shared, when putting into practice actions towards the creation of new IBIs, the  different  realities  and  situations must  be  taken  into  account  since  different worlds will  have different needs and therefore different answers to satisfy them. 

 

1.3 What is incubation?  

Incubation  is  a  process  which  tends  to  be  activated  whenever  there  is  a  need  to  support entrepreneurs  in  developing  their  own  business.  The  concept  of  innovation  is  not  yet  being considered as innovation and entrepreneurship are two separate phenomena, albeit intertwined to a great extent. The  same definitions of entrepreneur  vary within a  range where at one extreme an entrepreneur is “anyone who is self‐employed or in business”, and at the other an entrepreneur is “a person who pioneers change”.  

The  process,  or  parts  of  it,  is  put  in  place  whenever  there  is  a  need  of  nurturing  would‐be entrepreneurs to think over and further develop the business  idea and transforming  it  into a viable and sustainable activity.  

There are three stages of incubation: 

Pre‐incubation  relates  to  the  overall  activities  needed  to  support  the  potential  entrepreneur  in developing his business idea, business model and business plan, to boost the chances to arrive to an effective start‐up creation. It usually  implies a first assessment of the  idea, training, and direct one‐to‐one assistance necessary to put the client in the conditions to write a fully complete business plan.  University‐affiliated incubators are usually pre‐incubators. 

Page | 6   

Incubation  concerns  the  support  given  to  the  entrepreneur  from  the  start‐up  to  the  expansion phase. Typically this  is a mid‐term process,  lasting usually for the first three years of activity of the newly established company, which are the years in which it is safe to say whether the new venture is successful  and has  a  good  chance  to develop  into  a  fully mature  company.  The  actions  activated generally are access  to  finance, direct coaching and mentoring services, as well as hosting services and specific training. Therefore physical incubation, although a very  important service, is a subset of the overall incubation process. 

Post‐incubation,  relates  to  the  activities  to  be  carried  out  when  the  company  has  reached  the maturity phase, and  therefore  is  ready  to walk on  its own  feet.  It  is  the  time when,  If  it has been physically incubated, the company will leave the incubator. Various services might still be needed by the  SME  for  example  to  increment  its  sales  or  improve  its  productive  processes,  such  as internationalization  services  or  innovation  introduction  through  scouting  and  detection  activities. Incubators positioned as “post incubators” sometime rename themselves as “accelerators”. 

 

1.4 What is an incubator?  

An  incubator  is  a  place where  the  incubation  activities  are  carried  out,  and where  the would‐be entrepreneurs  and  the  existing  SMEs  find  a  suitable  place,  in  terms  of  facilities  and  expertise,  to address their needs and develop their business ideas, and transform them into sustainable realities.   

 

An  incubator may still be an  incubator even  if  it doesn’t provide physical  incubation services, and concentrates on virtual incubation2. 

                                                            2 Virtual incubation: this terminology applies to “incubators without walls” and to e‐platforms of online services deployed by incubators with physical premises. 

Figure 1: the incubation process

Page | 7   

 

Typologies of incubators: 

Pre‐incubators  typically offer  the  services  related  to  the pre‐incubation phase of  incubation. They offer the expertise (coaching and direct advice) and the facilities (minimum a workstation) to support potential  entrepreneurs  in  the development of  their business  ideas  and  in  the  elaboration of  the business plan. 

Academic  incubators  are based  in universities  and  research  centres  and provide  support  to  those business ideas which either are elaborated by students or are spin‐offs of R&D activities. 

General purpose incubators provide all the set of services from the pre to the post incubation phase and provide the support to all those who have a feasible  idea notwithstanding the provenance and the economic sector involved. 

Sector‐specific  incubators provide all  the set of services  from  the pre  to  the post  incubation phase and provide the support to all those who have a feasible idea within a specific economic sector (e.g. environment, agro‐food, chemicals, etc.), which is the expression of the real endogenous potential of the territory where the  incubator  is  located. According to the specificities of the sector, these may require specific infrastructure to meet the needs of the client companies. 

 

Enterprise  hotels, while  providing  business  services  to  the  supported  entrepreneurs,  concentrate their effort mainly  in physical  incubation activities and are a common  reality  in  large metropolitan areas, where production and office space represent an impeding factor.  

The Esinet Network, bringing together IBIs active in Space & Sat technologies

ESINET was launched in 2002 with the main objective to create an interactive community of start-ups, spin-off, entrepreneurs and early stage ventures sharing common interest for innovative Space & Sat technologies, systems and applications.

ESINET has become the platform of successful space and satellite tech transfer applications that leads to company creation and acceleration, anchored on a limited number of flagship Innovation and Incubation Centres: the ESA-BICs, which are located in ESA sites (Noordwijk, Frascati-Rome, Darmstadt, Redu-Wallonia, Vila Franca-Madrid) or ESA associated sites (Oberpfaffenhofen, Toulouse, Harwell, etc), and EBN Incubation Centres (Bordeaux, Barcelona, Liège, Stevenage, Nottingham, Burgos, Trieste, Sofia, Luxembourg, Caen, and others).

Moreover, ESINET brings together a community of SMEs and large corporate from both the space sector and non-space sectors, major regional stakeholders and established entrepreneurs, all supported by ESA and EBN on their road to success.

http://www.esinet.eu/

Page | 8   

1.5 What is an innovation-based incubator (IBI)?  

An  IBI  is a business development center  for new entrepreneurs and SMEs  that  intend  to develop innovative ideas  

There is a subset where the domains of entrepreneurship and of innovation find a common ground, where  ideas  are  both  innovative  and  profitable,  which  can  be  translated  in  sound  businesses addressing specific markets. If entrepreneurship can exist without innovation, the inverse cannot be stated. An  innovation  requires  entrepreneurship  to  finally  exploit  the  added  value  the  innovation generates.  

 

 In  this case  the entrepreneur can be seen as  the “agent” of change…  the person who can create value from an  innovative  idea  in a context of change and uncertainty and the market  is the trigger for it to happen.  

 

 

Figure 2: IBIs, where entrepreneurship meets innovation 

 

Innovation‐based  incubators  work  in  the  intersection  between  the  sets  of  innovation  and entrepreneurship supporting entrepreneurs to profit from the added value of innovative ideas.  

Page | 9   

  

Innovation‐based  incubators  support  innovative  business  projects  which  could  be  either 

technologically‐oriented or non‐technologically oriented. Technology  therefore  is not  the only unit 

on which to measure the degree of innovation of a business idea. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Innovation  can be  found  indeed  in  technology, but  also  in downstream  applications  (of  a  generic 

technology), in advanced and in knowledge‐intensive services, in business models, in marketing and 

customer‐led processes, in design, in standards, in organization and management,… 

 

• originates from the intention to satisfy the needs expressed by the market

• generates incremental innovation

• usually fits into already existing markets and their evolvements

Demand‐pull innovation

• originates for R&D activities and from competitive advantages provided by new technologies

• generates more radical innovations

• generates new markets

Technology‐push innovation

Other

Non‐technological innovation ‐oriented

Technological innovation ‐oriented

2006

2007

2008

Figure 3: breakdown of project typology within the Business Innovation Centres (source EBN quality system) 

Page | 10   

The EC-Business and Innovation Centres (EC-BICs)

BICs are support organizations for innovative small and medium sized businesses (SMEs) and entrepreneurs.

They are recognized through a quality certification scheme, which enables them to obtain the EC-BIC Label (the only EC label qualifying IBIs at European level and beyond).

The BICs are an instrument for regional development developed initially by the European Commission DG-Regio in the mid 80s and has subsequently been adopted in all Europe and beyond.

Their mission is to contribute to the overall economic and social development of the regions through the implementation of support services to entrepreneurs, helping them to transform into reality their innovative business ideas, and the delivery of tailored services to existing SMEs, aimed at modernizing and innovating them.

To this end Business and Innovation Centres offer a tailor-made, integrated system of services, making sure that the overall incubation process is being delivered, networking its services and activities with those of the other key actors of the regional system for innovation.

BICs can assume many forms and can organize themselves in different ways, as long as they respect the EC-BIC Quality Mark Criteria, which rule the granting of the EC-BIC Label.

Today there are more than 150 BICs networked by the European BIC Network, the major network in Europe dedicated to innovation-based incubators, covering more than 200 operational sites.

For more information http://www.ebn.eu

 

2. Se

2.1 Th 

Innovatifor  the cthe  regithereforAn actorultimateinnovativ

So whenconsiderdirect  bsupport 

 

Althoughterritoryinnovativ

 

IBIs  therdevelopi 

••

V

•••

M

•••••

S

etting up

he Mission

on‐based  increation andons  where re need to ber who  targete beneficiarieve SMEs of t

n defining  thration  that  teneficiaries needed acco

h the exact dy  it  intends ve businesse

refore must ing innovatio

•How do you d• How will you 

Vision

•supporting en•Identifying, ex• contributing t

Mission

• Engineer and authorities to • Create innova•Create high ad• Stimulating lo• Develop innov• Wealth creati

Strategic Goals

p an Inno

n statemen

cubators ared growth of they  operate counted asts a very  spes of  its actithe region. 

he mission  she main  issuof  the  actioording to the

definition of to  serve,  ites in all form

concentrateon in existing

ream the innovposition the te

trepreneurs anxploring and deto overall regio

deliver serviceaccomplish theative and sustaidded‐value andocal entreprenevation in existinon

ovation-b

nt and the

e  local econnovel businete.  In  this  ss an actor, aecific domaions being th

statement  anue  is  to globon  of  an  ine specificities

Figure 4: Vis

the mission t  must  alwa

ms.  

e  on  fosterig SMEs. 

vation and entrrritory in the re

nd existing SMEveloping regionnal developme

s to the regionae mission and toinable start‐up  sustainable jobeurshipng SMEs

based in

e strategic

omic develoess activitiesense  IBIs  almong othersin of  regionahe entrepren

nd  the  stratbally  refer  tocubator,  ans of the regio

ion, Mission, G

of an IBI deays  relate  to

ing  the  crea

epreneurial sysegional and glo

s within the innnal competitivent and to an inc

al entrepreneuo realize the viscompanies bs

cubator

goals.

opment  tools, contributeso  have  a ms, which can al developmneurs with  in

tegic  goals oo SMEs and d  to  define on they inten

Goals of an IBI

pends massio  the  stimu

ation  of  new

stems will be inbal market?

novation fieldsenessclusive society

rial communitysion

s, which  fave actively  to mission  of  “influence re

ment and vernnovative bu

of  an  IBI,  it hinnovative ethe  quali‐q

nd to serve. 

ively on the ulation  and 

w  innovative

n the mid‐term?

y and to the pub

P

voring  the  cothe develop

“public  interegional devery  specific eusiness  ideas

has  to be  taentrepreneuquantitative 

characteristthe  develop

  enterprises

?

blic 

Page | 11  

onditions pment of rest”  and lopment. nd‐users, s and the 

aken  into rs as  the levels  of 

 

ics of the pment  of 

s  and/or 

Page | 12   

After this general overview, the IBI needs to go a step ahead, and take into account the specificities of the region, in particular: 

• identifying those economic sectors which hold a strategic position as being those with sound innovation potential; 

• identifying  the network with which  it will work  to accomplish  its mission, especially  if  the region is active in R&D.   

An  IBI will hardly accomplish  its mission  if  it doesn’t cooperate with the other actors  in the region involved in local development actions. 

 

Strategic  goals  are  even more  closely  related  to  the  specificities  of  the  regions  in  which  an  IBI operates  because  they will  be  directly  linked  to  the  definition  of  the  services  and  actions  it will undertake in the area it serves. They define clearly the direction that the actions of the IBI will follow, as well as the quali‐quantitative objectives they should reach in the mid‐term 

Given  the  mission  statement,  which  should  have  already  identified  the  areas  of  competitive advantage, setting up strategic goals means mainly to have a vision of the future of the region in the mid‐term and to quantify realistic and feasible quali‐quantitative objectives, and therefore being able to identify the relevant actions and services that an IBI should put in place. 

2.2 The preconditions  

Before setting up an  innovation‐based Incubator  it  is necessary to analyze the region and verify the existence of some preconditions which, if absent, would impede its success. 

• The potential for endogenous regional development – an innovation‐based incubator will work supporting local entrepreneurs to develop sustainable businesses in those sectors where there is a competitive advantage and where innovation is an essential ingredient.  

• The existence of a  specific  local and global market demand – an  innovation‐based  incubator should be  set up where  there  is  a  request,  although maybe not  yet  expressed, of  incubation services. It might be necessary to make the demand emerge through proper communication and networking activities before the actual start‐up of the  incubator, but a proper market research must  be  undertaken  in  order  to  understand  whether  there  is  a  need  for  such  a  specific instrument or if it is better to start with other forms of business support organizations. 

 

• A real need to cover gap(s) in the service supply chain – an innovation‐based incubator, as any “public‐interest” service provider should be set up when real added value will be delivered in the region. This means  that among all  the other business  service providers  there  is none which  is tackling  innovation, or  that,  if  there  is,  the  services delivered are different, or are directed  to entrepreneurs  in  different  sectors,  hence  the  new  incubator  will  not  be  duplicating  already existing efforts.   

 

• Thepartmismakservfor as  tstraprivis inhap 

• The startthe servmiss

 

2.3 Po 

Positionpublic authe entr

e  existence tnership amsion,  but  alsking  it  difficvices. The puthe running the  vision,  oategies. The vate compannvolved, secoppen and can

existence  ot‐up and grolife  of  peopices  neededsing they nee

ositioning

ing an IBI deuthorities toepreneurs to

Existence owide 

territoriapartnersh

of  a  wide ong the locaso  because cult  for  the ublic sector of the incubof  the  incubprivate  sect

nies,  therefoondly becausn enjoy  a gre

of  highly‐speow requires hple.  Of  courd  to  ensure ed to be built

an IBI

epends on mo the expectao the partne

Figur

Innb

incu

Pe

d

Necessity to fill gap(s) in the service supply chain

of a 

al hip

and  active al actors musthe  field  anIBI  alone  toshould be  inbator, for itsbator,  is  protor  should bore the IBI anse entrepreneater degree

ecialized  lochigh qualifiedrse  some  vea  smooth  it through pr

any factors, ations of therships involv

re 5: the pre‐co

ovationbased ubators

Potential for endogenous regional 

evelopment

Ex

territorial  pst be put in nd  the  scope  be  able  to nvolved, sincs sustainabilioperly  placede  involved  fnd its serviceneurs are thee of flexibility

cal  expertised skills, mainery  specific ncubation  poper training

from the dire local stakehved. 

onditions for se

s

Existenchighly

qualifieexperti

xistence of a market demand

partnershipplace, mainle  of  the  actoffer  an  hoce  it may prity and for ed  in  the  shofirstly becauses can be bee “doers” in y. 

e  –  generallynly because yexpertise  wprocess  needg activities.

rections giveholders, from

etting up an IBI

ce of y ed ise

–  to  be  truy because oivities  are  volistic  and  corovide those ensuring thatort  and midse  incubatoretter tailoredthe area, tho

y,  supportingyou are deal

will  be  outsod  to  be  inte

en from the nm the specifi

P

uly  effectivef its “public ery  broad,  tomprehensivresources nt the missiond‐term  govers are  there d if the privaose who ma

g  new  businling with andourced,  but ernalized.  If 

national andcities of the 

Page | 13  

e  a  wide interest” therefore ve  set  of necessary n, as well rnmental to  serve te sector ke things 

nesses  to d shaping the  core they  are 

d regional needs of 

 

 

The pre‐somethideliveredfor  innoentreprefit  into system, and  disaanalysis impacts.for an IB

The partpartnersan IBI wput  in  pcontribu

• C

• • S

• • • •

‐existing sysng already ed and carrievation alreaeneurial comit,  and  not it is anyway advantages may be nece. If these oveBI in the regio

tnership for ships are theill have extreplace with  thute to the dev

Chambers of

Regional/Loc

Science and 

Municipalitie

National/Go

NGOs 

Industrial/SM

Figu

tems for innexisting and sd out by othdy exists,  it 

mmunity and/completely going to profor  the  alreessary in ordercome the pon, but othe

innovation e most conveeme difficulthose  organizvelopment o

f Commerce 

cal Developm

Technology 

es/Urban co

overnmental 

ME associatio

Thetypent

The regional economic 

environment

ure 6: factors in

novation – ashould not pher actors alris  the expre/or as interpsubvert  it.  Aoduce some eady  pre‐exider to definepositive resur, more appr

– a step forenient for thties if it intenzations whicof the IBI. Th

and Industry

ment Agencie

Parks / Tech

mmunities 

agencies for

ons 

Posof 

Ta

e needs and pology of the trepreneurs

 

nfluencing the p

n innovationprovide serviready dealinession of  thpreted by theAlthough  thadjustmentssting  actorse the positionults in any poropriate tool

ward, after te accomplishnds to procech,  sharing  tese could be

es 

hnopoles 

r SME and in

itioninthe IB

The regional and national policies for innovation

T

f

positioning of a

n‐based incuces and impg with innove  territory’s e local authoe  IBI  is  not s into it, and  of  the  innning of the Iositioning exs must be co

the stakehohment of theeed alone, sohe  same mie, among oth

novation sup

ng I

Theexi

systeminno

The key actors and the 

partnerships for innovation

an IBI 

bator will nolement activvation issuesnecessities 

orities, theresubverting 

d this can creovation  netwBI so as to mercise, probaonceived.  

lder analysise IBI’s missioo efficacious ission,  or  pahers: 

pport 

e pre‐sting m(s) for vation

P

ot be a duplivities which as. If a regionaas expresse

efore the IBI the  local  ineate both adwork.  A  staminimize the ably there is

s,  is to consion. As alreadagreementsart  of  it,  can

Page | 14  

 

ication of are being al system ed by  the needs to 

nnovation vantages akeholder negative 

s no need 

der what dy stated, s must be n  actively 

 

Furtherm(generalDevelop“busines

 

The regisystem, incubatiouse in ththe regioIBI as an

Intervthe re

sys

more  the  IBly  Chamberment  Agencss unit” or de

ional and nait needs to “on processeshe effort to con. The polit actor within

Public s

vening in gulatory stem

BI  could  be rs  of  Comcies,  local  cepartment. 

Figure 7: Incub

ational polici“fit” as well ws should be create new itical expressn the system

Figure 8: 

29.00%

8.00%

10.0

support 

Infrastructure development

directly  homerce  and collectivities

bators within S

ies for innovwithin the npart of the cinnovative cosion of the te, supporting

public support

12.0000%

to the r

Direct finsupport tIBI (subs

osted  within Industry, 

s  or  Industr

 

Science and Tec

vation – as aational and current, or fuompanies, nerritory musg its activities

t to the regiona

%

41.00%

regiona

nancial to the sidies)

Devacimw

one  of  theScience  anrial  and  SM

chnology Parks

n IBI needs tregional strauture, strategew stable jost endorse  its also throug

al systems for i

N.

ST

Inin

Inac

No

l system

velopment of ctions to be mplemented ith/through the IBI

e  aforementnd  TechnoloME  associatio

s (Source: IASP)

to “fit” in theategies for ingies which pobs and enhats activities agh financial e

nnovation

.A.

TP managed in

dependently cubator

cubation STP ctivity

o incubation a

ms for in

Establishmof fundin

opportunitfor the en

users of the services (egrants, seecapital, 

guarantefunds)

P

tioned  orgaogy  Parks, ons),  as  a 

)

e regional innnovation. Inpoliticians enanced addedand acknowlefforts.  

ncubator

managed 

core 

activities

novatio

ent ng ties d‐IBI's 

e.g. ed 

ee 

Pucollaclustsectoplatfo

compeand in

Page | 15  

nizations Regional separate 

nnovation nnovative visage to d‐value in edge the 

on

ushing aborative ter‐based or‐specific orms (poles 

of etitiveness nnovation)

 

The  regpotentiaissue  is wchoice oinnovativthe IBI to

The typothe entrentrepreerror  ofmission 

 

2.4 E 

Taken  inidentifie

Typologdomain.is  the do(academidentific

gional  econoal of  the  regwhether theon the econove enterpriso be close to

ology of entrepreneurial eneurs as wef  delivering and wasting 

ngineering

nto  considerd, and there

y of the IBI – Deciding whominating o

mic, general‐pation of the 

omic  environgion  in ordere  IBI should omic sectors es could be o the entrepr

trepreneurs community

ell as of the enon‐needed the availabl

g the IBI

ration  the  afefore the var

Figu

– the strateghat typologyone. As  seenpurpose,  secbest to use. 

Services to bdelivered

Actionimplem

nment  –  IBr  to  create  cbe a generain which clecompetitivereneurial com

and their ne of a  regionexisting SMEd  services  ae scarce reso

forementionious aspects

ure 9: main issu

gic element y of incubaton  above  innoctor‐based, e

Target beneficiarieand end‐use

ns to be mented

Is  should  cocompanies wal‐purpose oearly the reg in a globalizmmunity and

eeds –  last, bn. Therefore Es need to bend  implemeources. 

ned  factors, s of its develo

ues concerning 

is that the inr is hence fuovation‐baseetc.). The  in

Factorsinfluencing 

the positioning

Typology of IBI

Paes 

rs

oncentrate with higher  cr a sector‐baion holds cozed world. Fd fully access

but not  leasthe  intrinsic

e taken into centing  non‐e

the proper opment mus

the set‐up of a

ncubator muundamental aed  incubatornfluencing  fa

Legal s

Partnership agreements

on  developchances of  sased  incubatmpetitive adurthermore sible.  

t, the aim oc  characterisconsideratioefficacious  a

positioning st be enginee

an IBI

ust operate was long as thrs  can be  shactors  should

status

Physical location 

P

ing  the  endsuccess. So  ttor, basing tdvantages anit is fundam

f an  IBI  is tostics of  the on so not to factions  to  re

of  the  IBI  sered. 

within the ine innovationaped  in mad  clearly  sup

Page | 16  

dogenous the main the  latter nd where mental for 

o support potential fall in the each  the 

hould be 

 

nnovation n concept ny  forms pport  the 

Page | 17   

Legal status – an IBI could take the form of a private body, a public body, a public‐equivalent body, or a mix public‐private organization. It could be incorporated as an equity‐based company or not, but is generally operating on a not‐for‐profit mode. The main  factors  influencing  the decision are  the activated partnership and  the concrete  involvement of  the private and  the public sectors. Another concern is whether the innovation‐based incubator should be placed within an existing organization (in this case it becomes a new department or unit of a bigger hosting body), or if a new organization must be created. 

 

Figure 10: the legal status within the EBN network (source: EBN quality system)

Physical  location  –  the main question  to  respond  to  is where  is  it most  convenient  to  install  the innovative enterprise development unit, which will activate the incubation process. The main factors influencing the decision should be: 

• The regional economic context –  if regional economic sectors with competitive advantages are also physically  located  in a specific area,  the  incubation services should be placed near the area (e.g. an industrial district or a specific cluster). On the other extreme there might be the  need  to  establish  more  than  one  center  in  the  territory  to  ensure  the  appropriate proximity to the entrepreneurial community.  

• The needs of the entrepreneurs – specific needs may call for specific organization within the local environment.  

• The pre‐existing  system  for  innovation and  the  local partnership –  these  factors  should be considered since there  is the need to not duplicate already existing services and to use the resources that the partnership can activate in favor of the IBI. 

Partnership agreements ‐ these should be prepared and signed with all the  local actors with which the IBI will interact in the delivery of the incubation process, making sure that it is clear who is doing what,  and  how  this  is  undertaken.  This  will  vary  according  to  the  activated  partnership  for innovation. It may be the case that specific partners can act as decentralized front offices of the IBI, or that they can specialize on specific high quality services (e.g.  internationalization services can be offered  by  the  chambers  of  commerce  to  the  entrepreneurs  and  the  client  companies  of  an  IBI through the formal acceptance of a special agreement). 

12%

39%35%

14%Public body

Public equivalent body

Private body

Mix public ‐ Private

 

Target bclearly idpoint.  Thand/or tto be de

Furthermneed  suwell as tfor stude

Services qualificaexisting expressi

T

Ne

Thwith 

‐ the

‐ the

‐ the

beneficiariesdentified. Thhe  first distithe existing Sployed. Then

The  econocharacterist 

The social eto be  includspecialists  iincubations 

The origin academic wideas  and reconversio

more, other pport  in  renthe knowledgents and rese

to be deliveations an IBI innovation son of the re

Target ben

ew entrep

e overall  active an entreprene

those defin

economic cont

social context

origin

s and end‐ushe specificitieinction  to beSMEs of the n further dis

mic  environtics. 

environmentded throughn women  ins, etc.  

of  the woulworld more the  will  to

on/restructur

end‐users ondering concge‐based secearchers. 

Figur

ered and keymust hold, dsystem and oal territorial

neficiaries

preneurs

e population eurial  spirit, or ed by:

text

sers – who es of the rege made  is  aregion, sinctinction can 

nment  (lead

t  (the presen entreprenencubation, ar

d‐be entrepin  general, o  make  theration. 

of the actioncrete  their dctor, such as

re 11: target be

y qualificatiodepends on ton the activa needs and 

s and end

 

The overS

‐ innovatinnovatiofor variocommercinternati

‐ non‐innintroduc

is mainly  togional economong  the pe this decisiobe made acc

ing  sectors 

nce of vulneurship). Somrtists’  incuba

reneur  (e.g.or  spontaneem  profitab

s of an  IBI adevelopments universities

eneficiaries and

ons – the defthe needs ofated partnerneed to fit in

d‐users of

SMEs

rall existing comSMEs, defined a

tive (already uson but needingus purposes (i.ecialization or onalization)

novative (for thtion of innovat

 benefit  fromic and socipotential newon could heacording to:

of  the  loca

erable groupme  incubatorations, socia

  from a univeously‐drivenle),  or  even

are Local andt  strategies bs which can 

d end‐users of a

finition of thf the entreprrship. As alrento the inno

f an IBI's 

mmunity of as:

sing g support e. 

e ions)

m  the actionial context ww entreprenavily influenc

al  economy

s who may rs have positl  inclusion  in

versity or a n  entreprenn  coming  o

d regional aby pushing  ibetter chann

an IBI

he services, areneurial comeady stated ovation supp

actions a

Pub

Locaadministrsupport intheir develo

pushing 

P

ns of an  IBI will help to clneurs of  the ce the set of

y),  and  its  i

need specifitioned themncubation,  im

R&D  institueurs with  inout  of  indu

dministratioinnovative anel the oppo

and thereforemmunity, onthe servicesort system. 

nd servic

blic sector

al and regional rations which n rendering concopment strateginnovative actio

Page | 18  

must be larify this territory f services 

industrial 

c actions selves as mmigrant 

ution,  the nnovative ustries  in 

ns which ctions as ortunities 

 

e the key n the pre‐ must be Partners, 

ces

r

eed crete gies by ons

 

on the oconcentr

R&D / U

Internat

Legal ad(IPR)

SME fina

Actions by the  IBcan  be  ienvironm

2.5 A

2.5.1

Pre‐incuPlan.  It developmapplied. 

Subsequfacilities

•initally avalildity idea

first appo

other hand, rate on othe

niversity spi

tional cooper

dvice to ente

ancing / See

Figur

to be implemBI to supporimplementement in whic

focus on

Services in

bation  goesis  typically ament staff o 

uently the inc (printing, in

assess the of the 

ointment

may have kner specific key

Key qua

in-off / High

ration / SME

rprise creati

d capital and

re 12: key qual

mented – thrt the territod  for  the  loch innovation

the servic

the pre-in

  from  the dan engineereof the IBI whe

cubator coulnternet conn

•on managerissues

•on more specialized t(i.e. IP rightslegal and administrati

training

nowledge, cy qualificatio

alifications

h-tech SME c

E internation

ion / comme

d venture ca

ifications withi

ese mainly rory  in achievocal  administn and entrep

ces of an I

cubation st

definition of ed process were the idea 

Figure 13:

ld offer a prenectivity, etc

ial 

topics s, 

on)

•db

•db

ompetencieons which ne

s - Area of

reation & su

alization

ercial contrac

pital / Grow

in the EBN netw

refer to progving the strattrations  andpreneurship g

BI

tage

the  innovatwhich  starts is analyzed 

 the pre‐incuba

e‐incubation.), and shou

defining the business ideadefining the business model

Orientation

s and resoueed to be dev

f expertise

upport

cts / Intellec

wth financing

work (Source: E

grams and prtegic goals  itd  generally  hgrow and nu

tive  idea  to from a  firstand initially 

ation stage

n space, typicld offer a se

• throucompe

• throuexterncomm

Innoasse

rces that coveloped with

e

ctual Proper

g

EBN Quality sys

rojects desigt has endowhave  the  focurture.  

the  elaborat appointmeassessed, an

cally a worksries of appo

gh internal etenciesgh an nal mittee

ovation essment

P

uld enable  thin the regio

rty Rights

stem)

ned and/or mwed  itself witcus  of  impro

ation of  the nt with  the nd a very firs

station with ointments to 

• completiothe BP withfinancial forecasts

Business

Page | 19  

the  IBI to on.  

2008

62%

58%

53%

41%

managed th. These oving  the 

Business business st filter is 

 

the main help the 

n of h the 

s Plan

 

entreprecovering

During tidea.  It economthen  fursupport 

There mbe entre

2.5.2

The incumaturityneeded phase in

The starcreating dependi

IBIs are f

Access tmany  refunding networkregional 

Legal ansteps  to

eneur  in betg all the aspe

he process ais  advisableic sector, altrther suppororganization

ay be the neepreneurs do

Services in

ubation stagey of the compto realize th which the n

rt‐up creatiothe new  innng on the ch

frequently as

to finance – egions,  the  Iopportunitieking with  buand nationa

nd administro  legally  for

• Access to f• Legal and administrat

• Physical in• Intellectuarights

SC

tter definingects needed t

at a certain p  to managethough somert should be ns not exclus

eed to undero not always 

the incuba

e goes from pany. It is a dhe business pnew compan

on phase,  renovative comharacteristics

sked to prov

as it is a verBI must deves, for examusiness  angeal levels. 

rative suppom  the  com

finance

tive supportncubational Property 

Start‐up Creation

g  their businto understan

point, the IBe  this  task  the IBIs prefer provided,  if

sively devote

rtake traininghave a busin

ation stage

the start‐updelicate phasplan, and they is positione

Figure 1

efers  to  the mpany. Varios of the comp

vide, among 

ry much requvelop adequaple supportils,  or  the  ac

ort – it referspany.  In  th

• Fun• Me• Net•Tech

ess  idea up nd the full fe

BI should asshrough  a  coto internalizf  it doesn’t  ted to innovat

g activities, mness educatio

p creation, thse in which te services deed within the

14: the incubati

period whenous services pany and of 

others, the f

uested serviate  services ing the acceccess  to  gra

s to the suppis  sphere,  t

nd raising ntoring and coactworkinghnology transfer

Early‐sta

to  the  full easibility of th

sess the degrommittee  ofze this functthe  IBI will  rtion.  

mainly on maon backgrou

hrough the ethe entrepreelivered by ae terms iden

ion stage

n  the entrepcan be delivthe territory

following ser

ce, as it usufor  the entss to seed‐cant  schemes

port needed he  IBI,  but 

ching

age

elaboration he project id

ree of innovf  external  exion. If the idrevert  the  id

anagerial topnd. 

expansion pheneur will unan IBI will dintified by the

preneurs  is  lvered to they where it wi

rvices: 

ally represenrepreneurs  tapital funds,s which  coul

to go througalso  any  n

• Definitionstrategy

Exp

P

of  the busindea. 

ation of the xperts  in  thedea results inea  to other 

pics, since th

hase, up to tdertake the iffer accordine business pl

egally and p entreprenell be operati

nts a critical to access ea, favoring thld  be  presen

gh the adminon  innovatio

 of the exit 

pansion

Page | 20  

ness plan 

business e  related nnovative business 

he would‐

the initial activities ng to the an itself. 

 

physically ur, these ng. 

factor in arly‐stage he proper nt  at  the 

nistrative on‐based 

Page | 21   

incubator,  as well  as  any  business  support  organization,  could  propose  the  public  authorities  to intervene in the governance sphere, simplifying the processes which in some locations could be quite cumbersome.  

Physical  incubation – physically hosting the new companies  is usually regarded as one of the most important service an IBI can provide, although it must be stressed how this is not coinciding with the overall incubation process, but it is rather associated to the level of a service, albeit usually perceived as having a high added‐value. Physical incubation is the provision of fully equipped office spaces and production spaces with the provision of other services, facilities and utilities, which are provided to the hosted companies who share  them,  thereby cutting  the associated costs  (i.e. secretarial costs, meeting rooms, printing devices, etc.). 

 

Physical incubation activities

Percentage of BICs offering physical incubation services 82%

Average square meters available for incubation activities 3159,02

Average incubator space occupancy rate 77,67

Average incubation time (years) 3,06

Figure 15: some numbers on physical incubation in Europe (source: EBN Quality system)

 

Intellectual Property rights – particularly fundamental in innovation‐based incubators, since it mainly applies  for  the  patenting  of  innovative  products  and  services,  the  support  on  IP  issues  is  also necessary  for non  innovative  companies,  if  they  intend  to enter an existing market with products which may be already covered by patents.   

Technology transfer – together with the intellectual property rights service, technology transfer falls in  the  sphere  of  the  services  for  innovation, when  specific  new  technologies  need  enter  in  the productive processes of start‐ups and of existing SMEs as well. 

The early‐stage phase starts once the company has been established and makes the first attempts to enter the market, and ends when the company has reached maturity and is ready to walk on its own feet. 

In this phase IBIs are frequently asked to provide, among others, the following services: 

Access  to  funding –  the need  for  investments might not be satisfied with early‐stage  funding, and other opportunities must be provided to the entrepreneurs, such as facilitating the encounters with venture capitalists, through investment readiness services and mentoring. 

Page | 22   

 

Figure 16: breakdown of access to finance services offered in Europe by the BICs (Source: EBN Quality system)

Mentoring and coaching – a very fundamental service which should constantly be delivered by the IBI. A business expert should always be present in the IBI and available for answering to the matters daily  brought  forward  by  the  assisted  companies.  It might  be  a  good  idea  to  enforce  monthly meetings to assess the improvements of the SME’s in their path towards maturity. 

Networking and  clustering–  the  companies  can benefit  immensely  from networking opportunities that  can  come  from,  for  example,  enacting  commercialization  services  and  business  to  business meetings, as well as from the support deriving  in facilitating the entrance to the targeted markets. Providing access  to clusters, or even animating/hosting clusters,  is becoming a new profession  for IBIs. 

The assisted company will reach the expansion phase when  it  is deemed to be able to stand on  its own  feet  and  has  reached  a  point  where  it  has  gained  enough  strength  to  exit  the  incubation process. To support the successful cases, an IBI should have in place exit strategies support services to ease the separation from the IBI and the full integration within the markets. 

 

From now on the company can benefit from the services dedicated by an IBI to the existing SMEs of the region.  

 

0.00% 25.00% 50.00% 75.00% 100.00%

Entry to normal bank loans 

Entry to seed capital providers 

Entry to venture capital after the seed phase 

Contacts with informal investors/Business Angels 

Supply of financing from own resources 

 

2.5.3

It might of SMEs 

 

 

The servtools tha

••

S

•••

S

••••

S

••••

I

••••••••••

T

Services fo

be the role othrough serv

vices provideat the IBI sho

•innovation gap•innovative stre

SME diagnostic

•IP Rights•technology tra•etc.

SME Training

• marketing• internationali• innovative pro•etc.

Specific consult

•clustering•internationaliz•enterprise tak•technology tra

Including SMEs 

• first contact s• business plan• template for r• software for b• contracts to r• template for a• tools for asse• databases of f• databases of • databases of 

Tools that can s

or existing S

of an IBI, andvices meant 

Figu

ed by an IBI ould design a

F

psengths

cs

ansfer

zationocesses

tancies

zationke overansfer

in specific proj

sheet templaterisk analysisbudget forecastegulate the seranalyzing innovssing the entrefinancial toolsprivate consultresarch and tec

support the IBI 

SMEs

d this sometto increase 

ure 17: main se

should be foand/or adopt

igure 18: tools 

jects 

tingrvice delivery (tvation weaknespreneurial capa

ants and otherchnology centre

in delivering th

imes can be within them

ervices for SME

ormalized ast through the

to ease the inc

to SMEs and enssesacities

 BSOs (indicatines

he services mor

prepondera the degree 

Es offered by an

s much as poe proper tran

cubation proce

trepreneurs)

ng their special

re efficiently

ant, to suppoof innovatio

n IBI

ossible and snsfer of best

ess

izations)

P

ort the regionn.  

supported bt practices.  

Page | 23  

nal tissue 

 

y various 

 

 

2.6 O

When  pfundameevery on

0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.0090.00

100.00

Organizatio

planning  theental  issues ne of them w

Fig

0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%0%

General ad

Figure 19: se

on of an In

e  internal  orwhich  need

will contribut

gure 20: issues 

dvise Specialist advise

Humanresource

Budget

ervices most of

nnovation-

rganization d  to  be  takee in shaping 

to consider wh

  Help finding grow‐on space

Or

s

Bra

n es

ften provided in

-based inc

of  an  innoven  into  consall the other

hen planning th

eMentoring

rganization

Regional synergies

anding and visibility

n the UK IBIs (S

ubator

vation‐basedsideration, wrs. 

he internal orga

Training, seminars and workshops

M

Premises infrastruc

The BoaDirect

Source: UKBI)

d  incubator, which  are  us

anization of an

arketing and sales

Mat

and cture

ard of tors

P

there  are sually  intertw

n IBI

anagement training

Acce

Page | 24  

 

mainly  5 wined  as 

 

s to R&D

 

Regionawhen deprobablyThereforwhich  einfluence

Board ofdecide  urepresenthe direcscopes o

Brandingpotentiaservices should bshould band prom

Premisescourse tthe catchto be de

 

Human rIn termsthe actiotarget be

 

Pre‐inse

•Room foincubat

•Worksta•Connec•Office fa

al  synergies etailing the iny some servre,  instead ond‐users  aree on the hum

of directors –upon  the  sntatives of  tctor’s decisioof the region

g  and  visibial  innovativeit provides, be able to fube done thromotional cam

s  –  these  shhis factor is hment area livered. 

resources – is of dimensioons and projeneficiaries i

ncubation ervices

or pre‐tionationstivityacilities

– as  these wnternal orgaices  to entreof providing e  directed  tman resource

–  the board trategic  goahe  local systons are comal system fo

ility  –  the  IB entrepreneand what is ully recognizugh the devempaign.   

hould be  adnot only infland of the ta

innovation‐bon  it needs tjects it will imit will addres

Incubation se

• Incubation sp• Secretarial spreception

• Meeting room• Coffee corne• Conference r•Laboratories• Office faciliti

will have benization of aepreneurs athem directo  the  organes, the budg

of directorsals  of  the  Item  for  innopliant not onr innovation

BI must  haveurs and the the role wite  it as an  inelopment of

equate  to  tuenced by tharget benefic

Figure 21: 

based incubato be appromplement ass.  

ervices

pacepace / 

msrrooms

es

P

• Co• Re•Lab

een defined an IBI, these nd SMEs hatly, the  IBI shnization whicet, the prem

s will nominaIBI.  The  meovation, ensunly with the  as whole. 

ve  a  clear  viSMEs must hin the regionovation agf the brandin

he  identifiedhe overall pociaries of the

the needed inf

ators should priate to thend of course

Post incubation services

onference roomsesearch centresboratories

during  the  “need to be tve already bhould develoch  is  alreadymises and the

ate  the CEOembers  of  turing  that comandate of

sibility  in  thclearly know

onal system fent for the eng of the IBI a

d  services  anositioning of e actions to b

frastructure

rely on a hige typology oe to the qua

Training

•Fully‐equtraining 

“positioning”taken into cobeen engineop sign‐posty  providing e action plan

 and  is  the the  Board  soordination f the IBI, but 

he  territory. w where thefor innovatioentrepreneuand of a pro

nd  to  their the IBI, but be implemen

gh specializedof services  inlitative and q

g Services

uipped rooms

P

” exercise oonsiderationered and deing services,it.  This will .  

actual body should  theretakes place also with th

Theoreticalle  IBI  is  locaton. Furthermurial commuper commun

efficient delalso on the nnted and the

d and qualifin needs to dquantitative 

Coaching anmentoring serv

• Office space• Meeting room• Connectivitiy

Page | 25  

f  the  IBI, n because eveloped. , through have  an 

that will efore  be and  that 

he overall 

ly  all  the ted, what more they nity. This nicational 

livery. Of nature of e services 

 

ied team. eliver, to levels of 

nd vices

ms

 

… from t

“Busineteam oactivity

Innovatithe usefsystem fcore serv

An  IBI nregion, whas an einnovatia  full‐timresource

The choiof the IBthe regioand will within thservices 

Finally  acompanbudget a

Ma

Autonooth(esphost

the BIC Qual

ess and Innoof at least thry of the busin

on‐based  incfulness)  to  infor innovatiovices it will d

needs a dynawho knows textensive knoon domain cme  job and  ies.  

ice of what fBI, factor whonal system manage thehe regional sof the IBI, an

a  fully  operaies  (if  any) and cost cen

nagemen

omous with respect her organizations pecially if the IBI is ted within another organization)

Full‐time job

ity Mark Crit

vation Centrree full time ness support

w

cubators nenternalize  thon and that adeliver. 

amic  leader.therefore howowledge of tcan support tit needs  to 

functions to ich affects thfor innovatioe core activitsystem for  innd on the ot

ating  IBI  wiand  an  admter. 

nt

 to 

Inte

e

teria… 

res are manastaff ‐ approt as e.g. busiwith overall r

ed to be flexhose key quaare at the ba

Figure 2

  Ideally  somw the entrepthe needs exthe strengthbe a  fully au

internalize ahe selection on. The staffties of the  IBnnovation, ther require s

ll  need  secrministration 

ernal exp

Focused on the coractivities

Specific to the entrepreneurial nee

Full / Part Time (buinternalized)

 aged professopriately quaness advisorresponsibility

xible enoughalifications wasis of the co

2: the human r

meone who preneurial coxpressed by ening of theutonomous 

and thereforof the staff,f needs to beBI,  leaving tohe service sespecialized k

retarial  servstaff,  being 

erts

re 

eds

ut 

E

ionally and aalified, experrs – of whichy for the BIC

h, although twhich generore activities 

resources

has worked ommunity is the commu

e SMEs in theposition, wit

re what will  depends one internalizedo external eegments whknowledge.

ices  which an  indepen

External tapool

High qualified expefor specific ta

Add value to theactivities through r

specializatio

Externalized comp

autonomousrienced and i one must b.” 

The Eu

there  is the ate  the addthe IBI will u

in  the privaembedded inity and hase region. Math  full contr

be the specn the positiod (preferablyxperts, or tohich on one s

can  be  sharndent  organ

alent 

erts used sks

e core relevant ns

etencies

P

ly, have a deinvolved in te the manag

uropean BIC 

necessity (aed‐value  in undertake a

ate  sector win the overals a vision on nagement ool over  the 

ific key qualning of the Iy on a full‐timo other orgaside are not 

red  with  theization with

Other 

Secretarial s

Administr

Comunic

Page | 26  

edicated he core ger/CEO 

Network

as well as the  local nd of the 

within  the ll system, how the f an IBI is available 

ifications BI within me basis) nizations the core 

e  hosted h  its  own 

staff

support

ration

ation

 

Budget –

• S

• S

2.7 C 

The  souorganizathese mmodels extremegenerally

Nfu

Fig

– the budget

Sufficient to 

Secure enou

Independent

ost and in

rces  of  incoation. An  IBI may  be  stronaccording  t

ely  importany the source

0.00%

5.00%

10.00%

15.00%

20.00%

25.00%

30.00%

Publi

National and regnd the core act

Funding comprojects implem

pub

European Regi(ERDF) 

Income

gure 23: the siz

t necessary f

ensure the p

ugh to allow t

t, managed t

ncome Mod

ome  of  an  Iorganized a

ngly  reducedto  the  “prot differences of income 

3 ‐ 6

c fundi

gional public botivities of the IB

ing from programented by the blic authorities

ional Developm/ Regional Poli

 from EU proje

e of the BICs ne

for operating

proper deliv

the IBI’s sust

through an o

del

IBI  vary  accas a public bd  if  organizeofit  or  not‐s when  asseare those re

Figure 24: mai

7 ‐ 9

ing

odies which BI (subsidies)

ams and IBI for the 

ment Fund cy

cts

etworked by EB

g and IBI mus

ery of servic

tainability in 

own profit an

ording  to  thbody will  reced  as  a  priva‐for‐profit” essing  the  IBepresented in

in sources of in

10 ‐ 1

BN (Source: EB

st be: 

es and actio

the mid‐ter

nd loss accou

he  different ceive mainly ate  body  (wstatutory  mBI’s  income n figure 24.

ncome of an IBI

14 15

Priva

Income

Income fro

Other privcapitalists in

e

Private sponsinterested i

detection of in

BN Quality syste

ns 

m (at least 3

unt 

legal  statu(if not only

which will  hamodels).  Nomodels on  a

I

5 ‐ 25

ate fun

e from client SMEntrepreneurs

m  housing andservices

vate income (e.gnterested in susentrepreneurs)

orship (e.g. largn delegating tonnovation for thand products)

P

em)

3 years) 

s  and  natury) public  funave  differentotwithstandina  case  to  ca

> 25

ding

MEs and 

d incubator 

g. venture staining the )

ge companies o the IBI the heir processes 

Page | 27  

 

re  of  the ds, while t  income ng  these ase basis, 

 

 

The balaIBI. Mosare propsphere  ifotherwisreceive f

On  the deploym

Other tythe mosheavily  ocycles. Itactivitiessupport 

 

••••••

G

ance betweetly importanperly  fundedf the IBI  is ase. Of  coursfinancial sup

expenditurement of the a

ypologies of cst  relevant  son  projects t is convenies are fundedof the core s

• Payroll• Consultant• Overheads• Costs of inc• financial co• Subsidies t

General cate

en public andnt is to conced,  therefore a public, or ase many  IBIsport from bo

e  front,  figuctivities. 

Fi

costs may ocsource of  incis  not  a  sus

ent and sugged through mservices and 

ts and externscubator buildostso entrepren

egories of ex

d private funentrate the ifund‐raisinga public equis  have  deveoth public an

re  25  repor

gure 25: main 

ccur, especiacome. Anywstainable  onested to makore stable chof the innov

nal experts

dings

eurs

penses of an

nding may vnitial effortsg activities nivalent bodyloped  a mixnd private so

rts  the main

categories of e

ally if the IBI way experienne,  renderingke sure that hannels, whvation and en

n IBI

very well vars in securing eed  to be cy, while privax  between  tources. 

n  cost  categ

expenses of an 

strongly depce  shows  thg  the  IBI  dethe resourceile using prontrepreneur

ry according that the coroncentratedate channelshe  two  opti

gories  incurr

IBI

pends on prohat  an  incomependent  ones needed tooject fundingial governan

P

to the nature activities od more on  ths should be pions  and  are

red  by  an  IB

oject manageme model den  the  variouo implementg to realize ance of the reg

Page | 28  

re of the of the IBI he public preferred e  able  to 

BI  in  the 

 

ement as epending s  project t the core actions  in gion. 

Page | 29   

3. Networking of an IBI – for the benefit of an entrepreneur  

The word “network” is defined as “a large system of many similar parts connected together to allow movement or communication between or along the parts or between the parts and a control centre” 

In  the case of an  IBI  it  is possible  to define  two main networking domains,  the  first one being  the region, where  the main  scope  is  to assure  that  the  regional  system  for  innovation, backed by  the regional innovation strategies, recognizes the function and the value from the IBI. The second one is the over‐regional networking, where an IBI can find grounds to network and benchmark with its own kind, other  IBIs present at national and/or  international  level,  in other regions of the country or of the world. 

While it has been already mentioned why regional networking is fundamental for the IBI once it has been  positioned, why  should  it  network  at  an  over‐regional  level?  There  are many  answers,  but experience has shown that the following are the most frequent: 

• Networking  enables  to  benchmark  yourself  with  your  peers,  catch  inspiration,  and  take appropriate measures for continuous improvement. 

• Networking provides chances  to meet other practitioners and develop common  ideas  that will benefit the regional system for innovation and the end‐users of the IBI. 

• Networking provides chances to promote the innovations at an international level, which can lead  to  commercialization  and  internationalization  opportunities  for  the  entrepreneurs supported and the assisted SMEs. 

• Some innovative companies are “born global” and can access international markets from the onset. Networking projects  like  the “Euroffice‐Network” allow young companies  to explore international markets  at  very  low  costs,  supporting  them  to  take  roots  in many European markets at a time (e.g. soft landing, business boosting). 

All  the  aforementioned  reasons will better  support  the  IBI  in promoting  itself  and  simultaneously increase its sustainability over time.  

Networking is essential at all levels, international and national, and many networks exist, some being dedicated solely to IBIs for more general purposes, while others try to respond to specific niches of the IBI’s incubation processes and services.  

 

AbEBanThpro(wbeEBcon His198Eu(infirsBo1919200IncEutec200200com200couEst200reg ThIn JIndanEBof theEBwh

• • • • • EB

• • • •

T

bout EBN N is now the leadd similar organisae network is therovides help and shich officially recst practices. N follows closelynnections with th

story 84 1st EC‐Busineropean Business dustry), Cockerillst chairman of EBard members. 91 First B.I.C.s ou99 B.I.C.s integra02 The Europeancreased recognitiropean Space Incchnologies in the 04 BICs accelerat07 ESA invited EBmponent of the E08 Over 230 memuntries (Central atablishment of se09 EBN celebrategional economic d

e EC‐BIC Label January 2002, EBdustry. This contrd withdraw theseN implements a ca quality approace quality process N, through an enhich refer to: 

Global Missio

Organization 

Services to En

Performance 

Quality N, through the Q

Ensures the re

Collects annua

Elaborates, up

Provides more

The Europe

ding non‐governmations such as increfore an umbrelsupport to these cognises EBN), by

y the European Unhe rest of the wo

ss Innovation Cen& Innovation Cenl‐Sambre, NatweBN was Viscount E

utside the EU opeated into mainstren Commission offon of the networcubators Networkfield of space. te cooperation wBN, the EuropeanEBN Network andmbers in EBN incland Eastern Euroectorial networkses 25 years as a redevelopment 

BN was awarded aract permits EBN e licenses on behcertification and ch. The BICs that of the network. 

ngineered quality

ntrepreneurs, Sta

Quality System: 

espect of the EC‐

ally data from the

pon request, ben

e accurate partne

ean Busines

mental pan‐Europcubators, innovatla organisation bBICs by acting as y providing expert

nion Enlargemenrld. 

ntre (B.I.C.) openntre Network (EBst, IRI Group, GénEtienne Davignon

ened in the Czecheam EC Structuraicially granted EBrk by EC‐DG Entek (ESINET) as an e

with the corporaten Business & Innod to further profeuding 155 BICs ape,  North Africa  of BICs in maritieference point in

a trademark licento manage the li

half of the Europequality system enhave been grant

 system assures t

rt‐ups and SMEs

BIC Criteria and t

e BICs from whic

chmarking action

ering and networ

ss and Inno

pean network brition and entrepreringing together an interface withtise in numerous

nt and Neighbour

ned in Liège, BelgBN) officially estanérale de Belgiqun, while Romano 

h & Slovak Repubal Funds BN the exclusive lrprise & DG Reseexperimental the

e sector (BT, Procovation Centre Neessionalize and dend 75 associate mand the Middle Eme, agro‐food, ‘cn Europe on innov

nsing contract frocence of the BIC ean Commission.nabling the deveted the BIC tradem

that EC‐BICs, the 

therefore quality 

h it produces its 

ns 

rking actions 

ovation Ce

inging together 2eneurship centreover 200 BICs froh other organisat areas including f

hood Policies and

ium blished by the ECue, Fiat, Control DProdi, Lord Carr 

blics 

icence of the EC earch & Europeanematic platform fo

cter & Gamble, Gaetwork, to integraeploy its operatiomembers in the 2East, Canada, USAcleantech’ and ICTvation, spin‐offs, 

om the European European tradem

lopment of a netmark commit the

full members of 

services through

annual BIC Obser

ntre Netwo

200+ Business & Is across the enlaom all around Eutions including thfunding and by st

d is developing ‘h

C and industry leaData Corp., EVCA,and Alain Minc w

B.I.C. trademark n Space Agency (Eor the transfer of

az de France, HP,ate ESINET as a sons. 27 E.U. Member sA, China,…).   T sectors as well incubation, entre

Commission, witmark. EBN has the

work of excellenemselves to respe

EBN, respect the

hout the entire ne

rvatory 

P

ork

nnovation Centrerged Europe. rope and beyonde European Comtimulating the sh

hub and spoke’ ne

aders such as Brit, Philips, Barclayswere other influen

ESA). Launch of thf knowledge and 

, BASF, …) tructural themat

states and in 11 o

as space. epreneurship, SM

th DG Enterprise e mandate to gra

ce through the inect their obligatio

e BIC Quality Mar

etwork 

Page | 30  

es (BICs), 

d. It mission aring of 

etworking 

tish Steel s etc.  The ntial 

he 

ic 

other 

MEs, and 

and ant, renew 

ntegration ons within 

k Criteria, 

 

 

 

 

 

UKBI ‐

htt

ADT ‐ Asso

and Bus

htt

http:

Exam

‐ UK Business Inc

tp://www.ukbi.c

ociation of Germ

siness and Incuba

tp://www.adt‐on

BIC Italia‐net

://www.bic‐italia

Hungarian 

http://www.

Fig

ples o

cubation

co.uk

man Technology 

ation Centres

nline.de

a.net

Association for I

innovacio.hu/en

gure 26: examp

of Nati

ANCESd

http:

NBIA ‐Incub

http:

ABICs ‐ AssoBusiness an

http:/

nnovation

n_index.html

ples of nationa

onal N

S ‐ Asociación Nacde CEEI Españoles

://www.ances.co

National Businebator Association

//www.nbia.org

ociation of Portugnd Innovation Ce

//www.bics.pt/

l networks of I

Netwo

cional s

om/

ss n

gI

guese ntres

Association o

http://www.

BIs 

rks of 

R

http://winnov

PBICA ‐ Polish

nnovation Centr

http://www.so

Finnish Science 

http://ww

of Wallonian BICs

.ceeiwallons.be/

P

IBIs

RETIS

www.retis‐vation.fr/

h Business 

es Association

ooipp.org.pl/

Park Association

ww.tekel.fi/

s

/

Page | 31  

 

n

��������� ���������������������������������

�������

��������������� ������

����������� ���������������������

���������������� ����!�������"##$ �

������,-�����������������������

���*�������*������&����������&��

!���!����������*��������������!����*�

������������ ��������������!����

��������������������*�������������(

������������������!(�1��������&���

�������������������������!��������

�������������������������������

!���!���&��������,-���������������*��

�����������������*�����*���3�������!

����������������������������������

������������������� ���!�������

��21454�������������4��������������5

&!�����������*����!�*���������

�������������*���������*����!�

��21454�������������������������"$

�����*��������������5&!��������

����������������������

"�����������!�����������#������$��

�)���4,6����������!�������������,

��&�����������&�*��������������&

�)�������������������������&

&!�����������*������&����������

�)���4,6��������78����,����!������!���

�����������������

�%&�������#������

��8,���������������*���9�����������!�

���!��)�������������������������

��8,������������!���*��������������

�,���������*� ����&���*���������!���

���������*� �����������!��������*����

�:�������:������*� :�������4&��������

�������������������������������

��������'��������! ������

��:4����&������������*!�����������

��:4�����������������&����:����!���

��������� �(������*!��������

�������������(

�:4����������������*��!����������!

�,���������������������������!�����*�

�:��!�����!������������������������

�7��������������=��=������!!�*�<�

�4�����������������������*����*

�:���������������&��������

��������������������

"��� ��

� ����5&������*!���!�&!������������

�����������7!���!���)�5�������� 7

� ����5&?������ ��������� ����������

�����!�������(���!!

�)�����������"*+�+��!�� ���!

� "���������-������������������.�

� ����5&��!���&!����*������������

��������������)=���!�����&��������

��&��������������������������(�)�

�����*���)�����&�����������������

�����������������������

�������������� �������������������������

������������������������������������������������������������

��!"�#�������� ���$%&���������'������������������(���)�������

��%&������������������������������-���������������������'��'��

��+,�����������������������%&������������������������������

�����. �/�������������������'��������������������� �������

����������������������������������'����������������������������

��� ������)���� �������������������������������������������'

������������������������������������������0�����������������

���0���'������%

��������� ��������������������� &����������������������������

�'�������������'�������%1�'��������������������������������������

��������������� ����

����������������

������

4� ��������3'������������)�����������'��'��������������'�������

���������������������� ��������������'���'��������������'���

� ���������'����������������%

5 ��'������ ���������'���������������������������0�����������

������6��4�$�������'���������� ������������������������7�����

��

+��������&�������'�8��������������'+������8���������������������

������������������%

������������������������������������������������'�������������

����������������������������������'�����������'�%

�� �+����������������������+�����������������0�����������%

��'����������������������������� �������������������������� ����

�0����%

�'�������������������������'� �������������� ����������<

��������������'�������������/�����������������������������'��� ���

����/��$

�����'���������'����������������������'�������������$

��'���������������������������������'��� ��������������������

�����'������������������������������������5 ����������'����

� ������> % ������������������%�=3�����'���'������ ��! ���

��'������������<

�� ���������������������

������������������������'��������������������%

��2����� ����������������'���� ������������?

'���'��������������'�������������

������'����������������������'��� ������������������������������

��'���'�������'�������������� ���������'�������������������

9��&$ �����@���=�����������������������������%

������<

���������� �����%&�������

�����

��������������������������/���;�������������������������������

�������������������������������������������������'����'���

������������ ��> ������������������� ������'������� ������

����� ������'���������%

��������

������������������ �����������

������ ��������������� �����

��������������������������

�������������������������!""�

#$������������

���������������������

��������� ���������

�������������������������

�����������������������&� �����

���������������������������

����������������� ��

����%������������ ��'

���������������������������

�)���������������*�������

������������������������������

������������������� ���

��������%�-�&���%�������%�$+)%�

���.

�������#������

���������#������� ������������

��������������������/3�

��������������&����+���������

����������������� ������

����������%��������������

�������������� ��������������

 

4. Th 

4.1 S 

4.1.1 W

Monitorthe  resuunderstastandardmust be 

4.1.2 W

Benchmspecific p

4.1.3 W

An  IBI wproductssignificastakeholinterest”acting as

Monitoran  IBI  iimproveassess wachieve 

 

he impac

ome ques

What is “m

ing  is the reults obtainedanding  the  ed or degree systematic a

What is “Be

arking  is  theprocess or m

Why monit

will  often  acs,  processesnt  its  role  islders and  cli”  of  an  IBI  as a reporting

ing and Bens  contributiement in turnwhether the pthe objective

• Efficienc• Reportin• Promotio• Lobbying• Network

Why monit

t assess

tions… and

monitoring”?

egular observd.  It  is  constextent  to wof deviationand underta

enchmarkin

e  process  omethod to an

or and ben

ct  as  a  catals  and  servics  in  the widients. This aand  the  signg tool to its st

chmarking Sing  to  regionover and grprocess, the es. 

y and perfog to stakehoon towards g and fund‐rking

tor and ben

sment of

d their ans

?

vation and rtituted of  anwhich  an  obj from an exken through

ng”?

of  comparingnother that is

chmark?

yst  for  the es  in  a  comder  businessctivity  is evenificant  role takeholders 

Systems are onal  developowth rate ofmethodolog

ormance cheolders and sthe end‐usraising

chmark you

an IBI

swers…

recording of n  intermittenjective  is mepected norm a well‐defin

g  the  qualitys widely cons

production mmunity.  Ths world  and en more  imthat  it  can – i.e. local a

therefore nepment  (e.g. f companies,gies and the 

eck‐upshareholdeers (entrep

ur IBI?

activities tant  series of et  and/or  thm.   To be usened process.

y,  the  perfosidered to be

and  introduerefore,  it  ihow  the  inportant  if  coplay  in  funduthorities, sh

eeded to accin  terms  o

, and survivatools being u

rsreneurs and

king place  inobservationhe  extent  oeful to all ex

ormance  ande a standard

uction  of  higs  importantncubator meonsidered  thdraising  activhareholders 

curately meaof  clients  seal rate of comused are the

d SMEs of th

P

n an  IBI as wns  in  time, uf  compliancxtent the obs

d  the  efficie or best prac

gh  quality  int  to  assess  jeets  the  neehe mission ovities,  promand civil soc

asure to wherved,  jobs mpanies) as we most appro

he region)

Page | 33  

well as of useful  for ce with  a servation 

ency  of  a ctice. 

nnovative just  how eds  of  its of  “public otion,  or ciety. 

at extent created, well as to opriate to 

Page | 34   

Performance and efficiency  check‐up –  some  IBIs may have  found more efficient ways  to provide services  to  innovative  entrepreneurs  and  SMEs,  and  these  practices  could  be  transferred  to  IBIs which could  in their turn  improve their own performances.  If an IBI doesn’t compare regularly with those of its own kind (IBIs with similar characteristics) it will be much harder to find ways to enhance the delivery of services, making best use of the available scarce resources. 

Reporting – Shareholders and stakeholders would like to have an idea of their return on investment (ROI), and whether this can be incremented in some way, and are interested in learning if the overall regional  system  for  innovation  is  producing  results  according  to  the  expectations.  Being  able  to report concrete figures and comparisons with other  IBIs could highlight specific strengths (good for fund‐raising  purposes)  and  weaknesses  (good  for  developing  actions  to  increase  the  efficiency levels).   

Promotion – there is nothing better than good numbers to convince other entrepreneurs and SMEs to resort to the services of an IBI. 

Fund‐raising – attracting more resources to the IBI to increase its potentialities can be better done if it demonstrates that there is a high return on the investment. 

Networking – benchmarking provides  a means  to  scout best practices  and  to understand how  to transfer  them  to  your  IBI. Definitely  an opportunity  to  start positive networking experiences with incubators which share a similar profile. 

4.2 Indicators  

Key  Performance  Indicators  are  quantifiable measurements,  agreed  beforehand,  that  reflect  the critical  success  factors  of  an  organization.  They must  be  quantifiable  and  reflect  the  goals  of  the organization. 

Process  Indicators  intend  to  provide  an  indication  on  the  degree  of  efficiency  reached  in  the achievement of the overall performances.  

Specifically,  performance  indicators  are  associated  to  the  final  objectives of  an  IBI while process indicators are associated to the activities and services activated to reach the final goals.  

Since  Indicators per‐se  loose much of  their meaning  if  they are not  related  to  the  reality  in which they have been calculated, it is advisable to use cost‐benefit ratios, that will allow to understand the quantified indicators in relations with the resources used to achieve the results.  

Benchmarking with other IBIs requires: 

1. The use of the same indicators 2. Making sure that these are interpreted homogenously 3. Making sure that the data collection activities are up‐to‐date 

A practical method of identifying the right indicators is making sure that they are SMART indicators. 

 

4.3 A 

Monitorsophisticscope  oprocessecalculateperformthe afore

 

 

 

 

pplying in

ing  the  incucated (from f  the monited.  It  is anywe  and  to  buance  indicatementioned 

• Specifiintende

• Measuon wha

• Achievobtain 

• Result‐agreem

• Time‐bto info

SMART i

dicators to

ubator  requa regular sprtoring  proceway  recommuild  the  motors, as well purposes.  

ic: measued to meurable: qat is beinvable/Attdata at ‐orientedment ovebound: drm the p

ndicator

Figure 

o the incu

ests  the  dereadsheet toesses  and  onmendable  to nitoring  sysas cost ben

ures as ceasureuantitating measutainable:a reasond: reliabler interprdata can bprogress a

s

28: SMART Ind

bation pro

evelopment o ad‐hoc devn  the  amouhave clear tem  accordnefit ratios, w

losely as

ive, it proured: it is technable cosle, there retation obe collecand influ

dicators 

ocess

of  specific  tveloped softwnt  of  data in mind  theingly.  Figurewhich could 

s possible

ovides  no

hnically pstis a geneof the rescted frequuence the

tools  that  cware solutionthat  needs   indicators  te  30  reportsbe adopted

e the resu

o ambigu

possible 

eral sultsuently ene decision

P

can  be  morens) dependinto  be  collecthat  the  IBI s  some  pro and used  fo

ult it is 

uity 

to 

nough ns

Page | 35  

 

e  or  less ng on the cted  and needs  to cess  and or any of 

 

••••••••

••••••••

•••••••••

C

• Number o• Number o• Number o• Number o• Number o• Number o• Number o• Number o

Process ind

• Number o• Number o• Number o• Number o• Enterpris• Number o• Number o• Number o

Performanc

• Cost per J• Public fin• Average n• Average n• Average n• Average n• Average n• Average n• Average nemployee

• Average nemployee

Cost‐benefi

Figure 29:

of events orof people seof training eof people atof first contaof project seof enterprisof patents re

icators

of Businessof Start‐upsof Jobs creaof jobs creae survival raof Patents gof SMEs supof spin‐offs 

ce indicator

Job creatednancial contnumber of snumber of jnumber of  number of  number of snumber of Jnumber of  Be of the IBInumber of Se of the IBI

it ratios

: some indicato

rganized to ensitized threvents organttending theactselected afteses hosted iequested

 Plans prodsated in startated within ate after thgrantedpported(academic/

rs

dribution pestart‐ups crjobs createdbusiness plSMEs assiststart‐ups peJobs createdBusiness Pla

SMEs assiste

ors associated t

promote enrough the enizede training ev

er feasibilityn incubator

uced

t‐ups / SMEtenants hosree years fr

/research/in

r job createeated per 1d per 100K lans createdted per 100er  FTE (Full d per  FTE (ans per  FTE

ed  per  FTE

to the incubatio

ntrepreneurevents

vents

y studyr buildings

Essted in the irom their cr

ndustrial)

ed100K of IBI iof IBI incomd per 100K o0K of IBI incotime equivFull time eqE (Full time 

 (Full time e

on process 

rship

incubatorsreation

ncomemeof IBI incomomevalent) of thquivalent) oequivalent)

equivalent) 

P

me

e IBIof the IBI) 

Page | 36  

 

 

5. To 

Defineentrep

Make

Fit the

Secure

Fit the

Engine

Look f(such

Don'tnew o

Makeshape

Securerelying

Monitabout

Engagperfor

o summa

e a clear vpreneurial s

sure the Pr

e IBI in the n

e Public/Pri

e IBI in the r

eer the serv

for best praas EBN).

blindly repone!

sure to gee!

e proper fug solely on

tor and bet them.

ge in properrmances.

rize… 12

vision ,misssystems be

re‐condition

national and

vate suppo

regional sys

vices on the

actices ‐ pa

plicate... Ad

et the best

nding for thprojects.

enchmark c

r communic

2 tips if y

sion and stin the mid‐t

ns are met ‐

d regional s

rt through a

stem for inn

e real needs

articipate in

apt a mode

expertise

he years to

constantly y

cation effor

you are

trategic goaterm? what

‐ better wor

strategies fo

a wide and

novation ‐ D

s of the entr

n regional,

el to the re

‐ it's the li

come... be

your perfo

rts... be tra

planning

als: How wt will be the

rk on them f

or innovatio

active part

Do not dupli

repreneuria

national an

ealities of y

fe of peop

etter an yea

rmances, in

ansparent o

g to set-

will the inne contributio

first if they

on.

nership.

cate!

al communi

nd internati

your territo

le you will

arly allocate

nform your

on the achi

P

up an IB

novation aon of the IB

are not.

ty.

onal netwo

ry... or buil

contribute

ed budget th

r stakehold

evements a

Page | 37  

BI

andBI?

orks

d a

e to

han

ders

and

Page | 38   

6. Bibliographic references  

6.1 Publications  

− “The European Business and Innovation Centres (BICs), European Commission, DG Regio Regional Policy, 2000 

− “Benchmarking of Business Incubators”, European Commission, DG Enterprise and Industry, February 2002 

− “BIC Observatory 2007” , European BIC Network, 2008 

− “BIC Observatory 2009”, European BIC Network, 2009 

− “Incubators’ manual for innovative projects – A guide throughout MEDA countries, Ahmed Gdoura, Lassaad Mezghani, Pedro Almeida, Medibitkar Program, June 2009 

− “Measuring Your Business Incubator’s Economic Impact – A Toolkit, Meredith Erlewine, NBIA, 2007 

− “The BIC Quality Mark Criteria”, approved by the BIC Quality Mark Committee and by the EC Commission, DG Enterprise and Industry on June 2008. 

− “The Business Incubation Landscape in the UK”, UKBI Mapping Survey 2008 

6.2 Websites  

− European Commission, DG Regio: http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm 

− European Commission, DG Enterprise and Industry: http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm 

− European Business and Innovation Centre network (EBN): http://www.ebn.eu 

− UK Business Incubation (UKBI): http://www.ukbi.co.uk/ 

− International Association of Science Parks (IASP): http://www.iasp.ws/ 

− European BIC Network Quality Website: http://quality.ebn.be 

− European Space Incubators Network (ESINET): http://www.esinet.eu/ 

− National Business Incubation Association (NBIA): http://www.nbia.org/ 

− Information for Development Program (InfoDev): http://www.infodev.org 

 

European Commission

The Smart Guide to Innovation-Based Incubators (IBI) Luxembourg: Publications Office of the European Union 2010 — 39 pp. — 21 x 29.7 cm ISBN 978-92-79-14859-0 doi: 10.2776/16668

Europe Direct is a service to help you find answers to your questions about the European Union

Freephone number (*):

00 800 6 7 8 9 10 11 (*) Certain mobile telephone operators do not allow access to 00 800 numbers or these calls

may be billed. More information on the European Union is available on the Internet (http://europa.eu). Cataloguing data can be found at the end of this publication. Luxembourg: Publications Office of the European Union, 2010 ISBN 978-92-79-14859-0 doi: 10.2776/16668 © European Union, 2010 Reproduction is authorised provided the source is acknowledged. Printed in Belgium PRINTED ON WHITE CHLORINE-FREE PAPER

Consult this website for further information:

http://ec.europa.eu/regional_policy/index_en.htm

Responsible editor: Mikel LANDABASO © European Commission, Regional Policy The texts of this publication do not bind the Commission.