inovacioniprojekti-upravljanje rizikom

8/22/2019 InovacioniProjekti-Upravljanje Rizikom

1/33

UNIVERZITET U BEOGRADU

FAKULTET ORGANIZACIONIH NAUKA

Predmet:UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA

Seminarski rad:Upravaljanje rizikom u inovacionim projektima

Mentor: Studenti:Dr Biljana Stoi Ognjen Pejovi 91/09/om

Nikola Raji 151/09/om


2/33

Predmet:Upravljenjeinovacionimprojektima

Seminarski rad:Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje

rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Beograd 2013.

Sadraj.........................................................................................................................................................................1Sadraj..............................................................................................................................................................21.Uvod..............................................................................................................................................................32.Inovacioni projekti.........................................................................................................................................4

2.1 Definicija inovacionih projekata.............................................................................................................52.2 Upravljanje inovacionim projektima......................................................................................................52.3 Klasifikacija inovacionih projekata........................................................................................................62.4 Faze inovacionog projekta....................................................................................................................11

3.Metode za generaciju ideja i analize problematike u inovacionim projektima. .........................................113.1 Identifikacija problematike...................................................................................................................11

3.2 Opis metode projektne analize..............................................................................................................122.2.1. Teoretske analize odluivanja.......................................................................................................132.2.2. Nefinansijske metode upravljanja rizikom...................................................................................16

4.Studija Sluaja- Tea Leaf Co.......................................................................................................................174.1 aj.........................................................................................................................................................184.2 Tea Leaf Co..........................................................................................................................................194.3 Proizvodnja aja u Sonadoliji:..............................................................................................................19

4.3.1 Sonadolia injenice................................................................................................................................................................20

4.4 Situacija i zadatak....................................................................................................................................................................204.5 Reenje studije sluaja..........................................................................................................................23

4.5.1 injenice o Sonadoliji....................................................................................................................23

4.5.2 Trite toplih napitaka:..................................................................................................................254.5.3 Upravljanje rizicima .....................................................................................................................264.5.4 Strategije........................................................................................................................................274.5.5 Finansijske projekcije....................................................................................................................27

4.6 Microsoft Project..................................................................................................................................295.Zakljuak.....................................................................................................................................................32Literatura.........................................................................................................................................................33

Seminraski rad: Upravljanje Inovacionim projektima- Upravljanje rizikomAutor: Ognjen Pejovi, Nikola Raji

2


3/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

1. Uvod

Tema ovog seminarskog rada je znaaj inovacionih projekata kao strateke podrkerazvoju jedne kompanije. U promenljivom okruenju veoma je bitno da kompanijeinoviraju svoje poslovanje, ali i doprinesu inovaciji razliitih produkata (uzavisnosti od svoje delatnosti).

Cilj seminarskog rada je da se istakne koliko je bitno da se upravlja rizikom kodinovacionih projekata. Kroz rad emo se upoznati sa samim terminom inovacionihprojekata i rizikom koje oni nose sa sobom. Na kraju rada je data praktina studijasluaja lansiranje novog proizvoda.

Izvor podataka su udbenicirelevatni sa temom, kao i radovi objavljeni u strunimasopisima. Kroz rad je predstavljena i praktina primena upravljanja jedniminovacionim projektom. Osnova za izradu ovog rada je knjiga Menadmentinovacija inovacioni projekti, modeli i metodi, prof. dr Biljane Stoi i studijaINNOVATION PROJECT MANAGEMENT: A RESEARCH AGENDA SergeyFilippova iHerman Mooia.

Tema rada je savremena i u skladu sa najnovijim naunim i praktinimdostignuima kako su inovacije i inovacioni projekti neminovnost pri rastu irazvoju poslovanja, bilo malog ili velikog preduzea. Poslednjih godina se velikapanja na dravnim nivoima posveuje inovacionim projektima kako je pokazano

da oni direktno utiu na poveanje bruto domaeg proizvoda jedne zemlje.


3


4/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2. Inovacioni projekti

Granice izmeu inovacionih studija i upravljanja projekatima postoje.

Ipak, vidi se da je razvoj istraivanja tekao odvojeno jedan od drugog, a veza izmeu ovadva domena je esto implicitna. Uz nekoliko izuzetaka, meutim, tradicionalna literaturao inovacijama u velikoj meri ignorie upravljanje projektima i plodove upravljanjainovacijama u projektu na nivou firmi.

Pored toga, literatura za upravljanje projektom, znatno se proirila u poslednjihnekoliko decenija, a veinom ignorie inovacije.Ipak, nedavno je veza izmeu inovacija iprojekata poela da se istrauje od strane naunika i praktiara, uzimajui kao osnovuodreeni stepen konvergencije izmeu te dve oblasti istraivanja. Na primer, uzeta jerelevantna interakcija izmeu projekata i njihovih upravljanja, a inovacija je naglaena naosmojIRNOP konferenciji istraivanja u Brajtonu, u septembru 2007.

IRNOP oznaava Meunarodnu istraivaku mreu za organizovanje pomouprojekata - globalna zajednica istraivaa u oblasti upravljanja projektima.Temakonferencije bila je "Projekti u inovacijama, inovacije u projektima".

Postoji nekoliko vanih veza izmeu projekata i inovacija. Danas se koristi reprojekat u vie razliitih situacija - da se oznaigrupa ili organizacija, da se odrediposebno sloena transakcija, da se odnosi na vizionarski plan ili ideju. Inovacije se estokoristi da bi oznaili neto novo, ili novi proizvod, uslugu ili drugi izlaz, i / ili novi procesi metod.

U oblasti inovacija, upravljanje projektom je esto posmatrano kao jednostavanpoduhvat primene sa malim problemima.Meutim, istraivanje je uvek iznova ukazivalona tekoe koje kreu od pronalaska do inovacija, prelaska sa ideje do kreiranja vrednostiproizvoda - proces gde e upravljanje projektom potencijalno imati veoma vanu ulogu.

Danas, naunici tvrde da uspena inovacija zahteva efikasan proces, kontrolu iusklaivanje sa upravljanjem projekata. Naunici su dizajnirali integrisaniindikator kojipredstavlja vrednost indeksa u cilju podrke tako to kontrolie inovacioni proces.


4


5/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.1 Definicija inovacionih projekata

Najnovije publikacije imaju tendenciju naglasiti relevantnost i znaaj istraivanjaza prouavanje odnosa izmeu inovacije i upravljanja projektima. Dok je ova vezaintuitivno shvaena, literatura je i dalje neubedljiva u vezi definicije "jednog inovacionogprojekta", ili njegove konceptualne osnove.

Vrlo esto "inovacioni projekat" se izjednaava sa razvojem novih proizvoda, ilije ak bez definicije.

Jedan od retkih, Anbari (2005, str.104) eksplicitno daje definiciju za upravljanjeinovacionim projektima, koje se moe posmatrati kao "... upravljanje sistema kojitransformie ulaze u izlaze a ima i mehanizam povratne informacije koji potvruje da jeizlaz projekta je u skladu sa svojim ciljevima ".

Meutim, ova definicija se moe primeniti na gotovo sve kategorije projekata i nenaglaavaju specifinost inovacija.

Pronalaenje sveobuhvatne definicije je izazovan zadatak. Za poetak, granicaizmeu projektne aktivnosti i procesa/programa moe biti veoma nejasna. Aktivnosti ne-projektne prirode bi se mogle nazvati "projekat" (kako bi predstavili ovaj posao naatraktivan nain), dodajui dvosmislenost.

Uopteno govorei, termin moe da se odnosi na novi nain da se uradi neto, dase inkrementalno i preko ili radikalno i revolucionarno izvre promene u razmiljanju,

proizvodu, procesu, ili organizaciji. Granica izmeu male izmene ili poboljanja uinovaciji je ponekad neuhvatljiva.

2.2 Upravljanje inovacionim projektima

Upravljanje inovacionim projektima je motor za realizaciju novih ideja, a sviprojekti mogu ukljuiti odreeni stepen inovacija i kreativnog napora, u zavisnosti oddefinicije inovacija(inovacije proizvoda, inovacije procesa, organizacione inovacije,korisnik inovacije, itd).

Organizaciona inovacija moe pojaviti kao posredna sila koja doprinosi uspehuprojekta, ali sam projekat ne moe biti jedna inovacija po sebi.

"Vana razlika je izmeu invencije i inovacije. Pronalazak je prva pojava ideje zanovi proizvod ili proces, a novitet je prvi pokuaj da se sprovede u praksi ". Zatim,projekat se shvata kao sredstvo prelaska od pronalaska do inovacija. Zajednica inovacijeAnketa (CIS) Evropske unije definie inovacije proizvoda kao "trino uvoenje novogili znaajno poboljanog dobra ili usluge u vezi sa svojim mogunostima,jednostavnostima, komponentama ili podsistemima ". Isto tako, proces inovacija je


5


6/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

definisan kao "implementacija novog ili znaajno poboljanog naina proizvodnogprocesa, metoda distribucije, ili podrku aktivnosti za vau robu ili usluge ". Oba

proizvoda (nove ili poboljane) i procesi inovacija moraju biti novi za odreenopreduzea, ali oni nema potrebe da budu novi na tritu.

Poreklo upravljanja projektima u preraivakoj i graevinskoj industriji seodreuje na osnovu inenjerske perspektive, gledajui na projekat kao zadatak fokusiranna subjekta, koji se odvija linearno ili na slian nain, sa stanovita sprovoenjainicijacije. Ovaj pogled na upravljanje inovacionim projektima je baio do nedavno. Ovajstav je naizgled u otrom kontrastu sa prirodom inovacija. Sve vie je priznato da jeinovacija sloen nelinearni proces. Najraniji pogled na proces inovacija kao modelcevovoda (pri emu se izlaz transformie u odreeni izlaz) je u velikoj meri naputen.

Trenutno, upravljanje inovacionim projektima se sve vie prepoznaje kao kljunavetina za generiki poslovno upravljanje, a ne planiranja orijentisano na tehniku iliprimenu inenjerskih nauka i teorije optimizacije, u kojima je upravljanje projektimapostavilo svoje korenje.

Upravljanje inovacionim projektima je nastao kao opti nain organizovanja zasve oblike preduzea.

2.3 Klasifikacija inovacionih projekata

Pod "inovacionim projektom" podrazumevamo projekat koji se bavi inovacijamaproizvoda i usluga, koji ukljuuje razliite aspekte inovacija iinovativnost.

Dakle, inovacioni projekat se vrti oko odreenih kriterijuma (i treba da ukljuujenajmanje jedan od njih): u cilju razvoja inovativnog (novog) proizvoda ili usluge (proizvod ili uslugainovacije); koriste inovativne metode i pristupe (inovacija procesa); dovede do unapreenja inovativnih i sposobnosti uenja realizatora projekta

(organizacione inovacije); realizovati u bliskoj interakciji sa nosiocem projekta (korisnik inovacije).

Nekoliko karakteristika moe se uzeti u obzir kada se porede inovacije i obini ilikonvencijalni (one bez eksplicitnog sadraja "inovacija") projekti. Prvo, projekti serazlikuju u ciljevima. Konvencionalni projekti imaju tendenciju da imaju jasno definisaneciljeve i zadatke. Dok naprotiv, inovacionih projekata ne moraju imati ovo detaljisanje.


6


7/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Inovacija je esto neuhvatljiva i ne moe se opisati pre nego to se zapravo ineostvari. Mnogi inovacioni projekti se odnose na nematerijalna ulaganja i trgovinski

uspeh pa inovacioni projekat moe biti veoma neizvestan. Preuzimanje rizika je nizak uobinim projektima, jer su ciljevi jasno definisani i procesi su uspostavljeni.

U inovacionim projektima, ciljevi su slabo definisani i dvosmisleni, iprocesi su eksperimentalni i istraivaki, pa je rizik visok. Izdaci zainovativne i istraivake aktivnosti karakteriu se kao dugoroni, sa poveanomnesigurnosti u vezi sa eventualnom ostvarenom zaradom.

Nekoliko tipologija i klasifikacija projekata razvili su, na primer, Turner iCochrane (1993), Dvir i saradnici (1998), Turner (1999), Wheelwright i saradnici(1992). Na slici 1 je prikazana jedna kategorizacija projekata.

Slika 1. Kategorizacija projekata

Izvor:Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda. Netherlands

Kao to je ve pomenuto, svi projekti se mogu podeliti u potencijalne inovacije ikonvencionalne projekte.

Konvencionalni projekti bi ukljuivali one koji se obino izvravaju kaoinfrastrukturne i konstrukcije, kao i operativne projekte. Broj projektnih kategorija naziruse pod okriljem inovacionih projekata, kao to su tehnoloki projekti, istraivakiprojekti, projekat razvoja novih proizvoda itd.

Tehnoloki projekti postaju vani, jer je mnogo razvojno-istraivakih aktivnosti

sprovedeno u projektima, naroito u takvim industrijama kao to su avio, odbrambene,itd.

Razvojno-istraivaki projekti postaju preovlaujui nain sprovoenjaistraivanja i razvoja, kako u privatnom tako i u javnom sektoru.DARPA je Agencija priMinistarstvu odbrane Sjedinjenih Amerikih Drava zaduena za razvoj novihtehnologija za korienje od strane vojske. Najznaajnije dostignue DARPA je projekatARPANET, pretea interneta.


7


8/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Pod istraivakim projektima podrazumevamo projekte koji ukljuuju razliite

istraivake aktivnosti, kao to su drutvena istraivanja, ne nuno tehnika ilitehnoloka. Najpoznatiji primeri u Evropi ukljuuju istraivake projekte koje se pokreui finansiraju od strane Evropske komisije (EK) u okviru svojih okvirnihprograma.Veliina, obim i unutranja organizacija projekata moe da varira od polja dopolja i u zavisnosti od teme.

Sline (javne) organizacije koje finansiraju nauna istraivanja, postoje u veinirazvijenih zemalja. Na primer, u Holandiji, Kraljevska Agencija za nauku - KNAW iholandska organizacija za nauna istraivanja NWO koja nudi finansiranje zaakademska i nauna istraivanja formirana u obliku projekta.

Treba napomenuti da postoje tekoe u predvianju stepena ili "intenziteta" inovacija.

Prema Hendersonu i Klarku, radikalna inovacija je definisana kao vidljiva evaluacija. Ustvari, mnoge radikalne inovacije ne mogu biti vidljive od samog poetka, a nisuplanirane u ciljevima odgovarajuih inovacionih projekata.


8


9/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 2. Opis tipova inovacionih projekata

Izvor: Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda. Netherlands.

Upravljanje inovacionim projektima je motor za realizaciju novih ideja, a sviprojekti mogu ukljuiti odreeni stepen inovacija i kreativnog napora, u zavisnosti oddefinicije inovacija(inovacije proizvoda, inovacije procesa, organizacione inovacije,korisnik inovacije, itd).


9


10/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Organizaciona inovacija moe pojaviti kao posredna sila koja doprinosi uspehuprojekta, ali sam projekat ne moe biti jedna inovacija po sebi.

"Vana razlika je izmeu invencije i inovacije. Pronalazak je prva pojava idejezanovi proizvod ili proces, a novitet je prvi pokuaj da se sprovede upraksi ". Zatim,projekat se shvata kao sredstvo prelaska od pronalaska doinovacija.Zajednica inovacijeAnketa (CIS) Evropske unije definie inovacije proizvoda kao "trino uvoenje novogili znaajno poboljanog dobra ili usluge u vezi sasvojim mogunostima,jednostavnostima, komponentama ili podsistemima". Isto tako, proces inovacija jedefinisan kao "implementacija novog ili znaajno poboljanog naina proizvodnogprocesa, metoda distribucije, ili podrku aktivnosti za vau robu ili usluge ". Obaproizvoda(nove ili poboljane) i procesi inovacija moraju biti novi za odreenopreduzea, ali oni nema potrebe da budu novi na tritu.

Poreklo upravljanja projektima u preraivakoj i graevinskoj industriji seodreuje na osnovu inenjerske perspektive, gledajui na projekat kao zadatak fokusiranna subjekta, koji se odvija linearno ili na slian nain, sa stanovita sprovoenjainicijacije. Ovaj pogled na upravljanje inovacionim projektima je vaio do nedavno. Ovajstav je naizgled u otrom kontrastu sa prirodom inovacija. Sve vie je priznato da jeinovacija sloen nelinearni proces. Najraniji pogled na proces inovacija kao modelcevovoda (pri emu se izlaz transformie u odreeni izlaz) je u velikoj meri naputen.

Trenutno, upravljanje inovacionim projektima se sve vie prepoznaje kao kljunavetina za generiki poslovno upravljanje, a ne planiranja orijentisanona tehniku iliprimenu inenjerskih nauka i teorije optimizacije, u kojima je upravljanje projektimapostavilo svoje korenje. Upravljanje inovacionim projektima je nastao kao opti nainorganizovanja za sve oblike preduzea.


10


11/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.4 Faze inovacionog projekta

Jedan od poznatih modela koji se zasniva na pristupu inovaciji kao projektu definiesledee faze u razvoju inovacionog projekta[7]:

Predprojektovanje; Sagledavanje mogunosti projekta; Inicijalizacija projekta; Izvravanje projekta; Evaluacija izlaza projekta; Transfer projekta.

Navedene faze oznaavaju logiki redosled aktivnosti u jednom projektu, gde se pre

samog formalnog poetka stvara osnova za uspenu inovaciju, zatim se sagledavajumogunosti projekta generiui specifine ideje i tehniki koncepti koje bi trebalo razviti.Nakon raznih procena dolazi se do usaglaavanja potreba trita sa mogunostimapreduzea i onda se kree na realizaciju projekta. Meutim, zavretkom rojekta nije sepostigao celishodni efekat ukoliko se uraeno i ne evaluira i znanja iz projekta prenesu nadruge delove organizacije.

3. Metode za generaciju ideja i analize problematike u inovacionimprojektima.

3.1 Identifikacija problematike

Oblast istrazivanja ovog rada je razvoj alata za minimizaciju opasnosti od rizika uinovacionim projektima. On ukljucuje menadzment inovacija i upravljanje rizikom kao imetode koje se u njima koriste. Znanje o tehnologijama se razvija toliko brzo da svakafirma ima problem da ostane inovacioni lider jer je tehnoloka evolucija nepredvidiva,kompleksna i teko razumljiva. S obzirom da se situacija za firme stalno menja, morajuse prilagoditi razliitim tritima, tehnologijama, idnustrijskom okruenju, socijalnimuslovima i politikim faktorima. Ovo poveava zahtev za fleksibilnou to znaisposobnost za prilagoavanje i spremnost na delovanje. Jurei tako brzinskom razvoju,tehnologija stvara tehnoloku neizvesnost koja je vea nego ranije kada su firme radile samalo zrelijim tehnologijama koje su bile dostupnije i stabilnije. Kako bi bili u stanju da

prate promene, kompanije su sve vie primorane na inovacije u svojim operacijama iprocesima.Po pojedinim autorima, inovacije su smatrane rizinim i opasnim. Samo jedna odesdeset proizvodnih ideja dovedena do inovacionih procesa je postigla komercijalniuspeh, a pet od est oveijih radnih sati je potroeno na neuspene proizvode. ta vie,35% lansiranih proizvoda je komercijalno propalo, a okvirno 45% ukupnih trokova zainovacije je dodeljeno neuspenim proizvodima.


11


12/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Merrifield i Kerzner i Hostelly izlau da inovacioni poduhvati nose sa sobom pozamanirizik koji utie na vie od pola individualnih inovacija da propadnu, a u odreenim

oblastima inovacija neuspeh je i jo vei.Kako bi minimizovali rizik u inovacionim projektima kompanije bi trebale da imajusklonost ka pravovremenim i dobro fokusiranim analizama rizika u nastojanju dasauvaju novac. Ovaj posao je u stvari konstruktivna analiza u kreiranju modela za RanoOtkrivanje Kompleksnih Problema (Early detection of comlex promlems EDCP) uinovacionim projektima. Upravljanje rizikom se fokusira na analizi rizika kako bi se daoodgovor na razliita pitanja kako bi upotrebna metoda posedovala potrebne kvalitete.Sutina je u tome da se unaprede performanse projekta putem sistematine identifikacije,procene i upravljanja projektno-vezanih rizika.Metode za upravljenje i analizu inovcionih projekataMetode za analiziranje i upravljanje rizikom

Kada upravljamo rizikom, neophodno je da uradimo podrobnu analizu rizika. Procesanalize rizika je neophodno ponavljati tokom svih faza projekta, a mogu ga primenjivatiklijenti ili bilo ko drugi ko je ukljuen u projekat. Radi uspene analize sam procesanaliziranja treba smatrati zasebnim projektom.Svrha upravljanja rizikom je da unapredi realizaciju projekta kroz sistemskuidentifikaciju, procenu u upravljnje rizicima koji su vezani za projekat.Ansofova metoda se sastoji od nekoliko elemenata koji su primenljivi pri analizi rizikakod inovacionih projekata na primer Simonova etiri koraka, alokacija resursa, vektoriantagonistikih ciljeva i sastojci postupnog procesa. Percipiranje rizika je utvreno kaoprvi korak pri analizi rizika. Kada se utvrde tehnoloki, organizacioni I komercijalnirizici, prelazi se na procenu vrednosti rizika vezanih za projekat.

Veina organizacija veoma teko samoinicijativno zapoinje ovaj proces. Meutim,projektni menaderi I timovi nipoto ne treba da samo kupe analizu rizika odkonsultanata. Ono to se pokazalo kao najefektivniji nain je grupna diskusija. Iakobrainstorming metodu karakterie slobodno kretanje ideja, bez osuivanja, ponekad i netako oigledno, autoritet ili razlika izmeu pozicija esto moe da narui slobodu ideja.Da bi se ovo spreilo, lanovi tima za procenu rizika se esto intervjuiu pojedinano, akonsultant esto ima neutralnu ulogu.

3.2 Opis metode projektne analize

Mnoge metode analize ne mogu ui samo pod jednu metodu, jer imaju osobine koje sukarakteristine za vie metoda. Pre svega, metoda koja se koristi mora biti jednostavna za

upotrebu, razumljiva, zatim prilagodljiva, brza i selektivna. Metoda treba da dovede dousmeravanja I da ukazuje na potrebne promene u projektu.Metoda teorije odluivanja se esto sastoji od brojnih kriterijuma dimenzija naina nakoji se ocenjuju ideje ili predlozi projekta. Ocena moe da bude kvalitativna ilikvantitativna ili meavina obe.


12


13/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Ekonometrine metode se koriste da se proceni ekonomski aspekt neega. Zasnivaju sena proceni buduih prihoda i trokova i one mogu da se kombiuju sa nekom vrstom

analize rizika ili nesigurnosti.Najpogodnija metoda za analizu rizika zavisi od samog stedijuma projekta. Svakistadijum najbolje odgovara odreenoj metodi

2.2.1. Teoretske analize odluivanja

Anderson i Laurila navode odreene metode analiza kao teoretske analize odluivanja ioni tvrde da se te teorije zasnivaju na teoriji odluivanja. Primeri ovih metoda su checkliste, rang liste, KlusTest, ocena dizajna, Fluvius i Idemap metode.

2.2.1.1 Checking lista

Ona obuhvata: Checking listu emu profila Idemapu

Checking lista

Nekoliko pitanja je postavljeno, a odgovori mogu biti razliitih skala, od da-ne donumerikih ili verbalnih. Checking liste takoe mogu da se koriste sukcesivno u

zavisnosti od skala koje postepeno postaju zahtevnije. Ova pitanja se esto pojavljuju ustandardizovanim listama pitanja, to ovu metodu ini nefleksibilnom. Rezultat oveanalize moze da zavisi od toga da li su prava pitanja izabrana sa liste.

ema profila

ema profila se moe definisati kao struktuirana check lista, gde je svakom faktorudodeljena vrednost na skali. Ove vrednosti se predstavljaju vizuelno kao linija profila.Faktori se mogu podeliti u razliite grupe npr. One vezane za marketing, tehnike islino. Prednosti ove metode je to to je zagarantovano da su vani aspekti projekta uzetiu obzir, to su definisane pozitivne i negativne strane projekta i to ostavljaju prostor za

diskusiju kao pomo pri odluivanju. Negativna strana je to ova metoda daje proseksubjektivnih evaluacija.

Metoda rangiranja

Baziraju se na proceni proizvoda i ideja projekta na osnovu broja faktora koji su znaajniza odabir i evaluaciju. Broj faktora mora biti ogranien na kritine faktore. Nakon toga seodreuje skala vrednosti za svaki faktor i ona moe biti numerika ili verbalna.


13


14/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.2.1.2 KlusTest

U potpunosti je baziran na kompjuterskom oduivanju i slui kao alat koji pruadijagnostike informacije za evaluaciju novog projekta. Softver prua struktuiranuproceduru za fazu evaluacije koncepta, gde je nivo nesigurnosti velik.

Program ima sledee funkcije: Pomae onima koji rade evaluaciju proizvoda

Odreuje faktore koji doprinose uspehu proizvoda

Prua konsultaciju pre nego specifinu preporuku

Razvija razumevanje karakteristika uspeha i padova kompanije

Ova evaluacija se sastoji od viestrukih metodologija, prepoznavanja kritinih taakakoje doprinose sveukupnoj odluci pri evaluaciji. Baza znanja kompanije se kreira iz trimodela koja ine KlusTest:

ProCon model evaluacije, screening model koji kombinuje opcije viestrukih

evaluacija. Zasniva se na internoj bazi podataka parametara koji su veoma uspeniu industriji sastavljeni kao prethodno sastavljena lista pitanja

Trina/Tehnoloka analiza kao alat koji profilie novitete na tritu i tehnologijiza kompaniju kao grafiku prezentaciju. Takoe navodi smer kretanja kojimkompanija treba da se kree.

Competitive advantage ratings (Rejting kompetativnih prednsoti) je alat koji

ispituje relativnu zatienost koncepta proizvoda. Sastavljen je od niza prethodnosatavljenih pitanja.

Test ne daje potpuni odgovor, ve dijagnostiku preporuku. On prua informacije radi

boljeg razumevanja veze izmeu trita, tehnologija, biznisa i faktora kompeativneprednosti koji su u uskoj vezi sa pitanjem uspeha proizvoda kompanije. Test je sainjenod 63 prethodno sastavljena pitanja i odgovora na skali 1-10. Jednom kada se pokreneanaliza, program ne dozvoljava promene bez da se cela analiza ponovi. Svaki evaluatorodgovara na pitanja koja se kasnije spajaju u jednu analizu. Iako se preporuuje za fazukreiranja koncepta, moe se koristiti i u drugim fazama.


14


15/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.2.1.3 Ocena dizajna

Osnovni cilj ovog programa je da osigura da su zahtevi proizvoda tani i mogui to erezultirati pouzdanim, korisnim proizvodom i onim koji e moi da se proda.

Program je napravljen da osigura: Da proizvod zadovoljava odreene zahteve u smislu trokovne efikasnosti

Da proizvod zadovoljava potrebe potroaa

Da proizvod i njegovi elementi mogu biti analizirani sa aspekta bezbednosti i

ekonomije

Da su koriene metode pravljenja i instaliacije, kao i zahtevani dizajn

Da su trokovi optimizovani posle razmatranja svih zahteva proizvoda

Komponente su koriene u okviru svojih specifikovanihperformansi i

optereenja

Ocena dizajna pomae da se proceni satus dizajna i identifikuje nedostatke i vodiprojektni tim kroz proces unapreivanja. Postoji nekoliko ocena dizajna u zavisnosti odfaze projekta: preliminarna ocena dizajna, detaljna ocena dizajna, finalna ocena dizajna,ocena dizajna za sastavljanje, ocena dizajna za instalaciju, ocena dizajna za upotrebu.

2.2.1.4 Fluvius

Program koji je razvijen specijalno za timski rad. Centralni deo se zasniva na modeludaleke misli. Ovaj program takoe ima deo za evaluaciju ideja svake osobe koji sekasnije odbrauje u jednu ocenu. Korienje ovog programa oduzima vreme, delom zbogprocesa evaluacije. Obino analiza jednog problema traje dva cela radna dana.


15


16/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.2.1.5 Idemapa

Pomae pri pravljenju mape problemske situacije. Podrazumeva opis, injenice imiljenja, vizije i elje, i navedeno je nekoliko alternativnih prilaza problemu. Na osnovuovh informacija se generiu i procenjuju ideje.Svaki deo je opisan u dva oblika, jedna saeta verzija i obimna prezentacija. Ovako onajko analizira moe da posmatra iz udaljene perspektive kao i detaljno vienje problema.Idemapa se koristi kao vodi za inovacione projekte u ranoj fazi.

2.2.2. Nefinansijske metode upravljanja rizikom

Proces upravljanja rizikom (PUR) se moe smatrati zbirnim nazivom za odreenemetode, koje imaju odreene karakteristike. PUR je dobro struktuiran, ali ima maloslobodniji pristup, koji podstie kreativnost, slobodno razmiljanje i matu, nikakoobeshrabrivanje. PUR se sastoji iz verbalnih, grafikih i matematikih modela, gde jeesto nekoliko modela spojeno u jedan metod. Razliite metode se esto povezujupomou kompjuterskih programa.

Kako je proces upravljanja rizikom rizian sam po sebi, treba ga tretirati kao posebanprojekat. Najvanije je izvoditi ga na najjednostavniji mogui nain. Ukoliko je potrebno,u daljoj fazi razvoja, neki delovi se mogu ralaniti.

2.2.2.1 Analiza reima neuspeha

Reim neuspeha je efekat pomou kojeg se posmatra nauspeh u sistemskimkomponentama.Postoje dva naina na koji se ove opcije dele:

a) Prepoznavanje optih naina neuspeha, izvedenih iz definicije pouzdanosti

b) Navoenje to je kompletnije mogue sve opcije neuspeha

Najvaniji naini neuspeha su common mode failue (CMF) i ljudski faktor i softverskegreke (FMEA). Komponente se posmatraju pojedinano, van sistema. Rezultatispitivanja je izvetaj za svaku komponentu sa detaljnim opisom reima neuspeha,posledicama i, gde je mogue, akcijama koje treba preduzeti.


16


17/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

2.2.2.2 Metode dijagnostike rizika

esto koriena metoda je Metoda dijagnoze rizika i upravljanje (risk diagnosis andmanagement). Ova metoda se sastoji iz etiri dela: prepoznavanje projekta, validacijarizika projekta, donoenje odluka za dijagnozirane rizike i izvrenje plana upravljanjarizikom. Svrha dijagnostikovanja rizika je da se prepoznaju faktori koji mogu da ugrozeuspenu realizaciju ciljeva projekta. Fokus ove metode je da prepozna raskorak izmeupostojeih i potrebnih tehnolokih, organizacionih i komercijalnih znanja, vetina iiskustava.

Halman i Kajzer (Keizer) karakteriu aktivnosti: Verovatnoa da e se desiti je velika

Uticaj na promenu toka stvari je mala

Mogue posledice su opasne

U okviru ove metode se takoe dijagnoziraju mogue poeljne promene planova,prikazuje na ta to utie i podstie ih.

2.2.2.3 Iderisk

Program za minimiziranje rizika u inovacionim projektima, koji se bazira na analizipotencijalnih problema. Program navodi tim da sistematino izlista smetnje koje se mogu

desiti vezane za ideju, kako svaka smetnja moe da se izbegne kao i kako da se spasisituacija ako do smetnje doe. Program je baziran na kompjuteru i navodi moguesmetnje; verovatnoa i ozbiljnost svake smetnje je vrednovana numerikom skalom,naini da se izbegne smetnja su takoe numeriki, a naini spaavanja situacije suizlistani. Program dalje nudi opciju pomoi koja daje savet analitirima kako da nastavesa procesom analize.

2.2.2.4 Analiza drveta greke i drveta dogaaja (fault-tree i event-tree)

Fault-tree analiza pravi opis veze izmeu niza bazinih dogaaja i nekog posebnogkrovnog dogaaja. Krovni dogaaj je dogaaj od interesa i on bi bio najvaniji pri analizi.

Poev od rizika vezanog za to, sledea faza bi bila kako da se dogaaj nadgradi izdogaaja koju mu doprinose. Analiza drveta dogaaja prepoznaje nadovezivanjedogaaja koji mogu uslediti usled deavanja odreenog rizika, i daje niz scenaria gde jesvaka grana jedna alternativa. Koristi se uglavnom pri planiranju aktivnosti projekta gdenema nuno analize rizika.

4. Studija Sluaja- Tea Leaf Co


17


18/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

4.1 aj

aj je napitak koji se pravi sipanjem kljuale vode preko suvog lia biljke aja. To jenacionalno pie koje se pije u Kini vie od 2000 godina. Do 1650. Godine bilo jeredovnih poiljki aja u Evropu iz Azije. Sada, aj se pije u svakom delu sveta i gaji u 25zemalja, uglavnom u Aziji i Africi. Indija i Kina su daleko najvei potroai, svaka troioko pola miliona tona godinje. Te zemlje koriste lie aja dok su neke druge zemljevie vole aj iz vreica aja, poput zemalja Evrope i Sjedinjenih Drava.aj je zimzelenatropska biljka koja raste najbolje u toplom, vlano klimatsko podruju sa najmanje 100cm2 kie godinje.Najee raste u predelima gde je nadmorska veliina 2100 metara.Postoji,u sutini, jedna vrsta biljke aja koja ima veliki broj sorti. Ukus aja zavisi odklime, uslova zemljita, obrade i sorte.aj se gaji na razliitim farmama, od privatnih malih fondova manjim od 0,5 hektara na

velikim imanjima od 100 hektara. Velike farme aja imaju sve pratee objekte koji supotrebni za proizvodnju.aj se bere runo tokom cele godine.Svakih 7-14 dana, sazri novi list aja, tako da samomala koliina lista se uzima iz svake biljke prilikom branja.Vet bera moe obrati 30-35kilograma dnevno, to je dovoljno da se proizvede 7-9 kilograma aja. Berai se obinoplaaju prema koliini aja kojisu ubrali tokom etve.

Postoje etiri glavna aspekta proizvodnje aja: Gajenje -negovanje i branje aja na farmi Obrada -seckanje i suenje ubranog aja Meanje proces meanje lie od vie razliitih biljaka aja ili rastuih

podruja i stvaranje posebanog ukusa (iako su na tritu ponekadspecijalni ajevi od jedne vrste aja).

Pakovanje proces stavljanja aja u kutije koje su spremne za transport.

aj se prerauje u fabrikama koje su usko povezane sa mestima gde se gaji, ali mestimazameanje i pakovanje. Veoma je esta pojava da ove tri fabrike nisu na istom mestu. Ustvari, aj se moe gajiti i preraivati na jednom kontinentu, a moe se meati i pakovatina drugomaj u kompanije onda pomeati aj sa razliitih imanja, pa ak i iz razliitih zemalja.Kompanija moe nabaviti aj na tri naina:

Sopstvenom proizvodnjom od gajenja do pakovanja.

Kupovinom aja od malih proizvoaa

Kupovinom aja i na aukcijama aja. Proces meanja aja obavlja kompanija


18


19/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

4.2 Tea Leaf Co

Tea Leaf Co je meunarodna kompanija koja posluje u 36 zemalja irom sveta. To jesvetski lider u proizvodnji aja, a takoe je i vodei proizvoa kafe u SAD.. USonadoliji, kompanija plasira brendove aja HiBrev i Tea Leaf Co . Tea Leaf Co jedinamina kompanija koja priznaje da zbivanja u globalnim komunikacijama pruaogromne mogunosti i izazove. Tea Leaf Co je posveen kontinuiranom razvojukorporativne vizije globalnog trita, u kojoj je svaki zaposleni u svakoj zemlji igra svojuulogu. Naglasak je na individualnoj odgovornost , inicijativi i efikasnom timu koji radi umultinacionalnom i multikulturalnom kontekstu.

Tea Leaf Co ima 5 glavnih podele (Centar Istok, Zapad Centar Zapad, Sever, Azija iJug). Oni pokrivaju ceo svet. Poslovne funkcije koje se sprovode u svakoj zemljii

odreuju kakav proizvodni ciklus e se javiti u toj zemlji. Glavne funkcije: uzgoj iprerada, meanje i pakovanje, marketing i istraivanje i razvoj. Osim toga,svaka divizijaima podrku informacionih tehnologija, finansija i ljudskih resursa. Tea Leaf Co imaveoma proaktivan pristup tritu i ima veoma aktivne istraivake odeljenja koja prate ipreferencije potroaa predvideti i razvijaju nove proizvode. U poslednjih 5 godina TeaLeaf Co je razvila i marketinki nove opsege aromatizovanih ajeva, novih brendova.Kompanija i naunici (sponzorisanih univerziteta) sprovode istraivanje kojeje kolikoaj utie dobro na zdravlje. Tea Leaf Co sa svojim operacijama u Sonadoliji imajuinterese u svim aspektima ciklusa proizvodnje aja: gajenje, prerada, meanje, pakovanjei prodaje.

Izvori aja kompanije u Sonadoliji:- 26% lista aja se gaji na sopstvenim imanjima.- 27% je sa drugih imanja od privatnih lica sa kojima Tea Leaf Co ima viegodinjeotkupne ugovore sa unapred dogovorenim cenama.- 47% se kupuje aukcijama aja unutar i van Sonadolije.

Tea Leaf Co trenutno ima tri odvojene aj imanja, svaki sa svojim objektima za preraduaja. Jedano imanje je odgovorano za proizvodnju oko polovine aja, do druga dvauestvuju sa 25% proizvodnje.

4.3 Proizvodnja aja u Sonadoliji:

HiBrev aj- Tea Leaf Co prodaje visok kvalitetnu meavinu aja pod nazivom HiBrev aj upaketiima od 200 grama.- HiBrev se prodaje u prodavnicama od po $ 1 po kutijici

Tea Leaf Co aj


19


20/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

- Ovaj aj se prodaje u kutijama od 5 kilograma

- To je meavina razliitog kvaliteta, koji se prodaje iskljuivo na lokalnim tritima- To ukljuuje aj koji je ostao na kraju serije proizvodnje neke druge vrste aja. Sve se tomea i dobija se ovaj aj. Zato nije redak sluaj da se pojavi i malog bajatog aja umeavini.- Tea Leaf Co aj se prodaje na malo za $ 10 po kutiji.- Tee Leaf Co aj uestvuje sa 75% prodaje, dok ostalih 25% je HiBrev aj.

HiBlend kafa- HiBlend kafa se proizvodi od Tea Leaf Co van Sonadolia i uvezeni u Sonadolia

4.3.1 Sonadolia injenice

Sonadolia je suptropskog zemlja u istonoj i centralnoj divizije Tea Leaf Co.

Populacija- 55 miliona (poveanje od 1% na godinjem nivou)

Kultura- Uglavnom veoma tradicionalni i konzervativni- Jake porodine veze.- Neke od mlaih i bogatijih stanovnika gradova su sa entuzijazmom prihvatili vienezavisan,

potroaki nain ivota

Religija- Meavina religije

Vrsta privrede- Veliki ruralno stanovnitvo- Finansijski centar regiona

4.4 Situacija i zadatak

Zbog uslova koji vladaju na tritu i opadanje uea u prodaji pred kompanijom jezadatak da odlui da li e krenuti sa proizvodnjom nove linije Montelian Tee . Ova vrstaaja nikad nije pre proizvoena u komercijalne svrhe, jer je rasla u Monatoliji u divljimuslovima. Ukoliko se krenje u njenu proizvodnju bie potrebno da se uloi mnogovremena u njegovu proizvodnju i gajanje. aj je specifian po tome to u sebi ima


20


21/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

sastojak koji daje relaksirajue svojstvo. Naalost taj pored brojnih istaivnja do dandanas nije otkriven. Najvei rizik je da li e ukus aja biti isti kao i u Monatoliji.

Da li e rasti u Sonadoliji?

Odeljenje za istraivanje ima veliki broj nezrelih biljaka Montalian Tea sorte koja suspremne za sadnju na imanjima. aj moe biti spreman za branje i preradu za godinudana. Da bi komercijalizacija ovog aja koji je divlji uspela, zahtevae dodatnu panju odosoblja na plantaama. To podrazumeva znaajno vreme koje treba da se izdvoji zaorezivanje da bi mlade biljke aja mogle da rastu na kontrolisan nain. Osoblje emorati da se obui u vetinama za uzgoj Montalian Tea sorte aja. Tea Leaf Co osobljeiz inostranstva moe da obezbedi obuku, i nema razloga da se veruje da sadanjizaposleni nee moi da savladaju nove metode. Nije mogue predvideti tano koliki e

prinos od Montalian aj biti u Sonadolia. Procenjuje se da e koliina preraenog ajaod berbe Montalian Tea sorte biti 75% u odnosu na standarde ajeve. Ovo je direktnopovezano sa procesom uzgoja aja. Dokazi ukazuju da e Montalian aj biljke rastidobro u uslovima Sonadolije, ali uvek e biti neki mali stepen sumnje da li e aj zadratiisti ukus kao u Sonadoliji.

Da li e imati isti ukus i oputajue dejstvo kao Montalian aj uzgaja u Montalia?

The Tea Leaf Co strunjaci veruju da e aj imati vrlo slian ukus onome koji se gaji uMontaliji, ali oni ne mogu biti sigurni u to dok se prva berba ne desi, kao i da e ukuszavisiti od zemljita, klime i metode obrade. Mogue je testirati oputajue efekte

Montalian aja gajenih u Sonadolia (koristei nezrele biljke), ali to jo nije uinjeno.The Tea Leaf Co naunici jo uvek nisu u stanju da identifikuje sastojak u Montalianaju koji je odgovoran za oputajui efekat. Klima u Sonadoliji je slian onoj iz kojeMontalia aj. Zemljite smatra se da je slina onoj u Montalia, iako obimni testovi nisuizvrena U Montalia, aj se ne gaji komercijalno: raste divlje i neguje samo u bilo komobimu za pojedince ili male zajednice. Ne zna se da li e se mehanika obrada promenitiukus na bilo koji nain, veruje se da je malo verovatno. U Montalia aj se obrauje runo.Montalian aj raste na razliitim lokacijama u Montalia, uglavnom izmeu 200 i 1.500 mnadmorske visine: Imanja aja su na 200-500m nadmorske visine.

Kapacitet da raste Montalian aj

Tea Leaf Co trenutno poseduje 3 imanja u Sonadolia, svaka sa sopstvenim preraivakihkapaciteta. Ne postoji rezervni kapacitet za gajenje dodatnog aja na imanjima. Biljkekoje su spremne da se sade e zauzeti oko etvrtinu kapaciteta. Na Tea Leaf Cogazdinstvima, svake godine se 5% od ajnih biljaka (najstariji aj biljke) uklanjaj. Tajkapacitet bi mogao biti iskorien za sadnju nove sorte aja. Mogue je unajmite eksternepreraivae koje bi gajili ajeve za kompaniju. Montalian aj e morati da se gaji najednom imanju ili na jednoj polovini najveeg imanja. To je uslovljeno tehnolokim


21


22/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

kapacitetima. Imanje kapacitet ako sadanje fabrike za preradu treba da se koristi.Prerada aja se vri u okviru jedinstvenog objekta, sa jedne maine za pakovanje,

jedan maine za kutije i jedan maine za meanje, koje trenutno rade punim kapacitetom.

Hoe li se tritu svideti Montalian aj?Testovi su izvedeni u Sonadolia pomou aja koji je proizveden u Monatoliji. UzorciMontalijan aja i starog aja HiBrew su korieni meu 200 ispitanika. U ispitanicima subili 100 ljubitelja kafe i 100 ljubitelja aja. Kada je zatraeno da kau koji od dva ajaima bolji ukus, 87. ljubitelja kafe i 41 standardnog aja su preferirali Montalian aj. Uvezi sa oputajuim efekatom aja, 200 ljudi je zamoljeno da rangiraju kako su se osealioputeno posle pijenja aj u odnosu kako su ranije oseali.

Rezultati su bili:Manje oputeno 2%Ba kao oputeno 44%Malo oputenije 38%Mnogo oputeniji 16%

U odnosu na standardni aja, iz uzorka od 200, ispitanici su rekli da posle pijenjaMontalian aja se oseaju:Manje oputeno 3%Ba kao oputeno 31%Malo oputenije 52%

Mnogo oputeniji 14%

Na pitanje je otvoreno pitanje "Kako se osea", nakon to pije aj, tipini odgovori subili:"Srean""Vrlo osveeno""Spremni za jo jednu olju!""Smireni""U redu"

"Ne razlikuje od uobiajenog" 50% od svih ispitanika je reklo da e razmotriti kupovinu Montalian aja, ak i ako tokota vie od standardnog aja

Finansijske informacijeMontalian aj profit prognoza (prva godina) $000Prodaja: Prihod od prodaje aja 20,900

Trokovi uzgajanja:


22


23/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Rad: Plate 7,690Rad: trening 1,200

ubrivo: 730Ukupno: 9,620Trokovi procesa proizvodnje:Rad 1,410Oprema odravanje/rad: 900Ukupno: 2,310

Trokovi meanja i pakovanja:Rad: 1,590Oprema odraavanje/rad: 1,100Materijali za pakovanje: 107

Trokovi distribucije: 20Ukupno: 2,817

Trokovi prodaje:Rad: 1,350Marketing: 1,200

Trokovi distribucije: 50Dnevnice: 661Ukupno: 3,261Ukupni trokovi: 18,008Oekivani profitProdaja: 20,900Razlika:

Profit 2,892.Tabela 1. Finansijkse proekcije za prvu godinu proizvodnje

4.5 Reenje studije sluaja.

4.5.1 injenice o Sonadoliji

Brz razvoj Veoma tradicionalno i konzervativno trite Finansijski centar regiona Skora industrijalizacija Dobra infrastruktura Dobra klima za uzgoj aja

Populacija: 55 miliona Godinji rast od 1%


23


24/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Rastui broj obrazovanih ljudi

Slika 3. Rast populacije u periodu na 5 godina.

Bruto Nacionalni Proizvod: Po glavi stanovnika: Sn$ 5,000 Godinji rast BNP 6,5% Otkrie nafte


24


25/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 4. Rast BNP standaradno i pod uticajem nafte

4.5.2 Trite toplih napitaka:U Sonadoliji tritu toplih napitaka pripadaju aj i kafa. Ovo je njihova raspodela.

Slika 5. Raspodela potroaa na tritu toplih napitaka


25


26/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Iz ankete koja se vrila sa 200 ispitanika dobijene su sledei rezultati.

Slika 6. Rezultati ankete

50 % ispitanika je reklo da e kupiti Montolijski aj i ako cena bude via od cenestandardnog aja.

4.5.3 Upravljanje rizicima

Pre samog poetka projekta bilo je potrebno indetifikovati potencijalne rizike naprojektu. Ono to je najvei indetifikovani problem je neodgovarajue zemljite kojemoe dati razliit ukus aja od originalnog. Poto je drutvo konzervativno velikiproblem moe i da bude reklaksirajui efekat. Postoji niz istraivanja koji pokazuje da ajnije tetan za ljudsko telo, ali opet naunici ne mogu sa sigurnou da tvrde, ta to ini idaje aju relaksirajue svojstvo.


26


27/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 7. Iikava dijagram

4.5.4 Strategije

Zbog mogunosti pojave otrije konkurencije i vremena koje je potrebno da se lansiranovi proizvod, na osnovu informacija o tritu i rizicima, strategija preduzea je dalansira novi proizvod, koristei postojea postrojenja, a da pri tome rezervie samo jednuetvrtinu svojih kapaciteta za novi proizvod. Odabir manjeg imanja je uslovljentehnikim tehnolokim nedostatcima maina za pakovanje.

Slika 8. Potencijalne strageije4.5.5 Finansijske projekcije

Gantogram, odlivi i prilivi novca po godinama. Povraaj novca je u drugoj godiniproizvodnje. Predvia se prodaja od 3800 tona po ceni od 5,6$ prve godine. Svakesledee godine cena e skoiti za 0,1$.


27

0 1 2 3

Prilivi

Prodaja 0 21660 22040 22420

Ukupno 0 21660 22040 22420

OdliveTrokovi uzgoja 8770 8420 8420 8420

Trokovi proizvodnje 0 2310 2310 2310

Trokovi meanja i pakovanja 0 2817 2817 2817

Trokovi prodaje 0 3261 3261 3261

Oprema 1200 0 0 0

Ukupno 9970 16808 16808 16808

Neto tok -9970 -5118 114 5726


28/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 8. Finansijski gantogram

Da bi skroz kompanija bila na nuli potrebno je prdati 6,420,000 kilograma aja

Slika 10. Analiza prelomne takke


28


29/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

4.6 Microsoft Project


29


30/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 11. Tabela Aktivnosti.

Slika 12. Resursi


30


31/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Slika 13. Gantogram Aktivnosti


31


32/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

5. Zakljuak

Inovacionim projektima se sve vie panje posveuje kako su oni jedan od kljunihelemenata napretka i stratekog razvoja. Da bi kompanija razvijala sebe u skladu sastrategijom potrebno je da planira dugorono svoje inovacije i paljivo bira projekteinovacionog portfolija. Da bi dobro upravala njima kompanija mora da je svesna rizikakoji svaki projekat nosi. Mora da naui

Da bi se uspeno sproveli inovacioni projekti neophodno je izvriti temeljne analize.Meutim, kako je trite turbulentnije nego ikad dodatnim proraunima i analizama ne bi

trebalo posveivati puno vremena pa je zato bitno da se nae balans izmeu israivanja isamog delovanja kompanije.

Na primeru kompanije Tea Leaf Co je prikazano koliko su inovacije bitne i dat je prrikazprojekta po fazama za uvoenje novog proizvoda na trrite.

Moe se zakljuiti, na osnovu navedenog, da se prilikom razvoja inovacionog projektamoe uzeti u obzir okruenje i izvriti sveobuhvatna analiza, kako bi se na pravi nainobavile aktivnosti planiranja, a u cilju stratekog razvoja kompanije.


32


33/33



rizikom

Ime studenta:

Nikola Raji

Ognjen Pejovi

Literatura

[1] Mooi, H., & Filippov, S. (2010). Innovation project management: A research agenda.Netherlands.

[2]Mikael Epstein, 2002, Risk Managment of Innovation and R&D Project:Development of Analysis Model a Systematic approach for the early detection ofcomplex problems (EDCP) in R&D projcet in order to increase success in enterprises.,Helsinki School of Economics.

[3] BAT CASE CSS 2013.pdf

inovacioniprojekti-upravljanje rizikom

Documents