Inovacija poslovnih modelaBoris Golob

Jeste li zamijetili kako se događaju vrlo čudne stvari? Najveća poduzeća i nezamisliva bogatstva nastaju na uslugama i proizvodima koji se dijele besplatno. „Niskobudžetne“ aviokompanije naplaćuju let višestruko jeftinije od „normalnih“, a pritom imaju veće profite i puno zadovoljnije putnike.

Jedinstveni proizvodi nastaju uz efikasnost masovne proizvodnje, poduzeća pretvaraju svoje kupce u dobavljače, a konkurenciju u partnere (a da to ovi drugi i ne znaju), proizvođač računala zarađuje na pjesmama, a tvornica automobila želi stvoriti svijet u kome nitko neće trebati kupiti automobil…

Možete raći da je svijet otišao k vragu, možete reći da se takvo što u nas neće dogoditi (iako već jest), no s glavom u pijesku nećete pridonijeti rastu vašeg poslovanja, nećete se ni održati na površini, ma koliko vam sada dobro išlo.

Do sada su temelj inovacija bili nastanak novih proizvoda (i usluga), promjena poslovnih procesa ili pojava nove tehnologije. Sada je došlo novo doba – doba inoviranja poslovnih modela.

No, varate se ako mislite da je inovacija poslovnih modela nešto novo ili da je to stvar novih tehnologija, prije svega informatičkih ili telekomunikacijskih. IT tehnologije su stvari ubrzale, no inoviranje poslovnih modela postoji oduvijek, samo što donedavno nismo imali alate kojima bi ga razumjeli.

Prva multinacionalna kompanija u povijesti, Singer šivaći strojevi, nije postala tako velika samo zbog kvalitete svojih proizvoda, već zbog poslovnog modela koji je iskoristio dobar proizvod. Gillete, Ford, Kodak, Google, Swatch, Wikipedia, Sun Edison, Wal-Mart,

Ikea, Apple, Xerox, Skype, Amazon, Craigslist… neki su od globalnih primjera što novi poslovni model može učiniti.

Hrvatski primjeri – Hokejaški klub Medveščak, Atlantic Grupa, Konzum, Tomato, Gladne oči, Surf 'n' Fries, privatne klinike i veleučilišta, pekare Mlinar, Taxi Cammeo… pokazuju da se inovacije poslovnog modela događaju i kod nas, nekad svjesno – pa je šansa trajnijeg uspjeha izvjesnija, nekad nesvjesno pa je stalno prisutna opasnost od izgaranja u početnom uspjehu.

Što je poslovni model? Jednostavno rečeno – to je „vaš način poslovanja“, logika kojom stvarate i isporučujete vrijednosti vašim kupcima, ali i zarađujete, odnosno zauzvrat zahvaćate vrijednost koja vam omogućava poslovanje i napredak.

Inoviranje poslovnog modela može vas učiniti bogatim ili vam omogućiti da pokrenete događaje koji će promijeniti svijet. Ili oboje.

Sretno.

Inovacija poslovnih modela

1

Boris Golob, Inovacija poslovnih modela© Boris Golob, sva prava pridržana

Izdavač: Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u RijeciUrednica: Kristina RenaLektorica: Martina Piškor, NubisXnetGrafičko oblikovanje: Kristina RenaTisak: Zambelli

Priručnik je tiskan uz potporu Europske poduzetničke mreže Hrvatske (Enterprise Europe Network, EEN).

Rijeka, listopad 2012.

www.step.uniri.hrwww.een.hr

Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u Rijeci – Step Ri nudi savršeno okružje za tvrtke u nastajanju pružajući im smještajne kapacitete integrirane s paketom poslovne podrške. Uz osnovne poslovne i inkubacijske usluge, Step Ri pružaznanje o upravljanju inovacijama, kako start-up tvrtkama tako i uspješnim tvrtkama.

Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u Rijeci danas je:mjesto povezivanja znanosti i gospodarstvažprepoznati centar inovacijske i poduzetničke potporne žinfrastrukture Ministarstva gospodarstva i Ministarstva poduzetništva i obrtaregionalni izvor informacija i obrazovanja za poduzetnike s više žod 20 obrazovnih programa godišnje i s više od 500 sudionikacentar za savjetovanje i potporu poduzetnicima za unapređenje žkonkurentnosti i internacionalizaciju poslovanja poželjan domaći i međunarodni partner u nizu EU projekata te žregionalnih prekograničnih inicijativa i suradnji.

Znanstveno-tehnologijski park – Step Ri osnovalo je Sveučilište u Rijeci radi poticanja poduzetništva temeljenog na znanju i novim tehnologijama. Step Ri je partner Europske poduzetničke mreže (EEN), sufinanciran od Poslovno-inovacijske agencije Republike Hrvatske – BICRO.

Tražite kupce ili distributere u inozemstvu?Želite li otvoriti ili proširiti mogućnost izvoza?Trebate nove dobavljače iz inozemstva kojima ćete dopuniti svoju ponudu?

Podršku za internacionalizaciju svog poslovanja možete dobiti besplatno u Znanstveno-tehnologijskom parku Sveučilišta u Rijeci, partneru Europske poduzetničke mreže (Enterprise Europe Network, EEN). Europska poduzetnička mreža sastavljena je od gotovo 600 partnerskih organizacija i institucija, pruža odlične kontakte i poveznice u 50 zemalja, te povezuje preko 3.000 eksperata s područja poduzetništva, inovacija i transfera tehnologije s ciljem promidžbe konkurentnosti i inovacija na lokalnoj i europskoj razini pa i šire.

Jeste li zamijetili kako se događaju vrlo čudne stvari? Najveća poduzeća i nezamisliva bogatstva nastaju na uslugama i proizvodima koji se dijele besplatno. „Niskobudžetne“ aviokompanije naplaćuju let višestruko jeftinije od „normalnih“, a pritom imaju veće profite i puno zadovoljnije putnike.

Jedinstveni proizvodi nastaju uz efikasnost masovne proizvodnje, poduzeća pretvaraju svoje kupce u dobavljače, a konkurenciju u partnere (a da to ovi drugi i ne znaju), proizvođač računala zarađuje na pjesmama, a tvornica automobila želi stvoriti svijet u kome nitko neće trebati kupiti automobil…

Možete raći da je svijet otišao k vragu, možete reći da se takvo što u nas neće dogoditi (iako već jest), no s glavom u pijesku nećete pridonijeti rastu vašeg poslovanja, nećete se ni održati na površini, ma koliko vam sada dobro išlo.

Do sada su temelj inovacija bili nastanak novih proizvoda (i usluga), promjena poslovnih procesa ili pojava nove tehnologije. Sada je došlo novo doba – doba inoviranja poslovnih modela.

No, varate se ako mislite da je inovacija poslovnih modela nešto novo ili da je to stvar novih tehnologija, prije svega informatičkih ili telekomunikacijskih. IT tehnologije su stvari ubrzale, no inoviranje poslovnih modela postoji oduvijek, samo što donedavno nismo imali alate kojima bi ga razumjeli.

Prva multinacionalna kompanija u povijesti, Singer šivaći strojevi, nije postala tako velika samo zbog kvalitete svojih proizvoda, već zbog poslovnog modela koji je iskoristio dobar proizvod. Gillete, Ford, Kodak, Google, Swatch, Wikipedia, Sun Edison, Wal-Mart,

Ikea, Apple, Xerox, Skype, Amazon, Craigslist… neki su od globalnih primjera što novi poslovni model može učiniti.

Hrvatski primjeri – Hokejaški klub Medveščak, Atlantic Grupa, Konzum, Tomato, Gladne oči, Surf 'n' Fries, privatne klinike i veleučilišta, pekare Mlinar, Taxi Cammeo… pokazuju da se inovacije poslovnog modela događaju i kod nas, nekad svjesno – pa je šansa trajnijeg uspjeha izvjesnija, nekad nesvjesno pa je stalno prisutna opasnost od izgaranja u početnom uspjehu.

Što je poslovni model? Jednostavno rečeno – to je „vaš način poslovanja“, logika kojom stvarate i isporučujete vrijednosti vašim kupcima, ali i zarađujete, odnosno zauzvrat zahvaćate vrijednost koja vam omogućava poslovanje i napredak.

Inoviranje poslovnog modela može vas učiniti bogatim ili vam omogućiti da pokrenete događaje koji će promijeniti svijet. Ili oboje.

Sretno.

Inovacija poslovnih modela

1

Boris Golob, Inovacija poslovnih modela© Boris Golob, sva prava pridržana

Izdavač: Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u RijeciUrednica: Kristina RenaLektorica: Martina Piškor, NubisXnetGrafičko oblikovanje: Kristina RenaTisak: Zambelli

Priručnik je tiskan uz potporu Europske poduzetničke mreže Hrvatske (Enterprise Europe Network, EEN).

Rijeka, listopad 2012.

www.step.uniri.hrwww.een.hr

Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u Rijeci – Step Ri nudi savršeno okružje za tvrtke u nastajanju pružajući im smještajne kapacitete integrirane s paketom poslovne podrške. Uz osnovne poslovne i inkubacijske usluge, Step Ri pružaznanje o upravljanju inovacijama, kako start-up tvrtkama tako i uspješnim tvrtkama.

Znanstveno-tehnologijski park Sveučilišta u Rijeci danas je:mjesto povezivanja znanosti i gospodarstvažprepoznati centar inovacijske i poduzetničke potporne žinfrastrukture Ministarstva gospodarstva i Ministarstva poduzetništva i obrtaregionalni izvor informacija i obrazovanja za poduzetnike s više žod 20 obrazovnih programa godišnje i s više od 500 sudionikacentar za savjetovanje i potporu poduzetnicima za unapređenje žkonkurentnosti i internacionalizaciju poslovanja poželjan domaći i međunarodni partner u nizu EU projekata te žregionalnih prekograničnih inicijativa i suradnji.

Znanstveno-tehnologijski park – Step Ri osnovalo je Sveučilište u Rijeci radi poticanja poduzetništva temeljenog na znanju i novim tehnologijama. Step Ri je partner Europske poduzetničke mreže (EEN), sufinanciran od Poslovno-inovacijske agencije Republike Hrvatske – BICRO.

Tražite kupce ili distributere u inozemstvu?Želite li otvoriti ili proširiti mogućnost izvoza?Trebate nove dobavljače iz inozemstva kojima ćete dopuniti svoju ponudu?

Podršku za internacionalizaciju svog poslovanja možete dobiti besplatno u Znanstveno-tehnologijskom parku Sveučilišta u Rijeci, partneru Europske poduzetničke mreže (Enterprise Europe Network, EEN). Europska poduzetnička mreža sastavljena je od gotovo 600 partnerskih organizacija i institucija, pruža odlične kontakte i poveznice u 50 zemalja, te povezuje preko 3.000 eksperata s područja poduzetništva, inovacija i transfera tehnologije s ciljem promidžbe konkurentnosti i inovacija na lokalnoj i europskoj razini pa i šire.

Poslovni model imaju svi!

Poslovni model već imaju svi koji nešto rade iako ga često vjerojatno nisu svjesni – rijetka su poduzeća koja „poznaju“ svoj postojeći poslovni model, koja razumiju razloge svoje uspješnosti kao i razloge povremenih neuspjeha. Iako poslovni modeli postoje „oduvijek“, pojam je nastao nedavno, kao posljedica brzih promjena i dotad „neviđenih“ modela. Ne postoji univerzalna definicija, već postoji samo univerzalni pristup, jer teorija poslovnih modela mora biti primjenjiva na tradicionalnu poljoprivredu, industriju čelika, posao s kreditnim karticama, besplatne novine, Google, kupovinu glazbe preko interneta, korištenje automobila bez posjedovanja, bankarstvo temeljeno na mikrokreditima, Skype, Facebook...

Bez razumijevanja poslovnog modela, što ga čini, kako se mijenja ili stvara „od nule“, teško je uspješno komercijalizirati inovaciju, ali i iskoristiti sve mogućnosti iz postojećeg poslovanja kada se promijene okolnosti poslovanja (npr. kada stane konjunktura i dođe kriza). Poslovni model ne čine samo organizacijska struktura, imovina ili poslovni procesi. Poslovni model je „naš način“, postojeći ili budući – način na koji vrijednosti nastaju u poduzeću, vrijednosti koje kupac dobiva i vrijednosti koje poduzeće uzima i s kojima može započeti novi ciklus, rasti i razvijati se.

Poslovni model i inovacije

Praksa uspješnih (i neuspješnih) kaže da bi neizostavan korak kod svakog inoviranja trebalo biti objedinjavanje „svega“: načina stvaranja vrijednosti, načina zarađivanja, „organizacije“ poslovanja, odnosno svega o čemu ste dosada razmišljali. Vaša inovacija neće uspjeti ako je samo ideja dobra ili ste samo dobro ciljali kupce ili ste, možda, jedino unaprijedili ono što treba unaprijediti ili ste, pak, samo uklonili prepreke koje su ograničavale potrošnju ili ste se samo usmjerili na dobro odabiranje partnera u komercijalizaciji…

Vaša inovacija će uspjeti jedino i samo ako sve to što je trebalo učiniti objedinite „u paket“. U tom slučaju, to je vaš način, vaš poslovni model kojim od ideje stvarate inovaciju koja će zarađivati!

Pri tome je sasvim svejedno jeste li poduzetnik početnik ili radite kao inovator u poduzeću koje već dugo posluje, sasvim je svejedno je li poduzeće malo ili veliko, temelji li se djelatnost na novim ili starim tehnologijama, proizvodi ili pruža usluge.

Imate ideju ili izum, pretpostavili ste tko bi mogli biti vaši kupci, napravili popis što vam sve treba i jedva čekate krenuti u poduzeničku avanturu. Prije nego krenete, korisno bi bilo sve ono o čemu ste razmišljali (pa i nekoliko stvari kojih se niste sjetili) zapakirati u cjelinu – ispričati „vašu priču“, vaš poslovni model.

Inovacija nisu samo novi proizvodi i usluge

Promatrano iz perspektive industrijskih revolucija inovacije su nove tehnologije koje su omogućile stvaranje proizvoda, a novi proizvodi omogućili su nastanak novih usluga. Kraj dvadesetog stoljeća označava prekretnicu: sve do kraja dvadesetog stoljeća tehnologije i proizvodi dominiraju kao osnovne poluge stvaranja vrijednosti, a potkraj dvadesetog stoljeća se većina nacionalnih gospodarstava Zapada počinje temeljiti na uslugama (u SAD-u je 1987. godina preokreta – vrijednost stvorenih usluga premašila je vrijednost stvorenih roba).

Tada nastaju i potpuno nove usluge koje se više ne temelje na proizvodima, već na novim načinima poslovanja i povezivanja različitih poslovnih sustava na dotad neviđene načine.

Poslovni model, uz to što je obvezni dio kreiranja strategije komercijalizacije inovacije, može biti predmet inoviranja sam po sebi. Štoviše, ako je stvaranje inovativnih proizvoda i usluga izazov, „vrhunac umjetnosti“ inoviranja je stvaranje poslovnog modela koji će postati inovacija.

To su inovacije koje traže relativno mala financijska ulaganja, lako se umnožavaju i teško kopiraju, no zahtijevaju radikalnu promjenu načina rada i sustava vrijednosti.

Servisne ekonomije nastale su na razvoju novih poslovnih modela i ovise o njima. Odjednom više nisu važni samo kupci (pogotovo ako kupci „kupuju“ besplatno), važni postaju partneri, zajednice, oni koji plaćaju i oni koji zarađuju na tuđim ponudama usluga, oni koji pridonose i koji razmjenjuju, pa čak i oni koji kritiziraju ili odbijaju sudjelovati u „poslu“.

Poslovni model, odnosno stvaranje novih načina povezivanja ljudi, zarađivanja i zadovoljavanja kupaca, jest poluga inoviranja koja će odrediti 21. stoljeće. Inoviranje poslovnih modela još je relativno novo i neistraženo područje. Ipak, prve spoznaje upućuju na „demokratičnost“ inoviranja poslovnih modela: za razliku od novih tehnologija i proizvoda, pa i usluga, nove poslovne modele s jednakim šansama mogu stvarati i bogati i siromašni, i velike i male organizacije u razvijenim i nerazvijenim zemljama.

Tehnologija

Proizvod

Usluga

Poslovni model

2 Inovacija poslovnog modela 3

Poslovni model imaju svi!

Poslovni model već imaju svi koji nešto rade iako ga često vjerojatno nisu svjesni – rijetka su poduzeća koja „poznaju“ svoj postojeći poslovni model, koja razumiju razloge svoje uspješnosti kao i razloge povremenih neuspjeha. Iako poslovni modeli postoje „oduvijek“, pojam je nastao nedavno, kao posljedica brzih promjena i dotad „neviđenih“ modela. Ne postoji univerzalna definicija, već postoji samo univerzalni pristup, jer teorija poslovnih modela mora biti primjenjiva na tradicionalnu poljoprivredu, industriju čelika, posao s kreditnim karticama, besplatne novine, Google, kupovinu glazbe preko interneta, korištenje automobila bez posjedovanja, bankarstvo temeljeno na mikrokreditima, Skype, Facebook...

Bez razumijevanja poslovnog modela, što ga čini, kako se mijenja ili stvara „od nule“, teško je uspješno komercijalizirati inovaciju, ali i iskoristiti sve mogućnosti iz postojećeg poslovanja kada se promijene okolnosti poslovanja (npr. kada stane konjunktura i dođe kriza). Poslovni model ne čine samo organizacijska struktura, imovina ili poslovni procesi. Poslovni model je „naš način“, postojeći ili budući – način na koji vrijednosti nastaju u poduzeću, vrijednosti koje kupac dobiva i vrijednosti koje poduzeće uzima i s kojima može započeti novi ciklus, rasti i razvijati se.

Poslovni model i inovacije

Praksa uspješnih (i neuspješnih) kaže da bi neizostavan korak kod svakog inoviranja trebalo biti objedinjavanje „svega“: načina stvaranja vrijednosti, načina zarađivanja, „organizacije“ poslovanja, odnosno svega o čemu ste dosada razmišljali. Vaša inovacija neće uspjeti ako je samo ideja dobra ili ste samo dobro ciljali kupce ili ste, možda, jedino unaprijedili ono što treba unaprijediti ili ste, pak, samo uklonili prepreke koje su ograničavale potrošnju ili ste se samo usmjerili na dobro odabiranje partnera u komercijalizaciji…

Vaša inovacija će uspjeti jedino i samo ako sve to što je trebalo učiniti objedinite „u paket“. U tom slučaju, to je vaš način, vaš poslovni model kojim od ideje stvarate inovaciju koja će zarađivati!

Pri tome je sasvim svejedno jeste li poduzetnik početnik ili radite kao inovator u poduzeću koje već dugo posluje, sasvim je svejedno je li poduzeće malo ili veliko, temelji li se djelatnost na novim ili starim tehnologijama, proizvodi ili pruža usluge.

Imate ideju ili izum, pretpostavili ste tko bi mogli biti vaši kupci, napravili popis što vam sve treba i jedva čekate krenuti u poduzeničku avanturu. Prije nego krenete, korisno bi bilo sve ono o čemu ste razmišljali (pa i nekoliko stvari kojih se niste sjetili) zapakirati u cjelinu – ispričati „vašu priču“, vaš poslovni model.

Inovacija nisu samo novi proizvodi i usluge

Promatrano iz perspektive industrijskih revolucija inovacije su nove tehnologije koje su omogućile stvaranje proizvoda, a novi proizvodi omogućili su nastanak novih usluga. Kraj dvadesetog stoljeća označava prekretnicu: sve do kraja dvadesetog stoljeća tehnologije i proizvodi dominiraju kao osnovne poluge stvaranja vrijednosti, a potkraj dvadesetog stoljeća se većina nacionalnih gospodarstava Zapada počinje temeljiti na uslugama (u SAD-u je 1987. godina preokreta – vrijednost stvorenih usluga premašila je vrijednost stvorenih roba).

Tada nastaju i potpuno nove usluge koje se više ne temelje na proizvodima, već na novim načinima poslovanja i povezivanja različitih poslovnih sustava na dotad neviđene načine.

Poslovni model, uz to što je obvezni dio kreiranja strategije komercijalizacije inovacije, može biti predmet inoviranja sam po sebi. Štoviše, ako je stvaranje inovativnih proizvoda i usluga izazov, „vrhunac umjetnosti“ inoviranja je stvaranje poslovnog modela koji će postati inovacija.

To su inovacije koje traže relativno mala financijska ulaganja, lako se umnožavaju i teško kopiraju, no zahtijevaju radikalnu promjenu načina rada i sustava vrijednosti.

Servisne ekonomije nastale su na razvoju novih poslovnih modela i ovise o njima. Odjednom više nisu važni samo kupci (pogotovo ako kupci „kupuju“ besplatno), važni postaju partneri, zajednice, oni koji plaćaju i oni koji zarađuju na tuđim ponudama usluga, oni koji pridonose i koji razmjenjuju, pa čak i oni koji kritiziraju ili odbijaju sudjelovati u „poslu“.

Poslovni model, odnosno stvaranje novih načina povezivanja ljudi, zarađivanja i zadovoljavanja kupaca, jest poluga inoviranja koja će odrediti 21. stoljeće. Inoviranje poslovnih modela još je relativno novo i neistraženo područje. Ipak, prve spoznaje upućuju na „demokratičnost“ inoviranja poslovnih modela: za razliku od novih tehnologija i proizvoda, pa i usluga, nove poslovne modele s jednakim šansama mogu stvarati i bogati i siromašni, i velike i male organizacije u razvijenim i nerazvijenim zemljama.

Tehnologija

Proizvod

Usluga

Poslovni model

2 Inovacija poslovnog modela 3

Što je poslovni model?

Poslovni model čine vrijednosti koje poduzeće pruža kupcima, vrijednosti koje poduzeće zauzvrat dobiva te sve ostalo što je potrebno da ta razmjena bude održiva.

Poslovni model objedinjuje sve: tržišta, kupce, poslove kupaca, ishode i prepreke kupaca, resurse, procese i vrijednosti poslovanja… Postojeći ili budući (svoj ili tuđi) poslovni model znate ugrubo opisati ako imate odgovor na sljedeća pitanja:

Koga uslužujemo?Tko su naši potrošači? Tko se koristi našim proizvodima ili uslugama – tko su naši korisnici?Koje dijelove tržišta pokrivamo: zemljopisno, cjenovno, demografski, kulturološki…?Tko kupuje naše proizvode ili usluge?

Što isporučujemo?Kakve proizvode ili usluge prodajemo?Kakve koristi ili rješenja isporučujemo našim potrošačima?

Kako isporučujemo?Kojim se kanalima distribucije koristimo? Kako naši proizvodi dolaze do potrošača?Kako izgleda naš lanac vrijednosti? Što nabavljamo od dobavljača, što proizvodimo sami, što smo prepustili partnerima?Koje resurse imamo, kontroliramo i s kojim se resursima koristimo?Kojim aktivnostima koristimo resurse i pretvaramo sirovine i ulaze niže vrijednosti u proizvode i izlaze više vrijednosti?

Tko su naši partneri?Kako naši dobavljači i partneri pridonose našem načinu stvaranja vrijednosti za kupce, potrošače i naše poslovanje?

Kako zarađujemo?Što naplaćujemo od naših kupaca?Kakvi troškovi nastaju kod isporuke naše ponude?Kako izvlačimo vrijednost za sebe?Kako formiramo cijenu?

Kako se razlikujemo od konkurencije i kako ju želimo nadmašiti?U čemu smo različiti od konkurenata?Kako naši kupci i potrošači osjećaju razliku?Koje razlike su najvrjednije?Jesu li naše različitosti održive? Štite li ih naše posebnosti, nešto što samo mi možemo, imamo ili znamo?

Ako je vaša inovacija u sukobu s postojećim načinima zarade, distribucije ili organizacije poslovanja, tada je jedino što vam preostaje stvaranje novog, „svog“ poslovnog modela. Na primjer, ako vaša inovacija smanjuje ili briše zaradu trgovaca, ne možete očekivati da će vas postojeći trgovački i prodajni kanali prihvatiti kao partnera (niti da će vas razumjeti, htjeti s vama razgovarati ili vas poduprijeti jer je inovacija „dobra za društvo“). U tom slučaju morate naći druge kanale distribucije i prodaje. Na primjer, ako za vaš novi proizvod, električni automobil, želite dogovoriti punjenje električnom energijom na benzinskim crpkama, vjerojatno je da će vas crpke u vlasništvu rafinerija s neshvaćanjem odbiti.

Tipologija poslovnih modela

Za razumijevanje „kako stvari funkcioniraju“, odnosno pri opisivanju postojećega ili novoga poslovnog modela korisno je znati kakvi tipovi poslovnih modela postoje iz perspektive posla kupca čije obavljanje omogućuju. Prema načinu obavljanja posla kupca postoje tri „univerzalna“ tipa poslovnih modela: oni koji „rješavaju izazove“, oni koji „stvaraju“ vrijednosti te oni koji „povezivanjem“ korisnika stvaraju vrijednost. U pojedinoj djelatnosti u pravilu prevladava jedan tip poslovnog modela.

Zadaća kod inoviranja je provjeriti ograničava li ili doprinosi postojeći tip poslovnog modela u konkretnoj djelatnosti vrijednostima koje stvara inovacija.

Poslovni modeli koji rješavaju probleme (Solution shops)

Ovaj poslovni model imaju organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenja za nestrukturirane složene probleme. Poduzeća koje se bave poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije, odvjetničke kancelarije su primjeri za poduzeća koja se koriste ovim poslovnim modelom. Mogućnost stvaranja vrijednosti za kupce proizlazi primarno iz resursa poduzeća, od kojih su u tim okolnostima najvažniji ljudi – stručnjaci koji temeljem intuicije, edukacije i analitičkih sposobnosti dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema i preporučuju najbolji način njegova rješavanja. U pravilu je izvor prihoda cijena usluge koja je viša što je veća neodređenost i nestrukturiranost situacije, ali i što je veća posljedična šteta od teškoća kupca. U pravilu se naplaćuje vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga.

Poslovni modeli stvaranja vrijednosti iz procesa(Value-adding proces businesses)

Ove organizacije pretvaraju ulaze i resurse (ljude, sirovine, opremu, energiju, informacije, novce) u izlaze veće vrijednosti. Trgovine, restorani, rafinerije, tvornice lijekova ili automobila, ali i škole i fakulteti primjeri su poslovnih modela stvaranja vrijednosti iz procesa. Ovi modeli temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslova, a mogućnost stvaranja vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme kojom se koristi za njihovo obavljanje. Izvrsnost procesa omogućava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise

54 Inovacija poslovnog modela

Što je poslovni model?

Poslovni model čine vrijednosti koje poduzeće pruža kupcima, vrijednosti koje poduzeće zauzvrat dobiva te sve ostalo što je potrebno da ta razmjena bude održiva.

Poslovni model objedinjuje sve: tržišta, kupce, poslove kupaca, ishode i prepreke kupaca, resurse, procese i vrijednosti poslovanja… Postojeći ili budući (svoj ili tuđi) poslovni model znate ugrubo opisati ako imate odgovor na sljedeća pitanja:

Koga uslužujemo?Tko su naši potrošači? Tko se koristi našim proizvodima ili uslugama – tko su naši korisnici?Koje dijelove tržišta pokrivamo: zemljopisno, cjenovno, demografski, kulturološki…?Tko kupuje naše proizvode ili usluge?

Što isporučujemo?Kakve proizvode ili usluge prodajemo?Kakve koristi ili rješenja isporučujemo našim potrošačima?

Kako isporučujemo?Kojim se kanalima distribucije koristimo? Kako naši proizvodi dolaze do potrošača?Kako izgleda naš lanac vrijednosti? Što nabavljamo od dobavljača, što proizvodimo sami, što smo prepustili partnerima?Koje resurse imamo, kontroliramo i s kojim se resursima koristimo?Kojim aktivnostima koristimo resurse i pretvaramo sirovine i ulaze niže vrijednosti u proizvode i izlaze više vrijednosti?

Tko su naši partneri?Kako naši dobavljači i partneri pridonose našem načinu stvaranja vrijednosti za kupce, potrošače i naše poslovanje?

Kako zarađujemo?Što naplaćujemo od naših kupaca?Kakvi troškovi nastaju kod isporuke naše ponude?Kako izvlačimo vrijednost za sebe?Kako formiramo cijenu?

Kako se razlikujemo od konkurencije i kako ju želimo nadmašiti?U čemu smo različiti od konkurenata?Kako naši kupci i potrošači osjećaju razliku?Koje razlike su najvrjednije?Jesu li naše različitosti održive? Štite li ih naše posebnosti, nešto što samo mi možemo, imamo ili znamo?

Ako je vaša inovacija u sukobu s postojećim načinima zarade, distribucije ili organizacije poslovanja, tada je jedino što vam preostaje stvaranje novog, „svog“ poslovnog modela. Na primjer, ako vaša inovacija smanjuje ili briše zaradu trgovaca, ne možete očekivati da će vas postojeći trgovački i prodajni kanali prihvatiti kao partnera (niti da će vas razumjeti, htjeti s vama razgovarati ili vas poduprijeti jer je inovacija „dobra za društvo“). U tom slučaju morate naći druge kanale distribucije i prodaje. Na primjer, ako za vaš novi proizvod, električni automobil, želite dogovoriti punjenje električnom energijom na benzinskim crpkama, vjerojatno je da će vas crpke u vlasništvu rafinerija s neshvaćanjem odbiti.

Tipologija poslovnih modela

Za razumijevanje „kako stvari funkcioniraju“, odnosno pri opisivanju postojećega ili novoga poslovnog modela korisno je znati kakvi tipovi poslovnih modela postoje iz perspektive posla kupca čije obavljanje omogućuju. Prema načinu obavljanja posla kupca postoje tri „univerzalna“ tipa poslovnih modela: oni koji „rješavaju izazove“, oni koji „stvaraju“ vrijednosti te oni koji „povezivanjem“ korisnika stvaraju vrijednost. U pojedinoj djelatnosti u pravilu prevladava jedan tip poslovnog modela.

Zadaća kod inoviranja je provjeriti ograničava li ili doprinosi postojeći tip poslovnog modela u konkretnoj djelatnosti vrijednostima koje stvara inovacija.

Poslovni modeli koji rješavaju probleme (Solution shops)

Ovaj poslovni model imaju organizacije koje dijagnosticiraju i predlažu rješenja za nestrukturirane složene probleme. Poduzeća koje se bave poslovnim savjetovanjem, marketinške agencije, istraživačke i razvojne institucije, odvjetničke kancelarije su primjeri za poduzeća koja se koriste ovim poslovnim modelom. Mogućnost stvaranja vrijednosti za kupce proizlazi primarno iz resursa poduzeća, od kojih su u tim okolnostima najvažniji ljudi – stručnjaci koji temeljem intuicije, edukacije i analitičkih sposobnosti dijagnosticiraju ili pretpostavljaju uzrok problema i preporučuju najbolji način njegova rješavanja. U pravilu je izvor prihoda cijena usluge koja je viša što je veća neodređenost i nestrukturiranost situacije, ali i što je veća posljedična šteta od teškoća kupca. U pravilu se naplaćuje vrijeme stručnjaka ili pojedinačna stručna usluga.

Poslovni modeli stvaranja vrijednosti iz procesa(Value-adding proces businesses)

Ove organizacije pretvaraju ulaze i resurse (ljude, sirovine, opremu, energiju, informacije, novce) u izlaze veće vrijednosti. Trgovine, restorani, rafinerije, tvornice lijekova ili automobila, ali i škole i fakulteti primjeri su poslovnih modela stvaranja vrijednosti iz procesa. Ovi modeli temelje se na kontinuiranom ponavljanju poslova, a mogućnost stvaranja vrijednosti rezultat je kapaciteta procesa i opreme kojom se koristi za njihovo obavljanje. Izvrsnost procesa omogućava kontinuiranu proizvodnju visokokvalitetnih proizvoda i usluga po niskoj cijeni, bez velikih varijacija jer nema nedefiniranih elemenata koji ovise

54 Inovacija poslovnog modela

o dosjetljivosti ili intuiciji pojedinaca. Izvor prihoda je naplaćena razlika u vrijednosti između ulaza i izlaza, odnosno cijena proizvoda ili usluge.

Poslovni modeli temeljeni na vođenim mrežama(Facilitated networks)

Poduzeća koja održavaju sustave kroz koje kupci kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika, čine poslovne modele temeljene na vođenim mrežama. Banke primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima ako su im potrebni. Banke, osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog poslovanja čine u razvijenim zemljama i do 40% nacionalnog proizvoda. U većini mreža upravo je veza i međuzavisnost između kupaca glavni proizvod. Drugim riječima, broj u mrežu povezanih korisnika je ključni dio proizvoda te je veličina i sastav baze kupaca glavni pokretač stvaranja vrijednosti. Poslovni modeli mreža prihode ostvaruju od članarina (npr. mrska naknada za održavanje tekućih računa) ili cijene/troška po transakciji (npr. naknada po nalogu za plaćanje).

Inovacija poslovnog modela djelatnosti može nastati unutar istog tipa poslovnog modela. Za to su primjeri razvoj trgovine od obiteljskih dućana preko robnih kuća do diskontnih trgovina, razvoj proizvodnje automobila, od manufaktura preko masovne proizvodnje na traci do fleksibilne masovne proizvodnje te uvođenje internet bankarstva u poslovanje sa stanovništvom.

Inoviranje poslovnog modela

Svako inoviranje uvijek ima za rezultat neku promjenu u poslovnom modelu: stvaranje potpuno novog ili korekciju postojećeg. Bez obzira na to je li riječ o inoviranju vrijednosti iz posla kupca te stvaranju novih kupaca i načina potrošnje, inoviranju proizvoda i usluga s pomoću ishoda ili uklanjanju prepreka potrošnje, poslovni model, odnosno „naš način rada“ će doživjeti korekcije.

Ekstremna situacija je kada je sam poslovni model cilj inoviranja, kada sve ostaje isto, a jedino što se promijenilo je način objedinjavanja elemenata koji čine poslovni model – primjera je mnogo: industrije nastale na downloadu glazbe, besplatnih novina ili zajmova za siromašne – oni nisu nastali zbog inoviranja tehnologije, proizvoda ili načina proizvodnje. Sve je bilo poznato i prije, ništa se nije promijenilo osim poslovnog modela. Štoviše, danas je uobičajeno da različiti poslovni modeli usporedno postoje i natječu se na istim tržištima, što polako briše granice među djelatnostima i industrijama tako da tradicionalna dominacija jednoga poslovnog modela u industrijskoj djelatnosti danas više ne vrijedi.

Ideja za inovaciju poslovnog modela može nastati kao rezultat aktivnosti inoviranja, ali može biti potaknuta aktivnostima konkurencije te „nezamislivim“ promjenama na drugim tržištima. Zamislite neke „nemoguće“ scenarije:Ÿ da (pro)dajete svoje proizvode besplatno, ali da morate

povećati profitabilnostŸ da poslujete bez prodaje, ali trebate povećati ukupne prihode

Ÿ da su svi vaši proizvodni pogoni nestali, ali kvalitetu i obujam proizvodnje morate povećati

Ÿ da svaki vaš kupac ima pravo na sve svoje želje (najveća narudžba jedan komad) koje treba zadovoljiti vaša linija masovne proizvodnje (najmanja serija milijun komada)

Ÿ da od sutra ne prodajete, nego iznajmljujete svoje proizvode Ÿ da sve svoje poslovne tajne objavite svima s kojima se

natječete na tržištu Ÿ da prepustite kupcima da vas ocjenjuju i preporučuju ostalim

kupcima konkurenciju kad su tuđa rješenja boljaŸ da najmanje 90% svoje proizvodnje dajete kao besplatni uzorakŸ da sve svoje prihode ostvarujete od vlastitih inovacija, a da

nemate razvoj…

Okolnosti u kojima novi poslovni model nastaje su veoma važne. Od ponašanja konkurencije i kupaca, pojave i utjecaja novih tehnologija, poslovanja dobavljača i partnera u lancu komercijali-zacije ovisit će hoće li vaše inoviranje biti reaktivno (kao posljedica krize ili iskustva „kliničke smrti“ poduzeća) ili aktivno (kao dio priprema za budućnost u skladu s trendovima na tržištu i društvu), prilagođavate li se (jer su drugi uveli nove načine) ili napadate ostatak tržišta (jer ste stvorili novi proizvod ili tehnologiju).

Kako razvijate i učite komercijalizirati inovaciju, kako uspijevate ili ne uspijevate na tržištu, griješite i pronalazite nove segmente kupaca, vaš poslovni model više ili manje odgovara postavljenim zahtjevima. Inoviranje poslovnog modela je kontinuirani proces, ono što vam za to treba je razumijevanje kakav poslovni model treba vašoj inovaciji, kako ga stvarati, mijenjati, iskoristiti ga i unapređivati po potrebi.

76 Inovacija poslovnog modela

Kada inovacija poslovnog modela mijenja osnovni tip, tada su doseg inovacije i njezino djelovanje na tržište i društvo puno dublji. Notorni primjer je Google čiji je rast najlakše objasniti ako se pogleda kroz inovaciju poslovnog modela za posao kupca „ciljanje kupaca i oglašavanje“: ranije je obavljanje tog posla tražilo marketinšku agenciju (skupi poslovni model rješavanja problema opterećen fiksnim troškovima koji ne može usluživati male klijente) dok Google nije uveo model vođene samoodržive mreže u kojoj kupci (sami, uz pomoć korak-po-korak uputa) određuju što im treba i kojim mogućnostima će koristiti za svoju promociju te reklamiranje.

o dosjetljivosti ili intuiciji pojedinaca. Izvor prihoda je naplaćena razlika u vrijednosti između ulaza i izlaza, odnosno cijena proizvoda ili usluge.

Poslovni modeli temeljeni na vođenim mrežama(Facilitated networks)

Poduzeća koja održavaju sustave kroz koje kupci kupuju i prodaju te daju i primaju stvari i usluge od ostalih sudionika, čine poslovne modele temeljene na vođenim mrežama. Banke primaju štedne uloge od komitenata, čuvaju ih i posuđuju drugim komitentima ako su im potrebni. Banke, osiguranja, lutrije, burze, komunikacijske mreže, internet portali i drugi oblici mrežnog poslovanja čine u razvijenim zemljama i do 40% nacionalnog proizvoda. U većini mreža upravo je veza i međuzavisnost između kupaca glavni proizvod. Drugim riječima, broj u mrežu povezanih korisnika je ključni dio proizvoda te je veličina i sastav baze kupaca glavni pokretač stvaranja vrijednosti. Poslovni modeli mreža prihode ostvaruju od članarina (npr. mrska naknada za održavanje tekućih računa) ili cijene/troška po transakciji (npr. naknada po nalogu za plaćanje).

Inovacija poslovnog modela djelatnosti može nastati unutar istog tipa poslovnog modela. Za to su primjeri razvoj trgovine od obiteljskih dućana preko robnih kuća do diskontnih trgovina, razvoj proizvodnje automobila, od manufaktura preko masovne proizvodnje na traci do fleksibilne masovne proizvodnje te uvođenje internet bankarstva u poslovanje sa stanovništvom.

Inoviranje poslovnog modela

Svako inoviranje uvijek ima za rezultat neku promjenu u poslovnom modelu: stvaranje potpuno novog ili korekciju postojećeg. Bez obzira na to je li riječ o inoviranju vrijednosti iz posla kupca te stvaranju novih kupaca i načina potrošnje, inoviranju proizvoda i usluga s pomoću ishoda ili uklanjanju prepreka potrošnje, poslovni model, odnosno „naš način rada“ će doživjeti korekcije.

Ekstremna situacija je kada je sam poslovni model cilj inoviranja, kada sve ostaje isto, a jedino što se promijenilo je način objedinjavanja elemenata koji čine poslovni model – primjera je mnogo: industrije nastale na downloadu glazbe, besplatnih novina ili zajmova za siromašne – oni nisu nastali zbog inoviranja tehnologije, proizvoda ili načina proizvodnje. Sve je bilo poznato i prije, ništa se nije promijenilo osim poslovnog modela. Štoviše, danas je uobičajeno da različiti poslovni modeli usporedno postoje i natječu se na istim tržištima, što polako briše granice među djelatnostima i industrijama tako da tradicionalna dominacija jednoga poslovnog modela u industrijskoj djelatnosti danas više ne vrijedi.

Ideja za inovaciju poslovnog modela može nastati kao rezultat aktivnosti inoviranja, ali može biti potaknuta aktivnostima konkurencije te „nezamislivim“ promjenama na drugim tržištima. Zamislite neke „nemoguće“ scenarije:Ÿ da (pro)dajete svoje proizvode besplatno, ali da morate

povećati profitabilnostŸ da poslujete bez prodaje, ali trebate povećati ukupne prihode

Ÿ da su svi vaši proizvodni pogoni nestali, ali kvalitetu i obujam proizvodnje morate povećati

Ÿ da svaki vaš kupac ima pravo na sve svoje želje (najveća narudžba jedan komad) koje treba zadovoljiti vaša linija masovne proizvodnje (najmanja serija milijun komada)

Ÿ da od sutra ne prodajete, nego iznajmljujete svoje proizvode Ÿ da sve svoje poslovne tajne objavite svima s kojima se

natječete na tržištu Ÿ da prepustite kupcima da vas ocjenjuju i preporučuju ostalim

kupcima konkurenciju kad su tuđa rješenja boljaŸ da najmanje 90% svoje proizvodnje dajete kao besplatni uzorakŸ da sve svoje prihode ostvarujete od vlastitih inovacija, a da

nemate razvoj…

Okolnosti u kojima novi poslovni model nastaje su veoma važne. Od ponašanja konkurencije i kupaca, pojave i utjecaja novih tehnologija, poslovanja dobavljača i partnera u lancu komercijali-zacije ovisit će hoće li vaše inoviranje biti reaktivno (kao posljedica krize ili iskustva „kliničke smrti“ poduzeća) ili aktivno (kao dio priprema za budućnost u skladu s trendovima na tržištu i društvu), prilagođavate li se (jer su drugi uveli nove načine) ili napadate ostatak tržišta (jer ste stvorili novi proizvod ili tehnologiju).

Kako razvijate i učite komercijalizirati inovaciju, kako uspijevate ili ne uspijevate na tržištu, griješite i pronalazite nove segmente kupaca, vaš poslovni model više ili manje odgovara postavljenim zahtjevima. Inoviranje poslovnog modela je kontinuirani proces, ono što vam za to treba je razumijevanje kakav poslovni model treba vašoj inovaciji, kako ga stvarati, mijenjati, iskoristiti ga i unapređivati po potrebi.

76 Inovacija poslovnog modela

Kada inovacija poslovnog modela mijenja osnovni tip, tada su doseg inovacije i njezino djelovanje na tržište i društvo puno dublji. Notorni primjer je Google čiji je rast najlakše objasniti ako se pogleda kroz inovaciju poslovnog modela za posao kupca „ciljanje kupaca i oglašavanje“: ranije je obavljanje tog posla tražilo marketinšku agenciju (skupi poslovni model rješavanja problema opterećen fiksnim troškovima koji ne može usluživati male klijente) dok Google nije uveo model vođene samoodržive mreže u kojoj kupci (sami, uz pomoć korak-po-korak uputa) određuju što im treba i kojim mogućnostima će koristiti za svoju promociju te reklamiranje.

Platno poslovnog modela

Odakle god dobili ideju za inovaciju poslovnog modela, konačni rezultat treba biti poslovni sustav koji će ideju provesti u praksi. Za izgradnju poslovnog sustava nije dovoljno znati „o čemu je tu riječ“, potrebno je odrediti i što će ga činiti, odnosno od čega treba sagraditi sustav (čak i kad je informatički virtualan). Kako bi inovirali poslovni model ili ga stvorili „iz početka“, trebate prvo razumjeti poslovni model, zatim projektirati njegove promjene (koje će omogućiti definiranje svih elemenata poslovnog modela) te stvoriti uvjete za njegovu primjenu – „aktiviranje“ modela , praćenje rezultata, ocjenu funkcionalnosti cjeline i elemenata te eventualne korekcije.

Univerzalno sredstvo za obavljanje svih triju zadaća (razumijevanje, projektiranje, prodvedba), koje omogućava određivanje gradivnih elemenata poslovnog modela, ali i prikaz njihovih međusobnih veza, jest platno poslovnog modela (Business Model Canvas) koje je razvio dr. Alexander Osterwalder („Business Model Generation“ 2009).

Devet elemenata platna poslovnog modela opisuju četiri područja poslovanja: kupce, ponudu, infrastrukturu i financijsku održivost.

Razumijevanjeposlovnog modela

Projektiranje promjenaposlovnog modela

Primjena modela, praćenjerezultata i korekcije

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Tko su naši ključni partneri?Tko su naši ključni dobavljači?Koje ključne resurse dobavljamopreko partnera?Koje ključne aktivnostiobavljaju partneri?

Koje ključne aktivnostizahtjeva naša ponuda vrijednosti?Naši kana li distribucije? Odnosi s kupcima?Izvori prihoda?

Koju vrijednost isporučujemo kupcu?Koji problem kupca pomažemo riješiti?Koji paket proizvoda i usluga nudimopojedinom segmentu kupaca?Koje potrebe kupaca zadovoljavamo?

Kakav odnos svaki od našihsegmenata kupaca očekuje dauspostavimo i održavamo?Koje odnose smo uspostavi li?Kako su oni integrirani u ostataknašeg poslovnog modela?Koliko su to odnosi skupi?

Za koga stvaramo vrijednost?Tko su naši najvažniji kupci?

Koje ključne resursezahtjeva naša ponuda vrijednosti?Naši kana li distribucije? Odnosi s kupcima?Izvori prihoda?

Putem kojih kana la našisegmenti kupaca žele biti zahvaćeni?Kako ih sad zahvaćamo?Kako su naši kana li integrirani?Koji su najbolji?Koji su najisplatljiviji?Kako ih uklapamo u rutine kupaca?

Koji su najvažniji troškovi, neodvojivi od našeg poslovnog modela?Koji ključni resursi su najskuplji?Koje ključne aktivnosti su najskuplje?

Koju su vrijednost naši kupci zaista spremni platiti?Za što trenutno plaćaju?Na koji način trenutno plaćaju?Kako bi najradije plaća li?Koliko svaki izvor prihoda doprinosi sveukupnim prihodima?

www.businessmodelgeneration.com

98 Inovacija poslovnog modela

Platno poslovnog modela omogućuje „crtanje i pričanje naše priče“: tko su ljudi za koje stvaramo vrijednosti, kako će kupci uspostavljati vezu s nama te kako ćemo im odgovarati i isporučivati vrijednosti, što nam treba za stvaranje vrijednosti i usluživanje kupaca, što moramo znati i činiti, kako ćemo zarađivati i tko to mora plaćati, tko je na našoj strani, tko omogućava našim kupcima više koristi iz naše ponude, komu mi povećavamo vrijednost i činimo ga konkurentnijim, kako i u kom trenutku nastaju troškovi i zašto?

Platno poslovnog modela

Odakle god dobili ideju za inovaciju poslovnog modela, konačni rezultat treba biti poslovni sustav koji će ideju provesti u praksi. Za izgradnju poslovnog sustava nije dovoljno znati „o čemu je tu riječ“, potrebno je odrediti i što će ga činiti, odnosno od čega treba sagraditi sustav (čak i kad je informatički virtualan). Kako bi inovirali poslovni model ili ga stvorili „iz početka“, trebate prvo razumjeti poslovni model, zatim projektirati njegove promjene (koje će omogućiti definiranje svih elemenata poslovnog modela) te stvoriti uvjete za njegovu primjenu – „aktiviranje“ modela , praćenje rezultata, ocjenu funkcionalnosti cjeline i elemenata te eventualne korekcije.

Univerzalno sredstvo za obavljanje svih triju zadaća (razumijevanje, projektiranje, prodvedba), koje omogućava određivanje gradivnih elemenata poslovnog modela, ali i prikaz njihovih međusobnih veza, jest platno poslovnog modela (Business Model Canvas) koje je razvio dr. Alexander Osterwalder („Business Model Generation“ 2009).

Devet elemenata platna poslovnog modela opisuju četiri područja poslovanja: kupce, ponudu, infrastrukturu i financijsku održivost.

Razumijevanjeposlovnog modela

Projektiranje promjenaposlovnog modela

Primjena modela, praćenjerezultata i korekcije

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Tko su naši ključni partneri?Tko su naši ključni dobavljači?Koje ključne resurse dobavljamopreko partnera?Koje ključne aktivnostiobavljaju partneri?

Koje ključne aktivnostizahtjeva naša ponuda vrijednosti?Naši kana li distribucije? Odnosi s kupcima?Izvori prihoda?

Koju vrijednost isporučujemo kupcu?Koji problem kupca pomažemo riješiti?Koji paket proizvoda i usluga nudimopojedinom segmentu kupaca?Koje potrebe kupaca zadovoljavamo?

Kakav odnos svaki od našihsegmenata kupaca očekuje dauspostavimo i održavamo?Koje odnose smo uspostavi li?Kako su oni integrirani u ostataknašeg poslovnog modela?Koliko su to odnosi skupi?

Za koga stvaramo vrijednost?Tko su naši najvažniji kupci?

Koje ključne resursezahtjeva naša ponuda vrijednosti?Naši kana li distribucije? Odnosi s kupcima?Izvori prihoda?

Putem kojih kana la našisegmenti kupaca žele biti zahvaćeni?Kako ih sad zahvaćamo?Kako su naši kana li integrirani?Koji su najbolji?Koji su najisplatljiviji?Kako ih uklapamo u rutine kupaca?

Koji su najvažniji troškovi, neodvojivi od našeg poslovnog modela?Koji ključni resursi su najskuplji?Koje ključne aktivnosti su najskuplje?

Koju su vrijednost naši kupci zaista spremni platiti?Za što trenutno plaćaju?Na koji način trenutno plaćaju?Kako bi najradije plaća li?Koliko svaki izvor prihoda doprinosi sveukupnim prihodima?

www.businessmodelgeneration.com

98 Inovacija poslovnog modela

Platno poslovnog modela omogućuje „crtanje i pričanje naše priče“: tko su ljudi za koje stvaramo vrijednosti, kako će kupci uspostavljati vezu s nama te kako ćemo im odgovarati i isporučivati vrijednosti, što nam treba za stvaranje vrijednosti i usluživanje kupaca, što moramo znati i činiti, kako ćemo zarađivati i tko to mora plaćati, tko je na našoj strani, tko omogućava našim kupcima više koristi iz naše ponude, komu mi povećavamo vrijednost i činimo ga konkurentnijim, kako i u kom trenutku nastaju troškovi i zašto?

Svaka dobra priča ima svoju logiku, pa tako i platno poslovnog modela: stvaranjem „određene“ vrijednosti, poslovni sustav privlači „određene“ skupine kupaca. Kupci se uslužuju kroz kanale distribucije, a pribavlja ih se i s njima komunicira kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda nastaju kao rezultat uspješno isporučene vrijednosti kupcima. Izvori prihoda odraz su odluka o segmentima kupaca, načina na koji im isporučujemo vrijednosti i međusobno komuniciramo. Za stvaranje vrijednosti i prihoda potrebna nam je imovina te aktivnosti kojima imovinu koristimo te iz imovine stvaramo. Dio aktivnosti se prepušta drugima, kao što se dio resursa pribavlja od partnera, stalno ili povremeno. Troškovna struktura je „slika u zrcalu“ koja odražava sve elemente poslovnog modela. Nakon što ste „ispričali osnovnu priču“, „nacrtajte“ ju s pomoću platna poslovnog modela.

Platnom poslovnog modela možete se koristiti za: skiciranje poslovnog modela radi razumijevanja osnovnih uzročno-posljedičnih mehanizama, podrobnu analizu detalja svakog elementa poslovnog modela potrebnu za njegovo projektiranje, primjenu u praksi te za upravljanje modelom i njegovo unapređivanje.

Segmenti kupaca

Kupci predstavljaju središte svakog poslovnog modela jer bez kupaca na kojima se zarađuje niti jedan poslovni model, odnosno poduzeće ne može dugo preživjeti (kupci su oni koji plaćaju, a nisu nužno i potrošači ili krajnji korisnici).

Kako bismo mogli bolje zadovoljavati kupce, grupiramo ih u skupine – segmente koje je moguće zajednički opsluživati. U stvaranju poslovnog modela poduzeće mora odlučiti koje će segmente kupaca usluživati, a koje ignorirati. Tek kada je ta odluka donesena, moguće je započeti s izgradnjom poslovnog modela.

Ponuda vrijednosti

Koju vrijednost poduzeće nudi kupcima? Ponuda vrijednosti je razlog zbog kojeg kupci biraju jedno poduzeće umjesto drugog. To je rješenje koje zadovoljava potrebe kupaca ili omogućava da obave posao kupca. Ponudu vrijednosti čini skup različitih sastojaka povezanih u proizvod ili uslugu namijenjenu pojedinom segmentu kupaca. Tako promatrano, ponuda vrijednosti je „paket“ mogućnosti i koristi koje poduzeće nudi kupcima.

Ponovimo: uspješne inovacije i poduzeća pronašli su način stvaranja i isporučivanja vrijednosti koje kupci cijene. Kupci plaćaju „korist“ koju osjećaju ili procjenjuju da su dobili u odnosu na „trošak“: plaćene novce, ali i trud koji je trebalo uložiti. Dok je „korist“ veća od „troška“, ponuda vrijednosti je stvarna i omogućava obavljanje važnog posla kupca pod uvjetima koji su kupcu prihvatljivi. U svakom slučaju, nije moguće redefinirati postojeći poslovni model ili stvarati novi bez jasnog identificiranja i razumijevanja ponude vrijednosti za kupce.

Iako „bolja“ ponuda vrijednosti često nastaje kao rezultat novih tehnologija ili novih proizvoda, nije sve u njima. Stvaranje poslovnih modela koji se temelje na lojalnosti, odnosno uspostavljanju dugoročnih odnosa u poslovanju poznato je već desetljećima. Ti poslovni modeli svoju uspješnost ne temelje na novim tehnologijama, već ju temelje na zlatnom pravilu: „Čini drugima ono što bi želio da drugi čine tebi“. Pretpostavka modela temeljenog na lojalnosti je da međusobni odnosi kupaca, zaposlenika i vlasnika stvaraju golem višak vrijednosti kada su dugoročni i unaprijeđeni osjećajem odgovornosti jedne skupine za

1110 Inovacija poslovnog modela

dobrobit druge. Poslovni modeli temeljeni na lojalnosti u praksi pokazuju izvanredne rezultate: natprosječan rast i profitabilnost za vlasnike, trajno, ugodno i natprosječno plaćeno radno mjesto za zaposlene i bolju ponudu vrijednosti po nižim cijenama za kupce.

Kanali distribucije

Kako poduzeće komunicira i isporučuje proizvode i usluge svojim kupcima? Kanali distribucije omogućavaju da vaša inovacija i ponuda vrijednosti dođu do odabranih segmenata kupaca. Komuniciranje, distribucija i prodaja objedinjavaju ključne točke dodira s kupcima i podupiru provedbu devet aktivnosti ciklusa kupca (ponovimo ih: informiranje, priprema, kupnja, isporuka, upotreba, dodatci, održavanje, uklanjanje i zanavljanje). Kanali distribucije omogućavaju stvaranje svijesti o poslovanju te proizvodima i uslugama kod kupaca, omogućavaju kupnju i procjenjivanje ponude vrijednosti te održavanje postprodajne komunikacije.

Odnosi s kupcima

Kako se stvaraju veze s kupcima? Kako se uspostavljaju i održavaju odnosi između poduzeća i kupaca? Poduzeće treba jasno odrediti odnose koje želi uspostaviti sa svakim od segmenata kupaca tijekom aktivnosti ciklusa kupca. Odnosi mogu biti u rasponu od osobnih do automatiziranih, a uspostavljaju se radi pribavljanja kupaca, njihovog zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa te unapređenja prodaje (npr. prodaje dodatnih ili skupljih proizvoda). Način na koji poslovni model određuje odnose s kupcima ima veliki utjecaj na ukupna iskustva kupaca i doživljaj ponude vrijednosti.

Svaka dobra priča ima svoju logiku, pa tako i platno poslovnog modela: stvaranjem „određene“ vrijednosti, poslovni sustav privlači „određene“ skupine kupaca. Kupci se uslužuju kroz kanale distribucije, a pribavlja ih se i s njima komunicira kroz odnose s kupcima. Izvori prihoda nastaju kao rezultat uspješno isporučene vrijednosti kupcima. Izvori prihoda odraz su odluka o segmentima kupaca, načina na koji im isporučujemo vrijednosti i međusobno komuniciramo. Za stvaranje vrijednosti i prihoda potrebna nam je imovina te aktivnosti kojima imovinu koristimo te iz imovine stvaramo. Dio aktivnosti se prepušta drugima, kao što se dio resursa pribavlja od partnera, stalno ili povremeno. Troškovna struktura je „slika u zrcalu“ koja odražava sve elemente poslovnog modela. Nakon što ste „ispričali osnovnu priču“, „nacrtajte“ ju s pomoću platna poslovnog modela.

Platnom poslovnog modela možete se koristiti za: skiciranje poslovnog modela radi razumijevanja osnovnih uzročno-posljedičnih mehanizama, podrobnu analizu detalja svakog elementa poslovnog modela potrebnu za njegovo projektiranje, primjenu u praksi te za upravljanje modelom i njegovo unapređivanje.

Segmenti kupaca

Kupci predstavljaju središte svakog poslovnog modela jer bez kupaca na kojima se zarađuje niti jedan poslovni model, odnosno poduzeće ne može dugo preživjeti (kupci su oni koji plaćaju, a nisu nužno i potrošači ili krajnji korisnici).

Kako bismo mogli bolje zadovoljavati kupce, grupiramo ih u skupine – segmente koje je moguće zajednički opsluživati. U stvaranju poslovnog modela poduzeće mora odlučiti koje će segmente kupaca usluživati, a koje ignorirati. Tek kada je ta odluka donesena, moguće je započeti s izgradnjom poslovnog modela.

Ponuda vrijednosti

Koju vrijednost poduzeće nudi kupcima? Ponuda vrijednosti je razlog zbog kojeg kupci biraju jedno poduzeće umjesto drugog. To je rješenje koje zadovoljava potrebe kupaca ili omogućava da obave posao kupca. Ponudu vrijednosti čini skup različitih sastojaka povezanih u proizvod ili uslugu namijenjenu pojedinom segmentu kupaca. Tako promatrano, ponuda vrijednosti je „paket“ mogućnosti i koristi koje poduzeće nudi kupcima.

Ponovimo: uspješne inovacije i poduzeća pronašli su način stvaranja i isporučivanja vrijednosti koje kupci cijene. Kupci plaćaju „korist“ koju osjećaju ili procjenjuju da su dobili u odnosu na „trošak“: plaćene novce, ali i trud koji je trebalo uložiti. Dok je „korist“ veća od „troška“, ponuda vrijednosti je stvarna i omogućava obavljanje važnog posla kupca pod uvjetima koji su kupcu prihvatljivi. U svakom slučaju, nije moguće redefinirati postojeći poslovni model ili stvarati novi bez jasnog identificiranja i razumijevanja ponude vrijednosti za kupce.

Iako „bolja“ ponuda vrijednosti često nastaje kao rezultat novih tehnologija ili novih proizvoda, nije sve u njima. Stvaranje poslovnih modela koji se temelje na lojalnosti, odnosno uspostavljanju dugoročnih odnosa u poslovanju poznato je već desetljećima. Ti poslovni modeli svoju uspješnost ne temelje na novim tehnologijama, već ju temelje na zlatnom pravilu: „Čini drugima ono što bi želio da drugi čine tebi“. Pretpostavka modela temeljenog na lojalnosti je da međusobni odnosi kupaca, zaposlenika i vlasnika stvaraju golem višak vrijednosti kada su dugoročni i unaprijeđeni osjećajem odgovornosti jedne skupine za

1110 Inovacija poslovnog modela

dobrobit druge. Poslovni modeli temeljeni na lojalnosti u praksi pokazuju izvanredne rezultate: natprosječan rast i profitabilnost za vlasnike, trajno, ugodno i natprosječno plaćeno radno mjesto za zaposlene i bolju ponudu vrijednosti po nižim cijenama za kupce.

Kanali distribucije

Kako poduzeće komunicira i isporučuje proizvode i usluge svojim kupcima? Kanali distribucije omogućavaju da vaša inovacija i ponuda vrijednosti dođu do odabranih segmenata kupaca. Komuniciranje, distribucija i prodaja objedinjavaju ključne točke dodira s kupcima i podupiru provedbu devet aktivnosti ciklusa kupca (ponovimo ih: informiranje, priprema, kupnja, isporuka, upotreba, dodatci, održavanje, uklanjanje i zanavljanje). Kanali distribucije omogućavaju stvaranje svijesti o poslovanju te proizvodima i uslugama kod kupaca, omogućavaju kupnju i procjenjivanje ponude vrijednosti te održavanje postprodajne komunikacije.

Odnosi s kupcima

Kako se stvaraju veze s kupcima? Kako se uspostavljaju i održavaju odnosi između poduzeća i kupaca? Poduzeće treba jasno odrediti odnose koje želi uspostaviti sa svakim od segmenata kupaca tijekom aktivnosti ciklusa kupca. Odnosi mogu biti u rasponu od osobnih do automatiziranih, a uspostavljaju se radi pribavljanja kupaca, njihovog zadržavanja i stvaranja dugoročnih odnosa te unapređenja prodaje (npr. prodaje dodatnih ili skupljih proizvoda). Način na koji poslovni model određuje odnose s kupcima ima veliki utjecaj na ukupna iskustva kupaca i doživljaj ponude vrijednosti.

Izvori prihoda

Kako poduzeće (inovator) stvara (ili namjerava stvoriti) zaradu za održavanje poslovanja, rast, razvoj i dobit: tko, kada i kako plaća te tko, kada i zašto zarađuje? Ako su kupci središte poslovnog modela, prihodi su „kisik“ bez koga nema života.

Kod stvaranja poslovnog modela, ključno pitanje je: Koje vrijednosti su pojedini segmenti kupaca zaista spremni platiti? Pronalaženje dobrog odgovora na to pitanje znači da će poduzeće imati jedan ili više izvora prihoda od svakog segmenta kupaca (od prodaje, najma, održavanja, dodatne opreme unapređivanja, produženog jamstva…). Svaki pak izvor prihoda može imati različite mehanizme određivanja cijene (poput nepromjenjivih cijena, pregovaranja, aukcija, s količinskim rabatima, prema tržištu, u ovisnosti od ostvarene zarade iz ukupnog poslovanja ili pojedinačne transakcije, trenutku kupnje, potražnji itd.). Generalno, izvori prihoda dolaze u dva oblika: od jednokratnih transakcija i na njima temeljenih uplata (npr. prodaja proizvoda ili usluge), odnosno od ponavljajućih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili postprodajnih usluga (npr. najam proizvoda ili produživanje licencija).

Obvezni dio definiranja izvora prihoda je procjena sljedećih elemenata:Ÿ Način stvaranja prihoda: cijena x količinaŸ Model marži: u odnosu na očekivani volumen prodaje i

troškovnu strukturu, kolika je potrebna zarada kod svake

transakcije kako bi se ostvarili očekivani profiti poslovnog modela (koji trebaju osigurati povrat osnovnog ulaganja i očekivanu stopu dobiti)?

Ÿ Tko sve sudjeluje u zaradi? Kako i kada se dijeli zarada? Je li predviđena podjela zarade primjerena ulozi i utjecaju svih partnera u lancu komercijalizacije?

Ključni resursi

Koja imovina je potrebna da bi poslovni model funkcionirao? Što treba imati ili moći koristiti? Svaki poslovni model zahtijeva resurse koji poduzeću omogućavaju stvaranje vrijednosti, njezinu isporuku, komuniciranje s kupcima i naplaćivanje.

Koji resursi će vam biti potrebni dijelom će ovisiti o djelatnosti (proizvodnja automobila traži golema ulaganja u pogone, samo dizajniranje automobila traži ulaganje u ljude), a dijelom i o odabranim elementima poslovnog modela (hoćete li tenisice dizajnirati i reklamirati ili ih želite i proizvoditi i prodavati). Ključni resursi mogu biti „čvrsti“ – iskazani u zgradama ili opremi, ali i financijski, ljudski, tehnološki, intelektualni…, mogu se nadzirati ili unajmiti, biti u vlasništvu poduzeća ili dobiveni od ključnih partnera. Veličina resursa određuje strukturu troškova pa stoga i izvore prihoda, ako ste se odlučili za outsourcing (i prebacili fiksne troškove investicijskih ulaganja na druge), očekujte da ćete tako dijeliti i ostvarene prihode – kod podjele „plijena“ vlasništvo patenta nije (uvijek) jače od vlasništva nad proizvodnim pogonom koji je ključan za komercijalizaciju patenta.

Ključne aktivnosti

Što treba znati kako bi se mogla stvarati korist od resursa i partnerskih mreža? Koje su najvažnije aktivnosti koje poduzeće treba činiti kako bi model funkcionirao?

Kao i resursi, procesi ili aktivnosti su ključni za stvaranje i isporuku ponude vrijednosti, dolazak na tržište, održavanje odnosa s kupcima, naplaćivanje... Jednako kao i kod resursa, aktivnosti ovise o djelatnosti i odabranom poslovnom modelu – osnovna podjela je na proizvodnju, rješavanje problema i umrežavanje (prepoznajete li sličnost s tipologijom poslovnih modela?). Ključne aktivnosti su u ovom slučaju poslovni procesi, ali i sustav vrijednosti. Ključne aktivnosti određuju što može, a što ne može činiti vaš poslovni model, ograničenja sustava češće prouzročena ograničenjima aktivnosti nego ograničenim resursima.

Mreža partnera

Tko svojim postojanjem koristi poslovanju? Tko svojim postojanjem uvećava našu ponudu vrijednosti našim kupcima?

Partnerska mreža nastaje s namjerom ili iz nužde, ali se kao element poslovnog modela može pokazati kao ključni preduvjet uspjeha. Poduzeća stvaraju partnerstva kako bi optimizirala svoje poslovanje ili s drugima stvorila prednosti ekonomije veličine, smanjila (podijelila) rizike i pribavila (posudila) resurse. Postoje četiri tipa partnerstava: strateški savezi između ne-konkurenata, partnerstva između konkurenata (što je uvijek siva zona stvaranja monopola i nisu jednako legalna u različitim

1312 Inovacija poslovnog modela

državama), zajednička ulaganja radi stvaranja novih poduzeća te odnosi dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdane opskrbe. Važno je znati da je lakše pribaviti nedostajuće resurse nego nedostajuće aktivnosti.

Struktura troškova

Koliko što košta i kada? Koji troškovi opterećuju poslovni model? Stvaranje prihoda traži troškove – odabir segmenata kupaca, načina isporuke i odnosa s njima, potrebni resursi, partnerstva i aktivnosti, način naplaćivanja – sve odluke koje su donesene pri izboru elemenata poslovnog modela za posljedicu imaju troškove.

Svaka odluka izaziva troškove i izravno određuje njihovu visinu, učestalost, dinamiku nastanka i rokove u kojima ih treba podmiriti. Poslovni model nije realan i neće ga biti moguće ostvariti ako nije jasno određeno koji troškovi ga čine i određuju.

Kod definiranja poslovnog modela ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima ili ponude vrijednosti. Poslovni model ovisi o strukturi troškova pri čemu nerijetko troškovi ključnih resursa imaju odlučujući utjecaj na ukupnu strukturu troškova poslovnog modela – kod inovacija je često potrebno veliko ulaganje u resurse. Iz istog razloga, element koji može odrediti uspješnost poslovnog modela, jest iskoristivost resursa (npr. kojom brzinom je potrebno obrtati zalihe, imovinu i opremu) ili drugim riječima kako dobro je potrebno iskorištavati resurse kako bi se ostvarili očekivani profiti u slučaju ostvarivanja planiranih proizvodnih/prodajnih rezultata.

Izvori prihoda

Kako poduzeće (inovator) stvara (ili namjerava stvoriti) zaradu za održavanje poslovanja, rast, razvoj i dobit: tko, kada i kako plaća te tko, kada i zašto zarađuje? Ako su kupci središte poslovnog modela, prihodi su „kisik“ bez koga nema života.

Kod stvaranja poslovnog modela, ključno pitanje je: Koje vrijednosti su pojedini segmenti kupaca zaista spremni platiti? Pronalaženje dobrog odgovora na to pitanje znači da će poduzeće imati jedan ili više izvora prihoda od svakog segmenta kupaca (od prodaje, najma, održavanja, dodatne opreme unapređivanja, produženog jamstva…). Svaki pak izvor prihoda može imati različite mehanizme određivanja cijene (poput nepromjenjivih cijena, pregovaranja, aukcija, s količinskim rabatima, prema tržištu, u ovisnosti od ostvarene zarade iz ukupnog poslovanja ili pojedinačne transakcije, trenutku kupnje, potražnji itd.). Generalno, izvori prihoda dolaze u dva oblika: od jednokratnih transakcija i na njima temeljenih uplata (npr. prodaja proizvoda ili usluge), odnosno od ponavljajućih uplata zbog obnavljanja ponude vrijednosti ili postprodajnih usluga (npr. najam proizvoda ili produživanje licencija).

Obvezni dio definiranja izvora prihoda je procjena sljedećih elemenata:Ÿ Način stvaranja prihoda: cijena x količinaŸ Model marži: u odnosu na očekivani volumen prodaje i

troškovnu strukturu, kolika je potrebna zarada kod svake

transakcije kako bi se ostvarili očekivani profiti poslovnog modela (koji trebaju osigurati povrat osnovnog ulaganja i očekivanu stopu dobiti)?

Ÿ Tko sve sudjeluje u zaradi? Kako i kada se dijeli zarada? Je li predviđena podjela zarade primjerena ulozi i utjecaju svih partnera u lancu komercijalizacije?

Ključni resursi

Koja imovina je potrebna da bi poslovni model funkcionirao? Što treba imati ili moći koristiti? Svaki poslovni model zahtijeva resurse koji poduzeću omogućavaju stvaranje vrijednosti, njezinu isporuku, komuniciranje s kupcima i naplaćivanje.

Koji resursi će vam biti potrebni dijelom će ovisiti o djelatnosti (proizvodnja automobila traži golema ulaganja u pogone, samo dizajniranje automobila traži ulaganje u ljude), a dijelom i o odabranim elementima poslovnog modela (hoćete li tenisice dizajnirati i reklamirati ili ih želite i proizvoditi i prodavati). Ključni resursi mogu biti „čvrsti“ – iskazani u zgradama ili opremi, ali i financijski, ljudski, tehnološki, intelektualni…, mogu se nadzirati ili unajmiti, biti u vlasništvu poduzeća ili dobiveni od ključnih partnera. Veličina resursa određuje strukturu troškova pa stoga i izvore prihoda, ako ste se odlučili za outsourcing (i prebacili fiksne troškove investicijskih ulaganja na druge), očekujte da ćete tako dijeliti i ostvarene prihode – kod podjele „plijena“ vlasništvo patenta nije (uvijek) jače od vlasništva nad proizvodnim pogonom koji je ključan za komercijalizaciju patenta.

Ključne aktivnosti

Što treba znati kako bi se mogla stvarati korist od resursa i partnerskih mreža? Koje su najvažnije aktivnosti koje poduzeće treba činiti kako bi model funkcionirao?

Kao i resursi, procesi ili aktivnosti su ključni za stvaranje i isporuku ponude vrijednosti, dolazak na tržište, održavanje odnosa s kupcima, naplaćivanje... Jednako kao i kod resursa, aktivnosti ovise o djelatnosti i odabranom poslovnom modelu – osnovna podjela je na proizvodnju, rješavanje problema i umrežavanje (prepoznajete li sličnost s tipologijom poslovnih modela?). Ključne aktivnosti su u ovom slučaju poslovni procesi, ali i sustav vrijednosti. Ključne aktivnosti određuju što može, a što ne može činiti vaš poslovni model, ograničenja sustava češće prouzročena ograničenjima aktivnosti nego ograničenim resursima.

Mreža partnera

Tko svojim postojanjem koristi poslovanju? Tko svojim postojanjem uvećava našu ponudu vrijednosti našim kupcima?

Partnerska mreža nastaje s namjerom ili iz nužde, ali se kao element poslovnog modela može pokazati kao ključni preduvjet uspjeha. Poduzeća stvaraju partnerstva kako bi optimizirala svoje poslovanje ili s drugima stvorila prednosti ekonomije veličine, smanjila (podijelila) rizike i pribavila (posudila) resurse. Postoje četiri tipa partnerstava: strateški savezi između ne-konkurenata, partnerstva između konkurenata (što je uvijek siva zona stvaranja monopola i nisu jednako legalna u različitim

1312 Inovacija poslovnog modela

državama), zajednička ulaganja radi stvaranja novih poduzeća te odnosi dobavljač-kupac radi stvaranja pouzdane opskrbe. Važno je znati da je lakše pribaviti nedostajuće resurse nego nedostajuće aktivnosti.

Struktura troškova

Koliko što košta i kada? Koji troškovi opterećuju poslovni model? Stvaranje prihoda traži troškove – odabir segmenata kupaca, načina isporuke i odnosa s njima, potrebni resursi, partnerstva i aktivnosti, način naplaćivanja – sve odluke koje su donesene pri izboru elemenata poslovnog modela za posljedicu imaju troškove.

Svaka odluka izaziva troškove i izravno određuje njihovu visinu, učestalost, dinamiku nastanka i rokove u kojima ih treba podmiriti. Poslovni model nije realan i neće ga biti moguće ostvariti ako nije jasno određeno koji troškovi ga čine i određuju.

Kod definiranja poslovnog modela ukupne troškove čine troškovi resursa, aktivnosti, odnosa s kupcima ili ponude vrijednosti. Poslovni model ovisi o strukturi troškova pri čemu nerijetko troškovi ključnih resursa imaju odlučujući utjecaj na ukupnu strukturu troškova poslovnog modela – kod inovacija je često potrebno veliko ulaganje u resurse. Iz istog razloga, element koji može odrediti uspješnost poslovnog modela, jest iskoristivost resursa (npr. kojom brzinom je potrebno obrtati zalihe, imovinu i opremu) ili drugim riječima kako dobro je potrebno iskorištavati resurse kako bi se ostvarili očekivani profiti u slučaju ostvarivanja planiranih proizvodnih/prodajnih rezultata.

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Diskografskekuće

OEM

Proizvođačiračuna la

Apple iPod/iTunes

ProizvodnjaLjudi Marketing

Dizajnproizvoda

Marketing

BrandLjudi

UgovoriiPod hardware

iTunes software

Cjelovitoiskustvo glazbe

Marka koju volimo

Ma loprodajaApple.com

iTunes Store

Veliki prihodi od proizvoda

Masovnotržište

Apple je legendarna tvrtka koja je dobrim dijelom stvorila tržište osobnih računala. Steve Jobs dio je te legenda kao polovica dvojca koji je počeo priču u garaži. Sjaj legende je izblijedio tehnološkim razvojem, djelovanjem konkurencije i kratkim pamćenjem tržišta.

Apple nije bio prvi koji je na tržište plasirao prijenosni media player, no svojom pojavom je nadmašio sve prethodnike. Apple svojom snagom „informatičkog diva i legende“ i pregovaračkom vještinom Jobsa nije samo lijepo oblikovao iPod, već je uspio dogovoriti dobar posao s diskografskim kućama te time stvorio najveću ponudu pjesama za download.

Kad od pjesama počne zarađivatiproizvođač računalaPrimjer stvaranja novog poslovnog modela iz „starih“ komponenti

iTunes softver, iTunes online store i iPod čine novi poslovni model koji je kupcima omogućio jednostavno i ugodno iskustvo korištenja s izvrsnom ponudom vrijednosti: jednostavno, brzo i jeftino traženje, nabavu i slušanje glazbe. Apple i Jobs nisu ništa novo izmislili, oni su „samo“ sve do tada poznato bolje zapakirali.

Apple je uspio jer je njegov model „dobra vijest“ za diskografske kuće: zamjenjuje ilegalni „besplatni“ download pjesama i diskografskim kućama omogućava veću zaradu. Apple uzima od pjesama manje nego maloprodaja (15% Apple za iTunes naprema 27% distribucija i maloprodaja za CD-e), a nekih troškova nema (9% za proizvodnju i 16% za fiksne troškove i marketing). Sve u svemu, Appleova ponuda omogućava da diskografske kuće u prihodima od pjesama imaju udio od 60% kod prodaje iTunesa, a ne 32% kao kod prodaje CD-a (izvođači i producenti u oba slučaja dobivaju isto – 15%, njih nitko ništa nije pitao jer oni za ovaj poslovni model nisu bitni).

S druge strane, Apple najviše zarađuje od prodanih uređaja (iPoda) čiji „monopol“ i relativno visoku cijenu od konkurencije štiti dizajnom i integracijom s online glazbenim dućanom.

Preuzeto iz „Business Model Generation“ 2009.

Mali prihodi od pjesamaProdaja

1514 Inovacija poslovnog modela

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Diskografskekuće

OEM

Proizvođačiračuna la

Apple iPod/iTunes

ProizvodnjaLjudi Marketing

Dizajnproizvoda

Marketing

BrandLjudi

UgovoriiPod hardware

iTunes software

Cjelovitoiskustvo glazbe

Marka koju volimo

Ma loprodajaApple.com

iTunes Store

Veliki prihodi od proizvoda

Masovnotržište

Apple je legendarna tvrtka koja je dobrim dijelom stvorila tržište osobnih računala. Steve Jobs dio je te legenda kao polovica dvojca koji je počeo priču u garaži. Sjaj legende je izblijedio tehnološkim razvojem, djelovanjem konkurencije i kratkim pamćenjem tržišta.

Apple nije bio prvi koji je na tržište plasirao prijenosni media player, no svojom pojavom je nadmašio sve prethodnike. Apple svojom snagom „informatičkog diva i legende“ i pregovaračkom vještinom Jobsa nije samo lijepo oblikovao iPod, već je uspio dogovoriti dobar posao s diskografskim kućama te time stvorio najveću ponudu pjesama za download.

Kad od pjesama počne zarađivatiproizvođač računalaPrimjer stvaranja novog poslovnog modela iz „starih“ komponenti

iTunes softver, iTunes online store i iPod čine novi poslovni model koji je kupcima omogućio jednostavno i ugodno iskustvo korištenja s izvrsnom ponudom vrijednosti: jednostavno, brzo i jeftino traženje, nabavu i slušanje glazbe. Apple i Jobs nisu ništa novo izmislili, oni su „samo“ sve do tada poznato bolje zapakirali.

Apple je uspio jer je njegov model „dobra vijest“ za diskografske kuće: zamjenjuje ilegalni „besplatni“ download pjesama i diskografskim kućama omogućava veću zaradu. Apple uzima od pjesama manje nego maloprodaja (15% Apple za iTunes naprema 27% distribucija i maloprodaja za CD-e), a nekih troškova nema (9% za proizvodnju i 16% za fiksne troškove i marketing). Sve u svemu, Appleova ponuda omogućava da diskografske kuće u prihodima od pjesama imaju udio od 60% kod prodaje iTunesa, a ne 32% kao kod prodaje CD-a (izvođači i producenti u oba slučaja dobivaju isto – 15%, njih nitko ništa nije pitao jer oni za ovaj poslovni model nisu bitni).

S druge strane, Apple najviše zarađuje od prodanih uređaja (iPoda) čiji „monopol“ i relativno visoku cijenu od konkurencije štiti dizajnom i integracijom s online glazbenim dućanom.

Preuzeto iz „Business Model Generation“ 2009.

Mali prihodi od pjesamaProdaja

1514 Inovacija poslovnog modela

Primjeri mjesta nastanka ideja

Svaki od devet gradivnih elemenata poslovnog modela može biti početna točka inoviranja poslovnog modela. Inovacije poslovnih modela koje radikalno mijenjaju model u industrijskoj djelatnosti na kraju uvijek traže korekcije više elemenata. Prema smjeru djelovanja, odnosno epicentru odakle kreće inoviranje razlikuju se inovacije poslovnog modela iz resursa, iz ponude, od kupca i od financija te inoviranje iz više izvora.

Iz resursa: iz postojeće infrastrukture ili partnerstava poduzeća radi proširenja ili promjene poslovnog modela. Na primjer, kada komunalno poduzeće zaduženo za kanalizaciju iskoristi postojeći sustav cijevi za odvodnju za polaganje mreže optičkih kabela i počne se baviti telekomunikacijskim uslugama i kabelskom televizijom ili kada trgovački lanac iskoristi svoje logističke centre za stvaranje sustava za opskrbu malih i nezavisnih dućana.

Iz ponude: ako je početak stvaranje nove ponude vrijednosti koja utječe na ostale elemente modela. Na primjer, ispunjavanje obećanja Tata Motors da će proizvesti automobil s maloprodajnom cijenom od 2.500 $ tražilo je podređivanje svih ostalih elemenata poslovnog modela. Također, skraćivanje roka isporuke paketa s nekoliko dana na nekoliko sati zahtijeva promjenu svih elemenata modela poštanskog poslovanja.

Epicentri inovacije poslovnog modela

1716 Inovacija poslovnog modela

Od kupca: kada se novi model temelji na razumijevanju kupca, novim potrebama, nezadovoljnom poslu kupca ili uklonjenim preprekama potrošnji. Ne samo što je amazon.com omogućio pisanje ove knjige jer je učinio znanja globalno dostupna, već su lulu.com i slični pružatelji usluga za samoizdavaštvo omogućili tiskanje knjiga u malim nakladama (npr. u nakladi od jednog primjerka), a u kombinaciji s Amazonom i njihovu komercijalizaciju.

Od financija: inoviranje poslovnog modela može biti rezultat promjena u načinu naplaćivanja, novim izvorima prihoda, formuliranju cijena ili znatno reducirane troškovne strukture. Visoka cijena fotokopirnih strojeva ili printera navela je proizvođače na naplatu po otisnutoj kopiji, proizvođači opreme za medicinske laboratorije zarađuju na reagensima i potrošnom materijalu, niskobudžetni avioprijevoznici uklonili su sve izvore troškova koji nisu bili nužni za let i putovanje.

Iz više izvora: katkad je teško izdvojiti „prvi“ izvor inoviranja poslovnog modela – više strukturnih promjena pokreće novi poslovni model i određuje ostale elemente. Npr. poslovni model koji je rezultat triju promjena: promjene na tržištu kupaca, redefiniranja ponude vrijednosti i promjene troškovne strukture radi uspostave (ili prestanka) partnerstava.

Primjeri mjesta nastanka ideja

Svaki od devet gradivnih elemenata poslovnog modela može biti početna točka inoviranja poslovnog modela. Inovacije poslovnih modela koje radikalno mijenjaju model u industrijskoj djelatnosti na kraju uvijek traže korekcije više elemenata. Prema smjeru djelovanja, odnosno epicentru odakle kreće inoviranje razlikuju se inovacije poslovnog modela iz resursa, iz ponude, od kupca i od financija te inoviranje iz više izvora.

Iz resursa: iz postojeće infrastrukture ili partnerstava poduzeća radi proširenja ili promjene poslovnog modela. Na primjer, kada komunalno poduzeće zaduženo za kanalizaciju iskoristi postojeći sustav cijevi za odvodnju za polaganje mreže optičkih kabela i počne se baviti telekomunikacijskim uslugama i kabelskom televizijom ili kada trgovački lanac iskoristi svoje logističke centre za stvaranje sustava za opskrbu malih i nezavisnih dućana.

Iz ponude: ako je početak stvaranje nove ponude vrijednosti koja utječe na ostale elemente modela. Na primjer, ispunjavanje obećanja Tata Motors da će proizvesti automobil s maloprodajnom cijenom od 2.500 $ tražilo je podređivanje svih ostalih elemenata poslovnog modela. Također, skraćivanje roka isporuke paketa s nekoliko dana na nekoliko sati zahtijeva promjenu svih elemenata modela poštanskog poslovanja.

Epicentri inovacije poslovnog modela

1716 Inovacija poslovnog modela

Od kupca: kada se novi model temelji na razumijevanju kupca, novim potrebama, nezadovoljnom poslu kupca ili uklonjenim preprekama potrošnji. Ne samo što je amazon.com omogućio pisanje ove knjige jer je učinio znanja globalno dostupna, već su lulu.com i slični pružatelji usluga za samoizdavaštvo omogućili tiskanje knjiga u malim nakladama (npr. u nakladi od jednog primjerka), a u kombinaciji s Amazonom i njihovu komercijalizaciju.

Od financija: inoviranje poslovnog modela može biti rezultat promjena u načinu naplaćivanja, novim izvorima prihoda, formuliranju cijena ili znatno reducirane troškovne strukture. Visoka cijena fotokopirnih strojeva ili printera navela je proizvođače na naplatu po otisnutoj kopiji, proizvođači opreme za medicinske laboratorije zarađuju na reagensima i potrošnom materijalu, niskobudžetni avioprijevoznici uklonili su sve izvore troškova koji nisu bili nužni za let i putovanje.

Iz više izvora: katkad je teško izdvojiti „prvi“ izvor inoviranja poslovnog modela – više strukturnih promjena pokreće novi poslovni model i određuje ostale elemente. Npr. poslovni model koji je rezultat triju promjena: promjene na tržištu kupaca, redefiniranja ponude vrijednosti i promjene troškovne strukture radi uspostave (ili prestanka) partnerstava.

Vodeći proizvođač alata i opreme (bušilica, brusilica itd.), poznat po kvaliteti i pouzdanosti opreme koju proizvodi, našao se u nezavidnom položaju pritisnut jeftinijim izazivačima. Odgovorio je stvaranjem novoga poslovnog modela: kupci opreme, npr. građevinari i montažeri nemaju korist od posjedovanja alata, oni imaju korist od upotrebe alata. Stoga je nova ponuda utemeljena, umjesto na prodaji alata po sve nižim cijenama, na prodaji usluge „raspolaganja potrebnim alatom, kada je potreban i koliko je potreban, bez brige o održavanju, servisu i skladištenju“.

Razlike između novog (Najam) i starog (Prodaja) poslovnog modela prikazane na platnu poslovnog modela postaju još vidljivije. Ponuda vrijednosti temeljena na kvalitetnim alatima nije nestala, samo je potisnuta još važnijom razinom – ukupnom efikasnošću i profitabilnošću gradilišta (što i jest pravi posao kupca – ključni kriterij pri odabiru alata je njegov doprinos ukupnoj efikasnosti rada na gradilištu. Naravno, oni koji ne znaju pratiti efikasnost gradilišta ne mogu niti procijeniti ovu ponudu, ali ni koristi koje bi trebale opravdati višu cijenu kvalitetnijeg alata).

Kad najam zamijeni prodaju opremePrimjer promjene poslovnog modela: prelazak iz proizvodnje na usluge

Znanje o postizanju produktivnoga gradilišta nije moguće prodavati kroz uobičajene trgovačke kanale, za to je potrebno iskustvo rada na gradilištu i detaljno poznavanje mogućnosti pojedinih kategorija kvalitete – i kanale distribucije i odnose s kupcima je morala zamijeniti puno kraća i bolja veza. I način zarade – kontinuirano naplaćivanje (prema količini alata i intenzitetu korištenja) traži bolju i kontinuiranu vezu, sklapanje prilagođenih ugovora za svakog pojedinog kupca. Informacije o kupcima i njihovim budućim potrebama te trajnosti alata postaju ključni resurs o kojem ovisi optimiziranje troškova skladištenja. Partnerstva s proizvođačima u zemljama u razvoju su i dalje važan dio poslovnog modela, no u zemljama u kojima se nalaze kupci, važni partneri postaju i logističko-distributivni centri te partneri koji su u stanju održavati alate.

Za neke ova koncepcija i nije novost (kod poslovnih modela novost je relativna stvar), u Hrvatskoj praksi postoje poduzeća koja rade isto s viličarima i opremom za skladišta i trgovine, „oduvijek“ možete iznajmiti opremu za bavljenje sportom, npr. teniske rekete i loptice, skije i pancerice, postoje agencije za povremeno zapošljavanje koje „posuđuju“ djelatnike za rad u šumarstvu ili turizmu, fleet management tvrtke koje to čine za automobile, građevinske strojeve, kamione, najam skela je „tradicionalan“ u građevinarstvu, itd.

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Pogoni zaproizvodnjuu zemljamau razvoju

Prodaja a lata

ServisiLogističkikapaciteti

Najam

ProizvodnjaOdržavanje IT sustavLogistika

RazvojDizajn

Upravljanjeza lihama

BrandInformacije

Efikasnogradi lište

Kva litetni a lati

ReklameUredi po regijama

Služba zakorisnike

ZastupniciDistributeri

Direktna prodaja

Jednokratna kupnja

Mjesečne rate

GrađevinaMontaža

1918 Inovacija poslovnog modela

Vodeći proizvođač alata i opreme (bušilica, brusilica itd.), poznat po kvaliteti i pouzdanosti opreme koju proizvodi, našao se u nezavidnom položaju pritisnut jeftinijim izazivačima. Odgovorio je stvaranjem novoga poslovnog modela: kupci opreme, npr. građevinari i montažeri nemaju korist od posjedovanja alata, oni imaju korist od upotrebe alata. Stoga je nova ponuda utemeljena, umjesto na prodaji alata po sve nižim cijenama, na prodaji usluge „raspolaganja potrebnim alatom, kada je potreban i koliko je potreban, bez brige o održavanju, servisu i skladištenju“.

Razlike između novog (Najam) i starog (Prodaja) poslovnog modela prikazane na platnu poslovnog modela postaju još vidljivije. Ponuda vrijednosti temeljena na kvalitetnim alatima nije nestala, samo je potisnuta još važnijom razinom – ukupnom efikasnošću i profitabilnošću gradilišta (što i jest pravi posao kupca – ključni kriterij pri odabiru alata je njegov doprinos ukupnoj efikasnosti rada na gradilištu. Naravno, oni koji ne znaju pratiti efikasnost gradilišta ne mogu niti procijeniti ovu ponudu, ali ni koristi koje bi trebale opravdati višu cijenu kvalitetnijeg alata).

Kad najam zamijeni prodaju opremePrimjer promjene poslovnog modela: prelazak iz proizvodnje na usluge

Znanje o postizanju produktivnoga gradilišta nije moguće prodavati kroz uobičajene trgovačke kanale, za to je potrebno iskustvo rada na gradilištu i detaljno poznavanje mogućnosti pojedinih kategorija kvalitete – i kanale distribucije i odnose s kupcima je morala zamijeniti puno kraća i bolja veza. I način zarade – kontinuirano naplaćivanje (prema količini alata i intenzitetu korištenja) traži bolju i kontinuiranu vezu, sklapanje prilagođenih ugovora za svakog pojedinog kupca. Informacije o kupcima i njihovim budućim potrebama te trajnosti alata postaju ključni resurs o kojem ovisi optimiziranje troškova skladištenja. Partnerstva s proizvođačima u zemljama u razvoju su i dalje važan dio poslovnog modela, no u zemljama u kojima se nalaze kupci, važni partneri postaju i logističko-distributivni centri te partneri koji su u stanju održavati alate.

Za neke ova koncepcija i nije novost (kod poslovnih modela novost je relativna stvar), u Hrvatskoj praksi postoje poduzeća koja rade isto s viličarima i opremom za skladišta i trgovine, „oduvijek“ možete iznajmiti opremu za bavljenje sportom, npr. teniske rekete i loptice, skije i pancerice, postoje agencije za povremeno zapošljavanje koje „posuđuju“ djelatnike za rad u šumarstvu ili turizmu, fleet management tvrtke koje to čine za automobile, građevinske strojeve, kamione, najam skela je „tradicionalan“ u građevinarstvu, itd.

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Pogoni zaproizvodnjuu zemljamau razvoju

Prodaja a lata

ServisiLogističkikapaciteti

Najam

ProizvodnjaOdržavanje IT sustavLogistika

RazvojDizajn

Upravljanjeza lihama

BrandInformacije

Efikasnogradi lište

Kva litetni a lati

ReklameUredi po regijama

Služba zakorisnike

ZastupniciDistributeri

Direktna prodaja

Jednokratna kupnja

Mjesečne rate

GrađevinaMontaža

1918 Inovacija poslovnog modela

Pojava „jeftinog“ taksi prijevoza izazvala je dosta reakcija kako u redovima dosadašnjih taksista tako i kod korisnika usluga. Stari poslovni model temeljio se na taksivozaču koji je poznavao svoj grad i pružao solidnu uslugu vožnje od točke A do točke B uz visoku cijenu. Skupoća je značajno ograničila broj korisnika na one koji si mogu priuštiti ili iz nekog razloga moraju koristiti prijevoz automobilom.

Promjena samo jednog elementa, cijene, traži promjenu svih ostalih elemenata poslovnog modela. To je neminovno ako ste odlučili da naplaćujete dvostruko ili trostruko puta nižu cijenu, a da pritom imate veću zaradu nego „stari“ taksisti.

Jefitni taxiPrimjer kada promjena jednog elementa mijenja sve

Niža cijena traži (i omogućava) veći broj vožnji – dakle morate imati i puno veće tržište. U tom slučaju ugovaranje vožnje telefonom na taksi stajalištu nije dovoljno produktivan način – kako bi postojala iskoristivost taksi vozila, višestruko viša morate osigurati jaku prodaju kroz središnje mjesto za obradu i distribuciju poziva – call centar. Više vožnji znači više vozila i više vozača – GPS i Fleet management sustav omogućava zapošljavanje ljudi koji znaju voziti, ali ne moraju dobro poznavati grad – upute će dobiti iz call centra i GPS-a. „Vozači B kategorije“ su puno brojniji od „iskusnih taksista“, pa stoga i jeftiniji i dostupniji. Puno vozila u centru grada je i veća količina oglasnog prostora koja je zanimljiva i oglašivačima, a to stvara novi prihod.

Dok je čekanje bila aktivnost u starih taksista, kombiniranje vožnji i rad taksista bez čekanja novi je ključni poslovni proces. Kako bi se smanjili fiksni troškovi, kao i visina početnog ulaganja potrebno je sklapanje partnerstva s financijerima (leasing kuće) i outsourcing održavanje servisima.

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Servis

Taxi

Leasing kuće

Jeftini

Automobi lGorivo

Ca ll centarGPS i Fleet

management sustav

VožnjaOdržavanje

Čekanje

Taxi vozač

Automobi l

Vozač B kategorije

Bitno nižacijena

Vožnja od A do B

Taxi telefonVozi lo

Ca ll centarwww

Taxistaja lište

Ca ll centar

StartninaCijena po kmPrihod od reklama

ImućnijestanovništvoPoslovni ljudi

Kombiniranje vožnji

Plaća taxi vozača

Plaća vozačaB kategorije

Bitno nižaBitno niža

Oglašivači

Cjelokupno

Besplatan WiFi

Oglasni prostoru centru grada

Turisti

2120 Inovacija poslovnog modela

Pojava „jeftinog“ taksi prijevoza izazvala je dosta reakcija kako u redovima dosadašnjih taksista tako i kod korisnika usluga. Stari poslovni model temeljio se na taksivozaču koji je poznavao svoj grad i pružao solidnu uslugu vožnje od točke A do točke B uz visoku cijenu. Skupoća je značajno ograničila broj korisnika na one koji si mogu priuštiti ili iz nekog razloga moraju koristiti prijevoz automobilom.

Promjena samo jednog elementa, cijene, traži promjenu svih ostalih elemenata poslovnog modela. To je neminovno ako ste odlučili da naplaćujete dvostruko ili trostruko puta nižu cijenu, a da pritom imate veću zaradu nego „stari“ taksisti.

Jefitni taxiPrimjer kada promjena jednog elementa mijenja sve

Niža cijena traži (i omogućava) veći broj vožnji – dakle morate imati i puno veće tržište. U tom slučaju ugovaranje vožnje telefonom na taksi stajalištu nije dovoljno produktivan način – kako bi postojala iskoristivost taksi vozila, višestruko viša morate osigurati jaku prodaju kroz središnje mjesto za obradu i distribuciju poziva – call centar. Više vožnji znači više vozila i više vozača – GPS i Fleet management sustav omogućava zapošljavanje ljudi koji znaju voziti, ali ne moraju dobro poznavati grad – upute će dobiti iz call centra i GPS-a. „Vozači B kategorije“ su puno brojniji od „iskusnih taksista“, pa stoga i jeftiniji i dostupniji. Puno vozila u centru grada je i veća količina oglasnog prostora koja je zanimljiva i oglašivačima, a to stvara novi prihod.

Dok je čekanje bila aktivnost u starih taksista, kombiniranje vožnji i rad taksista bez čekanja novi je ključni poslovni proces. Kako bi se smanjili fiksni troškovi, kao i visina početnog ulaganja potrebno je sklapanje partnerstva s financijerima (leasing kuće) i outsourcing održavanje servisima.

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Servis

Taxi

Leasing kuće

Jeftini

Automobi lGorivo

Ca ll centarGPS i Fleet

management sustav

VožnjaOdržavanje

Čekanje

Taxi vozač

Automobi l

Vozač B kategorije

Bitno nižacijena

Vožnja od A do B

Taxi telefonVozi lo

Ca ll centarwww

Taxistaja lište

Ca ll centar

StartninaCijena po kmPrihod od reklama

ImućnijestanovništvoPoslovni ljudi

Kombiniranje vožnji

Plaća taxi vozača

Plaća vozačaB kategorije

Bitno nižaBitno niža

Oglašivači

Cjelokupno

Besplatan WiFi

Oglasni prostoru centru grada

Turisti

2120 Inovacija poslovnog modela

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

2322

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

2322

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

2524

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

Ključni partneri Ključne aktivnosti Ponudavrijednosti

Odnosi s kupcima Segmenti kupaca

Ključni resursi Kanali

Struktura troškova Izvori prihoda

Platno poslovnog modelaKreirano za Kreirao Datum

2524