Inserirsi nelle organizzazioni

complesse

Lavorare con gli altri

A cura di Deborah Morgagni

"Formazione culturale progetto QU.A.T.T.R.O. / Programma settoriale Leonardo da Vinci - Lifelong Learning Programme"

1

Comprendere le organizzazioni

2

Cos’è una organizzazione (1)?

dal greco "ORGANON" = STRUMENTO

Ogni gruppo sociale si dota di strumenti per il perseguimento dei suoi scopi.

Ogni gruppo sociale è caratterizzato quindi da un'organizzazione specifica intesa come combinazione dei mezzi per il perseguimento dei fini, cioè come strumento strategico e operativo d'azione anche al fine di ridurre

l’incertezza determinata dall’imprevedibilità del futuro. 

ORGANIZZAZIONE = COSTRUTTO SOCIALE DELIBERATAMENTE COSTRUITO DA SOGGETTI CHE DETERMINANO LE REGOLE

PERCHE' LA STESSA ORGANIZZAZIONE POSSA PERSEGUIRE GLI SCOPI ATTESI

3

4

Cos’è una organizzazione (2)?

Un sistema complesso

Un insieme in cui il numero degli elementi e la complessità delle loro relazioni rende difficile o impossibile prevedere comportamenti ed evoluzioni

Principi dei sistemi complessi

Apertura all’esterno

Differenziazione e integrazione interna

Omeostasi (risposta agli stimoli

esterni)

Capacità di evoluzione e sopravvivenza

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Elementi dell’organizzazione complessa

PersoneRelazioniGruppiIdeeImmaginiCultureBisogni

Ambiente

MercatoCondizio

niLeggiObiettiviRisorseMinacce

TecnologieCapitaliSaperiInformazion

iPoteriStrutturaProcedure…

.6

Elementi dell’organizzazione complessa

HARD

Organizzazione, regole, tecnologie,

strutture…

Cultura tecnico-economica

Contesti stabili

SOFT

Persone, idee, saperi, rappresentazioni…

Cultura creativa e di ricerca

Contesti mobili

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Nell’organizzazione c’è sempre

Leadership, gerarchiaDifferenziazione di ruoli/funzioniReti di relazioni interne ed esterneSaperi, conoscenze, risorse umaneCultura organizzativa (valori,

rapp.zioni)Regole, norme, sistemi

qualità/controlloSistemi premianti-incentivanti-

punitivi

8

Organizzazione e valori

Spesso le organizzazione dichiarano i valori cui ispirano il proprio comportamento (“value statement”)

CIA: “anteponiamo la nazione all’agenzia, l’agenzia alle unità, e tutto a noi stessi”

Il sistema premiante e di selezione del personale (formale o no) rivela sempre i valori di una organizzazione

9

10

Mission e Vision

• Mission: scopo di un'organizzazione, motivo per cui esiste (“mission statement”: dichiarazione che esplicita cosa si fa e perché)

• Walt Disney: “To make people happy”

• Nokia: “By connecting people, we help fulfill a fundamental human need for social connections and contact”

• Vision: scenario, rappresentazione della realtà che l'organizzazione fa propria o vuol favorire

• Microsoft: “Un personal computer su ogni scivania e ogni computer con un software Microsoft installato”

• Nokia: “Voice goes moble” (1985); “Life goes mobile” (2005)

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LE FONTI DEL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO (strati

organizzativi)

ORGANIZZAZIONE FORMALE

Descritta e voluta dall'autorità

(organigrammi, procedure, mansionari, ordini di

servizio)

ORGANIZZAZIONE DI FATTOQuello che realmente accade (pratiche di

lavoro, abitudini, modi di comunicazione)

ORGANIZZAZIONE TECNICAI vincoli della tecnologia sul lavoro (metodi di

lavoro, standard tecnici)

ORGANIZZAZIONE

PROFESSIONALE

Le influenze di eventuali mondi

professionali dentro le organizzazioni

(deontologia, metodologie professionali,

regolamenti di ordini professionali)

ORGANIZZAZIONE SOCIALE

Le influenze dei sindacati

sull'organizzazione (norme legislative, contratti

di lavoro)

ORGANIZZAZIONE INFORMALECome è influenzata dai mondi vitali (rapporti

interpersonali, odi/affetti, gruppi di potere)

ORGANIZZAZIONE PERCEPITACome è vista dai diversi attori (vissuti

personali, bisogni individuali)

ORGANIZZAZIONE AUSPICATACome è desiderata dai diversi attori (desideri

e speranze, sogni e fantasie)

MODELLI DI ANALISI ORGANIZZATIVA

I vari modelli di analisi organizzativa offrono angoli di osservazione utili ed interessanti, ma mai completi ed esaustivi per comprendere e fotografare la complessità organizzativa.

Ogni approccio privilegia e/o enfatizza uno o alcuni aspetti:

Organizzazione formale

Organizzazione informale

Comportamenti organizzativi o strategie dei soggetti (fenomenologici)

Aspetti strutturali ed ambientali (approcci sistemici)

Specifiche unità di riferimento dell’analisi organizzativa: le decisioni, l’informazione e i suoi flussi, i processi lavorativi e la divisione del lavoro, gli obiettivi, gli errori, i simboli, ecc.

L’INTERPRETAZIONE DI UNA ORGANIZZAZIONE E’ UN

PROCESSO ‘RELATIVO’, MAI ESAUSTIVO, SEMPRE CARATTERIZZATO DA UNA RIDUZIONE SELETTIVA DA PARTE DELL’OPERATORE SULLA REALTA’ ANALIZZATA

12

CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO

La vita di un’organizzazione è come la vita di una

persona. Entrambe attraversano una serie di fasi e di cambiamenti, ai quali devono continuamente

adattarsi. M

omenti di stabilità si alternano a momenti di turbolenza.

Un problema di tutte le organizzazioni di tutti i tempi è quello della CONSONANZA (o appropriatezza), ovvero della coerenza tra i suoi diversi elementi costitutivi e del modo di combinare le risorse disponibili in funzione degli obiettivi prefissati.

Oggi più che mai il bisogno di consonanza è sentito dall’organizzazione come mezzo di governo della contingenza e di controllo dell’incertezza.

13

DA MODELLI MECCANICI … VERSO …MODELLI ORGANICI DI ORGANIZZAZIONE

Alcuni autori sostengono che è in corso un PASSAGGIO

DAL MODELLO MECCANICO DI ORGANIZZAZIONE AD UN NUOVO MODELLO DI TIPO ORGANICO.

Questo passaggio non è una scelta culturale, bensì una

necessità.E

’ una necessità di risposta a diverse condizioni d’ambiente.

Un AMBIENTE sociale, politico, tecnologico e di mercato stabile non

richiede all’organizzazione, per la sua sopravvivenza, grandi innovazioni, ma solo capacità di mantenimento e/o governo del

consolidato organizzativo.

Un AMBIENTE con fattori instabili, dinamici, turbolenti richiede

invece capacità innovativa, di governo dell’imprevisto, competenze di problem solving, massima diffusione di tutte quelle abilità

proprie di un modello organizzativo organico.

14

APPROCCIO FUNZIONALE: L’ORGANIZZAZIONE COME SISTEMA – MODELLO MECCANICO

ORGANIZZAZIONE = SISTEMA = INSIEME DI PARTI

INTERDIPENDENTI ED INTERAGENTI SULLA BASE DI SCHEMI PREDEFINIBILI ED IN FUNZIONE DEL PERSEGUIMENTO DI UN PROPRIO EQUILIBRIO

Sforzo della scuola sistemica: analizzare e descrivere le parti, le loro interconnessioni, nonché le relazioni e le influenze reciproche fra sistemi diversi e fra sistema e ambiente.

Ogni sistema organizzato, per sopravvivere deve soddisfare a quattro funzioni o ‘imperativi funzionali’:

Reperire e adattare le risorse necessarie;

Determinare e perseguire i propri fini;

Mantenere consenso, cooperazione ed integrazione interna;

Fornire motivazioni e valori di riferimento.

15

APPROCCIO FENOMENOLOGICO: LA TEORIA DELL’AZIONE – MODELLO ORGANICO

16

17

MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO

ESERCITAZIONEMODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO

(organizzazione come sistema chiuso)MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO

(organizzazione come sistema aperto)

AMBIENTE

STRATEGIA

STRUTTURA

PRESTAZIONI PROFESSIONALI

PROCESSI LAVORATIVI

COORDINAMENTO/CONTROLLO

DIVISIONE DEL LAVORO

SIST. GESTIONE RISORSE UMANE

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MODELLI ORGANIZZATIVI A CONFRONTO

MODELLO ORGANIZZATIVO MECCANICO(organizzazione come sistema chiuso)

MODELLO ORGANIZZATIVO ORGANICO(organizzazione come sistema aperto)

AMBIENTE Stabile Dinamico, turbolento

STRATEGIA Amministrare, conservare Innovare, pro-agire

STRUTTURA Gerarchico/funzionale, gigantismo, rigida Divisionale/matriciale, rete, flessibile

PRESTAZIONI PROFESSIONALI Efficienza, efficacia Qualità + integrazione

PROCESSI LAVORATIVI Lineari (catena di montaggio)Non necessariamente lineari (isole di montaggio, gruppi autoregolati)

COORDINAMENTO/CONTROLLO Per procedure/di tipo gerarchico Per risultati/autocontrollo

DIVISIONE DEL LAVORO

Mansione, parcellizzazione spinta, impoverimento, deprofessionalizzazione

Ruolo, ruoli multipli (job rotation)

SIST. GESTIONE RISORSE UMANE Amministrare il personale

Motivare, sviluppare, coinvolgere il personale

Il concetto di ruolo “l’insieme delle norme e delle

aspettative che convergono su un individuo in quanto occupa una determinata posizione in una più o meno strutturata rete di relazioni sociali ovvero in un sistema sociale” (Gallino)

E’ ciò che le persone realmente fanno nel loro comportamento organizzativo, visto in

relazione ai risultati attesi e rispetto alle aspettative

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Ruolo discrezionale

(le cose che rientrano nel mio campo d’azione,ma che posso fare o non fare)

Il concetto di ruolo

Ruolo prescritto

(ciò che devo fare: norme, procedure scritte,

mansionario…)

Ruolo innovativo o

creativo

(le cose nuove che posso

aggiungere al mio campo d’azione)

20

Il concetto di ruolo

Ha a che fare con l’immagine sociale di un compito o di una posizione

Dipende da me: il modo in cui “interpreto” compiti e posizione (il ruolo come attore, interprete...)

Dipende dagli altri: il modo in cui gli altri vedono quello che faccio(il ruolo come riconoscimento di fatto…) 21

Analisi del ruolo professionale

•Ambito lavorativo(tipo di azienda in cui trova collocazione, area funzionale di riferimento, posizione geografica: dipende da, da lui dipendono, processi lavorativi di riferimento)•Attività(descrizione dei compiti di: Trasformazione, Manutenzione, Innovazione, Coordinamento e controllo e della tecnologia e dei sistemi operativi di riferimento•Relazioni(comunica con/per, collabora con, riceve ordini da, dà ordini a)•Responsabilità(è chiamato a rispondere di, decide su, è premiato/punito sulla base di)•Competenze(conoscenze, abilità, attitudini, motivazioni)•Requisiti di ingresso e sviluppo(esperienze formative e professionali, eventuali processi di legittimazione alla professione, domanda/offerta sul MdL, eventuali associazioni professionali di riferimento, ecc.)

22

Elementi del ruolo

KNOW – HOW SPECIFICO DEL RUOLO Conoscenze generali Metodologie e pratiche realizzative Capacità gestionali Capacità relazionali

 ASPETTI CRITICI DEL RUOLO Chiarezza responsabilità assegnate Coerenza del ruolo con l’organizzazione, i processi Coerenza del ruolo con le aspettative Valutazione risultati ottenuti

23

Cos’è la competenza?Le competenze per lavorare bene

24

“E’ possibile insegnare a un tacchino

ad arrampicarsi sugli alberi,

ma è meglio assumere uno

scoiattolo”(Anonimo Direttore del Personale)

25

Capacità(come potenzialità)

Esperienze Conoscenze

COMPETENZA

Attitudine

linea operazionalelinea operazionale

RUOLO

CONTESTOPOSIZIONE CULTURA ORGANIZZATIVA

IMMAGINE DI SE’

MOTIVAZIONE

COMPORTAMENTO ATTESO

COMPORTAMENTO AGITO

PRESTAZIONE EFFICACE

26

27

CAPACITÀCONOSCENZE

COMPORTAMENTI

POTENZIALITÀ

IMMAGINE DI SÉ

VALORI

BISOGNI

MOTIVAZIONI

PARTE EMERSAVISIBILE

ESTERNA COMPORTAMENTALE

PARTE SOMMERSAINVISIBILE

INTERNA PSICOLOGICA

AMBIENTE

La competenza

28

29

Le competenze “trasversali”

diagnosticare (se stessi, il lavoro, il contesto…)

relazionarsi (comunicazione nei diversi registri e contesti…)

affrontare (problem solving, autoapprendimento, creatività…)

30

31

Le meta-competenze

Competenze che nell’attuale società post-industriale diventano strategiche, intese come “classe” di

ordine logico superiore rispetto alle competenze che mettono in evidenza la qualità legata all’azione di

riflessività (Isfol, 2004).•Risorse psico-sociali personali (autoconsapevolezza, motivazione, intraprendenza, creatività, adattabilità, flessibilità, controllo emotivo, ecc.)

•Abilità sociali (empatia, capacità comunicativa, cooperativa, negoziale, ecc.)

•Capacità organizzative (elasticità mentale, problem solving, autoprogrammazione, project management, ecc.)

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Competenze e organizzazione

Nessuna professione ed attività lavorativa è completamente esclusa dall’esercizio di queste (meta)competenze per almeno 4 buone ragioni:

1.La crescente complessità richiede organizzazioni flessibili ed adattabili grazie anche alla presenza all’interno delle stesse di persone flessibili ed adattibili

2.L’innovazione tecnologica ed il continuo cambiamento organizzativo richiedono l’esistenza nelle persone di capacità di base di governo del cambiamento

3.In tutte le organizzazioni ed a tutti i livelli gerarchici crescono il numero e la natura delle varianze, cioè delle situazioni critiche, degli imprevisti, degli incidenti di percorso, per cui si rende necessaria la capacità diffusa di gestione e controllo delle stesse

4.Sul piano scientifico ogni teoria e modello può essere ridotta a semplice ipotesi. In questo modo non esistono più certezze e punti di riferimento stabili nella scienza. Questi punti di riferimento vanno allora cercati nella capacità dell’uomo di governare l’incertezza e la complessità.

Le competenze “di successo”

Competenze di realizzazione

ed efficacia personale

1. Orientamento al risultato

2. Orientamento all'efficienza

3. Accuratezza e attenzione ai dettagli

4. Pianificazione

5. Iniziativa

6. Ricerca delle informazioni

7. Flessibilità e adattività

8. Autocontrollo

9. Fiducia in se stessi

10. Propensione al miglioramento

33

Le competenze “di successo”

Competenze di gestione delle relazioni

umane e organizzative

11. Empatia

12. Persuasione e influenza

13. Negoziazione

14. Lavoro di gruppo e cooperazione

15. Assertività

16. Leadership

17. Sviluppo degli altri

18. Consapevolezza organizzativa

19. Impegno verso l'organizzazione

20. Orientamento al cliente

21. Costruzione di reti relazionali

22. Attenzione alla reputazione professionale

23. Indifferenza al rifiuto

24. Comunicazione verbale

25. Comunicazione scritta

34

Le competenze “di successo”

Competenzecognitive

e di diagnosi

26. Pensiero analitico

27. Pensiero sintetico

28. Pensiero sistemico

29. Analisi quantitativa

30. Uso di concetti

31. Costruzione di teorie

32. Obiettività sociale (diagnosi organizzativa)

33. Diagnosi delle proprie competenze

34. Diagnosi di problemi

35

Le competenze “di successo”

Competenze di affrontamento

35. Potenziamento dell' autoapprendimento

36. Soluzione di problemi

37. Sviluppo di soluzioni creative

Da Spencer L.M., Spencer S.M., Competenza sul lavoro

36

Come crescono le competenze

rielaborazione da Nonaka 1997 - Ruffino 2001

37

Gli “attrezzi” del LongLifeLearning

Autoapprendimento (libri, internet, osservazione…)

Formazione (corsi, e-learning, mentoring…)

Cura del capitale sociale (vita sociale…)

Dialogo e ascolto (relazioni autentiche…)

Esperienze sfidanti (estero, cambiamenti…)

Prove e simulazioni (tirocini, lavori a termine…)

38

39

Gestire le organizzazioni

Stili di leadership

Team

Sviluppare le competenze, potenziare le persone

40

Cos’è la leadership

“Capacità di influenza su una persona o un gruppo, derivante dalla personalità e dal riconoscimento”

Autorità: potere formaleAutorevolezza: potere riconosciutoPotere: capacità di influenza

41

Cos’è la leadership

leadership

Groupship (essere gruppo)

Membership (essere membri)

• realizzare i propri obiettivi• stare bene personalmente

• realizzare obiettivi comuni• stare bene insieme

• ridefinire obiettivi• far esprimere le persone• verificare i risultati• premiare, motivare…

EQUILIBRIO

42

Stili di leadership Leader autoritario: autocratico/paternalista

“me ne occupo io per te; chi è che comanda qui?” Leader cooperativo: coinvolgimento

“decidiamo insieme” Leader manipolativo: influenza

“credimi, è la cosa migliore; al tuo posto farei..” Leader chiarificatore: presa di coscienza

“discutiamone, ti spiego, hai capito la situazione?” Leader laissez-faire: disinteresse/superiorità

“lascia che facciano; ne verranno fuori; non contano niente”Elaborazione da Maisonneuve

43

Caratteristiche del leaderOgni leader può essere orientato per caratteristiche personali all’una o all’altra funzione:

 

“DARE”Da amicizia, aiuto

Allevia tensioniComprende, ascolta

“DARE”Da amicizia, aiuto

Allevia tensioniComprende, ascolta

“ESSERE”E’ affidabileE’ un buon

organizzatoreE’ creativo

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Come gestire la leadership?

ConoscenzaConsapevolezza

Coerenza

Propria personalità

Organizzazione SOFT

Cultura organizzativa, valori, clima

Organizzazione HARD

Struttura interna, regole,

procedure

Caratteristiche risorse umane

Sfide ambiente esterno

45

Stili di leadership

Interesse per il compito, la produzione

Interess

e

alle

relazion

i,

alle

persone

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LEADERSHIP .. E .. MANAGEMENT

MANAGEMENT LEADERSHIPGestione delle risorse visibili Gestione di risorse invisibili

PIANIFICARE PRODURRE SIGNIFICATI

Prevedere il futuro e determinare gli obiettivi

PROGRAMMARE

Predefinire le azioni

ORGANIZZARE

Equilibrare i mezzi con i fini

CONTROLLARE

I processi tecnici di conversione e

l’adeguatezza input/output

Il mercato/ambiente di riferimento e cosa

influenza

I processi sociali ed i comportamenti

con il linguaggio (dizionario organizzativo)

con il ritualismo

con l’idealizzazione

con la simbologia degli spazi

con la mitologia, gli aneddoti, le piccole storie

che fanno cultura

PENSARE AL PLURALE

Obiettivi dell’organizzazione

Aspettative/motivazioni delle diverse persone

ORGANIZZARE LE SPERANZE

MOTIVARE

GUIDARE LE PERSONE, FARLE CRESCERE

47

Imparare a riconoscere gli stili

48

Riconoscere i gruppi

Gruppi “naturali” e “artificiali”

Gruppi “formali” e “informali”

Lavoro di gruppo, gruppi di lavoro,

teamwork, teambuilding, ….

Riconoscere le “dinamiche di

gruppo”

49

Un gruppo efficace… Dedizione, appartenenza (groupship)

Gruppi naturali, occasioni extralavoro, riconoscimenti collettivi

Obiettivi chiari e condivisi Scambio/confronto o costruire insieme? Scritto, misurabile; discusso e

condiviso

ComposizionePer scambio, ampio; per operatività, poche persone, complementari

CompetenzeCoerenti con obiettivo; assortite: di merito, di relazione, di

conduzione…

Strumenti adeguatiBudget, informazioni, materiali, risorse, spazi, tempi

Metodo di lavoroProcedure condivise, tempi definiti, compiti definiti, prodotti attesi.

50

Membri attivi di gruppi di lavoro …

Ascoltare attivamente (prestare interesse, leggere tra le righe, attenzione al non verbale, ecc.)

Comprendere (mettersi nei panni di, valutare punti di vista diversi, ecc.)

Prestare attenzione alle piccole cose (riconoscimento, ringraziamento, saluto, ecc.)

Essere coerenti (con flessibilità e capacità di adattamento)

Dimostrare ragionevolezza e capacità di mediazione (ammettere i propri errori, non irrigidirsi, cercare soluzioni condivise)

Contribuire (condividere, trasferire competenze, favorire la crescita degli altri e del gruppo)

51

Le dinamiche di gruppo

Sono le interazioni messe in moto dagli atteggiamenti, le emozioni, i pensieri, le motivazioni di una persona nei riguardi di altre,

venendosi a stabilire tra di esse un rapporto di interdipendenza, ovvero uno stato di equilibrio sempre attivo e dinamico, capace di modificare progressivamente le convinzioni, gli atteggiamenti e i

comportamenti di ciascuna.

Noi siamo abituati a dare importanza a ciò che i gruppi realizzano, al contenuto, piuttosto che al processo attraverso cui viene raggiunto

l’obiettivo. Ma non si può ignorare il processo e le dinamiche; alla fine anche il contenuto ne soffrirà, perché contenuto e processo sono in

strettissima relazione. 

Questi sono precisamente i motivi per cui le DINAMICHE DI GRUPPO sono importanti.

52

Dinamiche “tipiche” nei gruppi …

Nei gruppi vi sono sequenze di eventi e fenomeni che tendono a ripetersi:La pressione a conformarsi: intesa come tendenza da parte dei membri del gruppo a conformarsi alle idee dominanti all’interno del gruppo stesso.Il rifiuto da parte del gruppo: i soggetti con idee contrastanti rispetto a quelle dominanti nel gruppo tendono ad essere “rifiutati” dal gruppo stesso, emarginati, messi in disparte (vedi autostima)  La distribuzione dei ruoli: come tendenza alla differenziazione tra i membri del gruppo e conseguente acquisizione di ruoli diversi, ad esempio: chi media, chi trascina il gruppo, chi incita, ecc.

53

I ruoli “fissi” nei gruppiRuoli di COMPITO

Orientatore Dà obiettivi al gruppo Cosa stiamo facendo? Perché? A cosa serve?

Cerca-notizie Mette in evidenza le carenze informative

Sappiamo cosa stiamo facendo? Siamo sicuri?

Dispensa-notizie Fornisce informazioni utili al lavoro

Dovreste sapere che…, vi dico che..

Cerca-opinioni Fa emergere le idee altrui Ma tu che ne pensi?

Dispensa-opinioni Esprime il proprio punto di vista

Secondo me…

Chiarificatore Cerca di superare la confusione Diamoci un metodo, il problema è che...

Sintetizzatore Trova relazioni e sintesi tra le idee diverse

O facciamo così, o così…

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I ruoli “fissi” nei gruppi

Ruoli di MANTENIMENTO

Incoraggiatore Valorizza opinioni altrui, incoraggia i marginali

Fammi capire meglio; mi interessa quello che dicevi

Rilanciatore Richiama l’attenzione su cose rimaste inascoltate

Secondo me lui ha detto una cosa importante…

Mediatore Ricompone il disaccordo, riduce la tensione

Stiamo calmi; c’è un elemento comune…

Collante Mantiene la coesione del gruppo sopra tutto

Non litighiamo; mi sembra una condizione accettabile

Custode di norme Richiama a regole, metodi, obiettivi fissati e condivisi

Vi ricordo che l’obiettivo era.. Ci siamo detti che…

Ascoltatore Parla poco o nulla, ma ascolta attivamente

(Annuisce con la testa, guarda chi parla, scrive)

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I ruoli “fissi” nei gruppi

Ruoli EGOCENTRICI

Ostacolatore Trova sempre problemi, dettagli, complicazioni

Senza questo… Secondo me prima dovremmo..

Dominatore Impone il proprio punto di vista (Ripete più volte la stessa idea dopo interventi altrui)

Cacciatore di premi Cerca solo il consenso, il successo, far ridere…

(Si uniforma al leader, dà ragione a tutti, fa battute)

Cinico Non vuole rischiare, non vuole compromettersi

Non serve a un c… Vi stanno prendendo in giro

Gregario Sfrutta il lavoro degli altri (Passività, disinteresse, parla solo se interrogato)

Elaborazione da Jelfs, Tecniche di animazione

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Sviluppare le competenze

Sviluppare le competenze per rafforzare le organizzazioni

Diverse strategie:Formazione “tradizionale”Apprendimento on-the jobEmpowerment personaleLearning organization

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Tutorship, mentoring, coaching, empowerment …

Tutorship: affiancamento, sia per l’aspetto di contenuto che di integrazione organizzativa, da parte una persona che svolge il mio stesso lavoro, o l’ha svolto in passato.

Mentoring: guida, esempio, da parte di una persona esperta per favorire la “crescita” della persona assistita (a cui lasciare il suo posto o riprodurlo).

Coaching: (derivazione sportiva “motivatore”, “animatore”, “custode degli obiettivi”, “sergente di ferro”) aiuto nel definire obiettivi personali o di lavoro, definizione di piani (cosa, come, in che tempi), verifica periodica (15 gg, mensile, 2 mesi max.), sostegno, rilancio, riformulazione.

Empowering: potenziamento delle capacità organizzative e personali, favorire la consapevolezza delle personali aree di miglioramento (potenzialità, punti di forza e di debolezza) dell'individuo sia in quanto "persona" sia in quanto inserito nell'organizzazione.

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Learning organization

Organizzazione che apprendeOrganizzazione fatta di sapere

Archivi e giacimenti informativiLLL (corsi, e-learning,

aggiornamento..)Rotazione nelle posizioniFormazione e tutorship in ingressoAffiancamento (tutor, mentor,

coach..)

Consigli di lettura Organizzazione Butera F., L'orologio e l'organismo, Franco Angeli, Milano, 1985. Butera F., Il castello e la rete, Franco Angeli, Milano, 2002. Callini D., Leggere le organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 2001. La Rosa M., Soggetti e organizzazioni, Franco Angeli, Milano, 1995. Morgan G., Images. Metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano, 2007.

Competenze per il lavoro Ajello A. M. e Meghnagi S., La competenza tra flessibilità e specializzazione, Franco Angeli, Milano, 1998. Civelli -Manara, Lavorare con le competenze, Guerini, Milano, 1997. Cortellazzi S, Pais I., Il posto della competenza, Franco Angeli, Milano, 2001. Isfol, Apprendimento di competenze strategiche, Franco Angeli, Milano, 2004. Nonaka I. Takeuchi H., The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell’innovazione, Guerini &

Ass., 1997. Spencer - Spencer, Competenza nel lavoro, Franco Angeli, Milano, 1995.

Leadership Quaglino, Leadership, Cortina, Milano, 2000. Bennis W., Burt N., Anatomia della leadership, Franco Angeli, Milano, 1987.

Team building e gestione dei gruppi Jelfs, Tecniche di Animazione, ElleDiCi, Torino, 1986. Maisonneuve, La dinamica di gruppo, Celuc, Milano, 1973. Quaglino, Casagrande, Castellano, Gruppo di lavoro - Lavoro di gruppo, Raffaello Cortina Editore, Milano,

1992.

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Siti utili

http://it.wikipedia.org/wiki/Competenza (utili anche i link)

www.psicologiadellavoro.org (sito tecnico, utile voce argomenti)

www.12manage.com (sito tecnico ma molto completo, in inglese)

www.psicopolis.com/psilavorg/links2.htm (sitografia di settore)

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GRAZIEDELL’ATTENZIONE

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