ino gr25 trykk - buildingsmart...3* anders aaberg leif gunnar karlstad tine marie frostad...

Institutt for Bygg-‐ og energiteknikk Postadresse: Postboks 4 St. Olavs plass, 0130 Oslo Besøksadresse: Pilestredet 35, Oslo

BACHELOROPPGAVE BACHELOROPPGAVENS TITTEL

4D-‐BIM I BYGG-‐ OG ANLEGGSPROSJEKT

DATO 26.05.2015

ANTALL SIDER / ANTALL VEDLEGG 38 / 1

FORFATTER Tine Marie Frostad Anders Aaberg Leif Gunnar Karlstad

VEILEDER Christoph Merschbrock

UTFØRT I SAMARBEID MED Implenia Norge

KONTAKTPERSON Mark-‐Felix Rettberg

SAMMENDRAG Denne rapporten presenter funn fra et studie av kollabrativt samarbeid i en 4D-‐BIM-‐prosess, på et infrastrukturprosjekt. Formålet med rapporten er å kartlegge utfordringene man står ovenfor, og skal synliggjøre hvilke forutsetninger og kompetanse som må være tilstede for at 4D-‐BIM skal kunne effektivisere byggeprosessen. Våre funn foreslår at aktørene ikke utnyttet 4D-‐BIM som verktøy for å forbedre kommunikasjon og byggeprosess. Mangelen på en felles organisasjonsvisjon som ivaretar 4D-‐BIM-‐prosessen, står som en sentral forutsetning som ikke var tilstede i referanseprosjektet. Våre funn viser svakheter med eksisterende praksis og synliggjør mulige forbedringer.

3 STIKKORD 4D-‐BIM Prosjektstyring Organisasjon/IOIS

Telefon: 67 23 50 00 www.hioa.no

TILGJENGELIGHET Åpen

GRUPPE NR. 25

3

Anders Aaberg Le i f Gunnar K ar lstad Tine Mar ie Frostad

Hovedoppgave skrevet ved bachelorstudiet ingeniørfag - bygg ved Høgskolen i Oslo og Akershus, i samarbeid med Implenia Norge.

4D BIM– i bygg- og anleggsprosjekter

i

FORORD

Denne oppgaven er utført ved Høgskolen i Oslo og Akershus som avsluttende hovedprosjekt for bachelorstudiet ingeniørfag -‐ bygg, 2015. Den er skrevet i samarbeid med Implenia Norge.

Oppgaven ble skissert av gruppens medlemmer, men problemstilling og endelig formulering er satt i samarbeid med Implenia og veileder fra HiOA.

BIM, og spesielt 4D-‐BIM er et tema gruppen har vært svært interessert i. Men det er mangelfull bruk av dette i produksjonsprosessene i bygge-‐ og infrastrukturprosjekter i dag. Dermed ville vi se på årsaken til dette, og hvilke forutsetninger og kompetanse som er nødvendig for sentrale personer å beherske, i utførende fase for å kunne ta i bruk 4D tiltak.

Målgruppen for vår rapport vil være personer med bakgrunn fra bygge-‐ og anleggsbransjen med interesse og generell kunnskap om temaet 4D-‐BIM. Vårt ønske er at denne rapporten også skal ha en nytteverdi for vår samarbeidsparter og andre som måtte finne våre resultater interessant.

Vi ønsker å takke for all hjelp vi har fått til å utarbeide denne rapporten, og da spesiell takk til Christoph Merschbrock -‐ vår veileder fra HiOA og Mark-‐Felix Rettberg -‐ vår kontaktperson i Implenia.

Anders Aaberg Leif Gunnar Karlstad Tine Marie Frostad

ii

INNHOLDSFORTEGNELSE Forord ........................................................................................................................................................................................ i Sammendrag ........................................................................................................................................................................ iv Abstract .................................................................................................................................................................................. iv Lister .......................................................................................................................................................................................... v Definisjoner ....................................................................................................................................................................... v Forkortelser ..................................................................................................................................................................... vi Figurliste .......................................................................................................................................................................... vii Tabeller ............................................................................................................................................................................ vii

1.0 Innledning ........................................................................................................................................................................ 1 1.1 Bakgrunn ..................................................................................................................................................................... 1 1.2 Avgrensninger ........................................................................................................................................................... 1 1.3 Formål/Hensikt ........................................................................................................................................................ 1 1.4 Problemstilling ......................................................................................................................................................... 2 1.5 Hypotese ...................................................................................................................................................................... 2

2.0 Metode .............................................................................................................................................................................. 3 2.1 Drøfting av metoder ............................................................................................................................................... 3 2.1.1 Kvantitative metoder .................................................................................................................................... 3 2.1.2 Kvalitative metoder ....................................................................................................................................... 3

2.2 Valg av metode ......................................................................................................................................................... 4 2.2.1 Gjennomføring ................................................................................................................................................. 4 2.1.2 Referanseprosjekt ........................................................................................................................................... 5 2.2.3 Validitet ............................................................................................................................................................... 6 2.2.4 Objektivitet ........................................................................................................................................................ 6 2.2.5 Generaliserbarhet ........................................................................................................................................... 6 2.2.6 Litteratur og kilder ......................................................................................................................................... 6

3.0 Grunnlag ........................................................................................................................................................................... 8 3.1 BYGGEPROSESSEN .................................................................................................................................................. 8 3.1.1 Byggeprosessens delprosesser ................................................................................................................. 9 3.1.2 Byggeprosessens kjerneprosess ........................................................................................................... 10 3.1.3 Kjerneprosessens faser ............................................................................................................................. 10

3.2 PROSJEKTSTYRING .............................................................................................................................................. 10 3.2.1. Historisk .......................................................................................................................................................... 11 3.2.2 Work Breakdown Structure (WBS) ..................................................................................................... 11 3.2.3 Critical Path Management (CPM) .......................................................................................................... 13

iii

3.3 PROSJEKT FORMER/FILOSOFIER ................................................................................................................. 14 3.3.1 Lean Construction ........................................................................................................................................ 14 3.3.2 VDC – Virtual Design Construction ....................................................................................................... 14 3.3.3 ICE – Integrated Concurrent Engineering ......................................................................................... 15 3.3.4 Kontraktsformer .......................................................................................................................................... 15

3.4 ROM-‐ OG KOLLISJONSTYPER .......................................................................................................................... 16 3.5 BIM .............................................................................................................................................................................. 17 3.5.1 Bakgrunn og innføring ............................................................................................................................... 17 3.5.2 Åpen BIM ......................................................................................................................................................... 18 3.5.3 4D-‐BIM .............................................................................................................................................................. 20

4.0 Teori ................................................................................................................................................................................ 23 4.1 Bakgrunn .................................................................................................................................................................. 23 4.2 Konfigurasjonsanalysens rammeverk ......................................................................................................... 23

5.0 Resultat .......................................................................................................................................................................... 25 5.1 Adapterkonfigurasjonen ................................................................................................................................... 25 5.2 Organisasjonsvisjon ............................................................................................................................................ 26 5.2.1 Virtual Design Construction – ICE-‐møter .......................................................................................... 26 5.2.2 Kontraktens rolle ......................................................................................................................................... 27

5.3 Nøkkelfunksjonalitet ........................................................................................................................................... 28 5.4 Struktur ..................................................................................................................................................................... 30 5.5 Nivå på interaksjon .............................................................................................................................................. 31 5.6 Nivå på implementering .................................................................................................................................... 32 5.6.1 Strategi for innføring av ny teknologi ................................................................................................. 32 5.6.2 Nytten av 4D-‐BIM ........................................................................................................................................ 33

6.0 Diskusjon ....................................................................................................................................................................... 34 6.1 Referanseprosjektet ............................................................................................................................................ 35 6.2 Begrensninger og påvirkninger ..................................................................................................................... 37

7.0 Konklusjon ................................................................................................................................................................... 38 Vedlegg 1: Intervjuguide ................................................................................................................................................ 39 Referanser ............................................................................................................................................................................ 42

iv

Sammendrag Denne bacheloroppgaven studerer hvilke forutsetninger som må ligge til rette for at 4D-‐BIM kan effektivisere produksjonsprosessen i et anleggsprosjekt, og hvilken kompetanse som er nødvendig. Vi har brukt prosjektet om å bygge trapp og heis fra Akrobaten bro og ned til en plattform på Oslo S som referanseprosjekt. Prosjektet er gjennomført i 4D-‐BIM og gjorde det dermed til et godt prosjekt for oss å følge. Gjennom bruk av semi-‐strukturerte intervju med aktuelle aktører ble det samlet inn data på hvordan 4D-‐BIM-‐prosessen var tenkt gjennomført, og faktisk ble gjennomført. Ved å bruke konfigurasjonsanalyse som teoretisk line, har vi kunnet analysere de resultatene vi har fått. En konfigurasjonsanalyse ga oss forståelsen av hvordan en gruppe organisasjoner er knyttet sammen og kommuniserer ved hjelp av felles IKT-‐system. Utfra våre funn ble det utarbeidet en adapterkonfigurasjon for å kartlegge hvordan kommunikasjonen og utførelse av 4D-‐BIM-‐prosessen hadde gått. Vi kunne dermed trekke konklusjoner om at det er en rekke forutsetninger som må ligge tilstede før en 4D-‐BIM-‐prosess kan effektivisere produksjonsprosessen. En felles organisasjonsvisjon må ligge til rette før prosjektstart, og denne må være implementert i kontraktene. En må også ha noen som styrer, driver og føler opp 4D-‐BIM-‐prosessen – en prosessdriver. Denne prosessdriveren må kunne selge inn, og overbevise potensielle partnere om nytten av 4D-‐BIM. Prosessdriveren må også besitte teknisk kompetanse om 4D-‐BIM og prosjektstyring. Først når disse forutsetningene er tilstede vil grunnlaget for en vellykket og effektiv 4D-‐BIM-‐prosess være oppfylt.

Abstract This bachelor thesis evaluates the conditions that must be in place for the 4D-‐BIM to make the production process in a building project more effective, and what qualifications that are required. As a reference project we used the construction of building a stairway and elevator from the bridge “Akrobaten” and down to the platform at Oslo Central Station. The project is completed in 4D BIM, which made it a good project for us to follow. Through the use of semi-‐structured interviews with relevant actors data were collected on how 4D BIM process both were intended to be implemented, and in fact how it was implemented. By using configuration analysis as a theoretical lens, we have been able to analyse the results. A configuration analysis gave us an understanding of how a group of organizations are linked together, and communicates using a common ICT system. An adapter configuration was drawn based on our findings, and we were able to map the communication and execution of the 4D BIM process. From this we could draw conclusions concerning a number of conditions that must be present before a 4D BIM process can be effective in the production process. A common organizational vision must be in place before the project starts, and be implemented in the contracts. Someone who manages, operates and follows the 4D BIM process closely – a process manager, is also needed. This process manager must also be able to sell in and convince the potential partners of the benefits of 4D BIM. The process manager must also possess technical expertise in 4D BIM and project management. Only when these conditions are present, the basis for a successful efficient 4D BIM process is to be met.

v

Lister

Definisjoner BUILDING INFORMATION MODEL (BIM)

MODELL-‐baserte arbeidsprosesser for prosjektering, konstruksjon og FDV av BYGG OG ANLEGG

BYGGEPROSESS Byggeprosessen omfatter alle prosesser som fører fram til, eller er en forutsetning for det planlagte BYGG OG ANLEGG

4D-‐BIM BIM hvor MODELL er tilført den fjerde dimensjon tid via en FREMDRIFTSPLAN

AKTØR Individ, gruppe eller organisasjon (Arkitekt, Ingeniør, Konsulent, Konstruktør, med flere) som utfører/handler i et BYGG OG ANLEGG prosjekt

BYGG OG ANLEGG Fysisk konstruksjon som er bygning, anlegg og/eller infrastruktur

CRITICAL PATH MANAGEMENT (CPM) Lederverktøy for optimalisering (RESSURSER) av planlagte aktiviteter/oppgaver i et prosjekt

FREMDRIFTSPLAN Plan som forteller hvilke aktiviteter som skal utføres når, hvor og av hvem

INFORMASJON OG KOMMUNIKASJONS TEKNOLOGI (IKT) Enhver teknologi (telefon, PC, SW, Radio, TV med mer) for kommunikasjon av informasjon

INTEGRATED CONCURRENT ENGINEERING (ICE) Samlokalisert, samtidig prosjektering. Del av prosjektformen Virtual Design and Construction (VDC)

INTER ORGANIZATION INFORMATION SYSTEM (IOIS) To eller flere uavhengige organisasjoner som deler felles IKT system

KOLLISJON (ROM) En eller flere aktiviteter og/eller ressurs ønsker å benytte et ROM samtidig

KOLLISJONSTYPE (ROM) Vi definerer KOLLISJONSTYPER avhengig av hvilken type KOLLISJON som har oppstått

KONFIGURASJONSANALYSENS RAMMEVERK Forståelsen av hvordan IKT basert integrasjon og kommunikasjon på et inter-‐organisasjons nivå fungerer

LEAN CONSTRUCTION Ledelsesfilosofi gjennom kontinuerlig forbedring av prosesser fjernes/reduseres aktiviteter som ikke er verdiskapende

vi

MODELL Digital modell bestående av parametriserte objekter som inneholder kvalitativ, kvantitativ og geometrisk informasjon

ROM (Plassforståelse) Fysisk område, på en bygg-‐ og anleggsplass

ROM -‐ TYPE (Plassforståelse) Vi definerer ROMTYPER avhengig av den bruk som gjøres av et spesifikt ROM

REFERANSEPROSJEKT Nedgangen fra Akrobaten bro på Oslo S.

RESSURSER Tid, økonomi, materiale, utstyr, maskiner, personale, rom/plass

VIRTUAL DESIGN CONSTRUCTION (VDC) Arbeidsmetodikk for bruk/håndtering av tverrfaglige virtuelle modeller (produkt, arbeidsprosess og organisasjon) for å fremme og støtte prosjektets mål og suksesskriterier

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) Hierarkisk trestruktur hvor alle aktiviteter og leveranser, som må fullføres for å ferdigstille et prosjekt, blir delt opp i mindre og mindre deler. Struktur gir rammeverk for styring av prosjektet (kost, tid, ressurser)

Forkortelser AEC – Architecture, Engineering, and Construction industry

AON – Activity-‐On-‐Node

BAE – Bygg-‐, Anlegg-‐ og Eiendomsnæringen

BIM – Building Information Model/Modelling

CAD – Computer Aided Design

EVM – Earned Value Management

FDV – Forvaltning, Drift og Vedlikehold

HMS – Helse, Miljø og Sikkerhet

IDM – Information Delivery Manual

IFC – Industry Foundation Classes

IFD – International Framework for Data Dictonaries

IKT – Informasjon-‐ og Kommunikasjonsteknologi

ISO – International Organization for Standardization

KS – Kvalitetssikring

vii

PMI – Project Management Institute

TOC -‐ Theory of Constraints

WBS -‐ Work Breakdown Structure

Figurliste Figur 1: Kvalitativ og kvantitativ metode (Sander, 2014)

Figur 2: Illustrasjon av Nedgang Akrobaten

Figur 3: Produkt, prosjektorganisasjon, byggeprosess

Figur 4: Byggeprosessens delprosesser

Figur 5: Sosio-‐teknisk dimensjon av prosjektstyring (Larson & Gray, 2014)

Figur 6: Work Breakdown Structure (Larson & Gray, 2014)

Figur 7: Ferdig prosjektnettverk

Figur 8: Veidekkes VDC-‐struktur (Harklau, 2013)

Figur 9: Skjermdump fra BIM-‐modellen til vårt referanseprosjekt

Figur 10: BIM betraktet som et sosio-‐teknisk system med en teknologi-‐base og utenpåliggende lag med sosiale komponenter

Figur 11: ÅpenBIM-‐trekant inkl. ISO-‐standarder

Figur 12: IFC sørger for fri dataflyt mellom faggrupper

Figur 13: De ulike BIM dimensjonene

Figur 14: 4D-‐modellen av Nedgang Akrobaten vist i NavisWorks

Figur 15: Prosjektkonfigurasjon

Figur 16: 4D-‐BIM prosessen med ICE møter

Tabeller Tabell 1: Intervju respondenter

Tabell 2: Den viktigste litteraturen i vårt litteraturstudie

Tabell 3: Rom-‐ og kollisjonstyper med alvorlighetsgrad

Tabell 4: Nøkkelelementene i en adapterkonfigurasjon (Lyytinen & Damsgaard, 2011)

Tabell 5: 4D-‐BIM adapterkonfigurasjon i referanseprosjektet

1

1.0 Innledning

1.1 Bakgrunn Studier internasjonalt og nasjonalt trekker frem en rekke problemstillinger knyttet til anleggsbransjen. Lav produktivitet, feil og mangler i produksjonen, mangelfull tverrfaglig kommunikasjon samt en konservativ bransje med lite innovasjon (Fagerlid & Finnanger, 2014) .

Anleggsbransjen i Norge er i preget av økt konkurranse og pressede marginer. I det norske nyhetsbildet har vi fått presentert konkurser, overskridelser og forsinkelser knyttet til store prosjekter. Konkurs av østeriske Alpine Bau – prosjekt E6 Mjøsa (Holm & Dokka, 2013) og Vegdirektoratets – budsjettsprekk E6 over Solidhøgda (Svenningsen, 2014) er to eksempler på dette.

Martin Fischer og Roberto Abulo, argumenterte i gjesteforelesning for Veidekke, at dataverktøy, nytt tenkesett, og aktiv prosjektledelse vil kunne ”halvere byggekostnadene” (Seehusen, 2013).

Fischer og Abulo har jobbet mye med Virtual design and Construction (VDC) hvor BIM (Building Information Model) er en sentral del. Ved å utvide BIM konseptet, som tradisjonelt har vært knyttet til 3D-‐modeller av prosjekter, med tidslinjen til prosjektet, kommer man frem til begrepet 4D-‐BIM.

Vår samarbeidspartner Implenia Norge (INO), har mange års erfaring og ekspertise på store og komplekse infrastrukturprosjekter. INO er del av det sveitsisk konsernet Implenia med over 6.600 ansatte og omsetning på over 20 milliarder NOK.

INO har i flere prosjekter/delprosjekter implementert 4D-‐BIM og sett verdien av dette. I samarbeid med vår kontaktperson i INO, Mark-‐Felix Rettberg, ønsker vi å se på hvordan 4D-‐BIM-‐prosessen fungerer.

1.2 Avgrensninger For å kunne levere en oppgave som er tydelig og konsis, har vi bestemt noen avgrensninger for oppgaven. Vi ser bort i fra egenskaper knyttet til forskjellig 4D-‐BIM-‐programvare da vi ser at dette er et område som er kartlagt fra tidligere studier. En annen avgrensing er at vi ikke har sett på den tekniske infrastrukturen som må til for å kjøre 4D-‐BIM-‐verktøy.

1.3 Formål/Hensikt Formålet ved oppgaven er å få en forståelse av hva 4D-‐BIM er, og hvordan det kan bli brukt på prosjekter. Siden 4D-‐BIM er et relativt nytt prosjektverktøy, er det lite forskning som beskriver effekten dette har for prosjektene i bygg-‐ og anleggsbransjen.

Vår samarbeidspartner, INO, hadde et ønske om å få vite hvilken kompetanse/ferdighet som kreves for å bruke 4D-‐BIM til å optimalisere byggeprosessen på anleggsprosjekt.

Ved å følge et 4D-‐BIM-‐prosjekt og kartlegge utfordringene de står ovenfor, håper vi på finne ut hva som kreves for å bruke 4D-‐BIM effektivt.

2

1.4 Problemstilling Hvilke forutsetninger må være tilstede for at 4D-‐BIM kan effektivisere produksjonsprosessen i et anleggsprosjekt, og hvilken kompetanse er nødvendig?

1.5 Hypotese Bruk av 4D-‐BIM er i dag lite brukt i anleggsbransjen, men ved å implementere dette som en naturlig del av prosjektstyringen under produksjonsprosessen, er det store gevinster å hente. Kompetansen til prosjektstyring med 4D-‐BIM er begrenset.

3

2.0 Metode I dette kapittelet beskriver vi metoden som er benyttet under utarbeidelsen av denne oppgaven. Metode beskriver fremgangsmåten man bruker til å tilegne seg kunnskap og samle inn data om et tema. Vi vil finne de ulike metodenes styrker og svakheter, og veie disse opp mot hverandre. Aktuelle intervjuobjekter vil bli presentert, og vi vil diskutere deres og oppgavens validitet og kredibilitet.

2.1 Drøfting av metoder Hensikten med undersøkelser kan grovt sett deles inn i to hovedtyper: Den første og vanligste er ønsket om å beskrive dagens situasjon, gjerne for å forstå de problemer man strir med til daglig. Men undersøkelser har også ofte en annen hensikt, nemlig å måle hvilke virkninger eller effekter et tiltak har, f.eks. hva som skjer med produktiviteten i en bedrift, etter at det har blitt gjennomført et opplæringsprogram for de ansatte (Jacobsen, 2005). I vårt tilfelle er det å se på dagens situasjon – på problemene og utfordringene som er.

Det finnes to hovedtyper av metoder som brukes; kvalitative og kvantitative metoder.

Man har ikke grunnlag for å si at den ene metoden nødvendigvis er bedre enn den andre. I bunn og grunn har kvalitativ og kvantitativ samme mål: De skal samle informasjon om en bestemt problemstilling (Jacobsen, 2005).

2.1.1 Kvantitative metoder

Kvantitativ metode brukes når man samler inn og analyserer svar gitt i tall. Typisk eksempel på dette er spørreundersøkelser som sendes ut til et stort utvalg representative kandidater, eller innhente statistikk over et bestemt emne. Dette gir en god mulighet til å se mønstre eller gjentagende tendenser. Fordelen med kvantitative metoder er at de tar sikte på å forme informasjonen om til målbare enheter. Det gir mulighet til å regne ut prosenter og se sammenhenger av store mengder (Dalland, 2007).

2.1.2 Kvalitative metoder

Kvalitativ metode har en litt annen form for innsamling av data, hvor en gjør analyse av ord og tekst. Her er de vanligste fremgangsmåtene individuelle intervju, gruppeintervju, observasjoner eller dokumentundersøkelser. Dette er den metoden som egner seg best når resultatet ikke er målbart eller lar seg tallfeste. Her analyseres resultatene ved å tolke svarene som er gitt i intervjuene eller hva som er observert.

4

Figur 1: Kvalitativ og kvantitativ metode (Sander, 2014)

2.2 Valg av metode For å kunne besvare vår problemstilling på en korrekt og vitenskapelig måte har vi benyttet oss av kvalitativ metode. Det er ikke mulig å tallfeste, eller kvantifisere, noe svar på vår problemstilling. Vi har derfor utarbeidet undersøkelser. Undersøkelsene er utført som dybdeintervjuer med aktuelle aktører på vårt referanseprosjekt, Nedgang Akrobaten. Innsamling av teori, i form av faglitteratur, vil også være viktig for oss, for å kunne knytte svarene fra intervjuene opp mot teorien på området. Intervjuene vil foregå ved å bruke såkalte "semistrukturerte intervjuer". Denne type intervju kan best beskrives som en samtale mellom intervjuer og respondent, hvor det er respondenten som styrer samtalen. Vi vil i forkant utforme en intervjuguide (se vedlegg 1) med bakgrunn i problemstillingen. Her ble det listet opp viktige temaer vi ønsker å ta opp, med et par åpne, ledende spørsmål under hvert tema. Spørsmål som starter med for eksempel "hva tenker du om...?" og "kan du fortelle mer om...?" vil være viktig for oss for å få respondenten til å gi oss utfyllende svar, uten å bli styrt i en forhåndsbestemt retning. På den måten kan han/hun snakke fritt rundt temaet.

Intervjuene vil bli tatt opp på bånd, og transkribert i etterkant. På den måten vil vi ikke miste verdifull informasjon, som vi kanskje vil gjøre om det kun blir tatt notater underveis i intervjuet. 2.2.1 Gjennomføring

Til litteraturstudiet fikk vi tips av veileder til artikler, tidligere studentoppgaver og bøker vi burde lese. Vi innhentet ytterligere fagteori gjennom søkemotorer som BIBSYS og Google Scholar.

I møte med Implenia vi fikk utlevert prosjektinformasjon, nyttige filer og modeller. Vi fikk også kontaktinformasjon til aktørene i prosjektet, og de som kunne være aktuelle intervjuobjekter. Vi tok kontakt og fikk avtalt tid og sted for intervju. Noen av aktørene hadde ikke mulighet til å stille til intervju. I forkant av intervjuene signerte respondentene et samtykkeskjema, hvor betingelsene for intervjuet sto beskrevet. Intervjuene ble, som nevnt over, tatt opp på bånd og

5

transkribert fra muntlig tale til skriftlig tekst for maksimal utnyttelse av innsamlet data. Etter endt prosjekt ble intervjudata destruert av hensyn til de involverte.

Tabell 1: Intervju respondenter

2.1.2 Referanseprosjekt

I vårt referanseprosjekt har vi sett på byggingen av nedgang fra Akrobaten bro og ned til plattformen mellom spor 3 og 4 på Oslo S. Akrobaten har stått ferdig siden våren 2011, og har siden da knyttet Bjørvika sammen med Grønland og byen. Nedgang mellom bro og plattform vil øke tilgjengeligheten og korte betydelig ned på tiden kollektivreisende bruker til for eksempel jobb. Nedgangen vil bestå av en trapp og en heis, og kravet om universell utforming vil bli ivaretatt. Ved ferdigstillelse vil det ha blitt brukt rundt 67 tonn stål, og 400 m2 glass. Prisen på prosjektet er anslått til å ligge rundt 20 MNOK, og kan dermed ikke betraktes som et stort prosjekt. Selv om prosjektet ikke har vært så stort, så har fokuset på sikkerhet, planlegging og effektiv produksjon vært veldig krevende. Det er trangt om plassen på anleggsområdet, og kun bestemte tidsrom for når arbeider kan foregå. For å unngå togstans på grunn av forsinkelser i arbeidet, få optimal plassutnyttelse og ivareta sikkerheten ble det vedtatt, fra Implenias side, at fremdriften skulle planlegges ved hjelp av 4D-‐BIM.

RESPONDENT ROLLE OPPGAVER DATAINNSAMLINGS METODE

Hovedentreprenør BIM Koordinator Prosjektering/utførende: Grunn-‐/betongarbeider, prosjektleder for underentreprenør

Samtaler

Hovedentreprenør Anleggsleder Semikonstruert

intervju

Hovedentreprenør Formann Semikonstruert

intervju

Elektroentreprenør Prosjektleder Elektroarbeider Semikonstruert

intervju

Stålentreprenør Prosjektmedarbeider Prosjektering produksjon, produksjon, transport og montering.

Semikonstruert intervju

6

Figur 2: Illustrasjon av Nedgang Akrobaten

2.2.3 Validitet

Datainnsamlingen gir oss relevant kunnskap og informasjon om tema BIM og 4D-‐BIM, som vi trenger for å kunne svare på problemstillingen. Intervjuene gir oss et bilde av status i dag, og hvor problemområdene ligger, men også hva som fungerer. Teorien vi har lest oss opp på har gitt oss kunnskap og forståelse om BIM, fremdriftsplanlegging og prosjektstyring. Alt er av relevans for oppgaven.

2.2.4 Objektivitet

Våre tanker og resultater vil i en viss grad bli påvirket av personene vi har snakket med, og intervjuet. Objektiviteten vil likevel være høy med tanke på at vi i alle intervjuene har benyttet samme metode for å innhente data. Samme metode har også blitt benyttet ved transkriberingen.

2.2.5 Generaliserbarhet

Effekter av 4D-‐BIM, og hvilken kompetanse som er nødvendig for å kunne utføre et 4D-‐prosjekt på best måte gjelder alle mulige prosjekter innenfor entreprenørbransjen, og ikke bare for vårt referanseprosjekt.

2.2.6 Litteratur og kilder

LITTERATURSTUDIE I forkant av en oppgave er det viktig å gjøre en litteraturstudie om emnet. Dette skal gi et bilde av hva som allerede er forsket på og skrevet innom temaet man skal arbeide med. På den måten kan man presisere og avgrense problemstillingen til et tema som er lite beskrevet tidligere (Dalland, 2007). I litteraturstudiet har vi innhentet teori fra det vi anser som seriøse aktører. Vi har sett på tidligere studentoppgaver, og lest gjennom deres kilder for å kunne innhente data som også kunne være relevant for oss. Vår veileder tipset oss om BIM-‐Handbok av Eastman, Teicholz, Sacks, and Liston (2011) som av mange har blitt ansett som en slags "BIM-‐bibel" for involverte aktører i et BIM-‐prosjekt. I tabell 2 har vi listet opp den litteraturen som har vært

7

mest relevant for oss, og vår forståelse av BIM, prosjektstyring og kollaborativt arbeid mellom organisasjoner.

Tabell 2: Den viktigste litteraturen i vårt litteraturstudie

Litteratur/artikkel Forfatter År Tema/Innhold

BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owers, Managers, Designers, Engineers, and Contracters

Eastman, C., Teicholz, P., Sacks, R. & Liston, K.

2011 Omfattende og detaljert verk om BIM og dens bakgrunn og nytteverdi. Tar for seg BIM fra ulike aktørers ståsted; byggherre, prosjektledere, designere, ingeniører og entreprenører.

Project Management: The Managerial Process

Larson, E. W. & Gray, C. F.

2014 Hovedverk om prosjektstyring. Tar for seg parametere som organisasjon, økonomi, ressurser, prosjekt osv.

Inter-‐organization systems adoption – a configuration analysis approach

Lyytinen, K. & Damsgaard, J.

2011 Studie i hvordan man kan analysere kollaborativt arbeid på tvers av flere organisasjoner – basert på et felles informasjonssystem.

Unorchestrated symphony: The case of inter organizational collaboration in digital construction design

Merschbrock, C. 2012 Konfigurasjonsanalyse av BIM som IOIS i et byggeprosjekt, basert på Lyytinens artikkel. Et case studie.

KILDEKRITIKK Kildekritikk er et samlebegrep for metoder brukt for å skille verifiserte opplysninger fra spekulasjoner (Dalland, 2007).

Gjennom søkemotorer som Google Schoolar og BIBSYS har vi funnet rapporter, oppgaver og bøker som vi anser som pålitelige og relevante innenfor vårt område. Intervjuobjektene har vært personer med sentrale roller, i referanseprosjektet. På den måten har vi vært i kontakt med de som ansees som mest relevant og kompetent til å gi oss gode svar, men vi har ingen garanti for at dette er et representativt utvalg, og om deres svar gjenspeiler oppfatningen fra bransjen forøvrig.

8

3.0 Grunnlag For å kunne svare på vår problemstilling har vi først, gjennom litteraturen, skaffet oss en forståelse av hva som ligger i dagens betydning av de sentrale begrepene i vår problemstilling 3D-‐ og 4D-‐BIM.

Vi har lest oss opp på ulike temaer, prosjektfilosofier og annet grunnlag for å skape oss en god faglig tyngde og bakgrunn for å kunne besvare oppgaven. Det er ikke dermed sagt at alt nødvendigvis er like relevant for diskusjon av resultatene vi har fått. Hva som er tatt med av grunnlaget videre inn i diskusjonen er vurdert, og det vi anser som viktig er lagt vekt på.

Vi har sett på byggeprosessen og prosjektstyring, og hvilke sentrale aktiviteter og kunnskap (emner) som inngår i denne. Litteratur og forskning knyttet til disse aktiviteter er studert for å få en forståelse av dagens situasjon.

Andre viktige områder som har en betydning for vår problemstilling er forskjellige ledelsesfilosofier og prosjektformer (Lean Construction, Virtual Design Construction og Integrated Concurrent Engineering).

Prosjektstyring og BIM er definert som sosiotekniske systemer. Dagens forskning tar for seg de sosiokulturelle virkningene disse systemer har på individer, organisasjoner og grupperinger av disse. Vi har i denne sammenheng sett på forskning relatert til IOIS knyttet til BIM.

Rom på en byggeplass er et knapphetsgode. Kunnskap om dette emnet sammen med forståelse hva som skjer når flere ressurser ønsker samtidig tilgang på et rom (kollisjon) er relevant.

3.1 BYGGEPROSESSEN Byggeprosessen omfatter alle prosesser som fører fram til, eller er en forutsetning for det planlagte bygg og anlegg i hele dets livssyklus (Eikeland, 2001). I teori under så vil vi se en gruppering av de forskjellige byggeprosesser i tre hovedprosesser. I denne teorigjennomgang vil vi fokusere på det Eikeland definerer som kjerneprosess, dvs. den delen som går på beskrivelse eller produksjon av det ferdige bygg og anlegg.

Eikeland fremhever at sammenhengene mellom prosjektet som et fysisk produkt (bygg og anlegg), prosjektorganisasjon og byggeprosess er så mange og sterke at det i en beskrivelse eller analyse av et enkeltprosjekt vil være nødvendig å kjenne til alle tre aspektene. Grafisk fremstilling av denne sammenhengen er vist i figur 3 (Eikeland, 2001).

9

Figur 3: Produkt, prosjektorganisasjon, byggeprosess (Eikeland, 2001)

En nyere tolkning finner vi i et utredningsarbeid foretatt av NTNU hvor det skrives: "Byggeprosessen omfatter hele prosesskjeden; fra behovsavklaring, til programmering, prosjektering og bygging, til bruk og forvaltning, drift, vedlikehold, utvikling og rivning" (Moum, 2013). Her utvides begrepet med prosesser tilhørende FDV og rivingsfasen av bygget i tillegg.

I videre gjennomgang av denne teori vil vi fokusere på byggeprosessen og ikke på produkt eller prosjektorganisasjoner.

3.1.1 Byggeprosessens delprosesser

Byggeprosessen dekker en rekke delprosesser med ulik karakter: planlegging, styring, anskaffelser, finansiering, regulering, byggemelding og godkjenning, programmering, prosjektering, produksjon, prefabrikasjon og montasje, innflytting og driftsstart osv. Eikeland tar utgangspunkt i at målet for prosjektet er verdiskapning på byggherrens premisser når han grupper disse delprosesser. I figur 4 ser vi delprosessene delt inn i kjerneprosesser, offentlige prosesser og administrative prosesser. Disse tre prosesser er deretter delt opp i underliggende prosesser.

Figur 4: Byggeprosessens delprosesser (Eikeland, 2001)

10

3.1.2 Byggeprosessens kjerneprosess

Kjerneprosessen er de prosesser som har beskrivelse eller produksjon av det planlagte byggverk som resultat. Utfra dette deler Eikeland kjerneprosessen inn de tre deler:

• programmeringsprosessen: identifisering av krav som byggverket skal tilfredsstille • prosjekteringsprosessen: utvikling, utforming og beskrivelse av byggverkets fysiske

egenskaper • produksjonsprosessen: fysisk utførelse av byggverket

3.1.3 Kjerneprosessens faser

Kjerneprosessene deles gjerne i forskjellige faser for å gi en kontroll over prosjektet på kritiske stadier. Opp gjennom tiden har det vært gjort forskjellige faseinndelinger. Eikeland lanserer følgende faser: idefase, utviklingsfase, gjennomføringsfase og bruksfase. I idefasen identifiseres byggverket, visjon/mål og rammer for bygget bestemmes. Utviklingsfasen utvikler de fysiske løsninger som skal realiseres. I gjennomføringsfasen bygger man byggverket, dvs. man gjennomfører de planer og beslutninger som er truffet i tidligere faser. Bruksfasen starter ved å avslutte kjerneprosessen, reklamasjoner og innleder deretter overgang til driftsfasen.

3.2 PROSJEKTSTYRING Project Management Institute (PMI), en internasjonal organisasjon for profesjonelle prosjektledere, definerer et prosjekt som en aktivitet med en gitt tidsramme og med formål å skape et unikt produkt, service eller resultat (Larson & Gray, 2014). Prosjektstyring er et verktøy for å håndtere hvordan prosjektet skal gjennomføres i forhold til tid, penger og andre ressurser, for å oppnå sine mål.

Dagens betydning av prosjektstyring kan blant annet sees på den dekning emnet får i media, samt antall universiteter/høgskoler hvor prosjektstyring undervises som eget fag. PMI har økt antall sertifiserte prosjektledere fra 3000 i 1996 til over 537.400 i 2013, på verdensbasis. Et annet mål på bruken av prosjektstyring er at ca. 25% av USA sin BNP hvert år brukes til finansiering av prosjekter (Larson & Gray, 2014).

Prosjektstyring er raskt på vei til å bli det foretrukne verktøy å gjøre forretning på. Viktigheten av å forstå og bruke prosjektstyring er økende. Det er flere forhold som driver denne utviklingen. Kunnskapseksplosjon og krav til bærekraftighet/miljøvern har gjort kravene til utvikling, produksjon og produktene for organisasjonene, mer komplisert. Livssyklusen til produkter blir kortere og kortere. På 1980-‐tallet brukte bilbransjen 60 måneder eller mer for å utvikle en ny bilmodell. Volvo brukte 42 måneder på å utvikle dagens V40. Den nye generasjonen skal utvikles på 20 måneder (Skogstad, 2015)

I dag har prosjektstyring to dimensjoner i forbindelse med utføring av et prosjekt. Vi har den tekniske delen, og den sosio-‐kulturelle delen av prosjektstyring. Figur 5 adresserer disse to dimensjonene ved prosjektstyringen. Gjennom prosjektarbeid, skaper man en tidsbegrenset, sosial struktur innad i en større organisasjon og får forskjellige faggrupper til å samarbeide. Prosjektledere er avhengig av å etablere en prosjektkultur som stimulerer lagarbeid og motiverer deltagerne i prosjektet. Dette representerer den sosiokulturelle siden av prosjektstyringen.

11

Figur 5: Sosio-‐teknisk dimensjon av prosjektstyring (Larson & Gray, 2014)

3.2.1. Historisk

Prosjektstyring, i en eller annen form, har vært benyttet på flere store byggverk opp gjennom tidene. Den kinesiske mur, Colosseum (år 70), og den transkontinentale togbanen i USA (år 1863) er eksempler på dette. Ser vi nærmere på disse gigantiske prosjektene, så hadde de sammenfallende karakteristikker og faser, med dagens prosjekter (definere, planlegge, utføre og avslutte) (Allen, Udatert)

Henry Gantt (1861-‐1919) utviklet Gantt-‐skjemaet (1917). I dag er Gantt-‐skjema en viktig del av en prosjektleders verktøykasse (Projectsmart, 2010). Noen av svakhetene til Gantt-‐skjema ble adressert av Dupont Coporation ved introduksjonen av "The Critical Path Method" (CPM) i 1957. Metoden gikk ut på å analysere de enkelte aktiviteters avhengighet og tidsrammer, for deretter å fokusere på den veien som ga minst fleksibilitet. Metoden er sentral ved prosjektstyring nå. I 1962 introduserte United States, Department of Defense (DOD) Work Breakdown Structure (WBS). WBS er en hierarkisk trestruktur av aktiviteter og leveranser som må fullføres for å ferdigstille et prosjekt. WBS er en av de mest effektive og vanlige prosjektstyringsverktøy brukt i dag.

Begreper som går igjen innen moderne teori for prosjektstyring er Work Breakdown Structure, Critical Path Management, Time and Cost Estimates, Activity on Node (AON) med flere. En god forståelse av teorien bak disse begreper er gitt av boken Project Management (Larson & Gray, 2014). Det videre teorigrunnlaget for prosjektstyring vil fokusere på disse teorier samt noen andre sentrale begreper.

3.2.2 Work Breakdown Structure (WBS)

En organisasjon har begrensede ressurser og har behov for å velge hvilke prosjekter de skal satse på, og hvilke som må vente. I denne prosessen må bedriftens strategi, struktur og kultur tas hensyn til. Det finnes en rekke verktøy for å håndtere denne prosessen.

Når målet med prosjektet og leveranser er definert kan man benytte WBS for å dele opp arbeidet i mindre og mindre aktiviteter. Denne hierarkiske prosessen sørger for å identifisere alle produkter og arbeid tilknyttet prosjektet. Dette skaper et godt grunnlag for å integrere

12

prosjektet i organisasjonen og for å kontrollere ressurser i tidsløpet til prosjektet. WBS er i prinsippet et kart over prosjektet med forskjellige detaljeringsnivå.

I figur 6 er hoved-‐ og delleveranser definert i prosjektet på nivå 2 og 3. Detaljeringen fortsetter inntil hver enkelt delleveranse er håndterbar og ansvarlig for delleveransen kan bestemmes (nivå 4), laveste delleveranse. Laveste delleveransen detaljeres deretter i arbeidspakker som beskriver de enkelte faggrupper involvert, og man kan tilknytte kostnadskontoer til den enkelte arbeidspakke.

Figur 6: Work Breakdown Structure (Larson & Gray, 2014)

Arbeidspakker er laveste nivå i WBS. Dette er aktiviteter av kort varighet (mindre enn 10 dager/en rapporteringssyklus) med definerte start/stop tidspunkter. Hver arbeidspakke er et kontrollpunkt hvor det sjekkes at arbeidspakken er ferdigstilt innenfor tid, budsjett og tekniske spesifikasjoner. Det er sentralt at hver arbeidspakke er så uavhengig av hverandre som mulig.

Den laveste delleveranse (nivå 4) er gjerne sammensatt av flere arbeidspakker fra flere avdelinger. Den bruker derfor ikke ressurser direkte, men indirekte gjennom dens arbeidspakker.

INTEGRASJON AV WBS MED ORGANISASJONEN Integrasjonen av WBS med organisasjonen har til hensikt å knytte en liten del av organisasjonen til hver enkelt arbeidspakke. Denne koblingen gir et kontroll punkt i prosjektet – en kostnadskonto. Hver enkelt arbeidspakke kodes deretter individuelt. Koden til arbeidspakken, med tilhørende kostnadskonto, blir dermed et fokuspunkt hvor budsjett, arbeid, tid, kostnader og tekniske spesifikasjoner kommer sammen. Dette gjør det mulig å koble organisasjonen til prosjektet via WBS og få kontroll over store prosjekter på en strukturert måte.

13

3.2.3 Critical Path Management (CPM)

Når WBS er utviklet, estimater for kostnader og tidsforbruk er ferdigstilt, utvikler man en prosjektplan. Sentralt i prosjektplanen er prosjektnettverket. Prosjektnettverket er verktøy for å planlegge, utvikle fremdriftsplan og kontrollere prosjektet.

PROSJEKTNETTVERK Prosjektnettverket er et flow-‐skjema som beskriver aktiviteter som må gjøres, den logiske sekvensen, relasjonen/avhengigheten mellom de enkelte aktiviteter og gjerne tidsforbruket til aktivitetene. I tillegg integrerer den organisasjonen med WBS. Arbeidspakke fra WBS former aktivitetene i prosjektnettverket.

Et prosjektnettverk vil kunne danne grunnlaget for fremdriftsplaner og allokering av ressurser. Den gir et dynamisk anslag av prosjektets varighet, når den enkelte aktivitet må starte/stoppe og gir et godt kommunikasjonsgrunnlag. Viktig betydning av prosjektnettverk er at den identifiserer hvilke aktiviteter som er "kritiske" til enhver tid.

ACTIVITY ON NODE (AON) -‐ UTVIKLING AV PROSJEKTNETTVERK Historisk er to metoder benyttet for utvikling av prosjektnettverk. Dette er Activity on Node, og Activity on Arrow. AON har utviklet seg til å bli den dominerende metoden. En av grunnene til dette er at AON gir en bedre visualisering, ved bruk av PC.

AON benytter seg av bygningsblokker – noder som representerer en aktivitet. Aktivitetenes avhengighet representeres ved piler som forbinder de enkelte noder. Pilene forteller hvilke aktiviteter som er rett foran en annen aktivitet, kommer rett etter, eller hvilke aktiviteter som kan gå parallelt.

I figur 7 vises et ferdig prosjektnettverk, hvor de enkelte aktiviteter med rekkefølge og relasjonene til aktivitetene er angitt.

Figur 7: Ferdig prosjektnettverk (Larson & Gray, 2014)

CRITICAL PATH MANAGEMENT Når prosjektnettverket er på plass, gjøres det beregninger for å anslå tidligste og seneste oppstart/slutt av en aktivitet og tidligste/seneste fullføring av prosjektet. Denne informasjonen blir så benyttet for å beregne hvilke aktiviteter som kan bli forsinket uten at det får betydning for prosjektets ferdigstillelse (gjerne kalt total slack). Et annet begrep er "free slack" som angir hvor forsinket en aktivitet kan være uten at det påvirker forutgående aktiviteter.

14

Prosjektnettverket er velegnet til å presenteres på PC. Dette gjør det enkelt å rekalkulere konsekvenser av de endringer som gjøres underveis.

Ved å identifisere den lengste veien av aktiviteter, som er avhengige av hverandre, fra prosjektets start til slutt, finner man den kritiske sti (Critical Path). En forsinkelse i en av aktivitetene på den kritiske sti vil føre til en forsinkelse på hele prosjektet. Det er derfor viktig å identifisere og følge opp aktiviteter på den kritiske sti, slik at prosjektet ikke blir forsinket.

3.3 PROSJEKT FORMER/FILOSOFIER Litteraturstudier og samtaler med aktører i anleggsbransjen gir oss en rekke nye begreper relatert til samarbeid og arbeidsmetodikk hvor 4D-‐BIM inngår som sentrale begreper. Det har vært viktig for oss å forstå bakgrunnen for disse begreper, og hvordan de benyttes i det daglige arbeidet i anleggsbransjen.

3.3.1 Lean Construction

Lean Construction har sin bakgrunn i og ble inspirert av Lean Production. Dette er en ledelsesfilosofi, hvor man gjennom kontinuerlig forbedring av prosesser søker å fjerne/redusere aktiviteter som ikke bidrar til verdiskapningen. Begrepet er opprinnelig fra bilindustrien (Ford, videreutviklet av Toyota).

Lean Construction dreier seg om prosjektbasert produksjon av unike enkeltprodukter (vs. Lean production er serieproduksjon i stasjonær industri). For Lean Construction har vi gitt en overordnet oversikt over begrepet som en bakgrunn for Virtual Design Construction, beskrevet under.

3.3.2 VDC – Virtual Design Construction

VDC er en prosjektform utviklet ved Center for Integrated Facility Engineering (ved Standford University). VDC bygger på Lean-‐tankegangen ved å ha fokus på hva som tilfører prosjektet verdi, og minimerer aktiviteter som bidrar lite til prosjektets mål.

VDC inkluderer programvare, informasjon, ressurser/materialer og folk i riktig mengde til rett tid og sted. VDC tillater samlokalisert samtidig prosjektering for å optimalisere konstruksjonen. Bruk av BIM, 4D-‐BIM og Integrated Concurrent Engineering (ICE møter) står sentralt i begrepet. Tanken er at VDC skal drive en byggeprosess som holder fremdriftsplanen, reduserer kostnader, øker kvaliteten og minimerer risiko.

Veidekke er et firma som har implementert VDC tankegangen ved prosjektering og produksjon. "VDC (Virtual Design and Construction) er en arbeidsmetodikk for bruk og håndtering av tverrfaglige modeller for å fremme og støtte byggeprosjekters mål og suksesskriterier. VDC bidrar til optimalisering av BIM-‐modellering i prosjektene ut i fra mål og bruksområder, og veileder prosjektene i bedre tverrfaglig samhandling i prosjektene." (Veidekke, Udatert).

I figur 8 vises Veidekkes plan for VDC som prosjektform. Under metode og verktøy ser vi BIM og ICE som sentrale elementer i prosjektformen.

15

Figur 8: Veidekkes VDC-‐struktur (Harklau, 2013)

3.3.3 ICE – Integrated Concurrent Engineering

Samlokalisert, samtidig prosjektering (ICE) ble utviklet av NASA for deres romprogram. Begrepet ble deretter implementert i prosjektformen Virtual Design and Construction (VDC) av Center for Integrated Facility Engineering (ved Stanford University).

ICE kan sees på som et nettverk av fageksperter, med nødvendig kompetanse, som er satt til å jobbe sammen. Dette samarbeidet kombineres med avansert modellering-‐, visualisering-‐, analyseverktøy og sosiale verktøy.

Chachere, Kunz, and Levitt (2004) lanserte i sin studie at den viktigste faktoren for tidsforbruket knyttet til ingeniørdrevne prosesser, er ventetiden i kommunikasjonen mellom to eksperter. Tanken bak ICE er å etablere møter hvor hele det tverrfaglige kompetansemiljøet er tilstede og kan ta raske kollektive beslutninger, på tvers av fagene. Effekten skal føre til en mer effektiv prosjekteringsprosess, redusere prosjekteringstiden, kostnader og samtidig opprettholde kvaliteten.

3.3.4 Kontraktsformer

Valg av entreprisemodell avhenger av byggherrens kompetanse, prosjektets natur, kompleksitet, forutsigbarhet, risiko og omkringliggende forhold (konkurranse situasjon). Gjennom entrepriseformen avgjøres det hvem som sitter på risiko, hvem som har hvilke ansvarsområder, hvem som prosjekterer, hvordan kommunikasjonen går, og hvordan over-‐ eller underskuddet deles osv. Entrepriseformer deles ofte opp i to hovedkategorier; utførelsesentrepriser og totalentrepriser. Utførelsesentreprise, også kjent som byggherrestyrte entrepriser, består igjen av flere underkategorier.

Generalentreprise er en form for utførelsesentreprise, hvor det er byggherre som sitter på toppen sammen med prosjektlederen. Generalentreprenøren har da ansvar for sine underentreprenører og leverandører. De har også ansvar for administrasjon på byggeplassen og kontrollen på fremdriften. Det er byggherren som har ansvar for prosjekteringen, tegninger og beskrivelser. Hovedentreprise er ofte den vanligste formen for utførelsesentreprise. Her har byggherren mer ansvar, og kan ha ansvar for å kontrahere sideentretrenører. Men hovedentreprenøren har fortsatt ansvar for å kontraherer de nødvendige underentreprenørene de trenger og å koordinere disse. Men hovedentreprenøren har ingen prosjekteringsansvar.

16

Den siste formen for utførelsesentreprise er delentreprise. Byggherren sitter da selv på alt ansvaret. I en delt entreprise deles arbeidene opp i en rekke leveranser og enkeltytelser for hver fag/faggruppe, som kontraheres enkeltvis. Dette er en prosess som styres av oppdragsgiver. Denne kontraktsformen krever stor kompetanse fra oppdragsgiver i alle prosjektets faser. De mange grensesnittene kan føre til uklare ansvarsforhold mellom kontraktsparter.

I en totalentreprise har entreprenøren både ansvaret for prosjekteringen og utførelsen. Risikoen entreprenøren tar stiger dermed. Denne typen for entreprise benyttes der byggherren fokuserer på prosess mer enn produkt, og fremdrift og økonomi mer enn de arkitektoniske løsningene. Byggherren har kun ansvaret for å levere tilbudstegninger og funksjonsbaserte tilbudsbeskrivelser.

Grunnidéen til en samspillentreprise, eller samhandlingskontrakt, er et ønske om å samle all relevant og nødvendig kompetanse på et tidligst mulig tidspunkt og la disse utvikle byggeprosjektet i fellesskap, mot felles definerte mål. Partene i denne typen avtale er først og fremst oppdragsgiver, de prosjekterende og den utførende, men kan også omfatte andre grupper som brukere, tekniske entreprenører og spesialrådgivere. Samhandlingsavtalen er en overordnet avtale som danner grunnlaget for samarbeidet og de underliggende avtaler. Entreprenøren kommer inn i et tidlig stadie av prosjekteringen som rådgiver, og deltar i å utvikle prosjektet. Prosjekterende part kan på sin side inngå i entreprenørens gjennomføringsorganisasjon.

3.4 ROM-‐ OG KOLLISJONSTYPER For nesten alle bygg-‐ og anleggsprosjekt er det helt nødvendig å ha en god plassforståelse for å gjennomføre et prosjekt. Plass er et av de de største knapphetsgodene på anleggsplassen. Hvis man har mangler i utførelsesstrategien og fremdriftsplanleggingen vil dette hindre eller ha en negativ påvirkning for progresjonen i prosjektet. Fremdriftsplanen og utførelsesstrategien er derfor direkte knyttet mot "work-‐face" aktivitetene for prosjektet. Gjeldende rom-‐ og tidsplanleggingsteknikker går for det meste på tekstbeskrivelser, håndtegninger, diagrammer og 2D-‐/3D-‐modeller. Gjeldene teknikker for konstruksjonsplanlegging, som Gantt-‐diagrammer, nettverksdiagrammer, og CPM har vist seg å ikke strekke til for utførelse av romplanlegging. Det er derfor nødvendig å kunne kvantifisere romtyper og kollisjonstyper som vist i tabell 3. Måten dette blir gjort på er ved en kritisk rom-‐tid-‐analyse, eller Critical Space-‐time Analysis (CSA) (Dawood & Mallasi, 2006).

Tabell 3: Rom-‐ og kollisjonstyper med alvorlighetsgrad

Romtyper Kollisjonstyper Alvorlighetsgrad

Produktrom

Arbeidsrom

Design konflikt 8

Prosessrom Fare for sikkerhet 7

Utstyrsrom Forstoppelse 6

Utstyrs-‐ sti/vei Blokkering tilgang 5

17

Lagringsrom Skade/Ødeleggelse 4

Kommunikasjons-‐ sti/vei Hindring av rom 3

Beskyttet rom Arbeidsforstyrrelse 2

Rom for support Ingen 1

3.5 BIM (Building Information Model) 3.5.1 Bakgrunn og innføring

BIM er forkortelsen for Building Information Modelling, som på norsk kan oversettes direkte til bygnings-‐informasjons-‐modellering. Tradisjonelt har arkitektene tegnet sine tegninger manuelt med linjal og blyant. I løpet av 70-‐tallet og tidlig på 80-‐tallet, ble denne prosessen digitalisert gjennom bruken av geometribasert CAD (computer aided design). Bruken ble i starten begrenset av at kraftige nok datamaskiner ble for kostbart. Utviklingen fortsatte på tidlig 90-‐tallet med det som skulle gjøre BIM til et praktisk redskap. Da la man grunnlaget for objekt-‐orientert CAD som vi kjenner til i dag. Siden har det vokst frem som et nyttig verktøy for arkitekter og ingeniører i hele verden. Nåværende BIM verktøy er innfrielsen av en visjon som har vært forutsett av mange de siste tre tiårene. Disse vil fortsette å utvikle seg raskt i årene som kommer (Eastman et al., 2011).

En bygnings-‐informasjons-‐modell er en tredimensjonal modell, hvor elementene i modellen opprettes som objekter. Disse objektene tildeles egenskaper og relasjoner. M.A. Mortenson Company har følgende definisjon av BIM teknologi, og hvilke seks kjennetegn som karakteriserer BIM (Eastman, Teicholz, Sacks, & Liston, 2008):

• Digital, • Romlig (3D), • Målbar (kvantifiserbar, dimensjonal, uttak av data), • Omfattende (innkapsle og kommunisere designhensikt, bygningsytelse, byggbarhet og

inkluderer sekvensielt og finansielle aspekter av prosesser og metoder), • Tilgjengelig (for hele AEC-‐/eier-‐teamet gjennom interoperabilitet og intuitivt

grensesnitt), og • Varig (brukbar gjennom hele byggets levetid).

18

Figur 9: Skjermdump fra BIM-‐modellen til vårt referanseprosjekt

Litteraturen gir oss ingen unik og utfyllende definisjon av BIM. Forskjellige personer/organisasjoner vil ha ulik forståelse av hva BIM kan benyttes til og hvilke fordeler bruken kan gi. Divergerende forståelse av BIM kan føre til at man ikke får utnyttet teknologien fullt ut. Det gjør det også vanskelig å tallfeste hvilke fordeler teknologien kan gi (Abbasnejad & Moud, 2013).

Forskning viser at BIM teknologi (programvare) får en sosial konsekvens når den innføres og tas i bruk i en/flere organisasjon(er) (Sackey, Tuuli, & Dainty, 2015). BIM bør ut ifra dette sees på som et sosio-‐teknisk system hvor innføring av teknologi fører til sosiale og organisasjonelle endringer.

Figur 10: BIM betraktet som et sosio-‐teknisk system med en teknologi-‐base og utenpåliggende lag med sosiale komponenter (Sackey et al., 2015)

3.5.2 Åpen BIM

Om alle aktører i et prosjekt skal ha tilgang til tilhørende 3D-‐modell må de enten jobbe i det samme systemet, eller benytte seg av åpen BIM. Om de jobber i det samme systemet setter dette visse begrensinger ved at det kreves at alle må ha tilgang til de samme programvarene, med

19

tilhørende lisenser. Det jobbes derfor aktivt med å fremme åpne standardiserte filformater. Dette løses med interoperabilitet, som er muligheten til å sende informasjon mellom systemer, og at flere systemer bidrar til arbeidet med modellen. Som et minimum må interoperabilitet fjerne behovet for å manuelt måtte kopiere informasjon/data som allerede er generert i andre systemer (Eastman et al., 2011).

BuildingSMART er en ikke-‐kommersiell interesseorganisasjon som tar ansvar for å utvikle og implementere fremtidens IKT-‐løsninger rundt planlegging, bygging og drift. Alle løsninger baserer seg på åpne formater tilgjengelig for alle. De utvikler og vedlikeholder standarder for digitalisering av byggenæringen, på åpne formater, og har tre standarder som beskriver og støtter byggeprosjekter. Disse er vesentlige for å klare å bruke åpen BIM i praksis og er visualisert i åpen BIM trekanten (BuildingSMART.no, 2013).

Figur 11: ÅpenBIM-‐trekant inkl. ISO-‐standarder (BuildingSMART.no, 2013)

IFC -‐ Industry Foundation Class Filformatet IFC er utviklet for å håndtere all bygningsinformasjon, for hele bygningens livssyklus. Dette gjelder fra gjennomføring og planlegging, gjennom design (inkludert analyse og simulering), konstruksjon, overtakelse og bygningsdrift (Khemlani, 2004). BuildingSMART Datamodell, også kjent som IFC, er en internasjonal standard for åpen og nøytral BIM, og er registrert hos den internasjonale standardiseringsorganisasjonen, ISO. IFC-‐spesifikasjonene er utviklet og vedlikeholdt av "buildingSMART International" (BuildingSMART.no, 2014). IFC er et nøytralt format, og med det menes at det ikke favoriserer spesielle BIM-‐program-‐leverandører. Ved å samle og utveksle all informasjon på et åpent format kan alle aktører jobbe effektivt sammen med fri dataflyt for alle faggrupper, på tvers av programvarer. Alle systembaserte objekter som er overført til en IFC modell er sammensatt av de relevante objekttypene og med tilhørende geometri, relasjoner og egenskaper. I tillegg til objektene som utgjør bygningen inkluderer IFC også prosessobjekter som representerer den aktiviteten som er nødvendig for å konstruere bygget, og analyser av tilegnet egenskap mot faktisk egenskap (Eastman et al., 2011).

20

Figur 12: IFC sørger for fri dataflyt mellom faggrupper

IFD -‐ International Framework for Data Dictonaries I tillegg til å ha et standard filformat er det også nødvendig at modellene benytter samme terminologi og produktspesifikasjoner. For at det ikke skal oppstå uklarheter mellom for eksempel arkitekter og ingeniører, eller pga. språkforskjeller er det utviklet en dataordbok, kalt IFD. IFD er datastandarden for alle typer egenskaper, som gjør at datamaskiner forstår hverandre, dermed kan det tolkes uten feil for både arkitekter, ingeniører, forhandlere og entreprenører. De ulike landenes dataordbøker er definert mot hverandre, så informasjonen oversettes automatisk fra land til land, uten feil og tap av data (BuildingSMART.no, 2015a).

IDM -‐ Information Delivery Manual Den standardiserte prosessen og leveransespesifikasjonen, som beskriver aktører, prosedyrer og krav til leveransene i prosjekter, kalles IDM. Å ha en slik standardisert prosess for beskrivelser er viktig for å få alle fag i et prosjekt til å jobbe sammen effektivt. De standardiserte prosessbeskrivelsene definerer ytelsene fra, og grensesnittet mellom fagene i prosjekter (BuildingSMART.no, 2015b). IDM angir når man trenger hvilken type informasjon underveis i byggingen. Den forteller også på hvilke tidspunkt de ulike faggruppene må komme med nødvendig informasjon og hvem som trenger denne informasjonen.

3.5.3 4D-‐BIM

Når vi snakker om BIM er det oftest 3D-‐BIM som er ment. Etter BIM fikk sitt opptog, har videreutviklingen av BIM fulgt tett etter. Ved å legge til flere "dimensjoner", bedre forklart som aspekter, har vi fått både 4D-‐, 5D-‐, 6D-‐ og 7D-‐BIM. For BIM skal være virkelig suksessfull med å gi bedre bygninger så trenger alle D'ene å være implementert (Mitchell, 2012). 4D-‐BIM er kort fortalt at man syr sammen fremdriftsplanen med 3D-‐modellen. Her vil byggetrinn og milepæler bli visualisert gjennom en steg-‐for-‐steg visning. De andre dimensjonene ligger utenfor vår oppgave, og vil ikke bli beskrevet nærmere enn hva som står i figur 13.

21

Figur 13: De ulike BIM dimensjonene

En 4D-‐BIM-‐simulasjon visualiserer konstruksjonsrekkefølgen på oppgavenivå. Hver aktive oppgave er visualisert gjennom markerte konstruksjonselementer (Tulke & Hanff, 2007).

4D-‐BIM-‐modeller og -‐verktøy ble opprinnelig utviklet på slutten av 1980-‐tallet av organisasjoner som var involvert i store, komplekse infrastrukturprosjekter. Dette er typiske prosjekter hvor forsinkelser og feil gir store budsjettoverskridelser. Etterhvert som BAE-‐næringen tok i bruk 3D-‐verktøy ble det laget manuelle 4D-‐BIM-‐modeller. Dette var bilder av hver fase, eller milepæl, i prosjektet satt sammen. På slutten av 1990-‐tallet kom de kommersielle verktøyene på markedet. Det ble da mulig å lage 4D-‐BIM-‐modellene ved å knytte sammen geometrien fra 3D-‐BIM til bestemte byggeaktiviteter (Eastman et al., 2011). Problemet med de gamle Gantt-‐skjemaene og skråstrekdiagrammene var at det var vanskelig å visualisere hvordan fremdriften ville gå, og hvor det kunne oppstå kollisjoner. Løsningen ble 4D-‐CAD hvor man nå kan knytte fremdriftsplanene opp til en 3D-‐BIM-‐modell, som gjør det mulig å både teste for kollisjoner og endre og visualisere fremdriften (Aouad, Lee, & Wu, 2012)

På samme måte som for BIM vil en klar forståelse/kommunikasjon av begrepet være nødvendig for å kunne utnytte potensialet i teknologien.

"Sanntids 4D byggeprosjektledelse, dvs. "4D planlegging", innebærer integrering av CAD med fremdriftsdata for å muliggjøre visuell (modell) -‐basert planlegging for trygg, forutsigbar, og optimalisert konstruksjonsgjennomføring, helst i en tilbakevendende og samarbeidende måte fra tidlig fase i prosjektet, til produksjon på plassen." Sitat Jon Berkoe (2014)

22

Figur 14: 4D-‐modellen av Nedgang Akrobaten vist i NavisWorks

FORDELER I følge Eastman et al. (2008) kan effektiv bruk av 4D-‐BIM ha stor innvirkning på prosjektets utfall gjennom forbedret design, forbedret byggbarhet, og kortere byggetid. Dette vil igjen spare penger og resurser både for byggherre og andre involverte aktører. Eastman et al. (2008) d diskuterer videre de ulike bruksområdene til 4D-‐BIM;

En 4D-‐BIM-‐modell gir et hjelpemiddel for å bekrefte byggeplassens logistikk ved å inkludere verktøy som visualiserer plassutnyttelse av arbeidsområder gjennom prosjektets byggefase. Verktøyet kan videre brukes til å forbedre planlegging og følge opp HMS.

Ved å se en fremdriftsvisualisering vil prosjektets aktører ha mulighet til å ta avgjørelser basert på nøyaktig sanntidsinformasjon. I 4D-‐BIM-‐modellen kan et diagram bli brukt til å vise kritisk sti og visuelt vise avhengigheter mellom aktiviteter. Etter hvert som designet endres, vil avanserte 4D-‐BIM-‐modeller ha mulighet til å automatisk indentifisere de endringene som påvirker den kritiske stien. De vil dermed kunne vise den tilsvarende påvirkningen av den totale ferdigstillelsen av prosjektet.

Fordelene ved 4D-‐BIM deles ofte inn i målbare, og ikke-‐målbare fordeler. De målbare ligger som nevnt, innenfor besparelser av tid og penger og lavere risikoer, men også med å oppdage romkollisjoner, økt produktivitet og forbedret kvalitet. De ikke-‐målbare fordelene er de som går på forbedret kommunikasjon mellom ulike fagområder. Det er også en fordel å visuelt kunne vise og kommunisere prosjektet til kjøpere og eiere, som ikke besitter teknisk kompetanse.

23

4.0 Teori

4.1 Bakgrunn Bygg-‐ og anleggsbransjens overgang fra tradisjonell papirbasert 2D CAD til aktiv bruk av Building Information Modelling (BIM) og 4D-‐BIM har gitt nye muligheter for kommunikasjon og visualisering mellom aktørene i et prosjekt.

BIM/4D-‐BIM som en IKT, og sosio-‐teknisk system, krever en tydelig forståelse av hvordan flere organisasjoner samarbeider over en felles IKT løsning, for å kunne utløse potensialet for økt kvalitet og produktivitet i prosjekter.

Inter-‐organisasjons-‐informasjonssystem (IOIS) ble først konstruert for å tilrettelegge for forretningstransaksjoner mellom organisasjoner. I første omgang ble det brukt til å automatisere bestillingene mellom forbruker og leverandør. IOIS kan defineres som et informasjonssystem som blir brukt av to eller flere uavhengige organisasjoner, som deler felles IT-‐egenskaper. Med like egenskaper mener man systemer som har noen eller flere like funksjonaliteter (Lyytinen & Damsgaard, 2011).

KONFIGURASJON En konfigurasjon kan beskrives som en konstellasjon av konseptuelt bestemte elementer eller aspekter som vanligvis fremkommer samlet, og danner et integrerende, meningsfullt felleskap (oversatt fra Lyytinen and Damsgaard (2011)). I organisasjoner, kulturer og teknologier er det vanlig å danne slike konstellasjoner eller konfigurasjoner, for å gjøre det lettere å visualisere, beskrive og analysere prosesser og systemer.

ADAPTERKONFIGURASJON Tidligere studier har konsentrert seg om tilpasningen av teknologien i enkeltstående organisasjoner. I senere arbeider er fokuset skiftet til studier på nettverk av organisasjoner. Dette har igjen ført til en interesse for hvordan den tekniske delen av BIM er linket til den sosiologiske natur med kommunikasjon, koordinasjon mellom individer og organisasjoner (Merchbrock, 2012).

Forståelsen av den sosio-‐tekniske delen av BIM/4D-‐BIM er derfor viktig for å kunne svare på vår problemstilling. Vi har derfor tatt utgangspunkt i en teoretisk linse kalt konfigurasjonsanalysens rammeverk (Lyytinen & Damsgaard, 2011) for å samle inn og analysere data til oppgaven.

4.2 Konfigurasjonsanalysens rammeverk Konfigurasjonsanalysens rammeverk tar utgangspunkt i organisasjonsteori. Meningen med denne studien er å forstå hvordan IKT-‐basert integrasjon og kommunikasjon på et inter-‐organisasjons nivå fungerer. Lyytinen and Damsgaard (2011) introduserer noen nøkkelelementer i sin teori, og definerer de på følgende måte:

24

Tabell 4: Nøkkelelementene i en adapterkonfigurasjon (Lyytinen & Damsgaard, 2011)

Adapter-‐konfigurasjons-‐element Definisjon

Organisasjonsvisjon Formidler en overbevisende kognitiv modell for hvordan IOIS bidrar til å bedre organisere inter-‐organisatoriske strukturer og prosesser

Nøkkelfunksjonalitet Definerer omfanget og innholdet i datautveksling og relatert virksomhetsfunksjonalitet i forhold til innholdet i meldingene, dens koreografi, og dekning

Struktur Definerer volumet av strukturelle relasjoner mellom de deltagende organisasjonene, som definert av IOIS

Nivå på interaksjon Relasjoner mellom de deltakende organisasjoner, som definert av IOIS

Nivå på implementering Omfanget og intensiteten av de potensielle effektene av å anerkjenne IOIS for de deltakende organisasjoner

For å få en klarere forståelse av disse definisjonene, kan de beskrives på følgende måte; den første parameteren, organisasjonsvisjon, skal beskrive mål og funksjonalitet i IOIS. Disse må være delt gjennom en kommunisert og felles organisasjonsvisjon. Organisasjonsvisjonen er ment for å vise hvordan IOIS vil forbedre struktur og prosesser mellom organisasjonene. Den andre parameteren, nøkkelfunksjonalitet, skal beskrive målet og innholdet i datautvekslingen, og funksjonaliteten den har mellom organisasjonene. Den tredje parameteren, struktur, skal gi en beskrivelse av hvilke roller og ansvar de forskjellige aktørene tar i å utføre og å tilrettelegge for datautvekslingen, og interaksjon mellom aktørene i organisasjonen. Den fjerde parameteren, nivå på interaksjon, skal beskrive hvilke relasjoner som foreligger mellom de ulike aktørene i IOIS. Den femte parameteren, nivå på implementering, skal beskrive hvordan den enkelte aktørs adapsjon av ny teknologi er foretatt, kommunisert, og hvilket nivå den ligger på. Den skal også beskrive hvilken betydning dette har på IOIS (Merchbrock, 2012).

25

5.0 Resultat Analysen vi benytter for å tolke/behandle våre innsamlingsdata er basert på konfigurasjonsanalyse. Bakgrunnen for konfigurasjonsanalysen er forståelsen av hvordan en gruppe organisasjoner er knyttet sammen og kommuniserer ved hjelp av et felles IKT-‐system. Denne gruppen av organisasjoner definerer vi som adapterkonfigurasjonen (Lyytinen & Damsgaard, 2011).

I dette kapittelet vil vi beskrive de organisasjonene som inngår i prosjektets adapterkonfigurasjon og hvordan IKT-‐systemet blir benyttet til å kommunisere og overføre informasjon mellom organisasjonene. Vi vil så analysere innsamlet data på bakgrunn av nøkkelparametere til konfigurasjonsanalysen.

5.1 Adapterkonfigurasjonen Adapterkonfigurasjonen, definert ved det felles IKT-‐systemet, er enheten vi analyserer i denne studien. Det felles IKT-‐systemet er verktøyet som tillater utvikling, kommunikasjon og interaksjon av virtuelle bygningsmodeller, tilført fremdriftsplan. Dette verktøy kaller vi 4D-‐BIM-‐verktøy. Vi definerer adapterkonfigurasjonen som de organisasjoner i prosjektet som hadde teknisk mulighet til å benytte det felles underlaget nødvendig for å utvikle, kommunisere og interagere med 4D-‐BIM-‐verktøyet.

På bakgrunn av dette kan vi si at adapterkonfigurasjonen i referanseprosjektet bestod av følgende firma; konsulenten, arkitekten, hovedentreprenør, stålentreprenør og heisentreprenør. Firma som inngikk i adapterkonfigurasjonen er markert med svarte bokser i figur 15. De firma som ikke hadde den tekniske muligheten til å delta i IKT-‐systemet, og dermed stilte utenfor adapterkonfigurasjon, var ventilasjonentreprenør og elektroentreprenør. Firma som ikke inngikk i adapterkonfigurasjonen er markert med hvite bokser i figuren.

I figur 15 ser vi hovedentreprenøren som bindeledd mellom konsulent og arkitekt på høyre side. Hovedentreprenøren i referanseprosjektet utførte noe av arbeidet selv, men hovedarbeidet tilknyttet stål-‐, glass-‐, elektro-‐, heis-‐ og ventilasjonsarbeider ble satt ut til underentreprenører. Hovedkommunikasjonen gikk dermed, som angitt under, mellom hovedentreprenøren og teknisk konsulent.

Organisasjonene i referanseprosjektet benyttet en rekke forskjellige 4D-‐BIM-‐verktøyer for samarbeid og å utveksle strukturert informasjon på tvers av organisasjonene. Vi kan derfor definere samlingen av organisasjonene som et IOIS (Lyytinen & Damsgaard, 2011)

26

Figur 15: Prosjektkonfigurasjon

I referanseprosjektet utarbeidet konsulent en 3D-‐BIM-‐modell i Tekla Structures. Denne ble sammen med kravspesifikasjoner og 2D-‐tegninger overlevert til hovedentreprenøren. Hovedentreprenøren brukte dette underlaget til å knytte til seg underleverandører. Stålentreprenør benyttet modellen laget i Tekla Structures, og utviklet denne til å muliggjøre en hensiktsmessig produksjon, transport og montering på plassen. Hovedentreprenøren brukte dette underlaget til å utvikle en visualisering i 4D-‐BIM av stålmontasje på byggeplass ved hjelp av Navisworks. Elektroentreprenør hadde erfaring med 4D-‐BIM, men da kun ved bruk av ekstern konsulent.

5.2 Organisasjonsvisjon Kompleksitet ved å etablere en IOIS vil kunne resultere i ulike tolkninger vedrørende funksjonalitet og mål. Det er derfor sentralt at aktørene i adapterkonfigurasjonen blir enige om hvilken funksjonalitet og mål man ønsker, ved å etablere en felles organisasjonsvisjon. Denne visjonen er en kognitiv modell for hvordan IOIS vil forbedre strukturer og prosesser, på tvers av organisasjonene. (Lyytinen & Damsgaard, 2011).

5.2.1 Virtual Design Construction – ICE-‐møter

En del av hovedentreprenørens organisasjonsvisjon er basert på en ledelsesfilosofi kalt Virtual Design Construction, VDC. ICE-‐møter og 4D-‐BIM er sentrale komponenter knyttet til denne ledelsesfilosofien.

Figur 16 beskriver 4D-‐BIM-‐prosessen hovedentreprenøren ønsket å ta i bruk for referanseprosjektet. Den midterste banen beskriver den aktuelle 4D-‐BIM-‐prosessen (merket prosess). De to sidebanene beskriver referanseinformasjonen og informasjonsutvekslingen (merket tilsvarende). Referanseinformasjonen kommer i form av tegninger, modeller, spesifikasjoner og kontrakter fra konsulent og byggherre, som danner grunnlaget for en 3D-‐BIM-‐modell. Informasjonsutvekslingen kommer i form av fremdriftsplaner og spesifikasjoner fra resten av aktørene, som danner grunnlaget for en fremdriftsplan. Disse er utgangspunktet for å iverksette 4D-‐BIM-‐prosessen. 4D-‐BIM-‐prosessen starter ved å slå sammen 3D-‐BIM-‐modellen og fremdriftsplanen til en 4D-‐BIM-‐modell. Denne blir presentert for de andre aktørene i ICE-‐møter. Her går aktørene gjennom en simulering, en analysering og en optimalisering av 4D-‐BIM-‐modellen. Gjennom visualisering og informasjonsutveksling analyserer man byggeprosessen med mål om å optimalisering ved bruk av riktige ressurser til rett tid. Etter hvert ICE-‐møte blir

27

det gjort nødvendige revisjoner i både 3D-‐modell og fremdriftsplan. Disse legger grunnlaget for en ny 4D-‐BIM-‐modell.

Figur 16: 4D-‐BIM prosessen med ICE møter

Det var signaler som tydet på at organisasjonsvisjonen ikke hadde vært kommunisert like bra til alle aktørene og at ICE-‐møtene ikke hadde fungert helt som tenkt. Dette kommer frem både ved kommentarer fra hovedentreprenøren og elektroentreprenøren.

"Vi hadde en gjennomgang av dette i tidligere møter hvor BIM-‐koordinatoren sa at han ønsket å bruke dette som et verktøy for å kunne planlegge prosjektet og fremdriften. Antagelig så har vi ikke kommunisert 4D-‐BIM-‐prosessen godt nok." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

" Vi skulle nok vært mer tro mot det systemet vi planla for prosjekthåndteringen, samarbeidet og ICE-‐møtene. Dette kunne vært gjort ved fortsette å kalle inn til møtene, samle alle aktørene og fått en bedre kontinuitet på ICE-‐møtene. Vi kunne også vært tydeligere mot aktørene og kreve at alle deltok på disse. I ettertid ser vi også at vi kanskje ikke hadde et tilstrekkelig detaljnivå på planleggingen. Det er jo detaljene som var viktige." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

"Det var ikke lagt opp til noen forberedelser før byggemøtene. Telefonen ringte gjerne 15 minutter før møtet og det ble svært hektisk. Når telefonen ringte var det bare å nappe til seg permer og løpe ned til Bjørvika eller kjøre ut til hovedentreprenøren." (Elektroentreprenøren)

5.2.2 Kontraktens rolle

Funksjonaliteten til kontraktene som benyttes i prosjekter kan være styrende for hvordan en IOIS skal fungere på optimal måte. I referanseprosjektet var det opprinnelig en hovedentreprise, hvor prosjektet i hovedsak er ferdig prosjektert. Hovedentreprenør utfører noe arbeid selv og setter noe ut til underentreprenører. I det første prosjektunderlaget, som ble oversendt, ble det observert mangelfull prosjektering i forbindelse med stål-‐ og heisleveransen. Det ble derfor nødvendig å gjøre endringer i deler av prosjektet. Kontrakten mellom hovedentreprenør og

28

byggherre ble derfor gjort om til en samarbeidskontrakt, som i større grad tok hensyn til nødvendige endringer i prosjektet.

Hovedentreprenøren hadde en del tanker om hvilke kontraktsformer som ville være mest hensiktsmessig for å få til et best mulig samhandlingsmiljø. Elektroentreprenøren var tydelig på at den kontraktsformen de hadde, ikke var optimal for samhandlingen i prosjektet.

"..kontraktsformen vi har med byggherren er en samarbeidsavtale. Dette er en kontraktsform hvor vi har gitt et pristilbud på noe som skal utføres, og som byggherre skal betale for. Hvis prosjektet av uante grunner skulle bli dyrere, eller vi mener det blir dyrere, så vil byggherre alltid kunne mene noe annet. Det vil alltid være slike skjær i sjøen som kan vanskeliggjøre samarbeidet." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

" … å kjøre en 4D-‐BIM-‐prosess ville kanskje være enklere med en totalentreprise. Byggherre har da beskrevet hvilket bygg han skal ha, og så er det opp til hovedentreprenøren å prosjektere bygget og fullføre det. Hovedentreprenøren har da konsulenten tilgjengelig i egen organisasjon, eller innleid. Da vil alle kunne bidra for å få til en best mulig prosess, både ressurs og tidsmessig." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

" .. det er klart at om kontrakten hadde vært annerledes, og vi hadde hatt prosjekteringsansvaret, så hadde disse problemene vært løst for mange måneder siden. Kontraktsformen, eller entrepriseformen, gjør at vi ikke har noe ansvar for prosjekteringen. Vi hadde egentlig ikke trengt å gått i noen av de møtene. Hadde vi vært med i prosjekteringen så hadde ting vært mer detaljert enn vi har sett frem til nå." (Elektroentreprenøren)

"… 4D-‐BIM lønner seg i prosjekter hvor kontrakten tilrettelegger samarbeid, faggrupper hjelper hverandre – det blir ikke et dyrere bygg." (Elektroentreprenøren)

I prosjektet utviklet hovedentreprenøren en organisasjonsvisjon, men denne ble ikke godt nok kommunisert ut til aktørene i prosjektet. ICE-‐møtene, som stod sentralt i hovedentreprenørens organisasjonsvisjon, ble ikke fulgt opp og forberedt i henhold til opprinnelige planer. Spesielt følte elektroentreprenøren at disse møtene ikke gjaldt dem, og at dette ikke var kommunisert på noen måte. De enkelte aktørene i IOIS hadde forskjellige oppfatninger av hvor godt samarbeidet og kommunikasjonen hadde gått. Kontraktsformen ble endret underveis for å oppnå en bedre samarbeidsform, men dette gjaldt kun mellom byggherre og hovedentreprenør. Elektroentreprenøren hadde en vanlig kontrakt uten noe prosjekteringsansvar. De fikk derfor ikke betalt for deltagelse i møtene og følte dermed ikke noe ansvar for å følge opp prosessen underveis.

5.3 Nøkkelfunksjonalitet Nøkkelfunksjonaliteten til et IOIS beskriver omfanget og innholdet i datautveksling og deres relaterte funksjoner (Lyytinen & Damsgaard, 2011). Med hensyn til dette, vil nøkkelfunksjonaliteten til et 4D-‐BIM-‐system, på kryss av organisasjonene, bli vurdert ved å fastslå i hvilket omfang den ble brukt for kommunikasjon mellom aktørene.

I referanseprosjektet var det ingen klare grenser på når prosjekteringsfasen ble avsluttet, og når produksjonsfasen ble satt i gang. Hovedentreprenør startet med å samle de utførende entreprenørene hos byggherren i en tidlig fase av prosjektet. Dette inkluderte byggherrens

29

konsulent, hovedentreprenør, stålentreprenør, elektroentreprenør og heisentreprenør. Møtene ble avholdt annenhver uke, med en arbeidsperiode i mellom. Å jobbe på en felles, serverbasert, BIM-‐modell var ikke ønskelig fra noen av aktørene. De mente at det var i hovedsak på grunn av den relativt begrensede størrelsen på prosjektet. Ressurser og kompetanse som trengtes for å implementere en felles, serverbasert, 4D-‐BIM-‐modell, ble for stor. Mesteparten av designinformasjonen ble derfor delt via mail og på møter.

Konsulenten som ble brukt til utarbeidelse av underlaget sendte over arbeidstegninger til stålentreprenøren på et tidlig tidspunkt i prosjektet. Underlaget ble sendt som en 3D-‐BIM-‐modell i programmet Tekla Structures. Dette skulle brukes til å utarbeide tegninger for produksjon og en prosedyre for montering av stålkonstruksjonen. Konsulenten hadde en overordnet ide om hvordan dette kunne utføres, men stålentreprenøren oppdaget enkelte ting som kunne by på utfordringer, og enkelte løsninger som ikke lot seg gjennomføre. For å muliggjøre produksjon og montasje foreslo stålentreprenøren noen endringer i 3D-‐BIM-‐modellen. Etter at selve skallet og konturene på modellen var ferdigstilt, så var det en jobb å få brutt modellen ned til bestanddeler, som faktisk kunne produseres. Kommunikasjonen mellom konsulent og stålentreprenøren gikk begge veier, via hovedentreprenøren. Både konsulent og stålentreprenør var erfarne BIM brukere og opplevde ikke noen problemer med importering og arbeid i 3D-‐BIM-‐modellen.

"I noen tilfeller så har vi mottatt oppdaterte og nye tegninger som sier noe i forhold til de innspill vi har kommet med, og i andre tilfeller så har vi kommet tilbake til dem og fortalt om en utfordring og hvordan vi ønsker å løse det på. Da går dette via anleggsleder, hovedentreprenør, til konsulenten som gir sin kommentar tilbake til oss. " (Stålentreprenøren)

Utfra 3D-‐BIM-‐modellen som ble sendt mellom konsulent og stålentreprenør kom det en komplett pakke tegningssett i 2D. Dette tegningssettet inneholdt produksjonstegninger som viste hvordan hver del skulle bygges. Sammenstillingstegninger som viste hvordan delene skulle settes sammen. Arrangement-‐ og montasjetegninger som viste detaljert hvordan konstruksjonen skulle bygges sammen på montasjestedet. 3D-‐BIM-‐modellen og arrangement-‐ og montasjetegningene for stålkonstruksjonen la grunnlaget for utarbeidelsen av en felles fremdriftsplan, som ble visualisert i en 4D-‐BIM-‐modell. 4D-‐BIM-‐modellen ble laget av BIM koordinator i samarbeid med anleggsleder, som importerte 3D modellen inn i Navisworks Simulate.

Hovedentreprenør ledet byggemøtene og det ble satt en agenda for hvert av dem. For å planlegge møtene ble det samlet inn spørsmål som det trengtes avklaring på. Forut for hvert møte ble det i varierende grad sendt ut forberedende informasjon til de aktuelle underentreprenørene. Elektroentreprenøren gjorde ingen forberedelser til møtene, mens stålentreprenøren gjorde en rekke forberedelser i forhold til å få gjort klart planer og sendt over dokumentasjon. Det var ofte tekniske avklaringer som sto på agendaen. På et tidlig stadium informerte BIM koordinator om ønsket om å bruke 4D-‐BIM til å planlegge jobben.

"vi hadde en gjennomgang av dette i tidligere møter hvor BIM koordinator informerte om ønsket å bruke dette som et verktøy for å kunne planlegge... med tanke på logistikk og hvor lang tid det tar å bygge de forskjellige tingene." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

30

I referanseprosjektet var det svært strenge krav til sikkerhet grunnet krav til full stopp i togtrafikken mens arbeidet foregikk. Kravet om full stopp i togtrafikk førte også til begrensede tidsvinduer, hvor det ble gitt tillatelse til å arbeide, gjerne på nattetider. 4D-‐BIM-‐prosessene dreide seg derfor mye om logistikk og montering av ståldelen. Elektromontøren mente at når det kom til 4D-‐BIM så måtte vi snakke med stål entreprenøren, for det var der fokuset på 4D-‐BIM var lagt.

"Vi har ikke tilgang til 3D modellen. Det ble lastet opp modelltegninger etter en tid som var tilgjengelig for oss. De er veldig nøye med stålleveransen og var flinke til å prosjektere denne. For oss så blir det gjerne et kryss på tegningen hvor det står at høyttaler monteres, med beskjed om: løses på plassen." (Elektroentreprenøren)

Hovedentreprenøren kom ikke ordentlig i gang med ICE møtene, som skulle fokusere direkte på 4D-‐BIM-‐prosessen. De hadde likevel koordineringsmøter eller byggemøter som hovedentreprenør mente skulle fungere på samme måte. 4D-‐BIM-‐prosessen ble brukt for å koordinere montasje av stålkonstruksjonen på anleggsplassen. Den ble brukt til å visualisere, kommunisere og synliggjøre problemer som kunne oppstå. Stålentreprenøren mente at denne muligheten ikke bare gagnet de erfarne BIM brukerne i prosjektet, men også de uerfarne BIM brukerne. 4D-‐BIM-‐prosessen til hovedentreprenøren ble i praksis tatt i bruk, sammen med de relevante aktørene.

"Vi ser jo at 4D-‐BIM-‐prosessen har vært til stor hjelp til logistikk og... for monteringen av stålkonstruksjon." (Hovedentreprenøren, Formann)

" Jeg tror 4D-‐BIM-‐prosessen har vært nyttig i gjennomgangen på møtene. Når man skal gå igjennom prosedyrene for montasje, så er det nok bilder og modell det man greiest kan snakke ut fra." (Stålentreprenøren)

Hovedentreprenør mente at byggemøtene fungerte bra, men at selve 4D-‐BIM-‐prosessen stagnerte etterhvert. Denne stagneringen skyldtes i hovedsak den økende graden av tekniske avklaringer som hopet seg opp. Hovedentreprenøren mente derfor at de ikke hadde fått til 4D-‐BIM-‐prosessen, slik som tenkt.

5.4 Struktur Vi definerer strukturen til et delt informasjonssystem, eksempelvis 4D-‐BIM, som "omfanget og volum til strukturelle forhold mellom deltagende organisasjoner (oversatt Lyytinen and Damsgaard (2011)). Strukturer kan variere helt fra et simpelt instruktivt forhold til komplekse utstrakte forgreninger.

Vi mener at det som best beskriver strukturen anvendt i referanseprosjektet er en nav/eike-‐konfigurasjon. For å tildele en struktur en nav/eike-‐konfigurasjon, må den oppfylle noen kriterier. Det første kriteriet er at systemet må strekke seg over en enkel bransje, og den må inneholde minimum tre adoptere (oversatt fra Lyytinen and Damsgaard (2011)). Referanseprosjektet inneholder seks 4D-‐BIM adoptere, og alle jobber innenfor bygg-‐ og anleggsbransjen.

Det andre kriteriet er at systemet har en klar ”mellommann”, eller et sentralt kommunikasjonspunkt, som koordinerer aktiviteter og styrer informasjonsflyten mellom aktørene. I referanseprosjektet har hovedentreprenør hatt denne rollen. Når spurt om hvem de

31

har forholdt seg til og kommuniserte med i prosjektet, refererte alle intervjuobjektene til hovedentreprenør. Hos hovedentreprenøren var ansvaret fordelt mellom anleggsleder og BIM-‐koordinator.

”…det går som regel i at anleggsleder og jeg setter oss ned, går i gjennom tegningene, og så går mesteparten gjennom han og ut til aktørene.” (Hovedentreprenør, Formann)

Elektroentreprenøren og ventilasjonsentreprenøren deltok ikke aktivt i referanseprosjektets IOIS, fordi de ikke hadde egen kompetanse på 4D-‐BIM-‐verktøy.

5.5 Nivå på interaksjon Nivået på interaksjon beskriver hvilke relasjoner som foreligger mellom de ulike aktørene i IOIS systemet. Det forrige avsnittet legger derfor en basis på hvordan de ulike aktørene forholdt seg til hverandre.

Flere av aktørene hadde jobbet sammen på tidligere prosjekter. Hovedentreprenøren hadde samarbeidet med byggherre og konsulent på andre infrastrukturprosjekter i nærområdet. Dette la grunnlaget for at hovedentreprenør fikk forespurt prosjektet. Hovedentreprenør hadde også et tidligere forhold til stålentreprenøren. Både hovedentreprenøren og stålentreprenøren mente at dette var til fordel for begge parter.

"Vår kjennskap til hvordan de styrer prosjektene, formaliteter, kommunikasjonslinjer og rutiner, er viktig for samarbeidet. Det er nok en styrke for begge parter at man har samarbeidet tidligere."(Stålentreprenøren)

Vanligvis er rollen som "mellommann" eller et sentralt kommunikasjonspunkt opprettholdt av teknologisk ekspertise og formell makt i et IOIS. Hovedentreprenør satt med teknologisk ekspertise, men manglet formell makt for å drive 4D-‐BIM-‐prosessen. Dette kan forklares ved mangelen på kontraktsfestede avtaler som spesifiserte 4D-‐BIM mellom aktørene. De hadde et økonomisk insentiv for å koordinere design og informasjonsflyt, men ingen formell makt etablert i kontraktene. Hovedentreprenøren kunne derfor ikke tvinge aktørene til å delta på faste møter. Elektroentreprenøren og heisentreprenøren hadde ikke noe tidligere forhold til hovedentreprenør, og hadde derfor ikke et historisk etablert samarbeidsmiljø.

" Vi skulle nok vært mer tro mot det systemet vi planla for prosjekthåndteringen, samarbeidet og ICE-‐møtene. Dette kunne vært gjort ved å fortsette å kalle inn til møtene, samle alle aktørene og fått en bedre kontinuitet på ICE-‐møtene. Vi kunne også vært tydeligere mot aktørene og krevet at alle deltok på disse." (Hovedentreprenøren, anleggsleder)

Elektroentreprenørens kontrakt med hovedentreprenør la heller ikke til rette for å ivareta organisasjonsvisjonen om 4D-‐BIM-‐prosessen. De hadde heller ingen økonomiske insentiver for å delta på møtene. Stålentreprenøren hadde ingen økonomiske insentiver og kontraktsforpliktelser for å delta i 4D-‐BIM-‐prosessen.

Vi mener at nivået på interaksjon i referanseprosjektet best kan beskrives som et "matching" nivå. Med dette så mener vi at interaksjonen var uformell og frivillig. Det fantes heller ikke noe som kan kalles obligatoriske og hierarkiske forhold i datainnsamlingen, Lyytinen and Damsgaard (2011) henviser til at et frivillig nivå på interaksjonen som et "matching" nivå.

32

5.6 Nivå på implementering Aktørenes ambisjonsnivå og mulighet til å delta i 4D-‐BIM-‐prosessene vil være forskjellig i forhold til hvor viktig de synes teknologien er, og hvilken kompetanse de besitter på området. Organisasjonens kunnskaper innen IT generelt og BIM/4D-‐BIM spesielt, kan gi indikasjoner på organisasjonens evner til å delta i det delte 4D-‐BIM-‐systemet. En klar organisasjonsstrategi/visjon, som signaliserer et ønske om å utforske ny teknologi eller verktøy for å effektivisere arbeidsprosessene, vil også kunne signalisere det samme.

5.6.1 Strategi for innføring av ny teknologi

Vi spurte de forskjellige aktørene om deres organisasjoner hadde nedfelt noe i strategier eller visjoner om å innføre ny teknologi. Få av aktørene hadde en klar visjon/strategi om å benytte 4D-‐BIM på prosjektene, men de fleste uttalte at de hadde kompetansen og ønsket å være med å kjøre 4D-‐BIM prosjekter. :

".. jeg kan vel ikke si at vi har en klar strategi på å utnytte ny teknologi eller 4D-‐BIM-‐verktøy. Når det er sagt, så forsøker vi hele tiden å være oppdater på nye muligheter, verktøy og programvare. En av problemstillingene er at det stadig kommer nye versjoner med ny funksjonalitet. Vi har oversikt over de viktigste endringer som skjer innen programvareområdet, og på den måten ta i bruk de nye tingene som vi vurderer viktig for oss." (stålentreprenøren)

"Ja, vi vurderer bruk av 4D-‐BIM på alle prosjekter. Planen er å gjøre en vurdering for hvert enkelt prosjekt og så bruke dette på de prosjekter, hvor dette finnes hensiktsmessig for oss" (hovedentreprenør, Formann).

".. det er viktig for oss, noe som er bakgrunnen for at vi har ansatt en egen 3D-‐/4D-‐BIM ansvarlig. Tanken bak dette er at vi skal implementere 3D-‐ og 4D-‐BIM inn i det vi driver med til daglig. Det mener jeg er et overordnet mål for organisasjonen." (hovedentreprenør)

Elektroentreprenøren var den eneste som hadde en klar strategi om å ikke å ha egen kompetanse på 4D-‐BIM, selv om de hadde deltatt i flere 4D-‐BIM prosjekter. Deres strategi var å leie inn eksterne konsulenter til å utføre all prosjektering i 4D-‐BIM, der hvor dette var etterspurt i anbudet. Til tross for dette hadde de svært gode erfaringer fra prosjekter hvor de hadde deltatt, og hvor 4D-‐BIM var sentralt:

Hovedentreprenøren hadde følgende tilbakemelding på spørsmål om hans oppfatning av 4D-‐BIM-‐kompetansen hos aktørene i adapterkonfigurasjonen. Denne tolkningen stemte ganske bra med de forskjellige aktørenes egen oppfatning om kompetansen de hadde :

"Konsulenten er jo vant til å jobbe i 3D-‐BIM, men kanskje ikke så erfaren i 4D-‐BIM. Byggherren har vel kanskje ikke bidratt så mye, men overlatt mye til konsulenten. Stålentreprenøren har bidratt mye i 4D-‐BIM og har gode kunnskaper. De har laget en tykk montasjebeskrivelse hvor de viser monteringen av bygget, steg for steg knyttet til en tidsplan. Heisleverandøren har tegnet inn de tingene de har trengt i stålkonstruksjonen i 3D-‐BIM modeller og levert tilbake til oss. Det har virket som de er vant til å bruke dataverktøyene. Elektroentreprenøren tror jeg ikke har noen spesielle erfaring eller kunnskaper på dette området." (hovedentreprenør, anleggsleder)

33

5.6.2 Nytten av 4D-‐BIM

Betydningen av ny teknologi og adapsjon av denne relateres også til den opplevde nytten de enkelte har av verktøyet 4D-‐BIM. Aktørene hadde forskjellig grad av tro på om 4D-‐BIM var nødvendig og hvilken nytte man kunne ha av denne. Elektroentreprenøren var den som var mest skeptisk, men også de hadde vært i prosjekter hvor de hadde sett klare fordeler med å kjøre 4D-‐BIM-‐prosesser.

"All prosjektering vedrørende 4D-‐BIM setter vi bort til konsulenter i prosjekter hvor 4D-‐BIM har vært etterspurt. Da deltar vi i 4D-‐BIM-‐samarbeid og krasj-‐møter sammen med de rådgivere vi benytter. Du kan sitte i 4D-‐BIM møter så mye du vil, men ute på bygget vil det allikevel oppstå krasj i hver eneste etasje." (elektroentreprenøren)

" Når det gjelder elektro-‐ og heisentreprenør så kunne de satt seg mer inn i prosjektet og da spesielt 4D-‐BIM-‐prosessene. Hadde de vært mer involvert i 4D-‐BIM-‐modellen så hadde det hjulpet veldig." (hovedentreprenør, anleggsleder)

Stålentreprenøren var kanskje den som hadde mest kompetanse med å jobbe med 4D-‐BIM og selv om de var positive til verktøyet mente de at man ikke ukritisk kunne kjøre det på alle prosjekt.

Holdningen til stålentreprenøren var ganske typisk for alle aktørene. De fleste anså 4D-‐BIM som et viktig verktøy, hadde planer om å utvikle kompetanse på området, og hadde erfaringer fra prosjekter hvor 4D-‐BIM-‐prosesser var benyttet med suksess. Samtidig var det hos alle aktørene et behov for å holde igjen noe og å vurdere hvert enkelt prosjekt for å se om 4D-‐BIM kunne gi en bedre byggeprosess.

34

6.0 Diskusjon Ved intervju av sentrale personer i referanseprosjektet har vi fått en forståelse av hvordan 4D-‐BIM-‐prosessen har fungert. Denne diskusjonen baserer seg på de funnene vi har gjort. Ved å diskutere disse funnene håper vi å kunne synliggjøre hvilke tiltak som er nødvendig for å kunne svare på vår problemstilling, som er: Hvilke forutsetninger må være tilstede for at 4D-‐BIM kan effektivisere produksjonsprosessen i et anleggsprosjekt, og hvilken kompetanse er nødvendig? I tabell 6 kan man se en oversikt over de viktigste funnene fra datainnsamlingen.

Tabell 5: 4D-‐BIM adapterkonfigurasjon i referanseprosjektet

1 Organisasjonsvisjon

1 Ingen felles organisasjonsvisjon for 4D-‐BIM etablert 2 Aktørene brukte standard kontrakter 3 Organisasjonsvisjon var ikke kontraktsfestet

2 Nøkkelfunksjonalitet

1 Ingen felles 4D-‐BIM-‐modeller utvekslet 2 Montasjeplan fra stålentreprenør utvekslet på papir 3 Informasjonsutveksling ved tradisjonelle metoder 4 Informasjonsutveksling ved ICE møter 5 To aktører hadde ikke intern 4D-‐BIM kompetanse tilgjengelig 6 Aktørene satt på egne (ikke felles) modeller av 3D-‐BIM 7 Ingen felles åpen serverløsning for BIM eller 4D-‐BIM etablert 3 Struktur

1 En til flere 4D-‐BIM kommunikasjonslinjer funnet (ICE møter) 2 Nav med eike konfigurasjon med hovedentreprenør som nav 3 Papirbasert fremdrift og modell kommunikasjon mellom stål-‐ og hovedentreprenøren 4 To aktører hadde ikke kompetanse til å delta i systemet (kun som mottaker av info)

4 Nivå på interaksjon

1 Nav rolle forsterket ved hovedentreprenørens 4D-‐BIM kompetanse 2 Hovedentreprenør hadde ikke kontraktsfestet pliktig deltagelse i 4D-‐BIM-‐prosessen 3 Nav hadde økonomiske insitament til å koordinere 4D-‐BIM-‐prosessen 4 Eiker hadde ikke finansiell insentiv til å delta i en 4D-‐BIM-‐prosessen 5 Overordnet kan interaksjon mellom aktørene beskrives som likeverdige partnere 6 Byggherre var ikke bevisst for å bruke 4D-‐BIM-‐prosess fra start 7 Stålentreprenør benyttet frivillig BIM/4D-‐BIM for en egen prosjekthåndtering 8 "Matching"-‐nivå på interaksjon 5 Nivå på implementering

1 De fleste aktørene betraktet 4D-‐BIM som betydningsfull teknologi 2 Elektro-‐ og ventilasjonentreprenøren hadde ikke kompetanse på 4D-‐BIM 3 Aktørene i adapterkonfigurasjonen hadde nødvendig kompetanse/verktøy for 4D-‐BIM 4 Aktørene hadde strategier/visjons erklæringer om å utvikle 4D-‐BIM kompetanse 5 Stålentreprenørens strategi/visjon forsterket bruken av 4D-‐BIM

35

6.1 Referanseprosjektet Alle aktørene hadde tatt i bruk BIM/4D-‐BIM-‐teknologi, og signaliserte både gjennom utsagn og strategi/visjoner et ønske om å ta i bruk ny teknologi. Hovedentreprenøren og stålentreprenøren hadde begge nødvendig kompetanse og verktøy for å benytte BIM/4D-‐BIM. Vi vil derfor påstå at grunnlaget for å bruke 4D-‐BIM i referanseprosjektet var tilstede, men det er tydelig at mange av de inter-‐organisasjonelle prosessene bar preg av tradisjonelle og tegningsbaserte byggeprosesser. BAE næringen er betegnet som en konservativ næring med lite innovasjon. Det er derfor ikke lett å omstille seg fra tidligere tradisjonelle prosesser og arbeidspraksis, for å tilpasse seg til og dra nytte av ny teknologi (Merchbrock, 2012).

Prosjektet manglet en klar og felles organisasjonsvisjon for IOIS. Det kommer ikke klart frem av vår innsamlingsdata hva dette skyldtes. En mulighet er at de fant ut de ville bruke 4D-‐BIM etter at kontraktene var utarbeidet. En annen mulighet er at 4D-‐BIM-‐prosessen i referanseprosjektet var et "prøveforsøk", som gikk i parallell med vanlig byggeprosess, og ikke i stedet for denne. I hektiske perioder mistet de fokus på 4D prosessen og falt tilbake på en tradisjonell arbeidsmetode. Vi mener derfor at det kan være grunnlag for å si at det var en kombinasjon av disse to mulighetene. Hovedentreprenøren kunne tidlig i prosjektet fått med seg konsulent og byggherre og sammen definert en organisasjonsvisjon som styrte mot målene og funksjonene for IOIS. Ved å synliggjøre potensialet for 4D-‐BIM og hvilke fordeler teknologien kan gi, kunne man åpnet opp for bruk av kontrakter som i større grad fremmet samarbeid og informasjonsutveksling. Organisasjonsvisjon burde derfor være en del kontrakten, slik at man på den måten tildeler formell makt til de aktørene som vil være ansvarlig for å drive 4D-‐BIM-‐prosessen.

ICE møtene bar preg av liten struktur og kontinuitet. Hovedentreprenøren la ikke opp til at ICE møtene skulle erstatte de tradisjonelle byggemøtene. Dette førte til forvirring innad i IOIS om hvilke type møter man til en hver tid deltok i. Kontraktene bør definere hvilken funksjon og mål ICE møtene skal ha. Dette kan være krav til oppmøte, forberedelser, dokumentering og oppfølging av møtene i ettertid. Et mulig tiltak for å sikre at nødvendige forberedelser blir gjort er å kreve at alle aktørene sender informasjon om hva de vil ta opp i ICE møtene, dagen før. Eller at det blir utarbeidet lignende prosedyrer. På forhånd må det vært gjort en vurdering av teknologisk kompetanse for å kunne etablere et realistisk nivå på samarbeidet. Kontraktene kan stille konkrete kompetansekrav til hver aktør, eventuelt krav til innleie av kompetanse der dette er nødvendig. Møtene bør gis en form og funksjon som gjør det naturlig og verdifullt for aktørene å delta. Det er viktig for prosjektet at hver enkelt aktør føler eget eierskap til prosessene og planene.

Sentralt i ICE tankegangen er at all nødvendig tverrfaglig kompetanse skal være tilstede på ICE møte slik at den samlede gruppen kan ta felles beslutninger raskt. Ved å etablere felles serverplattform med oppdaterte modeller for BIM/4D-‐BIM-‐verktøy ville man skape et felles grunnlag for diskusjon, informasjonsutveksling og beslutninger. Oppdaterte modeller ville sikre at alle faggrupper forholdt seg til samme informasjon og at beslutninger i ICE møtene blir implementert. I vårt referanseprosjekt var det ikke felles BIM plattform, men det kommer ikke klart frem årsaken til dette. Det ble nevnt at størrelsen på prosjektet kan ha spilt en rolle. Det blir derfor vanskelig å konkludere om at en felles servermodell ville ført til en høyere måloppnåelse i referanseprosjektet. På en annen side så tror vi at det er viktig å finne riktig nivå

36

å legge seg på i forhold til det å implementere åpen BIM-‐struktur på hvert prosjekt. En må ikke føle at det blir for avansert for et lite/enkelt prosjekt, og for enkelt for et stort prosjekt. Kostnader og eierskap knyttet til etablering av felles modeller er et potensielt konfliktområde og bør håndteres i kontraktene. Det må defineres og gis ansvar for roller som driver og kvalitetssikrer prosessene fremover i henhold til organisasjonsvisjonen.

Interaksjonen mellom aktørene i adapterkonfigurasjonen kan best beskrives som "likeverdige partnere". Samarbeidet fungerte bra og stålentreprenør utviklet egen 3D modell og montasjeplan. Dette ble gjort utfra egennytte og var ikke satt som krav i kontrakter, altså frivillig. Montasjeplan og 3D modell dannet grunnlaget for 4D-‐BIM-‐visualiseringen av stålmontasjen. Samarbeidet fungerte med gode resultater. Et felles verdisyn på 4D-‐BIM kan være hovedårsaken til at 4D-‐BIM-‐planleggingen og montasjen av stålet fungerte så godt som det gjorde. Vi har ikke noe data på å kunne si hvordan 4D-‐BIM-‐prosessen vil gå fremover, når elektroentreprenør skal inn å gjøre sine arbeider. Vi har sett betydningen av tidligere forhold og kjennskap til hverandre. Ved etablering av nye forhold mellom aktører, eller store forskjeller mellom aktørene (organisasjonsmessig, arbeidsmetodikk, teknologisk kompetanse etc.) bør tiltak vurderes for å avhjelpe dette før oppstart av prosjektet. Her bestemmer man sammen hvordan man skal samarbeide, slik at begge parter føler at de får sine behov dekket.

Ut fra våre funn ville vi anbefalt å ha en person med rollen som 4D-‐BIM-‐prosessdriver. Da sikrer man at dette ansvaret ikke blir fordelt mellom flere personer, og at det er en person som sitter med teknologisk kompetanse og formell makt. Rollen for prosessdriver vil være å sørge for at det nødvendige grunnlaget for å kjøre 4D-‐BIM-‐prosesser i prosjektet er tilstede, fra start til slutt, og ikke blir fastlåst av tradisjonelle rutiner og arbeidsprosesser.

Første del av ansvarsområdet kan være å sørge for felles forståelse og enighet av 4D-‐BIM-‐prosesser i prosjektet, og at dette er spesifisert i kontraktene mellom alle aktørene, også byggherre. Sentralt her vil være å definere felles organisasjonsvisjon, nøkkelfunksjonalitet, formell makt til å kvalitetsikre/drive prosessen og definere nødvendig struktur i prosjektet. Kontrakter må ha definert plikt for alle aktørene til å bidra i disse prosessene. Prosessdriver må selge inn BIM/4D-‐BIM-‐konseptet med entusiasme, informere om fordelene og forklare hvordan dette vil gi et bedre sluttprodukt og en effektiv produksjon. Vurdering av teknologisk kompetanse og hvilken programvare som benyttes av aktørene bør gjøres forut for oppstart. Dette for å forstå hva som vil være et realistisk nivå på samarbeidet og bruk av felles modeller, import/eksport av filer.

Med det nødvendige grunnlaget for en effektiv 4D-‐BIM-‐prosess etablert i første del, må arbeidet i andre del være å forberede og styre ICE møtene, under prosjekterings-‐ og produksjonsfasen. Her kan prosessdriver ha ansvar for å oppdatere felles modeller og forholde seg til teknologiske problemer som kan begrense kommunikasjon og informasjonsutveksling. Prosessdriver må følge opp hele prosessen og avstemme fremdrift og resultater mot målene, eventuelt justere målene dersom forutsetningene endrer seg underveis.

Overordnet så kan da rollen som prosessdriver være å tilrettelegge for at forutsetningene både før og under 4D-‐BIM-‐prosessen er tilstede.

Ut fra konfigurasjonsanalysen så mener vi at vi kan si noe om hvilken kompetanse en prosessdriver må besitte. Prosessdriveren trenger teknisk 4D-‐BIM kompetanse og kompetanse til prosjektstyring generelt. Kompetanse til å sikre at kontrakter underbygger

37

organisasjonsvisjonene som er satt, må også være tilstede. Det er også nødvendig for prosessdriveren å ha ”people-‐skills” for å skape et godt arbeidsklima i de tverrfaglige ICE møtene. For å kunne selge inn 4D-‐BIM-‐konseptet med entusiasme og overbevise aktørene til å gi slipp på gamle rutiner og den tradisjonelle byggeprosessen, må prosessdriveren ha en selgerkompetanse. Hver IOIS tilknyttet forskjellige prosjekt vil ha ulik dynamikk, derav kreves det forskjellig tilnærming avhengig av nivå på interaksjon og implementering blant aktørene. Prosessdriveren må ha kompetanse til å forstå denne dynamikken og håndtere den i henhold til prosjektets krav og mål.

6.2 Begrensninger og påvirkninger I vår studie var det av usikre grunner vanskelig å få avtalt intervju med konsulent, heisentreprenør og byggherre. Vi mangler derfor data fra disse aktørene i prosjektet. Det hadde gjort vår oppgave mer kredibel om vi hadde fått en bredere bekreftelse av våre nøkkelfunn. Til tross for dette mener vi å ha fått til en god datainnsamling fra prosjektet, men kan ikke utelukke at informasjon av betydning for studien kan ha gått tapt.

I studien har vi sett kun på ett prosjekt. Dette er i seg selv en begrensing. Det kan argumenteres for at fremtidige studier bør ta for seg flere prosjekter med ulik kompleksitet og størrelse. Dette kunne gitt en større validitet på bruken av 4D-‐BIM på bransjenivå.

Det er også verdt å bemerke at vi har foretatt datainnsamling midt i byggeprosessen, før prosjektet er avsluttet. Det kan tenkes at vi hadde fått mer relevante og/eller komplette data hvis byggeprosessen hadde vært ferdigstilt før datainnsamlingen ble foretatt.

Vi startet oppgaven basert på teorien om konfigurasjonsanalysen. Underveis diskuterte gruppen, veileder og kontaktperson hos hovedentreprenør, om dette var riktig metode for å få svar på vår problemstilling. Problemstillingen ble endret mot et mer generelt kompetansespørsmål. Det ble lagt ned vesentlige ressurser på dette arbeidet før vi igjen konkluderte med at konfigurasjonsanalysen ville være riktig analysemetode. Dette skjedde midt i intervjufasen og har dermed hatt påvirkning på de spørsmålene som ble stilt. Det kan ikke sees bort i fra at dette kan ha påvirket vår datainnsamling og derav konfigurasjonsanalysen.

Vi har foretatt en konfigurasjonsanalyse på et prosjekt som ikke har implementert og utnyttet 4D-‐BIM til det fulle. Vi går ut i fra at det kan være implementert i et mye større omgang enn i referanseprosjektet. For eksempel det å tilrettelegge for en serverbasert BIM-‐plattform. Dette hindrer oss i å kunne si noe om hvordan samarbeidet ville vært om det hadde vært tilfelle, og hvilke muligheter det åpner for. Dette fører igjen til en begrensning på vårt svar på problemstillingen. Hvilke forutsetninger som må ligge til grunn for å kunne drive en serverbasert 4D-‐BIM-‐modell kan vi derfor ikke gi et fullverdig svar på.

38

7.0 Konklusjon Vi har kommet frem til at det er en rekke forutsetninger som må være tilstede før en 4D-‐BIM-‐prosess kan effektivisere produksjonsprosessen. Disse forutsetningene kan vi gruppere i to forskjellige faser.

I den første fasen må forutsetningene legge til rette for at nødvendig underlag for en effektiv 4D-‐BIM-‐prosess er tilstede, før man starter samarbeidet med andre aktører. Som vist i diskusjonen vil det være nødvendig å ha mål og funksjon for IOIS definert ved en felles organisasjonsvisjon. Organisasjonsvisjonen må være sikret i kontraktene, slik at alle aktørene forplikter seg til å følge disse.

I den andre fasen må forutsetningene være tilstede i prosjekteringen og produksjonen. Her må man ha noen som driver frem 4D-‐BIM-‐prosessen, følger opp underveis og holder trykket oppe – selv når det blir hektisk. Dette ansvaret anbefaler vi at det er en prosessdriver som har.

Med disse forutsetninger tilstede vil det være grunnlag for å kunne erstatte tidligere arbeidsmetodikk og rutiner i bygg-‐ og anleggsbransjen.

Prosessdriveren trenger kompetanse innenfor 4D-‐BIM, prosjektstyring og kontrakter. Det vil også være nødvendig å kunne forstå hva som skal til for å skape et vellykket tverrfaglig samarbeidsmiljø og forstå dynamikken i ulike IOIS. Prosessdriveren må i tillegg kunne selge inn konseptet til potensielle partnere.

Utfra prosjektet vi har fulgt, har vi fått bekreftet at det har er gevinster å hente. Dette har skjedd uten flere av de forutsetningene vi mener bør være tilstede for å drive en effektiv 4D-‐BIM-‐prosess. Vi mener derfor at vi kan konkludere med at hypotesen vår står.

Siden 4D-‐BIM er et relativt nytt prosjektverktøy, er det gjort lite forskning som beskriver effekten dette har for prosjektene i bygg-‐ og anleggsbransjen. For å kunne måle effekten 4D-‐BIM har på prosjektene, er det nødvendig at forutsetningene for å kunne drive en 4D-‐BIM-‐prosess effektivt, er tilstede. Hvis forutsetningene ikke er tilstede, vil derfor forskningen kunne si lite om den effekten 4D-‐BIM måtte ha.

39

Vedlegg 1: Intervjuguide Emne: Felles Organisasjonsvisjon (OV)

Kategorier som vurderes under dette emne:

Tradisjonelt har beskrivelse av samarbeid, ansvar, tidsfrister og økonomi mellom involverte aktører/faggrupper i bygg-‐ og anleggsbransjen vært styrt av kontrakter, bygge møter og distribusjon av byggetegninger.

Grunnideen ved ”Configuration Analyses studies” (Lyytinen and Damsgaard, 2011, p. 498) er å studere en gruppe av organisasjoner knyttet samme ved felles informasjonssystem (BIM/4D). Lyytinen benevner et slikt felles informasjonssystem som Inter-‐Organizational Information System (IOIS)

Ved opprettelse av IOIS vil det være naturlig å beskrive en visjon for dette samarbeidet. Hvilke mål, omfang og funksjonalitet skal være knyttet til det felles informasjonssystemet.

Spørsmål:

1. Hvordan samarbeider dere ? 2. Når kom dere inn i prosjektet ? 3. Har dere blitt enig om mål/omfang/.. for samarbeidet/møter/etc. 4. Hvordan har samarbeidet fungert – fungert godt / dårlig 5. Har du gjort deg opp en mening om hvordan ting kunne fungert bedre.

Emne: Nøkkelfunksjonalitet IOIS


Formål, innhold og mengde data som må/skal gjøres tilgjengelig i felles datamodeller for å sikre kunnskap/informasjon flyt mellom de ulike fagrupper. Hvordan kan ICE/BIM/4D systemet sørge for dette på en best mulig måte.

Enighet om dette vil være viktig for å kunne fastslå hvilken type informasjon/kunnskap som skal til, er nødvendig for å få et fungerende samarbeid.

Spørsmål:

1. Hvordan samarbeidet dere? 2. Hvordan fungerte ICE-‐/byggemøtene? 3. Hvilke inspill har dere hatt på byggemøter (fremdriftsplan/3D BIM). 4. Hva fungerer bra / ikke bra? 5. Hva synes dere fungerte bra med dette / forhold sammenlignbare metoder.

40

Emne: Struktur IOIS


Vi definerer strukturen på IOIS´et som omfang, formål og type relasjoner mellom gruppen av organisasjoner (Lyytinen and Damsgaard, 2011, p. 498). Hvem har/tar ansvar for koordinering, overføring, oppfølging av informasjonsflyt og kunnskap etc.

Hvilken struktur er det på felles informasjonsmodell benyttet i IOIS

Spørsmål:

1. Er det definert roller, funksjoner i de relasjoner som inngår i strukturen for prosjektet? 2. Hvordan foregår koordinering mellom de forskjellige aktører? 3. Hvordan foregår informasjonsflyten i praksis? 4. Er det mangler med informasjonsflyten 5. Finnes det noe økonomisk insitament(en interesse for optimalisering) for å ta disse

rollene ? 6. Hva kunne vært gjort annerledes/bedre? 7. Har graden av definert/udefinert struktur noen betydning på hvor bra/dårlig

kommunikasjonen har gått

Emne: Type interaksjon mellom aktører


Defineres som hvilen forretningsrelasjoner er det mellom de aktører/faggrupper som inngår i prosjektet. Er disse relasjoner påvirket av inngåtte kontrakter, skjevheter i kompetanse eller forskjellige styrkeforhold i gruppen (for eksempel byggherre etc.). Skjer samhandling frivillig, uformelt eller er det styrt av sterke aktører.

Spørsmål:

1. Hvem bestemte hvordan samarbeidet skulle skje, byggemøter. Var det frivillig å delta etc?

2. Hadde du/dere nødvendig kompetanse for å ha utbytte/kunne bidra på byggemåter på tilfredsstillende måte ?

3. hvilke relasjoner (tidligere samarbeid, andre forhold) med de andre aktører finnes det mellom dere og de andre?

4. Hva sier kontrakter om hvordan dette samarbeidet skal være? 5. Har byggherre laget noe føringer hvordan samarbeidet skal gjøres? 6. Var den type interaksjoner som ble gjort i praksis bra for prosjektet 7. Hvorfor fungerte / fungerte det dårlig de relasjoner som i praksis fremkom i prosjektet.

Emne: Implementering av BIM/4D


I et prosjekt vil de involverte aktører (byggherre, konsulenter og bygg-‐anleggsfirma) vurdere betydningen av 4D/BIM forskjellig. Dette vil gi utslag i hvordan teknologien implementeres og vektlegges internt i de enkelte organisasjoner og hvor omfattende bruken/kunnskapen i de enkelte firma er. Grad av vektlegging vil ofte kunne finnes i den enkelte org. strategi/visjons erklæringer.

41

Spørsmål:

1. Har bedriften nedfelt i strategi og/eller visjonserklæring å ta i bruk ny teknologi 2. Hvilke krav foreligger innad i bedriften får å ta i bruk 4D / BIM i prosjekter dere deltar i. 3. Hvilke kunnskaper manglet i organisasjonen for å få et best mulig resultat av prosjektet 4. Hvilke eksisterende kunnskaper i organisasjonen bidro mest for suksessen til prosjektet. 5. Hvilke verktøy manglet/bidro mest for suksessen til prosjektet

42

Referanser Abbasnejad, B., & Moud, H. I. (2013). BIM and Basics Challenges Azzociated with its Definitions,

Interpretations and Expectations. International Journal of Engineering and Research and Applications (IJERA), 3(2), 287-‐294.

Allen, P. (Udatert). History of Project Management. Retrieved 05.05.2015, 2015, from http://www.lessons-‐from-‐history.com/history-‐project-‐management/history-‐project-‐management-‐page

Aouad, G., Lee, A., & Wu, S. (2012). Computer Aided Design Guide for Architecture, Engineering, and Construction (Illustrert ed.): SPON Press.

Berkoe, J. (2014). Benefits of 4D PLanning -‐ Interview with Jon Berkoe. In A. Heiskanen (Ed.). AEC-‐business.com.

BuildingSMART.no. (2013, 02.02.2013). Hva er BIM og åpen BIM? , from http://www.buildingsmart.no/bs-‐norge

BuildingSMART.no. (2014, 20.05.2014). BuildingSMART Datamodell (IFC) from http://www.buildingsmart.no/hva-‐er-‐apenbim/bs-‐datamodell

BuildingSMART.no. (2015a, 13.02.2015). BuildingSMART Dataordbok (IFD). from http://www.buildingsmart.no/hva-‐er-‐apenbim/bs-‐dataordbok

BuildingSMART.no. (2015b, 15.01.2015). BuildingSMART Prosess (IDM). from http://www.buildingsmart.no/hva-‐er-‐apenbim/bs-‐prosess

Chachere, J., Kunz, J., & Levitt, R. (2004). Observation, Theory, and Simulation of Integradted Concurrent Engineering: Grounded Theoretical Factors that Enable Radical Project Acceleration (pp. 23): Stanford University.

Dalland, O. (2007). Metode og oppgaveskriving for studenter (4th ed.): Gyldendal akademisk. Dawood, N., & Mallasi, Z. (2006). Construction Workspace Planning: Assignment and Analysis

Utilizing 4D Visualization Technologies. Computer-‐Aided Civil and Infrastructure Engineering, 21(7), 498-‐513. doi: 10.1111/j.1467-‐8667.2006.00454.x

Eastman, C., Teicholz, P., Sacks, R., & Liston, K. (2008). BIM Handbook: A Guide to Bulding Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers, and Contractors (1st ed.): John Wiley & Sons, Inc.

Eastman, C., Teicholz, P., Sacks, R., & Liston, K. (2011). BIM Handbook: A Guide to Building Information Modeling for Owners, Managers, Designers, Engineers, and Contracters. (2nd ed.): John Wiley & Sons Inc. .

Eikeland, P. T. (2001). Teoretisk analyse av byggeprosesser. 72. Retrieved from Prosjektnorge website: http://www.prosjektnorge.no/files/pages/362/samspillet-‐i-‐byggeprosessen-‐eikeland.pdf

Fagerlid, T., & Finnanger, E. (2014). Bygg-‐ og anleggsbransjen – Behov for oppussing? En Kvalitativ studie av transaksjonskostander og relasjoner i den norske bygg-‐ og anleggsbransjen. (Master Master), Norges Handelshøyskole. Retrieved from http://brage.bibsys.no/xmlui/bitstream/handle/11250/222343/Fagerlid_Finnanger_2014.pdf?sequence=1&isAllowed=y

Harklau, B. (2013). Bruk av åpenBIM -‐ Østensjø Skole (pp. 24). Buildingsmart.no: Veidekke Entreprenør.

Holm, P. A., & Dokka, Å. G. (2013, 19.06.2013). Østerrisk entreprenør-‐gigant innstiller. Aftenposten. Retrieved from http://www.aftenposten.no/okonomi/Osterriksk-‐entreprenor-‐gigant-‐innstiller-‐7233890.html

Jacobsen, D. I. (2005). Hvordan gjennomføre undersøkelser? (2nd ed.): Høyskoleforlaget AS -‐ Norwegian Academic Press

.

43

Khemlani, L. (2004). The IFC Building Model: A Look Under the Hood. AECbytes, 12. Larson, E. W., & Gray, C. F. (2014). Project Management: The Managerial Process (6th ed.):

McGraw-‐Hill Education. Lyytinen, K., & Damsgaard, J. (2011). Inter-‐organizational information systems adoption – a

configuration analysis approach. European Journal of Information Systems, 20, 496-‐509. doi: 10.1057/ejis.2010.71

Merchbrock, C. (2012). Unorchestrated Symphony: The Case of Inter–organizational Collaboration in Digital Construction Design. Journal of Information Technology in Construction (ITcon), 17, 333-‐350.

Mitchell, D. (2012, 13.09.2012). 5D BIM: Creating Cost Certainty and Better Buildings. Retrieved 06.05.2015, 2015, from http://mitbrand.com.ripehosting.com.au/assets/documents/PDF/Presentations/RICS Cobra_Paper A120013_5D BIM -‐ Creating Cost Certainty and Better Buildings_David Mitchell_12 06 01.pdf

Moum, A. (2013). Utredning -‐ Et nasjonalt kompetanseløft for bedre byggeprosesser (pp. 36). NTNU: NTNU.

Projectsmart. (2010). Exploring trends and developments in project management today. Retrieved 05.05.2015, 2015, from http://www.projectsmart.co.uk/brief-‐history-‐of-‐project-‐management.php

Sackey, E., Tuuli, M., & Dainty, A. (2015). Sociotechnical Systems Approach to BIM Implementation in a Multidisciplinary Construction Context. Journal og Management in Engineering, 31(Special Issue: Information and Communication Techonoly in AEC Organizations).

Sander, K. (2014). Metodetyper. In M. 1 (Ed.). Kunnskapssenteret.com: Kunnskapssenteret. Seehusen, J. (2013, 08.02.2013). Tror byggeprisen kan halveres. Teknisk Ukeblad. Skogstad, K. (2015, 21.03.15). Skal lage nye bilder dobbelt så fort som før. from

http://www.tv2.no/a/6676669 Svenningsen, J. (2014, 27.10.2014). Budsjettsprekk for nye E16. Budstikka. Retrieved from

http://www.budstikka.no/nyheter/budsjettsprekk-‐for-‐ny-‐e16-‐1.8633319 Tulke, J., & Hanff, J. (2007). 4D Construction Sequence Planning -‐ New Process and Data Model 6. Veidekke. (Udatert). VDC i prosjekteringsledelse. Retrieved 03.04.15, 2015, from

http://veidekke.no/jobb/article68730.ece

ino gr25 trykk - buildingsmart...3* anders aaberg leif gunnar karlstad tine marie frostad...

Documents