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POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGE HUMAN RESOURCES STUDIENBRIEF OE0630 INNOVATIONSMANAGEMENT AUTOR PROF. DR. GORDON MÜLLER-SEITZ

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POSTGRADUALE FERNSTUDIENGÄNGEHUMAN RESOURCES

STUDIENBRIEF OE0630

INNOVATIONSMANAGEMENT

AUTOR PROF. DR. GORDON MÜLLER-SEITZ

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Das Werk ist urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere

das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung und des Nach-

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(Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmi-

gung der Technischen Universität Kaiserslautern, Distance & International Studies Cen-

ter, reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt

oder verbreitet werden.

Kaiserslautern 2018 (1. Auflage).

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I Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

I

Abbildungsverzeichnis IV

Glossar VI

Kurzinformationen zu dem Autor XII

Literaturverzeichnis XIII

Kompetenzziele XXII

1 Einleitende Bemerkungen 1

2 Annäherung an das Themenfeld Innovation 3

2.1 Begriffsabgrenzungen 5

2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement 5

2.1.2 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen 6

2.2 Innovationsformen 8

2.3 Neuheitsgrad 13

3 Innovationsprozesse 19

3.1 Definition und Ansätze 19

3.2 Kreativitätstechniken zum Hervorbringen von Innovationen 23

3.2.1 Grundlegende Bemerkungen 23

3.2.2 Voraussetzungen für das Hervorbringen von

individueller und kollektiver Kreativität

24

3.2.3 Ausgewählte Kreativitätstechniken 25

3.2.3.1 Brainstorming 26

3.2.3.2 Methode 6-3-5 27

3.2.3.3 Morphologie 29

3.2.3.4 de Bonos sechs Denkhüte 33

3.2.3.5 Exkurs zum Design Thinking „in action“ bei

Insiders Technologies

35

3.2.3.6 LEGO Serious Play 46

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II Inhaltsverzeichnis

4 Closed Innovation 49

4.1 Intrapersonelle Ebene 52

4.1.1 Kreativität als Ausdruck individueller Innovationskraft 53

4.1.2 Kreativität im Feld der Haute Cuisine 67

4.2 Interpersonelle Ebene 71

4.3 Organisationale Ebene 74

4.3.1 Ansätze zum Management von Innovationen auf

organisationaler Ebene 74

4.3.1.1 Zur Organisation der organisationalen

Innovation 74

4.3.1.2 Wechsel von Produkt- zu Prozessinnovationen 82

4.3.1.3 Ansätze zum Aneignen von

Wettbewerbsrenten bzw. -vorteilen 83

4.3.1.4 Organisationskulturelle Ansätze 83

4.3.1.5 Dynamische Fähigkeiten 87

4.3.2 Herausforderungen 90

4.3.2.1 Pfadabhängigkeiten 91

4.3.2.2 Reaktanzen innerhalb des Unternehmens 97

4.3.2.3 Exkurs: Besonderheiten von kleinen und

mittelgroßen Unternehmen (KMU) 99

5 Open Innovation 103

5.1 Von Closed zu Open Innovation 103

5.2 Akteure 108

5.2.1 Individuen 109

5.2.2 Online-Communitys 113

5.2.3 Crowd- und Citizensourcing 115

5.2.4 Organisationen – dyadische Konstellationen als

Innovationsquelle 121

5.3 Interorganisationale Innovationsnetzwerke 121

5.3.1 Motivlagen interorganisationaler Innovationsnetzwerke 122

5.3.2 Konzeptionelle Definition 123

5.3.3 Innovationsnetzwerke als besondere Steuerungsform –

und der Bedarf nach besonderer Steuerung dieser

Netzwerkform 123

5.3.4 Managementpraktiken interorganisationaler

Innovationsnetzwerke 125

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III Inhaltsverzeichnis

5.3.5 Projektnetzwerke 129

5.4 Grenzen offener Innovationsprozesse 135

6 Fazit und Ausblick 139

Musterlösungen zu den Übungsaufgaben 141

Stichwortverzeichnis 148

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IV Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Merkmale einer innovativen Organisation 4

Abb. 2: Mögliche Klassifikationsoptionen von

Forschung und Entwicklung

7

Abb. 3: Beispiele für Innovationstypen 17

Abb. 4: Beispiele für Innovationstypen 18

Abb. 5: Vergleich von ausgewählten Phasenmodellen des

Innovationsprozesses

20

Abb. 6: Generische Elemente und Inhalte der an Phasen orientierten

Innovationsprozessmodelle

21

Abb. 7: Grundstruktur des Stage-Gate-Prozesses 22

Abb. 8: Zeitrahmen und Aktivitäten für eine Brainstormingsitzung 27

Abb. 9: Grundstruktur eines morphologischen Kastens 30

Abb. 10: Aktivitäten und Zeitrahmen für die Durchführung des

morphologischen Ansatzes

31

Abb. 11: Morphologische Systematik einer Uhr 32

Abb. 12: Sechs Denkhüte nach de Bono 35

Abb. 13: Geschäftsführer Werner Weiss lebt die Innovationskultur bei

Insiders Technologies selbst vor

41

Abb. 14: Die konsequent am Design Thinking orientierten Berliner

Räumlichkeiten von Insiders Technologies

42

Abb. 15: Die Design-Thinking-Methode setzt auf Interaktion und

Visualisierungen

44

Abb. 16: Schema zur Prüfung nachhaltiger Wettbewerbsvorteile 50

Abb. 17: Merkmale einer innovativen Organisation 52

Abb. 18: Konvergentes und divergentes Denken 56

Abb. 19: Phasencharakteristika der Sozialisation positiver Emotionalität 62

Abb. 20: Sozialpsychologisches Modell der Kreativität 64

Abb. 21: Komponenten eines Anreizsystems 66

Abb. 22: Ergebnisperspektive hinsichtlich der Kreativität

von Sterneköchen

68

Abb. 23: Prozessperspektive hinsichtlich der Kreativität von

Sterneköchinnen und -köchen

69

Abb. 24: Interaktionsbeziehungen im erweiterten Promotorenmodell 71

Abb. 25: Beiträge der Promotoren und Promotorinnen

im Innovationsprozess

73

Abb. 26: Merkmale einer innovativen Organisation 77

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V Abbildungsverzeichnis

Abb. 27: Prozessmodel des Serendipitätseffekts 81

Abb. 28: Entwicklungsmodell nach Utterback und Abernathy 82

Abb. 29: Standardisierung und Innovationserfolg sowie –misserfolg 83

Abb. 30: Merkmale einer innovativen Organisation 88

Abb. 31: Merkmale einer innovativen Organisation 99

Abb. 32: Vergleich von Closed- und Open-Innovation-Charakteristika 104

Abb. 33: Trennung der Wissensentwicklung und Kommerzialisierung

vom Ort der Innovation

105

Abb. 34: Illustrative Belege für intrinsische und extrinsische

Motivationsfaktoren

114

Abb. 35: Hintergrundinformationen zu den Fallstudien 118

Abb. 36: Fallstudienergebnisse (I/II) 119

Abb. 37: Fallstudienergebnisse (II/II) 120

Abb. 38: Praktiken hinsichtlich des Managements interorganisationaler

Beziehungen

126

Abb. 39: Typen von Innovationsnetzwerken 128

Abb. 40: Projekte, Projektnetzwerke und organisationale Felder 131

Abb. 41: Merkmale der Project-Citizenship-Behaviour-Dimensionen 132

Abb. 42: Merkmale der Project-Citizenship-Behaviour-Dimensionen 134

Abb. 43: Einfluss von Projektmanagement auf

kooperative Verhaltensweisen

134

Abb. 44: Vor- und Nachteile offener Innovationsprozesse 137

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VI Glossar

Glossar

Brainstorming

Brainstorming ist eine Kreativitätstechnik, bei der möglichst viele Ideen für eine

Problemlösung frei geäußert werden sollen.

Citizensourcing

Citizensourcing bezeichnet das Einbinden von freiwillig Teilnehmenden in Prob-

lemlösungsprozesse öffentlichen Verwaltungshandelns durch das Aufrufen zur

Beteiligung im Internet.

Cluster

Cluster sind regionale Agglomerationen von Organisationen, die einen Themen-/

Branchenschwerpunkt aufweisen.

Crowdsourcing

Crowdsourcing bezeichnet das Einbinden von freiwillig Teilnehmenden in Prob-

lemlösungsprozesse allgemein, vorwiegend aber von Unternehmen, durch das

Aufrufen zur Beteiligung im Internet.

Design Thinking

Design Thinking stellt eine Methode dar, mit der Nutzerbedürfnisse hinsichtlich

der Bedienbarkeit und des Designs identifiziert werden.

Diskontinuitäten

Diskontinuitäten sind unvorhergesehene Ereignisse, die „Brüche“ erzeugen und so

vielfach Grundlage für Innovationen sind.

Disruptive Innovationen

Disruptive Innovationen schaffen ein deutliches Wachstum, indem sie neue Leis-

tungsrichtungen einschlagen, die, auch wenn sie zunächst schlechter als die Leis-

tungen von vorhandenen Technologien sind, das Potenzial haben, Marktführer zu

werden.

Dyaden

Dyaden sind Verbindungen, die aus zwei Akteuren bestehen, wobei es zunächst

unerheblich ist, ob es sich dabei um Personen, Organisationen oder sonstige Ak-

teure bzw. Entitäten handelt.

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VII Glossar

Explizites Wissen

Explizites Wissen zielt auf Kenntnisse und Fähigkeiten ab, die im Gegensatz zu

implizitem Wissen dokumentiert und vergleichsweise einfacher transferiert wer-

den können.

Feld-konfigurierende Ereignisse

Feld-konfigurierende Ereignisse (feldkonfigurierende Ereignisse) sind örtlich und

zeitlich gebundene organisierte Veranstaltungen, bei denen Akteure unterschiedli-

cher Provenienz in zeremoniellen und dramaturgischen Aktivitäten Informationen

austauschen und Sinngebungsprozesse vorantreiben.

First-Mover Advantage

First-Mover Advantage (Erstanbietervorteil) ist der Vorteil, den ein Unternehmen

gegenüber seinen Konkurrenten hat, weil es als Erstes neue Produkte, Prozesse oder

Dienstleistungen auf den Markt gebracht hat.

Flow

Flow beschreibt das Aufgehen in einer Tätigkeit, bei der die Arbeit produktiv und

als angenehm empfunden und daher wie im Fluss verrichtet wird.

Forschung und Entwicklung (F&E)

Forschung und Entwicklung (F&E) bezeichnet das systematische Streben nach Er-

findungen sowie die Weiterbearbeitung eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Geschäftsmodell

Geschäftsmodell ist eine Bezeichnung für das Grundverständnis darüber, wie eine

Organisation Gewinne erwirtschaften möchte.

Geschäftsmodellinnovation

Geschäftsmodellinnovation beschreibt eine neuartige Ausgestaltung des Grund-

verständnisses darüber, wie eine Organisation Gewinne erwirtschaften möchte.

Geschlossene Innovationen

Geschlossene Innovationen (Closed Innovation) betrifft das ausschließlich organi-

sationsinterne Hervorbringen von Innovationen.

Implizites Wissen

Implizites Wissen zielt auf Kenntnisse und Fähigkeiten ab, die im Gegensatz zu

explizitem Wissen nur schwer zu dokumentieren und zu transferieren sind.

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VIII Glossar

Innovation

Innovation bezeichnet die Weiterentwicklung einer Erfindung (Invention) hin zu

einem am Markt reüssierenden, nützlichen und gleichsam als neu wahrgenomme-

nen Produkt oder einer Dienstleistung.

Interorganisationale Netzwerke

Interorganisationale Netzwerke sind Verbindungen aus drei oder mehr Organisa-

tionen, die zumindest einen Teil ihrer Aktivitäten in Zeit – Raum gemeinsam eher

kooperativ denn kompetitiv koordinieren.

Invention

Invention bezeichnet eine Erfindung und bildet den Ausgangspunkt für das intra-

organisationale Innovationsmanagement.

Kreativität

Kreativität betrifft das Hervorbringen von etwas Neuem.

Lead-User

Lead-User und Lead-Userinnen sind Individuen, Gruppen oder Organisationen, die

vor dem Massenmarkt Bedürfnisse aufweisen, deren Befriedigung sie eigen-

initiativ anstreben.

Lego Serious Play

Lego Serious Play ist eine kreative Methode, um in Gruppen Reflexionsprozesse

anhand von Lego-Bausteinen und -Modellen anzustoßen und Anregungen für

Handlungsempfehlungen zu liefern.

Lernen

Lernen betrifft die Aufnahme von Kenntnissen und Fähigkeiten durch Akteure.

Mass Customization

Mass Customization bezeichnet die Möglichkeit, individuell maßschneiderbare

Lösungen für den Massenmarkt anzubieten.

Morphologie

Morphologie ist eine Kreativitätstechnik, bei der Objekte in einzelne Funktionen

zerlegt werden, um neue Lösungsräume diskursiv-analytisch zu generieren.

Netzwerke

Netzwerke sind Verbindungen aus drei oder mehr Elementen.

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IX Glossar

Offene Innovationen

Offene Innovationen (Open Innovation) betreffen den gezielten Wissenstransfer

aus dem Unternehmen heraus bzw. in das Unternehmen hinein, um Innovation zu

beschleunigen und zu verbessern.

Online Community

Online Community sind im Internet verfügbare Websites, auf denen sich Indivi-

duen, Gruppen oder Organisationen zu meist thematisch fokussierten Anliegen

austauschen.

Open-Source-Software

Open-Source-Software ist eine Form der örtlich verteilten Softwareentwicklung

durch Freiwillige, bei der im Gegensatz zu proprietärer Software der Quellcode frei

heruntergeladen, modifiziert und geändert wieder bereitgestellt werden kann.

Organisationales Feld

Organisationales Feld (organizational field) ist eine Gruppe von Organisationen,

die wechselseitig voneinander in Kenntnis gesetzt sind, häufig miteinander intera-

gieren und die gemeinsam Sinngebungsprozesse vorantreiben.

Organisationales Lernen

Organisationales Lernen betrifft die Aufnahme von Kenntnissen und Fähigkeiten

durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer Organisation, die sodann für die fo-

kale Organisation nutzbar gemacht werden können.

Organisationskultur

Organisationskultur beschreibt die als selbstverständlich angesehenen Grundan-

nahmen, beobachtbaren Verhaltensweisen sowie sichtbaren Artefakte (z. B. Sym-

bole oder Gegenstände), die im Organisationsalltag das Geschehen prägen.

Organizational Citizenship Behaviour

Organizational Citizenship Behaviour betrifft das organisationsbezogen wirksame,

tugendhafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern in Organisationen.

Network Citizenship Behaviour

Network Citizenship Behaviour betrifft das organisationsübergreifend wirksame,

tugendhafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Mitarbeiterinnen und

Mitarbeitern in Netzwerken.

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X Glossar

Pfadabhängigkeit

Pfadabhängigkeit bezeichnet sich durch kleine und größere Ereignisse im Zeitab-

lauf verfestigende Prozesse, die in einen ineffizienten Lock-in münden können.

Porters Diamant-Modell

Porters Diamant-Modell suggeriert, dass Standortvorteile strikt von lokalen Fakto-

ren, Nachfragebedingungen, ähnlichen und unterstützenden Industrien sowie von

Firmenstrategiestrukturen und Rivalität abhängig sind.

Praktiken

Praktiken sind relativ stabile, wiederkehrende Aktivitätsmuster von Akteuren in

Zeit – Raum.

Project Citizenship Behaviour

Project Citizenship Behaviour betrifft das projektübergreifend wirksame, tugend-

hafte und sichtbare wünschenswerte Verhalten von Projektmitarbeitern und -

mitarbeiterinnen.

Projekte

Projekte sind zeitliche befristete Vorhaben, die in unterschiedliche Kontexte ein-

gebettet sind.

Projektnetzwerke

Projektnetzwerke sind latent sowie aktiv vorhandene, einzelne Projekte überdau-

ernde Relationen zwischen Akteuren.

Proprietäre Software

Proprietäre Software wird im Gegensatz zu Open-Source-Software von Unter-

nehmen entwickelt, um Gewinne zu generieren.

Ressourcentheorie

Ressourcentheorie (Resource-based view (RBV)) ist eine Perspektive, bei der

Wettbewerbsvorteile und die überlegene Leistung eines Unternehmens auf organi-

sationsinterne Ausstattungen zurückgeführt wird.

Risiko

Risiko ist im Gegensatz zu Unsicherheit ein Möglichkeitsspektrum, das sich kal-

kulieren lässt.

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XI Glossar

Sechs Denkhüte nach de Bono

Sechs Denkhüte nach de Bono ist eine Kreativitätstechnik, bei der sechs unter-

schiedliche Haltungen gegenüber einem Problem eingenommen werden und im

Rahmen einer Gruppendiskussion Relevanz und Machbarkeit der Problemlösung

herausgearbeitet werden.

Sharing Economy

Sharing Economy bezeichnet das systematische Teilen von Ressourcen zur ge-

meinsamen Nutzung.

Szenariotechnik

Szenariotechnik stellt eine Analyse zukünftiger Zustände dar, bei der unterschied-

lich ausgeprägte Entwicklungsverläufe und deren Konsequenzen entworfen und

einander gegenübergestellt werden.

Toolkits

Toolkits sind üblicherweise online bereitgestellte Designwerkzeuge, mit denen

Laien Produkte oder Dienstleistungen maßschneidern können.

Unsicherheit

Unsicherheit ist im Gegensatz zu kalkulierbaren Risiken im Extremfall das nicht

einmal Erwartbare.

Weblogs

Weblogs sind onlinebasierte Tagebucheinträge in chronologisch umgekehrter

Reihenfolge.

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XII Kurzinformationen zu dem Autor

Kurzinformationen zu dem Autor

Prof. Dr. habil. Gordon Müller-Seitz

Prof. Dr. habil. Gordon Müller-Seitz ist Inhaber des Lehrstuhls für Strategie, In-

novation und Kooperation, Fachbereich Wirtschaftswissenschaften der Techni-

schen Universität Kaiserslautern, und mit der Freien Universität Berlin über die

Forschungsgruppe „Unternehmensnetzwerke“ assoziiert. Seine Forschungsaktivi-

täten adressieren praxisrelevante Phänomene auf theoretisch fundierter Basis.

Hierdurch wird eine Verbindung von Theorie und Praxis angestrebt, die in beiden

Sphären auf sehr positive Resonanz stößt. Hinsichtlich der Wissenschaft lassen sich

über 100 Fachkonferenzbeiträge und über 50 doppelt-blind begutachtete Pub-

likationen als Indiz anführen sowie Transferpublikationen in Fachzeitschriften für

die Organisationspraxis. Die Forschungsleistung und -sichtbarkeit wird durch Ko-

operationen mit renommierten nationalen (z. B. Freie sowie Technische Universi-

tät Berlin, Deutsches Zentrum für Künstliche Intelligenz, European Center for

Disease Control, European Food Safety Authority, Joint Research Council, Medi-

zinische Hochschule Hannover, Robert Koch-Institut, RWTH Aachen, Universität

Hamburg) und internationalen Kooperationspartnern (z. B. Grenoble École de

Management, Hebrew University, London School of Economics, University of

Wisconsin) untermauert. Zudem hat er fünf Lehrbücher verfasst (Themen: wis-

senschaftliches Arbeiten, Netzwerkmanagement, Smart Cities / Städtemanage-

ment, Innovationsmanagement sowie Positive Leadership).

Die Themenschwerpunkte der Forschung von Professor Müller-Seitz sind wie

folgt:

Positives Management / Positive Leadership (positive Emotionen, Flow,

Höchstleistungen, Talentmanagement etc.),

Management von Unternehmenskulturen,

Technologie- und Innovationsmanagement, insbesondere Open Innovation und

Geschäftsmodellinnnovationen sowie Smart Cities und Methoden des

Innovationsmanagements (LEGO Serious Play, Design Thinking etc.),

Digitalisierungsfragestellungen (z. B. Industrie 4.0),

Netzwerk- und Kooperationsmanagement,

Risikomanagement / Umgang mit Unsicherheit,

qualitative Methoden der Sozialforschung,

wissenschaftliches Arbeiten.

Zusätzliche Informationen finden Sie auf: https://sic.wiwi.uni-kl.de/sic/

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XIII Literaturverzeichnis

Literaturverzeichnis

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XXII Kompetenzziele

Kompetenzziele

Das Hervorbringen von Innovationen stellt für Organisationen zumeist eine unab-

dingbare Voraussetzung dar, um überleben zu können. Innovationen müssen dabei

nicht immer in Form von Produkten (z. B. einem Elektroautomobil) hervorge-

bracht werden. Denkbar sind ebenfalls Dienstleistungsinnovationen (z. B. das An-

lernen der Kundschaft, sich in den Produktionsprozess zu integrieren, wie es IKEA

vorgemacht hat, indem Kundinnen und Kunden Möbel selbst aufbauen) o- der auch

Geschäftsmodellinnovationen (z. B. Uber als Konkurrenz zu klassischen Taxi-

Unternehmen).

Um sich dem vielfältigen Phänomen des Innovationsmanagements anzunehmen,

wäre es aber verkürzt, nur auf diese technisch-betriebswirtschaftliche Seite abzu-

stellen. Sie stellt einen essenziellen Teil dar, um das Innovationsmanagement in

Grundzügen zu begreifen, ist mithin auch Teil dieses Studienbriefs. Allerdings ist

auch noch ein weiterer Teil zu berücksichtigen, nämlich die Implikationen für die

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Organisationen und die Frage nach dem orga-

nisationalen Wandel, etwa mit Blick auf die Umgestaltung von Innovationspro-

zessen. Diesen Aspekten der Organisationsentwicklung wird ebenfalls in diesem

Studienbrief nachgegangen.

Beispiele vertiefen und illustrieren die Inhalte. Insgesamt sollten Sie nach der

Lektüre dieses Studienbriefs in der Lage sein, …

Innovationen als das Hervorbringen von etwas Neuem zu begreifen,

zu verstehen, dass bzw. inwiefern es schwierig ist, Innovationen vor dem

Hintergrund des Spannungsfeldes zwischen Kreativität versus Kontrolle zu

managen,

darzulegen, wieso das Management von Innovationen bzw. Kreativität in

regionalen Kontexten und Städten durch noch größere Herausforderungen

gekennzeichnet ist,

die grundlegenden Begriffe Forschung und Entwicklung sowie Invention und

Innovation zu definieren und voneinander abzugrenzen,

unterschiedliche Formen der Innovation zu erkennen und zu diskutieren,

den Neuheitsgrad von Innovationen unterscheiden zu können,

den Begriff des Innovationsprozesses zu definieren und anhand von

Praxisbeispielen zu erläutern,

den sogenannten Stage-Gate-Prozess zu beschreiben, illustrativ zu belegen und

anzuwenden,

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XXIII Lernziele

klassische und neuartige Kreativitätstechniken zu benennen und diese

kontextangemessen anwenden zu können,

die Leitgedanken geschlossener Innovationsprozesse („Closed Innovation“) zu

erörtern und reflektieren zu können,

Ansätze auf individueller Ebene zu nennen und anwenden zu können, um

Innovationen zu generieren,

Umstände auf Ebene von Gruppen und Teams kritisch zu bestimmen, um

Innovationen vorantreiben zu können,

organisationale Möglichkeiten und Grenzen geschlossener Innovationsprozesse

zu diskutieren,

die Öffnung des Innovationsprozesses mit seinen Vor- und Nachteilen

erläutern zu können,

individuelle und organisationale Akteure sowie Kooperationsmöglichkeiten mit

diesen ausleuchten zu können,

Innovationsnetzwerke und deren Management reflektieren zu können,

die zentralen Leitgedanken zu Innovationsprozessen zu rekapitulieren,

organisationsintern und -extern die Ausgestaltung des Innovations-

managements zu reflektieren,

die Digitalisierung und die damit verbundenen Chancen und Risiken zu

berücksichtigen sowie

zu reflektieren, inwiefern Sie die Inhalte und Anregungen dieses Studienbriefs

für Ihre eigene Organisation nutzen können.

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1 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen

1 Einleitende Bemerkungen

Die Frage, wie Neues entsteht und wie sich dies gegebenenfalls managen lässt, stellt

ein faszinierendes Thema dar, welches nicht nur die betriebswirtschaftliche

Forschung und Praxis seit jeher beschäftigt. Dies lässt sich in erster Linie damit

begründen, dass Innovationen Fortschritt und wirtschaftliche Prosperität erzeugen.

Zudem erzeugt die Innovationskraft von Personen (exemplarisch sei an dieser Stelle

auf Elon Musk verwiesen), Organisationen (führen Sie sich etwa kurz den

Alphabet-Konzern (ehemals Google) vor Augen) oder Regionen (denken Sie etwa

an das Silicon Valley) eine vielfach beeindruckende Strahlkraft.

Sie mögen sich spätestens jetzt vielleicht mit der Frage auseinandergesetzt haben,

warum es bei diesem für unterschiedliche Kontexte relevanten bzw. für verschie-

dene wissenschaftliche Perspektiven attraktivem Thema keine Allgemeinrezepte

gibt, wie eine Person oder Organisation geschweige denn Region innovativ agie-

ren kann. Dies lässt sich einerseits damit begründen, dass die betriebswirtschaftli-

che Forschung und Praxis als Teil der Sozialwissenschaften keine Gesetze, wie

etwa in den Naturwissenschaften, hervorzubringen vermag. Andererseits ist es aber

eben auch nur eingeschränkt möglich, Innovationen systematisch hervorzu-

bringen. Zwar existieren immer wieder vor allem an die Unternehmenspraxis ge-

richtete Beiträge, die vermeintlich dazu anleiten können, Innovationen systema-

tisch zu generieren; allerdings halten diese Ansätze einer kritischen Beobachtung

in der Regel nicht stand oder sind nur auf einen relativ kleinen Anwendungsbe-

reich beschränkt, in dem sie gültig sind. Zur Illustration sei auf den Kontext der

Musikindustrie verwiesen. Wie es gelingen kann, systematisch aus Sicht eines

Verlags oder Musikproduzenten Talente zu Topplatzierungen in den Charts zu

verhelfen, ist hochgradig mit Unsicherheit behaftet und schlichtweg kontextab-

hängig und gleichsam von unzähligen Zufällen abhängig. Hier scheint bereits ein

später noch näher zu betrachtendes Spannungsfeld zwischen Kreativität und Kon-

trolle auf, das wohl auch bis auf Weiteres ungelöst bleibt. Ansonsten würde es

vermutlich bereits einen Monopolisten oder eine Monopolistin geben, der oder die

Topchartbeiträge am laufenden Band produziert und das Feld der Musikindustrie

dominieren würde.

Noch schwieriger wird dieser Sachverhalt, wenn es um die Auseinandersetzung

damit geht, wie Innovationen in Regionen (vgl. Powell et al. 1996) bzw. Städten

(vgl. Müller-Seitz et al. 2016) zu handhaben sind. Vielfach wird dabei darauf

verwiesen, dass der betreffende Kontext ein kreatives Milieu (vgl. Maillat 1998)

oder eine innovative Stadt (vgl. Landry 2000) sei. Doch ist dieser Sachverhalt nur

schwer greifbar. Was macht die Innovationskraft einer Region oder Stadt aus? Hier

existiert eine Vielzahl miteinander konkurrierender Erklärungsansätze (etwa die

Debatte um sogenannte Ankerfirmen; vgl. Padgett/Powell 2012), die jedoch selten

kontextunabhängig und zumeist vielmehr kontextspezifisch (z. B. vor histo-

rischem oder kulturellem Hintergrund) zu begreifen sind. Daher scheint es unrea-

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2 Kapitel 1: Einleitende Bemerkungen

listisch, diese Ansätze imitieren zu können, um der eigenen Region oder Stadt zu

mehr Innovationskraft zu verhelfen.

Genau diese fehlende Möglichkeit, Innovationen wie andere in Organisationen

vermeintlich eher handhabbare Phänomene (etwa die Definition und Anwendung

einer Verrechnungsformel im Controlling) zu managen, machen den Reiz des

Themas Innovationsmanagement aus. Vor diesem Hintergrund ist es Zielsetzung

dieses Studienbriefs, Sie für die Facetten des Innovationsmanagements zu sensibi-

lisieren, vielleicht sogar zu begeistern, und im gleichen Atemzug auch Ansätze

aufzuzeigen, wie mit den Herausforderungen umgegangen werden kann – wobei

das Aufzeigen von Wegen zum Umgang mit Innovationen keineswegs missver-

standen werden soll: Es handelt sich dabei um keinerlei Patentrezepte und liefert

keinesfalls „one size fits all“-Lösungen.

Wie ist nun das weitere Vorgehen? Um Sie mit der Thematik in einem ersten Schritt

vertraut zu machen, werden zunächst grundlegende Begriffe erörtert (Ka- pitel 2).

Hier wird der Grundstein gelegt und es werden zentrale Begriffe definiert und

Innovationsformen und Neuigkeitsgrade voneinander abgegrenzt. Dieses Ka- pitel

basiert im Wesentlichen auf den Ausführungen von Corsten et al. (2016).

Darauf aufbauend wird ebenfalls basierend auf den Überlegungen von Corsten und

Kollegen (2016) der Frage nachgegangen, wie eine Innovation entsteht. Es wird

also eine prozessuale Betrachtung eingenommen (Kapitel 3).

Anschließend wird der Grundstein für die Auseinandersetzung mit dem Schlag-

wort Open Innovation gelegt, indem zunächst Closed Innovation charakterisiert

wird, verstanden als das organisationsinterne Hervorbringen von Innovationen

(Kapitel 4). Zur Abgrenzung von geschlossenen Innovationsprozessen (Closed

Innovation) erfolgt sodann die Erörterung von Ansätzen der Open Innovation

(Kapitel 5). Insbesondere rücken dabei interorganisationale Netzwerke in den Fo-

kus, verstanden als drei oder mehr Organisationen, die für einen längeren Zeit- raum

einen Teil ihrer Innovationsaktivitäten koordinieren. In diesem Kapitel wird

vornehmlich auf die Ausführungen von Sydow et al. (2016) zurückgegriffen.

Den Abschluss bildet das Fazit (Kapitel 6).

Übungsaufgaben Übungsaufgabe 1:

Was sind aus Ihrer Sicht die Schwierigkeiten, eine kreativ herausragende Per-

sönlichkeit im Profifußball, wie etwa Lionel Messi oder Neymar, zu managen?

Übungsaufgabe 2:

Wieso ist es schwierig, Innovationen in Regionen zu managen? Begründen Sie

Ihr Beispiel anhand des Ruhrgebiets.

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3 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

2 Annäherung an das Themenfeld Innovation

Die Nutzung von theoretisch-konzeptionellen Bezugsrahmen oder Modellen er-

scheint hilfreich, um Innovationen bzw. deren Management besser verstehen zu

können. So hat beispielsweise das vielfach in der Unternehmenspraxis genutzte

Business Model Canvas eine Orientierungsfunktion für Organisationen bzw. de-

ren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, da mittels dieses praktischen Bezugsrah-

mens eine gemeinsame Sprachbasis und vermeintlich leicht nutzbare Hilfestellung

geboten wird.

Warum erscheint dennoch eine behutsame Annäherung an das Themenfeld Inno-

vation lohnenswert? Oder anders ausgedrückt: Reichen nicht auch derartige pra-

xistaugliche Handreichungen, um sich mit dem Themenfeld des Innovationsma-

nagements auseinanderzusetzen?

Als Hauptgrund gegen eine solch verkürzte Betrachtungsweise lässt sich ins Feld

führen, dass eine einseitige Betrachtung von Innovationen – etwa die Fokussie-

rung auf das Businessmodell Canvas als vermeintliches Allheilmittel – zu einsei-

tig verengten Betrachtungsweisen führt. Folgende Gegenargumente mögen der

Untermauerung dienen: Das Businessmodell Canvas ist ein statisches Modell, bie-

tet mithin also wenig Spielraum für dynamische Perspektiven. Außerdem ist es

zwar ein vermeintlich leicht anwendbares Konzept, aber es ist eine Definitionsfra-

ge, wann die Informationen ausgeschöpft sind, die für die Vervollständigung des

Businessmodell Canvas notwendig sind. Überdies ist das Businessmodell Canvas

in erster Linie egozentrisch ausgerichtet, d. h., es wirft einen Blick auf das Orga-

nisationsumfeld aus Sicht der betreffenden Organisation. Genuin an Netzwerken

orientierte Fragestellungen mit Blick auf drei oder mehr Organisationen (vgl. Sy-

dow et al. 2016) bleiben somit außerhalb des Betrachtungsspektrums.

Die nachfolgende Darstellung von Tidd und Bessant (2013) liefert weitere auf-

schlussreiche Informationen über die Probleme hinsichtlich einer verkürzten Dar-

stellung und Orientierung an einzelnen Modellen, Theorien oder Analyseebenen.

Die Liste ist keineswegs vollständig, bietet jedoch ein Spektrum an Aspekten, die

Sie für die angeführte Problematik sensibilisieren können.

If innovation is only seen as

… the result can be

strong R&D capability technology which fails to meet user needs and

may not be accepted

the province of specialists in

white coats in the R&D la-

boratory

lack of involvement of others, and a lack of key

knowledge and experience input from other

perspectives

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4 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

understanding and meeting

customer needs

lack of technical progression, leading to inabil-

ity to gain competitive edge

advances along the technolo-

gy frontier

producing products or services which the mar-

ket does not want or designing processes which

do not meet the needs of the user and whose

implementation is resisted

the province only of large

firms

weak small firms with too high a dependence on

large customers

disruptive innovation as apparently insignifi-

cant small players seize new technical or mar-

ket opportunities

only about “breakthrough”

changes

neglect of the potential of incremental innova-

tion. Also an inability to secure and reinforce the

gains from radical change because the in-

cremental performance ratchet is not working

well.

only about strategically tar-

geted projects

may miss out on lucky “accidents” which open

up new possibilities

only associated with key in-

dividuals

failure to utilize the creativity of the remainder

of employees, and to secure their inputs and

perspectives to improve innovation

only internally generated the “not invented here” effect, where good ide-

as from outside are resisted or rejected

only externally generated innovation becomes simply a matter of filling a

shopping list of needs from outside and there is

little internal learning or development of tech-

nological competence

only concerning single firms excludes the possibility of various forms of in-

terorganizational networking to create new

products, streamline shared processes, etc.

Abb. 1: Merkmale einer innovativen Organisation (Tidd/Bessant 2013, S. 78).

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5 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Als gängige Problematik sei jedoch der erstgenannte Aspekt herausgegriffen und

an dieser Stelle in leicht modifizierter Form gesondert erläutert: Oftmals wird in

Statistiken, die öffentliche Einrichtungen dokumentieren oder Organisationen für

ihre Jahresberichte präsentieren, auf die Forschung und Entwicklungsleistung

verwiesen (s. hierzu auch nachstehende Auseinandersetzung in Kapitel 2.1). Diese

wird vielfach als Approximation für die Innovationskraft eines Unternehmens be-

trachtet. Dies ist jedoch insofern kritisch zu betrachten, als Investitionen in For-

schung und Entwicklung zwar einen informativen Charakter haben, jedoch nur

eingeschränkt Rückschlüsse auf die Innovationskraft zulassen. Wie von Tidd und

Bessant (2013, S. 78) dargelegt, besteht keinerlei Kausalität zwischen den Investi-

tionen in Forschung und Entwicklung sowie erfolgreichen Umsätzen oder gar

Gewinnen. So ist es denkbar, dass eine Unternehmung viele Produkte hervor-

bringt, diese jedoch keine Käuferschaft finden.

Fragestellungen wie die vorhergehende Auseinandersetzung mit unterschiedlichen

Perspektiven und deren Limitationen im Hinblick auf das, was Innovationen und

deren Management ausmacht, werden im weiteren Verlauf zunächst durch defini-

torische Grundlagen adressiert (siehe Kapitel 2.1). Daraufhin kommt es zur Be-

trachtung unterschiedlicher Innovationsformen, um den Kontext, besser greifbar

machen zu können, in dem Innovationen entstehen bzw. verwendet werden (siehe

Kapitel 2.2). Schließlich ist die Betrachtung des Neuheitsgrads ein weiterer As-

pekt, den es zu reflektieren gilt (siehe Kapitel 2.3).

2.1 Begriffsabgrenzungen

Um für die weitere Auseinandersetzung eine Arbeitsgrundlage zu besitzen, ist es

notwendig, die zentralen Termini zu definieren. Zunächst soll daher der Begriff der

Innovation definiert (siehe Kapitel 2.1.1) und sodann sollen die verwandten

Begriffen abgegrenzt werden (siehe Kapitel 2.1.2).

2.1.1 Innovation und Innovationsmanagement

Der schillernde Begriff der Innovation bzw. des Innovationsmanagements unter-

liegt erwartungsgemäß keiner einheitlichen Definition (hier und im Folgenden vgl.

Corsten et al. 2016). Je nach Kontext werden unterschiedliche Merkmale und

Dimensionen herangezogen, um sich dem Phänomen anzunehmen.

Grundsätzlich bezieht sich der Innovationsbegriff allen unterschiedlichen Ausle-

gungen zum Trotz auf die Verwertung einer Idee, bei der eine Neuerung im Vor-

dergrund steht – Innovation stammt vom lateinischen Verb innovare, also erneu-

ern ab. Was nun letztlich genau neuartig hervorgebracht wird, ist zweitrangig. Es

kann sich beispielsweise um eine Dienstleistung oder ein Produkt handeln. Ent-

scheidend ist lediglich, dass „technologische, ökonomische, rechtliche und soziale

Siehe Kapitel 2.1

Siehe Kapitel 2.1, 2.2,

2.3

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6 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Neuerungen in der Form von Produkten, Verfahren, Vertragsformen und Ver-

triebswegen“ (Corsten et al. 2016, S. 6) entstehen.

Die Wahl des Begriffs der Neuartigkeit ist dabei hochgradig subjektiv, jedoch

bewusst gewählt. So können vermeintliche Innovationen in einer Branche zum

Standard gehören und keinerlei Innovation darstellen, wohingegen sie in einer an-

deren Branche als Durchbruchinnovation für Furore sorgen. Auch der Zeitpunkt, zu

dem eine Innovation eingeführt wird, kann maßgeblichen Einfluss auf den

Markterfolg einer Innovation haben. Denken Sie beispielsweise an die Einführung

des Tablet-PC durch Bill Gates bzw. dessen Unternehmen Microsoft (vgl. Wil- kens

2002). Die Innovation floppte am Markt. Ironischerweise stellte Apple nur wenige

Jahre später das iPhone bzw. iPad mit fast identischem Aussehen – und im Fall des

iPad sogar in gleicher Größe– vor und beide Produkte wurden enorme

Markterfolge. In der Literatur hat sich dahin gehend die Unterscheidung von sub-

jektiver und objektiver Neuheit etabliert (vgl. Schröder 1999, S. 990). Eine sub-

jektive Neuheit wäre demnach die Einführung des iPad, wohingegen der Tablet- PC

eine objektive Neuheit wäre, verstanden als erstmaliges Angebot bzw. erstma- lige

Nutzung.

Es hängt also vom Auge des Betrachters oder auch der Betrachterin ab, inwiefern

eine Innovation auch wirklich etwas Neuartiges mit sich bringt. Ähnlich verhält es

sich mit normativen Auslegungen, wie wünschenswert eine Innovation ist. Führen

Sie sich etwa militärische Innovationen vor Augen. Hier scheiden sich möglich-

erweise die Geister, inwiefern eine neue Waffentechnologie eine Innovation im

Sinne einer wünschenswerten Verbesserung des Status quo darstellt oder nicht.

Gängige Merkmale bzw. Dimensionen, auf die sich viele Diskussionen immer

wieder beziehen, betreffen die Form der Innovation (siehe Kapitel 2.2) sowie den

Neuheitsgrad (siehe Kapitel 2.3). Darauf wird einzugehen sein, nachdem Innova-

tionen gegenüber verwandten Begriffen abgegrenzt wurden.

2.1.2 Abgrenzung gegenüber verwandten Begriffen

Ein häufig fälschlicherweise synonym verwandter Begriff zu Innovation ist For-

schung und Entwicklung (zumeist F&E abgekürzt; vgl. Corsten et al. 2016,

S. 1 ff.). Dieser Begriff ist ebenso facettenreich wie der der Innovation (siehe

nachstehende Darstellung für einen Überblick über Mannigfaltigkeit an Klassifi-

kationsoptionen).

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7 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Kriterium Erscheinungsformen

Spezifität

Grundlagenforschung

angewandte Forschung

Entwicklung

Ausführungsort

Universitäten oder andere Forschungseinrichtungen (z. B. Max-Planck-Gesellschaft)

Unternehmen

Motivation reine Forschung

Zweckforschung

Untersuchungsgebiet

naturwissenschaftlich-technologische For- schung

kulturwissenschaftliche Forschung

Objekt Produkt-F&E

Prozess-F&E

Träger öffentliche F&E

private F&E

Identität von finanzierender und ausführender Organisation

autonome F&E

Auftrags-F&E

Vertrags-F&E

Anzahl der beteiligten Organisationen

alleinige F&E

kooperative F&E

wettbewerbspolitische Funktion

offensive F&E

defensive F&E

absorptive F&E

Art der Unsicherheit

F&E unter Risiko (objektive Wahrscheinlich- keit)

F&E unter Ungewissheit (subjektive Wahrscheinlichkeit)

Abb. 2: Mögliche Klassifikationsoptionen von Forschung und Entwicklung (in Anlehnung an

Corsten et al. 2016, S. 4).

Für den vorliegenden Kontext soll Forschung und Entwicklung darauf abzielen,

„mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse über Natur-

und Kulturphänomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derar-

tiger Kenntnisse“ anzustreben (Kern/Schröder 1977, S. 16). Es steht also das sys-

tematische Streben nach Neuem im Mittelpunkt

Ein systematisches Vorgehen, das durch wissenschaftliche Methoden begleitet und

unterstützt wird, schließt dabei jedoch keineswegs aus, dass nicht auch per Zufall

neue Erkenntnisse gewonnen werden können. Im englischsprachigen Raum hat sich

diesbezüglich der Begriff des zufälligen Entdeckens etabliert (engl. „ser- endipity“,

weshalb im deutschen Sprachgebrauch auch mittlerweile der Begriff des

Serendipitätseffekts Eingang gefunden hat; vgl. Pina e Cunha et al. 2010).

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8 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Siehe Kapitel 3

Der Begriff der Invention ist ebenfalls eng mit dem Innovationsbegriff verbunden,

was nicht nur in der aus dem Lateinischen stammenden, ähnlichen Wortherkunft

begründet ist (invenire = darauf kommen, etwas finden oder erfinden; vgl. Corsten

et al. 2016, S. 6). Es handelt sich also bei Inventionen um Erfindungen. Im Unter-

schied zu Innovationen sind Inventionen jedoch erst der Beginn des später noch zu

erörternden Innovationsprozesses (siehe Kapitel 3). Es hat also noch keinerlei

wirtschaftliche Vermarktung begonnen und das Erfundene reüssiert auch noch nicht

am Markt; zwei wesentliche Kriterien, die oftmals zur Abgrenzung gegen- über

Innovationen herangezogen werden.

Rückt nun der häufig gemeinsam mit dem Ausdruck Innovationsmanagement

verwandte Terminus Technologie bzw. Technologiemanagement in den Mittel-

punkt, lässt sich eine weitere wichtige Differenzierung vornehmen (vgl. hierzu auch

die Details bei Corsten et al. 2016, S. 26 ff.). Der Begriff Technologie stammt aus

der griechischen Sprache und stellt eine Kombination der Wörter Techne

(griechisch für Handwerk oder Kunstfertigkeit) und Logos (griechisch für

Wissenschaft, Lehre oder Rede) dar. Der Technologiebegriff wurde im Zeitablauf

unterschiedlich ausgelegt, wird heutzutage aber meist relativ einheitlich für das

Wissen über naturwissenschaftlich-technische Zusammenhänge genutzt, bei denen

die Lösung praktischer Herausforderungen im Mittelpunkt steht.

2.2 Innovationsformen

Der Terminus der Innovationsformen soll im Folgenden für all jene Betrachtun- gen

reserviert sein, die auf die inhaltliche Dimension der Innovation abstellen. Anders

formuliert wird nunmehr das Innovationsobjekt (hier und im Folgenden vgl.

Corsten et al. 2016, S. 8 ff.) in den Mittelpunkt gerückt. Wie es im Fall von

Definitionen so häufig üblich ist, existiert eine Vielzahl an Systematisierungsan-

sätzen. So sprechen Tidd und Bessant (2013) beispielsweise von Produkt-, Dienst-

leistungs-, Positions- und Paradigmainnovationen, Corsten et al. (2016) von Pro-

dukt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen.

Bevor nachstehend eine eigene Auslegung kurz präsentiert wird, soll zunächst ei-

ne Gemeinsamkeit hervorgehoben werden: die der Produktinnovationen. So ist es

vermutlich kein Zufall, dass die beiden zuvor angeführten Lehrbücher beide Pro-

duktinnovationen ins Feld führen. Grund hierfür dürfte vermutlich der historische

Fokus auf Produkte sein, von dem die Auseinandersetzung mit Innovationen in

vielerlei Hinsicht ursprünglich ausgegangen ist.

Für den vorliegenden Kontext soll nunmehr die folgende Differenzierung in ent-

fernter Anlehnung an Corsten et al. (2016) zwischen Innovationsformen vorge-

nommen werden:

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9 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Produktinnovationen: Diese Form der Innovation zielt auf das Lancieren eines

neuen Produkts ab, welches am Markt reüssieren soll. Hierdurch sollen das

Überleben des Unternehmens sichergestellt, Profite erzielt und Marktanteile

sowie Kunden und Kundinnen gesichert oder gar hinzugewonnen werden.

Außerdem kann möglicherweise auch darauf abgestellt werden, das Image der

Organisation zu steigern und Abhängigkeiten zu reduzieren oder

Abhängigkeiten vom eigenen Unternehmen zu schaffen. Apple-Produkte

sind in dieser Hinsicht sehr perfide Beispiele, binden sie die Kundschaft doch in

die konzerninterne Gesamtangebotspalette (siehe auch nachstehendes

Fallbeispiel).

Produktinnovation – Die Erfindung des Apple iPhone und die Geburts-

stunde des Smartphones

Am 9. Januar 2007 präsentierte Apple das erste iPhone. Revolutionär vereinte

dieses innovative Produkt Mobiltelefon, Musikwiedergabe und Internetgerät in

schlankem Design, mit benutzerfreundlichem Bedienkonzept über ein Multi-

Touch-Display und einer virtuellen Tastatur. Apple hatte das Telefon neu er-

funden, das moderne Smartphone war geboren.

Das iPhone, das 2007 vom Nachrichtenmagazin Time zur „Erfindung des Jah-

res“ gewählt wurde, wurde bereits im ersten Jahr zum Verkaufsschlager. Mit

mehr als 13,3 Millionen verkauften Geräten im Jahr 2008 toppte Apple die

Zielvorgabe von 10 Millionen Geräten. Der Erfolg des iPhone führte schließlich

dazu, dass der Konzern „Apple Computer“ schlicht in „Apple“ umbenannt wur-

de.

Seit dem ersten iPhone hat Apple 15 verschiedene Modelle auf den Markt ge-

bracht. Als aktuellste Version erschienen 2016 das iPhone 7 und 7 Plus. Stets

schafft es Apple in puncto Design, Technik und Software des iPhone eigene neue

Maßstäbe zu setzen. Inzwischen kommen mehr als 60 Prozent der Kon-

zerneinnahmen aus der iPhone-Sparte. Bis Juli 2016 konnten weltweit etwa eine

Milliarde Geräte verkauft werden.

Apples Erfolgsgeheimnis besteht darin, Dinge benutzbar zu machen – so auch

beim iPhone. Die Bausteine des iPhone sind Teile von Mac OS X, der Sync über

iTunes und das Design mit einem großen Bildschirm und zentralem Home-

Button. Speziell dieses innovative Steuerungskonzept schaffte bisherige Hin-

dernisse in der Bedienung von Mobiltelefonen beiseite und erleichterte den

Kunden die Steuerung deutlich. Zudem war das 3,5-Zoll-Display mit 160 Pixels

per inch (ppi) 2007 bis dato das Display mit der größten Pixeldichte, das Apple

jemals eingesetzt hat. Beschleunigungs-, Annäherungs- und Umgebungs-

lichtsensoren schalten Bildschirminhalte und erkennen, wenn das Telefon ans

Ohr gehalten wird. Zudem konnte das iPhone Telefonkonferenzen mit mehreren

Teilnehmern verwalten. Auf dem Betriebssystem iOS vorinstallierte Anwen-

dungen, wie IMAP-E-Mail, Safari und Google-Maps, sollten ebenfalls ihren

Fallbeispiel

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10 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Verfahrens-/Prozessinnovationen: Als Verfahrensinnovation kommen

Veränderungen im Prozess der Leistungserstellung in Betracht. In diesem

Zusammenhang stellen die Organisationen darauf ab, die Gewinnmarge oder

Produktivität zu steigern. Daneben können auch Ressourcen- bzw.

Kosteneinsparungen eine Rolle spielen. Das in den 1990er-Jahren eine hohe

Resonanz erzielende Total-Quality-Management wäre ein Beispiel, wie

Organisationen Prozesse innovativ weiterentwickelt haben (vgl. Stauss 1994).

Im Feld der Arbeitswissenschaft werden Verfahrensinnovationen auch immer

wieder dokumentiert, die der Steigerung der Sicherheit – hier verstanden als

physische Unversehrtheit der Mitarbeiterschaft – dienen. Ein Beispiel hierfür

wäre die Nutzung von Robotern bei der Montage von Personenkraftwagen zur

Entlastung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Dienstleistungsinnovationen: Hier lässt sich nunmehr trefflich streiten,

inwiefern der Dienstleistungsinnovationsbegriff mit dem der Produktinnovation

gleichzusetzen ist oder nicht. Angesichts der unterschiedlichen Merkmale von

Produkten und Dienstleistungen scheint dies jedoch gerechtfertigt (z. B. lassen

sich Dienstleistungen durch ihre Intangibilität oder das uno-actu-Prinzip

charakterisieren; vgl. Meffert et al. 2015 für eine Einführung in die Thematik).

Üblicherweise wird dabei die Intangibilität als Merkmal adressiert. Zu denken

wäre hier etwa an das Angebot von Transfers durch Uber und nicht durch

klassische Taxi-Anbieter (siehe auch nachstehendes Fallbeispiel zu Cashback).

Beitrag zum Erfolg leisten. Weiterhin stehen in Apples zentraler Vertriebsplatt-

form, dem App Store, inzwischen mehr als 1,5 Millionen Anwendungen zur

Verfügung.

Apples innovative Idee von Design, benutzerfreundlicher Steuerung sowie der

Kombination verschiedener Funktionen in einem einzigen Gerät, gepaart mit

Vermarktungsgeschick, revolutionierte den Markt der Mobiltelefone und nahm

so wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung von Smartphones konkurrierender

Hersteller. Mit Erfindung des iPhone gab Apple einigen Millionen Menschen

einen leistungsstarken Computer in die Hand. Für viele ist heutzutage das iPho-

ne der primäre Internetzugang inklusive E-Mail-Konto und Online-Chat.

Quellen:

http://www.maclife.de/news/iPhone-geschichte-historie-des-apple-

smartphones-10070918.html (Zugriff 23.2.2018).

http://www.pcwelt.de/ratgeber/Handy-Historie-Wie-alles-begann-Die-

Geschichte-des-Smartphones-5882848.html (Zugriff 23.2.2018).

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11 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Cashback – Der Supermarkt als Geldautomat

Im Gegensatz zu anderen Ländern ist Bargeld in Deutschland immer noch das

beliebteste Zahlungsmittel. So geht aus einer Befragung des deutschen Banken-

verbandes im Jahre 2016 hervor, dass im Schnitt jede bzw. jeder zweite Deut-

sche (ca. 47 Prozent) auf die traditionelle Methode vertraut und bei Einkäufen

lieber in bar bezahlt. Doch was, wenn im Portemonnaie plötzlich Ebbe herrscht?

Während sich die Suche nach dem nächsten Geldautomaten in städti- schen

Gegenden noch relativ leicht gestaltet und mit vergleichsweise wenig

Zeitaufwand verbunden ist, sieht das in eher ländlich geprägten Bereichen schon

deutlich schwieriger aus. Zudem ergibt sich die Problematik, dass die meisten

Banken – nach wie vor – Gebühren verlangen, wenn nicht ihre eigene Karte zur

Abhebung verwendet wird.

Dies ist eine Problematik, die auch der Handel seit einigen Jahren erkannt hat

und viele Handelsketten sowie Tankstellen dazu veranlasst hat, ihren Kundin-

nen und Kunden eine ganz besondere Dienstleistung bei ihren täglichen Einkäu-

fen anzubieten, das sogenannte Cashback. Hierbei können Kundinnen und

Kunden zusätzlich zu ihrem Einkauf an der Supermarktkasse Geld abheben.

Vorreiter dieser innovativen Dienstleistung war im Jahr 2003 der Handelskon-

zern Rewe, gefolgt vom Lebensmitteldiscounter Penny (der zum Rewe-Konzern

gehört) und mittlerweile auch gefolgt von Edeka, Netto, diversen Tankstellen und

neuerdings auch Aldi Süd. Insbesondere durch den Einstieg von Aldi Süd ist das

Netz von Ladenkassen, an denen Abhebungen möglich sind, inzwischen fast so

dicht wie das der Geldautomaten.

Die Funktionsweise ist dabei der Funktionsweise eines Geldautomaten sehr

ähnlich. Wer Geld abheben will, muss nur seine Girokarte ins Lesegerät stecken

und seine PIN eingeben. Der gewünschte Betrag wird dann in bar ausgezahlt und

zusammen mit dem Einkaufsbetrag vom Konto abgebucht. Im Gegensatz zum

Geldautomaten gelten beim Händler jedoch gewisse Restriktionen für die

Durchführung der Transaktion. Zum einen müssen die Kundinnen und Kunden

für mindestens 20 Euro einkaufen und zum anderen wurde ein Betrag von 200

Euro als Höchstgrenze angesetzt. Beide Grenzwerte werden durch die deut- sche

Kreditwirtschaft vorgegeben und ergeben sich aus einer Verständigung zwischen

Banken und Händlern.

Während dieser Grenzbereich als Nachteil interpretiert werden könnte, bringt die

Methode auch deutliche Vorteile für die Kundschaft. So ist das Geldabhe- ben

beispielsweise für alle Kundinnen und Kunden gebührenfrei, ganz gleich bei

welcher Bank sie sind. Weiterhin können sich Kundinnen und Kunden die Suche

nach einem Geldautomaten sparen und die Transaktion mit ihrem Ein- kauf

verbinden.

Neben dem zusätzlichen Service für die Kundschaft profitieren die Händler durch

Cashback von deutlichen Ersparnissen bei der immer teurer werdenden

Fallbeispiel

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12 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Bargeldentsorgung, da weniger Bargeldkassetten vom Sicherheitsdienst abge-

holt werden müssen.

Mittlerweile haben auch, insbesondere kleinere Geldinstitute sowie Onlineban-

ken, diese neue Arte des Geldabhebens als Chance für sich entdeckt, da sie so ein

kleines bzw. mangelndes Netz von Geldautomaten kompensieren können. In

diesem Zuge präsentierte die Deutsche Kreditbank (DKB) Anfang 2018 eine

deutliche Weiterentwicklung des Cashback, das sogenannte Cash im Shop.

Hierbei generieren Kundinnen und Kunden per App auf ihrem Smartphone ei-

nen Barcode, der an der Kasse über den Scanner gezogen wird; anschließend wird

der gewünschte Betrag zwischen 50 und 300 Euro ausbezahlt. Auf diese Weise

müssen Kundinnen und Kunden nicht einmal mehr ihre Karte ins Lese- gerät

stecken, sondern benötigen nur ihr Smartphone. Ein weiterer Vorteil be- steht

darin, dass bei Cash im Shop der Mindesteinkaufwert von 20 Euro entfällt.

Quellen:

https://bankenverband.de/media/files/2016-03_Zahlungsart_und_GA-

Nutzung.pdf (Zugriff 23.2.2018).

https://www.dkb.de/info/cash-im-shop/ (Zugriff 23.2.2018).

http://www.faz.net/aktuell/finanzen/meine-finanzen/geld-ausgeben/cash-back-

service-bargeld-aus-dem-supermarkt-13150250.html (Zugriff 23.2.2018).

http://www.faz.net/aktuell/finanzen/meine-finanzen/sparen-und-geld-

anlegen/nachrichten/im-supermarkt-kann-man-jetzt-auch-geld-einzahlen-

14718051.html (Zugriff 23.2.2018).

http://www.tagesspiegel.de/wirtschaft/geldabheben-oder-rechnungen-bezahlen-

wenn-der-supermarkt-die-bank-ersetzt/19556608.html (Zugriff 23.2.2018).

Organisationale Innovationen: Obstfeld (2005) adressiert den Austausch von

Ideen in Organisationen, wenn er organisationale Innovationen als „often a

process of creating new social connections between people, and the ideas and

resources they carry, so as to produce novel combinations“ definiert (Obstfeld

2005, S. 100). Die Einführung von Telearbeitsplätzen oder Social-Software

wären Beispiele, die in diese Kategorie fallen.

Managementinnovationen: Als Managementinnovation lassen sich in

Anlehnung an Birkinshaw und Kollegen (2008) die Erfindung und

Implementierung einer Managementpraktik, eines Managementprozesses oder

einer Managementstruktur begreifen. Als Beispiel führen die Autoren die M-

Organisationsstruktur bei General Electric an (vgl. Birkinshaw et al. 2008, S.

825).

Geschäftsmodellinnovationen: Schließlich sei noch auf den mittlerweile sehr

populären Begriff der Geschäftsmodellinnovationen verwiesen. Hierunter lassen

sich abstrahierend formuliert die wesentlichen Elemente und Prozesse

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13 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

von reflexiven Konzeptionen begreifen, die ein Unternehmen abdecken und die

darlegen, wie ein Unternehmen am Markt reüssieren kann (vgl. Amit/Zott 2001;

Teece 2010; Baden-Fuller/Haefliger 2013). Ein eingängiges Beispiel ist in

diesem Zusammenhang das Unternehmen IKEA, das nicht nur immer wieder

mit innovativen Produkten (z. B. in Form neuer Möbel) oder Dienstleistungen

(z. B. im Gastronomiebereich) aufwartet, sondern das auch einen Teil der

Aktivitäten, die ehemals durch Einrichtungshäuser selbst vorgenommen wurden

(z. B. den Möbelaufbau), an die Kundschaft ausgelagert hat.

2.3 Neuheitsgrad

Hinsichtlich des Neuheitsgrads existiert ebenfalls eine Reihe an Möglichkeiten,

diese Trennung vorzunehmen (für einen Überblick vgl. Corsten et al. 2016,

S. 10 ff.). Die gängigste Schneidung betrifft wohl jene zwischen inkrementellen und

radikalen Innovationen. Folgende Entwicklungssprünge sollen dies illustrativ

verdeutlichen:

Entwicklung der Schreibmaschine: Die ersten Schreibmaschinen waren manuell

betrieben. Anfängliche Innovationen mündeten letztlich in verschiedenen

Tastaturlayouts, wobei sich das QWERTZ-Tastaturlayout im deutschsprachigen

Raum bzw. das QWERTY-Tastaturlayout im englischsprachigen Raum

durchgesetzt haben (vgl. Arthur 1994; David 1985). Dieses Layout verfestigte

sich und es wurden Fortentwicklungen im Bereich des Betriebs der Maschine

vorangetrieben. So fand ein Entwicklungssprung von der manuellen hin zur

elektrischen Schreibmaschine statt. Diese Entwicklung wurde später ergänzt

bzw. sodann ersetzt durch die Einführung der Personal Computer und schließlich

Laptops. Diese Sprünge waren zwar ex post deutlich zu identifizieren, aber

stellten letztlich inkrementelle Innovationen dar. Erst der Sprung hin zu

digitalisierten Produkten in Form von Mobilfunktelefonen und rein digital

basierten Anzeigen stellten – so hier die Unterstellung – einen radikalen Bruch

dar.

Entwicklung der Fotografie: Ähnlich wie im Fall der Entwicklung der

Schreibmaschinentastatur ist auch zunächst ein inkrementeller Wandel bei der

Fortentwicklung von Fotoapparaten festzuhalten. Während die ersten

Innovationen noch vornehmlich auf eine Miniaturisierung oder verbesserte

Brennschärfe abstellten, waren diese Innovationen letztlich inkrementell. Erst

die Ende der 1990er-Jahre einsetzende Transformation hin zu digitaler

Fotografie stellte eine radikale Innovation dar.

Entwicklung der Telefonie: Ähnlich wie im Fall der zuvor präsentierten

Beispiele stellt auch hier die Digitalisierung den entscheidenden Schritt im Sinne

einer radikalen Innovation dar. Anfängliche Innovationen, wie die

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14 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Entwicklung kabelloser Telefone, sind zwar im Nachhinein für die jeweilige Zeit

betrachtet mehr oder minder radikal. Allerdings sind die angestoßenen

Veränderungen eher gering im Vergleich zu den Wirkeffekten der

Digitalisierung. Dies lässt sich damit begründen, dass die Digitalisierung zu

einer Verschmelzung unterschiedlicher Nutzungsformen führte. Dies war bzw.

ist auch noch heute immer wieder zu beobachten. So wird das Mobilfunktelefon

nicht mehr ausschließlich für Ferngespräche genutzt, sondern kommt in der

heute vorherrschenden Form in unterschiedlichen Nutzungsszenarios zum

Einsatz, verbindet Telefonie mithin mit der Möglichkeit, Fotografien und

Videoaufnahmen vorzunehmen, Videos abzuspielen, Apps zu nutzen usw.

Abschließend sei eine Synthese der Themenfelder Innovationsform (siehe Kapitel

2.2) und Neuheitsgrad angestrebt. Tidd und Bessant (2013, S. 26 ff.) liefern hier-

für einen Ansatz, indem sie unterschiedliche Innovationsformen dem Neuheits-

grad gegenüberstellen (siehe nachstehende Darstellung).

Siehe Kapitel 2.2 Dabei sei angemerkt, dass sie von dem recht ungebräuchlichen Begriff der „posi-

tion innovation“ Gebrauch machen, wenn sie auf das Eröffnen bzw. Erschließen

neuer Märkte abzielen. Ferner ist zu ergänzen, dass sie den Begriff des Paradig-

mas („paradigm innovation“) verwenden, wenn sie sich im Wesentlichen auf Ge-

schäftsmodellinnovationen beziehen. Trotz der unterschiedlichen Terminologie ist

die Darstellung in der Tabelle aufschlussreich, um die Aspekte der Innovations-

formen (siehe Kapitel 2.2) mit denen des hier eingeführten Neuheitsgrads zu ver-

binden.

Innovation type Incremental – do what we

do but better

Radical – do something dif-

ferent

‘Product’ – what

we offer the

world

Windows 7 and 8 replacing

Vista and XP – essentially

improving on existing

software idea

New versions of estab-

lished car models – e.g. the

VW Golf essentially im-

proving on established car

design

Improved performance in-

candescent light bulbs

New to the world software –

for example the first speech

recognition program

Toyota Prius – bringing a new

concept – hybrid engines. Tes-

la – high performance electric

car

LED-based lighting, using

completely different and more

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15 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

CDs replacing vinyl rec-

ords – essentially improv-

ing on the storage technol-

ogy

energy efficient principles

Spotify and other music

streaming services – changing

the pattern from owning your

own collection to renting a vast

library of music

‘Process’ – how

we create and

deliver that of-

fering

Improved fixed line tele-

phone services

Extended range of stock

broking services

Improved auction house

operations

Improved factory opera-

tions efficiency through

upgraded equipment

Improved range of banking

services delivered at branch

bank

Improved retailing logis-

tics

Skype and other VoIP systems

Online share trading

eBay

Toyota Production System

and other ‘lean’ approaches

Online banking and now mo-

bile banking in Kenya, Philip-

pines – using phones as an al-

ternative to banking systems

Online shopping

‘Position’ –

where we target

that offering and

the story we tell

about it

Haagen Dazs changing the

target market for ice cream

from children to consent-

ing adults

Airlines segmenting ser-

vice offering for different

passenger groups – Virgin

Upper Class, BA Premium

Economy, etc.

Dell and others segmenting

Addressing underserved mar-

kets – for example the Tata

Nano aimed at emerging but

relatively poor Indian market

with car priced around $ 2000

Low-cost airlines opening up

air travel to those previously

unable to afford it – create new

market and also disrupt

existing one

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16 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

and customizing computer

configuration for individu-

al users

Variations on the ‘One laptop

per child’ project – e.g. Indian

government $ 20 computers for

schools

Online support for tradi-

tional higher education

courses

University of Phoenix and

others, building large educa-

tion businesses via online ap-

proaches to reach different

markets

Banking services targeted

at key segments – students,

retired people, etc.

‘Bottom of the pyramid’ ap-

proaches using a similar prin-

ciple but tapping into huge and

very different high vol-

ume/low margin markets –

Aravind eye care, Cemex con-

struction products

‘Paradigm’ –

how we frame

what we do

Bausch and Lomb – moved

from ‘eye wear’ to ‘eye

care’ as their business

model, effectively letting

go of the old business of

spectacles, sunglasses

(Rayban) and contact

lenses all of which were

becoming commodity

businesses. Instead they

moved into newer high tech

fields like laser sur- gery

equipment, specialist

optical devices and re-

search in artificial eyesight

Grameen Bank and other mi-

crofinance models – rethink-

ing the assumptions about

credit and the poor

iTunes platform – a complete

system of personalized enter-

tainment

Cirque de Soleil – redefining

the circus experience

Dyson redefining the home

appliance market in terms

of high performance engi-

neered products

Amazon, Google, Skype – re-

defining industries like retail-

ing, advertising and telecoms

through online models

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17 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

Rolls-Royce – from high

quality aero engines to be-

coming a service company

offering ‘power by the

hour’

IBM from being a machine

maker to a service and so-

lution company – selling off

its computer making and

building up its consul-

tancy and service side

Linux, Mozilla, Apache –

moving from passive users to

active communities of users

co-creating new products and

services

Abb. 3: Beispiele für Innovationstypen (Tidd/Bessant 2013, S. 26-28).

Speziell aufbereitet für die Innovationsform Dienstleistungsinnovation bedeutet

dies wiederum, dass hier die Art und Weise, wie die jeweilige Dienstleistung ge-

genüber der Kundschaft erbracht wird, mehr oder minder drastisch variieren kann,

wie nachstehende Darstellung es illustriert.

Type of innova-

tion

‘Do better’ – incremental ‘Do different’ – radical

‘Product’ – ser-

vices offering to

end users

Modified/improved ver-

sion of an established ser-

vice offering – for exam-

ple, more customized

mortgage or savings

‘products’, add-on features

to basic travel experience

(e.g. in entertainment sys-

tem), increased range of

features in telecoms ser-

vice

Radical departure – for exam-

ple online retailing

‘Process’ – ways

of creating and

delivering the of-

fering

Lower cost delivery

through ‘back office’ pro-

cess optimisation, waste

reduction through lean, sig

Radical shift in process route

– for example moving online

from face to face contact, su-

permarkets and self-service

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18 Kapitel 2: Annäherung an das Themenfeld Innovation

sigma, etc. approaches shopping rather than tradition-

al retailing, hub and spoke de-

livery systems, etc.

‘Position’ – tar-

get market and

the ‘story’ told to

those segments

Opening up new market

segments – for example,

offering specialist insur-

ance products for students

Radical shift in approach – for

example, opening up new

travel innovation, shifting

healthcare provision to com-

munities

‘Paradigm’ –

underlying busi-

ness model

Rethinking the underlying

model – for example, mi-

grating from insurance

agents and brokers to di-

rect and on-line systems

Radical shift in mindset – for

example, moving from prod-

uct-based to service-based

manufacturing

Abb. 4: Beispiele für Innovationstypen (Tidd/Bessant 2013, S. 63).

Übungsaufgaben Übungsaufgabe 3:

Warum ist der Begriff „Neuartigkeit“ im Zusammenhang mit Innovation hoch-

gradig subjektiv? Nennen Sie ein Beispiel für eine Innovation, welche in einer

beliebigen Branche einen neuartigen Durchbruch darstellte, in einer anderen

Branche jedoch schon lange etabliert war.

Übungsaufgabe 4:

Grenzen Sie die Begriffe „subjektive Neuheit“ und „objektive Neuheit“ vonei-

nander ab.

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19 Kapitel 3: Innovationsprozesse

3 Innovationsprozesse

Zur Beschreibung von Innovationsprozessen existiert eine Reihe von Konzeptio-

nen, die aus unterschiedlichen Phasen bestehen. Motivation für diese Stoßrichtung

in der Literatur ist es, idealtypische Abläufe zu skizzieren, die sodann für andere

Organisationen als Orientierung dienen können, bzw. auf Hindernisse aufmerk-

sam zu machen, die es zu berücksichtigen und gleichsam zu bewältigen gilt. Na-

turgemäß sind die Innovationsprozesse relativ vage beschrieben. Dies ist vor al- lem

wohl der Tatsache geschuldet, dass eine möglichst breite Anwendbarkeit ge-

währleistet sein soll. Die konkrete Ausgestaltung ist sodann kontextabhängig von

der jeweiligen Organisation zu gewährleisten. Der Vollständigkeit halber sei je-

doch angemerkt, dass beim Streben nach Generalisierbarkeit natürlich tendenziell

die konkrete Umsetzbarkeit aus den Augen verloren wird.

Im Folgenden werden zunächst Ansätze zu Innovationsprozessen präsentiert, vor-

nehmlich das wohl dominierende Modell des Stage-Gate-Prozesses (siehe Kapitel

3.1). Im Anschluss an diese, auf organisationaler Ebene zu verortenden Prozesse

kommt es zur Auseinandersetzung mit intra- bzw. interpersonellen Ansätzen, die

gemeinhin auch unter dem Schlagwort Kreativitätstechniken Eingang in die ent-

sprechenden Debatten gefunden haben (siehe Kapitel 3.2). Diesbezüglich wird

zunächst auf klassische Ansätze eingegangen, wie etwa das vor allem in der Or-

ganisationspraxis populäre Brainstorming, bevor neuere Ansätze, wie etwa das

Design Thinking, präsentiert und kritisch reflektiert werden.

3.1 Definition und Ansätze

Je nach Untersuchungskontext bzw. Erkenntnisinteresse der Forschenden wurden

bis dato unterschiedliche Innovationsprozesskonzeptionen in die Debatte einge-

bracht. Um einen Überblick über die Vielfalt der Ansätze zu erhalten, sei auf die

folgende tabellenartige Übersichtsdarstellung verwiesen.

Orientierung

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20 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Abb. 5: Vergleich von ausgewählten Phasenmodellen des Innovationsprozesses (zitiert nach

Corsten et al. 2016, S. 23).

Grundsätzlich lassen sich Parallelen zwischen den in der vorangehenden Darstel-

lung skizzierten Modelle bzw. Konzeptionen festhalten. Grobe und gleichsam in

sämtlichen Konzeptionen wiederzufindende Inhalte sind in der nachfolgenden

Darstellung wiedergegeben. Während zunächst die Ideengenerierung und Mög-

lichkeiten der Marktakzeptanz geprüft werden (Phasen 1 und 2), kommt es da-

raufhin zur Umsetzung im Zuge der Entwicklung (Phase 3) und Testung (Phase 4).

Den Abschluss – zumindest so die Grundidee – des Innovationsprozesses bil- det

die erfolgreiche Platzierung am Markt (Phase 5).

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21 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Abb. 6: Generische Elemente und Inhalte der an Phasen orientierten Innovationsprozessmodelle (in

Anlehnung an die Darstellungen bei Corsten et al. 2016, S. 22-25; Darstellung

presentationload 2016).

Als wohl einschlägigste Konzeption, die die breiteste Resonanz erfahren hat, kann

das Stage-Gate-Modell gelten (vgl. nachstehende Darstellung; vgl. Corsten et al.

2016, S. 22). Der Ansatz wurde von Cooper (1994; 1999) entwickelt und hat im

Zeitablauf eine Reihe von Modifikationen erfahren, sich jedoch fest in Forschung

und insbesondere auch der Praxis des Innovationsmanagements etabliert.

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22 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Abb. 7: Grundstruktur des Stage-Gate-Prozesses (in Anlehnung an Corsten et al. 2016), S. 22; Darstellung presentationload 2016).

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23 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Grundgedanke des Stage-Gate-Prozessmodells ist es, dass der Innovationsprozess

in unterschiedliche Stufen untergliedert werden kann (hier und im Folgenden vgl.

Corsten et al. 2016, S. 22 f.). Nach einer jeden Stufe soll Cooper folgend geprüft

werden, ob die betreffende Idee weiter vorangetrieben wird. Dieser Gedanke ist

durch den Begriff der Gates gekennzeichnet, verstanden als Meilensteine, bei de-

nen ein Zwischenstand geprüft und über das weitere Vorgehen oder einen Ab- bruch

des Prozedere entschieden wird.

Die strikte und vermeintlich wissenschaftlich genaue Trennung zwischen den

Phasen wurde oftmals kritisiert. In Folge kam es zu Modifizierungen durch Cooper,

der beispielsweise überlappende Phasen konzedierte.

3.2 Kreativitätstechniken zum Hervorbringen von

Innovationen

Ein kurzes Ausleuchten des Themas Kreativität soll dazu anregen, Lösungen jen-

seits etablierter, vorwiegend rational konzipierter Ansätze zu identifizieren (für

Details vgl. hier und im Folgenden Corsten et al. 2016). Kreativität wird gemein-

hin auch als unabdingbare Notwendigkeit betrachtet, um Innovationen hervorzu-

bringen, weshalb eine Auseinandersetzung an dieser Stelle nicht außer Acht gelas-

sen werden soll.

Um das Thema angemessen begreifen zu können, werden zunächst kurz begriffli-

che Grundlagen präsentiert (Kapitel 3.2.1). Anschließend kommt es zur Nennung

unterschiedlicher Voraussetzungen, die gemeinhin als wünschenswert betrachtet

werden, um kreatives Verhalten bzw. – allgemein und mit Blick auf das überlie-

gende Anliegen treffender formuliert – Innovationen hervorzubringen (Kapitel

3.2.2). Daraufhin werden unterschiedliche Kreativitätstechniken präsentiert (Kapi-

tel 3.2.3).

3.2.1 Grundlegende Bemerkungen

Der Ausdruck Kreativität stammt aus der lateinischen Sprache und bedeutet, et- was

Neues zu erschaffen. Es wohnt der Kreativität also sowohl etwas Neuartiges inne

als auch vielfach eine – wie auch noch am Beispiel des Design Thinking im Detail

zu zeigen sein wird – ästhetische Komponente, wenn beispielsweise das Design

eines Produkts verbessert oder gar völlig neu kreiert [sic!] werden soll.

Zumeist wird Innovation dabei als individuelles Phänomen begriffen, bei dem ei-

ne besonders begabte Person in der Lage ist, neue Ideen zu entwickeln. Der Voll-

ständigkeit halber sei jedoch darauf verwiesen, dass Kreativität bis dato kaum in

weiteren Ebenen adressiert wurde, die über die Team- oder Gruppenebene hinaus-

gehen. Hier existieren zwar erste Ansätze, beispielsweise für die Auseinanderset-

zung mit Kreativität auf interorganisationaler Ebene (vgl. exemplarisch Sydow et

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24 Kapitel 3: Innovationsprozesse

al. 2016, S. 245 ff.) oder auf der Ebene von Städten und Regionen (vgl. Florida

2004). Allerdings stecken diese Ansätze noch in den Kinderschuhen und bedürfen

weiterer Ausleuchtung.

Parallel zur Erörterung von Innovationen auf individueller Ebene werden aber auch

Ansätze diskutiert, die Kreativität als kollektives Phänomen auf Ebene von Teams

oder Gruppen begreifen. Zu beiden Fällen – der Kreativität als individuel- les und

als kollektives Phänomen – werden nachstehend Ansätze präsentiert.

Zudem ist anzumerken, dass das bisher präsentierte und vor allem auch das im

weiteren Verlauf präsentierte Instrumentarium an Ansätzen des Innovationsmana-

gements maßgeblich auf den (vermeintlich) nüchternen Verstand setzt, die Ratio.

Dies ist bei Kreativitätstechniken weniger oder gar nicht der Fall, da das Schaffen

von genuin Neuem vielfach der Inspiration bedarf, die eher selten mit rationalen

Kalkülen in Einklang gebracht wird – und gerade deshalb so schwierig greifbar für

das Innovationsmanagement bzw. für das generelle Management in und von

Organisationen ist.

3.2.2 Voraussetzungen für das Hervorbringen von individueller und kol-

lektiver Kreativität

Als Voraussetzungen für kreatives Denken bzw. Kreativität lassen sich unter-

schiedliche Aspekte in Anschlag bringen. Exemplarisch sei im Folgenden auf die

Ausführungen von Andler (2013, S. 177 ff.) verwiesen. Dieser liefert eine Reihe

von Anknüpfungspunkten, u. a. die Folgenden:

Ein hierarchiefreier Raum sollte angestrebt werden, indem beispielsweise die

Regeln der Ideengenerierung klar formuliert werden oder möglichst nur

Personen einer Hierarchieebene zusammenfinden oder Vielredner/-innen von

vornherein von dem Prozedere ausgeschlossen werden etc.

Eng damit verbunden ist ein gewisses Maß an Offenheit für ausgefallene

Vorschläge.

Die Atmosphäre sollte zum kreativen Denken anregen und zu spielerischen

Gedankengängen anhalten bzw. diese ermöglichen.

Die Teilnehmenden sollten über geistige Flexibilität verfügen.

Die Zusammensetzung des Teilnehmerkreises sollte möglichst divers sein. So

könnten beispielsweise Personen unterschiedlicher Abteilungen, Funktionen etc.

zusammen einberufen werden.

Aus der vorherigen Voraussetzung erschließt sich ein weiteres Merkmal: die

Teamfähigkeit der teilnehmenden Personen. Diese gilt es zu gewährleisten, um

sich auf die (ungewöhnlichen) Ideen anderer Personen einlassen zu können.

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25 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Das physische Umfeld, in dem die Ideengenerierung stattfindet, sollte

ansprechend ausgestaltet sein.

Die Teilnehmenden sollten mit Befugnissen ausgestattet sein, die anschließend

auch die Umsetzung der neu hinzugewonnenen Ideen erlauben.

Das Verfolgen neuer Ideen kann entlang unterschiedlicher Phasen erfolgen:

In einer ersten Phase gilt es, die geeigneten Vorkehrungen zu treffen.

Nach Abschluss einer Ideengenerierung erscheint es sodann ratsam, Abstand zu

dem jeweiligen Problem und den generierten Lösungen zu suchen.

Darauf aufbauend ließe sich über die gewonnenen Lösungen reflektieren (z. B.

hinsichtlich der technologischen Umsetzbarkeit oder finanziellen Machbarkeit).

Schließlich könnte es zu einer Überprüfung und zu Testphasen kommen.

3.2.3 Ausgewählte Kreativitätstechniken

Unter Rekurs auf Corsten und Kollegen (2016, S. 76 ff.) lassen sich die nachfol-

gend präsentierten Kreativitätstechniken als etablierte Instrumente des Innovati-

onsmanagements begreifen. Hierzu zählen sowohl das Brainstorming (siehe Kapi-

tel 3.2.3.1) als auch die 6-3-5 Methoden (siehe Kapitel 3.2.3.2). Etwas seltener zum

Einsatz kommen die sogenannte Morphologie (siehe Kapitel 3.2.3.3) sowie de

Bonos sechs Denkhüte (siehe Kapitel 3.2.3.4). Allerdings ist hier einschrän- kend

festzuhalten, dass de Bonos sechs Denkhüte auch für andere Fragestellungen

einsetzbar sind, weshalb diese Kreativitätstechnik u. a. auch im Kontext von Mo-

derationen eingesetzt wird und sich insgesamt relativ großer Beliebtheit erfreut.

Eine weitere denkbare Unterteilung von Kreativitätsmethoden betrifft die Diffe-

renzierung in intuitive und diskursiv-analytische Methoden:

Intuitive Methoden, wie etwa das Brainstorming, zeichnen sich durch „die

spontane Eingebung und Kreativität der an diesem Verfahren beteiligten

Personen [aus]. Sie lassen sich als eine Form des organisierten

Kreativitätstrainings charakterisieren“ (Corsten et al. 2016, S. 78).

Demgegenüber lassen sich diskursive Methoden eher als „bewusste logisch-

kombinative Denkprozesse beschreiben, [die] folglich ihre besondere Bedeutung

im Rahmen der multiplen Alternativengenerierung“ erlangen (Corsten et al.

2016, S. 78). Das Hauptaugenmerk liegt in diesem Fall also auf der möglichst

systematischen Dekomposition des betreffenden Problems. Die Analyse in

Einzelbestandteile soll sodann als Basis für eine logisch- kombinative

Lösungsfindung dienen (vgl. Corsten et al. 2016, S. 78).

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26 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Abschließend wird mit dem Design Thinking (siehe Kapitel 3.2.3.5) und LEGO

Serious Play (siehe Kapitel 3.2.3.6) noch auf neuere Ansätze eingegangen. Zur

Einordnung sei angemerkt, dass das Design Thinking allerdings insgesamt die

frühen Phasen des Innovationsmanagements abdeckt und somit nicht nur auf das

Hervorbringen von Ideen – wie sie grundsätzlich im Mittelpunkt der zuvor ange-

führten Methoden stehen – genutzt wird. Außerdem bietet LEGO Serious Play –

ähnlich wie de Bonos sechs Denkhüte – auch die Möglichkeit, andere Kontexte zu

betrachten. So nutzt der Autor die Methodik beispielsweise für Workshops zu

Fragestellungen des strategischen Managements.

3.2.3.1 Brainstorming

Das Brainstorming erfreut sich in der Organisationspraxis hoher Beliebtheit (vgl.

hier und im Folgenden Corsten et al. 2016, S. 78 ff.). Diese Kreativitätstechnik

wurde von Osborn (1963) in die Diskussion eingebracht. Leitgedanke ist dabei

ähnlich wie im Fall heutiger Konzeptionen zur Schwarmintelligenz die Auffas-

sung, dass sich Personen in Gruppen wechselseitig – zumindest im Erfolgsfalle –

inspirieren können und so Lösungen erzielt werden, die im kleineren Gruppen-

rahmen oder als Individuum nicht hätten generiert werden können.

Wichtig für die erfolgreiche Durchführung eines Brainstormings ist die Herstel-

lung einer möglichst hierarchiefreien, entspannten Atmosphäre, damit die Ideen der

Teilnehmenden möglichst frei zirkulieren und weiterentwickelt werden kön- nen

(vgl. hier und im Folgenden Corsten et al. 2016, S. 79). Anders ausgedrückt

entstehen die kreativen Ideen also durch möglichst freie Assoziationen. Die fol-

genden Merkmale kennzeichnen Brainstormingsitzungen:

Unterschiedliche, vielfach aus verschiedenen Abteilungen und

Hierarchieebenen stammende Personen bringen ihr Wissen in den

Ideenfindungsprozess konstruktiv mit ein.

Mentale Blockaden, wie etwa die Angst, sich vor einer oder einem Vorgesetzten

zu äußern, sollen überwunden werden.

Es herrscht eine Meinungsfreiheit und im gleichen Atemzug wird zu möglichst

hoher Meinungsvielfalt angeregt.

Nicht zielführende Diskussionen sollen vermieden bzw. notfalls unterbunden

werden (z. B. das Ausleuchten von Detailfragen zu Beginn eines Brain-

stormingsitzungsprozesses).

Aus diesen Merkmalen lassen sich wiederum Regeln für das Abhalten und die Be-

teiligung an Brainstormingsitzungen ableiten:

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27 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Kritik an den wechselseitigen Äußerungen von Personen ist untersagt und

wird, sofern dies notwendig ist, strikt unterbunden.

Alle Ideen, egal wie abwegig und unrealistisch sie erscheinen mögen, sind

willkommen.

Zielsetzung ist es zunächst, eher viele Ideen zu generieren (Quantität), und

weniger, möglichst detaillierte und ausgereifte Ideen zu verfolgen (Qualität).

Nachstehende Tabelle zeigt einen exemplarischen Verlauf einer Brainstormingsit-

zung nach. Diese Skizze dient lediglich der Orientierung, kann jedoch als ein Leit-

faden auch für die Organisationspraxis gelten.

Aktivität Zeit Bemerkungen

I. Vorbereitungen

1. Erklären der Bedeutung und des Vorhabens der Sitzung; Benen- nung des Leiters und Protokoll- führers

30 min

2. Vorbereitende Übungen

2.1 Spiele/Puzzles

2.2 Probesitzung

2.3 Aussprache

20 min

40 min

10 min

Anzahl der Probesitzungen kann von Fall zu Fall variie- ren

II. Definition des Problems und/oder der Aufgabe der Sitzung

45 min Einsatz von Diagnose- werkzeugen wie Ishikawa- Diagramm; Warum-Warum- Methode1

III.Brainstorming 20-30 min Ziel: ca. 150 Ideen

IV. Erfassen von Zusatzideen ent- weder direkt im Anschluss nach der Sitzung oder in einer Folgesitzung

20-30 min Kommunikation über den Gruppenleiter (z. B. im Zeitraum von zwei Tagen)

V. Überarbeiten der Ideen situations- spezifisch

Protokollführer/ Gruppenleiter

VI. Ideenbewertung situations- spezifisch

Team

Abb. 8: Zeitrahmen und Aktivitäten für eine Brainstormingsitzung (Corsten et al. 2016, S. 81).

3.2.3.2 Methode 6-3-5

Die mit dem Brainstorming eng verbundene Kreativitätstechnik Brainwriting be-

dient sich der Grundgedanken des Brainstorming (vgl. hier und im Folgenden

1 Vgl. hierzu Kapitel 3.3.2.

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28 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Corsten et al. 2016, S. 82). Eine Ausprägung des Brainwritings ist dabei die Me-

thode 6-3-5.

Die Methode 6-3-5 hat ihren Namen durch das Vorgehen erhalten, bei dem …

sechs Teilnehmende

jeweils drei Ideen äußern und

diese sodann von den anderen fünf teilnehmenden Personen weiterentwickelt

werden sollen.

Praktisch umgesetzt wird diese Kreativitätstechnik wie folgt:

Jede teilnehmende Person bekommt im ersten Schritt ein Blatt Papier zur

Verfügung gestellt und notiert darauf drei Ideen bzw. Lösungsvorschläge

hinsichtlich der die Methode 6-3-5/Brainwritingsitzung anleitenden Thematik.

Nach einem kurzen Zeitraum, üblicherweise fünf Minuten, wird der betreffende

Zettel an die benachbarte Person weitergereicht.

Es ist nun an der benachbarten Person, die vorgelegten Ideen bzw.

Lösungsvorschläge weiterzuentwickeln. Dabei liegt das Hauptaugenmerk nicht

auf der kritischen Reflexion und Dekomposition der Ideen bzw.

Lösungsvorschläge. Vielmehr soll der Fokus auf der Weiterentwicklung der

vorgelegten Ideen liegen. Im Kern steht also auch wie beim Brainstorming das

Motto „Quantität vor Qualität“.

Das bis hierhin vorgestellte Prozedere wird so lange wiederholt, bis die

weiterentwickelten Ideen wieder der ursprünglich zugehörigen Person vorgelegt

werden.

Wenngleich die Methode 6-3-5 bzw. deren Ausprägung des Brainwritings berech-

tigterweise eine sprachliche und inhaltliche Referenz an das Brainstorming dar-

stellt, so unterscheidet sich diese Kreativitätstechnik dennoch im Detail vom

Brainstorming. Folgende Merkmale der Methode 6-3-5 bzw. des Brainwritings

werden dabei als Vorteile wahrgenommen:

Als vorteilhaft wird beurteilt, dass kein Moderator bzw. keine Moderatorin

vonnöten ist, der bzw. die den Prozess möglicherweise in negativer Form

beeinflussen könnte, da der Prozess der Ideenfindung in diesem Fall

vornehmlich durch die Methodik angeleitet wird. Ferner entfällt die

Notwendigkeit, Kapazitäten für die Moderation – wie im Fall des

Brainstormings – bereitzustellen.

Ein weiteres Differenzierungskriterium, das gemeinhin auch als Vorteil der

Methode 6-3-5 bzw. des Brainwritings gegenüber dem Brainstorming gilt, ist die

genaue und vergleichsweise mit wenigem Aufwand verbundene Zuordnung

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29 Kapitel 3: Innovationsprozesse

der Ursprungsidee zum jeweiligen Urheber bzw. zur jeweiligen Urheberin. Dies

kann in lebhaft geführten Brainstormingsitzungen oftmals nur noch diffus

nachvollziehbar sein und möglicherweise in einem späteren Stadium zu (Rechts-

)Streitigkeiten zwischen den teilnehmenden, die betreffende Idee für sich

veranschlagenden Personen führen.

Allerdings wird die Methode 6-3-5 bzw. das Brainwriting auch nicht als Allheil-

mittel betrachtet. Gängigster Kritikpunkt ist dabei die schematische Vorgehens-

weise. Zwar wird häufig postuliert, dass Kreativität Zwang benötige (hier: durch

zeitliche Restriktionen erwirkt), jedoch lassen sich nicht immer zielführende Ideen

unter Zeit- und sonstigem Druck generieren. Trotz dieser Problematik erfreut sich

die Methode 6-3-5 bzw. das Brainwriting auch in der Organisationspraxis hoher

Beliebtheit und eingedenk des Ziels, möglichst viele Ideen zu generieren, wird

häufig dem hier angeführten Kritikpunkt zwar stattgegeben, aber nur eine unter-

geordnete Bedeutung beigemessen.

3.2.3.3 Morphologie

Der morphologische Ansatz geht auf Zwicky (1966) zurück und stellt im Gegen-

satz zu Brainstorming und der Methode 6-3-5 als Teil des Brainwritings eine dis-

kursiv-analytische Kreativitätstechnik dar (vgl. hier und im Folgenden Corsten et

al. 2016, S. 88 ff.). Der Begriff der Morphologie ist als Lehre vom Ausgestalten

und Formen zu begreifen. Ein Problem wird dabei analytisch in Einzelteile zer- legt,

die sich möglichst trennscharf voneinander ausdifferenzieren lassen (vgl. hierzu die

Ausführungen zum MECE-Konzept bei Müller-Seitz/Braun 2013).

Um den morphologischen Ansatz durchzuführen, lassen sich drei Aspekte ins Feld

führen, die es zu berücksichtigen gilt:

Methode der systematischen Fehlerüberdeckung: Dieser Aspekt betrifft die

Grundannahme, dass „man selbst [Erfahrungen und Tatsachen] gemacht hat oder

die [Erfahrungen und Tatsachen] von anderen gemacht worden sind. Auch der

Besitz von Geräten, Büchern, Kunstgegenständen oder die Kenntnis der Gesetze,

nach denen physikalische, chemische, biologische oder psychologische

Vorgänge ablaufen, liefern solche Stützpunkte“ (Zwicky 1966,

S. 43 zitiert nach Corsten et al. 2016, S. 88). Es sollte also ein Erfahrungsschatz

vorhanden sein, der bei der Ideenfindung unterstützt. Angeleitet wird dieser

Erfahrungsschatz sodann durch Denkprinzipien, die Zwicky (1966) zufolge die

„Fähigkeit [umfassen], Gleichheiten und Verschiedenheiten, Koinzidenzen und

Nichtkoinzidenzen […], die Vorstellung von der Kontinuität aller Dinge und das

Prinzip der Vollständigkeit der Feldüberdeckung [zu erkennen], d. h. die

Erschließung und Herleitung aller denkbaren Lösungen für ein gegebenes

Problem“ (Corsten et al. 2016, S. 88).

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30 Kapitel 3: Innovationsprozesse

Methode des morphologischen Kastens: Dieser Aspekt stellt den Wesenskern

des morphologischen Ansatzes dar. Zwicky (1966) postuliert dabei folgende

Schritte zur Anwendung dieser Kreativitätstechnik:

„genaue Beschreibung und zweckmäßige Verallgemeinerung des Problems,

Bestimmung der Parameter des Problems, d. h. derjenigen Faktoren, die die

Problemlösung beeinflussen,

Aufstellung des morphologischen Kastens,

kombinative Verknüpfung der Ausprägungen und

Wahl der Lösung.“ (Corsten et al. 2016, S. 88).

Von entscheidender Bedeutung und als zentrale Herausforderung gilt dabei die

Bestimmung der Parameter. Denn die gewählten Parameter haben maßgeblichen

Einfluss auf die weitere Auseinandersetzung mit dem betreffenden Problem, be-

stimmen sie doch die Analysedimensionen, anhand derer die Problematik unter-

sucht bzw. strukturiert wird. Die nachstehende Darstellung präsentiert die Grund-

struktur des morphologischen Ansatzes. Grundidee ist es, dass jede Ausprägung

eines Parameters (A bis D in nachstehender Darstellung) mit jedweden Ausprä-

gungen der Lösungsmöglichkeiten kombiniert wird, wodurch die Alternativenge-

nerierung in Form eines Kombinationsprozesses erfolgt (vgl. Henderson/Clark

1990, S. 10 ff.; zitiert nach Corsten et al. 2016, S. 89).

Abb. 9: Grundstruktur eines morphologischen Kastens (Corsten et al. 2016, S. 89).

Methode der Negation und Konstruktion: Mittels der Negation sollen in diesem

Zusammenhang Fehler oder Scheinzusammenhänge bzw. -wahrheiten

identifiziert und ausgeschlossen werden. Durch die sogenannte Konstruktion soll

wiederum die Möglichkeit eröffnet werden, neue Ein- und Ausblicke zu

erhalten, um so offen für neue Entdeckungen und Erlebnisse zu sein. Es wird

also letztlich der Versuch unternommen, sich ungewünschter